Guide de d©veloppement personnel et professionnel pour managers et cadres

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Eacuteconomiste et sociologue Claude Billet est intervenu commeconsultant dans de nombreuses entreprises agrave travers le mondeExpert en Management des ressources Humaines il a piloteacute laDRH drsquoune grande entreprise du secteur multimeacutedia Il co-animeaujourdrsquohui le cabinet de conseils Reacuteseau Pensant speacutecialiseacutedans le deacuteveloppement personnel et professionnel des managers

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Agrave Nathalie Fabrice Annabelle-Sarah et Quentin

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Sommaire

Introduction 11

Premiegravere partie

Ecirctre soi-mecircme

I Inspirer confiance 17ndash Les caracteacuteristiques de la confiance en soi 18ndash Comment deacutevelopper la confiance en soi 21ndash Lrsquoutiliteacute des eacutemotions 24ndash Les origines de la confiance en soi 32

II Geacuterer son stress 38ndash Qursquoest-ce que le stress 38ndash La reacutegulation du stress 43ndash Les diffeacuterentes meacutethodes de controcircle du stress 46

III Parler en public 55ndash Lrsquoart oratoire 55ndash Parler aux clients 62

IV Geacuterer son temps 67ndash La tyrannie de lrsquourgence 67ndash Les maladies de la gestion du temps 69ndash Les regravegles de la gestion du temps 76

V Affirmer son leadership 81ndash Les points cleacutes du leadership 82ndash Leadership et reacutevolution numeacuterique 88

Sommairebull 55

ndash Leadership et pouvoir 93ndash Dix leviers pour ameacuteliorer son leadership 97

Deuxiegraveme partie

Eacutevaluer

VI Conduire un entretien drsquoeacutevaluation 105ndash Le deacuteroulement de lrsquoentretien 106ndash Les points essentiels de lrsquoentretien 111

VII Eacutevaluer la compeacutetence 117ndash Deux approches de lrsquoeacutevaluation des compeacutetences 117ndash Lrsquoapproche organisationnelle 119ndash Lrsquoapproche cognitive et compreacutehensive 128

VIII Eacutevaluer la performance 137ndash Les enjeux de lrsquoeacutevaluation strateacutegique 138ndash Le management partageacute de la performance 147ndash Quantification de la grille drsquoeacutevaluation 153

IX Eacutevaluer le management agrave 360ordm 163ndash Lrsquoeacutevaluation du collaborateur par la hieacuterarchie

ne suffit plus 163ndash Principe du 360ordm 164ndash Les principales utilisations du 360ordm 166ndash Les eacutetapes de mise en œuvre drsquoun 360ordm 166ndash Le rocircle des observateurs 169ndash La preacutesentation des reacutesultats 172ndash Le 360ordm et la coheacutesion drsquoeacutequipe 173ndash Y a-t-il une vie apregraves un 360ordm 175

X Deacutetecter le potentiel 179ndash Les enjeux de la deacutetection du potentiel 179ndash Les assessment centers 186ndash Les eacutetapes de la deacutemarche drsquoeacutevaluation 188

6bull Guide de deacuteveloppement personnel et professionnel pour managers et cadres6

XI Eacutevaluer un processus 197ndash Qursquoest-ce qursquoun processus 197ndash Construire un processus agrave partir du client 201

XII Eacutevaluer une politique priveacutee ou publique 209ndash Processus drsquoeacutevaluation drsquoune politique 210ndash Lrsquoeacutelaboration de lrsquoeacutevaluation 214ndash La deacutemarche drsquoeacutevaluation drsquoune politique 216

Troisiegraveme partie

Accompagner le changement

XIII Conduire le changement 226ndash Les cinq strateacutegies du changement 226ndash Changement et ingeacutenierie peacutedagogique 236ndash Les cinq facteurs favorisant la reacuteussite

du changement 245

XIV Apprendre le changement avec le coaching 247ndash Le manager est un passeur 247ndash Les caracteacuteristiques du coaching 248ndash Dynamiser lrsquoeacutequipe par le coaching 254

XV Manager un projet 260ndash Principes de la conduite de projet 261ndash La planification du projet 265

XVI Deacutevelopper lrsquointelligence eacuteconomique 271ndash Les enjeux de lrsquointelligence eacuteconomique 271ndash Les eacutetapes de mise en place de la veille 277

Sommairebull 77

Quatriegraveme partie

Piloter

XVII Partager lrsquointention strateacutegique 291ndash Les outils de la reacuteflexion strateacutegique 292ndash La place des collaborateurs dans la strateacutegie 298ndash Construire son capital relationnel 304

XVIII Deacutecider 309ndash La formalisation de la deacutecision 310ndash Le rocircle des eacutemotions 319ndash Des meacutethodes pour aider la deacutecision 322

XIX Controcircler lrsquoaction 337ndash Agrave quoi sert un tableau de bord 337ndash Le pilotage de lrsquoactiviteacute 341ndash Lrsquoeacutelaboration des indicateurs du tableau de bord 344

Le systegraveme drsquoinformation 347

Conclusion 353

Index 357

Les pictogrammes utiliseacutesdans lrsquoouvrage

Cet ouvrage se propose de vous fournir des informationspratiques preacutesenteacutees sous une forme attrayante et convivialeLes chapitres traitent de problegravemes concrets illustreacutes par denombreux exemples Les encadreacutes signaleacutes par les pictogrammessuivants vous permettent de repeacuterer drsquoun coup drsquoœil des infor-mations cleacutes de diffeacuterents types

Principe de bon management

Ces encadreacutes vous donnent des indications et des pistes de reacuteflexion

Attention

Ces encadreacutes attirent votre attention sur un point particuliegraverement deacutelicat

Conseil drsquoexpert

Ces encadreacutes vous proposent des meacutethodes qui ont fait leurs preuves pourgarantir le succegraves des techniques eacutenonceacutees dans ce livre

Mot cleacute

Chaque profession a son jargon Ces encadreacutes vous donnent la deacutefinition drsquounterme ou drsquoun concept essentiel agrave la compreacutehension de ce qui est traiteacute dans ce livre

Comment font les autres

Vous trouverez dans ces encadreacutes des exemples et souvent des anecdotes quivous permettront de gagner du temps et de lrsquoefficaciteacute

Eacutevitez le piegravege

Il est impossible de ne jamais commettre drsquoerreurs mais ces encadreacutes vouspermettront drsquoeacuteviter les plus grosses ou les plus inattendues

Check-list du manager

La check-list reacutecapitule les eacuteleacutements essentiels du chapitre

Les pictogrammes utiliseacutes dans lrsquoouvragebull 99

Introduction

C e livre est un pari Son ambition est de fournir un pano-rama des pratiques du management qui souvent nesrsquoacquiegraverent qursquoapregraves de longues anneacutees drsquoexpeacuterience Il

srsquoagit bien de pratiques et non de simples recettes Avec cetouvrage on tente de faire acceacuteder une partie des connaissancestacites au statut de connaissances explicites Il srsquoagit drsquounparcours dans lrsquounivers quotidien du responsable confronteacute agrave dessituations concregravetes de management Il revient drsquoabord aumanager de manifester sa preacutesence dans un environnementprofessionnel qui attend de lui des attitudes des comportementsqui teacutemoignent qursquoil habite veacuteritablement sa fonction et qursquoon araison de lui accorder du creacutedit Installeacute dans sa fonction lemanager se soucie drsquoeacutevaluer les forces et les faiblesses de seseacutequipes et de son organisation Ensuite dans un contexte qui semodifie rapidement le manager est vite confronteacute au change-ment que les raisons en soient internes ou externes Ses eacutequipesattendent de lui qursquoil les accompagne et les aide agrave comprendre etagrave srsquoadapter Il lui faut disposer enfin des principes et des outilsqui permettent de piloter lrsquoaction en planifiant sa strateacutegie et endisposant des tableaux de bord pertinents Ses quatre eacutetapes sontinscrites dans un mouvement une spirale qui fait que lrsquoon repassesuccessivement par les mecircmes eacutetapes mais agrave des niveaux diffeacute-rents fort de lrsquoexpeacuterience acquise Il srsquoagit drsquoun processusdrsquoameacutelioration continue

La premiegravere partie est consacreacutee au deacuteveloppement des capa-citeacutes personnelles du manager Celui-ci doit occuper sa placetoute sa place La hieacuterarchie comme les eacutequipes ont besoin drsquoune

Introductionbull 1111

reacutefeacuterence solide qui inspire confiance Un bon manager estdrsquoabord celui qui est perccedilu comme tel cultiver son image est uneneacutecessiteacute Mais celle-ci repose sur des capaciteacutes essentielles seacutecuriser son eacutequipe en montrant une figure agrave la fois reacutesolue(inspirer confiance) et deacutetendue (geacuterer son stress) savoir parlerpour informer et relancer le dynamisme des collaborateurs(parler en public) avoir du temps pour son eacutequipe (geacuterer sontemps) et enfin affirmer sa puissance personnelle agrave entraicircner et agravegagner (affirmer son leadership)La seconde partie permet au manager drsquoeacutevaluer la soliditeacute de sescollaborateurs et de son organisation Lrsquoeacutevaluation des compeacute-tences drsquoabord avec lrsquoapproche classique des niveaux drsquoexper-tise et deux autres approches post-tayloriennes lrsquoune qui chercheagrave cerner les meacutecanismes intellectuels en jeu dans la compeacutetenceet lrsquoautre qui srsquointeacuteresse agrave la creacuteation de compeacutetence au cœur delrsquoaction (eacutevaluer les compeacutetences) Lrsquoappreacuteciation des perfor-mances repose sur une meacutethode tregraves proche de la culture delrsquoentreprise qui la fait particuliegraverement bien accepter par les colla-borateurs parce qursquoelle correspond agrave ce qursquoils vivent au quoti-dien (eacutevaluer la performance) Elle permet la deacutetection despotentiels pour cerner les futurs responsables de missions defonctions ou de projets (deacutetecter le potentiel) lrsquoappreacuteciation delrsquoefficaciteacute de lrsquoorganisation avec lrsquoeacutevaluation des processus(eacutevaluer un processus) et enfin lrsquoeacutevaluation drsquoune politique(eacutevaluer une politique)La troisiegraveme partie est consacreacutee au changement et agrave son accom-pagnement Un manager est un laquo passeur raquo il aide ses eacutequipes agravesrsquoadapter tout en gardant leur efficaciteacute Les chapitres de cettepartie traitent des points suivants la prise en charge du change-ment et son deacuteploiement (conduire le changement) lrsquoentraicircne-ment de lrsquoeacutequipe pour qursquoelle soit agrave mecircme de passer correctementlrsquoobstacle (coacher) la planification du changement avec lemanagement de projet (conduite de projet) lrsquoeacutecoute de la concur-rence et le maintien du bouclier deacutefensif gracircce agrave la veilleeacuteconomique (deacutevelopper la veille eacuteconomique)

La quatriegraveme partie aborde lrsquoun des facteurs essentiels de la reacuteus-site du manager le pilotage de son action Cela concerne notam-ment les implications et les choix drsquoune strateacutegie (strateacutegiepartageacutee) la prise de deacutecision simple et mysteacuterieuse agrave la fois(deacutecider) le pilotage anticipateur pour ne pas subir (tableau debord)

Le projet de ce livre est drsquoarmer le manager avec des outilsconceptuels de qualiteacute qui puissent srsquoinseacuterer dans la pratiquequotidienne Ce nrsquoest ni un catalogue de recettes ni les souvenirsglorieux drsquoun brillant capitaine drsquoindustrie mais un ouvrage dereacutefeacuterence au quotidien lorsque le manager se pose une questionsur la maniegravere de conduire son action et cherche une reacuteponsepratique

La pratique du Management

Inspirer confiance

L a plupart des grands managers affirme que lrsquoune des cleacutesde leur reacuteussite est de montrer en toute circonstance uneconfiance en soi inalteacuterable Avoir confiance en soi

donner confiance et faire confiance constituent agrave leurs yeux latrilogie du succegraves Plus la compeacutetition est forte et plus laconfiance est un feacutedeacuterateur efficace Les hommes politiquescomme les managers ont besoin drsquohommes et de reacuteseaux en quiils ont confiance et qui leur font confiance Un grand soldatfranccedilais reacutesistant et qui fut eacutegalement Premier ministre PierreMessmer ne dit pas autre chose dans une interview pour la teacuteleacute-vision laquo Lorsque vous avez quinze paires drsquoyeux tourneacutees versvous et qui attendent un ordre qui va leur sauver la vie ou lesenvoyer agrave leur perte il vaut mieux parler clair et droit raquo

La confiance en soi a quelque chose de magique elle apparaicirct oudisparaicirct sans que lrsquoon sache pourquoi Que nos qualiteacutes person-nelles soient reconnues et nous voilagrave habiteacute drsquoune grande seacutecu-riteacute inteacuterieure Mais que surgissent un deacutenigrement unecomparaison deacutesobligeante lrsquoimpression soudaine de deacuteplairealorshellip lrsquoassurance se deacutelite et le sol se deacuterobe De plus dans cedomaine lrsquoeacutegaliteacute nrsquoexiste pas certains manifestent une assu-rance inalteacuterable drsquoautres en paraissent totalement deacutemunisUne collegravegue paraicirct agrave lrsquoaise partout sucircre drsquoelle sans avoir agrave seforcer on la juge aussitocirct ecirctre le pur produit de sa bonne eacuteduca-tion Un autre qui meacuteconnaicirct le code des convenances socialesparaicirct fruste malhabile et pour tout dire sans inteacuterecirct il en vientagrave fuir le monde

Inspirer confiancebull 1717

Agrave la base de cette confiance il y a lrsquoestime en soi Or celle-ciest semble-t-il acquise tregraves tocirct La confiance en soi est en effet lacertitude qursquoon a les ressources neacutecessaires pour faire face agrave unesituation difficile Il srsquoagit drsquoune preacutediction Confiance vient dulatin cum laquo avec raquo et fidem laquo foi raquo Crsquoest le pari que ce laquo soi raquo neva pas vous lacirccher au moment ougrave lrsquoon en a le plus besoin Paridrsquoautant plus facile agrave tenir que lrsquoaccumulation drsquoexpeacuteriencespositives prouve qursquoon a eu raison de se faire confiance Ce senti-ment de force inteacuterieure srsquoeacuteprouve comme un mouvement quiautorise lrsquointerrogation et le doute mais preacuteserve de lrsquoangoisse quiparalyse De plus on eacuteprouve une libeacuteration physique et mentalelorsque sa penseacutee organise le chaos des ideacutees et des sentimentscontraires et adhegravere agrave une forme coheacuterente Alors peut-on deacuteve-lopper pareille qualiteacute Fort heureusement la confiance en soi serenforce la sienne comme celle de son eacutequipe et dans ce cas laconfiance en soi est contagieuse

Les caracteacuteristiques de la confiance en soi

De faccedilon pratique on peut isoler cinq caracteacuteristiques essen-tielles qui permettent de renforcer la confiance en soi en agissantsur chacune drsquoelles de faccedilon approprieacutee

Les cinq caracteacuteristiques de la confiance en soi

Premiegravere caracteacuteristique la confiance en soi fluctuemais ne sombre pas 1

La confiance en soi peut osciller entre des valeurs opposeacutees sansjamais rester colleacutee agrave lrsquoune drsquoentre elles Fluctuat nec mergitur Crsquoest cette oscillation perpeacutetuelle qui est facteur drsquoeacutequilibre Lesautres lrsquoeacutequipe la hieacuterarchie les clients sont favorablement

1 Devise de la ville de Paris Fluctuat nec mergitur laquo Elle est assaillie par lesflots mais ne coule pas raquo

impressionneacutes par lrsquoimpression de force qui se deacutegage drsquounmanager sucircr de lui En fait ils ne perccediloivent pas les oscillationsdu pendule de la mecircme faccedilon qursquoen avion agrave 20 000 pieds lesvagues sur le littoral paraissent immobiles Des eacutepreuves fortespeuvent fragiliser et augmenter momentaneacutement lrsquooscillation dupendule mais lrsquoexpeacuterience et lrsquoentraicircnement permettent dereprendre rapidement la maicirctrise du mouvement autour drsquoun peacuteri-megravetre de fideacuteliteacute agrave soi-mecircme qui est un accord profond agrave unlaquo projet raquo inteacuterieur

Les 5 composantes de la confiance en soi

1 ndash La confiance en soi repose sur le sentiment inteacuterieur que lrsquoon peut faire face etmobiliser les ressources suffisantes Cela suppose une certaine estime de soide ses capaciteacutes

2 ndash La confiance en soi est fondeacutee sur une deacutecision preacutedictive je deacutecide drsquoecirctrecapable dehellip Cette preacutediction repose sur des eacuteleacutements objectifs et sur unevolonteacute

3 ndash La confiance en soi se prouve dans lrsquoaction4 ndash La confiance en soi est indissociable de la prise de risque5 ndash La confiance en soi repose sur la capaciteacute agrave donner du sens agrave lrsquoaction

Deuxiegraveme caracteacuteristique la confiance en soi reposesur une preacutediction et une validationLa confiance en soi repose sur une preacutediction celle drsquoecirctrecapable de mobiliser les ressources suffisantes pour faire faceavec succegraves agrave un situation difficile Cette preacutediction qui est aussiune deacutecision suppose un systegraveme drsquoeacutevaluation en veille continueUne eacutequipe a drsquoautant plus confiance en son chef que celui-ci sepose en interlocuteur solide vis-agrave-vis drsquoelle-mecircme et de sa proprehieacuterarchie Un chef copain ne justifie pas son salaire un chef loin-tain non plus puisqursquoil est absorbeacute par son propre chefLa confiance en soi srsquoexpeacuterimente toujours dans lrsquoaction et parconseacutequent srsquoeacutevalue et se valide Les parcours initiatiques ont cet

objectif mettre le collaborateur en situation de faccedilon agrave connaicirctretoutes les facettes drsquoune filiegravere ou drsquoun meacutetier mais eacutegalement sejauger dans lrsquoaction Dans certaines entreprises japonaises ouallemandes les jeunes diplocircmeacutes parcourent pendant plusieursanneacutees les diffeacuterentes activiteacutes de la firme de faccedilon agrave engrangerune foule de connaissances et drsquoexpeacuteriences Le retour drsquoexpeacute-rience est un proceacutedeacute deacutesormais bien maicirctriseacute qui srsquoapplique auxdonneacutees techniques mais eacutegalement aux pratiques manageacuterialesLa confiance en soi se manifeste par une adaptation rapide auxsituations ineacutedites et la creacuteation de nouvelles reacuteponses Oserinnover manifeste agrave la fois de la confiance en soi en mecircme tempsqursquoelle la renforce dans une boucle vertueuse

Deacutevelopper la confiance en soi

1 ndash Accumuler les expeacuteriences en recherchant les parcours initiatiques qui permet-tent de se confronter agrave des univers peu familiers

2 ndash Eacutevaluer et corriger pratiques par lrsquoutilisation des techniques de retourdrsquoexpeacuterience

3 ndash Srsquoadapter en innovant manifester la volonteacute de sortir des sentiers battus4 ndash Savoir prendre des risques

Troisiegraveme caracteacuteristique la confiance en soi est indissociablede la prise de risqueLa confiance en soi suppose de savoir prendre des risques Orlrsquoentreprise cherche agrave se preacutemunir en permanence contre lesrisques de toute sorte Entre un candidat qui a le profil des respon-sables plus acircgeacutes ndash qualiteacutes qui ont fait leurs preuves ndash et un postu-lant atypique mais plein drsquoenthousiasme et drsquoideacutees nouvelles ilfaut un certain courage pour oser le second Le risque se calculepar rapport agrave lrsquoavenir le premier candidat est parfaitementadapteacute agrave la situation actuelle le second agrave une situation virtuellequi nrsquoexiste pas encore

Quatriegraveme caracteacuteristique la confiance en soi donne du sens agrave lrsquoactionLes individus et les eacutequipes ont le nez sur le guidon Ils ont besoinque leur manager situe peacuteriodiquement leur contribution dans lemouvement de lrsquoentreprise Par exemple la seacutelection des laquo HiPo raquo (Hauts potentiels) se fait pour une part sur le critegravere hauteurde vue qui consiste justement agrave ecirctre capable drsquoun va-et-vientcontinu entre le travail de chacun et lrsquoorientation que prendlrsquoensemble agrave travers la production des eacutequipes Cela va de pairavec la capaciteacute agrave anticiper agrave avoir au moins un coup drsquoavance agraveanalyser lrsquoaction quotidienne en fonction drsquoun point virtuel situeacutedans lrsquoavenir

Cinquiegraveme caracteacuteristique la confiance en soi deacutecoule de lrsquoapplicationdrsquoune strateacutegie de la compeacutetenceLa confiance en soi consiste agrave identifier preacuteciseacutement les domainesougrave lrsquoon excelle Contrairement agrave ce qui se dit parfois un respon-sable ne doit pas ecirctre moyen en tout Il a besoin drsquoecirctre visible etde montrer des points forts qui rassurent et qui feacutedegraverent Acontrario on pense agrave ces responsables un peu effaceacutes mais tregravesutiles parce qursquoils passent leur temps agrave faire de la maintenance agraveserrer les boulons agrave mettre de lrsquohuile dans les rouages mais quinrsquoont pas la preacutesence suffisante pour apparaicirctre comme drsquoauthen-tiques leaders Il leur manque une certaine autoriteacute agrave laquelle onse reacutefegravere il leur manque une certaine visibiliteacute qui permet dereconnaicirctre drsquoembleacutee leur marque dans lrsquoaction

Comment deacutevelopper la confiance en soi

La volonteacute drsquoameacutelioration

Une prise de conscience est neacutecessaire pour ameacuteliorer lrsquoestime desoi accompagneacutee drsquoune strateacutegie du changement Celle-ci vaconsister agrave se rassurer en accumulant astucieusement les expeacute-riences positives Mais pour cela il faut savoir ougrave lrsquoon en est et

avoir fait le point en privileacutegiant le regard des autres Agrave cet eacutegardle Feedback 360ordm qui est preacutesenteacute plus loin au chapitre 9 est unbon instrument pour cet exercice car il souligne qursquoon ne peut ecirctrecompeacutetent et performant tout seul il faut ecirctre pertinent agrave lrsquoeacutegarddes autres de son eacutequipe et de sa hieacuterarchie Fondeacute justement surlrsquoeacutevaluation du manager par son entourage supeacuterieur hieacuterar-chique collaborateurs collegravegues de mecircme niveau le 360ordm offreun reacutesultat nuanceacute et indique clairement ce qui doit ecirctre travailleacuteLrsquoameacutelioration progressive de la qualiteacute des relations avec sonentourage permet de recueillir des marques de satisfaction quisont drsquoexcellentes meacutedecines pour lrsquoaugmentation de lrsquoestime desoi (strokes positifs) 1

Accumuler de lrsquoexpeacuterience

La capitalisation des savoir-faire et de lrsquoexpeacuterience est deacutecisivedans la manifestation de la confiance en soi Lrsquoeacutevaluation preacutecisedes eacutechecs comme des reacuteussites permet drsquoen comprendre leurscauses et drsquoeacuteviter le recours aux explications magiques telles quele hasard la chance les autreshellip La multiplication des expeacute-riences rend sensible aux deacutetails et agrave une approche pragmatique agravelrsquoopposeacute des attitudes de rigiditeacute theacuteorique

Rechercher lrsquoinnovation

La confiance en soi est eacutegalement une certitude que lrsquoon estcapable de srsquoadapter intelligemment au changement parce quelrsquoon est capable drsquoinnover Rechercher lrsquoinnovation ameacuteliore laconfiance en soi car elle pose le manager en creacuteateur de solu-tions La capaciteacute agrave proposer des variantes des alternatives des

1 Lrsquoanalyse transactionnelle met en valeur le fait que lrsquoon ne peut vivre sansun minimum de strokes ou signes de reconnaissance mais elle souligneeacutegalement que lrsquoon peut choisir de recevoir des strokes neacutegatifs faute desrsquoautoriser agrave provoquer des strokes positifs

renouvellements de point de vue offre des issues et pose lemanager en leader On sait que la conduite de lrsquoaction quoti-dienne demande de combiner des impeacuteratifs de coucircts de deacutelaisde qualiteacute et de relations efficaces et satisfaisantes qui entrentsouvent dans les faits en contradiction Lrsquoeacutelaboration drsquoeacutequili-brages instables fait appel agrave une intelligence de la situation pouratteindre une reacutesolution positive Un deacutelai suppleacutementaire anti-cipeacute et neacutegocieacute peut ecirctre pardonneacute Chaque reacutesolution provi-soire conforte la confiance en soi qui est en relation forte aveclrsquoautonomie professionnelle A contrario un travail reacutepeacutetitif etsans marge de liberteacute contribue agrave deacutevelopper un sentiment defrustration et drsquoinfeacuterioriteacute Du reste lrsquoeacutecart trop important entrele niveau scolaire et les conditions reacuteelles drsquoexercice de lrsquoemploisont parmi les causes principales de deacutesaffection au travail

Capitaliser les savoir-faire

Le KM (Knowledge Management) a mis lrsquoaccent sur la transmission du savoir-fairetacite celui qui ne figure dans aucun manuel ni aucune proceacutedure Crsquoest cetteexpeacuterience qui permet au manager de prendre confiance en lui car il sait qursquoellenrsquoest pas une simple technique mais que son efficaciteacute a eacuteteacute veacuterifieacutee au fil du tempsAcqueacuterir de lrsquoexpeacuterience crsquoest ecirctre curieux attentif aux pratiques des autresLa capitalisation du savoir-faire est aussi une maniegravere drsquoecirctre veacuteritablement et effica-cement paresseux ndash pourquoi reacuteinventer ce qui existe deacutejagrave et a fait ses preuves ndash pourquoi passer agrave cocircteacute de nouveauteacutes et drsquoinnovations importantes

Deacutesormais les processus de retour drsquoexpeacuterience et le benchmarking systeacutematisentcette attitude de veille eacuteconomique technique et des bonnes pratiques

Lrsquoutiliteacute des eacutemotions

Les eacutemotions sont leacutegitimes

La confiance en soi est eacutegalement tributaire de la vie eacutemotion-nelle Les eacutemotions sont en effet leacutegitimes mecircme si elles ne sontpas toujours adapteacutees agrave la reacutealiteacute Elles reflegravetent toujours uneveacuteriteacute intime Mecircleacutees au souvenir et agrave la maturation inconscientedrsquoune penseacutee elles ouvrent sur la creacuteativiteacute et peuvent acceacuteleacutererdes deacutecouvertes Le plaisir de Proust 1 agrave goucircter une innocentemadeleine deacuteclenche chez lui une avalanche de souvenirs depenseacutees de sentiments de repreacutesentations qui deacutebouchent sur unedes œuvres majeures de la litteacuterature franccedilaiseLa litteacuterature a souvent opposeacute le cœur agrave la raison lrsquoeacutemotion audevoir Rodrigue est eacutecarteleacute entre son devoir et lrsquoamour deChimegravene laquo Que je sens de rudes combats Contre mon proprehonneur mon amour srsquointeacuteresse Il faut venger un pegravere et perdreune maicirctresse Lrsquoun mrsquoanime le cœur et lrsquoautre retient monbras 2 raquo Le heacuteros racinien choisit de ceacuteder agrave sa passion commeOreste laquo Puisqursquoapregraves tant drsquoefforts ma reacutesistance est vaine jeme livre en aveugle au destin qui mrsquoentraicircne Jrsquoaime je vienschercher Hermione en ces lieux la fleacutechir lrsquoenlever ou mourir agraveses yeux 3 raquo Quant agrave Phegravedre elle montre sans fard la paniqueeacutemotionnelle le coup de foudre que provoque lrsquoamour qursquoelleeacuteprouve brusquement pour Hippolyte laquo Je le vis je rougis jepalis agrave sa vue un trouble srsquoeacuteleva dans mon acircme eacuteperdue mesyeux ne voyaient plus je ne pouvais parler je sentis tout moncorps et transir et brucircler 4 raquo

1 Marcel PROUST Agrave la recherche du temps perdu NRF La Pleacuteiade Paris19542 Pierre CORNEILLE Le Cid3 Jean RACINE Andromaque Acte I Scegravene 1 La Pleacuteiade Paris 1950 p 2484 Jean RACINE Phegravedre Acte I scegravene 4 NRF La Pleacuteiade Paris 1950 p758

Un ecirctre humain est un animal qui pense et qui ressent des eacutemotions et des senti-ments Les eacutemotions sont un signal de plaisir ou de danger Elles sont parfois lapremiegravere eacutetape de ce qui va ensuite se transformer en sentiments durables(Amour )Mais elles peuvent aussi nrsquoecirctre que des impressions fugitives qui srsquooublient avec lelever du soleil Notre eacuteducation nous invite trop souvent agrave refouler nos eacutemotionscomme manifestation drsquoune absence de maicirctriseOr depuis quelques anneacutees la notion drsquointelligence eacutemotionnelle est venue rappelerque le manager dispose drsquoune faculteacute essentielle pour convaincre srsquoadapteraccompagner son action et deacutevelopper le goucirct des autres et de la reacuteussite

Mais lrsquoaustegravere Pascal nous affirme que laquo le cœur a ses raisonsque la raison ne connaicirct point on le sait en mille choses 1 raquo Sansmeacuteconnaicirctre la puissance des eacutemotions et leur logique interne ilnous convie agrave leur opposer la pure raison Il est soutenu en celapar Descartes qui pense que le cerveau est lrsquoorgane de la raisonet que la bonne voie pour le deacuteveloppement humain est de lesuivre Le XVIIIe siegravecle srsquoest fait le promoteur de la raison contrelrsquoobscurantisme ce qui sans conteste constitue un acquispreacutecieux de notre civilisation et devrait inspirer les mœurs poli-tiques aujourdrsquohuiLes eacutemotions nrsquoen demeurent pas moins preacutesentes notammentavec J-J Rousseau qui ressent un plaisir physique agrave la marche agravepied lieacute agrave la sensation de liberteacute drsquoindeacutependance drsquoabsence decontraintes qui peut aller jusqursquoagrave lrsquoexaltation et au sentiment detoute puissance Lrsquoauteur drsquoEacutemile est fascineacute par les eacutemotions quilrsquoenvahissent en preacutesence de la nature et lui permettent drsquoeacutecouterson ecirctre authentique Ce mouvement annonce les correspon-dances qursquoeacutetabliront les romantiques europeacuteens en Allemagnenotamment entre les paysages et leurs eacutetats drsquoacircme pour le

1 Blaise PASCAL Penseacutees 477 Œuvres complegravetes La Pleacuteiade Paris 1954p 1221

meilleur et pour le pire Alors que triomphe bientocirct la rationaliteacutescientifique et parfois scientiste les eacutemotions et la poeacutesie sontconsideacutereacutees par les Romantiques comme une autre voie drsquoaccegraves agravela veacuteriteacute et dans ce cas sont leacutegitimes De grandes deacutecouvertes demecircme que des innovations importantes se sont cristalliseacutees lorsde lrsquoeacuteruption de grandes eacutemotions libeacuteratoires On se souvient dufameux Eureacuteka drsquoArchimegravede ou de la pomme de Newton Eneffet des correspondances entre des eacuteleacutements qui srsquoignoraientau-delagrave des regravegles de la raison raisonnante srsquoeacutetablissent en touteliberteacute et rendent possibles des avanceacutees notoires de la penseacuteescientifique pour autant bien entendu que la reacuteflexion lrsquoait mucircre-ment preacuteceacutedeacutee Mais lorsque lrsquoeacutemotion est au service de lrsquoirra-tionnel de lrsquoobscurantisme lorsqursquoelle preacutetend remplacer laraison et lrsquohumanisme elle sombre dans les passions archaiumlquesde deacutependance agrave lrsquoeacutegard des tyrans soi-disant providentielsLorsque raison et recircverie ne srsquoopposent pas mais se complegravetentlrsquoune fournit parfois une approche fulgurante que la deacutemarcheexpeacuterimentale deacutecortique et leacutegitime ensuite Pour le manager leseacutemotions sont souvent un deacutetour rapide et syntheacutetique dans lacompreacutehension de la dynamique drsquoune situation drsquoun projetdrsquoune ambition Elles sont des sentinelles et des servantesLe concept drsquointelligence eacutemotionnelle populariseacute par DanielGoleman 1 tente de reacuteconcilier eacutemotion et raison Ce chercheurpart des travaux de Joseph Ledoux qui montre qursquoune part de noseacutemotions eacutechappe agrave tout controcircle rationnel parce qursquoelles sontproduites par une petite glande de notre enceacutephale qui possegravedeson propre circuit neuronal et prend le pouvoir dans les momentsde fortes eacutemotions ou de danger Mais il ajoute que ce circuit estfaccedilonneacute dans notre enfance agrave travers reacuteussites et traumatismes etque lrsquoon peut agir dessus agrave lrsquoacircge adulte par une eacuteducationeacutemotionnelle

1 Daniel GOLEMAN Lrsquointelligence eacutemotionnelle Laffont Paris 1999

Mot cleacute

Lrsquointelligence eacutemotionnelle

Lrsquointelligence eacutemotionnelle pose que lrsquoacceptation de ses eacutemotions permet de deacuteve-lopper une intelligence nouvelle Des compeacutetences humaines comme la maicirctrise desoi lrsquoautodiscipline la perseacuteveacuterance et lrsquoempathie sont des qualiteacutes indispensablesagrave la reacuteussite de lrsquoindividu Or celles-ci deacutependent essentiellement des compeacutetenceseacutemotionnelles et impliquent des scheacutemas de penseacutee sur lesquels ont peut interveniren toute conscience Pour cela il importe de reprendre le chemin de nos expeacute-riences veacutecues et drsquoy consideacuterer le rocircle et les meacutecanismes preacutecis de nos reacuteactionseacutemotivesLa prise en compte notamment des tensions et des traumatismes noueacutes danslrsquoenfance agrave travers des situations eacutemotionnelles fortes comme les rejets lrsquoenvie lesdisputes permet de faire progressivement la part des choses Les relations interper-sonnelles adultes sont plus efficaces si lrsquoon apprend agrave bien distinguer ce qursquoun autredit ou fait de ses propres reacuteactions et jugements agrave se montrer assureacute dans sespropos sans se mettre en colegravere ni rester passif La maicirctrise des eacutemotions qui sedeacuteveloppe gracircce agrave des entraicircnements reacutepeacuteteacutes contribue agrave refaccedilonner les circuitsimprimeacutes dans lrsquoenfanceLa personne doteacutee drsquointelligence eacutemotionnelle preacutesente des habileteacutes dans lesquatre domaines suivants lrsquoidentification des eacutemotions lrsquoutilisation des eacutemotionsla compreacutehension des eacutemotions et lrsquoajustement des eacutemotions

Les six eacutemotions universelles

On distingue habituellement six eacutemotions primaires ou laquo universelles raquo bonheurtristesse peur colegravere surprise et deacutegoucirct Elles se traduisent dans toutes lesreacutegions du monde par les mecircmes expressions faciales Toutes preacutesentent un fondbiologique commun leur rocircle est drsquoaider lrsquoorganisme agrave se maintenir en vie ellesdeacutependent de dispositifs ceacutereacutebraux eacutetablis de faccedilon inneacutee et qui se sont mis enplace au cours de lrsquoeacutevolution elles peuvent ecirctre deacuteclencheacutees automatiquementsans deacutelibeacuteration consciente Toutes les eacutemotions utilisent le corps comme moyendrsquoexpression et se manifestent agrave travers luiLrsquoenjeu de lrsquointelligence eacutemotionnelle est de pouvoir eacuteduquer ce potentiel eacutemotif demaniegravere agrave en faire un nouvel outil de maicirctrise de la reacutealiteacute Au lieu de subir seseacutemotions le manager peut les utiliser pour renforcer son efficaciteacute

Les eacutemotions constituent un preacutecieux systegraveme drsquoinformation

Le manager peut trouver utile de srsquointeacuteresser agrave lrsquointelligenceeacutemotionnelle pour au moins deux raisons

elles nous renseignent sur nos besoins et ceux des autres etsur les obstacles agrave leur satisfaction Dans une neacutegociation parexemple crsquoest une information capitale Quand un hommedrsquoaffaire dit laquo Nos concurrents ont joueacute la qualiteacute raison-nable de leur proposition moi jrsquoai gagneacute parce que jrsquoai joueacuteles hommes raquo il indique qursquoil a satisfait aussi les besoinspsycho-affectifs de ses interlocuteurs 1

tregraves souvent les eacutemotions anticipent le danger un change-ment du climat dans les eacutechanges est perccedilu bien avant que lesmots viennent le signifier Les besoins psychiques des indi-vidus sont aussi vitaux que les besoins physiologiques

Nature des eacutemotionsLes eacutemotions

qui accompagnentla satisfaction du besoin

Les eacutemotionsqui accompagnent

lrsquoinsatisfaction du besoin

Les eacutemotions qui infor-ment sur les besoins

Satisfaction joie contente-ment plaisir de lareacutealisationhellip

Tristesse meacutelancolie ennuieacutecœurementmeacutecontentementhellip

Les eacutemotions qui infor-ment sur la source oulrsquoobstacle agrave la satisfaction

Lrsquoamour lrsquoaffection lafierteacutehellip

Lrsquoimpatience la colegravere lahainehellip

Les eacutemotions quianticipent

Le goucirct du plaisir qui faitsaliverhellip

La peur qui anticipe sur lesrisques agrave venirhellip

Les eacutemotions composite Le trac La culpabiliteacute

Les eacutemotions refouleacutees Deacutesirs licites mais contrarieacutes Deacutesirs illicites et contrarieacutes

Tableau 1 Tableau des eacutemotions

1 Le fondateur de Groupe Francis BOUYGUES lors du rachat de TF1 dans uneinterview au Figaro

Certaines eacutemotions sont des composition qui forment une sorte desubterfuge pour reacuteveacuteler et voiler en mecircme temps ce qui est veacutecuElles sont des expeacuteriences deacutefensives La reine des eacutemotionsmixtes est sans doute la culpabiliteacute Mais il faut distinguer laculpabiliteacute qui empecircche le passage agrave lrsquoacte de la culpabiliteacute quisurgit apregraves la transgression et cherche des circonstances atteacute-nuantes La jalousie le meacutepris la pitieacute le deacutegoucirct et la honte fontaussi partie de ce cortegravege malicieux des sentiments neacutegatifs queles manipulateurs cherchent agrave exciter chez leurs victimes Mani-puler en effet consiste toujours agrave manipuler des sentimentsneacutegatifs chez lrsquoautre

Les facteurs du deacuteveloppement de lrsquointelligence eacutemotionnelle

Connaicirctre ses eacutemotions et les circonstances ougrave elles apparaissent Valider leur congruence correspondance entre les eacuteleacutements de la situation et

deacuteclenchement de lrsquoeacutemotion Utiliser ses eacutemotions plutocirct que les refouler comme signaux et comme

raccourcis dans la compreacutehension drsquoune situation Deacutevelopper son goucirct des situations qui provoquent des eacutemotions positives Deacutevelopper sa propre motivation comme un assemblage particulier de raison et

de passion qui permet de cultiver la constance et lrsquoefficaciteacute dans lrsquoeffort lrsquounsoutenant lrsquoautre agrave tour de rocircle

Percevoir identifier les eacutemotions drsquoautrui et les satisfaire dans la mesure dupossible pour srsquoen faire des allieacutes

Susciter lrsquoeacutemotion chez les autres pour affirmer son leadership lequel doit eneffet satisfaire les besoins affectifs des eacutequipes

Il est eacutegalement important de distinguer les eacutemotions les senti-ments reacuteellement eacuteprouveacutes dans son corps et le discours meacutetapho-rique sur les eacutemotions Crsquoest ce qui est aussi en cause danslrsquoeacuteducation de lrsquointelligence eacutemotionnelle laquo Je me sens mal danscette piegravece raquo signifie que cet endroit fait surgir des souvenirs uneatmosphegravere deacutesagreacuteable laquo Jrsquoai le sentiment que les choses ne

vont pas srsquoarranger raquohellip exprime une eacutemotion fugace mais persis-tante sur la vaniteacute des constructions humaines Se sentir rejeteacute eacutevoque le sentiment drsquoecirctre lrsquoobjet du rejet dequelqursquoun mecircme si aucun eacuteveacutenement ne vient leacutegitimer cettereacutealiteacute Et ce rejet provoque en soi des sentiments de douleur derage de deacutecouragementhelliplaquo Je me sens de trop raquo est une sensation informative qui peutprovoquer ensuite des sentiments ambivalents ou mecircleacutes de ragede deacutesespoir de honte de colegraverehellipCette maniegravere de parler fait appel tregraves souvent agrave des images desrepreacutesentations pour traduire un eacutetat inteacuterieurSe sentir laquo au-dessus raquo laquo petit raquo laquo loin raquo laquo eacutetouffeacute raquo laquo eacutecraseacute raquosont des descriptions drsquoeacutetats Je suis calme serein confusdeacuteprimeacute videhellip Il srsquoagit eacutegalement drsquoeacutetatsEcirctre curieux par exemple induit un attrait vers le nouveau lrsquoexpeacute-rimentation lrsquoinconnu Ecirctre chaleureux signifie que je suis spon-taneacutement disposeacute agrave accueillir les autresComme tout discours celui qui porte sur les eacutemotions comporteson lot drsquoimpreacutecisions et drsquoinexactitudes Mieux se fairecomprendre consiste justement agrave srsquoobliger agrave une bonne corres-pondance entre le sentiment ou lrsquoeacutemotion eacuteprouveacutee et les motsutiliseacutes pour le direLes grands acteurs nourrissent de leurs eacutemotions les personnagesqursquoils incarnent crsquoest agrave ce prix qursquoils passent la rampe et assurentla vraisemblance de leur interpreacutetation Le manager est aussi unacteur

La reacutehabilitation des eacutemotions doit beaucoup agrave la neurologie quia montreacute qursquoun deacuteficit de la capaciteacute agrave eacuteprouver des eacutemotions srsquoilpermettait drsquoapprendre empecircchait de deacutecider Pour nous guiderdans la prise de deacutecision nous avons des laquo marqueurs soma-tiques raquo qui nous font preacutefeacuterer des comportements de sauvegardePar exemple lorsque nous sommes sur le point drsquoemprunter une

rue sombre nous sentons soudainement une certaine inquieacutetudenous heacutesitons et nous marchons spontaneacutement au milieu de la rueUne sorte de laquo sensation visceacuterale raquo nous amegravene agrave privileacutegier unedeacutecision plutocirct qursquoune autre Le fonctionnement de notre cerveauest drsquoautant mieux adapteacute agrave la gestion de notre environnementqursquoil utilise les eacutemotions pour srsquoadapter Crsquoest ce qursquoon appelledeacutesormais lrsquointelligence eacutemotionnelle dont Daniel Goleman 1

parle dans son livre citeacute plus hautLes compeacutetences eacutemotionnelles sont des structures cognitivo-affectives qui deacuteveloppent une meilleure perspicaciteacute danslrsquoeacutechange interpersonnel Le couple intelligence abstraite et intel-ligence eacutemotionnelle preacutepare une bonne disposition agrave la conduitede lrsquoaction

Trac et bon stress

Pour bien utiliser ses eacutemotions il faut les apprivoiser et non les refouler Une jeuneactrice deacuteclarait un jour agrave une grande dame de la scegravene qursquoelle nrsquoavait jamais letrac La grande actrice lui reacutepondit malicieusement laquo Ne vous inquieacutetez pas mafille ccedila viendra avec le talent raquoLe stress en effet permet de se sortir de soi et de se projeter dans lrsquoaction Controcircleacutele stress est deacutesinhibant et laisse libre de mobiliser ses impulsions creacuteatives Laconstance dans lrsquoeffort repose sur une bonne maicirctrise des eacutemotions Sinon le sujetpeut se laisser envahir par le doute et le deacutecouragement ou encore des distractionsparasites

Comprendre ses propres eacutemotions permet de comprendre cellesdes autres Les gens qui comprennent les eacutemotions des autrescommuniquent mieux et srsquoajustent mieux Lrsquoempathie est laconscience des sentiments des besoins et des soucis des autres et

1 Daniel GOLEMAN Lrsquointelligence eacutemotionnelle Accepter ses eacutemotions pourdeacutevelopper une intelligence nouvelle Jrsquoai lu Paris 1998 Lrsquointelligenceeacutemotionnelle Cultiver ses eacutemotions pour srsquoeacutepanouir dans son travail LaffontParis 1999

crsquoest lrsquoune des cleacutes du succegraves social Ce sont des qualiteacutes qui fontla diffeacuterence dans le pilotage des eacutequipes ou dans les neacutegocia-tions commerciales Certaines fonctions demandent pour lrsquoessen-tiel de srsquoajuster aux autres les managers les vendeurs lesprofesseurs doivent ecirctre attentifs aux eacutemotions que leurs interlo-cuteurs manifestent Crsquoest en cela que lrsquoempathie est indispen-sable car elle permet de capter finement les sentiments et lespoints de vue des autres et de montrer lrsquointeacuterecirct reacuteel que lrsquooneacuteprouve pour leurs soucisCeux-ci le rendent par la confiance qursquoils vous accordenteacuteleacutement essentiel pour demander aux membres drsquoune eacutequipe dene pas mesurer leurs efforts et leurs talents

Les origines de la confiance en soi

Lrsquoestime de soi

Le manager a besoin de croire en son eacutetoile De certains grandsleaders on dit qursquoils ont un ego tregraves puissant qui les rend fortsEn effet lrsquoestime de soi se manifeste par la fierteacute que nous avonsdrsquoecirctre nous-mecircmes Elle repose sur lrsquoeacutevaluation continue de nosactions qui srsquoinscrit immeacutediatement en meacutemoire pour participeragrave la construction de notre statue inteacuterieure 1 Oser donner sonopinion rend fier la camoufler alors qursquoon veacutenegravere la transpa-rence la fait chuter Ainsi lrsquoestime de soi est une valeur fragilequi augmente chaque fois que nous agissons en respectant nosvaleurs et diminue lorsque notre comportement les contredit Unebonne estime de soi facilite pour le manager lrsquoutilisation de sonpropre potentiel Le manager qui srsquoestime a tendance agrave reacutealiserses aspirations et agrave se deacutevelopper alors qursquoune faible estime de sescapaciteacutes le fait douter et renoncer

1 Franccedilois JACOB La statue inteacuterieure Paris Folio

Mot cleacute

La confiance en soi

La confiance en soi est la certitude drsquoecirctre capable de mobiliser les ressourcesneacutecessaires pour faire face avec succegraves aux deacutefis de lrsquoaction dans un domainedonneacuteMais ce sentiment ne peut ecirctre seulement lrsquoexpression drsquoune force inteacuterieure sanscontact avec la reacutealiteacute On a en meacutemoire la surditeacute de certains dirigeants Lesprophegravetes ont besoin de troupes La confiance en soi srsquoexpeacuterimente agrave travers la confiance que les autres ont en vousMais le veacuteritable juge de paix est la qualiteacute des reacutesultats de lrsquoaction Le succegravesrenforce naturellement lrsquoestime de soi alors que lrsquoeacutechec lrsquointerroge

Dans la constitution drsquoune eacutequipe le manager qui a une hauteestime de lui-mecircme cherche intuitivement la compagnie depersonnes dont lrsquoestime de soi est comparable agrave la sienneEacuteprouver de la consideacuteration pour les membres de son eacutequipecrsquoest estimer qursquoils sont capables de reconnaicirctre notre valeur etconstitue la base drsquoune relation eacutepanouissante Agrave lrsquoopposeacute uneeacutequipe faite drsquoindividus qui ne se respectent pas a tendance agravedeacutevelopper une deacutependance archaiumlque vis-agrave-vis de son chef dontelle attend tout sans autonomie ni esprit critiqueEnfin une bonne estime de soi aide agrave prendre des risques agrave cher-cher des solutions novatrices agrave faire preuve de teacutenaciteacute et deperseacuteveacuteranceCes attitudes megravenent souvent agrave la victoire qui agrave son touralimente agrave la fois la confiance et lrsquoestime Le succegraves permet desupporter les eacutechecs qui seraient sinon difficilement supportablespour une personne agrave lrsquoestime fragile Il faut agrave ses yeux meacuteriterde reacuteussir pour consacrer les efforts neacutecessaires Une estimefaible interdit drsquoavoir de lrsquoambition et finalement de recircver sauf agravedes recircves inaccessibles

Mot cleacute

La primauteacute de lrsquoaction

Dans une situation nouvelle ougrave lrsquoon ne connaicirct personne nrsquoimporte qui peut sesentir embarrasseacute et nerveux Mais la diffeacuterence tient dans la reacuteaction de lrsquoindividu lrsquoun se replie sur lui-mecircme et rase les murs tandis que lrsquoautre choisit de creacuteer lecontact avec les autres et ainsi se rassure en faisant face Il faut se souvenir que cequi vient en premier crsquoest lrsquoactionLes cogniticiens reacutesume leur approche en reacutefutant le point de vue psychologiqueclassique laquo Jrsquoai peur donc je fuishellip raquo et en affirmant laquo Je fuis donc jrsquoai peur raquo Ilsattirent lrsquoattention sur la primauteacute de lrsquoaction dans le comportement humainFaire face crsquoest opter pour une strateacutegie de lrsquoaction lrsquoune eacutevite les contacts alorsque lrsquoautre les eacutetablit pour se rassurer Deacutecider que la faccedilon la plus facile drsquoecirctre agravelrsquoaise crsquoest drsquoecirctre aussi naturel et ouvert qursquoon le peut est un choix

Lrsquoinfluence de lrsquoeacuteducation

Pour qui se sent timide la confiance en soi est une chose assezmagique et plutocirct injuste Lrsquoassurance manifesteacutee par certainsleur rend la vie bien facile ils sont sucircr drsquoeux sans avoir agrave fairequoi que ce soit pour lrsquoobtenir On suppose que crsquoest ducirc agrave leureacuteducation et agrave leur milieu familial qui leur a donneacute une soliditeacuteinteacuterieure une fois pour toute Mais la reacutealiteacute est moins simpleQuelle est lrsquoinfluence de lrsquoeacuteducation sur la formation drsquoune solideconfiance en soi Importante mais non deacuteterminante Le fait estqursquoecirctre aimeacute et traiteacute avec respect et confiance par ses parentscontribue agrave eacutelaborer une bonne image de soi Il est vrai que laseacutecuriteacute inteacuterieure srsquoacquiert degraves le plus jeune acircge et permetensuite agrave lrsquoindividu devenu adulte de se ressourcer dans cettesorte drsquoaccord primitif avec lrsquoinstinct de vie Mais il convientdrsquoapporter plusieurs nuances comme le montre trois cas limitesDrsquoabord lrsquoenfer peut ecirctre paveacute de bonnes intention et les parentsoublier que lrsquoeacuteducation passe aussi par lrsquoeffort les eacutepreuves et leseacutechecsCertains empecircchent le deacuteveloppement de la confiance en soi chezun enfant en le surproteacutegeant et en oubliant qursquoaider agrave grandir

crsquoest preacuteparer agrave affronter les difficulteacutes de la vie Habitueacute agrave ce quitout lui soit cegravedeacute lrsquoenfant srsquoangoisse devant le moindre eacutechec etpeut reacuteagir par lrsquoagression ou la deacutepressionOn peut aussi vouloir inculquer agrave un enfant le goucirct de la reacuteussiteagrave tout prix Celui-ci integravegre la peur visceacuterale de lrsquoeacutechec Ilcomprend implicitement que ce serait celui de ses parents dont ilne veut surtout pas deacutetruire le recircve parce qursquoil sent leur amour agraveson eacutegard en deacutependre Nombre de petites filles ont ducirc essuyerla deacuteception de leur megravere parce qursquoelles ne voulaient ou nepouvaient devenir danseuse eacutetoile Michel Rocard 1 ancienPremier Ministre raconte que son pegravere savant reconnu ne lui aplus parleacute pendant plusieurs anneacutees parce qursquoil a preacutefeacutereacute aban-donner sa classe de matheacutematiques supeacuterieures pour suivre lescours de lrsquoInstitut drsquoEacuteconomie Politique Agrave lrsquoopposeacute certains parents heureusement peu nombreuxpeuvent manifester des attitudes abandonniques ou de maltrai-tance qui provoquent chez lrsquoenfant des sentiments de honte et deculpabiliteacute et de deacutesorganisation de la personnaliteacute faute derepairesDevant ces comportements et leur conseacutequences on peut avoirle sentiment que tout est dit tregraves tocirct et que en matiegravere deconfiance en soi crsquoest un peu une loterie les uns tirent le bonnumeacutero les autres non comme le deacutepart au service militaire agrave lafin du XIXe siegravecle Non car le sujet a toujours une certaine liberteacuteet il peut choisir parmi les mateacuteriaux que lui offrent ses parents simplement le choix est plus ou moins facile plus ou moins satis-faisant Et mecircme lorsque pour des raisons drsquoeacuteveacutenement terriblesou de parents sadiques lrsquohistoire personnelle est traumatisanteun pheacutenomegravene eacutetudieacute par Boris Cyrulnick 2 peut intervenir pourtransformer un malheur en levier de reacuteussite la reacutesilience

1 Michel ROCARD Si la gauche savaithellip Robert Laffont Paris 20052 Boris CYRULNICK Parler drsquoamour au bord du gouffre Odile Jacob Paris2002

Traumatisme et reacutesilience

La psychanalyse explique 1 qursquoil faut frapper deux fois pourprovoquer un traumatisme une fois dans le reacuteel et une autre foisdans la repreacutesentation du reacuteel Lrsquoeacutepreuve la souffrance lrsquohumi-liation la perte sont veacutecues dans leur dureteacute et sont eacutegalementcommenteacutees mises en scegravene dans le discours tenu par les autresLrsquoideacutee que lrsquoon se fait de ce qui vous arrive deacutepend aussi duregard des autres Si lrsquoentourage eacuteprouve du deacutegoucirct de lrsquohorreurce regard deacutevalorisant va transformer une eacutepreuve en trauma-tisme On pense au viol dans les socieacuteteacutes patriarcales ougrave lrsquoagres-sion physique est deacutemultiplieacutee par le regard infamant jeteacute sur lavictime qui lui deacutenie toute vie ulteacuterieure Quand lrsquoagresseur estexcuseacute et la victime blacircmeacutee les raisons drsquoun traumatismeprofond sont en place

Mot cleacute

La reacutesilience

La reacutesilience est cette capaciteacute drsquoaller puiser au fond de soi la force neacutecessaire poursurmonter des traumatismes qui peuvent ecirctre extrecircmement gravesAgrave cocircteacute des facteurs parentaux de lrsquoenvironnement scolaire ou professionnel lareacutesilience laisse ouverte la porte agrave lrsquoinstinct de vie et manifeste une grande intelli-gence dans le choix drsquoune strateacutegie creacuteative drsquoadaptation et de survieLes reacutesiliants font notamment preuve drsquoune grande patience dans la construction deleur autonomie

Pour pouvoir parler de traumatisme il faut laquo avoir eacuteteacute mort raquopour reprendre lrsquoexpression employeacutee par des eacutecrivains commePrimo Levi 2 ou Jorge Semprun 3 rescapeacutes des camps de

1 Cf Anna FREUD fille de Sigmund FREUD qui a eacutecrit de nombreux ouvragessur la psychanalyse des enfants2 Primo LEVIE Ecce Homo Julliard Paris 19873 Jorge SUMPRUN Lrsquoeacutecriture ou la vie Gallimard Paris 1994

concentration Dans lrsquoeacutepreuve on souffre on a mal on se bat onest en colegravere mais on vit Le traumatisme au contraire tend agravepriver lrsquoindividu de son ecirctre agrave deacuteshumaniser la victime en luifaisant inteacuterioriser sa soi-disante inhumaniteacute La faculteacute de seressourcer quelle que soit lrsquohorreur veacutecue est ce que la penseacuteefreudienne appelle reacutesilience qui permet non drsquooublier mais decreacuteer un nouvel espace de vie avec des raisons drsquoespeacutererUn traumatisme demeure il nrsquoest pas reacuteversible La reacutesilienceeacutevite de srsquoenfermer dans un rocircle permanent de victime et invite agravefaire preuve drsquoastuce et de ruse (la meacutetis grecque) pour deacuteve-lopper des conduites adaptatives Les personnes qui ont subi uneeacutepreuve cherchent agrave comprendre ce qui leur est arriveacute et deacutevelop-pent ainsi leur capaciteacute drsquointellectualisation Il srsquoagit sans doutedrsquoun meacutecanisme de deacutefense mais qui a le meacuterite drsquoecirctre tourneacute versles autres et de profiter agrave lrsquoentourageDans le monde professionnel le traumatisme existe aussi il estsouvent lieacute agrave des situations ougrave le collaborateur a le sentiment dene pas ecirctre reconnu drsquoecirctre nieacute pour ce qursquoil est drsquoecirctre traiteacute defaccedilon totalement injuste Les ravages silencieux de lrsquoabsence devalorisation des collaborateurs sont consideacuterables ils vivent unsentiment permanent drsquoinjustice qui ronge leur plaisir au travailDe nombreux troubles psychosomatiques (tension absence desommeil troubles digestifshellip) ont pour origine ces petites igno-rances quotidiennes qui peuvent installer un stress durable

Geacuterer son stress

P lusieurs facteurs contemporains concourent agrave augmenterle stress chez les managers et leurs eacutequipes Lrsquoindividua-lisation de la contribution qui met le sujet en situation

drsquoeacutevaluation continue la diminution du temps de travail etlrsquoaugmentation correacutelative de la productiviteacute la preacutegnance de lasacro-sainte satisfaction du client qui laisse toujours de vastesespaces non couverts par les proceacutedures lrsquoabaissement de laseacuteparation entre le public et le priveacute avec les machines agrave commu-niquer portables creacuteent en effet de nouvelles situations de travailproductrices de stress Les managers sont stresseacutes voici quelquesmeacutethodes simples pour geacuterer ce deacutesagreacutement grandissant

Qursquoest-ce que le stress

Selon Jean Garneau 1 le stress est lrsquoeacutetat de tension chroniquephysique et psychique qui reacutesulte drsquoune faccedilon inadeacutequate degeacuterer la pression psychique pendant une peacuteriode prolongeacuteePour creacuteer du stress il est neacutecessaire de mobiliser plusieursfacteurs une situation de forte implication drsquourgence etou de grande

responsabiliteacute qui geacutenegravere de la pression psychique face agrave desenjeux importants

1 Jean GARNEAU Michelle LARIVEY Lrsquoenfer de la fuite ReDEacutediteurMontreacuteal 2002

une situation qui perdure pendant des peacuteriodes prolongeacuteesvoire qui tend agrave devenir habituelle

une faccedilon inadeacutequate de reacuteagir agrave cette situation agrave tout le moinsune reacuteaction fortement consommatrice de ressources qui nesont pas renouveleacuteeshellip

La nature du stress

Le stress est provoqueacute par une reacuteaction psychophysiologique enreacuteponse agrave une situation drsquourgence ou de danger Il peut srsquoagir dechangements rapides qursquoils soient positifs ou neacutegatifs demenaces ou drsquoagressions fondeacutees ou non auxquelles on estconfronteacute et le sentiment qursquoil est neacutecessaire voire vital desrsquoimpliquer et drsquoagir rapidement Brusquement plongeacute dans unesituation jugeacutee anormale notre organisme se mobilise intenseacute-ment pour ecirctre capable drsquoy faire face et met en place des circuitsde reacuteponse Lrsquoacuiteacute des sens et des perceptions est augmenteacuteeles reacuteflexes sont plus rapides et les muscles deacuteveloppent une forceplus importante

Attention piegravege

Bon stress et mauvais stress

Le stress est une reacuteaction naturelle de lrsquoorganisme agrave une situation de danger Ilsrsquoagit drsquoune mobilisation du corps et de lrsquoesprit pour faire faceLa reacuteaction approprieacutee qursquoelle soit le combat ou la fuite provoque un sentiment debien-ecirctre et de deacutetente une fois lrsquoobstacle deacutepasseacute Crsquoest le bon stress En revanche une mise sous tension permanente sans qursquoil y ait possibiliteacute dedeacutepasser lrsquoobstacle qui se remateacuterialise constamment ne permet pas agrave la tensionde se deacutecharger et recycle la pression jusqursquoagrave lrsquoeacutepuisement Crsquoest le mauvaisstress

Ainsi sur la route agrave lrsquoirruption drsquoun automobiliste qui ne respectepas la prioriteacute lrsquoorganisme se met en eacutetat drsquoalerte et provoque unemise en condition psychologique et physiologique qui tend les

Geacuterer son stressbull 3939

muscles pour agir sur les organes de pilotage augmente le meacuteta-bolisme de maniegravere agrave irriguer le cerveau qui devient plus vigilantLes muscles et lrsquoesprit sont tendus vers lrsquoeacutevitement de lrsquoobstacleConfronteacute agrave une situation tendue le manager doit choisir entre lecombat ou la fuite Face agrave une attaque massive sur un marcheacuteon peut choisir de ne pas reacutesister et de porter le fer ailleurs Lestress pathologique commence lorsque par exemple le managerne srsquoaccorde pas drsquoissue et se condamne agrave toujours faire faceCrsquoest eacutepuisant et peu efficace Agrave noter que dans lrsquounivers desrelations humaines il existe une troisiegraveme voie celle de lrsquoasserti-viteacute qui consiste agrave affirmer qui lrsquoon est et ce que lrsquoon pense sansagressiviteacute ni passiviteacuteDans tous les cas lrsquoaction reacutetablit lrsquoeacutequilibre psychophysiolo-gique et entraicircne une sensation de bien-ecirctre Subjectivement oneacuteprouve un plaisir agrave la hauteur de lrsquointensiteacute de ce qui a eacuteteacute veacutecuEnsuite la fatigue et le besoin de reacutecupeacuterer apparaissent naturel-lement pour compleacuteter le cycle On ressent alors ce qursquoon appelleune laquo bonne fatigue raquo Crsquoest ce que montre la figure suivante quipreacutesente le bon stress

Figure 1 ndash Scheacutema du bon stress

La gestion inadeacutequate de la pression

Les reacuteponses inadapteacutees au stress

1 ndash Surestimer ses capaciteacutes et refuser toute aide la machine tournant agrave pleinreacutegime risque de se gripper voire drsquoexploser

2 ndash Sous estimer ses capaciteacutes et abandonner ses responsabiliteacutes pour se reacutefugierdans des fonctions subalternes

3 ndash Faire lrsquoautruche ne rien voir ne rien entendre ne rien dire avant lacatastrophe

4 ndash Transfeacuterer laquo en douce raquo sur ses subordonneacutes ou ses collegravegues ses fournis-seurs ou ses clients des responsabiliteacutes qui sont les siennes et leur faire porterle chapeau si ccedila tourne mal

La tension psychique du manager oscille entre deux eacutetats Lrsquoeacutetatde tension ou drsquoalerte qui est assureacute par le principe de reacutealiteacute quile maintient en eacuteveil aux aguets des concurrents et de seseacutequipes cette tension maintient agrave un niveau aussi constant quepossible la quantiteacute drsquoexcitation dans lrsquoappareil psychiqueEnsuite le principe de plaisir reacuteduit la tension au sein de lrsquoappa-reil psychique et tend agrave ramener agrave zeacutero son niveau drsquoexcitationLe constat drsquoune eacutequipe efficace et drsquoun client satisfait procurechez le manager cette baisse de la tensionMais il y a drsquoautres moyens pour faire baisser cette tension Nrsquooublions pas lrsquohumour les plaisanteries les eacuteclats de rire quisont drsquoexcellents reacuteducteurs naturels de stress

Alors drsquoougrave vient que certains choisissent une reacuteponseinadeacutequate Drsquoune conception inadapteacutee de ce que doit ecirctre lrsquoefficaciteacute dumanager Le manager ideacuteal nrsquoest pas tout puissant La reacuteponseinadapteacutee peut ecirctre double on surestime lrsquointensiteacute de la reacuteac-tion neacutecessaire ou on deacutenie la reacutealiteacute de la situation stressante Lapremiegravere attitude consiste agrave vouloir toujours ecirctre sur le pont agrave

faire facehellip la seconde agrave nier contre tout sens commun qursquoilfaille parfois y monter

Origine du stress neacutegatif

Lrsquourgence la qualiteacute du service ne sont pas en soi producteurs de stress neacutegatifbien au contraireEn revanche plusieurs facteurs neacutegatifs associeacutes peuvent ecirctre agrave lrsquoorigine dedysfonctionnements graves une organisation manifestement inadapteacutee il peut srsquoagir notamment de

processus qui ont eacuteteacute mal conccedilus ou qui ont mal eacutevolueacute un mode de management qui repose sur un deacuteficit de leadership le manager

renforce le stress de ses eacutequipes et neacutegocie difficilement avec sa hieacuterarchie etavec les clients

une attitude perverse domineacutee par le harcegravelement ougrave lrsquoobjectif de service duclient est un preacutetexte pour infliger agrave son entourage des diktats capricieux

Les managers pris dans ces piegraveges sont dans des eacutetats imagi-naires qui geacutenegraverent de la tension en permanence Les managersdeacutebordeacutes sont de plus en plus envahis les managers deacutepasseacutes sontde plus en plus isoleacutesLe refus drsquointerpreacuteter les lumiegraveres rouges qui srsquoallument se mani-feste souvent par des propos rationalisants Le manager fait eacutetat defatigue passagegravere de la malchance de lrsquoincompeacutetence des collegraveguesou de la maligniteacute des clients qui lui en veulent particuliegraverement Le stress est une maladie de la solitude Lrsquoabsence drsquoeacutechangerenforce les attitudes figeacutees et les cercles vicieux Un manager quisrsquoimpose et qui impose une hyper-stimulation sans deacutecharge detension augmente sa propre tension et son agressiviteacute Lrsquoeacutequipeen retour va reacuteagir elle aussi avec angoisse et agressiviteacute et uncercle vicieux de comportements stressants reacuteciproques se met enplace Tout le monde a le sentiment de tourner en rond Il faut enprendre conscience donner la parole agrave lrsquoeacutequipe mettre agrave plat lescauses de tension et reprogrammer des relations plus efficaces

La reacutegulation du stress

Le rire est lrsquoantidote de la morositeacute et de lrsquoennui il dissipe lesideacutees morbides et se fait le garant drsquoune bonne santeacute mentale Lesgens qui rient sont des gens heureux et ces derniers nrsquoont pasdrsquohistoire au moins en apparence

Diagnostic quel est votre niveau de stress

Preacutesentation du quizzQue faire pour tenter de reacuteguler la pression dont on est lrsquoobjet Il y a de nombreuses meacutethodes qui traitent agrave la fois le corps etlrsquoesprit dans des proportions variables les psychotheacuterapies sontfondeacutees presque uniquement sur la parole tandis que les tech-niques de respiration ne traitent que du souffle et des images asso-cieacutees Cela dit lrsquohomme est un ecirctre parlant et tout finit par desdiscours La reacuteponse est dans le choix drsquoune meacutethode qui soit enrapport avec la nature et le niveau du stress Le petit question-naire ci-dessous vous permet de situer rapidement votre niveaude stress Agrave chaque question vous devez pour reacutepondreprendre comme reacutefeacuterence la freacutequence et lrsquointensiteacute de votrecomportementLa freacutequence est deacutefinie en quatre niveaux Parfois ndash Assezsouvent ndash Tregraves souvent ndash Toujours Pour nuancer et affinerchacune de vos reacuteponses vous devez lui donner un poids en utili-sant une eacutechelle agrave trois eacutechelons (1 2 3 ndash 4 5 6 ndash 7 8 9)Le reacutesultat final est la somme des points obtenus agrave chaquereacuteponse Pour connaicirctre votre niveau de stress vous devez vousreporter au paragraphe laquo Lecture des reacutesultats raquo page 45

Questions 1-2-3 4-5-6 7-8-9 10

ParfoisAssez

souventTregraves

souventToujours

1 Je suis indispensable Je me trouve impliqueacutedans des activiteacutes varieacutees que je suis le seul agravepouvoir assumer

2 Des crises quotidiennes prennent tout montemps Je nrsquoai pas le temps de faire deschoses importantes eacutetant trop occupeacutes agravelaquo eacuteteindre des incendies raquo

3 Jrsquoessaie de faire trop de choses agrave la fois Jrsquoailrsquoimpression de pouvoir tout faire et je ne dislaquo non raquo que tregraves rarement

4 Je suis toujours sous pression comme sijrsquoeacutetais sans cesse en train de courir et que jenrsquoavais aucun moyen de rattraper mesobjectifs Je suis toujours bousculeacute

5 Je travaille habituellement beaucoup 10 1214 et jusqursquoagrave 18 heures par jour 5 6 oumecircme 7 jours par semaine

6 Je me sens constamment submergeacute par desexigences et des deacutetails et la plupart dutemps jrsquoai lrsquoimpression de devoir faire deschoses qui ne mrsquointeacuteressent pas

7 Je me sens coupable de quitter mon travail agravelrsquoheure Je nrsquoai pas assez de temps pour mereposer ou pour avoir une vie personnelleJrsquoemporte soucis et problegravemes agrave la maison

8 Je deacuteborde constamment les laquo derniersdeacutelais raquo

9 Je suis terrasseacute par la fatigue et lrsquoapathieavec beaucoup drsquoheures creuses faites drsquoacti-viteacute improductive

10 Jrsquooscille de maniegravere tregraves freacutequente dans desalternatives deacutesagreacuteables

Tableau 2 Quizz du niveau de stress

Lecture des reacutesultatsSi vous avez moins de 35 points vous pouvez utiliser les tech-niques de relaxation pour ameacuteliorer votre confort de vie maisvotre niveau de stress nrsquoest probablement pas affecteacute par la pres-sion lieacutee au temps

Si vous avez entre 36 et 60 points vous avez besoin drsquoutiliserdes techniques de relaxation et eacuteventuellement de gestion dutemps de maniegravere agrave diminuer vos risques de troubles potentielslieacutes au stress (somatisations) et au surmenage Votre objectif estde faire aussi bien mais agrave un moindre coucirct en termes de fatiga-biliteacute drsquoirritabiliteacute et sentiment drsquoenvahissement de votre viepriveacutee par votre vie professionnelle

Si vous avez plus de 60 points votre vie se deacuteploie au-delagrave detout controcircle et peut-ecirctre estimez-vous laquo ne pas avoir le temps raquodrsquoeffectuer un entraicircnement agrave la gestion du stress ou du temps cela peut vous conduire agrave sans cesse remettre agrave plus tard des deacuteci-sions capitales comme de cesser de fumer prendre de lrsquoexercicepasser du temps avec votre famille ou vos amis vous astreindre agraveune meilleure hygiegravene de travail Votre santeacute risque drsquoen pacirctir

Ces reacutesultats vous donnent une indication sur votre situation parrapport agrave la question du stress Si votre stress est trop important ilvous appartient maintenant de travailler dans les possibles direc-tions suivantes lrsquoorganisation du travail de la gestion du temps et du systegraveme

de deacuteleacutegation la recherche de meacutethodes de relaxation de maniegravere agrave diminuer

de faccedilon naturelle le niveau de reacuteaction personnelle aux situa-tions geacuteneacuteratrice de tension

Les diffeacuterentes meacutethodes de controcircle du stress

Les Franccedilais sont les fidegraveles soutiens des laboratoires pharmaceu-tiques qui fabriquent des meacutedicaments contre lrsquoanxieacuteteacute Les anxio-lytiques (benzodiazeacutepines becirctabloquantshellip) sont utiliseacutes pourcombattre les conseacutequences du stress anxieacuteteacute insomnies ou mani-festations somatiques Mais ce type de prescription qui devrait ecirctrereacuteserveacute agrave des troubles passagers tend agrave se prolonger au-delagrave despeacuteriodes de crise Ces moleacutecules sont drsquoune grande faciliteacute drsquoutilisa-tion mais soignent les symptocircmes plutocirct que les causes Prudencecar elles peuvent creacuteer une accoutumance psychologique Lesmeacutethodes physiques de relaxation peuvent utilement les remplacerelles sont sans doute plus contraignantes mais leur utilisation reacutegu-liegravere provoque un certain plaisir et ameacuteliorent votre santeacuteVoici quelques exemples choisis dans chacun des groupes demeacutethodes existantes techniques respiratoires techniques spor-tives et massages discipline personnelle activiteacutes ludiques etartistiques psychotheacuterapies

Les techniques respiratoires

Ces derniegraveres considegraverent que la respiration est agrave la base delrsquoeacutequilibre physique et psychique

La sophrologieMise au point en 1960 par le Dr A Caycedo psychiatre colom-bien cette meacutethode est une synthegravese des techniques orientales demeacuteditation de yoga et de relaxation occidentale Elle permetdrsquoaffiner lrsquoeacutetat de conscience de vaincre la peur et de deacutevelopperson potentiel Tregraves priseacutee du milieu sportif bon nombre drsquoathlegravetesde haut niveau font appel agrave cette meacutethodeAssis ou allongeacute en solo on apprend agrave se deacutetendre physiquementpar un jeu de respiration et de visualisation de chaque partie ducorps (de la tecircte aux pieds) au son de la voix du sophrologue Ilnrsquoy a aucun contact physique Une fois deacutetendu (10 agrave 20 mn selon

lrsquoeacutetat de tension) le coach fait acceacuteder aux reacutegions supeacuterieuresde la conscience par des exercices de visualisationconcentrationdiffeacuterents selon lrsquoobjectif de chacun

Cette technique fait appel agrave trois principes fondamentaux amener le scheacutema corporel au plus pregraves de la reacutealiteacute veacutecue

pour habiter le corps en bonne santeacute et conqueacuterir lrsquoharmoniephysique et psychique

renforcer lrsquoaction positive en deacuteveloppant les eacuteleacutementspositifs du passeacute du preacutesent et de lrsquoavenir et en cherchant agravemieux utiliser tous le potentiel des individus

deacutevelopper la reacutealiteacute objective pour apprendre agrave voir leschoses davantage comme elles sont avec reacutealisme et deacuteve-lopper ainsi plus drsquoefficaciteacute dans lrsquoaction

Il est agrave noter que les techniques de relation dynamiques qui asso-cient respiration et techniques gestuelles sont tregraves efficaces carelles permettent un traitement et une progression en profondeurIl existe plusieurs laquo degreacutes raquo qui srsquoinspirent notamment desmeacutethodes orientales Yoga Tummo Zazen

Les techniques gymniques ou sportives

La pratique jusqursquoagrave la fatigue (sports de combat aeacuterobichellip) desports relativement violents permet de deacutecharger des tensionsaccumuleacutees La pratique sportive peut ecirctre compleacuteteacutee par destechniques lieacutees agrave lrsquoexercice de la recherche spirituelle telles quele zen le yoga la meacuteditation les danses sacreacutees le Taiuml ChiChuanhellip Ces pratiques permettent de deacutecharger des tensions etde ressourcer sa force spirituelle

Les massages et les exercices de relation

Demander agrave unune ami(e) de deacutecoller la peau par un leacuteger pince-ment tout le long de la colonne verteacutebrale deacuteclenche parfois une

Ex 1 Prise de conscience de la respiration habituelle

Prenez conscience de votre propre respiration pendant plusieurs minutesAnalysez quel eacutetage fonctionne (supeacuterieur ndash nez bouche ndash thoraciquendash poumons ndash ou abdominal ndash ventre poumons et bouche agrave la fois

Ex 2 Respiration complegravete

1 Inspirez en gonflant le ventre puis en dilatant le thorax puis en soulevantles eacutepaules2 Expirez en abaissant les eacutepaules en vidant le thorax et en rentrant leventre3 Recommencez deux ou trois fois4 Respirez librement en prenant conscience des sensations procureacutees parcette respiration complegravete

Ex 3 Respiration en carreacute

Les temps drsquoinspiration drsquoapneacutee poumons pleins drsquoexpiration et drsquoapneacuteepoumons vides sont identiquesInspirer un tempsReacutetention poumons pleins un tempsExpirer un tempsReacutetention poumons vides un temps

Ex 4Respiration en rectangle Les temps drsquoapneacutee

sont deux ou trois fois plus courtsque les temps drsquoinspiration et drsquoexpiration

Inspirer 3 tempsReacutetention poumons pleins 1 tempsExpirer 3 tempsReacutetention poumons vides 1 temps

Ex 5 Respiration abdominale

Tregraves utile quand on perccediloit une sensation de laquo boule raquo au niveau du plexussolaire1 Gonfler le ventre le diaphragme srsquoabaisse creacuteant un appel drsquoair dans lespoumons drsquoougrave inspiration2 Rentrer le ventre le diaphragme remonte chassant lrsquoair des poumons etprovoquant lrsquoexpiration3 Faire 3-5-10 respirations abdominales MAXIMUM (arrecircter agrave la moindregecircne comme des vertiges)4 Prendre conscience des sensations vous devez pouvoir percevoir unesensation de reacutechauffage

Ex 6 Visualisation du trajet de lrsquoair dans lrsquoarbre bronchique

Les yeux fermeacutes vous vous concentrez sur le trajet de lrsquoair lors de lrsquoinspirationet de lrsquoexpiration Agrave lrsquoinspiration sentez lrsquoair frais qui rentre par le nez puis circuledans lrsquoarriegravere gorge le pharynx et le larynx Puis imaginez son trajet dans latracheacutee les bronches les bronchioles et jusque dans les alveacuteolesAgrave lrsquoexpiration imaginez le chemin inverse jusqursquoagrave sentir lrsquoair chaud qui sort du nezFaites trois ou quatre fois cet exercice et prenez bien conscience des sensationsCet exercice favorise la deacutetente psychologique et fait partie de la panoplie destechniques deacuteveloppant le pouvoir de concentration

Ex 7 Respiration dynamisante

Le temps drsquoinspiration est plus long (3 agrave 8 fois) que le temps drsquoexpirationSURTOUT faites attention agrave bien vider les poumons agrave chaque expiration pourne pas vous asphyxierInspirer 3 tempsExpirer 1 tempsSe concentrer sur des images dynamisantes (sportif en plein effort parexemple mais aussi des torrents

Ex 8 Respiration relaxante

Lrsquoexpiration est plus longue que lrsquoinspirationInspirer 1 tempsExpirer 3 tempsSe concentrer sur des images ou des sensations de calme

Tableau 3 Exercices de respiration

douleur tregraves cuisante mais lrsquoeffet agrave moyen terme peut ecirctre desplus beacuteneacutefiques La premiegravere fois il est sans doute preacutefeacuterable dedemander des instructions agrave un kineacutesitheacuterapeute afin qursquoilpreacutesente la technique et les conditions de son emploi

Les pratiques classiques de reacuteduction du stress

Pratique drsquoun artEacutecouter de la musique agrave une intensiteacute modeacutereacutee peindre dessinersculpter eacutecrire visiter des expositionshellip

Bricoler jardiner tricoter broderhellipToute activiteacute physique qui demande une attention soutenue delrsquoesprit et du corps

Utiliser la litteacuterature le theacuteacirctre et le cineacutemaUtiliser les arts agrave lrsquoexemple de la trageacutedie grecque pour se purifierpar un pheacutenomegravene de catharsis de la tension accumuleacutee le spec-tateur eacuteprouve de la sympathie de lrsquoappreacutehension de lrsquohorreurde la pitieacute du deacutesespoirhellip)

Le sommeil

Se donner un temps de sommeil suffisant sans ecirctre excessif (6 agrave7 h) En cas drsquoinsomnie on peut srsquoadonner agrave une activiteacute paisibleet inteacuteressante (lire eacutecrire dessiner meacutediterhellip) pendant dix agravevingt minutes et tenter agrave nouveau de srsquoendormir

Des regravegles pour se deacutetendre

Je preacutepare la veille ma journeacutee du lendemainJe preacuteserve toujours un temps libre pour la deacutetenteJe programme des activiteacutes que jrsquoaime dans chaque journeacutee de travailJrsquoy consacre le temps neacutecessaire pour ne pas avoir agrave me presserLorsque je sens monter une irritabiliteacute en moi je reacutealise quelques inspirationsprofondes et de petits mouvements des mains et des eacutepaules cou les mouvementspreacutevus agrave la figureJe sais dire laquo non raquo et je mrsquoentraicircne Je reacuteduis ma consommation de cafeacute de theacute de cocaJrsquoarrecircte de fumerJe fais de la marche degraves que je le peux (monter les escaliers faire les courseshellip)Lorsque je ne suis pas drsquoaccord je fais valoir mon point de vue tout en respectantcelui des autres Je suis assertif Lorsque je me sens deacutebordeacute je nrsquoheacutesite pas agrave en parler agrave mon patron et agrave monmeacutedecin

Lrsquoexplicationlaquo Vider son sac raquo srsquoexpliquer avec autrui lorsque son actionnous a heurteacute pour repartir avec lui ndash ou elle ndash sur des basessaines Ne pas rester passif et silencieux

Le confidentSe confier agrave un(e) ami(e) de maniegravere agrave apaiser les trop fortestensions surtout srsquoil srsquoagit de quelqursquoun de compreacutehensif pas tropenclin aux conseils et aux jugements Le confident est une figureclassique de la vie politique qui a fait ses preuves

Le journal intimeSe confier agrave un journal intime eacutecrit au jour le jour permet deprendre de la distance par rapport aux difficulteacutes que lrsquoon peutvivre La relecture du journal intime nrsquoest pas obligatoire Celaeacutevite de laquo ruminer raquo

Techniques drsquoexpression personnelle

On peut eacutegalement deacutecharger ses tensions eacutemotionnelles par degrandes exclamations des tirades des rires des pleurs Leschorales le theacuteacirctre amateur sont drsquoexcellents exutoires du stressEn fait il srsquoagit de se sortir de soi et de ses problegravemes pour vivrelaquo drsquoautres vies raquo En fait toutes les pratiques qui permettent desrsquoouvrir au monde drsquoecirctre sensibles agrave des formes de repreacutesenta-tions inhabituelles sont souvent tregraves efficaces Elle libegraverelrsquoeacutenergie par des activiteacutes gratifiantes et positives

Les techniques psycho-analytiques

LrsquohypnoseCette technique connue depuis lrsquoAntiquiteacute est un eacutetat deconscience modifieacute LrsquoAssociation meacutedicale britannique deacutefinitlrsquohypnose comme un laquo eacutetat passager drsquoattention modifieacutee chez lesujet eacutetat qui peut ecirctre produit par une autre personne et dans

Mot cleacute

Qursquoest-ce que lrsquohypnose

Lrsquohypnose est une modification de lrsquoeacutetat de conscience drsquoun sujet Dans cet eacutetat lesujet est susceptible de reacutepondre agrave des stimulations exteacuterieures qui lui permettentnotamment drsquoatteindre des sentiments des repreacutesentations des ressourcesrefouleacutees ou non utiliseacuteesPar le biais de la suggestion des comportements nouveaux peuvent ecirctre suggeacutereacuteset appris par le sujet Cette theacuterapie fondeacutee sur la suggestion est utiliseacutee pourreacuteduire des comportement addictifs (sexe drogue alcool TOChellip)Il est vivement conseilleacute de faire appel agrave un hypno-theacuterapeute professionnel

lequel divers pheacutenomegravenes peuvent apparaicirctre spontaneacutement ou enreacuteponse agrave un des stimuli verbaux ou autres Ces pheacutenomegravenescomprennent un changement dans la conscience et la meacutemoireune susceptibiliteacute accrue agrave la suggestion et lrsquoapparition chez lesujet de reacuteponses et drsquoideacutees qui ne lui sont pas familiegraveres dansson eacutetat drsquoesprit habituel raquo 1 Il est indispensable de faire appel agraveun hypnotheacuterapeute qualifieacute et compeacutetent Le psychiatre ameacuteri-cain Milton Erickson preacutesident de la Socieacuteteacute ameacutericainedrsquohypnose theacuterapeutique a mis au point une technique seacuterieuseavec un accompagnement du patient Elle permet agrave lrsquoindividudrsquoentrer en contact avec certaines ressources inexploiteacutees parceqursquoenfouies ou refouleacutees dans son inconscient et donc ignoreacutees agravelrsquoeacutetat conscientLrsquohypnose est un outil utiliseacute dans le but de provoquer des chan-gements qui permettront au patient drsquoapprendre agrave se deacutebarrasserde certains symptocircmesTout le monde nrsquoest pas hypnotisable Lrsquoaptitude drsquoun patient agraveecirctre hypnotiseacute nrsquoest pas unanimement reacutepandue On distinguetrois stades dans la transe hypnotique transe leacutegegravere moyenne etprofonde Il existe relativement peu de sujets (environ 1 de lapopulation) qui soient capables drsquoentrer en transe profonde ougravelaquo somnambulique raquo dans laquelle lrsquohypnotiseacute peut garder les

1 N SINELNIKOFF Les psychotheacuterapies eacuted ESF Paris 1998 p 142-143

yeux ouverts se mouvoir et se comporter apparemment commedans son eacutetat habituel mais reacutepond docilement aux suggestionsqui lui sont faites Parmi ces derniers sujets il en est qui sontcapables de subir des interventions chirurgicales sans lrsquoaidedrsquoaucun agent chimique drsquoautres chez qui lrsquoon peut produire desbrucirclures au deuxiegraveme degreacute par suggestionLrsquoaction theacuterapeutique de lrsquohypnose srsquoopegravere geacuteneacuteralement parvoie verbale Cette communication se fait par des suggestionsdirectes visant agrave la leveacutee des symptocircmes mais peut comportereacutegalement un caractegravere persuasif et eacuteducatif ayant pour but lereconditionnement du malade agrave des attitudes plus adapteacutees

Entreprendre une psychotheacuterapie

Avoir recours agrave un psychotheacuterapeute ou agrave un analyste pourpermettre agrave la tension anxieuse de se reacutesoudre ou pour briser lareproduction agrave lrsquoidentique drsquoun sceacutenario insatisfaisant est au prixdrsquoun processus plus ou moins long et coucircteux mais toujours forte-ment impliquant

Choisir de faire une psychotheacuterapie Choisir quel type de psychotheacuterapie

Dans ce domaine tous les conseils sont inutiles Seul le sujet peut deacutecider de reacuteagiragrave une souffrance qui lui paraicirct brusquement intoleacuterable et dont il souhaite parlerLe choix de la nature de la psychotheacuterapie se fait dans une rencontre avec un theacutera-peute crsquoest la qualiteacute de cette rencontre qui peut deacutecider de la suiteUn double entretien avec un psychanalyste et avec un comportementaliste estsans doute une approche raisonnableLa suite srsquoeacutecrit avec lrsquoun ou lrsquoautre selon le deacutesir du sujet

Deux grands types de psychotheacuterapies sont agrave la disposition dusujet

La psychanalyse qui agrave partir de lrsquoanalyse de la relation entrelrsquoanalysant et lrsquoanalyste ouvre sur une exploration de la viepsychique consciente et inconsciente de lrsquoindividu des eacuteveacutene-ments des eacutemotions et des images enfouies plus ou moins trau-matisantes qui ont contribueacute agrave structurer sa vie psychiqueLes psychotheacuterapies cognitivo-comportementalistes qui consis-tent agrave tenter de reconditionner partiellement lrsquoindividu de maniegravereagrave faire disparaicirctre les symptocircmes socialement handicapantcomme la timiditeacute la sur-agressiviteacute les troubles obsessionnelscompulsifshellipOn peut difficilement utiliser drsquoautre ressort que le choix profondde la personne pour orienter vers lrsquoun ou lrsquoautre type de psycho-theacuterapie Seule une premiegravere seacuteance peut eacuteclairer un individu surle deacutesir qursquoil a drsquoentreprendre un travail sur lui-mecircme On peutsimplement preacuteciser que les psychotheacuterapies se donnent unobjectif drsquoameacutelioration et un temps limiteacutes tandis que la psycha-nalyse drsquoune personne pour reprendre un mot du DocteurJacques Lacan est une œuvre drsquoart qui demande du temps et lagueacuterison viendraithellip de surcroicirct

Parler en public

Lrsquoart oratoire

laquo Les rheacutetoriciens de jadis (hellip) modelaient les voix et les gestesde leur corps de leur visage et aussi de leurs bras jambe bustetout ce qui donnait au verbe de lrsquoorateur (hellip) lrsquoefficaciteacute maxi-male Quant agrave la voix proprement dite [elle eacutetait] eacuteventuelle-ment tonitruante (hellip) jusqursquoagrave ce que la mise au point duhaut-parleur mette fin progressivement au regravegne des grandesgueules et des coffres puissants agrave la Bossuet agrave la Gambetta agrave laJauregraves raquo 1

La crainte de parler en public

La crainte de parler en public fait parfois chercher des points drsquoappui pour srsquoassurerun nouveau confort Lrsquoorateur appuie sur la table sur le dossier drsquoune chaise surune jambe en se deacutehanchant ou contre le murhellip Il peut eacutegalement fourrer les mainsdans ses poches srsquoagiter bouger les jambes parler trop et trop vitehellipCe sont des beacutequilles Le meilleur des points drsquoappui nrsquoest pas hors de soi mais crsquoest son propre corps etsa verticaliteacute Se tenir droit prendre position solidement sur ses jambes et utiliserses bras pour soulignerhellip regarder son auditoire et parler pour se faire entendresont les meilleures positions de lrsquoorateur

1 Emmanuel LEROY-LADURIE laquo Lrsquoart et la maniegravere de cultiver lrsquoeacuteloquence raquoFigaro Litteacuteraire Essais du 290799

Parler en publicbull 5555

Les outils de lrsquoorateur

La rheacutetorique est lrsquoart de raisonner de persuader Elle utilise troismoyens instruire toucher plaire

InstruireInstruire crsquoest transmettre des connaissances de maniegravere struc-tureacutee pour un auditoire Il srsquoagit drsquoidentifier les informationsavant de les porter agrave la connaissance du public drsquoillustrer par desexemples et des anecdotes de communiquer les connaissances agravetravers des cateacutegories qui les structurent Instruire crsquoest eacutegale-ment aider conseiller eacuteclairer et influencer Crsquoest aller au-delagravedes attentes de son auditoire

ToucherToucher crsquoest eacutemouvoir faire partager un sentiment de graviteacuteou de joie Les passions sont contagieuses Encore faut-il quelrsquoorateur ait lrsquoenvie de faire partager son eacutemotion Sans eacutemotionpas de communication ni de conviction

Les points cleacutes drsquoun exposeacute oral

1 Lrsquoinvention ou la recherche des ideacutees consiste agrave jeter sur une feuille ce qursquoonveut transmettre

2 La disposition ou la composition drsquoun plan met en forme ces ideacutees brutes3 Lrsquoeacutelocution ou le recours aux images figures effets de style permet de faire

comprendre et de toucher lrsquointelligence les sentimentshellip4 Lrsquoaction crsquoest-agrave-dire la diction lrsquointonation et les gesteshellip qui consiste agrave faire

passer une conviction5 La meacutemoire et la faculteacute drsquoimprovisation lieacutees agrave la connaissance globale du

PlairePlaire crsquoest faire plaisir surprendre et seacuteduire par certainesfigures de style qui satisfont lrsquoimagination Les principales sontpreacutesenteacutees en fin de chapitre et il est conseilleacute de srsquoentraicircner agrave lesutiliser

Les ressorts de lrsquoeacuteloquence

On ne naicirct pas orateur on le devient La rheacutetorique est lrsquoart depreacutesenter ses ideacutees agrave un auditoire et non de simplement parler dequelque chose Si lrsquoon veut ecirctre eacutecouteacute la premiegravere chose agrave faireest de parler agrave quelqursquoun au lieu de parler de quelque chose Poursusciter lrsquointeacuterecirct il faut ecirctre lrsquoacteur principal et non se cacherderriegravere des tunnels de transparents Crsquoest la faute classique desingeacutenieurs et techniciens qui pensent que lrsquoorateur doit srsquoeffacerdevant lrsquointeacuterecirct du sujet Chacun a en tecircte une preacutesentation deprojet ougrave lrsquoorateur baguette agrave la main tourneacute vers lrsquoeacutecran et ledos agrave lrsquoauditoire lit les transparents qursquoil preacutesente et provoquevite de lrsquoennuiLes participants sont convieacutes et degraves lors ont en tecircte deuxexigences apprendre sans avoir agrave se forcer en se distrayant etne retenir des propos de lrsquoorateur que ce qui concerne leurs preacuteoc-cupations quel que soit par ailleurs lrsquointeacuterecirct intrinsegraveque du sujetOn sait que la meacutemorisation drsquoun exposeacute oral est tregraves faible (20 environ)

Le deacuteroulement drsquoun exposeacute ou drsquoun discours

LrsquoinventionCela consiste agrave jeter sur un papier toutes les ideacutees fortes que lrsquoona sur le sujet dont on veut parler Le tri est fait ensuite en fonctiondes attentes de lrsquoauditoire

La maicirctrise du corps pendant un exposeacute

1 Deacutecontrac-tion

Eacutepaules baisseacutees cou deacutegageacute bras et mains deacutetendus Videz lespoumons inspirez par le nez (1 temps) bloquez la respiration(3 temps) expirez par la bouche (3 temps) Bloquez la respiration(3 temps) recommencez trois fois La deacutecontraction physique vautdeacutecontamination mentale Pour des exercices plus approfondis voirle chapitre preacuteceacutedent

2 Positiondu corps

laquo Maicirctre je ne sais que faire de mes mains raquo demande un eacutelegraveve agraveLouis Jouvet laquo Eh bien mon petit gars tu nrsquoas qursquoagrave les laisser aubout de tes bras raquoTenez-vous droit sur vos deux jambes eacutecarteacutees comme les eacutepaulesIl srsquoagit drsquoavoir un aplomb sentez qursquoun fil agrave plomb traverse votrecorps en entier du haut en bas Ne vous agitez pas Sans tenue pasde tonus Occupez les esprits pas lrsquoespace Spontaneacutement les brasbougeront avec le sens Agrave votre parole joignez les gestes

3 Regard Nous fuyons le regard des autres pour ne pas voir qursquoils nous regar-dent Regardez vos auditeurs pour adresser votre message Leregard est agrave la parole ce que lrsquoadresse est agrave La Poste Le regard estle premier instrument de persuasion et de controcircle social Crsquoest avecle regard qursquoon se fait eacutecouter

4 Voix Une voix doit communiquer du souffle crsquoest-agrave-dire de lrsquoeacutenergie(animer) Projetez votre voix comme une pierre au-delagrave du dernierauditeur Ouvrez la bouche et articulez chaque syllabe compteRalentissez le deacutebit et introduisez des silences Variez le tonComment Vous vous posez une question Questionnez-vousTenez sur la finale Habitez votre discours engagez-vous physique-ment et affectivement Parler crsquoest trouver sa voix pour trouver lavoie du public

5 Respira-tion

Baissez les eacutepaules et respirez par le ventre comme en dormantnon avec la cage thoracique Remplacez tous vos laquo euhhellip raquo par uneexpiration et un silence Manque agrave expirer manque agrave reacutefleacutechirLrsquoinspiration vient en inspirant

Tableau 4 Drsquoapregraves Franccedilois PROUST seacuteminaire de Reacuteseau PensantParler aux Clients 2005

LrsquoaccrocheLa regravegle est drsquoaller tout de suite agrave lrsquoessentiel Lrsquoaccroche estcourte efficace sans provocation inutile On peut commencer parreacutepondre aux questions les plus importantes Qui Quoi Quand Ougrave et deacutevelopper ensuite les points moins cruciaux Pourquoi Comment Degraves les premiegraveres secondes lrsquoattention des auditeurs doit ecirctreretenue par une accroche une manchette Par exemple on peutposer une question Savez-vous quehellip ou raconter une anec-dote une plaisanterie qui deacutetend lrsquoatmosphegravere En effet lorsquele public se tait et que lrsquoorateur arrive il se creacutee une certainetension faite drsquoattentes diverses Le public doit se sentir amuseacute etinteacuteresseacute plus intelligent en sortant et lrsquoorateur doit pouvoir ecirctreremercieacute pour son talent

La dispositionElle est la mise en ordre de vos ideacutees selon un plan qui doit ecirctreclair pour tout le monde et pertinent crsquoest-agrave-dire qui illustre bienle fil rouge de votre propos

LrsquoeacutelocutionSon objectif est drsquoimpressionner lrsquoauditoire et pour cela onrecourt le plus souvent agrave des images des figures des effets destyles Le lecteur trouvera en annexe les principales figures destyle utiliseacutees dans la rheacutetorique classique Il est preacutefeacuterable dechoisir un vocabulaire simple et de privileacutegier des phrasescourtesDans tous les cas il faut ecirctre concret prendre lrsquoauditoire agraveteacutemoin Vous savez sans doute quehellip Nrsquoavez-vous pas eacuteteacute commemoi eacutetonneacute Tous les jours vous ecirctes teacutemoinshellip

Les chiffresIls sont difficiles agrave meacutemoriser et doivent ecirctre le plus souventrapporteacutes agrave des entiteacutes connues on peut comparer par exemple le

Le regard et le ton

Lorsque lrsquoorateur arrive dans une salle sa premiegravere tacircche est de prendre posses-sion par le regard de son public Avant de parler il balaie du regard son auditoire ensrsquoattardant quelques instants dans chaque regard croiseacuteApregraves seulement il commence agrave parler haut et fort mais lentement en articulantcomme srsquoil srsquoadressait individuellement agrave chacune des personnes qui composentlrsquoauditoireLe ton est varieacute et permet de mettre du relief les proposLes fins de phrases sont releveacutees de maniegravere agrave ecirctre toujours audibles

coucirct drsquoun programme agrave X petites voitures ou le prix drsquoun produitX fois le prix drsquoun journalhellip

La conclusionElle doit ecirctre une rapide synthegravese de ce qui a eacuteteacute dit permettredrsquoentendre une derniegravere fois le message essentiel (lrsquoaccroche et lareacutepeacutetitionhellip) et proposer une ouverture sur lrsquoavenirVos notes ne sont pas faites pour ecirctre lues il ne faut donc par lesreacutediger mais pour vous rappeler les points cleacutes et lrsquoarticulationde votre penseacutee Notez toujours de faccedilon claire les chiffres et lesnoms propres que vous souhaitez utiliser au cours de votreexposeacute

La maicirctrise du tempsOn doit toujours annoncer la dureacutee de lrsquoexposeacute et respecterensuite le temps imparti On conseille de ne pas parler plus drsquounedemi-heure En marge des notes on peut indiquer des repegraverespour savoir combien de temps doit durer lrsquoexposeacute de chaquepoint

Le tracLe trac se maicirctrise par lrsquoaction Au lieu drsquoattendre inactif ettendu que ce soit agrave vous de parler assurez-vous que vous ecirctes

La Diction

Elle comprend quatre habileteacutes Lrsquoarticulation ou lrsquoeacutemission des consonnes il faut ouvrir la bouche pour se

faire entendre La prononciation ou lrsquoeacutemission des voyelles elles sont souvent accentueacutees Le silence ou pause qui fait suite agrave un mot important Lrsquointonation qui donne de lrsquointention donc du sens qui souligne met en valeur

precirct agrave prendre la parole remeacutemorez-vous vos objectifs votreplan vos arguments

La voixIl faut lrsquoessayer comme le fait un comeacutedien Devant un public ilfaut toujours parler un peu plus fort un peu plus haut pour que lediscours laquo passe la rampe raquo

Le regard et les gestesOn estime que lrsquoeffet drsquoun message tient pour 20 aux mots quelrsquoorateur utilise et agrave la structure de son discours pour 30 au tonaux intonations et au volume de sa voix et pour 50 aux signesnon verbaux (gestes regards etc)Ne pas parler pas trop vite essayer de ralentir puis de mettrelrsquoaccent sur un mot une phrase de prendre un peu de temps avantun point important pour accrocher la curiositeacute de lrsquoauditoireLe regard est le point de contact entre soi et le public Un orateurqui par timiditeacute parlerait les yeux baisseacutes nrsquoa aucune chance decapter lrsquoattention de son public Attention aux gestes parasites qui trahissent la nervositeacute batte-ments de pieds jeu avec un stylo un bijou etcNe pas croiser les mains ou les bras cela vous donne un air crispeacute

Et surtout sourire

Eacutemotion et imaginationLes eacutemotions ne sont pas un handicap puisque crsquoest gracircce agrave ellesque nous pouvons accrocher le plus sucircrement le publicSrsquoadresser aux auditeurs comme si on parlait agrave son meilleur amivous permet drsquoecirctre plus ouvert plus chaleureuxhellip Ce sont leseacutemotions et lrsquoimagination qui permettent drsquoimproviser desformes de discours adapteacutees aux reacuteactions des auditeurs Crsquoest cequi a fait le succegraves des animateurs de teacuteleacutevision qui posent desquestions indiscregravetes avec lrsquoair de parler agrave un ami intime

Parler aux clients

Qursquoest-ce que parler aux clients

Parler aux clients crsquoest faire de lrsquoeffet pour obtenir des affairesLe client en veut pour son argent Lrsquoobjectif est de rendre lesclients contents drsquoavoir agrave payer ou content drsquoavoir payeacute pour lebien ou le service que lrsquoentreprise leur rend La productiondrsquoeffets suppose que le vendeur sache de quoi il parle et qursquoil aitune intention un projet agrave lrsquoeacutegard du clientLe vendeur doit savoir preacutesenter son entreprise son produit et leservice qui va avec mais eacutegalement lui-mecircme et la faccedilon dont ilva intervenir dans le meacutetier de son clientAgrave chaque rencontre avec un client le vendeur doit se fixer unobjectif Quel est pour moi lrsquoobjectif de cette rencontre Quelle strateacutegie vais-je utiliser pour aboutir Quels critegraveres choisir pour eacutevaluer la qualiteacute de ma

prestation

Certains aiment reacutepeacuteter leur future prestation au cours drsquounesimulation avec des collegravegues drsquoautres preacutefegraverent lrsquoimprovisa-tion Il faut se rappeler que dans la musique de jazz lrsquoimprovi-sation demande une grande pratique et reacutepond agrave des regravegles

musicales preacutecises On peut donc conseiller de ne jamais parler agraveun client sans avoir un objectif preacutecis une strateacutegie Il est notam-ment indispensable drsquoavoir en tecircte plusieurs sceacutenarios lrsquoun tregravestechnique qui vente la qualiteacute intrinsegraveque du produit lrsquoautrecentreacute sur son utiliteacute lrsquoautre enfin sur des valeurs culturelles ounationaleshellip Lrsquoimprovisation consiste agrave passer drsquoune figure agravelrsquoautre avec souplesse et reacutealisme

I ndash LES FIGURES DE LrsquoANALOGIE

LrsquoIMAGE Le clicheacute changer son fusil drsquoeacutepaule la neige recouvre la terre drsquounblanc manteauLrsquoimage reacuteveilleacutee Lrsquoensoleillement de sa voix doreacutee (voix doreacutee =clicheacute reacuteveilleacute par lrsquoensoleillement)Lrsquoimage neuve Soleil cou coupeacutehellip drsquoApollinaire

COMPARAISON

Elle rapproche deux eacuteleacutements comportant une caracteacuteristiquecommune une analogie (le terme compareacute et le terme comparant)agrave lrsquoaide drsquoun mot comparatif (comme pareil agrave semblable agrave ilsemble etc) Ex Son regard est pareil au regard des statueshellipPaul Verlaine

LA MEacuteTAPHORE Comparaison sans terme comparatif la forme la plus condenseacuteedrsquoimage Cette assimilation directe du compareacute et du comparant peutcreacuteer des images surprenantes et drsquoune grande densiteacute laquo Ma soif estun esclave nuhellip raquo (Paul Valeacutery) Le terme compareacute = laquo ma soif raquoterme comparant = laquo un esclave nu raquo Il arrive que le terme compareacutesoit absent En ce cas le message poeacutetique semble plus eacutenigma-tique Ex Ce toit tranquille ougrave marchent les colombes Entre lespins palpite entre les tombeshellip (Paul Valeacutery) laquo toit tranquille raquo = lamer terme compareacute implicite laquo colombes raquo = les voiles desbateaux terme compareacute implicite

LrsquoALLEacuteGORIE Elle consiste agrave repreacutesenter de faccedilon imageacutee en la mateacuterialisant uneideacutee abstraite Crsquoest une image litteacuteraire dont le phore (comparant)est appliqueacute au thegraveme (sujet compareacute) non globalement comme dansla meacutetaphore mais eacuteleacutement par eacuteleacutement ou du moins avec unepersonnification Ex Mon beau navire ocirc ma meacutemoire Avons-nousassez navigueacute Dans une onde mauvaise agrave boire Avons-nous assezdivagueacute De la belle aube au triste soirhellip Guillaume ApollinaireIci la meacutemoire est mateacuterialiseacutee par lrsquoimage du navire agrave la deacuterive Larecircveriehellip une jeune femme merveilleuse impreacutevisible tendre eacutenig-matique agrave qui je ne demande jamais compte de ses fugueshellip AndreacuteBreton

LE SYMBOLE Expression indirecte au moyen drsquoun reacutecit drsquoune fable drsquoimages quisuggegraverent ce qursquoon veut exprimer On distingue le sens litteacuteral dusens symbolique Le symbole est un systegraveme de meacutetaphores suiviesEx Lrsquoalbatros de Baudelaire Le peacutelican de laquo La nuit de mai raquo deMusset

LA PERSONNIFI-

CATIONCette figure consiste agrave eacutevoquer un objet ou une ideacutee sous les traitsdrsquoun ecirctre humain Ex Le soleil aussi attendait Chloeacute mais luipouvait srsquoamuser agrave faire des ombres Boris Vian

II LES FIGURES DE LA SUBSTITUTION

LA MEacuteTONYMIE Eacutechange de noms Elle remplace un terme par un autre qui est lieacute aupremier par un rapport logique Les deux eacuteleacutements appartiennent aumecircme ensemble sont lieacutes par un rapport de contiguiumlteacute La meacuteto-nymie peut substituer ndash le contenant au contenu (ex boire un verre) ndash lrsquoeffet agrave la cause(ex Socrate a bu la mort = le poison qui lrsquoa tueacute) ndash le symbole agrave lachose (ex les lauriers = la gloire)ndash lrsquoobjet agrave lrsquoutilisateur (ex le premier violon = le premier violoniste)ndash lrsquoauteur agrave son œuvre (ex lire un Zola) etc

LA PEacuteRIPHRASE Elle remplace un mot par sa deacutefinition Ex La Venise du Nord= Bruges la capitale de lrsquoHexagone = Paris

LrsquoANTIPHRASE Cette figure (proceacutedeacute de base de lrsquoironie) consiste agrave exprimer uneideacutee par son contraire dans une intention ironiqueEx Crsquoest de bon goucirct = Crsquoest tout agrave fait deacuteplaceacute Ne vous gecircnez pas = Vous ecirctres un sans gegravene

LA LITOTE Elle consiste agrave dire peu pour suggeacuterer beaucoup Le verbe estsouvent agrave la forme neacutegative Ex Va je ne te hais point PierreCorneille (Par ces mots Chimegravene fait comprendre agrave Rodrigue qursquoellelrsquoaime)

LrsquoEUPHEacuteMISME Cette figure permet drsquoatteacutenuer une ideacutee deacuteplaisante Ex demandeurdrsquoemploi (= chocircmeur) la disparition (= la mort)

III LES FIGURES DE LrsquoOPPOSITION

LrsquoANTITHEgraveSE Met en parallegravele deux mots deacutesignant des reacutealiteacutes opposeacutees Cetteforte opposition souvent renforceacutee par un paralleacutelisme de construc-tion permet de mettre vigoureusement en valeur une ideacuteeEx Car tout ecirctre de chair jette indiffeacuteremment Mecircmes cris pour lamort et pour lrsquoenfantement Louis Aragon

LrsquoOXYMORE Alliance de mots cette figure est une varieacuteteacute drsquoantithegravese Deux motsdeacutesignant des reacutealiteacutes contradictoires sont eacutetroitement lieacutes par lasyntaxe Ex Je sais que crsquoest la coutume Drsquoadorer ces nainsgeacuteants raquo Victor Hugo (laquo nains geacuteants raquo = les hommes) Cetteobscure clarteacute qui tombe des eacutetoiles

LE CHIASME Cette figure est un effet de rythme Les eacuteleacutements de deux groupesparallegraveles sont inverseacutes Le chiasme peut souligner lrsquounion de deuxreacutealiteacutes ou renforcer une antithegravese Ex La neige fait au nord ceqursquoau sud fait le sable Victor Hugo

IV LES FIGURES DE LrsquoOMISSION

LrsquoELLIPSE Suppression de termes qui seraient grammaticalement neacutecessairesSeuls subsistent dans lrsquoeacutenonceacute les mots chargeacutes de sens Ex Ouf Cafeacute bain travailhellip Deux pages par jour drsquoaccord Philippe Sollers

LA PREacuteTEacuteRITION Deacuteclare passer sous silence une chose sur laquelle on attire neacutean-moins lrsquoattention par un proceacutedeacute indirect Ex Je pourrais faireremarquer que (Mme la duchesse) connaissait si bien la beauteacute desouvrages de lrsquoesprithellip mais pourquoi mrsquoeacutetendre Bossuet

V LES FIGURES DE LrsquoAMPLIFICATION ET DE LrsquoINSISTANCE

LrsquoHYPERBOLE Amplifie une ideacutee parfois jusqursquoagrave lrsquoexageacuteration pour la mettre enrelief Ex briller de mille feux mourir de honte un bruit agrave reacuteveiller unmorthellip

LA GRADATION Cette figure sert agrave creacuteer un effet de dramatisation en ordonnant danslrsquoeacutenonceacute des termes de force croissante dont le dernier est freacutequem-ment hyberboliqueEx laquo Va cours vole et nous venge raquo Pierre Corneille

LrsquoANAPHORE Figure qui se caracteacuterise par lrsquoemploi reacutepeacuteteacute drsquoun terme en tecircte drsquoungroupe de mots ou drsquoune phraseEx laquo Marcher agrave jeun marcher vaincu marcher malade raquo VictorHugo

VI FIGURES DIVERSES

LrsquoACROSTICHE Poegraveme dont on peut lire le sujet le nom de lrsquoauteur du deacutedicatairedans un mot vertical formeacute par les initiales de chacun des vers

LrsquoALLITEacuteRATION Reacutepeacutetition des mecircmes phonegravemes de mecircmes syllabes pour produireun effet par exemple un effet drsquoharmonie imitative Ex Pour quisont ces serpents qui sifflent sur nos tecirctes

CATACHREgraveSELa langue ne semblant pas avoir de termes propres on a recours agraveune deacutenomination tropologique qui parfois se lexicalise Ex faire uncreacuteneau une salade de fruits

LrsquoONOMATOPEacuteE Formation de mots par harmonie imitative Ex frou-frou cocorico

PROSOPOPEacuteEConsiste agrave precircter la parole agrave une personne morte absente agrave un ecirctreinanimeacute agrave une abstractionEx Prosopopeacutee de la Sagesse de Dieu dans la Bible de Fabriciuschez Rousseau des Lois chez Platon

Tableau 5 Figures de rheacutetorique et proceacutedeacutes litteacuteraires

Geacuterer son temps

La tyrannie de lrsquourgence

La vitesse srsquoimpose comme seul paradigme de gestion et le risquedu modegravele unique augmente agrave proportion Bien que lrsquoastrophy-sique moderne ait introduit le concept drsquoespacetemps pourrendre compte de la relativiteacute du temps nous continuons agrave levivre comme un eacutecoulement irreacuteversible Dans la vie profession-nelle nous le pensons comme une valeur constante et identiquepour tous Le gain de productiviteacute est un tyran exigeant Aveclrsquoeacutelectronique nous avons gagneacute du temps sur le temps Le tempsreacuteel devient celui des puces informatiques des machines agravecommuniquer et les transactions vont agrave la vitesse de la lumiegravere

Gagner du temps mais lequel

Derriegravere le culte de lrsquourgence se cache des contenus de temps tregravesheacuteteacuterogegravene le temps par exemple de lrsquohomme drsquoaffaires amateurdrsquoArt contemporain nrsquoest pas celui du gestionnaire drsquoun vasteensemble urbain les deux nrsquoont du reste pas pu srsquoaccorder etconstruire une œuvre commune La gestion du temps ne reacutepond pas agrave un modegravele universel LesAsiatiques sont reacuteputeacutes ecirctre capables de srsquoinvestir sur le longterme les Ameacutericains seraient au contraire drsquoincorrigibleslaquo courtermistes raquohellip Pour ecirctre bons certains managers ont besoinde srsquoy prendre agrave lrsquoavance drsquoorganiser leur espace et leur temps drsquoautres en revanche aiment subir une contrainte une urgence quiles aiguillonne et les force agrave reacuteagir agrave se deacutepasser

Geacuterer son tempsbull 6767

Le tableau suivant preacutesente deux conceptions culturelles de lagestion du temps Preacutevoir ou reacuteagir

La tradition anglo-saxonne La tradition latine

Preacutevoir Reacuteagir

Avant de dormir je fais le point de lajourneacutee jrsquoexamine ce qui a bien marcheacutece qui a moins bien marcheacute Je fais unbilan

Avant de dormir jrsquoai besoin de me remeacute-morer les situations difficiles auxquellesjrsquoai eu agrave faire face et la maniegravere brillantedont je mrsquoen suis sorti

Je planifie de quart drsquoheure en quartdrsquoheure la journeacutee du lendemain

Je pointe les deux ou trois choses impor-tantes que jrsquoai agrave faire comme un RVimportant un deacutejeuner convivial et unereacuteunion agrave lrsquoautre bout de la ville Le resteest un planning qui srsquoest rempli tout seul

Je tente de controcircler mon planning agrave80 les impreacutevus ne doivent jamaisdeacutepasser 20

Je controcircle 50 de mon planning lereste est consacreacute aux urgences qui sonttoujours nombreuses Je ne peux pas nepas mrsquoimpliquer personnellement

Je ne descends dans les ateliers quepour traiter un problegraveme

Jrsquoaime passer du temps agrave discuter avecles employeacutes de tout niveau

Je deacuteteste lrsquoimpreacutevu qui est toujours unefaute de preacutevision

Jrsquoaime traiter les cas deacutesespeacutereacutes crsquoestpour cela qursquoon me paie

Je ne regravegle jamais un problegraveme agrave chaudil faut savoir prendre du recul

Jrsquoaime reacutegler un problegraveme agrave chaud lesgens sont precircts agrave faire des compromis

Jrsquoai confiance dans des processus bienfaits et eacutevolutifs

Jrsquoai confiance dans les hommes je faisappel agrave leur capaciteacute drsquoinvestissementaffectif

Je prends une deacutecision au calme sur deseacuteleacutements objectifs figurant dans undossier

Jrsquoaime reacuteunir quelques personnes sur-le-champ pour eacuteclairer ma deacutecision

Un RV dure de trois agrave dix minutes jamaisplus une reacuteunion vingt minutes au-delagravecrsquoest de la perte de temps

Pour moi le management passe par leplaisir de la conversation qui demande dutemps mais est particuliegraverement creacuteative

Tableau 6 Quel manager de votre temps ecirctes-vous

Ces deux conceptions du temps lrsquoune teinteacutee drsquoun protestan-tisme rigoriste et lrsquoautre berceacutee par la chaleur des contacts sonteacutevidemment une peu caricaturales Elles soulignent cependantque la gestion du temps nrsquoest pas une simple technique maisqursquoelle a une dimension existentielle dites-moi la maniegravere dontvous geacuterez votre temps et je vous dirai qui vous ecirctes Le Tableau ci-dessus preacutesente deux attitudes opposeacutees lrsquoune estanimeacutee du deacutesir de tout preacutevoir et de tout maicirctriser lrsquoautre estmue par le deacutesir de faire face de reacuteagir de reacutesisterhellip Agrave chacun derepeacuterer lagrave ougrave il excelle et de deacutevelopper des meacutetissages pertinentsentre les deux formes de gestion du temps Mais attention Encas de situation fortement deacutegradeacutee de grand stress crsquoest lrsquoatti-tude naturelle qui reprendra le dessus

Les maladies de la gestion du temps

Les managers souffrent de diverses maladies dont lrsquoorigine est agraverechercher dans leur rapport au temps

Le manque de temps

Les symptocircmes

Jamais le temps

1 ndash Nrsquoaccomplissez-vous qursquoen fin de journeacutee ce que vous aviez preacutevu de faire lematin

2 ndash Vous arrive-t-il de ne pas reacutealiser vos prioriteacutes agrave cause des nombreux impreacutevusou urgences

3 ndash Trouvez-vous du temps pour les tacircches importantes mais non urgentes 4 ndash Terminez-vous au fur et agrave mesure les tacircches ou dossiers commenceacutes 5 ndash Rangez-vous votre bureau mettez-vous de lrsquoordre dans vos documents papier

ou eacutelectroniques ameacuteliorez-vous votre systegraveme de classement

Le fait de manquer continuellement de temps La liste des prio-riteacutes srsquoallonge sans cesse Les tacircches prennent plus de temps quepreacutevu Les objectifs agrave reacutealiser ne sont jamais clairs Les projetsont tendance agrave se compliquer en cours de route On souffredrsquoattendre de passer apregraves les autres On eacuteprouve de la difficulteacuteagrave obtenir agrave temps les informations ou le travail promis ce qui mettout le monde en retard Les journeacutees ne sont pas assez longues

Les causes probablesElles ont souvent trait agrave la difficulteacute de bien eacutevaluer la dureacutee desprojets les eacutetapes agrave preacutevoir et les eacutecheacuteances agrave respecter Lapersonne qui dit manquer de temps a souvent une difficulteacute agraveeacutevaluer sa charge de travail quotidienne hebdomadaire oumensuelleIl y a vraisemblablement une difficulteacute agrave eacutevaluer lrsquoampleur et lacomplexiteacute des objectifs agrave reacutealiser Lrsquoagenda est souvent bous-culeacute par des changements de derniegravere minute

Les conseacutequences

Comment lutter contre le manque de temps

1 ndash Deacutefinir les prioriteacutes2 ndash Preacutevoir une dureacutee reacutealiste (et non magiquehellip) pour les tacircches agrave accomplir3 ndash Inteacutegrer les eacutecheacuteanciers degraves la formulation des projets4 ndash Inteacutegrer une marge de seacutecuriteacute qui preacutevoit les impreacutevus et les urgences5 ndash Visualiser agrave lrsquoavance les emplois du temps hebdomadaire et mensuel6 ndash Synchroniser systeacutematiquement les prioriteacutes et les disponibiliteacutes avec celles

des autres membres de lrsquoentreprise concerneacutes et eacuteventuellement avec lespartenaires exteacuterieurs

Le manager qui souffre de manque de temps doit souvent fairedes heures suppleacutementaires quitter le bureau le dernier Le week-end il apporte des dossiers agrave la maison Son aspect physique est

celui drsquoune personne qui dort peu se sent surchargeacutee fatigueacutee etpense constamment agrave ses futures vacances

Lrsquourgence

Attention

Vite crsquoest urgent

1 ndash On constate en fin de journeacutee que ce qui a eacuteteacute preacutevu le matin nrsquoa pas eacuteteacute fait2 ndash Les prioriteacutes ne sont pas tenues agrave cause des urgences3 ndash On ne trouve pas de temps pour les tacircches importantes mais non urgentes4 ndash Les tacircches ne sont pas termineacutees au fur et agrave mesure qursquoelles ont eacuteteacute

commenceacutees5 ndash Le rangement des dossiers et leur mise agrave jour ainsi que le classement des infor-

mations sont toujours remis agrave plus tard

Les symptocircmesLe sujet est constamment dans lrsquourgence Agrave cause de nombreuximpreacutevus et urgences en fin de journeacutee il se plaint de nrsquoavoir pureacutealiser ses prioriteacutes Il a tendance agrave entreprendre agrave la derniegravereminute une tacircche importante parce qursquoil reporte agrave plus tard lestacircches dont lrsquoeacutecheacuteance est eacuteloigneacutee Ce sentiment drsquourgence lestimule crsquoest une sorte drsquoexcitant Il entreprend beaucoup dechoses mais en finalise peu Le deacutesordre de son bureau traduitle combat quotidien qursquoil livre aux nombreux feux agrave eacuteteindre Ilnrsquoavouera pas facilement aimer jouer au pompier mais il preacutefegraverenettement lrsquoaction agrave la reacuteflexion laquo Je ne suis pas payeacute pourpenser mais pour agir raquo aime-t-il reacutepondre agrave ceux qui lui repro-chent son activisme deacutebrideacute

Les causes probables

La propension agrave aimer agir sous tension et agrave ne pouvoir jamaissrsquoarrecircter tant le sentiment de danger et drsquourgence agit comme uneveacuteritable drogue Ce type de manager a le culte de lrsquoaction et la

planification lui paraicirct une activiteacute subalterne Degraves lors puisqueseule lrsquoactiviteacute compte tout est prioriteacute confondue aveclrsquourgence elle-mecircme confondue avec lrsquoimportance Si crsquoesturgent crsquoest automatiquement important Le sujet eacuteprouve unereacuteelle difficulteacute agrave projeter dans lrsquoavenir et reste prisonnier de sonquotidien

Les conseacutequencesLe manager atteint de cette pathologie est un pompier pyromane il eacuteteint les feux qursquoil allume lui-mecircmeIl perd beaucoup de temps (ou en fait perdre aux autres) agrave traquerles informations dont il a besoin dans les dossiers qui encombrentson bureauLes tacircches importantes mais non urgentes sont constammentreporteacutees Il srsquoeacutepuise et eacutepuise son entourage Il finit ses journeacuteesdans un eacutetat de deacutepression physique et morale proche de lrsquoeacutepuise-ment mais redeacutemarre en fanfare le lendemain avec une nouvelledose drsquoadreacutenaline

Les remegravedes agrave lrsquourgence

1 ndash Deacutefinir ses prioriteacutes en fonction de sa fonction2 ndash Deacuteleacuteguer les autres tacircches en utilisant un systegraveme de compte-rendu et de

controcircle3 ndash Se limiter agrave quelques dossiers importants et urgents et les traiter complegravetement

Les constantes interruptions

Les symptocircmesLe manager se plaint drsquoecirctre constamment interrompu dans sontravail par des collegravegues des visiteurs des patrons qui entrent encoup de vent dans son bureau pour lui demander des informationsurgentes parler des derniegraveres rumeurs internes ou commenter les

reacutesultats du match de football Il est aussi deacuterangeacute par le teacuteleacute-phone les mails et les portables qui eacutemettent leurs sonneriespersonnaliseacutees Le sujet se plaint que lrsquoenvironnement de travailsoit peu propice agrave la concentration bureaux paysagers portesouvertes conversations bruyantes reacuteunions de couloirhellip

Attention

1 ndash On constate que lrsquoon est freacutequemment interrompu par le teacuteleacutephone 2 ndash On constate que lrsquoon est freacutequemment deacuterangeacute par des collegravegues des subor-

donneacutes des visiteurs non attendus ou son patron3 ndash On constate que lrsquoon est submergeacute par le volume de messages eacutelectroniques

reccedilus4 ndash On constate qursquoon ne peut faire respecter par les autres des regravegles de fonction-

nement et des comportements agreacuteables et productifs

Lrsquoinformation neacutecessaire agrave la reacutealisation du travail peut ecirctreimpreacutecise ou non disponible Tout le monde informe sur tout ettout le monde se reacuteunit au moindre problegraveme et donne son avissur tout Les meacutecanismes formels de coordination des projets sontinexistants Chacun joue sa partition sans se preacuteoccuper desautres Il manque un chef drsquoorchestre Les outils de communica-tion se sont multiplieacutes pour le plaisir de posseacuteder des objetsmodernes sans se preacuteoccuper de leur inteacutegration dans un systegravememanagementLes espaces de travail sont mixtes et souvent encombreacutes par leslivraisons ou les visiteurs

Les pertes de concentration les interruptions freacutequentes sontcause drsquoerreurs Le manager a le sentiment drsquoecirctre perseacutecuteacute et se

plaint de ne pouvoir commencer agrave travailler que lorsque les autressrsquoarrecirctent de le faire

Les remegravedes aux interruptions

1 ndash Savoir imposer une reacuteorganisation de la maniegravere de travailler2 ndash Fermer sa porte et ne lrsquoouvrir qursquoagrave des heures fixes3 ndash Geacuterer les files drsquoattente4 ndash Bloquer des tranches horaires pour effectuer les tacircches reacutecurrentes

messages coups de fil entretienshellip5 ndash Ne participer qursquoaux reacuteunions que lrsquoon juge importantes

Ne pas savoir dire non

Les symptocircmesLe manager a peur de refuser Les urgences de derniegravere minuteles eacutecheacuteances irreacutealistes les attentes disproportionneacutees parrapport aux ressources disponibles surtout si elles viennent declients ou de supeacuterieurs sont accepteacutees Il fait toujours passer lesbesoins des autres avant les siens Il est convaincu qursquoil nrsquoa pasle choix qursquoil nrsquoa pas de pouvoir qursquoil nrsquoa pas les moyens derefuser Il se sent obligeacute drsquoaccepter les demandes telles qursquoellessont formuleacutees mecircme srsquoil est deacutejagrave surchargeacute Il a de la difficulteacuteagrave demander de lrsquoaide quand il en a besoin Il se plaint de ne jamaisavoir de temps pour lui Il a lrsquoimpression drsquoecirctre toujours auservice des autres

Les causes probablesLe manager manque de confiance en lui Il recherche une valori-sation dans le regard de lrsquoautre dans la mesure ougrave il a une reacuteelledifficulteacute agrave srsquoaffirmer agrave neacutegocier agrave affronter les reacuteactionsdrsquohostiliteacute Il y a agrave la fois une survalorisation de sa propre

Attention

1 ndash Eacuteprouvez-vous une reacuteelle difficulteacute agrave refuser des demandes irreacutealistes ou agrave tenirdes eacutecheacuteanciers trop serreacutes

2 ndash Eacuteprouvez-vous une reacuteelle difficulteacute agrave reneacutegocier avec votre supeacuterieur hieacuterar-chique une charge de travail trop eacuteleveacutee

3 ndash Eacuteprouvez-vous une reacuteelle difficulteacute agrave faire accepter par les clients (internes ouexternes) que lrsquoon ne peut les servir tous en mecircme temps ni agrave la derniegravereminute

4 ndash Eacuteprouvez-vous une reacuteelle difficulteacute agrave ne pas toujours faire passer les demandeset les prioriteacutes des autres avant les vocirctres

5 ndash Eacuteprouvez-vous une reacuteelle difficulteacute agrave eacutequilibrer votre temps professionnel etpersonnel

personne et une peur irraisonneacutee de deacuteplaire de paraicirctre incom-peacutetent de donner lrsquoimpression de ne pas vouloir collaborerLa personne qui souffre de ce symptocircme est dans la peur perpeacute-tuelle drsquoune trageacutedie ecirctre moins aimeacutee ecirctre peacutenaliseacutee dans sapromotion perdre son emploi

ConseacutequencesIl srsquoagit drsquoune reacuteelle difficulteacute agrave vivre qui ne peut se traiter par unesimple reacuteorganisation de la gestion du temps Il faut engager untravail sur soi en profondeur

Remegravedes pour savoir dire non

Les remegravedes sont agrave la hauteur du mal Savoir dire non et srsquoentraicircner agrave le dire une deux trois quatre fois par jour Srsquoentourer de relations contractuelles formelles qui obligent tous les

contractants Preacutevoir longtemps agrave lrsquoavance les formes drsquoun management de projet qui impli-

quent des eacutetapes et des eacutevaluations formelles avec compte-rendu et reacutepartitiondes tacircches

Les regravegles de la gestion du temps

En matiegravere de gestion du temps les recettes miracles nrsquoexistentpas parce que chacun cultive son propre rapport au temps Drsquounecertaine faccedilon bien geacuterer son temps crsquoest accepter qursquoon nrsquoait pasle temps de tout faire connaicirctre ses limites et partant eacutetablir desprioriteacutes Donner du temps agrave chaque prioriteacute crsquoest accepter unecertaine lenteurCependant quelques principes permettent drsquoeacuteviter les princi-paux eacutecueils de la gestion de son temps comme lrsquoabsence dehieacuterarchisation des tacircches lrsquourgence permanente ou la deacutepen-dance aux messages et aux e-mailshellipLrsquourgence est une drogue redoutable apregraves une journeacutee bienremplie un sentiment de puissance envahit celui qui a reacuteussi agravesrsquoen sortir Pourtant bien geacuterer son temps crsquoest refuser drsquoentrerdans ce cercle vicieux accepter de prendre du recul et paradoxa-lement savoir ecirctre lenthellip

Hieacuterarchiser preacutevoir et planifier

La matrice drsquoEisenhower

Eacutetablir chaque semaine la liste des tacircches agrave faire et les placer ensuite dans lamatrice du grand Geacuteneacuteral1 ndash Urgent amp Important2 ndash Urgent amp non important3 ndash Non urgent amp important4 ndash Non urgent amp non important

Urgent amp important Urgent amp non important

Non urgent amp important Non urgent amp non important

La liste des choses agrave faire est eacutetablie chaque semaine Ensuite cestacircches doivent ecirctre trieacutees selon la matrice drsquoEisenhower ce quiest important et urgent urgent et non important non urgent etimportant non urgent et non important Cette derniegravere cateacutegoriede tacircches doit ecirctre deacuteleacutegueacutee Pour deacuteterminer lrsquoimportance etlrsquourgence drsquoun eacuteleacutement il faut toujours le relier aux prioriteacutes de lafonction qui sont aussi les critegraveres de reacuteussite de la responsabi-liteacute Ensuite il est preacutefeacuterable de commencer par ce qursquoon appreacuteciele moins Puis il faut regrouper les activiteacutes et srsquoefforcer de traiterlrsquoensemble drsquoun dossier drsquoune traite La proportion drsquoimpreacutevuspeut varier mais lrsquoexpeacuterience prouve que ces impondeacuterablesoccupent environ vingt-cinq pour cent du temps sur une semaine

Faire la chasse aux voleurs de temps (laquo Time trap raquo)

Les parasites du temps les chronophages lrsquoattrape temps ou latrappe agrave temps pullulent Ils viennent aussi bien de lrsquoexteacuterieurque de lrsquointeacuterieur de lrsquoentrepriseOn peut les regrouper en quatre cateacutegories les deacuterangements gracircce agrave une politique de la porte ouverte les reacuteunions envahissantes et lassantes les entretiens qui se multiplient et pourtant se raccourcissent les technologies modernes de la communication portables

mails en croissance exponentielle messages agendassynchroniseacutes

Les reacuteponses sont geacuteneacuteralement de deux ordres le grignotage etle pare-feu le grignotage consiste agrave srsquoimposer des regravegles formelles

concernant les reacuteunions et les entretiens temps limiteacute agravelrsquoavance eacutevaluation de lrsquoefficience du temps passeacutehellip

le pare-feu consiste agrave deacutefinir des plages de travail personnelagrave regrouper les appels teacuteleacutephoniques sortants agrave filtrer lesentrants et les mails agrave regrouper les messages et utiliser dessystegravemes de veille automatique et outils fureteurs

Devenir un laquo strategravege du temps raquo

Le temps nrsquoest pas uniforme il passe plus ou moins vite selonlrsquoactiviteacute qui srsquoy deacuteroule Celle-ci peu prendre une charge posi-tive lieacutee au plaisir ou neacutegative lieacutee au risque ou encore unecharge neutre lieacutee agrave lrsquoeacutetat de nirvana Ce dernier consiste agrave sedeacutetendre se reposer ne penser agrave rien regarder le temps qui passeet se sentir bien dans une sorte de leacutethargie provisoire La charge neacutegative correspond agrave une preacutevision de tension dedeacutebats de combats ce qui ne va pas sans une certaine excita-tion cette charge doit trouver agrave srsquoeacutevacuer La charge positivecorrespond agrave une preacutevision de plaisir gracircce agrave lrsquoaccomplissementdrsquoune tache valorisante drsquoun eacutechange intellectuel stimulant oudrsquoune satisfaction physique (deacutejeunerhellip) La charge neutre estcependant celle ougrave les batteries se rechargent La regravegle est cellede lrsquoalternance ceux qui peuvent organiser de maniegravere volon-taire leur emploi du temps peuvent faire alterner ces diffeacuterentsmoments Une charge positive deux charges neacutegatives unecharge neutre deux charges neacutegativeshellip et ainsi de suitehellip

Prendre du recul

Lrsquourgence est lrsquoennemie du manager Paradoxalement il fautdonc ecirctre lent pour bien geacuterer le temps mais aussi savoir prendrede la distance Entre deux activiteacutes agrave haute intensiteacute dix minutesde laquo sas raquo srsquoimposent pour envisager la suite Lrsquoaction agrave chaudnrsquoest pas recommandeacuteeLrsquoorganisation meacutethodique du temps est la reacuteponse la mieuxapproprieacutee lorsqursquoelle est possible Elle demande de srsquoastreindreagrave un certain formalisme une forme de rituel qui offre lrsquointeacuterecirct dereacutepartir les moments de forte deacutepense drsquoeacutenergie et les momentsde reacutecupeacuteration

Analyser sa consommation de temps

Pour changer il faut savoir ce qui doit lrsquoecirctre Ameacuteliorer sa gestiondu temps commence donc par un audit qui repose sur une obser-vation de ses pratiques pendant une dureacutee relativement longuendash au moins une semaine plusieurs fois au cours drsquoun trimestreCe qui doit ecirctre pris en compte est le temps global travail loisirsfamillehellip de maniegravere agrave deacuteceler des activiteacutes gloutonnes(portables teacuteleacutephone + ordinateur) qui tendent agrave manger plusde temps qursquoil ne leur est normalement alloueacute Il faut srsquoappliqueragrave soi-mecircme la technique des laquo feuilles de temps raquo utiliseacutee par lescabinets drsquoavocats et de consultants qui notent (pour pouvoirfacturer ) tout eacutechange avec leurs clients ou travail reacutealiseacutes poureux si brefs soient ils

Reacuteunions Entretiens Prisedrsquoinfo

Travailperso Teacuteleacutetravail Deacuteplacements

Enjours

Anima-teur

Parti-cipant Int Ext

Courriermails

noteshellip

Travailsur

dossier

Teacuteleacutephonemail visio

wikiNat Internat

A Midi

Vendredi

A Midi

Samedi

A Midi

Dimanche

Tableau 7 Fiche de releveacute du temps

Ces releveacutes de temps doivent permettre de distinguer le tempssubi du temps voulu qui geacutenegraverent des activiteacutes correctrices diffeacute-rentes Le premier indicateur est la reacutepartition entre ce deux cateacute-gories de temps la seconde la maniegravere dont le temps voulu estreacuteparti

80bull Guide de deacuteveloppement personnel et professionnel pour managers et cadres

Affirmer son leadership

P our un manager affirmer son leadership est indispen-sable quelles que soient par ailleurs ses qualiteacutes tech-niques Le leadership recueille et exprime en effet les

deacutesirs de gens tregraves divers qui peuplent lrsquoentreprise cadresouvriers employeacutes clients fournisseurs administrateurshellip Bienau-delagrave du cercle eacutetroit de ses besoins personnels le dirigeant doitfavoriser la solidariteacute tout en provoquant le deacutesir de progregraves Leveacuteritable chef est celui qui aide les membres de son eacutequipe agraveprendre une conscience plus nette de leurs capaciteacutes il est agrave lafois un deacutetecteur un orienteur et un producteur drsquoharmoniesocialeOn trouve chez les leaders une combinaison drsquoingreacutedients quiproduit une image singuliegravere lrsquoautoriteacute une sorte drsquoaura person-nelle qui attire les investissements affectifs la capaciteacute agrave fourniragrave chacun une repreacutesentation sur laquelle il peut projeter sesespoirs ses souhaits ou ses rancœurshellip lrsquoascendant fonctionnella hauteur de vue ou lrsquoexpression drsquoun vision personnelleCependant la deacutemateacuterialisation de lrsquoinformation le fonctionne-ment en reacuteseaux le deacuteveloppement de prothegraveses numeacuteriquespermettant un accegraves agrave toutes les bases de donneacutees et de connais-sances militent pour une autonomie grandissante des collabora-teurs Des sujets individualistes et responsables porteur drsquouncapital humain rechercheacute ont-ils encore besoin drsquoun leadership Drsquoun autre coteacute les techniques du marketing politique et de lacommunication envahissent eacutegalement les eacutetats majors des entre-prises et se diffusent tout au long de la ligne hieacuterarchique Lechoix serait-il entre un leadership partageacute humaniste et libeacuteral et

Affirmer son leadershipbull 8181

un leadership persuasif et manipulateur Devra-t-on choisirentre un leader savant irascible et fort (Platon) un leader stra-tegravege et retors (Machiavel) ou un leader reacutegulateur ayant sesqualiteacutes propres et conscient de devoir organiser la circulation dupreacutecieux fluide qui permet aux hommes de produire une actioncollective et qui srsquoappelle le pouvoir

Les points cleacutes du leadership

Occuper la totaliteacute de la fonction

Mot cleacute

Les styles de management

1 ndash Le style engageacuteLe chef a besoin de montrer son dynamisme son engagement dans la reacutealisationde projets ambitieux Toujours en avant il montre le chemin et donne lrsquoexempleCrsquoest un style de deacutefrichage de razzia de victoire et de conquecircte de nouveauxterritoires2 ndash Le style participatifLe responsable est immergeacute dans son eacutequipe comme le poisson dans lrsquoeau tregravesproche de ses collaborateurs il compte sur leur adheacutesion unanime pour atteindreles objectifs La compeacutetence est collective3 ndash Le style organisateurCe responsable aime anticiper preacuteparer organiser fournir les moyens de travaillerIl met son eacutequipe en situation de travail et pense que leur conscience profession-nelle fera le reste4 ndash Le style diplomateCrsquoest lrsquohomme de lrsquoart du compromis Il neacutegocie en permanence avec ses supeacute-rieurs ses subordonneacutees et ses clients Il cherche agrave optimiser la situation et lesmoyens qui lui sont fournis Pessimiste par nature il aime lrsquoaction solitaire

Lrsquoexercice du leadership srsquooppose agrave la speacutecialisation il est indis-pensable de privileacutegier une vue drsquoensemble centreacutee sur lesreacutesultats La question du Comment fait partie de lrsquoautonomie du

collaborateur en revanche le Combien est partageacute avec leresponsable Piloter demande drsquoacqueacuterir les connaissances debase dans des domaines que lrsquoon ne maicirctrise pas de maniegravere agraveavoir une repreacutesentation preacutecise des grandeurs et des critegraveres dereacutesultats Dans ce cas le responsable est toujours le repreacutesentantdu client et ce sont ses critegraveres de reacuteussite agrave lui qui doivent ecirctrepris en compteLe responsable drsquoune uniteacute de production de composants peut nepas ecirctre un ingeacutenieur eacutelectronicien en revanche il doit savoir ceque chaque client deacutesire en termes de qualiteacute de deacutelais delivraison et connaicirctre le prix qursquoil est precirct agrave y mettre Le respon-sable ne gegravere pas de la technique il gegravere de la performance etdans ce domaine le langage devient vite universelY a-t-il un style qui marche mieux que les autres Toutes leseacutetudes psychosociologiques montrent que le mode de leadershipautoritaire ougrave le chef centralise les deacutecisions et lrsquoinformation estmoins efficace que le mode plus coopeacuteratif fondeacute sur lrsquoauto-nomie et la deacuteleacutegation Le leadership autoritaire suscite notam-ment dans le groupe des reacuteactions drsquoagressiviteacute et drsquoapathie lorsdes absences du leader lrsquoagressiviteacute se focalise alors sur desboucs eacutemissairesEn revanche dans le style coopeacuteratif lrsquoesprit de communauteacute lelaquo nous raquo est nettement plus deacuteveloppeacute le rendement est plusreacutegulier et leacutegegraverement supeacuterieur Drsquoautre part les relations entrechef et membres du groupe sont plus cordiales tandis qursquoavec leleader autoritaire elles prennent la forme drsquoefforts personnelspour attirer lrsquoattention et laquo se faire bien voir raquo On perccediloitlrsquoimportance de la meacutethode de commandement sur le climatcollectif des groupes par delagrave la personnaliteacute mecircme du chef qui lachoisit et lrsquoexerce 1

1 Jean MAISONNEUVE Psychologie sociale PUF Paris 1957

Deacutevelopper une vision strateacutegique

Les ideacutees montentles comportements descendent lrsquoeacutechelle sociale

Le leader imprime sa marque agrave lrsquoentreprise car il est agrave la fois un exemple une reacutefeacute-rence et un lieu de projection de toutes les aspirationsOn remarque en effet que les comportements se diffusent du haut en bas de lrsquoentre-prise car ils repreacutesentent la regravegle (boire du champagne)En revanche des ideacutees de changement de modification des usages peuventprendre la route du bas vers le haut dans les entreprises ougrave la communication estfacileLa reacutevolution numeacuterique va renforcer ce double flux les dirigeants affirmeront laregravegle du jeu les employeacutes apporteront leur capital drsquoinnovation dans lrsquoadaptationcontinue aux conditions du marcheacute

Une vision strateacutegique crsquoest drsquoabord un choix mobilisateur deprioriteacutes Dans le cadre de lrsquoautonomie du responsable il srsquoagitde deacutecider quelles activiteacutes sont agrave deacutevelopper et dans quellesproportions Crsquoest lrsquoexpression drsquoun choix Lrsquoarriveacutee drsquounresponsable dans une fonction creacutee une attente parmi ses collabo-rateurs Ceux-ci attendent une orientation nouvelle ou la confir-mation des actions en cours Lrsquoimportant est que le leadersrsquoexprime et fasse partager sa vision agrave ses collaborateurs Il estnotamment indispensable de formuler des objectifs agrave moyen etlong terme drsquoanticiper les eacutetapes de preacutevoir les obstacles agrave fran-chir pour les atteindre Les eacutequipes ont besoin de reacutefeacuterences pourse projeter dans lrsquoavenir Plus le travail est difficile et complexe etplus le personnel a besoin de repegraveres stables

Diffuser de lrsquooptimisme et de lrsquoenthousiasme

Diriger crsquoest aimer faire partager son enthousiasme et ses valeurspositives On imagine mal un chef critique et taciturne opposeacute agrave

tout et agrave tous Le leader donne lrsquoexemple de greacute ou non Silrsquoexemple est efficace et mobilisateur il sera facilement diffuseacutepar lrsquoencadrement srsquoil est catastrophique il sera imiteacute de quel-ques-uns et provoquera chez la plupart un contre-feu de maniegravereagrave sauvegarder le bien communDonner lrsquoexemple crsquoest montrer qursquoon aime ce que lrsquoon fait Unedynamique collective crsquoest drsquoabord un souffle qui se propagedans toute lrsquoeacutequipe Animeacutes drsquoune ambition simple (et nonsimpliste) les individus se mettent eux-mecircmes sous tension Lacapaciteacute drsquoentraicircnement (charisme) permet drsquoanimer des eacutequipesaux inteacuterecircts divers Il en va de mecircme pour les gregraveves et lesmouvements sociaux lrsquoabsence de leader reconnu lrsquoeacutemergencede collectifs anonymes et autoproclameacutes (les coordinations) rendles neacutegociations tregraves difficiles car les interlocuteurs sontconfronteacutes agrave des revendications atomiseacutees multiples et heacuteteacutero-gegravenes porteacutees par des individus qui ne repreacutesentent qursquoeux-mecircmes Le pouvoir est en effet ce qui lie les individus quitravaillent ensemble et leur permet de surmonter leurs diffeacute-rences dans une action commune Crsquoest en faisant vivre ce lienen lrsquoincarnant que le dirigeant montre sa puissance agrave produire dulien social lui mecircme producteur de valeur

Faire preuve de flair

On dit drsquoun grand dirigeant de la publiciteacute qursquoagrave la fin de sapoigneacutee de main il a fait le tour de son interlocuteur et sait deacutejagraveagrave qui il a affaire Diriger crsquoest sentir les hommes et les choses etfaire preuve drsquoune intelligence instinctive Lrsquointelligence eacutetant iciprise au sens anglo-saxon de compreacutehension de la dynamiquedrsquoune situation ou drsquoun homme Le sens de lrsquoaction et du reacutesultatla religion du client donnent de lrsquoacuiteacute agrave cette intelligence quinrsquoest pas le fruit drsquoune mysteacuterieuse alchimie Elle est la capaciteacuteagrave percevoir la reacutealiteacute et non les fantasmes qui lrsquoentourent En cesens elle srsquooppose agrave la langue de bois agrave la politique de lrsquoautrucheet agrave tout ce qui peut masquer le veacuteritable niveau des reacutesultats les

Lrsquoeacutecoute systeacutematique

Lrsquointelligence eacuteconomique commence agrave ecirctre reconnue Elle est essentielle Elleporte sur de multiples aspects et notamment lrsquoinnovation technologique lrsquoutilisation spontaneacutee impreacutevue des technologies (textos et sonneries) les ideacutees de nouveaux services chez les consommateurshellipMais eacutegalement et surtout les strateacutegies de puissance des eacutetats et des entreprises les reacuteseaux drsquoinfluence et les groupes de pression eacuteconomiques et

ideacuteologiques les influences eacuteconomiques et politiques croiseacuteeshellip

La recherche de lrsquoinformation et sa protection sont devenues des activiteacutes haute-ment strateacutegiques

vraies questions de qualiteacute le vrai degreacute de satisfaction desclients le veacuteritable eacutetat drsquoesprit du personnel

Savoir eacutecouter et diffuser lrsquoinformation

Diriger crsquoest drsquoabord eacutecouter pour preacutevoir et avoir un coupdrsquoavance Organiser lrsquoeacutecoute systeacutematique des clients des four-nisseurs des collaborateurs des supeacuterieurshellip est une des acti-viteacutes essentielles du dirigeant Agrave cet effet les techniques delrsquoinformation permettent de multiplier les apports de toute natureCette premiegravere couche drsquoinformation matiegravere premiegravere a besoindrsquoecirctre traiteacutee pour en tirer du sens pour lrsquoaction crsquoest agrave ce niveauqursquointerviennent les relais drsquoinformation qui posteacutes agrave diffeacuterentsendroits de lrsquoentreprise sont capable drsquoanalyser les tendances quisrsquoexpriment Ces relais sont indispensables et font partie dureacuteseau du responsableMais si un responsable doit savoir eacutecouter il doit eacutegalementsavoir parler Le dirigeant nrsquoest pas un journaliste il ne fournit pas delrsquoinformation il ouvre des perspectives claires et il preacutecise les

informations utiles et reacuteveacutelatrices Sa mission est de dire ce qui vaet ce qui ne pas de feacuteliciter et de sanctionnerPour ecirctre efficace sa parole a besoin drsquoecirctre reconnue commeauthentique et srsquoincarnant dans une action Apregraves un discourschacun eacutevalue lrsquointeacuterecirct de la prestation agrave lrsquoaune de son efficaciteacutepour rassurer et mobiliser Rassurer ne veut pas dire eacutedulcorercrsquoest dire la reacutealiteacute que chacun pressent en bien ou en mal mobi-liser crsquoest dire la faccedilon dont on va srsquoen sortir si lrsquoheure est graveou comment on va se deacutevelopper si lrsquoheure est aux conquecirctes

Faire preuve de fierteacute et drsquohumiliteacute agrave la fois

Fierteacute et humiliteacute

Fierteacute et humiliteacute vont bien ensemble A trois repreacutesentants religieux agrave qui lrsquoondemandait quelle eacutetait la plus grande qualiteacute de leur ordre les beacuteneacutedictins reacutepon-dirent qursquoils eacutetaient les plus savants les franciscains les plus spirituels les jeacutesuiteshommes de pouvoir srsquoil en est ont souligneacute qursquoils eacutetaient les plus humbles Lrsquohumiliteacute est indissociable du goucirct des autres et de la deacutecouverte une faccedilon de nepas srsquoaveugler est drsquoaller voir ce que font les autres

Le benchmarking ndash observer ce que font les autres entreprises de bien ndash est lagrave pourremettre les choses en place et rappeler la hieacuterarchie de lrsquoexcellence

Le responsable a confiance en lui et il est fier de ses produits etde ses collaborateurs Il est eacutegalement fier de la confiance que luimarquent ses clients Cette fierteacute est celle de la capaciteacute agrave faireplus agrave mieux geacuterer agrave obtenir de meilleurs reacutesultats Un respon-sable qui deacutenigre son entreprise ses produits ses dirigeants et sonpersonnel en pensant lui-mecircme se valoriser manifeste non seule-ment un comportement inadmissible mais est la proie drsquoundiscours libeacuteratoire infantile Un ego fort est indispensable au chef mais cette force si elle estbien assise nrsquoa pas besoin de reacuteassurances permanentes Elle

permet au contraire drsquoaller vers les autres de prendre des risqueset drsquoinnover ce sont les egos blesseacutes mal cicatriseacutes fragiles quiont besoin de srsquoillusionner

Savoir maicirctriser la prise de deacutecisionTout responsable a des deacutecisions agrave prendre sinon il nrsquoest pas veacuteri-tablement responsable Or deacutecider crsquoest opeacuterer un choix et doncrenoncer agrave toutes les autres possibiliteacutes Ce renoncement peutparaicirctre insupportable agrave certains car toute deacutecision comporte unrisque qui ne srsquoappreacutecie qursquoa posteriori Mais la pire deacutecision estde ne pas deacutecider les questions qui ne trouvent pas de solutionempirent et ne srsquoarrangent jamais drsquoelles-mecircmes tous les grandsmanagers sont drsquoaccord pour dire qursquoil est preacutefeacuterable de prendreune mauvaise deacutecision que pas de deacutecision du toutLe choix nrsquoest jamais entre une bonne et une mauvaise deacutecision dans le meilleur des cas il est souvent entre un espoir raisonnableet une preacutevision de gain important mais risqueacutee Construire unestrateacutegie sur une preacutevision de croissance de 5 engage une deacuteci-sion de mobilisation raisonnable de moyens miser sur un taux decroissance de 15 repose sur un pari et des moyens autrementambitieux

Leadership et reacutevolution numeacuterique

La nouvelle dimension du management

La division du travail et la speacutecialisation des fonctions et des acti-viteacutes ont eacuteteacute agrave lrsquoorigine de la reacutevolution industrielle et de gainsprodigieux de productiviteacute On se souvient de la fameuse usinedrsquoeacutepingles drsquoAdam Smith dix ouvriers travaillant chacun de leurcocircteacute ne parvenaient agrave produire que 20 eacutepingles par jour Apregravesune division de lrsquoactiviteacute par stade de fabrication et la speacutecialisa-tion drsquoun groupe drsquoouvriers agrave chaque eacutetape du processus laproduction est monteacutee agrave 4 800 eacutepingles par jour

Depuis la mondialisation et la reacutevolution numeacuterique sontapparues La premiegravere engage une division mondiale du travailet confie aux pays eacutemergents le soin des fabrications en seacuterie agravefaible coucirct La seconde met instantaneacutement en relation tout lemonde avec tout le monde et permet des accegraves directs agrave lrsquoinforma-tion et au savoir La conseacutequence pour le management dans lespays deacuteveloppeacutes est double des individus mieux formeacutes plusautonomes ont besoin de communiquer et de collaborer pourcreacuteer de la valeur ajouteacutee crsquoest-agrave-dire des ideacutees et des formes desmeacutethodes et des modegraveles des deacutecouvertes scientifiques et desinnovations technologiqueshellip La production des eacutepingles srsquoestdeacuteplaceacutee vers lrsquoEst et le SudLe management change de dimension Le travail collaboratifassisteacute par ordinateur (TCAO) dont la premiegravere manifestation estapparue agrave la fin des anneacutees 80 avec le logiciel Lotus Notes est ledeacutebut drsquoune reacutevolution qui est toujours en cours et connaicirct avecInternet et le numeacuterique une acceacuteleacuteration sans preacuteceacutedentLa toile de fond diabolique qui se dessine est celle drsquoun collabo-rateur au potentiel hyper-deacuteveloppeacute (toujours plus de savoir etdrsquoinformation) orienteacute et controcircleacute par des machines qui lui impo-sent des normes issues drsquoelles-mecircmes ou des tecirctes drsquoœufs qui lesont fabriqueacutees En fait lrsquoeacutevolution sera sans doute animeacutee demouvements agrave double sens eacutechange permanent entre leshommes et les machines entre le terrain et la strateacutegie entre larecherche et la conceptionhellip Ce qui paraicirct irreacuteversible crsquoestlrsquoautonomie du collaborateur qui peut agrave chaque instant comparerce qui lui vient de sa hieacuterarchie et ce qursquoil peut obtenir sur lesreacuteseaux auxquels il participe

La typologie des outils collaboratifs

Ces outils sont en passe de modifier profondeacutement les rapportshieacuterarchiques Le responsable nrsquoest plus celui qui sait mais celuiqui permet agrave ceux qui savent de travailler

1 ndash Les outils de communicationCe sont des outils dont le rocircle est de faire circuler lrsquoinformationentre deux collaborateurs ils constituent des outils de premiegravereneacutecessiteacute qui permettent un eacutechange une coopeacuteration sans forceacute-ment ecirctre engageacute dans un projet commun de collaboration Encontrepartie ils fondent une sorte drsquoobligation drsquoinformationmutuelle des collaborateurs et entrent dans les nouvelles formesde travail qui se rient des cloisons et du secret Le leader est lagravepour aider agrave la constitution de reacuteseaux efficaces et reacuteactifs

Les outils les plus courants sont les suivants le courriel avec toutes les deacuteclinaisons actuelles de transmis-

sion de stockage automatique drsquoanalyse et de traitementheuristique

le chat ou discussion libre instantaneacutee avec modeacuterateur le tableau blanc la visio-confeacuterence la messagerie instantaneacutee entre pairs le visiophone peer to peer

2 ndash Les outils de travail partageacuteCes outils permettent agrave des groupes de personnes de travailler surune mecircme application et de construire une œuvre commune Ilsrsquoagit drsquoun reacuteelle activiteacute de collaboration Le travail du managerest celui de coordination et de validation des contenus Son pres-tige est accrocheacute agrave sa valeur ajouteacutee en termes de facilitation deseacutechanges et drsquoorganisation des contenus par rapport agrave un projetcommun

On trouve les outils suivants le partage drsquoapplications orienteacutees notamment vers la gestion

de projet plusieurs collaborateurs situeacutes aux quatre coins dumonde peuvent intervenir sur un mecircme projet comme cela sepasse dans la construction automobile Ce type de travailcollaboratif a un tregraves fort potentiel de deacuteveloppement qui

srsquoinsegravere dans une politique de reacuteduction des coucircts et de dimi-nution eacutecologique des deacuteplacements

les wikis professionnels et individuels entrent eacutegalement danscette cateacutegorie mais inteacuteressent eacutegalement le management desconnaissances

les traitements de texte qui possegravedent des outils drsquoannotationet de correction

lrsquoeacutedition partageacutee les forums et tous les outils apparenteacutes

Le leader est lagrave pour deacutefinir les processus les plus efficaces et lesmieux adapteacutes au travail des uniteacutes et pour arbitrer et valider

3 ndash Les outils drsquoaccegraves au savoirLa creacuteation drsquoun document ou drsquoune proceacutedure le deacuteveloppe-ment drsquoun savoir drsquoune expertise la recherche drsquoexpertisesexternes la mise en rapport de savoir concomitanthellip deviennentdrsquoune importance deacutecisive dans un monde gagneacute par la vitesseLrsquoenjeu est de ne pas refaire de ne pas redeacutecouvrir ce qui a deacutejagraveeacuteteacute inventeacute Lrsquointelligence eacuteconomique et le management desconnaissances sont appeleacutes permettent de renforcer ce processus

La notion de strateacutegie de puissance dont lrsquoefficaciteacute srsquoest notam-ment manifesteacutee lors de lrsquoattribution agrave Londres de lrsquoorganisationdes JO de 2012 va connaicirctre un fort deacuteveloppement Il ne suffitplus drsquoavoir un bon dossier un bon produit il faut eacutegalementlrsquoinseacuterer dans un contexte de connivences favorables des diffeacute-rentes communauteacutes drsquoinfluence On trouve ainsi les bibliothegraveques et bases de donneacutees les fureteurs de toute nature les portails les outils P2P les cartographes les arbres de compeacutetences les cartes

mentales les annuaires eacutelectroniques intelligents

les fichiers drsquoadresse s de diffusion les FAQ les alertes les wikis ou portails qui srsquoenrichissent gracircce agrave la contribution

des personnes qui les consultenthellip

Le rocircle du leader est de deacutevelopper un eacutetat drsquoesprit une prise deconscience de lrsquoimportance de la veille eacuteconomique et techniqueet pour fournir les outils adeacutequats Il joue son prestige dans lamaniegravere dont il organise le suivi des informations rapporteacutees parles collaborateurs et notamment le fait qursquoil puisse deacutemontrer toutlrsquointeacuterecirct de cette collecte

4 ndash Les outils de coordination de lrsquoinformation (workflow)Ce sont ces outils qui vont avoir un fort impact sur le manage-ment Le systegraveme drsquoinformation ne gegravere plus seulement delrsquoinformation il intervient dans la coordination lrsquoeacutevaluation etlrsquoexpertise Le workflow assiste le manager dans le pilotage deprojets il permet drsquoacceacuteleacuterer et de controcircler les interactions entreles diffeacuterentes fonctions des membres des eacutequipes contributeurseacutevaluateurs financeurshellip

On trouve essentiellement les workflows les outils de gestion des tacircches les agendas partageacutes les dossiers partageacutes les systegravemes experts et bases de donneacutees transactionnelleshellip

Le manager est celui qui donne du sens et de la creacutedibiliteacute auxnouveaux systegravemes drsquoinformation Srsquoil donne le sentiment qursquoilest totalement soumis aux diktats des machines il contribue agravereacutepandre un sentiment de peur et de frustration Si en revanche ildeacutemontre lrsquoimportance des systegravemes drsquoinformation dans la deacutetec-tion des anomalies dans le deacuteclenchement des actions correctives

et in fine dans lrsquoameacutelioration de la fiabiliteacute de toute lrsquoeacutequipe ilgagne en influence et en prestige Il est agrave la fois un passeur et unaccompagnateur du changementCes changements technologiques sont le fruit de recherches dehaut niveau Les modifications qursquoils entraicircnent dans la maniegraveredrsquoexercer son leadership sont eacutegalement le fruit drsquoune reacuteflexionpointue qui deacutepasse neacutecessairement les notions un peu suranneacuteesde la psychologie du comportement et interrogent la reacutealiteacute dupouvoir et de ses manifestations

Leadership et pouvoir

Lrsquoexercice drsquoun leadership authentique est en relation avec unebonne repreacutesentation du pouvoir Celui-ci est geacuteneacuteralementconfondu avec lrsquoautoriteacute la force la violence la relation decommandement et lrsquoobeacuteissance On a lrsquoideacutee que le pouvoir estlrsquoexercice drsquoune domination par laquelle srsquoaffirme la puissancedrsquoun individu ou drsquoun groupe Souvent les manuels de manage-ment deacutefinissent le pouvoir comme la capaciteacute qursquoa A drsquoobtenirde B qursquoil se conforme agrave une instruction Il srsquoagit de la vision unpeu simpliste drsquoune relation de commandementDepuis 1940 en particulier agrave travers le cineacutema et la litteacuteratureles rapports entre commandement et obeacuteissance ont eacuteteacute largementexploreacutes Notamment la question reacutecurrente de la responsabiliteacutede celui qui agit sur un ordre a eacuteteacute largement deacutebattue et le droitagrave la deacutesobeacuteissance reconnu au sein des armeacutees des pays deacutemocra-tiques De plus les tribunaux internationaux (Nuremberg LaHayehellip) ont reconnu la reacutealiteacute de crimes suprecircmes comme lecrime contre lrsquohumaniteacute et le crime de guerre

Le pouvoir contre la domination

Hannah Arendt deacutefinit le pouvoir contre la domination en ce sensque le pouvoir est ce qui reacutesiste agrave la domination des hommes les

uns sur les autres Le pouvoir est inheacuterent agrave toute forme drsquoorgani-sation humaine qui se pose la question de sa gouvernance mais ilsrsquoagit bien du pouvoir et non de la force de la violence de lrsquoauto-riteacute ou de la domination laquo Le pouvoir correspond agrave lrsquoaptitudehumaine agrave agir et agrave agir de faccedilon concerteacutee Le pouvoir nrsquoestjamais une proprieacuteteacute individuelle il appartient agrave un groupehellipaussi longtemps que celui-ci nrsquoest pas diviseacute 1 raquo au sein drsquounespace communLe pouvoir est ce qui reacutesiste agrave la domination Le manager a besoinde se positionner clairement dans cette reacutealiteacute

Mot cleacute

Le pouvoir

Le pouvoir est ce qui reacutesiste Il est agrave la fois condition et sens drsquoune communauteacutepolitique au sens large du terme Il permet de relier dans lrsquoaction des hommes quiont des inteacuterecircts divergents et il nrsquoest rien drsquoautre que ce qui les relie Le pouvoirnrsquoest jamais la proprieacuteteacute drsquoun individu il appartient agrave un groupe On change de chefde responsable de preacutesident et le pouvoir demeureEn revanche le pouvoir a horreur du vide Il supporte mal de ne pas ecirctre incarneacutemecircme provisoirement mecircme symboliquement (Le roi Le Princehellip) dans unefemme ou un homme qui en a alors le deacutepocirct

Le responsable reccediloit en deacutepocirct une certaine autoriteacute qui luipermet de feacutedeacuterer des volonteacutes Il peut orienter ce pouvoir vers lareacuteussite de collaborateurs donner du sens agrave une œuvre collectiveet ou lrsquoutiliser pour imposer sa seule volonteacute Il risque alors de setrouver confronteacute agrave la reacutesistance du groupeIl faut ecirctre fier de lrsquoimportance de la fonction qui consiste agrave faireœuvre commune Une fois les choix strateacutegiques deacutecideacutes le respon-sable est lagrave pour donner aux collaborateurs envie de travailler etleur fournir les meilleurs moyens pour parvenir agrave un reacutesultat

1 Hannah ARENDT art laquo Sur la violence raquo in Du mensonge agrave la violenceEssais de politique contemporaine Calman-Levy Paris 1972 Paris p 153

satisfaisant il ne fait pas rien il ne fait pas agrave la place il rendpossible la reacutealisation concregravete de lrsquoactiviteacute de ses collaborateurs

Autoriteacute prestige ascendant

Mot cleacute

Les composantes de lrsquoeffet de prestige

laquo La populariteacute est associeacutee au prestige raquo Machiavel Le succegraves laquo Lrsquohomme qui reacuteussit lrsquoideacutee qui srsquoimpose cessent par ce fait

mecircme drsquoecirctre contesteacutes raquo Gustave Le Bon laquo Une sorte de charme naturel raquo de Gaulle La culture du mystegravere laquo le prestige ne peut aller sans mystegravere car on reacutevegravere

peu ce que lrsquoon connaicirct trop bienhellip raquo de Gaulle La maicirctrise de soi Lrsquoeacutenergie Le sens des responsabiliteacutes Le sens de la grandeur la hauteur de vue

Lrsquoautoriteacute est associeacutee au renforcement des valeurs partageacutees drsquounecommunauteacute humaine en disant par exemple le droit crsquoest eacutegale-ment le manager qui rappelle les valeurs de lrsquoentreprise ceacutelegravebre leseacuteveacutenements ou les hommes qui ont une porteacutee symbolique et feacuteli-cite publiquement les collaborateurs qui reacuteussissentLe prestige est associeacute agrave lrsquoautoriteacute crsquoest une sorte de fascinationmentale de rayonnement qui eacutemane drsquoune institution ou drsquounhomme qui symbolise ces valeurs partageacutees Le prestige delrsquouniforme est tel qursquoune bande de joyeux lurons hommes etfemmes de teacuteleacutevision dans une eacutemission destineacutee au grandpublic subitement se taisent et eacutecoutent lorsqursquoun geacuteneacuteral troiseacutetoiles inviteacute dans leur eacutemission srsquoadresse agrave eux Lrsquoeffet de prestige inteacuteresse celui qui lrsquoexerce comme ceux qui lepartagentLa force est un facteur provisoire de prestige Elle doit trouverune leacutegitimiteacute pour faire autoriteacute et susciter lrsquoobeacuteissance

Pour mieux comprendre les rapports de pouvoir et de domination

Pouvoir Le pouvoir correspond agrave une aptitude humaine agrave agir de faccedilonconcerteacutee au sein drsquoun espace commun Le pouvoir est ce qui reacutesisteagrave la domination Il est agrave la fois condition et sens drsquoune communauteacutepolitique au sens large du terme Il permet de relier dans lrsquoaction deshommes qui ont des inteacuterecircts divergents et il nrsquoest rien drsquoautre que cequi les relie Le pouvoir nrsquoest jamais la proprieacuteteacute drsquoun individu il appar-tient agrave un groupe

Les rapports de domination

Violence La violence a un caractegravere instrumental Elle est un moyen de coerci-tion Elle est normalement lrsquoapanage de lrsquoEacutetat La violence ne peutjamais creacuteer le pouvoir en revanche elle peut le deacutetruire et instaurer agravesa place un reacutegime de terreur

Autoriteacute Lrsquoautoriteacute correspond agrave la transmission lrsquoactualisation et lrsquoaugmenta-tion du principe poseacute au commencement drsquoune entreprise humainelaquo Le pouvoir reacuteside dans le peuple lrsquoautoriteacute appartient au Seacutenat raquoeacutecrit Ciceron 1 Ceux qui exercent une autoriteacute sont deacutepourvus depouvoir et ceux qui exercent le pouvoir ne font pas autoriteacute Font auto-riteacute ceux qui augmentent constamment les fondations de lrsquoentreprisecommune Lrsquoautoriteacute exclut la violence et la persuasion et srsquoy opposemecircme Elle suppose une obeacuteissance inconditionnelle et indiscuteacuteemais le contraire nrsquoest pas vrai Il peut y avoir obeacuteissance sans auto-riteacute notamment par la contrainte

Obeacuteissance Lrsquoobeacuteissance est une inteacuteriorisation de lrsquoordre La domination estreconnue leacutegitimeacutee et assimileacutee au pouvoir de commander Lrsquoobeacuteis-sance peut ecirctre obtenue au prix de la contrainte et de la violence

Puissance Alors que le pouvoir relegraveve drsquoune communauteacute la puissance peut ecirctrecelle drsquoun individu On parlera de sa personnaliteacute de son aura de soncharismehellip

Force La force souvent synonyme de violence devrait ecirctre en fait reacuteserveacutee agravela force de la nature des circonstances ou des choses crsquoest-agrave-dire delrsquoeacutenergie libeacutereacutee par le jeu de mouvements physiques ou sociaux

Tableau 7 Les rapports de pouvoir et de domination

1 CICEacuteRON Des Lois 3 12 38

Lrsquoascendant correspond agrave des qualiteacutes positives qui mecirclent inti-mement le caractegravere social du pouvoir et la valeur personnelle duchef ou son leadership La mentaliteacute collective drsquoun groupe exigeobscureacutement une direction une regravegle parce que chaque membredrsquoun groupe a plus ou moins conscience de former avec les autresun tout solidaire que compromettrait la dispersion Un groupe abesoin de pouvoir pour progresser Il ne srsquoagit pas drsquoune soif desoumission mais de lrsquointeacuteriorisation de la neacutecessiteacute de former unecommunauteacute organiseacutee Ce besoin suscite un responsable au senseacuteleveacute du motOn conccediloit lrsquoimportance de la valorisation des succegraves par le diri-geant assorti drsquoun certain ceacutereacutemonial de maniegravere agrave renouveler leprestige de la reacuteussite Le destin du groupe srsquoincarne dans sondirigeant Le ceacutereacutemonial exprime la valeur spirituelle que legroupe srsquoattribue agrave lui-mecircme Et tous deux repreacutesentent les servi-tudes du chef agrave lrsquoeacutegard de la collectiviteacute le chef doit se plier agrave uncertain ceacutereacutemonial et obtenir le succegraves preacuteciseacutement parce qursquoilincarne et symbolise le destin du groupeLa solitude du chef est une exigence latente de la mentaliteacutecollective Pour elle le chef nrsquoest pas exactement un membre dugroupe mais son image son symbole sa laquo projection raquo le deacutepo-sitaire de ses aspirations Les chefs ont lrsquointuition de cetteexigence et de cette mission Paradoxalement crsquoest ici une sortede soumission au groupe qui conditionne leur ascendant sur lui

Dix leviers pour ameacuteliorer son leadership

Formuler le deacuteveloppement de lrsquoaction

Le leader ne parle pas il met en forme lrsquoaction par sa paroleCommuniquer crsquoest agir Parler la langue de bois est le contrairede lrsquoaction Chaque parole du leader est conserveacutee etcommenteacutee Pour les eacutequipes elle devient une orientation delrsquoaction au quotidien et une raison de se motiver ou au contraire

de baisser les bras et drsquoaller voir ailleurs Le leader doit inspirerla confiance crsquoest-agrave-dire donner la certitude agrave chacun que sesefforts seront reconnus agrave leur juste valeur et que le leader sera enmesure de fournir les ressources neacutecessaires

Ceacuteleacutebrer la coheacutesion du groupe

Les valeurs les ambitions les reacuteussites de lrsquoeacutequipe de lrsquoentre-prise sont lrsquooccasion de reacuteaffirmer la coheacutesion du groupe Onattend du chef un certain rituel une certaine solenniteacute dans laceacuteleacutebration Un chef drsquoentreprise allemand surprenait toujours sescadres supeacuterieurs en deacutebarquant agrave lrsquoimproviste dans leur bureaule jour de leur anniversaire avec un petit cadeau agrave la main et uneparole sympathique Ces pratiques renforcent le sentimentdrsquoappartenance et lrsquoesprit drsquoeacutequipe

Geacuterer ses supeacuterieurs

Entre la hieacuterarchie et lrsquoeacutequipe le responsable est lagrave pour assurerlrsquoatteinte des objectifs tout en assurant les besoins de lrsquoeacutequipeCette fonction nrsquoest pas celle drsquoune boicircte aux lettres qui reccediloit ettransmet Le leader neacutegocie avec son supeacuterieur le niveau desobjectifs et lrsquooctroi de ressources Son eacutequipe a les yeux tourneacutesvers lui on attend qursquoil soit agrave la hauteur dans la neacutegociation ettienne compte des remarques de lrsquoeacutequipe Le prestige drsquoun leaderse gagne agrave la maniegravere dont il gegravere sa hieacuterarchie

Comparer et Innover ndash Rechercher les meilleures pratiques

Le leader a la capaciteacute de prendre du recul et de srsquoeacutelever pourobserver le mondes des affaires et repeacuterer les meilleurespratiques Il mesure la performance de ses eacutequipes avec celles desmeilleures du secteur Le benchmarking lrsquoempecircche de srsquoendormirsur ses lauriers Il recherche eacutegalement les innovations qursquoil peut

introduire dans son secteur La reacuteactiviteacute est une cleacute essentielle reacuteactiviteacute au marcheacute et reacuteactiviteacute au progregraves technologique

Deacutevelopper le retour drsquoexpeacuterience et lrsquoameacutelioration continue

Lrsquoameacutelioration continue est une passion qui se construit Leleader est responsable du deacuteveloppement du reacuteflexe drsquoameacuteliora-tion continue au sein des eacutequipes Agrave lui de mettre en place lesystegraveme drsquoincitation qui paraicirct le mieux adapteacute pour entretenircette volonteacute permanente drsquoameacutelioration

Individualiser les objectifs

Les collaborateurs accepteraient mal un management qui ne soitpas individualiseacute Pour deux raisons parfois contradictoires ilsveulent que leur contribution soit distingueacutee et reconnue Mais ilsveulent eacutegalement que soit pris en compte lrsquoensemble desdonneacutees de leur situation et demandent des objectifs personna-liseacutes Le manager doit donc tenir compte des deacutesirs individuelsmais eacutegalement des impeacuteratifs de lrsquoentreprise Crsquoest en cela qursquoilest indispensable Les reacutesultats sont eacutevalueacutes et quelle que soit lasituation une sanction positive ou neacutegative est prise enconseacutequence

Le leader est un passeur Il neacutegocie le changement et aide seseacutequipes agrave prendre les virages Lrsquoimportant pour lui est que toutle monde reacuteussisse Il donne agrave chacun des conseils cibleacutesentraicircne corrige ameacuteliore bref il laquo coache raquo Le leader est parnature un exemple autant professionnaliser cette fonction defaccedilon agrave en faire un veacuteritable avantage concurrentiel qui seremarque dans la rapiditeacute drsquoadaptation au changement deseacutequipes Cette reacuteactiviteacute qui permet un coup drsquoavance fait ladiffeacuterence

Assurer le deacuteveloppement des collaborateurs

La compeacutetence est lrsquointelligence de lrsquoaction Pour en arriver lagrave ilfaut des gens bien formeacutes et assurer la maintenance de cetteformation Lrsquoinvestissement dans la formation est de plus en plusreconnu comme eacutetant un facteur essentiel de reacuteussite des entre-prises Il est vraisemblable de concevoir que nous sommes encoreagrave lrsquoaube de deacuteveloppements consideacuterables dans ce domaine Laformation continue le P2P et lrsquoe-learning sont appeleacutes agrave se deacuteve-lopper agrave partir drsquoune gestion individuelle de lrsquoemployabiliteacute

Associer les collaborateurs agrave la strateacutegie

La reacuteactiviteacute devant le client la prise de la bonne deacutecision ensituation sont devenues des qualiteacutes que lrsquoon demande de plus enplus aux collaborateurs Dans ces conditions prendre la bonnedeacutecision suppose drsquoavoir bien penseacute les objectifs strateacutegiques delrsquoentreprise La seule faccedilon drsquoy parvenir est drsquoassocier les colla-borateurs agrave lrsquoeacutelaboration de la strateacutegie Comme dans lrsquoingeacute-nierie concomitante la participation des salarieacutes ne porte pas surla deacutecision initiale ndash laquo Faut-il ou non lancer un nouveaumodegravele raquo ndash mais sur les conditions de la mise en œuvre aumoindre coucirct le plus vite possible et selon les normes de qualiteacuteAssocier degraves le deacutepart tous les acteurs permet des gains deproductiviteacute tregraves eacuteleveacutes Drsquoautre part les remarques des collabo-rateurs sur la faisabiliteacute de telle ou telle mesure sont agrave prendre encompte

Deacutevelopper la coopeacuteration

La coopeacuteration est une valeur que deacutefendent les collaborateurs etles chefs drsquoentreprises La compeacutetition agrave tout prix la guerre detous contre tous se reacutevegravele un mode de management improductifparce qursquoil creacutee plus de conflits qursquoil nrsquoapporte de reacutesultats etengage le management dans la gestion de crises interminables

Mais la coopeacuteration nrsquoest pas seulement affaire de bonne volonteacuteelle srsquoorganise La coopeacuteration repose sur des pratiquesconcregravetes lrsquoassociation et la transmission de lrsquoinformation largement

faciliteacutees par technologies de lrsquoinformation le deacuteveloppement de pratiques drsquoaides et de transmission de

savoir et de savoir-faire geacuteneacuteralisables agrave toute lrsquoentreprisegracircce eacutegalement aux technologies de lrsquoinformation

Il faut enfin que les collaborateurs aient inteacuterecirct agrave collaborer Lessystegravemes drsquoeacutevaluation et de reacutecompense doivent prendre encompte cette dimension

Eacutevaluer

Conduire un entretien drsquoeacutevaluation

L rsquoentretien est la forme drsquoeacutevaluation la plus reacutepandue dansles entreprises Drsquoabord conccedilu comme un outil decommunication dont lrsquoobjectif eacutetait lrsquoameacutelioration des

relations entre le salarieacute et sa hieacuterarchie il est devenu unepratique incontournable avec lrsquoindividualisation de la contribu-tion et de la reacutemuneacuteration Crsquoest un moment privileacutegieacute ougrave laperformance la compeacutetence et les moyens de les deacutevelopperainsi que la mobiliteacute professionnelle sont examineacutesSelon des eacutetudes reacutecentes les thegravemes les plus freacutequemmentabordeacutes sont le bilan des activiteacutes de lrsquoanneacutee eacutecouleacutee (73 ) ladeacutefinition des objectifs pour lrsquoanneacutee agrave venir (70 ) la gestion dela carriegravere ou des projets professionnels (57 ) et la formation(52 ) La reacutemuneacuteration est abordeacutee lorsqursquoelle est lieacutee agravelrsquoatteinte des objectifs (primes de reacutesultatshellip) Mais cette dimen-sion est en forte augmentation La part variable de la reacutemuneacutera-tion est traditionnellement lieacutee agrave lrsquoatteinte drsquoobjectifsindividuels cependant depuis quelques anneacutees avec la geacuteneacuterali-sation des deacutemarches Qualiteacute lrsquointeacuteressement devient un moyende sensibiliser les collaborateurs drsquoune organisation agrave la sauve-garde du bien commun En effet puisque lrsquointeacuteressement peutecirctre calculeacute non seulement sur les beacuteneacutefices mais eacutegalement surlrsquoatteinte drsquoobjectifs de qualiteacute de service des organismes dutertiaire srsquoorientent vers la mise en place de systegravemes de partici-pation pour redonner vie agrave des ambitions collectives

Conduire un entretien drsquoeacutevaluationbull 105105

Le deacuteroulement de lrsquoentretien

Les objectifs de lrsquoentretien

Lrsquoentretien permet drsquoajuster les missions et les responsabiliteacutesavec les grandes eacutevolutions de lrsquoactiviteacute En assurant notammentlrsquoeacutequiteacute dans la reacutepartition des plans de charge lrsquoefficaciteacute delrsquoorganisation srsquoen trouve ameacutelioreacutee

La justification de lrsquoentretien

On entend parfois dire que la proximiteacute des relations quotidiennes rend quasimentincongru la tenue drsquoun entretien drsquoeacutevaluationOr les enjeux sont diffeacuterents Lrsquoaction au jour le jour demande des eacutechanges etdes deacutecisions On ne parle pas de soi on fait En revanche lrsquoentretien permet deprendre du recul drsquoanalyser les termes du couple contributionreacutetribution Crsquoest unespace de liberteacute qui permet de srsquoexprimer de neacutegocier et de preacutevoir son propreavenirDe plus lrsquoentretien est ritualiseacute ce qui lui donne une dimension symbolique quipermet de revivifier le tissu relationnel qui sous-tend lrsquoorganisation

Le collaborateur a besoin de situer sa contribution par rapport agravedes normes de reacuteussite mais eacutegalement de lrsquoajuster aux attentesde son supeacuterieur Lrsquoentretien est un moment privileacutegieacute qui doitmettre en valeur la contribution du collaborateur et valoriser soneffort Ce dernier attend lrsquoentretien comme un moment de veacuteriteacuteougrave sa contribution est socialement reconnueLe collaborateur a besoin drsquoobjectifs agrave la fois ambitieux et reacuteali-sables Lrsquoeacutevaluation va porter sur le degreacute de reacutealisation desobjectifs Mais lrsquoappreacuteciation porte eacutegalement sur le contexte etles moyens mis agrave disposition du salarieacuteAvec la Loi de mai 2004 relative agrave la Formation les objectifs dedeacuteveloppement concernent lrsquoadaptation au poste et le deacuteveloppe-ment de lrsquoemployabiliteacute crsquoest-agrave-dire la valeur professionnelle du

salarieacute sur le marcheacute du travail Ces dispositions renforcent lecaractegravere contractuel de la formation continue devenue forma-tion tout au long de la vieFormellement lrsquoentretien comprend plusieurs moments distincts la preacuteparation le bilan lrsquoeacutevaluation de la performance lrsquoanalysedes eacutecarts entre le preacutevu et le reacutealiseacute lrsquoappreacuteciation de la maicirctrisedu poste et le deacuteveloppement de la compeacutetences la fixation desobjectifs pour la peacuteriode agrave venir et la conclusionDans la reacutealiteacute lrsquoentretien peut revecirctir une forme moins protoco-laire et se reacuteduire agrave une reacuteunion du collaborateur avec son respon-sable Cependant il est preacutefeacuterable de respecter une certaine formede maniegravere agrave garantir de part et drsquoautre lrsquoobjectiviteacute et la traccedilabi-liteacute des eacutechanges

La preacuteparation de lrsquoentretien

La preacuteparation de lrsquoentretien est une phase importante Ellepermet de formuler les eacuteleacutements de lrsquoeacutevaluation de lrsquoactiviteacute etdrsquoidentifier les facteurs du contexte La date de lrsquoentretiendrsquoeacutevaluation est fixeacutee suffisamment longtemps agrave lrsquoavance avec unminimum drsquoune semaine Lors de la prise de rendez-vous lesobjectifs de lrsquoentretien doivent ecirctre agrave nouveau formellementpreacuteciseacutes de mecircme que les conditions de deacuteroulement de lrsquoentre-tien Lrsquoentretien peut ecirctre preacutepareacute par le collaborateur agrave lrsquoaidedrsquoun guide drsquoentretien qui comprend geacuteneacuteralement trois parties lrsquoanalyse des reacutesultats de la peacuteriode passeacutee la fixation desobjectifs pour la peacuteriode agrave venir et les aspirations du salarieacute entermes de mobiliteacute professionnelle et de formation

Le pilotage de lrsquoentretien

AccueillirAccueillir le collaborateur crsquoest le mettre agrave lrsquoaise en lui expli-quant le but de lrsquoentretien en insistant sur deux points eacutevaluer etdeacutevelopper et la maniegravere dont il va se deacuterouler Il est neacutecessaire

de demander formellement lrsquoaccord du collaborateur En cas derefus lrsquoentretien nrsquoa pas lieu une proceacutedure est alors engageacutee agravelrsquoeacutegard du salarieacute selon la reacuteglementation en vigueur

Faire le bilan de lrsquoactiviteacuteLe bilan commence toujours par une question ouverte du typelaquo Agrave votre avis comment srsquoest passeacute la peacuteriode qui vient desrsquoeacutecouler raquo et il faut eacutecouter la reacuteponse sans interrompreOn rappelle ensuite briegravevement la mission du poste une formu-lation sur laquelle doit ecirctre obtenu un accord On a parfois dessurprises les pessimistes restreignent leurs responsabiliteacutes lesoptimistes empiegravetent sur celles des autresEnfin les eacuteleacutements deacuteterminants du contexte sont preacuteciseacutes ilsconcernent lrsquoeacutetat de la conjoncture au cours de la peacuteriode de reacutefeacute-rence et la maniegravere dont les diffeacuterents facteurs du contexte ontinflueacute sur les reacutesultats et la performance du collaborateur

Analyser les eacutecarts entre reacutesultats et objectifsEacutevaluer les reacutesultats crsquoest appreacutecier lrsquoatteinte des objectifs fixeacutesen deacutebut de peacuteriodeEacutevaluer crsquoest toujours analyser un eacutecart entre le preacutevu et lereacutealiseacute Le premier moment consiste agrave mesurer cet eacutecart et agrave semettre drsquoaccord sur la valeur de cet eacutecart (les faits) pour ensuitepasser agrave lrsquoappreacuteciation du sens et des causes de cet eacutecart (lecommentaire)Agrave ce stade on appreacutecie la performance du collaborateur Elle peutvarier drsquoune peacuteriode sur lrsquoautre pour des raisons diverses conjoncture motivation aleacuteas deacutefaut de compeacutetence mis agravejourhellipLrsquoenjeu avec des collaborateurs que lrsquoon connaicirct bien est souventde passer du convenable agrave lrsquoexcellence

Deacutevelopper la maicirctrise et la compeacutetence du collaborateurCette analyse est lanceacutee par une question du responsable du type laquo Comment vous sentez-vous dans votre fonction raquo La reacuteponse

Check-list des points essentiels

Scheacutema drsquoun entretien

1 ndash Accueil rappel des objectifs de lrsquoentretien2 ndash Analyse de la performance sur la peacuteriode passeacutee et lrsquoatteinte des objectifs

Distinguer lrsquoaction du collaborateur et les eacuteleacutements du contexte3 ndash Preacuteparation de la peacuteriode agrave venir et fixation des nouveaux objectifs agrave la fois4 ndash Examen de la situation de travail et des aspirations du collaborateur mobiliteacute

promotion formation deacuteveloppement5 ndash Conclusion recherche drsquoun consensus sur les faits et leur interpreacutetation

est drsquoabord totalement eacutecouteacutee sans commentaire Srsquoil y amatiegravere une investigation commence pour cerner les points quiposent problegraveme suivi des clients attention porteacutee aux collabo-rateurs maicirctrise des budgetshellipLes dimensions drsquoeacutevaluation de la compeacutetence sont techniquesrelationnelles ou meacutethodologiqueshellip Lrsquoappreacuteciation est partageacuteeAsseacutener un certain nombre de veacuteriteacutes agrave un collaborateur est libeacute-ratoire mais peu peacutedagogique La reconnaissance drsquoun point agraveameacuteliorer est deacutejagrave un pas vers la perfection Lrsquoameacutelioration descompeacutetences qui rend possible une meilleure maicirctrise de la fonc-tion passe eacutegalement par la formation Lrsquoentretien est lrsquooccasionde deacutegager des axes de progregraves (actions formations speacutecifiques)

Neacutegocier les objectifs et les moyens de la peacuteriode suivanteLa fixation de nouveaux objectifs ne peut ecirctre le simple reportdes objectifs de la peacuteriode preacuteceacutedente plus 10 Le niveau deobjectif tient compte de trois variables qui sont les ambitions delrsquoentreprise les reacutesultats obtenus et la maicirctrise reacuteelle des compeacute-tences neacutecessaires en fonction du niveau de professionnalismeattendu En drsquoautres termes les objectifs doivent ecirctre adapteacutes aucollaborateur

La fixation des objectifs se situe geacuteneacuteralement agrave trois niveaux celui de la neacutecessaire conformiteacute des reacutealisations par rapport

aux preacutevisions

celui de la prise en charge drsquoobjectifs de changement etdrsquoinnovation challenges commerciaux reacutesolution de situa-tions difficiles conduite de neacutegociations deacutelicates

celui de la personnalisation des objectifs ce qui ne veut pasdire revus agrave la baisse ou agrave la hausse mais centreacutes sur lescompeacutetences et les performances reacuteelles des individus

Conclure lrsquoentretien

La question de la reacutemuneacuteration

Doit-on aborder la question de la reacutemuneacuteration dans lrsquoentretien Trois eacutecoles On nrsquoen parle pas Les augmentations sont soit collective soit strictement indivi-duelle soit les deux et la fixation drsquoun nouveau montant de reacutemuneacuteration fait lrsquoobjetdrsquoune communication agrave partOn en parle Notamment parce que lrsquoatteinte des objectifs deacuteclenche de faccedilonquasi automatique des primes preacutevuesOn en parle un peu Pour donner une orientation concernant lrsquoattribution de laprime annuelle (Oui Non Peut- ecirctre )

La conclusion de lrsquoentretien consiste agrave syntheacutetiser les informa-tions essentielles de la rencontre et agrave valider les reacutesultats obtenuset les engagements reacuteciproques Or si la question de la reacutemuneacute-ration a eacuteteacute abordeacutee les termes de lrsquoaccord doivent ecirctre preacuteciseacutes

Assurer le suivi de lrsquoentretienLe suivi administratif est un acte de gestion qui inteacuteresse agrave la foisle manager et les services du personnel Le suivi quantitatif vise agravesrsquoassurer de la tenue des entretiens et du traitement institutionneldes contenus avec des outils logiciels approprieacutes

Les points essentiels de lrsquoentretien

Eacutevaluer avec objectiviteacute

Qui sommes-nous pour juger Nous sommes habitueacutes agrave jugerpenser crsquoest comparer crsquoest opposer crsquoest juger pas de penseacuteehumaine sans jugement La simple eacutenonciation laquo le ciel est bleuaujourdrsquohui raquo est riche de comparaison et drsquoeacutevaluation Touterencontre porte en elle une eacutevaluation Nous portons constam-ment des jugements sur notre entourage nos supeacuterieurs noscollaborateurs Ces jugements sont spontaneacutes et ineacutevitables Enrevanche ils sont porteacutes selon des critegraveres flous mal deacutefinis et deplus changeants Tel retard agrave une reacuteunion est un jour jugeacute scan-daleux et inadmissible et le lendemain parfaitement supportableet amnistiable selon le contexte du moment Le changement crsquoestla vie Ces jugements dits laquo sauvages raquo existent mais ne sont pasutiles pour celui sur qui ils portent car ils ne lui sont pas deacuteclareacutesouvertement parfois ils lui sont rapporteacutes par la bande ce quiest franchement deacutesagreacuteable

Mot cleacute

Lrsquoobjectiviteacute du jugement

Penser crsquoest juger il est impossible de ne pas juger Sans preacutecaution le jugement spontaneacute est changeant il srsquoattaque aux

personnes nrsquoose srsquoaffirmer comme tel influence en silence nos actionshellip Lrsquoentretien oblige agrave ne juger que les actes agrave accepter les explications de lrsquointeacute-

resseacute et agrave utiliser des critegraveres constants Penser crsquoest diviser ordonner classer on ne peut srsquoempecirccher de classer les

gens Il est cependant possible drsquoorganiser la classification pour lrsquoinscrire dans un

processus de deacuteveloppement

Un autre inconveacutenient de ces jugements sauvages est qursquoilsportent souvent sur lrsquoindividu et non pas sur sa production Dire

que Pierre a ralenti ce trimestre son rythme de vente nrsquoest pas lamecircme chose que drsquoaffirmer qursquoil est un mauvais vendeur Autantun jugement porteacute sur un comportement sur des faits exteacuterieursest acceptable autant un jugement sur lrsquoindividu est irrecevableLrsquoentretien drsquoeacutevaluation est une protection de lrsquoindividu contredes jugements sauvages qui agissent en silence En effet lrsquoexer-cice du jugement dans lrsquoentretien repose sur des critegraveres stablespartageacutes par le responsable et le subordonneacute qui sont issus delrsquoexercice de la fonction et de la fixation drsquoobjectifs Cette meacutedia-tion permet de porter une appreacuteciation sur les produits et non surle producteurDe plus celui-ci peut donner son point de vue eacuteclairer des malen-tendus et des diffeacuterences drsquoappreacuteciation Lrsquoentretien repose surlrsquohypothegravese que lrsquoindividu preacutefegravere connaicirctre directement la veacuteriteacutefut-elle pour lui deacutesagreacuteable que de lrsquoapprendre de faccedilondeacutetourneacuteeLe jugement implique un classement Plus le nombre de classesest important plus le risque est grand drsquoavoir une reacutepartition gaus-sienne Une notation sur cinq positions est presque toujours plussucircre qursquoune sur cinquanteIl est utile de distinguer la performance de la compeacutetence maisles rapports entre les deux son eacutetroits La compeacutetence vise lemoyen terme et le deacuteveloppement drsquoune capaciteacute durable Laperformance est lieacutee au court terme et agrave lrsquoeacuteveacutenement Par naturela performance est variable dans le temps elle peut connaicirctre unealternance de reacutesultats remarquables et drsquoautres qui le sont moinsLa performance enfin est lieacutee au bon vouloir de lrsquoindividu Lemanager doit distinguer les deux niveaux lorsqursquoil procegravede agravelrsquoeacutevaluation drsquoun collaborateur des performances meacutediocrespeuvent avoir pour origine une compeacutetence insuffisantehellipou unmanque notoire de dynamisme

Performance Niveau Compeacutetence Niveau

1 Excellente Niveau de reacuteussiteexceptionnel

Expertise Niveau le plus eacuteleveacutedans la maicirctrise theacuteo-rique drsquoun domainede compeacutetence

2 Au-dessus de lanormale

Correspond agrave uneoptimisation desmoyens mis agravedisposition

Maicirctrise Niveau correspondantagrave une maicirctrise opeacutera-tionnelle complegravetedrsquoeacutequipes ou despeacutecialistes

3 Normale Conforme agrave laperformanceattendue de lafonction

Professionna-lisme

Niveau correspondantagrave une habileteacute profes-sionnelle autonome

4 Au-dessous de lanormale

En dessous de lanorme neacutecessiteune prise en charge

Apprentissagedes proceacutedures

Niveau correspondantagrave une maicirctrisepartielle du domaine

5 Inacceptable Contre performanceConsomme delrsquoargent et de lanotorieacuteteacute

Impreacutegnation Maicirctrise du vocabu-laire du domaine etdes regravegles de seacutecuriteacute

Tableau 8 Les niveaux de performance et de compeacutetence

Lrsquoauto-eacutevaluation avant lrsquoentretien

Le deacuteveloppement des capaciteacutes drsquoauto-eacutevaluation participe agravelrsquoautonomie des collaborateurs Les eacutetudes de lrsquoeacutevolution dusystegraveme enseignementapprentissage ont mis en lumiegravere le rocircledeacuteterminant de lrsquoauto-eacutevaluation dans la maicirctrise par le salarieacutede sa situation de travail laquo Lrsquoauto-eacutevaluation altegravere le reacutefeacuterentieldrsquoaction du sujet pour lrsquoamener agrave interroger reacuteguler transformerson action et par lagrave agir sur lui-mecircme 1 raquo

1 F CAMPANELE Cours sur lrsquoeacutevaluation IUFM Grenoble janvier 2001

Dans le contexte de lrsquoentretien peacuteriodique lrsquoauto-eacutevaluation sesitue en amont de lrsquoeacutevaluationneacutegociation avec le responsablehieacuterarchique Le reacutefeacuterentiel est geacuteneacuteralement constitueacute par unegrille de critegraveres et permet de recevoir les appreacuteciations person-nelles du salarieacuteOn retient fort bien ce que lrsquoon deacutecouvre par soi-mecircme Cetteregravegle de lrsquoapprentissage srsquoapplique eacutegalement agrave lrsquoauto-eacutevalua-tion le collaborateur qui fait lrsquoeffort drsquoune auto-eacutevaluationrigoureuse acceptera drsquoautant les prescriptions de sonresponsable

Modaliteacutes Objets

Opeacuterationsde reacutegulation

meacuteta-cognitive(de soi agrave soi)

Prisesde distance

Autocontrocircleguideacute

Reacutesultats Nouvelle organisationdes repreacutesentations

Auto-questionne-ment Deacutecentration

Entretiendrsquoeacutevaluation

Deacutemarche parprocessus etproceacutedures

Monitoring personnelconscient

Explicitation etdistanciationConstat prise derecul

Bilan deformation

Comportements Ajustements ponc-tuels descomportementsDeacutecisions mentales

Observationdistancieacutee

Tableau 9 Lrsquoauto-eacutevaluation et les autres formes drsquoeacutevaluationdrsquoapregraves F Campanelle

Eacutevaluation et reacutemuneacuteration

La question de la reacutemuneacuteration est toujours preacutesente dans lrsquoentre-tien qursquoon en parle ou non Si lrsquoentretien fait partie drsquoun dispo-sitif de fixation de la part variable de la reacutemuneacuteration leresponsable doit ecirctre en mesure de faire une proposition au colla-borateur en disant en fin drsquoentretien laquo Voilagrave ce que jrsquoenvisage

pour voushellip raquo Dans ce contexte srsquoajoute la question de la parti-cipation aux reacutesultats de lrsquoentreprise qui peut ecirctre appreacutecieacutee entermes de beacuteneacutefices mais eacutegalement de qualiteacute de service Le fortdeacuteveloppement de ce mode de reacutemuneacuteration diffeacutereacutee et condition-nelle amegravene agrave imaginer des solutions adapteacutees agrave chaqueentrepriseSi lrsquoentretien est dissocieacute de la fixation de lrsquoeacutevolution de la reacutemu-neacuteration il est cependant important de noter les points de perfor-mance qui orientent dans un sens ou dans lrsquoautre cette eacutevolutionqui peut ecirctre eacutegale supeacuterieure ou infeacuterieure agrave la peacuteriode passeacuteeDans tous les cas le collaborateur doit pouvoir sortir de cet entre-tien en connaissant soit sa future reacutemuneacuteration soit la tendancede son eacutevolution

Faire des remontrances

Faire des remontrances nrsquoest ni facile ni agreacuteable alors autantfaire en sorte que cela soit efficace que cela soit une aide veacuteri-table pour celui agrave qui on les fait Voici la proceacutedure agrave respecter

Le diagnostic partageacute dans lrsquoentretien

Comment objectiver lrsquoanalyse de la relation entre le collabora-teur et lrsquoentreprise Crsquoest le rocircle des indicateurs de performancePour ecirctre motivants ils ont besoin drsquoecirctre partageacutes Lrsquoaccord surlrsquoinstrument de mesure est indispensable Lrsquoentretien drsquoeacutevalua-tion nrsquoest pas une simple mesure de la conformiteacute agrave des stan-dards il est eacutegalement le moyen drsquoactualiser lrsquoengagementpersonnel du salarieacute Pour une approche deacutetailleacutee de la conduitede lrsquoentretien drsquoappreacuteciation nous renvoyons agrave lrsquoouvragedrsquoAndreacute Guittet 1 qui lui est consacreacute Pour un panorama complet

1 Andreacute GUITTET Lrsquoentretien techniques et pratiques Armand Colin 6e eacutedParis 2000

des techniques drsquoeacutevaluation nous renvoyons agrave lrsquoouvrage deClaude Billet 1

Proceacutedure Exemple

1er temps Mentionner le comportement indeacute-sirable manifesteacute par le collabora-teur sa freacutequence ou lescirconstances de son apparition(Ougrave quand commenthellip)

laquo Serge il vous arrive souvent dene pas reacutepondre immeacutediatement agravela demande drsquoun clienthellip raquo

2e temps Souligner les conseacutequences objec-tives du comportement incrimineacute

laquo Si vous ne reacutepondez pas auxdemandes des clients dans lesdeacutelais je reccedilois des courrielsassassins dont voici une copiehellip raquo

3e temps Dramatiser crsquoest-agrave-dire manifesterles sentiments qui vous animent demaniegravere agrave ce qui soit perccediluelrsquourgence de la situation

laquo Je me demande si vous percevezlrsquoimage deacutetestable que vous donnezagrave nos clients mais agrave moi eacutegalementqui commence agrave douter drsquoavoir euraison de vous faire confiance raquo

4e temps Demander ndash des explications sur le pourquoide cette situationndash un plan drsquoaction pour faire dispa-raicirctre ce dysfonctionnement

ndash laquo Quelle est agrave votre avis la causede ces retards raquondash laquo Comment comptez-vous yremeacutedier raquondash laquo Qursquoest-ce que je peux fairepour vous aider raquo

Tableau 10 Comment faire une remontrance

1 Claude BILLET Guide des Techniques drsquoEacutevaluation Dunod Paris 2005

Eacutevaluer la compeacutetence

Deux approches de lrsquoeacutevaluation des compeacutetences

Les deacutemarches drsquoeacutevaluation des compeacutetences sont nombreuses etsouvent propres agrave une entreprise ou agrave une branche drsquoactiviteacute LesDirections des Ressources Humaines fournissent habituellementaux managers des outils drsquoappreacuteciation souvent des grilles deniveau drsquoexpertise dans un domaine ou un meacutetier Ce sont desaides agrave lrsquoeacutevaluation mais celle-ci demeure entre les mainsdes managers Crsquoest agrave eux que revient la responsabiliteacute de seprononcer sur lrsquoadeacutequation entre le niveau de compeacutetence requisdans chacun des domaines consideacutereacutes par lrsquoemploi et le niveaureacuteel manifesteacute par le collaborateurLe manager doit eacutegalement se prononcer sur le potentiel de deacuteve-loppement du collaborateur au sein de lrsquoentreprise et de lrsquoaccom-pagnement neacutecessaire dans ce parcours professionnel Laresponsabiliteacute est lourde Il est important que les managersmaicirctrisent bien la logique interne des deux principales approchesen matiegravere drsquoeacutevaluation des compeacutetences de maniegravere agrave objectiverle plus possible leur jugementLa deacutemarche la plus ancienne et la plus diffuseacutee est de typelaquo Professionnalisation raquo qui bien qursquoelle renouvelle lrsquoapprocheclassique par les classifications (les emplois sont deacutefinis etclasseacutes les uns par rapport aux autres) reste cependant lieacutee agravelrsquoesprit des grandes Conventions Collectives Elle srsquointeacuteresse auxactiviteacutesmeacutetiers qursquoelle classe dans des grilles drsquoexpertisecomme celles qui figurent plus loin concernant les activiteacuteslaquo Bureautique et outils collaboratifs raquo Cette deacutemarche permet

Eacutevaluer la compeacutetencebull 117117

drsquoobtenir une carte de la reacutepartition des niveaux de compeacutetencesdans lrsquoentreprise Elle srsquointegravegre facilement dans une base dedonneacutees laquo Personnel raquoEn revanche elle classe les individus dans un cadre preacute-eacutetablicelui du meacutetier fortement marqueacute par le savoir et les connais-sances Lrsquoeacutevaluation des managers deacutepasse toujours le strictehorizon de lrsquoactiviteacute (Ecirctre capable drsquoeffectuer une analyse finan-ciegravere) pour srsquointeacuteresser agrave la faccedilon dont la personne se sert ou rendcompte de cette analyse (Alerter ses collegravegues ou sa hieacuterarchiesur la preacutesence de montages suspects ou de ratios aux valeursatypiqueshellip) Des praticiens ont chercheacute agrave distinguer reacutesolumentles compeacutetences des connaissances de maniegravere agrave rendre comptede ce qui se passe reacuteellement sur le terrain et agrave sortir de lapreacutegnance du diplocircme Lrsquoapproche cognitive 1 qui a inspireacute leROME 2 mis au point par lrsquoANPE cherchent agrave isoler les grandescapaciteacutes intellectuelles et cognitives qui sont agrave lrsquoœuvre dans lesemploisDans cet esprit de recherche drsquoune compeacutetence en acte deschercheurs se sont inteacuteresseacutes au fait qursquoune organisation utiliseet creacutee de la compeacutetence Le taylorisme pensait qursquoil suffisaitdrsquoappliquer des modes drsquoopeacuterations scientifiques pour obtenirun reacutesultat satisfaisant Ce qui a eacuteteacute vrai pendant une longuepeacuteriode et a permis des gains de productiviteacute extraordinairesMais lrsquoirruption du client et la fin des monopoles demandentdes compeacutetences diffeacuterentes de celles de la reproduction fut-elleintelligente La flexibiliteacute rechercheacutee est agrave la fois intellectuelleet professionnelle Les entreprises recherchent deacutesormais descollaborateurs capables de manifester une intelligence desituation de production complexe de biens et de services Au feudes exigences du client et des contraintes de lrsquoentreprise les

1 Sandra MICHEL et Michel LEDRU Capital compeacutetence dans lrsquoentreprise uneapproche cognitive ESF Eacutediteur Paris 19912 ROME Reacutepertoire Opeacuterationnel des Meacutetiers et des Emplois ANPE 1993

collaborateurs produisent de la compeacutetence pour se sortir desituations ineacutedites Les deacutemarches de type intelligence de lasituation ou logique de lrsquoaction srsquointeacuteressent autant agrave la produc-tion des compeacutetences individuelles que des compeacutetencescollectives

Lrsquoapproche organisationnelle

Principe

Cette approche privileacutegie le meacutetier et le regroupement coheacuterentdrsquoactiviteacutes Elle deacutelimite des niveaux drsquoexpertise dans chacun desmeacutetiers geacuteneacuteralement quatre agrave six niveaux Son horizon degestion est celui de la compeacutetence requise pour un niveau donneacutepar lrsquoorganisation de lrsquoentreprise ou le secteur drsquoactiviteacute Cettecompeacutetence srsquoimpose en quelque sorte de lrsquoexteacuterieur agrave lrsquoentre-prise et aux individus Elle fait reacutefeacuterence agrave des connaissances etdes savoir-faire professionnels stockeacutes dans les institutions peacuteda-gogiques ou dans les savoir-faire identifieacutes par lrsquoentrepriseLe niveau I en comptabiliteacute par exemple consiste agrave connaicirctre levocabulaire du meacutetier et agrave reconnaicirctre les principales proceacutedurescomptables sans ecirctre capable pour autant de les utiliser Il srsquoagitdrsquoune initiation au meacutetier Ce niveau de connaissance peut ecirctrerequis par exemple dans un emploi drsquoaide conjointement avecune certaine connaissance bureautique du fonctionnement delrsquoentreprise et des produits drsquoun niveau minimal en anglaishellip

Meacutethode

Cette approche utilise les regravegles classiques du classement desemplois agrave ceci pregraves qursquoelle srsquointeacuteresse de plus en plus aux acti-viteacutes Ces niveaux sont deacutecrits en termes drsquoactiviteacutes ecirctre capabledehellip et peuvent ecirctre assembleacutes dans un emploi

La diffeacuterence entre une activiteacute et un emploi est grande unemploi est une entiteacute close par nature agrave eacutevolution lente et faitlrsquoobjet drsquoune identification dans une Convention Collective conducteur de machine automatique de conditionnement lrsquoopeacuterateur a une seacuterie drsquoopeacuterations agrave conduire En revanchelrsquoactiviteacute est une petite brique qui peut srsquoinseacuterer dans un ensembleplus vaste pour construire un posteDans celui drsquoemployeacute front office (banque) plusieurs activiteacutessont regroupeacutees lrsquoaccueil le traitement de la demande du clientle conseil et la deacutemarche commercialehellip Chacune de ces activiteacutesfait appel agrave des connaissances preacutecises les unes proviennent dumeacutetier bancaire les autres de la communication des langueseacutetrangegraveres des proceacutedures informatiqueshellip Des qualiteacutes person-nelles vont entrer eacutegalement en lice comme lrsquoeacutecoute activelrsquoempathie affective lrsquointelligence de la situation drsquoun clienthellip

Lrsquoapproche par les compeacutetences professionnelles privileacutegielrsquoactiviteacute de maniegravere agrave pouvoir facilement hieacuterarchiser le niveaudrsquoexpertise lrsquoactiviteacute laquo Frappe raquo pour un secreacutetariat peut sedeacutecliner en 1 Savoir taper le courrier en utilisant la charte graphique de la

socieacuteteacute 2 Savoir taper le courrier en utilisant la charte graphique de la

socieacuteteacute en corrigeant eacuteventuellement lrsquoorthographe la gram-maire la ponctuation et le vocabulaire

3 Savoir taper le courrier en utilisant la charte graphique de lasocieacuteteacute en corrigeant eacuteventuellement lrsquoorthographe la gram-maire la ponctuation et le vocabulaire et en effectuant uncontrocircle juridique des termes et des formules employeacutes enreacutefeacuterence agrave des normes preacutecises

Le systegraveme fonctionne comme les poupeacutees russes le niveau leplus eacuteleveacute integravegre les niveaux preacuteceacutedents

Hieacuterarchisation des niveaux requis de compeacutetence

Le manager est conduit agrave eacutevaluer le niveau de professionnalismede chacun des membres de son eacutequipe de maniegravere agrave appreacutecier lepotentiel d son eacutequipe agrave satisfaire aux exigences du plan strateacute-gique Connaicirctre preacuteciseacutement le potentiel de son eacutequipe permetdrsquoajuster les objectifs et de bacirctir un plan de formation destineacute agravereacuteduire le gap eacuteventuel de compeacutetence entre le niveau de profes-sionnalisme requis et celui constateacute par le managerLrsquoune des approches les plus reacutepandue est celle de le construc-tion drsquoeacutechelles de valeurs agrave partir de la matrice de BertrandSchwartz preacutesenteacutee ci-apregraves Les eacutechelles sont construites geacuteneacutera-lement par la Direction des Ressources Humaines avec lrsquoeacutetroitecollaboration des managers repreacutesentatifs du meacutetier qui sont lesseuls agrave pouvoir fournir des exemples significatifs drsquoactiviteacutes(Ecirctre capable dehellip) pour chaque niveau de lrsquoeacutechelle drsquoappreacutecia-tion Ces exemples constituent des reacutefeacuterences qui vont guiderlrsquoacte drsquoeacutevaluation des managersAgrave partir de cette matrice les entreprises construisent des grillesdrsquoaide agrave lrsquoeacutevaluation pour les managers qui sont propres agrave lrsquoentre-prise lorsque celle-ci est de grande taille ou eacutetablie pour unebranche drsquoactiviteacute (Meacutetallurgie Chimie Meacutedicamenthellip) quitteagrave introduire des variantes de maniegravere agrave mieux cerner lrsquoactiviteacute delrsquoentrepriseLe tableau suivant fournit un exemple de matrice de base eacutetabliepar une grande banque (Creacutedit Agricole) avant sa fusion avec LeLyonnais Cette matrice comprend six niveaux drsquoexpertiseAgrave partir de cette eacutechelle les managers vont identifier des meacutetiersou des groupes drsquoactiviteacutes homogegravenes (comptabiliteacute seacutecuriteacutemaintenancehellip) et eacutelaborer des exemples drsquoactiviteacutes types pourguider lrsquoeacutevaluation notamment celle des jeunes managers

Niveaux Description

Niveau 1 Ce niveau peut ecirctre deacutefini par lrsquoexpression laquo connaicirctre lrsquoexistencedehellip raquo Crsquoest le niveau de la prise de conscience suffisant pour recher-cher de lrsquoinformation compleacutementaire utile insuffisant pour deacutebouchersur une veacuteritable pratique courante Il srsquoagit drsquoune phase drsquoinitiation quiteacutemoigne de lrsquoacquisition drsquoune culture de base du domaine

Niveau 2 laquo Pouvoir discuter pouvoir eacutechanger avec un expert du domaine raquocaracteacuterise ce niveau On est capable de poser des problegravemes decomprendre les reacuteponses de neacutegocier les meilleures meacutethodesdrsquoapproches les modaliteacutes drsquoapplication Agrave ce niveau il nrsquoy a aucuneprise de recul par rapport au domaine concerneacute en revanche onpossegravede les connaissances suffisantes pour poser les bonnes questionset assimiler les reacuteponsesDans lrsquoaction il srsquoagit de la reproduction fidegravele de proceacutedures deconsignes dans la stricte conformiteacute au modegravele donneacute Il peut ecirctre consi-deacutereacute comme un niveau drsquoapplication

Niveau 3 Agrave ce niveau on a le laquo pouvoir drsquoutiliser pleinement lrsquooutilhellip raquo crsquoest-agrave-dire qursquoon en connaicirct les contraintes et les limites Cela suppose dedisposer drsquoune reacuteelle autonomie dans le maniement des concepts danslrsquoapplication des meacutethodes et dans lrsquoutilisation pertinente des outilsCette autonomie permet de garder son efficaciteacute en situation deacutegradeacuteede faire face aux aleacuteas et aux impreacutevus Il srsquoagit drsquoun niveau de maicirctrise

Niveau 4 Agrave ce niveau on sait laquo faire eacutevoluer lrsquooutil raquo Ce savoir est un savoir recher-cher faire eacutevoluer innoverhellip Ce niveau correspond agrave un stade drsquoexercicedrsquoune compeacutetence ou drsquoun champ de compeacutetences celui de lrsquoexpertise

Tableau 11 Explicitation des quatre niveaux de compeacutetenceselon les travaux de Bertrand Schwartz

Niveaux Description

Niveau 0

Jrsquoignore

Le poste lrsquoemploi le meacutetier ou la personne ne sont pas concerneacutespar le domaine Il nrsquoest pas neacutecessaire de posseacuteder un savoir-faireou de deacutetenir de connaissances

Niveau 1Utilisateur nonprofessionnel

Je deacutecouvre

Une culture et des connaissances eacuteleacutementaires du domaine sontpreacute-requises Le vocabulaire usuel du domaine est simplementfamilier Les meacutethodes les outils ou les mateacuteriels de base dudomaine sont sommairement connus et peuvent ecirctre identifieacutes

Niveaux Description

Niveau 2Mise en œuvre

profession-nelle de

proceacutedures

Jrsquoimiteet je reproduis

Capaciteacute agrave mettre en œuvre dans un cadre ou un processusdeacutefini des savoir-faire et de savoir associeacutes permettant ndash drsquoappliquer et de respecter en les comprenant des eacutetapes desconsignes des modes opeacuteratoires des proceacutedures ndash de conduire de maniegravere professionnelle des installations desmateacuteriels des eacutequipements des outils ndash drsquoeffectuer des controcircles et de porter des diagnostics simplesEtou pour accompagner lrsquoactiviteacute ndash connaicirctre des eacuteleacutements du domaine (outils processus proceacute-dures) ainsi que des contraintes qui y sont associeacutees (deacutelais seacutecu-riteacute difficulteacuteshellip)

Niveau 3Expeacuterienceconfirmeacuteesans vision

globaleni maicirctrise

conceptuelle

Jrsquoadapte

Maicirctrise des savoir-faire professionnels et de savoir associeacute misen œuvre dans des situations ou des environnements qui peuventecirctre complexes mais toujours connus ou familiers et permettant ndash drsquoeffectuer des diagnostics des choix des adaptations desreacuteglages deacutelicats ndash drsquoexpeacuterimenter de mettre ou de faire mettre en œuvre les solu-tions retenuesEtou pour accompagner lrsquoactiviteacute ndash connaicirctre des processus des produits et des proceacutedurespermettant de dialoguer avec des speacutecialistes drsquoargumenter deneacutegocier avec des fournisseurs des exploitants des prestatairesReacuteorienter les tacircches les actes des collaborateurs

Niveau 4Approchetheacuteoriqueamp maicirctrise

conceptuelle

Je conccedilois

Capaciteacute agrave analyser agrave deacutefinir agrave concevoir agrave calculer et dimen-sionner agrave preacutevoir Prendre en charge des situations complexesdans un environnement stabiliseacute Eacutelaborer un cahier des chargesReacuteorienter les travaux des speacutecialistes Inteacutegrer toutes les dimen-sions drsquoun dossier ou drsquoune situation complexe Pour accompagnerlrsquoactiviteacute connaissance des lois des concepts ou des principestheacuteoriques du domaine Vision globale du domaine Niveau duparameacutetrage

Niveau 5Speacutecialiteacute

amp expertisedu domaine

Je modeacutelise

Vision systeacutemique permettant drsquooptimiser de trouver des solu-tions originales dans des environnements complexes non stabi-liseacutes en eacutevolution Connaissance et utilisation de theacuteories de loisdrsquoautres domaines (juridiques scientifiques techniques eacutecono-miques etc)

Niveaux Description

Lrsquoenvironnement complexe peut concerner lrsquoensemble de lrsquoadmi-nistration ou de grands secteurs drsquoactiviteacutes services eacutetablisse-ments ou directions

Niveau 6Recherche

Jrsquoinvente

Remise en cause theacuteorique des concepts du domaine et deacutevelop-pement drsquoune nouvelle theacuteorie Introduction de concepts adapteacutesdrsquoautres domaines

Tableau 12 Exemple des regravegles drsquoeacutetablissement drsquoune grilleagrave six niveaux drsquoexpertise

Lrsquoeacutevaluation des collaborateurs

Lrsquoeacutevaluation des collaborateurs de lrsquoentreprise porte sur ladistance eacuteventuelle entre la compeacutetence prescrite ou requise etla compeacutetence constateacutee chez le titulaire de lrsquoemploi Toutes cesapproches fournissent des informations qui permettent de situerun individu sur une grille hieacuterarchiseacutee des compeacutetences dureacutefeacuterentielLrsquoappreacuteciation du potentiel de compeacutetence drsquoun individu ou drsquouncollectif de travail est obtenue de faccedilon rapide et eacuteconomique enfaisant confiance agrave la ligne hieacuterarchique Le recours au jugementdu supeacuterieur hieacuterarchique compleacuteteacute si besoin de celui du N + 2est une forme drsquoeacutevaluation qui offre un bon niveau drsquoobjectiviteacuteLe collaborateur est encourageacute agrave faire sa propre eacutevaluation demaniegravere agrave favoriser lrsquoeacutechange avec son responsable Cette eacutevalua-tion est donc le reacutesultat drsquoune transaction effectueacutee agrave partir desreacutefeacuterences que constituent les grillesLrsquoappreacuteciation effectueacutee par le supeacuterieur hieacuterarchique porte nonsur le niveau global atteint dans un domaine de compeacutetence maissur la maicirctrise drsquoun certain nombre drsquoactiviteacutes repegraveres il srsquoagitdonc drsquoune deacutemarche analytiqueDeacutesormais des logiciels fournissent une aide agrave la deacutecisionen meacutemorisant un algorithme de calcul et des regravegles drsquoadmi-nistration de faccedilon agrave semi-automatiser le positionnement du

collaborateur dans un niveau de compeacutetence La logique utiliseacuteeest celle du sihellip alorshellipToutefois le responsable peut nuancer son jugement en preacutecisantle stade de maturiteacute du niveau de maicirctrise de lrsquoactiviteacute Agrave lrsquoappreacute-ciation en tout ou rien il peut ajouter un stade intermeacutediaire celuidrsquoune activiteacute en voie drsquoecirctre maicirctriseacuteeOn obtient alors pour chaque activiteacute une appreacuteciation de lrsquoacti-viteacute en trois degreacutes activiteacute non maicirctriseacutee activiteacute en voie demaicirctrise activiteacute entiegraverement maicirctriseacutee

Un exemple de grille drsquoeacutevaluation

Voici un exemple de reacutealisation drsquoune grille drsquoeacutevaluation quiapplique agrave un domaine de compeacutetence la logique deacutefinie plushaut Le domaine concerneacute est celui de la maicirctrise de la Bureau-tique et outils collaboratifs Cette grille est lrsquoune des 70 grillesutiliseacutees par une entreprise bancaire pour appreacutecier le niveauprofessionnel de ses collaborateurs par la hieacuterarchie

Bureautique et outils collaboratifs

Niveau 1 ndash Utilisateur non professionnel

Domaine Ensemble des savoir-faire professionnels et des connaissances associeacutees permet-tant drsquoorganiser et drsquoexploiter les diverses fonctionnaliteacutes et outils de communica-tion lieacutes agrave la Bureautique et mis agrave disposition dans lrsquoenvironnement de travail systegraveme drsquoexploitation application Bureautique et multimeacutedia teacuteleacutephonie outilscollaboratifs et de communicationUne culture et des connaissances eacuteleacutementaires du domaine sont requises Levocabulaire usuel du domaine est simplement familier Les meacutethodes les outils oules mateacuteriels de base sont sommairement connus et peuvent ecirctres identifieacutes

Activiteacutesndash Familiariteacute et sensibiliteacute au vocabulaire de la Bureautiquendash Identification des composants et peacuteripheacuteriques drsquoun micro-ordinateurndash Lancement drsquoapplications Bureautiquendash Utilisation des touches drsquoun clavier drsquoordinateurndash Fonctionnaliteacutes de base Internet ou Intranet

Niveau 2 ndash Connaissance des eacuteleacutements de base du domaine(outils processus proceacutedures) ainsi que des contraintes qui y sont asso-cieacutees (deacutelais seacutecuriteacute difficulteacuteshellip)

Capaciteacute agrave mettre en œuvre dans un cadre ou un processus deacutefini des savoir-faire et des savoirs associeacutes permettant drsquoappliquer et de respecter en lescomprenant des eacutetapes des consignes des modes opeacuteratoires des proceacuteduresde conduire de maniegravere professionnelle des installations des mateacuteriels des eacutequi-pements des outils drsquoeffectuer des controcircles et de porter des diagnostics simples

ActiviteacutesOpeacuterations courantes de travaux Bureautiquendash Mise en œuvre de proceacutedures standard du travail collaboratifndash Reacutealisation de documents courants sous Winword Excel PowerPointndash Preacuteconisations lieacutees agrave la seacutecuriteacute informatiquendash Utilisation des fonctionnaliteacutes de base de mise en formendash Recherche de reacutefeacuterences agrave partir de ressources autoriseacuteesndash Saisie et preacutesentation de documents ou supportsndash Recueil organisation et transmission eacutelectroniques drsquoinformationsndash Utilisation drsquoun mateacuteriel de reproductionndash Petites recherches courriers et documents selon le domaine drsquoactiviteacute du serviceSaisie recherche ou diffeacuterents travaux sur classeurs de donneacutees localesndash Utilisation des fonctionnaliteacutes de basendash Organisation de donneacutees sur un support de masse

Niveau 3 ndash Expeacuterience confirmeacutee sans vision globale et conceptuelle

ndash Connaissance des processus des produits et des proceacutedures permettantndash de dialoguer avec des speacutecialistes drsquoargumenterndash de neacutegocier avec des fournisseurs des exploitants des prestatairesndash de reacuteorienter les tacircches les actes des collaborateurs

ndash Maicirctrise des savoir-faire professionnels et de savoir associeacutes mis en œuvredans des situations ou des environnements qui peuvent ecirctre complexes maistoujours connus ou familiers et permettant drsquoeffectuer des diagnostics des choixdes adaptations des reacuteglages deacutelicats drsquoexpeacuterimenter de mettre ou de fairemettre en œuvre les solutions retenues

Activiteacutesndash Reacutealisation de documents Bureautique complexesndash Installation et parameacutetrage drsquoune application Bureautiquendash Eacutelaboration de macro-commandes Bureautiquendash Eacutelaboration du scheacutema de base drsquoune base de donneacuteesndash Diagnostic de 1er niveau portant sur un dysfonctionnement Bureautiquendash Mise agrave disposition drsquoun site Web personnel sur sa station de travail

ndash Deacuteveloppement de petites applications utilisateursndash Optimisation de son travail personnel agrave partir drsquooutils collaboratifsndash Configurations drsquooptions avanceacutees sur applications Bureautique

Niveau 4 ndash Approche theacuteorique et maicirctrise conceptuelle Vision globale dudomaine

Connaissance des lois des concepts ou des principes theacuteoriques du domaineCapaciteacute agravendash Analyser agrave deacutefinir agrave concevoir agrave calculerndash Dimensionner agrave preacutevoirndash Prendre en charge des situations complexes dans un environnement stabiliseacutendash Eacutelaborer un cahier des charges

Activiteacutesndash Maicirctrise complegravete des langages bureautiques disponiblesndash Pratique maicirctriseacutee du fonctionnement de LANndash Installation configuration ameacutelioration drsquoun reacuteseau localndash Configuration maintenance deacutepannage de toute application sur reacuteseau localndash Optimisation drsquoarchitectures de postes de travail

Niveau 5 ndash Speacutecialiteacute et expertise du domaine

Lrsquoenvironnement complexe peut concerner lrsquoensemble de lrsquoadministration ou degrands secteurs drsquoactiviteacutes services eacutetablissements ou directionsndash Vision systeacutemique permettant drsquooptimiser de trouver des solutions originalesdans des environnements complexes non stabiliseacutes en eacutevolutionndash Connaissance amp utilisation de theacuteories de lois drsquoautres domaines

Activiteacutesndash Conception drsquoarchitecture fonctionnelle drsquoun site Webndash Deacutefinition de politiques de standardisation des applications bureautiquesndash Intervention et migration vers un nouveau systegraveme drsquoexploitationndash Mise en œuvre de nouvelles architectures techniques

Niveau 6 ndash Niveau de recherche

Remise en cause theacuteorique des concepts du domaine et deacuteveloppement drsquounenouvelle theacuteorie du domaine

ActiviteacutesAucune activiteacute de recherche identifieacutee

Tableau 13 Extrait de laquo Boicircte agrave outils pour la GPEC raquode SIRHIS Conseil Paris

Lrsquoapproche cognitive et compreacutehensive

Lrsquoapproche par la compeacutetence professionnelle permet de classerles collaborateurs en reacutefeacuterence agrave des laquo stocks raquo de connaissancesprofessionnelles le plus souvent acadeacutemiques La qualiteacute dudispositif repose sur celle des managers qui sont appeleacutes agrave fairelrsquoeacutevaluation de leurs collaborateursCe classement renseigne sur les connaissances professionnelles etla capaciteacute des collaborateurs agrave assurer des activiteacutes bien identi-fieacutees En revanche on ne sait rien sur les capaciteacutes profondes quifont la compeacutetenceEn effet lrsquoobservation montre qursquoentre le travail prescrit et letravail reacutealiseacute ente les modes opeacuteratoires et lrsquoexpeacuterience acquiseau fil du temps entre les consignes formelles et les ameacutenage-ments volontaires qui permettent drsquoatteindre les objectifs preacuteciseacute-ment en ne respectant pas les consigneshellip bref de la coupe auxlegravevres il y a souvent un abicircme Tous les jeunes animateurs ontfait lrsquoexpeacuterience drsquoun seacuteminaire de formation conduit de faccedilonstrictement identique agrave celle drsquoun collegravegue plus expeacuterimenteacute etqui obtient une eacutevaluation meacutediocre alors lrsquoautre animateur estcouvert drsquoeacuteloges On constate alors avec deacutepit que dans un casccedila marche et dans lrsquoautre non Certaines entreprises sont sensiblesaux diplocircmes drsquoautres on contraire notamment dans le mondeanglo-saxon font eacutegalement confiance aux capaciteacutes person-nelles agrave la motivation aux qualiteacutes opeacuterationnelles des collabo-rateurs qursquoelles recherchent

Le management des connaissances

Ce type de management souligne que lrsquoessentiel des savoir-fairede lrsquoentreprise est transmis par oral et constitue un capital decompeacutetences tacites Crsquoest pour cette raison que des consultantsont chercheacute agrave comprendre comment fonctionne la compeacutetenceLeur approche cherche moins agrave deacutefinir la compeacutetence qursquoagrave

comprendre comment lrsquoorganisation lrsquoentreprise utilisent etcreacuteent de la compeacutetenceElle srsquointeacuteresse aux meacutecanismes intellectuels qui aident agravecomprendre agrave raisonner agrave reacutesoudre des problegravemes et sont aucœur de la compeacutetence Ces activiteacutes mentales sont identifieacutees agravepartir des comportements et des commentaires et peuvent ecirctreanalyseacutees de maniegravere scientifiqueLrsquointeacuterecirct actuel pour un recrutement diversifieacute dans les entre-prises pour lrsquoaugmentation agrave inteacutegrer des collaborateursdrsquohorizons culturels diffeacuterents milite pour une approche de lacompeacutetence fondeacutee sur des meacutecanismes cognitifs et drsquoune sciencede lrsquoaction plutocirct que sur un savoir acadeacutemiqueLrsquoapproche cognitive utilise des concepts qui rendent compte desactiviteacutes mentales propres agrave lrsquoexercice de lrsquoactiviteacute profession-nelle comme comprendre raisonner reacutesoudre des problegravemesprendre des deacutecisionshellipElle est compleacuteteacutee par lrsquoanalyse des reacutesultats obtenus par la miseen œuvre drsquoun ensemble de compeacutetences agrave partir de la satisfac-tion du client interne ou externeDans ces conditions le savoir-faire strictement professionnel estun facteur neacutecessaire mais pas suffisantLes deacutemarches cognitives sont preacutesentes dans toutes les activiteacutesprofessionnelles laquo Derriegravere toute action il y a toujours une stra-teacutegie de reacutesolution de problegraveme mecircme si elle est inconscienteparce qursquoautomatiseacutee Qursquoil srsquoagisse drsquoune activiteacute relationnelleintellectuelle ou physique lrsquoacteur met toujours en œuvre uneseacuterie drsquoactions mentales qui lui permet drsquoagir raquoCette deacutemarche a eacuteteacute concreacutetiseacutee au deacutebut des anneacutees 90 parSandra Michel et Michel Ledru Les auteurs font remarquer lecaractegravere concis de la deacutemarche qui utilise quatre critegraveres de basepour caracteacuteriser toutes les situations professionnelles etpermettre des comparaisons entre individus

Compeacutetences Description

Les savoirsreacutefeacuterenceacutes

Niveau 1 correspond aux connaissances de base Niveau 2 correspond agrave la maicirctrise de regravegles de proceacutedures decodes et de convention Niveau 3 correspond agrave la maicirctrise theacuteorique drsquoun champ deconnaissance Niveau 4 correspond agrave la maicirctrise drsquoun domaine scientifique dansson ensemble avec la capaciteacute agrave le transmettre et le faire eacutevoluer

Les deacutemarchesintellectuelles

Application les proceacutedures de reacutesolution de problegravemes sont parfai-tement deacutefinies Cette famille se divise en quatre sous familles Production ndash Proceacutedure ndash Diagnostic ndash ReacutegulationAdaptation deacutemarche drsquoajustement de traduction drsquoinstallation Analyse ndash Reacutegulation ndash Formalisation ndash ConceptionCreacuteation deacutemarche au cours de laquelle les acteurs ont une visionclaire de la solution un choix agrave faire entre plusieurs solutions ou agravecreacuteer une solution qui nrsquoexiste pas encore

Les relationsau temps et agravelrsquoespace

La projection dans le temps correspond agrave une capaciteacute agrave se projeterdans le temps et agrave inteacutegrer des micro-deacutecisions dans une tempora-liteacute plus vaste On trouve lagrave le fameux arbitrage entre le court termeet le long terme La projection dans lrsquoespace concerne la capaciteacuteagrave raisonner simultaneacutement dans un lieu et dans plusieurs autresLa matrice de ces deux dimensions est la suivante court termendash diffeacutereacute ndash moyen terme ndash long terme ndash uniteacute eacuteleacutementaire de travailuniteacutes inscrites dans un processus uniteacute de production regroupantplusieurs processus environnementhellipLrsquointeraction relationnelle concerne la nature et le type drsquoagircommunicationnelle que lrsquoindividu met en œuvre Ces communica-tions peuvent ecirctre de simples eacutechanges elles peuvent ecirctre eacutegale-ment des moyens drsquoagir agrave distance On peut distinguer deseacutechanges drsquoinformation des traitements drsquoinformations pour la deacuteci-sion des transmissions drsquoinformation pour obtenir un reacutesultathellipElles peuvent ecirctre mesureacutees en termes de freacutequence (rarefreacutequente) de nature (eacutechange neacutegociation agrave distance eneacutequipe) de sens (interne externe)

Les inter-actionsrelationnelles

Crsquoest lrsquoensemble des relations et des communications qui peuventse traduire agrave la fois par la notion de service et de qualiteacute relation-nelle directe ou agrave distance

Tableau 14 Les dimensions cognitives de la compeacutetence

Le nouveau professionnalisme

La creacuteation est lrsquoutilisation de la compeacutetence comme intelli-gence individuelle et collective de processus de productioncomplexe et flexible Cette conception deacutepasse lrsquoopposition tradi-tionnelle connaissance-action puisqursquoelle est agrave la fois compreacute-hension de la situation et action pour la modifier Le conceptdrsquointelligence est agrave la fois processus intellectuel de compreacutehen-sion de la dynamique des situations et logique de lrsquoaction pour lesprendre en charge et agir sur elle Cela permet drsquoeacuteviter eacutegalementles antinomies classiques entre formation acadeacutemique et forma-tion sur le tas Le choix est celui drsquoune formation de haut niveausur le tasLrsquounivers post-fordien privileacutegie la logique de lrsquoacquis au deacutetri-ment de la logique du requis La grande affaire consiste agrave recon-naicirctre que lrsquoorganisation creacutee de la compeacutetence dans un eacutechangeheuristique avec ses collaborateursIl y a creacuteation de valeur dans la prise en compte par le salarieacute descomposantes de la situation productive dans sa complexiteacuteCelui-ci est ameneacute agrave travailler avec de nombreux paramegravetresdoteacutes chacun drsquoune logique propre Il cherche agrave reacuteduire lescontradictions entre les deacutelais la qualiteacute les coucircts le service Ildeacuteveloppe des systegravemes de connaissance et drsquoaction qui luipermette drsquoaboutir agrave des compromis acceptables Il construit desreacuteseaux drsquoeacutechanges de communication et de coopeacuteration entreles acteurs internes et externes agrave lrsquoentreprise Il intervient aupregravesdes destinataires de lrsquoactiviteacute que sont les clients ou les usagersLa compeacutetence associeacutee agrave lrsquoinitiative et agrave lrsquointeacuteriorisation delrsquointention strateacutegique creacutee une nouvelle compeacutetence qui assurelrsquoadaptation permanente de lrsquoentreprise aux exigences de sonmarcheacute

Dans ces conditions lrsquoeacutevaluation va porter sur les dimensions ducontexte Le salarieacute ne peut ecirctre agrave la hauteur de sa mission sansune connaissance intime de la strateacutegie de lrsquoentreprise Crsquoest cette

connaissance acquise dans lrsquoexplication et la discussion quiconstitue le levier de son engagement personnel Sans ceteacutechange il ne peut y avoir de veacuteritable inteacuteriorisation de la stra-teacutegie Lrsquoorganisation nrsquoest alors plus un donneacute imposeacute par ladirection mais une instance de liaison qui lie compeacutetences indi-viduelles compeacutetences collectives et performance eacuteconomiqueLrsquoorganisation est le reacutesultat du choix de la forme la plus apte agraveassocier lrsquoutilisation des compeacutetences et la gestion desperformances

La performance eacuteconomique srsquoeacutevalue sur la base drsquoun reacutesultatcollectif Elle est reacutemuneacutereacutee comme telle agrave travers un systegravemedrsquointeacuteressement La compeacutetence individuelle est une forme decapitalisation des acquis de lrsquoexpeacuterience auquel srsquoajoute le meacuteriteet lrsquoengagement personnel Cette capitalisation est agrave la fois intel-ligence et action et directement opeacuterationnelleLa valorisation des acquis de lrsquoexpeacuterience telle que lrsquoentend la loiest un autre point de vue diffeacuterent plus orienteacute vers la promo-tion sociale Dans ces conditions lrsquoeacutevaluation de la conduite delrsquoaction relegraveve de lrsquoobservation empirique des reacutegulations finesElle concerne le pilotage et la maintenance de technologiessophistiqueacutees et de proceacutedures eacutelaboreacuteesElle rejoint enfin la capaciteacute agrave tirer le meilleur profit agrave diffeacuterentsniveaux de responsabiliteacute des systegravemes drsquoaide agrave la deacutecision quesont Le Manufacturing Ressources Planning (MRP ou meacutethodede gestion de production qui prend en compte la gestion despreacutevisions creacuteation de liaison entre les ventes possibles et lesachats probables et lrsquointerdeacutependance des constituants drsquounefamille de produits les Flexible Manaufacturing Systems (FMS)et Optimized Production Technology (OPT) CIM CompetitiveIntelligence Manangement et lrsquoensemble des Enterprise ResourcePlanning (ERP)hellipLrsquoenvironnement post-taylorien utilise toutes les ressources destechnologies de lrsquoinformation

Compeacutetence individuelle et compeacutetence collective

La compeacutetence individuelleSelon la deacutefinition de lrsquoAFNOR crsquoest la laquo mise en œuvre ensituation professionnelle des capaciteacutes qui permettent drsquoexercerconvenablement une fonction ou une activiteacute raquo Guy Le Boterfdonne de la compeacutetence une vision moins tautologique et plusdynamique dont les principales caracteacuteristiques sont reacutesumeacuteesdans le tableau en fin de chapitre

La compeacutetence collectiveElle est bien reacuteelle mais drsquoune appreacutehension plus floueIl faut drsquoabord admettre que lrsquoentreprise ne soit pas seulementune collection de talents individuels mais un assemblage quiproduit une forme de plus-value Une culture drsquoentreprise onpense agrave Vuitton par exemple se transmet drsquoune geacuteneacuteration agravelrsquoautre se transforme tout en gardant lrsquoessentiel Conserver latradition des fabricants de malles des siegravecles passeacutes ne consistepas agrave produire agrave lrsquoidentique en 2006 mais agrave conserver lrsquoesprit lamorale professionnelle les mateacuteriaux les tours de main de cesartisans dans une production mondialeLa compeacutetence collective est fondeacutee autant sur des capaciteacutesphysiques que sur des attitudes psychologiques et morales Elleest parfaitement identifiable pour le professionnel comme pour leclient Elle ouvre sur une production de bien ou de service aucaractegravere unique reconnaissable entre tous pratiquement inimi-table La compeacutetence collective nrsquoest souvent appreacutecieacutee quelorsqursquoelle risque de disparaicirctre comme lors de deacuteparts massifsen preacuteretraite dans la sideacuterurgie europeacuteenne ou en retraite commecrsquoest le cas aujourdrsquohui pour les baby-boomers Dans ce cas onse preacutecipite sur les partants pour leur demander de reacutediger leursmeacutemoires Deacutesormais le courant du management des connaissances traiteacuteplus loin srsquooccupe de ces questions Il convient cependantde distinguer la culture drsquoentreprise qui est un systegraveme de

repreacutesentations qui structurent les gestes les attitudes et les rela-tions entre les personnes et le moral eacutetat variable lieacute agrave lrsquoeacutemer-gence de facteurs conjoncturels de satisfaction ou de frustration

La compeacutetence crsquoest de lrsquointelligenceIntelligence eacuteconomique intelligence de la situationhellip Lerapprochement entre les deux termes est tentant Dans les deuxcas il y une veille permanente pour identifier la nature des eacuteveacutene-ments leur donner du sens et agir pour corriger leurs effets ou lesaccompagner et les renforcer La compeacutetence crsquoest lrsquointelli-gence drsquoune situation complexe au sens anglo-saxon tout agrave lafois compreacutehension et actionSelon Peter Drucker laquo le savoir est la seule ressource quicompte Les facteurs de production traditionnels le travail etle capital passent au second rang raquo Lrsquointelligence prend lepouvoir

Lrsquoappreacuteciation de la compeacutetenceLrsquoappreacuteciation de la compeacutetence srsquoopegravere agrave travers plusieursindicateursLe concept drsquoeacuteveacutenement est en passe de devenir un nouvel axeun nouveau paradigme drsquoorganisation du travail Lrsquoeacuteveacutenementpeut avoir pour origine le client les concurrents ou lrsquoentrepriseelle-mecircme crsquoest le balancement continuel ente la demande deservice la diffeacuterenciation de lrsquooffre et la rationalisation perma-nente de lrsquooutil de productionLe concept de contradiction en second lieu traduit un affronte-ment entre des logiques de gestion diffeacuterentes La contradictionfait son entreacutee officielle dans la gestion des situations de travail etse traduit par une pression croissante du temps pour faire face agravedes exigences multiples comme les deacutelais la qualiteacute et le coucircthellipce qui nrsquoest pas sans creacuteer des sources de stressLe concept de responsabiliteacute est la troisiegraveme caracteacuteristique Laprise en compte de lrsquoincertitude et de lrsquoinstabiliteacute permanentescontribuent agrave constituer des frontiegraveres mouvantes Lrsquoexigence

Description

Savoirmobiliser

Il ne suffit pas de posseacuteder des connaissances ou des capaciteacutespour ecirctre compeacutetent encore faut-il savoir les mettre en œuvrequand il le faut et dans les circonstances approprieacutees la compeacute-tence se distingue en cela drsquoun pur savoir

Savoircombiner

Il faut ecirctre capable de combiner les eacuteleacutements neacutecessaires dans lereacutepertoire des ressources les organiser et les employer pourreacutealiser une activiteacute professionnelle Cette capaciteacute agrave combiner estfondamentale puisqursquoelle integravegre des capaciteacutes cognitives person-nelles et eacutemotionnelles Ce savoir combiner nrsquoest pas obtenu seule-ment par lrsquointelligence la logique mais eacutegalement par les eacutemotionsles sentiments lrsquointuition et la recherche de sens

Savoirtransfeacuterer

Une compeacutetence est transfeacuterable adaptable ou applicable dansdes contextes diffeacuterents crsquoest en cela qursquoelle se distingue drsquounsimple tour de main

Savoir-faireeacuteprouveacute

La compeacutetence suppose la mise agrave lrsquoeacutepreuve de la reacutealiteacute En dernierressort crsquoest le client celui qui paye qui confegravere sa reacutealiteacute agrave lacompeacutetence

Savoir-fairereconnu ouvalideacute

La reconnaissance sociale est obtenue par des diplocircmes lesexamens les concours ou des instances de validation reconnuesIl est cependant des compeacutetences qui nrsquoobtiennent pas immeacutediate-ment cette reconnaissance sociale pour une raison ou une autreet nrsquoen sont pas moins opeacuterantes On pense agrave des compeacutetencesacquises laquo au feu raquo forgeacutees dans une confrontation avec les aleacuteasla rencontre de situations nouvelles et qui se caracteacuterisent par lacreacuteation de reacuteponses ineacutediteshellip On peut cependant penserqursquoavec le temps ces compeacutetences recevront une reconnaissanceacadeacutemique

Tableau 15 Les contenus de la compeacutetence

drsquoadaptation au changement rend ineacuteluctable la creacuteation demarges de manœuvre entre le prescrit et lrsquoactiviteacute reacuteelle Cettedistance a toujours existeacute mais elle eacutetait clandestine deacutesormaiselle devient la regravegle Les collaborateurs doivent expeacuterimenterdes espaces potentiels de reacuteaction et drsquoadaptation proceacuteder agrave

des eacutevaluations et pouvoir faire eacuteventuellement des mesurescorrectivesAgrave ce niveau lrsquoautomatisation et les systegravemes drsquoaide agrave la deacutecisionne signifient pas la perte de compeacutetences plus la production estautomatiseacutee et assisteacutee plus lrsquoinvestissement dans les services etlrsquointelligence influent sur la valeur ajouteacutee du produit

Eacutevaluer la performance

D ans une entreprise orienteacutee client la performance deacutependde la reacuteactiviteacute des hommes Le manager a pour missionde deacutevelopper une motivation volontaire et positive dans

son eacutequipe Chaque collaborateur doit en effet trouver sa placeet pouvoir identifier son axe de progregraves au sein du groupeLrsquoeacutevaluation est deacutesormais inteacutegreacutee dans un processus drsquoameacutelio-ration continue Le manager ne doit plus preacutesenter un objectifcomme une cible agrave atteindre mais comme une direction verslaquelle progresser La base de la performance est lrsquoaction il fautsavoir la suggeacuterer ou lieu de la constater De plus autant lacompeacutetence est individuelle autant la performance eacuteconomiqueest collective degraves lors srsquoil est neacutecessaire de lier la reacutemuneacuterationagrave la performance individuelle elle doit ecirctre associeacutee eacutegalement agravela performance collective de maniegravere agrave ce que le collaborateurconsidegravere les conseacutequences de ses deacutecisions sur lrsquoefficaciteacute delrsquoeacutequipe

Le pilotage de la performance est un sujet complexe sur lequelse penchent de plus en plus drsquoentreprises Il paraicirct important dedistinguer deux niveaux de preacuteoccupation le niveau de lrsquoeacutevaluation strateacutegique et organisationnelle qui

se preacuteoccupe de choisir un systegraveme drsquoindicateurs pertinentspour rendre compte de lrsquoeacutevolution de lrsquoactiviteacute delrsquoentreprise

le niveau de lrsquoeacutevaluation de la performance des individus quiest reacutegi par un souci drsquoeacutequiteacute qui renvoie aux outils et aux

Eacutevaluer la performancebull 137137

meacutethodes utiliseacutes pour mesurer les grandeurs des perfor-mances individuelles

Afin de permettre une bonne lecture du tableau de bord et doncun pilotage efficace il est important drsquoy faire figurer un ensembledrsquoindicateurs refleacutetant agrave la fois les performances meacutetiers duniveau opeacuterationnel et les eacutevolutions de niveau strateacutegique

Les enjeux de lrsquoeacutevaluation strateacutegique

La nature des indicateurs

Le champ des indicateurs ne se limite pas aux donneacutees finan-ciegraveres de nombreuses grandeurs physiques sont sources drsquoindi-cateurs qualiteacute temps de traitement productiviteacute relationscontractuelleshellip Le manager est eacutegalement eacutevalueacute sur sa maicirctrisede ces indicateurs et sur la faccedilon dont il les utilise pour piloter sonuniteacute de travail

Trois types drsquoindicateurs peuvent ecirctre distingueacutes les indicateurs de reacutesultat ces indicateurs mesurent lrsquoatteinte

ou non des objectifs et sont associeacutes agrave des variables diteslaquo essentielles raquo qui sont observeacutees pour srsquoassurer de la reacuteali-sation de lrsquoobjectif

les indicateurs de processus ces indicateurs sont des voyantsqui passent au rouge avant que les reacutesultats nrsquoen pacirctissent etqui donnent les moyens de comprendre ougrave se situent lesproblegravemes Ils sont associeacutes agrave des variables drsquoaction

les indicateurs drsquoenvironnement parce que lrsquoentreprisenrsquoeacutevolue pas dans un milieu clos et stable ils permettent devisualiser le contexte et les conseacutequences mais sont souventmoins bien repreacutesenteacutes

Mot cleacute

Qursquoest-ce qursquoun indicateur

Un indicateur est un eacuteleacutement ou un ensemble drsquoeacuteleacutements drsquoinformation repreacutesen-tative par rapport agrave une preacuteoccupation ou un objectif reacutesultant de la mesuretangible ou de lrsquoobservation drsquoun eacutetat de la manifestation drsquoun pheacutenomegravene drsquounereacutealisationUn indicateur de qualiteacute ne fournit que les informations essentielles et pertinentessur les clients les ressources les activiteacutes les reacutesultats lrsquoenvironnement Il meten eacutevidence les reacutesultats significatifs les exceptions les eacutecarts les tendanceshellipentemps utile crsquoest-agrave-dire avant qursquoil ne soit trop tard pour intervenir

Les donneacutees financiegraveres sont geacuteneacuteralement sur-repreacutesenteacutees caraiseacutees agrave obtenir Or drsquoune part leur statut geacuteneacuterique impliqueqursquoelles nrsquoont pas ou peu de valeur ajouteacutee drsquoautre part ellessont souvent inutiles au niveau opeacuterationnels car sans liens directavec les leviers drsquoaction disponibles laquo Utiliser les ratiosfinanciers pour geacuterer votre entreprise crsquoest comme conduire enne regardant que le reacutetroviseur raquo comme le souligne MichaelHammerLa production drsquoindicateur de processus et de qualiteacute est souventplus difficile agrave obtenir car les informations sont disseacutemineacutees unpeu partout

Les caracteacuteristiques drsquoun bon indicateur sont les suivantes lrsquoindicateur est orienteacute vers un objectif preacutecis lrsquoindicateur doit entraicircner une deacutecision drsquoaction lrsquoindicateur doit ecirctre compreacutehensible lrsquoindicateur doit ecirctre facile agrave communiquer lrsquoindicateur a une valeur tregraves limiteacutee dans le temps (rapiditeacute du

cycle) lrsquoindicateur doit ecirctre parlant et pertinent pour son lecteur lrsquoindicateur doit ecirctre peu coucircteux et simple agrave calculer

Mot cleacute

La mesure

Il faut distinguer lrsquoinformation qui est une mesure prise sur le terrain et lrsquoindicateurqui est la reacutesultante drsquoun calculNous mesurons des donneacutees qui se trouvent eacuteparpilleacutees dans lrsquoentreprise quan-titeacutes produites coucircts des achats nombre de rebutshellip Les moyens de mesure sontdiverses et varieacutes ils peuvent ecirctre manuels comme les cahiers de saisie listesbons ficheshellip ou semi-automatiques tels que les saisies claviers-eacutecrans valida-tions informatiques code barres lecteur agrave badgeshellip saisies pupitres de controcirclesuperviseurshellip ou encore automatiques comme les registres des entreacutees-sortiescompteurs systegravemes de gestion de production qualiteacute maintenancehellipMais attention la mesure seule preacutesente peu drsquointeacuterecirct en entreprise par contre lacomparaison par rapport aux objectifs sur la mecircme eacutechelle de temps permet drsquointer-preacuteter et drsquoameacuteliorer

Les approches classiques de pilotage et les logiciels associeacutesproposent de nombreux indicateurs preacutedeacutefinis qui nrsquoont souventque peu drsquointeacuterecirct pour lrsquoaction On peut conserver les indicateursfinanciers classiques qui permettent aux lecteurs de se raccro-cher agrave des eacuteleacutements connus Mais les indicateurs importants ceuxsur lesquels le manager peut agir pour orienter son action sontles indicateurs speacutecifiques associeacutes aux moyens drsquoaction propresagrave lrsquoentreprise et qui lui apportent une veacuteritable plus-value Parexemple pour une Agence Reacutegionale de Deacuteveloppement lenombre drsquoemplois creacuteeacutes gracircce agrave lrsquoimplantation drsquoentreprises estune donneacutee essentielle mais crsquoest un reacutesultat qui apparaicirct dansun reacutetroviseurhellip Pour valider son action qui preacutepare ce type dereacutesultats in fine le responsable a besoin drsquoautres indicateurscomme le nombre et la qualiteacute des contacts le choix des filiegraveresde prospection la nature des outils utiliseacutes la qualiteacute des actionsde communication entrepriseshellip

Le choix des indicateurs doit tenir compte de deux eacutecueils La quantiteacute le fait qursquoaccumuler une multitude drsquoinformationsinexploitables nrsquoapporte rien

Mot cleacute

Le Balanced Scorecard

Crsquoest une approche radicale qui offre une dimension globale de pilotage en deacutefinis-sant un cadre rigoureux drsquoeacutelaboration de la strateacutegie et une meacutethodologie pour ladeacutecliner sur le plan opeacuterationnelLorsque le contexte est stable et la concurrence faible rechercher lrsquoaugmentationcontinue de la productiviteacute la diminution des coucircts de revient est encore la meil-leure des strateacutegies Les tableaux de bord sont limiteacutes agrave des mesures exclusive-ment eacuteconomiques et productivistesAujourdrsquohui le contexte a fortement changeacute Suivre uniquement les mesures finan-ciegraveres nrsquoest pas suffisant Il faut suivre plus preacuteciseacutement le progregraves continu selon lesaxes choisis lors de lrsquoeacutelaboration de la strateacutegieQuel avantage concurrentiel Des deacutelais rapides un meilleur service client unrenouvellement constant des produits et des offres La strateacutegie doit respecter lrsquoeacutequilibre des 4 perspectives suivantes ndash Perspective Financiegravere quelle est la valeur creacuteeacutee pour les actionnaires ndash Perspective Client quelle est la valeur creacuteeacutee pour les clients ndash Perspective Processus Internes quelle est la performance des processus cleacutes

de la reacuteussite ndash Perspective Apprentissage Organisationnel quelle est notre capaciteacute agrave

progresser

Par exemple un eacutequipementier dans le secteur des teacuteleacutecommuni-cations a mis en place un tableau de bord comportant 7 000 indi-cateurs mais en pratique dix seulement sont utiliseacutes La peacuteriodiciteacute connaicirctre au mois de feacutevrier lrsquoeacutetat des stocks endeacutecembre nrsquoest pas drsquoune grande utiliteacute pour piloter La peacuteriodi-citeacute doit ecirctre adapteacutee au processus opeacuterationnel

Lrsquoidentification des leviers

Les valeurs mesureacutees de lrsquoindicateur permettent de corriger lesdeacuterives Mais trouver lrsquoaction agrave effectuer pour ameacuteliorer la valeurdrsquoun indicateur nrsquoest pas eacutevident car un manager peut regarder sontableau de bord et voir un indicateur au rouge sans pour autantsavoir sur quoi agir pour ameacuteliorer la valeur de cet indicateurPrenons par exemple lrsquoindicateur laquo qualiteacute des fournisseurs raquo Il

nrsquoest pas possible drsquoagir directement sur ce que mesure cet indica-teur en revanche celui-ci varie notamment en fonction du nombrede fournisseurs et du suivi des fournisseursPour agir sur le nombre de fournisseurs il est possible de faire desbenchmarks de travailler sur la communication de prospecterhellipPour agir sur le suivi des fournisseurs on peut intervenir sur lesuivi des fournisseurs le suivi des factures le suivi des livraisonsle suivi des fournisseurs actifshellipPour ecirctre pertinent un indicateur ne doit donc pas ecirctre juste unemesure il nrsquoa drsquoutiliteacute que srsquoil est en fait composeacute de troiseacuteleacutements une mesure un moyen drsquoaction pour ameacuteliorer la valeur de cette mesure un objectif pour savoir dans quelle direction se situe

lrsquoameacutelioration

Dans ces conditions un indicateur doit ecirctre facile agrave produire sensible (lrsquoindicateur doit ecirctre correacuteleacute aux effets du plan

drsquoaction) influent (effet de levier pour atteindre lrsquoobjectif) comparable (avec les standards du marcheacute quand cela a un

Les leviers drsquoactions associeacutes doivent ecirctre efficaces et aiseacutes agraveactionnerUn tableau de bord doit permettre de creacuteer un nouveau reacuteseau demanagement de la performance qui place la strateacutegie au centredes processus et systegravemes cleacutes

La deacutemarche Balanced ScoreCard reacutepond pour une grande partieagrave ces objectifs Elle a eacuteteacute deacuteveloppeacutee dans les anneacutees 90 parKaplan et Norton 1 repose sur les principes suivants

1 Kaplan et Norton

la strateacutegie doit ecirctre traduite en termes opeacuterationnels lrsquoorganisation doit ecirctre en accord avec la strateacutegie la strateacutegie doit ecirctre chaque jour lrsquoaffaire de tous lrsquoapplication de la strateacutegie est un processus continu les dirigeants doivent assurer le changement par leur leadership

Le BSC permet de suivre avec preacutecision le progregraves continu selonles axes choisis lors de lrsquoeacutelaboration de la strateacutegie Ces indi-cateurs qualitatifs et quantitatifs sont distribueacutes selon quatreperspectives financier client processus interne apprentissageorganisationnelSelon Kaplan amp Norton laquo chaque mesure seacutelectionneacutee pour leBSC doit ecirctre un eacuteleacutement drsquoune chaicircne de relation de cause agrave effetexprimant lrsquoorientation strateacutegique de lrsquoentreprise 1 raquo Agrave titredrsquoexemple voici une deacuteclinaison de la perspective financiegravere(tableau page suivante)Lrsquoobjectif du BSC est de mesurer agrave la fois la creacuteation de valeurajouteacutee passeacutee mais aussi les deacuteterminants de la performancefuture Le BSC permet ainsi de faire le lien entre la performance financiegravere et la performance

opeacuterationnelle disposer drsquoun langage commun de dialogue entre les diffeacuterents

responsables inciter les dirigeants agrave deacutefinir des objectifs de performance suivre le niveau drsquoatteinte des objectifs de performance disposer drsquoun outil de marketing interne certaines fonction

comme lrsquoinformatique souvent perccedilues uniquement commedes centres de coucirct sur lrsquoaxe financiers peuvent maintenantmontrer leur valeur ajouteacutee selon les axes processus client etapprentissage organisationnel

faire passer des messages et de modifier les attitudes il est unoutil de communication pour les dirigeants

lier la reacutemuneacuteration agrave la performance

1 Op cit

Objectifs IndicateursValeurscibles

Leviers

Augmenter lechiffre drsquoaffaire

CA Prospection

Augmenter laproductiviteacute

CAemployeacute ReacutemuneacuterationImplicationManagement

Diminuer lescoucircts des achats

Montant des achatsVolume des achats

Regroupement desachatsConnaissance des four-nisseursBenchmark

Diminuer les fraisde structures

Montants des frais destructures

Regroupement desactiviteacutes

Nombre de structures Deacuteplacement des sites Fermeture des sites

Diminuer les fraisde personnel

Montant des frais depersonnel

Dureacutee de la peacuteriodedrsquoessai

Nombre de CDI CDD Type de contratDeacutelocalisation

Diminuer le coucirct Montant des prestations Contrats au forfaitdes prestataires Nombre de prestataires Suivi de projet

Montant de frais suppleacute-mentaires par rapport aucontrat initial

Concurrence

Ameacuteliorer le ROIdes projets

ROINombre de projets endeacutepassement de budget Nombre de projets horsdeacutelaiNombre de projets arrecircteacutes

Suivi de projetResponsabilisationComiteacutes de projets

Tableau 16 Exemple de deacuteclinaison de la perspective financiegravere

Leviers

Augmenter lenombre dedistributeurspartenaires

Nombre de distributeurspartenairesNombre de distributeurs parte-naires actifs durant lrsquoanneacutee passeacuteeNombre de nouveaux distributeurspartenaires Taux de renouvellement des distri-buteurs partenaires

ProspectionBenchmarkSuiviSalonsPromotionsEacuteveacutenements

Augmenter lenombre de four-nisseurspartenaires

Nombre de fournisseurspartenaires Nombre de fournisseurs parte-naires actifs durant lrsquoanneacutee passeacuteeNombre de nouveaux fournisseurspartenaires Taux de renouvellement des four-nisseurs partenaires

Prospection Benchmark Suivi Salons Promotions Eacuteveacutenements

Augmenter lenombre drsquoeacutecolescibles parte-naires (pour lerecrutement

Liste des eacutecoles partenaires Liste des eacutecoles cibles Liste des eacutecoles des nouveauxembaucheacutes Taux de connaissance de lrsquoentre-prise par les futurs diplocircmeacutes

Salons Eacuteveacutenements dansles eacutecoles Plaquettes Reacuteseau drsquoanciens Prospection

Diversifier lespartenaires partype de marcheacute

Nombre de partenaires par type demarcheacute Liste des types de marcheacute cibles Positionnement sur les types demarcheacute

Prospection Benchmark Eacuteveacutenements Salons Communication

Augmenter larentabiliteacute despartenariats

Nombre de contrats parpartenaires Nombre de partenaires actifs Nombre de contrats apporteacutes parles partenaires Nombre de contrats apporteacutes auxpartenaires

Contrats departenariats Suivi despartenaires Communication Revue communedes affaires en cours

Tableau 17 Exemple drsquoindicateurs concernant la politiqueagrave lrsquoeacutegard des fournisseurs

La qualiteacute des indicateurs

La qualiteacute des indicateurs est essentielle En fait comme souventdans les domaines de la conduite de lrsquoaction ce sont les outilsdrsquoappreacuteciation qui font la diffeacuterence Pouvoir analyser apregraves coupa peu drsquointeacuterecirct sauf pour les historiens en revanche avoir desindicateurs qui orientent la deacutecision est vital Crsquoest la raison pourlaquelle les indicateurs doivent permettre

de faire le lien entre la performance financiegravere et la perfor-mance opeacuterationnelle

de disposer drsquoun langage commun de dialogue entre les diffeacute-rents responsables

drsquoinciter les dirigeants agrave deacutefinir des objectifs de performance de suivre le niveau drsquoatteinte des objectifs de performance de disposer drsquoun outil de marketing interne certaines fonc-

tion comme lrsquoinformatique souvent perccedilues uniquementcomme des centres de coucirct sur lrsquoaxe financiers peuvent main-tenant montrer leur valeur ajouteacutee selon les axes processusclient et apprentissage organisationnel

de faire passer des messages et de faire eacutevoluer la communi-cation internehellip

de lier la reacutemuneacuteration agrave la performance

Voici un extrait de tableau de bord relatif au pilotage du coucirct desachats baseacute sur le BSC qui met en lumiegravere les domaines de causa-liteacute (client finances processushellip) les objectifs les mesures delrsquoatteinte de ces objectifs les cibles chiffreacutees les leviers drsquoactionles risquesGracircce au modegravele et agrave lrsquoexpression des objectifs il est possible dereacutealiser le scheacutema de causaliteacute qui aidera agrave la deacutefinition des indi-cateurs pertinents une mesure associeacutee agrave un objectif et desmoyens drsquoactions pour atteindre ce dernier Une notion de risquepeut ecirctre associeacutee aux indicateurs

Causaliteacute Objectif Mesure Cible Leviers Risque

Client Acqueacuterir denouveaux clients

Nombre denouveaux clients

ProspectionPubliciteacute

Financier Reacuteduire le coucirctdes achatsReacuteduire les prixde venteAugmenter lamarge

Coucirct de traite-ment drsquounefacturePrix moyen article eteacutevolutionmarge produitCAMarge

Gestiondrsquoactifs

Processus Reacuteduire le tempsde traitementIndustrialiser letraitementDiminuer lenombre decommandesAvoir un cata-loguefournisseurs

Temps detraitementNombre decommandes articleNombre decommandes fournisseursNombre de four-nisseurs actifs

AutomatisationDeacutemateacuterialisa-tion desfacturesBenchmarkCentraledrsquoachat groupe

Apprentis-sage orga-nisationnel

Adoption denouvellesmeacutethodes detravail

Satisfaction desemployeacutes employeacutesformeacutes auxnouvellesmeacutethodes

informationformationaccompagne-ment duchangement

Tableau 18 Scheacutema de tableau de bord de type BSC

Le management partageacute de la performance

La premiegravere partie de ce chapitre a preacutesenteacute la liaison entreperformance individuelle et performances de lrsquoentreprise cetteseconde partie pose la question drsquoun systegraveme drsquoeacutevaluation qui

soit accepteacute par lrsquoensemble des collaborateurs concerneacutes autre-ment dit qui soit eacutequitable Lrsquooutil que nous proposons est inspireacutedes travaux drsquoElliott Jacques et du Tavistok InstituteRappelons qursquoagrave lrsquoorigine de ces recherches crsquoest la baisse desinvestissements dans les mines et drsquoune maniegravere geacuteneacuterale larareacutefaction des ressources financiegraveres qui a conduit agrave chercherdes ameacuteliorations fondeacutees sur la dynamique sociale des eacutequipesde productionAgrave partir de ces reacuteflexions geacuteneacuterales nous avons voulu proposerune meacutethode drsquoeacutevaluation qui utilise le savoir institutionnel Leprojet consiste agrave deacutefinir un outil qui soit relativement rigoureuxdans son principe et tregraves souple dans son application de maniegravereagrave utiliser toutes les ressources drsquoun savoir diffus mais preacutecis surles hieacuterarchies implicites Cet outil a connu de nombreuses appli-cations depuis une quinzaine drsquoanneacutees Ses utilisateurs appreacute-cient sa capaciteacute agrave obtenir une large adheacutesion des collaborateursconcerneacutes

Les eacutetapes de la construction du systegraveme drsquoeacutevaluation

Premiegravere eacutetape deacutefinir des uniteacutes homogegravenes de performanceAu cours de la premiegravere eacutetape on procegravede agrave un repeacuterage desuniteacutes de performance homogegravenes Il peut srsquoagir des meacutetiers oudes fonctions par exemple les reacutegleurs les vendeurs les comp-tables Mais drsquoautres regroupements peuvent ecirctre opeacutereacutes notam-ment par processus orienteacutes client Ces processus sont transverseset les compeacutetences speacutecifiques sont associeacutees agrave la finaliteacute duprocessus

Deuxiegraveme eacutetape choisir des critegraveres pertinents de performancePour faciliter le choix il est utile de distinguer les performancesde conformiteacute agrave une norme de celles qui constituent un chal-lenge Il est preacutefeacuterable de confier agrave un groupe de travail le soinde deacutefinir les critegraveres adapteacutes et leur eacutequilibrage pour desvendeurs par exemple ce peut ecirctre les taux de nouveaux clients

(prospection) et celui de renouvellement des commandes (fideacuteli-sation) On obtient ainsi des indicateurs partageacutes et pertinentsCes critegraveres expriment la culture du meacutetier et la culture de lrsquoentre-prise De plus le management peut vouloir adjoindre des critegraveresen relation avec la reacutealisation de la strateacutegie de lrsquoentreprise Cescritegraveres peuvent varier drsquoune anneacutee sur lrsquoautre en fonctiondrsquoobjectifs conjoncturels

Troisiegraveme eacutetape construire le systegraveme drsquoeacutevaluation de la contributionLes travaux du groupe drsquoexperts ou personnaliteacutes ad hoc portentsur la deacutefinition de la contribution attendue et sa modulation encinq niveaux de performance La contribution drsquoun salarieacute estappreacutecieacutee selon son degreacute de conformiteacute et son niveau de reacuteus-site par rapport agrave des objectifs preacutealablement fixeacutes Ces objectifspeuvent ecirctre qualitatif (comportement agrave lrsquoeacutegard des clients) ouquantitatif (chiffres bruts ou pourcentages)La contribution normale attendue est celle qui satisfait lrsquoeacutegaliteacute contribution = reacutetribution En effet cette eacutegaliteacute est symboliqueIl ne srsquoagit pas drsquoune eacutequation matheacutematique mais drsquoeacutetablir dansun contexte donneacute une relation entre lrsquoeffort demandeacute et la reacutemu-neacuteration fournieLrsquoexpeacuterience prouve que la contribution normale attendue estclairement repreacutesenteacutee dans une collectiviteacute de travail Cela faitpartie des connaissances institutionnelles tacites partageacutees par lesmembres du groupeLa contribution normale attendue joue alors le rocircle de pivot desommet drsquoune courbe qui distribue agrave droite et agrave gauche les posi-tions en dessous ou au-dessus de cette reacutefeacuterence laquo Au-dessus raquosignifie que la contribution est optimiseacutee par rapport aux moyensmis en œuvre laquo exceptionnelle raquo rend hommage agrave une perfor-mance hors norme laquo en dessous raquo deacuteplore que la performancemange du temps et de lrsquoargent au-delagrave de ce qui eacutetait preacutevulaquo inacceptable raquo qualifie une contre-performance qui deacutetruit delrsquoargent et de lrsquoimage

La grille de base de positionnement des contributions

Lrsquoarchitecture de la grille de reacutefeacuterence est la suivante

Niveaux de reacuteussite

5 Exceptionnelle la contribution est nettement au-dessus de ce qui eacutetait preacutevu etrevecirct un caractegravere exceptionnel

4 Au-dessus de la normale la contribution est optimiseacutee Avec les mecircmesmoyens le collaborateur deacutepasse les objectifs fixeacutes

3 Normale attendue elle est fixeacutee par le management agrave partir de travaux dugroupe qui ainsi eacutetablissent la norme Elle correspond agrave une performancecourante

2 En dessous de la normale le niveau de performance nrsquoa pas eacuteteacute atteint ou bienil a eacuteteacute atteint en consommant des ressources additionnelles soit financiegravere soiten temps

1 Inacceptable il srsquoagit drsquoune contre-performance qui peacutenalise lrsquoentreprise enimage en reacuteputation ou en argent

Tableau 19 La grille drsquoeacutevaluation de la performance

La Contribution Normale Attendue (CNA) est la somme detravail et drsquoactiviteacutes reacuteussies de compeacutetences traduites en actesde reacutesultats drsquointelligence active des situations de compreacutehen-sion deacutebouchant sur lrsquoaction qursquoun collaborateur doit pouvoirapporter agrave son entrepriseCette norme pivot nrsquoest pas deacutefinie en fonction de critegraveres exteacute-rieurs agrave lrsquoentreprise Elle est en relation avec les pratiques collec-tives de lrsquoorganisation reacutesultat drsquoune neacutegociation implicite ouexplicite entre les collaborateurs et les responsables hieacuterar-chiques au sein des groupes de travailCette contribution est deacutecrite en termes de reacutesultats et de normesDans un systegraveme de reacutemuneacuteration individualiseacute la contributionnormale attendue correspond agrave un niveau de performance enrelation avec le salaire du collaborateur Le bonus personnel est

calculeacute agrave la marge et correspondant au deacutepassement de la contri-bution normaleCette valeur pivot est exprimeacutee de maniegravere quantitative(objectifs) ou de maniegravere qualitative (comportements) en fonc-tion des critegraveres choisis Elle correspond agrave des reacutesultats brutsmais peut inteacutegrer la maniegravere dont ces reacutesultats sont atteints

Les valeurs supeacuterieures agrave la normale (VSN) agrave cette valeurpivot comportent deux paliers au-dessus de la norme (VAN) la performance est ameacutelioreacuteepar une optimisation des moyens mis agrave disposition Le titulairede la fonction fait mieux en matiegravere de coucirct de deacutelais de quan-titeacute de qualiteacutehellip avec les mecircmes moyens que ce qursquoon pouvaitattendre de lui dans un contexte de contribution normaleattendue exceptionnel (VE) la performance atteint un niveau inhabi-tuel qui vient du geacutenie propre du titulaire Il a su obtenir desreacutesultats hors norme Il a par exemple maintenu une perfor-mance correcte alors que les conditions de lrsquoenvironnement sesont profondeacutement deacutegradeacutees Ce niveau de performance est celuide la maicirctrise complegravete du critegravere agrave un point tel que son titulairepuisse le cas eacutecheacuteant faire eacutecole et ecirctre pris comme reacutefeacuterenceideacuteale

Les Valeurs Infeacuterieures (VI) agrave la norme peuvent ecirctre classeacuteesen deux paliers eacutegalement en dessous (VAN) la performance se situe au-dessous de lacontribution normale attendue et de ce fait agrave un coucirct supeacuterieur agravela normale En matiegravere de temps drsquoargent ou de deacuteteacuteriorationdrsquoimage il y a une consommation anormale Il srsquoagit par exempledrsquoune surconsommation du temps du supeacuterieur hieacuterarchiqueappeleacute plus souvent en support qursquoil ne le devrait inacceptable (VIN) la performance devient une contre perfor-mance qui nuit consideacuterablement aux reacutesultats ou agrave lrsquoimage de

lrsquoentreprise Non seulement le reacutesultat ne rapporte rien mais ilcoucircte de la notorieacuteteacute et de lrsquoargent Lrsquoaction du collaborateurdeacuteteacuteriore la performance collectiveLe tableau suivant affine la grille de reacutefeacuterence en donnant despoints de repegraveres de maniegravere agrave ce que le manager en situationdrsquoeacutevaluation puisse mieux deacutefinir la nature de contribution de soncollaborateur

Niveaux Deacutefinition Commentaire

Excellence Lrsquoexcellence est deacutefinie par troisrepegraveres bull La performance est maintenuealors que lrsquoenvironnement srsquoestprofondeacutement deacutegradeacute est devenuhostilehellipbull Il y a deacutecouverte innovation miseau point de meacutethode drsquoapprochesde techniques nouvellesbull Le niveau atteint est celui drsquounlaquo maicirctre raquo qui peut faire eacutecole

Atteindre lrsquoexcellence dans undomaine de performance teacutemoignede lrsquoexistence drsquoun reacuteel potentielutiliseacute ou non agrave bon escientCe niveau de performance dansun domaine est agrave mettre en rela-tion avec les autres domaines demaniegravere agrave constituer un ensemblecoheacuterent pour lrsquoaction une sortede portefeuille de compeacutetencesperformances structureacutees en uneefficaciteacute individuelle speacutecifique

Au-dessusde la norme

Le maicirctre-mot est optimisation fairemieux avec ce qursquoon a ou ce quieacutetait contractuellement preacutevu eacutetablir une meilleure performanceavec les moyens initiauxhellip

Ce domaine est celui de larencontre heureuse entre une effica-citeacute personnelle et des conditionsfavorables de lrsquoenvironnement

PNA Perfor-mancenormaleattendue

La performance teacutemoigne de lareacutealisation du contrat contributionreacutetributionAdeacutequation rigoureuse entre leniveau du poste et le niveau de laperformanceCe niveau peut ecirctre deacutefini demaniegravere quantitative (objectifsreacutesultats) et qualitative (comporte-ments adapteacutes mis en œuvreproduisant les effets escompteacutes)

La pertinence de la description dece niveau est essentielle puisque lesautres niveaux se deacuteclinent parrapport agrave luiLa quantification des objectifs se faitagrave partir de ce niveau de reacutefeacuterence

Au-dessousde la norme

La performance en dessous de lanorme entraicircne des laquo coucircts drsquoajus-tement raquo il y a surconsommationde temps drsquoargent ou de compeacute-tences (aide de la hieacuterarchie)

Lrsquoautonomie du collaborateur nrsquoestpas encore assureacutee dans cedomaine de performance et neacuteces-site la preacutesence drsquoun soutien quilrsquoaide dans sa reacuteussite maisconsomme du temps

Inacceptable Contre performanceOn constate une perte drsquoimage etdrsquoargent au deacutetriment de lrsquoentre-prise

Il peut srsquoagir drsquoun comportement oude reacutesultats atypiques difficilementexplicables et consideacutereacutes comme unaccidenthellip sur un seul critegravereEn revanche une eacutevaluation agravece niveau sur plusieurs critegraveresentraicircne une reacuteeacutevaluation complegravetede la situation du collaborateur

Tableau 20 Tableau des cinq niveaux de reacuteussite

Quantification de la grille drsquoeacutevaluation

Quantification simple

La quantification consiste agrave associer une valeur agrave chacun desniveaux de reacuteussite De 1 agrave 5 par exemple 5 eacutetant le niveauexceptionnel On peut ajouter eacutegalement une pondeacuteration diffeacute-rente pour chacun des critegraveres de maniegravere agrave introduire desobjectifs conjoncturels ou structurels

Quantifier les reacutesultats obtenus par rapport agrave un objectif

Le niveau de reacuteussite peut ecirctre associeacute une quantification desobjectifs Dans le tableau suivant le manager et son groupe detravail ont fixeacute les normes de reacuteussite pour lrsquoanneacutee 2005 agrave300 voitures neuves vendues dans lrsquoanneacutee pour un vendeur (unsecond critegravere pourrait ecirctre les ventes de voitures drsquooccasion)

Contribution Niveaux Critegravere A = 75 pts Critegravere B = 25 pts Total

Excellente 5

Au-dessus 4 300 pts 300

Normale 3 75 pts 75

Au-dessous 2

Inacceptable 1

Total 375

Tableau 21 Quantification des niveaux de performance

Les niveaux au dessus et au dessous ont eacuteteacute eacutegalement fixeacutes Ilest clair que ces normes sont le reacutesultat drsquoune neacutegociation entre legroupe de travail et le manager

Ventes Voitures neuves

Contribution Objectifs deacutefinis Niveau de reacuteussite drsquoun vendeur

Excellente 500 uniteacutes et plus

Au-dessus 400 uniteacutes

350 uniteacutes vendues

Normale 300 uniteacutes

Au-dessous 200 uniteacutes

Inacceptable 100 uniteacutes et moins

Tableau 22 Application de la meacutethode drsquoeacutevaluationagrave la reacutealisation drsquoobjectifs de vente de voitures neuves

pour une concession automobile

Dans cet exemple notre vendeur a reacuteussi agrave vendre 350 voitures cequi le classe dans la contribution normale attendue Ses objectifssont donc atteints et il peut preacutetendre agrave un bonus Mais le niveaudu bonus varie en fonction du niveau de performance selon uneprogression geacuteomeacutetrique

Contribution Objectifs de ventesNiveau atteint

par le vendeur ABonus

Excellente 500 uniteacutes et plus 40

Au-dessus 400 uniteacutes 20

Normale 300 uniteacutes 10

Au-dessous 200 uniteacutes Sans bonus

Tableau 23 Mesure du reacutesultat

Dans lrsquoexemple figurant dans le tableau le vendeur A obtient unbonus de 10 correspondant agrave lrsquoatteinte de ses objectifsCe systegraveme drsquoeacutevaluation permet de mesurer un reacutesultat parrapport agrave un objectif Lrsquoobjectif peut ecirctre une grandeur nominaleou un pourcentage drsquoaccroissement par rapport agrave une date de reacutefeacute-rence ou encore une grandeur physique La seule regravegle est celledu respect de la proportionnaliteacute de la distance entre les niveauxde reacuteussiteLe tableau ci-dessus est donneacute pour un critegravere agrave titre drsquoexemple dans la reacutealiteacute la performance drsquoun collaborateur est eacutevalueacutee agravetravers plusieurs critegraveres (trois agrave six) On obtient ainsi un veacuteri-table tableau de bord individuel de la performance qui permet decibler preacuteciseacutement une action de formation du coaching ou unenouvelle affectation

Le tableau de bord de la performance

Le tableau de bord preacutesente de maniegravere syntheacutetique les reacutesultatsobtenus pour chacun des critegraveres Pour six critegraveres les reacutesultatssont rassembleacutes dans un tableau qui peut avoir la forme suivante

Critegraveres 1 2 3 4 5 Total Max

Critegravere A 2 2 5

Critegravere B 3 3 5

Critegravere C 5 5 5

Critegravere D 4 4 5

Critegravere E 4 3 5

Critegravere F 3 4 5

Reacutesultat 21 30

Tableau 24 Tableau de bord drsquoun collaborateur

Le report de chacun des critegraveres retenus sur un graphique fournitun profil des reacutesultats individuels de performances

Tableau 25 Tableau de bord des reacutesultats individuels

On peut eacutegalement faire varier le poids relatif de chacun descritegraveresDans le tableau nous portons les reacutesultats obtenus par un collabo-rateur pour cinq critegraveres identifieacutes qui sont ceux drsquoune grandesocieacuteteacute franccedilaise

le critegravere Initiative mesure la capaciteacute agrave imaginer des solutionset agrave prendre des risques calculeacutes pour satisfaire le client

le critegravere Anticipation souligne la faculteacute de preacutevoir les conseacute-quences de ses actes et de pouvoir preacutevoir les reacuteactions dumarcheacute

le critegravere Rigueur est orienteacute vers le respect des proceacutedures le critegravere Communication marque le deacuteveloppement drsquoun rela-

tionnel de qualiteacute avec les clients les collaborateurs et lescollegravegues

le critegravere Objectifs mesure le niveau drsquoatteinte des objectifscontractuels

le critegravere Seacutecuriteacute est lieacute agrave la veille juridique et technique agravelrsquoeacutegard des prestations fournies aux clients

Pour incarner les ambitions du plan drsquoaction commercial lemanager des eacutequipes estime qursquoil faut donner un poids diffeacuterentagrave chacun des critegraveres Ainsi va-t-on pouvoir faire ressortir lesprioriteacutes Le jeu consiste agrave prendre 100 points et agrave les reacutepartir demaniegravere agrave instaurer un pondeacuteration diffeacuterentielle

InitiativeAnticipa-

tionRigueur

Communi-cation

Objectifs Seacutecuriteacute

Indice 15 5 10 20 40 10

Reacutesultats 2 1 3 4 2 5

Reacutesultatspondeacutereacutes

30 5 30 80 80 50

Total 275500

Tableau 26 Utilisation drsquoindices pour marquer le poids relatifdrsquoun critegravere par rapport agrave un autre

La reacutealisation des objectifs est la prioriteacute des prioriteacutes ce critegravereobtient donc un facteur 4 (40 ) Vient ensuite le critegravere commu-nication particuliegraverement sensible en peacuteriode drsquoaccroissement de

la concurrence ougrave le relationnel fait souvent la diffeacuterence ilobtient donc un facteur 2 (20 ) Lrsquoinitiative qui fait partie deobjectifs annuel du deacutepartement obtient un facteur 15 (15 )suivi par le critegravere Rigueur dont la place avant les critegraveres Antici-pation et Seacutecuriteacute (facteur 1 soit 10 ) teacutemoigne drsquoun certainrelacircchement qursquoil convient de gommerhellipCe tableau traduit concregravetement une politique commerciale etlrsquoinsegravere dans les preacuteoccupations de chaque collaborateur Onconstate par exemple que le collaborateur qui a obtenu dans letableau ci-dessus un 1 dans le critegravere Anticipation va devoir faireun seacuterieux effort En effet bien que ce critegravere ne soit pas particu-liegraverement valoriseacute le niveau obtenu appelle une mobilisationparticuliegravere pour lrsquoamener au niveau 3

Relation entre compeacutetence et performance

Les relations entre compeacutetence et performance sont eacutetroites Ladistinction srsquoopegravere habituellement entre la capaciteacute profession-nelle agrave tenir un emploi qui fait la compeacutetence et lrsquoimplicationpersonnelle associeacutee agrave une certaine habileteacute qui fait la perfor-mance Crsquoest lrsquoentretien drsquoeacutevaluation qui doit eacutetablir une limiteentre les deux et deacuteterminer si une mauvaise performance parexemple nrsquoest pas due agrave une maicirctrise du meacutetier insuffisanteIl peut ecirctre utile de conserver les mecircmes domaines professionnelset drsquoen faire une lecture en termes de compeacutetence et une autre entermes de performanceDans le tableau suivant figurent agrave gauche les domaines profes-sionnels et dans les deux colonnes suivantes les contenusanalyseacutes pour nourrir lrsquoobservation de la compeacutetence et agrave cocircteacutecelle de la performance La compeacutetence se situe dans la dureacutee etassure la maintenance par exemple drsquoun processus la perfor-mance a partie lieacutee avec des actions ponctuelles qui permettentdrsquoameacuteliorer la gestion des entreacutees et des sorties du processus

Domainesprofessionnels

Compeacutetences Performances

Eacutelaboration delrsquoactionGestion financiegravereAires deresponsabiliteacute

ndash Savoir eacutelaborer et suivreun budgetndash Savoir inteacutegrer une visioneacuteconomique de la preacuteparationdu travailndash Savoir organiser la reacuteparti-tion des responsabiliteacutes

Optimiser lrsquoexeacutecution dubudgetndash soit en reacuteduisant lescoucircts ndash soit en augmentant laproduction ndash soit les deux

Conduite de lrsquoactionMaicirctrise de lacomplexiteacuteCommunication etleadership

ndash Maicirctrise des systegravemesdrsquoinformation et les outilsdrsquoaide agrave deacutecisionndash Maicirctrise des outils etmeacutethodes de communicationen face agrave face et en reacuteseau

Efficaciteacute du management etde la communicationappreacutecieacutes agrave travers les outilsdrsquoeacutevaluation

Controcircle de lrsquoactionConnaissance neacuteces-saires agrave lrsquoexercicedes controcircles

Maicirctrise des outils deprogrammation et controcircle delrsquoaction Maicirctrise des techniques decontrocirclesMaicirctrise des tableaux de bordCapaciteacute agrave construire un PlandrsquoAction Qualiteacute

Assurer la qualiteacutecontractuelle Ameacuteliorer lrsquoefficaciteacute desprocessus drsquoameacuteliorationcontinuePreacutesenter des pistes drsquoantici-pation de besoins des clientsProposer des axesdrsquoinnovation

Tableau 27 Relations entre compeacutetence et performance

Geacuteneacuteralisation de la meacutethode drsquoeacutevaluation

La meacutethode drsquoeacutevaluation partageacutee peut sembler ne srsquoappliquerqursquoaux emplois de cadre et drsquoagents de maicirctrise En fait on peutlrsquoappliquer agrave tous les emplois de lrsquoentreprise Dans le tableausuivant figure un exemple de grilles mises au point il y a unevingtaine drsquoanneacutees dans une filiale du groupe Pechiney-Alcan etqui fonctionnent toujours Ces grilles ont eacuteteacute eacutelaboreacutees pardes groupes de travail professionnels animeacutes par un consultantexteacuterieur Ces groupes comprenaient la maicirctrise et des ouvriers

parmi les plus anciens certains eacutetaient eacutegalement repreacutesentantsdu personnel ou repreacutesentants syndicaux

Reacutegleurs

Dimension de lrsquoemploiConduite de lrsquoaction

CritegravereHabileteacute manuelle

Contribution Illustration

5 ndash EXCELLENTE

Ses performances constituent une reacutefeacuterenceSon agiliteacute sa dexteacuteriteacute sa rapiditeacute sont citeacuteesen exemple Il sait traiter rapidement desproblegravemes complexes de reacuteglage alors que lesautres avouent leur incapaciteacute agrave le faire

Ses collegravegues appreacutecient son tourde main On vient le chercherlorsqursquoil y a un problegraveme particuliersur un mateacuteriel

4 ndash AU-DESSUS

Il reacuteussit du premier coup des reacuteglages reacuteputeacutescomplexes

Sur les mateacuteriels sur lesquels il estautonome il reacuteussit ses reacuteglagesmecircmes en conditions deacutegradeacutees

3 ndash NORMALE

Il reacuteussit la plupart des reacuteglages courants dansdes deacutelais preacutevus de faccedilon autonome Lorsqursquoilsrsquoagit de travaux plus complexes on constatequelques erreurs sans grande graviteacute

Il fait pratiquement toujours dubon travail en faisant les gestesadeacutequats dans les travaux preacutevusLrsquoautonomie est pratiquementtotale

2 ndash AU-DESSOUS

Les choses ne marchent pas toujours dupremier coup ce collaborateur a besoin drsquoaideSon travail doit ecirctre repris mais on finit par yarriver

Il a souvent besoin drsquoassistancepour reacutegler un mateacuteriel sur lequel ilintervient

1 ndash INACCEPTABLE

Il reprend constamment son travail et neparvient cependant pas agrave un reacutesultat satisfai-sant

Il nrsquoarrive pas agrave reacutegler de faccedilonfiable un mateacuteriel relativementsimple

Tableau 28 Grilles drsquoappreacuteciation du personnel de production

La quantification des reacutesultats assure une bonne objectivation delrsquoappreacuteciation de la performance appreacutecieacutee par lrsquoensemble dupersonnel de cette uniteacute de production La preacutesentation desreacutesultats permet une lecture rapide des points forts et des pointsfaibles et conduit agrave une reacutepartition eacutequitable des primes deproduction Le rocircle de la maicirctrise est tregraves important agrave eux quiassurent la reacutepartition des primes en fonction de lrsquoeffort dechacun

Un outil partageacute

Dans un contexte ougrave le nombre de salarieacutes inteacuteresseacutes par lrsquoindivi-dualisation des reacutemuneacuterations va croissant (75 de cadres en2002) et touche lrsquoensemble des cateacutegories de personnel il estneacutecessaire de disposer drsquooutils qui permettent drsquoeacutetablir unecertaine eacutequiteacute entre les collaborateurs Lrsquoeacutevaluation est une acti-viteacute humaine et comme telle comporte une part de subjectiviteacute Laquestion est de pouvoir justifier et expliquer un jugementLes outils comme celui que nous avons preacutesenteacute sont des aidesau diagnostic mais eacutegalement au deacuteveloppement Certaines entre-prises les utilisent depuis une quinzaine drsquoanneacutees avec une tregravesgrande satisfaction La construction drsquoun outil va de la base versle sommet Il est indispensable que ce soit les utilisateurs eux-mecircmes qui fournissent les exemples de niveau de performanceLa hieacuterarchie de proximiteacute est preacutesente dans les groupes detravail Le rocircle des cadres est de faire le mecircme travail pour lescollaborateurs de leur niveau et de valider les travaux desgroupes Des infleacutechissements sont apporteacutes sans changementsen profondeur Lrsquoadheacutesion au systegraveme est agrave ce prix En effetcelle-ci vient de ce qursquoil est jugeacute apte agrave assurer lrsquoeacutequiteacute de lareacutemuneacuteration par rapport agrave la contributionDans le tableau suivant une grille drsquoeacutevaluation de la perfor-mance drsquoun vendeur agrave travers le critegravere Influence est preacutesenteacuteeIl est important de noter que lrsquoarchitecture de la grille est iden-tique drsquoune fonction agrave lrsquoautre drsquoun critegravere agrave lrsquoautre ce qui permet

drsquohomogeacuteneacuteiser les reacutesultats au niveau de lrsquoentreprise ou delrsquouniteacute

CritegravereInfluence

Niveaux Exemples de comportements

Niveau 5 Excellent Dans un environnement devenu tregraves hostile pour desraisons qui ne sont pas de son fait il est capable demaintenir lrsquoessentiel une relation personnelle excel-lente avec son client et le maintien agrave titre personneldes accords en cours

Niveau 4 Au-dessus Il cherche agrave anticiper les besoins du client et obtient quece dernier le consulte tregraves en amont drsquoune deacutecisiondrsquoachat Il a une certaine autoriteacute vis-agrave-vis de son clientet celui-ci est devenu un partenaire La notion deservice va bien au-delagrave de la vente de produit et inclutun tissu relationnel dense

Niveau 3 Normal Il eacutetablit degraves les premiers contacts une relation de preacuteci-sion et de seacuterieux Ses propositions sont claires bienargumenteacutees Il adhegravere agrave ce qursquoil dit et produit un senti-ment de fiabiliteacute chez son interlocuteur

Niveau 2 Au-dessous Il ne parvient pas toujours agrave faire admettre son point devue par manque de compreacutehension des besoins de sonclient ou de clarteacute dans sa proposition Ses interlocu-teurs soulignent parfois une dissonance entre ce qursquoilpromet et son implication reacuteelle dans le service qursquoiloffre

Niveau 1 Contreperformance

Les clients prennent la peine drsquoappeler pour eacuteviter unenouvelle visite ou annulent leur rendez-vous au derniermoment Lui semble ne se douter de rien et fait commesi la relation eacutetait normale Il donne une mauvaise imagede lrsquoentreprise et lui fait perdre des clients

Tableau 29 Exemple de grille concernant lrsquoeacutevaluationde la performance drsquoun vendeur agrave travers le critegravere Influence

Eacutevaluer le management agrave 360ordm

Mot cleacute

Qursquoest-ce que le Reflet 360ordm

Le laquo Reflet 360ordm raquo est un outil drsquoobservation et drsquoeacutevaluation des pratiques manageacute-riales individuelles et collectives en agreacutegeant les reacuteponses individuelles ce quipermet agrave un manager de comparer sa propre eacutevaluation agrave la perception de sonentourage Il srsquoappuie soit sur une grille de compeacutetences professionnelles propreagrave chaque entreprise soit sur une grille internationale qui permet des compa-raisons (benchmarking) Les questionnaires recueillent le point de vue du manageret celui drsquoun eacutechantillon de personnes qui lrsquoentourent professionnellement (drsquoougrave lenom de 360ordm) ses collaborateurs ses collegravegues sa hieacuterarchie voire les fournis-seurs et les clientsCes points de vue sont confronteacutes et syntheacutetiseacutes dans un rapport remis au managerdont lrsquoobjectif est de faciliter son deacuteveloppement personnelLrsquoanonymat des reacuteponses et la confidentialiteacute du rapport facilitent lrsquohonnecircteteacute desreacuteponses

Lrsquoeacutevaluation du collaborateur par la hieacuterarchiene suffit plus

Lrsquoeacutevaluation traditionnelle par le supeacuterieur hieacuterarchique trouverapidement ses limites car elle privileacutegie une seule source drsquoinfor-mation IBM a eacuteteacute la premiegravere entreprise agrave lier la reacutemuneacuterationde ses collaborateurs agrave leur position dans le ranking Celui-ci esteacutetabli agrave partir de la reacutealisation des objectifs mais eacutegalement desreacutesultats obtenus dans une enquecircte de moral interne La grandeinnovation de cette enquecircte est de poser des questions sur lemanager concerneacute agrave la hieacuterarchie ce qui est traditionnel mais

Eacutevaluer le management agrave 360ordmbull 163163

eacutegalement aux subordonneacutes du manager ce qursquoil lrsquoest beaucoupmoins Tous les managers sont avides de savoir comment ils sont perccediluspar leur entourage Le 360ordm systeacutematise cette eacutevaluation demaniegravere agrave la rendre plus objective En effet le 360ordm fournit un eacutetatchiffreacute des relations du manager avec son eacutequipe ses collegraveguesainsi qursquoavec son supeacuterieur hieacuterarchique et eacuteventuellement lesclients et les fournisseurs Il compare eacutegalement la reacuteponse dumanager agrave celles de son entourage et repegravere eacuteventuellement desdissonances entre lrsquoopinion que le manager a de lui-mecircme et lareacutealiteacute veacutecue par son entourage professionnel Il dispose ainsidrsquoune base de donneacutees qui lui permet drsquoameacuteliorer avec preacutecisionsa pratique professionnelle Crsquoest moins un juge de paix qursquouneboussole qui permet de corriger la trajectoireEn fournissant une information multidirectionnelle le 360ordmfournit eacutegalement une eacutevaluation de lrsquoeacutetat du systegraveme de manage-ment La consolidation des informations concernant chaquemanager fournit de preacutecieuses indications sur la soliditeacute deslignes de management Un manager commercial qui obtient unscore en dessous de la moyenne justifie drsquoun traitement indivi-duel et une force de vente dont la majoriteacute des managers obtientdes scores en dessous de la moyenne demande un intervention enprofondeur

Principe du 360ordm

Lrsquoimpact du 360ordm repose sur la conviction que lrsquoeacutevaluation despratiques incite agrave les ameacuteliorer Le 360ordm permet un questionne-ment et une eacutevolution des pratiques individuelles et collectivesdu management Lrsquoexamen des reacutesultats reacutealiseacute drsquoabord au planindividuel creacutee le plus souvent un laquo choc deacuteclencheur raquo quiamorce le changementCrsquoest ensuite lrsquooccasion pour le manager de revenir vers soneacutequipe et de creacuteer une veacuteritable dynamique de retour drsquoexpeacuterience

Il srsquoagit drsquoaller au-delagrave de lrsquoeacuteveacutenement que constituent les reacutesultatspour eacutetablir un dialogue reacutegulier au sein de lrsquoeacutequipe

Crsquoest ainsi lrsquoamorce drsquoun processus drsquoameacutelioration du manage-ment qui peut prendre des formes diffeacuterentes plans de deacutevelop-pement individuel ou collectif coachinghellipLe recueil se fait agrave lrsquoaide drsquoun questionnaire de quelques dizainesde questions soumis agrave un nombre restreint de personnesndash entre 10 et 20 choisies pour leurs relations eacutetroites avec lemanager eacutevalueacute Les mecircmes questions sont poseacutees aux diffeacuterentsacteursLe temps neacutecessaire pour reacutepondre est en geacuteneacuteral de 20 minutesLrsquoadministration des questionnaires utilise la messagerie eacutelectro-nique de lrsquoentreprise ce qui reacutesout la question de la rapiditeacute dutraitement et de la mise agrave disposition des reacutesultats Une fois tousles questionnaires compleacuteteacutes les reacutesultats bruts sont disponiblesen moins drsquoune heureLes questions ne sont pas de simples demandes drsquoinformationsfactuelles concernant le comportement du manager Elles fonc-tionnent comme un stimulus qui provoque une reacuteponse eacutelaboreacutee

En effet la formulation des reacuteponses demande agrave la personne quisrsquoexeacutecute analyse reacuteflexion et jugement Le questionnaire est unoutil de travail relativement complexe eacutelaboreacute selon les regravegles deconstruction des tests psychologiques ou de connaissance etvalideacute sur des groupes teacutemoins Les questionnaires banaliseacutes tregravesfactuels eacutelaboreacutes sans deacutemarche rigoureuse risquent de neproduire qursquoun catalogue drsquoopinions volatiles

Les principales utilisations du 360ordm

Instrument preacutecis drsquoanalyse et de faible coucirct le 360ordm possegravede unlarge spectre drsquoutilisation On peut regrouper en quatre niveauxlrsquoutilisation possible des reacutesultats le deacuteveloppement des compeacutetences personnelles du manager

la reacutesolution de situations probleacutematiques et lrsquoameacutelioration dufonctionnement de lrsquoeacutequipe

le management de projet de changement notamment en casdrsquoassociation ou de fusion drsquoentreprises

le management des performances et des compeacutetences la relation entre la performance et la reacutemuneacuteration

Les reacutesultats fournissent au sujet un diagnostic et une seacuterie depistes drsquoameacutelioration en eacutetoile

Les eacutetapes de mise en œuvre drsquoun 360ordm

La reacutealisation drsquoun 360ordm comprend geacuteneacuteralement quatre eacutetapes La premiegravere eacutetape consiste agrave deacutefinir les objectifs et les reacutesultatsattendus de la deacutemarche Srsquoagit-il de traiter un cas particulier ungroupe de managers en situation drsquoeacutevolution importante ou deproceacuteder agrave un audit global des forces et des faiblesses drsquoune uniteacutede production

Les 14 critegraveres de Renault

Lrsquoensemble des managers de Renault est maintenant assujetti agrave lrsquousage du 360ordmLes critegraveres sur lesquels porte le questionnement sont les suivants 1) Inteacutegriteacute et loyauteacute2) Creacuteativiteacute et innovation3) Dynamisme et toniciteacute4) Courage et sens de la deacutecision5) Eacutecoute et communication6) Transparence du comportement7) Organisation personnelle et tenue des deacutelais8) Sens de la transversaliteacute9) Sens du profit10) Engagement dans la strateacutegie de lrsquoentreprise11) Sens du client et de la qualiteacute12) Animation et deacuteleacutegation13) Deacuteveloppement des collaborateurs14) Obtention des reacutesultats

La deuxiegraveme eacutetape consiste agrave communiquer autour du projet Lesactions de communication sont agrave dimensionner en fonction desobjectifs poursuivis La fonction de cette information est drsquoaborddrsquoexpliquer et de rassurer Les reacutesultats des indicateurs visent uneameacutelioration et non une sanction Lrsquoinformation preacutealable permetde mobiliser le personnel autour de quelques laquo messages raquo fortsLa campagne de communication tend agrave creacuteer une dynamiquecollective drsquoameacuteliorationLa troisiegraveme eacutetape est celle du choix des critegraveres drsquoanalysepertinentsEn fonction de ses objectifs et de ses preacuteoccupations chaqueentreprise va privileacutegier les dimensions sur lesquelles une actionest la mieux agrave mecircme de provoquer une ameacutelioration Cetterecherche peut consister agrave reacutepondre au moins agrave quatre questions Quelles sont nos ambitions Quelles sont nos valeurs Quelleest notre strateacutegie Quels sont nos objectifs

Lrsquoeacutevaluation est formuleacutee sur des eacutechelles de 1 agrave 5 ou de 1 agrave 10selon les questionnaires Ce nrsquoest donc pas tant un jugement devaleur mais un jugement drsquoexistence qui est privileacutegieacute dans cettedeacutemarche Agrave la question par exemple laquo Apregraves la reacuteunion ducomiteacute de direction de lrsquoeacutetablissement le manager organise-t-ilune rencontre avec son eacutequipe pour commenter les conclusionsdu comiteacute raquo La reacuteponse attendue concerne lrsquoobservation drsquounefreacutequence exprimeacutee sur une eacutechelle de 1 agrave 5Ce questionnaire est eacutegalement un manuel des bonnes pratiquesdu management Ces bonnes pratiques sont associeacutees aux ques-tions portant sur les valeurs et les prioriteacutes de lrsquoentreprise demaniegravere agrave maintenir ou restaurer le lien social entre les acteursLe 360ordm joue en permanence agrave deux niveaux celui de lrsquoimportance que dans lrsquoentreprise on accorde agrave telle

ou telle valeur tel ou tel comportement professionnel laquo Agrave votre avis cette pratique est-elle valoriseacutee dans votreentreprise raquo Par exemple laquo Il (le manager) reacuteunit son eacutequipepour faire le point et fournir des informations sur la marchede lrsquoentreprise raquo Reacuteponse de 1 agrave 5 De laquo pas du tout raquo agrave laquo tregravesfortement raquo

celui de lrsquoobservation des pratiques drsquoun manager en particu-lier laquo Il (le manager) reacuteunit son eacutequipe pour faire le point etfournir des informations sur la marche de lrsquoentreprise raquoReacuteponse de 1 agrave 5 De laquo jamais raquo agrave laquo toujours raquo

La quatriegraveme eacutetape concerne la diffusion du questionnaire et sontraitement automatiseacuteLa messagerie interne est le vecteur qui permet un traitementimmeacutediat agrave lrsquoaide drsquoun logiciel qui eacutetablit les tableaux de reacutesultatsen effectuant les moyennes des reacuteponses par groupe et qui eacuteven-tuellement assortit les reacutesultats de commentaires comparatifs

Le rocircle des observateurs

Les observateurs sont neacutecessairement en relation eacutetroite et quoti-dienne avec le collaborateur eacutevalueacute on attend drsquoeux qursquoilsportent un jugement et ne formulent pas une simple opinionCrsquoest la raison drsquoecirctre des questions stimuli dont la formulationdoit provoquer lrsquointerrogation et la reacuteflexion et qui militent pourlrsquoutilisation de questionnaires eacutetalonneacutes et non une simple listede questions drsquoopinion Le choix des observateurs doit eacuteviter deprovoquer deux types de biais si le manager choisit lui-mecircme ses observateurs le risque

existe drsquointroduire un biais en ne seacutelectionnant que des obser-vateurs acquis drsquoavance agrave sa causehellip

si la DRH et la hieacuterarchie choisissent seules les observateursle risque est agrave lrsquoopposeacute du preacuteceacutedent et consiste agrave ne choisirque des personnes systeacutematiquement critiques

Nous preacuteconisons une solution mixte la moitieacute des observateursest choisie par la DRH ou la hieacuterarchie et lrsquoautre moitieacute par le titu-laire de la fonction Dans tous les cas ces observateurs doiventavoir des liens eacutetroits avec le managerSelon la place qursquoon occupe le regard nrsquoest pas sensible auxmecircmes aspects du paysage La distribution des rocircles dans lrsquoentre-prise les inteacuterecircts des uns et des autres contribuent agrave former unesensibiliteacute propre agrave la position occupeacuteeLa hieacuterarchie directe actuelle ou celle drsquoune preacuteceacutedente affecta-tion du collaborateur privileacutegie le sens strateacutegique les qualiteacutesde pilotage le leadership le sens du reporting et lrsquoexactitude desinformations fourniesLes collegravegues ou pairs donnent un point de vue pertinent sur lescapaciteacutes du manager agrave travailler en reacuteseau agrave eacutechanger agravecoopeacuterer agrave se preacuteoccuper des conseacutequences de ses deacutecisions surles autres secteurs de lrsquoentrepriseLes subordonneacutes directs appreacutecient la clarteacute des objectifs laqualiteacute et la mobilisation des moyens le sens peacutedagogique et tout

particuliegraverement le sens de lrsquoeacutequiteacute notamment dans les eacutevalua-tions et les manifestations de reconnaissancehellipLe manager juge son propre management ce faisant ileacutelabore une repreacutesentation de son action qursquoil va confronteravec celle de son environnement Ce qursquoil va mesurer crsquoest sacapaciteacute agrave passer drsquoune intention (par exemple avoir du creacuteditaux yeux de son eacutequipe) et lrsquoincarnation de cette volonteacute dans lareacutealiteacuteLes clients sont sensibles au service associeacute au produit et agrave laqualiteacute des eacutechanges avec le manager concernant lrsquoanticipation etla satisfaction de leurs besoinsLes fournisseurs sont centreacutes agrave la qualiteacute (peacuterenniteacute) du liencontractuel agrave son actualisation et agrave lrsquoeacutequiteacute des eacutechanges

Dans le tableau ci-apregraves la sensibiliteacute des acteurs agrave lrsquoaction dumanager est exprimeacutee agrave travers des domaines qui sont autant derubriques dans lesquelles des questions preacutecises sont eacutelaboreacuteesPar exemple le leadership sera cerneacute agrave travers plusieurs questionsdu type laquo Le manager analyse-t-il avec son eacutequipe lrsquoeacutevolution des indica-teurs figurant dans le tableau de bord raquo La reacuteponse va de 1 agrave 5de laquo jamais raquo agrave laquo toujours raquolaquo Le manager reacuteunit-il son eacutequipe pour souligner les reacutesultatsobtenus et feacuteliciter les eacutequipes raquo La reacuteponse va de 1 agrave 5 delaquo jamais raquo agrave laquo toujours raquolaquo Le manager profite-t-il drsquoeacuteveacutenements heureux (contrats anni-versaireshellip) pour reacuteunir son eacutequipe et partager un momentagreacuteable raquo La reacuteponse va de 1 agrave 5 de laquo Jamais raquo agrave laquo Toujours raquo

ActeursDomaines deperformances

Types drsquoactiviteacutes eacutevalueacutees

Hieacuterarchie Leadership Capaciteacute agrave piloterCapaciteacute agrave former une veacuteritable eacutequipeCapaciteacute agrave obtenir des reacutesultats

Sens strateacutegique Capaciteacute agrave maintenir lrsquoaction quotidienne dans lecadre strateacutegique

Sens politique Sens du rapport de force et des mouvementsprofonds des attitudes et des opinions

Gestion des rela-tions hieacuterar-chiques

Capaciteacute agrave geacuterer son supeacuterieur hieacuterarchique notam-ment pour le partage drsquoinformations

Pairs Capaciteacutedrsquoinfluence

Ecirctre une reacutefeacuterence pour son entourage

Reacuteseau et travailen reacuteseau

Maintenir un reacuteseau et inteacutegrer le reacuteseau dans lesformes de travail

Communication Capaciteacute agrave animer le reacuteseau de communication et agraveassocier les membres

Eacutequipe Leadership Capaciteacute agrave deacutefinir des objectifs clairs et motivantsCapaciteacute drsquoinfluence et de mobilisation

Coaching Qualiteacute de la fonction peacutedagogique du responsable

Communication Qualiteacute de lrsquoassociation aux deacutecisions

Clients Innovation Qualiteacute des propositions des suggestions

Flexibiliteacute Capaciteacute agrave srsquoadapter aux exigences des clients

Reacutesultats Orientation vers la rentabiliteacute

Communication Qualiteacute de lrsquointeacutegration des clients dans un contexterelationnel

Manager Donne sa repreacutesentation de lrsquoefficaciteacute de son action

Tableau 30 La sensibiliteacute des acteurs agrave lrsquoeacutegardde la performance du manager drsquoinvestigation du 360ordm

La preacutesentation des reacutesultats

La preacutesentation des reacutesultats fait ressortir la distance entre leseacutevaluations porteacutees par le manager et les opinions porteacutees sur luipar son entourage Le ressort psychologique du 360ordm repose surlrsquoanalyse de cette distance et les moyens agrave mettre en œuvre pourla reacuteduirePar exemple agrave lrsquoaffirmation laquo Deacutetecte les problegravemes indivi-duels mecircme srsquoils ne sont pas exprimeacutes raquo lrsquoorientation desreacuteponses est significative de la capaciteacute drsquoeacutecoute et drsquoempathie dumanager Dans le tableau ci-dessous on observe que le managerimagine avoir une meilleure eacutecoute que celle que son entouragelui accorde Cependant ce sont ses collaborateurs qui lui donnentune note supeacuterieure agrave celle qursquoil se donne lui-mecircme La hieacuterarchieet les collegravegues sont plus critiques Conclusion le manager doitameacuteliorer sa communication avec son supeacuterieur et ses collegraveguesde maniegravere agrave mettre en valeur ses qualiteacutes drsquoeacutecoute bien faire etle faire savoir

Q 60 ndash laquo Deacutetecteles problegravemes individuels

mecircme lorsqursquoils ne sont pasexprimeacutes raquo

1Jamais

2Parfois

3Assez

Souvent

4Le plussouvent

5Toujours

Vous (le manager) 3

Votre supeacuterieur hieacuterarchique 2

Vos collaborateurs (moyenne) 4

Vos collegravegues (moyenne) 2

Moyenne des autres acteurs 26

Tableau 31 Preacutesentation de reacutesultats du 360ordm

Les reacutesultats sont regroupeacutes par thegraveme Chacun des thegravemescorrespond agrave un critegravere Celui-ci est eacutevalueacute agrave travers plusieursquestions permettant drsquoen cerner les diffeacuterentes facettes Les

questions sont disperseacutees au sein du questionnaire et les reacutesultatsregroupeacutes lors de leur exploitation Les commentaires sont eacutegale-ment recueillis de maniegravere agrave expliquer les reacuteponses et agrave nourrirdrsquoexemples les actions correctives

Le 360ordm et la coheacutesion drsquoeacutequipe

Les indicateurs manifestent le degreacute de coheacutesion des eacutequipes ledeacuteveloppement des compeacutetences et la capaciteacute de reacuteaction auxchangements Lrsquoagreacutegation des reacutesultats individuels fournit uneinformation particuliegraverement utile au pilotage de lrsquoentreprise Engeacuteneacuteralisant le 360ordm ce que font la plupart des grandes entre-prises (Renault Axa Michelinhellip) suivies de plus en plus par lespetites on obtient des indicateurs preacutecis du potentiel drsquoaction delrsquoentreprise ou de lrsquouniteacute On part du principe qursquoun bon managerest celui qui gegravere bien lrsquoarticulation entre le top management etles eacutequipes Si lrsquoon observe des eacutecarts trop importants soit avec lahieacuterarchie soit avec lrsquoeacutequipe ou encore avec les collegravegues on peuten deacuteduire que le management de lrsquoeacutequipe manque de coheacute-rence le manager est trop pregraves de ses troupes ou au contraire pasassezhellip Si ces observations se reacutepegravetent pour la plupart desmanagers de lrsquoentreprise on est vite conduit agrave deacuteclarer que lemanagement de celle-ci nrsquoest pas agrave son niveau optimal et qursquoilreste des marges essentielles de progregraves en effet personnenrsquoeacutetant drsquoaccord avec personne on est enclin agrave preacutedire que lenavire va connaicirctre en embardeacutees et avaries Une communica-tion difficile entre les acteurs est un indice de faible reacuteactiviteacute etsource drsquoerreurs grossiegraveresLa grande force du 360ordm est drsquooffrir une meacutetaphore chiffreacutee etdonc lisible par tous des forces et faiblesses non seulement deshommes mais des structures par le biais de lrsquoanalyse des causesde dysfonctionnementCes indications peuvent ecirctre correacuteleacutees avec les reacutesultats envaleur et en volume de maniegravere agrave eacutetablir des faisceaux de causes

Thegraveme 7 ndash Coheacutesion de lrsquoeacutequipe 1 2 3 4 5

Q71 ndash Manifeste de la compreacutehension pour les problegravemeshumains 2Vous 4Votre supeacuterieur hieacuterarchique 5Vos collaborateurs 2Vos collegravegues 3Moyenne des autres acteurs 36

Q72 ndash Deacutetecte les problegravemes individuels mecircme srsquoils ne sontpas exprimeacutesVous 3Votre supeacuterieur hieacuterarchique 2Vos collaborateurs 4Vos collegravegues 4Moyenne des autres acteurs 33

Q73 ndash Porte une attention particuliegravere agrave la ceacuteleacutebration deseacuteveacutenements importants qui inteacuteressent lrsquoeacutequipeVous 2Votre supeacuterieur hieacuterarchique 2Vos collaborateurs 2Vos collegravegues 2Moyenne des autres acteurs 2

Q74 ndash Deacutefend ses collaborateurs lorsqursquoils sont mis en causeVous 4Votre supeacuterieur hieacuterarchique 5Vos collaborateurs 4Vos collegravegues 4Moyenne des autres acteurs 43

Q75 ndash Sait garder une reacuteelle disponibiliteacute agrave lrsquoeacutegard de sescollaborateursVous 2Votre supeacuterieur hieacuterarchique 1Vos collaborateurs 2Vos collegravegues 3Moyenne des autres acteurs 2Votre moyenne geacuteneacuterale du thegraveme 27Moyenne geacuteneacuterale du thegraveme des autres acteurs 33Votre supeacuterieur hieacuterarchique (moyenne geacuteneacuterale) 2Vos collaborateurs (moyenne geacuteneacuterale) 24Vos collegravegues (moyenne geacuteneacuterale) 31

Tableau 32 Reacutesultats obtenus au Critegravere laquo coheacutesion drsquoeacutequipe raquo

probables Tous les acteurs ont un langage commun pour appreacute-cier le potentiel des eacutequipes et des managers

Y a-t-il une vie apregraves un 360ordm

Le manager appreacutehende parfois les reacutesultats drsquoun 360ordm Commetoute eacutevaluation les reacutesultats sont stimulants ils inquiegravetent enmecircme temps qursquoils apportent eacutegalement la seacutereacuteniteacute du diagnostic

Reacutesistances au 360ordm

Dans les PME et les PMI parfois on entend dire que le 360ordm ne serait pas adapteacuteparce que tout le monde se connaissant lrsquoeacutevaluation serait rendue difficile et peuobjectiveCet argument a peu de poids pour au moins deux raisons La premiegravere concernela proximiteacutehellip Lrsquoeacutevaluation existe partout mecircme dans les familles les plus unies La seconde raison est sans doute plus profonde elle a trait agrave la question de latransparence Entre tout se dire et ne rien se dire le 360ordm eacutetablit une regravegle decheminement qui est celle de lrsquoameacutelioration continue Les reacutesultats sont anonymeset ils doivent ecirctre utiliseacutes dans une perspective drsquoameacutelioration et non de stigmati-sation Mais il nrsquoy a pas de progregraves sans transparence

Le premier sceacutenario est sans doute la situation la plus geacuteneacutera-trice de stress on constate un eacutecart geacuteneacuteral important entrelrsquoopinion formuleacutee par le sujet et celles des autres acteurs Lesujet se juge systeacutematiquement en dessous de lrsquoopinion des autresou au contraire systeacutematiquement au-dessus Dans un cas commedans lrsquoautre il y a une forte dissonance Une relation fluide entreles diffeacuterents niveaux hieacuterarchiques est un facteur drsquoefficaciteacute Enrevanche lrsquoincompreacutehension est source de non-performance erreurs allongement des deacutelais deacutecisions difficiles pilotage sansvisibiliteacutehellip

Passeacute la premiegravere reacuteaction drsquoincreacuteduliteacute le sujet va devoir faireface agrave la reacutealiteacute drsquoune situation sans chercher agrave savoir qui a tortou qui a raison Il se trouve devant un pheacutenomegravene de communi-cation qui creacutee un eacutecran entre lui et les autres Lrsquoanalyse desreacutesultats va lui permettre de distinguer les variables de soncomportement qui sont mal interpreacuteteacutees Ce travail peut ecirctredouloureux le deuil drsquoune belle image de soi est parfoisdifficilehellip

Second sceacutenario une orientation systeacutematique des eacutecarts estobserveacutee Les reacuteponses du sujet sont toujours en accord avec lrsquounou lrsquoautre des acteurs par exemple avec le supeacuterieur ou les subor-donneacutes notamment et geacuteneacuteralement en deacutesaccord avec les autresacteurs Cela deacutenote un management agrave sens unique soit totale-ment orienteacute vers la hieacuterarchie soit totalement orienteacute vers lessubordonneacutes Lrsquoune des fonctions essentielles du manager eacutetantdrsquoarticuler les niveaux de responsabiliteacute entre eux cette relationquasi fusionnelle avec lrsquoune ou lrsquoautre partie est neacutefasteLrsquoobjectif est de restaurer le flux des eacutechangesOn peut eacutegalement observer le cas peu freacutequent drsquoune grandesolitude le manager est rejeteacute agrave la fois par son supeacuterieur sessubordonneacutes et ses collegravegues Il est agrave noter que les corps de fonc-tionnaires regraveglent le problegraveme en proceacutedant agrave un changementdrsquoaffectation Certains sujets font des carriegraveres extrecircmementrapides Ces cas demandent un traitement important pour reposi-tionner le manager notamment par des seacuteances de coaching

Troisiegraveme sceacutenario le groupement drsquoimpacts dissonants sur unthegraveme ou sur un autre Nous entrons dans des sceacutenarios plusreacutepandus Il srsquoagit drsquoune carence localiseacutee de la performance Letraitement porte sur la compreacutehension du meacutecanisme et uneaction cibleacutee pour reacutesoudre ces difficulteacutes Il peut srsquoagir decarences en matiegravere de leadership de communication de clarteacutedes objectifs et du pilotagehellip Dans ce cas le manager a besoindrsquoun accompagnement peacutedagogique cibleacute

Du bon usage de la transparence

Le 360ordm instaure une forme de transparence qui a besoin dedeacuteboucher sur des mesures positives pour fonctionner correcte-ment En faire un outil drsquoeacuteviction conduirait agrave des perversions detoute nature Apregraves un 360ordm le suivi du manager demande unaccompagnement personnaliseacute Ce dernier a souvent besoindrsquoune meacutediation pour lrsquoaider dans la lecture des reacutesultats Selon lecontenu des reacutesultats des seacuteances de coaching individuel ou desseacuteminaires collectifs peuvent ecirctre neacutecessaires On peut eacutegale-ment engager un processus collectif de deacuteveloppement de typeteam building qui consiste agrave ameacuteliorer le fonctionnement delrsquoeacutequipe avec son aide Les reacutesultats sont discuteacutes avec tous lesacteurs en preacutesence drsquoun modeacuterateur Des axes de progregraves sontidentifieacutes et de nouvelles regravegles du jeu mises en place Lemanager peut eacutegalement reacuteunir son eacutequipe et seacutelectionner despoints deacutelicats qui neacutecessitent une solution rapide Collectivesles deacutemarches drsquoameacutelioration srsquoinsegraverent dans un processusdrsquoameacutelioration continue et de deacutemarche qualiteacute

Domainesdrsquoexploration Compeacutetences

Budgetpreacuteparationet suivi

Qualiteacute de la preacuteparation des budgetsQualiteacute du suivi et des actions correctivesImplication personnelle dans le suivi des indicateurs financiersImplication de lrsquoeacutequipe dans le suivi des indicateurs financiers

Initiative ndashAutonomie

Capaciteacute agrave se repreacutesenter clairement son domaine drsquoautonomieCapaciteacute agrave utiliser la liberteacute drsquoaction laisseacutee par son domainedrsquoautonomieEcirctre une force de propositionRemplir lrsquoexigence drsquoadaptation creacuteatrice agrave lrsquoemploi

Qualiteacute dupilotage delrsquoaction

Capaciteacute agrave garder son efficaciteacute dans le conduite drsquoactiviteacutes varieacuteeset connaissant des variations importantesCapaciteacute de coordination drsquoobjectifs varieacutesCapaciteacute agrave reacuteagir agrave des situations instables et complexesCapaciteacute agrave optimiser les moyens mis agrave dispositionCapaciteacute agrave organiser planifier des productions diversifieacutees

Communi-cation

Produire des actes de communication capables de maintenir dedeacutevelopper de creacuteer des relations des reacuteseaux et des eacutechangeshellipDeacutevelopper un style de communication et de management apte agravediffuser du sens et de lrsquoimplicationAffirmer une autoriteacute et un veacuteritable leadershipCommuniquer pour obtenir agrave distance les comportements voulus

Controcircle Maicirctriser les donneacutees de la situationEacutelaborer des donneacutees qui permettent de mieux controcircler les activiteacutesEffectuer des compte-rendu utiles agrave la prise de deacutecisionConsolider les donneacutees dans un tableau de bord opeacuterationnelUtiliser des indicateurs qui permettent des corrections en coursdrsquoexeacutecutionOrganiser lrsquoameacutelioration continue

Connais-sances

Rendre accessible pour tous les connaissances theacuteoriques etpratiques neacutecessaires agrave lrsquoexercice de lrsquoactiviteacute et des opeacuterations decontrocircleValider les pratiques reconnues et les inseacuterer dans le corpus deconnaissance neacutecessaires agrave lrsquoactiviteacuteOrganiser la diffusion des connaissances au sein des eacutequipesRendre opeacuterationnelle une strateacutegie de veille technologiqueConcreacutetiser la notion drsquoentreprise apprenanteOrganiser le retour drsquoexpeacuterience

Tableau 33 Points de repegraveres pour deacutefinir des indicateurs

Deacutetecter le potentiel

Les enjeux de la deacutetection du potentiel

La difficulteacute drsquoappreacutecier le potentiel

Mot cleacute

Le potentiel

Notion mysteacuterieuse mais intuitivement tregraves partageacutee on sait assez bien ce que lrsquoondeacutesigne en parlant drsquoun laquo collaborateur agrave potentiel raquo cela signifie qursquoil a lrsquoeacutetoffepeut ecirctre pas du heacuteros mais en tout cas drsquoun chef qursquoil peut prendre des responsa-biliteacutes de cadre supeacuterieur voire de dirigeantOn pronostique qursquoil peut prendre de nouvelles responsabiliteacutes de niveau supeacuterieurLe potentiel est un pari sur lrsquoexistence de capaciteacutes Ces ont les performancesfutures qui prouveront la compeacutetence

Lrsquoentreprise sait appreacutecier la performance la compeacutetence esteacutegalement assez bien cerneacutee mais avec un peu plus de difficulteacute quant au potentiel crsquoest le saut dans lrsquoinconnu En effet constaterla performance est facile mais oser affirmer en toutes certitudesqursquoun individu possegravede les compeacutetences requises pour une fonc-tion qursquoil nrsquoa pas encore assumeacutee est fort deacutelicat Mais cela nrsquoempecircche pas de formuler des pronostics Si lrsquoon yregarde de plus pregraves on remarque que les savoirs les savoir-faireet les savoir-ecirctre qui font la compeacutetence srsquoacquiegraverent par lrsquoeacutetudela reacutepeacutetition et lrsquoexpeacuterience et qursquoen y mettant le temps beaucouppourraient les obtenir Mais pour lrsquoentreprise ce qui importe crsquoestla question du deacutelai neacutecessaire pour que lrsquoexercice de ces savoirs

Deacutetecter le potentielbull 179179

devienne performant Si cela doit ecirctre agrave la veille du deacutepart enretraite cela nrsquooffre que peu drsquointeacuterecirct Ainsi eacutevaluer la compeacutetence qui sous-tend une performanceconstateacutee est sans doute inteacuteressant pour corriger drsquoeacuteventuelsdeacuterives mais deacutetecter le potentiel qui pourra sous-tendre uneperformance attendue est vital pour le manager Pour eacuteviter de setromper il peut se rabattre sur des signes qui auraient lrsquoavantagedrsquoecirctre objectifs tels le diplocircme ou le parcours professionnelMais lrsquoexpeacuterience montre que les performances de certains hautspotentiels sont infeacuterieures agrave celles qursquoon eacutetait en droit drsquoattendreou encore que des promotions drsquoindividus au profil prometteursrsquoavegraverent deacutecevantes Crsquoest que le potentiel est lieacute au temps Il estune capaciteacute agrave deacutevelopper dans un deacutelai satisfaisant une compeacute-tence drsquoun degreacute supeacuterieur La performance reacutevegravele la compeacutetenceet non le contrairehellip

Comment deacutetecter le potentiel

Lorsque le travail comportait principalement des tacircches simplesmodifieacutees agrave la marge au rythme drsquoune eacutevolution technique lentele savoir-faire eacutetait acquis une fois pour toutes lors de lrsquoappren-tissage Quand les relations interpersonnelles de travail preacutesen-taient une forte similitude avec celles fortement hieacuterarchiseacuteespreacutevalant entre les classes sociales le savoir-ecirctre eacutetait acquis parosmose avec lrsquoeacuteducation des regravegles de bienseacuteance et des codesde bonne conduite Restait le savoir En matiegravere scientifique ettechnique les entreprises ont fait confiance aux diplocircmeacutes deseacutecoles que lrsquoEacutetat avait fondeacutees pour se constituer des corps tech-niques compeacutetents Ensuite pour la gestion et le commerce ellesse fiegraverent aux eacutecoles fondeacutees sur leur modegravele le diplocircme eacutetait unsigne Signe des savoirs acquis par son titulaire et de sa capa-citeacute agrave en acqueacuterir tout au long de la viehellip Mais eacutegalement signedrsquointeacutegration sociale et de capaciteacute agrave grimper dans la hieacuterarchieBref signe de potentiel

Le diplocircme ouvrait (ouvre toujourshellip) les portes de lrsquoentrepriseen mecircme temps que celle de lrsquoascension sociale se mouler dansla hieacuterarchie sociale que reflegravete lrsquoentreprise crsquoest adopter unepersonnaliteacute conforme aux valeurs de reacutefeacuterence La norme est ladouble fideacuteliteacute au corps social et au groupe professionnelMais depuis une ou deux geacuteneacuterations la hieacuterarchisation socialesrsquoefface et lrsquoeacuteducation morale donneacutee dans la famille srsquoaffaiblitLe marcheacute se complexifie et la socieacuteteacute franccedilaise est devenuecoloreacutee et plurielle De plus le clonage des dirigeants qui a faiten son temps les sagas de la reacuteussite devient un handicap agrave lamodernisation face agrave des changements profonds (FinanceTeacuteleacutecom Poste Transportshellip) La renommeacutee du diplocircme et unparcours professionnel laquo sans faute raquo avaient une valeur heuris-tique un tel candidat ne pouvait qursquoecirctre pousseacute vers de hautesresponsabiliteacutes Mais lrsquoouverture des marcheacutes et leur internatio-nalisation la mobiliteacute des hommes venus drsquohorizons diversprovoquent lrsquoobsolescence relative des compeacutetences Degraves lors ilfaut assurer leur maintenance et si possible leur deacuteveloppementIl faut savoir srsquoadapter Lrsquoexacerbation de la concurrence plonge les entreprises dans uneprofonde incertitude sur la peacuterenniteacute de leurs marcheacutes Aucunedrsquoentre elles ne peut plus promettre agrave quiconque un emploi agrave vie toutes doivent simultaneacutement licencier muter recruter despersonnes pour qui ce sont autant de traumatismes de carriegravere Lepotentiel est deacutesormais une qualiteacute qui srsquoapplique agrave soi-mecircme etqui consiste agrave savoir deacutevelopper sa propre employabiliteacute

Le biais de lrsquoeacutevaluateur

Le manager est semble-t-il le mieux agrave mecircme pour juger de laperformance drsquoun collaborateur agrave potentiel Mais il a aussi inteacuterecirctagrave ce que son eacutequipe atteigne ses objectifs Aussi a-t-il tendance agraveconserver les collaborateurs performants et coopeacuteratifs et agrave laisserpartirent les ambitieux et ceux qui manquent drsquoesprit drsquoeacutequipeAussi dira-t-il que ceux qursquoil deacutesire conserver ont moins de

potentiel qursquoil ne le pense au contraire de ceux qursquoil laisse partirsans regret et qui plus est qursquoaucun de ses collaborateurs nrsquoa lepotentiel de le remplacer lui qui se juge indispensable

Mot cleacute

Les 12 qualiteacutes du HiPo

1 ndash Faire face agrave lrsquoincertitude et agrave lrsquoambiguiumlteacute2 ndash Prendre des deacutecisions de qualiteacute3 ndash Geacuterer lrsquoinnovation4 ndash Savoir geacuterer les paradoxes5 ndash Faire preuve de courage manageacuterial6 ndash Avoir un bon jugement sur les autres7 ndash Avoir une grande ouverture drsquoesprit et des inteacuterecircts diversifieacutes8 ndash Savoir manager agrave distance9 ndash Savoir communiquer la vision des objectifs principaux10 ndash Avoir le sens politique11 ndash Avoir une penseacutee strateacutegique12 ndash Savoir srsquoentourer

Quant au collaborateur les avantages symboliques et mateacuterielsdu potentiel sont tels qursquoil peut deacutesirer en profiter sans plus sesoucier de deacutevelopper des compeacutetences nouvelles que drsquoacqueacuterirla reacuteputation drsquoen avoir Dans la mesure du possible de tellespersonnes se dotent de la formation et de la mobiliteacute correspon-dant agrave la repreacutesentation du potentiel valoriseacute dans lrsquoentrepriseAgrave une eacutepoque ougrave le management se mesure aux reacutesultats delrsquoaction agrave court terme on peut voir des personnes un peu merce-naires passer drsquoune entreprise agrave lrsquoautre pour y exercer desfonctions tregraves temporaires consistant agrave reacuteduire les effectifsrestructurerhellip Le jeu consiste agrave partir avant que les reacutesultats necommencent agrave se stabiliserMais agrave lrsquoopposeacute lrsquoorganisation peut vouloir mobiliser toute laconfiance que lrsquoindividu lui porte pour lrsquoencourager agrave resterconforme agrave lrsquoimage drsquoexcellence proposeacutee

Que ne ferait-on pas pour continuer agrave faire partie des HiPo Ainsi le deacutesir de faire partie des happy few ou de beacuteneacuteficier desavantages symboliques et mateacuteriels des HiPo rend certains colla-borateurs deacutependants de lrsquoopinion qursquoon se forme drsquoeux et lesconduit agrave singer les maniegraveres valoriseacutees par tous dans leur entre-prise Le star-system a ses eacutemules et ses limites

Les signes de reconnaissance du potentiel

Si le potentiel est bien la capaciteacute agrave deacutevelopper des compeacutetencesnouvelles il ne se prouve pas au contraire de la compeacutetencedeacutemontreacutee par la performance mais se precircte agrave un pronostic fondeacutesur lrsquoobservation drsquoeacuteleacutements factuels laquo Leadership Architect raquoun logiciel de gestion des compeacutetences deacutecline les compeacutetencesmanageacuteriales selon leurs difficulteacutes drsquoacquisition et le niveauhieacuterarchique ougrave elles sont requisesLes signes profonds du potentiel sont reacuteveacuteleacutes par des comporte-ments observables Les recruteurs internes ou externes sontattentifs agrave trois cateacutegories de comportements Le fait de profiter de toutes les expeacuteriences pour approfondir eteacutetendre ses compeacutetences ainsi quand ces managers parlent deleurs eacutetudes ils soulignent ce qursquoils ont appris et non larenommeacutee de leur diplocircmeLe fait de porter un regard sur leur carriegravere en parlant desreacutesultats obtenus et des leccedilons qursquoils en tirent et non du prestigedes postes et des socieacuteteacutes dans lesquels ils ont travailleacuteLe fait de parler avec reacutealisme et modestie de leurs perfor-mances ils parlent ainsi de leurs meacuterites dans lrsquoobtention dusuccegraves mais eacutegalement de la chance ou drsquoun environnement favo-rable en cas drsquoeacutechec ils parlent de leurs erreurs et nondu manque de chance ou de lrsquoincompreacutehension de leurenvironnementhellip

Mot cleacute

Deacutetection et eacutevaluation

Deacutetecter les hauts potentiels Opeacuteration qui consiste agrave repeacuterer parmi les jeunes cadres les brillants sujets dontcertains deviendront les dirigeants de demainEvaluer le potentielUtilisation de batteries de tests de simulations drsquoeacutetudes de cas et de diverseseacutepreuves pour appreacutecier chez un individu la preacutesence des caracteacuteristiques fonda-mentales du potentielPouponniegravere ou nurseryReacuteserve de cadres agrave haut potentiel dans laquelle on pourra puiser les futurs diri-geants au fur et agrave mesure que les postes se libegraverent ou se creacuteentParcours professionnels initiatiquesPrises successives de responsabiliteacutes permettant en cas de reacuteussite drsquoacceacuteder auniveau supeacuterieur

Degraves lors comment systeacutematiser la deacutetection du potentiel Dispose-t-on drsquoun outil pour proceacuteder agrave une eacutevaluation desdomaines dans lesquels le potentiel peut se manifester Peut-on repeacuterer lrsquoexistence de traces de potentiel Crsquoest en grande partie les techniques de lrsquoAssessment Center quireacutepondent par lrsquoaffirmative agrave ces questions

La deacutetection permet une validation objective des choix de promo-tion et drsquoaffectation Une responsable des ressources humainesdrsquoune grande socieacuteteacute peacutetroliegravere utilise cette approche pourpermettre agrave des femmes drsquoacceacuteder aux postes de cadres supeacute-rieurs et de dirigeantsCes derniers eacutetaient jusqursquoalors attribueacutes selon un systegraveme decooptation implicite qui privileacutegiait les hommes issus drsquoun mecircmecorps eacutelitiste Ailleurs des approches de ce type sont utiliseacuteespour donner leur chance agrave des jeunes gens issus de banlieuesdifficiles ou pour seacutelectionner des cadres venus drsquohorizonsculturels diffeacuterents En mettant lrsquoaccent sur le laquo savoir agir raquo et

moins sur le diplocircme ou lrsquoappartenance agrave un reacuteseau social ladeacutetection des potentiels est un formidable outil de discriminationpositiveEn effet depuis vingt ou trente ans les modes de reproductionsociale se sont rigidifieacutes et la mobiliteacute sociale a perdu de sa flui-diteacute lrsquoascenseur social est en panne On peut estimer avec LucMarsal 1 que face agrave ces deacuteterminismes les entreprises cherchentagrave pallier les rateacutes de lrsquoeacutemergence naturelle qui laisse les poten-tiels se reacuteveacuteler drsquoeux-mecircmes et qui dans la reacutealiteacute fonctionne demoins en moins bien Des collaborateurs de valeur partentailleurs car personne ne les a encourageacutes agrave rester drsquoautres surlesquels au contraire on comptait se reacutevegravelent beaucoup moinsaptes ou moins enthousiastes agrave prendre des responsabiliteacutesimportantes drsquoautres enfin qui avaient pu faire illusion car ilsavaient les apparences de veacuteritables clones de leurs mentorssrsquoeffondrent lorsqursquoils sont aux manettesLa question du clonage est particuliegraverement deacuterangeante car elleseacutevit autant dans les grandes entreprises que dans les petites onremarque que le mecircme type de responsables se perpeacutetue au fil dutemps mecircme formation mecircmes reacuteflexes mecircme penseacutee mecircmelaquo look raquo Lrsquoair du temps demande agrave chacun de cultiver son indivi-dualiteacute mais les entreprises se montrent particuliegraverementfrileuses agrave lrsquoeacutegard des profils originaux La reproduction agrave lrsquoiden-tique peut devenir caricaturale et risque de steacuteriliser toute eacutevolu-tion creacuteatrice De plus reacuteseaux et groupes de pression restentimportants Or chaque groupe travaille naturellement agrave se repro-duire et favorise lrsquoascension de ceux qui ont la cravate du mecircmeclub La deacutetection des potentiels vient mettre de drsquoair dans cespratiques naturelles et ouvre la voie agrave une gestion preacutevisionnelledes cadres supeacuterieurs fondeacutee plutocirct sur la compeacutetence et lrsquoouver-ture que sur lrsquoappartenance

1 Luc MARSAL La deacutetection des potentiels Eacuted drsquoOrganisation Paris 1998

Dans quelles situations deacutetecter les potentiels

Les situations dans lesquelles une deacutemarche de deacutetection depotentiels est indiqueacutee sont lieacutees agrave des choix strateacutegiques derecrutement ou drsquoaffectation Lrsquoassessment accompagne un chan-gement important (fusion acquisition deacuteveloppement rapidemutation du meacutetier de basehellip) de maniegravere agrave mettre tregraves vite lesbonnes compeacutetences lagrave ougrave on les souhaiteLa deacutetection du potentiel est particuliegraverement inteacuteressante dans lagestion des parcours professionnels Elle permet drsquoobjectiver unchoix de futurs responsables (nursery) et de mesurer preacuteciseacute-ment les ameacuteliorations eacuteventuelles agrave apporter agrave lrsquoaide de forma-tions drsquoentraicircnements de deacuteveloppement personnelEnfin lorsque lrsquoon constate que les processus naturels de seacutelectionfinissent par reproduire des biais culturels sociaux eacuteconomiqueset que lrsquoon souhaite corriger ces tendances il est particuliegraverementinteacuteressant drsquoutiliser les techniques drsquoassessment

Les laquo assessment centers raquo

Une origine militaire

La qualiteacute des preacutevisions effectueacutees gracircce aux laquo AC raquo a toujourseacuteteacute extrecircmement probante Il est dommage que contrairementaux Anglo-Saxons les Franccedilais soient plus inteacuteresseacutes parlrsquoanalyse de pages drsquoeacutecriture (graphologie) 1 plutocirct que parlrsquoobservation de comportements concrets Les centres drsquoeacutevalua-tion reposent effectivement sur le principe fondateur mettre lesindividus en situation et observer leurs reacuteactions

1 Cf lrsquoanalyse de Christian BALICCO dans son ouvrage Les meacutethodesdrsquoEacutevaluation en ressources Humaines Eacuted drsquoOrganisation Paris 2002 quimontre que les Franccedilais confondent la graphologie (croyance) et lrsquoexpertise eneacutecriture (science)

Mot cleacute

Assessment centers

Les assessment centers sont apparus au cours de la Seconde Guerre mondiale Ilsrsquoagissait pour les services secrets britanniques bientocirct suivis par les Ameacutericainsde tester le comportement des officiers de liaison en opeacuteration une fois para-chuteacutes clandestinement en territoire ennemi Les formateurs imaginegraverent agrave cet effetdrsquoinformer les futurs agents secrets qursquoagrave lrsquoissue de leur entraicircnement ils seraientparachuteacutes en territoire ennemi et que ce moment eacutetait arriveacute Agrave ceci pregraves quecette premiegravere mission faisait partie de la formation les agents eacutetaient parachuteacutesagrave leur insu dans le Nord de lrsquoEacutecosse ougrave les strategraveges de lrsquoIntelligence Serviceavaient reconstitueacute un petit coin de terre franccedilaise hollandaise ou mecircme alle-mande Les agents y eacutetaient confronteacutes sans savoir qursquoil srsquoagissait de simula-tions agrave une seacuterie drsquoeacutepreuves qui donnait lieu en fin de mission agrave une eacutevaluationCelle-ci permettait de deacutetecter les agents qui eacutetaient veacuteritablement aptes agrave ce typede missions

La deacutemarche des centres drsquoeacutevaluation apporte de la rigueur dansles meacutethodes drsquoappreacuteciation des potentiels Elle objectivise lesjugements porteacutes sur un collaborateur par la hieacuterarchie etcontribue ainsi agrave ameacuteliorer consideacuterablement la qualiteacute des deacuteci-sions de gestion des ressources humaines souvent critiqueacutees pournrsquoecirctre pas fondeacutees sur des observations aiseacutement restituablesLrsquoassessment est eacutegalement un outil au service des collaborateurspour faire le point sur leurs compeacutetences prouveacutees en situationet identifier les actions correctives de deacuteveloppement personnelneacutecessaires afin de satisfaire pleinement leurs ambitionsprofessionnellesCrsquoest donc un formidable outil de deacuteveloppement personnel quiinteacuteresse aujourdrsquohui toutes les cateacutegories de personnels Renaultlrsquoutilise dans son processus interne de cadration

Les eacutetapes de la deacutemarche drsquoeacutevaluation

Le choix des critegraveres et des outils drsquoeacutevaluation

Le choix des critegraveres reflegravete la culture de lrsquoentreprise Le tableausuivant preacutesente une reacutepartition des activiteacutes sur deux axes lrsquoaxede lrsquoexpertise technique et lrsquoaxe relationnelUne distinction et faite entre le besoin drsquoune expertise forte oufaible

AXE DE LrsquoEXPERTISE TECHNIQUE

FAIBLE FORTE

Activiteacutes utilisant des compeacutetencestechniques pointues (gestion indus-trielle eacutequilibrage de reacuteseausystegravemes drsquoinformation complexeshellip)Les interfaces avec les utilisateurssont faibles geacuteneacuteralement meacutedia-tiseacutees par des responsables de projet

Activiteacutes de type technico-commer-cial agrave forte compeacutetence technique etagrave forte compeacutetence relationnelle neacutegociation sens politique sensibi-liteacute psychologique (BTP Aeacuteronau-tique Armement Nucleacuteaireingeacutenieriehellip)

Activiteacutes de controcircle de surveillancede veille agrave faible compeacutetence tech-nique et relationnelle (process seacutecu-riteacute surveillance de transactionshellip)Lrsquoobjectif est lrsquoabsence drsquoincident

Activiteacutes de type essentiellementrelationnel etou commercial(commercial meacutediation assistancesociale psychotheacuterapeutehellip)

hAXE DE LrsquoEXPERTISE COGNITIVE ET RELATIONNELLE

Tableau 34 Compeacutetence technique et compeacutetence cognitiveet relationnelle

Pour deacutetecter le potentiel il faut des critegraveres Crsquoest lrsquoobservationet lrsquoanalyse de la reacuteussite de chacun des candidats dans leseacutepreuves qui sont associeacutees agrave ces critegraveres qui vont permettre deformuler un pronosticLes outils sont deacutedieacutes agrave un type drsquoobservations mais ils secomplegravetent les uns les autres Leur choix reacutepond agrave une strateacutegiedrsquoeacutevaluation qui comprend plusieurs domaines

la validation de lrsquoexpeacuterience professionnelle le controcircle de coheacuterence du projet professionnel les eacutetudes de cas les mises en situations professionnelles jeux de rocircle expeacute-

rience de groupe simulationshellip

1 ndash La validation de lrsquoexpeacuterienceLe manager et le collaborateur sont impliqueacutes dans cette recherchede la probation de la compeacutetence Le manager non speacutecialiste dela fonction ressources humaines peut avoir inteacuterecirct agrave appliquer unemeacutethode rigoureuse qui va le proteacuteger des deacutebats drsquoopinion pour secentrer sur les faits qui soulignent la compeacutetence prouveacuteeAinsi agrave travers les critegraveres drsquoeacutevaluation choisis par lrsquoentreprise lecollaborateur est inviteacute agrave donner des exemples concrets de lamaniegravere dont il a fait vivre chacun de ces critegraveres La questionstimulus est habituellement la suivante laquo Pouvez-vous me donnerun exemple qui illustre votre compeacutetence pour ce critegravere raquo

La meacutethode drsquoinvestigationContexte Action Reacutesultat

1 ndash ContexteDans quel contexte avez-vous eacuteteacute ameneacute agravehellip et avec quels objectifs Qui a fixeacuteces objectifs 2 ndash ActionQuelles actions avez-vous personnellement conduites pour reacutealiser ces objectifs Avec quels moyens quels budgets 3 ndash ReacutesultatQuel a eacuteteacute le reacutesultat constateacute agrave la suite de votre action Comment ce reacutesultat a-t-ileacuteteacute appreacutecieacute avec quels outils

2 ndash Le projet professionnel agrave cinq ansLa question stimulus est la suivante laquo Pouvez-vous mrsquoindiquerles fonctions ou le type drsquoactiviteacute que vous souhaitez occuper

dans cinq ans et le type de compeacutetences que vous mettrez enœuvre pour y parvenir raquoLrsquoobservateur recherche avant tout la coheacuterence du projet et delrsquoexpeacuterienceLe tableau suivant donne un exemple de critegraveres utiliseacutes dans unegrande socieacuteteacute franccedilaise pour deacutetecter ses HiPo

Critegraveres Deacutefinition

Analyser et secentrer surles reacutesultats

Ecirctre capable de deacutecomposer une situation en eacuteleacutements plus simples etdrsquoeacutetablir des liens logiques entre les diffeacuterentes informations recueilliesLes points cleacutes concernent la faculteacute de faire le lien entre les informa-tions pertinentes et agrave formuler des hypothegraveses plausibles

Capaciteacute desynthegravese

Capaciteacute agrave distinguer lrsquoessentiel de lrsquoaccessoire et agrave le formuler demaniegravere convaincante et accessible Il srsquoagit drsquoaller directement agravelrsquoessentiel agrave contextualiser les problegravemes et agrave reacutesumer rapidement etde faccedilon coheacuterente la probleacutematique drsquoune situation

Mobiliser lestalents et leseacutenergies surdes projets

Ce sont les capaciteacutes mises en œuvre autour du management de projetet qui consistent agrave expliquer clairement les enjeux les objectifs et lesperspectives agrave faire partager son enthousiasme et ses convictions agravecreacuteer un environnement lisible coheacuterent et qui favorise la confiance agraveentraicircner les collaborateurs vers des objectifs ambitieux mais eacutegale-ment agrave valoriser le travail de ses eacutequipes

Force depropositiondrsquoinnovations

Il srsquoagit du pouvoir de proposition drsquoinnovations drsquoideacutees diffeacuterentes ounouvelles drsquoameacuteliorations Capaciteacute qui srsquoaccompagne drsquoun sens stra-teacutegique pour faire admettre ces nouvelles propositions

Communi-cationCapaciteacutedrsquoeacutecoute

Capaciteacute agrave exprimer clairement des opinions des positions ou simple-ment des faits Capaciteacute agrave habiter personnellement sa propre communi-cation de faccedilon intellectuelle et eacutemotionnelle Ecirctre capable drsquoeacutecouteactive et se repreacutesenter ce qui est important pour son interlocuteurSavoir reformuler de faccedilon dynamique les propositions de maniegravere agravefaire avancer le sens geacuteneacuteral de lrsquoeacutechangehellip

Adaptationdans dessituations dechangement

Capaciteacute agrave faire partager une position constructive face au changementCapaciteacute agrave rester efficace en cas de changements Capaciteacute agrave inteacutegrerrapidement la dynamique des changements en cours

Tableau 35 Exemples de critegraveres drsquoeacutevaluationdrsquoune grande socieacuteteacute franccedilaise appliqueacutes agrave la deacutetection des hauts potentiels

3 ndash Lrsquoobservation des capaciteacutes en situation les plates-formes drsquoexercices et de simulations

Diffeacuterents outils existent mais ont une structure commune quicomporte quatre eacuteleacutements principaux lrsquoobjectif peacutedagogiquelrsquoargument ou lrsquointrigue le deacutenouement par le jeu des acteurs etle guide drsquoobservation et drsquoeacutevaluation (grilles) permettant uneeacutevaluation chiffreacutee de lrsquoexercice Lrsquoeacutevaluation repose surlrsquoanalyse de huit critegraveres (cf tableau 5)

OUTILS

CRITEgraveRES

Simula-tion avecun colla-borateur

Simula-tion avecun client

Simula-tion dereacuteuniondrsquoeacutequipe

Inbasket

Simulation deprise en charge

drsquoun dossieret conseils

Entre-tien

Communi-cation

X X X X X X

Orientationclient

X X X X

Prise dedeacutecision

X X X X

Force depersuasion

X X X X X

Capaciteacutede neacutego-ciation

X X X X

Manage-mentdrsquoeacutequipe

X X X X

Planifica-tion organi-sation

Assuranceconfianceen soi

X X X X

Tableau 36 Un exemple de plate-forme outilsen fonction des critegraveres drsquoeacutevaluation retenus

On constate ainsi que le critegravere Communication est observeacute danspresque tous les exercices en dehors des tests encore qursquoonpuisse imaginer des tests speacutecifiques mesurant cette dimensionEn revanche la Prise de deacutecision est potentiellement observeacuteedans quatre secteurs simulation client et collaborateurs simula-tion dossier et conseilhellip

Geacuteneacuteralement chacun des exercices a une dominante comporte-mentale ou compeacutetence organisationnelle Il reste que la multipli-cation des observations permet de conforter les jugements porteacutesLe tableau ci-dessous deacutecrit les diffeacuterentes cateacutegories drsquoexercicesutiliseacutes dans un assessment center

Exercices Deacuteroulement Compeacutetences observeacutees

Lacorbeille

Le participant joue le rocircle drsquoun respon-sable face agrave sa corbeille de courrierdans laquelle se sont entasseacutes depuisplusieurs jours notes meacutemos lettresmessages copies drsquoemailshellip Le partici-pant doit traiter tous ces documentsdans un laps de temps limiteacute Agrave la suitede cette preacuteparation le participantrencontre un consultant et lui expose lamaniegravere dont il a engageacute ce travail etles reacuteponses qursquoil apporte

Sens des prioriteacutesOrganisation personnelleCapaciteacute de management agravedistanceDeacuteleacutegationQualiteacute de la communicationet des relations humaines agravetravers des actes de gestionCapaciteacute agrave relier des eacuteleacute-ments eacutepars et agrave leur donnerdu sens

Lrsquoentretiende remiseen ordre

Il srsquoagit drsquoun jeu de rocircle dont lrsquoobjectifest drsquoobtenir un changement decomportement chez un collaborateurdont lrsquoenvironnement professionnelnrsquoest pas satisfait clients internes ouexternes hieacuterarchie collegravegues oucollaborateurshellip

Strateacutegie de communicationImpact personnelCapaciteacute de persuasionEacutecoute activeCapaciteacute de questionnementQualiteacute du jugement ensituationCapaciteacute agrave sortir du cadre dereacutefeacuterenceCapaciteacute agrave se confronter agravelrsquoautreCapaciteacute agrave aider et agrave former

Larecherchede faits

Le participant reccediloit une demande desanction accompagneacutee drsquoun motif lapi-daire Il megravene son enquecircte en utilisantune laquo base de donneacutees raquo informative quine peut que fournir des faits et non desinterpreacutetations Agrave la suite de cetteenquecircte il expose son point de vue etdeacutefend la deacutecision qursquoil compte prendreCet exercice demande un acteur qui jouele rocircle de la laquo base de donneacutees raquoCet acteur joue ensuite le rocircle de la DRHou de la DG devant laquelle le collabora-teur vient deacutefendre son point de vue

Capaciteacute agrave enquecircter sansjugement ni a prioriCapaciteacute de synthegravese et dejugementHauteur de vue et capaciteacute agravecontextualiser une situationparticuliegravereSens politique drsquoune proposi-tion qui se pose la questionde sa capaciteacute agrave ecirctre mise enplaceSens des rapports de force

Jeux derocirclescommer-ciaux pourvendeurouacheteur

Jeux de rocircles fondeacutes sur le deacuteroule-ment en totaliteacute ou en partie drsquounerencontre entre un commercial et sonclient Neacutecessitent ndash un acteurndash un observateur

Capaciteacute agrave deacutevelopper desargumentaires agrave entreacuteesmultiplesCapaciteacute agrave argumenter defaccedilon forte mais avec lesourireCapaciteacute agrave conclurehellip

Jeux derocircles desituationsspeacuteci-fiques

Ce sont des jeux de rocircle mises au pointselon un objectif professionnel particu-lier accueil information de clientsreacuteponse agrave des demandeshellip Ils neacutecessi-tent un acteur comparse et unobservateur

Les compeacutetences observeacuteessont en relations avec lesobjectifs du jeu

Lrsquoexposeacuteoral

laquo Grand oral raquo en quelque sorte devantun ou plusieurs observateurs le partici-pant est inviteacute agrave preacutesenter un exposeacutesoit sur un thegraveme qui lui est donneacute audernier moment (improvisation) soit surun sujet qursquoil aura preacutepareacute auparavant

Lrsquoobservation vise la formedu discours les postures etla preacutesence du corps dans lediscoursLrsquoobservation porte eacutegale-ment sur la structuration desideacutees et leur preacutesentation

Le travailen groupe

Les participants preacuteparent individuelle-ment le thegraveme commun qui leur a eacuteteacutesoumis et se reacuteunissent ensuite pourbacirctir une solution communeCe thegraveme est tregraves souvent la reacutealisationdrsquoun projet

Lrsquoobservation porte sur latriple qualiteacute managerconcernant le leadership ndash capaciteacute agrave prendre ladirection des opeacuterationsndash capaciteacute agrave organiserhellip

Le choix des projets peut ecirctre en rela-tion avec lrsquoactiviteacute de lrsquoentreprise

ndash capaciteacute agrave reacuteguler lesconflits trouver des solutionsdes compromisndash capaciteacute agrave eacutecouter agravecomprendre les mouvementsdrsquoun groupe agrave anticiper sesbesoins

Entretientourneacuteverslrsquoavenir

Le participant est inviteacute agrave reacutepondre auxquestions suivantes ougrave serez-vousdans cinq agrave sept ans Quels sont les eacuteleacutements favorables quipeuvent influencer votre carriegravere Quels sont les eacuteleacutements deacutefavorablesque vous devrez surmonter Quelle est votre strateacutegie de deacuteveloppe-ment

Lrsquoobservation porte sur lacoheacuterence de la faccedilon dontun collaborateur organise sonparcours professionnelLrsquoobservation doit ecirctresensible agrave la rigueur de laconception agrave la volonteacute dereacuteussirhellipMais eacutegalement agrave lasouplesse agrave lrsquoinventiviteacute agrave lacapaciteacute agrave saisir des opportu-niteacutes agrave transformer deseacutechecs en reacuteussiteshellip

Lrsquoentretiencibleacute

Entretien tourneacute vers le passeacute Pourchaque critegravere retenu donnez desexemples illustrant votre action selon lameacutethode CAR Contexte ndash Action ndashReacutesultat

Lrsquoobservation porte sur lavalidation des expeacuteriencesprofessionnelles agrave travers lescritegraveres retenus selon lameacutethode CAR Contexte ndashAction ndash Reacutesultatshellip

Tableau 37 Exemple de plate-forme drsquooutils drsquoeacutevaluation

4 ndash Mesurer un comportement comme indicateur drsquoune compeacutetenceLes observations reacutealiseacutees au cours des seacuteances de simulationservent drsquoindicateurs de potentiel Lrsquoaccumulation de notationsorienteacutees positivement ou neacutegativement par rapport agrave lacompeacutetence cerneacutee par le critegravere conduit agrave formuler un jugementconcernant le degreacute de maicirctrise de cette compeacutetence On peuteacutegalement utiliser des eacutechelles drsquointensiteacute pour situer lesobservations

Critegravere Hauteur de vue

OBSERVATIONS

Deacutefinition

Est capable derendre la distanceneacutecessaire pourappreacutehender etprioriserlrsquoensemble desfacteurs drsquounesituation

Manifeste une culture geacuteneacuterale eacutetendue qui lui permet de souli-gner la diversiteacute des facteurs drsquoune situation facteur socialcommercial eacuteconomique technique politique culturel affectifRepegravere la totaliteacute des facteurs explicatifs drsquoune situationHieacuterarchise les facteurs repeacutereacutes selon leur impact sur lasituationSyntheacutetise facilement les informations recueillies et les integravegredans un ensemble signifiantComprend et integravegre des logiques diffeacuterentes de la sienneSait sortir de son systegraveme de repegravere pour trouver une solutionpartageacuteePrend du recul et ne se preacutecipite pas dans la deacutecisionDistingue bien les faits principaux des faits accessoires

Critegravere Pertinence

Deacutefinition

Agit avec discer-nement sur lesvariables drsquoactiondrsquoune situation

Centre son action sur les paramegravetres prioritairesEst capable drsquoopeacuterer des liens entre des eacuteleacutements eacuteparsEst capable de renoncer agrave des projets ou des actions quand ilssont devenus sans objetVeacuterifie les informations qui lui sont communiqueacutees avant deprendre une deacutecisionTient ses engagements vis-agrave-vis des clientsRemet en cause sa faccedilon drsquoaborder les problegravemes lorsque lescirconstances lrsquoexigentExamine plusieurs solutions avant de prendre une deacutecisionRepegravere dans une situation complexe les variables drsquoactionessentielles

Tableau 38 Exemple de grille (partielle) drsquoanalysedes comportements

Lrsquoensemble de ces observations conduit agrave une synthegravese finaleAgrave lrsquoissue drsquoune seacuteance drsquoeacutevaluation les candidats sont geacuteneacuterale-ment classeacutes en trois groupes on place dans un groupe A lescandidats qui ont drsquoores et deacutejagrave le potentiel rechercheacute dans ungroupe B ceux qui au moment de lrsquoobservation nrsquoont pasle potentiel deacutesireacute Lrsquohypothegravese favorable est qursquoils peuvent

cependant y parvenir pour autant que des savoir-faire soientrenforceacutes et qursquoune forte implication apparaisse On place enfindans un groupe C les candidats qui manifestent drsquoautres compeacute-tences que celles qui sont examineacutees lors des seacuteances drsquoeacutevalua-tionhellip Il srsquoagit souvent de responsables capables drsquoune forteexpertise ou drsquoune excellente capaciteacute de gestion mais qui mani-festent une certaine absence de sens politique particuliegraverementvaloriseacute dans les postes de cadres dirigeantsViennent ensuite les formations et les entraicircnements compleacutemen-taires neacutecessaires pour faire srsquoexprimer les capaciteacutes deleadership le cheminement professionnel apte agrave laquo muscler raquo lecandidat de maniegravere agrave lui permettre le moment venu de prendredes responsabiliteacutesChristian Balicco affirme que laquo Nous pouvons consideacuterer lesmeacutethodes des centres drsquoeacutevaluation (deacutetection des potentiels)comme un preacutedicteur extrecircmement fiable de la reacuteussite profes-sionnelle future La validiteacute confirmeacutee dans de nombreuseseacutetudes nous fait dire sans reacuteserve que cette meacutethode est lrsquoinstru-ment preacutedictif le plus inteacuteressant qui existe 1 raquo

1 Christian BALICCO op cit p 107

Eacutevaluer un processus

L es technologies numeacuteriques permettent de geacuterer demaniegravere novatrice les droits drsquoaccegraves et drsquousage de lrsquoinfor-mation et les formes de coordination entre lrsquooffre et la

demande Combineacutees avec la mise en œuvre de nouveaux prin-cipes tarifaires ces pratiques ont donneacute naissance agrave de nouveauxlaquo modegraveles drsquoaffaires raquo (business models) Elles suscitent desanalyses renouveleacutees des modaliteacutes de partage de lrsquoinformation etdrsquoorganisations de laquo communauteacutes virtuelles raquo

Qursquoest-ce qursquoun processus

Deacutefinition

Un processus est un ensemble drsquoactiviteacutes orienteacutees vers la satis-faction du besoin drsquoun client interne ou externe Le processus estun modegravele drsquoorganisation qui fonctionne hors du temps ndash il estconccedilu pour fonctionner en continu ndash et hors de lrsquoespace ndash il nedeacutepend pas des contingences locales Un processus ne peut ecirctre preacutesenteacute sans les liaisons qursquoil instaureavec ses systegravemes clients et fournisseurs Chacun de ces systegravemestend agrave une inteacutegration relative dans le processus pour le systegravemefournisseur cette inteacutegration se fait par le biais de lrsquoassurance-qualiteacute ou la TQC pour le systegraveme client lrsquointeacutegration se fait parles techniques drsquoeacutecoute du marcheacute Le deacuteveloppement du fonc-tionnement interne du processus est assureacute par les pratiquesdrsquoameacutelioration continue

Eacutevaluer un processusbull 197197

Figure 2 Scheacutema simplifieacute drsquoun processus

Fonctions Acteurs Action

Eacutelaboration Client ndashFournisseurndash Entreprise

Le processus reacutepond agrave une neacutecessiteacute satisfaire unbesoin identifieacute du client en maicirctrisant tous les aspectsde la fabrication du service ou du produitservice 1

Pilotage Manage-menteacutequipesautonomes

Reacuteactiviteacute aux aleacuteas Creacuteativiteacute en reacuteponse aux situations ineacutedites Performance eacuteconomique

Eacutevaluation Entrepriseclientfour-nisseur

Double eacutevaluation Interne maintenance et ameacutelioration des circuitsphysiques financiers et communicationnels Externe Relations avec lrsquoenvironnement client etlrsquoenvironnement fournisseur

Eacutevolution Entrepriseclientfour-nisseur

Ameacutelioration continue en interne du processus Accompagnement des changements technologiqueset nouveaux produits

Tableau 39 Les dispositifs cleacutes drsquoun processus

1 Service ou produit qursquoil y ait ou non produit physique lrsquoentreprise rendglobalement un service qui mecircle du concret et de lrsquoimaginaire et manipuletoujours des paramegravetres lieacutes aux deacutelais agrave la qualiteacute aux coucircts et aux avantagesrelationnels

Les conditions concregravetes du fonctionnement du processus et sonactualisation dans une production donneacutee sont assureacutees par desproceacutedures qui regraveglent lrsquointervention des hommescompeacutetencesdes moyens des inputs et des regraveglesnormes de transformation etdrsquoeacutelaboration du produit ou du service en sortie

Lrsquoirruption du client transforme lrsquoorganisation

Dans lrsquoorganisation traditionnelle lrsquoentreprise se structure selondes regravegles qui visent agrave contenir la deacutegeacuteneacuterescence du systegraveme Lareacutefeacuterence est interne La finaliteacute est de parvenir agrave une gestioneacutequilibreacutee des ressources financiegraveres Alors que dans lrsquoorganisa-tion de lrsquoEacutetat la cellule de base est la famille qui conjugue lesvaleurs priveacutees et lrsquoapprentissage des valeurs collectives danslrsquoentreprise lrsquouniteacute de base est lrsquouniteacute fonctionnelle dont leresponsable srsquoefforce drsquoutiliser au mieux les ressources qui luisont confieacutees en fournissant un travail aux normes de qualiteacute Laquestion du client est lointaine et confieacutee aux commerciaux qursquoonne voit jamais quand ccedila va bien Depuis les anneacutees 80 le client particulier ou entreprise demandeagrave ecirctre traiteacute individuellement laquo Il attend des produits adapteacutes agraveses besoins des deacutelais de livraison adapteacutes agrave ses projets indus-triels ou agrave ses heures de travail et des conditions de paiementadapteacutees agrave ses moyens Le pouvoir eacuteconomique est passeacute duproducteur au consommateur 1 raquo Cette irruption du consomma-teur accompagneacute drsquoun progregraves technologique sans preacuteceacutedent quideacuteveloppe la puissance de lrsquoindividu (la puissance de feu drsquouncombattant moderne nrsquoa plus rien agrave voir avec celle du soldat de1918 qui lui mecircme se distinguait fortement du combattant de1915) redessine eacutegalement la configuration de lrsquoentreprise Agrave sabase laquo le reengineering est une remise en cause fondamentale etune redeacutefinition radicale des processus opeacuterationnels pour

1 Michael HAMMER et James CHAMPY Le Reengineering Dunod Paris 1993p 27

obtenir des gains spectaculaires dans les performances critiquesque constituent les coucircts la qualiteacute le service et la rapiditeacute 1 raquoCette deacutefinition attire lrsquoattention sur un principe fondamental etsa reacuteciproque un processus organisationnel doit creacuteer la valeurdeacutefinie par le client ce qui ne concoure pas agrave la creacuteation de cettevaleur doit ecirctre abandonneacuteLe dessein drsquoune entreprise laquo maigre raquo (lean) centreacutee sur desactiviteacutes qui procurent de la valeur ajouteacutee trouve son originedans cette volonteacute drsquoorganiser lrsquoentreprise en fonction desbesoins de lrsquoexteacuterieur et non selon des preacuteoccupations internes

Mots cleacutes Caracteacuteristiques

Processusopeacuterationnel

Suite drsquoactiviteacutes qui agrave partir drsquoune ou plusieurs entreacutees produit unreacutesultat repreacutesentant de la valeur pour un client

Proceacutedure Ensemble des regravegles applicables agrave un processus de maniegravere agraveassurer la variabiliteacute de son fonctionnement opeacuterationnel

Client La satisfaction du client constitue la finaliteacute du processus Le clientpeut ecirctre interne ou externe

Valeurajouteacutee

Elle est deacutefinie avec le client en termes de service rendu contrereacutemuneacuteration

Dispositif Meacutecanisme particulier inscrit dans un processus et destineacute agrave produireun effet speacutecifique

Besoin Le besoin est deacutefini par le client et fait lrsquoobjet drsquoune relation contrac-tuelle de type clientfournisseur dans un contexte de concurrence

Variabiliteacute Elle srsquoexprime en termes de variations dans le niveau desproductions ndash varieacuteteacute des modes de productionndash diversification des productions

Reacuteactiviteacute Elle traduit une compeacutetence collective de lrsquoorganisation capable desrsquoadapter rapidement aux changements au moindre coucirct

Tableau 40 Les mots cleacutes drsquoun processus

1 Ibid p 42

Construire un processus agrave partir du client

On construit un processus agrave partir du client La question est doncde savoir ce que veut le client Or pour une part le client ne saitpas encore ce qursquoil veut Les entreprises organiseacutees parprocessus sont eacutegalement le plus souvent des entreprisesorienteacutees client (marketing in) qui focalisent toute leur attentionsur le client dont les besoins eacutevoluent en permanenceElles cherchent agrave anticiper les besoins du client ce qui impliquedeux axes de travail faire peacuteneacutetrer le client dans lrsquoentreprise travailler avec lui sur lrsquoeacutemergence de nouveaux besoins

Cette attitude a eacuteteacute systeacutematiseacutee par le Professeur Shoji Shiba 1

qui preacutesente sa meacutethode de conception agrave lrsquoeacutecoute du marcheacute encinq phases

1 Capter les voix des clients en enregistrant ses opinions maiseacutegalement ses repreacutesentations ses exigences ses images sesrecircverieshellip Un des classements des clients le plus heuristiqueconsiste agrave les situer sur un axe agrave trois dimensions

Les clients satisfaits preacutecurseurs et qui font 80 du chiffredrsquoaffaires sont un merveilleux recircve pour lrsquoentreprise Les clientsperdus sont cependant une cateacutegorie inteacuteressante car ce sontdrsquoexcellents coachs ils donnent la direction drsquoune nouvellefideacuteliteacuteLrsquoobjectif des visites aux clients est de comprendre dans le deacutetailles points forts et les points faibles de lrsquooffre commerciale delrsquoentrepriseUn entretien avec le client ou le prospect se conduit avec cinqprincipes en tecircte selon Kawakita 2

1 Shoji SHIBA La conception agrave lrsquoeacutecoute du marcheacute Insep Eacuteditions Paris19952 Kawakita Jiro The original KJ method Kawakita Research Institute

Figure 3 Dimensions du choix des clients agrave analyser

adopter une vision 360ordm progresser au pas japonais pierre par pierre pour traverser la

riviegravere des attitudeshellip profiter du hasard et de la chance car on ne trouve que ce qursquoon

est precirct agrave accepterhellip se fier agrave son intuition contre les attitudes psychorigides recueillir des informations qualitatives les pourcentages sont

souvent des arbres qui cachent la complexiteacute des sentiments etdes repreacutesentations dynamiques agrave lrsquoeacutegard drsquoun produit ou drsquounservice

La deacutemarche consiste toujours agrave aller des faits aux opinions etretour (Qui Quoi Ougrave Comment Pourquoi )

2 Transformer les voix des clients en attentes clients en seacutelec-tionnant les attentes essentielles exprimeacutees sous formesdrsquoattentes mais eacutegalement drsquoimageshellip

Principe

Figure 4 Processus de traduction de la voix et de lrsquoimagedu client en attente client

Pour chaque expression du client il est conseilleacute de proceacuteder agrave uneseacuteance de creacuteativiteacute qui part notamment drsquoune image

Voix du client Points cleacutes Attentes client

Je me vois dans un endroitougrave je peux boire un verre

Organiser une deacutetenteextra sportive dans unendroit sportif

Le projet consiste agraveameacutenager un restaurant enpeacuteripheacuterie du centre sportifavec un coin deacutetente tregravesconfortable

Tableau 41 Les attentes du client

Pour recueillir une information opeacuterationnelle il est souhaitablede prendre en compte les points suivants

Recommandations Contenu

Formuler des phrasesaffirmatives

Pas de formulation neacutegative dire laquo Il y a de la placepour chacun raquo plutocirct que laquo On ne se gecircne pas les unsles autreshellip raquo

Refleacuteter les nuancesdrsquoune penseacutee

Ne jamais fermer arbitrairement lrsquoopinion drsquoun inter-vieweacute laquo Ouvert le plus tard possible raquo plutocirct quelaquo Ouvert jusqursquoagrave 22h raquo

Choisir des motsconcrets qui caracteacuteri-sent une situation

Dire laquo Les appareils sont acquis au fur et agrave mesure deleur apparition sur le marcheacute raquo plutocirct que des laquo appareilsmodernes raquo

Exprimer des besoinsplutocirct que des solutions

Dire laquo Les enfants peuvent venir raquo plutocirct que laquo Une haltegarderie est preacutevue pour les enfants raquo

Tableau 42 Recommandations pour traduire les expressions du clienten attentes client

3 Analyser qualitativement les attentes clients en distinguant desfonctions attractives obligatoires ou proportionnelles tel quele preacutevoit le modegravele du professeur N Kano 1

Figure 5 Le modegravele de satisfaction du Pr Kano

1 Kano customer satisfaction model article de Kano N Sera Ku N Taka-hashi F and Tsuji S 1996 Attractive Quality and must-be quality in Thebest or quality edited by John D Hromi

Le professeur Kano considegravere que les trois cateacutegories drsquoattentespeuvent ecirctre deacutetecteacutees agrave lrsquoaide drsquoun questionnaire speacutecifique ougravechaque question comprend deux parties

Nordm Question Reacuteponses

1 Quelle serait votre reacuteaction si telle fonction existaitdans le produitservice X

Ccedila me plaicirctCrsquoest normal ainsiCcedila mrsquoest eacutegalJe mrsquoen contenteCcedila me deacuteplaicirct

2 Quelle serait votre reacuteaction si telle fonction eacutetaitabsente du produitservice X

Tableau 43 Les deux questions du modegravele du Pr Kano

Les reacuteponses permettent drsquoeacutetablir une grille de positionnementqui a les caracteacuteristiques suivantes

Les attentesdes clients

Absence de la fonction

Plaicirct Normal Crsquoest eacutegalSrsquoen

contenteDeacuteplaicirct

Preacutesencede la

fonction

Plaicirct Douteuse Attractive Attractive Attractive Proportion-nelle

Normal Contraire Indiffeacuterente Indiffeacuterente Indiffeacuterente Obligatoire

Crsquoest eacutegal Contraire Indiffeacuterente Indiffeacuterente Indiffeacuterente Obligatoire

Srsquoencontente

Contraire Indiffeacuterente Indiffeacuterente Indiffeacuterente Obligatoire

Deacuteplaicirct Contraire Contraire Contraire Contraire Douteuse

Tableau 44 Grille de positionnement des reacuteponses au questionnaire Kanoet caracteacuteristiques de lrsquoattente client

4 Deacutefinir une strateacutegie produitservice Le deacutepouillement est eacutetablicouple de questions par couple de questions et les reacutesultats sontreporteacutes sur un tableau et exprimeacutes en Agrave la suite de ce deacutepouille-ment il est conseilleacute de reacutealiser chacune des phases suivantes

Deacutefinir la strateacutegie produitservice agrave partir des attentes essen-tielles de maniegravere agrave formuler lrsquoobjectif du nouveau produit ilsrsquoagit drsquoune phrase qui exprime la strateacutegie et lrsquoorientationadopteacutee Auparavant on peut construire une table de qualiteacute pourvalider et enrichir les indicateurs

Attentesclients Indicateurs

Attentes clientsIndic TT Indic NN Indic LL

A B C D E F G H I

2 OK OK2

5 NOK NOK

Tableau 46 Table de qualiteacute

La matrice permet drsquoexaminer de quelle faccedilon les indicateursmesurent bien les attentes clientsPar exemple lrsquoindicateur B mesure tregraves bien (OK2) cetteattente X du client lrsquoindicateur A mesure bien cette attente (OK)tandis que E mesure mal (NOK) lrsquoattente Yhellip

Agrave la suite de cette table la strateacutegie produitservice est reacutedigeacuteeen une phrase laquo Notre club hippique souhaite deacutevelopper unaccueil chaleureux pour les cavaliers et les non cavaliers raquo

Preacuteciser le concept produitservice en faisant un travail de creacuteati-viteacute pour geacuteneacuterer des concepts inventer et combiner des ideacuteesnouvellesAgrave la suite de la formulation de la strateacutegie il srsquoagit de trouver desideacutees de concreacutetisation de cette strateacutegie

Seacutequence Intituleacute Description

Seacutequence 1 Deacutecomposi-tion etdeacutecouplage

Partir de la phrase exprimantla strateacutegie pour leproduitserviceDeacutecomposer la phrase eneacuteleacutements pour preacuteparer laproduction drsquoideacuteesProposer des ideacutees desimages et des eacutetiquettes

Ecirctre bien accueillisLes non cavaliers ne sesentent pas chez euxQualiteacute des boxes duservice pour leschevaux de la carriegraveredu parcourshellipConfort du club houseservices barrestauranthellip

Seacutequence 2 Des ideacuteesauxsolutions

Partir des ideacutees qui ont eacuteteacuteseacutelectionneacutees produire desconcepts et des ideacutees forcesdeacutegageacutees par les solutionsproposeacutees

AccueilChaleurConfortProfessionnalismeOuverture

Seacutequence 3 Choix de lasolution

Choisir la meilleure solutionparmi les ideacutees qui ont eacuteteacuteproposeacutees agrave comparer aveclrsquoorientation strateacutegiqueafficheacutee

Confort du club houseAccueilProfessionnalisme

Tableau 47 Seacutequences de creacuteativiteacute

Le but est drsquoinventer de trouver de nouvelles ideacutees en appliquantdes meacutethodes de creacuteativiteacute

Preacutesentation de la Conception agrave lrsquoEacutecoute du MarcheacuteMeacutethode SHIBA-KANO

Entretiens observations visites

Seacutelection positive

Diagramme des affiniteacutes

Voix des clients

Images

Attentes clients

Deacutecomposition des phrases exprimant la strateacutegie en eacuteleacutements

Coupler les ideacutees et les dessins

Deacutecomposition eacutecriture de solutions

Comparaison avec les attentes clients et la strateacutegie

Seacutelection de la meilleure solution pour reacutepondre agrave lobjectif

Voix des clients

Seacutelection neacutegative

Images

Diagramme des affiniteacutes Des attentes clients

Focalisation sur les attentes essentielles

Questionnaires KANO

importance

Eacutetalonnage concurrentiel Indicateurs

Table qualiteacute

Drsquoapregraves Shoji SHIBA La conception agrave lrsquoeacutecoute du marcheacute Paris InsepEditions 1995

Eacutevaluer une politiquepriveacutee ou publique

L a question de lrsquoeacutevaluation des politiques publiques a eacuteteacuterelanceacutee avec la mise en route de la Lolf ou Loi drsquoOrgani-sation des Lois de Finance Celle-ci rompt avec la vision

traditionnelle de la gestion du budget de lrsquoEacutetat jusqursquoalors centreacuteesur lrsquoallocation de moyens pour srsquointeacuteresser aux reacutesultats despolitiques mises en place

Mot cleacute

Qursquoest-ce que la Lolf

La loi de programmation des lois de finances de 2001 reacutevolutionne lrsquoeacutelaboration etlrsquoexeacutecution du budget de lrsquoEacutetatDeacutesormais des politiques et des actions identifieacutees reccediloivent un financement quifait lrsquoobjet drsquoune eacutevaluation en fin de peacuteriodeLa comptabiliteacute de lrsquoEacutetat se rapproche de la comptabiliteacute de lrsquoentrepriseEnfin la regravegle de la fongibiliteacute asymeacutetrique permet de consacrer des financesalloueacutees au personnel agrave drsquoautres emplois comme des fournitures ou des eacutetudes

Lrsquoentreprise est depuis longtemps habitueacutee agrave raisonner en termesde coucirct et de reacutesultats drsquoinvestissement et de retour sur investis-sement Notre propos est de fournir aux managers une deacutemarchedrsquoeacutevaluation pragmatique drsquoune politiqueLrsquoeacutevaluation reacutepond agrave un besoin de rationaliteacute et de transparencemais se heurte agrave la religion du court terme et de lrsquoaction pourlrsquoaction La theacuteorie veut que le choix drsquoune strateacutegie ayant eacuteteacute

Eacutevaluer une politique priveacutee ou publiquebull 209209

arrecircteacute on lrsquoactualise par des politiques et des programmes Laquestion de la pertinence se pose drsquoabord agrave ce niveau les poli-tiques reflegravetent-elles les ambitions de la strateacutegie Lrsquoeacutevaluationse deacuteveloppe de plus en plus face aux difficulteacutes financiegraveres et agravela deacutecentralisation des responsabiliteacutes vers les uniteacutes autonomesLe simple examen des reacutesultats et de la bottom line ne suffit plusil convient drsquoappreacutecier la politique globale drsquoun manager Latendance nord ameacutericaine est de constituer lrsquoeacutevaluation en disci-pline autonome susceptible drsquoecirctre enseigneacutee et donnant lieu agraveune accumulation de connaissances speacutecialiseacutees

Processus drsquoeacutevaluation drsquoune politique

Qursquoest-ce qursquoeacutevaluer une politique

Lrsquoeacutevaluation drsquoune politique consiste agrave appreacutecier dans quellemesure les moyens mis en œuvre permettent de produire les effetsattendus de cette politique et drsquoatteindre les objectifs qui ont eacuteteacutefixeacutes agrave lrsquoorigine Ces moyens sont mateacuteriels physiques adminis-tratifs intellectuels juridiques financiers ou humainshellipLrsquoeacutevaluation se pose geacuteneacuteralement des questions drsquoutiliteacute drsquoeffi-cience drsquoefficaciteacute ou drsquoimpact Elle consiste en une activiteacutecognitive (comprendre les intentions de lrsquoacteur) normative(identifier les normes de reacutefeacuterences qui srsquoappliquent) et instru-mentale (identifier les instruments de mesure adapteacutes)Cette deacutefinition insiste sur les effets drsquoune politique qui vont ecirctreappreacutecieacutes par rapport aux objectifs viseacutes Le succegraves ou lrsquoeacutechec nepeut ecirctre que relatifhellip Il est donc neacutecessaire que la formulationde ces objectifs soit suffisamment preacutecise et opeacuteratoire pour ecirctreconfronteacutee agrave une eacutevaluation empirique Sinon on entre dans unautre domaine qui nrsquoest plus technique (la politique de lrsquoentre-prise Y eacutetait de srsquoimplanter en deux ans sur le marcheacute chinoisdes produitshellip de faccedilon significativehellip) mais politique au sens dela conduite de la Citeacute (Faut-il aider les entreprises franccedilaises agrave

srsquoimplanter en Chine ) ou strateacutegique (Faut-il srsquoimplanter sur lemarcheacute chinois ) Il convient de distinguer les effets directs etlrsquoimpact sur la situation globale Creacuteer des emplois publicslaquo Jeunes raquo peut avoir un effet direct sur la diminution du nombrede demandeurs drsquoemplois de moins de 25 ans mais ne pas acceacute-leacuterer pour autant lrsquoinsertion globale des jeunes dans lrsquoentrepriseLa relation entre les objectifs drsquoune politique et les reacutesultatsconstateacutes est rarement meacutecaniste

Les finaliteacutes de lrsquoeacutevaluation drsquoune politique

Rendre des comptes agrave une autoriteacute supeacuterieure ou aux citoyens Reacutepartir plus rationnellement les ressources humaines et financiegraveres et

ameacuteliorer lrsquoaction des uniteacutes et des eacutequipes chargeacutees de la mise en œuvre Preacuteparer rationnellement des deacutecisions concernant lrsquoarrecirct ou la poursuite drsquoune

politique Contribuer agrave la formation et au perfectionnement des eacutequipes dans une pers-

pective drsquoameacutelioration continue Constituer la base drsquoun renouvellement de la politique qualiteacute de lrsquoentreprisehellip

Des effets indirects non preacutevus pervers sont toujours possibleshellipLes dommages collateacuteraux drsquoune politique existent aussi Lesdeacutebats sur les politiques de traitement social du chocircmage opposeacuteesagrave celle de la fluidification du marcheacute du travail et agrave lrsquoaugmenta-tion globale de lrsquoactiviteacute sont leacutegion Il est donc indispensable decirconscrire lrsquoeacutevaluation agrave la reacutealisation des objectifs expresseacute-ment viseacutes par cette politique Lancer une campagne meacutediatique delutte efficace contre la petite deacutelinquance se traduit geacuteneacuteralementpar une augmentation du nombre de deacutelits enregistreacutes les victimesnrsquoheacutesitant plus agrave porter plainte Il est donc neacutecessaire de cerner les effets propres drsquoune politiqueet de faire porter lrsquointerrogation sur eux et non sur lrsquoensemble desconseacutequences constateacutees dont une part se serait produite de toutefaccedilon On peut par exemple engager une politique drsquoaugmentation

de la satisfaction du personnel en srsquoappuyant sur deux ou troisparamegravetres et constater le rocircle essentiel drsquoun quatriegraveme qui ne figu-rait pas dans les leviers seacutelectionneacutes A contrario les 35 h ont eacuteteacuteadopteacutees par les cadres qui nrsquoavaient rien demandeacute et jugeacutees neacutega-tivement par les employeacutes qui ont vu leur reacutemuneacuteration globalediminuer avec lrsquoabandon des heures suppleacutementairesEn fait la volonteacute drsquoeacutevaluer est toujours fondeacutee sur une volonteacutedrsquoargumenter quant au bien fondeacute drsquoune politique et la deacutecisionde continuer ou drsquointerrompre repose sur un systegraveme de valeursexplicites ou implicites En ce sens mecircme dans lrsquoentreprise ilsrsquoagit toujours drsquoune deacutecision politique

Les domaines drsquoeacutevaluation drsquoune politique

Les critegraveres de la qualiteacute drsquoune eacutevaluation

Les critegraveres drsquoutiliteacute gracircce aux radars automatiques reacuteduire par deux le nombre detueacutes sur les routesLes critegraveres de faisabiliteacute intervenir sur des canalisations souterraines sansbloquer la circulation en surfaceLes critegraveres deacuteontologiques reacuteduire de 20 les coucircts de fonctionnement de telhocircpital sans nuire agrave la qualiteacute des soinsLes critegraveres drsquoexactitude diminuer de moitieacute les retards des trains de banlieue

Lrsquoeacutevaluation nrsquoest ni une recherche acadeacutemique ni un controcircleinterne ni un audit organisationnel qui se reacutefegravere toujours agrave desnormes inteacuterieures Lrsquoeacutevaluation se place drsquoembleacutee du cocircteacute duclient de lrsquousager du destinataire du produit ou du service brefde lrsquoexteacuterieur Pour eacutevaluer une politique on tente de reacutepondreaux questions suivantes

la coheacuterence dans la conception et la mise en œuvre ce quirevient agrave srsquointerroger sur la compatibiliteacute des objectifs entre eux

(satisfaire agrave tout prix le client et faire des eacuteconomies drastiques) etsur lrsquoadeacutequation des fins et des moyenshellip

le niveau drsquoatteinte des objectifs constateacutes est-il conforme auxreacutesultats attendus (les ventes ont certes augmenteacute mais de 1 au lieu des 10 espeacutereacutes )

lrsquoefficaciteacute des reacutesultats mesure bien des effets propres de lapolitique (les clients de la brasserie X qui a engageacute une action depubliciteacute ont eacuteteacute au rendez-vous mais ils lrsquoauraient eacuteteacute de toutefaccedilon puisque les fortes chaleurs ont entraicircneacute une surconsomma-tion ponctuelle de biegravere )

lrsquoefficience les reacutesultats sont-ils agrave la hauteur des engagementsfinanciers pour un euro deacutepenseacute quel a eacuteteacute le retour

lrsquoimpact effectif quels sont les reacutesultats pour lrsquoentreprise dansson ensemble et non pour tel ou tel deacutepartement seulement

la pertinence une politique se justifie par lrsquoexistence drsquounenjeu auquel le management se sent tenu de faire face Une poli-tique est pertinente si les objectifs retenus sont agrave la hauteur delrsquoenjeu

Cette probleacutematique est politique au meilleur sens du termepuisqursquoelle srsquointerroge sur lrsquoadeacutequation entre la qualiteacute drsquoune finet la qualiteacute des moyens mis en œuvre Elle est souvent au cœurde la contradiction de certaines politiques avanceacutees par les eacutelus un effet drsquoannonce et les moyens reacuteels mis en œuvre La reacutealiteacutedrsquoune politique se mesure agrave lrsquoaune des moyens mobiliseacutes pour lareacutealiser

Lrsquoeacutelaboration de lrsquoeacutevaluation

Lrsquoeacutevaluation une proceacutedure formaliseacutee

Lrsquoeacutevaluation est une proceacutedure formaliseacutee qui impose un projetdrsquoeacutevaluation et un cahier des charges Lrsquoargumentation doit ecirctrecompreacutehensible (pas de langue de bois) et creacutedible les juge-ments de valeur porteacutes doivent ecirctre perccedilus comme motiveacutes pardes raisons leacutegitimesLes meacutethodes utiliseacutees sont celles des sciences eacuteconomiques etsociales dites eacutevaluatives ougrave lrsquoon retrouve les outils habituels statistiques enquecirctes meacutethodes de calcul des coucirctshellip Agrave ce titreil convient de distinguer

Lrsquoeacutevaluation ex ante ou prospective qui cherche agrave appreacutecierlrsquoimpact drsquoune deacutecision drsquoun projet drsquoune ambition politique oudrsquoune absence de deacutecision (si on ne fait rienhellip) lrsquoune des eacutevalua-tions ex ante les plus courantes est lrsquoeacutetude de faisabiliteacute

Lrsquoeacutevaluation ex post qui eacutetablit un bilan en termes de coucirctefficaciteacute drsquoinvestissementROI drsquoimpact preacutevuimpact reacuteelhellipIl srsquoagit de toutes formes de bilan drsquoaudit drsquoinventaire critiquehellip

Lrsquoeacutevaluation concomitante ou chemin faisant qui srsquoeffectue encours de reacutealisation de la politique ou du projet Cette formedrsquoeacutevaluation nrsquoest pas une simple correction de trajectoire (quirelegraveve du pilotage) mais une veacuteritable inflexion de la politique enfonction des reacutesultats constateacutes (apprentissage politique de prixcampagne drsquoinformationhellip)

Les points cleacutes drsquoun cahier des charges drsquoeacutevaluation

Points cleacutes Description

Le projet Il preacutecise la reacuteponse aux questions suivantes Qui demande quoi et pourquoi Quelle est la demande et quelle est la commande Qui sont les acteurs directs et les porteurs drsquoenjeux (stakeholders)

Le mandat Fixe la mission les enjeux et les deacutelais

Cahierdes charges

Relation contractuelle entre le mandant et le mandataire

I Champ de lrsquoeacutevaluationChamps des activiteacutesMesures agrave prendre en compte

II Identification des objectifs et des finaliteacutes de lrsquoeacutevaluationEacutevolution possible des objectifs initiauxEnjeu global ou limiteacute

III Diagnostic provisoireHypothegraveses de deacutepartReformulation des hypothegraveses en cours

IV Eacutelaboration du reacutefeacuterentiel issudes bonnes pratiquesde la concurrence

V Questionnement ou liste de questions hieacuterarchiseacutees qui devronttrouver une reacuteponse

VI Dispositif qui fait quoi

IX Bilan informationnelDe quelles donneacutees disponibles a-t-on besoin Quelle est leurlocalisation Sous quelle forme sont-elles disponibles

Tableau 48 Le cahier des charges de lrsquoeacutevaluation drsquoune politique

Les indicateurs de reacutesultats

Un indicateur est une mesure dont les valeurs fournissent uneindication sans doute incomplegravete mais utile signifiante sur unpheacutenomegravene dont on cherche agrave appreacutecier lrsquoeacutevolution Un pheacuteno-megravene complexe demande plusieurs indicateurs Drsquoune certainefaccedilon in fine lrsquoeacutevaluation drsquoune politique crsquoest ce que mesurentles indicateursLes indicateurs peuvent ecirctre regroupeacutes en plusieurs grandescateacutegories ceux qui mesurent lrsquoefficaciteacute drsquoune politique crsquoest-agrave-dire seseffets propres et qui permettent de reacutepondre agrave la question Quece serait-il passeacute si cette politique nrsquoavait pas existeacute ceux qui mesurent lrsquoefficience au sens de coucirctavantage et quineacutecessitent de disposer drsquoune information preacutecise sur les coucirctsPar exemple les coucircts engendreacutes par la creacuteation drsquoemplois aideacutessont-ils justifieacutes eacuteconomiquement etou socialement ceux qui mesurent lrsquoefficience au sens de coucirctefficaciteacute et quiconsistent agrave comparer les coucircts neacutecessaires agrave la reacutealisation drsquouncertain niveau de reacutesultats pour diffeacuterentes politiques Il srsquoagitdrsquoun raisonnement en termes de coucirct drsquoopportuniteacute Qursquoaurait-on pu faire avec les mecircmes fonds ceux qui mesurent des meacutecanismes drsquoaction Il srsquoagit decomprendre comment cette politique agit La politique socialefranccedilaise explique-t-elle pourquoi les Franccedilaises font plusdrsquoenfants que leurs consœurs europeacuteennes

La deacutemarche drsquoeacutevaluation drsquoune politique

La collecte de lrsquoinformation

Dans toute deacutemarche drsquoeacutevaluation la collecte des donneacutees est detoute premiegravere importance puisqursquoelle conduit agrave la formulationdrsquohypothegraveses solides ou hasardeuses

La distinction entre qualitatif et quantitatif nrsquoa rien drsquoabsolu Ilest freacutequent de partir drsquoinformations qualitatives qui exprimentun systegraveme de penseacutees et de sentiments et de veacuterifier ensuite sadistribution quantitative dans une population donneacutee

La prise en compte de lrsquoinformation existante est la premiegravereeacutetape qui ouvre souvent sur des donneacutees importantes agrave travers desdocuments descriptifs et historiques Les eacutetudes preacuteceacutedentes lesmeacutemoires les rapports sont des sources drsquoinformationsignificatives

Les entretiens et les enquecirctes par questionnaire permettent deveacuterifier des hypothegraveses formuleacutees agrave partir de ces donneacutees brutesLes entretiens ont pour objet de saisir une certaine veacuteriteacute delrsquointerlocuteur et la maniegravere dont se structure cette veacuteriteacute Lesquestionnaires permettent de veacuterifier les hypothegraveses issues desentretiens

Les eacutetudes de cas sont un moyen de simulation et de modeacutelisa-tion Elles sont particuliegraverement bien adapteacutees agrave des projets ougravelrsquoacceptabiliteacute par les populations concerneacutees directement ouindirectement est une dimension importante Des implantationsdrsquousines ou de grands ouvrages drsquoart (viaduchellip) peuvent fairelrsquoobjet drsquoun traitement de cette natureLes reacuteunions de groupes drsquoacteurs et drsquoexperts font souventsurgir les luttes drsquoinfluence qui motivent des comportements defacilitation ou drsquohostiliteacute face agrave une politique Les projetsdrsquoimplantation de zones de stockage de deacutechets nucleacuteaires sont decette nature

La question de la causaliteacute est eacuteclaireacutee par la triangulation desdonneacutees qui consiste agrave eacuteclairer les reacutesultats statistiques par deseacutetudes en profondeur qualitatives sur de petits eacutechantillons

Les analyses de donneacutees et les traitements statistiques sont desmoyens tregraves souvent utiliseacutes pour leur caractegravere scientifique etpermettent drsquoaboutir agrave des modeacutelisations

La croissance des deacutepenses de santeacute et le jeu des acteurs

Lrsquoendettement produit par lrsquoabsence de maicirctrise des deacutepenses de santeacute est reporteacutesur nos enfant et petits-enfants et bientocirct sur nos arriegraveres petits-enfantshellip Lesacteurs sont parfaitement connus les assureacutes les laboratoires les meacutedecins lessyndicats et lrsquoEtat ainsi que le public qui pense que la santeacute nrsquoa pas de prix Pourdes raisons multiples la puissance publique nrsquoimpose pas une politique claire apregravesune veacuteritable discussion sur les enjeux collectifs (prioriteacute dans le PIB aux deacutepensede santeacute 5 des malades consomment 52 des deacutepenses de soins 40 desadultes nrsquoont jamais recours au meacutedecinhellip choix de la meacutedecine libeacuterale sacro-saint secret meacutedical localisation et fonctionnement des hocircpitauxhellip)Cette politique devrait imposer de nouvelles regravegles du jeu et geacuteneacutererait desgagnants et des perdants Mais ceci est exclu pour des raisons eacutelectoralistes Alorschacun des groupes en rivaliteacute poursuit une strateacutegie personnelle axeacutee sur ladeacutefense de ses inteacuterecircts et le partage drsquoun marcheacute en croissance au mieux de sesinteacuterecircts les meacutedecins et les patients consomment les syndicats souhaitentconserver avant tout leur gestion paritaire les laboratoires lancent habilement leursvisiteurs meacutedicaux sur les routes les hocircpitaux sont au bord de la crise de nerfsdevant une difficile rationalisation qui legravese le pouvoir et le secret meacutedicalhellip Seulelrsquoaffirmation du bien commun et drsquoune volonteacute forte pourrait faire eacutevoluer les chosesmais dans ce cas les eacutelections suivantes seraient perdueshellip

La modeacutelisation

Crsquoest la voie royale de lrsquoeacutevaluation et de lrsquoactualisation des poli-tiques Agrave partir du moment ougrave lrsquoon peut eacutetablir un modegravele mecircmesrsquoil est naturellement reacuteducteur son caractegravere opeacuterationnel luipermet de cerner les principaux impacts drsquoune politique Lescorrections deviennent possibles Le modegravele est deacutefini a priorisur un fondement theacuteorique Il eacutetablit une relation matheacutematiqueentre les effets attendus de la politique et les diffeacuterentes variablesexplicatives dont lrsquoune est lrsquoaction du programme Lrsquoestimation

du modegravele permet de calculer les valeurs (coefficients) les plusprobables au vu des valeurs observeacutees des diffeacuterentes variablesLes modegraveles les plus courants sont de type lineacuteaire sous la formeY = a1X1 + a2X2 + a3X3hellip ougrave Y est la variable expliqueacutee X1X2hellip les variables explicatives et a1 a2hellip les coefficients quelrsquoon cherche agrave estimer

Les limites de lrsquoapproche causale

Lrsquoapproche causale se heurte agrave des pheacutenomegravenes de circulariteacute quiconsistent agrave ce que successivement une variable soit cause eteffet laquo je suis triste et je bois je bois et ccedila me rend tristehellip raquoElle peut ecirctre eacutegalement perturbeacutee par une analyse insuffisantedu jeu des acteurs Celui-ci est appreacutecieacute agrave partir de lrsquohypothegraveseinitiale que les acteurs procegravedent agrave une appreacuteciation des gains etdes pertes qursquoils peuvent espeacuterer pour eux-mecircmes drsquoune politiqueou drsquoun projet Selon le cocircteacute ougrave penche le fleacuteau de la balance ilsfacilitent ou freinent la reacuteussite du projet Le jeu des acteurs estdeacutefini par ce qursquoils font et non par ce qursquoils disent les Franccedilaisvotent toujours pour Arte mais regardent TF1 Une politique repose toujours sur un choix ou un ensemble dechoix qui sont en eux-mecircmes contestables et ne relegravevent pratique-ment pas de lrsquoapproche scientifique mais plutocirct du choix poli-tique (la notion de bien commun appliqueacutee agrave lrsquoentreprise) drsquounchef drsquoentreprise En ce qui concerne la Seacutecuriteacute sociale parexemple une socieacuteteacute peut choisir de tout privatiser et de confieraux socieacuteteacutes drsquoassurance le soin de proteacuteger leurs clients ellepeut au contraire choisir la totale gratuiteacute et en faire une affairedrsquoEacutetat elle peut enfin choisir une solution mixte ce qui est le casde la France Ce choix est politique pas scientifiqueLrsquoeacutevaluation de la politique porte sur la coheacuterence des meacutethodeset des moyens mis en place pour parvenir aux objectifs fixeacutes avecdeux grands axes Les choix techniques correspondent-ils aux besoins et agrave lrsquoeacutetatde lrsquoart

Comment peut-on engager au mieux les moyens financiersdont on dispose et ameacuteliorer en continu lrsquoefficaciteacute de chaqueeuro engageacute

La reacuteponse agrave ces questions deacutefinit une politique qui se traduit parun cahier des charges crsquoest la reacutealisation de ce cahier des chargesqui fait lrsquoobjet drsquoune eacutevaluation

Accompagnerle changement

P ar neacutecessiteacute les entreprises sont confronteacutees au change-ment Depuis Heacuteraclite 1 nous savons qursquoon ne se baignepas deux fois dans le mecircme fleuve car lrsquoeau a couleacute sous

le ponthellip Bouddha confirme laquo Une seule chose est permanentele changement 2 raquo Permanence et changement sont associeacutes degraveslrsquoorigine de la reacuteflexion sur la place de lrsquoHomme dans la NatureTout changer pour conserver lrsquoessentiel crsquoest le pari des indi-vidus et des organisations qui ont compris que si le preacutesent estle produit drsquoune histoire lrsquoavenir nrsquoest encore eacutecrit nulle partTelle entreprise par exemple passe rapidement de la productionde lrsquoeau agrave celles de reacuteseaux cacircbleacutes tout en conservant une culturepour lrsquoessentiel inchangeacuteeLa pression actuelle du changement sur les entreprises a unetriple origine la globalisation qui exacerbe la concurrence et la geacuteneacuteralise le progregraves technologique qui rend obsolegravete les produits et les

modes de productionhellip

1 Heacuteraclite drsquoEacutephegravese (535-475 av J-C) philosophe preacutesocratique connupour avoir associeacute de faccedilon tregraves deacuteroutante le principe du changement perpeacute-tuel et la creacuteation drsquoune uniteacute harmonieuse gouvernant lrsquounivers manifestantainsi une intuition troublante de lrsquoagitation des atomes et des theacuteoriesmodernes sur lrsquoeacutevolution de lrsquoUnivers2 Jacques BRENOT et Louis TUVEacuteE Le changement dans les organisationsPUF Que sais-je Paris 1996 p 7

Mot cleacute

Les quatre niveaux de changement

1 ndash Le reacuteglageReacutegler sa montre consiste agrave la mettre aux normes du meacuteridien de Paris et delrsquoheure universelle Crsquoest un retour agrave une performance attendue Le changementest limiteacute il est agrave lrsquoinitiative du responsable de lrsquouniteacute immeacutediatement concerneacuteepar lrsquoanomalie constateacutee En cas de dysfonctionnement persistant si la montre enquestion continue drsquoafficher des heures fantaisistes il est neacutecessaire de proceacuteder agravedes ajustements plus radicaux

Impact limiteacute et localiseacute sur quelques fluxcircuits

2 ndash La restructurationLa restructuration consiste agrave donner une nouvelle forme agrave une partie de lrsquoentre-prise jugeacutee deacutefectueuse On restructure la production ou le commercial ou lesfinanceshellip lrsquoobjectif est une recherche de meilleure efficience un service meilleuret une productiviteacute ameacutelioreacutee

Impact en cas de deacuteteacuterioration seacuterieuse lrsquoimpact est direct sur quelquessecteurs cleacutes

3 ndash La refondationLa refondation est lrsquoacte de changement le plus radical qui srsquoapplique aux entre-prises qui perdent pied sur leur marcheacute Crsquoest lrsquoaveu drsquoune faillite et lrsquoeacutequipe enplace est souvent remercieacutee Une autoriteacute exteacuterieure reprend lrsquoactiviteacute avec denouvelles ambitions de nouvelles ideacutees et de nouvelles eacutequipes On commencegeacuteneacuteralement par chercher des fonds et assainir la situation financiegravere reacuteduire leseffectifs recentrer la production et se concentrer sur quelques gros clients

Impact la deacutegradation geacuteneacuterale met en peacuteril la survie de lrsquoentreprise La refon-dation entraicircne le changement du management actuel Lrsquoimpact est direct surlrsquoensemble de la structure et les systegravemes de lrsquoentreprise

4 ndash La reacutevolutionSur les plans eacuteconomique et industriel la reacutevolution rend obsolegravete les produits et lesmodes de production preacuteceacutedents Dans lrsquoentreprise lrsquoideacutee reacutevolutionnaire est toutensuite ce nrsquoest que de lrsquoargent La reacutevolution actuelle est numeacuterique et bouleversepar ondes successives le paysage eacuteconomique et geacuteographique

Impact radical au plan eacuteconomique et technologiquehellip Au plan social beau-coup plus complexe dans les faits il y a souvent une reacuteinterpreacutetation desanciennes structures pour leur donner une nouvelle vie mais avec de nouveauxmaicirctres

Guide de deacuteveloppement personnel et professionnel pour managers et cadresbull 223223

la diversiteacute croissante des besoins du consommateur dont onanticipe les deacutesirs en lui proposant niche par niche des ideacuteesde produit ou de services auxquels il nrsquoavait pas penseacute

Dans lrsquoentreprise le manager est le vecteur privileacutegieacute du change-ment permanent Drsquoabord comme acteur de la reacuteponse agrave lrsquoeacuteveacutene-ment le manager reacuteagit en effet aux fluctuations et aux aleacuteas dela production et des souhaits du client et srsquoy adapte Ensuitecomme passeur du changement gracircce notamment au coachingqui est une forme drsquoapprentissage du changement et au retourdrsquoexpeacuterience ainsi qursquoagrave la formation le manager accompagne seseacutequipes et les preacutepare agrave leurs nouvelles missions Le change-ment est lrsquoapprentissage par les individus de nouvelles exigencesde lrsquoorganisation Mais le changement reacuteussi est aussi affairedrsquoorganisation crsquoest le rocircle du Management de Projet(chapitre 15) Enfin le manager participe agrave un double mouvementqui consiste agrave acclimater les bonnes pratiques gracircce notamment laVeille Eacuteconomique (chapitre 16) et agrave capitaliser et agrave diffuser lesinnovations locales vers lrsquoensemble de lrsquoentreprise et son envi-ronnement partenaire fournisseurs et clients dans une perspec-tive de Management des ConnaissancesMais le changement ne se deacutecregravete pas il se diffuse Il faut savoirconvaincre les salarieacutes les deacutecideurs et les clients en leur donnantune ideacutee claire des enjeux et de la faccedilon dont on a choisi drsquoagirConvaincre nrsquoest pas aiseacute car chaque individu est le lieu drsquounedispute entre des repreacutesentations positives et neacutegatives du chan-gement ce que montre le tableau ci-contre

Repreacutesentations positivesdu changement

Repreacutesentations neacutegativesdu changement

Le changement comme valeur drsquoouver-ture et de progregraves

Le changement comme menace contrelrsquointeacutegriteacute de lrsquoindividu

Le changement suscite de lrsquointeacuterecirct car ilest porteur drsquoopportuniteacutes pour lrsquoindividu

Le changement remet en cause la posi-tion et les acquis de lrsquoindividu

Le changement est lrsquooccasion de faireses preuves il est une source de valori-sation personnelle

Le changement eacutecrase lrsquoindividu par lejeu des forces collectives mises enmouvement

Le changement est lrsquooccasion drsquoacqueacuterirune nouvelle identiteacute

Le changement provoque la perte desrepegraveres et lrsquoidentiteacute de lrsquoindividu se deacutelite

Le changement est une neacutecessiteacute organi-sationnelle sinon lrsquoentropie guette lesmeilleurs systegravemes

Lrsquoinertie conservatrice et bureaucratiqueest preacutefeacuterable au saut dans lrsquoinconnu

Tableau 49 Les repreacutesentations du changement

Conduire le changement

L e changement deacutesigne la deacutemarche qui accompagne la viede toute entreprise face agrave lrsquoinstabiliteacute et au deacuteveloppe-ment de ses relations avec son environnement Conduire

le changement crsquoest agrave la fois reacuteagir anticiper deacutefinir et mettreen place cette deacutemarche Lrsquoobservation montre qursquoil existeplusieurs maniegraveres de conduire le changement il est doncconseilleacute au manager de privileacutegier celle qui est en phase avec laculture de son entreprise

Les cinq strateacutegies du changement

La strateacutegie autoritaire (Topbottom)

Elle utilise la pression et le pouvoir pour imposer tregraves rapide-ment le changement Celui-ci ne se discute pas il est preacutesenteacutecomme la volonteacute du leader qui par deacutefinition est responsablede la strateacutegie de lrsquoentreprise La reacutefeacuterence est agrave la fois paterna-liste (je sais ce qui est bien pour mon entreprise) et taylorienne (ilexiste une seule bonne faccedilon de faire les choses et crsquoest celle-lagrave) Il nrsquoest donc pas utile de la faire preacuteceacuteder drsquoun simulacre dediscussion qui risque de brouiller lrsquoimage du manager sucircr de lui ce qui ne veut pas dire que la deacutecision du dirigeant nrsquoait pas eacuteteacutepatiemment mucircrie ni qursquoil ne se soit pas entoureacute drsquoaides agrave la deacuteci-sion mais celle-ci eacutetant prise on nrsquoy revient pas

Cette deacutemarche preacutesente lrsquoavantage de la rapiditeacute et de la confor-miteacute agrave court terme Elle est adapteacutee agrave lrsquourgence et agrave la recherchedrsquoun faible coucirct dans lrsquoimmeacutediatElle est cependant assez brutale et pour reacuteussir suppose le deacuteve-loppement de comportements leacutegalistes chez les collaborateurs(le top management a dit quehellip) et tregraves peu de possibiliteacutedrsquoameacutenagements locauxLe risque est qursquoagrave moyen terme cette maniegravere drsquoagir se reacutevegravelecoucircteuse en provoquant des conflits des tensions et des reacutesis-tances au changement qui augmentent Les collaborateurs quisont lrsquoobjet de ce type de strateacutegie ont parfois lrsquoesprit de lrsquoesca-lier dans un premier temps ils courbent lrsquoeacutechine mais dans unsecond temps ils expriment leurs doutes sur le bien fondeacute de ladeacutecision et commencent agrave faire entendre des dissonancesgrandissantesMais cette meacutethode est efficace lorsqursquoil y a urgence et que lemanager a du flair et du talent Redresser une entreprise passesouvent par lrsquoadoption drsquoune strateacutegie solitaire et muscleacutee Etpuis lorsque la catastrophe pointe lrsquoheure est agrave lrsquoaction et non agravela concertationhellip il est trop tard

La strateacutegie rationnelle empirique

Elle consiste agrave fixer des buts rationnels coheacuterents et agrave corrigersur le terrain les eacutecarts de reacutealisation en gommant progressive-ment les divergences drsquoappreacuteciation par un aller retour dusommet agrave la base et de la base au sommet Le mode de communi-cation est lrsquoexplication et lrsquoeacutecoute nuanceacute par une forte eacutenergiede persuasionLe pari est que lrsquoacceptation du changement relegraveve drsquoun calculen termes drsquoavantagesinconveacutenients autrement dit drsquointeacuterecirct biencompris pour les collaborateurs La reacutesistance au changementvient dans ce cas de la rationaliteacute de lrsquoacteur limiteacutee par son infor-mation Il faut donc lui donner la bonne information et lrsquoamener agrave

Conduire le changementbull 227227

se rendre compte de lrsquoavantage qursquoil peut retirer de la nouvelleorganisation

Mot cleacute

La strateacutegie autoritaireUn patron une ambition une strateacutegie Confortable pour lrsquoentourage et tregraves utile sile feu est agrave la maison Efficace agrave court terme parfois coucircteuse agrave long terme si lameacutesentente se reacuteveilleLa strateacutegie rationnelle et empiristeElle repose sur lrsquointeacuterecirct bien compris des uns et des autres et fait preuve desouplesse dans lrsquoapplicationLa strateacutegie de lrsquoapprentissage normatifFondeacutee sur le groupe qui se forme au changement et reacutesout les problegravemes drsquoadap-tation qui se posentLa strateacutegie constructivisteIl faut passer drsquoun systegraveme de repreacutesentation agrave un autre et construire une nouvellerepreacutesentation de lrsquoorganisation en utilisant tous le mecircme langageLa strateacutegie compreacutehensiveLe changement relance les deacutes et les joueurs acteurs vont agrave la quecircte des signesqui profilent leur destin Ils mettent en place des grilles de lectures des routinesexplicatives mais peuvent en changer srsquoils accordent leur confiance aux lanceursde deacutes

Crsquoest lrsquoune des meacutethodes les plus reacutepandues car elle repose surune vision lineacuteaire du changement simple et rationnelle Tout vabien lorsque les enjeux ne sont pas trop complexes et que lrsquoonpeut tenir un discours de bon sens avec quelque raisonEn revanche si la situation est brouilleacutee si des interpreacutetationsplurielles sont possibles si des incidentes viennent perturber lareacuteflexion alors lrsquoimpeccable machine risque de tourner agrave videDans ce cas il est souvent tentant drsquoimposer le changement etdiront les opposants de reacuteveacuteler son vrai visage

La strateacutegie de lrsquoapprentissage normatif

Le changement est envisageacute comme le deacuteveloppement adaptatifde lrsquoindividu agrave lrsquoorganisation Lrsquohypothegravese sous-jacente est lasuivante si les objectifs de performances de lrsquouniteacute de travail nesont pas atteints crsquoest que les fonctions de reacutegulation sont malassureacutees et que les besoins affectifs du groupe ne sont pas pris encompte Face au changement les eacutequipes peu sucircres drsquoelles sontanxieuses et nrsquoentendent plus rienIl faut donc agir au niveau du collectif et construire des groupesde travail ougrave se feront lrsquoapprentissage et la reacutegulation du change-ment Dans ces groupes drsquoaction peacutedagogique les participantseffectuent des diagnostics eacutelaborent des solutions en faisantappel agrave leurs capaciteacutes creacuteatives prennent des deacutecisions sur lameilleure faccedilon de parvenir agrave la reacutealisation des objectifs Cettemeacutethode a souvent eacuteteacute utiliseacutee dans de grandes organisationsadministratives comme les banques les compagnies drsquoassu-rances les caisses de retraitehellipIl est agrave noter que les objectifs strateacutegiques ne sont pas remis encause par les groupes de travail sinon agrave la marge et qursquoil srsquoagitde trouver le meilleur chemin pour assurer leur concreacutetisation Legroupe de travail vit sur une meacutetaphore nautique une fois le capfixeacute chacun srsquooccupe agrave effectuer les reacuteglages neacutecessaires pourarriver agrave bon port Le changement est lrsquoaffaire de tous et chacunfait beacuteneacuteficier les autres de son savoir de son expeacuterience et deses ideacutees Dans un contexte socialement tregraves inteacutegreacute (laboratoirede recherche par exemple) les reacutesultats sont remarquables et lasauvegarde de la coheacutesion sociale assureacutee En revanche lorsqueles distances hieacuterarchiques ou sociales sont fortes lrsquoabsence derepegraveres et de valeurs communes rend difficile la mise en œuvre decette strateacutegie du changement

La strateacutegie constructiviste (Palo-Alto)

Pour les tenants de cette deacutemarche le changement repose sur uneffet de langage En effet ils adhegraverent agrave une theacuteorie radicale quiconsiste agrave poser que toute reacutealiteacute humaine est une construction etun effet de langue qui srsquoexprime dans un systegraveme particulier decommunication Le changement consiste agrave passer drsquoun systegravemede repreacutesentations exprimeacutees par le langage agrave un autreLa reacutealiteacute est faite drsquointerrelations drsquoeacutechanges et drsquoagir commu-nicationnels Plusieurs versions diffeacuterentes de la reacutealiteacute coexis-tent dont certaines peuvent ecirctre contradictoires Ces versionssont des effets de communication non le reflet de veacuteriteacutes objec-tives et reacuteelles (Je deacutesire cette femmecet homme donc elle (il)est deacutesirable et non pas elle (il) est deacutesirable donc je la (le)deacutesire )En matiegravere de pilotage du changement il faut partir non de lanature psychologique de lrsquoindividu mais des systegravemes rela-tionnels dans lesquels il est plongeacute Changez le systegraveme vouschangerez le reacutefeacuterentiel de lrsquoindividu et vous changerez soncomportement Ces systegravemes fonctionnent en effet selon unelogique du contexte et lrsquoindividu au travail construit ses repreacutesen-tations au travers de ses interactions avec les diffeacuterents eacuteleacutementsde ce contexteLrsquointeacuterecirct de cette approche systeacutemique est de consideacuterer le chan-gement comme une intervention sur un ensemble qui reacuteagit luiaussi de maniegravere systeacutemique aux sollicitations exteacuterieures si lrsquoonagit ici des reacuteactions se manifestent ailleurs De plus sans traite-ment preacutealable le systegraveme vivant active ses deacutefenses et tend agraverejeter ce qui lui apparaicirct comme un intrus Les reacutesistances auchangement doivent ecirctre perccedilues comme des meacutecanismes dedeacutefense et non comme des reacuteactions individuelles aberrantesCette approche agrave lrsquointeacuterecirct de montrer que ce que lrsquoon dit drsquounchangement engage deacutejagrave le changement et que lrsquoon ne peut pasparler du changement impuneacutement ou agrave la leacutegegravere Ce que lesacteurs disent du changement structure aussi sucircrement leur action

que srsquoils deacutelimitaient tregraves preacuteciseacutement le chemin qursquoils doiventparcourir Crsquoest en ce sens que le changement est un construitsocial la preacutefeacuterence est accordeacutee agrave la construction intersubjec-tive de la signification au sein du groupe qui est agrave la fois le sujetet objet du changementQuel est alors le statut de lrsquoindividu dans le processus du change-ment La reacuteponse est dans la viseacutee normative du changement modifier de greacute ou de force les comportements les valeurs lesattitudes les discours des individus pour obtenir leur adheacutesion agraveun modegravele donneacute Cette approche a le meacuterite de rappeler lrsquoimpor-tance dans le contexte de vastes changements qursquoil y a agravemener de front toutes les actions comme le fait lrsquoingeacutenierieconcourante

Comment changer les habitudes alimentaires

Au cours de la Seconde Guerre mondiale le Ministegravere de lrsquoAgriculture entreprit dechanger les habitudes alimentaires des Ameacutericains en leur faisant manger des basmorceaux par mesure drsquoeacuteconomieLa strateacutegie eacutetait la suivante il eacutetait demandeacute aux conseillers de repeacuterer la portedrsquoentreacutee le portier la clef et le leader naturel de chaque communauteacuteLa porte drsquoentreacutee peut ecirctre une association un groupement Le portier est souvent lrsquoanimateur la secreacutetaire ou le treacutesorier La clef est le besoin de prestige de reconnaissance Le leader naturel est le preacutesident ou le fondateur ou tout autre notable influentCrsquoest lui qursquoil faut convaincre notamment en agissant sur le besoin de reconnais-sance ou de reacutealisation Une forte persuasion est exerceacutee sur le leader pour leconvaincre du bien fondeacute de la nouvelle politique agricole qui srsquoil la soutient souli-gnera son patriotisme et son souci de lrsquointeacuterecirct public Son adheacutesion en fait une reacutefeacute-rence pour tous les membres de la communauteacute qui vont srsquoemployer agrave convaincredrsquoautres personnes exteacuterieures au groupe et ainsi de suite Cette maniegravere de faireest agrave lrsquoorigine drsquoune meacutethode de vente agrave domicile de petites boicirctes en plastiquetranslucide drsquoune marque devenue ceacutelegravebre Tupperwarehellip

La strateacutegie compreacutehensive

Pour lrsquoindividu lrsquoentreprise se preacutesente comme une institutionexteacuterieure massive Il pressent qursquoil srsquoagit drsquoune constructionhumaine faite de techniciteacute et de savoir de regravegles et de codes dejeux de pouvoir et drsquoeacutechanges symboliques et affectifsLes choix deacuteclineacutes par lrsquoentreprise prennent un sens deacutefini delrsquoexteacuterieur pour lrsquoindividu Celui-ci est confronteacute agrave la maniegraveredont ses collegravegues vivent le changement et qui eux agrave leur tourproduisent leur propre signification issue de leurs repreacutesentationsindividuellesLe langage mais eacutegalement toutes les formes symboliquesdrsquoexpression comme les eacutenonceacutes les gestes les regravegles lesactions qui sont des eacutebauches en voie drsquoobjectivation est levecteur essentiel drsquoun double processus de mise en forme de lareacutealiteacute objectiver une image coheacuterente et positive de la reacutealiteacute eacutelaborer en commun et deacutevelopper chez les acteurs le senti-

ment drsquoavoir contribueacute collectivement agrave produire une formecoheacuterente agrave laquelle ils adhegraverent

Lrsquoeacutelaboration drsquoun projet collectif portant par exemple sur lamodification drsquoune proceacutedure la refonte drsquoun service lrsquoameacutena-gement de lrsquoapprovisionnement drsquoune machinehellip fait partie decette peacutedagogie du changementMais si les signes drsquoobjectivation sont contradictoires brouilleacutesflous si des modifications partielles interviennent sans vuedrsquoensemble le jeu ne srsquoarrecircte plus et les deacutes sont alors relanceacuteset continuent imperturbablement de rouler Dans ce cas chacunlaquo gamberge raquo les participants agrave la fois acteurs et spectateursscrutent le deacuteplacement des deacutes Ils tentent drsquointerpreacuteter lessignes du destin et de les situer dans un contexte qui leur est ounon favorableLrsquoideacuteal serait de pouvoir sortir de sa bulle et de se mettre drsquoaccordavec les autres pour accepter des regravegles communes de deacutecryptageQuand les choses sont relativement calmes crsquoest ce qui se passe

on tombe assez vite drsquoaccord pour dire que cette mesure est justi-fieacutee que ce changement de poste est plutocirct une bonne chosehellip

Mot cleacute

Attitudes face au changement

Lorsque des employeacutes sont confronteacutees agrave une fusion une acquisition comme ilsrsquoen est fait de nombreuses au cours de la derniegravere deacutecennie les reacuteactions sontdiverses Dans quel groupe ecirctes-vous

Mais lors drsquoun changement profond drsquoorganisation les communi-cations se multiplient les rumeurs vont bon train et dans le mecircmetemps le travail les activiteacutes les reacuteseaux drsquoeacutechanges locaux semodifient Lrsquoimage est continuellement brouilleacutee il faut repartiragrave la chasse aux signes de maniegravere agrave deacutecouvrir la nature ducontexte dans lequel chacun est plongeacute Les collaborateursdeviennent des chasseurs de signes

Mais cette fois agrave cause des bouleversements lrsquoindividu est seulLe repeacuterage des signes devient une quecircte solitaire Bienqursquoinfluenceacutee par les eacutechanges preacuteceacutedents cette quecircte est speacuteci-fique agrave chaque acteur selon la repreacutesentation qursquoil se fait des inci-dences du changement sur sa condition et la maniegravere dont il lesvit Ce contexte fonctionne comme une sorte de grille de lecturedes diffeacuterents signes qursquoil perccediloit Ainsi lors de votes impor-tants les eacutelecteurs recherchent des signes qursquoils peuvent inter-preacuteter selon leurs propres scheacutemas cognitifs et explicatifs pourorienter leur deacutecision Agrave un moment donneacute ces scheacutemas consti-tuent des routines explicatives

Fort heureusement le meacutelange nrsquoest pas stable Lrsquoindividu peut ecirctre ameneacute agrave revoir la signification de la reacutealiteacuteau travers de nouvelles formulations drsquohypothegraveses plausibles sides actes forts viennent remettre en cause ses routines Agrave condi-tion que cette relance des deacutes soit porteacutee par une communicationet des individus avec lesquelles la personne entretient une forterelation cognitive et affectiveDans ce cas notre acteurspectateur du changement va vraisem-blablement consentir agrave reacuteinterpreacuteter la situation agrave lrsquointeacuterieur dela nouvelle forme leacutegitimant cette nouvelle reacutealiteacute Ce nrsquoest pasque cette fois-ci il comprenne mieux qursquoil se rende enfincomptehellip ou que frappeacute drsquoune conversion soudaine il se reniehellipnon il procegravede simplement agrave une reacuteorganisation de sa vision dumonde agrave une nouvelle reacutecolte de signes qui produisent unnouveau contexte et pour lui-mecircme une nouvelle objectivationPlus simplement on dira qursquoil a proceacutedeacute agrave une nouvelle lecturedrsquoune situation qui de toute faccedilon a changeacute Son opposition auchangement srsquoest mueacutee en accord Lrsquointeacuterecirct de ce meacutecanismecrsquoest qursquoil ne joue pas ou peu au niveau de la socialisationprimaire de lrsquoindividu ndash le cercle de lrsquointime ougrave les enjeux identi-taires sont forts ndash mais agrave celui drsquoune socialisation secondaire lieacuteeaux espaces de travail de la politique et des relations communau-taires ougrave les enjeux sont moins vitaux

Le changement est donc un processus complexe qui demande auxmanagers de fournir constamment de lrsquoinformation afin que lescollaborateurs se fassent progressivement une ideacutee de leur margedrsquoaction

Acteurs Questions agrave poser

Les dirigeants Par leur maniegravere drsquoagir les dirigeants favorisent-ils la reacuteussite duchangement

Les dirigeants ont-ils pris le soin de partager avec leurs collabo-rateurs une vision commune de lrsquoentreprise suffisamment claire etforte pour mobiliser les salarieacutes et leur donner confiance dans leprocessus de changement

La personnaliteacute des dirigeants a-t-elle une forte influence sur lesorientations de lrsquoentreprise

Le style de management des dirigeants tient-il lieu de reacutefeacuterenceau sein de lrsquoentreprise et se reproduit-il aux niveaux infeacuterieurs

Quelle est habituellement la sensibiliteacute des instances dirigeantesaux nouvelles meacutethodes de management des hommes et desprojets

Le management Quelle est la reacuteaction habituelle du management face agrave la prisede risque

Quelle a eacuteteacute son attitude geacuteneacuterale face au dernier changementintervenu dans lrsquoentreprise

Les collabora-teurs

Les collaborateurs ont-ils une vision claire de la strateacutegie de leurentreprise

Les collaborateurs adhegraverent-ils agrave cette strateacutegie

Un projet drsquoentreprise est-il partageacute par tous

Tableau 50 Les questions agrave poser lors drsquoun changement

Changement et ingeacutenierie peacutedagogique

Lrsquoingeacutenierie peacutedagogique a pour ambition de passer drsquouneconception qui considegravere la formation comme un coucirct agrave qui lrsquooncherche une utiliteacute agrave un investissement immateacuteriel qui doitpouvoir ecirctre interrogeacute comme tous les autres investissements entermes de coucirctefficaciteacuteAinsi dans une grande socieacuteteacute franccedilaise habitueacutee jusqursquoalors agravehonorer de maniegravere conviviale les clauses drsquoun contrat de deacuteleacutega-tion de service public un changement de leacutegislation modifie lesregravegles du jeu en reacuteintroduisant de la concurrence lagrave ougrave reacutegnait lepartage tacite du marcheacute Comment accompagner un tel change-ment et faire en sorte que laquo les premiegraveres lignes raquo qui assurentlrsquointerface avec le client passent drsquoune fonction essentiellementtechnique agrave des responsabiliteacutes relationnelles et commerciales Lasocieacuteteacute a opteacute pour une approche systeacutemique qui consiste agrave fairebouger en mecircme temps tous les collaborateurs concerneacutes pourcreacuteer une dynamique de production de normes de stimulation deseacutenergies et inseacuterer le rocircle de chacun dans un objectif collectif

Premiegravere eacutetape la traduction peacutedagogique

Les ambitions strateacutegiques sont traduites en objectifs lesquelssont deacutefinis en compeacutetences neacutecessaires pour les atteindreLa reacuteflexion commence par la reacuteponse agrave quelques grandesquestions

Quelle est notre ambition pour les trois agrave cinq ans quiviennent

Quelles sont les valeurs qui assurent notre coheacutesion interne etsont parfaitement identifiables par nos clients

Quels sont les principaux axes de notre strateacutegie Quels moyens sont agrave notre disposition pour servir notre

ambition

Mot cleacute

Lrsquoingeacutenierie peacutedagogique

Cette approche est neacutee de la volonteacute de passer de la formation consideacutereacutee commeun coucirct agrave la formation consideacutereacutee comme un investissementCette eacutevolution repose sur trois principes Traduire les ambitions strateacutegiques en compeacutetences Mesurer le gap de compeacutetences critiques parmi des populations cibles Deacutefinir la planification strateacutegique de lrsquoapprentissage de ces compeacutetences critiquesEn geacuteneacuteral la reacutealisation du processus drsquoingeacutenierie peacutedagogique srsquoeacutetale sur unepeacuteriode de dix-huit mois agrave deux ans

Vient ensuite la deacuteclinaison des objectifs de compeacutetences agraveacqueacuterir Ces objectifs sont eacutetablis agrave partir du constat entre lacompeacutetence requise et le niveau constateacute (les techniciens supeacute-rieurs contremaicirctres chefs de chantierhellip en contact direct avecle client manquent de reacuteactiviteacute commerciale de sens du contactet de vigilance dans la reacutealisation des clauses du contrat) Latraduction des ambitions strateacutegiques en objectifs peacutedagogiquessrsquoeacutetablit de la maniegravere suivante

Objectif 1 Deacutevelopper les compeacutetences commerciales et rela-tionnelles avec les clients et ecirctre un acteur efficace dans le reacuteseaude communication de lrsquoentreprise et dans ses contacts avec lereacuteseau de lrsquoentreprise clientLes responsables de premier niveau doivent ecirctre capables parexemple drsquoexpliquer aux clients les clauses du contrat de solli-citer leur avis de les eacutecouter et de reacutepondre efficacement agrave leursobservations

Objectif 2 Ecirctre partie prenante dans la gestion financiegravere descontrats en respectant scrupuleusement les clauses et en eacutetant tregravesvigilants sur toutes les incidences financiegraveres des deacutecisions tech-niques ou de serviceCette seacutequence permet aux chefs de chantier de mieuxcomprendre lrsquoeacuteconomie drsquoun contrat les zones de deacuterives et de

surcoucircts possibles et drsquoidentifier lagrave ougrave en revanche se fabriquela marge beacuteneacuteficiaire

Objectif 3 Affirmer son leadership sur les eacutequipes et anticiperles risques de deacutesaccords et de conflitsLa mobilisation des eacutequipes est indispensable pour assurer unebonne interface avec le client

Objectif 4 Maicirctriser des outils drsquoorganisation et de gestion delrsquoactiviteacute et des projets et notamment les tableaux de bord afin demieux maicirctriser le couple deacutelaisqualiteacuteLa maicirctrise des outils de gestion est indispensable pour rationa-liser la planification des interventions et leur ordonnancement aumoindre coucirct

Deuxiegraveme eacutetape Inteacutegration des structures

Les structures de lrsquoentreprise srsquoinsegraverent dans le processus drsquoingeacute-nierie peacutedagogique de maniegravere agrave assurer une meilleure articula-tion entre le management supeacuterieur et le terrain Au cours decette eacutetape les fonctions principales de lrsquoentreprise FinancePersonnel Production Commercial Logistique Informatiqueviennent exposer et eacutechanger sur leurs logiques de fonctionne-ment leurs objectifs et les contraintes qui sont les leursLes participants preacuteparent des questions cibleacutees au coursdrsquoateliers peacutedagogiques Elles sont transmises par avance auxresponsables concerneacutes et un responsable vient ensuite exposer lefonctionnement de lrsquouniteacute et reacutepondre aux questions

Troisiegraveme eacutetape Eacutevaluation des individus

Les individus sont inviteacutes agrave faire leur propre bilan de compeacute-tences et agrave deacutefinir leurs axes drsquoameacutelioration Le processuscomprend diffeacuterentes formes drsquoeacutevaluation comme un Retour 360ordmpour les managers confirmeacutes

Une approche de type laquo Assessment Center raquo est particuliegraverementindiqueacutee pour les jeunes managers ou les managers qui peuventdeacutefinir preacuteciseacutement leur plan drsquoameacuteliorationDes approches collectives par le biais drsquoenquecirctes sont eacutegalementpossibles

Le plan Individuel de Deacuteveloppement (PID)Agrave lrsquoissue de cette eacutevaluation on obtient pour chacun des chefs dechantier un Plan de Deacuteveloppement Individuel qui consigne lesreacutesultats de lrsquoeacutevaluation des compeacutetences personnelles

Quatriegraveme eacutetape Reacutealisation drsquoun projet personnel

Parallegravelement agrave lrsquoeacutevaluation chaque collaborateur est appeleacute agraveeacutelaborer et agrave reacutealiser pendant la dureacutee du processus formatif unprojet individuel dont les modaliteacutes sont eacutelaboreacutees au cours depremiers ateliers de formation Ce projet abouti avant la fin dela formation du groupe auquel le collaborateur appartient estpreacutesenteacute au groupe de direction en fin de formation de chacun desgroupes

Cinquiegraveme eacutetape Expeacuterimentation des nouvelles pratiques

Lrsquoacquisition ou le renforcement de comportements profes-sionnels adapteacutes tels que deacutefinis dans le tableau des critegraveresdrsquoeacutevaluation peuvent ecirctre reacutealiseacutes par exemple agrave lrsquointeacuterieurdrsquoateliers de management deacutedieacutes agrave un type drsquoentraicircnement speacuteci-fique Ces ateliers sont organiseacutes autour drsquoun thegraveme et fonction-nent comme seacuteances de coaching collectif

Sixiegraveme eacutetape Consolidation

Dans une socieacuteteacute automobile les agents de maicirctrise et techni-ciens supeacuterieurs inscrits dans le processus de laquo cadration raquo ontdeacutecouvert agrave travers leur eacutevaluation en laquo assesment center raquo

qursquoils eacutetaient tregraves bons sur les trois piliers laquo coucirctdeacutelaisqualiteacute raquomais en revanche qursquoils ne prenaient pas le temps drsquoeacutecouter leurscollaborateurs et drsquoune maniegravere geacuteneacuterale qursquoils souffraientdrsquoune absence de vision strateacutegique de leur fonction Des ateliersont donc eacuteteacute constitueacutes autour de ces thegravemes pour expeacuterimenterde nouveaux comportements

Septiegraveme eacutetape Refondation du projet drsquoentreprise

Afin de renouveler les termes du contrat de management lesnouvelles normes de management et de gestion renouveleacutees sontreacuteaffirmeacutees au cours drsquoune reacuteunion ayant une significationsymbolique forte Crsquoest eacutegalement lrsquooccasion pour les respon-sables drsquoeacutechanger avec les opeacuterationnels et de deacutevelopper laculture organisationnelle de lrsquoentreprise Ainsi chaque groupe demanagers en formation est inviteacute agrave preacutesenter les conclusions destravaux personnels au cours drsquoun Forum auquel participe laDirection Geacuteneacuterale

Fonctions Meacutethodes et outils Reacutesultats attendus

DirectionGeacuteneacuterale

Seacuteminaire de reacuteflexion animeacutepar un animateur exteacuterieur Intervention de la DirectionGeacuteneacuterale Ambitions ndash Valeurs dugroupe ndash Strateacutegie ndash Objectifs Campagne drsquoinformation et demobilisation

Les managers perccediloivent correc-tement les finaliteacutes de lrsquoentrepriseet la rationaliteacute de lrsquoorganisationLes ambitions et des valeurs delrsquoentreprise sont inteacutegreacutees dans lemanagement de proximiteacute etservent de points de repegravere encas de difficulteacute et drsquointerrogationLe contrat social de lrsquoentrepriseest reacuteaffirmeacute et revivifieacute

DirectionCommer-ciale

Preacutesentation des principesdrsquoune politique marketing etcommerciale Exposeacute des points cleacute de lapolitique commerciale du groupe Seacuteminaire de formation animeacutepar des speacutecialistes du domaine Intervention de responsablesmarketing et commercial de hautniveau aptes agrave reacutepondre agrave toutesles questions

Les managers sont sensibiliseacutes agravela politique commerciale dugroupe ils en comprennent ladynamique et possegravedent desrepegraveres utiles dans leurs relationsquotidiennes avec les clientsLes managers ont bien inteacutegreacuteleur fonction drsquoalerte lorsqursquoilssentent que le client nrsquoest pastotalement satisfaitLes managers font remonter lesideacutees drsquoameacutelioration du service auclient

DirectionFinanciegravere

Principes drsquoorganisation dusystegraveme drsquoinformation Regravegles drsquoeacuteconomie et degestion des contrats

La gestion financiegravere des contratsdevient une preacuteoccupation desresponsables de chantierElle est lrsquoune des dimensions de larelation avec le client

Tableau 50 Inteacutegration Topdown

Exemple de critegraveres drsquoeacutevaluation drsquoun processus

AnalyseDeacutecomposer une situation en eacuteleacutements plus simples et eacutetablir des liens logiquesentre les diffeacuterentes informations recueilliesFaire le lien entre les informationsChercher lrsquoinformation pertinenteFormuler des hypothegraveses plausibles

SynthegraveseDistinguer lrsquoessentiel de lrsquoaccessoire agrave lrsquoeacutecrit comme agrave lrsquooralAller rapidement agrave lrsquoessentielSituer les problegravemes dans leur contexte drsquoensembleReacutesumer rapidement et de faccedilon coheacuterente une situation ou une probleacutematique

MobilisationStimuler et entraicircner les autres sur un projetExpliquer clairement les objectifs les enjeux et les perspectivesFaire partager ses convictionsCreacuteer un environnement ougrave regravegne la confianceObtenir lrsquoadheacutesion autour drsquoobjectifs ambitieuxMettre en valeur le travail reacutealiseacute par son eacutequipe ses collaborateurs

Force de propositionProposer des ideacutees novatrices et reacutealistesChercher agrave apporter des ameacuteliorations

Communication EacutecouteExprimer de maniegravere claire et compreacutehensible des ideacutees des opinionsIdentifier les informations importantes pour le collaborateurComprendre les preacuteoccupations du clientFormuler des questionsReformuler les ideacutees des autres pour veacuterifier sa compreacutehension

Adaptation au changementAdopter une position constructive par rapport au changementRester positif face agrave une situation nouvelleFaire des efforts pour rentrer dans un contexte diffeacuterent

Tableau 51 Critegraveres utiliseacutes dans la phase drsquoeacutevaluationdrsquoun processus drsquoingeacutenierie peacutedagogique

dans une grande entreprise automobile franccedilaise

dedeacute

rsquoune

teacutegi

indrsquo

ccedilais

Mot cleacute

Les dix points cleacutes drsquoune intervention en ingeacutenierie peacutedagogique

1 Traduction des objectifs du plan strateacutegique en termes de reacutefeacuterentiel decompeacutetences cleacutes (orientation client ndash dialogue social ndash reacuteactiviteacutehellip)2 Identification des axes prioritaires de deacuteveloppement de lrsquoorganisation(Productiviteacute des chantiers et de leur programmation ndash preacutesence relationnelle aupregravesdes clients directs et indirects ndash management personnaliseacutehellip)3 Deacutefinition des modules peacutedagogiques (Commercial ndash finances ndash managementndash conduite de projethellip) et repeacuterage des promotions de collaborateurs (conceptde groupe drsquoappartenance) agrave impliquer dans le processus4 Deacutemarche drsquoeacutevaluation individuelle Assessment amp Development Center(alleacutegeacute) Identification des points forts et les points agrave ameacuteliorer pour chacundes collaborateurs concerneacutes Plan personnel de deacuteveloppement5 Mobilisation institutionnelle sous forme de seacuteminaires inteacuteressant deux ouplusieurs promotions laquo Nos valeurs nos ambitions notre strateacutegie ndash Notre organi-sation et nos choix technologiques ndash Nos produits etou services ndash Notre conceptionde la relation avec le client ndash Nos principes de bonne gestion raquo Ces seacuteminaires sontreacutealiseacutes avec une large participation des cadres supeacuterieurs de lrsquoentreprise et consti-tuent un moment fort drsquointeacutegration6 Le choix de reacutealisation drsquoun projet individuel complet technique ndash eacutecono-mique ndash manageacuterial Engagement de la hieacuterarchie vis-agrave-vis du collaborateur sur lesobjectifs et les moyens mobiliseacutes pour permettre la reacutealisation du projet individuel7 Les Ateliers drsquoentraicircnement sur les points sensibles deacutetecteacutes au cours delrsquoassessment et neacutecessaires agrave la conduite du projet communication manage-ment de projet ndash relations sociales ndash expression orale ndash sens de la neacutegociationcommerciale8 Le recours au coaching individuel ou en petit groupe permettant de suivrela reacutealisation des projets individuels Ces coaching permettent des projets maiseacutegalement de veiller agrave la bonne inteacutegration des diffeacuterents eacuteleacutements qui ont eacuteteacute acquisau cours du processus drsquoaccompagnement du changement et notamment depreacuteciser ce qui a eacuteteacute changeacute dans les attitudes des collaborateurs9 La preacutesentation en Forum agrave la Direction Geacuteneacuterale des reacutesultats obtenus etdes enseignements tireacutes de la reacutealisation des projets Cette opeacuteration est capi-tale car elle manifeste un nouveau contrat drsquoobjectifs entre le management supeacuterieuret les acteurs opeacuterationnels10 Organisation sur le reacuteseau interne de la diffusion des reacutealisations etconstitution drsquoune banque drsquoideacutees de meacutethodes de deacutemarcheshellip Noussommes en preacutesence drsquoun cas concret de management des connaissances Lesideacutees les astuces les innovations doivent pouvoir ecirctre partageacutees par le reste delrsquoentreprise

Les cinq facteurs favorisant la reacuteussite du changement

Clarteacute des objectifs

Les collaborateurs ont besoin drsquoavoir une vision claire du change-ment envisageacute et de savoir ce qursquoils vont gagner en srsquoengageantdans ce processus Cela consiste agrave mener une campagne drsquoinfor-mation concernant les objectifs chiffreacutes du changement et lanature des moyens mis en œuvre Il nrsquoest pas inutile de creacuteer unsentiment drsquourgence pour mobiliser les acteurs en montrant lespositions de la concurrence

Pertinence des actions engageacutees

Les salarieacutes doivent ecirctre persuadeacutes du bien fondeacute des actionsengageacutees mesures adaptatives ou de reacuteformes plus trancheacutees ilsdoivent pouvoir eacutegalement eacutevaluer la nature des outils utiliseacutes enfonction des objectifs afficheacutes

Implication du personnel

Un changement reacuteussi est conduit avec le personnel Pour qursquouncollaborateur soit efficace et reacuteactif agrave lrsquoeacutegard du client il a besoindrsquoavoir participeacute agrave la deacutefinition de la strateacutegie et drsquoen connaicirctreles ressorts profonds La participation agrave lrsquoeacutelaboration des condi-tions de mise en place du changement conditionne la rapiditeacute etla qualiteacute des reacutesultats Crsquoest en agissant en participant que lesaffects positifs ou neacutegatifs que geacutenegravere tout changement sont lemieux geacutereacutes

Formation

Le changement est un apprentissage technique comportementalet organisationnel La formation creacutee un espace privileacutegieacutedrsquoexpression personnelle et de deacutebat agrave lrsquooccasion drsquoacquisition de

connaissances Lrsquoapprentissage du changement srsquoopegravere dans uneconfrontation avec les autres participants et la recherchedrsquoameacutenagements communs Lrsquoinvestissement dans la formationest un facteur de reacuteussite essentiel des mutations dans lesentreprises

Les outils du changement

De nombreux outils on fait leurs preuves La plupart sont connuset expeacuterimenteacutes depuis les anneacutees soixante-dix et sont maintenantsupporteacutes par des logiciels On peut citer les groupes de travailmultidisciplinaires et multi-hieacuterarchiques speacutecialiseacutes par thegravemeset favorisant lrsquoeacutemergence drsquoideacutees la creacuteation de rencontres entreles eacutequipes projet et les salarieacutes afin de les informer et de les fairereacuteagir la gestion des attentes des premiers niveaux drsquoencadre-ment geacuteneacuteralement plus reacuteticents au changement lrsquoutilisation dela technique des projets personnels les conventions les forumsde discussion via lrsquointranet les blogs les wikis et lrsquoensemble dugroupwarehellip

Apprendre le changementavec le coaching

Le manager est un passeur

Lrsquoacceptation du changement repose sur la capaciteacute de chacun agravese repreacutesenter sa place dans la nouvelle organisation Laconfiance est le moteur de cette inteacuteriorisation et les managers ontun rocircle essentiel dans la diffusion drsquoun climat positif Desenquecirctes ont montreacute que les entreprises ougrave lrsquoinformation hieacuterar-chique est principalement abondante et fluide sont plus efficacesque les entreprises ougrave ce sont les informations lateacuterales (entrepairs) qui dominent Et il nrsquoy a pas contradiction entre lrsquoauto-nomie du collaborateur et des eacutequipes et lrsquoautoriteacute de la structurehieacuterarchique bien au contraire Les eacutequipes sont drsquoautant pluslibres qursquoelles ont le sentiment drsquoecirctre conforteacutees par une structurehieacuterarchique forte et efficaceCrsquoest la compreacutehension profonde de la strateacutegie et son inteacuteriori-sation qui est la cleacute drsquoune autonomie reacuteussie En peacuteriode de chan-gement la confiance dans la hieacuterarchie intermeacutediaire etsupeacuterieure est un atout essentiel qui permet de diminuer le stresset de maintenir lrsquoefficaciteacute des eacutequipesSi le changement est un apprentissage la fonction drsquoaccompa-gnement du changement par le coaching trouve son utiliteacute Lemanager qui coache un collaborateur ou son eacutequipe renforce sonprestige en devenant la source drsquoune meilleure adaptation profes-sionnelle et provoque reconnaissance et respect

Apprendre le changement avec le coachingbull 247247

Les caracteacuteristiques du coaching

Coaching theacuterapie et conseil

Drsquoabord levons un doute le coaching est toujours au service delrsquoentreprise sinon il srsquoagit drsquoune theacuterapie ou drsquoun exercice spiri-tuel et cela fait partie du domaine priveacuteLe reacutesultat attendu est une ameacutelioration de lrsquoefficaciteacute de lapersonne Pour y parvenir le coach peut deacutecider drsquoagir sur lrsquouneou lrsquoautre des dimensions essentielles du meacutetier de manager lesconnaissances les pratiques les relations interpersonnelles et larepreacutesentation de soi et des autres

Mot cleacute

Qursquoest-ce qursquoun coach

Le terme coach est anglais mais il est tireacute du mot franccedilais laquo coche raquo qui vient lui-mecircme du hongrois Kocs et deacutesigne comme en franccedilais une voiture transportantdes voyageurs Le cocher est donc celui qui conduit des voyageurs drsquoun point agrave unautre et le coach celui qui aide le manager agrave passer drsquoune situation agrave lrsquoautreAutrefois le conseiller du Prince agissait dans lrsquoombre et lui soufflait des vilenies De nos jours les spinrsquos doctors eacutelaborent des strateacutegies de communication et sontaccuseacutes de faire eacutelire les preacutesidents sur des images plutocirct que sur desprogrammes

Le savoir-faire du coach reacuteside dans lrsquoapplication de techniquespeacutedagogiques Ni nounou ni psychotheacuterapeute il est plutocirct unpasseur qui aide un individu une eacutequipe agrave franchir un gueacuteLrsquoimage du coach du sportif de haut niveau agrave la fois entraicircneurnounou et confident reste preacutesente Mais en reacutealiteacute ces coachsfont un travail tregraves particulier qui consiste agrave associer performancephysique et performance mentale Drsquoune certaine faccedilon ils assu-rent et confortent lrsquouniteacute de la personne

Dans lrsquoentreprise le coach aide lrsquoindividu agrave utiliser tout sonpotentiel Il favorise notamment une forme de luciditeacute accruedrsquointelligence de la situation et une restauration du courage et dela volonteacute Le coach est lagrave pour relancer le dynamisme ducollaborateur

Le contrat de coaching

Le manager-coach intervient pour aider un individu ou uneeacutequipe agrave changer Quand France Teacuteleacutecom a envisageacute de recon-vertir des agents poseurs de lignes en chargeacute drsquoaccueil de la clien-tegravele il a fallu reacutealiser un gros effort de formation et ensuiteindividuellement et en eacutequipes les managers ont affineacute le travailen aidant chacun agrave se repositionner Pour les uns la formation asuffit pour certains un travail drsquoaccompagnement personnel a eacuteteacuteneacutecessaire Dans ce cas le manager coach est particuliegraverementutile Le contrat a porteacute sur deux points essentiels le collaborateur mobilise en toute bonne foi les ressources

personnelles neacutecessaires pour srsquoadapter le manager procegravede agrave des entraicircnements intensifs aussi long-

temps que le collaborateur ne se sent pas agrave lrsquoaise dans sesnouvelles fonctions

Les situations agrave lrsquoorigine drsquoun coaching

Lrsquoexpeacuterience montre que les managers peuvent avoir recourt agraveune prestation de coaching soit comme coach soit comme coacheacutedans des situations de rupture Les principales sont preacutesenteacuteesdans le tableau (page suivante)Les objectifs drsquoune intervention du coaching sont clairementafficheacutes de mecircme que les critegraveres qui mesurent leur atteinteDans ce cas comme dans toute eacutevaluation il est utile de distin-guer les critegraveres qui mesurent une plus grande autonomie uneplus grande aisance de la personne dans son travail (confort)des critegraveres qui font reacutefeacuterence aux reacutesultats de lrsquoaction du

Situations agrave lrsquoorigine drsquoun coaching

Nouvellefonction

Une prise nouvelle de responsabiliteacute lors drsquoune promotion ou drsquoun chan-gement drsquoaffectation ou drsquoinsertion dans une nouvelle entiteacute de travailest lrsquooccasion drsquoune assistance agrave la mise en place

Difficulteacutepassagegravere

Le deacutepassement drsquoun eacuteveacutenement ou drsquoune peacuteriode difficile lieacutee agrave lrsquoindi-vidu ou au contexte de lrsquoentreprise peut ecirctre lrsquooccasion de bien seacuteparerle reacuteel et lrsquoimaginaire et de trouver un nouveau dynamisme eacuterodeacute parles suppositions et les impreacutecisions

Fusiondrsquoeacutequipes

La fusion drsquoeacutequipes de travail apregraves le rapprochement drsquoentreprises oudrsquouniteacutes de production est un moment tregraves deacutelicat qui peut transformerune acquisition en cauchemar Les animateurs de ces rapprochementspeuvent avoir besoin drsquoun regard exteacuterieur pour faire le point

Managementde projet

La conduite drsquoun projet complexe entraicircne un questionnement et unstress permanent qui peut demander une assistance meacutethodologique etpsychologique

Maintenancede lrsquoefficaciteacute

Le deacutesir de faire reacuteguliegraverement le point sur une peacuteriode relativementlongue teacutemoigne de la volonteacute de se maintenir en forme et drsquoallertoujours agrave lrsquoessentiel en faisant la part de sa propre perception et decelle des autres

Tableau 53 Les facteurs qui deacuteclenchent une deacutecision de coaching

collaborateur paramegravetres commerciaux climat de travailprogregraves de lrsquoorganisation gains de productiviteacutehellip

Les objectifs personnels drsquoune intervention de coaching

Cateacutegorie Nature des objectifs personnels

Monter enpuissance

Toute prise de responsabiliteacute nouvelle srsquoaccompagne drsquoune peacuteriodedrsquoadaptation et il est rare qursquoune personne soit immeacutediatement aumaximum de son potentiel Selon la personne et son expeacuteriencelrsquoaccent sera mis sur ndash lrsquoeacutequipe et le deacuteveloppement de relations de confiance et stimulantesndash la reacutealisation drsquoobjectifs et de la meilleure faccedilon de les atteindrendash lrsquoeacutetablissement des relations utiles avec lrsquoenvironnement exteacuterieurndash lrsquoentraicircnement agrave des outils ou des meacutethodes de management encoremal maicirctriseacuteshellip

Retrouverson effica-citeacute

Subir un choc personnel ou professionnel creacutee une fragiliteacute affectiveet cognitive le coach est lagrave pour aider agrave ndash entamer un processus de deuilndash analyser les possibiliteacutes de rebondissementndash concevoir un nouveau projet de reacutetablissementndash mettre en œuvre ce nouveau projet

Travailleravec lesautres

Nombre de fusions ne donnent pas ce qursquoon en attend pour desraisons drsquoincompatibiliteacute de cultures le coach peut aider agrave ndash cerner les repreacutesentations (images) que nous avons des nouveauxarrivants et celles que nous leur precirctons agrave notre eacutegard ndash analyser les nœuds de souffrance ou de colegraverendash deacutegager les moyens disponibles pour faire eacutevoluer ces situationsconflictuellesndash mettre en œuvre un plan drsquoaction

Garder le filrouge delrsquoefficaciteacute

Plus un projet est important et complexe plus il est stressant pour lemanager qui a peur drsquoen perdre la maicirctrise Le coach peut aider agrave ndash deacutevelopper un point de vue strateacutegique en repeacuterant un petitnombre de variables essentielles qursquoil convient de suivre en prioriteacute ndash y voir clair dans le comportement du manager et des acteurs etreacutepondre agrave la question qui est responsable de quoi ndash eacutetablir un plan correctif pour ameacuteliorer le tableau de bord de pilo-tage du projet les communications entre les acteurs ou les deux

Garder sonpotentiel

La puissance crsquoest la solitude Or la solitude est mauvaise conseil-legravere en ce sens qursquoelle tend agrave supprimer lrsquointeractiviteacute et le regardcritique de lrsquoautre Le coach est lagrave pour restaurer le dialogue dans unespace de liberteacute Les objectifs portent sur des apports tels que ndash lrsquoexplicitation gracircce agrave la reformulation laquo si jrsquoai bien compris votreposition sur cette question est la suivantehellip raquondash le soulignement drsquoune contradiction laquo si les paroles que vousrapportez sont exactes il me semble que votre interpreacutetation paraicirctdeacutepasser le sens commun des paroles de votre interlocuteurhellip raquondash le balayage systeacutematique des conseacutequences drsquoun deacutecision humaines mateacuterielles commerciales relationnelleshellipndash le principe de reacutealiteacute rappeleacute face au deacutesir du managerhellip lagestion des eacutemotionshellip

Tableau 54 Les diffeacuterentes cateacutegories drsquoobjectifs personnelsdrsquoune intervention de coaching

La deacuteontologie du coach

La regravegle principale est celle de la confidentialiteacute Il est souventsouhaitable drsquoeacutetablir un contrat eacutecrit et de faire un compte renduapregraves chaque seacuteance Celui-ci peut ecirctre reacutedigeacute par le coach etrepris agrave la seacuteance suivante Mais il et encore plus efficace de lefaire reacutediger par le coacheacute qui srsquoapproprie alors le contenu deseacutechanges

Les facteurs de succegraves

Ce que le coach nrsquoest pas

Le coach nrsquoest pas omniscient et ne peut reacutepondre qursquoaux questions poseacutees dansle contrat initial sur le terrain sur lequel il srsquoest engageacuteLe coach nrsquoest pas un gourou et il nrsquoa ni le secret du bonheur ni celui de la reacuteussite plus modestement il a une certaine ideacutee de la coheacuterence neacutecessaire entre ce quelrsquoon dit ce que lrsquoon fait et ce que les autres perccediloiventLe coach nrsquoest pas un juge et ne rend ni arrecirct ni jugementhellip Srsquoil eacutevalue crsquoest pourrendre service agrave son client et il lui en fait partLe coach nrsquoest pas un precirctre il ne peut absoudre son interlocuteur des fautes qursquoila commises

Lrsquoapport du coach se situe agrave plusieurs niveaux son expeacuterience professionnelle car vouloir ecirctre coach en

sortant drsquoune eacutecole si prestigieuse soit-elle est peu efficace sa capaciteacute drsquoeacutecoute et drsquoempathie produit drsquoun travail

personnel fait sur lui-mecircme par le coach pour eacuteviter de projeterses propres deacutesirs et ses propres phobies sur son client

sa passion de comprendre son interlocuteur et de lui faireprendre conscience du fil rouge de sa logique drsquoaction

sa capaciteacute agrave insuffler de lrsquoeacutenergie agrave son client ou collaborateurqui est souvent en peacuteriode de doutehellip

sa capaciteacute agrave sensibiliser son client agrave la probleacutematiquedes situations qursquoil vit et aux questions qursquoil ne perccediloit pasclairement

Le coaching obtient des reacutesultats remarquables parce que lessolutions sont laquo deacutecouvertes raquo par la personne elle mecircmeIl arrive freacutequemment que la solution agrave un problegraveme soit eacutevidentesauf pour celui qui se pose le problegraveme Dans ce cas le coachaccompagne pas agrave pas le client pour trouver la solution quiconvient

Quel est lrsquointeacuterecirct de lrsquoentreprise

Au-delagrave des pheacutenomegravenes de mode le grand inteacuterecirct du coachingpour les organisations et notamment pour lrsquoentreprise crsquoest depermettre le deacutepassement de lrsquoeacutecueil classique de la formationcontinue laquo Crsquoest bien ce que vous dites mai ccedila nrsquoest pas appli-cable chez nous raquoLe coaching permet drsquoinstaurer une relation symbolique entreperformances individuelles et performances de lrsquoentreprise etdiffuse une culture drsquoameacutelioration en continu des performancesLes concepts de confiance et drsquoaide mutuelle agrave lrsquoopposeacute de lacompeacutetition et de la seacutelection des meilleurs dans les organisa-tions sont un des facteurs de deacuteveloppement qui prennent de plusen plus drsquoimportance dans les entreprises ougrave lrsquoinformationcircule ougrave les reacuteseaux internes et externes les relations laquo PtoP raquo(drsquoindividu agrave individu) prennent tellement drsquoimportance que lafonction hieacuterarchique traditionnelle doit eacutevoluer La coopeacuterationnrsquoest plus une vertu crsquoest un facteur de survie Le managementcollaboratif vient remplacer lrsquoideacuteologie vaguement humaniste etcleacutericale du management participatif

Dynamiser lrsquoeacutequipe par le coaching

Lrsquoameacutelioration du travail de lrsquoeacutequipe se construit avec lrsquoeacutequipeCrsquoest une eacutevidence Pas en France ougrave lrsquoon reste nostalgique dene pas pouvoir changer la socieacuteteacute par deacutecret

laquo Avant jrsquoeacutetais tregraves agressif Gracircce agrave un travail en groupe et des jeux de rocircle jrsquoaiappris agrave devenir plus calme plus pondeacutereacute raquolaquo Srsquoil est bienveillant le regard des autres aide agrave changer Chacun a joueacute le jeuacceptant de se montrer et de deacutevoiler ses faiblesses raquolaquo En travaillant sur lrsquoanimation drsquoeacutequipe jrsquoai appris agrave porter plus drsquoattention agrave ce quimotive mes collaborateurs raquolaquo Dans notre groupe nous avons pris conscience que chacun avait une faccedilon parti-culiegravere de communiquer Cela nous a appris agrave ecirctre plus observateurs mais aussiplus toleacuterantshellip raquo

Lrsquoanimation drsquoune eacutequipe impose le respect de quelques regraveglesfondamentales Drsquoabord il nrsquoest pas bon dans un groupe demettre lrsquoaccent sur les erreurs des individus notamment en lesjugeant et en les deacuteconsideacuterant plus ou moins aux yeux des autresOn tentera plutocirct de travailler sur les qualiteacutes et de fixer desobjectifs qui les mobilisentEnsuite il est neacutecessaire de distinguer entre ce qui agrave trait agrave uneffort collectif partageacute et ce qui relegraveve du travail qursquoun personnedoit faire sur son efficaciteacuteEnfin comme pour le coaching individuel lrsquoeacutequipe a besoin deconstater qursquoelle progresse Il faut donc reacutediger des objectifs leseacutevaluer et souligner par eacutecrit ce qui reste agrave faire

Ameacuteliorer lrsquoefficaciteacute de lrsquoeacutequipe

Le coaching drsquoeacutequipe repose donc sur les mecircmes principes quele coaching individuel un contrat drsquoobjectif et une implicationindividuelle Le diagnostic drsquoeacutequipe porte sur les points suivants

la qualiteacute de la communication des eacutechanges la confiance etla toleacuterancehellip

lrsquoefficaciteacute du travail du groupe agrave travers lrsquoatteinte drsquoobjectifsqursquoil se fixehellip

la maniegravere de reacutegler les conflits et les jeux de pouvoirhellip le style de reacutesolution de problegraveme et de prise de deacutecisionhellip la qualiteacute du suivi des deacutecisions et le reportinghellip les attitudes vis-agrave-vis de lrsquoinnovation et du changementhellip

Le groupe seacutelectionne les diffeacuterents paramegravetres sur lesquels ilcompte agir et apregraves chaque seacuteance un rapport succinct marquelrsquoavancement des objectifs

Le team building

Le team building a pour fonction de construire ou de reconstruireou reacuteparer une eacutequipe Le point de deacutepart est un groupe drsquoindi-vidus reacuteunis par la neacutecessiteacute avec des sensibiliteacutes et des inteacuterecirctsdiffeacuterents parfois divergents Lrsquoobjectif est drsquoen faire un collectifcapable de se penser en un nous homogegravene Ce nous est fait dediffeacuterences il ne correspond en rien agrave un groupe en fusion autourde son leader Lrsquoeacutequipe est capable de conjuguer lrsquoindividualiteacuteavec son sens critique et le fonctionnement chaleureux drsquouneeacutequipe sportiveLe team building travaille sur des groupes reacuteels engageacutes dans uneaction collective ayant deacutejagrave une histoire Le dispositif deconstruction drsquoune eacutequipe peut ecirctre interpreacuteteacute comme une trans-formation qualifiante drsquoune situation de travail fondeacutee sur deuxprincipes organisationnels

une alternance constructive entre situation de travail etcompeacutetences

une implication de tous les acteurs

Les connaissances sont acquises en utilisant la situation de travailcomme instrument peacutedagogique En mecircme temps il y a un effortpour changer la qualiteacute des communications et du travail dugroupe reacuteel Lrsquointervenant aide agrave la production de repreacutesenta-tions collectives opeacuteratoires agrave la mise en œuvre de nouvellesmeacutethodes agrave un reacuteinvestissement eacutenergeacutetique et eacutemotionnel dansla situation de travailhellipCela requiert des eacuteclairages diffeacuterents formulation desproblegravemes construction de nouveaux outils reacuteinvestissement desacquis dans le travail modification du travail lui-mecircme et de sonorganisationhellipLe processus exige lrsquoimplication de tous les acteurs Cette coopeacute-ration srsquoeacutetablit sur une gestion dynamique des diffeacuterences consi-deacutereacutees comme une richesse et par un dispositif de reacutegulation deseacutepisodes de deacutecouragement drsquoapathie ou drsquoagressiviteacute Legroupe cherche agrave ameacuteliorer son fonctionnement pour eacutetablir unemeilleure relation avec son environnement qui lui permette agrave lafois lrsquoeacutecoute lrsquoobservation et la volonteacute de transformation

Les groupes drsquoeacutechange ou drsquoanalyse de pratiques

Les membres de ces groupes ne travaillent pas ensemble dans lamecircme eacutequipe mais ils ont des preacuteoccupations communes lieacuteessoit agrave leur fonction identique au mecircme niveau de responsabiliteacuteou aux mecircmes compeacutetences Dans les eacutechanges de pratiquesaccompagneacutes (EPA) lrsquoobjectif est drsquoabord professionnel Ilconsiste agrave deacutevelopper la qualiteacute de leur action par une compreacute-hension du contexte un diagnostic et une instrumentation plusapproprieacutes Les participants srsquoaident les uns les autres enpreacutesence drsquoun animateur qui reacutegule les interactions et apporte des

outils compleacutementaires drsquoeacutecoute et de compreacutehension de lademande des participants Lrsquoanimateur intervient agrave trois niveaux il reacutegule les relations agrave lrsquointeacuterieur du groupe et lrsquoaide agrave

progresser vers ses objectifs il apporte des meacutethodologies de gestion et de reacutesolution de

problegravemeshellip il fait progresser lrsquoanalyse de chacun dans le groupe et avec

le groupe pour aider agrave deacutepasser des situations drsquoinhibition deconflit ou drsquoincompreacutehension intellectuelle ou affective despatients

Pour des professionnels meacutedecins consultants architectespsychologues enseignantshellip parler de ses pratiques profession-nelles est tregraves impliquant Il faut accepter de descendre agrave unniveau tregraves intime ougrave se mecirclent image de soi motivationsprofondes deacutesir de laisser une tracehellip Eacutemotions sentimentssavoir et savoir-faire deacutesirs peurs se reacutepondent pour former unmode drsquoaction significatif et tregraves personnel En parler devant despairs concurrents et amis accepter leur point de vue critiquenrsquoest pas simple mais tregraves enrichissant

Les groupes de partage drsquoexpeacuterience

Ces groupes reacuteunissent des gens qui nrsquoont pas besoin drsquoavoir desactiviteacutes de mecircme ordre mais qui sont reacuteunis dans le but drsquoappro-fondir leur relation personnelle au travail Dans le partagedrsquoexpeacuteriences guideacute (PEG) lrsquoobjectif est drsquoutiliser son expeacute-rience et celle des autres pour acqueacuterir et renforcer de nouveauxcomportements Les participants se soutiennent mutuellement enapportant des teacutemoignages en identifiant les qualiteacutes neacutecessairespour agir dans les situations deacutecrites en soulignant que cesqualiteacutes existent en eux ou chez les autres Lrsquoanimateur aide agravecomprendre ce qui relegraveve du travail sur soi et ce qui est de lrsquoordreinstitutionnelhellip

La premiegravere seacuteance de coaching

La premiegravere seacuteance est agrave dix heures du matin Jeanne srsquoest leveacutee agrave 6 h 30 commedrsquohabitude drsquohumeur plutocirct insouciante Crsquoest seulement sur le chemin de sonbureau qursquoelle se souvient tout agrave coup de son rendez-vous avec le coach Elleeacuteprouve de la curiositeacute mais aucune anxieacuteteacute Elle sait que lrsquoobjectif de la premiegravererencontre est drsquoaccepter ou de refuser le coach proposeacute Dans un premier tempselle srsquoest inquieacuteteacutee de cette proposition de la DRH drsquoune dizaine de seacuteances decoaching Elle a drsquoabord penseacute qursquoon ne lui faisait pas confiance pour ce nouveaujob de commerciale Agrave la fin drsquoun long entretien avec la responsable de la formationelle a fini par admettre que cette proposition eacutetait une chance Elle est jeune ellea du potentiel mais peu drsquoexpeacuterience il a donc paru inteacuteressant agrave la gestion descarriegraveres de lrsquoaider agrave se reacuteveacutelerAgrave dix heures Jeanne est en preacutesence de son futur coach la cinquantainelunettes pantalon de velours cocircteleacute et une veste marron cravate dans le mecircmeton avec un motif reacutepeacutetitif des petits renards remarque-t-elle Lrsquoacircge lui donne unevibration paternelle rassurante Elle srsquoattendait agrave quelqursquoun de son acircge agrave ellepuisque dans lrsquoentreprise franccedilaise tout le monde agrave 35 ans Elle lrsquoaccepte tout desuite dans ce domaine la deacutecision est presque toujours instinctive et nrsquoimpliqueaucun jugement seulement un reacuteflexe de seacutecuriteacute qui se situe au niveau ducerveau reptilien Premiegravere eacutetape Jeanne et son coach vont faire connaissance il va lui dire pour-quoi il fait ce meacutetier et ce qursquoil peut lui apporter lui preacuteciser les regravegles du jeu et aussiles limites de son intervention Pour lrsquoessentiel on peut changer sa relation avecles autres mais on ne peut pas changer les autres en tout cas pas pendant lesseacuteances de coaching car on ne les a pas sous la main De son cocircteacute Jeanne va exprimer sa demande et les objectifs qursquoelle souhaiteatteindreAu cours de cette premiegravere seacuteance Jeanne et son coach fixent ensemble lesobjectifs de lrsquointervention mieux geacuterer son stress de commerciale savoir orga-niser son temps deacutefinir les conditions de deacuteveloppement drsquoun reacuteseau efficaceidentifier les points forts et les points faibles de sa relation au client savoir manageren souplesse mais avec fermeteacute une eacutequipe de vendeurshellip Le plan de travailpreacutevoit un cheminement de seacuteance en seacuteance Le coach avertit Jeanne que laprogression peut connaicirctre des aller-retour et que la meacutetaphore adeacutequate du travailen seacuteance est celle de la spirale On peut repasser par les mecircmes thegravemes mais enprenant agrave chaque fois un peu plus de hauteurCette seacuteance initiale se termine sur une premiegravere formulation des objectifs et ducheminement pour y parvenir assortie drsquoun compte-rendu Les seacuteances suivantes

connaicirctront des prises de conscience fortes et des peacuteriodes plateau ougrave rien nesemble bougerAu cours des entretiens le coach utilisera plusieurs techniques eacutecoute question-nement mises en situationhellip Entre les seacuteances il donne agrave faire des travauxpratiques pour explorer de nouveaux comportementsLe coach pourra se montrer tour agrave tour inquieacutetant ou rassurant cela fait partie de lapratique professionnelle

Manager un projet

En franccedilais lrsquoexpression laquo management de projet raquo a plusieurssens la conduite drsquoune action finaliseacutee et limiteacutee dans le temps et

lrsquoespace

La notion de Projet recouvre plusieurs significations

ndash Des formes drsquoorganisation de lrsquoentreprise comme la mise en place de processusorienteacutes client dont lrsquoobjectif est preacuteciseacutement de reacutepondre aux preacuteoccupationstransverses ndash Une forme de management qui vise agrave feacutedeacuterer les eacutenergies individuelles et collec-tives pour atteindre des objectifs de changement fixeacutes par la direction de lrsquoentre-prise tout en rendant le travail quotidien plus intelligent et moins monotone ndash Un mode drsquoorganisation du travail qui permet drsquoameacuteliorer le fonctionnementinterne de responsabiliser les individus et les eacutequipes sur les coucircts les deacutelais et laqualiteacute de favoriser un processus de deacutecision au plus pregraves des besoins de mieuxmobiliser les compeacutetences et les moyenshellipndash Une meacutethode de gestion concernant lrsquoorganisation et le pilotage drsquoun ensembledrsquoactions finaliseacutees vers la reacutealisation drsquoun but

une meacutethode moderne de management srsquoappuyant sur le pres-tige des pratiques des grandes organisations (AutomobileArmement Aeacuteronautiquehellip) et

une tactique des organisateurs et des managers pour ruser avecles cloisonnements hieacuterarchiques par des projets dits transverses

Le sens qui nous inteacuteresse ici est le plus litteacuteral commentconduire un projet

Dans un projet il y a la demande et la commande la demande peut provenir drsquoun secteur de lrsquoentreprise qui

exprime un besoin un souhait une ambition la commande est le contrat passeacute entre le prestataire de service

interne ou externe et la personne ou le service qui organise etfinance le projet

Un projet exprime des buts preacutecis et explicites qui figurent dansun Cahier des Charges Mais il peut y avoir des buts implicites la mise en place drsquoun systegraveme de reacutemuneacuteration au meacuterite poursuitun but explicite drsquoeacutequiteacute sociale les buts implicites ou perverssont peut-ecirctre drsquoaccroicirctre la productiviteacute de seacutelectionner les meil-leurs en vue drsquoune rationalisation des effectifshellip

Principes de la conduite de projet

Chaque projet est particulier mais tous les projets ou presquepassent par quatre phases

La conception du projet

Il srsquoagit de clarifier les buts et les enjeux du projet et de deacutefinirles moyens agrave mobiliser Cette phase est particuliegravere on passe delrsquoideacutee au plan de bataille La finaliteacute drsquoun projet est de provo-quer un changement Agrave lrsquoorigine on trouve toujours un deacutesir unbesoin ou une souffrance volonteacute de srsquoimplanter dans un secteurnouveau neacutecessiteacute de changer de mateacuteriel ou en finir avec unedeacutegradation persistante de la qualiteacute du service par exempleAgrave partir drsquoune situation agrave problegraveme la deacutecision drsquoy reacutepondre parvoie de projet est un choix Il y en a drsquoautres Retenir ce modedrsquointervention signifie que lrsquoon privileacutegie une action limiteacutee dansle temps bien identifieacutee bien maicirctriseacutee et dont on attend unreacutesultat preacutecis Il y a un deacutebut et une fin des outils de controcircle etdrsquoeacutevaluation et un responsable agrave feacuteliciter ou agrave qui demander des

Manager un projetbull 261261

comptes le chef de projet Dans les grands projets on trouve leDirecteur de projet (le maicirctre drsquoœuvre) et le Manager (le maicirctredrsquoouvrage) qui assure la reacutealisation Un projet peut compterplusieurs managers

Les points cleacutes de la gestion de projet

Demande Lrsquoindividu ou le groupe exprime un besoin une insatisfaction la neacuteces-siteacute drsquoun changement de mateacuteriel de meacutethodes drsquoorganisation depolitique de culturehellipLrsquoeacuteleacutement principal est lrsquoexpression drsquoune difficulteacute drsquoun manque drsquounespoir ou drsquoune volonteacute Le problegraveme rencontreacute fait lrsquoobjet drsquounmeacutemorandum

Commande Agrave partir de lrsquoexpression du besoin une reacuteponse est eacutelaboreacutee reacutesultatdrsquoune neacutegociation entre les parties prenantes managers techniciensfinanciers utilisateurshellipLa commande srsquoexprime agrave travers un cahier des charges qui cerneles attendus du processus devant satisfaire le besoin La reacuteponse aucahier des charges par le prestataire fait lrsquoobjet drsquoune offre de reacutealisa-tion du projet

Contratexplicite

Le contrat passeacute avec le prestataire comporte les clauses juridiquescontractuelles de reacutealisation et notamment le coucirct les deacutelais et le PAQ(Plan drsquoAssurance Qualiteacute)

Contraintesexpliciteset impli-cites

Elles sont lieacutees le plus souvent agrave des obligations mateacuterielles (naturetype marque fournisseurhellip) de ressources humaines affecteacutees auprojet (compeacutetences disponibiliteacute) de ressources financiegraveres (limiteacuteespar nature) drsquoacceptabiliteacute par le corps social de lrsquoentreprisehellip

Reacutesultatsattendus

Les reacutesultats peuvent ecirctre classeacutes en trois cateacutegories ndash les reacutesultats immeacutediats (conformiteacute efficaciteacute pertinencehellip)ndash les reacutesultats agrave effets retardeacutes (apprentissageshellip)ndash les impacts collateacuteraux sur lrsquoenvironnement (positifs ou neacutegatifs)

Reacutesultatsatypiques

Ils sont par nature difficiles agrave appreacutecier mais des pistes de preacutedictionsont possibles ndash les effets sur le moral du personnel de lrsquoentreprisendash les effets sur les effectifs et les compeacutetencesndash les effets sur les fournisseurs et les clients

Tableau 55 Les points cleacutes de la gestion de projet

La premiegravere preacuteoccupation du chef de projet est de le mettre enforme en preacutecisant les eacuteleacutements suivants Qui est lrsquoinitiateur du projet Par exemple le Comiteacute de

Direction a eacuteteacute saisi par le Comiteacute Scientifique pour monterune exposition itineacuterante sur le problegraveme de lrsquoeau devenu unenjeu mondial agrave cause de lrsquoexpansion deacutemographique et dureacutechauffement climatique drsquoune part et drsquoautre part parceque crsquoest le terrain drsquoaction privileacutegieacute de certaines de nosmultinationales

Qui est le client final Dans notre exemple crsquoest le deacuteparte-ment laquo Environnement raquo qui est normalement chargeacute de lareacutealisation de cette exposition

Qui paye Toujours dans notre exemple le financement nrsquoestpas encore boucleacute mais devrait comporter quatre sources lrsquoentreprise lrsquoEacutetat (Ministegravere de lrsquoIndustrie Ministegravere de laCulture) et lrsquoEurope Chacune de ces institutions a desexigences concernant les modaliteacutes de financement

Le chef de Projet clarifie avec toutes les parties prenantes lesobjectifs les enjeux et les implications de lrsquoaction envisageacutee enappliquant degraves le deacutepart les principes de lrsquoingeacutenierie concou-rante tous les meacutetiers concerneacutes sont associeacutes degraves le deacutepart agrave laconception du projet Ainsi lrsquoimplication des uns et des autres estcomplegravete et la coordination est drsquoembleacutee vivante Le secret de lareacuteussite du projet est dans cette confrontation initiale un peudeacutesordonneacutee mais extrecircmement payante

Cette premiegravere eacutetape se concreacutetise par un premier laquo livrable raquo quiconstitue la Version 0 du projet Ce document comprend la finaliteacute du projet (Agrave quoi ccedila sert ) le reacutefeacuterentiel de valeurs et de performance les enjeux et les

implications lrsquoensemble des acteurs du projet et leurs contraintes lrsquoeacutevaluation de la faisabiliteacute du projet ce qui implique une

estimation du coucirct du temps et des reacutesultats en relation avecles historiques des projets passeacutes

Pratique de bon management

Eacutetude de faisabiliteacute

1 Objectif deacutefinir le peacuterimegravetre de lrsquoeacutetude et les objectifs2 Information collecte des donneacutees recoupement synthegravese3 Analyse fonctionnelle identification des reacutesultats attendus4 Creacuteativiteacute recherche des solutions5 Analyse critique et eacutevaluation des solutions en preacutesence ou alternatives6 Comparaison des solutions selon les critegraveres habituels (complexiteacute coucirctdeacutelais saturation de lrsquoobjectif toleacuterance de lrsquoenvironnement)

Les entreprises ont deacutesormais des politiques drsquoindustrialisationdes processus intellectuels qui consistent agrave meacutemoriser ce que lrsquoona deacutejagrave fait et les reacutesultats obtenus et agrave fragmenter un projet enbriques standardiseacutees de maniegravere agrave pouvoir les inseacuterer dans unnouveau projetOn peut agrave cette occasion utiliser les diffeacuterentes meacutethodesdrsquoeacutevaluation comme lrsquoAnalyse de la valeur qui consiste agrave ne faireque ce qui est demandeacute par le client mais en donnant la mecircmechance agrave chacun des eacuteleacutements composant le produit Par exemplele projet drsquoune exposition itineacuterante devrait inteacutegrer degraves le deacutebutde sa conception les normes de transport en avion cargo afin de nepas se retrouver avec des eacuteleacutements impossibles agrave faire voyager decette faccedilon alors que lrsquoexposition doit ouvrir dans une semaine auJaponLe retour sur investissement est un calcul deacutesormais classique quicompare le combien ccedila coucircte au combien ccedila rapporte en ajoutantlaquo Quand raquo ainsi que le Business plan appliqueacute au managementde projetIl peut ecirctre utile eacutegalement de calculer le coucirct qui consisterait agrave nerien faireAgrave ce niveau lrsquoutilisation de systegraveme drsquoinformation de gestiontype Project Manager agrave lrsquointeacuterecirct de normaliser les modes de gestion de projet de meacutemoriser et de capitaliser les savoir-faire utiliseacutes pour la

conception de projet

La planification du projet

La planification du projet consiste agrave deacutecouper celui-ci en lots eten tacircches Agrave ceci pregraves que chaque lot correspond agrave la reacutealisationdrsquoun objectif et non agrave une seacuterie de tacircches agrave accomplir Crsquoest agrave ceniveau que le projet trouve de la flexibiliteacute et de la reacuteactiviteacute Lesplannings de type Gantt ou Pert sont les plus couramment utiliseacutes

Lot 3 Objectifs Dureacutee Deacutebut Fin Livrable

Intituleacute

Responsable

Budget

Figure 6 Description simple drsquoun lot

Les outils et meacutethodes de GroupWare et de WorkFlow ontchangeacute les pratiques de management des projets en facilitant lescollaborations drsquoacteurs distants les uns des autres et en introdui-sant des systegravemes de gestion et de controcircle automatiquesLe WorkFlow a opeacutereacute une modeacutelisation informatiseacutee delrsquoensemble des tacircches agrave accomplir et des diffeacuterents acteursimpliqueacutes dans la reacutealisation drsquoun projet ou drsquoun processusmeacutetier Les diffeacuterents acteurs drsquoun processus ou drsquoun projet sontinseacutereacutes dans un circuit de travail et de validation Les deacutelais lesbudgets et les normes de qualiteacute sont fournis agrave chacun des acteursainsi que les informations neacutecessaires pour la reacutealisation de sonobjectif

Le circuit de base est le suivant le responsable drsquoun lot X propose son travail au chef de projet

ou au collegravegue suivant le document est valideacute ou refuseacute

Le document dans ce dernier cas est retourneacute au collaborateurqui apregraves corrections le remet ensuite dans le circuit

Le WorkFlow ad hoc est fondeacute sur un modegravele interactif danslequel les acteurs interviennent dans la deacutecision Le cheminementest un modegravele dynamique Les eacutequipes projet ont besoin drsquounehieacuterarchie forte active et respecteacutee en laquelle ils ont confiancece qui nrsquoa rien agrave voir avec une forme de commandement autori-taire Par contre plus le systegraveme drsquoinformation dont ils se serventdevient complexe plus ils ont besoin drsquoun reacutefeacuterentiel solide et agravejour Crsquoest le travail de la hieacuterarchieLe GroupWare et la diffusion des meacutethodes et les outils logi-ciels permettant agrave des utilisateurs de mener un travail en communagrave travers les reacuteseaux a transformeacute le travail de lrsquoeacutequipe projet quinrsquoa plus besoin drsquoecirctre physiquement preacutesente au mecircme endroit

Analyse de lavaleur

Approche de la conception drsquoun produit ou drsquoun service fondeacuteesur leur deacutecomposition en fonctions eacuteleacutementaires Chaqueeacuteleacutement est analyseacute en fonction de son coucirct drsquoutiliteacute pour leclient Son objectif est de faire la chasse aux coucircts inutiles degravesla conception mais eacutegalement drsquoattirer lrsquoattention sur la valeurglobale drsquoun service ou drsquoun produit qui est celle de soneacuteleacutement le plus humble Imaginez que vous ayez une puissantevoiture de sport dont la jauge agrave essence est mal eacutetalonneacutee

Retour surinvestissementROI

Calcul dans le temps drsquoun retour sur investissement gracircce auprojet compareacute agrave drsquoautres formes de placements

Calcul TCO(Total cost ofownership)

Coucirct total de possession Prix de revient complet drsquoun projetavec les coucircts directs et indirects

Target costing Coucirct cible et mesure des eacutecarts

Benchmarking Comparaison des reacutesultats obtenus par la concurrence entermes de coucircts de satisfaction client de bonnes pratiques defabrication de gammehellip

PlanificationGANTT

Planification dans le temps des opeacuterations drsquoun projet uneligne par opeacuteration

Diagramme PERT Planification dans le temps mais chaque opeacuteration est affecteacuteedrsquoun ordre de passage et drsquoune dureacutee

Business Plan Plan eacuteconomique du projet (laquo Combien ccedila coucircte raquolaquo Combien ccedila rapporte raquo)

Systegraveme drsquoinfor-mation de gestionde projet

Logiciel permettant de planifier et de suivre la reacutealisation drsquounprojet agrave travers un tableau de bord et des analyses dereporting

Earned ValueAnalysis

Mesure les deacutepenses effectivement reacutealiseacutees agrave un momentdonneacute ce que cela a deacutejagrave coucircteacute

ACWP(Actual Cost ofWork Performed)

Coucirct reacuteel du travail effectueacute (CRTE)

ACSI(AmericanCustomer Satis-faction Index)

Index mesurant la satisfaction de la clientegravele Etabli sur unpanel important de consommateurs (de lrsquoordre de 50 000) ilcible plusieurs centaines drsquoentreprises Lrsquoindice reflegravete lesattentes clients la satisfaction et la valeur reacuteellement perccedilues

ABC(Activity BasedCosting)

Approche proposant une mesure au plus juste des coucircts derevient des activiteacutes drsquoun processus afin de mieux maicirctriser lesvaleurs ajouteacutees

Tableau 56 Les outils du chef de projet

Le travail en eacutequipe peut se concreacutetiser par le partage drsquoinforma-tion ou la creacuteation et lrsquoeacutechange de donneacutees informatiseacutees Lesoutils de messagerie eacutelectronique et de transmission de donneacuteesmultimeacutedia offrent une gamme de services qui permet deconstruire des eacutequipes virtuelles agenda et documents partageacutesforums drsquoeacutechange drsquoinformations et de discussion outil degestion de contacts confeacuterence eacutelectronique (videacuteoconfeacuterencechathellip)

Cette maniegravere de travailler pose trois problegravemes nouveaux la validation des informations reccedilues et donneacutees lrsquoanimation de lrsquoeacutequipe virtuelle respect des deacutelais des coucircts

de la qualiteacutehellip par multimeacutedias interposeacutes

Les eacutetapes de la phase de planification

1 Deacutecoupage en objectifs et en lots permettant drsquoatteindre les sous-objectifs2 Deacutefinition des conditions de reacutealisation coucirct deacutelais qualiteacute livrableshellip3 Affectation des responsabiliteacutes et des critegraveres drsquoeacutevaluation4 Geacuteneacuteration du Systegraveme de Planification Gantt ndash Pert ou systegraveme drsquoinformation

deacutedieacute5 Ajustement TempsRessources et deacutefinition de lrsquoordonnancement6 Validation et lancement du projet et des systegravemes drsquoalerte et de controcircle

les inflexions du projet en cours de reacutealisationhellip qui risquentdrsquoecirctre soit perdues dans les canaux soit appliqueacutees de faccedilonbrutale et systeacutematique sans aucune prise de recul

La gestion de ces problegravemes suppose de posseacuteder des outils desuivi et drsquointerventions inteacutegreacutes dans une nouvelle geacuteneacuteration detableaux de bord

Le suivi de la reacutealisation projet

La coordination de projet agrave lrsquoheure de lrsquoinformation multi-direc-tionnelle et du travail partageacute relegraveve drsquoune nouvelle forme decoopeacuteration fondeacutee sur quelques principes la diffusion du deacutecoupage opeacuterationnel du projet et de la clarteacute

des champs de responsabiliteacute la reconnaissance drsquoun systegraveme de valeurs claires eacutetablissant

les prioriteacutes et permettant drsquoopeacuterer des choix en coheacuterenceavec la politique de lrsquoentreprise

une structure hieacuterarchique forte impliquant des regraveglesformelles contraignantes notamment de validation

une grande autonomie des individus et des eacutequipes dans lerespect des valeurs et de la hieacuterarchie et le deacuteveloppementdrsquoun management de style laquo communicationnel raquo au sens ougravelrsquoinformation crsquoest de lrsquoaction

Lrsquointeacuterecirct de chacun est de diffuser toutes les informations veacuteri-fieacutees recoupeacutees seacutecuriseacutees qursquoil possegravede de maniegravere agrave en obtenirautant des ses partenaires

La pertinence du tableau de bord

Elle se reacutesume agrave quelques points de qualiteacute lisibiliteacute lrsquoindicateur est preacutesenteacute dans sa forme la plus rapide

et la plus facile agrave lire fiabiliteacute lrsquoinformation est saisie agrave la source la plus fiable la

saisie et la mise agrave jour sont aiseacutees dimensionnaliteacute lrsquoindicateur correspond agrave un objectif chiffreacute

dateacute valideacute explicativiteacute lrsquoindicateur permet de remonter jusqursquoaux

causes en cas de dysfonctionnement preacutedictiviteacute lrsquoindicateur dit ce qui va se passer si on ne fait

rien de maniegravere implicite ou explicite crsquoest-agrave-dire qursquoilcompare agrave un ordre de marche preacutedeacutefini avec ou non possibi-liteacute de modifier le reacutefeacuterentiel

axionaliteacute lrsquoindicateur est tourneacute vers lrsquoaction il comportedes alertes en temps reacuteel et permet de corriger la trajectoire duprojet

Les nouveaux tableaux de bord integravegrent notamment agrave la gestionde la performance celle des risques et des menaces avec lrsquoapporteacuteventuel de techniques speacutecifiques

La recette du projet

Le projet se termine par la remise au client du reacutesultat obtenu etde son eacutevaluation Selon les caracteacuteristiques du produit en sortiela recette peut ecirctre provisoire (conformiteacute) ou deacutefinitive (confor-miteacute et peacuterenniteacute) Les critegraveres drsquoeacutevaluation du projet sontdeacutecideacutes agrave lrsquoorigine et ne peuvent ecirctre changeacutes en cours de routeLes principaux critegraveres ont trait agrave la conformiteacute

coucirct les deacutepassements ont fait lrsquoobjet drsquoun avenant au contrataccepteacute par le client

deacutelais les deacutepassements de deacutelais peuvent ecirctre assortis drsquouneclause de peacutenaliteacute sauf avenant ayant lrsquoaccord du client

qualiteacute un constat de non conformiteacute de la qualiteacute attenduepeut aboutir agrave un refus du projet par le client et la naissancedrsquoun contentieux sauf avenant ayant modifieacute le niveau dequaliteacute sans atteinte au niveau de seacutecuriteacute

seacutecuriteacute le produit est conforme ou non au niveau de qualiteacuteexigeacute

peacuterenniteacute deacutelais seacuteparant une recette provisoire drsquoune recettedeacutefinitive permettant de constater lrsquoabsence de vices cacheacutes

Un objectif peut en cacher un autre

Mettre en place un nouveau systegraveme de billetterie sous Windows NT dans une salledrsquoOpeacutera ne fait dresser lrsquooreille agrave personnehellip sauf agrave une petite minoriteacute drsquoinitieacutes quisait parfaitement qursquoun objectif peut en cacher un autre Derriegravere la nouvelle billetterie et surtout ses capaciteacutes de meacutemorisation il y a tout unrenouvellement de la politique commerciale La strateacutegie de deacuteveloppement de cetteentreprise culturelle consiste agrave multiplier les canaux de distribution de maniegravere agravetoucher des publics plus divers mais il ne srsquoagit pas seulement de seacuteduire cesnouveaux clients il faut les laquo fabriquer raquo Dans de nombreux cas ces nouveauxpublics sont une creacuteation Sans la dynamique propre agrave chacun des canaux de distribu-tion ces publics nrsquoauraient peut ecirctre jamais assisteacute agrave une repreacutesentation drsquoopeacutera onpense aux jeunes aux seniors aux comiteacutes drsquoentreprise aux associations auxagences de voyages aux eacutetrangers aux places deacutegriffeacutees aux happy hourshellipLrsquoambition en aval est simple augmenter les taux de remplissage et deacutemocratiserles pratiques service public oblige Or la nouvelle billetterie agrave partir du code-barresde chacun des billets va meacutemoriser une foule drsquoinformationshellip qui seront traiteacutees etalimenteront le marketing Mais ce nrsquoest pas tout le guichetier devient un agent de lapolitique commerciale de lrsquoentreprise drsquoabord il peut lors drsquoune simple vente de billetenregistrer rapidement quelques eacuteleacutements concernant lrsquoacheteur de maniegravere agrave lecontacter ulteacuterieurement ensuite par le jeu des conseils qursquoil fournit il peut orienterdes spectateurs vers lrsquoune ou lrsquoautre date de repreacutesentation il peut eacutegalement soutenirpar le bouche agrave oreille une repreacutesentation qui deacutemarre malhellip Bref il devient un agentde marketing agrave part entiegravere

Deacutevelopperlrsquointelligence eacuteconomique

Les enjeux de lrsquointelligence eacuteconomique

Les nouvelles strateacutegies de puissance

Face agrave la concurrence et agrave lrsquoacceacuteleacuteration de la circulation des fluxdrsquoinformations les entreprises cherchent agrave srsquoinformer sur lesinnovations techniques et commerciales en cours les intentionsdes concurrents et les aspirations explicites ou implicites dumarcheacute mais eacutegalement sur les situations de puissance etdrsquoinfluence des Eacutetats ou des groupes drsquoEacutetats (Mercosur AlenaUE ASEANhellip)En France ce dernier point est particuliegraverement sensible depuislrsquoattribution agrave Londres du soin drsquoorganiser les Jeux Olympiquesde 2012 Les Franccedilais ont deacutecouvert lrsquoimportance des strateacutegiesde puissance et des reacuteseaux drsquoinfluence qui ont sans doute permisaux Anglais drsquoenlever le marcheacuteEn effet dans un environnement mondialiseacute rapide et intercon-necteacute on assiste agrave une prolifeacuteration de sources drsquoinformation sanstoujours deacutetecter celles qui ont un veacuteritable impact sur lrsquoenviron-nement de lrsquoentreprise La veille srsquoimpose donc comme une solu-tion pour aider les entreprises agrave anticiper leurs deacutecisionsstrateacutegiques Pour y parvenir il convient de conjuguer la pratiquedes outils et une veacuteritable culture drsquoentreprise favorisant lepartage des flux de connaissances au service de la performancecollective

Deacutevelopper lrsquointelligence eacuteconomiquebull 271271

Les entreprises franccedilaises soutenues par la puissance publique 1

qui srsquoinquiegravete drsquoun deacuteficit grandissant de la France dans cedomaine srsquoengagent progressivement dans lrsquointelligence eacutecono-mique 2 Une eacutetude 3 reacutealiseacutee aupregraves drsquoune centaine de cabinetsfranccedilais preacutesente les principales deacuteclinaisons de lrsquointelligenceeacuteconomique 1 ndash veille technologique et commerciale2 ndash gestion des risques3 ndash knowledge Management4 ndash investigation5 ndash influencehellip

Les principales demandes des clients concernent la surveillancedes environnements technologiques strateacutegiques ou concurren-tiels alors que la gestion des risques devient lrsquoactiviteacute dominantede certains cabinetsLrsquointelligence eacuteconomique est lrsquoensemble des actions coor-donneacutees de recherche de traitement de distribution et de protec-tion de lrsquoinformation obtenue leacutegalement utile aux acteurseacuteconomiques en vue de lrsquoeacutelaboration et de la mise en œuvre deleurs strateacutegies individuelles et collectivesPour une entreprise la veille consiste agrave surveiller son environne-ment dans le but drsquoy deacuteceler des opportuniteacutes et de deacutetecter lesrisques lieacutes au progregraves technologique et agrave lrsquoeacutevolution des goucirctsdes consommateurs La cellule de veille utilise des outils et desmeacutethodes de recherche drsquoinformation La tacircche du veilleurconsistera agrave fournir la bonne information agrave la bonne personne aubon moment pour prendre la bonne deacutecision

1 Rapport Carayon Seacutenat aoucirct 20042 Marcheacute estimeacute en feacutevrier 2004 agrave 13 million drsquoeuros3 Veille Magazine laquo Le marcheacute du conseil priveacute en management de lrsquoinfor-mation strateacutegique raquo feacutevrier 2004

Veille et Technologiesde lrsquoinformation

Des solutions nombreuses sur le marcheacute existent comportant des fonctionnaliteacuteset des architectures tregraves attractives Comment choisir les outils en fonction de leurusage possible La recherche peut porter sur les grandes fonctionnaliteacutes collecte et analyse de contenus stockage cateacutego-

risation workflow recherche diffusion seacutecuriteacute eacutechanges collaborationhellip les outils disponibles moteurs de recherche sur internet meacuteta moteurs

annuaires bases de donneacutees cartographie amp clustering reacuteseaux sociauxespaces drsquoeacutechanges (blogs forumshellip) agents intelligents web cacheacutehellip

les architectures Intranet Internet clientsserveur clients lourds

Le processus de veille est geacuteneacuteralement deacutecomposeacute en quatreseacutequences collecte traitement stockage et protection et enfindiffusion de lrsquoinformationLa veille technologique observe et analyse lrsquoenvironnementscientifique technique et technologique et tente drsquoen mesurer lesimpacts eacuteconomiques dans lrsquoimmeacutediat et surtout dans lrsquoavenirpour en deacuteduire les principales menaces mais aussi les opportu-niteacutes de deacuteveloppementLrsquoune des principales sources drsquoinformation de la veille techno-logique est la proprieacuteteacute industrielle (brevets drsquoinvention) Onclasse souvent les innovations en deux cateacutegories celles qui sont impulseacutees par lrsquoeacutevolution technologique (Tech-

nology push) et celles tireacutees par le marcheacute (Market pull)

Les technology push sont drsquoune porteacutee beaucoup plus profonde etentraicircnent des profits supeacuterieurs Crsquoest pourquoi la veille techno-logique est plutocirct orienteacutee vers lrsquoutilisation de produits de techno-logy pushLrsquoapproche technologique et lrsquoapproche commerciale sont reacutecon-cilieacutees par une notion capitale qui est celle de la deacutetection de la

vitesse de diffusion drsquoune technologie (actuellement la teacuteleacutevisionsur eacutecran plasma par exemplehellip)

Les bonnes raisons drsquoeffectuer de la veille eacuteconomique

Lrsquoanticipation prospective destineacutee agrave eacuteclairer la deacutemarche commerciale laRampD les comportements du marcheacute et de la concurrence et de maniegravere plus geacuteneacute-rale la strateacutegie de lrsquoentrepriseLa reacutesolution de problegravemes de fiabiliteacute de produit et plus geacuteneacuteralement drsquoameacutelio-ration des produitsLa surveillance leacutegislative stricte normative juridique de maniegravere agrave preacutevenir lesrisques Ce besoin peut ecirctre satisfait avec une source preacute-seacutelectionneacutee ou un profilpermettant une recherche seacutelective drsquoinformationLa surveillance des sources et des meacutethodes de recherche effectueacutee par desoutils automatiseacuteshellip

Cette anticipation doit permettre agrave une entreprise de provoquerles transferts de technologies ou de les anticiper en allant directe-ment frapper agrave la porte des deacutetenteurs de technologies de pointeLa deacutemarche drsquoinnovation repose sur une longue pratique delrsquoanticipation des opportuniteacutes et des risques et produit des effetsbeacuteneacutefiques aupregraves des diffeacuterents partenaires de lrsquoentreprise Leconsommateur est attireacute par lrsquoimage drsquoune entreprise innovantece qui facilite la neacutegociation entre fabricants et distributeurs Lessalarieacutes ont confiance dans le deacuteveloppement de leur entreprisece qui favorise leur implication Quant aux marcheacutes financiers ilsparient volontiers sur les profits futurs qursquoune entreprise inno-vante fait miroiter

Dans ce contexte la mise en place de la normeAFNOR XP X 50-053 dont le scheacutema figure ci-apregraves reacutepond agraveun double objectif faciliter la relation entre le prestataire interne ou externe agrave

lrsquoentreprise et le client par une terminologie commune un

descriptif de lrsquooffre une clarification des rocircles ou des engage-ments respectifs

contribuer agrave une ameacutelioration de la qualiteacute des prestations

Figure 7 La norme Afnor drsquointelligence eacuteconomique

Lrsquoidentification des besoins

La recherche de lrsquoinformation commence agrave partir du momentougrave lrsquoon a deacutefini ce que lrsquoon cherche Le tableau 57 donne unesynthegravese des interrogations possibles en fonction du temps desdomaines et des actions neacutecessaires

Temps Domaine Action

Tregraves enamont

Ce qui se preacutepare sur le plan tech-nique et technologique

Veille technologique etstrateacutegique

En amontCe que dit le marcheacute et ce qursquoilpourrait dire si on le lui proposait

Veille sociologique marketinget strateacutegique

Dans lecontexte

Ce qui se preacutepare sur le plan debataille des coucircts

Veille technique etorganisationnelle

MaintenantCe que font les concurrents et agravequel coucirct

Benchmarking veillecommerciale

Tableau 57 Deacutefinir les objectifs de la veille

La collecte des informations srsquoappuie sur des vecteurs drsquoinformation humains qui demeurent tregraves

efficaces des eacuteveacutenements reacutecents dans la lutte contre le terro-risme ont montreacute que la recherche de sens reste une affairedrsquohommes

sur des approches automatiseacutees de type moteur de recherchefureteurs sur Internet ou sur des bases de donneacutees profession-nelles qui deviennent de plus en plus performantes etsont capables de digeacuterer des quantiteacutes pheacutenomeacutenalesdrsquoinformations

Les eacutetapes de mise en place de la veille

Eacutetape 1 La phase drsquoexploration

Elle consiste agrave deacutefinir les besoins agrave les hieacuterarchiser et agrave identi-fier les hommes-ressources qui sont en contact avec les diffeacute-rentes sources drsquoinformation possibles Ce reacuteseau de veilleurs faitremonter lrsquoinformation Leur motivation est renouveleacutee lorsqursquoilssavent ce que lrsquoon fait de leur information ce agrave quoi elle a serviSinon on court le risque que le sujet se lasse en pensant que soneffort nrsquoest pas appreacutecieacute

Eacutetape 2 La reacutecolte drsquoinformation

La reacutecolte se reacutealise agrave trois niveaux Celui de la sensibilisation du personnel qui fait que chacundevient une sorte de veilleur qui au greacute de sa propre curiositeacute liteacutecoute regarde eacutechange et rapporte des information inteacuteres-santes soit directement soit comme information de contexte quirenforce une interpreacutetation

Celui de la veille systeacutematique effectueacutee par des correspon-dants individus ou entreprises de service Lrsquoideacutee est de collecterdes donneacutees brutes (raw data) La qualiteacute de la collecte ne deacutependpas uniquement de la qualiteacute de la source mais deacutepend eacutegale-ment de la structuration de lrsquoeacutecoute et des premiers classementsde lrsquoinformation

Celui de la veille automatiseacutee agrave lrsquoaide de crawlers qui vontnaviguer sur le Web pour repeacuterer et extraire des informationscibleacutees

Le tableau 58 distingue les sources drsquoinformation formelle etinformelle Les sources sont classeacutees en fonction des types et descontenus de leurs avantages et de leurs inconveacutenients

Figure 8 Organisation de la veille eacuteconomique

Information blanchesCe sont les informations drsquoaccegraves facile pour tout le monde etnrsquooffrant qursquointeacuterecirct limiteacute publications journaux revuesrapportshellip

Information grisesCe sont les informations informelles celles qui sont les plus inteacuteres-santes Leur utilisation en font des informations pertinentes ou non elles sont souvent donneacutees off the record ou de bouche agrave oreille

Information noiresCe sont des informations obtenues par des sources illeacutegales (voleffraction corruption espionnagehellip) obtenues aux risques etpeacuterils de ceux qui les achegravetent (hors de prix ) et les utilisent Mais lrsquoespionnage eacuteconomique existe et les entreprises cherchentagrave se proteacuteger contre ce genre de pratiques

SourcesTypes

et contenusAvantages Inconveacutenients

Presse Presse speacutecia-liseacutee revues scien-tifiques annoncesPA et aussi lesagences de Presse

Coucirct faiblediversiteacute

Seacutelection difficilerisquesdrsquoobsolescence

Livres etrapports

Eacutediteurs speacutecia-liseacutes alertes surInternet

Synthegravese large etinformeacutee

Souvent laquo post raquo

Meacutedias Eacutemissions de radiospeacutecialiseacuteesfilmshellip

Eacutecoute des grandsacteurs savantsmanagersexpertshellip

Obsolescence

Think TanksClubs dereacuteflexion

Rapports notesNewslettershellip

Synthegravese desideacutees des informa-tions contextuellesdes tendanceshellip

Privileacutegient souventune vue globale etmacro-politico-eacuteconomiquehellip

Internet Tout sur toutDiscussionseacutechangescontactshellip

Facile drsquoaccegravesMoteurs derecherche de plusen plussophistiqueacutes

Difficile parfois deseacuteparer le bon grainde lrsquoivraie datationparfois inexistante delrsquoinfo

Banques dedonneacutees

Banques dedonneacutees profes-sionnellesspeacutecialiseacutees

Accegraves facileCoucirct tregravesabordable

Originaliteacute obsoles-cence meacutethodologiede recherche parfoiscomplexe en ameacutelio-ration continue

Brevets Administrations 80 des informa-tions techniquessont dans lesbrevets

Attention aux deacutepocirctssysteacutematiques et auxfausses barbesAttention aux deacutepocirctstardifs

Sourcesdrsquoinformationleacutegales

Institutions adminis-tratives politiqueseacuteconomiques

Accegraves facile Informations limiteacutees

Eacutetudes pres-tataires

Eacutetudes cibleacutees Pertinentes bieninformeacutees

Chegraveres

SourcesTypes

Reacuteseauxprofes-sionnels etpersonnels

Informationblanche grise etnoirehellip

Application rapidedrsquoune grille deniveau deconfiance

Deacutesinformationcontre informationspossibles

Concurrents Toute la communication commerciale financiegravere promotion-nelle est agrave passer au peigne fin journeacutees portes ouvertes client ou fournisseur masqueacute

Fournisseursetsous-traitants

Sources tregraves inteacute-ressantes informa-tion grise

Bouche agrave oreille Renseignent eacutegale-ment lesconcurrentshellip

Missions etvoyagesdrsquoeacutetudes

Information griseparfois noire

Source tregraves richecontacts humainseacutechangeshellip

Coucircts importantshellip

Tableau 58 Les diverses sources de lrsquoinformation

Eacutetape 3 La structuration des donneacutees

Les donneacutees reacutecolteacutees sont ensuite analyseacutees par rapport auxbesoins deacutefinis au deacutebut du projet Un premier classement reposesur un petit nombre de critegraveresLa phase drsquoanalyse conduit agrave lrsquointerpreacutetation elle est diffeacuterentede la phase de deacutecision La reacutecolte est compareacutee par exemple auxdonneacutees enregistreacutees sous forme de fiches produits qui eacutetablis-sent lrsquoeacutetat de la concurrence La meacutemoire drsquoentreprise est eacutegale-ment solliciteacutee de maniegravere agrave analyser les historiques Cela eacutetablitune relation eacutevidente entre lrsquointelligence eacuteconomique et leKnowledge ManagementLa structuration des donneacutees et leur conservation permettentdrsquoappreacutecier les reacutesultats de la collecte en les comparant aux infor-mations disponibles lrsquoobjectif est drsquoidentifier les informationscritiques agrave forte valeur ajouteacutee Le classement et lrsquointerpreacutetationdes informations sont des opeacuterations difficiles La perception dessignaux faibles est de grande importance et peut conduire agrave un

possible avantage concurrentiel Des eacutevolutions presque imper-ceptibles dans les modes de consommation sont-elles lrsquoamorce dechangement durables ou de simples mouvements agrave la marge La premiegravere seacuteparation consiste agrave ventiler les informations enplusieurs cateacutegories de maniegravere agrave faciliter leur traitement Letableau ci-dessous utilise trois critegraveres de classement la fiabiliteacuteaccordeacutee agrave lrsquoinformation qui deacutepend essentiellement de la creacutedi-biliteacute de sa source la pertinence de cette information par rapportaux cibles deacutefinies et enfin lrsquoassociation qui peut ecirctre faite avecdes thegravemes de RampD deacutefinis ailleurs

Besoin exprimeacute Assistance agrave la conduite automobile

Fiabiliteacute Pertinence Association

Une piste de 3 km comportant desrepegraveres de guidage va ecirctre construitecette anneacutee dans le Manitoba

Faible Tregraves forte Deacutetecteur designaux faibles

Tableau 59 Premiegravere seacuteparation des informations reacutecolteacutees

Le classement des informations est effectueacute en continu au fur et agravemesure de la mise en stock de lrsquoinformation

Eacutetape 4 Lrsquointerpreacutetation des donneacutees

Elle suppose qursquoune question soit poseacutee Une analyse une inter-preacutetation sont toujours opeacutereacutees pour un destinataire et nrsquoont desens que pour lui Le tableau suivant donne une descriptiondeacutetailleacutee des diffeacuterentes facettes de lrsquointerpreacutetation qui reste unedes plus hautes activiteacutes humaines sinon la plus haute puisqursquoelleconsiste agrave donner du sens agrave des faits des eacuteveacutenements qui en eux-mecircmes nrsquoen ont aucun Lrsquointerpreacutetation est une activiteacute totalement humaine qui a pourmatiegravere premiegravere le langage Lrsquoobjectif est lrsquoappropriation lacompreacutehension lrsquoassimilation drsquoun sens ou de plusieurs qui deprime abord eacutechappent

La veacuteriteacute Lrsquointerpreacutetation nrsquoest pas simplement la deacutecouverte drsquouneveacuteriteacute qui serait leacutegegraverement voileacutee Avec la recherche de la veacuteriteacute lrsquointerpreacutetation entretient un besoin decoheacuterence interne de logique de volonteacute de lever lrsquoeacutequivoque dereacuteduire les multiples angles de viseacutee agrave un seul de reacuteduire le multipleagrave lrsquounique

Lrsquoinspira-tion

Un bon interpregravete est au-delagrave de la technique dit Socrate caril doit ecirctre laquo un homme divin plutocirct qursquoun homme de lrsquoart raquo Crsquoest letalent de lrsquointerpregravete Il est capable de mettre agrave jour des relations entredes eacuteleacutements qui ne sont habituellement pas rapprocheacutes

La traduc-tion

Lrsquointerpreacutetation est aussi une traduction qui rend compreacutehen-sible ce qui est exprimeacute en une langue qui nrsquoest pas familiegravere Latraduction litteacuterale produite par une machine agrave traduire est peuattrayante en revanche elle renseigne sur la maniegravere de formuler uneideacutee dans une langue eacutetrangegravere La traduction trahit pour rendre plusaccessible

Le langageen dessousdu langage

Lrsquointerpreacutetation du dessous des motsPour Freud les reacutecits des recircves ont deux lectures ndash La premiegravere porte sur le contenu manifeste du recircve le sujetmonte quatre agrave quatre un escalier et arrive tout essouffleacute ndash La seconde porte sur lrsquointerpreacutetation drsquoun contenu latent le sujetrefoule et en mecircme temps exprime une furieuse envie de relationsexuelle Enseignement un sens peut en cacher un autre et le langage sertautant agrave dire qursquoagrave cacherhellipFreud et les signaux faibles laquo Ces petits faits les actes manqueacutescomme les actes symptomatiques et les actes de hasard ne sont passi deacutepourvus drsquoimportance qursquoon est disposeacute agrave lrsquoadmettre en vertudrsquoune sorte drsquoaccord tacite Ils ont un sens et sont la plupart dutemps faciles agrave interpreacuteter On deacutecouvre alors qursquoils expriment euxaussi des pulsions et des intentions qursquoon veut cacher agrave sa propreconscience et qursquoils ont leur source dans des deacutesirs et des complexesrefouleacutes semblables agrave ceux des symptocircmes et des recircves 1 raquo

Creacuteation desens

Lrsquointerpreacutetation nrsquoest pas une explication car expliquer crsquoesteacutenoncer une loi Lrsquointerpreacutetation est la construction drsquoun sens pourcelui agrave qui est destineacute ce travail

1 S FREUD Cinq leccedilons sur la psychanalyse Eacuteditions Payot Paris 1966p 43

Mieuxcomprendrelrsquoautre qursquoilne secomprendlui-mecircme

Lrsquointerpreacutetation crsquoest poser les bonnes questions lrsquohommedeacutesire naturellement savoir (Nietzche) Le sens de leur action estsouvent obscure aux hommes eux-mecircmes comme le sont leurs moti-vations et leurs aspirations profondes Le marketing est toujours prisentre deux feux suivre les deacutesirs et ecirctre en retard anticiper les deacutesirset arriver trop tocirct

Lrsquoexpeacute-riencehumaine etla vie

Lrsquointerpreacutetation crsquoest la vie Il y a interpreacutetation degraves qursquoil y a vie La vie est deacutejagrave interpreacutetative On cherche agrave interpreacuteter la vie en trainde se faire Il faut de lrsquoempathie du sens de lrsquoautre de la capaciteacute agraveentrer dans son monde du sentiment et de lrsquoeacutemotion pour interpreacuteter

Tableau 60 De la difficulteacute drsquointerpreacuteter

Les moyens actuels de traitement de lrsquoinformation sont utiliseacutespour analyser la matiegravere issue de la veille ils ne remplacent paslrsquointerpreacutetation mais ils peuvent lrsquoeacuteclairer Il srsquoagit notammentdes cartes conceptuelles des arbres de connaissances ou decompeacutetence et des techniques quantitatives et psychologiques dela linguistique Les analyses meneacutees en terme de rareteacute du voca-bulaire ou au contraire de reacutepeacutetition de certains mots ou encorede la freacutequence drsquoapparition des certains thegravemes sont utiliseacuteespour eacutetablir des relations signifiantes

Eacutetape 5 La diffusion des reacutesultats

La veille prend tout son sens avec la diffusion des reacutesultats aupregravesdes collaborateurs de lrsquoentreprise de maniegravere agrave guider leur actionLes reacutesultats de lrsquoanalyse des donneacutees sont un outil de travail pourles diffeacuterents services marketing recherche et deacuteveloppementcommercialhellipPour cette raison les informations doivent ecirctre diffuseacutees rapide-ment afin drsquoeacuteviter qursquoelles ne deviennent obsolegravetes et par lagraveqursquoelles deacutenaturent tout le projet de veille

Type Description

Lrsquoanalysemultidi-mension-nelle

Elle consiste agrave modeacuteliser des donneacutees selon plusieurs axes Exemple le calcul du chiffre drsquoaffaires par cateacutegorie de clients sur une gammedonneacutee de produits combine trois axes le chiffre reacutealiseacute la cateacutegoriede clients et la ligne de produits Des axes suppleacutementaires peuventecirctre deacutefinis zone geacuteographique ou eacutequipe commerciale en chargedes opeacuterations par exemple Le cube laquo OLAP raquo (pour OnLine Analy-tical Processing) deacutesigne la technologie analytique qui srsquoapplique agrave cemodegravele de repreacutesentation

Lrsquoanalysepreacutedictive(ou datamining)

Elle exploite un ensemble drsquoeacuteveacutenements observeacutes et historiseacutes pourtenter de preacutevoir lrsquoeacutevolution drsquoune activiteacute en dessinant des courbesde projection Cette meacutethode peut srsquoappliquer agrave la gestion de la rela-tion client pour preacutedire le comportement drsquoun client Lrsquoobjectif est parexemple de deacuteterminer les profils drsquoindividus preacutesentant une probabi-liteacute importante drsquoachat ou encore de preacutevoir agrave partir de quel moment unclient deviendra infidegravele

Tableau 61 Meacutethodes de traitement de lrsquoinformation

Eacutetape 6 La capitalisation

Conserver les documents utiles dans une grande base de donneacuteesaccessible via lrsquointranet permet de reacutesoudre les questionseacuteleacutementaires Lrsquoeacutetape suivante consiste agrave ce que les utilisateurseux-mecircmes aillent chercher les informations dont ils ont besoindans cette base sans passer par le service veille qui peut alorsse concentrer sur des questions plus complexes Les collabora-teurs effectuent eux-mecircmes leur veille notamment agrave lrsquoaide drsquounearchitecture P2P Le succegraves des systegravemes de recherche agrave partir despostes de travail individuels est lagrave pour rappeler que lrsquoindividua-liteacute et lrsquoautonome sont les grandes valeurs actuelles La capitali-sation est un croisement entre des activiteacutes globales de stockagedes informations agrave partir de lrsquoIntranet de lrsquoExtranet et delrsquoInternet et le comportement individuel en reacuteseau de stockage deconnaissances drsquoexpertises et drsquoexperts

Mais la capitalisation des documents issus du travail de veille doittenir compte de deux restrictions les renseignements recueillis sont tregraves contextualiseacutes et peu

transposables ils correspondent agrave un projet deacutefini une deacuteci-sion particuliegraverehellip

lrsquoinformation utile est une information sur quelqursquoun (indi-vidu eacutequipehellip) une information incarneacutee et non sur quelquechose crsquoest lrsquoinformation sur le projet drsquoune eacutequipe derecherche sur son implication sa volonteacute sa faccedilon detravailler qui va permettre de formuler une hypothegravese uneinterpreacutetation sur lrsquoimminence drsquoune deacutecouvertehellip

LrsquoEacutecole de Guerre Eacuteconomique

En France pays reacuteputeacute reacutetif agrave la veille eacuteconomique srsquoest creacuteeacutee LrsquoEacutecole de GuerreEconomique pour reacuteveiller les consciences et les talentsChristian Harbulot son directeur note que laquo Lrsquoeacutevolution du monde souligne chaquejour davantage la neacutecessiteacute de reacutefleacutechir sur les notions drsquoaccroissement de puis-sance et de management offensif de lrsquoinformation Pour exister et se deacutevelopperune entreprise doit notamment conqueacuterir de nouveaux marcheacutes Pour ne pasdeacutecliner et preacuteserver son mode de vie un pays doit renouveler ses richesses et nepas subir lrsquoemprise de peuples conqueacuterantshellip raquo

Eacutetape 7 La valorisation

La valorisation de lrsquoactiviteacute de veille consiste agrave mettre en placedes indicateurs de mesure (performance utilisation des reacutesultatsimage de la veillehellip) En geacuteneacuteral les systegravemes de veille les mieuxinteacutegreacutes et les plus affirmeacutes nrsquoen deacuteveloppent guegravere au preacutetexteque se justifier crsquoest deacutejagrave remettre en cause son existence Maisparallegravelement il y a unanimiteacute pour deacutenoncer le manque de valo-risation de cette activiteacute mecircme pour les systegravemes les plus en vueComme toute activiteacute la veille est justiciable drsquoun tableau de

bord avec des indicateurs de qualiteacute de coucirct de quantiteacute et defraicirccheur

Signalons pour conclure le projet de lrsquoEacutecole de Guerre Eacutecono-mique 1 Aborder les probleacutematiques strateacutegiques dans une pers-pective offensive est une attitude originale dans lrsquoenseignementsupeacuterieur franccedilais Cette nouvelle eacutecole a eacuteteacute creacuteeacutee pour reacutepondreaux exigences leacutegitimes formuleacutees par les entreprises lrsquoEacutetat et lescollectiviteacutes territoriales face agrave la multiplication des conflitsinformationnels

Glossaire des outils de veille eacuteconomique

SGBDRelationnel

Base de donneacutees organisant les donneacutees sous forme de tableau agravedeux dimensions et qui peuvent ecirctre accessibles avec le langagede requecirctes SQL

SGBDMultidimen-sionnel

Type de base de donneacutees dans lesquelles lrsquoinformation est modeacute-liseacutee sous la forme de scheacutemas multidimensionnels appeleacutes hyper-cubes (ou cubes) Les cubes sont deacutefinis par un ensemble dedimensions qui deacutefinissent des axes drsquoanalyse identifieacutes dans lesdonneacutees et de mesures qui repreacutesentent les quantiteacutes numeacuteriquesagrave analyser Les bases de ce type sont adapteacutees au deacuteveloppe-ment drsquoapplications analytiques car elles offrent une vue meacutetier desdonneacutees et ont geacuteneacuteralement des performances supeacuterieures agravecelles des bases relationnelles

OLAP(On Line Analy-ticalProcessing)

Application informatique drsquoanalyse de donneacutees faisant intervenirune ou plusieurs bases de donneacutees multidimensionnelles Lessystegravemes de reporting et drsquoanalyse financiegravere de suivi marketingou de tableaux de bord de pilotage font geacuteneacuteralement intervenir latechnologie OLAP qui permet de faciliter lrsquoexploitation de la basepar les deacutecideurs en leur offrant une vision fonctionnelle desdonneacutees et en les isolant des contraintes techniques lieacutees agrave leurcollecte et agrave leur stockage Voir eacutegalement MOLAP ROLAP etHOLAP

1 Eacutecole de guerre eacuteconomique 1 rue Bougainville 75007 ParisTeacutel 01 45 51 00 02 E-mail pahlawanegefr

MOLAP(Multidimen-sional OLAP)

Lrsquoun des trois modes de stockage des donneacutees OLAP supporteacutespar Microsoft Analysis Services Dans ce mode les donneacuteesdeacutetailleacutees et agreacutegeacutees sont stockeacutees dans des structures multidi-mensionnelles proprieacutetaires agrave forte compaciteacute Le stockageMOLAP donne geacuteneacuteralement les meilleures performances pour lesrequecirctes utilisateur tout en minimisant lrsquoespace de stockage lescubes obtenus sont en geacuteneacuteral sensiblement plus petits que lesentrepocircts de donneacutees sur lesquels ils srsquoappuient

ROLAP(RelationalOLAP)

Lrsquoun des trois modes de stockage des donneacutees OLAP supporteacutespar Microsoft Analysis Services Dans ce mode les donneacuteesdeacutetailleacutees et agreacutegeacutees sont stockeacutees sous une forme relationnelleLe stockage ROLAP permet de geacuterer de tregraves fortes volumeacutetries etde mettre agrave jour en temps reacuteel des donneacutees du cube lorsque lesdonneacutees sont ajouteacutees dans lrsquoentrepocirct

HOLAP(Hybrid OLAP)

Lrsquoun des trois modes de stockage des donneacutees OLAP supporteacutespar Microsoft Analysis Services Dans ce mode les donneacuteesdeacutetailleacutees sont stockeacutees sous une forme relationnelle et lesagreacutegats sont stockeacutes dans des structures multidimensionnellesproprieacutetaires agrave forte compaciteacute Le stockage HOLAP offre sensible-ment le mecircme niveau de performance que le stockage MOLAP enreacuteponse aux requecirctes des utilisateurs tout en reacuteduisant significati-vement lrsquoespace disque et le temps de mise agrave jour des cubes parrapport agrave ce mode

ETL(ExtractionTransformationand Loading)

Outils permettant drsquoextraire de transformer et de charger lesdonneacutees des systegravemes de production dans les systegravemes deacuteci-sionnels DTS dans lrsquooffre Microsoft

OLE DB forOLAPfor DataMining

OLE DB est une interface drsquoaccegraves universelle aux bases dedonneacutees fondeacutee sur la technologie objet OLE DB for OLAP et forData Mining sont des deacuteclinaisons drsquoOLE DB dans les mondesOLAP et Data Mining

Dimension Axe drsquoanalyse Les plus freacutequents sont la dureacutee le niveau geacuteogra-phique le produithellip

Reacutefeacuterentiel(Repository)

Permet de stocker les metadonneacutees crsquoest-agrave-dire les donneacutees surles donneacutees

DataWarehouseData Mart

Base de donneacutees relationnelle deacutenormaliseacutee historiseacutee et orienteacuteeanalyse centralisant lrsquoinformation en provenance de plusieurssystegravemes sources au niveau drsquoune organisation Si le contenu dela base est transversal agrave lrsquoorganisation et geacuteneacuterique on parledrsquoentrepocirct de donneacutees (data warehouse) srsquoil est speacutecifique agrave unsecteur ou une activiteacute on parle de magasin de donneacutees (datamart) Les entrepocircts et les magasins de donneacutees reposent sur desscheacutemas Entiteacutes-Relations simplifieacutes appeleacutes Scheacutema en eacutetoile(Star Schema) et Scheacutema en flocon (Snowflake Schema) cesscheacutemas permettent de preacutesenter une vue meacutetier des donneacutees agravedes fins de reporting et drsquoaide agrave la deacutecision en optimisant la chargede travail pour le SGBDR tregraves solliciteacute en lecture par la consulta-tion de donneacutees historiques en grand nombre

Drill Meacutecanisme de navigation dans les structures multidimensionnellesOn parle de Drill down up across

Piloter

L e premier des trois chapitres qui composent cette partie estconsacreacute au partage de lrsquointention strateacutegique avec leseacutequipes Des collaborateurs autonomes et reacuteactifs ont

besoin de srsquoecirctre totalement impreacutegneacutes de lrsquoambition des valeurset des objectifs de lrsquoentreprise Le second a trait au meacutecanismedeacutelicat de la deacutecision qui a un point commun avec lrsquoeacutevaluation en dernier ressort crsquoest toujours un homme qui juge et quideacutecide Enfin lrsquoaction a besoin de controcircle crsquoest le rocircle destableaux de bord qui clocircturent naturellement cet ouvrage

Partager lrsquointention strateacutegique

L a strateacutegie est un choix de conduite de lrsquoaction Le pointde deacutepart est souvent une vision celle par exemple deLouis Renault pariant sur les avanceacutees techniques celle

drsquoAndreacute Citroeumln choisissant lrsquoorganisation de la diffusionmassive des veacutehiculeshellip La vision peut avoir le sens mystiquedrsquoune drsquoillumination qui srsquoimpose agrave lrsquoindividu et le voue agrave sareacutealisation Lrsquoingeacutenieur Kalachnikov a eu la vision profane drsquounfusil drsquoassaut simple robuste efficace et virilhellip destineacute agraverepousser les ennemis de lrsquoURSS On connaicirct la suitehellipLrsquoimportant est qursquoil y ait cette repreacutesentation drsquoun avenir Danscertains pays en voie de deacuteveloppement des paysans analpha-begravetes jouent de petites saynegravetes de theacuteacirctre qui mettent en scegravenece que serait leur vie quotidienne apregraves la reacutealisation de tel ou teleacutequipement ou service Il srsquoagit drsquoanticiper et drsquoimaginer la satis-faction de besoins Cette approche virtuelle permet de mieuxajuster la reacutealisation aux besoins reacuteels de la population Lareacuteflexion strateacutegique nrsquoest jamais une extrapolation de la situa-tion actuelle mais un exercice qui consiste agrave imaginer un espacepuis agrave faire entrer le futur agrave lrsquointeacuterieur de lrsquoespace imagineacute etenfin agrave partir de ce futur pour planifier la reacutealisation successivedes opeacuterationsLes ideacutees viennent souvent des individus et des eacutequipes qui sontles plus proches des nouvelles technologies des concurrents desclients des preacutecurseurs des faiseurs drsquoopinion Ils ont lrsquoinforma-tion la flexibiliteacute et la motivation pour agir Ce sont eacutegalementeux qui controcirclent directement les compeacutetences et les ressourceset peuvent prendre les deacutecisions les mieux adapteacutees au plus pregraves

Partager lrsquointention strateacutegiquebull 291291

du terrain Mais agrave une condition qursquoils aient parfaitement inteacute-rioriseacute lrsquointention strateacutegique de lrsquoentrepriseDepuis une quinzaine drsquoanneacutees le partage va plus loin lesmanagers ont pris lrsquohabitude de sceller des alliances et de colla-borer avec leurs fournisseurs leurs partenaires voire avec leursconcurrents dans une perspective de mutualisation de services etde produits (langage java par exemple) Les alliances et lesreacuteseaux font deacutesormais partie inteacutegrante des processus de produc-tion Dans ce domaine eacutegalement les portes de lrsquoimagination sontouvertes et de nouvelles formes drsquoalliances agrave geacuteomeacutetrie agrave dureacuteeagrave objectifs variables sont envisageables dans une perspective decompeacutetitioncollaboration

Les outils de la reacuteflexion strateacutegique

La matrice SWOT et le concept de meacutetier

Crsquoest la plus simple et la plus ceacutelegravebre des matrices de strateacutegiesPar rapport agrave un projet la matrice SWOT analyse les facteurs cleacutede reacuteussite ou drsquoeacutechec drsquoun produit ou drsquoun projet en comparantles forces et les faiblesses internes de lrsquoentreprise et les opportu-niteacutes et les menaces qui existent dans lrsquoenvironnement du faitnotamment des concurrentsAu-delagrave de son apparente simpliciteacute cette meacutethode bien appli-queacutee est un juge redoutable Le deacuteveloppement drsquoun logicielautour de cette meacutethode permet de traiter un nombre importantde facteurs de force et de faiblesse repreacutesentant plusieurs milliersde laquo couplages raquo Une technique de pondeacuteration permet de neprendre en consideacuteration que les couplages les plus significatifsLes couplages retenus sont regroupeacutes en quatre grandes famillesqui facilitent lrsquoorganisation de la reacuteflexion et la deacutefinition desprioriteacutes famille Chances (Force x Opportuniteacute) famille Deacutefis (Faiblesse x Opportuniteacute)

famille Conflits (Force x Menace) famille Dangers (Faiblesse x Menace)

Facteurs En interne En externe

Favorable ForcesRessource ou caracteacuteristiquedrsquoun produit drsquoune organisationdrsquoun projet qui sert agrave mettre envaleur

OpportuniteacutesIl srsquoagit de toute situation favo-rable agrave une entreprise pourparvenir agrave se donner un avan-tage concurrentiel sur le projet oule produit

Deacutefavorable FaiblesseLimite deacutefaut manque decompeacutetence drsquoun produit oudrsquoune organisation qui lrsquoempecircchede parvenir au succegraves

MenacesToute situation non favorabledans lrsquoenvironnement exteacuterieurdrsquoune entreprise est une menacepour lrsquoeacutevolution drsquoun projet

Tableau 62 La matrice SWOT Forces (Strenghts)Faiblesses (Weaknesses) Opportuniteacutes (Opportunities) Menaces (Threats)

Le concept de meacutetier et les domaines drsquoactiviteacute strateacutegique

Une autre approche consiste agrave utiliser la notion de meacutetier utiliseacuteeen France notamment par Claude Sicard 1 et qui correspond agravecelle de chaicircne de valeur proposeacutee par M Porter

Figure 8 La chaicircne de valeur ajouteacutee selon Michael Porter

1 Claude SICARD Le manager strategravege Dunod Paris 1994

Pour illustrer cette approche Claude Sicard donne dans sonouvrage 1 lrsquoexemple du Groupe Bouygues et de la deacutefinition descomposantes fortes de son meacutetier

Des techniques du BTP vers les techniques de la teacuteleacutevisionde la production de films de la teacuteleacutephonie portablehellip

Meacutetier 6BudgeacutetiserPlanifierOrganiserNeacutegocier

Eacutequipes en perpeacutetuel mouvement

Figure 9 Le laquo meacutetier de base raquo de Bouygues et son exportationvers des techniques diffeacuterentes tout en gardant lrsquoessentiel

du meacutetier de base

Cette maniegravere de drsquoidentifier le meacutetier permet drsquointeacutegrer toutesles eacutevolutions futures notamment en matiegravere de compeacutetences etde savoir-faire Ces compeacutetences fortes srsquoappliquent ensuite enles transposant agrave drsquoautres domaines drsquoactiviteacutes techniquescomme la teacuteleacutevision la production de films de cineacutema ou la teacuteleacute-phonie mobile

Domaine drsquoActiviteacute Strateacutegique

Lrsquoensemble homogegravene de biens ou services destineacutes agrave satisfaireune demande un marcheacute speacutecifique des concurrents identifieacutes etune aire geacuteographique deacutetermineacutee constituent un DomainedrsquoActiviteacute Strateacutegique (DAS) Plusieurs DAS composent lePortefeuille drsquoActiviteacutes Strateacutegiques La notion de DAS rejointcelle de champ de bataille propre aux militaires Pendant laderniegravere guerre mondiale le Front Russe par exemple consti-tuait un champ de bataille fort diffeacuterent de celui ougrave combattaientlrsquoAfrika Korps de Rommel et les Anglais de Montgomery en

1 Ibid p 17

Afrique du Nord des geacuteographies des armes des troupes desmateacuteriels qui convenaient agrave lrsquoun ne convenaient pas agrave lrsquoautre

La conduite de lrsquoanalyse structurelle

LrsquoAnalyse structurelle doit permettre drsquoeacutevaluer les rapports deforces drsquoidentifier les menaces et drsquoeacutetudier la structure de laconcurrence Selon le modegravele de Michael Porter cinq forcescommandent la concurrence au sein drsquoun secteur drsquoactiviteacute

Forces Description

I La menace desnouveaux concur-rents entrants

La faciliteacute drsquoentreacutee deacutepend de lrsquoexistence de barriegraveresfinanciegraveres juridiques techniques politiques reacuteglemen-taires commerciales agrave lrsquoentreacutee et de lrsquoimportance decelles-ci Il peut srsquoagir de la neacutecessiteacute drsquoinvestissementsimportants (sideacuterurgie) pour exercer une activiteacute demaicirctrise drsquoune technologie tregraves complexe etou rare(nucleacuteaire) de compeacutetences particuliegraveres difficiles agrave deacuteve-lopper (industries du luxe) drsquoaccegraves agrave des reacuteseau de distri-bution (grande distribution) Ces barriegraveres sont desprotections relatives contre les nouveaux entrants Ilexiste eacutegalement des barriegraveres agrave la sortie

II La nature et leniveau de laconcurrence exis-tante entre lesparticipants

La rivaliteacute entre les concurrents existants est un jeupermanent qui dans un secteur actif se modifie en sanscesse en fonction des nouveaux avantages acquis

III La menace desubstitution

La menace de substitution existe si les besoins peuventecirctre satisfaits par des prestations ou des produits diffeacute-rents geacuteneacuteralement nouveaux

IV Le pouvoir sur lesfournisseurs

Le pouvoir de neacutegociation des fournisseurs croicirct avec leniveau de deacutependance qursquoils deacuteveloppent

V Le pouvoir sur lesclients

Un client important peut exercer un pouvoir important toutcomme un fournisseur peut dicter ses conditions en fonc-tion de sa position vis-agrave-vis de son client monopolevolume acheteacute faible client peu significatif

Tableau 63 Les cinq forces de M Porter

LrsquoAnalyse structurelle doit permettre drsquoeacutevaluer les rapports deforces drsquoidentifier les menaces et drsquoeacutetudier la structure de laconcurrenceLrsquoAnalyse de chaque Domaine drsquoAction Strateacutegique est une eacutetapeimportante de lrsquoanalyse strateacutegique car ses conclusions influentdirectement sur les choix strateacutegiquesLrsquoanalyse doit reacutepondre aux questions suivantes Quelle est lrsquoattractiviteacute du marcheacute Quels sont les avantages concurrentiels les facteurs-cleacutes du

succegraves et lrsquoentreprise les maicirctrise-t-elle Quels sont les meacutetiers agrave maicirctriser Les compeacutetences sont-elles acquises ou faut-il les acqueacuterir Ougrave se situent les seuils drsquoefficience

La matrice du Boston Consulting Group

Des outils et meacutethodes classiques sont la matrice BCG (BostonConsulting Group) et la meacutethode ADL qui reposent sur la notionde cycle de vie des activiteacutes (voir lrsquoexemple de la teacuteleacutephoniemobile) sur lrsquoanalyse laquo industrielle raquo du type Porter avec leconcept de chaicircne de valeur ou sur des meacutethodes mixtes

Lancement Croissance Maturiteacute Deacuteclin

Croissance Forte Forte Faible agrave stable Neacutegative

Potentiel Important Important Nul Neacutegatif

Concurrence Faible agrave forte Importante Faible Faible

Beacuteneacutefices Nul agrave faibles Moyens Forts Faibles

Liquiditeacutes Besoin Eacutequilibre Surplus Eacutequilibre

Endettement Eacuteleveacute Moyen Nul Nul

Strateacutegiestypes Expansion Expansionsegmentation

Dominationsegmentation

Liquidationlaquo traite raquo

Tableau 64 La meacutethode ADL des cycles de vie

Les meacutethodes baseacutees sur la notion de cycle de vie des activiteacutesdeacutefinissent ce cycle en quatre phases qui preacutesentent des caracteacute-ristiques particuliegraveres et pour lesquelles on peut proposer desprescriptions des strateacutegiestypesLa synthegravese des analyses permet drsquoeacutetablir une cartographie selon lamatrice BCG En abscisse est repreacutesenteacutee la position concurren-tielle de lrsquoentreprise en ordonneacutee le taux de croissance du DAS

Position concurrentielle

Taux de croissance Forte Faible

Fort Vedette Dilemme

Faible Vache agrave lait Poids morts

Tableau 65 La matrice du Boston Consulting Group

La lecture de chaque cadrant est simple Les vaches agrave lait ne neacutecessitent pas ou peu drsquoinvestisse-

ments nouveaux la position dominante deacutegage des beacuteneacutefices agravereacuteinvestir agrave bon escient

Les poids morts nrsquoont plus ou peu de potentiel de deacutevelop-pement leur rendement est faible voire nul ou mecircme neacutegatif ilsconstituent un danger potentiel

Les dilemmes la difficulteacute provient des activiteacutes qui neacuteces-sitent un investissement important mais dont la rentabiliteacute estfaible du fait de la position concurrentielle meacutediocre Ledilemme consiste agrave choisir lrsquoabandon ou lrsquoinvestissement dont onespegravere une ameacutelioration de la position sur le marcheacute mais dont lesuccegraves nrsquoest pas garanti

Les vedettes srsquoautofinancent sur un marcheacute en forte expan-sion gracircce agrave leur position dominante Mais elles ne sont cepen-dant pas agrave lrsquoabri drsquoun retournement de situation

Le choix ideacutealIl consiste agrave eacutequilibrer un portefeuille en ayant assez de vaches agravelait qui financent les dilemmes de maniegravere agrave en faire des vedettesen eacutevitant de traicircner trop de poids morts

La strateacutegie de lrsquoentreprise se scinde en deux niveaux distincts le niveau global qui englobe tout le portefeuille drsquoactiviteacutes

et ougrave la strateacutegie consiste agrave srsquoengager dans certains domainesetou se retirer drsquoautres afin que le portefeuille soit eacutequilibreacute

le niveau strateacutegie concurrentielle propre agrave chacun desdomaines drsquoaction strateacutegique ougrave elle deacutetermine lesmanœuvres neacutecessaires pour un positionnement concurrentielfavorable Lrsquoautonomie de chacun des domaines favorise sacapaciteacute drsquoadaptation aux fluctuations du marcheacute

La place des collaborateurs dans la strateacutegie

Attention

Fusion et facteur humain

Lorsque lrsquoon examine de pregraves les opeacuterations de fusion qui ont mal tourneacute onconstate que la vraie raison nrsquoest pas lrsquoexistence drsquoun facteur humain qui serait parnature particuliegraverement retors et impermeacuteable agrave tout changement mais le fait qursquoila eacuteteacute le plus souvent ignoreacute Les dirigeants se sont preacuteoccupeacutes des montages tech-niques et financiers et ont neacutegligeacute les collaborateurs Ces derniers se sentant malconsideacutereacutes et peu informeacutes se sont inquieacuteteacutes de changements dont ils ne perce-vaient pas la logique ils sont devenus reacutetifs et ont fermeacute les yeux et boucheacute lesoreilles Cette situation est en train drsquoeacutevoluer gracircce au poids pris par lrsquoinnovationdans le processus de creacuteation de valeur Celui-ci tend agrave changer la nature dufacteur humain de ressource il devient actif strateacutegique

La transition vers lrsquoeacuteconomie de lrsquoinnovation et de la connais-sance change la dimension du rocircle de la personne dans

lrsquoentreprise Elle impose de geacuterer au mieux ces ressources raresque sont les femmes et les hommes de talent Le besoin croissantde flexibiliteacute a pu laisser penser que les hommes eacutetaient jetables agravemerci En outre plus lourds agrave manier que les capitaux ou lrsquoinfor-mation ils sont apparus comme des freins agrave la mise en œuvre destrateacutegie de puissance De fait on estime que pregraves de la moitieacutedes opeacuterations de restructuration lourde (fusion diversification)nrsquoont pas atteint leurs objectifs agrave cause de blocages lieacutes aux indi-vidus et aux eacutequipesDans la nouvelle phase de croissance qui srsquoannonce ce ne sontpas les capitaux qui vont manquer une banque ne deacuteclare-t-ellepas que lrsquoimportant crsquoest lrsquoideacutee le reste ce nrsquoest que de lrsquoargent En revanche les hommes se font plus raresBeaucoup drsquoentreprises ont du mal agrave trouver et agrave retenir certainsprofils de compeacutetence critiques pour leur deacuteveloppementLrsquoapparition drsquoun nouveau concept de guerre pour la deacutetectiondes hommes clefs (war for talent and leadership) ou skill-basedcompetition exprime la lutte pour le controcircle de compeacutetencescritiques Il srsquoagit drsquoune tendance de fond qui modifie progressi-vement le lien entre les hommes et la strateacutegie

Lrsquohomme nouvel acteur de la strateacutegie

La performance de lrsquoentreprise deacutepend deacutesormais drsquoune intelli-gence collective qui se deacuteveloppe autour drsquoune vision partageacuteePour la faire eacutemerger lrsquoentreprise a besoin de maicirctriser descompeacutetences strateacutegiques cleacutes qui sont une combinaison singu-liegravere de capaciteacutes technologiques drsquoexcellence dans la relationclient de maicirctrise des processus de production drsquoagiliteacute organi-sationnelle et drsquoimplication pertinente individuelle et collec-tivehellip le tout constituant un avantage concurrentielLa strateacutegie est maintenant veacutecue au niveau de lrsquoindividu ladeacutetention drsquoinformations clefs au contact du client constitue uneavance significative si elle donne lieu agrave une exploitation rapide

Lrsquoentreprise agile qui va vite dans la mise en œuvre drsquoune stra-teacutegie deacutetermine de plus en plus le succegravesOr cette agiliteacute ce sont les hommes avec leur intelligence et leursavoir qui la font advenir Ajoutons aussi la qualiteacute des systegravemesdrsquoinformationhellip

Acqueacuterir et deacutevelopper un portefeuille de compeacutetences

Le management des ressources humaines comprend classique-ment trois axes

Le rocircle des managers

Les managers sont eacutegalement des passeurs des coachs qui aident leur personnelagrave srsquoadapter au changement et agrave srsquoimpliquer dans les processus de deacutecision Cetteculture de management est illustreacutee par la mise en place de circuits de deacutecisionplus courts une meilleure visibiliteacute des enjeux locaux et centraux et une forte appro-priation de la vision strateacutegique par lrsquoensemble des salarieacutesEn matiegravere drsquoorganisation la deacuteleacutegation vers les individus et les eacutequipes se traduitpar des choix sensibles en matiegravere de management comme la fixation des objectifsde lrsquouniteacute de travail le choix de nouveaux collegravegues la fixation de certains niveauxde reacutemuneacuteration variable et les modaliteacutes drsquoadaptation aux eacutevolutions de postes detravail

lrsquoidentification des eacutecarts entre besoins de compeacutetences etressources quels besoins en compeacutetences clefs geacutenegravere lavision strateacutegique de lrsquoentreprise Quels sont les principauxeacutecarts entre les besoins de compeacutetences (demande) et le capitalhumain disponible

lrsquoacquisition et le deacuteveloppement drsquoun portefeuille de compeacute-tences Quelles sont les compeacutetences cleacutes que lrsquoorganisationdoit acqueacuterir Agrave quel prix

la gestion optimiseacutee des ambitions et des talents notammentpar la reacutetribution dynamique et compeacutetitive des ressourcescritiques Comment les garder

Lrsquoentreprise apprenante est la source essentielle des progregraves indi-viduels et collectifs Les reacutesultats plus hauts incitent agrave exploiterchacune des grandes dimensions de deacuteveloppement et agrave lescombiner entre ellesIl est donc neacutecessaire de reacutepertorier les situations drsquoapprentis-sage pour chaque compeacutetence agrave deacutevelopper et de confronter lesindividus agrave ces situations directement ou par simulation projetmissions ponctuelles assessment center plateau de compeacute-tences regroupant diffeacuterents meacutetiershellip La capitalisation desconnaissances acquises est effectueacutee par la configuration de basesde connaissances partageacutees et la modeacutelisation par exemple deseacuteveacutenements critiques

The talent alliance

ATT a mis en place une base drsquoinformations partageacutee entre plusieurs entreprises dusecteur agrave la fois partenaires et concurrentes the talent alliance qui assure la miseen commun des demandes et des offres de carriegravereLes collaborateurs peuvent se comparer agrave leurs pairs mais eacutegalement faire leurmarcheacuteLrsquoobjectif est double disposer drsquoun vivier de compeacutetences critiques et offrir auxsalarieacutes des perspectives de carriegravere dans le mecircme secteur geacuteographique

Lrsquoautonomie des collaborateurs gracircce aux deacutemarches de progregravesaux techniques de coaching (entretiens feed-back plan de deacuteve-loppement individualiseacutehellip) permettent une plus grande expres-sion du potentiel de lrsquoindividu le salarieacute devient davantage unacteur de son propre deacuteveloppement Mais cette autonomiesrsquoaccompagne neacutecessairement drsquoune prise de risque et parconseacutequent drsquoun droit agrave lrsquoerreur Nous sommes devant un vrai

paradoxe on ne peut demander agrave quelqursquoun de prendre desrisques sans lrsquoassurer drsquoune structure hieacuterarchique compeacutetentequi encadre cette autonomie sans la briser Lrsquoajustement estsouvent deacutelicat puisqursquoil faut laisser le talent du collaborateursrsquoexprimer tout en eacutevitant qursquoil ne se brucircle les ailes ou qursquoil causedes dommages irreacutemeacutediables agrave lrsquoentrepriseLa formation enfin doit tirer parti le plus possible des nouvellestechnologies sans pour autant se repreacutesenter un monde sanscontact physique entre lrsquoenseignant et lrsquoenseigneacute La formationen ligne permet de gagner du temps et de personnaliser leparcours de formation en fonction drsquoune eacutevaluation initiale Elledoit ecirctre associeacutee agrave des rencontres ponctuelles faites pour donnerdu sens agrave ce qui est appris Drsquoautant que la formation est forte-ment concurrenceacutee par lrsquoexpeacuterience partageacutee et le coaching auquotidien

La gestion optimiseacutee des ambitions et des talents

Le principe drsquoun marcheacute interne des compeacutetences au sein duquelune offre reacutepond agrave une demande constitue un ideacuteal drsquoaffectationdu capital humain En effet ce mode de fonctionnement prend encompte les besoins en compeacutetences de lrsquoentreprise et le potentieldes individusMais cela suppose que les Directions des Ressources Humainesaient une reconnaissance suffisante au sein de lrsquoorganisation pourpouvoir faire contrepoids aux attitudes laquo naturelles raquo de protec-tion des ressources rares par le management de proximiteacute Ellesdoivent mettre en place des regravegles du jeu telle que lrsquoinformationsur les postes vacants ou les critegraveres de preacutefeacuterence de maniegravere agraveeacuteviter que les reacuteseaux nrsquoeffectuent leur propre reacutegulation avanttout le mondeMais la DRH doit veiller eacutegalement en parallegravele au marcheacute agraveidentifier les managers agrave potentiel qui doivent ecirctre mis en situa-tion de faire leurs preuves La deacutetection des hauts potentiels estlrsquoune de ses missions essentielles

Les modegraveles de reacutemuneacuteration

Lrsquoeacutegaliteacute a veacutecu elle est remplaceacutee par lrsquoeacutequiteacute Diffeacuterentsprofils de salarieacutes coexistent dans lrsquoentreprise et deacutefinissent despolitiques salariales nettement diffeacuterencieacuteesDeacutefinir une politique salariale revient agrave constituer des groupes desalarieacutes relativement homogegravenes en fonction de leur contributionaux objectifs drsquoune entreprise singuliegravere

❶ Le premier modegravele stabiliteacute et polyvalence concerne les meacutetiers reconnusde longue date au sein de lrsquoentreprise et qui pratiquent la reconversion interne et lamise agrave niveau des compeacutetencesDans ce contexte la formation centreacutee sur lrsquoadaptation et lrsquoeacutelargissement descompeacutetences la gestion preacutevisionnelle des emplois et des compeacutetences le choixde systegravemes de reacutemuneacuteration lieacutes aux reacutesultats individuels et agrave ceux de lrsquoentreprisesont les principaux processus de gestion des ressources humaines

❷ Le second modegravele est celui du professionnel qui inteacuteresse les salarieacutes ayantune expertise forte reconnue et valorisable agrave lrsquoexteacuterieur de lrsquoentreprise Cesexperts appartiennent drsquoabord agrave leur meacutetier et forment avec leurs pairs un groupedrsquoappartenance cultivant les reacuteseaux davantage que lrsquoentreprise Cette populationa besoin drsquoecirctre aimeacutee et respecteacutee Elle est attentive aux signes de diffeacuterenciationreconnue et reacutemuneacutereacutee en proportion Elle est ouverte agrave lrsquoacquisition de nouvellescompeacutetences agrave la diversiteacute et agrave la nouveauteacute des missions et des projets

❸ Le troisiegraveme modegravele est celui de la flexibiliteacute au sein duquel se retrouventdes salarieacutes agrave faible niveau de qualification tregraves vulneacuterables aux variations drsquoacti-viteacute et agrave la concurrence des pays eacutemergents et dont le niveau drsquoemployabiliteacute abesoin drsquoecirctre maintenu Leur sentiment drsquoappartenance agrave lrsquoentreprise va de pairavec la mise en place de systegravemes drsquoeacutepargne salariale et de participation auxreacutesultats

Tableau 66 Les trois modegraveles de politique salariale

Coopeacuteration et mutualisation

La frontiegravere entre lrsquoentreprise et la concurrence est devenueporeuse notamment dans la gestion de ressources raresComment garder des talents Les payer correctement ne suffitplus il faut pouvoir les mettre en situation de donner le meil-leur drsquoeux-mecircmes Or ces hommes vont plus vite que lrsquoentre-prise Sous peine de les perdreEn matiegravere de creacuteation drsquoentreprise sous forme drsquoessaimage ledeacuteveloppement de lrsquoe-business a permis la mise en place drsquoincu-bateurs facilitant le lancement de projets par les salarieacutes et lemaintien pendant un certain temps drsquoune corde de rappel finan-cier et manageacuterialLa valorisation du capital humain nrsquoa pas eacutechappeacute aux analystesfinanciers certaines entreprises integravegrent dans leur rapportannuel une page sur le management de son capital humain Lescoucircts et les deacutelais drsquoacquisition ou de duplication des compeacute-tences sur un nouveau site le coucirct de reconstitution drsquoun tissuhumain local de qualiteacute comme un reacuteseau de sous-traitants despartenariats pour les activiteacutes de recherchehellip figurent deacutesormaisdans le rapports et font partie des eacuteleacutements drsquoeacutevaluation delrsquoentrepriseDes entreprises ont deacutecideacute drsquointeacutegrer des indicateurs de manage-ment des ressources humaines dans leur tableau de bord commela valeur ajouteacutee par salarieacute des indicateurs de tonus social detaux drsquoattraction et de reacutetention de ressources critiques cesmecircmes entreprises ont deacutecideacute de reacutemuneacuterer leurs managers enfonction de leur contribution agrave la strateacutegie

Construire son capital relationnel

Le capital relationnel issu des reacuteseaux de relations personnelleset professionnelles est un facteur deacuteterminant Crsquoest devenuune compeacutetence strateacutegique speacutecifique La connaissance et la

technologie ameacuteliorent constamment les capaciteacutes physiques decommunication degraves lors le contenu de cette communicationdevient un laquo agir raquo agrave part entiegravere qui mobilise les dimensionshumaines les plus eacutelaboreacutees

Reacuteseau social et capital relationnel

Un reacuteseau de relations sociales nrsquoest pas automatiquement uncapital relationnel Pour qursquoil le devienne il faut qursquoil soit animeacutepar une intention strateacutegique et des meacutethodes adapteacutees Il fauteacutegalement que ce reacuteseau donne des reacutesultats qursquoil deacutemontre savaleur ajouteacutee Des eacutetudes ont montreacute qursquoil y avait une correacutela-tion positive entre le nombre de sauts structurels constateacutes dansun reacuteseau et le niveau drsquoefficaciteacute du capital relationnel

Figure 9 Le saut structurel ou la mise en relation de deux individus

ou de deux entreprises par un troisiegraveme

Il y a saut structurel lorsque deux entiteacutes sont relieacutees par lrsquointer-meacutediaire drsquoun tiers Les managers qui mettent en relation despersonnes ou des groupes creacuteent de la valeur et deacuteveloppent plusrapidement leur carriegravere Ils ont accegraves agrave des informations que lesautres nrsquoont pas et creacuteent des relations de reacuteciprociteacuteMais dans cette situation les managers peuvent choisirdeux tactiques Les uns vont exploiter cet avantage a des finsstrictement personnelles en tenant agrave lrsquoeacutecart les personnes et les

entreprises impliqueacutees Ils pensent jouer les Machiavel delrsquoombre Ainsi certains consultants pensent que partager uneinformation crsquoest perdre une source de pouvoir Crsquoest souvent lecas si lrsquoentreprise ne valorise pas ceux qui partagent leurs ideacuteesDrsquoautres vont au contraire faire le pari de la reacuteciprociteacute etconstruire une systegraveme drsquoeacutechange en espeacuterant que la pompe unefois amorceacutee les flux drsquoinformation coulent dans les deux senset crsquoest en effet souvent ce qui se passe Plus on donne drsquoinforma-tion et plus on en reacutecolte en prenant soin de construire unecertaine mise en scegravene

Comment deacutevelopper son capital relationnel

Peut-on mesurer le capital relationnel Oui reacutepondent desanalystes qui avancent que lrsquoeacutevaluation de la configuration drsquounreacuteseau initial suffit pour illustrer la qualiteacute du reacuteseau Il est doncpossible drsquoeacutetablir le profil du capital relationnel drsquoun individu oudrsquoune entreprise en le deacutecomposant en plusieurs dimensions

La premiegravere mesure concerne le poids reacuteel du reacuteseau elleest analyseacutee agrave travers trois critegraveres la taille la densiteacute et lepotentiel pour la taille un reacuteseau courant pour un individu peut aller de

15 agrave 30 personnes la densiteacute mesure la freacutequence des relations entre le sujet et les

membres du reacuteseau On pourrait parler du fait que le reacuteseau estvivant ou non

le potentiel mesure la freacutequence de personnes qui deux agrave deuxne se connaissent pas Si la majoriteacute des personnes se connaicirct lereacuteseau manque de potentiel et son poids effectif est faible

Un reacuteseau est riche lorsqursquoil preacutesente de nombreuses opportu-niteacutes de creacuteer de la valeur en reliant les gens entre eux On peutpar exemple envisager toutes les paires possibles sur une carte dureacuteseau et on aboutit agrave une veacuteritable mesure du potentiel

La seconde mesure a trait agrave deux indices lrsquoindice drsquoexpan-sion du reacuteseau et lrsquoindice drsquoheacuteteacuterogeacuteneacuteiteacute Le big bang eacuteloigneles planegravetes les unes des autres Il en va de mecircme de la composi-tion des reacuteseaux Trop proches il y a fusion et tous les reacuteseauxse ressemblent Au contraire au fur et agrave mesure que lrsquointelli-gence travaille le reacuteseau se structure et les distances entre leseacuteleacutements augmentent creacuteant de nouvelles opportuniteacutes de rela-tions Crsquoest le cas des carriegraveres reacuteussies on sait que tel hommepolitique devenu Preacutesident de la Reacutepublique eacutetait reacuteputeacute pourdisposer dans son reacuteseau de contacts dans tous les milieux Crsquoestlrsquoindice drsquoheacuteteacuterogeacuteneacuteiteacute

La troisiegraveme mesure concerne le positionnement dureacuteseau vie priveacutee vie publique ou communautaire vie profes-sionnelle vie des loisirshellip On repegravere quatre cas le reacuteseau domestique homogegravene la famille et les amis le reacuteseau domestique socialement heacuteteacuterogegravene le reacuteseau international homogegravene de pairs agrave travers le monde le reacuteseau international heacuteteacuterogegravene sans doute le plus difficile agrave

construire

Agrave une extreacutemiteacute on trouve le petit reacuteseau homogegravene axeacute sur lui-mecircme Dans ce cas le capital relationnel est caracteacuteriseacute par les rela-tions vraies et traditionnelles dans un reacuteseau restreint de personnessemblables Crsquoest tregraves utile pour creacuteer une identiteacute de groupe pourfideacuteliser et pour donner du sens agrave une mission communeEn revanche ce type de reacuteseau permet peu drsquoeacutechanges et peudrsquoinfluence sur les personnes en dehors du reacuteseau Le risque estde produire une penseacutee close et une vision du monde tregraves reacuteduc-trice du monde entre nous Agrave lrsquoautre extreacutemiteacute on a le reacuteseaularge diversifieacute et orienteacute vers lrsquoexteacuterieur un peu jet set pourlrsquoeacutetendue mais eacutegalement topdown pour le social Dans ce cas le capital relationnel est fait drsquoopportuniteacutes Il existede nombreuses possibiliteacutes de creacuteer de la valeur en preacutesentantdes gens qui ne se sont jamais rencontreacutes Ce profil est celui de

Figure 10 Les principaux axes drsquoun reacuteseau

lrsquoouverture de la nouveauteacute de la deacutecouverte drsquoopportuniteacutes etde nouvelles ressources

Deacutecider

L e terme de deacutecision a deux sens Le premier renvoie aufait drsquoarrecircter un choix parmi des possibles et donc desrsquoimposer une limite Faire un choix crsquoest renoncer agrave tous

les autres possibles La deacutecision exprime une preacutefeacuterence dans lemecircme temps qursquoelle marque un renoncement Elle est de ce faitsouvent associeacutee agrave une certaine forme de brutaliteacute agrave propos decertaines deacutecisions on dit qursquoil a fallu trancher Une deacutecisionengage lrsquoavenir choisir par exemple de sortir du nucleacuteairerevenir aux moulins agrave vent et couvrir la France drsquoeacuteoliennes

La deacutecision est souvent indissociable de la valorisation de lrsquoactede deacutecider notamment en politiquehellip Mais un manager est jugeacutecomme bon si son nom est associeacute au fait de deacutecider crsquoestdit-on une femme un homme de deacutecision On parle alors du sensde la deacutecision de reacutesolution de deacutetermination

Lrsquoextrecircme valorisation de la situation de deacutecision risque parfoisdrsquoentraicircner une forme de feacutetichisme de la deacutecision radicalesupposeacutee ecirctre une bonne deacutecision fermeture abandon de projetrepli mise en faillitehellip Lrsquoanalyse a posteriori montre que lecaractegravere tranchant drsquoune deacutecision masquait mal lrsquoabsence devolonteacute de se battre ou lrsquoincapaciteacute agrave proposer un projet creacuteatif

Deacuteciderbull 309309

La formalisation de la deacutecision

Un processus en quatre phases

Les reacuteserves eacutetant faite sur la rationaliteacute il reste que le processusformel de la deacutecision est agrave conserver puisqursquoil permet drsquoenameacuteliorer chacune de ses composantes Pour les besoins delrsquoanalyse on peut aiseacutement deacutecouper ce processus en quatrephases la recherche drsquoinformation (intelligence) concernant le

contexte et les enjeux de la deacutecision La pertinence des infor-mations collecteacutees conditionnent la qualiteacute de la deacutecision(crsquoest le principe de rationaliteacute limiteacutee de Hermann Simon)

la conception (design) ou geacuteneacuteration drsquoalternatives lrsquoeacutevaluation des alternatives (assessment) le choix (choice)

La recherche drsquoinformation

La premiegravere phase est caracteacuteriseacutee par le terme anglais drsquointelli-gence Il srsquoagit en effet de rendre intelligible la dynamique ducontexte dans lequel doit ecirctre prise une deacutecision en eacuteclairant lesenjeux les difficulteacutes de mise en œuvre et les motivations dudeacutecideurIl srsquoagit eacutegalement du partage de lrsquoinformation entre les membresdrsquoune eacutequipe ou drsquoune uniteacute et de la diffusion des connaissancesdes compeacutetences et des expertises

La conception ou geacuteneacuteration drsquoalternatives

Crsquoest la capaciteacute pour les membres drsquoune eacutequipe de deacutecision oupour le deacutecideur de produire un large spectre drsquoalternatives deacutesi-rables et non deacutesirablesLrsquoideacutee est de ne rien omettre Cette phase comprend lrsquoanalyse desconseacutequences de lrsquoaction Pour cela il est neacutecessaire de choisir un

ou plusieurs modegraveles de deacutecision en fonction de la complexiteacute duproblegraveme agrave traiter

Les eacutetapes drsquoun modegravele de deacutecision

Eacutetape I ndash Deacuteterminer les composantes du modegraveleTrois variables les variables de la deacutecision les variables incontrocirclables lesvariables de reacutesultats

Eacutetape II ndash Choisir lrsquoeacutequation matheacutematique ou qualitativeElle reacutegit les relations entre les composantes du modegravele

Eacutetape III ndash Choisir la structure du modegraveleLa seacutelection des principes de choix ou des critegraveres drsquoeacutevaluation est deacuteterminantepuisque lrsquoeacutevaluation des alternatives et le choix final deacutependent effectivement dutype de critegraveres utiliseacutes Parmi les diffeacuterents principes de choix les uns sontnormatifs et les autres descriptifs ndash pour les premiers la solution proposeacutee est la meilleure et crsquoest prouveacute ndash pour les autres seules des solutions assez bonnes ou satisfaisantes sontfournies

Eacutetape IV ndash Preacutedire les reacutesultatsPreacutedire ou probabiliser les reacutesultats futurs de chaque alternative permet drsquoeacutevaluerles conseacutequences et de les comparer de maniegravere agrave eacutetablir une eacutechelle des risques pour telle mise on peut espeacuterer telle reacutesultat avec tel coefficient de risque

Eacutetape V ndash Geacuteneacuterer les alternativesAvec des modegraveles normatifs les alternatives sont geacuteneacutereacutees automatiquementtandis qursquoavec des modegraveles descriptifs il est souvent neacutecessaire de le faire cas parcas Dans ce cas le processus peut ecirctre long et neacutecessite des recherches drsquoinfor-mations et de la creacuteativiteacute

Tableau 67 Lrsquoeacutelaboration drsquoun modegravele

Agrave ce stade toutes les options sont possibles La creacuteativiteacute peut ecirctreaux commandes Cela implique drsquoaccepter une certaine deacutesorga-nisation de la perception de soi des autres du problegraveme et delrsquoentreprise et donc de deacutepasser des barriegraveres eacutemotionnellestenant notamment agrave la distance sociale agrave la seacutecuriteacute inteacuterieure agravela confiance Le risque agrave cette eacutetape est de srsquoenfermer dans des

tautologies savantes ougrave les solutions sont deacutejagrave inscrites dans lespreacutemisses

Lrsquoeacutevaluation des alternatives

Lrsquoeacutevaluation est systeacutematique pour chaque alternative en utili-sant des approches en termes de coucirctbeacuteneacutefice ou avantageincon-veacutenient par rapport au projet initial Sont eacutegalement prises encompte les difficulteacutes preacutevisibles dans la mise en œuvre (faisabi-liteacute) Autant la phase preacuteceacutedente est consacreacutee agrave la creacuteativiteacuteautant celle-ci est gouverneacutee par la logique et la rigueurCette phase doit normalement conduire le deacutecideur agrave choisir entrediffeacuterentes solutions dans un processus en entonnoir Cependantles plus sophistiqueacutes des modegraveles matheacutematiques ne choisissentpas ils restent une repreacutesentation conceptuelle de la reacutealiteacute etcomme dit le philosophe laquo le concept de chien ne mord pas raquo Laliberteacute du deacutecideur reste entiegravere Notamment la question drsquounedeacutecision rationnelle satisfaisante ou juste reste entiegravere

Le choix 1 ndash Le processus de deacutecision est bien structureacuteLe choix drsquoune solution affecte des valeurs speacutecifiques auxvariables de deacutecision

Attention

Ne pas confondre

bull Les outils drsquoanalyse de problegravemes (problem solving) ou de structuration deseacuteleacutements critiques de la deacutecision qui consistent avec ou sans systegravemes drsquoinforma-tion plus ou moins sophistiqueacutes agrave traiter lrsquoinformation disponible de faccedilon heuris-tique si possible pour en sortir une seacuterie drsquoalternativesbull La deacutecision elle-mecircme qui deacutepend drsquoun individu ou drsquoun groupe et qui consiste agravedonner du sens dans un contexte de prise de risque

On peut consideacuterer que nous sommes en preacutesence de deux typesde deacutecision les deacutecisions bien structureacutees et les deacutecisions peustructureacutees Dans la reacutealiteacute nous sommes sur un continuumLa solution bien structureacutee est une solution optimale issue parexemple drsquoun modegravele normatif Dans ce cas il y a un optimum etla solution srsquoimpose en reacutefeacuterence agrave une coheacuterence interne parexemple lrsquoutilisation optimale drsquoune surfaceUne deacutecision est bien structureacutee ou normaliseacutee quand un systegravemecognitif connu et explicite permet de traiter les informationsneacutecessaires Dans les organisations la plupart des deacutecisions degestion sont des deacutecisions relativement bien structureacutees etpeuvent srsquoanalyser en terme drsquoallocation de ressources rela-tivement rares argent temps responsabiliteacute compeacutetencesespace eacutequipement promotions travaux drsquoeacutequipementinvestissementhellipLe reacutesultat attendu consiste le plus souvent agrave minimiser ou maxi-miser une variable mesurable (minimisation drsquoun coucirct ou maxi-misation drsquoun profit occupation optimale de lrsquoespace et qualiteacutede lrsquoaccueil client qualiteacute et ameacutelioration du rendement) On peutainsi utiliser des techniques drsquooptimisation telle que par exemplela programmation lineacuteaire qui consiste agrave relier plusieurs variablesentre elles par une eacutequation matheacutematique et soumettre lrsquoune deces variables agrave des contraintes de maximationDans ce cas la solution proposeacutee est la meilleure possible Cestechniques supposent que les reacutesultats des diffeacuterentes allocations puissent ecirctre compareacutes

et indeacutependants le reacutesultat total ndash variable agrave maximiser ou minimiser ndash est eacutegal

agrave la somme des reacutesultats des diffeacuterentes activiteacutes les donneacutees sont toutes connues et certaines les ressources

sont agrave utiliser de la maniegravere la plus eacuteconomique

Le choix 2 ndash Le processus de deacutecision est mal structureacuteUne deacutecision peu ou mal structureacutee neacutecessite un gros effort deformalisation Dans ce cas la strateacutegie du deacutecideur est une

strateacutegie progressive ou alternative avec des retours arriegravere desexpeacuterimentations des essais et des erreurs

Caracteacuteristiques des deacutecisions mal structureacutees

Les preacutefeacuterences les jugements les intuitions les eacutemotions et lrsquoexpeacuterience dudeacutecideur sont essentiels

La recherche drsquoune solution implique un meacutelange de recherche drsquoinformation deformalisation de deacutefinition de structuration du problegraveme de calcul et de mani-pulation de donneacutees

La seacutequence des opeacuterations ci-dessus nrsquoest pas connue agrave lrsquoavance parceqursquoelle peut ecirctre fonction des donneacutees ecirctre modifieacutee peut ne donner que desreacutesultats partiels ou encore peut ecirctre fonction des preacutefeacuterences de lrsquoutilisateur

Les critegraveres pour la deacutecision sont nombreux et fortement deacutependants de laperception de lrsquoutilisateur

La solution doit ecirctre obtenue en un temps limiteacute Le problegraveme eacutevolue rapidement

La deacutecision se construit dans lrsquoaction Il est fait appel agrave lrsquointuitionet au savoir-faire du deacutecideurLa solution se trouve au terme drsquoun processus heuristique elle estineacutedite juste et srsquoinsegravere bien dans son environnement interne etexternePendant la phase drsquoinformation ou de construction des modegravelesun systegraveme agrave base de connaissances est requis sur les diffeacuterentsdomaines drsquoexpertise concerneacutes par la deacutecisionPar exemple le problegraveme de deacutepollution du littoral de la Meacutediter-raneacutee requiert des connaissances et des donneacutees sur lrsquoagriculturelrsquoeacutecoulement des eaux de pluie les courants marins la faune etla flore marines les produits polluants et leurs modes depropagationhellipLes deacutecisions mal structureacutees font ainsi appel agrave des modegraveles pourassister les deacutecideurs

Les modegraveles drsquoaide agrave la deacutecision

Les modegraveles sont classeacutes en deux classes normatifs et descriptifs Les normatifsexplorent lrsquoensemble des solutions et fournissent la meilleure solution Les secondsdonnent une solution assez bonne ou satisfaisante mais nrsquoexplorent qursquoune partiedes solutionsLes modegraveles normatifs Eacutenumeacuteration complegraveteCes modegraveles trouvent la meilleure solution parmi un ensemble relativement petitdrsquoalternatives Les meacutethodes principales sont les tables et les arbres de deacutecisionpour un but unique et lrsquoanalyse multi-critegraveres Optimisation via des algorithmesCes modegraveles trouvent la meilleure solution parmi un ensemble important voireinfini drsquoalternatives en utilisant un processus drsquoameacutelioration pas agrave pas Lesmeacutethodes principales sont la programmation lineacuteaire et autres modegraveles deprogrammation matheacutematique programmation lineacuteaire en nombre entier program-mation convexe programmation multi-objectifs qui est une variante de la program-mation lineacuteaire pour plusieurs fonctions (critegraveres) agrave optimiser simultaneacutement Optimisation via des formules analytiquesCes modegraveles trouvent la meilleure solution en une seule eacutetape en utilisant uneformule

Les modegraveles descriptifs Ils fonctionnent par simulationLa simulation a pour objet de deacutecrire etou de preacutedire les caracteacuteristiques drsquounsystegraveme donneacute sous diffeacuterentes configurations Crsquoest une meacutethodologie pourconduire des expeacuteriences Lrsquoobjectif est de trouver une assez bonne solution ou lameilleure solution parmi les alternatives eacutevalueacutees durant la simulation La simplifi-cation par rapport agrave la reacutealiteacute est moins importante que dans les autres modegraveles Ils formulent des preacutedictionsCes modegraveles permettent de preacutevoir les conseacutequences des diffeacuterentes alternativesdans le temps les modegraveles de preacutediction et les modegraveles markoviens sont les plusconnus Ils fournissent une assez bonne solution ou une solution satisfaisante Ils fonctionnent sur un mode heuristiqueDans cette cateacutegorie on trouve deux meacutethodes principales qui trouvent une assezbonne solution agrave un problegraveme la programmation heuristique et les systegravemes agravebase de connaissancesLa programmation heuristique eacutevalue les phases agrave chaque eacutetape et seules lesplus prometteuses sont retenues Cette notion drsquoeacutetapes deacutepend complegravetement duproblegraveme agrave traiteacutePour les systegravemes agrave base de connaissances il srsquoagit drsquoacqueacuterir par interviews etmises en situation les connaissances et les modes de raisonnement des speacutecia-listes du domaine concerneacute Ces connaissances deacuteterminent lrsquoespace derecherche Elles deacutefinissent eacutegalement la repreacutesentation du problegraveme les modesde raisonnement la faccedilon drsquoexplorer cet espace pour modeacuteliser le processus dedeacutecision avec des meacutethodes qualitatives ou symboliques

Les modegraveles reacutepondent agrave des caracteacuteristiques speacutecifiques quifigurent dans le tableau ci-dessus

Les systegravemes interactifs drsquoaide agrave la deacutecision

Les systegravemes interactifs drsquoaide agrave la deacutecision (SIAD) srsquoappli-quent agrave des problegravemes complexes et au processus de deacutecision maldeacutefini Le SIAD est un outil drsquoaide agrave la deacutecision qui procegravede agravelrsquoobservation et au traitement de donneacutees provenant de et hors delrsquoentreprise Il fournit aux managers les moyens de suivrelrsquoeacutevolution de lrsquoactiviteacute et place des alertes agrave la suite de quoidisposant drsquooutils drsquoinvestigation il effectue des recherches etorganise les eacuteleacutements pour la preacuteparation de la deacutecision Enrevanche le SIAD ne fait pas de commentaires et ne prend pas lesdeacutecisions agrave la place du manager

Lrsquoarchitecture du SIAD comprend trois couches

Figure 11 Architecture du Siad

Alimenteacute par toutes les applications de lrsquoentreprise le SIAD estfait pour preacutesenter des informations utiles eacutelaboreacutees selon descritegraveres de seacutelectiviteacute La construction repose sur une analysedes besoins fondeacutee sur une segmentation des utilisateurs en

sous-groupes homogegravenes en fonction des missions et des besoinscorrespondants Tout lrsquointeacuterecirct de ce systegraveme est de fournir uneinterface utilisateur drsquoune ergonomie tregraves eacutelaboreacutee

Figure 12 Le Systegraveme Interactif drsquoAide agrave la Deacutecision (SIAD)

fournit des drsquooutils de diffeacuterents types

La structuration de lrsquoentrepocirct de donneacutees (data warehouse) faitlrsquoobjet drsquoune modeacutelisation formelle les laquo axes raquo variables qualitatives dont le croisement deacutefinit

les tableaux que le SIAD pourra produire (exemple moisreacutegion secteur drsquoeacutetablissementhellip)

Apport du SIAD agrave la gestion

Le SIAD fournit des donneacutees observeacutees dans le fonctionnement de lrsquoentreprise quisont recoupeacutees avec drsquoautres sources eacuteconomiques deacutemographiques marketingissues de la veille technologiquehellip La compreacutehension du marcheacute permet de mettreen perspective lrsquoactiviteacute de lrsquoentreprise et drsquoanalyser son impact reacuteel Ensuite lemanager peut srsquoengager dans des processus drsquooptimisation des moyens et drsquoallo-cation de ressources Le systegraveme drsquoinformation fournit des indicateurs de pilotagepermettant drsquoeacutevaluer la qualiteacute et la productiviteacute du travail fournies par les agencesou les eacutequipesEn revanche et crsquoest la frontiegravere entre la deacutecision et le pilotage le SIAD nrsquoa pasvocation agrave fournir des indicateurs pour un pilotage opeacuterationnel au jour le jour oupour le suivi de dossiers individuelsChaque application a besoin des outils permettant aux responsables opeacutera-tionnels de piloter les activiteacutes au plus pregraves de leur reacutealisation crsquoest la vocation desnouveaux tableaux de bord

Apport du SIAD agrave lrsquoanalyse et agrave la prise de deacutecisionPour simplifier on peut dire que le SIAD est une sorte de pyramide Sa large baseest constitueacutee des diverses applications qui lrsquoalimentent le sommet par les hyper-cubes et les outils drsquoobservations syntheacutetiquesSi le systegraveme drsquoinformation est bien bacircti agrave partir des donneacutees drsquoobservation il fautdistinguer lrsquoobservation de lrsquoexplication un microscope permet de voir lesbacteacuteries mais ne les explique pas il faut pour comprendre ce qui se passeassocier lrsquoobservation agrave la connaissance des theacuteories concernant lrsquoobjet observeacuteIl est donc neacutecessaire de compleacuteter le SIAD par des outils drsquoanalyse des donneacuteesdes modegraveles eacuteconomeacutetriques des modegraveles explicatifs que lrsquoon pourra lrsquoutiliserpour comprendre ce qui se passe sur un marcheacuteLe SIAD est un puissant outil drsquoobservation qui appelle un deacutepassement neacutecessairevers lrsquoexplication et le commentaire

les laquo attributs raquo variables qui seront ventileacutees dans les casesdes tableaux (exemple nombre de personnes montants eneuros nombre drsquoentretiens etc)

les laquo hypercubes raquo produits agrave partir de la base de donneacutees duSIAD par agreacutegation de donneacutees individuelles Ainsi si leSIAD contient les donneacutees deacutetailleacutees sur les clients les

hypercubes permettront de construire des tableaux croiseacutesdeacutecrivant la population des clients

La base de donneacutees du SIAD est neacutecessairement deacutetailleacutee voireindividuelle Mais la base de donneacutees opeacuterationnelle estlaquo vivante raquo et mise agrave jour en continu tandis que le SIAD est unebase laquo morte raquo qui enregistre les situations passeacutees dont onreconstitue lrsquoenchaicircnement chronologique

Le rocircle des eacutemotions

Les eacutemotions sont reacuteputeacutees perturber la deacutecision Appeleacuteesautrefois laquo passions raquo elles ont longtemps eacuteteacute perccedilues commeune force qui deacutevierait le cours serein de la penseacutee rationnelleMais trois apports de la recherche eacuteconomique dans le dernierquart du XXe siegravecle reacutehabilitent le rocircle des eacutemotions dans lemanagementLa notion de rationaliteacute limiteacutee drsquoabord qui attire lrsquoattention surle fait que le comportement humain deacutepend avant tout de lrsquoinfor-mation disponible et que le deacutecideur a tendance agrave construire unemodegravele de la reacutealiteacute avec ce qursquoil a agrave sa dispositionEnsuite des chercheurs ont montreacute qursquoil existe des relationscomplexes entre les eacutemotions et lrsquoexercice de la penseacuteeEnfin des recherches sur les relations entre la prise de deacutecisionet les eacutemotions ont montreacute que selon leur qualiteacute lrsquoeffet de cesderniegraveres pouvait ecirctre beacuteneacutefique ou nuisible sur la deacutecision

Pas de deacutecision sans eacutemotion

Antonio Damasio et ses collegravegues ont deacutemontreacute que les sujetsplaceacutes devant une deacutecision dans une situation complexe ne consi-degraverent qursquoun petit nombre drsquohypothegraveses seacutelectionneacutees sur la basedrsquoune sensation eacutemotionnelle Si cette sensation vient agrave manquerles individus deacuteficients deviennent incapables de prendre une

deacutecision acceptable en un temps raisonnable mecircme si leur intel-ligence est eacuteleveacutee

La positive attitude Une position de vie reacutesolument positive la bonne humeuraugmentent les performances cognitives Elles preacutedisposentnotamment agrave eacutetablir des relations inhabituelles entre les informa-tions agrave creacuteer des cateacutegories nouvelles pour ameacuteliorer le traite-ment de lrsquoinformation En matiegravere de reacutesolution de problegravemescomplexes les affects positifs augmentent la creacuteativiteacute et le goucirctdrsquoaller chercher agrave lrsquoexteacuterieur des informations inteacuteressantes desmodegraveles drsquoanalyse des ideacutees originales et de proposer sanscomplexe des alternatives innovantes Un beacutemol lrsquoexcegraves drsquoopti-misme et de confiance dans la novation peut conduire agrave des deacuteci-sions irreacutealistes

La neacutegative attitude Elle engage volontiers lrsquoindividu dans des strateacutegies inefficaceset reacutepeacutetitives ougrave des deacutetails sans reacuteelle importance sont monteacutesen eacutepingle Des sujets tristes ont tendance minimiser les risqueset peuvent ainsi se lancer dans des eacutepreuves agrave haut risque et agraveforte reacutecompense Devant un obstacle ils jugent que les eacuteveacutene-ments sont causeacutes par les circonstances la fataliteacute tandis que lessujets dynamiques deacuteclarent que ce sont des individus qui en sontla causeLes eacutemotions neacutegatives augmentent consideacuterablement lrsquoattentionaux deacutetails aux analyses soigneusement meneacutees eacutetape par eacutetapeet agrave une certaine volonteacute drsquouniformisation Une humeur neacutegativeconduit les individus agrave privileacutegier des solutions bureaucratiquesdeacutependant le moins possible de la volonteacute des individusLrsquohumeur neacutegative a plutocirct des effets neacutegatifs sur les perfor-mances intellectuelles et la capaciteacute de traitement de lrsquoinforma-tion mecircme si elle augmente lrsquoattention porteacutee aux deacutetailsDrsquoailleurs cette attitude scrupuleuse est agrave double tranchant

lrsquoeacutevaluation systeacutematique est utile lrsquoimportance deacutemesureacuteedonneacutee agrave tel ou tel deacutetail lrsquoest beaucoup moins

Les eacutemotions qui mobilisent lrsquoaction

Quatre familles drsquoeacutemotions sont particuliegraverement utiles pour lemanagement

Mot cleacute

Eacutemotions et prise de deacutecision

Les eacutemotions drsquoaccomplissementLes eacutemotions drsquoaccomplissement favorisent lrsquoeacutevaluation des propositions de deacuteci-sion elles donnent confiance dans la qualiteacute des deacutecisions et dans la capaciteacute desdeacutecideurs agrave eacutevaluer correctement les alternativesLes eacutemotions de progregravesLes eacutemotions de progregraves conduisent certes agrave produire de nombreuse alternativesmais sans sens critique et provoquent plutocirct des conflits chez les acteurs de la deacuteci-sion du fait mecircme de cet enthousiasmeLes eacutemotions de perteLa prise de deacutecision nrsquoest pas un long fleuve tranquille mais il est peut-ecirctre possiblede se donner des aides qui reacuteduisent lrsquoincertitude quand au reacutesultat viseacuteContrairement agrave ce qursquoon pourrait penser la tristesse ne ralentit pas les capaciteacutesde production drsquoalternatives bien au contraire La peur non plus agrave condition qursquoellene soit pas trop intense (bon stress ) Elle ameacuteliore la capaciteacute drsquoadaptation desindividus en les rendant plus reacuteceptifs aux signaux de lrsquoenvironnement Honte etculpabiliteacute entraicircnent un deacutesir de mieux faire pour eacuteviter de paraicirctre incompeacutetentDe plus les propositions qui sont faites sont de plus en plus complexesLes eacutemotions de frustrationElles ont une influence double les individus se sentent libres drsquoexprimer leurseacutemotions sans ecirctre critiqueacutes et se sentent encourageacutes agrave formuler les alternativesqursquoils souhaitent En revanche la colegravere tend agrave inhiber la capaciteacute agrave prendre encompte des points de vue contradictoires

Les eacutemotions drsquoaccomplissement de soi associeacutees agrave la fierteacute agravelrsquoexaltation agrave la joie et agrave la satisfaction Elles sont ressenties aucours de situations ougrave les personnes ont le sentiment drsquoaccomplir

quelque chose de fort qursquoils souhaitent partager avec drsquoautres Laceacuteleacutebration de reacuteussites particuliegraveres individuelles ou collectivesmet en jeu ce type drsquoeacutemotions et soude lrsquoeacutequipeLes eacutemotions de progregraves sont repreacutesenteacutees par le soulagementlrsquoespoir lrsquointeacuterecirct et la surprise Elles sont ressenties lorsque lrsquoonest en phase drsquoexploration drsquoapprentissage attentif en alertedeacutesireux de comprendre et de se reacutejouir du futur Elles sont tregravesutiles dans le management de projet et lors de conquecircte denouveaux marcheacutesLes eacutemotions de perte sont repreacutesenteacutees par la tristesse la peurla honte et la culpabiliteacute Elles sont ressenties au cours de situa-tions de perte personnelle ndash le deacutecegraves drsquoun proche par exempleou professionnelle ndash la perte de son emploi ou la mutation decollegravegues lors drsquoune restructuration Ces eacutemotions sont natu-relles et doivent ecirctre accepteacutees comme telles Elles sont souventle prix agrave payer pour rebondir faire le deuil et deacutepasser ces situa-tions critiquesLes eacutemotions de frustration sont repreacutesenteacutees par lrsquoenvie lajalousie le deacutegoucirct le meacutepris ou la colegravere Elles sont ressentieslorsque lrsquoon estime que soi ou les siens sont attaqueacutes morale-ment ou physiquement de faccedilon injuste et inacceptable Ellespeuvent ecirctre mobilisatrices si lrsquoon oriente lrsquoagressiviteacute vers descauses exteacuterieures et inhibitrices si lrsquoon oriente lrsquoagressiviteacute verssoi

Des meacutethodes pour aider la deacutecision

Il existe de nombreux outils drsquoaide agrave la deacutecision drsquoemploi tregravesfacile et tregraves rapide En voici quelques-uns qui ont fait leurpreuve

Le QQOQCPC

Qui Quoi Ougrave Quand Comment Pourquoi Combien Cet outiltregraves utiliseacute est typique des aides rationnelles agrave la deacutecision Il esteacutegalement un outil drsquoexploration drsquoun problegraveme de maniegravere agraverendre compte des eacuteleacutements qui le constituent et de leurs rela-tions dynamiques Crsquoest enfin un moyen de communication entredes acteurs heacuteteacuterogegravenes qui ont des repreacutesentations et des inteacuterecirctsdiffeacuterents Lrsquoobjectif est de parvenir agrave un consensus sur la deacutefini-tion et les caracteacuteristiques du problegraveme traiteacute les solutions poten-tielles et les critegraveres qui vont permettre drsquoeacutevaluer chacune de cessolutionsLa neacutegociation porte sur tous les aspects sans tabous mais suitgeacuteneacuteralement un processus en forme drsquoentonnoir Les questionsstimuli sont par exemple Qui est concerneacute uniteacutes de production services clients opeacutera-teurs fournisseurs hellipDe quoi srsquoagit-il actions processus proceacutedures hellipOugrave cela se produit-il et srsquoapplique-t-il lieux dispositionsgeacuteographiques distance hellipQuand cela apparaicirct-il et srsquoapplique-t-il moments dureacuteesfreacutequences deacutelais hellipComment cela arrive-t-il et comment procegravede-t-on avec quellesmeacutethodes quels moyens hellipPourquoi cela se passe-t-il ainsi quelles en sont les causes

Une variante de cette interrogation systeacutematique consiste agravesrsquointerroger sur le pourquoi agrave chaque question (voir tableau pagesuivante)On note au fur et agrave mesure les eacuteleacutements drsquoaccord sur lesquelssrsquoeacutetablit le consensus dans le groupe

Questionnement Question Cause

Qui Pourquoi

Quoi Pourquoi

Ougrave Pourquoi

Quand Pourquoi

Comment Pourquoi

Combien Pourquoi

Figure 13 Le QQOQCP

Les eacutechelles de mesure

Agrave lrsquoissue de cette collecte drsquoinformation commence une eacutetape demise en forme qui consiste agrave identifier crsquoest-agrave-dire agrave nommerle(s) problegraveme(s) Pour un problegraveme donneacute une seacuterie de trois ouquatre solutions sont envisageables plus de deux pour la diver-siteacute moins de six pour la qualiteacute du processus de choix

Formulation du problegraveme Ideacutees de solution

Problegraveme A

1 Ideacutee de solution

Figure 14 Recensement des ideacutees de solution pour un problegraveme donneacute

Une fois rangeacutee lrsquoinformation le processus de choix peut ecirctreengageacute Il passe par deux types de mesures la pondeacuteration etlrsquoeacutevaluationLa pondeacuteration consiste agrave donner un poids relatif agrave un critegravere parrapport aux autres de maniegravere agrave traduire un choix strateacutegique parexemple la consommation pour un moteur agrave explosion recevraun coefficient multiplicateur de 3 alors que les autres critegraveres(poids volume mateacuteriauhellip) auront un coefficient infeacuterieurLa mesure situe le niveau eacutevalueacute dans le critegravere par exemple larapiditeacute va srsquoeacutechelonner de vitesse faible agrave vitesse eacuteleveacuteehellip enpassant par vitesse moyenneDans la plupart de cas on choisit en effet des eacutechelles de mesurequi attribuent des points agrave chaque niveau constateacuteVitesse faible = de 1 agrave 2Vitesse moyenne = 3Vitesse eacuteleveacutee = 4 agrave 5Cette mesure est indispensable notamment dans le cadre drsquountravail en groupe car elle permet drsquoobtenir un bon niveaudrsquoobjectiviteacute

SolutionsCRITEgraveRES de 1 agrave 10

Critegravere I Critegravere II Critegravere II Critegravere IV Total

Coef 1 Coef 2 Coef 1 Coef 3

Solution 1 5 (2 times 2 = 4) 7 18 34

Solution 2 2 (2 times 2 = 4) 8 1 15

Solution 3 4 (3 times 2 = 6) 8 6 24

Solution 4 2 (4 times 2 = 8) 6 18 34

Total 13 22 29 43 107

Tableau 68 Matrice simple de choix

Le choix des critegraveres est fondamental mais beaucoup moinscomplexe qursquoil nrsquoy paraicirct En effet on peut distinguer trois typesde critegraveres les critegraveres techniques qui sont propres agrave un problegraveme donneacute

et ne font pas partie dans la plupart des cas des paramegravetresdrsquoeacutevaluation puisque la question geacuteneacuteralement traiteacutee en toutou rien est lieacutee agrave des standards de qualiteacute

les critegraveres drsquoimpact sur le social ou lrsquoenvironnementalinterne ou externe et lieacutes au degreacute drsquoacceptabiliteacute de cetenvironnement

les critegraveres de management qui sont reacutesumeacutes en quelquesparamegravetres coucirct deacutelais qualiteacute acceptationhellip

Le reacutesultat peut srsquoexprimer par une fonction qui permet de situerdans quelle mesure on se rapproche de lrsquoobjectif final et ecirctretraduite par un taux de satisfaction 40 60 100 hellip

Le principe de Pareto ou loi des 8020

Il srsquoagit drsquoune technique tregraves simple qui peut aider agrave faire le choixle plus efficace Le raisonnement agrave la base du principe de Paretoest le suivant 20 drsquoun travail peut geacuteneacuterer 80 de lrsquoavan-tage que procurerait la reacutealisation de lrsquoensemble Il srsquoagit drsquounemeacutethode qui permet de se focaliser sur les actions qui procurentles beacuteneacutefices les plus importantsLa premiegravere opeacuteration dans lrsquoutilisation de cette meacutethode consisteagrave eacutecrire les changements ou des actions que lrsquoon compte entre-prendre srsquoils sont nombreux il est conseilleacute de le regrouper parthegravemeLa seconde opeacuteration consiste agrave donner un poids agrave chacun desitemsLa meacutethode drsquoeacutevaluation deacutepend de la nature de la deacutecision agraveprendre pour un projet drsquoameacutelioration de la profitabiliteacute drsquoun site on

eacutevalue la capaciteacute de chacune des opeacuterations agrave participer agrave la

reacutealisation de lrsquoobjectif en lui attribuant une valeur de 1 agrave 10par exemple

pour ameacuteliorer la satisfaction du consommateur on peut attri-buer une valeur sur une eacutechelle drsquoeacutelimination supposeacutee desplaintes concernant chaque item

On commence par srsquointeacuteresser aux items qui ont les scores lesplus importants en les regroupant jusqursquoagrave ce que leur impactatteigne 80 de lrsquoeffet envisageacute

La meacutethode du champ de forces

La meacutethode consiste agrave repeacuterer les eacuteleacutements en faveur et en deacutefa-veur de la reacuteussite drsquoune deacutecision et agrave lui attribuer une laquo force raquo

Forces positives Poids Forces neacutegatives Poids

Force I 10 Contre-force A 4

Force II 4 Contre-force B 6

Force III 7 Contre-force C 2

Force IV 2 Contre-force D 7

Tableau 69 La meacutethode des champs de forces

Chaque force est eacutevalueacutee selon sa contribution positive ou neacutega-tive en faveur de la deacutecisionOn peut ensuite eacutetablir un graphique qui tient compte de lrsquoimpor-tance de chacune des forces et des contre-forcesOn peut eacutegalement introduire une eacutetape intermeacutediaire qui consisteagrave repeacuterer ce qui peut reacuteduire les forces opposeacutees au projet de deacuteci-sion et agrave augmenter les forces qui vont dans le sens du projet

Figure 15 Une repreacutesentation possible du champ de force

Nordm Forces positives Score Forces neacutegatives Score

1 Force I 10 Contre Force A 4

2 Force II 4 Contre Force B 6

3 Force III 7 Contre Force C 2

4 Force IV 2 Contre Force D 7

5 Total 23 Total 19

Tableau 70 Bilan du champ de force

Drsquoapregraves les reacutesultats de ce tableau on peut envisager favorable-ment la deacutecision Une variante de cette meacutethode drsquoaide agrave la deacuteci-sion est lrsquoanalyse selon la meacutethode des Coucircts et Beacuteneacutefices(Combien ccedila coucircte combien ccedila rapporte )

Description des eacutetapes

1 La deacutecision agrave prendre ou le problegraveme agrave traiter est deacutefini et nommeacuteCette phase est importante nommer le problegraveme ou la deacutecisionpermet drsquoobjectiver le deacutebat futur en distinguant la probleacutematique agravetraiter des enjeux personnels ou communautaires

2 La deuxiegraveme eacutetape doit faire surgir toutes les solutions possibles(brainstorming) pour reacutesoudre le problegraveme ou reacutepondre agrave la ques-tion Toutes les contributions sont prises en compte y compris lesplus folles

3 Cette eacutetape est celle de la reacutegulation qui consiste agrave traiter les ques-tions diverses agrave expliciter les questions drsquoinfluence et de puissanceLe but est de clarifier la situation en proceacutedant agrave une laquo purge raquo

4 Cette eacutetape permet de discuter et de deacutebattre des propositionseacutecrites de les modifier de les regrouper et drsquoen faire une liste la pluscourte possible Quelles sont les propositions preacutefeacutereacutees du groupe

5 Bien expliquer toutes les propositions et leurs diffeacuterences pour quetout le monde comprenne bien (on peut utiliser lrsquoancienne meacutethodequi consiste agrave donner un temps eacutegal drsquoexpression agrave quelqursquoun qui estpour et agrave quelqursquoun qui est contre la proposition)

6 Discuter les laquo pour raquo et les laquo contre raquo de chaque proposition Faireen sorte que chacun puisse srsquoexprimer (tour de table petitsgroupeshellip)

7 Srsquoil y a une opposition majeure recommencer au point 6 eacuteventuel-lement au point 4

8 Srsquoil nrsquoy a pas drsquoopposition majeure faire eacutetat de la deacutecision et voir srsquoilpeut y avoir un accord

9 Reconnaicirctre les objections mineures et incorporer de petitsamendements

10 Discuter de la proposition et veacuterifier le consensus

Droit de Veacuteto

Le droit de veto deacutetenu par chacun sur une proposition du reste du groupe est lapierre angulaire de la meacutethode du consensus La laquo permission raquo de chaque membre dugroupe est indispensable pour prendre une deacutecision crsquoest pourquoi eacutecouter et reacutepondreagrave tous les participants et prendre en compte tous les avis devient la preacuteoccupation dugroupe dans son ensemble

Tableau 71 La meacutethode du consensus

La prise de deacutecision par consensus

Les meacutecanismes de la deacutecision par consensus sont relativementcomplexes mais pour ecirctre efficace on peut cependant enesquisser ici quelques regravegles

Les techniques creacuteatives La technique des six chapeaux

Cette technique populariseacutee par Edward De Bono consiste agravemultiplier les plans drsquoanalyse drsquoune proposition de deacutecision afinde mieux sortir du cadre habituel de penseacutee Le principe est lesuivant on laisse srsquoexprimer sur le problegraveme traiteacute le chapeauporteacute par lrsquointervenant en fonction de sa couleur (voir tableau bullbull)Les chapeaux peuvent ensuite changer de tecircteLa plupart des managers adoptent spontaneacutement un point de vuerationnel et positif Crsquoest du reste ce qui fait une bonne part deleur efficaciteacute Cependant ils ont tendance agrave refuser de prendreen compte lrsquoaspect eacutemotionnel drsquoun problegraveme ils refusent eacutegale-ment de privileacutegier des sceacutenarios carreacutement neacutegatifs ou encore delaisser la porte ouverte agrave des solutions follement creacuteativesDe cette faccedilon ils risquent de passer agrave coteacute de fortes reacutesistancesaux changements ou au contraire drsquoopportuniteacutes inteacuteressantesDe faccedilon un peu caricaturale on peut dire que les caractegraverespessimistes sont excessivement deacutefensifs et que les gens stresseacutessont incapable de prendre des deacutecisions avec calme et raisonPour casser les modegraveles habituels de penseacutee voici la deacutemarchedes chapeaux

Lrsquoanalyse factorielle

Lrsquoanalyse factorielle entre dans la cateacutegorie des meacutethodesdrsquoanalyse de problegraveme et de prise de deacutecision (Problem solvingand decision making)

Chapeaux Description

Chapeau BLANC

Si vous portez le chapeau blanc vous devez vous concentrersur les donneacutees les faits On srsquointeacuteresse aux donneacutees dispo-nibles celles que vous avez celles que vous pouvez obtenir etcelles que lrsquoon peut extrapoler agrave partir de donneacutees historiquesOn note eacutegalement les manques et comment les combler

Chapeau ROUGE

En portant le chapeau rouge vous analysez le problegraveme en utili-sant votre intuition vos reacuteactions visceacuterales et vos eacutemotionsVous tentez de ressentir les eacutemotions des gens Vous tentezde vous mettre agrave la place des gens qui ne comprennent pasbien votre propre raisonnement

Chapeau NOIR

En mettant ce chapeau vous devenez critique et tregraves pessi-miste agrave lrsquoeacutegard de la deacutecision qui est analyseacutee Crsquoest unemauvaise deacutecision carhellip Faites montre de suspicion et devolonteacute de vous proteacuteger Soulignez que cela ne peut pasmarcher Mettre en lumiegravere le cocircteacute obscur de la deacutecision esttregraves important Il vous appartiendra drsquoeacuteliminer ou au moins decontenir ces eacuteleacutements potentiellement neacutegatifs Le chapeaunoir vous aide agrave eacutelaborer un projet plus solide plus reacutesistantIl peut eacutegalement aider agrave reacuteveacuteler des erreurs des imperfectionspotentiellement fatales Il est une sorte drsquoempecirccheur de penseren rond qui oblige agrave sortir du monde enchanteacute des dessinsanimeacutes

Chapeau JAUNE

En revanche le chapeau jaune vous demande de penser demaniegravere strictement positive Ce chapeau vous aide agrave envi-sager tous les avantages que vous espeacuterez de la deacutecision Lechapeau jaune vous aide agrave deacutepasser des moments de deacutecou-ragement et de tristesse

Chapeau VERT

Le chapeau vert stimule la creacuteativiteacute Vous pouvez envisagertoutes les solutions les plus creacuteatives du problegraveme Crsquoest unmode de penseacutee en roue libre ougrave les propositions sont criti-queacutees le moins possible

Chapeau BLEU

Le chapeau bleu fait de vous un controcircleur scrupuleux Crsquoestle chapeau le mieux porteacute et le plus useacute dans les reacuteunions deDirection Geacuteneacuterale ougrave lrsquoon veut tout veacuterifier controcirclerrecouperhellip

Tableau 72 La technique des 6 chapeaux drsquoEdward De Bono

Lrsquoobjectif est de reacutesoudre un problegraveme agrave plusieurs alternatives etde prendre une deacutecision agrave partir de plusieurs critegraveres de deacutecisionsimultaneacutesContrairement aux grilles simples ces critegraveres peuvent ecirctre heacuteteacute-rogegravenes posseacuteder des caracteacuteristiques conflictuelles et avoir desimportances ineacutegales Le principe est de trouver une pondeacuterationrelative de chacun des critegraveres qui deacutebouche ensuite sur une solu-tion optimiseacutee Il ne srsquoagit pas de la laquo meilleure raquo solution maisdu reacutesultat drsquoun raisonnement de type sihellip alorshellip laquo lrsquoobjectifeacutetant le suivanthellip compte tenu des facteurs connus en preacutesence etde leur combinaison alors le choix optimal esthellip raquo

Attention

Ne pas confondre

Bonne deacutecision et deacutecision optimaleLa laquo bonne deacutecision raquo est agrave rapprocher de ce que le philosophe Aristote appelle lacause finaleLrsquoartiste a pris une bonne deacutecision parce que sa sculpture apporte gloire et succegravesagrave son commanditaire mais cette situation deacutepend de nombreux paramegravetres qui ontdes origines diversesEn revanche le savoir-faire de lrsquoartiste le choix du modegravele la qualiteacute de la repreacute-sentation de la deacuteesse envisageacuteehellip constituent une seacuterie de deacutecisions optimales agraveun moment donneacute et pour un projet donneacuteLa conclusion est drsquoabord qursquoil nrsquoexiste pas de machine agrave deacutecider et que toute deacuteci-sion est un pas vers lrsquoinconnuCependant la statue peut ecirctre techniquement et artistiquement irreacuteprochable maisne pas apporter le succegraves agrave celui qui lrsquoa commandeacutee

Les meacutethodes multicritegraveres drsquoaide agrave la deacutecision permettentdrsquoagreacuteger plusieurs critegraveres pour seacutelectionner une ou deuxoptions la deacutecision vient ensuite mais elle est eacuteclaireacutee par cettedeacutemarche La divergence des objectifs neacutecessite la recherchedrsquoune solution qui exprime le meilleur compromis possible Cette

notion de compromis est fondamentale puisqursquoelle ouvre sur uneprobabiliteacute et non une certitudeLa qualiteacute drsquoune solution nrsquoest plus certaine elle devient simple-ment probable Ce reacutesultat est obtenu par lrsquoapplication drsquounedeacutemarche formaliseacutee qui reacutepond agrave des regravegles preacutecises preacutesenteacuteesci-dessous pour lrsquoessentielLrsquoaide agrave la deacutecision prend appui sur des modegraveles clairementexpliciteacutes mais non neacutecessairement formaliseacutes pour obtenir deseacuteleacutements de reacuteponse aux questions qui se posent dans unprocessus de deacutecision Ces reacuteponses ne font pas la deacutecision maislrsquoeacuteclairent de maniegravere agrave accroicirctre la coheacuterence entre lrsquoeacutevolutiondu processus les objectifs et le systegraveme de valeurs partageacuteesLrsquoanalyse multicritegraveres est une technique voueacutee agrave lrsquoeacuteclaircisse-ment drsquoun problegraveme de deacutecision

Eacutetapes de lrsquoanalyse multicritegraveres

1Identifier lrsquoobjectif global de la deacutemarche et le type de deacutecisions qui est agraveprendre La preacutecision du problegraveme agrave analyser engage la reacuteussite du projet

2Identifier les critegraveres ou standards qui orienteront les deacutecideurs Les critegraveresou attributs sont les aspects selon lesquels les alternatives sont examineacuteessur le plan qualitatif et quantitatif

3Dresser la liste des actions ou solutions potentielles Les alternatives sont leschoix disponibles (de quelques-unes agrave des centaineshellip)

Juger chacune des solutions par rapport agrave chacun des critegraveres ndash Critegraveres (ou attributs) aspects selon lesquels les alternatives sontexamineacutees qualitatifs ou quantitatifsndash Uniteacutes faccedilon drsquoexprimer la performance par opposition aux critegraveres tangibles ou intangiblesndash Poids (des critegraveres) importance attribueacutee aux critegraveres subjectifs normalisation

5 Agreacuteger ces jugements pour choisir la solution la plus satisfaisante

Tableau 73 Les eacutetapes drsquoune analyse multicritegraveres

Lrsquoapplication de la matrice de deacutecision

Les regravegles classiques de la construction drsquoune matrice srsquoappli-quent agrave cette deacutemarche

Alternatives Critegraveres C1 C2 C3 hellip CN

Poids relatifs W1 W2 W3 hellip WN

A1 a11 a12 a13 hellip a1N

AM A M1 a M2 a M3 hellip a MN

Figure 16 La structure drsquoune matrice de deacutecision

Plusieurs meacutethodes partent de cet outil de base et srsquoappliquent agravedes objets diffeacuterents Les principaux domaines drsquoapplications ontpour objectif drsquoeacuteclairer des deacutecisions drsquoinvestissement technolo-gique drsquoimplantation drsquoun systegraveme de fabrication de choix drsquounsite de projet drsquoun design drsquoameacutenagementhellip Ces deacutemarchespermettent de concilier les aspects eacuteconomiques le design lestechnologies les possibiliteacutes architecturales et les conseacutequencessociales et environnementales

Les modegraveles de deacutecision

Meacutethodes DESCRIPTION

WSM (WeightSum Method)

Le modegravele des sommes pondeacutereacutees est ideacuteal pour les problegravemesagrave une seule dimension et repose sur le principe drsquoassomption drsquoutiliteacuteadditive Il demande comme requis des dimensions positives ouallant dans le mecircme sensFormule pour une matrice de profits

A WSM = max S aij x wj pour i = 1 2hellipM

Pour une matrice de coucircts la formule est identique avec laquo min raquo agrave laplace de laquo max raquo

WPM (WeightProductMethod)

Le modegravele des produits pondeacutereacutes utilise la multiplication plutocirctque lrsquoaddition sans dimensionChaque alternative est compareacutee aux autres en multipliant des ratios(un pour chaque critegravere)

N = ombre de critegraveres de deacutecision

aij = Valeur de lrsquoalternative i pour le critegravere jWj = Poids du critegravere j

R [Ak AL] =N

P [akj aLj ] Wj

Meacutethode duGoalProgramming

Optimisationamp analyse defaisabiliteacute

Cette technique permet de poursuivre simultaneacutement plusieursobjectifs (qualitatifs etou quantitatifs) souvent contradictoires enprenant en consideacuteration les prioriteacutes identifieacutees preacutealablement Drsquoutilisation plus complexe la fonction laquo objectif raquo de cettemeacutethode consiste agrave minimiser les eacutecarts entre les finaliteacutes et lesreacutealisations tout en traitant en prioriteacute les eacutecarts relatifs aux objectifsles plus importants La recherche de lrsquooptimum revient agrave minimiser ces eacutecarts selonlrsquoordre de prioriteacute de chacune Ainsi au lieu de srsquoaccrocher agravelrsquoobjectif optimum sa deacutemarche matheacutematique lrsquoapproche de lareacutealiteacute quotidienne

AHP(AnalyticHierarchyProcess)

Processus de hieacuterarchie analytiqueUn problegraveme complexe est deacutecomposeacute en un systegraveme de hieacuterar-chies Plusieurs matrices sont requises Il implique le calcul desvecteurs (poids prioriteacutes) Les critegraveres sont intangibles Ceprocessus propose en sortie la meilleure alternative

AAHP =N

max bull aij x wj pour i = 1 2 hellip Mj = 1

Pour deacutefinir les poids des critegraveres cette meacutethode procegravede parcombinaison binaire de chaque niveau de la hieacuterarchie par rapport agravechaque eacuteleacutement du niveau supeacuterieurUniteacutes de mesures qualitatives et quantitatives valeurs relativesou absolues pour eacutetablir de prioriteacutesStructure hieacuterarchique tri des eacuteleacutements drsquoun systegraveme dans diffeacute-rents niveaux et dans des groupes agrave caracteacuteristiques similairesInterdeacutependance permet de consideacuterer lrsquointerdeacutependance deseacuteleacutements drsquoun systegraveme sans insister dans le raisonnement lineacuteaireConsistance permet de garder une consistance logique des juge-ments utiliseacutes pour deacuteterminer les prioriteacutesSynthegravese permet drsquoobtenir une appreacuteciation geacuteneacuterale de la deacutesideacute-rabiliteacute de chaque alternativeIdentification des prioriteacutes permet de consideacuterer la prioriteacute rela-tive de chaque critegravere pour obtenir la meilleure alternative selon lesobjectifs identifieacutesUniciteacute sa flexibiliteacute permet son utilisation dans un eacuteventail varieacute deproblegravemes non structureacutes

Tableau 74 Meacutethodes matricielles drsquoaide agrave la deacutecision

Controcircler lrsquoaction

Agrave quoi sert un tableau de bord

Une aide agrave la deacutecision et agrave la communication

Du bon usage du tableau

bull Informer pour deacutecider Le tableau de bord est avant tout tourneacute vers lrsquoaction crsquoest un outil de deacutecision et sipossible de preacutevisionbull Partager pour ameacuteliorer et innover Les reacuteunions de travail autour du tableau de bord sont lrsquooccasion de partager lesbonnes pratiques et les ideacutees drsquoinnovationbull Comprendre pour former et deacutevelopper La compreacutehension des relations entre les eacuteveacutenements et leur cause agrave travers lesindicateurs a une grande fonction peacutedagogique

Piloter lrsquoaction crsquoest prendre les bonnes deacutecisions en tempsutiles crsquoest-agrave-dire lorsqursquoil est encore possible drsquoagir sur lesparamegravetres de faccedilon agrave modifier la trajectoire En effet contem-pler les chiffres de la peacuteriode passeacutee est drsquoun inteacuterecirct tregraves relatifUn bon tableau de bord permet de corriger agrave court terme et drsquoanti-ciper des reacutesultats agrave moyen terme de maniegravere agrave prendre degraves agravepreacutesent les deacutecisions adeacutequates Le deacuteveloppement du commercesur Internet demande de modifier lrsquooffre en temps reacuteel en fonc-tion de lrsquoobservation du comportement de freacutequentation du clientpotentiel Crsquoest le stade ultime de lrsquoutiliteacute de lrsquoaide agrave la deacutecision

Controcircler lrsquoactionbull 337337

le site Web est modifieacute en fonction du flux de visites et des achatsenregistreacutesContempler seul un tableau de bord peut ecirctre une activiteacutemorose Il est preacutefeacuterable drsquoy associer ses principaux collabora-teurs avec un double objectif de coordination des deacutecisions etdrsquoaccroissement de la compeacutetence collectiveLes reacuteunions autour des valeurs prises par les indicateurs sontcomme les visites commenteacutees de grands patrons dans les hocircpi-taux universitaires lrsquooccasion drsquoaugmenter son efficaciteacute et demontrer son savoir-faire

Un outil drsquoameacutelioration continue et de formation

Les tableaux de bord permettent de sensibiliser le personnel auxcampagnes drsquoameacutelioration de la qualiteacute de reacuteduction des coucirctset drsquoaccroissement de la rentabiliteacute financiegravere notamment dansdes secteurs drsquoactiviteacute techniquement pointus Mais le tableau debord seul est rarement un outil de communication il a besoindrsquoecirctre diffuseacute et commenteacute Intranet et Extranet permettent desensibiliser le personnel mais eacutegalement les fournisseurs etcertains gros clients aux efforts de lrsquoentrepriseEnfin les eacutechanges agrave lrsquooccasion des reacutesultats afficheacutes par letableau de bord surtout srsquoils sont assortis drsquoune opeacuteration debenchmarking permettent de deacuteceler les innovations et lesbonnes pratiques et de les diffuser dans la structure Jean-PascalLapra 1 deacutefinit quatre niveaux de performance inscrits dans untableau de bord et quatre niveaux de formation correspondantsLe tableau de bord provoque des formations et de plus enregistrelrsquoutiliteacute de ces formations Encore faut-il que le collaborateur soitmotiveacute Les ambitions sont toujours un meacutelange de choix personnels et deveille agrave lrsquoeacutegard des opportuniteacutes qui surgissent La motivation est

1 Jean-Pascal LAPRA Lrsquoeacutevaluation du personnel dans lrsquoentreprise EacuteditionsDunod Paris 1992

Niveau Performance Formation

Performancerudimentaire ou

insuffisante

Le collaborateur commet denombreuses erreurs

Formation approfondie sur lemeacutetier et les connaissancesde base

Performancesuffisante

Le collaborateur commet deserreurs mais seulementlorsqursquoil est en preacutesence desituations nouvelles pour lui

Formation et entraicircnement surle meacutetier avec une planifica-tion des difficulteacutes de typeenseignement programmeacuteLes situations ineacutedites pour luisont simuleacutees

Performancesatisfaisante

Le salarieacute a des reacutesultatsau-dessus de la normale Il estbien adapteacute agrave son emploi leserreurs sont tregraves faibles enrevanche la conceptualisationet de ce fait la transmissionrestent embryonnaire

Il faut encourager unereacuteflexion sur le meacutetier et lamaniegravere de lrsquoexercer pourdeacutevelopper de capaciteacutesdrsquoinnovation de creacuteation et deconceptualisation

Performanceexcellente

Le collaborateur est capablede prendre en charge dessituations nouvelles oudifficiles

Le collaborateur peut formerde nouvelles recrues exper-tiser et diffuser de nouvellespratiques

Tableau 75 Relations entre la performance et la formation

un concept composite qui integravegre deacutesirs intimes et inteacutegrationprofessionnelleLa motivation pas plus que le collaborateur motiveacute ne flottentdans lrsquoair ils sont solidement accrocheacutes agrave des choix profondsqursquoils trouvent ou non agrave deacutevelopper dans leur travail Il reste queles figures de lrsquoexpert et du speacutecialiste sont agrave front renverseacute lrsquounmanifeste un vieux fond anarchiste individualiste qui lui fait fuirtoute relation hieacuterarchique lrsquoautre au contraire cultive unehistoire drsquoamour parfois sado-masochiste avec son entreprisedont il souhaite avant tout ecirctre reconnu comme un bonprofessionnel

Patriotisme drsquoentreprise

Implicationdans la

technique dumeacutetier

Forte relation affectiveavec lrsquoentreprise donton souhaite devenir lebon speacutecialiste deacutevoueacute

Forte ambition danslrsquoentreprise Lrsquoideacutealserait de commencer enbas et de finirPreacutesidenthellip

Implicationdans le

contextesocial et

manageacuterial

Recherche de lrsquoexper-tise personnelle et rejetdes hieacuterarchies et desappartenances

Forte ambition person-nelle dans la professionou le meacutetierRecherche de la puis-sance personnelleCulture de reacuteseaux etdes groupes drsquoinfluence

Individualisme

Tableau 76 Relations entre la performance et la motivation

De la mecircme faccedilon la figure du mercenaire ambitieux habile enrelations humaines et en marges beacuteneacuteficiaires srsquooppose au colla-borateur nourri dans le seacuterail agrave lrsquoamour unique et au parcoursdrsquoeacutelegraveve modegravele ambitieuxLa motivation a besoin drsquoecirctre soutenue par la fameuse eacutequation contributionreacutetribution La liaison entre la performance et la reacutemuneacuteration est de plus neplus reacutepandue Elle reacutepond agrave la volonteacute drsquoindividualisation de lacontribution demandeacutee par les salarieacutes comme par lesemployeurs Le deacuteveloppement drsquoune part variable de la reacutemuneacute-ration sur objectifs devient de plus en plus la regravegle au moins pourles managers

Contribution Reacutetribution Nature

Contribution excellente Reacutetribution exceptionnelle Prime exceptionnelleReconnaissance sociale

Contribution au-dessus dela normale

ReacutetributionSignificative

Augmentation sensible dupouvoir drsquoachat

Contribution attendue ReacutetributionNormale

Part variable (de 0 agrave 20 )sur objectifs

Contribution en dessousde la normale

Perte de reacutetribution Salaire de base

Contribution inacceptable Perte de confianceRetrogradation

Salaire rameneacute au minimaindiciaire de la Conventioncollective

Tableau 77 Relations entre la contribution et la reacutetribution

Le pilotage de lrsquoactiviteacute

Le tableau de bord est lrsquooutil par excellence du managersous reacuteserve qursquoon se souvienne de la remarque de CarolineSelmer laquo On ne gegravere pas des coucircts on gegravere des activiteacutes quigeacutenegraverent des coucircts raquo Elle distingue les indicateurs drsquoefficaciteacuteet drsquoefficience qui sont communs agrave toutes les activiteacutes et lesindicateurs drsquoimpacts speacutecifiques aux activiteacutes non marchandesou difficilement chiffrables La performance est lieacutee agrave une acti-viteacute et agrave un individu ainsi qursquoagrave des standards ou des normes dereacutesultatsEnregistrer une performance crsquoest bien identifier les facteurs surlesquels le manager peut agir pour faire varier cette performancecrsquoest mieux Tout lrsquoart du tableau de bord est dans ce constatAmeacuteliorer la freacutequentation drsquoun point de vente cela peut ecirctre enmodifier les heures drsquoouverture afin de les faire coiumlncider avec lesflux de clients potentiels Les activiteacutes sont geacuteneacuteralement inseacutereacuteesdans des processus orienteacutes client interne ou externe Lrsquoanalyse

causeeffet populariseacutee par le Dr Ishikawa permet de scheacutematiserla recherche des causes agissant sur une activiteacute ou un objectif

Figure 17 Les composantes de la performance

Figure 18 La meacutethode des cinq M

Dans le cas drsquoun accident de voiture les causes peuvent venir duconducteur ivre (hommes) des pneumatiques (mateacuteriel) delrsquousure extrecircme de la voiture (moyens financiers) drsquoune faute deconduite (meacutethode) de la route deacutefonceacutee (milieu)hellip

Les indicateurs de management

Indicateurs de performance Indicateurs de management

Deacutelais Deacutelai de livraison moyenReacuteclamation pour retardsAnnulation de commande

Eacutecart preacutevureacutealiseacute (J + 1 agrave 76 pour une lettre)

Qualiteacute Uniteacutes retourneacutees par le clientNombre de mise en jeu de lagarantie

de fournisseurs en assurancequaliteacuteTaux de piegraveces retraiteacutees

Coucirct Valeur et rotation des stocksGestion des fluxReacuteduction des aleacuteas

Juste agrave temps avec lesfournisseursEacutecarts preacutevisionreacutealisationMaintenance preacuteventive

Tableau 78 Exemple drsquoindicateurs de performanceet drsquoindicateur de management

Les indicateurs de management permettent drsquoactionner des plansdrsquoameacutelioration continue et de progregraves individuels et surtoutcollectifs Les derniegraveres recommandations de la deacutemarche qualiteacutedemandent drsquoinseacuterer un processus permanent drsquoameacuteliorationcontinue comme attitude fondamentale et non comme simplereacuteaction agrave des constats de non-qualiteacute

Les indicateurs de navigation

Certains facteurs sont difficilement maicirctrisables par un seulmanager alors mecircme qursquoils influent sur sa performance Il ne peutles ignorer car ils eacuteclairent sa route et lrsquoencouragent agrave deacuteve-lopper une navigation tactique Il est clair qursquoun responsable dela maintenance doit ecirctre au courant des eacutevolutions desprogrammes de fabrication et tenter drsquoy adapter au mieux sesinterventions On peut ainsi distinguer des facteurs internes agravelrsquoentreprise ndash notamment les transitions drsquoun processus agrave lrsquoautrequi sont toujours des sources de non-performance ndash ainsi que les

facteurs externes comme la concurrence lrsquoimpact des leacutegislationssur lrsquoenvironnement les eacutevolutions des normes lrsquoapparition de laderniegravere best practicehellip Ces indicateurs sont des balises qui indi-quent le chenal agrave suivre sans se preacuteoccuper de son eacutetroitesse ou dela houle

Les indicateurs drsquoanticipation

La meacuteteacuteo est suivie en deacutetail par les grossistes en biegravere Un eacuteteacutefroid et humide et crsquoest une chute catastrophique de la consom-mation En revanche le reacutechauffement de la planegravete devraiteacutelargir le sourire de ces managers Les marchands de gaz ou defuel sont agrave lrsquoeacutecoute des preacutevisions drsquohivers rigoureuxhellip Letourisme integravegre de plus en plus les risques concernant la seacutecuriteacuteChaque type drsquoactiviteacute possegravede quelques indicateurs de preacutevisibi-liteacute des principaux facteurs lrsquoinfluenccedilant

Lrsquoeacutelaboration des indicateurs du tableau de bord

Les diffeacuterents types drsquoindicateurs

Un bon indicateur est un indicateur utile pertinent et fiable

La pertinence consiste agrave bien identifier ce que lrsquoindicateur estcenseacute mesurer agrave le faire de la mecircme faccedilon agrave chaque mesure et agravedonner des reacutesultats eacutetalonneacutes crsquoest-agrave-dire que les variationsconstateacutees sont significatives et que lrsquoeacutecart deacutetecteacute est effective-ment un reacuteel eacutecart de performance et non un comportement erra-tique de lrsquoinstrument de mesure comme autrefois certainesbalances meacutecaniqueshellip

La fiabiliteacute de lrsquoindicateur tient agrave sa capaciteacute non pas tant agravedonner une valeur qursquoagrave en enregistrer correctement les variationsSi agrave 20ordm la toleacuterance est de + ou ndash 1ordm celle-ci doit ecirctre la mecircme agrave

30ordm agrave 40ordmhellip Il est donc recommandeacute de choisir parmi plusieursindicateurs celui qui paraicirct le plus sensible et de lrsquoeacutetalonner parrapport agrave des normes internationales

La freacutequence des mesures deacutepend du cycle de deacutecision du jour agravela semaine du mois agrave lrsquoanneacuteehellip Certains indicateurs offrent desinterpreacutetations diffeacuterentes selon qursquoils sont suivis agrave la journeacutee autrimestre ou agrave lrsquoanneacutee Il peut ecirctre inteacuteressant de suivre le degreacutedrsquohygromeacutetrie agrave la journeacutee drsquoeacutelaborer des preacutevisions agrave partir dedonneacutees agreacutegeacutees sur le trimestre et de tenter de deacuteceler destendances de fond en analysant ces mecircmes donneacutees sur 10 ans

Type drsquoindicateurs Eacuteveacutenement controcircleacute

Lieacutes agravelrsquoactiviteacute

Indicateurs de performanceReacutealisation des missions delrsquouniteacute

Indicateurs de managementFacteurs agissant sur laperformance

Indicateurs de veille Veille sur facteurs exteacuterieursLieacutes agrave la dureacutee

de vie Indicateurs structurelsIndicateurs conjoncturels

Permanence de la missionVariations rapides

Lieacutes agrave leureacutelaboration

Indicateurs verticaux ethieacuterarchiques

Mesure la reacutealisation drsquoobjectifsdeacuteployeacutes tout au long de la lignehieacuterarchique

Indicateurs de processusMesure la performance lieacutee agrave ladimension transversale delrsquoentreprise

Lieacutes audomaine

eacutetudieacute

Indicateurs eacuteconomiques Coucircts et beacuteneacutefices

Indicateurs physiques Mesure lrsquoactiviteacute physique

Indicateurs ressourceshumaines

Qualitatif ou quantitatifs

Indicateurs de suivi de projetNiveau de reacutealisation qualiteacuterespect des deacutelaishellip

Tableau 79 Les diffeacuterents types drsquoindicateurs

Un tableau de bord est fait de divers indicateurs consideacutereacutescomme strateacutegiques Certaines entreprises mettent au point desdictionnaires drsquoindicateurs qui laissent agrave chaque manager le soinde choisir ceux qui lui paraissent les mieux adapteacutes

Des indicateurs lieacutes aux activiteacutes critiques

Les activiteacutes ou processus critiques sont ceux qui produisent dela valeur pour un client (interne ou externe) Mais alors tout estcritique Non car les fonctions de support ne sont pas critiquespuisqursquoelles peuvent ecirctre externaliseacutees Dans lrsquoabsolu sontcritiques les activiteacutes qui assurent le contact entre deux universdiffeacuterents logistiques drsquoapprovisionnement et de livraison avecla production vente et relation client directe ou indirecte avecproduction et facturationencaissement finances et banqueshellipLes activiteacutes critiques pour un responsable drsquouniteacute de travail sontcelles sur lesquelles porte son eacutevaluation Les meacutethodes clas-siques drsquoanalyse de la valeur de Pert ou de JAT (juste agrave temps)de Pareto ou ABChellip peuvent ecirctre utiliseacutees pour repeacuterer les acti-viteacutes qui doivent impeacuterativement rester sous controcircleLes processus peuvent ecirctre consideacutereacutes comme une boicircte noire ilfaut savoir ce qui rentre et ce qui sort en appliquant la meacutethode dulaquo combien ccedila coucircte combien ccedila rapporte raquo en termes drsquoargentmais eacutegalement de notorieacuteteacute de reconnaissance de valeurshellipLes audits de performance (machine matiegravere main-drsquoœuvreflux) permettent de repeacuterer ce qui fonctionne mal dans lesprocessus Les entreacutees et sorties sont lieacutees agrave des prestations deservice donc drsquoappreacuteciation de la satisfaction pour celui quiachegravete et impactent le coucirct drsquoappropriation de la ressource lesdeacutelais de mise agrave disposition le niveau qualiteacute de la ressourceTous ces points cleacutes peuvent srsquoexprimer en termes drsquoeacutecarts parrapport agrave la norme contractuelleLa proceacutedure consiste donc agrave identifier les activiteacutes et ressources critiques en eacutetant relative-

ment seacutelectif

Figure 19 Le pilote du processus

retenir les points cleacutes de ces activiteacutes et de ces ressources cequi constitue un second niveau de preacutecisionhellip

rechercher les paramegravetres permettant de rendre compte de cespoints-cleacutes (troisiegraveme niveau de preacutecision)

choisir les paramegravetres et les associer agrave des indicateurs demanagement

Le systegraveme drsquoinformation

La solution de lrsquoentrepocirct de donneacutees

Le datawarehouse ou laquo entrepocirct de donneacutees raquo est une collectionde donneacutees orienteacutees sujet inteacutegreacutees non volatiles et historiseacuteesorganiseacutees pour le support drsquoun processus drsquoaide agrave la deacutecision Ilsrsquoagit drsquoun stockage intermeacutediaire des donneacutees issues drsquoapplica-tions de production dans lesquelles les utilisateurs vont puiseravec des outils de restitution et drsquoanalyse Crsquoest un outil drsquoaide agravela deacutecision fondeacute sur une base de donneacutees qui feacutedegravere et homogeacute-neacuteise les informations des diverses entiteacutes drsquoune organisation

Les managers sont en effet confronteacutes agrave des donneacutees surabon-dantes stockeacutees sur de nombreux systegravemes ils ont besoindrsquoinformations plus homogegravenes et plus syntheacutetiques Lrsquoarchitec-ture du datawarehouse nourrit les applications deacutecisionnellesOrganiseacute autour des ressources des activiteacutes et des meacutetiers delrsquoentreprise le datawarehouse rend possible les analyses portantsur des sujets transversaux de lrsquoorganisation ainsi que desanalyses par iteacuteration un thegraveme apregraves lrsquoautre Cela suppose unveacuteritable projet drsquoentreprise qui concerne les diffeacuterentes activiteacutesavec leurs objectifs et leurs normes de performance En effetpour ecirctre inteacutegreacutees les donneacutees ont besoin drsquoecirctre mises en formede maniegravere agrave obtenir des indicateurs coheacuterents ce qui demandeune forte normalisation une excellente gestion des reacutefeacuterentiels etenfin une parfaite maicirctrise de la seacutemantique et des regravegles degestionNeacutecessaire pour suivre lrsquoeacutevolution des donneacutees dans le tempslrsquohistorisation enregistre les diffeacuterentes valeurs nourrissant lesindicateursEn conservant une trace des informations et des deacutecisions priseson peut lancer agrave diffeacuterentes dates des requecirctes portant sur lesmecircmes donneacutees et retrouver des reacutesultats coheacuterents On passeainsi drsquoune informatique de gestion agrave une informatique veacuteritable-ment au service de du manager Lrsquoinformation extraite est proprenettoyeacutee et mise en forme pour ecirctre accessible directement parlrsquoutilisateur

La structure des informations

Le datawarehouse se structure en quatre classes de donneacuteesorganiseacutees selon un axe historique et un axe syntheacutetique les donneacutees deacutetailleacutees qui sont le reflet des eacuteveacutenements les

plus reacutecents Lrsquointeacutegration reacuteguliegravere des donneacutees issues dessystegravemes de production srsquoeffectue agrave ce niveau

les donneacutees agreacutegeacutees correspondent agrave des eacuteleacutements drsquoanalyserepreacutesentatifs des besoins des utilisateurs Facilement

accessibles et compreacutehensibles elles constituent deacutejagrave unreacutesultat drsquoanalyse et une synthegravese de lrsquoinformation contenuedans le systegraveme deacutecisionnel

les meacuteta donneacutees regroupent lrsquoensemble des informationsconcernant le datawarehouse et les processus associeacutes Ellesconstituent une aide en ligne permettant de connaicirctre lrsquoinfor-mation contenue dans le datawarehouse

les donneacutees historiseacutees conserveacutees en ligne et qui ne sontjamais deacutetruites par chaque nouvelle insertion mais qui creacuteentune nouvelle occurrence de lrsquoindicateur

EIS = Executive Information Service SIAD Systegraveme intercatif drsquoaide agrave ladeacutecision ETL =

Figure 20 Scheacutema drsquoun entrepocirct de donneacutees

On obtient ainsi trois niveaux de traitement de lrsquoinformation le niveau drsquoagreacutegation des donneacutees opeacuterationnelles internes

et externes agrave lrsquoentreprise les donneacutees peu homogegravenespreacutesentes sur des supports non normaliseacutes et dont on extrait

des informations pour alimenter des bases de synthegravese Lesoutils utiliseacutes sont de type ERP 1 SIRH 2 ou CRM 3 parexemplehellip

le niveau drsquoobservation et de modeacutelisation il regroupe lesinformations eacutelaboreacutees pour constituer des indicateurscommuns agrave toute lrsquoentreprise Ces informations ont uneorigine interne mais eacutegalement externe Des applicationscomme Olap permettent drsquoanalyser et de preacutevoir la perfor-mance en associant des donneacutees et des outils de modeacutelisationde type laquo Que se passerait-il sihellip et drsquoanalyser en fonction deplusieurs axeshellip

le niveau deacutecisionnel il fait intervenir le concept drsquoEIS ou deSIAD 4 qui proposent deacutesormais une information rapide etcoheacuterente en utilisant des modes de communication banaliseacutesLe croisement drsquoune base de donneacutees multidimensionnelle etdrsquoun tableur offre une interface conviviale des donneacuteesintegravegres et la possibiliteacute de traiter des gros volumes Lrsquoexploi-tation peut se faire sur n dimensions avec le concept drsquohyper-cubes qui peut inteacutegrer par exemple des informations sur lesproduits les clients le temps la geacuteographie et la structurefournir des reacutesultats agreacutegeacutes issus de croisements multiplesqui peuvent ecirctre ensuite deacutetailleacutes par approches successives(zooming)

Lrsquoarchitecture composite des systegravemes drsquoinformation reacuteunit desbriques eacuteleacutementaires venues de divers horizons et fournit rapide-ment une information utile qui peut ecirctre communiqueacutee etcommenteacutee sur le champ

1 ERP Enterprise Ressources Planning outil de gestion transversal delrsquoentreprise2 CRM Customer Response Management outil de gestion de relation client3 SIRH Systegraveme drsquoinformation des Ressources Humaines4 EIS ou SIAD Executive Information Service puis Enterprise IntelligenceService ou Systegraveme Interactif drsquoAide agrave la Deacutecision

Figure 21 Architecture des systegravemes drsquoinformation

Le controcircle des projets

Lesindicateurs

Design techniqueDeacutelais de reacutealisationAvancement physique du projetCoucircts

Designtechnique

Descriptif contractuel initialcorrectifs limiteacuteschangement de speacutecifications

DeacutelaisPlanning de reacutealisation de la configuration techniqueCalcul du deacutebut et de la fin des lots ou des tacircchesPlanning preacutevisionnelplanning constateacute

Avancement Mesure de la quantiteacute de travail reacutealiseacutee

Coucirct

Budget initialBudget actualiseacuteCalcul du coucirct Engageacuterestant agrave engager

Encouru reste agrave encourirDeacutepenseacutereste agrave deacutepenser

Le coucirct preacutevisionnel srsquoeacutetablit toujours en fonction du rapport reacutealiseacutereste agrave reacutealiser qui fournit un eacutecart coucirct preacutevisionnel finalbudget global une deacuterive diffeacuterence entre valeurs successives une tendance impact sur le coucirct preacutevisionnel du projet

Tableau 80 Le controcircle des projets

Conclusion

T ravailler en reacuteseau et partager les savoir-faire agrave distancepour ameacuteliorer la productiviteacute et acceacuteleacuterer lrsquoinnovationest un enjeu deacuteterminant des techniques collaboratives et

des nouvelles organisations du travail Leur envol est en passe detransformer en profondeur le mode de fonctionnement des entre-prises Dans un environnement mondial de plus en plus reacuteactifimmateacuteriel et interconnecteacute les entreprises font eacutevoluer leurorganisation vers des formes drsquoeacutechanges en reacuteseau Les intranetsstandards srsquoenrichissent de nouvelles fonctionnaliteacutes pourdevenir de veacuteritables outils de travail adapteacutes aux besoins dechaque communauteacute de meacutetier logistique veille knowledgemanagement marketing commercial technique recherche ampdeacuteveloppement achats maintenancehellip Dans le mecircme tempslrsquoentreprise srsquoouvre agrave ses partenaires agrave ses clients agrave ses fournis-seurs et aux autres entreprises pour optimiser de bout en boutchacun de ses processus opeacuterationnelsLe travail collaboratif fait figure de nouveau paradigme Partravail collaboratif il faut entendre des formes de coopeacuteration ausein de groupes drsquoacteurs dans le but drsquoatteindre un reacutesultatpreacutecis ponctuel ou durable Le deacuteveloppement drsquoInternet quiregroupe en un seul outil des fonctionnaliteacutes de consultation depublication et de mise en relation rend possible le rassemble-ment des acteurs autour drsquoun mecircme espace virtuel Les entre-prises ont maintenant agrave leur disposition des services et des outilsqui permettent la diffusion drsquoune information pertinente cibleacuteeet reacuteguliegravere garantie de la dynamique des eacutechanges Les outilsde communication sont pratiques et faciles agrave utiliser ils affran-chissent les managers du temps de lrsquoespace de la dispersion ou

Conclusionbull 353353

mecircme de la langue La conservation en meacutemoire des fruits dutravail collectif les modegraveles les versions de travail les docu-ments valideacutes lrsquohistorique des actions effectueacutees les indicateursde performance adeacutequats eacutevitent aux managers de refaire ce quia eacuteteacute deacutejagrave fait ou de tomber dans des piegraveges deacutejagrave repeacutereacutes Leuraction y gagne en vitesse et en pertinenceAgrave coteacute de ces outils qui prolongent les capaciteacutes de la personnele portail collaboratif ameacuteliore la coordination et la productiviteacutedes diffeacuterents acteurs gracircce notamment agrave la gestion des profils quiseacutelectionne la bonne information et celle des processus drsquoauto-matisation qui animent les routines opeacuteratoires Les collabora-teurs peuvent se concentrer sur les tacircches les plus productivestandis que les processus acceacutelegraverent ou seacutecurisent les ressourcesen provenance de lrsquoenvironnement Pour chacun le profil deacutefinitles ressources accessibles les fonctions disponibles les centresdrsquointeacuterecirct et les compeacutetences Pour chaque processus le dispositifeacutetablit les regravegles organise les workflows et sollicite lrsquoaction dubon acteur au bon momentLa mise en place drsquoun espace collaboratif deacuteveloppe de solidesreacuteseaux drsquoeacutechange Les applications sont diverses et inteacuteressentautant lrsquointeacuterieur que lrsquoexteacuterieur de lrsquoentrepriseAgrave lrsquoexteacuterieur le champ sans limites des coopeacuterations entre lesentreprises les organisations du savoir et de lrsquoinfluencelrsquoensemble des go-between de toute nature est ouvertAgrave lrsquointeacuterieur lrsquoidentification et la sollicitation des compeacutetencesde chaque membre permet la constitution rapide drsquoeacutequipes projetimmeacutediatement efficaces et favorise lrsquoeacutemergence drsquoune culturecommune de coopeacuteration creacuteativeLrsquoeacutechange collaboratif provoque eacutegalement un apprentissagecollectif Intelligemment structureacute de faccedilon agrave ecirctre deacutependant desdrsquoinformations geacuteneacutereacutees par lrsquoensemble des participantslrsquoapprentissage srsquoeffectue entre les apprenants du groupeLrsquoapprenant est responsable de son propre apprentissage etmotiveacute par sa participation agrave lrsquoapprentissage des autres Lacoopeacuteration nrsquoengendre pas neacutecessairement la creacuteation drsquoune

œuvre commune mais suppose simplement une cible commune etce faisant chacun en retire son propre miel

Le deacuteveloppement des eacutechanges entre pairs

Le mouvement vers lrsquoindividualisation connaicirct une acceacuteleacuterationextraordinaire avec le deacuteveloppement des architectures P2P (peerto peer) Comme pour les autres applications lrsquoutilisation estdrsquoabord priveacutee et orienteacutee vers le teacuteleacutechargement et lrsquoeacutechange demeacutedias avec la question que lrsquoon sait concernant la leacutegaliteacute despratiques (Napster et NeoNapster) La croissance exponentielledu volume drsquoeacutechange de produits culturels est directement asso-cieacutee au deacuteveloppement de nouvelles solutions technologiquestirant parti du potentiel drsquoInternet On assiste ainsi agrave une augmen-tation de la taille des supports disponibles encourageacutee par lacroissance presque continue des flux entre les pairs du reacuteseau Lesnouveaux marcheacutes sont ceux des baladeurs mp3 des autoradiosmp3 sur lesquels on branche une cleacute USB et enfin les baladeursmultimeacutedias avec Windows Media Center embarqueacuteLa reacuteponse au controcircle du reacuteseau reacuteside dans le deacuteveloppementdes systegravemes de chiffrement varieacutes qui garantissent agrave leurs utili-sateurs une confidentialiteacute parfaite dans leurs eacutechanges Ainsi lesautoriteacutes ne peuvent plus remonter le reacuteseau pour arrecircter drsquoeacuteven-tuels coupables (Waste Freenet GNUnet Mute Grouperhellip)Comme ailleurs on assiste au dialogue conflictuel entre lrsquoeacutepeacutee etle bouclier La fonction reacuteseau fondeacutee sur le partage communau-taire est utiliseacutee comme dans Waste ou Viaduc ougrave lrsquoutilisateurpeut acceacuteder aux contacts de ses contacts et ainsi de suite ce quicreacutee un reacuteseau de plus en plus vaste Ainsi la deacutecouverte denouveaux artistes et le partage de rareteacutes prennent-ils souvent lepas sur lrsquoeacutechange massif de fichiers proteacutegeacutes par le droit drsquoauteurOn constate eacutegalement que certains groupes musicaux preacutefegraverentla notorieacuteteacute acquise sur le Net plutocirct que les modes de lancementtraditionnels des Majors

Un changement de mentaliteacutes srsquoopegravere chez les utilisateursautrefois plutocirct consommateurs qui se sentent de plus en plusacteurs et ont vocation agrave alimenter le reacuteseau Ils signent de leurpseudonyme les fichiers mis agrave disposition et se regroupent eneacutequipes ces signatures deviennent un gage de qualiteacute pour lesutilisateurs ce qui en retour conforte le prestige des eacutequipes Onvoit eacutegalement lrsquoapparition de systegravemes P2P qui fonctionnent surun mode anonyme (ANTS) Concregravetement les donneacutees voyagentdrsquoutilisateur agrave utilisateur de faccedilon totalement crypteacuteeCes modes de fonctionnement ne peuvent pas ne pas influencernotre faccedilon de travailler dans les entreprises Ces pratiques vontbousculer les responsables de la seacutecuriteacute mais eacutegalement accroicirctreles chances de fertilisation croiseacutee entre communauteacutes savantesLeurs retombeacutees auront un impact positif et neacutegatif Drsquoautantqursquoagrave cette porositeacute entre le professionnel et le priveacute srsquoajoute lamonteacutee en puissance de la Guerre Eacuteconomique 1 Les entreprisedeacutecouvrent ou redeacutecouvrent les strateacutegies de puissance des eacutetatsdes groupements drsquoeacutetats des communauteacutes culturelles des grou-pements drsquointeacuterecircthellip En France lrsquoIntelligence Eacuteconomique estdrsquoabord devenue lrsquoaffaire de lrsquoEacutetat des collectiviteacutes territorialesdes chambres de commercehellip pour ecirctre deacutesormais celle desentreprises

1 LrsquoEacutecole de guerre eacuteconomique (dans le cadre de lrsquoESLSCA) a publieacute unouvrage collectif (La guerre cognitive eacuteditions Lavauzelle 2002) ougrave estsouligneacutee lrsquoeacutemergence des nouvelles formes drsquoaffrontement cognitif entrepays industrialiseacutes La performance anglo-saxonne sur ces questions nrsquoest plusagrave deacutemontrer alors que la France deacutecouvre de faccedilon spectaculaire ses manque-ments en la matiegravere avec la deacutesignation de la ville de Londres pour les jeuxOlympiques 2012

360ordmndash coheacutesion drsquoeacutequipe 173ndash Eacutevaluer le management 163ndash mise en œuvre 166ndash preacutesentation des reacutesultats 172ndash principales utilisations 166ndash principe 164ndash rocircle des observateurs 169ndash transparence 177ndash une vie apregraves 175

A BActiviteacute

ndash pilotage de lrsquo 342Ameacuteliorer Ameacutelioration

ndash 10 leviers pourhellip son leadership97

Analyse factorielle 270Analyse structurelle 241Apprendre

ndash le changement avec le coaching247

Ascendant 95Assessment center 186

ndash critegraveres drsquoeacutevaluation 190ndash plate-forme drsquooutils 191

Attentendash du client 203

Attitudendash face au changement 233

Autoriteacute 95

Cahier des chargesndash pour lrsquoeacutevaluation drsquoune poli-

tique 215Capital

ndash relationnel 305Capitaliser capitalisation

ndash de lrsquoinformation IE 284ndash les savoir faire 23

Causaliteacutendash limites de la 219

Chaicircnendash de valeur 293

Champ de forces 327Changement

ndash accompagner 221ndash attitudes face au 233ndash autoritaire 226ndash cinq facteurs de reacuteussite du 245ndash cinq strateacutegies de conduite du

228ndash compreacutehensif 232ndash conduite du 226ndash constructiviste 230ndash exemple de strateacutegie du change-

ment 243ndash niveaux du 223ndash outils du 246ndash par lrsquoapprentissage normatif

228ndash questions agrave poser aux acteurs

Indexbull 357357

ndash rationnel empirique 227ndash strateacutegies du 228

Chapeauxndash meacutethode des six 331

Chef de projetndash DAS domaine drsquoaction strateacute-

gique 294ndash les outils du 267

Clientndash agrave analyser 202ndash attentes du 203ndash construire un processus 201ndash questionnaire Kano 205

Coaching 247ndash caracteacuteristiques 248ndash dynamiser lrsquoeacutequipe 254ndash facteurs de deacutecision drsquoun 250ndash facteurs de succegraves du 252ndash objectif personnel drsquoun 251ndash theacuterapie ou conseil 248

Cognitifvendash approchehellip de la compeacutetence

130Collaborateurs

ndash eacutevaluer les collaborateurs 124Collaboratif

ndash typologie des outils 89Commerce eacutelectronique 145Communauteacute

ndash virtuelle 151Compeacutetence

ndash approche organisationnelle dela 119

ndash eacutevaluer la 117ndash grille drsquoexpertise de la 124

Comportementndash analyse du 195

Compreacutehensifvendash approchehellip de la compeacutetence

128Conduite

ndash du changement 226

Confiancendash cinq caracteacuteristiques 18ndash deacutevelopper lahellip en soi 21ndash en soi 17ndash origines 23

Consensus (meacutethode du) 329Contribution 341Controcircle

ndash des projets 351Controcircler 337Coopeacuteration

ndash mutualisation 248Creacuteativiteacute

ndash seacutequence de 207Critegravere(s) 273

ndash drsquoeacutevaluation des HiPo 190ndash meacutethode des 325

Deacutecider deacutecision 309ndash formalisation 310ndash le rocircle des eacutemotions 319ndash meacutethodes drsquoaide agrave la 322ndash modegravele 311ndash neacutegative attitude 320ndash positive attitude 320ndash processus bien structureacute 312ndash processus mal structureacute 313ndash siad 316

Deacutetecterndash le potentiel 180

Deacutetectionndash et eacutevaluation 184

Deacutetendrendash des regravegles pour se 50

Diffusionndash des reacutesultats de lrsquoIE 283

Dominationndash rapports de pouvoir et domina-

tion 96

Dynamisationndash de lrsquoefficaciteacute de lrsquoeacutequipe par le

coaching 254

Eacutechelles de mesure 324Eacutecoute

ndash systeacutematique 86Eacutemotion

ndash action 263ndash deacutecision 263ndash leacutegitimes 17ndash rocircle 262ndash systegraveme drsquoinformation 21ndash utiliteacute 17

Entrepocirct de donneacuteesndash datawharehouse 349

Eacutevaluer eacutevaluation 103ndash Balanced Scorecard 141ndash deacutemarche 138ndash exemples drsquoindicateurs de per-

formance 144ndash faire des remontrances 116ndash grille drsquoeacutevaluation 150ndash indicateurs de performance 139ndash la compeacutetence 117ndash la compeacutetence approche cogni-

tive 130ndash la compeacutetence collective 133ndash la compeacutetence grille 124ndash la performance 137ndash lrsquoentretien drsquo 105ndash politique 180

Expansionndash indice drsquo 307

Expeacuterimentation 194Expertise

ndash cognitive 188ndash technique 188

Exploration 226ndash de lrsquoinformation IE 277

FFaisabiliteacute

ndash eacutetude de 264Figure

ndash analogie 45ndash omission 46

Figuresndash de rheacutetorique 63

Flair 61Formalisation de la deacutecision

ndash deacutecision 255Formation 200

GGagner du temps 48Geacuteneacuteration drsquoalternatives 255Gestion de la pression

ndash pression 30Glossaire

ndash veille eacuteconomique 286Groupe

ndash analyse des pratiques 209ndash drsquoeacutechange drsquoanalyse de partage

256ndash partage drsquoexpeacuterience 209

Guerre eacuteconomique 285

HHeacuteteacuterogeacuteneacuteiteacute

ndash indice drsquo 307Hypnose 52

Indexbull 359359

Identificationndash besoins 225ndash leviers 104

Implication 200Indicateur

ndash anticipation 344ndash critiques 346ndash de performance 139 343ndash de management 343ndash navigation 343ndash types 345

Ingeacutenierie peacutedagogique 236ndash les dix points drsquoingeacutenierie peacuteda-

gogique 244Inteacutegration

ndash topdown 241Intelligence eacuteconomique 271

ndash enjeux 271ndash la difficulteacute drsquointerpreacuteter 283ndash les eacutetapes de la mise en place

277ndash les sources de lrsquoinformation IE

280ndash norme afnor de lrsquo 275ndash outils de ville eacuteconomique 286

Intentionndash strateacutegique 291

Interpreacutetationndash des donneacutees 281ndash difficulteacute drsquo 283ndash drsquoingeacutenierie peacutedagogique 244

Leadershipndash affirmer son 81ndash et domination 96ndash et effet de prestige 95ndash et pouvoir 94

ndash et reacutevolution numeacuterique 88ndash le style de 82

Lolf 209

M NMatrice

ndash de deacutecision 334Matrice de deacutecision 273

ndash BCG 296ndash champ de forces 267ndash SWOT 292

Meacutetierndash de base 294

Modegravelendash de Kano 205

Modegravelesndash matheacutematiques de deacutecision 335

Modeacutelisationndash drsquoune politique 218

Multicritegraveresndash analyse multicritegravere 333

O PParler en public 55

ndash aux clients 62ndash et maicirctrise du corps 58ndash et trac 60ndash exposeacute oral (regravegles) 56ndash figures de rheacutetorique 63

Partagerndash intention strateacutegique 291

Performancendash et compeacutetence 159ndash eacutevaluer la performance 137ndash grille drsquoeacutevaluation de la 150ndash relation entre formation et 339ndash relation entre motivation et 339

Piloter 289 291

Planifier planificationndash du projet 265

Politiquendash eacutevaluer une 209ndash domaines drsquoeacutevaluation drsquoune

212ndash deacutemarche drsquoeacutevaluation drsquoune

216Portefeuille

ndash de compeacutetences 300Potentiel

ndash deacutemarche drsquoeacutevaluation du 188ndash deacutetection et eacutevaluation 184ndash exemple de critegravere drsquoeacutevaluation

du 190ndash les signes de reconnaissance

183ndash les 12 qualiteacutes du Hi Po 182

Pouvoirndash rapports de pouvoir et domina-

tion 296Prestige 95Processus

ndash dispositifs cleacutes 198ndash eacutevaluation drsquoun 197ndash pilote du 347

Professionalismendash le nouveau 131

Projetndash les points cleacutes de la gestion de

262ndash manager un 260ndash planification du 265ndash principes de la condite de 261ndash recette 269

Psychotheacuterapie 53

QQOQCP 324QQOQCPC 265

Qualiteacutendash table de 206

Questionsndash du modegravele Kano 205

Recettendash drsquoun projet 269

Reacutecoltendash de lrsquoinformation 277

Relaxation 38Remontrances

ndash comment faire des 116Repreacutesentation

ndash du changement 225Reacuteseau

ndash axes drsquoun 308ndash social 305

Reacutetribution 341Rheacutetorique

ndash figures de 63

Salairesndash politique salariale 303

Satisfactionndash modegravele de satisfaction du

consommateur 203ndash modegravele Kano de 204

Sautndash structurel 305

Seacuteancendash premiegravere seacuteance de coaching

258Signes

ndash de reconnaissance du potentiel183

Indexbull 361361

Strateacutegiendash apprentissage normatif 229ndash autoritaire 226ndash cinq forces de Porter 295ndash compreacutehensive 232ndash constructiviste 230ndash de puissance 285ndash intention 291ndash matrice du BCG 296ndash outils 292ndash place de collaborateurs 299ndash rationnelle empirique 227

Stressndash exercices de respiration 49ndash nature 39ndash neacutegatif 41ndash reacutegulation du 43ndash reacuteponse inadapteacutee 40ndash se relaxer 38ndash techniques psycho-analytiques

37ndash techniques respiratoires 33

ndash techniques respiratoires decontrocircle du 46

ndash test de niveau de 44Structuration

ndash des donneacutees 280Supeacuterieur

ndash geacuterer ses 98Systegraveme

ndash drsquoinformation de type datawha-rehouse 351

T U V W X Y ZTableau de bord 337

ndash de type BSC (Balanced Score-card) 147

Tempsndash geacuterer son 67ndash les voleurs de 77ndash maladies du 69ndash manager son 68ndash regravegle de gestion du 76

SOMMAIRE

Introduction

Premiegravere partie Ecirctre soi-mecircme

Inspirer confiance


Parler en public



Deuxiegraveme partie EVALUER

Conduire un entretien deacutevaluation

Evaluer la compeacutetence

Evaluer la performance

Evaluer le management agrave 360deg


Evaluer un processus

Evaluer une politique priveacutee ou publique

Troisiegraveme partie Accompagner le changement


Apprendre le changement avec le coaching

Manager un projet

Deacutevelopper lintelligence eacuteconomique

Quatriegraveme partie Piloter

Partager lintention strateacutegique

Deacutecider

Controcircler laction

Conclusion

Index

Sommaire

Introduction 11

Sommairebull 55

Eacutevaluer

du changement 245

Sommairebull 77

Piloter

Conclusion 353

Index 357

Attention

Mot cleacute

Introduction

Inspirer confiance

Mot cleacute

Trac et bon stress

Lrsquoestime de soi

Mot cleacute

La confiance en soi

Mot cleacute

La reacutesilience

La nature du stress

Questions 1-2-3 4-5-6 7-8-9 10

ParfoisAssez

souventTregraves

souventToujours

Le sommeil

Mot cleacute

Parler en public

Lrsquoart oratoire

2 Positiondu corps

5 Respira-tion

Le regard et le ton

La Diction

Et surtout sourire

Parler aux clients

prestation

COMPARAISON

LA PERSONNIFI-

VI FIGURES DIVERSES

Le manque de temps

Les symptocircmes

Jamais le temps

Lrsquourgence

Attention

Prendre du recul

Enjours

Anima-teur

Courriermails

noteshellip

Travailsur

dossier

wikiNat Internat

A Midi

Vendredi

A Midi

Samedi

A Midi

Dimanche

Mot cleacute

Le pouvoir

Mot cleacute

Eacutevaluer

aux preacutevisions

Mot cleacute

Professionna-lisme

Prisesde distance

Bilan deformation

Principe

Meacutethode

Niveaux Description

Niveau 0

Jrsquoignore

Je deacutecouvre

Niveaux Description

profession-nelle de

proceacutedures

conceptuelle

Jrsquoadapte

conceptuelle

Je conccedilois

Je modeacutelise

Niveaux Description

Niveau 6Recherche

Jrsquoinvente

Description

Savoirmobiliser

Savoircombiner

Mot cleacute

La mesure

Mot cleacute

progresser

1 Kaplan et Norton

1 Op cit

Leviers

CA Prospection

Concurrence

Leviers

Gestiondrsquoactifs

Excellente 5

Normale 3 75 pts 75

Au-dessous 2

Inacceptable 1

Total 375

Reacutesultat 21 30

InitiativeAnticipa-

tionRigueur

Communi-cation

Indice 15 5 10 20 40 10

30 5 30 80 80 50

Total 275500

Reacutegleurs

5 ndash EXCELLENTE

4 ndash AU-DESSUS

3 ndash NORMALE

2 ndash AU-DESSOUS

Mot cleacute

Principe du 360ordm

1Jamais

2Parfois

3Assez

Souvent

4Le plussouvent

5Toujours

Vous (le manager) 3

Communi-cation

Connais-sances

Mot cleacute

Le potentiel

Mot cleacute

Assessment centers

FAIBLE FORTE

OUTILS

CRITEgraveRES

Inbasket

Entre-tien

Communi-cation

X X X X X X

Orientationclient

X X X X

Force depersuasion

X X X X X

X X X X

Lacorbeille

Larecherchede faits

Le travailen groupe

OBSERVATIONS

Deacutefinition

Valeurajouteacutee

1 Ibid p 42

Principe

Preacutesencede la

fonction

Srsquoencontente

A B C D E F G H I

2 OK OK2

5 NOK NOK

Voix des clients

Images

Attentes clients

Voix des clients

Images

Questionnaires KANO

importance

Table qualiteacute

Mot cleacute

Cahierdes charges

Mot cleacute

Les collabora-teurs

ambition

Mot cleacute

dedeacute

rsquoune

teacutegi

indrsquo

ccedilais

Mot cleacute

Formation

Mot cleacute

Nouvellefonction

Managementde projet

Monter enpuissance

Garder sonpotentiel

Le team building

Manager un projet

lrsquoespace

Contratexplicite

Intituleacute

Responsable

Budget

Analyse de lavaleur

PlanificationGANTT

Tregraves enamont

Dans lecontexte

SourcesTypes

Livres etrapports

Obsolescence

Chegraveres

SourcesTypes

Lrsquoinspira-tion

La traduc-tion

Type Description

SGBDRelationnel

HOLAP(Hybrid OLAP)

Piloter

1 Ibid p 17

Forces Description

Attention

The talent alliance

construire

Deacutecider

Attention

Ne pas confondre

Mot cleacute

Le QQOQCPC

Qui Pourquoi

Quoi Pourquoi

Ougrave Pourquoi

Quand Pourquoi

Comment Pourquoi

Combien Pourquoi

Figure 13 Le QQOQCP

Problegraveme A

Solution 1 5 (2 times 2 = 4) 7 18 34

Solution 2 2 (2 times 2 = 4) 8 1 15

Solution 3 4 (3 times 2 = 6) 8 6 24

Solution 4 2 (4 times 2 = 8) 6 18 34

Total 13 22 29 43 107

5 Total 23 Total 19

Droit de Veacuteto

Chapeau BLANC

Chapeau ROUGE

Chapeau NOIR

Chapeau JAUNE

Chapeau VERT

Chapeau BLEU

Attention

Ne pas confondre

R [Ak AL] =N

P [akj aLj ] Wj

AAHP =N

insuffisante

Implicationdans la

Implicationdans le

contextesocial et

manageacuterial

Individualisme

Lieacutes audomaine

eacutetudieacute

ment seacutelectif

Lesindicateurs

Designtechnique

Coucirct

Conclusion

A BActiviteacute

Autoriteacute 95

tique 215Capital

Indexbull 357357

130Collaborateurs

128Conduite

tion 96

coaching 254

FFaisabiliteacute

Indexbull 359359

Lolf 209

M NMatrice

Piloter 289 291

216Portefeuille

ndash figures de 63

258Signes

Indexbull 361361

SOMMAIRE

Introduction

Inspirer confiance


Parler en public














Manager un projet




Deacutecider


Conclusion

Index

Sommaire

Introduction 11

Sommairebull 55

Eacutevaluer

du changement 245

Sommairebull 77

Piloter

Conclusion 353

Index 357

Attention

Mot cleacute

Introduction

Inspirer confiance

Mot cleacute

Trac et bon stress

Lrsquoestime de soi

Mot cleacute

La confiance en soi

Mot cleacute

La reacutesilience

La nature du stress

Questions 1-2-3 4-5-6 7-8-9 10

ParfoisAssez

souventTregraves

souventToujours

Le sommeil

Mot cleacute

Parler en public

Lrsquoart oratoire

2 Positiondu corps

5 Respira-tion

Le regard et le ton

La Diction

Et surtout sourire

Parler aux clients

prestation

COMPARAISON

LA PERSONNIFI-

VI FIGURES DIVERSES

Le manque de temps

Les symptocircmes

Jamais le temps

Lrsquourgence

Attention

Prendre du recul

Enjours

Anima-teur

Courriermails

noteshellip

Travailsur

dossier

wikiNat Internat

A Midi

Vendredi

A Midi

Samedi

A Midi

Dimanche

Mot cleacute

Le pouvoir

Mot cleacute

Eacutevaluer

aux preacutevisions

Mot cleacute

Professionna-lisme

Prisesde distance

Bilan deformation

Principe

Meacutethode

Niveaux Description

Niveau 0

Jrsquoignore

Je deacutecouvre

Niveaux Description

profession-nelle de

proceacutedures

conceptuelle

Jrsquoadapte

conceptuelle

Je conccedilois

Je modeacutelise

Niveaux Description

Niveau 6Recherche

Jrsquoinvente

Description

Savoirmobiliser

Savoircombiner

Mot cleacute

La mesure

Mot cleacute

progresser

1 Kaplan et Norton

1 Op cit

Leviers

CA Prospection

Concurrence

Leviers

Gestiondrsquoactifs

Excellente 5

Normale 3 75 pts 75

Au-dessous 2

Inacceptable 1

Total 375

Reacutesultat 21 30

InitiativeAnticipa-

tionRigueur

Communi-cation

Indice 15 5 10 20 40 10

30 5 30 80 80 50

Total 275500

Reacutegleurs

5 ndash EXCELLENTE

4 ndash AU-DESSUS

3 ndash NORMALE

2 ndash AU-DESSOUS

Mot cleacute

Principe du 360ordm

1Jamais

2Parfois

3Assez

Souvent

4Le plussouvent

5Toujours

Vous (le manager) 3

Communi-cation

Connais-sances

Mot cleacute

Le potentiel

Mot cleacute

Assessment centers

FAIBLE FORTE

OUTILS

CRITEgraveRES

Inbasket

Entre-tien

Communi-cation

X X X X X X

Orientationclient

X X X X

Force depersuasion

X X X X X

X X X X

Lacorbeille

Larecherchede faits

Le travailen groupe

OBSERVATIONS

Deacutefinition

Valeurajouteacutee

1 Ibid p 42

Principe

Preacutesencede la

fonction

Srsquoencontente

A B C D E F G H I

2 OK OK2

5 NOK NOK

Voix des clients

Images

Attentes clients

Voix des clients

Images

Questionnaires KANO

importance

Table qualiteacute

Mot cleacute

Cahierdes charges

Mot cleacute

Les collabora-teurs

ambition

Mot cleacute

dedeacute

rsquoune

teacutegi

indrsquo

ccedilais

Mot cleacute

Formation

Mot cleacute

Nouvellefonction

Managementde projet

Monter enpuissance

Garder sonpotentiel

Le team building

Manager un projet

lrsquoespace

Contratexplicite

Intituleacute

Responsable

Budget

Analyse de lavaleur

PlanificationGANTT

Tregraves enamont

Dans lecontexte

SourcesTypes

Livres etrapports

Obsolescence

Chegraveres

SourcesTypes

Lrsquoinspira-tion

La traduc-tion

Type Description

SGBDRelationnel

HOLAP(Hybrid OLAP)

Piloter

1 Ibid p 17

Forces Description

Attention

The talent alliance

construire

Deacutecider

Attention

Ne pas confondre

Mot cleacute

Le QQOQCPC

Qui Pourquoi

Quoi Pourquoi

Ougrave Pourquoi

Quand Pourquoi

Comment Pourquoi

Combien Pourquoi

Figure 13 Le QQOQCP

Problegraveme A

Solution 1 5 (2 times 2 = 4) 7 18 34

Solution 2 2 (2 times 2 = 4) 8 1 15

Solution 3 4 (3 times 2 = 6) 8 6 24

Solution 4 2 (4 times 2 = 8) 6 18 34

Total 13 22 29 43 107

5 Total 23 Total 19

Droit de Veacuteto

Chapeau BLANC

Chapeau ROUGE

Chapeau NOIR

Chapeau JAUNE

Chapeau VERT

Chapeau BLEU

Attention

Ne pas confondre

R [Ak AL] =N

P [akj aLj ] Wj

AAHP =N

insuffisante

Implicationdans la

Implicationdans le

contextesocial et

manageacuterial

Individualisme

Lieacutes audomaine

eacutetudieacute

ment seacutelectif

Lesindicateurs

Designtechnique

Coucirct

Conclusion

A BActiviteacute

Autoriteacute 95

tique 215Capital

Indexbull 357357

130Collaborateurs

128Conduite

tion 96

coaching 254

FFaisabiliteacute

Indexbull 359359

Lolf 209

M NMatrice

Piloter 289 291

216Portefeuille

ndash figures de 63

258Signes

Indexbull 361361

SOMMAIRE

Introduction

Inspirer confiance


Parler en public














Manager un projet




Deacutecider


Conclusion

Index

Documents

Guide de d©veloppement personnel et professionnel pour managers et cadres