Guide de l’administrateur de coopérative en milieu … de l... · Guide de l’administrateur de coopérative en milieu scolaire 3 TABLE DES MATIÈRES Thème 1 - La coopération

Guide de l’administrateur de coopérative en milieu scolaire

17 e édition, octobre 2007

Fédération des coopératives québécoises en milieu scolaire

Thème 1 La coopération et ses sources

Thème 2 Le capital humain et ses structures


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TABLE DES MATIÈRES

Thème 1 - La coopération et ses sources .........................................................................6 1. Définition légale d’une coopérative ........................................................................... 6

1.1 Règles d’action coopérative ............................................................................. 7 différences entre une entreprise à capital actions, un obnl et une coopérative............. 8

2. Des valeurs différentes ............................................................................................ 9 2.1 Prise en charge............................................................................................... 9 2.2 Responsabilités personnelles et mutuelles ........................................................ 9 2.3 Égalité ........................................................................................................... 9 2.4 Équité .......................................................................................................... 10 2.5 Solidarité...................................................................................................... 10 2.6 Primauté de la personne sur le capital............................................................ 10

3. Les principes coopératifs........................................................................................ 11 3.1 Premier principe : Adhésion volontaire et ouverte à tous ................................. 11 3.2 Deuxième principe : Pouvoir démocratique exercé par les membres................. 12 3.3 Troisième principe : Participation économique des membres ........................... 13 3.4 Quatrième principe : Autonomie et indépendance........................................... 15 3.5 Cinquième principe : Éducation, formation et information................................ 15 3.6 Sixième principe : Coopération entre les coopératives ..................................... 16 3.7 Septième principe : Engagement envers la communauté................................. 17

4. La mission ............................................................................................................ 18 5. L’éducation coopérative ......................................................................................... 20

5.1 L’Éducation coopérative comme priorité stratégique........................................ 20 5.2 L’éducation coopérative : nécessaire pour les coopératives en milieu scolaire ?. 20 5.3 L’éducation coopérative : Outil de gestion ...................................................... 21 5.4 Les difficultés à faire de l’éducation coopérative ............................................. 22 5.5 La base de la mise en œuvre du plan : l’équipe .............................................. 23 5.6 Tableau des avantages / arguments de la formule coopérative ........................ 24 5.7 La mise en oeuvre ........................................................................................ 25

6. Le mouvement coopératif : un immense réseau d’entraide....................................... 26 6.1 Qu’est-ce qu’un réseau ?............................................................................... 26 6.2 Pourquoi se réseauter ? ................................................................................ 27 6.3 Une attitude à développer ............................................................................. 27

7. La coopération dans le monde et ailleurs au Québec ............................................... 29 8. La performance des entreprises coopératives .......................................................... 33 9. L’évolution des coopératives en milieu scolaire ........................................................ 34

9.1 Les premiers pas .......................................................................................... 34 9.2 Influence du clergé ....................................................................................... 34 9.3 Nouveau départ............................................................................................ 35 9.4 Interventions gouvernementales.................................................................... 35 9.5 Dernière génération ...................................................................................... 36

10. Les coopératives en milieu scolaire aujourd’hui ....................................................... 38 10.1 Présence Coopsco – réseau scolaire en 2007 .................................................. 38

11. La Fédération des coopératives québécoises en milieu scolaire................................. 39 11.1 Événements marquants................................................................................. 39


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11.2 La structure organisationnelle (2006) ................................................................ 40 11.3 Les services.................................................................................................. 41

LA REPRÉSENTATION OFFICIELLE................................................................. 41 L’ÉDUCATION COOPÉRATIVE ........................................................................ 44 LES SERVICES GESTION-CONSEILS - SGC...................................................... 46 LES ASSURANCES......................................................................................... 49 LE REGROUPEMENT DES ACHATS ET ENTENTES COMMERCIALES................... 49 LES AFFAIRES ÉLECTRONIQUES.................................................................... 50 LE DÉVELOPPEMENT PROFESSIONNEL .......................................................... 54

Thème 2 - Le capital humain et ses structures ..............................................................56 1. Les aspects légaux ................................................................................................ 56

1.1 Le contexte législatif ..................................................................................... 56 1.2 Les différentes sources de droit ..................................................................... 56

2. Le partage des rôles et responsabilités ................................................................... 60 2.1 L’assemblée générale.................................................................................... 60 2.2 Le Conseil d’administration ............................................................................ 61 2.3 Les dirigeants ............................................................................................... 63 2.4 Le comité exécutif ........................................................................................ 64 2.5 La Direction générale .................................................................................... 65 2.6 Le personnel ................................................................................................ 65

3. Les réunions ......................................................................................................... 67 3.1 Les six étapes............................................................................................... 67

4. Les règles de procédure......................................................................................... 69 4.1 Procédures générales.................................................................................... 69 4.2 Prises de décisions........................................................................................ 70 4.3 Votes ........................................................................................................... 71 4.4 Droit de parole ............................................................................................. 71 4.5 Résumé schématique des procédures ............................................................ 73

5. Le rôle de la présidence......................................................................................... 74 5.1 Les niveaux d’interventions de la présidence .................................................. 74

6. Le rôle du participant............................................................................................. 75

ANNEXES ........................................................................................................................80 LES RESPONSABILITÉS DES ADMINISTRATEURS .................................................... 81 BIBLIOGRAPHIE ET RÉFÉRENCES........................................................................... 85 QUELQUES SITES D’INTÉRÊT ................................................................................ 86


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Thème 1 La coopération et ses sources

Guide de l’administrateur de coopérative en milieu scolaire Thème 1 - La coopération et ses sources

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Thème 1 - La coopération et ses sources 1. DÉFINITION LÉGALE D’UNE COOPÉRATIVE Une coopérative est une personne morale regroupant des personnes qui ont des besoins économiques et sociaux communs et qui, en vue de les satisfaire, se regroupent pour exploiter une entreprise conformément aux règles d’action coopérative. Certains termes de cette définition méritent les précisions suivantes : Personne morale Une personne morale, c’est une création juridique. À cette création juridique, la loi détermine le grand cadre de fonctionnement. Toutefois, il demeure de la responsabilité des personnes utilisant cet outil de développement socio-économique d’y insérer la mission de l’entreprise et d’y déterminer les buts et objectifs visés tout en y respectant les valeurs qu’ils veulent bien y vivre. Une personne morale peut donc, comme l’être humain, posséder certains droits et biens mais, en contrepartie, avoir certains devoirs et certaines obligations. Au Québec, les personnes morales sont de types variés, notamment la société civile, la société en nom collectif, la société en commandite, la société par action et la coopérative. Besoins économiques On réfère généralement à des besoins matériels, à des besoins de consommation. Habituellement, ces besoins sont facilement quantifiables en signe de dollar donc, souvent extrinsèques à l’être humain. Besoins sociaux Ce type de besoins fait habituellement référence aux besoins autres que monétaires. Ils se réfèrent plus particulièrement aux aspirations et valeurs humaines individuelles et collectives de l’être humain donc, plus intrinsèques à la personne. BESOINS ÉCONOMIQUES librairie papeterie informatique nourriture matériel d’art transport logement habillement communication loisirs

BESOINS SOCIAUX amour/amitié reconnaissance sécurité échange (écoute) réalisation de soi implication compréhension appartenance initiative valorisation puissance


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1.1 RÈGLES D’ACTION COOPÉRATIVE Il serait intéressant d’examiner les sept (7) règles d’action coopérative telles qu’énumérées dans la loi mise en vigueur, à la fin de 1996.

Loi C-67.2

Concept du sociétaire-usager

1 membre = 1 vote

Paiement limité sur capital

Possibilité de constituer une réserve

Affectation des trop-perçus à la réserve ou ristourne aux membres selon l’utilisation ou autres objets prévus par la loi

Promotion de la coopération entre les membres et entre les coopératives

L’éducation coopérative des acteurs

Les sept (7) règles d’action coopérative énumérées dans la loi tirent évidemment leur source des sept (7) principes coopératifs édictés par l’Alliance coopérative internationale (A.C.I.). Nous aborderons plus loin ces éléments.


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DIFFÉRENCES ENTRE UNE ENTREPRISE À CAPITAL ACTIONS, UN OBNL ET UNE COOPÉRATIVE

ENTREPRISES ÉLÉMENTS DE COMPARAISON Société à

capital actions OBNL Coopérative

Qui sont les propriétaires? Actionnaires

Pas de propriétaires mais il y a des membres qui soutiennent la cause.

Membres

Comment contribuent-ils au financement?

Achat d’actions sur le marché (fluctuation de la valeur)

Cotisation annuelle (non remboursable)

Part de qualification (remboursable au départ du membre)

Quel est le but de l’entreprise?

Maximiser les profits

Promouvoir ou défendre une cause

Répondre aux besoins des membres (maximiser l’avantage coopératif)

Qui prend les décisions?

Les actionnaires (assemblée générale et conseil d’administration)

Les membres (conseil d’administration et +/- assemblée générale)

Les membres (assemblée générale et conseil d’administration)

Selon quelle règle?

1 action = 1 vote 100 actions = 100 votes

1 membre = 1 vote Égalité

1 membre = 1 vote Égalité

À qui vont les surplus et sous quelle forme sont-ils distribués?

Aux actionnaires Dividendes en fonction du nombre d’actions

Les membres n’ont aucun droit sur les excédents. Ils sont réinvestis dans l’organisme.

Aux membres. Ristournes au prorata des services utilisés ou des transactions effectuées Équité

Bien que ces différences semblent assez techniques, elles nous amènent à réfléchir sur la concurrence et le profit, deux des grandes réalités véhiculées, à la fois dans le mouvement coopératif et le système capitaliste.


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2. DES VALEURS DIFFÉRENTES

L’apparition de l’humain sur terre a généré les premières étincelles de la coopération. Du gardien du feu des peuples primitifs, en passant par les pionniers de Rochdale, par Alphonse Desjardins et les millions de coopérateurs et de coopératrices actuels, des hommes et des femmes ont la volonté de partager les valeurs qui les animent. Le texte suivant (tiré de Les principes coopératifs vers le 21e siècle) présente les valeurs internationalement reconnues sur lesquelles reposent les assises de toute organisation coopérative. Des valeurs à partager, à mettre en pratique, à rayonner.

2.1 PRISE EN CHARGE

La prise en charge repose sur la croyance que toute personne peut contrôler sa propre destinée et doit s’efforcer d’y parvenir. Les coopérateurs croient cependant que le plein développement d’un individu ne peut se faire qu’en collaboration avec d’autres personnes. En agissant individuellement, une personne est limitée dans ce qu’elle peut faire et accomplir, alors que par des actions conjointes et une responsabilité mutuelle, on peut réaliser davantage, surtout en augmentant son influence collective sur le marché et vis-à-vis les gouvernements. Les individus se développent également par l’action coopérative en raison des qualifications qu’ils acquièrent et de la compréhension de la société dans son ensemble. À cet égard, les coopératives sont des institutions qui prônent la formation continue et le développement de tous ceux qui y sont engagés.

2.2 RESPONSABILITÉS PERSONNELLES ET MUTUELLES

« Responsabilité »signifie que chacun des membres assume ses responsabilités vis-à-vis de la coopérative à laquelle il appartient, tant au moment de sa création que pour le maintien de sa vitalité. De plus, les membres ont la responsabilité de promouvoir la coopérative auprès de leur famille, leurs amis et connaissances; enfin l’expression signifie aussi que les membres ont la responsabilité de s’assurer que leur coopérative reste indépendante des autres organisations publiques ou privées.

2.3 ÉGALITÉ

Les coopératives reposent sur l’égalité. L’unité de base de la coopérative est le membre qui peut être une personne physique ou une personne morale. Cette prise en compte de la personne humaine est l’une des principales caractéristiques distinguant les coopératives des entreprises gérées essentiellement en fonction des intérêts du capital. Les membres ont un droit de participation, un droit d’information, un droit d’être entendus et de prendre part aux décisions. En fait, le souci de réaliser et de maintenir l’égalité est le défi permanent des coopératives. En fin de compte, il s’agit autant d’un principe de conduite des affaires de la coopérative que de l’énonciation pure et simple d’une règle.


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2.4 ÉQUITÉ De la même façon, maintenir l’équité à l’intérieur de la coopérative est un défi continu. L’équité fait d’abord référence à la façon dont les membres sont traités à l’intérieur de la coopérative. Ils doivent être traités de la même façon, en récompensant leur participation à la coopérative par le paiement de ristournes, par des versements aux réserves en capital en leur nom ou par des réductions de leurs frais.

2.5 SOLIDARITÉ

La dernière valeur de fonctionnement est la solidarité. Ce concept a une longue et difficile histoire au sein du mouvement international. Dans les coopératives, cette valeur est l’assurance que l’action coopérative n’est pas simplement une forme déguisée d’intérêt égoïste. Une coopérative, plus qu’une simple association de membres, est aussi une collectivité. La solidarité signifie également que la coopérative a la responsabilité de l’intérêt collectif de ses membres. Dans une certaine mesure, la coopérative gère des actifs financiers et sociaux qui appartiennent au groupe, actifs qui sont le résultat d’une participation et d’efforts collectifs. Ainsi, la notion de solidarité démontre que la coopérative représente davantage qu’une simple association d’individus mais qu’elle est un exemple de responsabilité mutuelle et de force collective. La solidarité signifie en outre que les coopératives sont liées, qu’elles aspirent à la création d’un mouvement coopératif uni, sur les plans local, régional, national et international, afin d'offrir aux membres des biens et services de la meilleure qualité qui soit au meilleur prix possible. Enfin, elles collaborent afin de présenter un front commun au public et aux gouvernements et elles acceptent qu’il existe un trait commun parmi les coopératives, quels que soient leurs buts ou leur contexte particuliers. Donc, fidèles à l’esprit des fondateurs, les membres des coopératives doivent adhérer à une éthique fondée sur l’honnêteté, la transparence, la responsabilité sociale et l’altruisme.

2.6 PRIMAUTÉ DE LA PERSONNE SUR LE CAPITAL

De ces valeurs en découle une qui va de soi : la primauté de la personne sur le capital. La primauté de la personne sur le capital n’est pas un énoncé de base de l’Alliance Coopérative Internationale (ACI) mais le fait demeure que la personne est l’essence même du mouvement coopératif. Dans notre monde industrialisé, où la recherche et l’accumulation du capital financier sont omniprésentes, nous croyons que la coopération est une solution de développement économique recentrant l’individu dans l’action économique. A la base même, la coopérative se veut un regroupement humain qui a comme finalité la prise en charge de son propre destin.

Cette valeur positionne la coopérative comme un outil qu’un groupe de personnes se donne afin d’actualiser leur potentiel humain. La coopérative a donc une utilité économique avec une finalité sociale.


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3. LES PRINCIPES COOPÉRATIFS

L’Alliance coopérative internationale, suite à son assemblée générale de 1995, a actualisé les sept (7) principes coopératifs présentés ci-après 1 :

Adhésion volontaire et ouverte à tous

Pouvoir démocratique exercé par les membres

Participation économique des membres

Autonomie et indépendance

Éducation, formation et information

Coopération entre les coopératives

Engagement envers la communauté

3.1 PREMIER PRINCIPE : ADHÉSION VOLONTAIRE ET OUVERTE À TOUS

Les coopératives sont des organisations fondées sur le volontariat et ouvertes à toutes les personnes aptes à utiliser leurs services et déterminées à prendre leurs responsabilités en tant que membres, et ce, sans discrimination fondée sur le sexe, l’origine sociale, la race, l’allégeance politique ou la religion.

Les coopérateurs doivent avoir l’occasion d’étudier et de comprendre les valeurs qui

sous-tendent les coopératives et d’y participer librement. Cependant, dans de nombreux pays, les pressions économiques ou les réglementations gouvernementales ont poussé les gens à adhérer à certaines coopératives; dans ces circonstances, les coopératives ont la responsabilité particulière de s’assurer que la manière de mobiliser les membres les amène tous à soutenir leur coopérative sur une base volontaire.

Les coopératives sont organisées dans un but particulier. Dans de nombreux cas,

elles ne peuvent servir efficacement qu’un certain type de membres ou un nombre limité de membres. Ainsi, les coopératives de pêche ne peuvent servir essentiellement que les pêcheurs; les coopératives de logement ne peuvent loger qu’un nombre limité de membres; les coopératives ouvrières ne peuvent employer qu’un nombre limité de membres. En d’autres termes, il peut y avoir des raisons parfaitement compréhensibles et acceptables pour lesquelles une coopérative doit limiter le nombre de membres.

1 Extrait de Les principes coopératifs vers le 21e siècle ; Mac Pherson, I. Alliance coopérative internationale, Genève, 1996, p.15 à 27


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Le passage: « ...et déterminées à prendre leurs responsabilités en tant que membres... » rappelle aux membres leurs obligations vis-à-vis de la coopérative, obligations qui varient d’une coopérative à l’autre mais qui comprennent l’exercice du droit de vote, la participation aux réunions, l’utilisation des services de la coopérative et un apport au capital en fonction des besoins. Il s’agit d’un ensemble d’obligations qui requiert une attention constante, mais qui s’avère profitable tant pour la coopérative que pour les membres.

Les coopératives doivent également être ouvertes à tous, quelles que soient la race,

la classe sociale ou l’appartenance politique. Depuis ses débuts, le mouvement coopératif a encouragé les personnes de convictions politiques et d’idéologies différentes à collaborer. En ce sens, le mouvement a essayé de transcender les idéologies traditionnelles responsables des nombreuses tensions, révoltes et guerres à la fin du XIXe siècle. En effet, cette capacité de rassembler des personnes de toutes origines en vue d’un but commun est l’une des grandes promesses que le mouvement offre au XIXe siècle.

Le principe de l’adhésion est étroitement lié à celui du pouvoir démocratique exercé

par les membres et à celui de la formation. Le sociétariat ne peut jouer son rôle que s’il est informé et que s’il existe des communications efficaces entre les membres, les dirigeants élus, les gestionnaires et, là où cela s’applique, les employés. De plus, le sociétariat ne peut se sentir concerné que s’il est consulté et que s’il pense qu’il sera entendu. De cette façon, s’il est nécessaire que les dirigeants élus, les gestionnaires et le personnel soient compétents, ils doivent également être capables de comprendre leurs membres, quels que soient leurs convictions religieuses ou politiques, leur sexe ou leur orientation sexuelle, leur origine culturelle ou sociale.

3.2 DEUXIÈME PRINCIPE : POUVOIR DÉMOCRATIQUE EXERCÉ PAR LES MEMBRES

Les coopératives sont des organisations démocratiques dirigées par leurs membres qui participent activement à l’établissement des politiques et à la prise de décisions. Les hommes et les femmes élus comme représentants des membres sont responsables devant eux dans les coopératives de premier niveau, les membres ont des droits de vote égaux en vertu de la règle « un membre, une voix »; les coopératives d’autres niveaux sont aussi organisées de manière démocratique.

Le terme démocratique est un mot complexe. Au sein des coopératives, le terme

démocratie évoque des droits, mais aussi des responsabilités et, plus encore, il signifie la promotion de l’esprit démocratique dans les coopératives, une tâche permanente, difficile, importante, voire essentielle.


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La première phrase de ce principe dans la déclaration de 1995 dit : « Les coopératives sont des organisations démocratiques dirigées par leurs membres qui participent activement à l’établissement des politiques et à la prise de décisions ». Elle souligne que les membres détiennent en dernier ressort le contrôle de leur coopérative et qu’ils le font d’une manière démocratique. Elle réaffirme, en outre, le droit des membres à une participation active dans l’établissement des politiques et dans la prise des décisions essentielles. Dans de nombreuses coopératives, cette participation active se manifeste dans les assemblées générales au cours desquelles les questions de politique sont discutées, les grandes décisions prises et les mesures approuvées. Dans d’autres coopératives, telles les coopératives ouvrières, de commercialisation ou de logement, les membres participent davantage au fonctionnement quotidien de la coopérative. Les coopératives ne sont pas la propriété des dirigeants élus pas plus que celle des employés qui relèvent d’eux. Elles appartiennent aux membres et tous les dirigeants élus sont responsables de leurs actions vis-à-vis des membres au moment de leur élection et pendant toute la durée de leur mandat.

La règle de vote est évidente pour les coopératives de premier niveau ; dans les

coopératives d’autres niveaux (telle que la fédération), la règle est souple et reflète la conviction que les mouvements coopératifs sont eux-mêmes les mieux en mesure de définir ce qui est démocratique dans un contexte donné. Ainsi, dans de nombreuses coopératives de niveau secondaire ou tertiaire, des systèmes de vote à la proportionnelle ont été adoptés afin de refléter la diversité des intérêts, la taille du sociétariat dans les coopératives associées et le niveau d’engagement des coopératives concernées. De tels arrangements doivent être réexaminés périodiquement et sont généralement insatisfaisants si les plus petites coopératives ont si peu d’influence qu’elles se sentent totalement désengagées.

3.3 TROISIÈME PRINCIPE : PARTICIPATION ÉCONOMIQUE DES MEMBRES

Les membres contribuent de manière équitable au capital de leur coopérative et en ont le contrôle. Une partie au moins de ce capital est habituellement la propriété commune de la coopérative. Les membres ne bénéficient habituellement que d’une rémunération limitée du capital souscrit comme condition de leur adhésion. Les membres affectent les excédents en totalité ou en partie aux des objectifs suivants :

Le développement de leur coopérative par la dotation de réserves dont une partie au

moins est impartageable; Des ristournes aux membres en proportion de leurs transactions avec la coopérative; Le soutien d’autres activités approuvées par les membres.


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Dans les coopératives, le capital est au service de l’organisation plutôt que d’en être le maître. Ce principe renforce pour les membres le besoin de contribuer au capital de leur coopérative et la nécessité de le faire de façon équitable. Ils peuvent contribuer au capital de quatre manières possibles : Investir dans une ou plusieurs parts sociales afin d’adhérer et de profiter de leur adhésion. Dans de très rares cas, les parts sociales sont rémunérées par un intérêt. Créer des réserves, provenant des surplus non répartis engendrés par les activités. Dans de nombreux cas, ce capital collectif n’est même pas divisé entre les membres lorsque la coopérative cesse d’exister, mais plutôt distribué à des entreprises de la communauté ou des coopératives associées. Verser régulièrement une portion de leur ristourne à tour de rôle ou jusqu’à ce que le membre se retire de la coopérative; dans ces cas, la coopérative ne devrait pas payer d’intérêt, le membre bénéficiant d’une participation continue et de futures ristournes. Cette situation se présente lorsque la coopérative a des besoins en capital qui excèdent ce qu’elle peut épargner à partir de ses activités. Faire appel à ses membres de façon ponctuelle pour des investissements importants. Dans ce cas, il est normal de payer de l’intérêt à un taux compétitif mais non spéculatif en s’alignant, par exemple, sur le taux d’intérêt bancaire en cours ou celui du gouvernement. Les membres contrôlent également de deux (2) façons le capital de leur coopérative: Toutes les décisions concernant la capitalisation doivent être prises par les membres ; Les membres ont le droit d’être propriétaires collectivement d’une partie de ce capital,

qui reflète leur réalisation en tant que collectivité. Lorsque les activités de la coopérative engendrent des excédents, les membres ont le droit et l’obligation de décider de leur mode de répartition en fonction de l’un ou de plusieurs des objectifs suivants : Ils peuvent choisir de développer les activités de la coopérative. Cette approche, qui serait dans la plupart des coopératives la façon normale de répartir les

excédents qui ne reviennent pas aux membres, est absolument vitale pour assurer la viabilité à long terme de la coopérative. Ils peuvent décider de verser une ristourne aux membres en proportion de leurs transactions avec la coopérative ; il s’agit là de la façon traditionnelle de récompenser les membres de leur soutien à la coopérative. Ils peuvent soutenir d’autres activités approuvées par les membres. L’une des activités les plus importantes qu’ils peuvent - et devraient - choisir de soutenir est l’expansion du mouvement coopératif sur les plans local, national, régional et international.


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3.4 QUATRIÈME PRINCIPE : AUTONOMIE ET INDÉPENDANCE

Les coopératives sont des organisations autonomes d’entraide, gérées par leurs membres. La conclusion d’accords avec d’autres organisations, y compris des gouvernements, ou la recherche de fonds à partir de sources extérieures, doit se faire dans des conditions qui préservent le pouvoir démocratique des membres et maintiennent l’indépendance de leur coopérative.

Dans toutes les régions du monde, les coopératives sont très

influencées par leurs relations avec l’État. Les gouvernements déterminent le cadre législatif au sein duquel les coopératives peuvent fonctionner. Dans l’élaboration de leurs politiques fiscales, économiques et sociales, les gouvernements peuvent être d’un grand support ou être une entrave selon la manière dont ces politiques touchent les coopératives. En même temps, le principe d’autonomie évoque la nécessité absolue pour les coopératives de préserver leur autonomie de la même manière que le font les entreprises capitalistes dans leurs rapports avec les gouvernements.

En faisant référence à d’autres organisations, le principe reconnaît que, dans le

monde entier, de plus en plus de coopératives entreprennent des projets conjoints avec des entreprises du secteur privé et il n’y a aucune raison de croire que cette tendance va s’inverser. Cet état de fait souligne cependant l’importance pour les coopératives de conserver leur liberté afin de pouvoir, en dernier ressort, contrôler leur destinée lorsqu’elles s’engagent dans de telles ententes.

3.5 CINQUIÈME PRINCIPE : ÉDUCATION, FORMATION ET INFORMATION

Les coopératives fournissent à leurs membres, leurs dirigeants élus, leurs gestionnaires et leurs employés l’éducation et la formation requises pour pouvoir contribuer effectivement au développement de leur coopérative. Elles informent le grand public, en particulier les jeunes et les dirigeants d’opinion, sur la nature et les avantages de la coopération.

Le mouvement coopératif est depuis longtemps, et de façon remarquable, engagé dans l’éducation. L’éducation ne se limite pas à la distribution d’informations ou à la recherche de la clientèle ; elle signifie mobiliser les membres, les dirigeants élus, les gestionnaires et le personnel dans la compréhension de la complexité et de la richesse de la pensée et de l’action coopératives. La formation permet d’assurer que tous ceux qui sont associés aux coopératives ont les qualifications requises pour assumer efficacement leurs responsabilités.

Les actions d’éducation et de formation sont également importantes car elles donnent aux dirigeants des coopératives d’excellentes chances de comprendre les besoins de leurs membres. Elles devraient être organisées de façon à permettre une évaluation continuelle des activités de la coopérative, des suggestions sur la manière d’en améliorer le fonctionnement et d’offrir de nouveaux services.


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L’énoncé du principe se termine en reconnaissant que les coopératives ont une responsabilité particulière concernant l’information aux jeunes et aux dirigeants d’opinion (par exemple les hommes et femmes politiques, fonctionnaires, représentants des médias et éducateurs) sur la nature et les avantages de la coopération. Au cours des dernières décennies, de trop nombreuses coopératives dans de nombreux pays ont ignoré cette responsabilité. Afin de jouer le rôle qu’elles peuvent espérer tenir dans l’avenir, les coopératives devront mieux assumer cette responsabilité. Les gens ne peuvent apprécier ni soutenir ce qu’ils ne comprennent pas.

3.6 SIXIÈME PRINCIPE : COOPÉRATION ENTRE LES COOPÉRATIVES Pour apporter un meilleur service à leurs membres et renforcer le mouvement coopératif, les coopératives œuvrent ensemble au sein de structures locales, nationales, régionales et internationales.

Ce principe, énoncé pour la première fois lors de la mise

à jour des principes en 1966, a été appliqué de façons diverses depuis les années 1850 et est devenu d’une importance vitale au cours de la décennie actuelle. Les coopératives doivent agir librement et, en particulier, être dégagées de toute interférence des gouvernements lorsqu’elles négocient entre elles des alliances, des fusions et des coentreprises en vue de réaliser leur potentiel.

Les coopératives ne peuvent exercer leur pleine influence qu’en pratiquant une collaboration pratique et rigoureuse entre elles. Elles peuvent accomplir beaucoup au niveau local, mais elles doivent s’efforcer continuellement de parvenir aux avantages des organisations de grande taille tout en maintenant ceux de la propriété et de la participation à l’échelon local. Il y a là un équilibre difficile à trouver entre des intérêts divers, un défi permanent pour toutes les structures coopératives et un test pour la créativité de celles-ci.

Les coopératives doivent aussi reconnaître, beaucoup plus que par le passé, la

nécessité de renforcer les organisations et les activités de soutien ; s’il est facile de se soucier uniquement des problèmes d’une coopérative ou d’un type particulier de coopératives, il est beaucoup plus difficile de percevoir l’intérêt général, fondé sur la valeur de solidarité et le principe de coopération entre les coopératives. C’est la raison d’être des organisations de soutien aux coopératives ; c’est aussi pourquoi il est vital que les différents types de coopératives collaborent lorsqu’il s’agit de s’adresser aux gouvernements ou de promouvoir la « manière coopérative »dans le grand public.


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3.7 SEPTIÈME PRINCIPE : ENGAGEMENT ENVERS LA COMMUNAUTÉ

Les coopératives contribuent au développement durable de leur communauté dans le cadre d’orientations approuvées par leurs membres. Les coopératives sont des organisations créées essentiellement au bénéfice de leurs

membres. Du fait de cette forte association avec leurs membres, maintes fois réalisée dans une zone géographique donnée, les coopératives sont souvent étroitement liées à leur communauté.

Elles ont la responsabilité particulière de s’assurer du développement économique, social et culturel durable de leur communauté, elles ont aussi la responsabilité de contribuer continuellement à la protection de l’environnement dans ces communautés. Il appartient aux membres de décider de l’étendue et des formes de participation de leur coopérative à la communauté, mais ils ne doivent pas chercher à échapper à cette responsabilité.

Les principes coopératifs sont les grandes lignes de conduite que votre organisation doit suivre et mettre en place afin d’encadrer le fonctionnement quotidien de votre entreprise. Ils sont les « idéaux »collectifs que vous devez véhiculer dans l’utilisation de votre coopérative comme outil socio-économique de développement. Ils sont l’âme ou mieux l’esprit de votre création juridique.


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4. LA MISSION

Toute organisation cherche à se développer et à accomplir de grandes réalisations. Pour ce faire, elle est en constante recherche de sa mission, de façon plus ou moins précise. La coopérative n’échappe pas à cette finalité. Définir la mission d’une organisation se résume alors à définir sa raison d’être. Une organisation peut exister si, et seulement si, les participants possèdent la connaissance suffisante de la raison d’être de cette dernière. Afin de définir la mission de l’organisation, il est utile de s’interroger sur

les besoins à satisfaire, les personnes ou groupes de personnes cibles et sur le comment nous désirons satisfaire ces besoins. Répondre à ces trois (3) points permet d’énoncer une mission qui se définit comme :

« un énoncé clair et précis de la raison d’être de l’organisation, de ce qui caractérise sa clientèle, ses produits et sa technologie. » 2

La mission constitue la pierre angulaire du projet de l’organisation, elle joue un rôle rassembleur et répond, de façon minimale aux caractéristiques suivantes :

La mission identifie une finalité unique Elle précise la spécificité de l’organisation, ce qui la différencie des autres en faisant valoir sa raison d’être, ce pourquoi elle existe. La mission constitue un guide Elle est compréhensible par tous, à l’interne comme à l’externe, et assez concise pour être retenue. La mission affirme une ligne directrice Elle permet de faire des choix, d’établir des objectifs, de définir des projets, des plans, des cibles, de dresser des budgets, etc. La mission présente l’image que veut projeter l’organisation Elle fournit quelques éléments de politique corporative.

La mission d’une organisation se différencie de ses buts ; elle précise son orientation fondamentale concernant les produits, la clientèle, les marchés et la technologie utilisée. La mission servira à la définition des objectifs, mais ne les inclut pas. Afin d’illustrer concrètement la présentation ci-dessus, nous présentons deux missions d’organisations différentes.

2 Partager un projet d’entreprises, Forest, M., Le Groupe CFC, 1993, p 20


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Ministère Développement économique, Innovation et Exportation Soutenir le développement économique et régional ainsi que la recherche en favorisant

notamment la coordination et la concertation des différents acteurs des domaines économiques, scientifiques, sociaux et culturels dans une perspective de création d'emplois, de prospérité économique, de développement scientifique, de développement durable et de prise en charge de ce développement par les collectivités locales et régionales dans le cadre d'un partenariat entre elles et l'État3.

TELUS Québec Fournir aux Québécois à la maison, au travail et en déplacement des solutions intégrées

de télécommunications exploitant les possibilités d’Internet4.

La mission de la Fédération des coopératives québécoises en milieu scolaire est la suivante :

La Fédération des coopératives québécoises en milieu scolaire (FCQMS) a pour mission de promouvoir la coopération et la communication, de participer activement au mieux-être de ses membres – des coopératives d’usagers – et de soutenir l’optimisation de leurs potentiels. À cette fin, elle compte : …… Susciter l’émergence, regrouper et mobiliser toutes les coopératives œuvrant

dans l’industrie des outils du savoir ; …… Orchestrer la cohésion d’action des membres ; …… Assurer un service de soutien adapté aux besoins de ses membres ; …… Orienter le réseau vers une vision stratégique commune de développement.

Tandis que le réseau des coopératives s’est doté quant à lui de la mission suivante :

La mission du réseau des coopératives en milieu scolaire est de contribuer au développement des personnes et des collectivités d’enseignement en tant que partenaire privilégié du monde de l’éducation dans la gestion de l’ensemble des services complémentaires à la mission pédagogique des institutions d’enseignement.

3 http://www.mdeie.gouv.qc.ca/page/web/portail/ministere/nav/mission.html 4 www.telusquebec.com


20

5. L’ÉDUCATION COOPÉRATIVE

L’éducation coopérative est un des sept (7) principes coopératifs retenus par l’Alliance coopérative internationale et constitue l’une des sept (7) règles d’action coopérative inscrites dans la loi. Dès ses origines, les promoteurs du coopératisme ont reconnu l’importance de l’éducation parce qu’ils voulaient faire de la formule coopérative une véritable philosophie de développement de la personne tant sur le plan économique que sur les plans social et humain. Bien vécue, la participation à une coopérative est une source importante d’apprentissage et de développement personnel.

5.1 L’ÉDUCATION COOPÉRATIVE COMME PRIORITÉ STRATÉGIQUE En octobre 2000, lors d’un colloque de planification stratégique du conseil d’administration de la FCQMS, l’éducation coopérative a été identifiée comme une des trois priorités stratégiques pour le réseau des coops en milieu scolaire. Après adoption de la priorité stratégique à l’Assemblée de 2001, le conseil s’est vu confier le mandat de préciser ce qu’est l’éducation coopérative pour le réseau des coops en milieu scolaire et quel devrait être le rôle de la Fédération dans le support aux coopératives pour qu’elles adoptent un plan en éducation coop. Les membres ce sont entendus sur la définition de l’éducation coopérative, qui s’intitule ainsi : « ensemble des pratiques et moyens utilisés pour faire connaître la coopération, la coopérative et pour faire valoir les avantages coopératifs auprès des usagers étudiants, professeurs et de son institution d’enseignement ».

5.2 L’ÉDUCATION COOPÉRATIVE : NÉCESSAIRE POUR LES COOPÉRATIVES EN MILIEU SCOLAIRE ? À première vue, on serait tenté de penser qu’il n’y a pas urgence en la matière. En effet, dans plusieurs institutions, la coopérative jouit d’un marché protégé pour ne pas dire captif. Dans d’autres institutions où la concurrence est présente, les méthodes marketing des entreprises traditionnelles semblent suffisantes pour permettre à la coopérative de tirer son épingle du jeu. Dans les deux cas, il y a tout de même des questions à se poser. Selon le document L’éducation coopérative au sein du réseau des coopératives en milieu scolaire : un enjeu stratégique produit par la Fédération des coopératives québécoises en milieu scolaire (FCQMS) : " le contexte changeant des trois types d’usagers (étudiants, professeurs et institutions d’enseignement) … génère des défis importants pour la coopérative ».


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En effet, selon ce document, les grands bouleversements qui confrontent les coopératives en milieu scolaire sont : un membership stagnant une concurrence accrue par les grandes surfaces et le commerce électronique des institutions d’enseignement qui se concentrent sur leurs activités principales et

qui ont tendance à se départir d’activités non centrales à leur mission d’enseignement

des membres qui se comportent comme des clients et ont des attentes de clients plutôt que de copropriétaires

des concurrents de plus en plus impliqués dans le milieu. Pourtant, la principale raison pour laquelle les coopératives en milieu scolaire doivent faire de l’Éducation coopérative n’est pas tant la concurrence qui tente d’imiter l’action sociale des coopératives, mais leur nature et leur raison d’être. En effet, elles ne sont pas des regroupements de capitaux visant le profit mais des regroupements de personnes vouées à l’amélioration de leurs conditions de vie par l’opération d’une entreprise. Or, les améliorations ne sont pas limitées dans une coopérative à l’aspect économique des choses. La participation intelligente, parce qu’informée, aux activités de la coopérative comme membres, dirigeants ou employés fait partie des moyens susceptibles d’améliorer la vie des personnes liées à la coopérative. Ceci est encore plus vrai dans les coopératives en milieu scolaire en raison de leur localisation au sein de maisons d’enseignement et de la composition de leur membership principal.

5.3 L’ÉDUCATION COOPÉRATIVE : OUTIL DE GESTION

L’éducation coopérative est tout à la fois un effort de marketing (positionnement, mise en marché et promotion) et de communication (relations publiques et information) de l’entreprise coopérative. Mais elle est davantage puisqu’elle est un outil de mobilisation (discours des dirigeants) et de formation des dirigeants et du personnel.

En pratique, l’éducation coopérative regroupe les moyens nécessaires pour transformer : des clients en membres fidèles des membres en dirigeants engagés des cadres en leaders visionnaires des employés en partenaires responsables

La clé du succès : la planification ! Le plan d’éducation coopérative devrait être réalisé à partir du plan stratégique de la coopérative ou de son plan d’affaires annuel. De cette façon, l’éducation coopérative n’est plus un surcroît de tâches par rapport au développement des affaires mais un outil de gestion permettant de mobiliser les différents agents d’éducation coopérative qui sont les dirigeants, les cadres et le personnel de la coopérative. Ainsi, le discours des dirigeants, la formation du personnel et l’information aux membres contribueront concrètement à la réalisation des projets de la coopérative en leur donnant un sens coopératif propre et exclusif.


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Les objectifs poursuivis par un plan d’éducation coopérative A) Permettre à la coopérative de se positionner de

façon stratégique pour ainsi faire connaître et reconnaître sa différence et ses avantages coopératifs.

B) Mobiliser les élus et employés comme porteurs du

message coopératif de la coopérative. En ce sens, il ne fait pas des élus et employés des « cibles »mais des agents d’éducation dans le cadre normal de leurs fonctions.

C) Faire de la coopérative en milieu scolaire une organisation apprenante. Les

organisations apprenantes sont des organisations performantes dans le marché parce qu’elles sont capables de s’adapter rapidement et efficacement aux besoins changeants de leurs clientèles actuelles et potentielles.

5.4 LES DIFFICULTÉS À FAIRE DE L’ÉDUCATION COOPÉRATIVE On se demande souvent dans le mouvement coopératif pourquoi on parle tant d’éducation et pourquoi on dit en faire si peu.

Trois pistes peuvent être avancées : L’hypothèse du temps L’éducation est conçue comme une tâche supplémentaire aux activités commerciales, à la finance, à la gestion des ressources humaines, etc. On ne trouve plus le temps pour éduquer « à la vertu coopérative » . En effet, ce sont presque toujours les mêmes (la présidence et/ou la direction générale) qui héritent de ce mandat. Or ces instances sont habituellement occupées à régler les « vrais problèmes »de la coopérative, dit-on. Ils ne font donc pas une priorité de cet enjeu. L’hypothèse de la conception de ce qu’est l’Éducation coopérative On fait parfois de l’éducation coopérative sans le savoir. En effet, quand on communique et explique les processus décisionnels, les stratégies, les raisons de faire ou les façons de faire de l’entreprise au personnel, aux membres ou à des interlocuteurs du milieu, on fait de l’éducation coopérative si on informe également sur le sens et la valeur coopérative des choses. On appelle souvent cela : faire des relations publiques ou de la promotion. Cela peut-être vrai sur le plan professionnel. Mais du point de vue de la conception coopérative de l’éducation c’est le contenu qui est éducatif et non la technique que l’on emploie pour le transmettre.


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Le manque d’outils Pour à peu près tous les domaines de leurs activités, les coopératives disposent d’outils techniques pour les soutenir. En éducation coopérative, il y en a très peu. Le présent document vise à corriger, au moins en partie, cette lacune.

La première étape du travail, en matière d’éducation coopérative, est l’élaboration d’un plan qui réponde aux besoins propres de chaque coopérative en fonction de son contexte particulier et de ses orientations stratégiques. Car Même si on a de bons outils de travail, il faut un plan pour en tirer le meilleur parti possible.

5.5 LA BASE DE LA MISE EN ŒUVRE DU PLAN : L’ÉQUIPE

Le guide d’élaboration d’un plan d’éducation coopérative propose des moyens d’actions simples qui font appel à toutes les ressources de l’organisation coopérative en milieu scolaire. En effet, il ne servirait à rien, et ce serait du gaspillage, que d’investir dans des moyens de communication de masse même peu coûteux si les dirigeants de la coopérative véhiculaient un discours différent et surtout, si le personnel avait un comportement contraire aux promesses des médias. Il suggère donc des activités susceptibles de soutenir le discours des dirigeants, les efforts promotionnels de la coopérative et le travail de vente du personnel.

Une coopérative est une entreprise La coopérative est une unité économique de production et/ou de distribution et/ou de vente de services. Elle utilise argent (capital), matières premières, fournitures et savoir-faire comme n’importe quelle entreprise. Pour survivre et croître, elle doit être rentable ; par conséquent, générer plus de revenus par ses activités commerciales que de dépenses. Le marketing, la finance, le prix de revient sont, entre autres choses, ses outils comme ceux des entreprises publiques, à capital actions ou d’économie sociale à but non lucratif. Mais la coopérative est surtout une entreprise, pas comme les autres. Elle se distingue principalement par sa finalité, par sa propriété, par son organisation du pouvoir et par le partage de ses résultats. Cette distinction et son contenu s’articulent principalement autour de cinq thèmes. Ceux-ci résument les caractéristiques inimitables liées au fonctionnement et la structure des entreprises coopératives.

A) Propriété collective B) Participation au pouvoir C) Partage des résultats D) Engagement dans le milieu E) La force du réseau


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Dans le tableau suivant, chaque thème est d’abord présenté puis ensuite vulgarisé par des arguments. Ce sont ces derniers qui représentent réellement des avantages pour les membres et la communauté.

5.6 TABLEAU DES AVANTAGES / ARGUMENTS DE LA FORMULE COOPÉRATIVE

THÈMES AVANTAGES / ARGUMENTS

A) PROPRIÉTÉ COLLECTIVE Alors que l’entreprise traditionnelle est un regroupement de capitaux, l’entreprise coopérative est un regroupement de personnes.

Le but de la coopérative : maximiser les avantages pour les membres plutôt que ceux des actionnaires (dans l’entreprise privée). Le choix de son offre de services vise davantage à répondre aux besoins des membres plutôt qu’à maximiser les profits pour les actionnaires. L’entreprise coopérative est une entreprise dont la propriété est accessible et ouverte à tous. L’entreprise possède un patrimoine inaliénable : elle ne peut être vendue à des intérêts particuliers. Les coopératives appliquent les principes de transparence à leur gestion.

B) PARTICIPATION AU POUVOIR Possibilité, pour les membres de prendre part aux décisions qui les concernent ou de les influencer en ayant la chance de s’exprimer en tant que membre plutôt que simple client et en participant à l’assemblée générale et/ou au conseil d’administration. Le pouvoir y est exercé localement.

Le membre est beaucoup plus écouté qu’un simple client. En assemblée générale, les membres ont la possibilité de s’exprimer et de se prononcer sur les grandes orientations de la coopérative et d’élire leurs représentants au conseil d’administration (administrateurs). Les membres, en siégeant au conseil d’administration, contrôlent l’application des orientations stratégiques de la coopérative. La participation des membres au conseil d’administration constitue pour la coopérative une source de connaissances directement branchée sur le milieu et pour les élus une source d’apprentissage et de développement personnel. Les décisions sont prises localement ce qui permet une plus grande rapidité et des choix collés aux besoins réels de la communauté contrairement aux décisions prises par un lointain siège social.


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THÈMES AVANTAGES / ARGUMENTS

C) PARTAGE DES RÉSULTATS Les surplus générés par la coopérative sont retournés aux membres, sous forme de ristournes à l’achat.

Les surplus générés par la coopérative demeurent dans le milieu puisque distribués aux membres individuellement et collectivement, contrairement à l’entreprise privée qui partage ses bénéfices entre quelques actionnaires. La politique de prix concurrentiels est liée au mécanisme de redistribution des surplus.

D) ENGAGEMENT DANS LE MILIEU Les coopératives contribuent au développement de leur milieu en versant des dons et commandites, en réservant de l’emploi aux étudiants et en continuant d’offrir certains services non rentables mais demandés par les membres.

Permet de bonifier la réalisation d’événements organisés par et pour le milieu ; ce qui contribue au développement des personnes. Permet l’obtention d’un emploi sur le lieu d’étude (membre étudiant). Permet de répondre à des besoins qui autrement ne seraient pas comblés ; notamment si l’entreprise privée gérait ces services. Les coopératives, des entreprises socialement responsables.

E) LA FORCE DU RÉSEAU Les coopératives se regroupent au sein d’un réseau dans le but d’améliorer leur offre de services aux membres. L’entraide et le transfert d’expertise entre les coopératives permettent d’assurer la pérennité de ces entreprises de même qu’un développement harmonieux de nouveaux services.

Permet d’avoir une offre de services concurrentielle. Les coopératives en milieu scolaire franchissent le cap des 5 ans d’existence, 8 fois sur 10 alors que dans le secteur des entreprises de commerce de détail, seulement 4 entreprises sur 10 y parviennent. Après 10 ans, le taux de survie de ces coopératives demeure élevé à 67% contre 20% pour ce secteur de l’économie. Grâce au transfert d’expertise, une coopérative peut se lancer dans l’opération de nouveaux services au sein de son institution.

5.7 LA MISE EN OEUVRE La base de la mise en œuvre du plan d’éducation coopérative est l’équipe. Un groupe de dirigeants et d’employés (cadres et membres du personnel) dont la présidence et la direction générale devrait concevoir le plan d’éducation coopérative et en superviser la réalisation. Les différents projets devraient être confiés à des responsables, choisis parmi le groupe de planification et de supervision ou non, assistés de ressources volontaires de la coopérative.


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6. LE MOUVEMENT COOPÉRATIF : UN IMMENSE RÉSEAU D’ENTRAIDE

Parler du mouvement coopératif implique obligatoirement de considérer le magnifique réseau d’organismes coopératifs et ses millions de coopérateurs et coopératrices. Dans la section suivante, nous allons examiner la définition même d’un réseau, positionner les participants et énumérer les conditions de succès et les attitudes essentielles pour obtenir des résultats efficients.

« Le principal handicap de la majorité des PME québécoises, ce n’est pas leur petite taille, mais l’isolement dans lequel elles se trouvent. Seules, elles peuvent difficilement faire face aux nouveaux défis qui ne cessent de surgir devant elles. Mais établies en réseaux, elles sont en mesure d’associer leurs forces et de s’adapter très rapidement aux fluctuations du marché. » Claude Béland, Mouvement des caisses Desjardins

Par conséquent, les coopératives se définissent économiquement comme des PME.

6.1 QU’EST-CE QU’UN RÉSEAU ?

Un réseau d’entreprises est d’abord un système vivant qui se développe progressivement. Il peut être défini de la façon suivante : C’est un groupe de trois entreprises et plus qui coopèrent ou partagent des ressources afin de réaliser un projet commun ou d’améliorer leur compétitivité. Selon qu’il regroupe des clients, des fournisseurs, des concurrents ou encore un amalgame de participants, un réseau est qualifié de vertical, horizontal ou diagonal. L’existence des réseaux est très variable. Certains ne durent que le temps d’un contrat tandis que d’autres s’intensifient progressivement. Par ailleurs, la flexibilité du concept et la rapidité d’action qu’il permet constituent déjà une forme de concurrence particulièrement vigoureuse et dynamique. En participant à un réseau, une PME peut jouir des mêmes attributs que ceux d’une grande entreprise et profiter de nouveaux avantages concurrentiels :

• Économies d’échelle (partage des ressources, réduction des coûts) • Accessibilité à de nouveaux marchés • Vitesse de réaction en raison des flux d’informations


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PROJETS TYPES DE RÉSEAUX • Comarketing • Développement de nouveaux produits • Regroupement d’achats • Programme d’amélioration (ex. : ISO) • Fabrication commune • Amélioration commune de productivité

6.2 POURQUOI SE RÉSEAUTER ? Tout propriétaire d’entreprise sait fort bien qu’il est difficile de courir plusieurs lièvres à la fois. Il a plutôt avantage, afin de demeurer compétitif, à se concentrer sur ce que son entreprise fait de mieux. Mais comment peut-il accroître sa compétitivité alors que de nouveaux concurrents surgissent des quatre coins de la planète, envahissent même son propre marché ?

Tout simplement en confiant à des entreprises partenaires la réalisation de tâches qui ne relèvent pas de la spécialité de son entreprise et en se concentrant sur ce qu’il sait faire le mieux. Ainsi, le réseautage peut permettre de :

• Renforcer sa situation financière; • Augmenter sa compétitivité; • Améliorer sa technologie et sa R/D (Recherche et Développement); • Acquérir de nouveaux savoir-faire; • Innover et développer de nouveaux produits; • Créer de nouveaux débouchés.

Pour ce qui est de leurs autres activités, les PME peuvent continuer à opérer comme elles le faisaient auparavant. Elles peuvent ainsi retirer le meilleur des deux mondes, tout en maintenant leur identité propre et les avantages reliés à leur taille.

6.3 UNE ATTITUDE À DÉVELOPPER Cette notion de réseau doit aujourd’hui faire partie intégrante du vocabulaire de toute direction et figurer à l’ordre du jour des discussions tenues au sein des conseils de direction ou d’administration. En effet, les réseaux constituent un des outils stratégiques de croissance dont disposent les PME. N’oubliez jamais que le succès de votre participation à un réseau dépend d’un facteur fondamental : votre propre vision du développement de votre entreprise. Car celle-ci reflète le leadership que vous affichez. Un tel leadership deviendra un ingrédient important lorsque le temps sera venu de sensibiliser les membres de votre organisation aux bénéfices découlant de la mise sur pied d’un réseau ; il permettra aussi de transmettre efficacement votre enthousiasme au personnel touché par ces nouvelles activités. Sans une relation gagnant-gagnant, un réseau est presque assurément voué à l’échec.


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Toute relation fructueuse implique nécessairement des compromis de la part des partenaires. Chacun d’eux doit s’ajuster au groupe et ne pas hésiter à partager ses idées ou à emprunter celles des autres. Il s’agit d’une attitude inhérente au succès d’un regroupement. Évidemment, il y a des limites aux changements auxquels une entreprise doit consentir pour satisfaire aux demandes du réseau. Le bien commun ne doit pas être atteint au détriment de la qualité de la relation. On doit également tenir compte du temps et de l’énergie requis pour la bonne marche des autres activités de l’entreprise. De telles raisons sont à l’origine de plusieurs abandons. C’est la compatibilité, la qualité des relations interpersonnelles et la force du consensus qui sont à l’origine d’un bon réseau. Il faut d’abord rechercher ce sentiment de CONFIANCE, cette COMPRÉHENSION MUTUELLE et cette PERCEPTION RÉCIPROQUE de la valeur fondamentale que représente le futur réseau. Le mouvement coopératif en se regroupant et en se donnant des structures de 2e et 3e niveaux, avait déjà compris depuis le milieu du XIXe siècle le concept réseau. Toutefois, il est utile de rappeler que le réseau doit être différencié de la structure mise en place pour vivre le réseau. Une Fédération, organisation de deuxième niveau dans le mouvement coopératif, est une composante que des partenaires (coopératives) se donnent afin d’établir un réseau. Le réseau est plutôt l’ensemble des liens dynamiques bidirectionnels qui permettent aux partenaires de réaliser leur raison d’être.

« Les réseaux d’entreprises, ce n’est pas de faire plus avec moins, mais plutôt de procéder autrement pour en faire plus. » « Le réseau, c’est une bonne façon de réapprendre à se faire confiance en travaillant ensemble. »

Donald Veilleux, Caisse populaire de la Guadeloupe


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7. LA COOPÉRATION DANS LE MONDE5 ET AILLEURS AU QUÉBEC L’année 1995 marquait le 150e anniversaire de naissance du mouvement coopératif moderne. En effet, ce mouvement est né en 1844 en Angleterre, avec la création de la Société des équitables pionniers de Rochdale. À cette époque, les coopératives visaient à enrayer les effets de la révolution industrielle. Cinquante ans plus tard, l’Alliance coopérative internationale (A.C.I.) est fondée. Le congrès de l’A.C.I., à l’automne 1995, a marqué son 100e anniversaire. Elle regroupe aujourd’hui plus de 730 millions de coopérateurs membres de 230 organisations nationales et internationales réparties dans 100 pays. Au Canada, la première coopérative agricole voit le jour en 1906 en Saskatchewan. Aujourd’hui, les coopératives francophones sont regroupées au sein du Conseil canadien de la coopération par l’intermédiaire des neuf conseils provinciaux. 90% des coopérateurs francophones du Canada proviennent du Québec. Au Québec, les premières coopératives modernes sont nées au tournant du 20e siècle. Toutefois, le mouvement coopératif tel qu’on le connaît aujourd’hui, est né dans les années trente, au moment où le Québec était en pleine crise économique. En 1939, le Conseil québécois de la coopération et de la mutualité (CCQ, maintenant CQCM6) était créé. Aujourd’hui, le CQCM réunit l’ensemble des secteurs coopératifs avec pour mission de promouvoir l’authenticité coopérative, favoriser l’action concertée de ses membres et défendre leurs intérêts. En 2006, le mouvement coopératif québécois est composé de 2 645 coopératives de producteurs, de travailleurs ou de consommateurs, travailleurs-actionnaires et de solidarité (excluant les coopératives d’épargne et de crédit).

5 Pour plus d’information sur l’histoire coopérative internationale, le lecteur est invité à consulter Les principes coopératifs vers le 21e siècle ; Mac Pherson, I. Alliance coopérative internationale, Genève, 1996, pages 31 à 71. 6 Conseil québécois de la coopération et de la mutualité


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NOMBRE DE COOPÉRATIVES PAR SECTEUR D’ACTIVITÉ, TOUTES LES RÉGIONS, SELON LA CATÉGORIE - Au 31 décembre 20067

7 Source : Ministère Développement économique, Innovation et Exportation, Coopératives du Québec Données Statistiques (Édition 2007)


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LES COOPÉRATIVES AU QUÉBEC PAR SECTEUR D'ACTIVITÉ - EN 20058 (Selon la classification administrative de la Direction des coopératives)

Secteur d’activité Nbr

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Chiff

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faire

s

Nom

bre

de

mem

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s

en nombre en millions en millions en nombre en nombre

Agricoles 189 2 705,6 7 252,3 34 033 21 278Alimentation (clubs) 9 8,6 37,5 5 419 215Alimentation (magasins) 56 106,1 408,4 92 419 2 325Alimentation (magasins spécialisés) 12 5,8 20,1 20 782 168Ambulancières 7 46,8 74,0 941 1 243Artisanat 15 0,7 1,3 745 27Arts et spectacles 32 13,0 5,5 939 119Autochtones 17 138,5 137,5 7 116 419Autres services 19 3,3 12,3 811 208Bleuetières 11 6 8,0 395 166Commerce 24 6,4 9,3 2 384 320Construction 7 1,9 1,8 78 100Développement économique 18 6,3 7,1 1 496 186Économie familiale 22 2,5 5,1 4 692 138Enseignement 12 22,4 14,7 3 863 160Foresterie 64 172,3 347,4 4 885 4 599Funéraires 32 116,5 28,3 146 426 760Funéraires (secours) 4 0,2 0,07 4 146 0Garderies 14 8,7 15,7 2 274 252Groupes communautaires 11 4,0 3,3 8 045 55Groupes d'achat 8 5,3 26,7 16 965 23Habitation 1 151 1 013,5 163,9 26 231 131Hébergement et restauration 32 7,6 15,2 4 336 454Imprimerie et édition 10 1,3 2,5 577 161Informatique 26 8,0 3,3 641 397Loisirs 41 18,2 9,0 14 504 466Manufacturier 36 14,8 11,5 1 460 1 021Mines 3 X X X XPêcherie 4 2,4 11,7 450 108Récupération 3 X X X XScolaire 85 38,2 150,6 515 730 1 470Services aux entreprises 55 36,4 46,2 7 231 761Services conseils 33 9,0 6,6 2 084 949Services personnels 46 14,7 43,0 39 766 2 668Services publics 26 28,0 20,4 13 760 713Services sociaux 19 6,9 3,0 11 619 66Taxi 19 6,3 16,7 1 485 204Télédistribution 35 10,5 10,1 17 775 70Transport 13 39,4 43,3 758 454Vêtement 7 1,9 1,0 1 118 129Total de tous les secteurs d'activité 2 227 4 646,1 8 975 1 019 396 43 272 8 Source : Ministère Développement économique, Innovation et Exportation, Coopératives du Québec Données Statistiques (Édition 2007)


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À l’examen du premier tableau, il est facile de constater que le secteur des coopératives en milieu scolaire regroupe le deuxième plus grand nombre de coopératives comparativement aux autres secteurs d’activités. De plus, le dynamisme et la jeunesse qui caractérisent ce secteur sont de plus en plus reconnus par les autres secteurs. Ainsi, le secteur des coopératives en milieu scolaire génère un potentiel de relève pour toutes les coopératives du mouvement.


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8. LA PERFORMANCE DES ENTREPRISES COOPÉRATIVES

Les coopératives sont à l'image de la réalité québécoise car elles savent s'adapter aux besoins de leurs membres. Ces entreprises, fondées sur le principe du travail en équipe, possèdent une efficacité et une durabilité reconnues. En effet, une étude réalisée par le MIC en 1999 révèle que le taux de survie des entreprises coopératives atteint presque le double de celui des entreprises du secteur privé9.

Après 5 ans Après 10 ans

Taux de survie moyen des coopératives

64 % 46 %

Taux de survie moyen du secteur privé

Statistique Canada (ensemble des entreprises)

36 % 20 %

Institut de recherche sur les PME (UQTR) (secteur manufacturier)

47 % 30 %

9 Extrait de Taux de survie des entreprises coopératives au Québec, Ministère de l’Industrie et du commerce, Gouvernement du Québec, 1999, http://www.mdeie.gouv.qc.ca/page/web/portail/entreprises/nav/cooperatives/42251/45695.html?iddoc=45695


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9. L’ÉVOLUTION DES COOPÉRATIVES EN MILIEU SCOLAIRE

9.1 LES PREMIERS PAS

Au Québec, la première coopérative en milieu scolaire a vu le jour en 1940, en même temps que la première caisse scolaire. Toutefois, c’était une association « de bonne foi »puisqu’elle n’était pas légalement constituée. Les autorités de l’école Saint-François-Xavier-de-Lévis souhaitaient, en mettant sur pied cette coopérative, inculquer aux élèves une connaissance pratique de la coopération. Le privilège d’être la première véritable coopérative en milieu scolaire revient à la Coopérative des étudiants du Séminaire de Nicolet. Elle a été officiellement constituée en 1941.

9.2 INFLUENCE DU CLERGÉ Les organismes de jeunesse étudiante catholique (J.E.C.) offraient des services de promotion, d’éducation coopérative, de soutien à la gestion (préparation de la demande de constitution, tenue de livres) sous forme de formation, colloque et camps de vacances. Dès 1945, les JEC mettaient des services à la disposition de plus de 60 coopératives légalement constituées ou non. Ses nombreuses interventions auprès des coopératives ont mené à la formation, en 1947, de la première Fédération des coopératives en milieu scolaire, la FCE (Fédération des coopératives étudiantes). Celle-ci exerçait alors le rôle de grossiste, de contrôleur de la situation financière des coopératives et de promoteur de la Formule coopérative. Toutefois, l’existence de cette première Fédération sera brève, puisque dès 1949, elle connaît des difficultés financières qui l’amèneront, en 1951, à cesser ses activités. Cette fermeture laissera les coopératives sans grossiste ni service de soutien. Pour leur part, les coopératives connaissent aussi des problèmes identiques à ceux de leur Fédération. Tous ces facteurs conjugués rendent aléatoire l’existence de ces coopératives et provoquent la disparition de plusieurs d’entre elles.


Thème 1 - La coopération et ses sources

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9.3 NOUVEAU DÉPART Au début des années 1960, les importants changements sociaux, tels que la réforme

du système scolaire et la montée du nationalisme, ont favorisé l’émergence d’un nouveau mouvement coopératif en milieu scolaire. Celui-ci renaît grâce à

l’UGEQ (Union générale des étudiants du Québec). Cet organisme, fondé en 1964, reprend l’action entreprise, quelques années plus tôt, par la FAGECCQ

(Fédération des associations générales des étudiants des collèges classiques du Québec) en matière de promotion du coopératisme. Le mouvement coopératif étudiant

est perçu comme un moyen d’obtenir un pouvoir économique.

À partir des conclusions d’une étude qu’elle a réalisée, l’UGEQ a procédé à la mise en place d’un programme de développement des coopératives étudiantes. Cette étude concluait notamment que l’échec des coopératives scolaires était dû à l’absence de motivation du milieu étudiant et au manque de coopération avec les autres types de coopératives. En 1966, l’UGEQ, la FAGCCQ et cinq coopératives étudiantes forment la deuxième Fédération, la FCEQ (Fédération des coopératives étudiantes du Québec). Cette dernière se donne pour mission d’assurer la promotion de la coopération étudiante, la formation dans ce domaine ainsi que l’approvisionnement des coopératives. Pour cela, elle reçoit l’appui financier du CCQ (Conseil québécois de la coopération et de la mutualité) et de la Société de fiducie du Québec. L’année suivante, la Fédération crée Fournisco enr. pour assurer la distribution d’articles scolaires et de papeterie. Par ailleurs, elle se réserve le droit de transiger directement avec les fournisseurs en ce qui concerne l’achat et la distribution de manuels scolaires en français. Sous son influence, le nombre de coopératives atteint 63 à la fin des années 60. À son tour, la FCEQ connaît des difficultés financières; si bien qu’en 1969, elle n’a pas encore atteint son seuil de rentabilité. De plus, elle fait face à des problèmes administratifs et de gestion.

9.4 INTERVENTIONS GOUVERNEMENTALES Malgré une aide financière de 35 000$ provenant du mouvement coopératif, cette somme s’avère insuffisante pour se sortir de cette impasse. Informé de la situation financière précaire de la Fédération, le ministère de l’Éducation, le ministère des Institutions financières, Compagnies et Coopératives, ainsi que les institutions financières du mouvement coopératif se concertent pour étudier la demande d’aide financière. Suite à la mise sur pied d’un comité pour étudier la situation des coopératives en milieu scolaire, en avril 1970, le ministère de l’Éducation garantit un prêt de 100 000 $ et, quatre mois plus tard, un prêt additionnel de 50 000 $. Toutefois, ces apports financiers s’avèrent encore insuffisants pour rétablir la santé financière de la Fédération, qui, finalement, se déclarera en faillite en 1973. Une fois de plus, l’isolement des coopératives et la perte du soutien à l’éducation et à la gestion provoqués par la disparition de la Fédération, entraînent la fermeture de nombreuses coopératives. Les causes de ce deuxième échec sont semblables à celles du premier : taux de rotation élevé des administrateurs, manque de connaissances des règles du coopératisme, absence d’éducation coopérative, sous-capitalisation des



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coopératives membres, erreurs de gestion administrative, conflits entre les coopératives et les maisons d’enseignement et, finalement, difficultés du secteur de la librairie et de la papeterie.

Ce contexte amènera le ministère des Consommateurs, Coopératives et Institutions financières, en accord avec le ministère de l’Éducation et le CCQ, à décréter, en 1973, un moratoire empêchant toute formation de coopératives en milieu scolaire. Cependant, malgré cette décision, un certain nombre de coopératives exercent leurs activités sans statut légal. Vers le milieu des années 1970, des pressions sont exercées pour que le gouvernement lève le moratoire. En 1976, une subvention du ministère de l’éducation au CCQ, a permis de déterminer les causes de l’échec de la FCEQ, d’analyser l’état du mouvement coopératif étudiant et de réfléchir sur l’avenir de ce dernier. Le rapport, présenté en 1977, concluait à l’importance de soutenir le mouvement et définissait certaines voies de développement. Faisant suite à ce rapport, le ministère des Institutions financières et Coopératives annonce, en 1979, son intention de lever le moratoire afin de relancer ce secteur coopératif. Il met sur pied un comité interministériel ayant pour mandat de structurer le développement de la coopération étudiante et en assurer le suivi. Il déposera son rapport en 1982.

9.5 DERNIÈRE GÉNÉRATION Pour les coopératives en milieu scolaire, 1980 constitue une année décisive marquée d’événements très importants. Mentionnons, en premier lieu, la tenue du Sommet sur la coopération, qui constituera l’occasion de réaffirmer le caractère fondamental du dossier des coopératives en milieu étudiant et de lever officiellement le moratoire les touchant.

C’est également à la fin de cette année que se réunissent 22 coopératives scolaires, au cégep de Victoriaville, pour discuter de leur avenir. Les représentants de celles-ci concluent à la nécessité de se regrouper et, pour ce faire, ils mettent sur pied le Comité provisoire pour le regroupement des coopératives québécoises en milieu scolaire. En 1982 se tient une autre rencontre pendant laquelle 26 des 32 coopératives présentes se prononcent en faveur d’un regroupement. Lors de cette rencontre, les coopératives obtiendront un consensus pour entreprendre les démarches juridiques concernant la nouvelle Fédération ainsi que son autofinancement (contribution au prorata du chiffre d’affaires du membre). À l’assemblée de préorganisation, tenue en avril 1983, 26 coopératives sont présentes. À ce moment, elles identifient des services à offrir aux membres, tels que la représentation officielle, l’éducation et la promotion coopérative, ainsi que la formation des administrateurs. Les fondateurs excluent le rôle de grossiste des fonctions de la nouvelle Fédération.

Le 12 novembre 1983, la Gazette officielle du Québec publie l’avis de constitution de la FCQMS (Fédération des coopératives québécoises en milieu scolaire). L’assemblée



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d’organisation de cette dernière regroupait une trentaine de coopératives. Durant les années 80, on assiste à la création de plus de 67 coopératives.

La Fédération joue un rôle de plus en plus actif. Elle met sur pied notamment un fonds de développement servant à des besoins temporaires de financement des coopératives membres. Vers la fin de 1988, elle instaure un regroupement d’achat afin de négocier de meilleurs prix et conditions d’achat. En 1990, le ministère de l’Éducation adopte un programme de prêt pour l’achat d’ordinateurs favorisant les coopératives étudiantes. L’histoire des coopératives en milieu scolaire et de votre propre coopérative s’inscrit nécessairement dans le cadre beaucoup plus vaste du développement coopératif québécois et mondial. Un survol de l’histoire des coopératives en milieu scolaire nous fait constater que le besoin d’intercoopération a toujours été présent. En effet, trois fois, les coops ont trouvé la solution à leur problème d’isolement en créant une Fédération. On remarque, de plus, que les moments forts de la coopération en milieu scolaire coïncident avec la présence d’un regroupement provincial.



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10. LES COOPÉRATIVES EN MILIEU SCOLAIRE AUJOURD’HUI

10.1 PRÉSENCE COOPSCO – RÉSEAU SCOLAIRE EN 2007

49 coopératives (membres réguliers)

12 Universités

50 Cégeps

15 Secondaires

Présentes dans 77 institutions

13 coopératives (membres auxiliaires)

1 Université

2 Cégeps

10 Secondaires


62 coops

13 Universités

52 Cégeps

25 Secondaires


MEMBRES RÉGULIERS

MEMBRES AUXILIAIRES

TOTAL -MEMBRES RÉGULIERS & AUXILIAIRES



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11. LA FÉDÉRATION DES COOPÉRATIVES QUÉBÉCOISES EN MILIEU SCOLAIRE

La Fédération des coopératives québécoises en milieu scolaire a été créée le 12 novembre 1983 afin d’offrir, en priorité, des services de représentation officielle, d’information, d’éducation coopérative et de formation des administrateurs.

11.1 ÉVÉNEMENTS MARQUANTS

1983 Fondation de la Fédération;

1984 Adoption du 1er plan de développement triennal; Diffusion du 1er programme de formation des administrateurs;

1985 Création du Fonds de soutien;

1988 Déficit de 117 000$ sur un budget de 300 000$;

1989 Apparition du volet commercial;

1990 Programme de prêt-micro, secteur universitaire seulement;

1992 Acquisition de Cybernétique Technologie M.R. inc.;

1993 Élargissement au collégial technique, du programme de prêt-micro;

1994 Festivités du 10e anniversaire;

1995 Adoption de la Bannière .

1997 Consultation provinciale pour le projet organisationnel et dépôt du rapport Bernier-Nolin

1998 Chiffre d'affaires consolidé de 100 millions de dollars

1999 Vente de Cybernétique Technologies M.R.

2000 Adoption de l’identification commerciale

2001 Mise sur pied du secteur des Affaires électroniques

2002 Création du poste de président du Conseil

2003 Lancement du portail Coopsco

2004 Apparition du volet « Développement professionnel »

2005 Mise en ligne de la Boutique d’achat Coopsco.com

2006 Acquisition de la maison d’édition Saint-Martin

2007 Acquisition des maisons d’édition Décarie et Carcajou

Guide de l’administrateur de coopérative en milieu scolaire Thème 2 - Le capital humain et ses structures

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11.2 LA STRUCTURE ORGANISATIONNELLE (2006)


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11.3 LES SERVICES LA REPRÉSENTATION OFFICIELLE La représentation officielle et la défense des intérêts du réseau COOPSCO occupent une place stratégique dans les actions de la Fédération. À ce titre la Fédération est impliquée dans l’ensemble des structures du mouvement coopératif québécois. Notre engagement nous permet d’entretenir des liens avec l’ensemble des intervenants du mouvement et d’assurer une présence active au sein de divers conseils d’administration, comités et tables.

Le mouvement coopératif au Québec en 2006, c’est plus de :

- 3 200 entreprises coopératives et 39 mutuelles - Plus de 7,5 millions de membres (particuliers et entreprises) - 81 000 emplois - 20 milliards $ de chiffre d'affaires - 130 milliards $ d'actif.

De ces 3 200 coopératives, plus de 2 500 sont non financières. Propriété d'environ 1 million de membres, ces entreprises procurent de l'emploi à plus de 37 000 personnes, génèrent des revenus supérieurs à 8,5 milliards $. Au Canada, il existe plus de 10 000 entreprises coopératives. Celles-ci génèrent près de 160 000 emplois et possèdent des actifs combinés de 167 milliards $. Elles sont la propriété de plus de 15 millions de membres. Quant au mouvement coopératif mondial, il regroupe près de 750 000 coopératives dans plus de 100 pays et compte 775 millions de membres. De plus, les coopératives procurent de l'emploi à 100 millions de personnes à travers le monde.

La FCQMS est présente au sein de plusieurs organisations partenaires et membre de différents organismes nord-américain, canadiens, provinciaux et régionaux et ce, dans le but d’être à l’affût des informations, de faire de la vigie et de tirer partie des synergies possibles entre réseaux. En voici la liste :

- Association of Cooperative Educators (ACE) - Canadian Bookstore Association (CBA) - Chambre de commerce du Montréal métropolitain - Comité Communication - Comité de regroupement des achats - Communication Jeunesse - Conseil québécois de la coopération et de la mutualité (CQCM) - Conseil québécois du commerce de détail (CQCD) - Fédérations et associations étudiantes - Fondation pour l’éducation à la coopération


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- Investissement Québec - L’Alliance des jeunes coopérateurs et mutualistes du Québec - Ministère de l'Éducation, du Loisir et du Sport - Ministère de la Culture et des Communications - Ministère Développement économique, Innovation et Exportation - Mouvement des caisses Desjardins - National Association of College Store (NACS) - Société de coopération pour le développement international (SOCODÉVI)

De plus, le réseau Coopsco est représenté aux différentes tables, organismes et comités de l’industrie du livre, dont :

- Table de concertation interprofessionnelle des métiers du livre - Commission du Livre de la SODEC - Observatoire du livre et de la Culture - Comité bipartite sur la formation en milieu de travail (PAMT) - Comité sur les offices - Coalition pour la sauvegarde des bibliothèques - Comité sur la révision de la Loi D-8.1 (Loi 51) - Comité d’usagers de la Banque de titres de langue française (BTLF-Memento) - Fondation pour l’alphabétisation

Nous poursuivons également nos efforts de représentations politiques, ainsi que nos démarches juridiques afin de faire respecter la Loi sur le développement des entreprises québécoises dans le domaine du livre.

Soulignons les principaux partenaires avec lesquels la Fédération entretient des relations : Conseil québécois de la coopération et de la mutualité La Fédération est très présente au sein du Conseil québécois de la coopération et de la mutualité. Elle y occupe un siège au Conseil d’administration et participe à toutes les activités, ce qui lui permet d’être à la fine pointe de l’information et des derniers développements en matière coopérative (États généraux sur la coopération, Forum sur l’éducation coopérative, comité de travail sur les modifications à la Loi sur les coopératives, comité sur l’éducation coopérative…). La Fédération est également représentée à diverses tables et comités du mouvement coopératif dont la Table des responsables de formation coopérative du CQCM, au Comité Jeunesse et coopération et au comité de réflexion sur l’élaboration d’une commission jeunesse pour le CQCM. Cette présence active et constante permet au réseau des coopératives en milieu scolaire d’être reconnu, par les autres secteurs coopératifs, comme un des secteurs les plus porteurs de développement en matière de relève coopérative.


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Mouvement des caisses Desjardins Depuis 1988, le Mouvement des caisses Desjardins reconnait la valeur des coopératives en milieu scolaire, signant un protocole d’entente cadre de partenariat visant à supporter le développement du réseau coopératif en milieu scolaire. Principales institutions financières du réseau des coopératives en milieu scolaire, les caisses populaires ont toujours constitué des partenaires de premier plan dans les différents programmes et mécanismes de financement des coopératives en milieu scolaire. Il est donc très important de maintenir des relations cordiales avec toutes les instances de ce réseau de coopératives de services. Dans cette optique, la Fédération est appelée à intervenir tant sur le plan local (caisses populaires), régional (Conseil des Représentants - Core) que national (fédération) ainsi que par les sociétés filiales (ex. Desjardins sécurité financière). En 2007, la Fédération des caisses Desjardins, dans son rôle de soutien aux caisses, a établi un partenariat avec la Fédération des coopératives en milieu scolaire afin de permettre aux caisses désireuses d'accueillir un jeune administrateur au sein de leurs instances démocratiques de faire appel aux jeunes dirigeants de ce réseau (programme Jeune Dirigeant Stagiaire Desjardins). Ministère Développement économique, Innovation et Exportation Premier responsable de l’application de la Loi sur les coopératives, ce ministère est aussi le pourvoyeur de services destinés aux coopératives. Dans cette optique et compte tenu du positionnement stratégique qu’occupe ce ministère pour le développement du réseau, la Fédération entretient des relations assidues avec les différentes instances de ce ministère. À titre de représentant officiel, la Fédération est appelée à émettre des avis concernant les dossiers de création de coopératives soumis au ministère. Enfin, la Fédération émet aussi divers avis sur tous les dossiers ayant une incidence sur le développement des coopératives membres.

Investissement Québec Plusieurs coopératives membres ont déjà fait appel à cet organisme gouvernemental afin de financer des projets importants. La Fédération joue un rôle conseil important dans ces dossiers en émettant des avis et des recommandations visant à bonifier davantage les chances de réussite des projets soumis. Cette société a même développé une série d’outils financiers spécifiquement adaptés aux réalités et contraintes des coopératives. Ministère de l'Éducation, du Loisir et du Sport Évoluant au sein d’institution d’enseignement, les coopératives membres de la Fédération se doivent d’être informées des changements susceptibles d’avoir un impact sur leurs activités. La Fédération veille au grain en maintenant une présence continue aux différentes instances décisionnelles de ce ministère. Soulignons la participation de la Fédération aux États généraux sur l’éducation ainsi que l’obtention


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du programme de financement d’acquisition de micro-ordinateur aux étudiants des niveaux collégial et universitaire pour réaliser toute l’importance de la représentation. Ministère de la Culture et des Communications Le principal secteur d’activités des coopératives membres étant celui de la librairie, la Fédération est consciente de la nécessité de demeurer vigilante quant aux modifications que vit présentement l’industrie du livre. Plusieurs interventions sont réalisées aux différents lieux de décision (Comité Larose, tables sectorielles, SODEC, comités consultatifs, Forum sur l’industrie...) afin de préserver et renforcer les acquis des coopératives mais surtout de promouvoir les coopératives auprès des autres intervenants de l’industrie (éditeurs, distributeurs, librairies privées) comme autant d’acteurs de développement dont les activités s’avèrent essentielles. Fédérations et associations étudiantes Évoluant au sein des mêmes institutions et ayant des services complémentaires aux étudiants, il est tout à fait normal que la Fédération entretienne des relations étroites avec les principaux regroupements étudiants (FEUQ, FECQ...).

L’ÉDUCATION COOPÉRATIVE

Ce service vise essentiellement à supporter, par divers programmes et mesures, les administrateurs, gestionnaires et employés du réseau à faire face aux défis que représente la diffusion des valeurs coopératives auprès d’une clientèle en constante rotation. Les diverses problématiques que rencontrent les coopératives au chapitre de la participation des membres sont à la base des interventions de la Fédération à ce chapitre. L’éducation coopérative regroupe donc la promotion, l’information et la formation. Les principaux moyens que se sont donnés les coopératives membres sont nombreux et variés : La Semaine de la relève coopérative Une fois par année, de concert avec la Fondation d’éducation à la coopération, la Fédération coordonne la tenue d’une semaine spécialement dédiée à la formule coopérative. La diffusion d’outils de support promotionnel et l’implication financière constituent les éléments les plus visibles de l’implication de la Fédération. De plus, le programme « Relève en action »permet de faire connaître les réalisations des jeunes dans le milieu coopératif. La Session de formation des nouveaux administrateurs En matière de formation, le réseau dispose d’un outil unique, parfaitement adapté aux besoins des coopératives membres. Dans le cadre d’une session de formation pour les nouveaux membres membre de Conseil d’administration ceux-ci ont l’opportunité de développer des connaissances et des habiletés leur permettant d’être suffisamment


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outillé afin de faire face efficacement aux défis qui se présenteront dans le cadre de leur mandat. Le programme de formation est révisé annuellement afin de s’adapter continuellement aux nouvelles réalités que vivent les coopératives. La session de formation pour les employés (L’avantage coopératif) Cette formation vise à faire connaître aux employés du réseau la formule coopérative, les avantages qu’offre cette formule, les arguments à employer auprès des membres-clients de la coopérative. La rencontre annuelle des gestionnaires et des administrateurs Lieu privilégié d’échanges et de perfectionnement, la rencontre annuelle des gestionnaires et des administrateurs constitue certainement un temps fort dans le processus d’amélioration continue des compétences de gestion. C’est un moment privilégié pour faire le suivi de mandats donnés par l’Assemblée générale. De plus, les gestionnaires et administrateurs sont informés des développements et des tendances dans certains dossiers. Le Colloque des administrateurs du réseau Coopsco Le grand rendez-vous annuel des administrateurs du réseau Coopscp : rencontres, ateliers, conférence et réseautage. L’assemblée générale annuelle L’assemblée générale annuelle est sans contredit le point culminant de la vie démocratique du réseau. Toutes les coopératives membres y participent rendant ainsi les discussions des plus dynamiques. C’est lors de cette assemblée que les membres décident des grandes orientations qu’entend prendre la Fédération. De plus, c’est à cette même occasion que les administrateurs y sont élus. Mais au delà du cadre formel, cette réunion annuelle, regroupant quelques centaines de délégués des quatre coins de la province, est souvent l’origine d’amitiés et de relations professionnelles durables. Le fonds de bourses René-Houle Afin de reconnaître et souligner la qualité du travail des bénévoles œuvrant au sein des coopératives en milieu scolaire, la Fédération a créé un fonds de bourse et y a associé la mémoire d’un coopérateur émérite. Cette initiative vient confirmer la volonté manifeste de la Fédération de supporter mais surtout reconnaître et encourager l’excellence au sein du réseau des coopératives en milieu scolaire. Le guide d’élaboration d’un plan d’éducation coopérative Ce guide vise à faciliter la tâche d’une coopérative qui veut faire de l’éducation coopérative tout au long de l’année auprès des membres-clients (étudiants, professeurs et institution d’enseignement). Disponible dans l’Intranet


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LES SERVICES GESTION-CONSEILS - SGC Voici les cinq (5) verbes qui définissent et orientent le travail des conseillers en gestion de la FCQMS : Connaître, Informer, Soutenir, Former, Intervenir Connaître, Informer, Soutenir

• Les fonctions régulières exécutées par les services gestion-conseils, incluses dans la prestation de services de la Fédération (sans frais additionnels).

Former, Intervenir

• Les fonctions supplémentaires qui visent à modifier directement la situation des coopératives membres (frais pour les services rendus).

Les fonctions régulières

Connaître Le niveau de fiabilité et de compréhension des informations utilisées est la base de l’efficience de tous les services de la Fédération. Le travail des services gestion-conseils vise l’efficacité des coopératives du réseau. Pour ce faire, le secteur doit recueillir les informations pertinentes lui permettant de comprendre la situation de chaque coopérative et de ses environnements. Le cumul de ces connaissances soutiendra une analyse définissant le niveau d’efficacité des coopératives afin de pouvoir ajuster les actions à poser dans la réalisation du plein potentiel des coopératives et du réseau. Tous les secteurs offrant des services aux membres ont besoin d’un portrait en temps réel de la situation du réseau. Pour réaliser la fonction Connaître, il faut : • Déterminer les utilisateurs des informations au sein de la Fédération; • Définir les informations pertinentes à recueillir et les modèles permettant d’en faire

une analyse et un rapport efficace; • Se doter des moyens techniques suffisants pour soutenir la compilation et l’analyse; • Se doter des ressources humaines nécessaires pour réaliser cette fonction; • S’assurer d’un niveau de connaissances et d’expertises supérieur des conseillers en

gestion et du personnel impliqué dans la réalisation de la fonction. Informer Répondre aux besoins d’information des membres. Le secteur gestion-conseils doit rendre accessibles aux membres des outils de références concernant le management, la gestion et l’administration. L’information présente dans le réseau est aussi une source importante de référence et d’expertise.


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Pour réaliser la fonction Informer, il faut : • Recueillir, traiter et rendre disponibles les différentes expériences et actions des

membres, dans un esprit d’optimisation des expertises présentes dans le réseau (intercoopération);

• Développer une base de données accessible aux administrateurs et aux directions générales;

• Mettre en place une veille pour garder l’information et l’expertise disponibles à jour; • Mettre en place un plan de formation continu pour garder les conseillers à la fine

pointe des nouveautés en gestion et en management; • Spécialiser les conseillers en gestion dans certains domaines demandant des

connaissances spécifiques (ex : loi sur les coopératives). Soutenir Appuyer les réflexions sur l’orientation et le développement des stratégies de chaque coopérative. Le conseiller doit appuyer les coopératives lors de l’implantation de nouveaux outils et/ou de nouvelles façons de faire. Il doit également les supporter dans tous les éléments touchant la mise en marché, la gestion financière, la budgétisation, la gestion des ressources humaines, la gestion des stocks, le service à la clientèle, les politiques commerciales, etc. Pour réaliser la fonction Soutenir, il faut : • Que la coopérative possède tous les outils nécessaires à sa gestion et que le cycle

annuel de gestion soit dans les mœurs des administrateurs et du gestionnaire en place (plan stratégique sur trois ans, plan d’action annuel, budget annuel, processus d’évaluation de la direction générale et du conseil d’administration);

• Que la coopérative soit capable de produire les informations nécessaires pour permettre une compréhension claire de sa situation et de sa performance (états financiers précis, statistiques financières et commerciales, politiques de fonctionnement);

• Que la coopérative ait accès à toute l’expertise nécessaire pour recevoir les informations et le soutien de la Fédération.

Les fonctions supplémentaires

Former Un des moyens d’intervenir les plus efficients pour avoir un impact rapide sur l’efficacité des coopératives de notre réseau. Dans l’exercice des trois premières fonctions (Connaître, Informer et Soutenir), il est possible que les coopératives soient incapables de fournir ou de recevoir les éléments indispensables à une collaboration et/ou à une progression efficace. La formation touche tous les aspects du fonctionnement de la coopérative. Pour réaliser la fonction Former, il faut : • Définir les besoins de formation : à partir des informations et des diagnostics posés

dans le travail régulier des conseillers; • Monter des programmes de formation spécialisés répondant aux besoins des

coopératives;


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• Allouer les ressources nécessaires à la Fédération ou au secteur gestion-conseils, s’il y a lieu, pour préparer et donner les formations;

• S’assurer que les coopératives développent des plans de formation et que les sommes nécessaires soient définies dans les budgets d’opérations.

Intervenir Plusieurs situations demandent des interventions directes dans la gestion de la coopérative. Ces interventions sont motivées par la recherche de la performance de la coopérative, dans la plus grande autonomie des administrateurs et des directions générales. Les interventions du secteur gestion-conseils auprès des coopératives sont très diversifiées. Il faut classer en cinq groupes les différentes interventions pour pouvoir définir le niveau des ressources allouées et la façon de facturer les services offerts.

1) Redressement (coopérative en

difficulté) a. Diagnostic b. Plan de relance c. Soutien financier

2) Développement et croissance

a. Développement des affaires régulières

b. Acquisition de nouveaux services c. Développement de nouveaux

points de services d. Développement de

l’intercoopération e. Fusion, achat d’entreprise,

échange de services 3) Production des documents

nécessaires à la gestion a. Planification stratégique b. Plan d’action c. Production de budgets

prévisionnels d. Production de différentes

politiques

4) Intervention directe dans le management des

entreprises (stratégies et opérations) a. Conseil d’administration b. Direction générale c. Marketing d. Commercial e. Ressources humaines f. Comptabilité g. Informatique h. Gestion financière 5) Autres interventions

Dans ces cinq groupes, le niveau d’intervention peut varier et se définit habituellement comme suit:

a. Planifier et/ou animer les différents processus; b. Accompagner les acteurs de la coopérative dans la

réalisation de certains mandats; c. Effectuer le travail et/ou produire les éléments

résultants; d. Représenter la coopérative; e. Gérer certains aspects de la coopérative; f. Remplacer le gestionnaire temporairement; g. Autres actions.

Pour réaliser la fonction Intervenir, il faut : • S’assurer de lier l’intervention à la situation de la coopérative dans la recherche du

maximum d’efficacité; • Utiliser la meilleure expertise possible et disponible; • Définir une grille de tarification des services et standardiser la facturation; • Diffuser aux membres la façon de fonctionner de la Fédération.


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LES ASSURANCES Un autre avantage du regroupement réside dans le fait que les

coopératives peuvent maintenant offrir à leur personnel un programme d’assurances collectives offrant une gamme de protections et ce, à des

coûts très concurrentiels.

Malgré leur importance indéniable dans leur milieu, les coopératives demeurent des entreprises dont le pouvoir de négociation individuelle est faible en

regard des assureurs. Le regroupement des coopératives a permis de négocier des protections supérieures à des coûts nettement inférieurs à ce qu’une coopérative seule pourrait obtenir. Que ce soit au niveau des assurances commerciales ou des assurances responsabilités des administrateurs, les coopératives sont aujourd’hui très bien outillées pour faire face à leurs obligations en matière de responsabilités civiles.

LE REGROUPEMENT DES ACHATS ET ENTENTES COMMERCIALES L’environnement dans lequel évoluent les coopératives constitue sans contredit un marché aux multiples potentiels. Une meilleure cohésion ainsi qu’un regroupement des ressources permettent d’en exploiter efficacement toutes les opportunités et ce, dans le meilleur intérêt des membres des coopératives. C’est essentiellement dans cette optique que la Fédération a créé la direction des activités commerciales. Ce service vise à soutenir et développer les activités commerciales des coopératives en exploitant efficacement les opportunités d’affaires. Au chapitre des produits, le service s’est donné comme objectif d’optimiser la gamme de produits et la rentabilité des activités commerciales en proposant un assortiment de produits de qualité provenant de fournisseurs réputés et permettant une planification d’achat efficace. Que ce soit au niveau de la librairie, des fournitures scolaires, de l’informatique ou de l’alimentaire, plusieurs ententes commerciales sont conclues avec des fournisseurs et permettent de maximiser les remises ou les conditions commerciales consenties aux coopératives membres. Ces ententes ont une incidence certaine sur les prix en vigueur au sein des coopératives, ce qui leur permet de demeurer des plus concurrentielles à l’intérieur de marchés où la compétition est vive.


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Comme les coopératives sont avant tout des commerces de détail, il est important d’accorder une attention toute particulière aux activités de promotion des ventes. À cet effet, le service s’est donné comme objectif d’élargir le rayonnement des coopératives par l’implantation de la bannière COOPSCO, par la création d’outils promotionnels qui refléteront une image de qualité et de prix compétitifs et par l’implication contractuelle de nos fournisseurs prioritaires.

Citons à titre d’exemple quelques réalisations : Le Salon des achats annuel, les circulaires réseau, les sacs d’emballage COOPSCO, les concours promotionnels et, évidemment, le portail COOPSCO. Les membres des coopératives sont de plus en plus sensibles à l’aspect de leur coopérative. Dans cette optique, le service soutient les gestionnaires dans leurs projets d’amélioration physique des points de vente. L’implantation de la bannière COOPSCO en constitue certainement le résultat le plus probant et c’est pourquoi la très grande majorité des coopératives membres y ont adhéré. Enfin, le service organise une foule d’activités visant à établir et consolider des lignes de communications efficaces. Ainsi, chaque coopérative demeure constamment à la fine pointe de l’information. Des mécanismes spécifiques tels les comité d’expertises (comités formés d’acheteurs du réseau) viennent renforcer l’implication des coopératives au niveau des stratégies commerciales à adopter. La CLASSIQUE DE GOLF RENÉ-HOULE permet aux participants (fournisseurs, employés des coops, employés de la Fédération, partenaires...) de lier des contacts et surtout de contribuer au FONDS DE BOURSES RENÉ-HOULE dont les argents servent à souligner l’excellence du travail bénévole effectué par des administrateurs étudiants des coopératives membres.

LES AFFAIRES ÉLECTRONIQUES À l’heure de l’Internet, des blogues, du sans fil et de la mondialisation des marchés, nous assistons à une formidable démocratisation de l’accès à l’information. De ce fait, l’environnement traditionnel dans lequel évoluaient les coopératives subit de profondes transformations. Afin de faire face efficacement à ces nouveaux défis, le réseau Coopsco à décidé, en 2002, de se doter collectivement d’une infrastructure web de pointe. Le Portail Coopsco (www.coopsco.com) constitue donc l’outil de diffusion et de développement des affaires disponible à toutes les coopératives ainsi qu’à leur fédération.


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Les temps changent … et vite ! L’économie du savoir se transforme. Alors que traditionnellement, les supports à l’écrit conservaient une facture adaptée au commerce (livre et notes de cours), aujourd’hui l’avènement des nouvelles technologies de l’information crée une rupture sans précédent dans la chaîne auteur/lecteur, producteur/consommateur. L’industrie du commerce de détail en librairie est donc en profonde mutation. Les produits de consommation se mondialisent, le savoir s’universalise. Les contenus « enrichis » et l’écrit deviennent plus accessibles et ce, via de multiples canaux de diffusion. Les pratiques commerciales subissent, dès lors, des transformations majeures et les entreprises qui œuvrent dans ces créneaux d’affaires doivent revoir leur « modus operandi » si elles veulent maintenir leur positionnement dans cette nouvelle économie du savoir.

Parce qu’elles évoluent au sein d’environnements à forte teneur technologique, les coopératives en milieu scolaire sont donc directement interpelées par cette nouvelle réalité. De plus, la nature et la gamme même des produits offerts par les coopératives en milieu scolaire les obligent dorénavant à effectuer une mutation profonde de leurs pratiques commerciales. Les livres, la papeterie et les produits informatiques sont d’ailleurs en tête de liste des produits vendus par le biais de l’Internet et ce, à des clientèles scolarisées pour la plupart. Dans cette optique de transformations des manières de faire et des ajustements technologiques, les gestionnaires du réseau Coopsco ont confié à la Fédération des coopératives québécoises en milieu scolaire (FCQMS) le mandat de réaliser un projet de portail multi-fonctionnel à valeur ajoutée. L’objectif initial était de développer un outil d’intégration des unités locales (coopératives membres) à l’économie virtuelle ainsi qu’un lieu de convergence des consommateurs du savoir. Le portail multifonctionnel Coopsco Le Projet de Portail et de sites web pour les coopératives s’articule autour de deux axes principaux :

la communautique le commerce électronique

Le réseau des coopératives Coopsco est implanté au sein des collectivités collégiales et universitaires depuis plusieurs décennies. Au fil des ans, se sont tissés d’innombrables partenariats avec les différents acteurs de ces milieux. Les coopératives sont bien davantage que des pourvoyeurs de services. Elles contribuent au développement de leur milieu en soutenant diverses activités. Dans cette optique d’agent de développement local et d’intégrateur du changement, le projet vise à doter le milieu scolaire postsecondaire d’un véritable portail d’information destiné aux membres des collectivités. Point de convergence et d’hébergement des sites d’intérêts spécifiques aux étudiants et enseignants, le portail Coopsco permettrait de répondre les problèmes que pose l’actuelle fragmentation des sites d’intérêt sur le Web.


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Les clientèles et le membership des coopératives se regroupent facilement en trois grandes catégories. Les étudiants, les enseignants et le grand public. Chacun de ces segments de marché a des besoins et des caractéristiques propres. Le projet de Portail tient compte de ces différences et offrira des espaces spécifiques à chacun. Alors que les sites web des compétiteurs s’inscrivent dans une approche indifférenciée, le Portail Coopsco quant à lui sera en définitive trois Portails. En effet, toute la démarche de conception est basée sur une approche dite « clientaire »qui fait que l’offre web des coopératives est modulée et personnalisée en fonction des clientèles spécifiques. Cette approche permettra de mieux cibler l’offre. Enfin, la présentation graphique ainsi que les contenus seront aussi différents et s’adapteront aux réalités de chacune des clientèles. L’Intranet Les outils informatiques changent de façon importante. Pour satisfaire aux besoins des employés et des administrateurs du réseau Coopsco, un nouvel Intranet a été mis sur pied en 2005. L’optimisation des communications et de l’information fait en sorte de rejoindre les besoins des coopératives pour ainsi favoriser le développement de celle-ci. En tant qu’administrateur, vous devez recevoir par l’entremise de votre directeur(trice) général(e) un nom d’usager qui vous permettra d’utiliser l’Intranet Coopsco.

Le commerce électronique La littérature est particulièrement abondante en ce qui a trait au développement rapide du commerce électronique. La valeur des sommes qui transitent par ce nouveau mode commercial augmente mensuellement de façon exponentielle. Les coopératives en milieu scolaire constituent sans contredit un secteur d’activités économiques où la transformation des habitudes d’achat vers le commerce électronique se fait le plus sentir. En effet, que ce soit la nature même des produits offerts (livre, papeterie, informatique) ou l’appropriation des technologies de pointe par la clientèle, les coopératives doivent prendre le virage technologique au même rythme que leur clientèle si elles veulent demeurer dans la course et ainsi maintenir leur qualité de service. Devant l’importance des investissements nécessaires à la création de sites transactionnels efficaces et sécuritaires, les gestionnaires du réseau ont décidé de doter le réseau Coopsco d’un outil de commerce unique. Le portail s’inscrit donc dans cette dynamique. Les atouts sont nombreux pour le réseau Coopsco pour investir et supporter le commerce en ligne. En effet, la dispersion géographique des coopératives sur tout le territoire québécois constitue autant de points de chute pour la réception de marchandises destinées à une clientèle dont la mobilité est une caractéristique première. De plus, comme la majorité des coopératives ont déjà informatisé leur gestion par le biais de deux logiciels de gestion (Vigie informatique et Acomba), l’intégration des


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échanges de données et la normalisation des contenus dans leur pratique de gestion vient permettre une efficacité accrue dans le traitement des commandes.

Le commerce entre entreprises (business to business) est certainement le créneau d’efficience et d’économies de gestion le plus prometteur. Le transfert d’information entre coopératives et leurs fournisseurs ou entre elles, devrait ainsi augmenter considérablement au cours des prochaines années, car le réseau s’inscrit présentement dans un processus de rationalisation de ses structures opérationnelles. Les économies réalisées par ces gains d’efficacité de gestion viendraient ainsi dégager certaines marges de manœuvre permettant de bonifier l’offre de service de base. De plus, le partage d’information devenant un point central de l’efficience de gestion, le portail viendra donc finaliser la mise en place d’un véritable réseau de gestion de données informatiques (EDI). Enfin, au-delà du commerce de produits, le portail devrait se démarquer de la concurrence en offrant la commercialisation de toute la gamme de nouveaux outils du savoir par téléchargement (livres électroniques, papier virtuel, etc.) Comme on peut le constater, le projet de Portail Coopsco et de sites web était et demeure un projet ambitieux. L’investissement requis est majeur et l’impact sur les processus d’affaires des coopératives est non négligeable. Cependant, le réseau Coopsco se doit de s’adapter constamment aux nouvelles réalités et à l’évolution des besoins de ses membres. Comme la technologie évolue constamment et le positionnement stratégique dans les marchés dépend de plus en plus de l’offre web, le réseau est dorénavant confronté à la nécessité de considérer les technologies de l’information comme un investissement obligatoire et non comme une simple dépense d’opération. Dans ce contexte, le réseau est donc appelé à réinvestir constamment dans l’amélioration continue de sa plateforme web et chaque coopérative doit en faire autant pour assurer sa propre pérennité ainsi que celle du réseau Coopsco.


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LE DÉVELOPPEMENT PROFESSIONNEL Le service de développement professionnel a été créé en 2004 pour répondre aux besoins des membres en matière de développement de compétences des employés et administrateurs du réseau Coopsco.

Les services offerts sont :

- La planification et coordination d’activités de formation pour les membres de conseil d’administration, employés et directions générales de coopératives.

- Le développement et/ou l’adaptation de contenus de formation. - Le conseil en gestion de la formation auprès de chaque coopérative.

Voici des exemples de formations offertes :

Formation aux nouveaux administrateurs Formation sur l’Avantage coopératif pour les employés

Service à la clientèle Vente Marketing Marchandisage Vol à l’étalage Recherches bibliographiques Gestion du changement Gestion des conflits Motivation au travail Pour une équipe performante Gestion du temps et des priorités Comptabilité et analyse financière Etc.

Le Développement professionnel contribue aussi à l’organisation d’activités de formation lors de rencontres telles :

Congrès Livres Coopsco Colloque des administrateurs Rencontre des gestionnaires et présidents Forums et rencontres d’information sur secteurs Commercial et

Affaires électroniques

Finalement, toutes ces formations sont adaptées spécifiquement à la réalité des coopératives en milieu scolaire.


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Thème 2

Le capital humain et ses structures


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Thème 2 - Le capital humain et ses structures 1. LES ASPECTS LÉGAUX 1.1 LE CONTEXTE LÉGISLATIF Votre coopérative a été créée en vertu de la Loi sur les coopératives. Toutefois, en tant qu’entreprise, votre coopérative évolue dans un contexte qui déborde le simple cadre de cette loi et elle doit tenir compte de plusieurs autres lois.

Il est important de noter qu’il existe un principe fondamental qui stipule que « Nul n’est censé ignorer la loi ». 1.2 LES DIFFÉRENTES SOURCES DE DROIT

Dans le cadre de votre mandat d’administrateur, vous aurez à traiter avec différentes sources de droit. Il est important de comprendre la nature de chacune d’elles et surtout savoir de qui elles relèvent. Voici les principales : La Loi sur les coopératives10 La « Loi sur les coopératives, L.R.Q. chapitre C - 67.2 » confère à la coopérative un statut légal, détermine sa capacité et fixe les devoirs et pouvoirs de ses instances. La Loi sur les coopératives est adoptée par l’Assemblée nationale du Québec. Il est inutile d’apprendre la loi par cœur. Il importe cependant de se familiariser avec le contenu de celle-ci. Sa lecture ne fera toutefois pas de vous un avocat. C’est pourquoi, au besoin, il ne faut pas hésiter à consulter des experts. La Fédération est en mesure de vous conseiller à ce niveau. Les règlements adoptés en vertu de la Loi sur les coopératives L’article 244 de la Loi sur les coopératives donne au Gouvernement le pouvoir d’adopter des règlements pour statuer sur les matières énumérées dans cet article. Une grande partie du Règlement détermine la forme et la teneur des divers documents qui doivent être transmis au Ministre. Les Règlements sont adoptés par le Gouvernement du Québec au Conseil des ministres.

10 version en ligne mise à jour : http://www2.publicationsduquebec.gouv.qc.ca/dynamicSearch/telecharge.php?type=2&file=/C_67_2/C67_2.html Aux Publications du Québec : Loi sur les coopératives L.R.Q., c. C-67.2, Éditeur officiel #978-2-551-23347-2 (14,95$), 100 pages, Dernière modification : 6 mars 2007


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Les statuts et règlements11 La loi oblige votre coopérative à posséder des statuts règlements de régie interne. Vos statuts, en plus d’obtenir l’approbation du Ministre, doivent être adoptés aux 2/3 par votre Assemblée générale. Votre Règlement de régie interne, quant à lui, est adopté à la majorité par votre Assemblée générale. Statuts Acte constitutif qui définit, entre autres, votre dénomination sociale, l’endroit de votre siège social, vos objets et le territoire d’activité de votre coopérative. Règlement de régie interne Adaptation maison de la loi qui détermine l’ensemble des règles d’organisation et de fonctionnement de votre coopérative. Résolution du Conseil d’administration Motion adoptée par une assemblée délibérante (C.A. dans ce cas-ci) qui constitue soit une décision, soit un vœu, soit une disposition du Règlement de régie interne (ex : adoption des nouveaux membres). Une résolution est un geste légal qui engendre la responsabilité des membres du Conseil d’administration. Règlementation spécifique aux coopératives en milieu scolaire La loi sur les coopératives prévoit des dispositions spécifiques à plusieurs secteurs coopératifs telles que les coopératives agricoles, de travail, de solidarité, etc. Nous retrouvons, à la section 11, celles qui s’appliquent aux coopératives en milieu scolaire. En voici la teneur :

SECTION II - COOPÉRATIVE EN MILIEU SCOLAIRE

221.3 Une coopérative en milieu scolaire est celle qui a comme membres des élèves ou des étudiants et du personnel de l’établissement d’enseignement dans lequel elle a un lieu d’affaires permanent où elle offre ses services. L’établissement d’enseignement peut également être membre de la coopérative.

Lorsque l’établissement d’enseignement est une école, un centre de formation professionnelle ou un centre d’éducation des adultes, régi par la Loi sur l’instruction publique (chapitre l-13.3), il appartient au conseil d’établissement de décider de l’adhésion à la coopérative.

221.3.1 La coopérative en milieu scolaire doit avoir en permanence son siège dans au moins un établissement d’enseignement où elle offre ses services.

11 Suite à l’entrée en vigueur de la nouvelle Loi sur les coopératives en novembre 2005, le projet standard de « Statuts et règlements » mis à jour et son guide de rédaction sont disponibles à la FCQMS, sur demande (100$).


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221.4 La requête demandant la constitution d’une coopérative en milieu scolaire doit être accompagnée d’une déclaration écrite de l’établissement d’enseignement dans lequel la coopérative prévoit offrir ses services, l’autorisant à avoir son siège et un lieu d’affaires permanent dans une installation de cet établissement d’enseignement.

221.4.1 Le conseil d’administration d’une coopérative en milieu scolaire peut désigner les personnes autorisées à admettre des membres en son nom.

221.5 Le prix de la part sociale d’une coopérative en milieu scolaire doit être fixé par

règlement. Ce prix peut varier de 2$ à 10$.

221.5.1 Les élèves ou les étudiants et le personnel de l’établissement d’enseignement constituent des groupes de membres au sens de l’article 83 et chacun de ces groupes a le droit d’élire au moins un administrateur.

Lorsque la coopérative offre ses services dans plusieurs établissements, les élèves et les étudiants de ces établissements et le personnel de ces établissements constituent deux groupes distincts de membres au sens de l’article 83 et chacun de ces groupes a le droit d’élire au moins un administrateur.

La coopérative peut, par règlement, prévoir d’autres administrateurs qui sont élus par l’assemblée.

221.6 La coopérative peut, par règlement, prévoir qu’un membre qui ne demande pas le

remboursement de ses parts de qualification dans l’année qui suit sa démission est réputé en avoir fait don à la coopérative.

221.6.1 Le nom d’une coopérative en milieu scolaire peut comporter l’une des expressions suivantes : « coopérative étudiante », « coop étudiante », « coopérative scolaire », « coop scolaire », « coopérative en milieu scolaire »ou « coop en milieu scolaire »,

Seule une coopérative en milieu scolaire peut inclure dans son nom l’une ou l’autre de ces expressions ou les utiliser.

221.7 Une coopérative en milieu scolaire peut avoir dans son nom l’expression «

Coopsco » ou autrement l’utiliser si la Fédération des coopératives québécoises en milieu scolaire l’y autorise.

La coopérative constituée sous un nom comportant cette expression n’est pas tenue d’ajouter à son nom l’un des termes prévus à l’article 16.

Aucune personne ou société ne peut inclure dans son nom l’expression « Coopsco »ou l’utiliser.


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221.8 La coopérative dont l’autorisation d’utiliser l’expression « Coopsco »est révoquée par la fédération doit cesser de l’utiliser et, s’il y a lieu, changer son nom dans les 60 jours de cette révocation

À défaut pour la coopérative de changer de nom, le ministre lui attribue un autre nom et atteste ce changement par un certificat qu’il transmet au registraire des entreprises; ce dernier le dépose au registre.


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2. LE PARTAGE DES RÔLES ET RESPONSABILITÉS 2.1 L’ASSEMBLÉE GÉNÉRALE

Dans un regroupement de dix personnes, l’ensemble des membres pourrait prendre part à toutes les décisions concernant sa coopérative. À 2 000, 5 000 ou 10 000 membres et plus, comme c’est le cas pour une coopérative en milieu scolaire, on comprendra que ce n’est plus possible. La délégation devient nécessaire. Les membres réunis en assemblée générale choisissent donc parmi eux, des représentants à qui ils délèguent la tâche et les pouvoirs de prendre des décisions sur tous les éléments qu’ils ne pourraient pas prendre eux-mêmes collectivement. Soulignons que l’article 76 de la loi fixe les pouvoirs des membres. Entre autres, les membres sont convoqués en assemblée générale pour :

Prendre connaissance du rapport du vérificateur et du rapport annuel

Statuer sur la répartition des trop-perçus ou excédents

Élire les administrateurs

Nommer le vérificateur

Fixer, s’il y a lieu, l’allocation de présence des membres du Conseil d’administration ou du Comité exécutif

Déterminer, s’il y a lieu, la rémunération du secrétaire ou du trésorier lorsqu’ils sont également membres du Conseil d’administration

Prendre toute décision réservée à l’assemblée par la loi

Procéder à une période de questions portant sur tout sujet relevant de la compétence de l’assemblée

Article 76 – « L'assemblée annuelle des membres doit être tenue dans les 4 mois qui suivent la fin de l'exercice financier. » Il est important de noter ici que si la coopérative fait défaut de tenir l’assemblée annuelle de ses membres dans les délais impartis, la Loi prévoit que le conseil d’administration de la fédération dont la coopérative est membre peut convoquer cette assemblée.


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2.2 LE CONSEIL D’ADMINISTRATION Le travail du Conseil d’administration consiste à être constamment à l’affût des besoins des membres et à évaluer continuellement l’efficacité de la gestion. On peut suggérer quatre grands champs de responsabilités :

Déterminer les grands objectifs et les politiques Prendre les décisions administratives, financières et légales appropriées Sélectionner un bon gestionnaire, le convoquer à ses réunions et superviser son

travail Représenter les membres et faire de l’éducation coopérative

L’article 90 de la loi énonce de façon plus spécifique les devoirs du Conseil d’administration. Il doit notamment :

Engager un directeur général ou gérant, à moins d’une disposition d’un règlement

à l’effet contraire Assurer la coopérative contre les risques qu’il détermine, sous réserve des

exigences et restrictions prévues par règlement Désigner les personnes autorisées à signer au nom de la coopérative tout contrat

ou autre document Lors de l’assemblée annuelle, rendre compte de son mandat et présenter le

rapport annuel Faire une recommandation à l’assemblée annuelle concernant l’affectation des

trop-perçus ou excédents Faire une recommandation à l’assemblée annuelle concernant l’élection des

personnes visées à l’article 81.1 Faciliter le travail du vérificateur

Encourager la formation en matière de coopération des membres, des administrateurs, des dirigeants et des employés de la coopérative et favoriser l’information du public sur la nature et les avantages de la coopération

Promouvoir la coopération entre les membres, entre les membres et la coopérative et entre celle-ci et d’autres organismes coopératifs

Favoriser le soutien au développement du milieu où la coopérative exerce ses activités

Fournir au ministre, si ce dernier en fait la demande, une copie des règlements ainsi que les renseignements et documents qu’il pourrait requérir relativement à l’application de la loi


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Le rôle du Conseil d’administration se situe surtout au niveau de la planification et du contrôle. Ces deux fonctions s’inscrivent dans un processus de programmation stratégique par lequel on planifie, organise, dirige et contrôle une organisation afin d’atteindre les buts que l’on s’est fixés. Planification

La planification est fondamentale car elle implique des choix qui engagent le futur. La planification, c’est décider à l’avance de ce qui sera fait, comment, par qui, quand et avec quels moyens. C’est donc développer des stratégies d’intervention dans le milieu. Les outils nécessaires au Conseil d’administration pour assumer convenablement ses responsabilités au niveau de la planification sont :

Le cycle de gestion Un plan d’action annuel Les prévisions budgétaires annuelles sur une base mensuelle Les objectifs à atteindre par la direction générale

Contrôle Le contrôle, c’est comparer les résultats recherchés avec les résultats obtenus. Si des écarts sont observés, ils seront analysés et, selon le cas, des actions seront entreprises pour corriger la situation. Le contrôle est étroitement lié à la planification. Le contrôle est donc le suivi de la planification. Le Conseil d’administration doit s’assurer périodiquement que ce qui a été planifié a été réalisé ou est en cours de réalisation. À cet égard, il est nécessaire d’obtenir des rapports, de faire des analyses et des évaluations. Les éléments suivants sont pertinents pour soutenir vos responsabilités en matière de contrôle :

Retour sur le cycle de gestion Rapport des comités et responsables de la réalisation du plan d’action Compte rendu régulier de la direction générale sur la gestion commerciale et du

personnel Analyse périodique des états financiers intérimaires Évaluation annuelle de la direction générale (c.f. voir Manuel de référence en

matière de gestion)


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2.3 LES DIRIGEANTS Le Conseil d’administration doit choisir parmi ses membres des officiers pour remplir les fonctions liées à la présidence, à la vice-présidence au secrétariat et, s’il y lieu, à la trésorerie et à l’éducation. Ces devoirs sont déterminés par vos règlements de régie interne. Voici généralement ce que l’on retrouve :

Le ou la Présidente

préside ou voit à faire présider les réunions de l’assemblée générale, du conseil et du comité exécutif, y maintient l’ordre et en dirige les délibérations ;

s’assure du respect de la loi, des règlements, des politiques et des règles d’action coopérative ;

voit à la réalisation des objectifs et à l’exécution des décisions de la Coopérative ; veille à l’efficacité des membres du conseil et du comité exécutif ; exerce une surveillance générale sur les affaires de la Coopérative ; assure la représentation officielle de la Coopérative en collaboration avec la direction

générale ; rédige et présente le rapport d’activité du conseil à l’assemblée annuelle ; s’acquitte des autres devoirs attachés à sa charge ou qui lui sont confiés par le conseil

ou le comité exécutif. Le ou la Vice-présidente

assiste le ou la Présidente dans l’exercice de ses fonctions ; exerce les pouvoirs du ou de la Présidente en cas d’absence, d’incapacité d’agir ou à la

demande de celui ou celle-ci ; voit à la préparation et à l’organisation de l’assemblée annuelle ; exécute toute autre tâche que lui assigne l’assemblée générale ou le conseil ou le comité

exécutif. Le ou la Secrétaire

a la garde, au siège social, des archives de la Coopérative ainsi que du registre prévu par la loi ;

transmet les avis de convocation des réunions de l’assemblée générale et du conseil ; prend note des délibérations, rédige les procès-verbaux et conserve les minutes des

réunions de l’assemblée générale, du conseil et du comité exécutif ; est responsable de la tenue du registre des membres ; est responsable de la correspondance du conseil et du comité exécutif ; effectue toute autre tâche que lui assigne le conseil.


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Le ou la Trésorière (en collaboration avec la direction générale) contrôle l’émission et le remboursement des parts sociales et des parts privilégiées ; fait l’analyse financière des projets spéciaux de la Coopérative ; doit prévoir les besoins de trésorerie et les soumettre au conseil ou au comité exécutif ; est responsable de la préparation périodique d’un rapport écrit et fidèle sur l’état de la

situation financière de la Coopérative ; a la responsabilité de la préparation de tout autre rapport ou analyse des finances de la

Coopérative que peuvent lui exiger l’assemblée générale, le conseil ou le comité exécutif ;

présente des recommandations quant à l’utilisation des trop-perçus ou excédents d’opération ;

est responsable de l’élaboration des prévisions budgétaires et de la préparation des états financiers annuels de la Coopérative ;

exécute toute autre tâche que lui assigne l’assemblée générale, le conseil ou le comité exécutif.

Le ou la Responsable à l’éducation

voit à former un comité d’éducation, en coordonne les activités et se dote d’un plan d’action annuel ;

coordonne les activités de promotion de la coopération et de la Coopérative dans l’institution ;

coordonne la diffusion de l’information sur la coopération et la Coopérative auprès des membres ;

coordonne les activités de formation coopérative des administrateurs de la Coopérative en collaboration avec la Fédération ;

coordonne la préparation et la tenue de la Semaine de la relève coopérative en collaboration avec la Fédération ;

fait rapport de ses activités au conseil et au comité exécutif. 2.4 LE COMITÉ EXÉCUTIF

Le Comité exécutif sert généralement à soulager le C.A. de l’administration de dossiers courants. Il est formé, la plupart du temps, des officiers de la coopérative. Les devoirs et pouvoirs du comité exécutif sont ceux que le Conseil d’administration lui délègue. En période d'activités moins intenses telle que l'été, il est recommandé que le conseil délègue ses pouvoirs au comité exécutif.


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2.5 LA DIRECTION GÉNÉRALE Afin de voir à la gestion de l’entreprise coopérative, le Conseil d’administration nomme un ou une directrice générale. L’embauche du ou de la directrice générale, sa supervision, son évaluation périodique et la fixation des objectifs qu’il ou qu’elle doit atteindre sont des devoirs que le Conseil d’administration doit assumer avec diligence et responsabilité. La loi est muette quant au rôle et responsabilités de la direction générale. L’article 117 de la loi précise toutefois que la fonction de directeur général est incompatible avec celle d’administrateur. Chaque coopérative précise ses fonctions de façon générale dans le règlement de régie interne de la coopérative et plus spécifiquement dans le contrat de travail du directeur.

Le ou la Directrice générale

planifie, dirige et contrôle l’ensemble des activités commerciales de la Coopérative ; a la responsabilité immédiate des biens meubles et immeubles de la Coopérative ; agit en conformité avec les politiques, les budgets et les plans d’organisation déterminés

par le conseil ; est responsable de la gestion du personnel et informe le conseil des nominations,

suspensions, congédiements ou mises à pied d’employés ; doit être présent aux réunions du conseil et du comité exécutif et est d’office membre de

tous comités et de toutes les commissions que la Coopérative est autorisée à constituer en vertu de la loi, des règlements et des politiques ;

assure le suivi sur la formation et l’intégration des administrateurs du conseil ; agit à titre d’animateur et d’orienteur auprès des administrateurs lors des réunions du

conseil et du comité exécutif ; représente la Coopérative et agit à titre de porte-parole officiel de celle-ci devant toute

personne ou organisme, et ce, suivant les politiques établies par le conseil ; maintient les relations avec le réseau des coopératives en milieu scolaire, notamment

avec la Fédération et la région ; respecte ses conditions d’emploi et son contrat de travail ; accomplit toute autre activité assignée par le conseil ou le comité exécutif.

2.6 LE PERSONNEL

Par leur positionnement stratégique de premier plan, les employés(es) sont les éléments moteurs de l’atteinte des objectifs opérationnels de l’entreprise. C’est par leur travail que s’articulent et deviennent opérationnelles les diverses prestations de services requis par les membres. À ce chapitre, leur adhésion à la mission, aux valeurs ainsi qu’aux objectifs de la coopérative constitue un facteur déterminant de réussite car s’ils comprennent la finalité de leurs efforts quotidiens, ils deviennent ainsi de véritables partenaires dans l’action plutôt que de simples exécutants.

L’entreprise doit donc chercher à stimuler et soutenir leur engagement envers elle en créant des espaces de participation permettant l’expression de leur créativité et de leurs besoins. En valorisant la créativité au sein de l’organisation du travail, l’on crée ainsi une


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ouverture au potentiel humain et celle-ci introduit de puissants facteurs de changement et d’évolution positive. Par une écoute respectueuse et attentive aux employés ainsi qu’une attitude confiante à leur égard, le gestionnaire saura puiser et renouveler l’énergie et la créativité et ainsi développer une communauté de pensée constructive. Une des manifestations de cette dynamique d’émulation des employés réside dans l’établissement de processus de communication efficace et dans la formation continue. Bien que ceux-ci puissent constituer un investissement important en ressources (temps et argent), ils permettent cependant de réduire considérablement les sources d’insatisfaction et augmentent ainsi la productivité générale. Enfin, comme la coopérative place l’humain en primauté et qu'elle évolue dans un environnement en constante transformation, celle-ci doit donc, pour demeurer cohérente et concurrentielle, faire une place importante au capital humain comme facteur d’adaptation aux changements.


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3. LES RÉUNIONS

Une réunion est le rassemblement d’un certain nombre de personnes ayant en commun le souci d’atteindre un objectif. Cet objectif peut être de décider, d’informer, d’ordonner, de consulter, etc. Donc, une réunion a une fonction précise et doit produire un résultat. Mais dans la réalité, il apparaît que beaucoup de réunions ne produisent pas les résultats escomptés et que les participants en sortent déçus, voire même frustrés. Vous passerez plusieurs heures en réunion au cours de votre mandat. C’est pourquoi il vous sera utile d’aborder les aspects des réunions, du rôle du participant, du rôle de l’animateur et de la prise de décision.

3.1 LES SIX ÉTAPES

« La qualité d’une réunion ne peut dépasser la qualité de sa préparation ». Pierre Gourgand

Voici les six étapes essentielles à la préparation et au suivi des réunions.

Définition de l'objectif Avant une réunion, il faut donc se poser les questions suivantes : A-t-on réellement besoin d’une réunion ? Quels seront les objectifs généraux d’une

réunion ? Qui devrait y participer ?

Rédaction de l'ordre du jour On l’appelle « projet d’ordre du jour » car, sur place, les participants pourront le modifier. Voici quelques conseils en vue de sa rédaction : Consulter les personnes impliquées (demander les commentaires des administrateurs) Ne pas surcharger l’ordre du jour Inscrire les points par ordre d’importance Identifier pour chacun des points les résultats visés Accorder un temps limité pour chacun des points Assurer la disponibilité de la documentation

Convocation des participants Le taux de participation aux réunions est très souvent lié au mode de convocation. Voici quelques trucs : Convoquer suffisamment à l’avance (voir votre règlement) Effectuer un rappel téléphonique pour confirmation Tenir les réunions à période fixe ou déterminer un calendrier à l’avance


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Inclure dans la convocation : La date, le lieu et l’heure de la réunion Le projet d’ordre du jour (incluant les résultats visés et le temps prévu par le sujet) La documentation pertinente à la réunion La liste du matériel à apporter Le nom des invités à la réunion

Préparation matérielle Assurez-vous de disposer de : Local calme, éclairé, aéré et de bonne dimension Sièges confortables Disposition favorisant la communication Matériel de support tel : tableau, craie, écran Copies de la documentation utilisée

Préparation personnelle de l'animateur Cela consiste habituellement en : Révision de l’ensemble des points à l’ordre du jour et des résultats visés Planification des procédures à utiliser Se doter d’un état d’esprit positif et favorable à l’écoute et à l’animation Demander, à la fin de la réunion, un « feed-back »sur le fonctionnement

Rédaction du procès-verbal et suivi Le procès-verbal est un document légal. Il est la mémoire du groupe, le reflet de la réunion. Il faut le lire, le modifier au besoin, l’adopter et y donner les suites nécessaires. Il contient généralement: Le nom de l’instance qui se réunit La date, le lieu et l’heure (début et fin) de la réunion La liste des présences et des absences (heure d’arrivée et de départ) La liste des points à l’ordre du jour clairement identifiés et numérotés dans leur ordre

de présentation Le résumé des discussions Les propositions (avec proposeurs, appuyeurs et résultats des votes) La signature du président et du secrétaire


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4. LES RÈGLES DE PROCÉDURE

Sans tomber dans la « procédurite », il est essentiel de connaître les règles de base de la procédure d’assemblée et de réunion délibérante. Chaque coopérative est libre de choisir la procédure qui lui convient. L’important c’est que cette dernière soit bien comprise et acceptée par tous. Dans les points qui suivent, nous définissons quelques règles de procédure que l’on retrouve dans le code C.S.N. Avant de vous en inspirer, il serait important de vous référer d’abord à vos règlements généraux afin de vous assurer qu’il n’existe pas de spécifications particulières quant aux règles de procédure utilisées dans votre coopérative.

4.1 PROCÉDURES GÉNÉRALES

Les débats sont dirigés par le ou la Présidente. Le ou la Secrétaire prend les minutes de la réunion. Le quorum est la majorité absolue des membres du Conseil d’administration. Le ou la présidente ou le ou la secrétaire doit s’assurer, avant le début de la réunion, des présences et du quorum. Les membres du Conseil d’administration ont à voir à ce que le quorum soit conservé tout au long des délibérations du Conseil et, en cas de perte de quorum, d’ajourner la réunion. Points à l'ordre du jour - Ouverture de la réunion - Lecture et adoption de l'ordre du jour - Lecture et adoption des procès-verbaux antérieurs - Suivi sur les procès-verbaux antérieurs - Adoption des nouveaux membres - Correspondances et informations - Intercoopération et Fédération - Rapport écrit de la direction générale - Rapports financiers (intérimaires, annuels, budgets, politique de prix, etc.) - Points à discuter et propositions - Affaires nouvelles (varia) - Levée de la réunion

Procédures des affaires nouvelles (varia) Le point affaires nouvelles doit être inscrit à l'ordre du jour. Toutefois, le Conseil d'administration décide, par un vote à la majorité, de fermer le point affaires nouvelles s'il le désire. Ce vote se tient lors de l'adoption de l'ordre du jour.


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Ajournement L'ajournement se fait en précisant la date, le lieu et l'heure de la prochaine reprise des débats. Il nécessite un appuyeur, est discutable, non-amendable, requiert le vote à la majorité.

4.2 PRISES DE DÉCISIONS

Proposition Toute proposition requiert un appuyeur, est discutable, amendable, requiert le vote à la majorité. Pour formuler une proposition, le Président doit céder ses pouvoirs au Vice-président durant son intervention. Retrait d'une proposition Tout retrait ne requiert pas d’appuyeur, est non discutable, non-amendable, requiert le vote unanime. Scission d'une proposition Toute scission requiert un appuyeur, est discutable, non-amendable, requiert le vote à la majorité. Amendement L'amendement vise à modifier une proposition : un amendement requiert un appuyeur, est discutable, amendable une seule fois. Il est voté avant la proposition qu'il concerne et à la majorité. Sous-amendement Le sous-amendement vise à modifier un amendement : un sous-amendement requiert un appuyeur, est discutable, non-amendable. Il est voté avant l'amendement qu'il concerne et à la majorité. Dépôt d'une proposition Ce dépôt est fait pour fin d'étude ultérieure et une décision doit être prise à la réunion ordinaire suivante du Conseil d'administration ou à une réunion spéciale. Le dépôt d'une proposition requiert un appuyeur, est non-discutable, non-amendable, requiert le vote à la majorité. Dépôt d'un document Ce dépôt est fait pour fin d'étude ultérieure. Le dépôt d'un document requiert un appuyeur, est non-discutable, non-amendable, requiert le vote à la majorité.


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4.3 VOTES Appel de vote Un membre peut demander de clore les discussions sur une proposition en appelant le vote. Vote à la majorité. Le Président clôt alors l'inscription à tour de rôle et donne la parole à ceux qui étaient déjà inscrits. Question préalable La proposition de vote immédiat vise à mettre fin à la discussion, sous réserve du droit de réplique accordé au proposeur de la proposition débattue. Requiert le vote aux deux tiers (2/3). Vote secret Il est accordé automatiquement, requiert un appuyeur, est non-discutable, non-amendable, appelle un vote à la majorité. Dissidence S’il le demande ou s’il avise par écrit le ou la secrétaire de la réunion avant l’ajournement ou la levée de la réunion, tout membre du Conseil d'administration peut faire inscrire nommément sa dissidence au procès-verbal. Reconsidération d'un vote Le proposeur doit être du côté gagnant lors du vote initial. La reconsidération d'un vote requiert un appuyeur, est discutable, non-amendable, requiert le vote aux deux tiers (2/3). Avis de motion Avis qu'une résolution déjà existante pourra être modifiée ou abrogée lors de la prochaine réunion régulière du Conseil d'administration. Un avis de motion ne requiert aucun appuyeur, est non-discutable, non-amendable, n'appelle aucun vote.

4.4 DROIT DE PAROLE

Point d'information La personne qui a à donner de l'information sur un point à l'ordre du jour doit présenter ses arguments et sa proposition (s'il y a lieu) au même moment. Droit de réponse directe Seul le proposeur principal a le droit de réplique, mais il ne doit pas en abuser.

Questions Les membres du Conseil d'administration qui ont des questions doivent s'inscrire à tour de

rôle tenu par le Président et le respecter. Dans le cas où le Président veut poser des questions, il doit lui aussi s'inscrire à tour de rôle en le demandant au secrétaire.


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Complément d'informations Une personne a le droit d'apporter un complément d'informations et aura la priorité sur les autres questions. Cependant, cette personne n'a pas le droit de réponse directe. Limite de temps Une limite de temps peut être accordée sur un point. La limite de temps requiert un appuyeur, est non-discutable, non-amendable, requiert le vote à la majorité. Point d'ordre Le point d'ordre a priorité absolue sur les autres interventions. Lorsque l'on considère qu'il y a vice de procédure. Ne requiert aucun appuyeur, aucun débat et relève de la décision du Président. Question de privilège La question de privilège vise à permettre à un membre de faire respecter un droit auquel il a été porté atteinte. La décision revient au Président. Appel de la décision du Président L'appel requiert un appuyeur, est non-discutable, non-amendable, requiert le vote à la majorité. Huis clos Proposition visant à exclure de la salle des débats d'une réunion, qui siège habituellement publiquement, toute personne qui n'est pas membre du Conseil d'administration ou qui se trouve en conflit d'intérêts direct en rapport avec ledit débat. Le huis clos requiert un appuyeur, est non-discutable, non-amendable, requiert le vote à la majorité. Décorum Tout membre peut se plaindre du mauvais ordre dans lequel se tient une réunion. Le Président doit y remédier, s'il y a lieu. Observateur Le droit de parole peut être accordé à un observateur. Ne nécessite aucun appuyeur, est non-discutable, non-amendable, requiert le vote à la majorité.


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4.5 RÉSUMÉ SCHÉMATIQUE DES PROCÉDURES Le tableau suivant présente de façon succincte les différents types de propositions présentées dans le code de procédure de la C.S.N. Pour chacune, le tableau indique :

Si elle requiert un appuyeur Si elle peut être discutée (sinon elle est mise aux voix immédiatement) Si elle peut être amendée (modifiée) La majorité requise pour qu’elle soit adoptée

Proposition

Appuyeur

Discus.

Amend.

Vote

Principale

Oui Oui Oui Majorité

Amendement

Oui Oui Oui Majorité

Demander le vote (question préalable)

Oui Non Non 2/3

Point d’ordre

Non Non Non Déc./prés.

Question de privilèges

Non Non Non Déc./pres.

Décréter huis clos

Oui Oui Non Majorité

Appel décision du président

Non Non Non Majorité

Retrait d’une proposition

Non Non Non Unanimité

Vote au scrutin secret Oui Non Non Aucun


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5. LE RÔLE DE LA PRÉSIDENCE

La présidence joue un rôle-clé lors d’une réunion. Le succès et la productivité d’une réunion dépendent en grande partie de la façon dont elle s’acquitte de sa tâche. La présidence a pour rôle de diriger la discussion, de faire ressortir toutes les questions possibles et de donner la chance à tous les participants de s’exprimer. Elle doit connaître suffisamment les sujets présentés pour pouvoir exercer ses fonctions. Une bonne connaissance du dossier lui permettra de faire la différence entre les aspects importants et les détails.

5.1 LES NIVEAUX D’INTERVENTIONS DE LA PRÉSIDENCE

Au cours d’une réunion, la présidence intervient au niveau des procédures et du contenu. Procédures Accorder le droit de parole

Stimuler ou refréner la participation Sensibiliser au temps

Contenu Définir les objectifs et les termes

Reformuler Faire des liens Résumer

Souvent, dans le cadre d’une réunion, des tensions apparaissent. Il est normal d’assister à des oppositions de caractère et d’opinions, des luttes de pouvoir, des antipathies naturelles, etc. La cause des conflits est souvent le manque de communication, la perception différente des choses, des valeurs et/ou attentes différentes face aux résultats. Les inévitables conflits ne sont pas nécessairement mauvais. S’ils ne dépassent pas certaines limites, ils peuvent même avoir des impacts positifs sur la mobilisation, la créativité, la compréhension et la recherche d’un consensus. La présidence doit contribuer à la résolution des conflits au meilleur de ses capacités. Dans tous les cas, l’écoute et l’objectivité seront ses meilleures alliées.


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6. LE RÔLE DU PARTICIPANT

« Les hommes qui disent quelque chose ne sont pas très nombreux. Ceux qui écoutent sont encore plus rares ».

Zunder

Être convoqué à une réunion comporte des responsabilités pour les participants. D’abord, celle d’y être présent mais aussi d’y arriver à temps, bien préparé et surtout, disposé à contribuer à l’atteinte des objectifs pour lesquels elle a été convoquée. Tous les participants à une réunion devraient volontairement s’astreindre aux règles de discussion suivantes :

Reconnaître que l’animateur a l’autorité et l’accepter comme arbitre; Demander le droit de parole avant d’intervenir; Toujours garder à l’esprit le but visé et intervenir en ce sens; Ne jamais faire passer ses intérêts personnels avant les intérêts communs; Éviter les interventions trop nombreuses ou trop longues; Adresser ses interventions au président et non directement à un autre membre du

groupe; Éviter les attaques et les insinuations touchant les autres; Faire connaître son opinion et ainsi donner la chance à vos idées de circuler et de

grandir; Être à l’écoute des autres; S’efforcer de développer une vison commune;

Prendre position;

Passer à l’action.


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Évaluation du conseil d’administration

Observations sur le fonctionnement du conseil d’administration

Jamais 1

2

3

4

Toujours 5

Le Conseil connaît et tient compte des besoins des membres de la coopérative

Le Conseil a une bonne perception du rôle du directeur général

Les champs d’intervention du Conseil et de la direction générale sont bien respectés

La composition du conseil d’administration est adéquate

Le Conseil décide des objectifs, des principales politiques et de la structure organisationnelle

Le Conseil est suffisamment informé et documenté pour prendre des décisions éclairées

Le Conseil fait appel à des ressources spécialisées au besoin

La planification et le contrôle exercés par le Conseil sont pleinement adéquats

Les rôles des dirigeants de la coopérative sont clairement établis

Les champs d’intervention du Comité exécutif et des autres comités sont bien définis


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Évaluation des réunions

Observations sur le fonctionnement des réunions

Jamais 1

2

3

4

Toujours 5

On commence à l’heure

La réunion n’est pas trop longue (pas plus de deux heures)

On connaît les buts de la réunion

On atteint les buts de la réunion

Le procès-verbal de la dernière réunion est disponible rapidement

La convocation est adéquate (informations justes et claires, délai acceptable)

Le local est adéquat

La documentation est adéquate et reçue préalablement

La procédure est bien utilisée

Tous les participants adoptent un rôle constructif

Tous les membres sont présents sinon ils informent rapidement de leur absence

Un suivi est apporté aux décisions

Les réunions ont lieu régulièrement

On se sent à l’aise de s’exprimer


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Évaluation du participant

Observations sur la participation de l’administrateur

Jamais 1

2

3

4

Toujours 5

Je connais toujours l’objet des réunions auxquelles j’assiste

J’ai une vision claire de mon rôle

Je confirme ma présence avant la réunion auprès du secrétaire

J’arrive en avance aux réunions

Je n’engage pas de conversations privées en cours de réunions

Je pose des questions lorsque c’est nécessaire

Je suis ouvert aux idées des autres

Je sais bien écouter

Mes interventions sont pertinentes et concises

Je participe à la recherche du consensus

J’adopte toujours des rôles constructifs

Je participe activement aux discussions

Je donne mes impressions à l’animateur


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Évaluation de la présidence en qualité d’animateur

Observations sur la présidence en qualité d’animateur

Jamais 1

2

3

4

Toujours 5

Elle prépare bien l’ordre du jour

Elle commence les réunions à l’heure

Elle connaît assez les sujets pour les introduire et guider les débats

Une seule proposition est traitée à la fois

Elle applique bien les règles de procédure

Elle est juste et impartiale

Elle n’abuse pas de son droit de parole

Elle s’abstient de prendre parti

Elle rappelle à l’ordre si nécessaire

Elle termine à une heure raisonnable

Elle met tout le monde à l’aise

Le groupe utilise toutes ses ressources

Elle maintient le rythme et l’intérêt

Elle crée un climat de coopération

Elle fait de bonnes synthèses

Guide de l’administrateur de coopérative en milieu scolaire Annexes

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ANNEXES


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LES RESPONSABILITÉS DES ADMINISTRATEURS Ces textes sont tirés de Chronique juridique dans Réseau Coop, numéros janvier-février et mars 1996 publiés par le ministère de l’Industrie, du Commerce et de la Technologie. Les administrateurs de coopérative s’interrogent de plus en plus sur l’étendue de leur responsabilité personnelle, tout particulièrement avec la venue des nouvelles dispositions du Code civil de Québec et des prochaines modifications à la Loi sur les coopératives. La responsabilité de tout administrateur est double; elle peut être civile ou statutaire. La responsabilité civile signifie que les administrateurs sont personnellement responsables en vertu du droit civil pour les dommages résultant de leurs fautes ou de manquements à leurs devoirs. Par ailleurs, le Code civil s’applique aux coopératives lorsqu’il n’entre pas en contradiction avec les dispositions particulières de la Loi sur les coopératives. RESPONSABILITÉ CIVILE Les devoirs civils des administrateurs sont codifiés à l’intérieur du Code civil du Québec qui est entré en vigueur le 1er janvier 1994, remplaçant ainsi le Code civil du Bas-Canada. Le nouveau chapitre « Des obligations des administrateurs et leurs inhabilités », articles 321 à 330, et celui « Du mandat », articles 2130 à 2148, édictent leurs devoirs et obligations. Ces règles « du mandat « sont spécifiquement applicables aux administrateurs de coopérative en raison de l’article 91 de la Loi sur les coopératives. Être mandataire signifie qu’on représente la coopérative lors d’actes juridiques avec des tiers afin de l’engager légalement. DEVOIRS COMMUNS En vertu du Code civil, le mandataire et l’administrateur doivent agir avec prudence et diligence, avec honnêteté et loyauté, dans l’intérêt de la coopérative et éviter de

se placer en conflits d’intérêt. Ils ne peuvent utiliser à leurs profits des biens ou de l’information de la coopérative obtenus en raison de leur poste, sauf si les membres de la coopérative les y autorisent. Si un administrateur enfreint l’un de ces devoirs, il pourra être tenu personnellement responsable du dommage que cause sa faute. De plus, il peut être tenu personnellement responsable d’une fraude commise contre la coopérative, s’il a participé à l’acte reproché ou en a tiré un profit personnel. Les administrateurs doivent donc accomplir leurs tâches avec soin afin d’éviter que quiconque en subisse un dommage ainsi qu’agir fidèlement dans le seul intérêt personnel ou celui d’un autre groupement. L’information dont ils ne peuvent tirer profit concerne notamment les clients, les fournisseurs, les employés et les occasions d'affaires. De plus, l’obligation de loyauté se poursuit pendant un délai raisonnable après la fin des fonctions d’un administrateur, soit pour un maximum de deux ans. DEVOIRS PARTICULIERS DU MANDATAIRE Le mandataire doit, en plus de remplir ses obligations, accomplir son mandat. Il pourrait être tenu personnellement responsable des dommages que causerait son inexécution. De plus, à la demande de la coopérative, il doit l’informer de l’état d’exécution du mandat. Enfin, l’obligation des mandataires est solidaire, c’est-à-dire que chaque administrateur peut être tenu responsable en totalité de l’obligation. Cependant, il pourra par la suite obtenir un jugement contre les autres administrateurs. Toutefois, cette solidarité se limite aux actes ou omissions faites pendant qu’il agit comme administrateur.


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Par ailleurs, selon les règles du mandat, le mandataire peut engager sa responsabilité envers un tiers s’il outrepasse ses pouvoirs ou contracte personnellement avec un tiers, par exemple s’il commet une faute à titre personnel, falsifie des chiffres ou fait de fausses représentations. Enfin, le Code civil responsabilise désormais personnellement un mandataire qui connaît mais ne déclare pas l’insolvabilité ou l’incapacité de son mandat (coopérative) lorsqu’il contracte avec un tiers. Cependant, il sera intéressant de suivre l’interprétation définitive que les tribunaux donneront à cet article. DEVOIRS PARTICULIERS DES ADMINISTRATEURS Les administrateurs doivent, en vertu du Code civil, respecter les obligations spécifiques que la loi, l’acte constitutif et les règlements leur imposent, ainsi qu’agir dans les limites des pouvoirs qui leur sont conférés. Par conséquent, un administrateur engage sa responsabilité personnelle lorsqu’il outrepasse ses pouvoirs ou qu’il ne respecte pas ses obligations légales. Désormais, sous certaines conditions, le Code civil permet à un administrateur d’acquérir, soit directement ou indirectement, des droits dans les biens qu’il administre ou de contracter avec la coopérative. Il doit indiquer aussitôt au conseil d’administration la nature et la valeur des droits qu’il acquiert, l’informer s’il agit à titre personnel ou par le biais d’une entreprise dans laquelle il a des intérêts et le faire consigner aux délibérations du conseil. Aussi, l’administrateur doit s’abstenir de délibérer et de voter sur la question. La sanction prévue à l’omission de respecter les conditions ci-haut citées est l’annulation de l’acte par le tribunal ou encore

l’ordonnance de rendre compte et de remettre les profits réalisés ou l’avantage reçu, à la demande de la coopérative ou d’un membre. L’action doit toutefois être intentée dans l’année qui suit la connaissance de l’acquisition ou du contrat. Il s’agit de la même sanction lorsqu’un administrateur utilise à son profit un bien ou de l’information de la coopérative. Enfin, Le Code civil a introduit un nouveau recours contre un administrateur trouvé coupable d’un acte criminel comportant fraude ou malhonnêteté, dans une matière reliée aux personnes morales uniquement, ainsi que contre celui qui de façon répétée, enfreint les lois relatives aux personnes morales ou manque à ses obligations d’administrateur. Il s’agit de l’interdiction par le tribunal de l’exercice de la fonction d’administrateur, à la demande de tout intéressé, pour un maximum de cinq ans. RESPONSABILITÉ STATUTAIRE La responsabilité de tout administrateur est double; elle peut être civile ou statutaire. La responsabilité statutaire signifie que les administrateurs peuvent être tenus responsables en vertu de lois provinciales ou libérales, autres que le Code civil. LOI SUR LES COOPÉRATIVES En vertu des articles 90 et 106 de la Loi sur les coopératives, les administrateurs doivent engager un directeur général ou gérant, assurer la coopérative et divulguer leurs conflits d’intérêts. Toutefois, les dernières modifications apportées à la loi, remanient ces devoirs. Ainsi, les administrateurs pourront par un règlement se dispenser d’engager un directeur. Cependant, s’ils décident d’en engager un, ils peuvent être tenus personnellement responsables des dommages causés à la coopérative par leur


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négligence à surveiller l’administration de celui-ci. Les administrateurs devront assurer la coopérative contre les risques qu’ils déterminent, sous réserve des exigences et restrictions prévues par règlement. Le conseil d’administration aura donc désormais l’obligation d’évaluer les risques assurables de la coopérative. Tout manquement à cette obligation d’assurance ainsi qu’une absence ou insuffisance flagrante d’assurance pourra engager la responsabilité personnelle des administrateurs en cas de dommages causés à la coopérative par leur négligence à surveiller l’administration de celui-ci. Par ailleurs, la divulgation des conflits d’intérêts devra désormais être écrite et consignée au procès-verbal des réunions du conseil. De plus, l’administrateur devra se retirer lors des délibérations touchant son intérêt personnel et également éviter d’influencer les décisions s’y rapportant. De plus, le législateur a élargi la notion d’intérêt personnel qui doit être dévoilée par un administrateur. Ce dernier devra désormais divulguer un intérêt direct ou indirect dans une entreprise, un contrat ou une activité économique mettant en conflit son intérêt personnel, autre que celui que lui confère sa qualité de membre. AUTRES LOIS Les lois fiscales reconnaissent les administrateurs solidairement débiteurs avec la coopérative des retenues d’impôts à la source, des taxes et autres retenues fiscales telles que les impôts provincial et fédéral, les retenues sur les salaires des employés, les cotisations à l’assurance-emploi, aux régimes de rentes et de retraite et celles de l’employeur à l’assurance-maladie ainsi que de la T.P.S. et de la T.V.Q., si ces retenues ne sont pas versées aux gouvernements par la coopérative.

Enfin, un salarié peut entreprendre divers recours de réclamations salariales contre son employeur en vertu de la Loi sur les normes du travail. Il pourrait s’agir notamment de salaires, de vacances ou d’heures supplémentaires impayés. Si la coopérative est dans l’impossibilité financière de les payer, la Commission des normes du travail pourrait, en vertu de l’article 113 de cette même loi, poursuivre alors les administrateurs personnellement au nom des salariés. Elle n’a toutefois qu’un an pour intenter un recours. EXONÉRATION ET DIMINUTION DE LA RESPONSABILITÉ Un administrateur peut s’exonérer de sa responsabilité personnelle en vertu de la Loi sur les coopératives. En effet, cela est possible en inscrivant sa dissidence ou son désaccord au procès-verbal des réunions du conseil d’administration ou encore en avisant par écrit le secrétaire de la réunion avant l’ajournement ou la levée de la réunion (art.97). Toutefois, un administrateur absent à une réunion est présumé n’avoir approuvé aucune résolution ni participé à aucune mesure (art.98). Par ailleurs, le fait d’avoir inscrit sa dissidence sur un sujet pourrait également exonérer l’administrateur de sa responsabilité personnelle en vertu d’autres lois. Afin de se dégager de sa responsabilité en matière fiscale, un administrateur devra démontrer qu’il a fait des efforts concrets pour s’assurer que la coopérative avait des politiques et des procédures comptables appropriées pour traiter et verser les remises fiscales et pour s’assurer, à l’occasion, que ces politiques et procédures sont effectivement suivies, particulièrement lors de difficultés financières. Aussi, un administrateur ne peut se décharger de cette responsabilité en nommant une autre personne responsable d’effectuer ces remises.


84

En vertu des prochaines modifications apportées à l’article 103 de la Loi sur les coopératives, la coopérative aura l’obligation d’assumer la défense de ses administrateurs poursuivis par un tiers pour l’accomplissement ou l’omission d’un acte dans l’exercice de leurs fonctions ou dans l’exécution d’un mandat au nom de la coopérative. De plus, elle sera également tenue aux dommages et intérêts résultant de cet acte ou omission, sauf s’il s’agit d’une faute lourde ou intentionnelle. Finalement, un administrateur d’une coopérative qui serait tenu responsable de dommages par un tribunal pourrait, en vertu des règles du Mandat du Code civil, lui demander de diminuer l’étendue de sa responsabilité puisqu’il agit gratuitement. Toutefois, le tribunal détient un pouvoir discrétionnaire pour accorder ou non une diminution et en déterminer la teneur.


Annexes - Bibliographie et références

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BIBLIOGRAPHIE ET RÉFÉRENCES Forest, M., Partager un projet d’entreprises, Le Groupe CFC, 1993, p 20 Bond, L.; Casey, L.; Statistiques sur les entreprises coopératives régies par la Loi sur les coopératives et ses règlements d’application; Direction des communications; Québec; 1999; 26 pages Bridault, Alain; Gérer la vie démocratique d’une coopérative; Guide pratique ORION; Collection Gestion d’une coopérative; Édition révisée; mars 1998; 138 pages Bridault, Alain; Gérer le développement d’une coopérative; Guide pratique ORION; Collection Gestion d’une coopérative; mars 1998; 148 pages Bridault, Alain; Valoriser le potentiel humain d’une coopérative; Guide pratique ORION; Collection Gestion d’une coopérative; 1998; 154 pages Conseil québécois de la coopération et de la mutualité; Sommet sur l’éducation coopérative; Document de travail; novembre 1993 Conseil québécois de la coopération et de la mutualité; Traits caractéristiques des coopératives, Rapport du comité d’étude et d’action coopératives; Lévis; 1974; 64 pages Côté, Daniel; L’éducation coopérative : un outil essentiel à la gestion; Réseau coop; Ministère de l’Industrie, du commerce, de la science et de la technologie & Conseil de la coopération du Québec; vol.1, no. 2 nov-déc 1993 Fédération des coopératives québécoises en milieu scolaire; Guide d’élaboration d’un plan d’éducation coopérative à l’attention des coopératives en milieu scolaire; 2003; 35 pages DISPONIBLE SUR INTRANET Forest, M.; Partageons un projet d’entreprise; Le Groupe CFC, 1993 MacPherson, I.; Les principes coopératifs vers le 21e siècle; Alliance coopérative internationale, Genève, 1996, 71 pages Ministère de l’Industrie et du Commerce; Direction de l’entrepreneurship et de la gestion d’entreprises; Le contrôle interne – Guide de procédures; édition révisée décembre 1997; 19 pages Ministère de l’Industrie et du Commerce; Direction de l’entrepreneurship et de la gestion d’entreprises; Analyse d’états financiers par ratios pour le p.d.g. de PME; édition révisée octobre 1998; 42 pages Ministère Développement économique, Innovation et Exportation; Une identité à affirmer, un espace à occuper : aperçu historique du mouvement coopératif au Canada français; 1999, 20 pages


Annexes - Sites d’intérêt

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QUELQUES SITES D’INTÉRÊT Secteur COOPÉRATION Fédération des coopératives québécoises en milieu scolaire

www.coopsco.com

Conseil québécois de la coopération et de la mutualité www.coopquebec.coop Conseil de la coopération de l’Ontario www.cco.coop Conseil canadien de la coopération (CCC) www.ccc.coop Canadien co-operative Association (CCA) www.coopscanada.coop Alliance de la coopération internationale (ACI) www.ica.coop/al-ica/ Direction des coopératives – (MDEIE) Gouvernement provincial

http://www.mdeie.gouv.qc.ca/page/web/portail/entreprises/nav/cooperatives.html

Fédération des coopératives de développement régional du Québec

www.fcdrq.coop

Secrétariat aux coopératives Gouvernement fédéral

http://coop.gc.ca/index_f.php

Secteur RECHERCHE Chaire de coopération Guy-Bernier (UQAM) www.er.uqam.ca/nobel/ccgb IRECUS - Institut de recherche et d’enseignement pour les coopératives de l’Université de Sherbrooke

http://www.usherbrooke.ca/irecus/

CIRIEC - Centre interdisciplinaire de recherche et d’information sur les entreprises collectives

www.unites.uqam.ca/ciriec

Center for Study of co-operatives, University of Saskatchewan

http://www.coop-studies.usask.ca/

AUTRES SITES NCBA – National Cooperative Business Association www.ncba.coop NACS – National Association of College stores www.nacs.org ORION – coopérative de recherche et de conseil www.orion.coop Publications Québec www.publicationsduquebec.gouv.qc.ca

http://www.coopquebec.coop/�

http://www.er.uqam.ca/nobel/ccgb�

http://www.nacs.org/�

http://www.orion.coop/�

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Guide de l’administrateur de coopérative en milieu … de l... · Guide de l’administrateur de coopérative en milieu scolaire 3 TABLE DES MATIÈRES Thème 1 - La coopération