AgendaGérer en configuration 7. Identifier et impliquer les parties prenantes tel que planifié 8. Suivre et contrôler le processus 9. Évaluer la conformité de manière objective

Copyright Alcyonix 2005

Daniel Henry et Marc TailleferQuébec, 2005-10-26

® CMMI, Capability Maturity Model, Carnegie Mellon sont enregistrés auprès du U.S. Patent and Trademark Office par Carnegie Mellon Universitysm CMM Integration, SCAMPI et SEI sont des marques de service de Carnegie Mellon University


Agenda1. Bénéfices à mettre en œuvre les

meilleures pratiques du CMMI?

2. Où mettre en place ces processus?

3. Quand / par quoi / où commencer?

4. Quels sont les bénéfices des « certifications » du SEI?


CMM_ depuis 20 ans !• 2000: CMMI v 1 simplifié, il intègre

logiciel et systèmes TI• 2002: CMMI v 1.1• Progression d’utilisation dans les

pays où se fait du logiciel et de l’intégration.


Bénéfices d’affaires• Améliorer la satisfaction client • Améliorer l’efficacité du processus

de développement logiciel • Améliorer la qualité des livrables • Atteindre le niveau 2-5? de maturité

CMMI: coûts d’opérations• Gérer par processus offre un

meilleur contrôle et un meilleur encadrement


Gestion horizontale ou verticale ?

Processus #1

Processus #2

Processus #3

Processus # n

• La haute direction ne sait que répondre concernant la gouvernance et le contrôle des processus TI. (Cefrio 2004)

• Lockheed Martin: 30 % dámélioration en intégrant ses processus d’ingénierie

• IBM: Time to market diminué de 75% et économise 9 milliards de $

• Fonctionner par processus, une culture à développer!


Bénéfices à mettre en oeuvre?• Pourquoi mettre en

œuvre, nous allons pas si mal que cela présentement!!

• Nous n’avons pas tellement de temps pour s’améliorer

• Finalement il n’y a personne ne va s’en apercevoir!


Bénéfices à mettre en œuvre?SEI, mars 2005:

• 38% de diminution des coûts• 50% dámélioration de la

rencontre des échéances• 50% dámélioration de la

productivité• 50% dámélioration de la

qualité• 14% d’amélioration de la

satisfaction de la clientèle• Retour moyen sur

investissement de 3:1

Rapport ASQ, avril 2005

• Q-100 dépasse de 10% le S&P 500


Où mettre en place ces pratiques?

5 niveaux de maturité organisationnelle:5- En optimisation (en boucle d’…)4- Gestion quantitative (gestion

statistique)3- Personnalisé (adapté au projet)2- Discipliné (par projet s )1- Chaotique / héroïque !

En approche continue


Les pratiques génériques 1. Établir une politique organisationnelle

traitant de la planification et mise en œuvre du processus

2. Planifier le processus3. Fournir les ressources4. Assigner les responsabilités5. Former les gens qui mettent en œuvre et

soutiennent le processus6. Gérer en configuration7. Identifier et impliquer les parties

prenantes tel que planifié8. Suivre et contrôler le processus9. Évaluer la conformité de manière

objective10. Revoir les résultats et le statut du

processus avec la haute direction (réf. 1).


Étendue d’une mise en œuvre

Organizational Innovation and DeploymentCausal Analysis and Resolution5 Optimizing

4 Quantitatively Managed

3 Defined

2 Managed

ContinuousProcess Improvement

QuantitativeManagement

ProcessStandardization

BasicProjectManagement

Organizational Process PerformanceQuantitative Project Management

Requirements DevelopmentTechnical SolutionProduct IntegrationVerificationValidationOrganizational Process FocusOrganizational Process DefinitionOrganizational Training Integrated Project Management Risk Management

Decision Analysis and Resolution

Requirements Management Project PlanningProject Monitoring and ControlSupplier Agreement Management (NA)Measurement and AnalysisProcess and Product Quality AssuranceConfiguration Management

1 Initial

Process AreasLevel Focus


Où commencer ?


Où commencer?

5 niveaux de maturité organisationnelle:5- En optimisation (en boucle d’…)4- Gestion quantitative (gestion

statistique)3- Personnalisé (adapté au projet)2- Discipliné (par projet s )1- Chaotique / héroïque !

En approche continue


Transport Solutions Division

SCAMPI APresented by Daniel Henry

(Standard CMMI Appraisal Method for Process Improvement)with SW-CMM 1.1

a

Kick off Meeting

Presented by Denis St. Pierre

December 6th, 2004

CMMI and CMM Integration are service marks of Carnegie Mellon University. CMM, Capability Maturity Model, and Capability Maturity Modeling are registered in the U.S. Patent and Trademark Office

Évaluation CMMI® de type

SCAMPI ACMMI-SE/SW/IPPD/SS Version 1.1 Staged ou Continuous


Standard CMMI® Appraisal Method for Process Improvement (SCAMPI) –Class A

• Méthode détaillée et documentée d’évaluation de processus

• Conforme ARC class A

• Utilise CMMI comme modèled’évaluation







Activités SCAMPI

Notes

Validation

Forces et Faiblesse

Présentation finale

Interviews

Consensus

PrésentationCotations

PlanningReadiness Review


Planning: Objectifs d’affaires• Améliorer la satisfaction client • Améliorer l’efficacité du processus

de développement logiciel • Améliorer la qualité des livrables • Atteindre le niveau 2-5? de maturité

CMMI


• Société, département, projet

• Sponsor

Planning: Unité Organisationnelle


Une équipe d’évaluation SCAMPI est• Une équipe de personnes

expérimentées qui met en oeuvre un processus d’évaluation d’une “organisation”

• Composée d’externes et d’internes à l’organisation.

• 4 à 9 personnes, y compris le responsable d’évaluation (LeadAppraiser)


Membres de l’équipe SCAMPI• Interne

– Évaluateur 1– Évaluateur 2– Évaluateur 3– Évaluateur 4

• Externe– Alain Bret– Antoine Nardèze

• Alcyonix Inc. – Daniel Henry (Chef évaluateur)


Consensus• Pratique essentielle d’une équipe

SCAMPI A : les décisions d’équipese prennent par consensus

• Le consensus est un constatacceptable par tous les membresd’équipe : tous peuvent le “défendre”, personne ne s’y oppose


• Technique:

• “Oui, c’est la solution que j’auraichoisie moi-même.”

• “Ce n’est pas ma solution préférée, mais elle est acceptable, je peux“vivre avec”, et je la supporte.”

• “Non, cela ne me convient pas et jevais expliquer pourquoi.”

Consensus


Interviewés• 3 Chefs de projets• 2 Manager senior • 6 Concepteurs• 8 Développeurs• 3 AQ/Support/Processus• 1 Ressource humaine• 2 Achat


Étendue de l’évaluation (CMMI SW v1.1 Staged)

Organizational Innovation and DeploymentCausal Analysis and Resolution5 Optimizing

4 Quantitatively Managed

3 Defined

2 Managed

ContinuousProcess Improvement

QuantitativeManagement

ProcessStandardization

BasicProjectManagement

Organizational Process PerformanceQuantitative Project Management

Requirements DevelopmentTechnical SolutionProduct IntegrationVerificationValidationOrganizational Process FocusOrganizational Process DefinitionOrganizational Training Integrated Project Management Risk Management

Decision Analysis and Resolution

Requirements Management Project PlanningProject Monitoring and ControlSupplier Agreement Management (NA)Measurement and AnalysisProcess and Product Quality AssuranceConfiguration Management

1 Initial

Process AreasLevel Focus


Projet 3

Échantillon

Projet 1 Projet 2


Mission de l’équipe SCAMPI

• la réalisation d’une évaluation SCAMPI classe A– Identifier les Forces – Identifier les Faiblesse– Déterminer le niveau de Maturité/Capicité CMMI

La méthode Le Modèle


Types de preuve

•Direct Artifacts

•Indirect Artifacts

•Affirmations


• Les preuves sont des “traces” laissées par les pratiques (spécifiques et génériques) et démontrent objectivement que la pratiqueest mise en oeuvre (fournies par les “sources”)

• La méthode SCAMPI est basée surl’analyse des preuves pour vérifier la miseen oeuvre.

• La vérification consiste en une revue des preuves fournies (base de preuve).

Practice Implementation Indicators (PIIs) = preuves


Exemples

PP SP1.1-1:Establish a top-level work breakdown structure (WBS) to estimate the scope of the project.

Direct artifacts:- top-level WBS- task descriptions- work package descriptions

Affirmations:- “I worked on the WBS team.”- “We used the WBS to generate the estimates.”

Indirect artifacts:- meeting minutes- team charter- WBS development notes


Caractérisation de la mise en oeuvre d’une pratique

• Toutes situations non couvertes ci-dessusNot Implemented (NI)

• Direct artifact absent ou jugé non approprié• Artifacts ou affirmations démontrent une miseen oeuvre partielle

• Une ou + faiblesses significatives constatées

Partially Implemented (PI)

• Direct artifact présent et approprié• Supporté par un indirect artifact et/ouaffirmation

• Une ou + faiblesses constatées

Largely Implemented (LI)

• Direct artifact présent et approprié• Supporté par un indirect artifact et/ouaffirmation

• Pas de faiblesse constatée

Fully Implemented (FI)


Règle de cotation objectif• Un objectif est satisfait (S) si et seulement si

– Toutes les pratiques associées sontcaractérisées au niveau organisation : LI ou FI

ET

– L’ensemble des faiblesses n’a pas d’impactsignificatif sur l’atteinte de l’objectif

• Sinon : l’objectif est coté “U” (Unsatisfied) et l’équipe doit pouvoir expliquer comment les faiblesses associées amènent à ce résultat.


Satisfaction des PA•Satisfied Si et seulement si tous les objectifs

spécifiques et génériques du PA considéré sont “S”

•Unsatisfied Un ou plusieurs objectifs dans le PA concerné sont “U”

•Not applicable Le PA est déclaré hors portée et est considéré “non applicable”.

•Not rated Il n’y pas suffisamment d’information disponible permettant d’établir la cotation pour ce PA.


Détermination du niveau de maturité• Pour atteindre un niveau N :

– Tous les PA du niveau N et des niveaux inférieurs sont satisfaits ou non applicables.


Exemple de profil

Defined

Decision Analysis & ResolutionRisk ManagementIntegrated Project ManagementOrganizational TrainingOrganization Process DefinitionOrganization Process FocusValidationVerificationProduct IntegrationTechnical SolutionRequirements Development

Quantitatively Managed

Quantitative Project ManagementOrganizational Process Performance

Optimizing

Causal Analysis & ResolutionOrganizational Innovation and Deployment

Managed

Configuration ManagementProcess & Product Quality AssuranceMeasurement & AnalysisSupplier Agreement ManagementProject Monitoring & ControlProject PlanningRequirements Management

satisfied

unsatisfied

not applicable

not rated

NA

NR


Références

• http://www.sei.cmu.edu/cmmi/presentations/euro-sepg-tutorial/• Appraisal Requirements for CMMI (ARC), V1.1• SCAMPI Method Definition Document (SMDD), V1.1• CMMI Staged SW v1.1• Un itinéraire fléché vers le CMMI, Richard Basque, Dunod, Paris,

2004 (préfacé par Mike Conrad, co-auteur du CMMI anglais)• Interpreting CMMI for Service Organizations, a Systems

Engineering and Integration Services Example, SEI, Nov. 2003• Interpreting CMMI for Operations Organizations, SEI, April 2002


Questions?

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Documents

AgendaGérer en configuration 7. Identifier et impliquer les parties prenantes tel que planifié 8. Suivre et contrôler le processus 9. Évaluer la conformité de manière objective