guide-de-planification-stratégique-et-organisationnelle

8/12/2019 guide-de-planification-stratgique-et-organisationnelle

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Management Associatif

Guide de planificationstratgique et

organisationnelle


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Ralis avec lappui de Mme Fatima BENADDI

Management Associatif

Guide de planificationstratgique et

organisationnelle


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SOMMAIRE

PRESENTATION

INTRODUCTION 1

CHAPITRE 1: LE DIAGNOSTIC STRATEGIQUE ET

ORGANISATIONNEL

INTRODUCTION 3LIGNES DIRECTRICES 3DEMARCHES 41-Diagnostic interne de lassociation 41-1-Lhistorique de lassociation 41-2-Le cadre de rfrence 41-3- L es Domaines dActivits Stratgiques (DAS) 51-4-Lanalyse des ressources actuelles de lassociation 51-5-Lanalyse de lorganisation 61-6-Le style de management et processus de prise de dcision 62-Le diagnostic de lenvironnement externe 72-1-Au niveau international 72-2-Au niveau national 7OUTILS 8

CHAPITRE II : MISE EN PLACE DUN PLAN STRATEGIQUE

INTRODUCTION 8LIGNES DIRECTRICES 8

DEMARCHES DE MISE EN UVRE 91-Dfinir une stratgie densemble 101-1-Retenir un scenario possible dvolution de lenvironnement 111-2-Redfinir le cadre de rfrence de lassociation 112-Le repositionnement stratgique 132-1-- Les Domaines dActivits Stratgiques(DAS) 132-2-La dfinition du couple service/public cible et comptences requises 143-Les stratgies par DAS 153-1-Les objectifs stratgiques de chaque DAS 15


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4- Les stratgies horizontales 155-Qui impliquer dans la planification stratgique ? 165-1-Les acteurs associatifs 16

5-2-Le facilitateur externe 17OUTILS

CHAPITRE III : MISE EN PLACE DUNE STRUCTURE

ORGANISATIONNELLE

INTRODUCTION 18LIGNES DIRECTRICES 18

DEMARCHES 191-Lorganigramme 191-1-La position des instances dans un schma organisationnel 191-2-Les attributions des instances 201-2-1-Les instances dcisionnelles : AG, CA, BE 201-2-2- instances oprationnelles 20OUTILS 20

CHAPITRE IV: LES OUTILS DAIDE A LA MISE EN UVRE

DUN PLAN STRATEGIQUE ET

ORGANISATIONNEL

I-LES TABLEAUX DE BORD

INTRODUCTION 21LIGNES DIRECTRICES 21DEMARCHES 211-La conception des tableaux de bord 211-1-Le choix des objectifs 21

1-2-Le choix des indicateurs 221-3-Les sources dinformation 231-4-Le choix du format du tableau de bord 231-5-La priodicit 232-Llaboration des tableaux de bord 23OUTILS 24


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II-LES MANUELS DE PROCEDURES

INTRODUCTION 25LIGNES DIRECTRICES 25DEMARCHES 261-Repenser les procdures 262- Formaliser les procdures 263-Rdiger les procdures 27OUTILS 28ANNEXES 29


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INTRODUCTION

Les associations sont de plus en plus conscientes des enjeux et delimportance des principes de gouvernance, tant leurs missions et champsdaction ne cessent de se diversifier et de samplifier. Ces enjeux sonttroitement lis une organisation adapte aux missions, une mise encohrence des activits, une rduction des charges et une exploitationrationnelle des ressources.

Il est donc, dsormais, une ralit que ces associations ne peuvent plusfonctionner laveuglette et au bon gr des opportunits et du hasard.Elles sont de plus en plus appeles se doter dune vision claire et dunemission dcliner en objectifs, avec mise en place dune structureorganisationnelle cohrente avec ces objectifs.

Toutefois, toute dmarche dorganisation ou de rorganisation na de vritablesens que si elle se fonde sur une planification stratgique servant desoubassement et de justification des choix organisationnels.

Cette planification permet de clarifier les missions de lassociation, dtudierles possibilits de maillage entre les diffrentes entits, les liens fonctionnelsentre elles, mais aussi des possibilits de maillage et dalliance avec dautrespartenaires, surtout que les activits des associations couvrent des domainestrs varis et que leurs ressources sont, en principe, limites. Un tel maillageest devenu dune grande importance pour leur futur.

Conscients de ces enjeux, le Carrefour Associatif, a men pour lui-mme etau profit de ses associations membres, des tudes dlaboration de plansstratgiques et organisationnels, dans le cadre du Programme Concet Maroc(PCM), en partenariat avec le Comit Catholique contre la Faim et pour leDveloppement (CCFD).

Le prsent guide, labor avec lappui de la Fondation de France, est unecapitalisation des approches et dmarches suggres par ces tudes.

Lobjectif tant de:

permettre aux associations dsireuses de se lancer, par leur proprescomptences, dans la planification stratgique et la rorganisationdavoir une mthodologie, des approches et des outils pratiques testset adapts au secteur associatif ;

Guide de planification stratgique et organisationnelle


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permettre celles dsireuses dengager un prestataire pourlaccomplissement dun tel travail, de disposer dune rfrence pourllaboration de termes de rfrences pertinents et dtaills.

Les associations de petite taille ne se livreront certainement pas la totalitde cet exercice. Nanmoins, elles auront les lments de base et outils pour

se projeter dans lavenir et cadrer leurs actions.

Ce guide sarticule autour de quatre axes:

le diagnostic stratgique et organisationnel ;la mise en place dunplan stratgique;la mise en place dune structure organisationnelle;

les outils daide la mise en place dun plan stratgique etorganisationnel

Aprs une introduction, chacun de ces axes est structur en trois parties :

les lignes directrices ;les dmarches ;les outils.


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CHAPITRE 1 : LE DIAGNOSTIC STRATEGIQUE ETORGANISATIONNEL

INTRODUCTION

Tout travail dorganisation et de planification commence par un diagnostic,processus systmatique dvaluation des capacits et des caractristiquesdune organisation. Cest une condition et une phase essentielle pour la

russite dun tel travail.Le diagnostic permet de dceler les points forts et ceux amliorer pour btirles fondements sur lesquels les orientations et choix stratgiques serontconstruits. Ces choix, vont leur tour, conditionner trs fortement les choixen termes dorganisation et de fonctionnement.

La phase de diagnostic donnera lieu un rapport global qui comportera :

une photographie en temps rel de lassociation;une synthse des forces et faiblesses de lenvironnement interne,

les menaces et opportunits de lenvironnement externe delassociation;un schma des problmes internes et externes de lassociation(annexe 1)un document comportant une analyse de linteraction des ralitsde lenvironnement interne et externe avec les aspirations delassociation.

Ces documents gagneraient tre sous une forme synthtique pour que leurutilisation soit aise.

LIGNES DIRECTRICES

Le diagnostic nest pas seulement un descriptif ou portrait descomposantes dune association, mais aussi une comprhensiondes situations, des vnements, des donnes et des idesexprimes, et ltablissement des liens entre lensemble de ceslments;Les rsultats dun diagnostic sont toujours placer dans leurcontexte. Les conclusions tirer sont donc relativiser ;



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Les acteurs de lassociation doivent tre impliqus et participer audiagnostic ;Les informations existantes doivent tre vrifies au pralable ;

Les activits de diagnostic doivent reposer sur une approcheparticipative qui implique tous les acteurs et intervenants externesde la vie de lassociation. Un processus de concertation et devalidation par les dcideurs est entrepris paralllement lvolutiondu travail de diagnostic.

DEMARCHES

1-Diagnostic interne de lassociation

1-1-Lhistorique de lassociation

Tout organisme connat, au cours de son volution, des vnementsimportants qui laissent leurs traces et qui dterminent, en partie, sonorientation et le rythme de son parcours. Ils peuvent mme impacter sonorganisation, ses objectifs ou mme ses fondements. Ce faisant, ilscontribuent former son identit. Do limportance de mette la lumire surces vnements et y apporter les analyses ncessaires.

1-2-Le cadre de rfrence

Les valeursLes valeurs de lassociation sont un ensemble de principes qui relvent delthique du travail associatif mais aussi de certains positionnements ouengagements auxquels les membres croient. Elles servent pour orienter leschoix plusieurs niveaux (axes stratgiques, projets, choix de partenaires,des publics cibles, ). La prise en compte des valeurs dans le diagnosticdevra permettre dapprhender le degr dadquation des actions et projetsmens avec lesdites valeurs.

La missionLa mission dune association est sa raison dtreaussi bien dans le prsentque dans le futur. Cest pourquoi lensemble de ses stratgies et sesinterventions actuelles ou venir doivent converger vers cette mission et tousles efforts sont canaliser vers la direction dfinie par celle-ci.

L'analyse de la mission peut dboucher sur la ncessit dune reformulationde cette dernire dans le cas o des changements importants font que lamission initiale savreun peu dpasse .


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La vision

Cest ltat futur long terme vis par lassociation partir de ltat actuel.Lobjet de cet tat futur est lassociation elle-mme. Cest pourquoi, lors de laformulation de la vision, il faut se focaliser sur lentit en question et non passur les acteurs externes (clients, cibles, partenaires, ).

1-3- L es Domaines dActivits Stratgiques (DAS)

Un DAS est lensemble des activits constituant une unit stratgiquejustifiant une stratgie spcifique de conception et de mise en uvre.Lensemble des activits de cette unit sont fortement dpendantes les unesdes autres du fait quelles font appel aux mmes ressources et comptencesfondamentales.Chaque DAS jouit dune indpendance relative des autres DAS et exige lamatrise dun ensemble de facteurs de russite spcifiques ainsi quun corpsdexpertises et de savoirs acqurir pour pouvoir atteindre avec succs laperformance requise.

Pour identifier ces DAS, il convient de procder :lidentification des activits actuelles de lassociation endterminant les couples : service/groupe cible (annexe 2) ;la recherche des facteurs de russite dans chaque activit et au

regroupement des activits qui sont fortement lies ou qui ont desfacteurs de russite similaires.

1-4-Lanalyse des ressources actuelles de lassociation

Lanalyse des ressources permet de dimensionner lorganisation, didentifierles orientations stratgiques et de dfinir les objectifs par rapport auxcapacits de lassociation. Le souci de ralisme doit tre toujours prsent. Cetexercice portera sur :

lanalyse de la capacit financire;

lanalyse de la capacit en ressources humaines: effectifs,comptences, profils, (annexe 3) ;lanalyse des ressources techniques, informationnelles,mthodologiques, pour la conception des services offerts auxpopulations cibles.


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1-5-Lanalyse de lorganisation

Lanalyse de lorganisation permet de visualiser le schma de la structure de

lassociationet den concevoir la charpente. Elle porte sur :lorganigramme: sa nature (hirarchique, fonctionnelle), lepositionnement des units, instances et entits oprationnellesconstituant lassociation, les une par rapport aux autres ;la mission, les fonctions, et responsabilits (annexe 4) ;Les mthodes et les niveaux de coordination et darticulation desactivits ;les mtiersde base de lassociation et les mtiers priphriquesetleurs composantes (annexe 5)

Par ailleurs, une attention particulire doit tre porte lanalyse desprocessus qui permet de :

concevoir et rajuster les schmas et modalits permettant defournir un meilleur service ;connatre les comptences fondamentales dans chaque fonction,sur la base desquelles les choix stratgiques seront pris ;concevoir des outils et des mthodes de travail adapts.

1-6-Le style de management et processus de prise de dcision

Le diagnostic du style de management permet de dfinir les attitudes que lesdirigeants adoptent dans leur gestion de lassociation, et de caractriser lestypes de relations entre diverses entits et instances. Il dterminera sil sagitdun:

management participatif o les diffrentes instancesoprationnelles, consultatives et stratgiques participent larflexion autour des questions vitales de lassociation et sontconsultes pour des questions spcifiques ou, au contraire unmanagement directif o ces instances excutent des instructions

de la hirarchie sans avoir donner leurs avis sur la pertinence etla valeur de ce quelles excutent.;

management par objectif o les individus considrent quils ontdes objectifs et non de simples tches excuter;

management bas sur la dlgation impliquant uneresponsabilisation des quipes oprationnelles ou sur lacentralisation mettant tous les pouvoirs entre les mains de lahirarchie.


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2-Le diagnostic de lenvironnement externe

Le diagnostic externe permet de dceler les lments environnementaux qui

impactent positivement ou ngativement lassociation. Il vise harmoniserlaction de lassociation avec les exigences du contexte.

Ce diagnostic porte sur :

lanalyse des facteurs politiques, conomiques, lgislatifs et socio-conomiques pouvant influer sur les activits de lassociation ;lanalyse des besoins des bnficiaires des services offerts parlassociation;lanalyse des attentes des bailleurs de fonds et autres partiesprenantes.

Ces lments seront abords selon deux dimensions, internationale etnationale, en rapport avec les Domaines dActivits Stratgiques et lesproccupations de lassociation.

2-1-Au niveau international

Dfinir, caractriser, et relever, par rapport aux proccupations delassociation, les spcificits:

des acteurs internationaux ;de la socit civile internationaledes bailleurs de fondsdes grands vnements et chantiers internationaux ou rgionaux.

2-2-Au niveau national

Il sagit de reprer et danalyser les principales composantes delenvironnement national en relation avec les proccupations de lassociation pour en tirer profit ou prvenir leurs ventuels effets ngatifs, savoir :

le rle de lEtat et sa relation avec la socit civile;les changements de la rglementation pouvant concerner lasocit civile ;les besoins, demandes et attentes de cet environnement ;les services rendus par dautres associations,les relations avec les autres associations, avec les pouvoirspublics, et autres institutions.


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OUTILS

Le diagnostic utilise une panoplie de canevas, de formulaires, de fiches, mais

aussi des mthodes et des sources dinformation qui sont tous considrscomme des outils servant collecter, analyser et synthtiser les donnesrecueillies. Ces outils sont essentiellement :

les textes de rfrence de lassociation (statuts, rglement intrieuret charte) : ils informent sur la mission, la vision, et sur les aspectsorganisationnels globaux ;

lorganigramme: il donne une vue densemble sur la structure

organisationnelle de lassociation;

les rapports moraux, financiers et dactivits:ils fournissent desdonnes synthtises sur les capacits de lassociation (finances,ressources humaines);

les PV de runions des organes stratgiques :ils servent pourcaractriser et analyser les dcisions ;

Les outils de collecte des donnes : questionnaires, grilles

dentretiens, grilles dobservations;

Grille danalyse SWOT : (Strenghs, Weaknesses, Opportunities,Threats /Forces, Faiblesses, Opportunits, Menaces),) permetlidentification des forces et des faiblesses de lorganisation lalumire des opportunits et menaces de lenvironnement externe.Elle vise identifier les stratgies qui maximisent le potentiel deforces et dopportunits et minimisent limpact des faiblesses et desmenaces;

Logigramme pour dcrire les processus de manire logique ;


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CHAPITRE II: MISE EN PLACE DUN PLAN

STRATEGIQUEINTRODUCTION

Un plan stratgique est une feuille de route contenant les donnesfondamentales sur le devenir que les dcideurs ont fix lassociation, sur lesdirections et orientations prendre, les actions entreprendre, le chemin suivre pour atteindre ce devenir.Il procure un cadre dans lequel une association peut travailler, et permet de

clarifier ce quelle veut accomplir, lapproche quelle a lintention dutiliser etla manire dy arriver.

Le plan stratgique se compose de deux niveaux :

une stratgie densemble: dtermine par la vision, la mission, lesvaleurs et les DAS. Ce niveau de stratgie est global. Il permet decadrer le reste ;

les stratgies par DAS : chaque DAS a sa propre orientations, maisqui converge, en fin de compte, avec la stratgie densemble.

Pour chacun des deux niveaux on distingue deux types de stratgie :

une stratgie verticale qui concerne chacun des mtierspropres de lassociation;une stratgie horizontale qui concerne les fonctions supportdesdits mtiers.

LIGNES DIRECTRICES

Un plan stratgique doit contenir au moins les lments suivants : lavision, la mission, le contexte, les enjeux, les DAS, les orientationsglobales par DAS, les objectifs, rsultats prvus et indicateurs deperformance ;Un plan stratgique est limit dans le temps (moyen et long terme) ;Un plan stratgique doit tre raliste, claire et structur.



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DEMARCHES

Sur la base des constats formuls lors du diagnostic, lassociation dresserades scnarii possibles dvolution de lenvironnement qui lui permettront de seprojeter dans lavenir et lui claireront les choix relatifs au plan stratgique, etorganisationnel mettre en place. Le processus de planification peut treschmatis comme suit :

Scenarii denvironnement

Choix dun scnario

Formulation dune vision

Formulat ion de la m ission

Choix des DAS

Or ien tati ons st ratgiques

Ob jec ti fs st ratgiques


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1-Dfinir une stratgie densemble

Une stratgie densemble est un cadre global qui trace les politiques et les

limites de lintervention de lassociation. Elle constitue la rfrence chaquedmarche, projet ou vnement. Cette stratgie est dfinie par les lmentssuivants qui ont pour soubassement le scnario dvolution delenvironnement de lassociation retenu:

- le cadre de rfrence de lassociation: la vision, la mission etles valeurs ;

- les Domaines dActivits Stratgiques ;- les couples service/publics cibles

Lensemble de ces paramtres est construire selon des dmarches quiimpliquent les intervenants associatifs en tant quorganes ou individus (AG,CA, BE et quipes salaries).

1-1-Retenir un scenario possible dvolution de lenvironnement

Un scnario (hypothse) est une perception cohrente et simplifie d'un futurpossible sinscrivant en rupture ou en continuit dans ce contexte densemble.Il contient gnralement un nombre rduit dvnements pouvant avoir unimpact majeur sur les activits de lassociation. On peut y trouver des

vnements en rapport avec lvolution des besoins de la population,laugmentation des cots des interventions, lvolution du mouvementassociatif, lentre de nouveaux acteurs socio-conomiques, des politiquesplus librales de ltat, des restrictions rglementaires, etc.

Le scnario retenu est celui dont les dcideurs de lassociation auront tconvaincus au vu de lanalyse. Toutefois, des solutions de rechange doiventtre envisages pour disposer dune autre sortie au cas odes vnementsalternatifs se produiraient et pour garder une certaine flexibilit afin de pouvoirchoisir dautres options et sadapter aux changements non prvus.

1-2-Redfinir le cadre de rfrence de lassociation

Sur la base du diagnostic prtabli, il peut savrer ncessaire de redfinir lecadre de rfrence (valeurs, vision, mission). Les composantes de ce cadreautour desquelles il est important de construire un consensus, doiventsaligner et tre cohrentes les unes avec les autres et se compltermutuellement.


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Les valeurs:

Les valeurs sont gnralement dfinies par rapport trois

axes fondamentaux:

les comportements des acteurs associatifs (adhrents, instancesde pilotages, salaris, bnvoles).les principes de gestion ;les principes qui caractriseront les relations internes et externesde lassociation.

Dfinir ces valeurs requiert la rponse certaines questions :

quels comportements les acteurs associatifs doivent-ils adopter

dans laccomplissement dela mission de lassociation?-Exemple : transparence, quit,

quels principes doivent-ils respecter, dans la pratique, au niveaudes projets, des activits, ?

-Exemple : participation, bonne gouvernance, approche genre

quels sont les principes qui lieront lassociation aux partenairesnationaux ou internationaux, pouvoirs publics, bnficiaires ?

-Exemple : autonomie, partenariat, indpendance,

La mission

La mission se dfinit par lexpression dun certain nombre de ralits autourdesquelles les individus formant lassociation se sont regroups, savoir :

le but ultime pour lequel lassociation existe;

-Exemples : lutte contre la pauvret, amliorer les conditions devie des personnes ges...

les populations auxquelles les services de lassociation serontdestins :

-Exemples : Femmes, groupes vulnrables, populations besoins spcifiques,

la manire dont lassociation compte atteindre son but et servirses populations bnficiaires

-Exemples : accompagnement, financement, .


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La vision

La vision exprime ltat futur souhait (un rve mais qui doit tre raliste)

long terme et vis par lassociation partir de ltat actuel. La vision estcentre sur lassociation et non sur les acteurs ou bnficiairesLaspiration exprime dans la vision doit reprsenter un socle commun lensemble des acteurs et donner une ide assez prcise sur les efforts consentir, les ressources dployer et les comptences auxquelles on doitfaire appel pour arriver une telle ambition.

La redfinition de la vision consiste dfinir ce que lassociation ambitionnede devenir au vu du scenario dvolution et au vu de la mission dfinie.

Exemple : Etre une association leader en matire de crationdAGR

Ces trois composantes (vision, mission et valeurs) du cadre de rfrence sontdfinies dans un esprit de concertation et de rflexion commune : atelier,runions de travail, et obissent une dmarche de validation par les hautesinstances de lassociation (Conseil dAdministration etAssemble Gnrale)

2-Le repositionnement stratgique

2-1-- Les Domaines dActivits Stratgiques(DAS)

La dfinition de ces domaines ncessite la rponse la question : quel est lenouveau portefeuille dactivits qui va permettre lassociation daccomplir samission et de la mener vers son rve (sa vision). Ce portefeuille constitue les Domaines dActivits Stratgiques.

Le choix du nouveau portefeuille dactivits de lassociation s'labore enfonction du diagnostic du portefeuille actuel, de lanalyse de la capacitstratgique de lassociation, de son cadre de rfrence et du scnariod'environnement auquel les dirigeants et les membres croient.

Toutefois il nest pas dit que les DAS dune association serontautomatiquement ou compltement modifis. Ils peuvent rester inchangs,comme ils peuvent tre modifis partiellement ou changer de rang au niveaudes priorits.

La priorisation des DAS est oprer en fonction du niveau dengagement delassociation dans chacun dentre eux.


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Lexercice de redfinition des DAS requiert une connaissance approfondiedes activits de lassociation, sa mission, ses valeurs, ses capacits, sescomptences et ses moyens. Il repose sur :

la mise plat des activits de lassociation rellement exerces ;

la formulation de nouvelles activits ncessaires pourlaccomplissement de la mission, qui ne sont pas rellementexerces, (mais quil est possible dentreprendre au vu descomptences et moyens disponibles) ;le regroupement de ces activits en groupes ou units homognesqui :

- rpondent aux mmes proccupations ;

- exigent des stratgies de mise en uvre spcifiques;- requirent les mmes groupes de savoirs, savoirs faire,

savoirs tre et expertise pour atteindre la performance;- ncessitent les mmes dmarches techniques (mtiers) ;- exigent la matrise dun ensemble de facteurs de russite

spcifiques ;- sont dpendantes entre elles.

Ces groupes constitueront des DAS dont chacun doit jouir duneindpendance relative des autres domaines. Lensemble de ces DASconstitue le portefeuille dactivits de lassociation.

2-2-La dfinition du couple service/public cible et comptencesrequises

Afin de mieux apprhender chacun des DAS, une dclinaison en services/public bnficiaire et comptences requises serait judicieuse. Cettedclinaison permettrait de bien spcifier ce dont il est question, de dlimiterlorientation stratgique et de faciliter lorganisation et la caractrisation des

processus et procdures de travail.

Les services: ce sont lensemble des actions entreprises pour rpondre un besoin donn dun groupe de bnficiaires. Ces services peuvent tre denatures diffrentes : appui financier, formation, sensibilisation,alphabtisation, actions sanitaires, plaidoyer...

Les bnficiaires: ce sont des groupes dindividus reprsentant descaractristiques communes, groupes dinstitutions, groupes dassociations,


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Les comptences requises: cest lensemble des savoirs et savoirs fairencessaires la ralisation effective des services dtermins. La dispositionde ces comptences permet de juger de la capacit de lassociation assumer les services et de vrifier la pertinence du choix du DAS en question.

3-Les stratgies par DAS

Etablir des stratgies par DAS cest lui donner une orientation vers uneattitude ou une position que lassociation dcide dadopter envers undomaine donn. Elle est exprime par des verbes formulant ce que lon veutentreprendre au niveau dun service et/ou dune population bnficiaire:

o augmenter/dvelopper/accrotre/acclrer/renforcer;

o maintenir/continuer ;o rduire/minimiser ;o abandonner/se retirer ;o diversifier/se spcialiser.

Lorsquil sagit dune orientation concernant un choix nouveau (offre dunnouveau service par exemple), on utilise les verbes : concevoir, mettre enplace, construire, etc.

3-1-Les objectifs stratgiques de chaque DAS

Les objectifs stratgiques sont dclins partir de chaque orientationstratgique (annexe 7). Ce sont des instruments qui orientent laction etpermettent lassociation de :

- se librer des contraintes actuelles afin dinnover pour laconstruction du futur ;

- faire des choix de projets ;- faire converger les objectifs intermdiaires ;- contrler les parcours professionnels de lassociation.

Contrairement aux orientations stratgiques qui dfinissent une direction ou

un axe suivre, les objectifs stratgiques sont plus prcis en termesquantitatif, qualitatif et de niveau de dlai.

4- Les stratgies horizontales

Il sagit de lensemble des choix stratgiques communs lensemble desDAS. Ils concernent des domaines transversaux tels que :


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la Gestion des Ressources Humaines : effectifs, comptences,formation continue, valuation, gestion des bnvoles;la communication : tablir un plan de communication permettant

le positionnement de lassociation dans son environnement ;

les partenariats: dfinir des choix quant ltablissement et lanature des partenariats, aux catgories de partenaires, encohrence avec les valeurs de lassociation;

les financements: avoir une vision claire des sources de

financement et des dmarches de recherche de financement ;

les comptences transversales aux DAS : les mtiers, les

techniques de travail, les outils, les moyens logistiques et lessources dinformation.

5-Qui impliquer dans la planification stratgique ?

5-1-Les acteurs associatifs

Etapes de la planif icationstra tgiq ue

Responsables

Planifier le droulement du processus Une quipe projet parmi les acteurs delassociation

Comprendre les problmatiques et le

contexte/diagnostic

Equipe de salaris, tout les salaris si les

conditions le permettent ;Membres du CA ou du BE.Personnes ressources parmi les adhrents

Rflexions au sujet de la vision, desvaleurs et de la mission

Le personnel et les membres du Conseildadministration. Il est trs important que tout lepersonnel soit fortement impliqu. Celapermettrait le dveloppement dune srie deprincipes de fonctionnement que chacun devracomprendre et intgrer

Analyser les forces et lesfaiblesses, des possibilits et desmenaces

Le personnel et les membres du Conseildadministration.Les personnes ressources

Discussion au sujet des DAS/optionsstratgiques/ objectifs

Les professionnels et les membres du Conseildadministration.

Structure organisationnelle Lquipe de directionavec les apports du reste dupersonnel


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5-2-Le facilitateur externe

Faire appel un facilitateur externe serait judicieux pour accompagner le

processus. Il serait dun apport important pour plusieurs raisons:

maintenir une certaine discipline durant les sances collectivesafin que les problmes organisationnels ne deviennent desproblmes personnels ;chacun peut participer aux dbats sans se soucier des

problmes propres au processus ;possibilit dune meilleure gestion des conflits ;apporter des connaissances, ides et regard extrieurs quiseraient enrichissants.

OUTILS

Les orientations stratgiques et les objectifs sont luvre des dcideurs delassociation qui doivent se concerter, mener des rflexions, et prendre desdcisions. Cet exercice se fait en sances de travail (ateliers de production,groupes nominaux, ) regroupant divers acteurs et intervenant dans la vie delassociation.

Les outils, les documents et les sources dinformations utiliser tout au long

du processus sont pour lessentiel:les bases documentaires qui concernent aussi bien les

documents produits en interne que ceux produits en externe.Lexercice danalyse documentaire ncessite une connaissanceprcise des informations rechercher pour une slection judicieusedes documents de rfrence consulter.les tableaux SWOT: utiliser notamment comme rfrence dans

la redfinition dun scnario dvolution de lenvironnement;Les outils denqutes : questionnaires ou grilles dentretiens utiliser notamment dans la dfinition des couples services/publics

bnficiaires/comptences requises ;La carte didentit synthtique de lassociation: qui servira de

support dinformation et de communication tant en interne quenexterne (annexe 8);un organigramme des DAS de lassociation reprenant lesorientations stratgiques de chaque DAS (annexe 9);les objectifs par DAS;les fiches synthtiquespar service rendu.


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CHAPITRE III : MISE EN PLACE DUNE STRUCTURE

ORGANISATIONNELLE

INTRODUCTION

Mettre en place une structure organisationnelle consiste dterminerlensemble des activits de lassociation, identifier les principales fonctionsncessaires pour raliser ces activits, regrouper les fonctions similaires enservices afin que le travail puisse tre coordonn et prvoir les tches demise en uvre de ce qui a t retenu.

Il nexiste pas demodles de structuration prts porter . Il ya plusieursapproches pour le faire (regroupement par fonctions, par produits, parbnficiaires,), mais il est tabli que les stratgies dune associationdterminent ultimement ses formes dorganisation. Chaque association,tablit donc, le dcoupage et les regroupements qui lui conviennent enfonction de ce quelle aura trac en termes de stratgies et de DomainesdActivits Stratgiques.

Il y a trois niveaux prendre en considration pour la mise en uvre dune

organisation dans une association :o niveau stratgique ;o niveau de planification et de pilotage ;o niveau oprationnel.

LIGNES DIRECTRICES

Le cadre de rfrence de lassociation (mission, vision et valeurs) doit treconstamment prsent dans lesprit lors de la mise en place de la structurequi va piloter les activits et les faire converger vers ce mme cadre ;

Le choix des DAS a un impact direct sur le nombre dunitsorganisationnelles. En effet, pour chaque DAS, il doit y avoir une unit dela structure qui sen charge dans le sens o elle doit veiller b ien mettreen uvre la stratgie spcifique correspondante;La mise en ouvre de la nouvelle stratgie va exiger une rorganisation etdes changements stratgiques qui vont remettre en question un ensemblede pratiques. Ce changement doit tre ralis de faon progressive pourne pas entraner de fortes rsistances et perturbations. Pour ce faire, ilfaut prvoir :



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- un dlai de transition pour que la mise en place ne soit pas brutale;

- des actions structures de communication autour du planstratgique et organisationnel en interne ;

Une organisation reposant sur un shm hirarchique vertical permet uncontrle accentu mais engendre lourdeurs et bureauctratie. Lesassociations doivent opter pour le maximum de soupesse et le minimumde hirarchie possibles;

Mettre en place une structure orgnaisationnelle na de veritable intert quesi les relations fonctionnelles et les limites des responsabilits entre lesdiffrentes entits qui la forment, sont formalises et connues de tous lesacteurs. Accompagner la nouvelle organisation de manuels de procdureset de rfrentiels de postes et demplois garantirait une meilleure synergieentre les diffrentes composantes ;

DEMARCHES

1-Lorganigramme

Si le positionnement et les attributions des instances stratgiques etdcisionnelles (Assempble Gnrale, Conseil dAdministration, BureauExecutif,) sont fixs par les textes fondateurs, ceux des instances

oprationnelles et consultatives doivent tre dfinis par chaque association enfonction de sa stratgie, ses objectifs, ses services rendus et ses mtiers.

1-1-La position des instances dans un schma organisationnel

Il sagit de dcouper les activits en groupes homogmes et de mettre enplace les entits qui se chargeront de leur excution. Le principe tant despcialiser les entits (selon limportance de la taille de lassociation) quipeuvent correspondre aux DAS et leurs dclinaisons. La structure peutgalement obir un autre dcoupage bas sur la nature des services, les

mtiers , etc. lessentiel est que la structure permette la mise en uvrecohrente des orientations stratgiques necessaire pour latteinte desobjectifs

Pour ce qui est des instances consultatives, leur positionnement diffreraselon les thmatiques, et leur porte. De ce fait, certaines seront ratachesdiretement au CA ou au BE, tandis que dautres la direction de lassociation,le cas chant.


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1-2-Les attributions des instances

1-2-1-Les instances dcisionnelles : AG, CA, BE

Les missions et les attributions des diffrentes instances dirigeantes sontnormalement dfinies dans les textes de base (statuts et rglement intrieur).

Ces textes constituent les premiers outils de gouvernance. Ils sont spcifiques chaque association et contiennent lensemble des rgles rgulant la vie dela structure. Nanmoins, chaque association peut fixer de nouvellesattributions aux lus, crer dautre entits, pourvu que ces nouvelles crationsne soient pas en contradiction avec les textes rglementaires de base.

1-2-2-Les instances oprationnelles

A chaque entit il faudra fixer une mission qui sera dcline de la missionglobale de lassociation. Chacune dentre elles sera dcoups en postes detravail. Pour chacun de ces postes les activits et tches seront dtailler(rfrentiels des postes). Les lments de base formaliser sont :

- la mission du poste ;- son positionnement hirarchique ;- sa relation avec les autres postes ;- ses activits ;- ses tches par activits ;- ses comptences requises ;- ses modes dvolution-

OUTILS

Les outils et sources dinformation ncessaires cette phase sont tous lesdocuments de rfrence et outils produits par le processus dlaborationstratgique, notamment :

le rapport de diagnostic ;les schmas de DAS, orientations stratgiques et objectifs ;

la fiche carte didentit de lassociation(annexe 6) ;les fiches descriptives des services rendus ;les descriptifs de postes et emplois (rfrentiels) qui fixent lesresponsabilits des lus, des postes oprationnels, des comits,


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CHAPITRE IV: LES OUTILS DAIDE A LA MISE EN

UVRE DU PLAN STRATEGIQUE

I-LES TABLEAUX DE BORD

INTRODUCTION

Un tableau de bord est un ensemble dindicateurs pertinents destinationdes responsables quelque soit leur niveau hirarchique en vue de leur faireconnatre ltat davancement des projets, des programmes ou desorientations dont ils doivent assurer la mise en uvre et pour lesquels ils

doivent atteindre des objectif spcifiques.Ce tableau aide la construction des bases dun systme de managementstratgique, la gestion et au pilotage et sert analyser les performances delassociation.

LIGNES DIRECTRICES

Le tableau de bord ne se limite pas un seul type de performance, maissapplique tous les champs mesurables : finances, projets, ressourceshumaines, etc. ;

Le tableau de bord nest pas seulement un tableau de suivi o loncollecte des donnes pouvant faire lobjet dun bilan quantitatif, maiscest aussi un systme danalysedinformation et son traitement devantdboucher sur des dcisions : alertes, rectifications, remaniements,;Les indicateurs dun tableau de bord doivent avoir un lien entre eux pourpermettre une lecture globale de la performance de lassociation;Le tableau de bord doit mettre en exergue la stratgie de lassociationetfaciliter la communication autour delle tous les niveaux.

DEMARCHES

1-La conception des tableaux de bord

1-1-Le choix des objectifs

Il sagit des choix des objectifs stratgiques majeurs pour les diffrentesorientations stratgiques. Le tableau de bord sera centr sur les points clsde gestion, cest--dire sur les objectifs majeurs et/ou sur les risques lis lactivit de la structure. Pour cela, un choix judicieux des objectifs cls surlesquels le tableau de bord portera, devra tre opr.



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1-2-Le choix des indicateurs

Un indicateur est une information ou un ensemble dinformations contribuant

l'apprciation d'une situation. Cest une mesure, gnralement chiffre,portant sur un aspect jug stratgique et pertinent pour la performanceglobale de l'association

On distingue plusieurs types dindicateurs:

indicateurs de moy ens: donnes chiffres portant sur les volumes oules cots des moyens utiliss :Exemples : effectif dagents engags dans une activit donne,volume horaire consacr telle activit, ;

indicateurs dactivit : mesurent les quantits ralises par rapportaux quantits totales prvues;Exemples : nombre dAGR cres, nombre de cooprativesaccompagnes,

indicateurs deffet (ou dimpact) : apprciation du rsultat final parrapport son effet ou son impact sur la cible, niveau de qualit :Exemples : taux daugmentation des revenus dune populationdonne, taux de rduction du chmage chez une population donne.

Indicateurs defficacit : apprciation du rsultat final par rapportaux objectifs initiaux.Exemples : taux datteinte dobjectifs donns, niveaux de ralisationdun plan daction donn,Indicateurs defficience: apprciation du rsultat final par rapport

aux moyens engags ;Exemples : Rapport cot/effectifs de participants une formation.

Le nombre dindicateurs attachs un objectif donn doit tre minimal maissuffisant pour mesurer pertinemment latteinte de lobjectif. Laccent estsouvent mis sur les indicateurs defficacit, mais ceux-ci peuvent trerenforcs par dautres types dindicateurs (efficience, moyens, activitsetc.)

1-3-Les sources dinformation

Il sagit de dfinir les sources dinformation ainsi que les modes de leurcollecte permettant dalimenter les indicateurs de manire priodique unefrquence dtermine (documents de projets, situations financires, rapportsannuels, valuations, ). Les sources doivent tre fiables, reconnues etvalides.


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1-4-Le choix du format du tableau de bord

Cest le choix du maquettage du format de prsentation des tableaux de bord : les

indicateurs peuvent prendre indiffremment la forme de :

tableaux prsentant des donnes chiffres (annexe 8). graphiques cumuls, en btonnets, .

Chaque type de reprsentation graphique correspond une catgorie biendtermine dindicateurs. Cependant, une consultation auprs desresponsables destinataires de cet outil, sera dune grande utilit pour spcifierle support de prsentation de lvolution des indicateurs.

1-5-La priodicit

La frquence de diffusion des tableaux de bord dpend avant tout descaractristiques de lassociation, de la nature de linformation mise, desdestinataires dune mme information. Il faut pour cela comparer les cots etles avantages quinduit une priodicit plus ou moins leve.

2-Llaboration des tableaux de bord

Pour faciliter la mise en uvre des tableaux de bord, lassociation peutenvisager:

dorganiser des actions de communication autour des tableaux debord afin de garantir son appropriation ;de former le personnel la conception et lanimation destableaux de bord afin de pouvoir les faire voluer, amliorer leursindicateurs et assurer leurs viabilit ;dassocier lensemble des acteurs concerns par un objectif dansla fixation des indicateurs;respecter les calendriers dfinis (remontes dinformation, dlaidanalyse);prvoir des revues de situations mi-parcours. Par exemple, pour unobjectif semestriel, organiser au bout de trois mois un point desituation pour vrifier que linformation est correctement collecte, etdcider des mesures correctives apporter immdiatement, silobjectif ne semble plus pouvoir tre atteint.


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OUTILS

Pour concevoir et mettre excution un tableau de bord, divers documentslabors prcdemment deviennent les outils de base et la sourcedinformation. Dautres sont laborer pour loccasion:

- les donnes cl de lassociation: les missions, vision, DAS,populations vises;

- les documents dorientations stratgiques ;- le schma des objectifs/DAS qui donne une vue densemble sur

tous les objectifs par DAS;- le plan daction de lassociation;- les documents des projets de lassociation;- les rapports annuels, rapports dvaluation et rapports

financiers.

Loutil informatique offre des possibilits normes pour la mie en place destableaux de bord, dans la mesure o ceux-ci peuvent tre informatiss, ce quipermettrait de mobiliser et de traiter un maximum dinformations et de fairedes tats de sortie cibls et synthtiques.


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II-LES MANUELS DE PROCEDURES

INTRODUCTION

Un manuel de procdures est un document qui dcrit et formalise les activitset tches accomplir pour mettre en uvre des processus aboutissant desrsultats dtermins. C'est un document de support et de communication etdorganisation qui informe sur les processus-cls de l'organisation. Il a pourbut damliorer le fonctionnement de lactivit et, en outre, de :

formaliser les tapes suivre dans lexcution des activits delassociation;

dfinir les attributions et les responsabilits de chacun des acteursde lassociation impliqu dans lexcution des oprations ;connaitre les outils dont les intervenants chargs de lexcution desoprations doivent disposer;identifier les types de contrle fondamentaux effectuer priori ou

posteriori.

LIGNES DIRECTRICES

Lors de la mise en place du manuel de procdures ou de sa rvision, il estimportant de garder en vue quil sagit dun outil qui doit remplir plusieursfonctions :

offrir loccasion pour le dveloppement de rflexionsconstructives en termes dorganisation, defficacit et de fluiditdes oprations de gestion ;

servir de base informative pour toute opration de contrlevisant lvaluation de la qualit de gestion de lassociation;

servir de manuel de formation pour les nouveaux acteursassociatifs appels intervenir, que ce soit en tant quebnvoles ou en tant que salaris.

Le manuel de procdure gagnerait tre le plus dtaill possible etcontenir tous les documents illustratifs (formulaires, canevas, fiches, )utilisables pour chaque procdure.


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DEMARCHES

1-Repenser les procdures

La formalisation dun manuel de procdure est loccasion de porter un regardcritique sur la gestion de lassociation. Des procdures longues etcompliques engendrent lenteurs, dperditions et bureaucratie quipourraient compromettre latteinte des objectifs.

Ainsi, repenser les procdures est loccasion de se poser, pour chacunedelles, les questions suivantes :

lopportunit de la procdure : quel est lobjet de la procdure? A-t-elleune raison dtre? peut-elle tre supprime ?

la pertinence de la procdure: les tapes de la procdure sont ellesncessaires ? Faudra-t-il les simplifier ? Quelles sont celles ajouter ?celles supprimer ou modifier ? Est-elle efficace en termes dedlai ?les intervenants dans la procdure : quelles sont les personnesimpliques dans la procdure ? Pourquoi y sont-elles partiesprenantes? Quelle est la responsabilit de chacune delles?les intrants dune procdure : quels sont les documents, informationset savoirs faire ncessaires ?les extrants dune procdure: Quels sont les documents,

informations, et outils produits dcoulant de la procdure ?2- Formaliser les procdures

Formaliser les procdures consiste mettre plat les procdures dcrites(celles existantes et celles crer) et les construire ou reconstruire enfonction des rponses apportes aux questionnements prcdemmentindiqus. Pour ce faire on procde dune manire hirarchise:

dcomposer chaque DAS en grandes activits (une activit est unensemble doprations effectues dune manire interdpendantepour aboutir un rsultat).

Exemple :DAS ActivitsAppui institutionnel Accompagnement ;

Organisation de formations;


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dcomposer chaque activit en sous activits correspondantesncessitant ladoption de procdures spcifiques.

Exemple:Activit Sous activits/Procdures

Organisation deformations

Procdure tude de besoinsProcdure achat de formationsProcdure recrutement de formateursProcdure prise en charge bnficiaires

dcomposer chaque procdure en tapes et dfinir en quoiconsiste chaque tape (description des tches) ;ordonnancer les tches selon leurs tapes dexcution logiques ;dfinir les responsables de chacune des tches ;dfinir les moyens et outils ncessaires : informations, documentsde rfrence, dcisions.

Le manuel de procdure sera dautant plus utile et efficace si, lors de sonlaboration, lassociation :

- sinspire des manuels dautres associations, surtout lorsquil sagitde mettre en place une nouvelle procdure ;

- implique des personnes ressources profil pertinent, notammentdes juristes ou des administratifs ;

- implique lquipe de salaris qui est quotidiennement confronte lexcution des procdures ;

- fait valider chaque procdure par les instances dirigeantes (ConseildAdministration, Bureau Excutif, Comits).

3-Rdiger les procdures

La rdaction du manuel de procdures peut se faire de diffrentes manires :

- une description textuelle o on dcrit les tches au fil des pages ;- un tableau reprenant les lments dune procdure(annexe 9) ;- un logigramme : forme schmatisant les squences dune procdure

selon une logique donne. Il existe des logiciels libres pour laconception de logigrammes ;

- des fiches de procdures structures en rubriques.


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La premire option a lavantage:

- dapporter le maximum dexplications, dannotations et de

commentaires ;- de permettre de disposer dun espace dcriture non contraignant;

Les 3 dernires prsentent lavantage de :

- focaliser sur lessentiel;- faciliter la mise jour de linformation.;- uniformiser la description ;- reprer rapidement les grandes tapes de la procdure- permettre des modifications rapides.

Des verbes prcis doivent tre utiliss pour exprimer la nature des tches excuter. En voici quelques exemples :

Annoter, arrter, assembler, calculer, classer, ordonner, produire, rcrire,rviser, slectionner, compter, concevoir, classifier, dresser, crire, indiquer,informer, inscrire, guider, enregistrer, comparer, rappeler, rassembler, rdiger,compiler, confirmer, tiqueter, copier, dsigner, numrer, valider, tablir, .

Des verbes comme tre, avoir, mettre, faire sont souvent vagues etsapprtent diverses interprtations pouvant nuire lesprit de la rigueur.

OUTILSActions Outi ls

La collecte de donnes -Entretiens-Analyse documentaire-Ateliers de travail-Manuels types

La formalisation des procdures -Fiches par DAS, par activits-Logiciels spcialiss-Tableaux de description de procdure

La description des procdures donne lieu un document appel manuel ou guide contenant :

- une introduction expliquant le contexte, les composantes et lobjet dumanuel/guide ;

- des descriptifs de chaque procdure selon le format choisi ;- des annexes constitues des formulaires, outils et fiches utiliss ;

La prsentation des manuels ou guides sur le support papier (oulectronique) doit rpondre aux besoins dune large diffusion et deconsultation frquente.


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ANNEXES


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Absence dune vision partage entre lesmembres sur le rle de lassociation

Htrognit devision

Faible adhsion la mission stratgique labor de lassociation

Manque dadhsion la vision stratgique

labore de lassociation

Absencedobjectifs

stratgiques

Manque dinstitutionnalisation dela vision partage sur le rle de

lassociation

Coopration trsinsuffisante avec

dautres associations

Lassociationnest pas bien

ancre au niveaudes associations

Implicationinsuffisante des

associations dans lerseau

Culture desolidarit

non encoremre

Faiblesse de lacommunication et dupartage dinformation

entreMembres

Perturbation de la qualitdes services rendus

Instabilit de

lquipe salarie

Non capitalisation dessavoirs accumuls

Inefficacit desactions deformation

Non diversification des services definancement

Man ue de visibilit financire

Manque de RH du rseau vis--visde ltendu de ses activits

Manque de projets

Problme central

Lgende:

A B A est un des facteurs quiimpliquent B

EXEMPLE DE GRAPHE DE PROBLEMES

Annexe 1


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Annexe 2

GRILLE DE DEFINITION DES COUPLES SERVICES/BENEFICIAIRES ETCOMPETENCE REQUISES

DAS :.

Service/Projet

Groupe de bnficiaires Comptencesfondamentales

requises

Service1 : Bnficiaire 1 :. Comptence 1 :.

Comptence 2 :

Comptence n :..

Bnficiaire 2 :.Comptence 1 :.

Comptence 2 :

Comptence n :..

Service 2 : . Bnficiaire 1 :. Comptence 1 :.

Comptence 2 :

Comptence n :..

Bnficiaire 2 :. Comptence 1 :.

Comptence 2 :

Comptence n :..

Service n

Bnficiaires 1 : Comptence n :


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Annexe 3

TABLEAU DETAT DES LIEUX DES RESSOURCES HUMAINES

EffectifExistant

Effectifrequis

Profilsexistants

Profilsrequis

Nature Taux deturn over

Niveauhirarchique

Niveausalarial

Evolutionspossibles

Emploi 1

Emploi 2

Emploi 3

Emploi n


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Annexe 4MODELE DE GRILLE DE DISTRIBUTION DES FONCTIONS

CATEGORIES DACTEURSPILOTER DESPROJETS

ORIENTER /ADMINISTRER /DIRIGER / DECIDER

GERERLASSOCIATION

PROMOUVOIR / DEVELOPPER /COMMUNIQUER

ADHERENTS BENEVOLES X

VOLONTAIRES

ASSEMBLEE GENERALEX

CONSEILADMINISTRATION

X

COMITES X

DIRECTEUR X

CHARGES DE PROJETS X

GESTIONNAIRES DESRESSOURCES

X


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Annexe 5

EXEMPLE DE REFERENTIEL DE COMPETENCE DUN POSTE(EXEMPLE: CONSEILLER DENTREPRISE)

Miss ion Act iv i t Consei l lerniveau 1

Consei l lerniveau 2

Consei l lerniveau 3

M1 : ingnierie amontFormule un avant projet tablissant le besoin, lecahier des charges

M2 : AccompagnementRalise des missions de conseil en cration /gestion

X

M3 : ReprsentationReprsente lassociation par dlgation sur sonterritoire ou en supplance auprs dinstances, departenaires

XX

M4 : AnimationCoordonne occasionnellement entre dautresconseillers

X

M5 FormationRalise des formations thmatiques auprs de

bnficiaires

M6 : TutoratForme dautres conseillers sur son domaine decomptences

X


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Annexe 6

MODELE DE FICHE DIDENTITE DUNE ASSOCIATION

Dnomination de lassociation:

Mission

Vision

Valeurs

DASDAS1:DAS2:DAS3:

Services du DAS 1 Services du DAS 2 Services du DAS 3


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Association

DAS1 : DAS2 : DAS3:

OS2

Domaines dactivits

stratgiques

OS1

OS2

OS3

OS 1 :

OS 2 :

OS 3

OS 4

OS1

DAS: Domaine dActivits StratgiquesOS: Orientation Stratgique

Annexe 7

MODELE DORGANIGRAMME DES ORIENTATIONS STRATEGIQUES PAR DAS


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Annexe 8MODELE DE TABLEAU DE BORD

DAS :

Service :

Cible :

Orientationstratgique :

Objectifs

Dlai Indicateurs Valeur

cible

Valeur

actuelle

Taux

efficacit

Sources dinformation

Date 1

Date 2

Date n


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Annexe 9

MODELE DE PRESENTAION DUN MANUEL DE PROCEDURE (TYPE TABLEAU)

Intitul de la procdure :..

Etapes de laprocdure

En quoi elleconsiste ?

Comment la mener Qui(Responsables)

Outils et moyens

1-

2-

3-

4-

5-


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Documents

guide-de-planification-stratégique-et-organisationnelle