GénérationsToutes les

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Direction Départementale du Travail, de l’Emploi et de la Formation Professionnelle du Val d’Oise

PLAN ÉGALITÉ ACCÈS À L’EMPLOI ET DANS LE TRAVAIL

Des Repères pour l’Action

Des Acteurs pour l’Action

Des Indicateurs pour l’Action

Des Autodiagnostics pour l’Action

Guide partenarial pour Accompagner les Entreprises dans la mise en œuvre de la loi en faveur des salariés agés

1

Guide partenarial pour Accompagner les Entreprises dans la mise en œuvre de la loi en faveur des salariés agés

SommairePréface

Introduction

Acteurs

Domaines d’action

Anticipation de l’évolution des carrières professionnelles

Développement des compétences et des qualifications et accès à la formation

Amélioration des conditions de travail et prévention des situations de pénibilité

Aménagement des fins de carrière et de la transition entre activité et retraite

Transmission des savoirs et compétences et développement du tutorat

Recrutement des salariés âgés

Bilan et perspectives

Conclusion

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28

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Retrouvez toutes ces informations en ligne sur :

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Préf

ace

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Laurent WAUQUIEZ Secrétaire d’Etat

Chargé de l’Emploi

L’amélioration de la situation des seniors sur le marché du travail est

une priorité sur le long terme des politiques de l’emploi. En effet, elle

permet de garantir notre système de retraite, d’améliorer la compétitivité

des entreprises par une meilleure intégration de toutes les générations

dans l’emploi, et de lutter contre le chômage de longue durée.

Pour y parvenir, il faut avant tout que les mentalités changent, et qu’on

cesse de considérer les salariés de plus de cinquante ans comme une

variable d’ajustement. Ce changement doit intervenir au plus près du

terrain, dans les territoires et dans les entreprises.

C’est pourquoi, lors du lancement du plan d’action régional pour l’égalité

d’accès à l’emploi et dans le travail en Ile de France, au mois de mars 2009,

je soulignais la nécessité pour un département d’identifier et expérimenter

les bonnes pratiques pour favoriser l’accès et le maintien dans l’emploi des

séniors et assurer l’égalité entre les territoires.

Le dispositif OUTIL-AGES RH, présenté ici est le résultat de la mobilisation,

pilotée par la Direction départementale du travail de l’emploi et de la

formation professionnelle, des acteurs socio-économiques du Val d’Oise

sur la dimension senior.

Il est exemplaire car il a permis, grâce à l’implication de nombreux acteurs,

de transformer les intentions de départ en actes concret favorables à

l’emploi des seniors :

Partage d’expertises entre partenaires et création d’outils pour

accompagner le changement des mentalités et les pratiques de tous

les acteurs à l’égard des seniors dans les entreprises

Présentation à toutes les entreprises de plus de 50 salariés de leurs

obligations sur l’emploi des seniors

Accompagnement des entreprises qui l’ont souhaité dans l’élaboration

de leur plan d’action ou de leur accord senior

Les outils élaborés permettront aux entreprises, et notamment aux PME,

non seulement de faire vivre leur accord ou plan d’actions mais également

d’investir dans toutes les générations

pour soutenir leur compétitivité et une

croissance durable.

Intr

oduc

tion

9

Pour rendre cette volonté effective et faciliter la réalisation des objectifs de chaque

entreprise et de chaque actif, la DDTEFP et les Acteurs du Val d’Oise se sont engagés dans

l’appui méthodologique et l’accompagnement des entreprises et des actifs par la mise en

œuvre notamment du dispositif “OUTIL-AGES RH, pour soutenir la compétitivité des

entreprises”.

Ce dispositif comporte deux volets, un volet pour les partenaires et un pour les entreprises

Un volet pour les partenaires experts de partage de connaissance et d’élaboration

d’outils en commun.

Pour mieux gérer, en entreprise, les parcours professionnels des salariés tout au long de

la vie et notamment après 55 ans, six domaines d’action ont été définis par la loi

1) Recrutement des salariés âgés

2) Anticipation et évolution des carrières professionnelles

3) Développement des compétences et des qualifications et accès à la formation,

4) Amélioration des conditions de travail et prévention des situations de pénibilité,

5) Aménagement des fins de carrière et transition entre activité et retraite,

6) Transmission des savoirs et des compétences et le développement du tutorat.

Dés le mois de mars 2009, sur le territoire du val d’Oise, les principaux acteurs intervenants

sur les 6 domaines d’action concernés par la loi en faveur des salariés âgés ont été

mobilisés : services de santé au travail (AMETIF, SISTVO, ACMS), DRTEFP, ARACT, APEC,

CNAV, CCI, CGPME, Mouvement des entreprises du Val d’Oise, HALDE, OPCALIA, PLIE,

AFPA, MIFE, Associations d’insertion…

Entre le mois de mars et le mois de septembre 2009, 44 experts, appartenant à une

vingtaine d’organismes, ont développer une vision commune sur cette problématique et

partagé leurs savoirs professionnels Au cours de 12 ateliers et d’une réunion plénière,

ils ont contribué à l’élaboration des différentes fiches du guide pour l’action et à la

construction du schéma d’animation des ateliers proposés aux entreprises.

Un volet pour les entreprises d’appui à la négociation d’un accord ou à la construction

d’un plan d’action dans le cadre de la loi en faveur des salariés âgés.

Le 16 juin 2009, dans le cadre de la sixième semaine nationale pour la Qualité de Vie au

Travail, pilotée par la ANACT, cette démarche d’appui aux entreprises a été expérimentée

auprès de soixante-dix participants.

Le dispositif OUTIL-AGES RH, pour soutenir la compétitivité des

entreprises, est une des actions du programme 2009 du plan

départemental d’actions pour l’emploi des seniors. « Toutes les générations

en entreprise, avec l’Europe, les Acteurs du Val d’Oise s’engagent ».

En effet depuis l’année 2007, dans le prolongement du plan national

d’actions concertées en faveur de l’emploi des seniors, la DDTEFP du Val

d’Oise a décliné un plan départemental d’actions en faveur du maintien et

du retour à l’emploi des seniors.

Ce plan d’actions, pluriannuel 2007-2013, s’appui sur une dynamique

partenariale et la volonté d’un réseau d’acteurs et de partenaires. Ils

souhaitent ainsi partager, anticiper et construire ensemble des démarches

pour mieux intégrer toutes les générations au travail.

Les principaux acteurs mobilisés depuis 2007 sont nombreux : CNAV,

ARACT, CGPME, MEVO, ANDRH, HALDE, CRAMIF, AMETIF, SIST VO,

ACMS, UGEF, APEC, POLE EMPLOI, AFPA, OPCALIA, LISI AEROSPACE,

ESSEC, PLIE, CRITT, GIE de Saint Ouen l’Aumône, ACOMPETENCE

EGALE, DRTEFP, CCI Val d’Oise - Yvelines, CM, Collectivités….

Les objectifs de ce plan d’action sont multiples :

Décliner territorialement les politiques communautaires et nationales,

Répondre ensemble aux besoins identifiés des entreprises, des actifs,

et des acteurs du département.

Construire un plan d’actions partagé et opérationnel tenant compte

des besoins du territoire,

Faire contribuer les acteurs au processus de résolution,

Informer, sensibiliser, outiller les entreprises, les acteurs, et les actifs.

Pour 2009 le cadre d’intervention mis en œuvre vise prioritairement à :

Assurer une meilleure intégration au marché du travail de toutes les

classes d’âges et faciliter l’emploi des jeunes et des seniors comme

le recommande le Fonds social européen dans sa programmation

2007-2013.

Maintenir et renforcer la mobilisation des partenaires fédérés depuis

2007, pour traduire en actions notamment la loi de financement de la

sécurité sociale 2009 concernant l’emploi des salariés âgés.

Contribuer dans le Val d’Oise à la réussite du plan régional d’accès

à l’emploi et dans le travail en faisant converger les actions et

engagement de tous pour l’ensemble des publics discriminés.

Cet atelier pilote, organisé également en partenariat avec le GIE de Saint Ouen l’aumône,

a porté sur l’amélioration des conditions de travail et la prévention des situations de

pénibilité. Il a permis de valider avec les représentants d’entreprise la pertinence de la

structure des outils proposés et le format des ateliers.

Dés le 30 juin 2009, un courrier a été adressé par la DDTEFP aux 867 entreprises du Val

d’Oise concernées par la loi de financement de la sécurité sociale 2009 pour les informer

du contenu de la loi et de l’offre de service et d‘accompagnement construite par les

partenaires.

110 entreprises et 132 participants se sont inscrits à cette semaine RH qui s’est déroulée

du 19 au 23 octobre 2009.

Cette semaine s’est adressée à l’ensemble des acteurs d’entreprise qui ont un rôle

essentiel à jouer pour mettre en place un diagnostic et nourrir un plan d’actions : dirigeants,

responsables de ressources humaines, représentants du personnel, encadrants.

Durant toute la semaine, des ateliers d’une demi-journée ont été organisés

Les deux premiers étaient consacrés aux points clés de la réglementation et à la

méthodologie générale pour négocier un accord ou construire un plan d’action.

6 autres, un par domaine d’action, leur ont permis de réaliser un autodiagnostic, partager

des connaissances, repérer des indicateurs, identifier des pistes d’actions. Pour agir,

ils ont pu s’inspirer des pratiques des entreprises participantes et prendre appui sur les

acteurs du territoire

Au-delà de la mise en conformité avec la loi, les contenus des ateliers leur ont permis

d’investir dans toutes les générations au travail et de construire un plan d’actions au

bénéfice de l’ensemble de leurs salariés de tout âge, hommes et femmes, pour sécuriser

leur trajectoire professionnelle.

Ce sont ces outils construits par les partenaires experts et validés par les entreprises que

nous vous proposons de partager dans le cadre de cet ouvrage. Ils sont dans l’ordre de

présentation de la semaine RH

Nous vous souhaitons une bonne lecture.

Hakim KAMOUCHEchef de projet

à la DDTEFP du Val d’oise

11

13

PILOTAGE KAMOUCHE Hakim Chef de projet du plan d’action

départemental « Toutes les générations en entreprise »

DDTEFP 95

ANIMATION CHBANI Mounia Dirigeante Mcc Mobilités

CONTRIBUTEURS PAR ORDRE ALPHABETIQUE

Acteurs

ABERKANE Nadia Conseillère Emploi Formation MIFE

ALGALARRONDO Sophie

Responsable du service mutations économiques et accompagnement des entreprises

DDTEFP 95

AMERI William Directeur PLIE Cergy Pontoise

AREZKI Saïd Chargé de mission ARACT Ile-de-France

BREHERET Laurence Chargée d’accompagnement CEC/PLIE

BOISSELEAU Muriel Directrice AFPA 95

CHAPPELART Solange Conseillère technique Pôle Branches & Territoires

OPCALIA île de France

CORMIER Jean-Pierre

Président CGPME 95

DAGUES Christophe Dirigeant QUINTECIA

DAUBAIL Alexis Secrétaire général CGPME 95

DESNET Anne-Catherine

Conseillère Emploi Formation AVEC/MIFE

FERREIRA Frédéric Inspecteur du travail DDTEFP 95

GERMAND HOUSSAIS Sandrine

Directrice de l'agence de Cergy Adecco Parcours et Emploi

GIRON Elodie Inspectrice du travail, chargée de l’instruction de la demande de rescrit

DRTEFP Ile-de-France

GODARD Véronique Responsable du Pôle pluridisciplinaire et ergonome

SISTVO

GUILLON Véronique Chargée d'animation DDTEFP 95

GUISSE Nelly Consultante GESTE

GUERLAIN Corinne Conseillère Emploi Formation MIFE

HABIBOU Nasmata Conseillère technique Service Ressources et Développement

OPCALIA île de France

HAMONIC Marie-Claire

Responsable de l'espace emploi et mobilité MEVO

HERAUD Dominique Consultant GESTE

LE FLOCH Serge Chargé d'animation DDTEFP 95

LEMAIRE Sonia Chargée de mission ARACT IDF

LEPLEY Benoit Chargé de mission ARACT IDF

LHER Nathalie Chargée de mission ARACT IDF

LIBERT Bertrand Médecin coordinateur AMETIF

MAUBANT Anne Directrice du travail DDTEFP 95

MAWIT Jeanne Chargée d'animation DDTEFP 95

MAISON Guillaume Consultant MEVO

NAKAD Françoise Directeur administratif Adjoint ACMS

NEHAM Leslie Chargée de communication relation partenariale et internationale

CNAV Ile de France

NOUAILLE–DEGORCE Céline

Chargée d’animation DDTEFP 95

POLITIS Cécile Chargée de communication CNAV Ile-de-France

Jean-Luc RAGEUL Délégué régional HALDE Ile-de-France

SABATIER Anne-Marie Directrice du travail DDTEFP 95

SEVELIN Karine Chargée de mission CNAV Ile-de-France

SCHMITT Benjamin Stagiaire MEVO

MAZEAS Rose Directrice MIFE

ROGER Patrick Chargé de mission Formation HALDE

SAN-JUAN Cécile Responsable de Centre APEC Cergy

SERRA Jean-Claude

Administrateur CGPME 95

THUILLIER Laurence Directrice PLIE – MDE Argenteuil/Bezons

VANDAELE Annick Conseillère RH Compétences CCI Versailles Val d’Oise Yvelines

France VELAZQUEZ Déléguée territoriale 95 OPCALIA Ile-de-France

15

Dom

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s d’

actio

n

Anticipation de l’évolution des carrières professionnelles

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DÉMARCHE D’ANTICIPATION CONTINUE

Menez-vous une réflexion sur les évolutions des activités de votre entreprise et sur l’impact des évolutions technologiques sur vos métiers ?

Prenez-vous également en compte dans votre réflexion les éléments liés à votre concurrence ?

Cherchez-vous à développer une connaissance sur l’évolution des activités de vos clients et de leurs métiers ?

Vous appuyez-vous sur les travaux de votre observatoire de branche sur les métiers et les qualifications ?

Prenez-vous en compte les résultats des études prospectives de votre branche dans vos réflexions ?

Inscrivez –vous vos réflexions dans une logique territoriale en utilisant les travaux de l’Observatoire Régional Emploi Formation ?

Associez-vous les représentants du personnel à ces réflexions ?

Associez-vous l’encadrement de proximité à ces réflexions ?

Construisez-vous à partir de ces réflexions et travaux une vision du devenir de l’entreprise et définissez-vous une stratégie ?

Partagez-vous cette vision et cette stratégie avec l’ensemble des salarié(e)s ?

Autodiagnostic pour l’action

CARTOGRAPHIE DES EMPLOIS ET COMPETENCES D’AUJOURD’HUI ET DE DEMAIN Avez-vous recensé les savoirs et compétences de vos salarié(e)s ?

Avez-vous développé des référentiels prospectifs d’activités et de compétences ?

Avez-vous identifié les emplois en déclin et les emplois en croissance ?

Avez-vous construit des filières dans les familles de métiers ?

Avez-vous identifié les passerelles possibles entre les familles de métier à partir des compétences ?

Avez-vous communiqué sur les évolutions des emplois et des compétences auprès de vos salarié(e)s ?

Associez-vous les représentants du personnel à ces travaux ?

Associez-vous l’encadrement de proximité aux ces travaux ?

Associez-vous des salarié(e)s aux groupes de travail ?

SECURISATION DES PARCOURS PROFESSIONNELS

Avez- vous mis en place les entretiens professionnels ?

Avez-vous formé les cadres de proximité à la mise en œuvre et à la conduite de l’entretien professionnel ?

Avez-vous sensibilisé les salarié(e)s à l’intérêt des entretiens professionnels pour être acteurs de leurs parcours professionnels ?

Utilisez-vous les entretiens pour détecter les compétences transversales et favoriser la mobilité interne ?

Prenez-vous en compte lors de ces entretiens les attentes et contraintes de vos salarié(e)s pour construire un projet partagé ?

Accompagnez-vous les projets d’évolution professionnelle à la demande des salarié(e)s ?

Valorisez-vous l’expérience de vos salarié(e)s en les incitant à s’inscrire dans une démarche de certification par la validation des acquis de l’expérience (VAE) ?

Utilisez-vous des bilans professionnels pour mieux évaluer les compétences de vos salarié(e)s ?

Encouragez-vous vos salarié(e)s à l’utilisation des bilans de compétences ?

Articulez-vous les dispositifs de formation pour construire des parcours adaptés aux projets d’évolution de l’entreprise et du salarié(e) ?

CONDUITE D’ACTIONS SPECIFIQUES POUR LES PLUS DE 55 ANS Utilisez-vous le respect de l’égalité de traitement entre les salariés comme un critère d’évaluation des cadres et des responsables ressources humaines ?

Veillez-vous à promouvoir vos salariés quelque soit leur âge ?

Proposez-vous un entretien de deuxième partie de carrière à vos salariés : conditions de travail, besoins en formation, transfert de savoir faire, attentes, droits à la retraite ?

Avez-vous formé les personnes qui conduisent ces entretiens aux spécificités de l’entretien de 2nde partie de carrière ?

Prenez-vous en compte l’horizon professionnel de la personne et ses attentes pour lui proposer des évolutions de carrière ?

Facilitez-vous l’accès à la VAE,

Encouragez-vous l’utilisation du bilan de compétences ?

Avez-vous crée des missions transversales pour les personnes en fin de carrière : consultant interne, formateur, tuteurs… ?

Avez-vous proposé aux personnes de plus de 55 ans de capitaliser et formaliser leur expérience pour la transmettre ?

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Des Repères pour l’Action

La GPEC trouve une actualité nouvelle dans un contexte fortement marquée par la nécessité de mieux anticiper les effets sur l’emploi des mutations économique et du vieillissement de la population active : gestion des pyramide des âges, adaptation et évolution des compétences, organisation du travail, maintien et développement des emplois.

1.1 La GPEC : une démarche concertée pour faciliter les évolutions de carrières

Elle est une démarche concertée entre les partenaires sociaux au niveau d’une branche, d’un territoire, d’une entreprise comme le rappelle l’accord du 11 janvier 2008 sur la modernisation du marché du travail et l’accord national interprofessionnel du 14 novembre 2008 sur la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences qui visent à rappeler les principes directeurs de cette démarche et de lui donner une nouvelle dynamique.

La GPEC doit constituer ainsi pour les salarié(e)s un outil majeur pour faciliter les évolutions de carrière internes ou externes, choisies ou acceptées en leur permettant de disposer de points de repère dans la gestion de leur parcours professionnel. Elle est un facteur essentiel de sécurisation des parcours professionnels des salarié(e)s. Elle constitue conjointement pour les entreprises un élément de dynamisme économique.

1.1.1 UN DISPOSITIF NORMATIF POUR LES ENTREPRISES DE PLUS DE 300 SALARIÉ(E)S

Depuis La Loi de Programmation pour la Cohésion Sociale du 18 janvier 2005 dite Loi Borloo (loi n°2005-32) c’est un dispositif normatif pour les entreprises de plus de 300 salarié(e)s en France et pour les entreprises implantées dans l’Union Communautaire employant au moins 150 salarié(e)s en France.

Ces entreprises sont soumises à négociation triennale sur la Gestion Prévisionnelle de l’Emploi et des Compétences.

L’anticipation concertée des mutations et de leur impact quantitatif et qualitatif prévisible sur les métiers, les emplois et les compétences concernent les salarié(e)s de tout âge. Au service des entreprises et des salarié(e)s, c’est un outil de sécurisation des parcours professionnels.

L’anticipation prend appui sur la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences (GPEC) au sein des entreprises 1

Trois obligaTions sonT insTaurées :

Une obligation d’information et de consultation du CE sur la stratégie à moyen terme de l’entreprise ayant une incidence sur l’emploi et sur les salaires, la définition des orientations prises restant à la discrétion de l’employeur.

En second lieu, l’employeur doit mener avec les délégués syndicaux des négociations sur la mise en place d’un dispositif de gestion prévisionnelle des emplois et des compétences et sur les mesures d’accompagnement s’y rapportant.

Cinq thèmes doivent être abordés : la formation, la Validation des Acquis de l’Expérience (VAE), le bilan de compétence et la mobilité professionnelle et géographique.

La troisième obligation concerne la négociation avec le CE sur les conditions d’accès et de maintien dans l’emploi des seniors ainsi que leur accès à la formation professionnelle (ART. L 131-27).

Une obligation facultative est par ailleurs introduite et porte sur les accords de Méthode en vue d’un éventuel PSE (Plan de Sauvegarde de l’Emploi).

Pour consulter des accords GPEC et gestion des âges voir les dossiers thématiques

de

1.1.2 UN DISPOSITIF INCITATIF QUI PRIVILÉGIE LES ENTREPRISES PETITES ET MOYENNES

Les entreprises petites et moyennes sont exonérées de l’obligation de négocier sur la GPEC mais doivent pouvoir la mettre en œuvre.

Antérieurement à la loi, l’État avait mis en place pour les PME volontaires un appui-conseil aidé aux démarches individuelles et collectives d’élaboration d’un plan d’action de GPEC.

La convention permet la prise en charge des coûts externes de prestation de conseil pour la conception et l’élaboration d’un plan de GPEC.

Le plan de GPEC repose sur un ou plusieurs scénarios d’évolution de l’entreprise. Il est conclu par un ensemble cohérent, de préconisations répondant aux quatre caractéristiques suivantes :

Elles s’inscrivent dans un projet d’entreprise,

Elles ont pour objet d’agir dans la durée sur l’organisation du travail, l’amélioration des conditions de travail, l’évolution qualitative et quantitative des emplois, la gestion des âges, l’adaptation et l’évolution des compétences des salariés, les méthodes de gestion des ressources humaines,

Elles sont opérationnelles, les conditions de leur mise en œuvre devant être définies en termes d’objectifs, de nature d’actions, de moyens à mobiliser, de procédures à mettre en place, d’éléments de calendrier et d’indicateurs de résultats.

Elles sont de nature à consolider les emplois existants, à en améliorer la qualité et à en renforcer l’attractivité, dans un climat de dialogue social.

20 21

1.2 Le dispositif GPEC s’appuie sur deux volets qui en assurent la cohérence

1.2.1 UN VOLET COLLECTIF PILOTÉ PAR LES PARTENAIRES SOCIAUX, L’ÉTAT ET LA RÉGION

Celui-ci a pour objectif :

de détecter, en amont, les questions relatives à l’évolution des métiers, des emplois, des compétences, des effectifs,

anticiper les risques d’écarts entre besoins et ressources sur un plan qualitatif et quantitatif,

et définir des règles et moyens facilitant l’ajustement.

1.2.1.1 LES OBSERVATOIRES PROSPECTIFS DES MÉTIERS ET DES QUALIFICATIONS

Ce volet collectif peut s’appuyer sur les travaux menés par les branches et pilotés paritairement dans le cadre des observatoires prospectifs des métiers et des qualifications. Sa généralisation est reprise dans la loi du 4 mai 2004 relative à la formation professionnelle tout au long de la vie et au dialogue social.

1.2.1.2 LES CONTRATS D’ÉTUDES PROSPECTIVES (CEP)

Il peut également s’appuyer sur les actions contractualisées par l’état avec les branches professionnelles dans le cadre des engagements de développement de l’emploi et des compétences (EDEC) et notamment des contrats d’études prospectives qui dressent un panorama des mutations économiques, démographiques, technologiques, organisationnelles et sociales. Ceux-ci débouchent sur des recommandations en matière de politique d’emploi, de formation professionnelle et d’organisation du travail. Retrouvez les synthèses de ces études dans les éditions du Ministère dans la collection :

Un laboratoire de prothèses dentaires créé depuis 30 ans connaît aujourd’hui une forte concurrence étrangère sur son segment de produits de moyen et haut de gamme jusqu’ici protégé. Le dirigeant souhaite engager avec ses 31 salariés un projet GPEC couvrant à la fois un enjeu économique : « comment préserver la compétitivité de l’entreprise sur ses marchés » et humain : « comment anticiper les besoins d’évolution des compétences des salariés pour préserver l’emploi ». Avec l’appui de l’Aract et un consultant externe, la démarche s’est déroulée en 3 étapes :

diagnostic sur les forces et les faiblesses de l’entreprise établi en interrogeant les salarié(e)s mais aussi des clients et le syndicat professionnel.

étude et mise en place des outils de la GPEC (fiches de poste, évaluation des compétences, processus d’entretiens annuels)

construction de scénarii prospectifs permettant de définir un plan d’action RH (embauches, actions de formation, entretiens professionnels) articulé avec des décisions stratégiques sur la conception et fabrication assistées par ordinateur et la politique d’importation.

La GPEC comme outil stratégique pour une PME 1.2.1.3 L’OBSERVATOIRE RÉGIONAL EMPLOI ET FORMATION (OREF)

Les travaux de l’OREF permettent de croiser les études sectorielles avec l’étude du territoire grâce notamment aux portraits de territoire qui rassemblent des indicateurs éclairant les champs de la population, de l’activité économique, de l’emploi, du marché du travail, de la formation et de l’insertion.

1.2.2 UN VOLET INDIVIDUEL QUI IMPLIQUE L’ENCADREMENT ET LES SALARIÉS

Ce volet individuel a pour objectif de promouvoir de manière anticipée le développement des capacités d’évolution et de l’employabilité de chaque salarié(e) dans le cadre de son parcours professionnel.

En effet la GPEC, outil de dialogue social avec les représentants du personnel, est une gestion des ressources humaines qui implique l’encadrement et les salarié(e)s. Elle fournit un cadre de réflexion à chaque salarié(e) lui permettant d’être acteur de son évolution professionnelle grâce aux entretiens professionnels dont il/elle bénéficie ou aux actions de bilan de compétences ou de validation des acquis de l’expérience auxquelles il/elle participe.

1.2.2.1 L’ ENTRETIEN PROFESSIONNEL

Comme le précise l’ANI du 20 septembre 2003 tout salarié(e) ayant au moins deux années d’activité dans une même entreprise bénéficie, au minimum tous les deux ans, d’un entretien professionnel réalisé par l’entreprise, conformément aux dispositions d’un accord de branche ou d’entreprise conclu en la matière ou, à défaut, dans les condition définies par le chef d’entreprise. La loi 2004 ne le mentionne pas expressément.

Dans le projet de loi de formation a été adopté le principe d’un droit à un entretien professionnel pour les salarié(e)s atteignant quarante-cinq ans. Entretien qui permettra notamment de les informer de leurs droits en matière d’accès à un bilan d’étape professionnel, un bilan de compétence ou une action de professionnalisation.

Le syndicat Synhorcat et 16 hôtels et restaurants ont réalisé avec l’ARACT Ile de France une étude sur l’organisation du travail et le développement des compétences.

Il fallait tenir compte dans cette branche de la grande diversité des emplois et des conditions de travail qui sont fortement liées aux amplitudes horaires demandées aux salariés.

La réflexion commune a porté sur la nécessité de renforcer la fonction de GRH qui est en général peu formalisée mais qui présente plusieurs atouts (recrutement avec des profils très diversifiés, féminisation sensible de la profession, possibilités de mobilité et de promotion).

Un plan d’action a été établi sur différents axes :

Développer les plans de formation des entreprises.

Savoir encourager les salarié(e)s qui veulent progresser et plus généralement manager les compétences pour les fidéliser.

Mettre en place une démarche globale de prévention des risques professionnels.

Une action collective avec la profession des hôtels et restaurants

22 23

2 L’ANTICIPATION VISE LES EVOLUTIONS DES CARRIERES D’UN PUBLIC CIBLE PRIORITAIRE : LES SALARIE(E)S AGE(E)S

2.1 Une culture de sortie précoce partagée par tous les acteurs à faire évoluer

Le recours massif aux préretraites accompagné du passage de l’âge légal de départ à la retraite à 60 ans a conduit à l’effondrement du taux d’emploi des 55-64 ans au début des années 1980. Ces pratiques ont conduit au développement d’une culture de sortie précoce, partagée, par les employeurs et les salarié(e)s. Cela a engendré un processus en spirale de fragilisation de toute la seconde partie de carrière et à la dépréciation des salarié(e)s âgé(e)s.

Taux d’emploi des 55-64 ans

2.2 Une montée progressive et continue de ciblage de ce public depuis 2003

La loi du 21 août 2003 portant réforme des retraites a instauré une négociation de branche obligatoire sur la GPEC des salarié(e)s âgé(e)s. Elle a également souligné que la gestion des ressources humaines doit être une réalité du début à la fin des carrières.

L’article L 132-27 de la loi de cohésion sociale du 18 janvier 2005 mentionne que « la négociation obligatoire porte également sur les conditions d’accès et de maintien dans l’emploi des salariés âgés et de leur accès à la formation professionnelle ».

1.2.2.2 LE BILAN D’ÉTAPE PROFESSIONNEL

De plus, l’accord national interprofessionnel du 14 novembre 2008 sur la GPEC souhaite rendre accessible à tous les salarié(e)s, une nouvelle prestation dénommée bilan d’étape professionnel. Celle-ci est destinée à inventorier de manière prospective et à périodicité régulière leurs compétences. Les conclusions peuvent être partagées notamment lors de l’entretien professionnel pour envisager les moyens à mettre en œuvre (formation, mobilité…). Le projet de loi 2009 le prévoit également.

L’extension le 22 juillet 2006 de l’accord national interprofessionnel du 13 octobre 2005 relatif à l’emploi des seniors et son avenant du 9 mars 2006 ont rendu la gestion anticipative des emplois et des compétences obligatoires pour tous les employeurs et tous les salarié(e)s dans son champ d’application.

A cet effet, les organisations professionnelles et les structures professionnelles et interprofessionnelles ont pour mission de diffuser des informations aux entreprises et des objectifs de progrès pour l’emploi des seniors.

Les seniors sont également devenus un public prioritaire pour les engagements de développement de l’emploi et des compétences (EDEC) et du dispositif d’appui-conseil à la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences (GPEC).

La DGEFP a redéfinit en 2006 les modalités d’une politique contractuelle relative à la mise en oeuvre d’une politique de soutien au développement de l’emploi, des compétences et de la qualification dans les territoires pour favoriser le maintien en emploi des seniors.

Par ailleurs, l’accord du 11 janvier 2008 sur la modernisation du marché du travail insiste sur le fait la GPEC doit porter une attention particulière à la situation des salarié(e)s les plus exposé(e)s aux conséquences des évolutions économiques ou technologiques et à la mise en œuvre de la gestion des âges, par l’organisation du travail et l’actualisation des compétences professionnelles qui sont les conditions d’un maintien en activité réussi des salarié(e)s en fin de carrière.

2.3 Les outils préconisés par les partenaires sociaux et l’Etat dans le plan d’action pour l’emploi des seniors

2.3.1 L’ENTRETIEN DE DEUXIÈME PARTIE DE CARRIÈRE

Chaque salarié(e) a droit, à l’occasion de l’entretien professionnel, qui suit son 45ème anniversaire et ensuite tous les 5 ans, à un entretien de deuxième partie de carrière destiné à faire le point avec son responsable hiérarchique, au regard de l’évolution des métiers et des perspectives d’emplois dans l’entreprise, sur ses compétences, ses besoins de formation, sa situation et son évolution professionnelle.

Il est destiné à éviter toute pratique discriminatoire liée à l’âge dans les évolutions de carrière ainsi qu’à permettre au salarié(e) d’anticiper la seconde partie de sa vie professionnelle, et a notamment pour objet d’examiner les perspectives de déroulement de carrière du salarié en fonction de ses souhaits et au regard des possibilités de l’entreprise.

Au cours de cet entretien, peuvent être abordés les points suivants :

les moyens d’accès à l’information sur les dispositifs relatifs à l’orientation et à la formation professionnelle,

l’identification des objectifs de professionnalisation afin de permettre au salarié de s’adapter à l’évolution de son poste de travail, de renforcer sa qualification ou de développer ses compétences,

l’identification du ou des dispositifs de formation à mettre en œuvre, le cas échéant, en fonction des objectifs retenus,

les initiatives du salarié pour l’utilisation de son DIF,

les conditions de réalisation de la formation, en particulier au regard du temps de travail.

les souhaits et possibilités de mobilité du salarié(e) et d’évolution professionnelle,

la participation du salarié(e) à des actions de tutorat,

l’aménagement des conditions de travail (éventuelle inadaptation du salarié(e) aux caractéristiques du poste, aménagement de poste, d’horaires, ou tout autre adaptation prenant en compte l’expérience professionnelle du salarié(e)).

24 25

2.3.2 LE BILAN DE COMPÉTENCES

Afin d’encourager la définition d’un projet professionnel pour la seconde partie de sa carrière, après vingt ans d’activité professionnelle et, en tout état de cause, à compter de son 45ème anniversaire, tout salarié(e) bénéficie, à son initiative et sous réserve d’une ancienneté minimum d’un an dans l’entreprise qui l’emploie, d’un bilan de compétences.

Le bilan de compétences permet d’analyser les compétences professionnelles et personnelles ainsi que les aptitudes et les motivations d’un(e) salarié(e) afin de définir un projet professionnel et, le cas échéant, un projet de formation.

Il est mis en œuvre par un organisme extérieur à l’entreprise qui est soumis au secret professionnel.

2.3.3 VALIDATION DES ACQUIS DE L’EXPÉRIENCE

Afin d’étayer la seconde partie de carrière de ces salarié(e)s, les branches professionnelles définissent les modalités d’information sur l’accès à la VAE dans les entreprises.

Les financements liés à la validation des acquis de l’expérience sont facilités pour les salarié(e)s de plus de 45 ans et aux salarié(e)s qui bénéficient de 20 ans d’expérience professionnelle.

L’objectif est de valider tout ou une partie d’un diplôme ou d’un certificat de qualification. Cette validation s’appuie sur l’expérience professionnelle du salarié(e).

Nombre d’encadrants formés à l’entretien de 2ème partie de carrière

Nombre d’entretiens de 2ème partie de carrière par tranche d’âge (genre, catégorie socioprofessionnelle, métiers)

Nombre d’actions d’information sur le bilan de compétences

Nombre d’action d’information sur le dispositif de validation des acquis de l’expérience

Nombre de bilans de compétence par tranche d’âge (genre, catégorie socioprofessionnelle, métiers)

Nombre de validation des acquis de l’expérience par tranche d’âge (genre, catégorie socioprofessionnelle, métiers)

Nombre d’évolutions de poste (promotion) par tranche d’âge (genre, catégorie socioprofessionnelle, métiers)

Des Indicateurs pour l’Action

Indicateurs de moyens

Indicateurs de résultats

26 27

Trois acteurs externes qui s’appuient sur des opérateurs

les organisaTions professionnelles eT les organisaTions syndicales

La GPEC en tant qu’objet de négociation relève de la compétence des partenaires sociaux de l’entreprise, des branches et du niveau interprofessionnelle.

Au niveau national des branches, elles sont dotées d’une instance paritaire compétente en matière de formation et d’emploi le comité paritaire national de l’emploi (CPNE), leur relais régional est la commission paritaire interprofessionnelle régionale de l’emploi (COPIRE).

Depuis ANI de décembre 2003, ils sont chargés d’assurer au sein de leur branche professionnelle le lien entre la politique de formation professionnelle et l’évolution de l’emploi.

Ils s’appuient sur les travaux de l’observatoire des métiers et qualifications qui ont pour mission d’étudier les évolutions quantitatives et qualitatives des emplois et des qualifications dans les branches.

Les branches ont comme levier opérationnel pour la mise en en œuvre les OPCA.

la direcTion des ressources humaines,

partie de la direction générale, pour intégrer à la stratégie la dimension des ressources humaines et des relations sociales, interlocuteur permanent des représentants du personnel, appui de l’encadrement de proximité auprès des salarié(e)s pour lier management au quotidien et gestion des carrières.

Des acteurs pour l’action

Cinq acteurs internes ont un rôle clé en matière de GPEC

la direcTion générale eT les direcTions opéraTionnelles,

les représenTanTs du personnel,

les salarié(e)s

l’encadremenT de proximiTé

elles sont en charge de la stratégie, des changements organisationnels, de l’évolution des métiers et des emplois.

qui ont à débattre avec la direction de ses orientations stratégiques et choix opérationnels, au mieux des intérêts des salarié(e)s, et à négocier les règles collectives encadrant la gestion individuelle des ressources humaines.

dont l’enjeu de la GPEC est qu’ils deviennent davantage acteurs de leur parcours professionnel avec l’aide des moyens mis à leur disposition par la direction.

dont le rôle est essentiel non seulement pour la performance au quotidien mais aussi dans les dimensions collectives et individuelles de la GPEC, pour faciliter la compréhension des enjeux de l’entreprise, ses différentes activités et métiers, et aider chaque salarié(e) à renforcer sa capacité à exercer un emploi dans la durée par la formation et la mobilité.

l’éTaT Dans le cadre des politiques de l’emploi, la Délégation Générale à l’Emploi et à la Formation Professionnelle (DGEFP) accompagne les mutations économiques et démographiques.

Elle contractualise avec les branches professionnelles des engagements de développement de l’emploi et des compétences (EDEC). Ceux-ci se déclinent en contrat d’étude prospective (CEP) ou appui technique (AT) et en plan d’action de développement de l’emploi et des compétences (ADEC).

Elle apporte une aide au conseil en GPEC destinée aux entreprises, elle-même déclinée en action de sensibilisation et en action de diagnostic.

Gérée par la Direction Départementale du Travail de l’emploi et de la Formation Professionnelle (DDTEFP), cette aide au conseil est réservée au PME lorsque l’aide est individuelle et ouverte à toutes les entreprises dans le cadre d’action collective.

Elle est contractualisée avec des organismes professionnels ou interprofessionnels pour la sensibilisation et prend la forme de convention avec une entreprise ou des collectifs d’entreprise pour l’aide à la mise en œuvre de plan d’actions de GPEC.

L’amélioration de la qualité de l’emploi et du travail et l’incitation au dialogue social sont des leviers qui facilitent la mise en œuvre de la GPEC, ils sont gérés au niveau de l’état par la Direction Générale du Travail (DGT) et les actions sont mises en œuvre au niveau régional par l’ARACT île de France.

le conseil régional île de france

A créer des plateformes de services ressources humaines au bénéfice des PME dont un des axes d’interventions prioritaires est la sensibilisation à la Gestion Prévisionnelle des Emplois et Compétences et accompagnement dans sa mise en oeuvre, notamment dans la perspective d’anticiper d’éventuelles mutations économiques et démographiques.

La direction générale des entreprises (DGE) réalise la synthèse entre les préoccupations de politique industrielle et les aspects régionaux pris en charge par les Directions régionales de l’Industrie, de la Recherche et de l’Environnement (DRIRE). Elle pilote un programme incitatif au développement de la gestion des compétences intitulé «Capital humain : gagner en compétences pour gagner en compétitivité» et un programme d’actions collectives mises en œuvre par la DRIRE nommé ACAMAS.

La DRIRE et le Conseil Régional d’Ile-de-France, en vue d’encourager les PMI en développement à recourir aux services de consultants spécialisés, afin de favoriser leur compétitivité ont constitué le Fonds Régional d’Aide au Conseil.

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Dom

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Développement des compétences et des qualifications et accès à la formation

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ENGAGEMENT DES SALARIE(E)S DANS LA FORMATION

Avez-vous sensibilisé vos salarié(e)s pour qu’ils deviennent acteurs de leur parcours de formation et de leur évolution professionnelle ?

Avez-vous clarifié les notions de compétence et de qualification et partagez-vous ces définitions avec les salarié(e)s de l’entreprise ?

Avez-vous cherché à démontrer le sens et l’utilité de la formation ?

Avez-vous cherché à construire des liens entre les connaissances acquises en formation et le travail ?

Prenez-vous vous en compte leur projet personnel, leur motivation dans l’accès à la formation ?

Avez-vous défini des règles d’accès à la formation en fonction du projet de l’entreprise et de celui du salarié(e) ?

Avez-vous informé vos salarié(e)s sur les dispositifs et les modalités d’accès à la formation (plan, DIF, CIF) ?

Avez-vous mis à disposition de votre personnel un catalogue de formation en rapport avec l’évolution des métiers et les besoins de l’entreprise ?

Accompagnez-vous vos salarié(e)s dans l’utilisation du passeport formation ?

Avez-vous prévu une reconnaissance financière de l’acquisition de nouvelles qualifications ?

CREATION DES CONDITIONS DE DÉVELOPPEMENT DES COMPÉTENCES EN SITUATION DE TRAVAIL Avez-vous sensibilisé l’encadrement aux conditions requises pour que le travail soit formateur ?

Avez-vous veillé à impliquer l’encadrement dans la mise en oeuvre des nouvelles acquisitions de connaissances ?

Avez-vous mis en place des parcours d’intégration à l’embauche qui s’inscrivent dans la durée ?

Avez-vous défini des parcours professionnels et des confrontations à de nouvelles situations de travail?

Avez-vous favorisé la mixité des équipes (générations, expériences, compétences) ?

Mettez-vous en place des démarches de résolution de problème en groupe ?

Avez-vous prévu des temps d’échange et /ou d’analyse des pratiques entre les membres de l’équipe ?

Avez-vous prévu dans le cadre des actions de formation des périodes en situation de travail réelle ?

Avez-vous prévu une reconnaissance financière de l’acquisition de nouvelles qualifications ?

ARTICULATION DE LA POLITIQUE FORMATION SUR LA POLITIQUE RH Avez-vous identifié une ressource externe ou bien vous vous êtes doté de ressources en interne pour mettre en œuvre une ingénierie de formation ?

Avez-vous défini les liens entre métiers, référentiels compétences et actions de formation ?

Avez-vous déterminé grâce aux entretiens professionnels les adaptations nécessaires, les évolutions de carrières et les parcours possibles de vos salarié(e)s?

Avez-vous exploité les entretiens professionnels afin de déterminer les écarts de compétences et les besoins en formation ?

Avez-vous élaboré un projet de plan de formation pluriannuel qui anticipe sur les besoins en compétences de demain ?

Avez-vous rendu les orientations et le processus d'élaboration du plan lisible pour les représentants du personnel et pour les salarié(e)s ?

Avez-vous identifié des aides financières complémentaires pour optimiser votre budget de formation (FSE, fonds mutualisés… ) ?

CONDUITE D’ACTIONS SPECIFIQUES POUR LES PLUS DE 55 ANS Avez-vous cherché à identifier les freins éventuels d’accès à la formation des salarié(e)s de plus de 55 ans ?

Avez-vous demandé à l’encadrement de justifier les écarts à la formation éventuels en fonction de l’âge?

Avez-vous développé un engagement de formations prioritaire pour les plus de 55 ans ?

Avez-vous informé les salarié(e)s des objectifs de la formation : adaptation, mobilité, reconversion, évolution ?

Avez-vous cherché à identifier les facteurs inhibants ou facilitateurs d'apprentissage ?

Veillez-vous dans les formations proposées à l’utilisation de pédagogie qui valorisent l’expérience ?

Avez-vous donné la possibilité aux seniors de formaliser leurs expériences en devenant formateurs ?

Avez-vous proposé aux seniors des situations de travail qui développent les compé-tences : tutorat, expertise, travail en mode projet, communautés de pratiques, binomat ?

Autodiagnostic pour l’action

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Des Repères pour l’Action

Articulée avec la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences, la formation tout au long de la vie est au cœur des principes de flexisécurité qui permettent la sécurisation des parcours professionnels et la préservation et le développement du capital emploi de chacun à tous les âges.

La réforme de la formation : un investissement au service du développement des compétences et des qualifications 1

1.1 Depuis 2003, une réforme en profondeur de la formation

Les évolutions rapides de l’environnement économique, réglementaire et technologique induisent des changements importants dans les besoins en ressources humaines des entreprises. L’impact des évolutions identifiées peut induire des ruptures sur le plan des compétences requises : disparition d’un métier, forte évolution des compétences requises pour telle ou telle activité ou encore, changement important du niveau de qualification requis.

Le nouveau dispositif posé par l’ANI de 2003 et par la loi 2004 a eu pour objectif d’inciter les entreprises quelle que soit leur taille à développer une politique de formation pour préserver et améliorer leur compétitivité et d’autre part à renforcer le rôle du salarié dans la construction de son parcours professionnel et de la construction de ses compétences.

Points de repère sur les notions mobilisées

PLAN DE FORMATION DROIT INDIVIDUEL CONGÉ INDIVIDUEL

FORMATION TOUT AU LONG DE LA VIE

1 adaptation au poste de travail

Actions compatibles avec celles du plan de

formation

Actions incompatibles avec celles du plan de

formation

2 évolution ou maintien dans l’emploi

3 développement des compétences

INITIATIVE L’employeurLe salarié(e) en liaison avec son employeur

Le salarié(e)

QualificaTion : la qualification désigne l’attribut d’un individu ayant accumulé un savoir et un savoir faire susceptibles d’être valorisé socialement, par exemple en terme de rémunération ou de promotion.

La qualification est négociée à l’échelle des branches professionnelles par les représentants des employeurs et des salariés,

compéTences : les compétences sont un ensemble de connaissances, de savoirs faire et de comportements structurés en fonction d’un but dans un type donné de situation de travail. Elles combinent différents types de savoirs, mais aussi des ressources de l’environnement de travail.

Elles sont liées à l’activité de travail par laquelle elles se manifestent et elles se construisent en situation de travail.

Les compétences sont définies, évaluées et validées dans l’entreprise au terme d’un entretien individuel, d’un face-à-face entre le salarié et sa hiérarchie.

Les compétences ne sont jamais définitivement acquises.

formaTion : ensemble des actions propres à maintenir l’ensemble du personnel, individuellement et collectivement au degré de compétence nécessité par l’activité de l’entreprise. Lorsqu’elle est sanctionnée par un diplôme ou titre, elle permet d’obtenir une qualification

VI Abandon sans diplôme à la fin de la scolarité obligatoire (16 ans)

V BIS Poursuite d’études pendant au moins 1 an vers un diplôme de niveau V

V CAP (certificat d’aptitude professionnelle) ou BEP (brevet d’études professionnelles)

IV Baccalauréat général, technologique ou professionnel

III BTS (brevet de technicien supérieur), DUT (diplôme universitaire de technologie), DEUG (diplôme d’études universitaires générales)

I ET II Niveau égal ou supérieur à la licence

les niveaux de qualificaTion de l’éducaTion naTionale

Le projet de loi 2009 sur la formation vise par ailleurs à améliorer l’information et l’orientation professionnelle notamment au travers de la labellisation d’un réseau d’organismes offrant un ensemble de services aux personnes, quel que soit leur statut ou leur âge (information sur les métiers, information sur les formations et les qualifications, conseils personnalisés...). La création d’un fonds paritaire de sécurisation des parcours professionnels (FPSPP) permettra de mieux financer la formation des salariés peu qualifiés et demandeurs d’emploi.

Points de repères sur les notions mobilisées

34 35

1.1.1 LES DISPOSITIFS DE LA FORMATION

1.1.1.1 LOI N° 2004-391 DU 4 MAI 2004 RELATIVE À LA FORMATION TOUT AU LONG DE LA VIE ET AU DIALOGUE SOCIAL

La loi du 4 mai 2004 institue un nouveau droit individuel à la formation, organise de nouvelles modalités de déroulement des formations dans le cadre du plan de formation des entreprises, rénove les dispositifs d’insertion ou de réinsertion professionnelle en créant le contrat de professionnalisation et tend à favoriser le maintien dans l’emploi des salariés notamment les plus âgés dans le cadre de périodes de professionnalisation.

Opérant dans un contexte international de plus en plus concurrentiel, cette société qui fabrique des pièces à très forte valeur ajoutée a choisi de miser sur la compétence de ses salarié(e)s. Le choix du DRH s’est porté sur un métier spécifique où le parcours de progression professionnelle était faible : la frappe à froid. Le projet « d’expert pratique de frappe à froid » a été pensé après l’annonce du départ à la retraite d’un expert dans ce domaine dans les 18 mois. La démarche a alterné théorie, pratique et accompagnement et avait pour finalité de formaliser et standardiser les pratiques, décliner et transférer les savoirs, former les anciens aux nouvelles technologies pour les maintenir jusqu’à la retraite. Mais au-delà de ces objectifs initiaux, ce projet a permis l’élaboration d’un référentiel compétences, métiers, formation. « Nous avons pu ainsi adapter la formation initiale et bâtir un cursus de formation diplômant », précise le DRH. Les salariés ont dorénavant une perspective d’évolution professionnelle et gagne en technicité croissante. Ils peuvent espérer devenir compagnon expérimenté (échelle 1 et 2) puis expert.

La frappe à froid : miser sur la compétence de tous les salarié(e)s

1.1.1.2 LE PROJET DE LOI 2009 RELATIF À L’ORIENTATION ET LA FORMATION PROFESSIONNELLE TOUT AU LONG DE LA VIE

Dans le prolongement des négociations interprofessionnelles liées à la formation et à la modernisation du marché du travail, le projet de loi vise notamment à la simplification et adaptation de certains outils de la formation.

Les outils de la formation sont à la fois au service du maintien dans l’emploi, de la mobilité professionnelle et du retour à l’emploi. La logique du projet se substitue à celle du statut.

Les salariés sont de plus en plus impliqués et responsabilisés dans la gestion de leurs parcours.

Les principales mesures :

Ouvrir le bénéfice du congé individuel de formation aux formations organisées en dehors du temps de travail.

Permettre l’utilisation du droit individuel à la formation après rupture du contrat de travail.

Simplifier la catégorisation des actions de formation, deux au lieu de trois (adaptation au poste de travail et développement des compétences) et donc la construction du plan de formation.

Généraliser le passeport formation.

Créer un bilan d’étape professionnel accessible à tout salarié tous les cinq ans.

Développer la validation des acquis de l’expérience.

Promouvoir les outils de la professionnalisation.

Créer un droit à l’information et à l’orientation professionnelle ouvert à toute personne quel que soit l’âge ou le statut de la personne.

Créer des outils destinés à aider les personnes à s’informer, à se repérer et à construire leur projet professionnel.

Taux d’accès à la formaTion selon l’âge eT la caTégorie professionnelle

Source : Enquête sur la formation continue 2006 - INSEE - Traitement DARES

2 LA RÉFORME DE LA FORMATION VISE À RÉDUIRE LES INÉGALITÉS D’ACCÈS À LA FORMATION NOTAMMENT POUR LES SALARIÉS ÂGÉS

2.1 Les seniors et la formation professionnelle continue : une situation d’inégalité

La réforme de la formation vise également à réduire les inégalités d’accès à la formation pour certaines catégories de salariés notamment les travailleurs âgés, les personnes ayant un faible niveau d’éducation, celles occupant des emplois précaires et celles se situant en bas de l’échelle des revenus. Les salariés travaillant dans les TPE sont également ciblés, en effet la probabilité de participer à une formation dans une petite entreprise reste assez faible.

En France l’accès des salariés à la formation répond à la hiérarchie socioprofessionnelle : les cadres en tête, les ouvriers fermant la marche. L’âge ressort comme un facteur aggravant à chaque niveau de qualification. Les salariés âgés accèdent moins fréquemment que leurs cadets aux formations financées par leur employeur. La diminution du taux d’accès à la formation est particulièrement forte à partir de l’âge de 55 ans.

36 37

2.2 Les freins à la formation : une pluralité de facteurs

des seniors moins présents dans les entreprises soumises à de forts changements organisationnels où le recours à la formation est le plus important,

de faibles perspectives de mobilité professionnelle aux âges élevés,

des rendements de la formation décroissants avec l’âge,

une faible demande de formation aux âges élevés

Aux freins classiques de l’investissement formation par les salarié(e)s s’ajoutent :

l’appréhension des salarié(e)s à retourner à l’école,

la prise en compte des frais externes générés par le stage,

les contraintes familiales et d’organisations personnelles,

et parfois pour les salarié(e)s les plus âgés :

le manque de certitude de reconnaissance en terme de connaissances nouvellement acquises ou en terme de salaire,

la crainte d’être en compétition avec des jeunes,

l’appréhension de ne pas être toujours en capacité de suivre la formation.

2.3 Pour réduire les inégalités, des mesures spécifiques prévus en lien avec l’allongement de la vie active

2.3.1 L’ABONDEMENT DE PLEIN DROIT DU DIF

Tout salarié de plus de 50 ans peut mobiliser de plein droit ses heures de DIF.

L’article de l’ANI du 13 octobre 2005 sur l’emploi des seniors se rapportant au DIF supprime la possibilité pour un employeur de refuser au salarié de 50 ans et plus, d’utiliser ses heures de DIF (par dérogation aux dispositions de l’ANI relatives au désaccord sur le choix de la formation durant deux exercices civils consécutifs). Le texte parle d’un abondement « de plein droit ». Néanmoins, l’action de formation est déterminée en accord avec l’employeur et ce choix se fait lors de l’entretien de 2nde partie de carrière.

2.3.2 L’ACCÈS À LA PÉRIODE DE PROFESSIONNALISATION

Ce nouveau dispositif voulu par les représentants du personnel cible résolument les salariés en CDI de plus de quarante-cinq ans et les salariés qui comptent vingt d’ans d’activité professionnelle et disposent d’une ancienneté minimum d’un an dans leur entreprise.

L’objectif est de prémunir contre les risques d’inadaptation les salariés fragilisés dans leur emploi et de préparer ceux dont l’emploi est menacé à une mutation d’activité.

Cette nouvelle voie d’accès associe les principes de l’alternance travail formation et du tutorat pour développer les compétences et apporter une qualification à tous ceux qui en ont besoin.

2.4 Pour favoriser la formation des seniors des conditions à prendre en compte

2.4.1 IL N’Y A PAS D’ÂGE POUR APPRENDRE MAIS LA CAPACITÉ À SE FORMER S’ACCROÎT AU FIL DES FORMATIONS

Les capacités d’apprentissage ne diminuent pas au fil des ans si elles ont été régulièrement sollicitées. En revanche c’est plus dur pour celui qui a perdu l’habitude d’apprendre.

Plus les salariés bénéficient régulièrement de formations, plus ils entretiennent leur motivation à apprendre et développent leur capacité d’apprentissage et moins ils sont exposés à l’anxiété d’un retour en formation.

L’estimation par les salariés eux-mêmes de leurs besoins en formation est très liée à leur accès antérieur à la formation : moins on a accès à la formation et moins on déclare de besoins de formation.

2.4.2 L’HYPERSPÉCIALISATION NE FAVORISE JAMAIS L’APPRENTISSAGE

Plus les situations de travail auxquelles le salarié aura précédemment été confronté auront été pauvres et répétitives, plus le salarié devra être accompagné pour réactiver ses fonctions cognitives.

En effet des risques importants sont associés au caractère routinier de l’activité professionnelle sur différentes variables psychologiques tels que la capacité de résoudre des problèmes logiques, la flexibilité cognitive, le sentiment de compétences, la relation à la mobilité professionnelle.

Quand le travail ne permet pas d’apprendre ou qu’il n’est pas possible de faire un travail de qualité la probabilité de se sentir incapable d’occuper son emploi jusqu’à la retraite est doublée selon enquête Visat (Vieillissement, santé et travail).

2.4.3 LE RÔLE DE L’EXPÉRIENCE PROFESSIONNELLE EST CENTRAL CHEZ LES SENIORS DANS LES STRATÉGIES D’APPRENTISSAGE

En formation, les seniors apprennent en associant les apprentissages aux expériences antérieures.

Les méthodes pédagogiques devront faire largement appel aux acquis de l’expérience, à leur valorisation et s’appuyer sur des situations concrètes de travail.

Elles doivent créer des situations qui mobilisent les expériences antérieures des participants pour leur permettre de construire des savoirs à partir de ce qu’ils savent déjà.

Par ailleurs, les seniors privilégient la coopération plutôt que la compétition en situation de formation.

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2.4.4 LA PERFORMANCE DANS L’APPRENTISSAGE EST ÉTROITEMENT LIÉE AUX MARGES DE MANŒUVRE

Il est important de prévoir une organisation de travail qui permettra un temps d’intégration des nouvelles connaissances acquises en formation et facilitera l’apprentissage par essais sans dramatiser les erreurs.

La diminution de la contrainte temporelle et la possibilité de marges de manœuvre facilitent l’appropriation de nouvelles normes de travail pour les plus anciens.

2.4.4 IL N’Y A PAS D’APPRENTISSAGE SANS PROJET D’APPRENDRE

Le projet d’apprendre est étroitement lié :

à la reconnaissance de son expérience, à la capitalisation des acquis,

aux perspectives professionnelles dans la construction et à l’aménagement de son parcours pour les années à venir,

aux moyens mis à disposition et à l’organisation pour utiliser les nouvelles connaissances,

aux possibilités de promotion,

au sens du travail et à sa place dans la vie des personnes.

Des indicateurs pour l’action

Indicateurs de moyens

Indicateurs de résultats

Nombre d’actions d’information sur les dispositifs de la formation

Nombre de passeports formation ou équivalent (évolution du capital ou portefeuille compétences du salarié) par tranche d’âge (genre, catégorie socioprofessionnelle, métier)

Taux de participation à la formation par dispositif et par tranche d’âge (genre, catégorie socioprofessionnelle, métier)

Nombre de personnes ayant accès à un dispositif de professionnalisation par tranche d’âge (genre, catégorie socioprofessionnelle, métier)

Nombre de salarié(e)s ayant obtenu une certification à l’issue d’une formation par tranche d’âge (genre, catégorie socioprofessionnelle, métier)

Nombre de personnes ayant bénéficié d’une mobilité professionnelle suite à la formation par tranche d’âge (genre, catégorie socioprofessionnelle, métier)

Des acteurs pour l’action

Cinq acteurs internes ont un rôle clé en matière de formation professionnelle continue

La direction générale et les directions opérationnelles,

Le comité d’entreprise (CE) et les délégués du personnel (DP)

Les salarié(e)s

La direction des ressources humaines,

L’encadrement de proximité

en charge des orientations de la politique de formation en lien avec la démarche de GPEC pour transformer l’obligation légale en matière de financement de la formation continue en investissement et également veiller à adapter les salariés à l’évolution de leur emploi et maintenir leur capacité à occuper un emploi.

En dehors des consultations annuelles obligatoires qui leur permet de formuler un avis, d’émettre des propositions sur le projet et de porter un jugement sur le bilan. ils peuvent être force de propositions auprès de l’employeur et relais d’information auprès des salariés pour dynamiser leur formation.

dont le rôle est essentiel pour stimuler le projet d’apprendre, permettre l’intégration des nouvelles connaissances acquises en formation et faire en sorte que le travail soit formateur grâce à une organisation adaptée.

De plus en plus responsabilisé(e)s dans la construction de leurs parcours professionnels et dans l’utilisation de la formation pour maintenir et développer leurs compétences. A coté du plan à l’initiative de l’employeur et du congé individuel de la formation à l’initiative du salarié(e), s’inscrit le droit individuel à la formation co-décidé par l’employeur et le/la salarié(e).

pour mettre en œuvre, en fonction des projets de développement de l’entreprise, la politique de formation et traduire dans le plan de formation les actions décidées en concertation avec l’ensemble des acteurs de l’entreprise.

Elle veille au respect de la convention ou de l’accord collectif applicable à l’entreprise en matière de formation.

Elle a également un rôle d’information sur les dispositifs et les outils de la formation auprès de l’encadrement et des salariés.

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Trois acteurs externes principaux, les partenaires sociaux, l’Etat et la région qui s’appuient sur des opérateurs de proximité

Les organisations professionnelles et les organisations syndicales

L’Etat

La formation professionnelle continue est négociée au niveau des branches et fait l’objet de plusieurs accords nationaux interprofessionnels qui sont ensuite transcrits dans le code du travail. Le principe de concertation préalable avant toute réforme est inscrit dans la loi.

Les partenaires sociaux assurent également la gestion des dispositifs qui la mettent en oeuvre les OPCA (organisme paritaire collecteur agrée).

Les organismes paritaires collecteurs agrées

Au delà de leur rôle dans la collecte et la mutualisation des fonds de la formation professionnelle, les OPCA apportent plusieurs types de prestations aux entreprises :

Accompagnement dans l’identification des besoins de formations.

Ingénierie de formation.

Ingénierie financière et montage partenarial avec des acteurs publics.

Placée sous l’autorité du ministre de l’Économie, des Finances et de l’Emploi, La Délégation générale à l’Emploi et à la Formation professionnelle (DGEFP) est chargée de proposer les orientations de la politique pour l’emploi et la formation professionnelle continue. Elle en construit le cadre juridique en concertation avec les départements ministériels et les partenaires sociaux, elle conduit et coordonne la mise en oeuvre des dispositifs et en évalue les résultats. Elle anime les différents réseaux qui composent le service public de l’emploi.

Le réseau du service public de l’emploi

Il a pour mission l’accueil, l’orientation, la formation, l’insertion ; il comprend le placement, le versement d’un revenu de remplacement, l’accompagnement des demandeurs d’emploi et l’aide à la sécurisation des parcours professionnels de tous les salariés.

Il comprend :

Les directions départementales du travail, de l’emploi et de la formation chargés de la coordination des actions au niveau territorial

Le Pôle Emploi

L’AFPA

Les déléguées régionales et départementales au droit des femmes.

Les relais de l’information sur la formation

CARIF : Centres d’Animation et de Ressources de l’Information sur la Formation, fournissent aux professionnels une information sur l’offre deformation, sur la réglementation et son environnement économique.

MIFE : Maison de l’information sur la formation et l’emploi, structure de proximité spécialisées dans l’accueil, l’information, l’orientation et l’appui à la mobilité professionnelle des adultes.

Le Conseil Régional

L’élaboration du Plan Régional de Développement des Formations (PRDF) relève de la compétence des Régions. Il est l’outil de définition de la politique à moyen terme de la formation professionnelle des jeunes et des adultes, de la mise en cohérence et de la coordination des filières de formation professionnelle mises en oeuvre par les différents acteurs.

Le PRDF définit les priorités relatives à l’information, à l’orientation et à la Validation des acquis de l’Expérience.

Ce plan est élaboré en concertation avec l’Etat, les collectivités territoriales concernées et les organisations syndicales d’employeurs et de salariés.

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Amélioration des conditions de travail et prévention des situations de pénibilité

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DÉMARCHE D’ÉVALUATION DES RISQUES

Analysez- vous les postes en fonction des indicateurs d’accidents de travail ou de maladie ?

Utilisez-vous les travaux de branche pour connaître les risques spécifiques à votre secteur d’activité ?

Utilisez-vous des observations directes sur le terrain, l’analyse des modes opératoires pour comprendre le travail des salarié(e)s ?

Avez-vous associé les représentants du personnel à la mise en place du Document Unique de préventions des risques ?

Avez-vous créé avec les salarié(e)s une dynamique autour de la mise en place du Document Unique pour connaître, comprendre et évaluer les situations de travail ?

Avez-vous évalué les activités de votre entreprise par rapport aux 4 facteurs de pénibilité objectifs identifiés : Manutentions manuelles Exposition agents cancérogènes, chimiques Travail répétitif sous contrainte de temps, Horaires décalés

MISE EN ŒUVRE D’UN PLAN D’ACTIONSAvez-vous mis en en œuvre un programme annuel et global de prévention et d’amélioration des conditions de travail prenant en compte les aspects techniques, humains et organisationnels ?

Avez-vous initié une réflexion sur l’organisation du travail afin de diminuer les contraintes temporelles, posturales et psychologiques ?

Cherchez-vous à adapter les postes de travail en fonction des contraintes identifiées : port de charges lourdes, temps partiels morcelés, travail à la chaîne… ?

Avez-vous identifié des parcours professionnels permettant aux salarié(e)s de changer de poste, de ne pas être exposés aux mêmes contraintes ?

Avez-vous mis en place une procédure claire et complète relative aux prescriptions à respecter, aux conditions d’exécution des travaux, aux matériels et outillages à utiliser ?

Mettez-vous à la disposition de vos salarié(e)s des équipements nécessaires à l’exécution de leurs tâches et conformes à la réglementation

Avez-vous formé vos cadres à notifier des objectifs compatibles avec la qualification et l’organisation du travail ?

Avez-vous organisé une formation pratique et appropriée en matière de sécurité pour vos salariés ?

Proposez- vous des formations aux salarié(e)s en lien avec les risques identifiés ?

MANAGEMENT DE LA SANTÉ ET DE LA SÉCURITÉ AU TRAVAIL

Avez-vous un groupe de travail engagé sur une démarche d’amélioration continue de la santé et sécurité au travail ?

Avez-vous formé les membres du CHSCT (Comité d’hygiène, de sécurité et de conditions de travail) aux méthodes et procédés à mettre en œuvre pour prévenir les risques professionnels et améliorer les conditions de travail ?

Intégrez-vous dans l’élaboration du plan de formation en concertation avec le CHSCT et le CE (comité d’entreprise) des formations pour prévenir les risques professionnels ?

Avez-vous intégré les conditions de travail dès la conception et l’organisation des process et des postes de travail ?

Avez-vous cherché à identifier et transformer certaines pratiques de collectifs de travail qui déplacent la pénibilité sur les plus jeunes ?

Avez-vous couplé l’entretien de deuxième partie de carrière avec une visite de santé au travail pour anticiper les difficultés éventuelles de maintien en poste ?

Avez-vous mis en place un suivi des connaissances scientifiques sur les pathologies dans le cadre par exemple d’un dialogue avec le service de santé au travail ?

Avez-vous articulé la politique santé, compétences et rémunération pour pouvoir proposer des reconversions attractives ?

Prenez-vous en compte dans l’amélioration des conditions de travail l’articulation vie professionnelle et vie personnelle ?

Avez-vous un programme de promotion de la santé dans la durée : activités physiques, nutrition, addictions… ?

CONDUITES D’ACTIONS CIBLÉES POUR LES PLUS DE 55 ANSAvez-vous développé des coopérations entre le CHSCT et le service de santé au travail sur la question du vieillissement et la pénibilité au travail ?

L’organisation du travail permet-elle des marges de manœuvre pour que les salarié(e)s puissent s’appuyer sur leur expérience ?

Avez-vous anticipé et organisé les fins de carrière avec des dispositions collectives à partir des études de poste réalisées par votre service services de santé au travail ?

Avez-vous identifié avec votre service de santé au travail les salarié(e)s de plus de 55 ans qui sont réellement exposé(e)s à des situations de pénibilité ?

Avez-vous un historique des expositions aux risques des salarié(e)s tout au long du par-cours professionnel pour pouvoir évaluer les risques différés ?

Proposez–vous des aménagements (horaire, durée, rythme …) pour les salarié(e)s âgés qui en ont besoin lors par exemple de l’entretien de deuxième partie de carrière ?

Accompagnez-vous les salarié(e)s lorsqu’une reconversion est nécessaire dans validation des acquis de l’expérience et l’acquisition de nouvelles compétences par la formation ?

Autodiagnostic pour l’action

46 47

L’amélioration des conditions de travail et la prévention des situations de pénibilité sont bénéfiques à tous les salarié(e)s, cela permet de prévenir les phénomènes d’usure pour les plus jeunes et permet aux plus âgé(e)s de se maintenir au travail en bonne santé.

Des repères pour l’action

1.1 Une démarche qui se matérialise sur un Document Unique, obligation faite à tous les employeurs dans le cadre du décret du 5/11/2001

Le Document Unique est constitué du recensement de l’intégralité des risques auxquels sont soumis les salarié(e)s à leur poste de travail, ou à l’occasion d’une situation de travail. Ce recensement incombe à l’employeur ainsi que la définition des stratégies de prévention dans les établissements en vue de la suppression ou à tout le moins de la réduction des risques.

Le Document Unique dont le mode d’élaboration et le support de transcription sont laissés à la libre initiative de l’employeur s’inscrit dans une démarche dynamique et évolutive.

Il doit être actualisé annuellement voire plus fréquemment à la suite d’une modification importante dans les conditions d’hygiène et de sécurité, d’un changement des conditions de travail ou à la suite d’un accident du travail.

Repérer les unités de

travail

Evaluer et adapter les

actions

Identifier, évaluer,

hiérarchiser les risques

Définir un plan d’action

Mettre en œuvre un

plan d’action

Une démarche qui se décline en 5 étapes

1

2

3

4

5

Elles prennent appui sur la démarche de prévention des risques professionnels et d’amélioration continue des conditions de travail 1

1.2 Une démarche qui respecte les bases des principes généraux de prévention La loi du 31/12/1991, traduction en droit français de la directive européenne, fait obligation au chef d’établissement de mettre en œuvre les mesures nécessaires pour assurer la sécurité et protéger la santé des travailleurs sur la base des principes généraux de prévention suivants :

a) Éviter les risques ;

b) Évaluer les risques qui ne peuvent pas être évités ;

c) Combattre les risques à la source ;

d) Adapter le travail à l’homme, en particulier en ce qui concerne la conception des postes de travail ainsi que le choix des équipements de travail et des méthodes de travail et de production, en vue notamment de limiter le travail monotone et le travail cadencé et de réduire les effets de ceux-ci sur la santé ;

e) Tenir compte de l’état d’évolution de la technique ;

f) Remplacer ce qui est dangereux par ce qui n’est pas dangereux ou par ce qui est moins dangereux ;

g) Planifier la prévention en y intégrant, dans un ensemble cohérent, la technique, l’organisation du travail, les conditions de travail, les relations sociales et l’influence des facteurs ambiants ;

h) Prendre des mesures de protection collective en leur donnant la priorité sur les mesures de protection individuelle ;

i) Donner les instructions appropriées aux travailleurs.

La direction d’un groupe de plusieurs fonderies engage une action préventive dans l’ensemble des usines pour diminuer le nombre d’accidents de travail (et incidemment le coût pour l’entreprise en raison de la cotisation AT/MP versée à CRAM ).

Elle s’appuie sur les animateurs sécurité qui sont nommés sur chaque site mais ceux-ci avaient jusqu’ici une approche trop administrative de la fonction (ils collectaient des statistiques et venaient peu dans les ateliers). Dans un premier temps, ces « préventeurs » sont encouragés et formés pour travailler avec les responsables d’atelier pour analyser les comportements à risque dans la production (on a trop tendance à penser à la sécurité uniquement au niveau des machines et moins au niveau de l’organisation des tâches et de la dynamique collective). Des actions d’information marquantes ont été organisées : par exemple l’arrêt complet de l’usine pendant 1h pour sensibiliser l’ensemble du personnel sur le port des EPI (équipement de protection individuelle). Un affichage permanent et actualisé du taux d’accident de travail a été mis en place.

L’ensemble des actions de prévention ont permis de réduire de moitié en 2 ans la fréquence des accidents de travail avec arrêt d’où une amélioration sensible du coût de la contribution de l’entreprise pour les accidents du travail (1).

Mais, attention fait remarquer le DRH ; ce résultat n’est jamais acquis définitivement. Il est fréquent d’avoir un retour en arrière, par exemple lorsqu’il y a un changement de direction dans une usine et que l’encadrement n’est plus provisoirement mobilisé sur un objectif de prévention.

Le taux de cotisation Accident du Travail / Maladie professionnelle (AT/MP) est calculé à partir des éléments enregistrés au cours des 3 dernières années connues. Ce calcul est le rapport entre la «valeur du risque» propre à l’établissement et la masse totale des salaires pour les trois dernières années connues.

La valeur du risque est égale à la somme des prestations d’incapacité temporaire (frais médicaux, pharmaceutiques, indemnités journalières), des indemnités en capital et des capitaux représentatifs de rentes ou accidents mortels.

1

Mise en place d’une politique de réductions des accidents du travail dans des fonderies

48 49

2.1 Trois types de vieillissement sont à différencier

2.1.1 LE VIEILLISSEMENT DÉMOGRAPHIQUE

Le vieillissement démographique correspond à l’augmentation de la part des plus âgés au sein d’une population considérée (population française, population active, ou à un niveau plus fin, population des salariés au sein d’une entreprise).

2.1.2 LE VIEILLISSEMENT NATUREL

Le vieillissement est un accroissement du temps vécu, un processus continu de déclin et de constructions mêlés. Des transformations d’ordre biologiques, physiologiques et psychologiques. Les effets du vieillissement naturel sont souvent modérés sur la durée de la vie active.

Les études constatent au niveau physiologique, une limitation faible de la force musculaire et de la mobilité articulaire, une dépendance plus forte des performances sensorielles à l’environnement, un accroissement des risques cardio-vasculaires, une fragilisation du sommeil et une moindre tolérance au travail posté.

Au niveau cognitif sont relevés des comportements de prudence et une moindre tolérance aux contraintes de temps. Les performances professionnelles se maintiennent mieux dans les tâches complexes que dans les tâches simples. Une personne mobile professionnellement sera moins affectée par un vieillissement cognitif. Les salariés âgés construisent des stratégies afin de compenser leur déficience et atteindre les objectifs fixés par l’entreprise.

Le processus du vieillissement varie fortement d’un individu à l’autre car il dépend d’un certain nombre de données personnelles comme les facteurs génétiques, l’état de santé et l’environnement.

2.1.3 LE VIEILLISSEMENT PRÉMATURÉ

Le travail constitue un élément prépondérant de l’environnement qui peut accélérer ou amplifier les mécanismes de vieillissement. Si l’environnement de travail est hostile avec des contraintes physiques ou psychiques, des contraintes de temps ou des horaires atypiques, le vieillissement peut être prématuré ou accéléré, les deux phénomènes pouvant se conjuguer et entraîner l’usure professionnelle.

0 10 20 30 40 50 ans

Homme

Homme

Femme

Femme

Ouvrier

Ouvrier

Cadre

Cadre

Espérance de vie

Dont sans incapacité

DREES 2006

inégaliTé d’espérance de vie selon le parcours professionnel. une personne de 35 ans en 2003 n’a pas les mêmes espérances suivanT…

2 L’AMÉLIORATION DES CONDITIONS DE TRAVAIL ET LA PRÉVENTION DES SITUATIONS DE PÉNIBILITÉ NÉCESSITENT ÉGALEMENT UNE APPROCHE SPÉCIFIQUE CONCERNANT LE VIEILLISSEMENT ET SES IMPLICATIONS EN SANTÉ ET SÉCURITÉ AU TRAVAIL

2.2 TROIS SITUATIONS DE PÉNIBILITÉ À ANALYSER

2.2.1 L’EXPOSITION DURABLE À DES TRAVAUX PÉNIBLES

qui altère significativement l’espérance de vie, avec ou sans incapacité, ou la qualité de vie au grand âge. Les principales « pénibilités » retenues dans ce cadre sont :

les contraintes physiques et posturales (manutention de charges lourdes, travail à la chaîne ou sous cadences imposées) ;

les contraintes d’horaires (travail de nuit, horaires atypiques ou en horaires alternants) ;

les expositions à des agents toxiques ayant des effets différés ou à des travaux dangereux.

2.2.2 LA PÉNIBILITÉ

qui naît du conflit entre les exigences du travail (physiques et psychiques) et l’état de santé de la personne, avec un risque augmentant significativement avec l’âge.

2.2.3 LE VÉCU PÉNIBLE DU TRAVAIL AU QUOTIDIEN

Le mal-être, tout ce qui peut être englobé parfois sous le nom de « stress au travail ». Facteur de risque de pathologies psychiques ou organiques (troubles musculo-squelettiques, affections coronariennes, par exemple).

Après deux reconnaissances de maladies professionnelles au sein de l’atelier ébarbage en 2004 qui se sont soldées pour l’une par un avis d’inaptitude totale suivi d’un licenciement et l’autre par une opération du canal carpien avec rechute, la société a décidé avec l’aide de l’Aract de s’attaquer à la pénibilité des postes de travail et plus précisément aux troubles musculo-squelettiques. « La pénibilité n’avait jamais été évoquée lors d’atelier. Néanmoins un premier travail d’amélioration des postes de travail avait déjà été réalisé en 2002 : nouvelles tables, repose-pieds, nouveaux sièges, sol refait… », indique la directrice de l’entreprise. En 2005, la médecine du travail de l’entreprise décide de prendre contact avec l’Aract. En janvier 2006, un aménagement de poste du salarié opéré a été effectué. Mais le travail de l’Aract a également permis d’éviter aux autres salarié(e)s, dont la majorité a plus de 45 ans, dont l’ancienneté est très importante et la qualification faible, le phénomène d’usure professionnelle en proposant une rotation des pièces car les « pièces les plus dures à travailler » étaient données aux plus âgés car ils savent « mieux faire ». Deux autres pistes d’action ont été proposées :

Favoriser la transmission des savoir-faire pour reconnaître l’expérience et permettre aux plus jeunes de prendre également en compte les pièces complexes,

Limiter dés l’étape des conceptions des moules les bavures sur les pièces.

Axes d’amélioration des conditions de travail dans une société de transformation d’élastomère

Les contraintes les plus pénalisantes pour les salarié(e)s âgé(e)s Les contraintes temporelles apparaissent comme les plus pénalisantes. Celles-ci leur suppriment les marges de manœuvre indispensables à la mise en place de mesure d’anticipation

Les contraintes physiques (manutention de charge lourde…) en raison de l’évolution naturelle des de l’appareil locomoteur et des modifications des capacités musculaires

Les horaires atypiques en particulier le travail posté

50 51

2.3 Les actions pour agir sur les situations de pénibilité

L’amélioration globale des conditions de travail agit sur les trois facettes de la pénibilité. Elle atténue les sollicitations les plus fortes et les expositions dangereuses pour les salarié(e)s de tous âges et diminue potentiellement les risques d’atteinte à la santé à long terme. Elle permet aussi d’étendre les possibilités de trouver des postes de travail qui conviennent aux salarié(e)s compatibles avec leur état de santé, après décision du médecin du travail. Elle démultiplie enfin les situations de bien-être au travail dans lesquelles les salarié(e)s âgé(e)s peuvent, comme les autres, se sentir à leur aise.

Les actions ciblées, notamment les aménagements de postes ou les restrictions d’aptitude permettent de réaffecter les personnels présentant des régressions fonctionnelles importantes ou souffrant de séquelles d’accidents, par exemple. Il peut s’agir de salarié(e)s de tous âges, mais numériquement les salarié(e)s âgé(e)s sont les plus concerné(e)s.

Les actions visant à élargir les marges de manoeuvre dans l’activité de travail elle-même, pour laisser place aux ressources de l’expérience, avec toute la variabilité interindividuelle que cela implique, sont efficaces à la fois vis-à-vis des pénibilités décrites en « 2.2.2 » et « 2.2.3 ». Elles demandent une réflexion attentive sur les modes opératoires de chacun, les façons de travailler et d’apprendre. Cette voie d’action valorise directement les atouts des anciens, favorise leur efficience, accroît leur sentiment d’être reconnu et leurs possibilités de progresser à nouveau dans leur vie professionnelle.

Le fonctionnement du CHSCT : nombre de réunions, missions et enquêtes – Comptes-rendus.

La formation des membres de CHSCT (nombre, périodicité)

Le programme annuel de prévention des risques professionnelles et d’amélioration des conditions de travail

Le bilan de réalisation des actions de prévention (notamment vis-à-vis des salariés de + 55 ans)

Le nombre d’acteurs internes engagés dans l’amélioration des conditions de travail

Le taux d’accidentologie par tranche d’âge (par atelier, par poste)

Les indicateurs d’arrêt maladie par tranche d’âge (par atelier, par poste)

Le pourcentage de turn-over par tranche d’âge ( par atelier, par poste)

Le nombre de restrictions d’aptitude par tranche d’âge (par atelier, par poste)

Des indicateurs pour l’action

Indicateurs de moyens

Indicateurs de résultats

Des acteurs pour l’action

Selon l’entreprise et la démarche engagée, voici les acteurs les plus pertinentsà mobiliser en interne mais également parmi les ressources externes à l’entreprise

Les acteurs de l’entreprise

le chef d’enTreprise

les insTances représenTaTives du personnel

les prévenTeurs le service rh le service méThode l’encadremenT

les salarié(e)s

Le chef d’établissement prend les mesures nécessaires pour assurer la sécurité et protéger la santé «physique et mentale» des travailleurs de l’établissement, y compris les travailleurs temporaires.

Comité Hygiène Sécurité Conditions de Travail, Délégués du Personnel, Délégués Syndicaux, comité d’entreprise.

Conformément aux instructions qui lui sont données par l’employeur ou le chef d’établissement, il incombe à chaque travailleur de prendre soin, en fonction de sa formation et selon ses possibilités, de sa sécurité, et de sa santé ainsi que de celles des autres personnes concernées du fait de ses actes ou de ses omissions au travail.

52 53

l’inspecTion du Travail

les organisaTions professionnelles eT les organisaTions syndicales

la drire (direcTions régionales de l’indusTrie de la recherche eT de l’environnemenT)

les services de sanTé au Travail

L’inspection du travail au sein des directions départementales du travail, de l’emploi et de la formation professionnelle (DDTEFP) intervient en entreprise dans le cadre de l’information et la sensibilisation des acteurs internes à l’entreprise aux enjeux de l’évaluation des risques.

Elle a pour mission également de contrôler le respect des obligations en matière de santé et sécurité au travail.

Le réseau des DRIRE assure, pour le compte du ministère du développement durable, le contrôle des dispositions prises par les exploitants d’établissements industriels en faveur de la prévention des risques technologiques, de la réduction des rejets polluants dans l’eau et dans l’air, de la réduction et de la bonne élimination des déchets, ainsi que de la réhabilitation des sites et sols pollués (réglementation sur les installations classées pour la protection de l’environnement).

Le médecin du travail et l’équipe pluridisciplinaire de santé au travail sont les conseillers du chef d’entreprise, des représentants du personnel des salarié(e)s pour tous les problèmes concernant l’hygiène, la sécurité et les conditions de travail. Leur mission s’exerce par une action en milieu de travail et une surveillance médicale des salarié(e)s.

Les acteurs externes

Elles sont des acteurs ressources et organisateurs de projets.

la cram (caisse régionale d’assurance maladie)

la msa (muTualiTé sociale agricole)

Le service de prévention de la CRAM a pour mission de développer la prévention des accidents du travail et des maladies professionnelles, et de concourir à l’application des règles de tarification. Il a un rôle de conseil, de contrôle et de formation. Il finance également des actions de prévention dans le cadre de convention d’objectifs signé avec les branches professionnelles.

L’appui de la MSA aux salarié(e)s et aux exploitants agricoles s’organise autour de conseillers en prévention et de médecins du travail. la MSA a pour objectif de promouvoir la santé et la sécurité au travail et d’inciter ses adhérents à mener une politique d’intégration de la prévention dans l’activité du travail et dans toute les dimensions de la gestion de l’entreprise.

inrs – (insTiTuT naTional de recherche eT de sécuriTé)

l’aracT ( associaTion régionale pour l’amélioraTion des condiTions de Travail )

L’INRS exerce ses activités de santé et sécurité au profit des salariés et des entreprises du régime général de la Sécurité sociale pour la prévention des accidents du travail et des maladies professionnelles. Il conduit des programmes d’études et recherches pour améliorer la santé et la sécurité de l’homme au travail. L’Institut conçoit de nombreux produits d’information. L’INRS propose une aide technique et documentaire aux animateurs internes et externes de la prévention en entreprise.

L’ARACT membre du Réseau ANACT apporte un appui méthodologique à tous les acteurs de l’entreprise sur le champ du travail et de l’organisation du travail. Dans le domaine de la santé au travail, elle propose une démarche mettant en relation la prévention des risques professionnels et l’organisation du travail à partir d’un état des lieux partagé. Elle accompagne les entreprises dans la mobilisation du fonds pour l’amélioration des conditions de travail (FACT).

l’oppbTp (organisme professionnel de prévenTion du bâTimenT eT des Travaux publics)

L’OPPBTP accompagne les professionnels du bâtiment et des travaux publics en leur proposant des actions de prévention des risques professionnels et d’amélioration des conditions de travail : diagnostic sécurité, information, formation et assistance technique.

55

Dom

aine

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actio

n

Aménagement des fins de carrière et transition entre activité et retraite

56 57

COMMUNICATION SUR L’ALLONGEMENT DE LA VIE ACTIVE ET L’IDENTIFICATION DE L’HORIZON PROFESSIONNEL Avez-vous sensibilisé les salarié(e)s à l’allongement de la vie active ?

Avez-vous donné à vos salarié(e)s la possibilité de faire un bilan retraite ?

Avez-vous informé vos salarié(e)s sur la retraite progressive

Avez-vous informé vos salarié(e)s sur les dispositions nouvelles en matière de retraite ?

Interrogez-vous vos salarié(e)s sur leur horizon professionnel ?

ANALYSE DES PARCOURS POUR CONSTRUIRE DES FINS DE CARRIÈRE INDIVIDUALISÉES Proposez-vous un entretien de fin de carrière ?

Formez-vous les personnes qui vont conduire ces entretiens à aider les salarié(e)s à construire un projet de fin de carrière : sens et visibilité ?

Prenez vous en compte dans le projet de fin de carrière : - l’exposition aux risques et facteurs de pénibilité des postes occupés (charge

physique, mentale) ? - la motivation des personnes par rapport au poste ? - la possibilité de mettre en œuvre les compétences acquises et développer des compétences ?

Aménagez-vous la charge de travail, les horaires, le poste en fonction des souhaits de la personne et des besoins de l’entreprise ?

Questionnez-vous les personnes en fin de carrière sur les conditions à réunir pour quelles puissent travailler plus longtemps ?

AMÉLIORATION DE LA QUALITÉ DE L’EMPLOI EN FIN DE CARRIÈRE Avez-vous identifié avec les représentants du personnel CE et CHSCT les possibilités d’aménagement de fin de carrière et les postes prioritaires ?

Favorisez-vous le travail à temps partiel choisi en finançant les cotisations de retraite sur la base d’un temps plein ?

Favorisez-vous l’affectation des personnes en fin de carrière sur les postes à pénibilité moindre quand c’est nécessaire ?

Favorisez-vous des mobilités sur des postes plus proches du domicile ou avec des horaires non décalés quand cela est possible ?

Permettez-vous l’utilisation du compte épargne temps par les salarié(e)s pour alléger leurs horaires de travail ?

Favorisez –vous la capitalisation et le transfert des compétences dans le cadre de tutorat en fonction des besoins de l’entreprise ?

Proposez-vous des missions définies qui valorisent l’expérience : expertise, études, représentation ?

Pratiquez-vous le temps partagé entre plusieurs employeurs par rapport à l’apport d’une expertise pointue ?

Privilégiez-vous un système de rémunération lié à la responsabilité et non uniquement à l’ancienneté

ACCOMPAGNEMENT DES DÉPARTS Proposez-vous des stages de formation, sur la base du volontariat, pour développer un projet de retraite ?

Mobilisez-vous les services sociaux pour qu’ils aident les salarié(e)s dans la préparation de leur départ ?

Donnez-vous des informations sur la vie associative ?

Maintenez-vous l’accès aux œuvres sociales de l’entreprise ?

Favorisez-vous le retour dans l’entreprise dans le cadre de missions ponctuelles : formation, conseil, témoignage, parrainage, tutorat externe,

Autodiagnostic pour l’action

58 59

Des Repères pour l’Action

1.1 Les seniors sont encore massivement en situation de non emploi avant la retraite Dés 1999, il y a eu un resserrement des dispositifs publics de préretraite et la volonté de mettre en œuvre des dispositifs qui favorisent un vieillissement actif.

Cependant les cessations anticipées d’activité ont globalement fortement augmenté sous l’effet de l’essor des dispenses de recherche d’emploi (DRE) et, depuis 2004, des départs anticipés en retraite pour carrières longues.

En France, le nombre de salariés du secteur privé qui quittent définitivement le marché du travail avant 60 ans reste élevé.

L’existence de fréquentes et longues situations d’inactivité avant même la retraite ne facilite pas l’acquisition des droits retraite. A coté des mesures actives qui visent à améliorer les conditions de travail et à renforcer les compétences, il est nécessaire d’informer sur le nouveau cadre institutionnel qui incite les seniors à ne pas cesser prématurément leur activité. Il est également nécessaire d’identifier les facteurs qui engendrent des départs anticipés.

L’allongement de la vie active prend appui sur des dispositifs institutionnels qui freinent les cessations anticipées d’activité et favorise le vieillissement actif1

évoluTion du nombre de bénéficiaires de cessaTions anTicipées d’acTiviTé par grande caTégories de disposiTifs (effecTifs cumulés fin décembre) enTre 1968 eT 2008

Par ailleurs, les restrictions imposées par les pouvoirs publics sur les départs anticipés ont entraîné le transfert vers d’autres dispositifs de cessation anticipée d’activité tel que les licenciements pour motifs personnels assortis d’une transaction ainsi que celui des dispositifs de pré-retraite propres aux entreprises.

1.2 A partir de 2009, les pouvoirs publics obligent à la déclaration des motifs de sortie anticipée et motifs de départs des salarié(e)s âgé(e)s de plus de 55 ans

Tout employeur de personnel salarié ou assimilé est tenu d’adresser à l’organisme chargé du recouvrement des cotisations et contributions sociales dont il relève (l’Urssaf), au plus tard le 31 janvier de chaque année, une déclaration indiquant le nombre de salarié(e)s parti(e)s en préretraite ou placé(e)s en cessation anticipée d’activité au cours de l’année civile précédente, leur âge et le montant de l’avantage qui leur est alloué. Cette déclaration indique également le nombre de mises à la retraite d’office à l’initiative de l’employeur et le nombre de salarié(e)s âgé(e)s de 55 ans et plus licencié(e)s quel que soit le motif ou ayant bénéficié de la rupture conventionnelle.

Le défaut de production, dans les délais prescrits, de cette déclaration entraîne une pénalité, recouvrée par l’Urssaf, d’un montant égal à 600 fois le taux horaire du SMIC, soit 5 226 €, compte tenu de la valeur du SMIC au 1er juillet 2008 à 8,71€.

Les dispositions visées ci-dessus sont entrées en vigueur à compter du 1er janvier 2009, au titre des préretraites, mises à la retraite d’office, licenciements ou ruptures conventionnelles intervenus en 2008.

1.3 Le cadre institutionnel qui incite les seniors à travailler après 60 ans est également renforcé

1.3.1 LES MESURES RETRAITES SONT ACCENTUÉES

1.3.1.1 LA RETRAITE PROGRESSIVE, continuer à travailler à temps partiel tout en liquidant une fraction de sa retraite. Cette mesure sera sans doute prorogée jusqu’au 31 décembre 2009.

La retraite progressive incite les seniors à rester dans l’emploi, en aménageant une période de transition entre l’emploi et la retraite totale, durant laquelle les travailleurs peuvent réduire leurs horaires de travail tout en percevant une prestation compensatoire. Elle permet de travailler à temps partiel, tout en percevant une partie de sa retraite. Pour en bénéficier, le/la salarié(e) doit être âgé(e) d’au moins 60 ans, justifier de 150 trimestres d’assurance et exercer une activité à temps partiel à titre exclusif. Cette activité doit être inférieure d’au moins 1/5ème à la durée légale applicable à l’entreprise. La fraction de retraite payée dépend de la durée de l’activité à temps partiel.

2003 2004 2005 2006

Total France 59,8 59,0 59,0 58,9

UE (27 pays) 61,0 60,5 61,0 61,2

Hommes France 59,4 58,5 58,7 58,7

UE (27 pays) 61,5 60,9 61,6 61,7

Femmes France 60,1 59,4 59,2 59,1

UE (27 pays) 60,6 60,1 60,4 60,7

âge moyen effecTif de sorTie de la populaTion acTive

Source eurostat

60 61

La retraite progressive est calculée à titre provisoire : les cotisations versées entre le point de départ de la retraite progressive et la cessation définitive de l’activité à temps partiel continuent de générer de nouveaux droits.

1.3.1.2 LA SURCOTE, majoration appliquée sur le montant de base de la retraite plein est rendue plus attractive.

Le taux de la surcote est porté de 3% à 5% par an à compter du 1er janvier 2009.

La surcote s’appliquera également à compter de 2009 sur le montant de la retraite après que celle-ci ait été portée au minimum contributif, ce qui n’était pas le cas pour les retraites calculées avant le 1er avril 2009.

Les salarié(e)s qui peuvent en bénéficier sont ceux/celles qui poursuivent leur activité après 60 ans et au-delà du nombre de trimestres d’assurance exigé pour avoir une retraite au taux maximum (50%). La majoration varie en fonction du nombre de trimestres supplémentaires cotisés.

1.3.1.3 LE RÉGIME DU CUMUL EMPLOI RETRAITE, occuper un emploi salarié après avoir liquidé ses droits à la retraite, est assouplie depuis le premier janvier 2009.

Pour bénéficier du dispositif, le/la salarié(e) doit cesser son activité salariée et demander ses retraites personnelles des régimes de base, complémentaires, françaises et étrangères. Il peut alors reprendre une activité salariée dès le 1er jour de sa retraite et cumuler sans aucune restriction de montant sa retraite du régime général et le revenu de sa nouvelle activité :

dès 60 ans, sous réserve de justifier du nombre de trimestres requis pour l’attribution d’une retraite à taux plein, tous régimes confondus.

ou à partir de 65 ans.

S’il ne remplit pas ces conditions, il reste soumis aux anciennes règles de cumul-emploi-retraite :

reprise d’activité chez le dernier employeur au plus tôt 6 mois après le point de départ de la retraite,

immédiatement chez un autre employeur.

le cumul mensuel des montants bruts des retraites de salarié (base et complémentaire) et du nouveau salaire d’activité ne doit pas dépasser la moyenne des trois derniers salaires mensuels, ou 1,6 fois le Smic si ce montant est plus favorable.

Si ces conditions ne sont pas respectées, le paiement de la retraite est suspendu.

1.3.1.4 LE REPORT À 70 ANS DE LA MISE À LA RETRAITE D’OFFICE

La possibilité pour un employeur de mettre à la retraite d’office son/sa salarié(e) sera reporté à l’âge de 70 ans à compter du 1er janvier 2010.

Ainsi, la décision de passage de l’activité à la retraite relèvera désormais du seul choix du salarié quel que soit son âge ce qui permettra à ceux qui le souhaitent de prolonger leur activité professionnelle et de bénéficier de la surcote.

1.3.2 LES SYSTÈMES DE PROTECTION SOCIALE RETRAITE ET EMPLOI SONT ARTICULÉS

1.3.2.1 LA DISPENSE DE RECHERCHE D’EMPLOI est progressivement supprimée dans le cadre de la loi de modernisation du marché du travail.

La dispense de recherche d’emploi représente un autre mode très utilisé de cessation précoce d’activité des salariés. Il s’agit d’un dispositif créé en mars 1984 qui permet à un demandeur d’emploi âgé de cinquante-cinq ans ou plus d’être dispensé de rechercher un emploi, sous certaines conditions et après en avoir fait volontairement la demande auprès de son agence locale pour l’emploi.

Elle est accessible à partir de cinquante-sept ans et demi aux bénéficiaires de l’allocation d’aide au retour à l’emploi, mais dès cinquante-cinq ans aux bénéficiaires de l’allocation de solidarité spécifique et aux demandeurs d’emploi non indemnisés et quel que soit leur âge aux bénéficiaires de l’allocation équivalent retraite.

A partir du 1er janvier 2009, l’âge minimal pour en bénéficier est relevé à 58 ans, puis à 59 ans en 2010, et 60 ans en 2011.

2.1 La situation personnelle joue sur la décision de partir à la retraiteLes seniors ne sont pas une population homogène. La diversité des parcours de vie (âge d’entrée dans la vie active, le niveau d’éducation, vie familiale, santé et espérance de vie, inactivité, chômage…) n’est pas sans incidence sur les départs à la retraite et sur le niveau de vie des retraité(e)s.

La situation familiale pèse également dans les préférences et décisions, notamment la coordination des dates de départ à la retraite des conjoints et l’état de santé du conjoint ou d’un autre membre de la famille.

62 63

2.2 Le montant de la retraite est déterminant dans la décision de prendre la retraite

D’où l’importance d’une information claire et précise à donner aux salarié(e)s pour qu’ils fassent leur choix en connaissance de cause.

Un droit individuel à l’information a été institué dans le cadre de la loi portant réforme des retraites en 2003 et le GIP info retraite a été créé.

Certaines entreprises proposent également à leurs collaborateurs des séances d’information, de formation, des bilans retraite qui ont pour objectif de les renseigner sur le montant futur de leur pension et sur l’ensemble des démarches à effectuer (reconstitution de carrière, évaluation de la pension de retraite régime générale, régime complémentaire…).

La CNAV intervient en entreprise auprès de salarié(e)s futur(e)s retraité(e)s pour y présenter l’ensemble de la législation retraite, les mesures de l’emploi senior, les démarches à entreprendre avant de partir à la retraite…

Elle anime, également, des réunions d’information à destination des DRH et services sociaux des entreprises sur les mêmes thèmes.

2.3 Les conditions de travail et la santé influent sur le choix de partir à la retraite

Ces deux dimensions interagissent dans la détermination de la satisfaction en emploi et du comportement des individus en activité.

Les seniors qui bénéficient de conditions de travail satisfaisantes sont aussi ceux qui souhaiteraient retarder leur départ en retraite. A l’inverse, ceux qui ont des conditions de travail peu satisfaisantes, souhaiteraient demander leur retraite le plus vite possible.

Les perspectives professionnelles, l’autonomie dans le travail, la latitude décisionnelle, la reconnaissance et la valorisation de son travail notamment à travers la rémunération sont des facteurs de satisfaction professionnelle.

Le sentiment d’inutilité et de disqualification constitue autant d’éléments de rejet poussant au départ des seniors.

Devant le resserrement des dispositifs de cessation anticipée d’activité qui ont constitué des voies de

2.1.1 LES ENTRETIENS DE FIN DE CARRIÈRE

Ils permettent de prendre connaissance, le cas échéant des souhaits de date de départ des salarié(e)s.

Ils permettent, également, de prendre en compte les parcours de vie, les aspirations personnelles de chaque salarié(e) et de préserver sa motivation jusqu’à son départ en retraite.

2 LA POLITIQUE DE L’ENTREPRISE DOIT PRENDRE EN COMPTE AUSSI LES DÉTERMINANTS INDIVIDUELS ET CONTEXTUELS QUI PÈSENT SUR LES CESSATIONS D’ACTIVITÉ ET LE DÉPART À LA RETRAITE

sortie pour des personnes souffrant de conditions de travail pénibles ou d’un mauvais état de santé, il s’agit d’aménager les fins de carrière notamment pour les personnes qui ont cumulé au cours de leur trajectoire professionnelle des conditions de travail pénibles et une mauvaise santé.

Pour aménager la fin de carrière les entreprises utilisent plusieurs dispositifs :

2.3.1 LE TEMPS PARTIEL FIN DE CARRIÈRE

Ce dispositif est destiné à favoriser la diminution progressive d’activité grâce à un allègement de la charge de travail, un aménagement de l’horaire et, le cas échéant, une réorganisation des activités.

Ce dispositif peut être complété par des mesures d’incitation comme :

l’abondement de sa rémunération (exemple temps partiel 80% payé 90%),

la prise en charge par l’entreprise du maintien des cotisations vieillesse (part employeur et part salarié) sur la base du temps de travail du salarié(e) avant son adhésion).

2.3.2 LE COMPTE ÉPARGNE TEMPS FIN DE CARRIÈRE

Le compte épargne temps (CET) permet au salarié(e) d’accumuler des droits à repos ou à congés qui lui permettront notamment de financer à terme cessation progressive ou totale d’activité.

Le bénéfice d’un congé dit de « fin de carrière » est destiné à permettre aux salarié(e)s qui le souhaitent d’anticiper l’arrêt effectif de leur activité salariée avant leur départ à la retraite. Le/la salarié(e) qui est susceptible de remplir à échéance les conditions d’accès à la retraite à taux plein peut demander à bénéficier d’un congé de fin de carrière équivalent au solde de son compte épargne temps dans la période précédant immédiatement son départ à la retraite à taux plein.

Pour les salarié(e)s en fin de carrière, certaines entreprises autorisent un nombre de jours plus élevé dans le CET.

2.3.2 L’ADAPTATION DES POSTES DE TRAVAIL

L’objectif est d’améliorer l’adéquation entre le poste de travail et la santé des salariés et soustraire quand cela est possible les salariés aux facteurs de pénibilité dans l’emploi. Certaines entreprises donnent, par exemple, à partir de 55 ans aux salarié(e)s qui sont en équipe(s) postée(s) la possibilité de changer d’horaires. Elles s’engagent parfois à compenser par une indemnité la perte de salaire occasionnée.

64 65

Des acteurs pour l’action

Les acteurs internes sont les mêmes que pour l’amélioration des conditions de travail et le développement des compétences

la direcTion générale, les direcTions opéraTionnelles eT la direcTion des ressources humaines

les représenTanTs du personnel, le comiTé d’enTreprise eT le comiTé hygiène eT sécuriTé au Travail

les salarié(e)s

l’encadremenT de proximiTé

Sous tutelle de l’État et des partenaires sociaux, 4 opérateurs externes principaux

la caisse naTionale d’assurance vieillesse

les fédéraTions agirc eT arrco

L’Assurance Retraite gère la retraite de base des salarié(e)s du secteur privé, de l’industrie, du commerce et des services. Elle compte 16,8 millions de cotisants et verse une retraite à près de 12 millions de retraité(e)s, ce qui fait d’elle le premier régime de retraite français et « l’expert » de la retraite.

Depuis plusieurs années, l’assurance retraite participe à la mobilisation nationale pour l’emploi des seniors en apportant aux salarié(e)s ainsi qu’aux entreprises son expertise et son conseil sur les dispositifs réglementaires en faveur de l’emploi des seniors : surcote, cumul emploi retraite, retraite progressive.

La CNAV Ile-de-France intervient en entreprise auprès de salarié(e)s futur(e)s retraité(e)s pour y présenter l’ensemble de la législation retraite, les mesures de l’emploi senior, les démarches à entreprendre avant de partir à la retraite…

Elle anime également des réunions d’information à destination des DRH et services sociaux des entreprises sur les mêmes thèmes.

L’Agirc (Association générale des institutions de retraite complémentaire des cadres) gère le régime de retraite complémentaire des cadres du secteur privé de l’industrie, du commerce, des services et de l’agriculture. La retraite Agirc concerne 3,7 millions de salariés et 2,2 millions de retraités.

L’Arrco (Association pour le régime de retraite complémentaire des salariés) gère le régime de retraite complémentaire de l’ensemble des salarié(e)s du secteur privé de l’industrie, du commerce, des services et de l’agriculture, cadres compris. La retraite Arrco concerne 18 millions de salarié(e)s et 11,3 millions de retraité(e)s.

Le site explique les principes de fonctionnement de la retraite complémentaire.

les services de sanTé au Travail

l’anacT eT son réseau des aracT

Ils peuvent vous aider à évaluer les facteurs de conditions de travail notamment ceux reconnus comme pouvant causer des maladies professionnelles (substances cancérogènes, agents chimiques, contraintes physiques, bruit), à identifier les postes de travail les plus pénibles et à accompagner des personnes en risque d’inaptitude pour améliorer l’adéquation entre le poste de travail et la santé du salarié(e).

Elles peuvent vous aider à identifier les situations de travail qui accroissent les risques d’atteinte à la santé des salarié(e)s et à promouvoir la qualité de vie à tous les âges en élaborant des diagnostics et des plans d’action prenant en compte les données liées à l’âge, au sexe, à l’état de santé, aux compétences, aux données démographiques et à l’organisation du travail.

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Transmission des savoirs et des compétences et développement du tutorat

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ORGANISATION DE LA TRANSMISSION DES SAVOIRS ET DES COMPETENCES

Inscrivez-vous la transmission des savoirs et des compétences dans une démarche-qualité ?

Avez-vous clarifié et partagé les notions de savoir, compétence avec l’ensemble des acteurs de l’entreprise ?

Avez-vous élaboré des définitions de postes et des référentiels de compétences ?

Identifiez-vous les savoirs et savoir faire à transmettre ?

Avez-vous impliqué l’encadrement dans la mise en place du dispositif de transmission ?

Favorisez-vous la constitution d’équipe de travail intergénérationnelle ?

Avez-vous défini une organisation du travail qui favorise la mise en place de la transmission ?

Développez-vous dans vos équipes des logiques d’apprentissage réciproques ?

DEFINITION DU CADRE DE LA FONCTION DE TUTEUR

Avez-vous un référentiel de compétences de la fonction de tuteur ?

Avez-vous identifié l’ensemble des rôles possibles (tuteurs, formateurs, coach, parrains, mentors) ?

Avez-vous repéré les différentes formes de tutorat (tutorat classique, inversé, croisé, partagé) ?

Validez-vous la compétence des tuteurs dans le cadre d’une certification ?

Avez-vous une charte qui définit les principes du tutorat ?

Mettez-vous les tuteurs en situation de construire et formaliser leur expérience ?

Formez-vous les tuteurs à la transmission des savoirs et des compétences ?

Avez-vous défini les responsabilités de chaque acteur impliqué : l’encadrant, le tuteur et le tutoré ?

Signez-vous une lettre de mission avec le tuteur qui définit : les objectifs, l’organisation, les moyens, le temps, la durée..?

Avez-vous mis en place un système de reconnaissance : financière, professionnelle, symbolique ?

ORGANISATION DU TRANSFERT

Pratiquez-vous une gestion anticipée de la pyramide des âges de vos salarié(e)s ?

Avez-vous une vision claire des départs à la retraite de vos salarié(e)s?

Préparez-vous les départs à la retraite des salarié(e)s expérimenté(e)s ?

Identifiez-vous les salarié(e)s qui sont en mesure de pouvoir transmettre leur savoir et compétences ?

Définissez-vous le profil des salarié(e)s qui sont en mesure de bénéficier du transfert ?

Identifiez-vous avant le début du transfert, les savoirs et compétences qui seront transmis en prenant compte de l’évolution du métier ?

Avez-vous identifié les freins éventuels au transfert?

Introduisez-vous des aménagements organisationnels afin que le transfert en situation de travail se fasse dans de bonnes conditions ?

Avez-vous défini des indicateurs qui mesurent l’acquisition des savoirs et compétences tout au long du transfert ?

Avez-vous mis en place un système de reconnaissance : financière, professionnelle, symbolique ?

Autodiagnostic pour l’action

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Pour l’entreprise, l’approche tutorale n’est plus axée seulement sur la formation mais s’intègre pleinement à une démarche de Gestion des Ressources Humaines. Elle répond à plusieurs finalités : intégration des nouvelles recrues, accompagnement des changements de poste, transmission des savoirs entre générations, transfert avant le départ à la retraite … pour cela elle doit s’inscrire dans une démarche qualité.

Des repères pour l’action

La transmission des savoirs et des compétences et le tutorat sont des pratiques largement développées dans les entreprises même si elles ne sont pas toujours formalisées. C’est leur optimisation et leur développement, dans un contexte fortement marqué par les changements démographiques et l’accélération des mutations économiques, qui est une volonté nouvelle partagée par les pouvoirs publics, les partenaires sociaux et les entreprises.

1.1 Plusieurs nouveaux enjeux sont à prendre en compte

1.1.1 UN ENJEU DE PROFESSIONNALISATION DES SALARIÉ(E)S ET NOTAMMENT LES PERSONNES DE PLUS DE 45 ANS

L’ANI du 5 décembre 2003 repris dans la loi du 4 mai 2004, relative à la formation professionnelle tout au long de la vie et au dialogue social a mis en place le contrat de professionnalisation et la période de professionnalisation.

La période de professionnalisation a pour objet de favoriser, par des actions de formation alternant enseignements théoriques et pratiques, le maintien dans l’emploi des salarié(e)s en contrat à durée indéterminée, notamment ceux/celles qui comptent 20 ans d’activité professionnelle ou qui sont âgé(e)s d’au moins 45 ans et disposent d’une ancienneté minimum d’un an de présence dans la dernière entreprise qui les emploie.

La période de professionnalisation associe des enseignements généraux, professionnels et technologiques à l’acquisition d’un savoir faire par l’exercice dans l’entreprise d’une ou plusieurs activités professionnelles en relation avec les qualifications recherchées.

A coté de l’organisme de formation, le principe de l’entreprise comme lieu de formation est confirmé. Ce sont les entreprises qui fournissent les situations de travail favorables à l’acquisition de compétences. Le rôle du tuteur est renforcé pour faciliter l’acquisition de connaissances, de compétences et d’aptitudes professionnelles et participer à l’évaluation des qualifications acquises.

Pour favoriser l’exercice de cette fonction tutorale, le/la salarié(e) doit avoir bénéficié(e), au préalable, d’une préparation et, si nécessaire, d’une formation spécifique.

Cependant la désignation du tuteur n’est pas rendue obligatoire.

La transmission des savoirs et des compétences et le développement du tutorat sont à la croisée de multiples enjeux 1

1.1.2 UN ENJEU DE VALORISATION DE L’EXPÉRIENCE DES SALARIÉ(E)S DE PLUS DE 45 ANS

L’article 10 de l’ANI du 13 octobre 2005, relatif à l’emploi des seniors porte sur la transmission des savoirs et des savoir-faire, objectif prioritaire de la gestion des ressources humaines , par des salarié(e)s de plus de 45 ans et en précise les conditions de réussite :

un échange réciproque d’expériences et de connaissances entre le/la salarié(e) ou les salarié(e)s chargé(e)s de cette mission et le/la salarié(e) concerné(e),

des salarié(e)s volontaires, ayant une légitimité professionnelle fondée sur une expérience reconnue,

la prise en compte de l’exercice de cette mission dans l’appréciation de ces résultats individuels.

Cette proposition a été reprise dans le plan national d’action concerté de l’emploi en faveur des seniors et enrichie.

Cette activité qui concernait essentiellement les seniors déjà en entreprise, peut également permettre aux salarié(e)s parti(e)s en retraite de revenir au sein de leur entreprise.

A cet effet, ont été prises les mesures suivantes :

le tuteur reste affilié aux régimes de sécurité sociale dont il relevait antérieurement si la prestation du tutorat est rémunérée. Le tuteur bénéficie également d’une protection accident du travail et maladie professionnelle,

pour accroître l’attractivité du dispositif, et sur la base d’une définition précise du tutorat, les rémunérations du tuteur ne seront pas prises en compte au titre des règles de cumul-emploi.

1.1.3 UN ENJEU D’INSERTION DES JEUNES ET DE MAINTIEN EN EMPLOI DES SENIORS

Alors que la France a adopté pendant plusieurs décennies un modèle « d’une seule génération au travail », l’allongement de la vie active devrait faire collaborer 2 ou 3 générations, dans un contexte d’accélération du changement qui incite à penser que les différences entre chaque génération sont et seront de plus en plus marquées.

Pour l’entreprise, confrontée au vieillissement de la population active et à la nécessité d’intégrer rapidement de nouvelles générations d’adultes, il faut organiser la capitalisation et la transmission des savoirs professionnels.

L’ANI du 14 novembre 2008, sur la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences, souligne que celle-ci concerne tous les salarié(e)s, pour que chacun puisse bénéficier d’une visibilité sur les évolutions des emplois, des métiers, des qualifications ainsi que sur les parcours professionnels possibles. Cependant, elle doit conduire à prendre en compte de manière prioritaire les personnes les plus exposées au risque de rupture de leur parcours professionnel et celles qui ont des difficultés à accéder à l’emploi stable. Un de ses objectifs prioritaires est donc de favoriser la gestion des âges (jeunes et seniors).

72 73

2.1 Les seniors tuteurs une pratique peu développée de fait

Dans son rapport au Secrétaire d’Etat chargé de l’Emploi « seniors tuteurs : comment faire mieux » Bernard Masingue souligne que les seniors ne remplissent pas souvent cette fonction tutorale dans les entreprises sauf dans le cadre de démarche de transfert pour des personnes ayant une compétence rare.

Cependant pour développer la fonction tutorale chez les seniors, il souligne que trois précautions sont à prendre en compte :

Ne pas considérer que les seniors sont une catégorie homogène.

Ne pas confondre expérience et ancienneté.

Mettre le tutorat au service de la performance de l’entreprise.

2.2 L’approche tutorale prend aujourd’hui des formes de plus en plus variées

Elle concerne aussi bien le tutorat, que le parrainage, le mentorat, le coaching... Ces formes peuvent être regroupés en quatre familles comme le propose Bernard Masingue.

2 LA TRANSMISSION DES SAVOIRS ET COMPÉTENCES ET LE DÉVELOPPEMENT DU TUTORAT SUPPOSE LA COOPÉRATION ENTRE TOUTES LES GÉNÉRATIONS AU TRAVAIL

Tuteur de reproduction

Tuteur de professionnalisation

Tuteur de stratégie d'action

Tuteur de d'adaptation

Pratiques de prescription

Pratiques d'accompagnement

Contexte stable

Contexte évolutif/ aléatoire

Modèle SymboliqueTuteur d'atelier ou de chantier

Modèle SymboliqueTuteur de formation en alternance

Modèle SymboliqueCoach, conseil...

Modèle SymboliqueExpert et/ou consultant interne ou

externe

Consultez le rapport de Bernard Masingue

2.3 L’approche tutorale nécessite de créer les conditions de la coopération

2.3.1 LA COOPÉRATION ENTRE LES GÉNÉRATIONS S’ENVISAGE DANS LA DURÉE

Dans une logique anticipatrice, la coopération devra s’envisager tout au long de la vie professionnelle des salarié(e)s. C’est pourquoi l’encadrement devra la penser de l’entrée à la sortie de l’entreprise sans la restreindre aux seules initiatives de transmission ou de tutorat de fin ou seconde partie de carrière.

Les politiques RH efficaces ne se fondent pas sur l’âge mais sur la compétence et les attentes des personnes. Segmentées par âge, elles créent des dérives discriminatoires, accentuent la stigmatisation par l’âge et freinent la mise en place d’une réelle coopération.

2.3.2 LA CONSTITUTION D’ÉQUIPES DE TRAVAIL INTERGÉNÉRATIONNELLES EST FAVORISÉE

L’absence de contact avec d’autres générations risque d’encourager la diffusion d’un discours globalisant et stéréotypé sur l’âge, qui ne rencontrera pas de contre-exemple dans le quotidien du collectif de travail.

Les plus anciens sont plus enclins à transmettre lorsqu’ils ne se sentent pas en compétition avec les plus jeunes et que leur expérience est valorisée.

Les études de sociologie montrent que les pratiques de rétention de l’information surviennent dans des contextes marqués :

par une minoration de la valeur de l’expérience,

une relégation des anciens dans des métiers périphériques en voie d’extinction,

par une mise en concurrence des âges et l’instauration d’un climat compétitif.

Les conditions dans lesquelles s’exerce le métier sont également de nature à faciliter ou au contraire à faire obstacle à une transmission entre les générations.

Pour que ces pratiques puissent se développer, l’existence d’espace d’échanges avec les collègues est nécessaire.

2.3.3 L’ENCADREMENT DE PROXIMITÉ RECONNAÎT LES COMPÉTENCES DE CHACUN

Cette position passe par la reconnaissance des compétences de chacun, c’est-à-dire la possibilité pour le jeune d’être un vecteur de changement en apportant des idées neuves, mais également l’écoute de sa part et la reconnaissance de la compétence de l’ancien qui le forme au métier.

Les différentes catégories d’âges peuvent être concernées et la transmission peut être croisée. Ces dynamiques révèlent la complémentarité des savoirs détenus par les différents groupes d’âges.

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2.4 Les pouvoirs publics prévoient plusieurs mesures incitatives pour construire la solidarité entre les générations

2.4.1 DES AIDES FINANCIÈRES SERAIENT DÉVELOPPÉES

2.4.1.1 LE RELÈVEMENT DE 50 % DU PLAFOND DE REMBOURSEMENT PAR LES OPCA DE L’ENSEMBLE DES DÉPENSES LIÉES À LA FONCTION TUTORALE

Ce relèvement concerne les contrats de professionnalisation s’adressant aux salariés âgés de plus de 45 ans.

Actuellement, le financement par les OPCA des dépenses liées à l’exercice du tutorat (rémunérations chargées, frais de transport) dans le cadre du contrat de professionnalisation «jeunes» et «adultes» peut s’effectuer dans la limite de 230 euros par mois et par bénéficiaire, pour une durée maximale de six mois.

Un décret simple portera à 345 euros par mois ce plafond.

2.4.1.2 L’IMPUTATION SUR LE PLAN DE FORMATION DES DÉPENSES DE FORMATION DES TUTEURS

Autorisation des entreprises, jusqu’au 31 décembre 2011, à imputer une part de la rémunération de leurs salariés tuteurs sur leur obligation légale de financement de la formation professionnelle. Ces fonds sont, actuellement, plafonnés à environ 1 380 € par an.

Le/la salarié(e) de plus de 58 ans bénéficierait d’une dispense d’activité de 20% de son temps de travail sans changer sa rémunération. Sur les 80% restants, il serait occupé pour 16% à sa fonction de tuteur. L’employeur percevrait de l’État une «Allocation de solidarité intergénérationnelle» et une aide des fonds de la formation professionnelle.

Comment un sous-traitant de l’automobile a organisé le tutoratPour ne pas perdre les savoirs faire des salariés qui partaient à la retraite, cette entreprise avait institué le principe d’un tutorat de 6 mois entre les novices et les experts qui allaient quitter l’entreprise. Mais la mise en œuvre de cette mesure s’est heurtée à un certain nombre de difficultés liées à des contraintes de production mais aussi au manque de précision sur le périmètre des compétences à transmettre. L’entreprise a identifié donc un certain nombre de préalables pour que le tutorat puisse fonctionner :

la mise en place un tableau des compétences par service pour produire un référentiel des savoirs faire à transmettre.

Une meilleure définition des aptitudes attendues de la part des tuteurs pour transmettre leurs savoirs et permettre une capitalisation par l’entreprise.

La mise au point du référentiel des savoirs faire et la mobilisation des tuteurs a été facilitée par deux opportunités conjoncturelles :

la nécessité de développer la polyvalence entre deux services,

un contexte d’un plan de charge moins chargé.

Nombre d’équipes de travail intergénérationnelles

Nombre d’actions d’information sur le tutorat

Nombre de tuteurs par tranche d’âge (genre, catégorie socioprofessionnelle, métiers)

Nombre de tuteurs formés par tranche d’âge (genre, catégorie socioprofessionnelle, métiers)

Nombre de tuteurs participants au jury d’examen par tranche d’âge (genre, catégorie socioprofessionnelle, métiers)

Nombre de tutorés par tranche d’âge (genre, catégorie socioprofessionnelle, métiers)

Des Indicateurs pour l’Action

Indicateurs de moyens

Indicateurs de résultats

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les cadres de proximiTé

ce sont eux qui facilitent la mise en oeuvre technique d’une action de transmission de savoirs faire en situation de travail et ils connaissent bien les évolutions des métiers.

Ce sont les cadres qui seront amenés à :

Donner les moyens nécessaires, dégager du temps.

Motiver les salariés dans la mise en oeuvre de l’action.

Favoriser la coopération intergénérationnelle.

Insuffler un esprit d’équipe et des pratiques collectives de travail.

Ils garantissent l’articulation du dispositif avec le domaine de la production et des ressources humaines.

Ils font des points d’étape réguliers avec le tuteur sur sa mission et la progression de l’apprenant.

Ils mobilisent les personnes et créer les situations nécessaires à la progression de l’apprenant.

Ils Intègrent la mission tutorale dans les points d’évaluation du tuteur.

Ils préparent l’évaluation du parcours de l’apprenant et évalue l’apprenant.

les TuTeurs

les TuTorés ( apprenanTs )

sont les professionnels qui maîtrisent les savoirs professionnels. Ils sont volontaires.

sont des salarié(e)s plus ou moins novices dans un métier. Ce sont des salarié(e)s de l’entreprise identifiés comme population cible à professionnaliser.

Des acteurs pour l’action

Les acteurs internes

la direcTion générale eT les direcTions opéraTionnelles,

les responsables de ressources humaines eT les responsables de formaTion

sont engagées dans le développant d’une organisation apprenante en valorisant l’expérience acquise grâce au tutorat, en intégrant la transmission des savoirs professionnels dans la politique ressources humaines et les pratiques managériales.

sont compétents dans la conception des dispositifs de transmission et d’acquisition et dans leur inscription dans une démarche GPEC.

Le responsable RH et/ou le responsable de formation est le garant du développement et du maintien des compétences et des savoirs faire.

Il recense les situations nécessitant d’utiliser le tutorat, il planifie les étapes de mise en place, il évalue le processus tutoral, les moyens et ressources mobilisés. Il organise un retour d’expériences, capitalise et modélise les bonnes pratiques.

Les acteurs externes

les branches professionnelles

l’eTaT

les direcTions déparTemenTales du Travail de l’emploi eT de la formaTion professionnelle (ddTefp).

les organismes pariTaires collecTeurs agrées (opca)(ddTefp).

les compagnies consulaires (chambres de commerce eT d’indusTrie, chambres de méTiers eT de l’arTisanaT, chambres d’agriculTure).

Elles ont un rôle majeur d’information, d’incitation et d’appui. Elles incitent les entreprises à mettre en place le tutorat.

Elles font des recommandations auprès de l’OPCA pour une prise en charge financière des formations de tuteurs. Elles donnent également des orientations pour la formation des tuteurs.

Elles sont responsables de la mise en œuvre des contrats aidés assortis d’une recommandation de formation des tuteurs.

Ils sensibilisent aux enjeux du tutorat, conseillent les entreprises sur l’organisation la gestion et l’évaluation du dispositif tutoral. Ils financent les coûts liés à l’exercice de la fonction tutorale et la formation des tuteurs notamment pour les personnes en contrat ou période de professionnalisation.

Elles accompagnent les personnes dans leur formation pour qu’elles deviennent maîtres d’apprentissage et les entreprises dans les formalités.

L’assemblée des Chambres Françaises de Commerce et d’Industrie ont crée un processus de Certification des Compétences de Tuteur en Entreprise qui est mis en œuvre par les Centre de Validation Agréées des CCI.

Il définit les grandes orientations en matière de tutorat par les lois et les décrets

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Recrutement des Salarié(e)s Agé(e)s

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MAÎTRISE DES TECHNIQUES DE RECRUTEMENT À TOUTES LES ÉTAPES Analysez-vous les besoins de l’entreprise en amont de la procédure de recrutement dans le cadre d’une démarche de gestion prévisionnelle de l’emploi et des compétences (GPEC)?

Identifiez-vous au préalable les besoins du poste sur la base de critères objectifs : connaissances, savoirs faire opérationnels..?

Affichez-vous la rémunération sur les annonces (ou une fourchette) en rapport avec les compétences attendues ?

Fondez-vous votre sélection sur les compétences / les profils professionnels ?

Utilisez vous des outils et des méthodes éprouvés et fiables ?

Avez-mis en place une procédure de double entretien avec des personnes de profils différents (exemple RH et opérationnel)?

Basez-vous l’entretien de recrutement sur des faits, des réalisations probantes en relation avec les objectifs du poste ?

Cherchez-vous à évaluer également le potentiel et la capacité d’adaptation de la personne ?

Prévoyez-vous un accompagnement à l’intégration du salarié(e) au poste de travail et à l’entreprise ?

DÉMARCHE DE PRÉVENTION DES DISCRIMINATIONS NOTAMMENT À L’EMBAUCHEAvez-vous formalisé une politique de prévention des discriminations ?

Avez-vous mis en place une formation pour l’ensemble des acteurs concernés par les recrutements sur la prévention des discriminations (RH, managers…) ?

Associez-vous les instances représentatives du personnel dans la définition des processus de recrutement ?

Garantissez-vous la transparence et équité du processus de recrutement : même processus pour tous les candidat(e)s et connus de tous ?

Avez-vous mis en place la traçabilité à toutes les étapes du recrutement ?

Vérifiez-vous que vos annonces ne contiennent pas des motifs discriminatoires (âge, genre …) ou des mentions dissuasives ?

Ouvrez-vous vos offres à des profils de candidat(e)s diversifiés ?

Avez-vous diversifié vos sources et canaux de recrutement ?

Utilisez-vous une procédure d’anonymisation des CV (enlever les mentions tels que : âge, genre, quartier…) ?

Posez-vous lors de l’entretien uniquement des questions qui sont en rapport avec le poste ?

Evaluez-vous vos candidat(e)s lorsque c’est possible dans le cadre de mise en situation : situation dans des conditions réelles (physiques), virtuelles (via une simulation sur internet), ou imaginaires (études de cas) ?

Avez-vous mis en place des procédures d’auto-testing pour vérifier la régularité de vos procédures d’embauche ?

Procédez-vous à des audits des processus RH pour garantir la fiabilité et l’objectivité des procédures internes ?

CONDUITE D’ACTIONS SPÉCIFIQUES POUR LES PLUS DE 50 ANSAvez-vous permis aux personnes chargées du recrutement d’identifier leurs préjugés éventuels par rapport à l’âge et au travail des seniors ?

Choisissez-vous, le cas échéant, des prestataires (agences de communication, conseils en recrutement et les éditeurs de solutions RH.) sensibilisés à l’emploi des seniors ?

Communiquez-vous sur l’ouverture à des candidatures seniors ?

Utilisez-vous des pratiques qui ne sont pas uniquement basées sur l’utilisation des nouvelles technologies telle que le e-recrutement ?

Participez-vous à des salons pour l’emploi des seniors ?

Avez-vous construit des partenariats avec des acteurs engagés pour l’emploi des seniors ?

Rédiger-vous des annonces sans stipuler le nombre maximum d’année d’expériences ?

Affichez-vous seulement le niveau de diplôme et non pas le diplôme dans l’annonce ?

Cherchez-vous à identifier et valoriser les compétences de la personne au cours de l’entretien ?

Evitez-vous de rejeter une candidature sous prétexte qu’elle ne s’inscrit pas dans un parcours ascendant ?

Autodiagnostic pour l’action

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Des Repères pour l’Action

L’âge précoce de sortie effectif du marché du travail, favorisé par un consensus partagé par l’état, les entreprises, les partenaires sociaux et les salarié(e)s a enclenché un processus de dépréciation des salarié(e)s âgé(e)s et a conduit à une fragilisation sur le marché de l’emploi des demandeurs d’emploi âgés de plus de 50 ans.

Le recrutement des seniors est étroitement lié aux changements de pratiques de maintien en emploi des entreprises et à la prise de conscience de la discrimination liée à l’âge lors de l’embauche.

1.1 Le taux de chômage ne traduit que partiellement la situation des seniors sur le marché du travail

Le taux de chômage est inférieur à celui de la population active mais pour avoir une image réelle il faut prendre également la situation des inactifs.

1

emploi, chômage eT inacTiviTé des seniors face à l’acTiviTé en méTropole en %SITUATION 50-54 ANS 55-59 ANS 60-64 ANS

Emploi 80,5 56,3 16,3

Chômage 4,5 2,8 0,6

Inactifs 15,0 40,9 83,1

Dont

Pré-retraite 0,4 0,9 0,3

Dispense de recherche d’emploi indemnisée - 6,1 3,2

Retraite anticipée pour carrières longues - 6,2 -

Autres inactifs 14,6 27,7 79,5

Source : Insee, enquête emploi 2008 (âge date de l’enquête), Unedic, Cnav ; calculs DARES.

Le recrutement des seniors en métropole reste faible et le contrat à durée indéterminée ne représente qu’un tiers des embauches.

1.2 L’âge, premier motif de discrimination est prohibé par la loi depuis 2001 en France

Le taux de chômage des 50 ans et plus est au premier trimestre 2009 de 5,8% alors que le taux de chômage tous âges confondus est de 8,7%.

S’ils sont moins exposés que les plus jeunes au risque de perte d’emploi, une fois au chômage, les seniors ont plus de difficultés à en sortir et ceci est encore la réalité en 2009.

En effet, la durée moyenne des sortants de 50 ans et plus est de 314 jours en mars 2009 et de 193 jours pour tous les âges confondus. A partir de 55 ans, ils sortent principalement vers l’inactivité.

1.2.1 LOI DU 16 NOVEMBRE 2001 RELATIVE À LA LUTTE CONTRE LES DISCRIMINATIONS

A la suite de la directive communautaire 2000/43/CE relative à la mise en œuvre du principe de l’égalité de traitement, la loi du 16 novembre 2001 a listé 18 critères prohibés : le sexe, le patronyme, l’origine réelle ou supposée, l’apparence physique, l’orientation sexuelle, les moeurs, la situation de famille, la religion, la conviction politique,l’état de santé, le handicap, l’âge, les caractéristiques génétiques, l’appartenance ou la non appartenance vraie ou supposée à une ethnie, une nation, une race, les activités syndicales.

Elle stipule qu’aucune personne ne peut être écartée dans l’accès à l’emploi.

Aucun salarié ne peut faire l’objet de mesures directes ou indirectes en matière de formation, de rémunération, d’évolution de carrière, de mutation pour un motif discriminatoire.

Aucun salarié ne peut être sanctionné ou licencié pour avoir dénoncé ou relaté un fait discriminatoire.

La charge de preuve est réaménagée. L’entreprise doit dorénavant justifier une décision qu’une personne a dénoncée comme discrimination directe ou indirecte.

1.2.2 LE CODE PÉNAL (ARTICLE L225-2)

La discrimination définie à l’article 225-1 (reprise des motifs de discriminations), commise à l’égard d’une personne physique ou morale, est punie de trois ans d’emprisonnement et de 45 000 euros d’amende lorsqu’elle consiste : à entraver l’exercice normal d’une activité économique quelconque, à refuser d’embaucher, à sanctionner ou à licencier une personne.

sTrucTure des embauches par Type de conTraT en méTropole en 2008ANNÉE 2008 MOINS DE 25 ANS 25-49 ANS 50 ANS ET PLUS ENSEMBLE

CDI 28 63 9 100

CDD 45 46 9 100

Intérim 31 61 8 100

Source : Dares-DMMO-EMMO-UNEDIC

84 85

1.2.3 LE CODE DU TRAVAIL (ARTICLE L 122-45)

Aucune personne ne peut être écartée d’une procédure de recrutement ou de l’accès à un stage ou à une période de formation en entreprise, aucun salarié ne peut être sanctionné, licencié ou faire l’objet d’une mesure discriminatoire, directe ou indirecte, notamment en matière de rémunération, de formation, de reclassement, d’affectation, de qualification, de classification, de promotion professionnelle, de mutation ou de renouvellement de contrat en raison de son origine, de son sexe, de ses mœurs, de son orientation sexuelle, de son âge….. Aucun salarié ne peut être sanctionné, licencié ou faire l’objet d’une mesure discriminatoire visée à l’alinéa précédent en raison de l’exercice normal du droit de grève.

Il est également précisé que :

le salarié(e) peut porter plainte,

les inspecteurs du travail peuvent se voir apporter tout document,

les organisations syndicales peuvent agir en justice,

les associations de lutte contre les discriminations ayant au moins 5 ans d’expérience peuvent agir en justice,

le salarié se voit réintégrer en cas de licenciement pour motif discriminatoire ou perçoit des indemnités supérieures ou égales à 6 mois de salaire, plus des indemnités de licenciement.

1.2.4 LE CODE DU TRAVAIL (ARTICLE L 121-7 ET L121-8)

Il oblige les entreprises à porter connaissance au candidat les méthodes de recrutement.

1.3 L’analyse des annonces montrent encore des mentions discriminatoires comme dans l’exemple ci-contre

Pour les candidat(e)s et les salarié(e)s en cas de discrimination, les recours sont multiples aujourd’hui : pénal, civil, Commission pour la Promotion de l’Égalité des Chances et la Citoyenneté (COPEC) ou Haute Autorité de Lutte contre les Discriminations et pour l’Égalité (HALDE)…

En 2008, 44% des réclamations reçues par la Haute autorité de lutte contre les discriminations et pour l’égalité des chances portent sur l’emploi. Et un tiers d’entre elles sont rencontrées lors de la phase d’embauche, 8% des réclamations concernent le critère âge.

LES MENTIONS NON JURIDIQUES :

Selon la Haute autorité de lutte contre les discriminations et pour l’égalité (HALDE), en matière de recrutement, le recours aux termes « junior » et « senior » peut constituer l’indice d’une discrimination fondée sur l’âge. Dans une délibération du 26 novembre 2007, la Halde considère que les références aux termes de « junior » et « senior » ne renvoient pas directement à l’âge, et ne peuvent, à elles seules, établir l’existence d’une discrimination, mais peuvent constituer un indice qui, parmi d’autres éléments, met en évidence une pratique discriminatoire.

Les termes « junior » et « senior » sont autorisés uniquement s’ils sont rapportés à un niveau d’expérience dans un poste mais sans connexion avec l’âge du candidat.

Exemple : - « doté d’une expérience de 10 ans minimum dont 5 ans en tant que RRH senior »

Toujours mentionner H/F après l’intitulé de poste pour éviter tout problème d’interprétation juridique liée au sexe.

Réf Code du Travail - « Nul ne peut : a) mentionner ou faire mentionner dans une offre d’emploi, […], ou dans toute autre forme de publicté relative à une embauche, le sexe ou la situation de famille du candidat recherché ».

Exception : - artistes / mannequins – modèles masculins ou féminins

Il faudra remplacer « Homme de terrain » par « H/F de terrain » ou « Professionnel(le) de terrain ».

1

2

3

Poste : responsable ressources humaines senior (1) H/FNotre groupe de Travaux Publics, familial et indépendant, a un CA en forte évolution. Aujourd’hui

nous poursuivons la réorganisation de l’entreprise pour préparer sa croissance future. Nous

recrutons un RRH (2).

A ce poste nouveau, vous êtes l’architecte de notre politique de ressources humaines que vous

animez directement auprès de 5 chefs de site.

Vous êtes chargé de la gestion des RH, vous assurez également la gestion des contrats

d’assurance et bénéficiez à cette fin d’un budget pour l’achat de prestations de conseil.

Garant du dialogue social, vous managez la fonction dans tous les aspects opérationnels :

politique salariale, paie, recrutement, plan de formation, relations sociales, gestion du temps.

De formation supérieure RH/Juridique, homme de terrain (3), vous justifiez de 10 à 15 ans

d’expérience (4). Vous avez une connaissance des PME et idéalement, du BTP. La préférence sera

donnée à un candidat habitant la Bretagne (5). Vous possédez impérativement un véhicule (5’).

Indiquer une expérience maximale ou une fourchette implique un risque de discrimination par l’âge (cf Halde). Les durées d’expérience doivent donc être exclusivement exprimées en « mini ».

« Les informations demandées, sous quelque forme que ce soit, au candidat à un emploi ne peuvent avoir comme finalité que d’apprécier sa capacité à occuper l’emploi proposé ou ses aptitudes professionnelles. Ces informations doivent présenter un lien direct et nécessaire avec l’emploi proposé ou avec l’évaluation des aptitudes professionnelles. Le candidat à un emploi est tenu d’y répondre de bonne foi » (cf code du travail).

Ce qui est proscrit : « Vous êtes de préférence de la région » ou « vous habitez la Bretagne » ou « vous possédez un véhicule professionnel ».

Ce qui est autorisé : « Le poste nécessitera d’habiter à proximité de l’entreprise en raison d’astreintes à respecter » ou « vous utiliserez un véhicule personnel (remboursement KM) ».

Toute contrainte exprimée doit être en relation directe avec le poste décrit.

4

55’

86 87

2.1 Les préjugés subsistent, la sensibilisation de l’ensemble des acteurs de l’entreprise est indispensable

Difficultés d’adaptation aux nouvelles méthodes de travail

Les études en psychologie sur la flexibilité cognitive montrent que la rigidité mentale et la difficulté d’adaptation, ne sont pas dues à l’âge mais à la nature des activités précédentes. Si la personne n’a eu que des activités routinières tout au long de son parcours en effet l’adaptation sera plus difficile, sinon non.

Moindre rentabilisation de l’investissement recrutement et formation compte tenu du délai qui le sépare le senior de la retraite

Les statistiques sur la mobilité par tranche âge montrent que se sont les jeunes qui sont les plus mobiles.

Non reconnaissance de sa hiérarchie qui est plus jeune

Les statistiques en France montrent que les managers sont souvent plus jeunes que des membres de leurs équipes.

Le modèle hiérarchique en France est fondé sur la compétence et non pas sur l’âge ou sur l’ancienneté, l’autorité est liée à la fonction et non pas à la personne.

Quelques exemples de préjugés battus en brèche par les études

2 AU-DELÀ DE LA PROFESSIONNALISATION DES PRATIQUES, LE RECRUTEMENT DES SENIORS PREND APPUI SUR LA PRÉVENTION DES DISCRIMINATIONS ET LES MESURES INCITATIVES MISES EN ŒUVRE PAR LES ACTEURS DE L’EMPLOI.

Manque de dynamisme Le manque de dynamisme est un problème lié à l’usure professionnelle, et pas nécessairement à l’âge biologique.

D’où l’importance de la réflexion sur l’amélioration des conditions de travail.

Il peut exister une fatigabilité plus forte chez les personnes en fonction de l’avancée en âge mais il existe une forte variabilité interindividuelle.

Manque de productivité Les études économiques réalisées n’ont pas permis de démontrer qu’il y avait un lien entre avancée en âge et baisse de la productivité.

Souhaits d’évolution plus rapide qu’un jeune qui commence

Les études montrent que ce sont les jeunes qui ont le plus d’attente en matière d’évolution professionnelle.

2.2 Des mesures pour favoriser l’emploi des seniors, notamment les plus en difficulté sur le marché du travail, se développent

2.2.1 LES AIDES FINANCIÈRES À L’EMPLOI

2.2.1.1 LE CONTRAT INITIATIVE EMPLOI (CIE)

Type de conTraT : CDD ou CDI à temps plein ou partiel selon les besoins de l’entreprise.

avanTages pour l’employeur :

L’État prend en charge une partie de la rémunération du salaire du senior travaillant dans l’entreprise. Le montant de l’aide peut atteindre au maximum 47% du SMIC horaire brut multiplié par 35 heures hebdomadaires, son montant varie selon les régions. Cette est versée mensuellement et par avance.

Le bénéfice de « l’allègement Fillon» est maintenu (réduction dégressive des cotisations patronales de sécurité sociale sur les rémunérations horaires inférieures 160 % du SMIC).

opéraTeur : Pôle Emploi

Avant l’embauche sont déterminées les modalités d’emploi du salarié(e) et le cas échéant, les actions (formation professionnelle, validation des acquis de l’expérience – VAE,….)

Sont exclues les entreprises ayant licencié pour raison économique dans les 6 mois précédant l’embauche ou qui ont procédé au licenciement d’un salarié en CDI pour en recruter un autre en CIE.

aTTenTion : le CIE n’est pas une mesure automatique. Pôle Emploi apprécie au cas par cas sa pertinence pour favoriser l’insertion professionnelle durable d’une personne privée d’emploi, compte tenu des priorités gouvernementales.

Le CIE, dont la réglementation est présentée ci-dessous, peut être conclu jusqu’au 31 décembre 2009. Au 1er janvier 2010, le nouveau « contrat unique d’insertion » créé par la loi n° 2008-1249 du 1er décembre 2008 entrera alors en vigueur.

88 89

2.2.2 LES CONTRATS ALTERNANT EMPLOI ET FORMATION POUR AMÉLIORER L’ADÉQUATION ENTRE LES BESOINS DES ENTREPRISES ET LES COMPÉTENCES

2.2.2.1 LE CONTRAT DE PROFESSIONNALISATION

Type de conTraT : CDI ou CDD de 6 à 12 mois (jusqu’à 24 mois par accord collectif) alternant période en entreprise et formation.

formaTion : 15% à 25% de la durée du CDD ou de l’action de professionnalisation en CDI, le minimum est de 150 h.

avanTages pour l’employeur :

Exonération des cotisations patronales de Sécurité sociale (sauf accident du travail/maladies professionnelles) pour l’embauche d’un demandeur d’emploi de 45 ans et plus.

Aide forfaitaire à l’employeur (AFE) jusqu’à 2000 € versée par Pôle emploi sous certaines conditions :

L’employeur n’a pas procédé à un licenciement économique dans les 12 mois précédant l’embauche.

Il est à jour de ses contributions.

Il relève du régime d’assurance chômage à titre obligatoire.

financemenT possible par l’opca :

des frais de formation du salarié (9,15 €/ heure sauf accord collectif) et du tuteur (15 €/ heure, dans la limite de 40 heures) ;

des dépenses liées à la fonction tutorale (230 €/mois/tuteur pendant 6 mois maximum).

opéraTeur : OPCA pour le dépôt du contrat écrit et du plan de formation.

2.2.3 LES ACTIONS DE FORMATION PRÉALABLE AU RECRUTEMENT POUR PERMETTRE L’ACQUISITION DE LA QUALIFICATION OU DES COMPÉTENCES PROFESSIONNELLES REQUISES PAR L’ENTREPRISE

2.2.3.1 L’ACTION DE FORMATION PRÉALABLE AU RECRUTEMENT (AFPR)

avanTages pour l’employeur : Adapter les compétences du demandeur d’emploi pré recruté aux besoins de l’entreprise.

La durée totale de formation est limitée à 450 heures et 4 mois.

Une aide au financement de la formation est versée à l’employeur.

aide forfaitaire fixe de 5 € TTC par heure pour une formation interne, dans la limite de 2 250 €,

montant moyen d’aide de 8 € TTC par heure pour une formation externe, dans la limite de 3 600 €.

opéraTeur : Pôle Emploi.

engagemenT de l’enTreprise :

Avant embauche l’enteprise rédige un plan de formation. Il décrit les compétences que le stagiaire doit acquérir en cours de stage pour être en mesure d’occuper l’emploi offert.

L’entreprise s’engage à conclure, à l’issue du stage, un contrat de travail d’une durée minimum de 6 mois avec le stagiaire demandeur d’emploi ayant atteint le niveau requis.

2.2.3.2 LA PRÉPARATION OPÉRATIONNELLE À L’EMPLOI (POE)

bénéficiaires : demandeurs d’emploi indemnisés ou non

avanTages de l’employeur :

Adaptation du demandeur d’emploi aux compétences identifiées par l’entreprise dans le cadre d’une offre et à des compétences identifiées par la branche. Action de formation individuelle ou collective, d’une durée maximum de 400 heures en vue d’acquérir le socle de compétences professionnelles nécessaires pour occuper le poste proposé.

opéraTeurs : Pôle Emploi et OPCA

Définition des compétences que le demandeur d’emploi doit acquérir au cours de l’action de formation pour occuper l’emploi proposé. Engagement de l’employeur, à l’issue de la formation, à conclure un contrat de travail (CDI, contrat de professionnalisation à durée indéterminée, CDD d’au moins 12 mois) avec le demandeur d’emploi concerné.

2.2.3 LES OUTILS POUR ÉLARGIR LES CRITÈRES DE RECRUTEMENT

2.2.3.1 LA MÉTHODE DE RECRUTEMENT PAR SIMULATION

Cette méthode consiste à repérer les compétences et les habiletés des candidats. Elle sort des critères habituels de recrutement que sont l’expérience et le diplôme.

Au-delà de 40 ans, la restauration rapide n’embauche plus. C’est pour tordre le cou à ce préjugé que ce Groupe dans la restauration utilise la méthode de recrutement par simulation pour les postes de faible qualification. Cette méthode mesure les habiletés du candidat en lui faisant passer des exercices.

Par analogie, les exercices reproduisent les conditions liées au métier, les gestes professionnels et l’environnement de travail.

Aucun CV n’est exigé auparavant. « Nous voulions diversifier nos recrutements et ne plus tenir compte du diplôme mais de la capacité réelle à tenir le poste », explique la DRH du Groupe. Sur les 13 ouvertures de restaurants, une dizaine de seniors ont été embauchés sur des postes d’employés polyvalents. « Ce sont des métiers qui requièrent peu de qualifications mais où il existe une possibilité d’évoluer en interne. Les employés peuvent devenir responsable de service et accéder ensuite à des postes d’encadrement. » Et sur quinze directeurs de restaurant, deux sont des seniors. Ces derniers ont été embauchés par une méthode classique de recrutement.

Un exemple de recrutement par simulation

2.2.4.2 L’ÉVALUATION EN MILIEU DE TRAVAIL PRÉALABLE AU RECRUTEMENT (EMTPR)

Elle permet à l’entreprise de s’assurer, avant l’embauche, de l’adéquation du candidat au poste de travail à pourvoir.

Pour connaître l’ensemble des mesures pour l’emploi

90 91

Des indicateurs pour l’action

Des indicateurs de moyens

Des indicateurs de résultats

Le nombre de personnes formées à la prévention de la discrimination à toutes les étapes du recrutement

Le nombre d’audits de process de recrutement

Le nombre de personnes recrutées par type de contrat par tranche d’âge (genre, catégorie socioprofessionnelle, métier)

Le nombre de recours à des contrats aidés par tranche d’âge (genre, catégorie socioprofessionnelle, métier)

Des acteurs pour l’action

Les acteurs de l’entreprise

Les cadres de la fonction recrutement et/ou RH, les managers opérationnels

Les représentants du personnel

Apec – Association pour l’emploi des cadres

Créée en 1966, elle est administrée par les partenaires sociaux.

L’Apec veille à renforcer en permanence son engagement auprès des cadres et des entreprises. Elle est à leur service dans l’exercice quotidien de ses missions :

favoriser la mise en relation avec les entreprises,

donner des outils et des méthodes pour mieux construire un parcours professionnel,

fournir un éclairage sur les évolutions du marché de l’emploi cadre.

Les acteurs ressources

Pôle Emploi Organisme issu de la fusion entre l’ANPE et les ASSEDIC en 2008 pour mieux accompagner les demandeurs d’emploi dans leur recherche et aider les entreprises à recruter.

Pôle emploi accompagne les entreprises dans leurs recrutements : de la simple parution de l’offre à l’assistance au recrutement, la présélection des candidats et le suivi des premiers mois dans l’emploi.

Maisons de l’emploi

Plan Local d’Insertion par l’Économie (PLIE)

Les conseils en recrutement

Elles concourent à la coordination des politiques publiques et du partenariat local des acteurs publics et privés qui agissent en faveur de l’emploi, de la formation, de l’insertion et du développement économique.

C’est un point d’accueil et d’information de proximité pour les personnes et les entreprises.

Ce sont des plates formes territoriales de coordination des acteurs intervenant avec le service public pour l’emploi, dans le champ de l’insertion professionnelle.

Ils concentrent leurs actions et leurs moyens sur des publics cibles (chômeurs longue durée, allocataires des minima sociaux, jeunes peu ou pas qualifiés, travailleurs handicapés…).

Cabinets de recrutement, agences d’emploi et notamment ceux qui ont signé des engagements sur la prévention des discriminations et la promotion de l’égalité avec la Haute Autorité de Lutte contre les Discriminations et pour l’Egalité.

Bila

n et

per

spec

tives Les représentants d’entreprise, composés de dirigeants, responsable

ressources humaines et quelques représentants du personnel, ont tous

salué l’initiative d’accompagnement , proposée par la DDTEFP du Val d’Oise et

ses partenaires, pour leur permettre de mieux comprendre la réglementation et

répondre à leur obligation.

Ils ont particulièrement apprécié la structuration des ateliers qui articulent

apports d’experts et échanges entre les entreprises sur leurs pratiques actuelles

et les pistes possibles d’actions.

Ils jugent très positivement les outils d’appuis remis qui leur permettront de

partager les informations et préconisations avec l’ensemble des acteurs de

leur entreprise.

Cependant, ils ont le sentiment que la mise en œuvre de l’accord ou du plans

d’action nécessitera beaucoup de communication et de pédagogie de leur part

pour plusieurs raisons.

En effet, certains sont toujours confrontés au consensus partagé par la direction,

les représentants du personnel et les salariés seniors de recourir aux départs

anticipés. Sur fond de crise économique, la loi en faveur des salariés âgés est

vécue paradoxalement comme une injustice par les salariés les plus âgés qui

ont le désir de partir.

D’autres soulignent que les directions et représentant du personnel de

l’entreprise ne se sentent pas concerné par cette loi parce qu’ils n’ont pas de

salariés de plus de 55 ans et qu’ils ne sont pas sensibilisés à l’anticipation du

vieillissement au travail.

D’autres encore ont peur d’éveiller un sentiment de jalousie chez les salariés

plus jeunes ou de déclencher une stigmatisation des plus âgés.

La question posée est celle du maintien de l’engagement de tous, en

garantissant l’équité de traitement (et non l’égalité) entre toutes les générations

au travail et toutes les catégories socioprofessionnelles tout en tenant compte

de l’allongement de la durée de vie active.

Le deuxième sujet, au cœur de leur préoccupation, est celui de

l’accompagnement des salariés âgés qui ont été exposé à des conditions de

travail pénibles et en particulier pour ceux qui sont illettrés et pour lesquelles les possibilités

de reconversions sont difficiles.

Pour apporter des réponses à ces deux problématiques centrales, soulevés par les

représentants d’entreprise, et qui conditionnement la réussite de la mise en œuvre de l’accord

ou du plans d’action nous nous appuierons en 2010 sur les deux leviers du plan départemental

d’actions : le partenariat et l’ innovation.

Ainsi pour maintenir cette dynamique d’action et d’échange, une nouvelle rencontre sera

organisée avec les entreprises partenaires de cette semaine RH, pour structurer ensemble

l’offre de service, d’accompagnement et répondre aux besoins identifiés.

93

Con

clus

ion Chargé de la coordination de la mise en œuvre du plan égalité d’accès

à l’emploi et dans le travail en Ile-de-France pour les services du

travail et de l’emploi franciliens, je me réjouis d’apporter une conclusion

à ce guide partenarial à destination des entreprises réalisé par la direction

départementale du Val d’Oise et ses partenaires. Cette production est

une des traductions concrètes de la modification en profondeur des

représentations au bénéfice des seniors et des manières d’agir et de

coopérer entre les partenaires mais également avec les entreprises et les actifs.

Ce guide inscrit cette action dans le temps. En effet, le plan départemental

d’action « toutes les générations en entreprise, les acteurs du Val d’Oise

s’engage » qui a démarré en 2007 a vocation à se poursuive dans les trois

prochaines années pour accompagner les entreprises et les actifs dans la

mise en œuvre des accords et plan d’action en faveur des salariés âgés.

La méthodologie utilisée pour réaliser ce guide est exemplaire de ce

qu’il faut mettre en œuvre sur un territoire afin d’agir pour l’égalité et elle

traduit parfaitement l’esprit du plan régional, un engagement commun et

durable. Ce guide s’inscrit dans une action concertée entre les services

de l’Etat et des partenaires institutionnels, associatifs et privés dans une

logique de coopération et de mise en réseau sur un territoire, son approche

pluridisciplinaire a favorisé un enrichissement des actions de chacun et une

meilleure connaissance de l’offre et des pratiques des partenaires.

La richesse du partenariat développé a permis de couvrir l’ensemble des

domaines d’action cité dans la loi. Au-delà de la non discrimination et la

garantie de l’égalité des chances et des traitement à l’égard des seniors,

le contenu de ce guide apportent des repères pour d’investir dans la

compétence, la santé et la motivation de toutes les générations au travail,

éléments essentiels pour soutenir la compétitivité des entreprises

Je me réjouis également de constater que ce travail partenarial sera

largement diffusé au niveau régional. En effet, dans le cadre du plan égalité

d’accès à l’emploi et dans le travail, pour permettre un travail en profondeur

sur chacun des axes, chaque département de la Région Ile de France est

responsable d’un axe, la DDTEFP du Val d’Oise a été précurseur sur le sujet

des seniors.

La qualité de ce guide et sa validation par les représentants d’une centaine

d’entreprises (entreprises, établissement public, associations) dirigeants,

responsables ressources humaines et représentants du personnel

notamment lors de la semaine outil-ages RH va nous permettre d’en faire un outil partagé

par l’ensemble des directions départementales du travail et proposé aux entreprises

franciliennes pour leur permettre de faire vivre les accords ou plan d’actions en faveur

des salariés âgés.

Au nom des partenaires régionaux du plan égalité

d’accès à l’emploi et dans le travail, je félicite l’ensemble

des contributeurs à ce guide et en particulier Hakim

KAMOUCHE pour les compétences qu’il a su déployer

pour mobiliser les partenaires.

Michel RICOCHON, directeur de la DDTEFP de Paris

95

Pilotage du projet

Partenaires

Animation

PLAN ÉGALITÉ ACCÈS À L’EMPLOI ET DANS LE TRAVAIL

Direction Départementale du Travail, de l’Emploi et de la Formation Professionnelle du Val d’Oise

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Cré

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