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GESTION PAR OBJECTIFS par Louis Bergeron1
Introduction Ce modle de gestion fondamental compte autant de
partisans que de dtracteurs. Il ne constitue pas un remde universel
tous les problmes organisationnels, comme on le prsente parfois;
mais plutt une faon sense parmi dautres, de grer une organisation.
Ce texte vise donc prsenter une vision nuance de la question.
Origine Peter Drucker2 est considr comme le pre de la gestion
par objectifs ou GPO. Son vibrant plaidoyer sait convaincre et
demeure dactualit. En gardant un esprit ouvert, on comprend
rellement les principes fondamentaux sur lesquels sappuie cette
philosophie de gestion, qui vise autant aider lorganisation que
lindividu se dvelopper. Lemphase doit passer dune gestion des
activits en elles-mmes une gestion centre sur les objectifs
organisationnels. Il touche entre autres la planification
stratgique, au marketing, la finance, la comptabilit, la gestion
des ressources humaines, la gestion des oprations, etc. Revenir aux
sources permet au lecteur de constater quon sloigne souvent des
principes quil tablit clairement lorigine. On peut lui reprocher
une approche centre uniquement sur la satisfaction des besoins de
clients situs lextrieur de lorganisation, ngligeant ainsi ceux
situs lintrieur de celle-ci. Aussi, on constate une approche trs
quantitative omettant les lments comportementaux relis latteinte
des objectifs.
Usages La GPO peut servir au cours des quatre phases classiques
du management planification, organisation, direction et contrle.
Les gestionnaires de tous les niveaux et parfois mme les employs
peuvent lutiliser, pourvu que leur poste
1 Texte rdig en rfrant une exprience de travail personnelle
ainsi qu divers documents sur la question. 2 Drucker, Peter, The
Practice of Management, New York, Harper & Row, 1954.
Drucker, Peter, Managing for Results, New York, Harper &
Row, 1964.
Excellent rsum des ides de Peter Drucker sur la GPO dans :
Tarrant, John. J., Drucker : The Man Who Invented The Corporated
Society, Boston, Cahners Books, 1976, chapitre 6.
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Louis Bergeron Gestion par objectifs Principes de base 2
laisse place une certaine initiative. Comme outil de
planification et de contrle, on peut difficilement trouver mieux.
Elle constitue aussi une excellente mthode dvaluation du rendement
utiliser seule ou en complment dune autre base idalement sur les
comportements. Cependant, on doit utiliser le processus fondamental
de GPO. En effet, on fait parfois croire faussement aux gens quils
fonctionnent par objectifs. Cette situation se prsente souvent pour
les employs auxquels le suprieur transmet sans ngocier des portions
de ses objectifs.
Modle de la GPO Voyons tout dabord un schma classique souvent
utilis pour prsenter lorganisation dune manire systmique. Il sagit
simplement de la voir comme un lieu de transformation dinputs
(intrants) en outputs (extrants). On la retrouve dans de nombreux
volumes sous plusieurs formes.
Transformation Outputs Inputs Ce modle sert de fondement celui
de la gestion par objectifs (GPO), un outil de gestion connu et
prouv. La figure suivante sert de transition avant la prsentation
du schma classique de la GPO.
Ressources Activits Objectifs Besoins Clients
On remarquera que la planification en GPO se fait dans le sens
inverse de lexcution. On comprendra pourquoi dans la section
suivante.
Planification
Ressources Activits Objectifs Besoins Clients
Excution
Planification selon le modle de la GPO On utilisera un document
sur lequel on retrouvera les divisions suivantes :
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Louis Bergeron Gestion par objectifs Principes de base 3
Excution
Clients Besoins Objectifs Activits Ressources
Planification
On constate la primaut des besoins des clients dans lorientation
de notre travail. Ceux-ci se dfinissent comme des systmes auxquels
on rend service. On value leurs besoins le plus concrtement
possible. Ensuite vient la formulation des objectifs rpondant aux
critres suivants : clairs, prcis, dsirables, mesurables, ralistes
et dats. Un objectif pourrait prendre une forme comme suit : 1. Que
le 23 mars 2014, le nouvel amnagement du bureau dsir par le
personnel soit complt, aprs consultation avec les intresss.; 2.
Quavant le 4 avril 2014, un rapport ait t produit mon suprieur lui
indiquant au moins deux sources nouvelles dapprovisionnement pour
la matire premire XYZ, avec les prix, les dlais de livraison et les
cots de transport.; 3. Quavant le 16 mai 2014, une lettre soit
parvenue au cgep XYZ, lui indiquant combien de stagiaires notre
organisation peut accepter, quelles dates et pour combien dheures
chaque visite.; 4. Que pour la priode du 1er juin 2014 au 1er
dcembre 2014, le dlai de rglement des comptes payer diminue de 20 %
relativement la priode prcdente. Ensuite, on dtermine les activits,
par lesquelles nous atteindrons les objectifs, avec leurs dates. En
gnral, on retrouvera plusieurs activits pour chaque objectif. On
dbutera chaque phrase par un verbe daction linfinitif. Finalement,
on tablit les ressources humaines, physiques et financires. Aprs
une premire rdaction, on doit hirarchiser les objectifs. En effet,
notre environnement contient une foule de clients avec une
multitude de besoins. Il faut donc user de jugement pour liminer
certains clients ne nous appartenant pas ou encore certains besoins
non fonds. Cela peut occasionner des remises en question
difficiles, mais toujours profitables. On doit absolument considrer
le lien entre les ressources et les besoins quelles serviront
combler pour bien allouer les premires, spcialement en situation de
pnurie. Mme en priode dabondance, lthique nous oblige un usage
rationnel des biens dont on dispose. Drucker savre particulirement
clair sur cette question fondamentale qui pour lui justifie
pleinement ladoption de la GPO.
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Louis Bergeron Gestion par objectifs Principes de base 4
tablissement et ngociation des objectifs Sous une forme
simplifie laide dun organigramme, visualisons le mode dtablissement
et de ngociation des objectifs. Ce quon dcrit pour les
gestionnaires des secteurs 1.1.3 et 1.3.3 sapplique videmment
partout, mme si on ne lindique pas au schma pour ne pas lalourdir
inutilement.
Directeur gnral
Rdige les objectifs A,B,C,D,E et F. Conserve A et B. Dlgue le
reste.
Cadre suprieur
1
Reoit C et D. Ajoute G et H. Conserve C et G. Dlgue D et H.
Cadre suprieur
2
Cadre suprieur
3
Cadre in- termdiaire
1.1
Cadre in- termdiaire
1.2
Cadre in- termdiaire
1.3
Reoit D. Ajoute I et J. Conserve D et I. Dlgue J.
Cadre de 1er niveau
1.3.1
Cadre de 1er niveau
1.3.2
Cadre de 1er niveau
1.3.3
Reoit J. Ajoute K et L. Conserve J et L. Dlgue K ses
employs.
Processus de ngociation des objectifs
Quand on mentionne quon dlgue un objectif un subalterne, il faut
dans la mesure du possible, procder dune manire participative. En
effet, celui qui reoit lobjectif doit laccepter, sinon il le
laissera traner. Par contre, il existe des circonstances o le
gestionnaire peut devenir autocratique, cause du caractre
fondamental de lobjectif pour lorganisation. Le subordonn ne doit
pas travailler uniquement sur ce qui lintresse et ngliger les dsirs
de ses suprieurs. En acceptant leurs demandes, il gagne un pouvoir
de marchandage, qui lui permet de leur suggrer et mme de leur
imposer ses propres objectifs.
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Louis Bergeron Gestion par objectifs Principes de base 5
La ngociation en GPO fait voluer lindividu et savre un de ses
lments essentiels. Elle reprsente un aspect dvelopper, mais en
tenant compte de lorganisation avant tout. En rsum, le style de
direction du suprieur se situerait dans la zone ombrage de la
grille de Blake & Mouton qui suit, soit de 9,1 9,9.
Intrt pour la production1 2 4 5 6 7 8 9
2
3
4
5
6
7
8
9
13
Intrt pour les relations humaines
Grille de Blake & Mouton
AutocratiqueAnmique
Club social
Intermdiaire
Participatif
Avantages Pour lindividu La GPO permet de dvelopper plusieurs
qualits chez un individu : honntet, confiance en soi,
professionnalisme, discipline, autonomie, maturit, ralisme,
logique, sens de la ngociation, habilet rdiger des documents, etc.
Il devient matre de son fonctionnement au sein de lorganisation, il
sait o il sen va et il fait automatiquement de la gestion du temps.
Il vite de sombrer dans la gestion par activits (GPA), systme o il
se laisse mener par les autres dans
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Louis Bergeron Gestion par objectifs Principes de base 6
ltablissement de ses tches. ce moment, il vogue la drive en
attendant que quelquun le pousse dans une direction prcise. La
visualisation de ses objectifs aide le gestionnaire mieux
communiquer ses subordonns ce quil attend deux. Au niveau de
lvaluation, qui portera sur des rsultats obtenus et non sur sa
personnalit, lindividu devient impliqu dun bout lautre. En effet,
il participe la dtermination des normes de russite (rdaction des
objectifs au dbut dune priode), la mesure des rsultats (rapports de
fin de priode), la comparaison normes versus rsultats et
finalement, la discussion qui en dcoulera. Son suprieur devient
plus un conseiller quun juge et tous les deux, travailleront autant
btir lavenir qu analyser le pass. Lvaluation devient formatrice au
lieu de punitive.
Pour lorganisation Lorganisation devrait bnficier dune
amlioration de productivit, par une meilleure gestion du temps.
Elle peut tablir le lien entre les ressources donnes ses
gestionnaires et des rsultats concrets. La diffusion dobjectifs,
grce aux rapports priodiques, cre un effet dentranement, car chacun
peut voir la contribution des autres la progression de
lorganisation. Elle sait qui fait quoi et qui a la meilleure
production. Elle dispose dune base plus juste pour procder des
mouvements de personnel ou encore pour tablir la rmunration.
Gnralement, les valus accepteront mieux les dcisions prises leur
sujet. Cependant, si le systme vise trop punir, il peut tre boycott
par les intresss dont la collaboration savre essentielle. Elle na
pas besoin dtablir un systme de surveillance quotidien, puisque les
gestionnaires devront rendre compte de latteinte de leurs objectifs
une date donne. Le suprieur jouant un rle plus positif auprs de son
subalterne que dans un systme conventionnel, on peut constater une
amlioration du climat organisationnel.
Inconvnients Pour lindividu Sil ne peut dvelopper les qualits
que ncessite la mthode, lindividu ne pourra fonctionner
adquatement, subira un stress important, puisque son incomptence
apparatra au grand jour et finalement, lorganisation pourra
lliminer ou encore, il songera par lui-mme changer de poste.
Ltablissement dobjectifs ncessite du temps et des efforts, de mme
que rdiger des rapports expliquant le niveau datteinte de ceux-ci.
On augmente donc le formalisme de la procdure
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Louis Bergeron Gestion par objectifs Principes de base 7
administrative. Le fait dtre valu seulement selon les rsultats
quantifiables peut savrer frustrant. Finalement, on nglige
lvaluation des comportements, une dimension essentielle du
travail.
Pour lorganisation Limplantation dure gnralement quelques annes
et cote assez cher, car on fonctionne dans une dmarche de
dveloppement organisationnel ou DO3. En plus, on peut investir sans
succs si la rsistance au changement savre trop grande. On devra
composer avec une paperasse accrue. Comme on ignore les rsultats
non quantifiables et quon omet de mesurer les comportements des
gestionnaires, en se centrant uniquement sur les rsultats
quantifiables, on nglige certaines dimensions de lvaluation et on
peut valuer injustement certaines personnes. Celles-ci peuvent
ngocier des objectifs infrieurs leurs possibilits, afin de pouvoir
toujours les atteindre.
Lien avec le dveloppement organisationnel Comme limplantation de
la GPO ncessite une dmarche de DO, on doit travailler en partant de
la haute direction et descendre progressivement vers la base de la
pyramide hirarchique. En plus, il faut suivre les trois tapes
classiques : 1. Sensibiliser lorganisation au fait quelle doit
passer de la GPA la GPO (dgel); 2. Implanter le nouveau systme
(mouvement); 3. Sassurer que lorganisation continuera avec la GPO
(regel). Cette dmarche se fera normalement laide dun consultant
interne ou externe nomm agent de changement. Ensuite, le concept de
courroie de transmission savre ici essentiel, puisquun gestionnaire
doit pouvoir jouer un rle de formateur auprs de ses subalternes
avant, pendant et aprs que ceux-ci suivront les cours. Finalement,
le tout se fait avec les approches socio-technique et
systmique.
Conclusion Le texte prcdent visait prsenter succinctement la
GPO, une mthode de gestion fonde sur des principes logiques, mais
quil faut prendre le temps de bien tudier avant dappliquer. Comme
outil dvaluation du rendement, on doit considrer quun systme idal
combinerait la mesure de latteinte des objectifs et lanalyse des
comportements utiliss dans ce dessein.
3 Prononcer do, le d tant mis pour dveloppement.
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Atteindre ses objectifs Adopter des comportements
corrects
+
=
Gestion par objectif idale
Exercice Il sagit dvaluer votre propre performance au travail,
partir de la matrice suivante, qui combine comportements et
objectifs, en indiquant un X dans la case reprsentant la situation
la plus courante que vous vivez. Vous pouvez aussi valuer dautres
personnes en indiquant leur nom.
2 Objectifs atteints compltement
1 Objectifs atteints partiellement
0 Objectifs non atteints
0 Comportements ngatifs 1 Comportements
neutres 2 Comportements
positifs
