Reacutefeacuterences

Jean-Eacute enne PalardFranck ImbertPreacutefaces de Louis Godron preacutesident de lrsquoAssocia on franccedilaise des inves sseurs pour la croissance (AFIC) et Geacuterard Hirigoyen preacutesident honoraire de lrsquoUniversiteacute Montesquieu Bordeaux-IV

Guide pratique

Drsquoeacutevaluationdrsquoentreprise

copy Groupe Eyrolles 2013 ISBN 978-2-212-55632-2

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Chapitre 2

Le processus drsquoeacutevaluation drsquoentreprise eacutetapes et outils-cleacutes

Lrsquoeacutevaluation drsquoune entreprise reacutepond agrave un processus rigoureux qui repose sur un certain formalisme plus ou moins complexe en fonction de la taille de lrsquoentreprise du secteur drsquoactiviteacute ou du mode de consolidation des filiales au sein drsquoun groupe La valeur finale drsquoune entreprise nrsquoest que la conclusion de ce processus Malgreacute tout les principes et la meacutethodologie geacuteneacuterale res-tent assez similaires On peut identifier sept eacutetapes-cleacutes neacutecessaires au bon deacuteroulement drsquoune mission drsquoeacutevaluation

Eacutetape 1 collecter lrsquoinformationLa premiegravere eacutetape consiste agrave reacuteunir lrsquoensemble de lrsquoinformation disponible sur la socieacuteteacute ses produits ses marcheacutes et ses concurrents agrave partir de don-neacutees publiques (comptes publieacutes rapport de gestion articles de presse) ou priveacutees (eacutetudes sectorielles notes drsquoanalystes financiers) Cette phase de prise de connaissance geacuteneacuterale de lrsquoentreprise est geacuteneacuteralement compleacuteteacutee par des entrevues avec la direction geacuteneacuterale et le management opeacuterationnel ainsi que par des visites de sites sur le terrain

Eacutetape 2 effectuer un diagnostic eacuteconomique de lrsquoentrepriseLe diagnostic eacuteconomique sert avant tout agrave comprendre le business model drsquoune entreprise ou drsquoun groupe drsquoun point de vue strateacutegique et financier Lrsquoanalyse strateacutegique permet de porter un regard sur la situation concurrentielle de lrsquoen-treprise les opportuniteacutes offertes sur son marcheacute et de caracteacuteriser ses forces et ses faiblesses Le diagnostic financier permet drsquoidentifier les deacuteterminants de la performance eacuteconomique et financiegravere de lrsquoentreprise sur le long terme drsquoanalyser sa structure de financement et drsquoeacutevaluer sa soliditeacute financiegravere

Guidepratiquedrsquoeacutevaluationdrsquoentreprise

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Eacutetape 3 choisir la bonne meacutethode drsquoeacutevaluationCe double diagnostic preacutealable agrave toute eacutevaluation est drsquoautant plus important qursquoil conditionne le choix de la meacutethode drsquoeacutevaluation Dans le cadre de ce chapitre on deacuteveloppera les quatre meacutethodes les plus couramment utiliseacutees

lrsquoapproche patrimoniale fondeacutee sur la reacuteeacutevaluation des actifs et le calcul de la rente de goodwill

la meacutethode analogique fondeacutee sur les multiples de socieacuteteacutes ou de transac-tions comparables

la meacutethode actuarielle fondeacutee sur lrsquoactualisation des dividendes au coucirct des capitaux propres ou lrsquoactualisation des flux de treacutesorerie disponibles ou cash flows au coucirct du capital

lrsquoapproche par les options reacuteelles fondeacutee sur lrsquohypothegravese que les action-naires deacutetiennent une option de vente (put) dont le sous-jacent est fondeacute sur les actifs de lrsquoentreprise

Le choix de telle ou telle meacutethode deacutepend de plusieurs facteurs les carac-teacuteristiques de lrsquoentreprise lrsquoobjectif des repreneurs et lrsquohorizon drsquoinvestisse-ment Mais ce choix deacutepend eacutegalement de la disponibiliteacute des donneacutees ou des conditions de marcheacute au moment de lrsquoeacutevaluation

Eacutetape 4 eacutelaborer un business planSur le plan theacuteorique les meacutethodes actuarielles sont geacuteneacuteralement les plus approprieacutees car elles supposent que la valeur drsquoune entreprise est eacutegale agrave la valeur actualiseacutee des flux de treacutesorerie geacuteneacutereacutes par son activiteacute Or ce type de meacutethode neacutecessite drsquoeacutelaborer un business plan et drsquoeacutevaluer le montant des synergies potentielles en cas de rapprochement avec un autre groupe Le business plan srsquoappuie sur un certain nombre drsquohypothegraveses lieacutees agrave lrsquoeacutevolution des cash flows agrave la croissance du BFR ou aux deacutepenses drsquoinvestissement

Eacutetape 5 deacuteterminer les hypothegraveses et les paramegravetres de lrsquoeacutevaluationAgrave lrsquoinstar drsquoautres modegraveles qui cherchent agrave anticiper lrsquoeacutevolution des mar-cheacutes ou le comportement des agents eacuteconomiques les modegraveles drsquoeacutevaluation reposent sur de nombreuses hypothegraveses agrave la fois reacuteductrices et simplifica-trices qui concernent la construction du business plan ou le calcul du taux drsquoactualisation Lrsquoeacutevaluation obtenue nrsquoa de sens que par rapport aux hypo-thegraveses retenues Drsquoougrave lrsquoimportance de tester la robustesse des hypothegraveses en modifiant certains paramegravetres (analyses de sceacutenarios) ou en effectuant des simulations (meacutethodes Monte-Carlo)

leprocessusdrsquoeacutevaluationdrsquoentrepriseeacutetapesetoutils-cleacutescopy

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Eacutetape 6 construire une fourchette de valorisation et conclure sur la valeurLrsquoobjectif de toute eacutevaluation drsquoentreprise nrsquoest pas de donner une valeur unique agrave une entreprise car celle-ci nrsquoexiste pas Lrsquoeacutevaluateur ou lrsquoanalyste doit au contraire chercher agrave construire une fourchette de valeurs en iden-tifiant les valeurs minimales et maximales Les meacutethodes drsquoeacutevaluation ne doivent ecirctre consideacutereacutees que comme des outils drsquoaide agrave la deacutecision agrave desti-nation des dirigeants et des investisseurs Agrave ce stade des audits drsquoacquisition peuvent ecirctre diligenteacutes par les deux parties (acheteurs et vendeurs) afin de veacuterifier la valeur de certains eacuteleacutements de lrsquoactif et du passif

Eacutetape 7 neacutegocier et fixer un prix de cessionAgrave lrsquoissue des audits drsquoacquisitions reacutealiseacutes la phase de neacutegociation peut alors deacutebuter Les deux parties vont srsquoappuyer sur les travaux drsquoeacutevaluation et les conclusions des audits Cette phase fait geacuteneacuteralement intervenir les conseils (banquiers avocats) qui vont aider vendeurs et acheteurs agrave fixer un prix de cession et agrave neacutegocier les modaliteacutes et les clauses du contrat de cession

Plan du chapitreLe plan du chapitre reprend les sept eacutetapes deacutecrites briegravevement ci-dessus Nous exposons dans ce chapitre les outils-cleacutes neacutecessaires agrave chaque eacutetape de lrsquoeacutevaluation eacutelaboration du diagnostic strateacutegique et financier construc-tion du business plan choix des meacutethodes et estimations des paramegravetres et construction drsquoune fourchette de valorisation

Guidepratiquedrsquoeacutevaluationdrsquoentreprise

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Eacutetapes et outils-cleacutes du processus drsquoeacutevaluation

Les eacutetapes-cleacutesde lrsquoeacutevaluation drsquoentreprise

Les outils-cleacutesde lrsquoeacutevaluation drsquoentreprise

Diagnostic strateacutegiqueAnalyse du marcheacute

Modegraveles des 5 forces de PorterModegravele SWOT

Eacutetape 1Collecter lrsquoinformation (eacutetats financierseacutetudes sectorielles notes drsquoanalystehellip)

Eacutetape 2Proceacuteder agrave un diagnostic strateacutegique

et financier de lrsquoentreprise

Eacutetape 6Construire la fourchette de valorisation

et syntheacutetiser les reacutesultats

Eacutetape 3Choisir les meacutethodes drsquoeacutevaluation

approprieacutees en fonction des caracteacuteristiquesde la socieacuteteacute et de lrsquoopeacuteration

Eacutetape 5Modeacuteliser les hypothegraveses (cash-flow taux

drsquoactualisation horizon drsquoinvestissementhellip)et deacuteterminer les paramegravetres

Eacutetape 4Eacutelaborer un business plan

Eacutetape 7Neacutegocier et fixer le prix

Meacutethodes drsquoeacutevaluationMeacutethode patrimonialeMeacutethode analogiqueMeacutethode actuarielle

Business planTaux de croissance du CA et taux de marge

Niveau de BFR normatifInvestissement (Capex)

Fourchette de valorisationApproche multicritegravere

Diagnostic financierCalcul de rentabiliteacute (eacuteconomique financiegravere)

Eacutevaluation de lrsquoeffet de levier

eacutetape 1 collecter lrsquoInformatIon

La premiegravere eacutetape est une phase de collecte drsquoinformations lrsquoinformation eacuteconomique financiegravere juridique et fiscale constituant la matiegravere premiegravere de toute eacutevaluation Cette phase vise agrave reacuteunir le maximum drsquoinformations et de donneacutees disponibles sur une socieacuteteacute afin drsquoanalyser le portefeuille de pro-duits ou de services les conditions de production la technologie le mode de distribution et la concurrence Les donneacutees peuvent ecirctre publiques (comptes annuels rapport de gestion document de reacutefeacuterence pour les socieacuteteacutes coteacutees articles de pressehellip) ou priveacutees (eacutetudes sectorielles notes de brokers preacute-visions de marcheacutehellip) Elles peuvent eacutegalement porter sur des eacuteveacutenements passeacutes ou sur des preacutevisions futures

Lrsquoinformation passeacuteeLes donneacutees relatives au passeacute proviennent essentiellement des donneacutees comptables et financiegraveres En France lrsquoarticle L 123-12 du Code de commerce

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impose agrave toutes les socieacuteteacutes de tenir une comptabiliteacute1 Par ailleurs drsquoapregraves lrsquoarticle L 123-14 laquo lrsquoinformation comptable doit ecirctre reacuteguliegravere sincegravere et donner une image fidegravele du patrimoine et de la situation financiegravere de lrsquoen-treprise raquo La loi oblige eacutegalement les dirigeants de SARL EURL SAS SASU agrave deacuteposer les comptes annuels (bilan compte de reacutesultat annexes) aupregraves du greffe du tribunal de commerce de maniegravere agrave garantir une certaine transpa-rence sur la situation financiegravere des socieacuteteacutes en France

Dans la pratique cependant agrave lrsquoimage de la socieacuteteacute Chanel pregraves de la moi-tieacute des socieacuteteacutes franccedilaises ne deacuteposent pas leurs comptes afin de conserver une certaine confidentialiteacute vis-agrave-vis de leurs concurrents notamment2 En revanche toutes les socieacuteteacutes coteacutees ont lrsquoobligation de publier leurs comptes sous la forme drsquoun rapport annuel dans lequel se trouve une mine drsquoinfor-mations pour lrsquoeacutevaluation Lorsque lrsquoeacutevaluateur dispose drsquoun accegraves privileacutegieacute au management il peut eacutegalement ecirctre tregraves utile de travailler sur des donneacutees internes issues de la comptabiliteacute analytique ou des suivis budgeacutetaires (eacutevo-lution du chiffre drsquoaffaires et marges par activiteacute ou zone geacuteographique)

Seacutelection de sites Internet drsquoinformations financiegraveres

Site Internet Type de socieacuteteacute Commentaires

wwwsocietecom Socieacuteteacutes coteacutees et non coteacuteesDisponibiliteacute par eacutetablissement

Site drsquoinformations gratuites sur les socieacuteteacutesAccegraves agrave des donneacutees juridiques et comptables

wwwkompassfr Socieacuteteacutes coteacutees et non coteacutees Informations commerciales et financiegraveres pour plus de 3 millions drsquoentreprises de 65 pays

wwwboursoramafr Socieacuteteacutes coteacutees Site leader en France de lrsquoinformation financiegravere sur les socieacuteteacutes coteacutees

wwwfrfinanceyahoocom Socieacuteteacutes coteacutees Actualiteacutes financiegraveres des marcheacutes financiers dans le monde (indice actionshellip)Accegraves agrave des donneacutees historiques

wwwinfogreffefr Socieacuteteacutes non coteacutees Registre du commerce et des socieacuteteacutes tenu par les greffes des tribunaux de commerce

wwwinfo-financierefr Socieacuteteacutes non coteacutees Site drsquoinformation financiegravere de la Direction de lrsquoinforma-tion leacutegale et administrative (DLIA)

1 Article L 123-12 laquo Toute personne physique ou morale ayant la qualiteacute de commerccedilant doit proceacuteder agrave lrsquoenregistrement comptable des mouvements affectant le patrimoine de son entreprise Ces mouvements sont enregistreacutes chronologiquement Elle doit controcircler par inventaire au moins une fois tous les douze mois lrsquoexistence et la valeur des eacuteleacutements actifs et passifs du patrimoine de lrsquoentreprise raquo2 Lrsquoamende forfaitaire est fixeacute agrave seulement 1 500 euro par la loi en cas de non deacutepocirct des comptes aupregraves du greffe du tribunal de commerce

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Chapitre 2

Le processus drsquoeacutevaluation drsquoentreprise eacutetapes et outils-cleacutes

Lrsquoeacutevaluation drsquoune entreprise reacutepond agrave un processus rigoureux qui repose sur un certain formalisme plus ou moins complexe en fonction de la taille de lrsquoentreprise du secteur drsquoactiviteacute ou du mode de consolidation des filiales au sein drsquoun groupe La valeur finale drsquoune entreprise nrsquoest que la conclusion de ce processus Malgreacute tout les principes et la meacutethodologie geacuteneacuterale res-tent assez similaires On peut identifier sept eacutetapes-cleacutes neacutecessaires au bon deacuteroulement drsquoune mission drsquoeacutevaluation

Eacutetape 1 collecter lrsquoinformationLa premiegravere eacutetape consiste agrave reacuteunir lrsquoensemble de lrsquoinformation disponible sur la socieacuteteacute ses produits ses marcheacutes et ses concurrents agrave partir de don-neacutees publiques (comptes publieacutes rapport de gestion articles de presse) ou priveacutees (eacutetudes sectorielles notes drsquoanalystes financiers) Cette phase de prise de connaissance geacuteneacuterale de lrsquoentreprise est geacuteneacuteralement compleacuteteacutee par des entrevues avec la direction geacuteneacuterale et le management opeacuterationnel ainsi que par des visites de sites sur le terrain

Eacutetape 2 effectuer un diagnostic eacuteconomique de lrsquoentrepriseLe diagnostic eacuteconomique sert avant tout agrave comprendre le business model drsquoune entreprise ou drsquoun groupe drsquoun point de vue strateacutegique et financier Lrsquoanalyse strateacutegique permet de porter un regard sur la situation concurrentielle de lrsquoen-treprise les opportuniteacutes offertes sur son marcheacute et de caracteacuteriser ses forces et ses faiblesses Le diagnostic financier permet drsquoidentifier les deacuteterminants de la performance eacuteconomique et financiegravere de lrsquoentreprise sur le long terme drsquoanalyser sa structure de financement et drsquoeacutevaluer sa soliditeacute financiegravere

Guidepratiquedrsquoeacutevaluationdrsquoentreprise

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Eacutetape 3 choisir la bonne meacutethode drsquoeacutevaluationCe double diagnostic preacutealable agrave toute eacutevaluation est drsquoautant plus important qursquoil conditionne le choix de la meacutethode drsquoeacutevaluation Dans le cadre de ce chapitre on deacuteveloppera les quatre meacutethodes les plus couramment utiliseacutees

lrsquoapproche patrimoniale fondeacutee sur la reacuteeacutevaluation des actifs et le calcul de la rente de goodwill

la meacutethode analogique fondeacutee sur les multiples de socieacuteteacutes ou de transac-tions comparables

la meacutethode actuarielle fondeacutee sur lrsquoactualisation des dividendes au coucirct des capitaux propres ou lrsquoactualisation des flux de treacutesorerie disponibles ou cash flows au coucirct du capital

lrsquoapproche par les options reacuteelles fondeacutee sur lrsquohypothegravese que les action-naires deacutetiennent une option de vente (put) dont le sous-jacent est fondeacute sur les actifs de lrsquoentreprise

Le choix de telle ou telle meacutethode deacutepend de plusieurs facteurs les carac-teacuteristiques de lrsquoentreprise lrsquoobjectif des repreneurs et lrsquohorizon drsquoinvestisse-ment Mais ce choix deacutepend eacutegalement de la disponibiliteacute des donneacutees ou des conditions de marcheacute au moment de lrsquoeacutevaluation

Eacutetape 4 eacutelaborer un business planSur le plan theacuteorique les meacutethodes actuarielles sont geacuteneacuteralement les plus approprieacutees car elles supposent que la valeur drsquoune entreprise est eacutegale agrave la valeur actualiseacutee des flux de treacutesorerie geacuteneacutereacutes par son activiteacute Or ce type de meacutethode neacutecessite drsquoeacutelaborer un business plan et drsquoeacutevaluer le montant des synergies potentielles en cas de rapprochement avec un autre groupe Le business plan srsquoappuie sur un certain nombre drsquohypothegraveses lieacutees agrave lrsquoeacutevolution des cash flows agrave la croissance du BFR ou aux deacutepenses drsquoinvestissement

Eacutetape 5 deacuteterminer les hypothegraveses et les paramegravetres de lrsquoeacutevaluationAgrave lrsquoinstar drsquoautres modegraveles qui cherchent agrave anticiper lrsquoeacutevolution des mar-cheacutes ou le comportement des agents eacuteconomiques les modegraveles drsquoeacutevaluation reposent sur de nombreuses hypothegraveses agrave la fois reacuteductrices et simplifica-trices qui concernent la construction du business plan ou le calcul du taux drsquoactualisation Lrsquoeacutevaluation obtenue nrsquoa de sens que par rapport aux hypo-thegraveses retenues Drsquoougrave lrsquoimportance de tester la robustesse des hypothegraveses en modifiant certains paramegravetres (analyses de sceacutenarios) ou en effectuant des simulations (meacutethodes Monte-Carlo)

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Eacutetape 6 construire une fourchette de valorisation et conclure sur la valeurLrsquoobjectif de toute eacutevaluation drsquoentreprise nrsquoest pas de donner une valeur unique agrave une entreprise car celle-ci nrsquoexiste pas Lrsquoeacutevaluateur ou lrsquoanalyste doit au contraire chercher agrave construire une fourchette de valeurs en iden-tifiant les valeurs minimales et maximales Les meacutethodes drsquoeacutevaluation ne doivent ecirctre consideacutereacutees que comme des outils drsquoaide agrave la deacutecision agrave desti-nation des dirigeants et des investisseurs Agrave ce stade des audits drsquoacquisition peuvent ecirctre diligenteacutes par les deux parties (acheteurs et vendeurs) afin de veacuterifier la valeur de certains eacuteleacutements de lrsquoactif et du passif

Eacutetape 7 neacutegocier et fixer un prix de cessionAgrave lrsquoissue des audits drsquoacquisitions reacutealiseacutes la phase de neacutegociation peut alors deacutebuter Les deux parties vont srsquoappuyer sur les travaux drsquoeacutevaluation et les conclusions des audits Cette phase fait geacuteneacuteralement intervenir les conseils (banquiers avocats) qui vont aider vendeurs et acheteurs agrave fixer un prix de cession et agrave neacutegocier les modaliteacutes et les clauses du contrat de cession

Plan du chapitreLe plan du chapitre reprend les sept eacutetapes deacutecrites briegravevement ci-dessus Nous exposons dans ce chapitre les outils-cleacutes neacutecessaires agrave chaque eacutetape de lrsquoeacutevaluation eacutelaboration du diagnostic strateacutegique et financier construc-tion du business plan choix des meacutethodes et estimations des paramegravetres et construction drsquoune fourchette de valorisation

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Eacutetapes et outils-cleacutes du processus drsquoeacutevaluation

Les eacutetapes-cleacutesde lrsquoeacutevaluation drsquoentreprise

Les outils-cleacutesde lrsquoeacutevaluation drsquoentreprise

Diagnostic strateacutegiqueAnalyse du marcheacute

Modegraveles des 5 forces de PorterModegravele SWOT

Eacutetape 1Collecter lrsquoinformation (eacutetats financierseacutetudes sectorielles notes drsquoanalystehellip)

Eacutetape 2Proceacuteder agrave un diagnostic strateacutegique

et financier de lrsquoentreprise

Eacutetape 6Construire la fourchette de valorisation

et syntheacutetiser les reacutesultats

Eacutetape 3Choisir les meacutethodes drsquoeacutevaluation

approprieacutees en fonction des caracteacuteristiquesde la socieacuteteacute et de lrsquoopeacuteration

Eacutetape 5Modeacuteliser les hypothegraveses (cash-flow taux

drsquoactualisation horizon drsquoinvestissementhellip)et deacuteterminer les paramegravetres

Eacutetape 4Eacutelaborer un business plan

Eacutetape 7Neacutegocier et fixer le prix

Meacutethodes drsquoeacutevaluationMeacutethode patrimonialeMeacutethode analogiqueMeacutethode actuarielle

Business planTaux de croissance du CA et taux de marge

Niveau de BFR normatifInvestissement (Capex)

Fourchette de valorisationApproche multicritegravere

Diagnostic financierCalcul de rentabiliteacute (eacuteconomique financiegravere)

Eacutevaluation de lrsquoeffet de levier

eacutetape 1 collecter lrsquoInformatIon

La premiegravere eacutetape est une phase de collecte drsquoinformations lrsquoinformation eacuteconomique financiegravere juridique et fiscale constituant la matiegravere premiegravere de toute eacutevaluation Cette phase vise agrave reacuteunir le maximum drsquoinformations et de donneacutees disponibles sur une socieacuteteacute afin drsquoanalyser le portefeuille de pro-duits ou de services les conditions de production la technologie le mode de distribution et la concurrence Les donneacutees peuvent ecirctre publiques (comptes annuels rapport de gestion document de reacutefeacuterence pour les socieacuteteacutes coteacutees articles de pressehellip) ou priveacutees (eacutetudes sectorielles notes de brokers preacute-visions de marcheacutehellip) Elles peuvent eacutegalement porter sur des eacuteveacutenements passeacutes ou sur des preacutevisions futures

Lrsquoinformation passeacuteeLes donneacutees relatives au passeacute proviennent essentiellement des donneacutees comptables et financiegraveres En France lrsquoarticle L 123-12 du Code de commerce

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impose agrave toutes les socieacuteteacutes de tenir une comptabiliteacute1 Par ailleurs drsquoapregraves lrsquoarticle L 123-14 laquo lrsquoinformation comptable doit ecirctre reacuteguliegravere sincegravere et donner une image fidegravele du patrimoine et de la situation financiegravere de lrsquoen-treprise raquo La loi oblige eacutegalement les dirigeants de SARL EURL SAS SASU agrave deacuteposer les comptes annuels (bilan compte de reacutesultat annexes) aupregraves du greffe du tribunal de commerce de maniegravere agrave garantir une certaine transpa-rence sur la situation financiegravere des socieacuteteacutes en France

Dans la pratique cependant agrave lrsquoimage de la socieacuteteacute Chanel pregraves de la moi-tieacute des socieacuteteacutes franccedilaises ne deacuteposent pas leurs comptes afin de conserver une certaine confidentialiteacute vis-agrave-vis de leurs concurrents notamment2 En revanche toutes les socieacuteteacutes coteacutees ont lrsquoobligation de publier leurs comptes sous la forme drsquoun rapport annuel dans lequel se trouve une mine drsquoinfor-mations pour lrsquoeacutevaluation Lorsque lrsquoeacutevaluateur dispose drsquoun accegraves privileacutegieacute au management il peut eacutegalement ecirctre tregraves utile de travailler sur des donneacutees internes issues de la comptabiliteacute analytique ou des suivis budgeacutetaires (eacutevo-lution du chiffre drsquoaffaires et marges par activiteacute ou zone geacuteographique)

Seacutelection de sites Internet drsquoinformations financiegraveres

Site Internet Type de socieacuteteacute Commentaires

wwwsocietecom Socieacuteteacutes coteacutees et non coteacuteesDisponibiliteacute par eacutetablissement

Site drsquoinformations gratuites sur les socieacuteteacutesAccegraves agrave des donneacutees juridiques et comptables

wwwkompassfr Socieacuteteacutes coteacutees et non coteacutees Informations commerciales et financiegraveres pour plus de 3 millions drsquoentreprises de 65 pays

wwwboursoramafr Socieacuteteacutes coteacutees Site leader en France de lrsquoinformation financiegravere sur les socieacuteteacutes coteacutees

wwwfrfinanceyahoocom Socieacuteteacutes coteacutees Actualiteacutes financiegraveres des marcheacutes financiers dans le monde (indice actionshellip)Accegraves agrave des donneacutees historiques

wwwinfogreffefr Socieacuteteacutes non coteacutees Registre du commerce et des socieacuteteacutes tenu par les greffes des tribunaux de commerce

wwwinfo-financierefr Socieacuteteacutes non coteacutees Site drsquoinformation financiegravere de la Direction de lrsquoinforma-tion leacutegale et administrative (DLIA)

1 Article L 123-12 laquo Toute personne physique ou morale ayant la qualiteacute de commerccedilant doit proceacuteder agrave lrsquoenregistrement comptable des mouvements affectant le patrimoine de son entreprise Ces mouvements sont enregistreacutes chronologiquement Elle doit controcircler par inventaire au moins une fois tous les douze mois lrsquoexistence et la valeur des eacuteleacutements actifs et passifs du patrimoine de lrsquoentreprise raquo2 Lrsquoamende forfaitaire est fixeacute agrave seulement 1 500 euro par la loi en cas de non deacutepocirct des comptes aupregraves du greffe du tribunal de commerce

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Eacutetape 3 choisir la bonne meacutethode drsquoeacutevaluationCe double diagnostic preacutealable agrave toute eacutevaluation est drsquoautant plus important qursquoil conditionne le choix de la meacutethode drsquoeacutevaluation Dans le cadre de ce chapitre on deacuteveloppera les quatre meacutethodes les plus couramment utiliseacutees

lrsquoapproche patrimoniale fondeacutee sur la reacuteeacutevaluation des actifs et le calcul de la rente de goodwill

la meacutethode analogique fondeacutee sur les multiples de socieacuteteacutes ou de transac-tions comparables

la meacutethode actuarielle fondeacutee sur lrsquoactualisation des dividendes au coucirct des capitaux propres ou lrsquoactualisation des flux de treacutesorerie disponibles ou cash flows au coucirct du capital

lrsquoapproche par les options reacuteelles fondeacutee sur lrsquohypothegravese que les action-naires deacutetiennent une option de vente (put) dont le sous-jacent est fondeacute sur les actifs de lrsquoentreprise

Le choix de telle ou telle meacutethode deacutepend de plusieurs facteurs les carac-teacuteristiques de lrsquoentreprise lrsquoobjectif des repreneurs et lrsquohorizon drsquoinvestisse-ment Mais ce choix deacutepend eacutegalement de la disponibiliteacute des donneacutees ou des conditions de marcheacute au moment de lrsquoeacutevaluation

Eacutetape 4 eacutelaborer un business planSur le plan theacuteorique les meacutethodes actuarielles sont geacuteneacuteralement les plus approprieacutees car elles supposent que la valeur drsquoune entreprise est eacutegale agrave la valeur actualiseacutee des flux de treacutesorerie geacuteneacutereacutes par son activiteacute Or ce type de meacutethode neacutecessite drsquoeacutelaborer un business plan et drsquoeacutevaluer le montant des synergies potentielles en cas de rapprochement avec un autre groupe Le business plan srsquoappuie sur un certain nombre drsquohypothegraveses lieacutees agrave lrsquoeacutevolution des cash flows agrave la croissance du BFR ou aux deacutepenses drsquoinvestissement

Eacutetape 5 deacuteterminer les hypothegraveses et les paramegravetres de lrsquoeacutevaluationAgrave lrsquoinstar drsquoautres modegraveles qui cherchent agrave anticiper lrsquoeacutevolution des mar-cheacutes ou le comportement des agents eacuteconomiques les modegraveles drsquoeacutevaluation reposent sur de nombreuses hypothegraveses agrave la fois reacuteductrices et simplifica-trices qui concernent la construction du business plan ou le calcul du taux drsquoactualisation Lrsquoeacutevaluation obtenue nrsquoa de sens que par rapport aux hypo-thegraveses retenues Drsquoougrave lrsquoimportance de tester la robustesse des hypothegraveses en modifiant certains paramegravetres (analyses de sceacutenarios) ou en effectuant des simulations (meacutethodes Monte-Carlo)

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Eacutetape 6 construire une fourchette de valorisation et conclure sur la valeurLrsquoobjectif de toute eacutevaluation drsquoentreprise nrsquoest pas de donner une valeur unique agrave une entreprise car celle-ci nrsquoexiste pas Lrsquoeacutevaluateur ou lrsquoanalyste doit au contraire chercher agrave construire une fourchette de valeurs en iden-tifiant les valeurs minimales et maximales Les meacutethodes drsquoeacutevaluation ne doivent ecirctre consideacutereacutees que comme des outils drsquoaide agrave la deacutecision agrave desti-nation des dirigeants et des investisseurs Agrave ce stade des audits drsquoacquisition peuvent ecirctre diligenteacutes par les deux parties (acheteurs et vendeurs) afin de veacuterifier la valeur de certains eacuteleacutements de lrsquoactif et du passif

Eacutetape 7 neacutegocier et fixer un prix de cessionAgrave lrsquoissue des audits drsquoacquisitions reacutealiseacutes la phase de neacutegociation peut alors deacutebuter Les deux parties vont srsquoappuyer sur les travaux drsquoeacutevaluation et les conclusions des audits Cette phase fait geacuteneacuteralement intervenir les conseils (banquiers avocats) qui vont aider vendeurs et acheteurs agrave fixer un prix de cession et agrave neacutegocier les modaliteacutes et les clauses du contrat de cession

Plan du chapitreLe plan du chapitre reprend les sept eacutetapes deacutecrites briegravevement ci-dessus Nous exposons dans ce chapitre les outils-cleacutes neacutecessaires agrave chaque eacutetape de lrsquoeacutevaluation eacutelaboration du diagnostic strateacutegique et financier construc-tion du business plan choix des meacutethodes et estimations des paramegravetres et construction drsquoune fourchette de valorisation

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Eacutetapes et outils-cleacutes du processus drsquoeacutevaluation

Les eacutetapes-cleacutesde lrsquoeacutevaluation drsquoentreprise

Les outils-cleacutesde lrsquoeacutevaluation drsquoentreprise

Diagnostic strateacutegiqueAnalyse du marcheacute

Modegraveles des 5 forces de PorterModegravele SWOT

Eacutetape 1Collecter lrsquoinformation (eacutetats financierseacutetudes sectorielles notes drsquoanalystehellip)

Eacutetape 2Proceacuteder agrave un diagnostic strateacutegique

et financier de lrsquoentreprise

Eacutetape 6Construire la fourchette de valorisation

et syntheacutetiser les reacutesultats

Eacutetape 3Choisir les meacutethodes drsquoeacutevaluation

approprieacutees en fonction des caracteacuteristiquesde la socieacuteteacute et de lrsquoopeacuteration

Eacutetape 5Modeacuteliser les hypothegraveses (cash-flow taux

drsquoactualisation horizon drsquoinvestissementhellip)et deacuteterminer les paramegravetres

Eacutetape 4Eacutelaborer un business plan

Eacutetape 7Neacutegocier et fixer le prix

Meacutethodes drsquoeacutevaluationMeacutethode patrimonialeMeacutethode analogiqueMeacutethode actuarielle

Business planTaux de croissance du CA et taux de marge

Niveau de BFR normatifInvestissement (Capex)

Fourchette de valorisationApproche multicritegravere

Diagnostic financierCalcul de rentabiliteacute (eacuteconomique financiegravere)

Eacutevaluation de lrsquoeffet de levier

eacutetape 1 collecter lrsquoInformatIon

La premiegravere eacutetape est une phase de collecte drsquoinformations lrsquoinformation eacuteconomique financiegravere juridique et fiscale constituant la matiegravere premiegravere de toute eacutevaluation Cette phase vise agrave reacuteunir le maximum drsquoinformations et de donneacutees disponibles sur une socieacuteteacute afin drsquoanalyser le portefeuille de pro-duits ou de services les conditions de production la technologie le mode de distribution et la concurrence Les donneacutees peuvent ecirctre publiques (comptes annuels rapport de gestion document de reacutefeacuterence pour les socieacuteteacutes coteacutees articles de pressehellip) ou priveacutees (eacutetudes sectorielles notes de brokers preacute-visions de marcheacutehellip) Elles peuvent eacutegalement porter sur des eacuteveacutenements passeacutes ou sur des preacutevisions futures

Lrsquoinformation passeacuteeLes donneacutees relatives au passeacute proviennent essentiellement des donneacutees comptables et financiegraveres En France lrsquoarticle L 123-12 du Code de commerce

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impose agrave toutes les socieacuteteacutes de tenir une comptabiliteacute1 Par ailleurs drsquoapregraves lrsquoarticle L 123-14 laquo lrsquoinformation comptable doit ecirctre reacuteguliegravere sincegravere et donner une image fidegravele du patrimoine et de la situation financiegravere de lrsquoen-treprise raquo La loi oblige eacutegalement les dirigeants de SARL EURL SAS SASU agrave deacuteposer les comptes annuels (bilan compte de reacutesultat annexes) aupregraves du greffe du tribunal de commerce de maniegravere agrave garantir une certaine transpa-rence sur la situation financiegravere des socieacuteteacutes en France

Dans la pratique cependant agrave lrsquoimage de la socieacuteteacute Chanel pregraves de la moi-tieacute des socieacuteteacutes franccedilaises ne deacuteposent pas leurs comptes afin de conserver une certaine confidentialiteacute vis-agrave-vis de leurs concurrents notamment2 En revanche toutes les socieacuteteacutes coteacutees ont lrsquoobligation de publier leurs comptes sous la forme drsquoun rapport annuel dans lequel se trouve une mine drsquoinfor-mations pour lrsquoeacutevaluation Lorsque lrsquoeacutevaluateur dispose drsquoun accegraves privileacutegieacute au management il peut eacutegalement ecirctre tregraves utile de travailler sur des donneacutees internes issues de la comptabiliteacute analytique ou des suivis budgeacutetaires (eacutevo-lution du chiffre drsquoaffaires et marges par activiteacute ou zone geacuteographique)

Seacutelection de sites Internet drsquoinformations financiegraveres

Site Internet Type de socieacuteteacute Commentaires

wwwsocietecom Socieacuteteacutes coteacutees et non coteacuteesDisponibiliteacute par eacutetablissement

Site drsquoinformations gratuites sur les socieacuteteacutesAccegraves agrave des donneacutees juridiques et comptables

wwwkompassfr Socieacuteteacutes coteacutees et non coteacutees Informations commerciales et financiegraveres pour plus de 3 millions drsquoentreprises de 65 pays

wwwboursoramafr Socieacuteteacutes coteacutees Site leader en France de lrsquoinformation financiegravere sur les socieacuteteacutes coteacutees

wwwfrfinanceyahoocom Socieacuteteacutes coteacutees Actualiteacutes financiegraveres des marcheacutes financiers dans le monde (indice actionshellip)Accegraves agrave des donneacutees historiques

wwwinfogreffefr Socieacuteteacutes non coteacutees Registre du commerce et des socieacuteteacutes tenu par les greffes des tribunaux de commerce

wwwinfo-financierefr Socieacuteteacutes non coteacutees Site drsquoinformation financiegravere de la Direction de lrsquoinforma-tion leacutegale et administrative (DLIA)

1 Article L 123-12 laquo Toute personne physique ou morale ayant la qualiteacute de commerccedilant doit proceacuteder agrave lrsquoenregistrement comptable des mouvements affectant le patrimoine de son entreprise Ces mouvements sont enregistreacutes chronologiquement Elle doit controcircler par inventaire au moins une fois tous les douze mois lrsquoexistence et la valeur des eacuteleacutements actifs et passifs du patrimoine de lrsquoentreprise raquo2 Lrsquoamende forfaitaire est fixeacute agrave seulement 1 500 euro par la loi en cas de non deacutepocirct des comptes aupregraves du greffe du tribunal de commerce

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Eacutetape 6 construire une fourchette de valorisation et conclure sur la valeurLrsquoobjectif de toute eacutevaluation drsquoentreprise nrsquoest pas de donner une valeur unique agrave une entreprise car celle-ci nrsquoexiste pas Lrsquoeacutevaluateur ou lrsquoanalyste doit au contraire chercher agrave construire une fourchette de valeurs en iden-tifiant les valeurs minimales et maximales Les meacutethodes drsquoeacutevaluation ne doivent ecirctre consideacutereacutees que comme des outils drsquoaide agrave la deacutecision agrave desti-nation des dirigeants et des investisseurs Agrave ce stade des audits drsquoacquisition peuvent ecirctre diligenteacutes par les deux parties (acheteurs et vendeurs) afin de veacuterifier la valeur de certains eacuteleacutements de lrsquoactif et du passif

Eacutetape 7 neacutegocier et fixer un prix de cessionAgrave lrsquoissue des audits drsquoacquisitions reacutealiseacutes la phase de neacutegociation peut alors deacutebuter Les deux parties vont srsquoappuyer sur les travaux drsquoeacutevaluation et les conclusions des audits Cette phase fait geacuteneacuteralement intervenir les conseils (banquiers avocats) qui vont aider vendeurs et acheteurs agrave fixer un prix de cession et agrave neacutegocier les modaliteacutes et les clauses du contrat de cession

Plan du chapitreLe plan du chapitre reprend les sept eacutetapes deacutecrites briegravevement ci-dessus Nous exposons dans ce chapitre les outils-cleacutes neacutecessaires agrave chaque eacutetape de lrsquoeacutevaluation eacutelaboration du diagnostic strateacutegique et financier construc-tion du business plan choix des meacutethodes et estimations des paramegravetres et construction drsquoune fourchette de valorisation

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Eacutetapes et outils-cleacutes du processus drsquoeacutevaluation

Les eacutetapes-cleacutesde lrsquoeacutevaluation drsquoentreprise

Les outils-cleacutesde lrsquoeacutevaluation drsquoentreprise

Diagnostic strateacutegiqueAnalyse du marcheacute

Modegraveles des 5 forces de PorterModegravele SWOT

Eacutetape 1Collecter lrsquoinformation (eacutetats financierseacutetudes sectorielles notes drsquoanalystehellip)

Eacutetape 2Proceacuteder agrave un diagnostic strateacutegique

et financier de lrsquoentreprise

Eacutetape 6Construire la fourchette de valorisation

et syntheacutetiser les reacutesultats

Eacutetape 3Choisir les meacutethodes drsquoeacutevaluation

approprieacutees en fonction des caracteacuteristiquesde la socieacuteteacute et de lrsquoopeacuteration

Eacutetape 5Modeacuteliser les hypothegraveses (cash-flow taux

drsquoactualisation horizon drsquoinvestissementhellip)et deacuteterminer les paramegravetres

Eacutetape 4Eacutelaborer un business plan

Eacutetape 7Neacutegocier et fixer le prix

Meacutethodes drsquoeacutevaluationMeacutethode patrimonialeMeacutethode analogiqueMeacutethode actuarielle

Business planTaux de croissance du CA et taux de marge

Niveau de BFR normatifInvestissement (Capex)

Fourchette de valorisationApproche multicritegravere

Diagnostic financierCalcul de rentabiliteacute (eacuteconomique financiegravere)

Eacutevaluation de lrsquoeffet de levier

eacutetape 1 collecter lrsquoInformatIon

La premiegravere eacutetape est une phase de collecte drsquoinformations lrsquoinformation eacuteconomique financiegravere juridique et fiscale constituant la matiegravere premiegravere de toute eacutevaluation Cette phase vise agrave reacuteunir le maximum drsquoinformations et de donneacutees disponibles sur une socieacuteteacute afin drsquoanalyser le portefeuille de pro-duits ou de services les conditions de production la technologie le mode de distribution et la concurrence Les donneacutees peuvent ecirctre publiques (comptes annuels rapport de gestion document de reacutefeacuterence pour les socieacuteteacutes coteacutees articles de pressehellip) ou priveacutees (eacutetudes sectorielles notes de brokers preacute-visions de marcheacutehellip) Elles peuvent eacutegalement porter sur des eacuteveacutenements passeacutes ou sur des preacutevisions futures

Lrsquoinformation passeacuteeLes donneacutees relatives au passeacute proviennent essentiellement des donneacutees comptables et financiegraveres En France lrsquoarticle L 123-12 du Code de commerce

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impose agrave toutes les socieacuteteacutes de tenir une comptabiliteacute1 Par ailleurs drsquoapregraves lrsquoarticle L 123-14 laquo lrsquoinformation comptable doit ecirctre reacuteguliegravere sincegravere et donner une image fidegravele du patrimoine et de la situation financiegravere de lrsquoen-treprise raquo La loi oblige eacutegalement les dirigeants de SARL EURL SAS SASU agrave deacuteposer les comptes annuels (bilan compte de reacutesultat annexes) aupregraves du greffe du tribunal de commerce de maniegravere agrave garantir une certaine transpa-rence sur la situation financiegravere des socieacuteteacutes en France

Dans la pratique cependant agrave lrsquoimage de la socieacuteteacute Chanel pregraves de la moi-tieacute des socieacuteteacutes franccedilaises ne deacuteposent pas leurs comptes afin de conserver une certaine confidentialiteacute vis-agrave-vis de leurs concurrents notamment2 En revanche toutes les socieacuteteacutes coteacutees ont lrsquoobligation de publier leurs comptes sous la forme drsquoun rapport annuel dans lequel se trouve une mine drsquoinfor-mations pour lrsquoeacutevaluation Lorsque lrsquoeacutevaluateur dispose drsquoun accegraves privileacutegieacute au management il peut eacutegalement ecirctre tregraves utile de travailler sur des donneacutees internes issues de la comptabiliteacute analytique ou des suivis budgeacutetaires (eacutevo-lution du chiffre drsquoaffaires et marges par activiteacute ou zone geacuteographique)

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Diagnostic strateacutegiqueAnalyse du marcheacute

Modegraveles des 5 forces de PorterModegravele SWOT

Eacutetape 1Collecter lrsquoinformation (eacutetats financierseacutetudes sectorielles notes drsquoanalystehellip)

Eacutetape 2Proceacuteder agrave un diagnostic strateacutegique

et financier de lrsquoentreprise

Eacutetape 6Construire la fourchette de valorisation

et syntheacutetiser les reacutesultats

Eacutetape 3Choisir les meacutethodes drsquoeacutevaluation

approprieacutees en fonction des caracteacuteristiquesde la socieacuteteacute et de lrsquoopeacuteration

Eacutetape 5Modeacuteliser les hypothegraveses (cash-flow taux

drsquoactualisation horizon drsquoinvestissementhellip)et deacuteterminer les paramegravetres

Eacutetape 4Eacutelaborer un business plan

Eacutetape 7Neacutegocier et fixer le prix

Meacutethodes drsquoeacutevaluationMeacutethode patrimonialeMeacutethode analogiqueMeacutethode actuarielle

Business planTaux de croissance du CA et taux de marge

Niveau de BFR normatifInvestissement (Capex)

Fourchette de valorisationApproche multicritegravere

Diagnostic financierCalcul de rentabiliteacute (eacuteconomique financiegravere)

Eacutevaluation de lrsquoeffet de levier

eacutetape 1 collecter lrsquoInformatIon

La premiegravere eacutetape est une phase de collecte drsquoinformations lrsquoinformation eacuteconomique financiegravere juridique et fiscale constituant la matiegravere premiegravere de toute eacutevaluation Cette phase vise agrave reacuteunir le maximum drsquoinformations et de donneacutees disponibles sur une socieacuteteacute afin drsquoanalyser le portefeuille de pro-duits ou de services les conditions de production la technologie le mode de distribution et la concurrence Les donneacutees peuvent ecirctre publiques (comptes annuels rapport de gestion document de reacutefeacuterence pour les socieacuteteacutes coteacutees articles de pressehellip) ou priveacutees (eacutetudes sectorielles notes de brokers preacute-visions de marcheacutehellip) Elles peuvent eacutegalement porter sur des eacuteveacutenements passeacutes ou sur des preacutevisions futures

Lrsquoinformation passeacuteeLes donneacutees relatives au passeacute proviennent essentiellement des donneacutees comptables et financiegraveres En France lrsquoarticle L 123-12 du Code de commerce

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impose agrave toutes les socieacuteteacutes de tenir une comptabiliteacute1 Par ailleurs drsquoapregraves lrsquoarticle L 123-14 laquo lrsquoinformation comptable doit ecirctre reacuteguliegravere sincegravere et donner une image fidegravele du patrimoine et de la situation financiegravere de lrsquoen-treprise raquo La loi oblige eacutegalement les dirigeants de SARL EURL SAS SASU agrave deacuteposer les comptes annuels (bilan compte de reacutesultat annexes) aupregraves du greffe du tribunal de commerce de maniegravere agrave garantir une certaine transpa-rence sur la situation financiegravere des socieacuteteacutes en France

Dans la pratique cependant agrave lrsquoimage de la socieacuteteacute Chanel pregraves de la moi-tieacute des socieacuteteacutes franccedilaises ne deacuteposent pas leurs comptes afin de conserver une certaine confidentialiteacute vis-agrave-vis de leurs concurrents notamment2 En revanche toutes les socieacuteteacutes coteacutees ont lrsquoobligation de publier leurs comptes sous la forme drsquoun rapport annuel dans lequel se trouve une mine drsquoinfor-mations pour lrsquoeacutevaluation Lorsque lrsquoeacutevaluateur dispose drsquoun accegraves privileacutegieacute au management il peut eacutegalement ecirctre tregraves utile de travailler sur des donneacutees internes issues de la comptabiliteacute analytique ou des suivis budgeacutetaires (eacutevo-lution du chiffre drsquoaffaires et marges par activiteacute ou zone geacuteographique)

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Dans la pratique cependant agrave lrsquoimage de la socieacuteteacute Chanel pregraves de la moi-tieacute des socieacuteteacutes franccedilaises ne deacuteposent pas leurs comptes afin de conserver une certaine confidentialiteacute vis-agrave-vis de leurs concurrents notamment2 En revanche toutes les socieacuteteacutes coteacutees ont lrsquoobligation de publier leurs comptes sous la forme drsquoun rapport annuel dans lequel se trouve une mine drsquoinfor-mations pour lrsquoeacutevaluation Lorsque lrsquoeacutevaluateur dispose drsquoun accegraves privileacutegieacute au management il peut eacutegalement ecirctre tregraves utile de travailler sur des donneacutees internes issues de la comptabiliteacute analytique ou des suivis budgeacutetaires (eacutevo-lution du chiffre drsquoaffaires et marges par activiteacute ou zone geacuteographique)

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1 Article L 123-12 laquo Toute personne physique ou morale ayant la qualiteacute de commerccedilant doit proceacuteder agrave lrsquoenregistrement comptable des mouvements affectant le patrimoine de son entreprise Ces mouvements sont enregistreacutes chronologiquement Elle doit controcircler par inventaire au moins une fois tous les douze mois lrsquoexistence et la valeur des eacuteleacutements actifs et passifs du patrimoine de lrsquoentreprise raquo2 Lrsquoamende forfaitaire est fixeacute agrave seulement 1 500 euro par la loi en cas de non deacutepocirct des comptes aupregraves du greffe du tribunal de commerce

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Seacutelection de bases de donneacutees comptables et financiegraveres

Base de donneacutees Editeur Commentaires

Diane Bureau Van Dijk Comptes financiers annuels de pregraves drsquoun million drsquoentreprises franccedilaises (ou filiales franccedilaises drsquoentreprises eacutetrangegraveres) avec historique de 10 ans

Amadeus Bureau Van Dijk Donneacutees signaleacutetiques (coordonneacutees dirigeants effectifs) et financiegraveres (rap-ports comptes et reacutesultats actionnariat et participation) relatives agrave 9 millions drsquoentreprises europeacuteennes avec un historique de 10 ans

Astreacutee Bureau Van Dijk Outil drsquoinformation et drsquoanalyse sur les entreprises franccedilaises signaleacutetique donneacutees financiegraveres sur les 3 derniegraveres anneacutees noms des dirigeants statutaires et opeacuterationnels filiales

Bankscope Thomson Reuters Informations geacuteneacuterales et financiegraveres sur les banques et les eacutetablissements de creacutedit (bilan compte de reacutesultathellip)

Corporate Focus Premium

Thomson Reuters Accegraves agrave plus de 10 000 profils drsquoentreprises 5 000 rapports drsquoindustrie et 3 000 analyses strateacutegiques

Datastream Thomson Reuters Donneacutees financiegraveres historiques sur lrsquoensemble des marcheacutes et des produits financiers coteacutes dans le monde (actions obligations change deacuteriveacuteshellip)

Infinancials Thomson Reuters Donneacutees comptables et financiegraveres sur lrsquoensemble des socieacuteteacutes coteacutees dans le monde

Bien que les donneacutees comptables et financiegraveres demeurent essentielles dans toute eacutevaluation drsquoentreprise ces seules donneacutees ne peuvent ecirctre suffisantes pour se faire une opinion sur la valeur drsquoune firme En effet il faut pouvoir appreacutecier agrave partir des donneacutees passeacutees la peacuterenniteacute des reacutesultats financiers et la capaciteacute de lrsquoentreprise agrave respecter ses preacutevisions Il est donc aussi neacutecessaire drsquoobtenir une seacuterie de documents eacuteconomiques et juridiques concernant lrsquoen-vironnement sectoriel la strateacutegie de lrsquoentreprise et celle de ses concurrents ainsi que les relations qursquoelle entretient avec ses clients et ses fournisseurs1

Lrsquoinformation preacutesenteIl arrive agrave de tregraves rares exceptions que lrsquoeacutevaluation drsquoune entreprise se situe juste apregraves la clocircture des comptes drsquoun exercice Dans ce cas lrsquoinformation financiegravere apregraves retraitement peut ecirctre utiliseacutee en lrsquoeacutetat mais dans le cas geacuteneacute-ral lrsquoeacutevaluation srsquoeffectue en cours drsquoexercice Drsquoougrave la neacutecessiteacute de proceacuteder agrave des ajustements en reconstituant un compte de reacutesultat et un bilan intermeacute-diaires baseacutes sur les opeacuterations en cours et certains ajustements comptables (amortissement au prorata temporis inteacuterecircts courus non eacutechushellip) Le rocircle des analystes sell-side est preacuteciseacutement de proceacuteder de maniegravere reacuteguliegravere agrave ces ajustements En revanche lorsque on cherche agrave analyser des socieacuteteacutes en forte croissance ou agrave lrsquoinverse des socieacuteteacutes en grande difficulteacute financiegravere le dernier exercice connu nrsquoapporte pas drsquoinformation vraiment utile sur lrsquoeacutevo-lution future de la situation eacuteconomique

1 Ce type drsquoeacutetude est reacutealiseacute notamment par le cabinet drsquoeacutetudes Xerfi

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Lrsquoinformation futureDans une perspective drsquoeacutevaluation par actualisation des flux les donneacutees relatives agrave lrsquoavenir sont agrave lrsquoeacutevidence les plus importantes Pour les socieacuteteacutes coteacutees les analystes effectuent leurs preacutevisions agrave partir de nombreux para-megravetres (taux de croissance des cash flows politique drsquoinvestissement niveau du BFR) qui leur permettent de construire un business plan creacutedible Ils beacuteneacute-ficient drsquoun accegraves parfois privileacutegieacute au management des socieacuteteacutes qursquoils suivent agrave lrsquooccasion des roads-shows Il faut agrave ce titre bien distinguer les preacutevisions des analystes et les objectifs fixeacutes par les dirigeants Il va de soi que les preacute-visions nrsquoengagent que ceux qui les croient et lrsquoexistence drsquoun consensus de marcheacute (Price to Earnings Ratio [PER] beacuteneacutefice par action [BPA] dividende par action [DPA]) permet de confronter les preacutevisions drsquoun panel drsquoanalystes par rapport agrave lrsquoeacutevolution drsquoune valeur

eacutetape 2 effectuer un dIagnostIc eacuteconomIque de lrsquoentreprIse

En srsquoappuyant sur les informations collecteacutees le diagnostic eacuteconomique doit permettre de comprendre le business model de la socieacuteteacute agrave eacutevaluer Il ne srsquoagit pas drsquoecirctre un expert en eacuteconomie industrielle mais drsquoidentifier quelques thegravemes-cleacutes Avant de se lancer dans lrsquoeacutevaluation drsquoune entreprise il est neacutecessaire

de proceacuteder agrave une analyse eacuteconomique de lrsquoentreprise pour reacutefleacutechir aux caracteacuteristiques du secteur et du marcheacute dans lequel elle eacutevolue

drsquoeffectuer une lecture attentive et une analyse critique du rapport des commissaires aux comptes et des regravegles et principes comptables suivis par lrsquoentreprise pour eacutetablir ses comptes

Drsquoun point de vue strateacutegique lrsquoobjectif diagnostic est drsquoeacutetudier

lrsquoenvironnement externe et les conditions de deacuteveloppement drsquoune entre-prise sur son marcheacute (type de marcheacute concurrence reacuteglementation rela-tions clients-fournisseurs)

les caracteacuteristiques internes (mix produitmarcheacute conditions de pro-duction reacuteseaux de distribution rocircle des dirigeants culture drsquoentre-prisehellip)

Sur le plan financier lrsquoobjectif est drsquoanalyser les deacuteterminants de la perfor-mance eacuteconomique et financiegravere drsquoune entreprise agrave long terme Lrsquoanalyse financiegravere ayant pour objectif de retrouver au-delagrave des chiffres la reacutealiteacute eacuteconomique de lrsquoentreprise il est indispensable de reacutefleacutechir agrave cette reacutealiteacute et sur la faccedilon dont elle est plus ou moins bien fidegravelement traduite par les chiffres avant de se lancer dans lrsquoeacutetude des comptes Sans cela lrsquoanalyste

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financier risque de faire une analyse steacuterile descriptive et avec peu de valeur ajouteacutee et de ne voir les problegravemes que lorsqursquoils sont enfin reacuteveacuteleacutes par les chiffres crsquoest-agrave-dire lorsqursquoils sont mateacuterialiseacutes et qursquoil est trop tard pour vendre ses actions ou reacuteduire ses creacutedits agrave deacutefaut de pouvoir les ceacuteder

La notion de business modelUn business model srsquoarticule autour de trois principes-cleacutes

une reacuteflexion sur la maniegravere de structurer la chaicircne de valeur au sein de lrsquoentreprise

un eacuteclairage sur les meacutecanismes qui permettent de geacuteneacuterer des revenus et des marges et de partager la valeur entre les membres de lrsquoorganisation

la formulation drsquoune strateacutegie visant agrave maintenir et agrave deacutevelopper la compeacute-titiviteacute de lrsquoentreprise dans un environnement concurrentiel

Le business model (ou modegravele drsquoaffaires) deacutecrit les intentions strateacutegiques drsquoune entreprise en drsquoidentifiant le(s) meacutetier(s) sur lequel(lesquels) la firme entend ecirctre preacutesente ou cherche agrave se deacutevelopper Il permet aussi drsquoeacuteclairer les investisseurs sur la maniegravere dont les revenus les profits et in fine la valeur sont geacuteneacutereacutes et reacutepartis au sein de lrsquoentreprise Bien entendu la qualiteacute du business model va deacutependre drsquoun certain nombre de facteurs tels que la taille le secteur drsquoactiviteacute lrsquoexpeacuterience des dirigeants la complexiteacute de lrsquoactiviteacute le niveau de concurrence

En pratique

Le business model de JCDecaux

Le groupe JCDecaux fournit des produits agrave destination des collectiviteacutes publiques et des annonceurs avec lesquels les contrats sont obtenus de maniegravere pluriannuelle pour une dureacutee de dix agrave quinze ans agrave la suite drsquoappels drsquooffres Le business model repose sur le droit garanti agrave JCDecaux de commercialiser des espaces publicitaires ainsi que des eacutequipements urbains en eacutechange de lrsquoinstallation et de lrsquoentretien de ces derniers et du versement de redevances publicitaires aux collectiviteacutes publiques Les contrats plu-riannuels permettent de garantir une tregraves forte stabiliteacute des revenus En 2010 35 des 50 plus grandes villes europeacuteennes avaient conclu un contrat avec le groupe pour un total de 1 700 villes dans 45 pays

Source rapport annuel de JCDecaux 2010

Le diagnostic strateacutegiqueLrsquoobjectif du diagnostic strateacutegique est drsquoeacutetudier lrsquoenvironnement externe et les conditions de deacuteveloppement drsquoune entreprise sur son marcheacute agrave partir du

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business model Ce diagnostic srsquoeffectue en deux eacutetapes le diagnostic externe et le diagnostic interne Agrave travers le diagnostic strateacutegique on cherche agrave

observer le marcheacute et agrave mesurer la rivaliteacute concurrentielle entre les firmes analyser les conditions de lrsquooffre et de la demande comprendre le meacutetier de la firme et ses domaines drsquoactiviteacutes strateacutegiques eacutetudier les conditions de production et les reacuteseaux de distribution identifier les forces et les faiblesses de lrsquoentreprise ainsi que les opportuni-

teacutes et les risques lieacutes agrave son environnement deacuteterminer les facteurs-cleacutes de succegraves et les ressources et les compeacutetences

strateacutegiques au sein du secteur

Le diagnostic externeLe diagnostic externe porte principalement sur lrsquoanalyse du marcheacute et de lrsquoenvironnement exteacuterieur agrave lrsquoentreprise crsquoest-agrave-dire

les relations entre la firme et ses principaux concurrents lrsquointerdeacutependance avec les clients (reacuteseaux de distribution) et les fournis-

seurs (reacuteseaux drsquoapprovisionnement) les interactions avec les apporteurs de capitaux et les services de lrsquoEacutetat

(fisc organismes sociaux)

Le diagnostic externe de lrsquoentreprise

Structurede marcheacute

Offreet demande

Rivaliteacuteconcurrentielle

Entrantspotentiels

Produitssubstituables

Relationsclients

fournisseurs

Qursquoest-ce qursquoun marcheacute Un marcheacute se deacutefinit par rapport agrave une homogeacuteneacuteiteacute de comportements un produit reacutepondant agrave des besoins similaires sera acheteacute agrave travers un mecircme reacuteseau de distribution avec les mecircmes prescripteurs Un marcheacute nrsquoest donc pas un secteur eacuteconomique crsquoest plutocirct un creacuteneau la base drsquoun meacutetier dans lequel lrsquoentreprise exercera une certaine compeacutetence industrielle commerciale ou de services Crsquoest lrsquoendroit ougrave srsquoexerce la concurrence Une fois qursquoune entreprise a identifieacute son marcheacute celui-ci peut ecirctre segmenteacute selon des variables geacuteographiques (marcheacute local reacutegional national euro-peacuteen mondial) et sociologiques (luxe produit de gamme moyenne drsquoentreacutee de gamme) Crsquoest la tendance naturelle de toute entreprise qui veut aussi par la segmentation se proteacuteger de la concurrence Si elle reacuteussit elle aura creacuteeacute son propre marcheacute sur lequel elle reacutegnera (exemple RIM a creacuteeacute un produit qui nrsquoest ni un teacuteleacutephone mobile ni un assistant personnel mais un produit unique le laquo BlackBerry raquo) Tocirct ou tard un marcheacute est toujours remis en cause

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celui du BlackBerry par lrsquoiPhone par exemple Comprendre quel est le mar-cheacute de lrsquoentreprise crsquoest en geacuteneacuteral reacutesoudre la majeure partie du diagnostic de lrsquoentreprise

Les caracteacuteristiques drsquoun marcheacuteUn marcheacute peut ecirctre caracteacuteriseacute agrave partir de trois eacuteleacutements majeurs la crois-sance le risque de marcheacute et les parts de marcheacute

Comment caracteacuteriser un marcheacute

Croissance du marcheacute

bull en volumebull en valeurbull durabiliteacute

Risque de marcheacute

bull type drsquoeacutequipementbull barriegravere agrave lrsquoentreacuteebull produits de substitution

Part de marcheacute

bull volume vs valeurbull absolue vs relative

Quelles formes de croissance La croissance drsquoune entreprise est geacuteneacuteralement mesureacutee agrave partir drsquoun taux de croissance des ventes ou du chiffre drsquoaffaires et peut ecirctre caracteacuteriseacutee de la maniegravere suivante

la croissance en volume crsquoest-agrave-dire vendre de plus en plus de produits Celle-ci nrsquoest pas toujours aiseacutee dans les pays deacuteveloppeacutes compte tenu drsquoune faible croissance deacutemographique (entre ndash 05 et + 1 dans les diffeacuterents pays drsquoEurope) Certes il existe des marcheacutes en plein deacutevelop-pement (les tablettes numeacuteriques par exemple) mais drsquoautres sont aussi en plein recul (la presse quotidienne) ou cycliques (mines production de papierhellip)

la croissance en valeur crsquoest-agrave-dire vendre un produit dont la demande eacutevolue peu ou reacutegresse plus cher en essayant de monter en gamme soit avec davantage de marketing un nouveau conditionnement ou un nou-veau reacuteseau de distribution

la durabiliteacute de la croissance car les fondements de la croissance dans une eacuteconomie deacuteveloppeacutee sont souvent complexes et peuvent ecirctre lieacutees

ndash aux innovations technologiques nouveaux produits (teacuteleacutevision sur teacuteleacutephonie mobile)

ndash agrave la modification des donneacutees eacuteconomiques (deacuteveloppement des croisiegraveres avec lrsquoeacuteleacutevation du niveau de vie)

ndash aux changements du comportement du consommateur (restaura-tion hors du domicile)

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ndash agrave la mode (snowboard) ndash aux eacutevolutions deacutemographiques (maisons de retraite en raison du

vieillissement de la population) ndash au retard accumuleacute (deacuteveloppement rapide du teacuteleacutephone mobile

dans les pays en deacuteveloppement du fait drsquoun reacuteseau fixe peu eacutetendu)

Le risque de marcheacuteLe risque de marcheacute correspond au risque de perte qui peut reacutesulter des fluctuations de prix ou de volumes eacutechangeacutes sur un marcheacute en raison du deacuteseacutequilibre entre lrsquooffre et la demande et des modifications des relations entre les acteurs du marcheacute Le risque de marcheacute nrsquoest pas le mecircme selon que le produit est de premier eacutequipement ou de remplacement Un pro-duit de premier eacutequipement apparaicirctra toujours plus neacutecessaire aux yeux du consommateur qui ne le possegravede pas encore Agrave lrsquoinverse si le consommateur possegravede deacutejagrave le produit il sera toujours tenteacute de diffeacuterer son remplacement en attendant une meilleure conjoncture Autrement dit les produits de rem-placement sont beaucoup plus sensibles agrave la conjoncture geacuteneacuterale que les produits de premier eacutequipement Ainsi les ventes de poids lourds eacutetaient agrave leur plus haut en Europe de lrsquoOuest en 2001 avant de reculer sensiblement en 2003-2004 dans une conjoncture eacuteconomique tregraves moyenne et de reprendre jusqursquoen 2007 en 2009 les ventes se sont eacutecrouleacutees les consommateurs remettant leurs achats agrave des jours meilleurs Il est donc fondamental pour lrsquoanalyste de comprendre si le produit est en phase de premier eacutequipement ou en phase de renouvellement car cela deacutetermine directement la plus ou moins forte sensibiliteacute de lrsquoentreprise agrave la conjoncture eacuteconomique geacuteneacuterale Le risque du marcheacute deacutepend eacutegalement de la nature des barriegraveres agrave lrsquoentreacutee de lrsquoentreprise et de lrsquoexistence ou non de produits de substitution De nos jours les barriegraveres agrave lrsquoentreacutee sont de plus en plus fragiles tant en raison de la deacutereacuteglementation mondiale (il y a de moins en moins de monopoles leacutegaux teacuteleacutecoms eacutelectriciteacute postehellip) que des progregraves technologiques (Internet) et drsquoune tendance de fond drsquointernationalisation qui multiplient le nombre de concurrents potentiels et rend temporaires les barriegraveres eacuterigeacutees par la strateacute-gie de lrsquoentreprise (exemple les majors du disque ndash Sony Bertelsmann Uni-versal Warner et EMI ndash qui avaient su creacuteer un oligopole mondial controcirclant 80 du marcheacute voient celui-ci mineacute par le deacuteveloppement drsquoInternet)

La part de marcheacuteLa position que lrsquoentreprise occupe sur son marcheacute peut se traduire par un chiffre la part de marcheacute On distingue en geacuteneacuteral la part de marcheacute absolue et la part de marcheacute relative

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la part de marcheacute absolue est eacutegale au rapport entre les ventes (en volume ou en valeur) de lrsquoentreprise par rapport aux ventes enregistreacutees sur le segment de marcheacute principal

Part de marcheacute absolueventes totales de lrsquoentrepriseventes totales du marcheacute

=

la part de marcheacute relative est eacutegale au rapport entre les ventes (en volume ou en valeur) par rapport aux ventes du leader enregistreacutees sur le segment de marcheacute principal

Part de marcheacute relativeventes totales de lrsquoentrepriseventes totales du

=leader

Lrsquoentreprise qui deacutetient une part de marcheacute significative beacuteneacuteficie

drsquoune certaine fideacuteliteacute de ses clients qui renouvellent reacuteguliegraverement leur volume drsquoachat avec lrsquoentreprise

drsquoune meilleure visibiliteacute sur son activiteacute drsquoune position de force vis-agrave-vis de ses clients et fournisseurs (grande

distribution) drsquoune certaine attractiviteacute qui peut rendre une entreprise quasi

in contournable sur son marcheacute (exemple Coca-Cola frise 75 de parts de marcheacute sur le segment des colas en France )

Cependant la part de marcheacute nrsquoest pas une variable automatiquement per-tinente Ainsi dans le secteur du bacirctiment et des travaux publics la part de marcheacute nrsquoa aucun sens (elle nrsquoest drsquoailleurs jamais calculeacutee ) Les clients ne renouvellent pas freacutequemment leur acte drsquoachat (une mairie une piscine ont une longue dureacutee de vie) et srsquoils le font crsquoest sur appel drsquooffres ce qui deacutemontre qursquoil nrsquoy a pas de lien privileacutegieacute clients-fournisseurs De la mecircme faccedilon acqueacuterir une part de marcheacute en cassant les prix sans ecirctre capable une fois le marcheacute obtenu de pouvoir les relever nrsquoa pas beaucoup drsquointeacuterecirct Lrsquoacquisition drsquoune part de marcheacute nrsquoa de sens que si elle est creacuteatrice de valeur

Comment analyser les relations sur un marcheacute Il existe de nombreux outils en management strateacutegique qui permettent drsquoeacutetudier de maniegravere globale les interactions entre les acteurs drsquoun marcheacute Le plus connu est le modegravele des cinq forces proposeacute par Michael Porter (1982) qui analyse les deacuteterminants de la rivaliteacute concurrentielle agrave laquelle est confronteacutee une entreprise dans son secteur drsquoactiviteacute

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La rivaliteacute concurrentielleDans ce modegravele la rivaliteacute concurrentielle deacutepend du nombre de concurrents et de la croissance potentielle du marcheacute Porter considegravere que plus le nombre de concurrents est eacuteleveacute et la croissance du marcheacute faible plus la rivaliteacute concurrentielle sera forte Agrave lrsquoinverse la rivaliteacute concur-rentielle sera a priori faible dans des marcheacutes ougrave lrsquooffre et le nombre de concurrents est limiteacute et la croissance forte Ideacutealement si le marcheacute est en croissance il vaut mieux avoir de nombreux petits concurrents plutocirct que quelques gros dont les moyens financiers marketinghellip sont tels qursquoils auront la capaciteacute agrave eux seuls drsquoabsorber toute la croissance du marcheacute En revanche si le marcheacute est arriveacute agrave maturiteacute mieux vaut pour les quelques entreprises restantes qui se sont speacutecialiseacutees sur des creacuteneaux particuliers avoir de gros concurrents qui ne prendront pas le risque de les attaquer Agrave lrsquoinverse une multitude de petits concurrents dans un marcheacute stable deacutegeacutenegravere souvent en une guerre des prix qui fait des victimes Or comme on ne choisit pas ses concurrents il est deacuteterminant de comprendre leurs motivations Certains peuvent avoir des objectifs de puissance ou de taille qui sont souvent eacuteloigneacutes des preacuteoccupations de rentabiliteacute Il est alors tregraves difficile pour les groupes qui ont un objectif de rentabiliteacute de se deacutevelop-per dans ce contexte Comment peut-on ecirctre rentable quand les principaux concurrents les coopeacuteratives dans le secteur des leacutegumes en conserve par exemple ne cherchent pas le profit

La concurrence peut ainsi srsquoexercer

par les prix la motivation drsquoachat principale est le prix Il faut alors maicirc-triser les coucircts pour produire le moins cher possible alleacuteger les gammes pour jouer des effets drsquoeacutechelle automatiserhellip Dans ce cadre le facteur-cleacute de succegraves est la part de marcheacute puisque lrsquoaccroissement du volume de ventes permet de reacuteduire les prix unitaires (crsquoest la fameuse courbe drsquoex-peacuterience du BCG ougrave agrave chaque fois que le volume cumuleacute de production double le prix de revient unitaire baisse de 20 )

par les produits le client achegravete non pour le prix mais pour le service apregraves-vente la qualiteacute lrsquoimage Lrsquoaccent est alors mis sur une strateacutegie de diffeacuterenciation sur les techniques de commercialisation de fideacutelisation (exemple Nespresso et la qualiteacute de son produitservice Apple et son designhellip)

Les relations clients-fournisseursLes revenus et les profits sont eacutegalement impacteacutes par les relations avec les clients et les fournisseurs ainsi que par le pouvoir de neacutegociation respectif

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de lrsquoentreprise sur eux Plus la demande et le nombre de clients sont limi-teacutes et les deacuteboucheacutes potentiels eacutetroits plus le pouvoir de neacutegociation de lrsquoentreprise avec ses clients sera faible et inversement Par ailleurs plus les reacuteseaux de distribution sont inteacutegreacutes dans la filiegravere et le nombre de distribu-teurs limiteacute plus le pouvoir de lrsquoentreprise sera faible Les relations avec les fournisseurs deacutependent notamment de leur capaciteacute agrave deacutetenir les ressources ou agrave deacutevelopper de nouvelles compeacutetences speacutecifiques qui leur garantit un pouvoir de neacutegociation important Lrsquoune des strateacutegies pour internaliser la valeur creacuteeacutee est

de racheter un client ou drsquoacqueacuterir un reacuteseau de distribution agrave lrsquoimage de lrsquoimplantation de Toyota aux Eacutetats-Unis au deacutebut des anneacutees 1980 qui a racheteacute un reacuteseau national de concessions automobiles

de racheter un fournisseur agrave lrsquoimage drsquoAreva qui a racheteacute dans les anneacutees 2000 des mines au Niger de maniegravere agrave deacutetenir un controcircle total sur lrsquoex-ploitation et la qualiteacute de lrsquouranium

de reacutealiser une alliance strateacutegique (joint-venture) avec un concurrent afin drsquoexploiter une ressource ou de deacutevelopper des compeacutetences communes comme par exemple lrsquoalliance entre Volvo et Renault dans le deacuteveloppe-ment de moteurs de veacutehicules industriels

Nouveaux entrants et produits substituables

La menace drsquoentrants potentiels sur un marcheacute est fortement lieacutee aux bar-riegraveres agrave lrsquoentreacutee dont lrsquoexistence deacutepend des conditions eacuteconomiques et de la reacuteglementation Lrsquoobjectif final est de deacuteterminer dans chaque secteur drsquoacti-viteacute les facteurs-cleacutes de succegraves crsquoest-agrave-dire les ressources ou les compeacutetences de toute nature que chaque entreprise devra mobiliser afin de consolider durablement sa position concurrentielle

Agrave lrsquoissue du diagnostic externe lrsquoanalyste financier ou lrsquoeacutevaluateur doit ecirctre capable drsquoidentifier les facteurs-cleacutes propres agrave chaque secteur qui seront deacuteterminants pour le succegraves de lrsquoentreprise sur son segment de marcheacute

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Diagnostic externe et facteurs-cleacutes de succegraves

Caracteacuteristiques du marcheacute

Offre

Demande

Concurrence

Intensiteacuteconcurrentielle

Facteurs-cleacutesde succegraves

Le modegravele des cinq forces de Porter appliqueacute agrave JCDecaux

Barriegraveres agrave lrsquoentreacuteebull fortes contrats agrave long termebull reacuteseaux internationaux dans les transportsbull intensiteacute capitalistique moyenne

Rivaliteacute concurrentiellebull forte compeacutetition entre les leaders sur le marcheacute US (Clear Channel OutdoorCBS) rarr 70 du marcheacute est concentreacute sur ces trois groupesbull fort potentiel drsquoopeacuterations de croissance externe

Menace de substitutsbull faible publiciteacute sur drsquoautres formats (TV radio Internethellip)bull offre inteacutegreacutee sur tous les supports

Pouvoir des fournisseursbull faible production inteacutegreacutee unique dans le secteur

Pouvoir des clientsbull moyen groupes internationaux de meacutedias (achat drsquoespaces)bull preacutesence locale et internationalebull fort taux drsquooccupation 80 - 90

Sources auteurs rapport annuel de JCDecaux 2010

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Le diagnostic interneLe diagnostic interne a pour vocation de deacutefinir le meacutetier de lrsquoentreprise ou du groupe et de deacuteterminer les domaines drsquoactiviteacutes strateacutegiques sur lesquels la firme entend se deacutevelopper Il doit srsquointeacuteresser au systegraveme de production au niveau des investissements agrave la strateacutegie de distribution ainsi qursquoaux hommes qui composent lrsquoentreprise

Le diagnostic interne de lrsquoentreprise

MeacutetierDomainesdrsquoactiviteacutes

strateacutegiques

Systegravemede production

Reacuteseaude distribution

Lrsquoentrepriseet ses hommesInvestissement

Le meacutetierLe meacutetier drsquoune entreprise correspond au savoir-faire et au savoir-ecirctre de ses collaborateurs et aux produits services ou compeacutetences qursquoelle peut offrir sur le marcheacute Crsquoest en geacuteneacuteral lrsquoentreprise elle-mecircme qui deacutefinit le meacutetier sur lequel elle intervient

En pratique

Le meacutetier de JCDecaux reste relativement simple agrave deacutefinir Crsquoest un groupe industriel franccedilais speacutecialiseacute dans le deacuteveloppement de la publiciteacute urbaine deacuteclineacutee sur divers types de supports visuels de mobilier urbain ainsi que dans divers types de transports (meacutetro gare aeacuteroportshellip)

Pour de nombreuses entreprises ou secteurs drsquoactiviteacute cette notion nrsquoest pas triviale ou aussi simple agrave deacutefinir Doit-on consideacuterer Renault comme un constructeur ou plutocirct comme un concepteur drsquoautomobiles puisqursquoune grande partie de la production des piegraveces est directement assureacutee par des sous-traitants Par ailleurs lorsqursquoune entreprise envisage de deacutevelopper un nouveau projet les dirigeants doivent consideacuterer si celui-ci est compatible avec le meacutetier de base drsquoautant plus lorsqursquoil srsquoagit drsquoun projet deacutebouchant sur une diversification drsquoactiviteacute Il faut eacutegalement deacuteterminer si lrsquoentreprise dispose des compeacutetences en interne ou si elle doit au contraire trouver des ressources dans son environnement proche pour assurer son deacuteveloppe-ment

En pratique

Lorsque JCDecaux choisit de deacutevelopper son offre commerciale sur des eacutecrans plats agrave LED comme vecteur de communication dans les espaces publics ou de lancer des veacutelos en libre accegraves il est neacutecessaire que la socieacuteteacute puisse acqueacuterir de nouvelles compeacute-tences afin drsquoassurer la maintenance et le renouvellement de ses appareils

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En pratique

La diversification du groupe Bouygues dans les teacuteleacutecoms

Leader mondial de la construction et des travaux publics Bouygues a fait lrsquoacquisition degraves 1994 drsquoune licence drsquoexploitation de teacuteleacutephonie mobile pour devenir aujourdrsquohui le troisiegraveme opeacuterateur franccedilais sur ce marcheacute malgreacute lrsquoarriveacutee tonitruante de Free en janvier 2012 Comment expliquer cette diversification Premiegraverement le groupe Bouygues eacutetait deacutejagrave dans le secteur des meacutedias et de la communication en tant que proprieacutetaire de la chaicircne de teacuteleacutevision TF1 depuis 1986 Par ailleurs la diversification dans les teacuteleacutecoms permet de reacuteduire lrsquoexposition du groupe Bouygues aux aleacuteas du BTP et de lisser une partie de ses reacutesultats Mais ce ne sont pas les seules raisons La reacuteussite dans le secteur des teacuteleacutecommunications repose avant tout sur la qualiteacute du reacuteseau crsquoest-agrave-dire sur la capaciteacute de chaque opeacuterateur agrave disposer drsquoun reacuteseau fiable et performant Or Bouygues disposait deacutejagrave drsquoune filiale speacutecialiseacutee dans le domaine du cacircblage et de lrsquoinstallation de reacuteseaux Par ailleurs le groupe Bouygues a pu beacuteneacuteficier de synergies drsquoexploitation importantes lieacutees agrave lrsquoinstallation de fibre optique et drsquoantennes de reacuteception lors de la construction de routes et drsquoautoroutes Pour autant la maicirctrise de cette compeacutetence technique constitue-t-elle le principal avan-tage concurrentiel de Bouygues Si lrsquoon analyse en effet le deacutenominateur commun entre toutes les activiteacutes du groupe on remarque que la reacuteussite de Bouygues repose surtout sur la capaciteacute de ses dirigeants agrave neacutegocier avec les pouvoirs publics et les autoriteacutes de reacutegulation ainsi que sur lrsquoaptitude des managers agrave geacuterer des contrats de long terme les contrats de concession et de deacuteleacutegation de services publics deacutepassant souvent vingt ans (au mecircme titre que les contrats que JCDecaux neacutegocient avec les grandes agglomeacuterations et les aeacuteroports)

Les domaines drsquoactiviteacutes strateacutegiques (DAS)Au sein drsquoun groupe un domaine drsquoactiviteacute strateacutegique correspond agrave un sous-ensemble drsquoactiviteacutes qui repose sur les caracteacuteristiques suivantes

un couple produit-marcheacute speacutecifique des compeacutetences-cleacutes une structure de marge et de coucirct propre agrave lrsquoactiviteacute un reacuteseau de distribution une technologie bien identifieacutee

Le deacutecoupage en DAS est geacuteneacuteralement une eacutetape fondamentale dans la for-mulation de la strateacutegie drsquoune entreprise car il conditionne la maniegravere dont les ressources vont ecirctre alloueacutees entre les diffeacuterentes activiteacutes En geacuteneacuteral le scheacutema organisationnel ou juridique drsquoune entreprise srsquoappuie sur les DAS pour organiser les subdivisions ou les filiales

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En pratique

Les domaines drsquoactiviteacutes strateacutegiques (DAS) de JCDecaux

Preacutesent dans 56 pays JCDecaux intervient dans trois domaines drsquoactiviteacutes distincts de la communication exteacuterieure

le mobilier urbain (Abribus sanitaires publics bancs publics veacutelos en libre-servicehellip) qui repreacutesente un chiffre drsquoaffaires de 1 1470 Meuro soit 488 des revenus la publiciteacute dans les transports (aeacuteroports bus meacutetros trainshellip) qui repreacutesente un

chiffre drsquoaffaires de 7776 Meuro soit 331 des revenus lrsquoaffichage grand format (panneaux publiciteacute lumineuse affichage deacuteroulanthellip) qui

repreacutesente un chiffre drsquoaffaires de 4254 Meuro soit 181 des revenus geacuteneacutereacutes en 2011

Source rapport annuel de JCDecaux 2010

La chaicircne de valeurUne chaicircne de valeur (ou filiegravere) est constitueacutee de lrsquoensemble des entreprises qui interviennent dans le processus de fabrication de la matiegravere premiegravere au produit final Lrsquoobjectif de lrsquoanalyse drsquoune chaicircne de valeur est de comprendre le rocircle des diffeacuterents acteurs leurs rapports de force et les positions de fai-blesse Il est clair en effet que lorsqursquoune crise se produit tous les acteurs de la chaicircne de valeur vont souffrir Cependant certains vont souffrir plus que drsquoautres certains disparaicirctront mecircme car ils sont structurellement en posi-tion de faiblesse dans la chaicircne de valeur Agrave travers lrsquoeacutetude drsquoune chaicircne de valeur lrsquoanalyste doit identifier les positions de faiblesse lagrave ougrave lrsquointervenant nrsquoa pas ou peu de marge de manœuvre (capaciteacute de deacuteveloppement de nou-velles activiteacutes de cession drsquoactifs drsquoexploitation ayant une valeur indeacutepen-damment de leur exploitation actuelle)

Produire ou faire produire Cela consiste agrave comprendre si lrsquoentreprise produit elle-mecircme ou si elle a recours agrave des sous-traitants si la production est situeacutee en Europe ou si elle est deacutelocaliseacutee si la main-drsquoœuvre est permanente ou temporaire Lrsquoanalyste mesurera ainsi la flexibiliteacute du compte de reacutesultat en situation de reacutecession de son marcheacute ou en cas de forte croissance Il convient alors de deacutetecter drsquoeacuteventuelles incoheacuterences entre le produit et le mode drsquoorganisation indus-trielle mis en place pour le produire

LrsquoinvestissementLrsquoentreprise nrsquoa pas inteacuterecirct agrave investir trop tocirct dans le processus de produc-tion En effet lorsqursquoun nouveau produit est lanceacute il y a une premiegravere phase pendant laquelle le produit doit deacutemontrer qursquoil correspond bien agrave un besoin

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financier risque de faire une analyse steacuterile descriptive et avec peu de valeur ajouteacutee et de ne voir les problegravemes que lorsqursquoils sont enfin reacuteveacuteleacutes par les chiffres crsquoest-agrave-dire lorsqursquoils sont mateacuterialiseacutes et qursquoil est trop tard pour vendre ses actions ou reacuteduire ses creacutedits agrave deacutefaut de pouvoir les ceacuteder

La notion de business modelUn business model srsquoarticule autour de trois principes-cleacutes

une reacuteflexion sur la maniegravere de structurer la chaicircne de valeur au sein de lrsquoentreprise

un eacuteclairage sur les meacutecanismes qui permettent de geacuteneacuterer des revenus et des marges et de partager la valeur entre les membres de lrsquoorganisation

la formulation drsquoune strateacutegie visant agrave maintenir et agrave deacutevelopper la compeacute-titiviteacute de lrsquoentreprise dans un environnement concurrentiel

Le business model (ou modegravele drsquoaffaires) deacutecrit les intentions strateacutegiques drsquoune entreprise en drsquoidentifiant le(s) meacutetier(s) sur lequel(lesquels) la firme entend ecirctre preacutesente ou cherche agrave se deacutevelopper Il permet aussi drsquoeacuteclairer les investisseurs sur la maniegravere dont les revenus les profits et in fine la valeur sont geacuteneacutereacutes et reacutepartis au sein de lrsquoentreprise Bien entendu la qualiteacute du business model va deacutependre drsquoun certain nombre de facteurs tels que la taille le secteur drsquoactiviteacute lrsquoexpeacuterience des dirigeants la complexiteacute de lrsquoactiviteacute le niveau de concurrence

En pratique

Le business model de JCDecaux

Le groupe JCDecaux fournit des produits agrave destination des collectiviteacutes publiques et des annonceurs avec lesquels les contrats sont obtenus de maniegravere pluriannuelle pour une dureacutee de dix agrave quinze ans agrave la suite drsquoappels drsquooffres Le business model repose sur le droit garanti agrave JCDecaux de commercialiser des espaces publicitaires ainsi que des eacutequipements urbains en eacutechange de lrsquoinstallation et de lrsquoentretien de ces derniers et du versement de redevances publicitaires aux collectiviteacutes publiques Les contrats plu-riannuels permettent de garantir une tregraves forte stabiliteacute des revenus En 2010 35 des 50 plus grandes villes europeacuteennes avaient conclu un contrat avec le groupe pour un total de 1 700 villes dans 45 pays

Source rapport annuel de JCDecaux 2010

Le diagnostic strateacutegiqueLrsquoobjectif du diagnostic strateacutegique est drsquoeacutetudier lrsquoenvironnement externe et les conditions de deacuteveloppement drsquoune entreprise sur son marcheacute agrave partir du

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business model Ce diagnostic srsquoeffectue en deux eacutetapes le diagnostic externe et le diagnostic interne Agrave travers le diagnostic strateacutegique on cherche agrave

observer le marcheacute et agrave mesurer la rivaliteacute concurrentielle entre les firmes analyser les conditions de lrsquooffre et de la demande comprendre le meacutetier de la firme et ses domaines drsquoactiviteacutes strateacutegiques eacutetudier les conditions de production et les reacuteseaux de distribution identifier les forces et les faiblesses de lrsquoentreprise ainsi que les opportuni-

teacutes et les risques lieacutes agrave son environnement deacuteterminer les facteurs-cleacutes de succegraves et les ressources et les compeacutetences

strateacutegiques au sein du secteur

Le diagnostic externeLe diagnostic externe porte principalement sur lrsquoanalyse du marcheacute et de lrsquoenvironnement exteacuterieur agrave lrsquoentreprise crsquoest-agrave-dire

les relations entre la firme et ses principaux concurrents lrsquointerdeacutependance avec les clients (reacuteseaux de distribution) et les fournis-

seurs (reacuteseaux drsquoapprovisionnement) les interactions avec les apporteurs de capitaux et les services de lrsquoEacutetat

(fisc organismes sociaux)

Le diagnostic externe de lrsquoentreprise

Structurede marcheacute

Offreet demande

Rivaliteacuteconcurrentielle

Entrantspotentiels

Produitssubstituables

Relationsclients

fournisseurs

Qursquoest-ce qursquoun marcheacute Un marcheacute se deacutefinit par rapport agrave une homogeacuteneacuteiteacute de comportements un produit reacutepondant agrave des besoins similaires sera acheteacute agrave travers un mecircme reacuteseau de distribution avec les mecircmes prescripteurs Un marcheacute nrsquoest donc pas un secteur eacuteconomique crsquoest plutocirct un creacuteneau la base drsquoun meacutetier dans lequel lrsquoentreprise exercera une certaine compeacutetence industrielle commerciale ou de services Crsquoest lrsquoendroit ougrave srsquoexerce la concurrence Une fois qursquoune entreprise a identifieacute son marcheacute celui-ci peut ecirctre segmenteacute selon des variables geacuteographiques (marcheacute local reacutegional national euro-peacuteen mondial) et sociologiques (luxe produit de gamme moyenne drsquoentreacutee de gamme) Crsquoest la tendance naturelle de toute entreprise qui veut aussi par la segmentation se proteacuteger de la concurrence Si elle reacuteussit elle aura creacuteeacute son propre marcheacute sur lequel elle reacutegnera (exemple RIM a creacuteeacute un produit qui nrsquoest ni un teacuteleacutephone mobile ni un assistant personnel mais un produit unique le laquo BlackBerry raquo) Tocirct ou tard un marcheacute est toujours remis en cause

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celui du BlackBerry par lrsquoiPhone par exemple Comprendre quel est le mar-cheacute de lrsquoentreprise crsquoest en geacuteneacuteral reacutesoudre la majeure partie du diagnostic de lrsquoentreprise

Les caracteacuteristiques drsquoun marcheacuteUn marcheacute peut ecirctre caracteacuteriseacute agrave partir de trois eacuteleacutements majeurs la crois-sance le risque de marcheacute et les parts de marcheacute

Comment caracteacuteriser un marcheacute

Croissance du marcheacute

bull en volumebull en valeurbull durabiliteacute

Risque de marcheacute

bull type drsquoeacutequipementbull barriegravere agrave lrsquoentreacuteebull produits de substitution

Part de marcheacute

bull volume vs valeurbull absolue vs relative

Quelles formes de croissance La croissance drsquoune entreprise est geacuteneacuteralement mesureacutee agrave partir drsquoun taux de croissance des ventes ou du chiffre drsquoaffaires et peut ecirctre caracteacuteriseacutee de la maniegravere suivante

la croissance en volume crsquoest-agrave-dire vendre de plus en plus de produits Celle-ci nrsquoest pas toujours aiseacutee dans les pays deacuteveloppeacutes compte tenu drsquoune faible croissance deacutemographique (entre ndash 05 et + 1 dans les diffeacuterents pays drsquoEurope) Certes il existe des marcheacutes en plein deacutevelop-pement (les tablettes numeacuteriques par exemple) mais drsquoautres sont aussi en plein recul (la presse quotidienne) ou cycliques (mines production de papierhellip)

la croissance en valeur crsquoest-agrave-dire vendre un produit dont la demande eacutevolue peu ou reacutegresse plus cher en essayant de monter en gamme soit avec davantage de marketing un nouveau conditionnement ou un nou-veau reacuteseau de distribution

la durabiliteacute de la croissance car les fondements de la croissance dans une eacuteconomie deacuteveloppeacutee sont souvent complexes et peuvent ecirctre lieacutees

ndash aux innovations technologiques nouveaux produits (teacuteleacutevision sur teacuteleacutephonie mobile)

ndash agrave la modification des donneacutees eacuteconomiques (deacuteveloppement des croisiegraveres avec lrsquoeacuteleacutevation du niveau de vie)

ndash aux changements du comportement du consommateur (restaura-tion hors du domicile)

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ndash agrave la mode (snowboard) ndash aux eacutevolutions deacutemographiques (maisons de retraite en raison du

vieillissement de la population) ndash au retard accumuleacute (deacuteveloppement rapide du teacuteleacutephone mobile

dans les pays en deacuteveloppement du fait drsquoun reacuteseau fixe peu eacutetendu)

Le risque de marcheacuteLe risque de marcheacute correspond au risque de perte qui peut reacutesulter des fluctuations de prix ou de volumes eacutechangeacutes sur un marcheacute en raison du deacuteseacutequilibre entre lrsquooffre et la demande et des modifications des relations entre les acteurs du marcheacute Le risque de marcheacute nrsquoest pas le mecircme selon que le produit est de premier eacutequipement ou de remplacement Un pro-duit de premier eacutequipement apparaicirctra toujours plus neacutecessaire aux yeux du consommateur qui ne le possegravede pas encore Agrave lrsquoinverse si le consommateur possegravede deacutejagrave le produit il sera toujours tenteacute de diffeacuterer son remplacement en attendant une meilleure conjoncture Autrement dit les produits de rem-placement sont beaucoup plus sensibles agrave la conjoncture geacuteneacuterale que les produits de premier eacutequipement Ainsi les ventes de poids lourds eacutetaient agrave leur plus haut en Europe de lrsquoOuest en 2001 avant de reculer sensiblement en 2003-2004 dans une conjoncture eacuteconomique tregraves moyenne et de reprendre jusqursquoen 2007 en 2009 les ventes se sont eacutecrouleacutees les consommateurs remettant leurs achats agrave des jours meilleurs Il est donc fondamental pour lrsquoanalyste de comprendre si le produit est en phase de premier eacutequipement ou en phase de renouvellement car cela deacutetermine directement la plus ou moins forte sensibiliteacute de lrsquoentreprise agrave la conjoncture eacuteconomique geacuteneacuterale Le risque du marcheacute deacutepend eacutegalement de la nature des barriegraveres agrave lrsquoentreacutee de lrsquoentreprise et de lrsquoexistence ou non de produits de substitution De nos jours les barriegraveres agrave lrsquoentreacutee sont de plus en plus fragiles tant en raison de la deacutereacuteglementation mondiale (il y a de moins en moins de monopoles leacutegaux teacuteleacutecoms eacutelectriciteacute postehellip) que des progregraves technologiques (Internet) et drsquoune tendance de fond drsquointernationalisation qui multiplient le nombre de concurrents potentiels et rend temporaires les barriegraveres eacuterigeacutees par la strateacute-gie de lrsquoentreprise (exemple les majors du disque ndash Sony Bertelsmann Uni-versal Warner et EMI ndash qui avaient su creacuteer un oligopole mondial controcirclant 80 du marcheacute voient celui-ci mineacute par le deacuteveloppement drsquoInternet)

La part de marcheacuteLa position que lrsquoentreprise occupe sur son marcheacute peut se traduire par un chiffre la part de marcheacute On distingue en geacuteneacuteral la part de marcheacute absolue et la part de marcheacute relative

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la part de marcheacute absolue est eacutegale au rapport entre les ventes (en volume ou en valeur) de lrsquoentreprise par rapport aux ventes enregistreacutees sur le segment de marcheacute principal

Part de marcheacute absolueventes totales de lrsquoentrepriseventes totales du marcheacute

=

la part de marcheacute relative est eacutegale au rapport entre les ventes (en volume ou en valeur) par rapport aux ventes du leader enregistreacutees sur le segment de marcheacute principal

Part de marcheacute relativeventes totales de lrsquoentrepriseventes totales du

=leader

Lrsquoentreprise qui deacutetient une part de marcheacute significative beacuteneacuteficie

drsquoune certaine fideacuteliteacute de ses clients qui renouvellent reacuteguliegraverement leur volume drsquoachat avec lrsquoentreprise

drsquoune meilleure visibiliteacute sur son activiteacute drsquoune position de force vis-agrave-vis de ses clients et fournisseurs (grande

distribution) drsquoune certaine attractiviteacute qui peut rendre une entreprise quasi

in contournable sur son marcheacute (exemple Coca-Cola frise 75 de parts de marcheacute sur le segment des colas en France )

Cependant la part de marcheacute nrsquoest pas une variable automatiquement per-tinente Ainsi dans le secteur du bacirctiment et des travaux publics la part de marcheacute nrsquoa aucun sens (elle nrsquoest drsquoailleurs jamais calculeacutee ) Les clients ne renouvellent pas freacutequemment leur acte drsquoachat (une mairie une piscine ont une longue dureacutee de vie) et srsquoils le font crsquoest sur appel drsquooffres ce qui deacutemontre qursquoil nrsquoy a pas de lien privileacutegieacute clients-fournisseurs De la mecircme faccedilon acqueacuterir une part de marcheacute en cassant les prix sans ecirctre capable une fois le marcheacute obtenu de pouvoir les relever nrsquoa pas beaucoup drsquointeacuterecirct Lrsquoacquisition drsquoune part de marcheacute nrsquoa de sens que si elle est creacuteatrice de valeur

Comment analyser les relations sur un marcheacute Il existe de nombreux outils en management strateacutegique qui permettent drsquoeacutetudier de maniegravere globale les interactions entre les acteurs drsquoun marcheacute Le plus connu est le modegravele des cinq forces proposeacute par Michael Porter (1982) qui analyse les deacuteterminants de la rivaliteacute concurrentielle agrave laquelle est confronteacutee une entreprise dans son secteur drsquoactiviteacute

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La rivaliteacute concurrentielleDans ce modegravele la rivaliteacute concurrentielle deacutepend du nombre de concurrents et de la croissance potentielle du marcheacute Porter considegravere que plus le nombre de concurrents est eacuteleveacute et la croissance du marcheacute faible plus la rivaliteacute concurrentielle sera forte Agrave lrsquoinverse la rivaliteacute concur-rentielle sera a priori faible dans des marcheacutes ougrave lrsquooffre et le nombre de concurrents est limiteacute et la croissance forte Ideacutealement si le marcheacute est en croissance il vaut mieux avoir de nombreux petits concurrents plutocirct que quelques gros dont les moyens financiers marketinghellip sont tels qursquoils auront la capaciteacute agrave eux seuls drsquoabsorber toute la croissance du marcheacute En revanche si le marcheacute est arriveacute agrave maturiteacute mieux vaut pour les quelques entreprises restantes qui se sont speacutecialiseacutees sur des creacuteneaux particuliers avoir de gros concurrents qui ne prendront pas le risque de les attaquer Agrave lrsquoinverse une multitude de petits concurrents dans un marcheacute stable deacutegeacutenegravere souvent en une guerre des prix qui fait des victimes Or comme on ne choisit pas ses concurrents il est deacuteterminant de comprendre leurs motivations Certains peuvent avoir des objectifs de puissance ou de taille qui sont souvent eacuteloigneacutes des preacuteoccupations de rentabiliteacute Il est alors tregraves difficile pour les groupes qui ont un objectif de rentabiliteacute de se deacutevelop-per dans ce contexte Comment peut-on ecirctre rentable quand les principaux concurrents les coopeacuteratives dans le secteur des leacutegumes en conserve par exemple ne cherchent pas le profit

La concurrence peut ainsi srsquoexercer

par les prix la motivation drsquoachat principale est le prix Il faut alors maicirc-triser les coucircts pour produire le moins cher possible alleacuteger les gammes pour jouer des effets drsquoeacutechelle automatiserhellip Dans ce cadre le facteur-cleacute de succegraves est la part de marcheacute puisque lrsquoaccroissement du volume de ventes permet de reacuteduire les prix unitaires (crsquoest la fameuse courbe drsquoex-peacuterience du BCG ougrave agrave chaque fois que le volume cumuleacute de production double le prix de revient unitaire baisse de 20 )

par les produits le client achegravete non pour le prix mais pour le service apregraves-vente la qualiteacute lrsquoimage Lrsquoaccent est alors mis sur une strateacutegie de diffeacuterenciation sur les techniques de commercialisation de fideacutelisation (exemple Nespresso et la qualiteacute de son produitservice Apple et son designhellip)

Les relations clients-fournisseursLes revenus et les profits sont eacutegalement impacteacutes par les relations avec les clients et les fournisseurs ainsi que par le pouvoir de neacutegociation respectif

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de lrsquoentreprise sur eux Plus la demande et le nombre de clients sont limi-teacutes et les deacuteboucheacutes potentiels eacutetroits plus le pouvoir de neacutegociation de lrsquoentreprise avec ses clients sera faible et inversement Par ailleurs plus les reacuteseaux de distribution sont inteacutegreacutes dans la filiegravere et le nombre de distribu-teurs limiteacute plus le pouvoir de lrsquoentreprise sera faible Les relations avec les fournisseurs deacutependent notamment de leur capaciteacute agrave deacutetenir les ressources ou agrave deacutevelopper de nouvelles compeacutetences speacutecifiques qui leur garantit un pouvoir de neacutegociation important Lrsquoune des strateacutegies pour internaliser la valeur creacuteeacutee est

de racheter un client ou drsquoacqueacuterir un reacuteseau de distribution agrave lrsquoimage de lrsquoimplantation de Toyota aux Eacutetats-Unis au deacutebut des anneacutees 1980 qui a racheteacute un reacuteseau national de concessions automobiles

de racheter un fournisseur agrave lrsquoimage drsquoAreva qui a racheteacute dans les anneacutees 2000 des mines au Niger de maniegravere agrave deacutetenir un controcircle total sur lrsquoex-ploitation et la qualiteacute de lrsquouranium

de reacutealiser une alliance strateacutegique (joint-venture) avec un concurrent afin drsquoexploiter une ressource ou de deacutevelopper des compeacutetences communes comme par exemple lrsquoalliance entre Volvo et Renault dans le deacuteveloppe-ment de moteurs de veacutehicules industriels

Nouveaux entrants et produits substituables

La menace drsquoentrants potentiels sur un marcheacute est fortement lieacutee aux bar-riegraveres agrave lrsquoentreacutee dont lrsquoexistence deacutepend des conditions eacuteconomiques et de la reacuteglementation Lrsquoobjectif final est de deacuteterminer dans chaque secteur drsquoacti-viteacute les facteurs-cleacutes de succegraves crsquoest-agrave-dire les ressources ou les compeacutetences de toute nature que chaque entreprise devra mobiliser afin de consolider durablement sa position concurrentielle

Agrave lrsquoissue du diagnostic externe lrsquoanalyste financier ou lrsquoeacutevaluateur doit ecirctre capable drsquoidentifier les facteurs-cleacutes propres agrave chaque secteur qui seront deacuteterminants pour le succegraves de lrsquoentreprise sur son segment de marcheacute

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Diagnostic externe et facteurs-cleacutes de succegraves

Caracteacuteristiques du marcheacute

Offre

Demande

Concurrence

Intensiteacuteconcurrentielle

Facteurs-cleacutesde succegraves

Le modegravele des cinq forces de Porter appliqueacute agrave JCDecaux

Barriegraveres agrave lrsquoentreacuteebull fortes contrats agrave long termebull reacuteseaux internationaux dans les transportsbull intensiteacute capitalistique moyenne

Rivaliteacute concurrentiellebull forte compeacutetition entre les leaders sur le marcheacute US (Clear Channel OutdoorCBS) rarr 70 du marcheacute est concentreacute sur ces trois groupesbull fort potentiel drsquoopeacuterations de croissance externe

Menace de substitutsbull faible publiciteacute sur drsquoautres formats (TV radio Internethellip)bull offre inteacutegreacutee sur tous les supports

Pouvoir des fournisseursbull faible production inteacutegreacutee unique dans le secteur

Pouvoir des clientsbull moyen groupes internationaux de meacutedias (achat drsquoespaces)bull preacutesence locale et internationalebull fort taux drsquooccupation 80 - 90

Sources auteurs rapport annuel de JCDecaux 2010

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Le diagnostic interneLe diagnostic interne a pour vocation de deacutefinir le meacutetier de lrsquoentreprise ou du groupe et de deacuteterminer les domaines drsquoactiviteacutes strateacutegiques sur lesquels la firme entend se deacutevelopper Il doit srsquointeacuteresser au systegraveme de production au niveau des investissements agrave la strateacutegie de distribution ainsi qursquoaux hommes qui composent lrsquoentreprise

Le diagnostic interne de lrsquoentreprise

MeacutetierDomainesdrsquoactiviteacutes

strateacutegiques

Systegravemede production

Reacuteseaude distribution

Lrsquoentrepriseet ses hommesInvestissement

Le meacutetierLe meacutetier drsquoune entreprise correspond au savoir-faire et au savoir-ecirctre de ses collaborateurs et aux produits services ou compeacutetences qursquoelle peut offrir sur le marcheacute Crsquoest en geacuteneacuteral lrsquoentreprise elle-mecircme qui deacutefinit le meacutetier sur lequel elle intervient

En pratique

Le meacutetier de JCDecaux reste relativement simple agrave deacutefinir Crsquoest un groupe industriel franccedilais speacutecialiseacute dans le deacuteveloppement de la publiciteacute urbaine deacuteclineacutee sur divers types de supports visuels de mobilier urbain ainsi que dans divers types de transports (meacutetro gare aeacuteroportshellip)

Pour de nombreuses entreprises ou secteurs drsquoactiviteacute cette notion nrsquoest pas triviale ou aussi simple agrave deacutefinir Doit-on consideacuterer Renault comme un constructeur ou plutocirct comme un concepteur drsquoautomobiles puisqursquoune grande partie de la production des piegraveces est directement assureacutee par des sous-traitants Par ailleurs lorsqursquoune entreprise envisage de deacutevelopper un nouveau projet les dirigeants doivent consideacuterer si celui-ci est compatible avec le meacutetier de base drsquoautant plus lorsqursquoil srsquoagit drsquoun projet deacutebouchant sur une diversification drsquoactiviteacute Il faut eacutegalement deacuteterminer si lrsquoentreprise dispose des compeacutetences en interne ou si elle doit au contraire trouver des ressources dans son environnement proche pour assurer son deacuteveloppe-ment

En pratique

Lorsque JCDecaux choisit de deacutevelopper son offre commerciale sur des eacutecrans plats agrave LED comme vecteur de communication dans les espaces publics ou de lancer des veacutelos en libre accegraves il est neacutecessaire que la socieacuteteacute puisse acqueacuterir de nouvelles compeacute-tences afin drsquoassurer la maintenance et le renouvellement de ses appareils

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En pratique

La diversification du groupe Bouygues dans les teacuteleacutecoms

Leader mondial de la construction et des travaux publics Bouygues a fait lrsquoacquisition degraves 1994 drsquoune licence drsquoexploitation de teacuteleacutephonie mobile pour devenir aujourdrsquohui le troisiegraveme opeacuterateur franccedilais sur ce marcheacute malgreacute lrsquoarriveacutee tonitruante de Free en janvier 2012 Comment expliquer cette diversification Premiegraverement le groupe Bouygues eacutetait deacutejagrave dans le secteur des meacutedias et de la communication en tant que proprieacutetaire de la chaicircne de teacuteleacutevision TF1 depuis 1986 Par ailleurs la diversification dans les teacuteleacutecoms permet de reacuteduire lrsquoexposition du groupe Bouygues aux aleacuteas du BTP et de lisser une partie de ses reacutesultats Mais ce ne sont pas les seules raisons La reacuteussite dans le secteur des teacuteleacutecommunications repose avant tout sur la qualiteacute du reacuteseau crsquoest-agrave-dire sur la capaciteacute de chaque opeacuterateur agrave disposer drsquoun reacuteseau fiable et performant Or Bouygues disposait deacutejagrave drsquoune filiale speacutecialiseacutee dans le domaine du cacircblage et de lrsquoinstallation de reacuteseaux Par ailleurs le groupe Bouygues a pu beacuteneacuteficier de synergies drsquoexploitation importantes lieacutees agrave lrsquoinstallation de fibre optique et drsquoantennes de reacuteception lors de la construction de routes et drsquoautoroutes Pour autant la maicirctrise de cette compeacutetence technique constitue-t-elle le principal avan-tage concurrentiel de Bouygues Si lrsquoon analyse en effet le deacutenominateur commun entre toutes les activiteacutes du groupe on remarque que la reacuteussite de Bouygues repose surtout sur la capaciteacute de ses dirigeants agrave neacutegocier avec les pouvoirs publics et les autoriteacutes de reacutegulation ainsi que sur lrsquoaptitude des managers agrave geacuterer des contrats de long terme les contrats de concession et de deacuteleacutegation de services publics deacutepassant souvent vingt ans (au mecircme titre que les contrats que JCDecaux neacutegocient avec les grandes agglomeacuterations et les aeacuteroports)

Les domaines drsquoactiviteacutes strateacutegiques (DAS)Au sein drsquoun groupe un domaine drsquoactiviteacute strateacutegique correspond agrave un sous-ensemble drsquoactiviteacutes qui repose sur les caracteacuteristiques suivantes

un couple produit-marcheacute speacutecifique des compeacutetences-cleacutes une structure de marge et de coucirct propre agrave lrsquoactiviteacute un reacuteseau de distribution une technologie bien identifieacutee

Le deacutecoupage en DAS est geacuteneacuteralement une eacutetape fondamentale dans la for-mulation de la strateacutegie drsquoune entreprise car il conditionne la maniegravere dont les ressources vont ecirctre alloueacutees entre les diffeacuterentes activiteacutes En geacuteneacuteral le scheacutema organisationnel ou juridique drsquoune entreprise srsquoappuie sur les DAS pour organiser les subdivisions ou les filiales

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En pratique

Les domaines drsquoactiviteacutes strateacutegiques (DAS) de JCDecaux

Preacutesent dans 56 pays JCDecaux intervient dans trois domaines drsquoactiviteacutes distincts de la communication exteacuterieure

le mobilier urbain (Abribus sanitaires publics bancs publics veacutelos en libre-servicehellip) qui repreacutesente un chiffre drsquoaffaires de 1 1470 Meuro soit 488 des revenus la publiciteacute dans les transports (aeacuteroports bus meacutetros trainshellip) qui repreacutesente un

chiffre drsquoaffaires de 7776 Meuro soit 331 des revenus lrsquoaffichage grand format (panneaux publiciteacute lumineuse affichage deacuteroulanthellip) qui

repreacutesente un chiffre drsquoaffaires de 4254 Meuro soit 181 des revenus geacuteneacutereacutes en 2011

Source rapport annuel de JCDecaux 2010

La chaicircne de valeurUne chaicircne de valeur (ou filiegravere) est constitueacutee de lrsquoensemble des entreprises qui interviennent dans le processus de fabrication de la matiegravere premiegravere au produit final Lrsquoobjectif de lrsquoanalyse drsquoune chaicircne de valeur est de comprendre le rocircle des diffeacuterents acteurs leurs rapports de force et les positions de fai-blesse Il est clair en effet que lorsqursquoune crise se produit tous les acteurs de la chaicircne de valeur vont souffrir Cependant certains vont souffrir plus que drsquoautres certains disparaicirctront mecircme car ils sont structurellement en posi-tion de faiblesse dans la chaicircne de valeur Agrave travers lrsquoeacutetude drsquoune chaicircne de valeur lrsquoanalyste doit identifier les positions de faiblesse lagrave ougrave lrsquointervenant nrsquoa pas ou peu de marge de manœuvre (capaciteacute de deacuteveloppement de nou-velles activiteacutes de cession drsquoactifs drsquoexploitation ayant une valeur indeacutepen-damment de leur exploitation actuelle)

Produire ou faire produire Cela consiste agrave comprendre si lrsquoentreprise produit elle-mecircme ou si elle a recours agrave des sous-traitants si la production est situeacutee en Europe ou si elle est deacutelocaliseacutee si la main-drsquoœuvre est permanente ou temporaire Lrsquoanalyste mesurera ainsi la flexibiliteacute du compte de reacutesultat en situation de reacutecession de son marcheacute ou en cas de forte croissance Il convient alors de deacutetecter drsquoeacuteventuelles incoheacuterences entre le produit et le mode drsquoorganisation indus-trielle mis en place pour le produire

LrsquoinvestissementLrsquoentreprise nrsquoa pas inteacuterecirct agrave investir trop tocirct dans le processus de produc-tion En effet lorsqursquoun nouveau produit est lanceacute il y a une premiegravere phase pendant laquelle le produit doit deacutemontrer qursquoil correspond bien agrave un besoin

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business model Ce diagnostic srsquoeffectue en deux eacutetapes le diagnostic externe et le diagnostic interne Agrave travers le diagnostic strateacutegique on cherche agrave

observer le marcheacute et agrave mesurer la rivaliteacute concurrentielle entre les firmes analyser les conditions de lrsquooffre et de la demande comprendre le meacutetier de la firme et ses domaines drsquoactiviteacutes strateacutegiques eacutetudier les conditions de production et les reacuteseaux de distribution identifier les forces et les faiblesses de lrsquoentreprise ainsi que les opportuni-

teacutes et les risques lieacutes agrave son environnement deacuteterminer les facteurs-cleacutes de succegraves et les ressources et les compeacutetences

strateacutegiques au sein du secteur

Le diagnostic externeLe diagnostic externe porte principalement sur lrsquoanalyse du marcheacute et de lrsquoenvironnement exteacuterieur agrave lrsquoentreprise crsquoest-agrave-dire

les relations entre la firme et ses principaux concurrents lrsquointerdeacutependance avec les clients (reacuteseaux de distribution) et les fournis-

seurs (reacuteseaux drsquoapprovisionnement) les interactions avec les apporteurs de capitaux et les services de lrsquoEacutetat

(fisc organismes sociaux)

Le diagnostic externe de lrsquoentreprise

Structurede marcheacute

Offreet demande

Rivaliteacuteconcurrentielle

Entrantspotentiels

Produitssubstituables

Relationsclients

fournisseurs

Qursquoest-ce qursquoun marcheacute Un marcheacute se deacutefinit par rapport agrave une homogeacuteneacuteiteacute de comportements un produit reacutepondant agrave des besoins similaires sera acheteacute agrave travers un mecircme reacuteseau de distribution avec les mecircmes prescripteurs Un marcheacute nrsquoest donc pas un secteur eacuteconomique crsquoest plutocirct un creacuteneau la base drsquoun meacutetier dans lequel lrsquoentreprise exercera une certaine compeacutetence industrielle commerciale ou de services Crsquoest lrsquoendroit ougrave srsquoexerce la concurrence Une fois qursquoune entreprise a identifieacute son marcheacute celui-ci peut ecirctre segmenteacute selon des variables geacuteographiques (marcheacute local reacutegional national euro-peacuteen mondial) et sociologiques (luxe produit de gamme moyenne drsquoentreacutee de gamme) Crsquoest la tendance naturelle de toute entreprise qui veut aussi par la segmentation se proteacuteger de la concurrence Si elle reacuteussit elle aura creacuteeacute son propre marcheacute sur lequel elle reacutegnera (exemple RIM a creacuteeacute un produit qui nrsquoest ni un teacuteleacutephone mobile ni un assistant personnel mais un produit unique le laquo BlackBerry raquo) Tocirct ou tard un marcheacute est toujours remis en cause

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celui du BlackBerry par lrsquoiPhone par exemple Comprendre quel est le mar-cheacute de lrsquoentreprise crsquoest en geacuteneacuteral reacutesoudre la majeure partie du diagnostic de lrsquoentreprise

Les caracteacuteristiques drsquoun marcheacuteUn marcheacute peut ecirctre caracteacuteriseacute agrave partir de trois eacuteleacutements majeurs la crois-sance le risque de marcheacute et les parts de marcheacute

Comment caracteacuteriser un marcheacute

Croissance du marcheacute

bull en volumebull en valeurbull durabiliteacute

Risque de marcheacute

bull type drsquoeacutequipementbull barriegravere agrave lrsquoentreacuteebull produits de substitution

Part de marcheacute

bull volume vs valeurbull absolue vs relative

Quelles formes de croissance La croissance drsquoune entreprise est geacuteneacuteralement mesureacutee agrave partir drsquoun taux de croissance des ventes ou du chiffre drsquoaffaires et peut ecirctre caracteacuteriseacutee de la maniegravere suivante

la croissance en volume crsquoest-agrave-dire vendre de plus en plus de produits Celle-ci nrsquoest pas toujours aiseacutee dans les pays deacuteveloppeacutes compte tenu drsquoune faible croissance deacutemographique (entre ndash 05 et + 1 dans les diffeacuterents pays drsquoEurope) Certes il existe des marcheacutes en plein deacutevelop-pement (les tablettes numeacuteriques par exemple) mais drsquoautres sont aussi en plein recul (la presse quotidienne) ou cycliques (mines production de papierhellip)

la croissance en valeur crsquoest-agrave-dire vendre un produit dont la demande eacutevolue peu ou reacutegresse plus cher en essayant de monter en gamme soit avec davantage de marketing un nouveau conditionnement ou un nou-veau reacuteseau de distribution

la durabiliteacute de la croissance car les fondements de la croissance dans une eacuteconomie deacuteveloppeacutee sont souvent complexes et peuvent ecirctre lieacutees

ndash aux innovations technologiques nouveaux produits (teacuteleacutevision sur teacuteleacutephonie mobile)

ndash agrave la modification des donneacutees eacuteconomiques (deacuteveloppement des croisiegraveres avec lrsquoeacuteleacutevation du niveau de vie)

ndash aux changements du comportement du consommateur (restaura-tion hors du domicile)

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ndash agrave la mode (snowboard) ndash aux eacutevolutions deacutemographiques (maisons de retraite en raison du

vieillissement de la population) ndash au retard accumuleacute (deacuteveloppement rapide du teacuteleacutephone mobile

dans les pays en deacuteveloppement du fait drsquoun reacuteseau fixe peu eacutetendu)

Le risque de marcheacuteLe risque de marcheacute correspond au risque de perte qui peut reacutesulter des fluctuations de prix ou de volumes eacutechangeacutes sur un marcheacute en raison du deacuteseacutequilibre entre lrsquooffre et la demande et des modifications des relations entre les acteurs du marcheacute Le risque de marcheacute nrsquoest pas le mecircme selon que le produit est de premier eacutequipement ou de remplacement Un pro-duit de premier eacutequipement apparaicirctra toujours plus neacutecessaire aux yeux du consommateur qui ne le possegravede pas encore Agrave lrsquoinverse si le consommateur possegravede deacutejagrave le produit il sera toujours tenteacute de diffeacuterer son remplacement en attendant une meilleure conjoncture Autrement dit les produits de rem-placement sont beaucoup plus sensibles agrave la conjoncture geacuteneacuterale que les produits de premier eacutequipement Ainsi les ventes de poids lourds eacutetaient agrave leur plus haut en Europe de lrsquoOuest en 2001 avant de reculer sensiblement en 2003-2004 dans une conjoncture eacuteconomique tregraves moyenne et de reprendre jusqursquoen 2007 en 2009 les ventes se sont eacutecrouleacutees les consommateurs remettant leurs achats agrave des jours meilleurs Il est donc fondamental pour lrsquoanalyste de comprendre si le produit est en phase de premier eacutequipement ou en phase de renouvellement car cela deacutetermine directement la plus ou moins forte sensibiliteacute de lrsquoentreprise agrave la conjoncture eacuteconomique geacuteneacuterale Le risque du marcheacute deacutepend eacutegalement de la nature des barriegraveres agrave lrsquoentreacutee de lrsquoentreprise et de lrsquoexistence ou non de produits de substitution De nos jours les barriegraveres agrave lrsquoentreacutee sont de plus en plus fragiles tant en raison de la deacutereacuteglementation mondiale (il y a de moins en moins de monopoles leacutegaux teacuteleacutecoms eacutelectriciteacute postehellip) que des progregraves technologiques (Internet) et drsquoune tendance de fond drsquointernationalisation qui multiplient le nombre de concurrents potentiels et rend temporaires les barriegraveres eacuterigeacutees par la strateacute-gie de lrsquoentreprise (exemple les majors du disque ndash Sony Bertelsmann Uni-versal Warner et EMI ndash qui avaient su creacuteer un oligopole mondial controcirclant 80 du marcheacute voient celui-ci mineacute par le deacuteveloppement drsquoInternet)

La part de marcheacuteLa position que lrsquoentreprise occupe sur son marcheacute peut se traduire par un chiffre la part de marcheacute On distingue en geacuteneacuteral la part de marcheacute absolue et la part de marcheacute relative

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la part de marcheacute absolue est eacutegale au rapport entre les ventes (en volume ou en valeur) de lrsquoentreprise par rapport aux ventes enregistreacutees sur le segment de marcheacute principal

Part de marcheacute absolueventes totales de lrsquoentrepriseventes totales du marcheacute

=

la part de marcheacute relative est eacutegale au rapport entre les ventes (en volume ou en valeur) par rapport aux ventes du leader enregistreacutees sur le segment de marcheacute principal

Part de marcheacute relativeventes totales de lrsquoentrepriseventes totales du

=leader

Lrsquoentreprise qui deacutetient une part de marcheacute significative beacuteneacuteficie

drsquoune certaine fideacuteliteacute de ses clients qui renouvellent reacuteguliegraverement leur volume drsquoachat avec lrsquoentreprise

drsquoune meilleure visibiliteacute sur son activiteacute drsquoune position de force vis-agrave-vis de ses clients et fournisseurs (grande

distribution) drsquoune certaine attractiviteacute qui peut rendre une entreprise quasi

in contournable sur son marcheacute (exemple Coca-Cola frise 75 de parts de marcheacute sur le segment des colas en France )

Cependant la part de marcheacute nrsquoest pas une variable automatiquement per-tinente Ainsi dans le secteur du bacirctiment et des travaux publics la part de marcheacute nrsquoa aucun sens (elle nrsquoest drsquoailleurs jamais calculeacutee ) Les clients ne renouvellent pas freacutequemment leur acte drsquoachat (une mairie une piscine ont une longue dureacutee de vie) et srsquoils le font crsquoest sur appel drsquooffres ce qui deacutemontre qursquoil nrsquoy a pas de lien privileacutegieacute clients-fournisseurs De la mecircme faccedilon acqueacuterir une part de marcheacute en cassant les prix sans ecirctre capable une fois le marcheacute obtenu de pouvoir les relever nrsquoa pas beaucoup drsquointeacuterecirct Lrsquoacquisition drsquoune part de marcheacute nrsquoa de sens que si elle est creacuteatrice de valeur

Comment analyser les relations sur un marcheacute Il existe de nombreux outils en management strateacutegique qui permettent drsquoeacutetudier de maniegravere globale les interactions entre les acteurs drsquoun marcheacute Le plus connu est le modegravele des cinq forces proposeacute par Michael Porter (1982) qui analyse les deacuteterminants de la rivaliteacute concurrentielle agrave laquelle est confronteacutee une entreprise dans son secteur drsquoactiviteacute

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La rivaliteacute concurrentielleDans ce modegravele la rivaliteacute concurrentielle deacutepend du nombre de concurrents et de la croissance potentielle du marcheacute Porter considegravere que plus le nombre de concurrents est eacuteleveacute et la croissance du marcheacute faible plus la rivaliteacute concurrentielle sera forte Agrave lrsquoinverse la rivaliteacute concur-rentielle sera a priori faible dans des marcheacutes ougrave lrsquooffre et le nombre de concurrents est limiteacute et la croissance forte Ideacutealement si le marcheacute est en croissance il vaut mieux avoir de nombreux petits concurrents plutocirct que quelques gros dont les moyens financiers marketinghellip sont tels qursquoils auront la capaciteacute agrave eux seuls drsquoabsorber toute la croissance du marcheacute En revanche si le marcheacute est arriveacute agrave maturiteacute mieux vaut pour les quelques entreprises restantes qui se sont speacutecialiseacutees sur des creacuteneaux particuliers avoir de gros concurrents qui ne prendront pas le risque de les attaquer Agrave lrsquoinverse une multitude de petits concurrents dans un marcheacute stable deacutegeacutenegravere souvent en une guerre des prix qui fait des victimes Or comme on ne choisit pas ses concurrents il est deacuteterminant de comprendre leurs motivations Certains peuvent avoir des objectifs de puissance ou de taille qui sont souvent eacuteloigneacutes des preacuteoccupations de rentabiliteacute Il est alors tregraves difficile pour les groupes qui ont un objectif de rentabiliteacute de se deacutevelop-per dans ce contexte Comment peut-on ecirctre rentable quand les principaux concurrents les coopeacuteratives dans le secteur des leacutegumes en conserve par exemple ne cherchent pas le profit

La concurrence peut ainsi srsquoexercer

par les prix la motivation drsquoachat principale est le prix Il faut alors maicirc-triser les coucircts pour produire le moins cher possible alleacuteger les gammes pour jouer des effets drsquoeacutechelle automatiserhellip Dans ce cadre le facteur-cleacute de succegraves est la part de marcheacute puisque lrsquoaccroissement du volume de ventes permet de reacuteduire les prix unitaires (crsquoest la fameuse courbe drsquoex-peacuterience du BCG ougrave agrave chaque fois que le volume cumuleacute de production double le prix de revient unitaire baisse de 20 )

par les produits le client achegravete non pour le prix mais pour le service apregraves-vente la qualiteacute lrsquoimage Lrsquoaccent est alors mis sur une strateacutegie de diffeacuterenciation sur les techniques de commercialisation de fideacutelisation (exemple Nespresso et la qualiteacute de son produitservice Apple et son designhellip)

Les relations clients-fournisseursLes revenus et les profits sont eacutegalement impacteacutes par les relations avec les clients et les fournisseurs ainsi que par le pouvoir de neacutegociation respectif

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de lrsquoentreprise sur eux Plus la demande et le nombre de clients sont limi-teacutes et les deacuteboucheacutes potentiels eacutetroits plus le pouvoir de neacutegociation de lrsquoentreprise avec ses clients sera faible et inversement Par ailleurs plus les reacuteseaux de distribution sont inteacutegreacutes dans la filiegravere et le nombre de distribu-teurs limiteacute plus le pouvoir de lrsquoentreprise sera faible Les relations avec les fournisseurs deacutependent notamment de leur capaciteacute agrave deacutetenir les ressources ou agrave deacutevelopper de nouvelles compeacutetences speacutecifiques qui leur garantit un pouvoir de neacutegociation important Lrsquoune des strateacutegies pour internaliser la valeur creacuteeacutee est

de racheter un client ou drsquoacqueacuterir un reacuteseau de distribution agrave lrsquoimage de lrsquoimplantation de Toyota aux Eacutetats-Unis au deacutebut des anneacutees 1980 qui a racheteacute un reacuteseau national de concessions automobiles

de racheter un fournisseur agrave lrsquoimage drsquoAreva qui a racheteacute dans les anneacutees 2000 des mines au Niger de maniegravere agrave deacutetenir un controcircle total sur lrsquoex-ploitation et la qualiteacute de lrsquouranium

de reacutealiser une alliance strateacutegique (joint-venture) avec un concurrent afin drsquoexploiter une ressource ou de deacutevelopper des compeacutetences communes comme par exemple lrsquoalliance entre Volvo et Renault dans le deacuteveloppe-ment de moteurs de veacutehicules industriels

Nouveaux entrants et produits substituables

La menace drsquoentrants potentiels sur un marcheacute est fortement lieacutee aux bar-riegraveres agrave lrsquoentreacutee dont lrsquoexistence deacutepend des conditions eacuteconomiques et de la reacuteglementation Lrsquoobjectif final est de deacuteterminer dans chaque secteur drsquoacti-viteacute les facteurs-cleacutes de succegraves crsquoest-agrave-dire les ressources ou les compeacutetences de toute nature que chaque entreprise devra mobiliser afin de consolider durablement sa position concurrentielle

Agrave lrsquoissue du diagnostic externe lrsquoanalyste financier ou lrsquoeacutevaluateur doit ecirctre capable drsquoidentifier les facteurs-cleacutes propres agrave chaque secteur qui seront deacuteterminants pour le succegraves de lrsquoentreprise sur son segment de marcheacute

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Diagnostic externe et facteurs-cleacutes de succegraves

Caracteacuteristiques du marcheacute

Offre

Demande

Concurrence

Intensiteacuteconcurrentielle

Facteurs-cleacutesde succegraves

Le modegravele des cinq forces de Porter appliqueacute agrave JCDecaux

Barriegraveres agrave lrsquoentreacuteebull fortes contrats agrave long termebull reacuteseaux internationaux dans les transportsbull intensiteacute capitalistique moyenne

Rivaliteacute concurrentiellebull forte compeacutetition entre les leaders sur le marcheacute US (Clear Channel OutdoorCBS) rarr 70 du marcheacute est concentreacute sur ces trois groupesbull fort potentiel drsquoopeacuterations de croissance externe

Menace de substitutsbull faible publiciteacute sur drsquoautres formats (TV radio Internethellip)bull offre inteacutegreacutee sur tous les supports

Pouvoir des fournisseursbull faible production inteacutegreacutee unique dans le secteur

Pouvoir des clientsbull moyen groupes internationaux de meacutedias (achat drsquoespaces)bull preacutesence locale et internationalebull fort taux drsquooccupation 80 - 90

Sources auteurs rapport annuel de JCDecaux 2010

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Le diagnostic interneLe diagnostic interne a pour vocation de deacutefinir le meacutetier de lrsquoentreprise ou du groupe et de deacuteterminer les domaines drsquoactiviteacutes strateacutegiques sur lesquels la firme entend se deacutevelopper Il doit srsquointeacuteresser au systegraveme de production au niveau des investissements agrave la strateacutegie de distribution ainsi qursquoaux hommes qui composent lrsquoentreprise

Le diagnostic interne de lrsquoentreprise

MeacutetierDomainesdrsquoactiviteacutes

strateacutegiques

Systegravemede production

Reacuteseaude distribution

Lrsquoentrepriseet ses hommesInvestissement

Le meacutetierLe meacutetier drsquoune entreprise correspond au savoir-faire et au savoir-ecirctre de ses collaborateurs et aux produits services ou compeacutetences qursquoelle peut offrir sur le marcheacute Crsquoest en geacuteneacuteral lrsquoentreprise elle-mecircme qui deacutefinit le meacutetier sur lequel elle intervient

En pratique

Le meacutetier de JCDecaux reste relativement simple agrave deacutefinir Crsquoest un groupe industriel franccedilais speacutecialiseacute dans le deacuteveloppement de la publiciteacute urbaine deacuteclineacutee sur divers types de supports visuels de mobilier urbain ainsi que dans divers types de transports (meacutetro gare aeacuteroportshellip)

Pour de nombreuses entreprises ou secteurs drsquoactiviteacute cette notion nrsquoest pas triviale ou aussi simple agrave deacutefinir Doit-on consideacuterer Renault comme un constructeur ou plutocirct comme un concepteur drsquoautomobiles puisqursquoune grande partie de la production des piegraveces est directement assureacutee par des sous-traitants Par ailleurs lorsqursquoune entreprise envisage de deacutevelopper un nouveau projet les dirigeants doivent consideacuterer si celui-ci est compatible avec le meacutetier de base drsquoautant plus lorsqursquoil srsquoagit drsquoun projet deacutebouchant sur une diversification drsquoactiviteacute Il faut eacutegalement deacuteterminer si lrsquoentreprise dispose des compeacutetences en interne ou si elle doit au contraire trouver des ressources dans son environnement proche pour assurer son deacuteveloppe-ment

En pratique

Lorsque JCDecaux choisit de deacutevelopper son offre commerciale sur des eacutecrans plats agrave LED comme vecteur de communication dans les espaces publics ou de lancer des veacutelos en libre accegraves il est neacutecessaire que la socieacuteteacute puisse acqueacuterir de nouvelles compeacute-tences afin drsquoassurer la maintenance et le renouvellement de ses appareils

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En pratique

La diversification du groupe Bouygues dans les teacuteleacutecoms

Leader mondial de la construction et des travaux publics Bouygues a fait lrsquoacquisition degraves 1994 drsquoune licence drsquoexploitation de teacuteleacutephonie mobile pour devenir aujourdrsquohui le troisiegraveme opeacuterateur franccedilais sur ce marcheacute malgreacute lrsquoarriveacutee tonitruante de Free en janvier 2012 Comment expliquer cette diversification Premiegraverement le groupe Bouygues eacutetait deacutejagrave dans le secteur des meacutedias et de la communication en tant que proprieacutetaire de la chaicircne de teacuteleacutevision TF1 depuis 1986 Par ailleurs la diversification dans les teacuteleacutecoms permet de reacuteduire lrsquoexposition du groupe Bouygues aux aleacuteas du BTP et de lisser une partie de ses reacutesultats Mais ce ne sont pas les seules raisons La reacuteussite dans le secteur des teacuteleacutecommunications repose avant tout sur la qualiteacute du reacuteseau crsquoest-agrave-dire sur la capaciteacute de chaque opeacuterateur agrave disposer drsquoun reacuteseau fiable et performant Or Bouygues disposait deacutejagrave drsquoune filiale speacutecialiseacutee dans le domaine du cacircblage et de lrsquoinstallation de reacuteseaux Par ailleurs le groupe Bouygues a pu beacuteneacuteficier de synergies drsquoexploitation importantes lieacutees agrave lrsquoinstallation de fibre optique et drsquoantennes de reacuteception lors de la construction de routes et drsquoautoroutes Pour autant la maicirctrise de cette compeacutetence technique constitue-t-elle le principal avan-tage concurrentiel de Bouygues Si lrsquoon analyse en effet le deacutenominateur commun entre toutes les activiteacutes du groupe on remarque que la reacuteussite de Bouygues repose surtout sur la capaciteacute de ses dirigeants agrave neacutegocier avec les pouvoirs publics et les autoriteacutes de reacutegulation ainsi que sur lrsquoaptitude des managers agrave geacuterer des contrats de long terme les contrats de concession et de deacuteleacutegation de services publics deacutepassant souvent vingt ans (au mecircme titre que les contrats que JCDecaux neacutegocient avec les grandes agglomeacuterations et les aeacuteroports)

Les domaines drsquoactiviteacutes strateacutegiques (DAS)Au sein drsquoun groupe un domaine drsquoactiviteacute strateacutegique correspond agrave un sous-ensemble drsquoactiviteacutes qui repose sur les caracteacuteristiques suivantes

un couple produit-marcheacute speacutecifique des compeacutetences-cleacutes une structure de marge et de coucirct propre agrave lrsquoactiviteacute un reacuteseau de distribution une technologie bien identifieacutee

Le deacutecoupage en DAS est geacuteneacuteralement une eacutetape fondamentale dans la for-mulation de la strateacutegie drsquoune entreprise car il conditionne la maniegravere dont les ressources vont ecirctre alloueacutees entre les diffeacuterentes activiteacutes En geacuteneacuteral le scheacutema organisationnel ou juridique drsquoune entreprise srsquoappuie sur les DAS pour organiser les subdivisions ou les filiales

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En pratique

Les domaines drsquoactiviteacutes strateacutegiques (DAS) de JCDecaux

Preacutesent dans 56 pays JCDecaux intervient dans trois domaines drsquoactiviteacutes distincts de la communication exteacuterieure

le mobilier urbain (Abribus sanitaires publics bancs publics veacutelos en libre-servicehellip) qui repreacutesente un chiffre drsquoaffaires de 1 1470 Meuro soit 488 des revenus la publiciteacute dans les transports (aeacuteroports bus meacutetros trainshellip) qui repreacutesente un

chiffre drsquoaffaires de 7776 Meuro soit 331 des revenus lrsquoaffichage grand format (panneaux publiciteacute lumineuse affichage deacuteroulanthellip) qui

repreacutesente un chiffre drsquoaffaires de 4254 Meuro soit 181 des revenus geacuteneacutereacutes en 2011

Source rapport annuel de JCDecaux 2010

La chaicircne de valeurUne chaicircne de valeur (ou filiegravere) est constitueacutee de lrsquoensemble des entreprises qui interviennent dans le processus de fabrication de la matiegravere premiegravere au produit final Lrsquoobjectif de lrsquoanalyse drsquoune chaicircne de valeur est de comprendre le rocircle des diffeacuterents acteurs leurs rapports de force et les positions de fai-blesse Il est clair en effet que lorsqursquoune crise se produit tous les acteurs de la chaicircne de valeur vont souffrir Cependant certains vont souffrir plus que drsquoautres certains disparaicirctront mecircme car ils sont structurellement en posi-tion de faiblesse dans la chaicircne de valeur Agrave travers lrsquoeacutetude drsquoune chaicircne de valeur lrsquoanalyste doit identifier les positions de faiblesse lagrave ougrave lrsquointervenant nrsquoa pas ou peu de marge de manœuvre (capaciteacute de deacuteveloppement de nou-velles activiteacutes de cession drsquoactifs drsquoexploitation ayant une valeur indeacutepen-damment de leur exploitation actuelle)

Produire ou faire produire Cela consiste agrave comprendre si lrsquoentreprise produit elle-mecircme ou si elle a recours agrave des sous-traitants si la production est situeacutee en Europe ou si elle est deacutelocaliseacutee si la main-drsquoœuvre est permanente ou temporaire Lrsquoanalyste mesurera ainsi la flexibiliteacute du compte de reacutesultat en situation de reacutecession de son marcheacute ou en cas de forte croissance Il convient alors de deacutetecter drsquoeacuteventuelles incoheacuterences entre le produit et le mode drsquoorganisation indus-trielle mis en place pour le produire

LrsquoinvestissementLrsquoentreprise nrsquoa pas inteacuterecirct agrave investir trop tocirct dans le processus de produc-tion En effet lorsqursquoun nouveau produit est lanceacute il y a une premiegravere phase pendant laquelle le produit doit deacutemontrer qursquoil correspond bien agrave un besoin

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celui du BlackBerry par lrsquoiPhone par exemple Comprendre quel est le mar-cheacute de lrsquoentreprise crsquoest en geacuteneacuteral reacutesoudre la majeure partie du diagnostic de lrsquoentreprise

Les caracteacuteristiques drsquoun marcheacuteUn marcheacute peut ecirctre caracteacuteriseacute agrave partir de trois eacuteleacutements majeurs la crois-sance le risque de marcheacute et les parts de marcheacute

Comment caracteacuteriser un marcheacute

Croissance du marcheacute

bull en volumebull en valeurbull durabiliteacute

Risque de marcheacute

bull type drsquoeacutequipementbull barriegravere agrave lrsquoentreacuteebull produits de substitution

Part de marcheacute

bull volume vs valeurbull absolue vs relative

Quelles formes de croissance La croissance drsquoune entreprise est geacuteneacuteralement mesureacutee agrave partir drsquoun taux de croissance des ventes ou du chiffre drsquoaffaires et peut ecirctre caracteacuteriseacutee de la maniegravere suivante

la croissance en volume crsquoest-agrave-dire vendre de plus en plus de produits Celle-ci nrsquoest pas toujours aiseacutee dans les pays deacuteveloppeacutes compte tenu drsquoune faible croissance deacutemographique (entre ndash 05 et + 1 dans les diffeacuterents pays drsquoEurope) Certes il existe des marcheacutes en plein deacutevelop-pement (les tablettes numeacuteriques par exemple) mais drsquoautres sont aussi en plein recul (la presse quotidienne) ou cycliques (mines production de papierhellip)

la croissance en valeur crsquoest-agrave-dire vendre un produit dont la demande eacutevolue peu ou reacutegresse plus cher en essayant de monter en gamme soit avec davantage de marketing un nouveau conditionnement ou un nou-veau reacuteseau de distribution

la durabiliteacute de la croissance car les fondements de la croissance dans une eacuteconomie deacuteveloppeacutee sont souvent complexes et peuvent ecirctre lieacutees

ndash aux innovations technologiques nouveaux produits (teacuteleacutevision sur teacuteleacutephonie mobile)

ndash agrave la modification des donneacutees eacuteconomiques (deacuteveloppement des croisiegraveres avec lrsquoeacuteleacutevation du niveau de vie)

ndash aux changements du comportement du consommateur (restaura-tion hors du domicile)

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ndash agrave la mode (snowboard) ndash aux eacutevolutions deacutemographiques (maisons de retraite en raison du

vieillissement de la population) ndash au retard accumuleacute (deacuteveloppement rapide du teacuteleacutephone mobile

dans les pays en deacuteveloppement du fait drsquoun reacuteseau fixe peu eacutetendu)

Le risque de marcheacuteLe risque de marcheacute correspond au risque de perte qui peut reacutesulter des fluctuations de prix ou de volumes eacutechangeacutes sur un marcheacute en raison du deacuteseacutequilibre entre lrsquooffre et la demande et des modifications des relations entre les acteurs du marcheacute Le risque de marcheacute nrsquoest pas le mecircme selon que le produit est de premier eacutequipement ou de remplacement Un pro-duit de premier eacutequipement apparaicirctra toujours plus neacutecessaire aux yeux du consommateur qui ne le possegravede pas encore Agrave lrsquoinverse si le consommateur possegravede deacutejagrave le produit il sera toujours tenteacute de diffeacuterer son remplacement en attendant une meilleure conjoncture Autrement dit les produits de rem-placement sont beaucoup plus sensibles agrave la conjoncture geacuteneacuterale que les produits de premier eacutequipement Ainsi les ventes de poids lourds eacutetaient agrave leur plus haut en Europe de lrsquoOuest en 2001 avant de reculer sensiblement en 2003-2004 dans une conjoncture eacuteconomique tregraves moyenne et de reprendre jusqursquoen 2007 en 2009 les ventes se sont eacutecrouleacutees les consommateurs remettant leurs achats agrave des jours meilleurs Il est donc fondamental pour lrsquoanalyste de comprendre si le produit est en phase de premier eacutequipement ou en phase de renouvellement car cela deacutetermine directement la plus ou moins forte sensibiliteacute de lrsquoentreprise agrave la conjoncture eacuteconomique geacuteneacuterale Le risque du marcheacute deacutepend eacutegalement de la nature des barriegraveres agrave lrsquoentreacutee de lrsquoentreprise et de lrsquoexistence ou non de produits de substitution De nos jours les barriegraveres agrave lrsquoentreacutee sont de plus en plus fragiles tant en raison de la deacutereacuteglementation mondiale (il y a de moins en moins de monopoles leacutegaux teacuteleacutecoms eacutelectriciteacute postehellip) que des progregraves technologiques (Internet) et drsquoune tendance de fond drsquointernationalisation qui multiplient le nombre de concurrents potentiels et rend temporaires les barriegraveres eacuterigeacutees par la strateacute-gie de lrsquoentreprise (exemple les majors du disque ndash Sony Bertelsmann Uni-versal Warner et EMI ndash qui avaient su creacuteer un oligopole mondial controcirclant 80 du marcheacute voient celui-ci mineacute par le deacuteveloppement drsquoInternet)

La part de marcheacuteLa position que lrsquoentreprise occupe sur son marcheacute peut se traduire par un chiffre la part de marcheacute On distingue en geacuteneacuteral la part de marcheacute absolue et la part de marcheacute relative

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la part de marcheacute absolue est eacutegale au rapport entre les ventes (en volume ou en valeur) de lrsquoentreprise par rapport aux ventes enregistreacutees sur le segment de marcheacute principal

Part de marcheacute absolueventes totales de lrsquoentrepriseventes totales du marcheacute

=

la part de marcheacute relative est eacutegale au rapport entre les ventes (en volume ou en valeur) par rapport aux ventes du leader enregistreacutees sur le segment de marcheacute principal

Part de marcheacute relativeventes totales de lrsquoentrepriseventes totales du

=leader

Lrsquoentreprise qui deacutetient une part de marcheacute significative beacuteneacuteficie

drsquoune certaine fideacuteliteacute de ses clients qui renouvellent reacuteguliegraverement leur volume drsquoachat avec lrsquoentreprise

drsquoune meilleure visibiliteacute sur son activiteacute drsquoune position de force vis-agrave-vis de ses clients et fournisseurs (grande

distribution) drsquoune certaine attractiviteacute qui peut rendre une entreprise quasi

in contournable sur son marcheacute (exemple Coca-Cola frise 75 de parts de marcheacute sur le segment des colas en France )

Cependant la part de marcheacute nrsquoest pas une variable automatiquement per-tinente Ainsi dans le secteur du bacirctiment et des travaux publics la part de marcheacute nrsquoa aucun sens (elle nrsquoest drsquoailleurs jamais calculeacutee ) Les clients ne renouvellent pas freacutequemment leur acte drsquoachat (une mairie une piscine ont une longue dureacutee de vie) et srsquoils le font crsquoest sur appel drsquooffres ce qui deacutemontre qursquoil nrsquoy a pas de lien privileacutegieacute clients-fournisseurs De la mecircme faccedilon acqueacuterir une part de marcheacute en cassant les prix sans ecirctre capable une fois le marcheacute obtenu de pouvoir les relever nrsquoa pas beaucoup drsquointeacuterecirct Lrsquoacquisition drsquoune part de marcheacute nrsquoa de sens que si elle est creacuteatrice de valeur

Comment analyser les relations sur un marcheacute Il existe de nombreux outils en management strateacutegique qui permettent drsquoeacutetudier de maniegravere globale les interactions entre les acteurs drsquoun marcheacute Le plus connu est le modegravele des cinq forces proposeacute par Michael Porter (1982) qui analyse les deacuteterminants de la rivaliteacute concurrentielle agrave laquelle est confronteacutee une entreprise dans son secteur drsquoactiviteacute

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La rivaliteacute concurrentielleDans ce modegravele la rivaliteacute concurrentielle deacutepend du nombre de concurrents et de la croissance potentielle du marcheacute Porter considegravere que plus le nombre de concurrents est eacuteleveacute et la croissance du marcheacute faible plus la rivaliteacute concurrentielle sera forte Agrave lrsquoinverse la rivaliteacute concur-rentielle sera a priori faible dans des marcheacutes ougrave lrsquooffre et le nombre de concurrents est limiteacute et la croissance forte Ideacutealement si le marcheacute est en croissance il vaut mieux avoir de nombreux petits concurrents plutocirct que quelques gros dont les moyens financiers marketinghellip sont tels qursquoils auront la capaciteacute agrave eux seuls drsquoabsorber toute la croissance du marcheacute En revanche si le marcheacute est arriveacute agrave maturiteacute mieux vaut pour les quelques entreprises restantes qui se sont speacutecialiseacutees sur des creacuteneaux particuliers avoir de gros concurrents qui ne prendront pas le risque de les attaquer Agrave lrsquoinverse une multitude de petits concurrents dans un marcheacute stable deacutegeacutenegravere souvent en une guerre des prix qui fait des victimes Or comme on ne choisit pas ses concurrents il est deacuteterminant de comprendre leurs motivations Certains peuvent avoir des objectifs de puissance ou de taille qui sont souvent eacuteloigneacutes des preacuteoccupations de rentabiliteacute Il est alors tregraves difficile pour les groupes qui ont un objectif de rentabiliteacute de se deacutevelop-per dans ce contexte Comment peut-on ecirctre rentable quand les principaux concurrents les coopeacuteratives dans le secteur des leacutegumes en conserve par exemple ne cherchent pas le profit

La concurrence peut ainsi srsquoexercer

par les prix la motivation drsquoachat principale est le prix Il faut alors maicirc-triser les coucircts pour produire le moins cher possible alleacuteger les gammes pour jouer des effets drsquoeacutechelle automatiserhellip Dans ce cadre le facteur-cleacute de succegraves est la part de marcheacute puisque lrsquoaccroissement du volume de ventes permet de reacuteduire les prix unitaires (crsquoest la fameuse courbe drsquoex-peacuterience du BCG ougrave agrave chaque fois que le volume cumuleacute de production double le prix de revient unitaire baisse de 20 )

par les produits le client achegravete non pour le prix mais pour le service apregraves-vente la qualiteacute lrsquoimage Lrsquoaccent est alors mis sur une strateacutegie de diffeacuterenciation sur les techniques de commercialisation de fideacutelisation (exemple Nespresso et la qualiteacute de son produitservice Apple et son designhellip)

Les relations clients-fournisseursLes revenus et les profits sont eacutegalement impacteacutes par les relations avec les clients et les fournisseurs ainsi que par le pouvoir de neacutegociation respectif

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de lrsquoentreprise sur eux Plus la demande et le nombre de clients sont limi-teacutes et les deacuteboucheacutes potentiels eacutetroits plus le pouvoir de neacutegociation de lrsquoentreprise avec ses clients sera faible et inversement Par ailleurs plus les reacuteseaux de distribution sont inteacutegreacutes dans la filiegravere et le nombre de distribu-teurs limiteacute plus le pouvoir de lrsquoentreprise sera faible Les relations avec les fournisseurs deacutependent notamment de leur capaciteacute agrave deacutetenir les ressources ou agrave deacutevelopper de nouvelles compeacutetences speacutecifiques qui leur garantit un pouvoir de neacutegociation important Lrsquoune des strateacutegies pour internaliser la valeur creacuteeacutee est

de racheter un client ou drsquoacqueacuterir un reacuteseau de distribution agrave lrsquoimage de lrsquoimplantation de Toyota aux Eacutetats-Unis au deacutebut des anneacutees 1980 qui a racheteacute un reacuteseau national de concessions automobiles

de racheter un fournisseur agrave lrsquoimage drsquoAreva qui a racheteacute dans les anneacutees 2000 des mines au Niger de maniegravere agrave deacutetenir un controcircle total sur lrsquoex-ploitation et la qualiteacute de lrsquouranium

de reacutealiser une alliance strateacutegique (joint-venture) avec un concurrent afin drsquoexploiter une ressource ou de deacutevelopper des compeacutetences communes comme par exemple lrsquoalliance entre Volvo et Renault dans le deacuteveloppe-ment de moteurs de veacutehicules industriels

Nouveaux entrants et produits substituables

La menace drsquoentrants potentiels sur un marcheacute est fortement lieacutee aux bar-riegraveres agrave lrsquoentreacutee dont lrsquoexistence deacutepend des conditions eacuteconomiques et de la reacuteglementation Lrsquoobjectif final est de deacuteterminer dans chaque secteur drsquoacti-viteacute les facteurs-cleacutes de succegraves crsquoest-agrave-dire les ressources ou les compeacutetences de toute nature que chaque entreprise devra mobiliser afin de consolider durablement sa position concurrentielle

Agrave lrsquoissue du diagnostic externe lrsquoanalyste financier ou lrsquoeacutevaluateur doit ecirctre capable drsquoidentifier les facteurs-cleacutes propres agrave chaque secteur qui seront deacuteterminants pour le succegraves de lrsquoentreprise sur son segment de marcheacute

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Diagnostic externe et facteurs-cleacutes de succegraves

Caracteacuteristiques du marcheacute

Offre

Demande

Concurrence

Intensiteacuteconcurrentielle

Facteurs-cleacutesde succegraves

Le modegravele des cinq forces de Porter appliqueacute agrave JCDecaux

Barriegraveres agrave lrsquoentreacuteebull fortes contrats agrave long termebull reacuteseaux internationaux dans les transportsbull intensiteacute capitalistique moyenne

Rivaliteacute concurrentiellebull forte compeacutetition entre les leaders sur le marcheacute US (Clear Channel OutdoorCBS) rarr 70 du marcheacute est concentreacute sur ces trois groupesbull fort potentiel drsquoopeacuterations de croissance externe

Menace de substitutsbull faible publiciteacute sur drsquoautres formats (TV radio Internethellip)bull offre inteacutegreacutee sur tous les supports

Pouvoir des fournisseursbull faible production inteacutegreacutee unique dans le secteur

Pouvoir des clientsbull moyen groupes internationaux de meacutedias (achat drsquoespaces)bull preacutesence locale et internationalebull fort taux drsquooccupation 80 - 90

Sources auteurs rapport annuel de JCDecaux 2010

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Le diagnostic interneLe diagnostic interne a pour vocation de deacutefinir le meacutetier de lrsquoentreprise ou du groupe et de deacuteterminer les domaines drsquoactiviteacutes strateacutegiques sur lesquels la firme entend se deacutevelopper Il doit srsquointeacuteresser au systegraveme de production au niveau des investissements agrave la strateacutegie de distribution ainsi qursquoaux hommes qui composent lrsquoentreprise

Le diagnostic interne de lrsquoentreprise

MeacutetierDomainesdrsquoactiviteacutes

strateacutegiques

Systegravemede production

Reacuteseaude distribution

Lrsquoentrepriseet ses hommesInvestissement

Le meacutetierLe meacutetier drsquoune entreprise correspond au savoir-faire et au savoir-ecirctre de ses collaborateurs et aux produits services ou compeacutetences qursquoelle peut offrir sur le marcheacute Crsquoest en geacuteneacuteral lrsquoentreprise elle-mecircme qui deacutefinit le meacutetier sur lequel elle intervient

En pratique

Le meacutetier de JCDecaux reste relativement simple agrave deacutefinir Crsquoest un groupe industriel franccedilais speacutecialiseacute dans le deacuteveloppement de la publiciteacute urbaine deacuteclineacutee sur divers types de supports visuels de mobilier urbain ainsi que dans divers types de transports (meacutetro gare aeacuteroportshellip)

Pour de nombreuses entreprises ou secteurs drsquoactiviteacute cette notion nrsquoest pas triviale ou aussi simple agrave deacutefinir Doit-on consideacuterer Renault comme un constructeur ou plutocirct comme un concepteur drsquoautomobiles puisqursquoune grande partie de la production des piegraveces est directement assureacutee par des sous-traitants Par ailleurs lorsqursquoune entreprise envisage de deacutevelopper un nouveau projet les dirigeants doivent consideacuterer si celui-ci est compatible avec le meacutetier de base drsquoautant plus lorsqursquoil srsquoagit drsquoun projet deacutebouchant sur une diversification drsquoactiviteacute Il faut eacutegalement deacuteterminer si lrsquoentreprise dispose des compeacutetences en interne ou si elle doit au contraire trouver des ressources dans son environnement proche pour assurer son deacuteveloppe-ment

En pratique

Lorsque JCDecaux choisit de deacutevelopper son offre commerciale sur des eacutecrans plats agrave LED comme vecteur de communication dans les espaces publics ou de lancer des veacutelos en libre accegraves il est neacutecessaire que la socieacuteteacute puisse acqueacuterir de nouvelles compeacute-tences afin drsquoassurer la maintenance et le renouvellement de ses appareils

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En pratique

La diversification du groupe Bouygues dans les teacuteleacutecoms

Leader mondial de la construction et des travaux publics Bouygues a fait lrsquoacquisition degraves 1994 drsquoune licence drsquoexploitation de teacuteleacutephonie mobile pour devenir aujourdrsquohui le troisiegraveme opeacuterateur franccedilais sur ce marcheacute malgreacute lrsquoarriveacutee tonitruante de Free en janvier 2012 Comment expliquer cette diversification Premiegraverement le groupe Bouygues eacutetait deacutejagrave dans le secteur des meacutedias et de la communication en tant que proprieacutetaire de la chaicircne de teacuteleacutevision TF1 depuis 1986 Par ailleurs la diversification dans les teacuteleacutecoms permet de reacuteduire lrsquoexposition du groupe Bouygues aux aleacuteas du BTP et de lisser une partie de ses reacutesultats Mais ce ne sont pas les seules raisons La reacuteussite dans le secteur des teacuteleacutecommunications repose avant tout sur la qualiteacute du reacuteseau crsquoest-agrave-dire sur la capaciteacute de chaque opeacuterateur agrave disposer drsquoun reacuteseau fiable et performant Or Bouygues disposait deacutejagrave drsquoune filiale speacutecialiseacutee dans le domaine du cacircblage et de lrsquoinstallation de reacuteseaux Par ailleurs le groupe Bouygues a pu beacuteneacuteficier de synergies drsquoexploitation importantes lieacutees agrave lrsquoinstallation de fibre optique et drsquoantennes de reacuteception lors de la construction de routes et drsquoautoroutes Pour autant la maicirctrise de cette compeacutetence technique constitue-t-elle le principal avan-tage concurrentiel de Bouygues Si lrsquoon analyse en effet le deacutenominateur commun entre toutes les activiteacutes du groupe on remarque que la reacuteussite de Bouygues repose surtout sur la capaciteacute de ses dirigeants agrave neacutegocier avec les pouvoirs publics et les autoriteacutes de reacutegulation ainsi que sur lrsquoaptitude des managers agrave geacuterer des contrats de long terme les contrats de concession et de deacuteleacutegation de services publics deacutepassant souvent vingt ans (au mecircme titre que les contrats que JCDecaux neacutegocient avec les grandes agglomeacuterations et les aeacuteroports)

Les domaines drsquoactiviteacutes strateacutegiques (DAS)Au sein drsquoun groupe un domaine drsquoactiviteacute strateacutegique correspond agrave un sous-ensemble drsquoactiviteacutes qui repose sur les caracteacuteristiques suivantes

un couple produit-marcheacute speacutecifique des compeacutetences-cleacutes une structure de marge et de coucirct propre agrave lrsquoactiviteacute un reacuteseau de distribution une technologie bien identifieacutee

Le deacutecoupage en DAS est geacuteneacuteralement une eacutetape fondamentale dans la for-mulation de la strateacutegie drsquoune entreprise car il conditionne la maniegravere dont les ressources vont ecirctre alloueacutees entre les diffeacuterentes activiteacutes En geacuteneacuteral le scheacutema organisationnel ou juridique drsquoune entreprise srsquoappuie sur les DAS pour organiser les subdivisions ou les filiales

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En pratique

Les domaines drsquoactiviteacutes strateacutegiques (DAS) de JCDecaux

Preacutesent dans 56 pays JCDecaux intervient dans trois domaines drsquoactiviteacutes distincts de la communication exteacuterieure

le mobilier urbain (Abribus sanitaires publics bancs publics veacutelos en libre-servicehellip) qui repreacutesente un chiffre drsquoaffaires de 1 1470 Meuro soit 488 des revenus la publiciteacute dans les transports (aeacuteroports bus meacutetros trainshellip) qui repreacutesente un

chiffre drsquoaffaires de 7776 Meuro soit 331 des revenus lrsquoaffichage grand format (panneaux publiciteacute lumineuse affichage deacuteroulanthellip) qui

repreacutesente un chiffre drsquoaffaires de 4254 Meuro soit 181 des revenus geacuteneacutereacutes en 2011

Source rapport annuel de JCDecaux 2010

La chaicircne de valeurUne chaicircne de valeur (ou filiegravere) est constitueacutee de lrsquoensemble des entreprises qui interviennent dans le processus de fabrication de la matiegravere premiegravere au produit final Lrsquoobjectif de lrsquoanalyse drsquoune chaicircne de valeur est de comprendre le rocircle des diffeacuterents acteurs leurs rapports de force et les positions de fai-blesse Il est clair en effet que lorsqursquoune crise se produit tous les acteurs de la chaicircne de valeur vont souffrir Cependant certains vont souffrir plus que drsquoautres certains disparaicirctront mecircme car ils sont structurellement en posi-tion de faiblesse dans la chaicircne de valeur Agrave travers lrsquoeacutetude drsquoune chaicircne de valeur lrsquoanalyste doit identifier les positions de faiblesse lagrave ougrave lrsquointervenant nrsquoa pas ou peu de marge de manœuvre (capaciteacute de deacuteveloppement de nou-velles activiteacutes de cession drsquoactifs drsquoexploitation ayant une valeur indeacutepen-damment de leur exploitation actuelle)

Produire ou faire produire Cela consiste agrave comprendre si lrsquoentreprise produit elle-mecircme ou si elle a recours agrave des sous-traitants si la production est situeacutee en Europe ou si elle est deacutelocaliseacutee si la main-drsquoœuvre est permanente ou temporaire Lrsquoanalyste mesurera ainsi la flexibiliteacute du compte de reacutesultat en situation de reacutecession de son marcheacute ou en cas de forte croissance Il convient alors de deacutetecter drsquoeacuteventuelles incoheacuterences entre le produit et le mode drsquoorganisation indus-trielle mis en place pour le produire

LrsquoinvestissementLrsquoentreprise nrsquoa pas inteacuterecirct agrave investir trop tocirct dans le processus de produc-tion En effet lorsqursquoun nouveau produit est lanceacute il y a une premiegravere phase pendant laquelle le produit doit deacutemontrer qursquoil correspond bien agrave un besoin

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ndash agrave la mode (snowboard) ndash aux eacutevolutions deacutemographiques (maisons de retraite en raison du

vieillissement de la population) ndash au retard accumuleacute (deacuteveloppement rapide du teacuteleacutephone mobile

dans les pays en deacuteveloppement du fait drsquoun reacuteseau fixe peu eacutetendu)

Le risque de marcheacuteLe risque de marcheacute correspond au risque de perte qui peut reacutesulter des fluctuations de prix ou de volumes eacutechangeacutes sur un marcheacute en raison du deacuteseacutequilibre entre lrsquooffre et la demande et des modifications des relations entre les acteurs du marcheacute Le risque de marcheacute nrsquoest pas le mecircme selon que le produit est de premier eacutequipement ou de remplacement Un pro-duit de premier eacutequipement apparaicirctra toujours plus neacutecessaire aux yeux du consommateur qui ne le possegravede pas encore Agrave lrsquoinverse si le consommateur possegravede deacutejagrave le produit il sera toujours tenteacute de diffeacuterer son remplacement en attendant une meilleure conjoncture Autrement dit les produits de rem-placement sont beaucoup plus sensibles agrave la conjoncture geacuteneacuterale que les produits de premier eacutequipement Ainsi les ventes de poids lourds eacutetaient agrave leur plus haut en Europe de lrsquoOuest en 2001 avant de reculer sensiblement en 2003-2004 dans une conjoncture eacuteconomique tregraves moyenne et de reprendre jusqursquoen 2007 en 2009 les ventes se sont eacutecrouleacutees les consommateurs remettant leurs achats agrave des jours meilleurs Il est donc fondamental pour lrsquoanalyste de comprendre si le produit est en phase de premier eacutequipement ou en phase de renouvellement car cela deacutetermine directement la plus ou moins forte sensibiliteacute de lrsquoentreprise agrave la conjoncture eacuteconomique geacuteneacuterale Le risque du marcheacute deacutepend eacutegalement de la nature des barriegraveres agrave lrsquoentreacutee de lrsquoentreprise et de lrsquoexistence ou non de produits de substitution De nos jours les barriegraveres agrave lrsquoentreacutee sont de plus en plus fragiles tant en raison de la deacutereacuteglementation mondiale (il y a de moins en moins de monopoles leacutegaux teacuteleacutecoms eacutelectriciteacute postehellip) que des progregraves technologiques (Internet) et drsquoune tendance de fond drsquointernationalisation qui multiplient le nombre de concurrents potentiels et rend temporaires les barriegraveres eacuterigeacutees par la strateacute-gie de lrsquoentreprise (exemple les majors du disque ndash Sony Bertelsmann Uni-versal Warner et EMI ndash qui avaient su creacuteer un oligopole mondial controcirclant 80 du marcheacute voient celui-ci mineacute par le deacuteveloppement drsquoInternet)

La part de marcheacuteLa position que lrsquoentreprise occupe sur son marcheacute peut se traduire par un chiffre la part de marcheacute On distingue en geacuteneacuteral la part de marcheacute absolue et la part de marcheacute relative

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la part de marcheacute absolue est eacutegale au rapport entre les ventes (en volume ou en valeur) de lrsquoentreprise par rapport aux ventes enregistreacutees sur le segment de marcheacute principal

Part de marcheacute absolueventes totales de lrsquoentrepriseventes totales du marcheacute

=

la part de marcheacute relative est eacutegale au rapport entre les ventes (en volume ou en valeur) par rapport aux ventes du leader enregistreacutees sur le segment de marcheacute principal

Part de marcheacute relativeventes totales de lrsquoentrepriseventes totales du

=leader

Lrsquoentreprise qui deacutetient une part de marcheacute significative beacuteneacuteficie

drsquoune certaine fideacuteliteacute de ses clients qui renouvellent reacuteguliegraverement leur volume drsquoachat avec lrsquoentreprise

drsquoune meilleure visibiliteacute sur son activiteacute drsquoune position de force vis-agrave-vis de ses clients et fournisseurs (grande

distribution) drsquoune certaine attractiviteacute qui peut rendre une entreprise quasi

in contournable sur son marcheacute (exemple Coca-Cola frise 75 de parts de marcheacute sur le segment des colas en France )

Cependant la part de marcheacute nrsquoest pas une variable automatiquement per-tinente Ainsi dans le secteur du bacirctiment et des travaux publics la part de marcheacute nrsquoa aucun sens (elle nrsquoest drsquoailleurs jamais calculeacutee ) Les clients ne renouvellent pas freacutequemment leur acte drsquoachat (une mairie une piscine ont une longue dureacutee de vie) et srsquoils le font crsquoest sur appel drsquooffres ce qui deacutemontre qursquoil nrsquoy a pas de lien privileacutegieacute clients-fournisseurs De la mecircme faccedilon acqueacuterir une part de marcheacute en cassant les prix sans ecirctre capable une fois le marcheacute obtenu de pouvoir les relever nrsquoa pas beaucoup drsquointeacuterecirct Lrsquoacquisition drsquoune part de marcheacute nrsquoa de sens que si elle est creacuteatrice de valeur

Comment analyser les relations sur un marcheacute Il existe de nombreux outils en management strateacutegique qui permettent drsquoeacutetudier de maniegravere globale les interactions entre les acteurs drsquoun marcheacute Le plus connu est le modegravele des cinq forces proposeacute par Michael Porter (1982) qui analyse les deacuteterminants de la rivaliteacute concurrentielle agrave laquelle est confronteacutee une entreprise dans son secteur drsquoactiviteacute

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La rivaliteacute concurrentielleDans ce modegravele la rivaliteacute concurrentielle deacutepend du nombre de concurrents et de la croissance potentielle du marcheacute Porter considegravere que plus le nombre de concurrents est eacuteleveacute et la croissance du marcheacute faible plus la rivaliteacute concurrentielle sera forte Agrave lrsquoinverse la rivaliteacute concur-rentielle sera a priori faible dans des marcheacutes ougrave lrsquooffre et le nombre de concurrents est limiteacute et la croissance forte Ideacutealement si le marcheacute est en croissance il vaut mieux avoir de nombreux petits concurrents plutocirct que quelques gros dont les moyens financiers marketinghellip sont tels qursquoils auront la capaciteacute agrave eux seuls drsquoabsorber toute la croissance du marcheacute En revanche si le marcheacute est arriveacute agrave maturiteacute mieux vaut pour les quelques entreprises restantes qui se sont speacutecialiseacutees sur des creacuteneaux particuliers avoir de gros concurrents qui ne prendront pas le risque de les attaquer Agrave lrsquoinverse une multitude de petits concurrents dans un marcheacute stable deacutegeacutenegravere souvent en une guerre des prix qui fait des victimes Or comme on ne choisit pas ses concurrents il est deacuteterminant de comprendre leurs motivations Certains peuvent avoir des objectifs de puissance ou de taille qui sont souvent eacuteloigneacutes des preacuteoccupations de rentabiliteacute Il est alors tregraves difficile pour les groupes qui ont un objectif de rentabiliteacute de se deacutevelop-per dans ce contexte Comment peut-on ecirctre rentable quand les principaux concurrents les coopeacuteratives dans le secteur des leacutegumes en conserve par exemple ne cherchent pas le profit

La concurrence peut ainsi srsquoexercer

par les prix la motivation drsquoachat principale est le prix Il faut alors maicirc-triser les coucircts pour produire le moins cher possible alleacuteger les gammes pour jouer des effets drsquoeacutechelle automatiserhellip Dans ce cadre le facteur-cleacute de succegraves est la part de marcheacute puisque lrsquoaccroissement du volume de ventes permet de reacuteduire les prix unitaires (crsquoest la fameuse courbe drsquoex-peacuterience du BCG ougrave agrave chaque fois que le volume cumuleacute de production double le prix de revient unitaire baisse de 20 )

par les produits le client achegravete non pour le prix mais pour le service apregraves-vente la qualiteacute lrsquoimage Lrsquoaccent est alors mis sur une strateacutegie de diffeacuterenciation sur les techniques de commercialisation de fideacutelisation (exemple Nespresso et la qualiteacute de son produitservice Apple et son designhellip)

Les relations clients-fournisseursLes revenus et les profits sont eacutegalement impacteacutes par les relations avec les clients et les fournisseurs ainsi que par le pouvoir de neacutegociation respectif

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de lrsquoentreprise sur eux Plus la demande et le nombre de clients sont limi-teacutes et les deacuteboucheacutes potentiels eacutetroits plus le pouvoir de neacutegociation de lrsquoentreprise avec ses clients sera faible et inversement Par ailleurs plus les reacuteseaux de distribution sont inteacutegreacutes dans la filiegravere et le nombre de distribu-teurs limiteacute plus le pouvoir de lrsquoentreprise sera faible Les relations avec les fournisseurs deacutependent notamment de leur capaciteacute agrave deacutetenir les ressources ou agrave deacutevelopper de nouvelles compeacutetences speacutecifiques qui leur garantit un pouvoir de neacutegociation important Lrsquoune des strateacutegies pour internaliser la valeur creacuteeacutee est

de racheter un client ou drsquoacqueacuterir un reacuteseau de distribution agrave lrsquoimage de lrsquoimplantation de Toyota aux Eacutetats-Unis au deacutebut des anneacutees 1980 qui a racheteacute un reacuteseau national de concessions automobiles

de racheter un fournisseur agrave lrsquoimage drsquoAreva qui a racheteacute dans les anneacutees 2000 des mines au Niger de maniegravere agrave deacutetenir un controcircle total sur lrsquoex-ploitation et la qualiteacute de lrsquouranium

de reacutealiser une alliance strateacutegique (joint-venture) avec un concurrent afin drsquoexploiter une ressource ou de deacutevelopper des compeacutetences communes comme par exemple lrsquoalliance entre Volvo et Renault dans le deacuteveloppe-ment de moteurs de veacutehicules industriels

Nouveaux entrants et produits substituables

La menace drsquoentrants potentiels sur un marcheacute est fortement lieacutee aux bar-riegraveres agrave lrsquoentreacutee dont lrsquoexistence deacutepend des conditions eacuteconomiques et de la reacuteglementation Lrsquoobjectif final est de deacuteterminer dans chaque secteur drsquoacti-viteacute les facteurs-cleacutes de succegraves crsquoest-agrave-dire les ressources ou les compeacutetences de toute nature que chaque entreprise devra mobiliser afin de consolider durablement sa position concurrentielle

Agrave lrsquoissue du diagnostic externe lrsquoanalyste financier ou lrsquoeacutevaluateur doit ecirctre capable drsquoidentifier les facteurs-cleacutes propres agrave chaque secteur qui seront deacuteterminants pour le succegraves de lrsquoentreprise sur son segment de marcheacute

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Diagnostic externe et facteurs-cleacutes de succegraves

Caracteacuteristiques du marcheacute

Offre

Demande

Concurrence

Intensiteacuteconcurrentielle

Facteurs-cleacutesde succegraves

Le modegravele des cinq forces de Porter appliqueacute agrave JCDecaux

Barriegraveres agrave lrsquoentreacuteebull fortes contrats agrave long termebull reacuteseaux internationaux dans les transportsbull intensiteacute capitalistique moyenne

Rivaliteacute concurrentiellebull forte compeacutetition entre les leaders sur le marcheacute US (Clear Channel OutdoorCBS) rarr 70 du marcheacute est concentreacute sur ces trois groupesbull fort potentiel drsquoopeacuterations de croissance externe

Menace de substitutsbull faible publiciteacute sur drsquoautres formats (TV radio Internethellip)bull offre inteacutegreacutee sur tous les supports

Pouvoir des fournisseursbull faible production inteacutegreacutee unique dans le secteur

Pouvoir des clientsbull moyen groupes internationaux de meacutedias (achat drsquoespaces)bull preacutesence locale et internationalebull fort taux drsquooccupation 80 - 90

Sources auteurs rapport annuel de JCDecaux 2010

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Le diagnostic interneLe diagnostic interne a pour vocation de deacutefinir le meacutetier de lrsquoentreprise ou du groupe et de deacuteterminer les domaines drsquoactiviteacutes strateacutegiques sur lesquels la firme entend se deacutevelopper Il doit srsquointeacuteresser au systegraveme de production au niveau des investissements agrave la strateacutegie de distribution ainsi qursquoaux hommes qui composent lrsquoentreprise

Le diagnostic interne de lrsquoentreprise

MeacutetierDomainesdrsquoactiviteacutes

strateacutegiques

Systegravemede production

Reacuteseaude distribution

Lrsquoentrepriseet ses hommesInvestissement

Le meacutetierLe meacutetier drsquoune entreprise correspond au savoir-faire et au savoir-ecirctre de ses collaborateurs et aux produits services ou compeacutetences qursquoelle peut offrir sur le marcheacute Crsquoest en geacuteneacuteral lrsquoentreprise elle-mecircme qui deacutefinit le meacutetier sur lequel elle intervient

En pratique

Le meacutetier de JCDecaux reste relativement simple agrave deacutefinir Crsquoest un groupe industriel franccedilais speacutecialiseacute dans le deacuteveloppement de la publiciteacute urbaine deacuteclineacutee sur divers types de supports visuels de mobilier urbain ainsi que dans divers types de transports (meacutetro gare aeacuteroportshellip)

Pour de nombreuses entreprises ou secteurs drsquoactiviteacute cette notion nrsquoest pas triviale ou aussi simple agrave deacutefinir Doit-on consideacuterer Renault comme un constructeur ou plutocirct comme un concepteur drsquoautomobiles puisqursquoune grande partie de la production des piegraveces est directement assureacutee par des sous-traitants Par ailleurs lorsqursquoune entreprise envisage de deacutevelopper un nouveau projet les dirigeants doivent consideacuterer si celui-ci est compatible avec le meacutetier de base drsquoautant plus lorsqursquoil srsquoagit drsquoun projet deacutebouchant sur une diversification drsquoactiviteacute Il faut eacutegalement deacuteterminer si lrsquoentreprise dispose des compeacutetences en interne ou si elle doit au contraire trouver des ressources dans son environnement proche pour assurer son deacuteveloppe-ment

En pratique

Lorsque JCDecaux choisit de deacutevelopper son offre commerciale sur des eacutecrans plats agrave LED comme vecteur de communication dans les espaces publics ou de lancer des veacutelos en libre accegraves il est neacutecessaire que la socieacuteteacute puisse acqueacuterir de nouvelles compeacute-tences afin drsquoassurer la maintenance et le renouvellement de ses appareils

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En pratique

La diversification du groupe Bouygues dans les teacuteleacutecoms

Leader mondial de la construction et des travaux publics Bouygues a fait lrsquoacquisition degraves 1994 drsquoune licence drsquoexploitation de teacuteleacutephonie mobile pour devenir aujourdrsquohui le troisiegraveme opeacuterateur franccedilais sur ce marcheacute malgreacute lrsquoarriveacutee tonitruante de Free en janvier 2012 Comment expliquer cette diversification Premiegraverement le groupe Bouygues eacutetait deacutejagrave dans le secteur des meacutedias et de la communication en tant que proprieacutetaire de la chaicircne de teacuteleacutevision TF1 depuis 1986 Par ailleurs la diversification dans les teacuteleacutecoms permet de reacuteduire lrsquoexposition du groupe Bouygues aux aleacuteas du BTP et de lisser une partie de ses reacutesultats Mais ce ne sont pas les seules raisons La reacuteussite dans le secteur des teacuteleacutecommunications repose avant tout sur la qualiteacute du reacuteseau crsquoest-agrave-dire sur la capaciteacute de chaque opeacuterateur agrave disposer drsquoun reacuteseau fiable et performant Or Bouygues disposait deacutejagrave drsquoune filiale speacutecialiseacutee dans le domaine du cacircblage et de lrsquoinstallation de reacuteseaux Par ailleurs le groupe Bouygues a pu beacuteneacuteficier de synergies drsquoexploitation importantes lieacutees agrave lrsquoinstallation de fibre optique et drsquoantennes de reacuteception lors de la construction de routes et drsquoautoroutes Pour autant la maicirctrise de cette compeacutetence technique constitue-t-elle le principal avan-tage concurrentiel de Bouygues Si lrsquoon analyse en effet le deacutenominateur commun entre toutes les activiteacutes du groupe on remarque que la reacuteussite de Bouygues repose surtout sur la capaciteacute de ses dirigeants agrave neacutegocier avec les pouvoirs publics et les autoriteacutes de reacutegulation ainsi que sur lrsquoaptitude des managers agrave geacuterer des contrats de long terme les contrats de concession et de deacuteleacutegation de services publics deacutepassant souvent vingt ans (au mecircme titre que les contrats que JCDecaux neacutegocient avec les grandes agglomeacuterations et les aeacuteroports)

Les domaines drsquoactiviteacutes strateacutegiques (DAS)Au sein drsquoun groupe un domaine drsquoactiviteacute strateacutegique correspond agrave un sous-ensemble drsquoactiviteacutes qui repose sur les caracteacuteristiques suivantes

un couple produit-marcheacute speacutecifique des compeacutetences-cleacutes une structure de marge et de coucirct propre agrave lrsquoactiviteacute un reacuteseau de distribution une technologie bien identifieacutee

Le deacutecoupage en DAS est geacuteneacuteralement une eacutetape fondamentale dans la for-mulation de la strateacutegie drsquoune entreprise car il conditionne la maniegravere dont les ressources vont ecirctre alloueacutees entre les diffeacuterentes activiteacutes En geacuteneacuteral le scheacutema organisationnel ou juridique drsquoune entreprise srsquoappuie sur les DAS pour organiser les subdivisions ou les filiales

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En pratique

Les domaines drsquoactiviteacutes strateacutegiques (DAS) de JCDecaux

Preacutesent dans 56 pays JCDecaux intervient dans trois domaines drsquoactiviteacutes distincts de la communication exteacuterieure

le mobilier urbain (Abribus sanitaires publics bancs publics veacutelos en libre-servicehellip) qui repreacutesente un chiffre drsquoaffaires de 1 1470 Meuro soit 488 des revenus la publiciteacute dans les transports (aeacuteroports bus meacutetros trainshellip) qui repreacutesente un

chiffre drsquoaffaires de 7776 Meuro soit 331 des revenus lrsquoaffichage grand format (panneaux publiciteacute lumineuse affichage deacuteroulanthellip) qui

repreacutesente un chiffre drsquoaffaires de 4254 Meuro soit 181 des revenus geacuteneacutereacutes en 2011

Source rapport annuel de JCDecaux 2010

La chaicircne de valeurUne chaicircne de valeur (ou filiegravere) est constitueacutee de lrsquoensemble des entreprises qui interviennent dans le processus de fabrication de la matiegravere premiegravere au produit final Lrsquoobjectif de lrsquoanalyse drsquoune chaicircne de valeur est de comprendre le rocircle des diffeacuterents acteurs leurs rapports de force et les positions de fai-blesse Il est clair en effet que lorsqursquoune crise se produit tous les acteurs de la chaicircne de valeur vont souffrir Cependant certains vont souffrir plus que drsquoautres certains disparaicirctront mecircme car ils sont structurellement en posi-tion de faiblesse dans la chaicircne de valeur Agrave travers lrsquoeacutetude drsquoune chaicircne de valeur lrsquoanalyste doit identifier les positions de faiblesse lagrave ougrave lrsquointervenant nrsquoa pas ou peu de marge de manœuvre (capaciteacute de deacuteveloppement de nou-velles activiteacutes de cession drsquoactifs drsquoexploitation ayant une valeur indeacutepen-damment de leur exploitation actuelle)

Produire ou faire produire Cela consiste agrave comprendre si lrsquoentreprise produit elle-mecircme ou si elle a recours agrave des sous-traitants si la production est situeacutee en Europe ou si elle est deacutelocaliseacutee si la main-drsquoœuvre est permanente ou temporaire Lrsquoanalyste mesurera ainsi la flexibiliteacute du compte de reacutesultat en situation de reacutecession de son marcheacute ou en cas de forte croissance Il convient alors de deacutetecter drsquoeacuteventuelles incoheacuterences entre le produit et le mode drsquoorganisation indus-trielle mis en place pour le produire

LrsquoinvestissementLrsquoentreprise nrsquoa pas inteacuterecirct agrave investir trop tocirct dans le processus de produc-tion En effet lorsqursquoun nouveau produit est lanceacute il y a une premiegravere phase pendant laquelle le produit doit deacutemontrer qursquoil correspond bien agrave un besoin

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la part de marcheacute absolue est eacutegale au rapport entre les ventes (en volume ou en valeur) de lrsquoentreprise par rapport aux ventes enregistreacutees sur le segment de marcheacute principal

Part de marcheacute absolueventes totales de lrsquoentrepriseventes totales du marcheacute

=

la part de marcheacute relative est eacutegale au rapport entre les ventes (en volume ou en valeur) par rapport aux ventes du leader enregistreacutees sur le segment de marcheacute principal

Part de marcheacute relativeventes totales de lrsquoentrepriseventes totales du

=leader

Lrsquoentreprise qui deacutetient une part de marcheacute significative beacuteneacuteficie

drsquoune certaine fideacuteliteacute de ses clients qui renouvellent reacuteguliegraverement leur volume drsquoachat avec lrsquoentreprise

drsquoune meilleure visibiliteacute sur son activiteacute drsquoune position de force vis-agrave-vis de ses clients et fournisseurs (grande

distribution) drsquoune certaine attractiviteacute qui peut rendre une entreprise quasi

in contournable sur son marcheacute (exemple Coca-Cola frise 75 de parts de marcheacute sur le segment des colas en France )

Cependant la part de marcheacute nrsquoest pas une variable automatiquement per-tinente Ainsi dans le secteur du bacirctiment et des travaux publics la part de marcheacute nrsquoa aucun sens (elle nrsquoest drsquoailleurs jamais calculeacutee ) Les clients ne renouvellent pas freacutequemment leur acte drsquoachat (une mairie une piscine ont une longue dureacutee de vie) et srsquoils le font crsquoest sur appel drsquooffres ce qui deacutemontre qursquoil nrsquoy a pas de lien privileacutegieacute clients-fournisseurs De la mecircme faccedilon acqueacuterir une part de marcheacute en cassant les prix sans ecirctre capable une fois le marcheacute obtenu de pouvoir les relever nrsquoa pas beaucoup drsquointeacuterecirct Lrsquoacquisition drsquoune part de marcheacute nrsquoa de sens que si elle est creacuteatrice de valeur

Comment analyser les relations sur un marcheacute Il existe de nombreux outils en management strateacutegique qui permettent drsquoeacutetudier de maniegravere globale les interactions entre les acteurs drsquoun marcheacute Le plus connu est le modegravele des cinq forces proposeacute par Michael Porter (1982) qui analyse les deacuteterminants de la rivaliteacute concurrentielle agrave laquelle est confronteacutee une entreprise dans son secteur drsquoactiviteacute

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La rivaliteacute concurrentielleDans ce modegravele la rivaliteacute concurrentielle deacutepend du nombre de concurrents et de la croissance potentielle du marcheacute Porter considegravere que plus le nombre de concurrents est eacuteleveacute et la croissance du marcheacute faible plus la rivaliteacute concurrentielle sera forte Agrave lrsquoinverse la rivaliteacute concur-rentielle sera a priori faible dans des marcheacutes ougrave lrsquooffre et le nombre de concurrents est limiteacute et la croissance forte Ideacutealement si le marcheacute est en croissance il vaut mieux avoir de nombreux petits concurrents plutocirct que quelques gros dont les moyens financiers marketinghellip sont tels qursquoils auront la capaciteacute agrave eux seuls drsquoabsorber toute la croissance du marcheacute En revanche si le marcheacute est arriveacute agrave maturiteacute mieux vaut pour les quelques entreprises restantes qui se sont speacutecialiseacutees sur des creacuteneaux particuliers avoir de gros concurrents qui ne prendront pas le risque de les attaquer Agrave lrsquoinverse une multitude de petits concurrents dans un marcheacute stable deacutegeacutenegravere souvent en une guerre des prix qui fait des victimes Or comme on ne choisit pas ses concurrents il est deacuteterminant de comprendre leurs motivations Certains peuvent avoir des objectifs de puissance ou de taille qui sont souvent eacuteloigneacutes des preacuteoccupations de rentabiliteacute Il est alors tregraves difficile pour les groupes qui ont un objectif de rentabiliteacute de se deacutevelop-per dans ce contexte Comment peut-on ecirctre rentable quand les principaux concurrents les coopeacuteratives dans le secteur des leacutegumes en conserve par exemple ne cherchent pas le profit

La concurrence peut ainsi srsquoexercer

par les prix la motivation drsquoachat principale est le prix Il faut alors maicirc-triser les coucircts pour produire le moins cher possible alleacuteger les gammes pour jouer des effets drsquoeacutechelle automatiserhellip Dans ce cadre le facteur-cleacute de succegraves est la part de marcheacute puisque lrsquoaccroissement du volume de ventes permet de reacuteduire les prix unitaires (crsquoest la fameuse courbe drsquoex-peacuterience du BCG ougrave agrave chaque fois que le volume cumuleacute de production double le prix de revient unitaire baisse de 20 )

par les produits le client achegravete non pour le prix mais pour le service apregraves-vente la qualiteacute lrsquoimage Lrsquoaccent est alors mis sur une strateacutegie de diffeacuterenciation sur les techniques de commercialisation de fideacutelisation (exemple Nespresso et la qualiteacute de son produitservice Apple et son designhellip)

Les relations clients-fournisseursLes revenus et les profits sont eacutegalement impacteacutes par les relations avec les clients et les fournisseurs ainsi que par le pouvoir de neacutegociation respectif

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de lrsquoentreprise sur eux Plus la demande et le nombre de clients sont limi-teacutes et les deacuteboucheacutes potentiels eacutetroits plus le pouvoir de neacutegociation de lrsquoentreprise avec ses clients sera faible et inversement Par ailleurs plus les reacuteseaux de distribution sont inteacutegreacutes dans la filiegravere et le nombre de distribu-teurs limiteacute plus le pouvoir de lrsquoentreprise sera faible Les relations avec les fournisseurs deacutependent notamment de leur capaciteacute agrave deacutetenir les ressources ou agrave deacutevelopper de nouvelles compeacutetences speacutecifiques qui leur garantit un pouvoir de neacutegociation important Lrsquoune des strateacutegies pour internaliser la valeur creacuteeacutee est

de racheter un client ou drsquoacqueacuterir un reacuteseau de distribution agrave lrsquoimage de lrsquoimplantation de Toyota aux Eacutetats-Unis au deacutebut des anneacutees 1980 qui a racheteacute un reacuteseau national de concessions automobiles

de racheter un fournisseur agrave lrsquoimage drsquoAreva qui a racheteacute dans les anneacutees 2000 des mines au Niger de maniegravere agrave deacutetenir un controcircle total sur lrsquoex-ploitation et la qualiteacute de lrsquouranium

de reacutealiser une alliance strateacutegique (joint-venture) avec un concurrent afin drsquoexploiter une ressource ou de deacutevelopper des compeacutetences communes comme par exemple lrsquoalliance entre Volvo et Renault dans le deacuteveloppe-ment de moteurs de veacutehicules industriels

Nouveaux entrants et produits substituables

La menace drsquoentrants potentiels sur un marcheacute est fortement lieacutee aux bar-riegraveres agrave lrsquoentreacutee dont lrsquoexistence deacutepend des conditions eacuteconomiques et de la reacuteglementation Lrsquoobjectif final est de deacuteterminer dans chaque secteur drsquoacti-viteacute les facteurs-cleacutes de succegraves crsquoest-agrave-dire les ressources ou les compeacutetences de toute nature que chaque entreprise devra mobiliser afin de consolider durablement sa position concurrentielle

Agrave lrsquoissue du diagnostic externe lrsquoanalyste financier ou lrsquoeacutevaluateur doit ecirctre capable drsquoidentifier les facteurs-cleacutes propres agrave chaque secteur qui seront deacuteterminants pour le succegraves de lrsquoentreprise sur son segment de marcheacute

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Diagnostic externe et facteurs-cleacutes de succegraves

Caracteacuteristiques du marcheacute

Offre

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Concurrence

Intensiteacuteconcurrentielle

Facteurs-cleacutesde succegraves

Le modegravele des cinq forces de Porter appliqueacute agrave JCDecaux

Barriegraveres agrave lrsquoentreacuteebull fortes contrats agrave long termebull reacuteseaux internationaux dans les transportsbull intensiteacute capitalistique moyenne

Rivaliteacute concurrentiellebull forte compeacutetition entre les leaders sur le marcheacute US (Clear Channel OutdoorCBS) rarr 70 du marcheacute est concentreacute sur ces trois groupesbull fort potentiel drsquoopeacuterations de croissance externe

Menace de substitutsbull faible publiciteacute sur drsquoautres formats (TV radio Internethellip)bull offre inteacutegreacutee sur tous les supports

Pouvoir des fournisseursbull faible production inteacutegreacutee unique dans le secteur

Pouvoir des clientsbull moyen groupes internationaux de meacutedias (achat drsquoespaces)bull preacutesence locale et internationalebull fort taux drsquooccupation 80 - 90

Sources auteurs rapport annuel de JCDecaux 2010

Guidepratiquedrsquoeacutevaluationdrsquoentreprise

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Le diagnostic interneLe diagnostic interne a pour vocation de deacutefinir le meacutetier de lrsquoentreprise ou du groupe et de deacuteterminer les domaines drsquoactiviteacutes strateacutegiques sur lesquels la firme entend se deacutevelopper Il doit srsquointeacuteresser au systegraveme de production au niveau des investissements agrave la strateacutegie de distribution ainsi qursquoaux hommes qui composent lrsquoentreprise

Le diagnostic interne de lrsquoentreprise

MeacutetierDomainesdrsquoactiviteacutes

strateacutegiques

Systegravemede production

Reacuteseaude distribution

Lrsquoentrepriseet ses hommesInvestissement

Le meacutetierLe meacutetier drsquoune entreprise correspond au savoir-faire et au savoir-ecirctre de ses collaborateurs et aux produits services ou compeacutetences qursquoelle peut offrir sur le marcheacute Crsquoest en geacuteneacuteral lrsquoentreprise elle-mecircme qui deacutefinit le meacutetier sur lequel elle intervient

En pratique

Le meacutetier de JCDecaux reste relativement simple agrave deacutefinir Crsquoest un groupe industriel franccedilais speacutecialiseacute dans le deacuteveloppement de la publiciteacute urbaine deacuteclineacutee sur divers types de supports visuels de mobilier urbain ainsi que dans divers types de transports (meacutetro gare aeacuteroportshellip)

Pour de nombreuses entreprises ou secteurs drsquoactiviteacute cette notion nrsquoest pas triviale ou aussi simple agrave deacutefinir Doit-on consideacuterer Renault comme un constructeur ou plutocirct comme un concepteur drsquoautomobiles puisqursquoune grande partie de la production des piegraveces est directement assureacutee par des sous-traitants Par ailleurs lorsqursquoune entreprise envisage de deacutevelopper un nouveau projet les dirigeants doivent consideacuterer si celui-ci est compatible avec le meacutetier de base drsquoautant plus lorsqursquoil srsquoagit drsquoun projet deacutebouchant sur une diversification drsquoactiviteacute Il faut eacutegalement deacuteterminer si lrsquoentreprise dispose des compeacutetences en interne ou si elle doit au contraire trouver des ressources dans son environnement proche pour assurer son deacuteveloppe-ment

En pratique

Lorsque JCDecaux choisit de deacutevelopper son offre commerciale sur des eacutecrans plats agrave LED comme vecteur de communication dans les espaces publics ou de lancer des veacutelos en libre accegraves il est neacutecessaire que la socieacuteteacute puisse acqueacuterir de nouvelles compeacute-tences afin drsquoassurer la maintenance et le renouvellement de ses appareils

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En pratique

La diversification du groupe Bouygues dans les teacuteleacutecoms

Leader mondial de la construction et des travaux publics Bouygues a fait lrsquoacquisition degraves 1994 drsquoune licence drsquoexploitation de teacuteleacutephonie mobile pour devenir aujourdrsquohui le troisiegraveme opeacuterateur franccedilais sur ce marcheacute malgreacute lrsquoarriveacutee tonitruante de Free en janvier 2012 Comment expliquer cette diversification Premiegraverement le groupe Bouygues eacutetait deacutejagrave dans le secteur des meacutedias et de la communication en tant que proprieacutetaire de la chaicircne de teacuteleacutevision TF1 depuis 1986 Par ailleurs la diversification dans les teacuteleacutecoms permet de reacuteduire lrsquoexposition du groupe Bouygues aux aleacuteas du BTP et de lisser une partie de ses reacutesultats Mais ce ne sont pas les seules raisons La reacuteussite dans le secteur des teacuteleacutecommunications repose avant tout sur la qualiteacute du reacuteseau crsquoest-agrave-dire sur la capaciteacute de chaque opeacuterateur agrave disposer drsquoun reacuteseau fiable et performant Or Bouygues disposait deacutejagrave drsquoune filiale speacutecialiseacutee dans le domaine du cacircblage et de lrsquoinstallation de reacuteseaux Par ailleurs le groupe Bouygues a pu beacuteneacuteficier de synergies drsquoexploitation importantes lieacutees agrave lrsquoinstallation de fibre optique et drsquoantennes de reacuteception lors de la construction de routes et drsquoautoroutes Pour autant la maicirctrise de cette compeacutetence technique constitue-t-elle le principal avan-tage concurrentiel de Bouygues Si lrsquoon analyse en effet le deacutenominateur commun entre toutes les activiteacutes du groupe on remarque que la reacuteussite de Bouygues repose surtout sur la capaciteacute de ses dirigeants agrave neacutegocier avec les pouvoirs publics et les autoriteacutes de reacutegulation ainsi que sur lrsquoaptitude des managers agrave geacuterer des contrats de long terme les contrats de concession et de deacuteleacutegation de services publics deacutepassant souvent vingt ans (au mecircme titre que les contrats que JCDecaux neacutegocient avec les grandes agglomeacuterations et les aeacuteroports)

Les domaines drsquoactiviteacutes strateacutegiques (DAS)Au sein drsquoun groupe un domaine drsquoactiviteacute strateacutegique correspond agrave un sous-ensemble drsquoactiviteacutes qui repose sur les caracteacuteristiques suivantes

un couple produit-marcheacute speacutecifique des compeacutetences-cleacutes une structure de marge et de coucirct propre agrave lrsquoactiviteacute un reacuteseau de distribution une technologie bien identifieacutee

Le deacutecoupage en DAS est geacuteneacuteralement une eacutetape fondamentale dans la for-mulation de la strateacutegie drsquoune entreprise car il conditionne la maniegravere dont les ressources vont ecirctre alloueacutees entre les diffeacuterentes activiteacutes En geacuteneacuteral le scheacutema organisationnel ou juridique drsquoune entreprise srsquoappuie sur les DAS pour organiser les subdivisions ou les filiales

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En pratique

Les domaines drsquoactiviteacutes strateacutegiques (DAS) de JCDecaux

Preacutesent dans 56 pays JCDecaux intervient dans trois domaines drsquoactiviteacutes distincts de la communication exteacuterieure

le mobilier urbain (Abribus sanitaires publics bancs publics veacutelos en libre-servicehellip) qui repreacutesente un chiffre drsquoaffaires de 1 1470 Meuro soit 488 des revenus la publiciteacute dans les transports (aeacuteroports bus meacutetros trainshellip) qui repreacutesente un

chiffre drsquoaffaires de 7776 Meuro soit 331 des revenus lrsquoaffichage grand format (panneaux publiciteacute lumineuse affichage deacuteroulanthellip) qui

repreacutesente un chiffre drsquoaffaires de 4254 Meuro soit 181 des revenus geacuteneacutereacutes en 2011

Source rapport annuel de JCDecaux 2010

La chaicircne de valeurUne chaicircne de valeur (ou filiegravere) est constitueacutee de lrsquoensemble des entreprises qui interviennent dans le processus de fabrication de la matiegravere premiegravere au produit final Lrsquoobjectif de lrsquoanalyse drsquoune chaicircne de valeur est de comprendre le rocircle des diffeacuterents acteurs leurs rapports de force et les positions de fai-blesse Il est clair en effet que lorsqursquoune crise se produit tous les acteurs de la chaicircne de valeur vont souffrir Cependant certains vont souffrir plus que drsquoautres certains disparaicirctront mecircme car ils sont structurellement en posi-tion de faiblesse dans la chaicircne de valeur Agrave travers lrsquoeacutetude drsquoune chaicircne de valeur lrsquoanalyste doit identifier les positions de faiblesse lagrave ougrave lrsquointervenant nrsquoa pas ou peu de marge de manœuvre (capaciteacute de deacuteveloppement de nou-velles activiteacutes de cession drsquoactifs drsquoexploitation ayant une valeur indeacutepen-damment de leur exploitation actuelle)

Produire ou faire produire Cela consiste agrave comprendre si lrsquoentreprise produit elle-mecircme ou si elle a recours agrave des sous-traitants si la production est situeacutee en Europe ou si elle est deacutelocaliseacutee si la main-drsquoœuvre est permanente ou temporaire Lrsquoanalyste mesurera ainsi la flexibiliteacute du compte de reacutesultat en situation de reacutecession de son marcheacute ou en cas de forte croissance Il convient alors de deacutetecter drsquoeacuteventuelles incoheacuterences entre le produit et le mode drsquoorganisation indus-trielle mis en place pour le produire

LrsquoinvestissementLrsquoentreprise nrsquoa pas inteacuterecirct agrave investir trop tocirct dans le processus de produc-tion En effet lorsqursquoun nouveau produit est lanceacute il y a une premiegravere phase pendant laquelle le produit doit deacutemontrer qursquoil correspond bien agrave un besoin

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La rivaliteacute concurrentielleDans ce modegravele la rivaliteacute concurrentielle deacutepend du nombre de concurrents et de la croissance potentielle du marcheacute Porter considegravere que plus le nombre de concurrents est eacuteleveacute et la croissance du marcheacute faible plus la rivaliteacute concurrentielle sera forte Agrave lrsquoinverse la rivaliteacute concur-rentielle sera a priori faible dans des marcheacutes ougrave lrsquooffre et le nombre de concurrents est limiteacute et la croissance forte Ideacutealement si le marcheacute est en croissance il vaut mieux avoir de nombreux petits concurrents plutocirct que quelques gros dont les moyens financiers marketinghellip sont tels qursquoils auront la capaciteacute agrave eux seuls drsquoabsorber toute la croissance du marcheacute En revanche si le marcheacute est arriveacute agrave maturiteacute mieux vaut pour les quelques entreprises restantes qui se sont speacutecialiseacutees sur des creacuteneaux particuliers avoir de gros concurrents qui ne prendront pas le risque de les attaquer Agrave lrsquoinverse une multitude de petits concurrents dans un marcheacute stable deacutegeacutenegravere souvent en une guerre des prix qui fait des victimes Or comme on ne choisit pas ses concurrents il est deacuteterminant de comprendre leurs motivations Certains peuvent avoir des objectifs de puissance ou de taille qui sont souvent eacuteloigneacutes des preacuteoccupations de rentabiliteacute Il est alors tregraves difficile pour les groupes qui ont un objectif de rentabiliteacute de se deacutevelop-per dans ce contexte Comment peut-on ecirctre rentable quand les principaux concurrents les coopeacuteratives dans le secteur des leacutegumes en conserve par exemple ne cherchent pas le profit

La concurrence peut ainsi srsquoexercer

par les prix la motivation drsquoachat principale est le prix Il faut alors maicirc-triser les coucircts pour produire le moins cher possible alleacuteger les gammes pour jouer des effets drsquoeacutechelle automatiserhellip Dans ce cadre le facteur-cleacute de succegraves est la part de marcheacute puisque lrsquoaccroissement du volume de ventes permet de reacuteduire les prix unitaires (crsquoest la fameuse courbe drsquoex-peacuterience du BCG ougrave agrave chaque fois que le volume cumuleacute de production double le prix de revient unitaire baisse de 20 )

par les produits le client achegravete non pour le prix mais pour le service apregraves-vente la qualiteacute lrsquoimage Lrsquoaccent est alors mis sur une strateacutegie de diffeacuterenciation sur les techniques de commercialisation de fideacutelisation (exemple Nespresso et la qualiteacute de son produitservice Apple et son designhellip)

Les relations clients-fournisseursLes revenus et les profits sont eacutegalement impacteacutes par les relations avec les clients et les fournisseurs ainsi que par le pouvoir de neacutegociation respectif

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de lrsquoentreprise sur eux Plus la demande et le nombre de clients sont limi-teacutes et les deacuteboucheacutes potentiels eacutetroits plus le pouvoir de neacutegociation de lrsquoentreprise avec ses clients sera faible et inversement Par ailleurs plus les reacuteseaux de distribution sont inteacutegreacutes dans la filiegravere et le nombre de distribu-teurs limiteacute plus le pouvoir de lrsquoentreprise sera faible Les relations avec les fournisseurs deacutependent notamment de leur capaciteacute agrave deacutetenir les ressources ou agrave deacutevelopper de nouvelles compeacutetences speacutecifiques qui leur garantit un pouvoir de neacutegociation important Lrsquoune des strateacutegies pour internaliser la valeur creacuteeacutee est

de racheter un client ou drsquoacqueacuterir un reacuteseau de distribution agrave lrsquoimage de lrsquoimplantation de Toyota aux Eacutetats-Unis au deacutebut des anneacutees 1980 qui a racheteacute un reacuteseau national de concessions automobiles

de racheter un fournisseur agrave lrsquoimage drsquoAreva qui a racheteacute dans les anneacutees 2000 des mines au Niger de maniegravere agrave deacutetenir un controcircle total sur lrsquoex-ploitation et la qualiteacute de lrsquouranium

de reacutealiser une alliance strateacutegique (joint-venture) avec un concurrent afin drsquoexploiter une ressource ou de deacutevelopper des compeacutetences communes comme par exemple lrsquoalliance entre Volvo et Renault dans le deacuteveloppe-ment de moteurs de veacutehicules industriels

Nouveaux entrants et produits substituables

La menace drsquoentrants potentiels sur un marcheacute est fortement lieacutee aux bar-riegraveres agrave lrsquoentreacutee dont lrsquoexistence deacutepend des conditions eacuteconomiques et de la reacuteglementation Lrsquoobjectif final est de deacuteterminer dans chaque secteur drsquoacti-viteacute les facteurs-cleacutes de succegraves crsquoest-agrave-dire les ressources ou les compeacutetences de toute nature que chaque entreprise devra mobiliser afin de consolider durablement sa position concurrentielle

Agrave lrsquoissue du diagnostic externe lrsquoanalyste financier ou lrsquoeacutevaluateur doit ecirctre capable drsquoidentifier les facteurs-cleacutes propres agrave chaque secteur qui seront deacuteterminants pour le succegraves de lrsquoentreprise sur son segment de marcheacute

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Diagnostic externe et facteurs-cleacutes de succegraves

Caracteacuteristiques du marcheacute

Offre

Demande

Concurrence

Intensiteacuteconcurrentielle

Facteurs-cleacutesde succegraves

Le modegravele des cinq forces de Porter appliqueacute agrave JCDecaux

Barriegraveres agrave lrsquoentreacuteebull fortes contrats agrave long termebull reacuteseaux internationaux dans les transportsbull intensiteacute capitalistique moyenne

Rivaliteacute concurrentiellebull forte compeacutetition entre les leaders sur le marcheacute US (Clear Channel OutdoorCBS) rarr 70 du marcheacute est concentreacute sur ces trois groupesbull fort potentiel drsquoopeacuterations de croissance externe

Menace de substitutsbull faible publiciteacute sur drsquoautres formats (TV radio Internethellip)bull offre inteacutegreacutee sur tous les supports

Pouvoir des fournisseursbull faible production inteacutegreacutee unique dans le secteur

Pouvoir des clientsbull moyen groupes internationaux de meacutedias (achat drsquoespaces)bull preacutesence locale et internationalebull fort taux drsquooccupation 80 - 90

Sources auteurs rapport annuel de JCDecaux 2010

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Le diagnostic interneLe diagnostic interne a pour vocation de deacutefinir le meacutetier de lrsquoentreprise ou du groupe et de deacuteterminer les domaines drsquoactiviteacutes strateacutegiques sur lesquels la firme entend se deacutevelopper Il doit srsquointeacuteresser au systegraveme de production au niveau des investissements agrave la strateacutegie de distribution ainsi qursquoaux hommes qui composent lrsquoentreprise

Le diagnostic interne de lrsquoentreprise

MeacutetierDomainesdrsquoactiviteacutes

strateacutegiques

Systegravemede production

Reacuteseaude distribution

Lrsquoentrepriseet ses hommesInvestissement

Le meacutetierLe meacutetier drsquoune entreprise correspond au savoir-faire et au savoir-ecirctre de ses collaborateurs et aux produits services ou compeacutetences qursquoelle peut offrir sur le marcheacute Crsquoest en geacuteneacuteral lrsquoentreprise elle-mecircme qui deacutefinit le meacutetier sur lequel elle intervient

En pratique

Le meacutetier de JCDecaux reste relativement simple agrave deacutefinir Crsquoest un groupe industriel franccedilais speacutecialiseacute dans le deacuteveloppement de la publiciteacute urbaine deacuteclineacutee sur divers types de supports visuels de mobilier urbain ainsi que dans divers types de transports (meacutetro gare aeacuteroportshellip)

Pour de nombreuses entreprises ou secteurs drsquoactiviteacute cette notion nrsquoest pas triviale ou aussi simple agrave deacutefinir Doit-on consideacuterer Renault comme un constructeur ou plutocirct comme un concepteur drsquoautomobiles puisqursquoune grande partie de la production des piegraveces est directement assureacutee par des sous-traitants Par ailleurs lorsqursquoune entreprise envisage de deacutevelopper un nouveau projet les dirigeants doivent consideacuterer si celui-ci est compatible avec le meacutetier de base drsquoautant plus lorsqursquoil srsquoagit drsquoun projet deacutebouchant sur une diversification drsquoactiviteacute Il faut eacutegalement deacuteterminer si lrsquoentreprise dispose des compeacutetences en interne ou si elle doit au contraire trouver des ressources dans son environnement proche pour assurer son deacuteveloppe-ment

En pratique

Lorsque JCDecaux choisit de deacutevelopper son offre commerciale sur des eacutecrans plats agrave LED comme vecteur de communication dans les espaces publics ou de lancer des veacutelos en libre accegraves il est neacutecessaire que la socieacuteteacute puisse acqueacuterir de nouvelles compeacute-tences afin drsquoassurer la maintenance et le renouvellement de ses appareils

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En pratique

La diversification du groupe Bouygues dans les teacuteleacutecoms

Leader mondial de la construction et des travaux publics Bouygues a fait lrsquoacquisition degraves 1994 drsquoune licence drsquoexploitation de teacuteleacutephonie mobile pour devenir aujourdrsquohui le troisiegraveme opeacuterateur franccedilais sur ce marcheacute malgreacute lrsquoarriveacutee tonitruante de Free en janvier 2012 Comment expliquer cette diversification Premiegraverement le groupe Bouygues eacutetait deacutejagrave dans le secteur des meacutedias et de la communication en tant que proprieacutetaire de la chaicircne de teacuteleacutevision TF1 depuis 1986 Par ailleurs la diversification dans les teacuteleacutecoms permet de reacuteduire lrsquoexposition du groupe Bouygues aux aleacuteas du BTP et de lisser une partie de ses reacutesultats Mais ce ne sont pas les seules raisons La reacuteussite dans le secteur des teacuteleacutecommunications repose avant tout sur la qualiteacute du reacuteseau crsquoest-agrave-dire sur la capaciteacute de chaque opeacuterateur agrave disposer drsquoun reacuteseau fiable et performant Or Bouygues disposait deacutejagrave drsquoune filiale speacutecialiseacutee dans le domaine du cacircblage et de lrsquoinstallation de reacuteseaux Par ailleurs le groupe Bouygues a pu beacuteneacuteficier de synergies drsquoexploitation importantes lieacutees agrave lrsquoinstallation de fibre optique et drsquoantennes de reacuteception lors de la construction de routes et drsquoautoroutes Pour autant la maicirctrise de cette compeacutetence technique constitue-t-elle le principal avan-tage concurrentiel de Bouygues Si lrsquoon analyse en effet le deacutenominateur commun entre toutes les activiteacutes du groupe on remarque que la reacuteussite de Bouygues repose surtout sur la capaciteacute de ses dirigeants agrave neacutegocier avec les pouvoirs publics et les autoriteacutes de reacutegulation ainsi que sur lrsquoaptitude des managers agrave geacuterer des contrats de long terme les contrats de concession et de deacuteleacutegation de services publics deacutepassant souvent vingt ans (au mecircme titre que les contrats que JCDecaux neacutegocient avec les grandes agglomeacuterations et les aeacuteroports)

Les domaines drsquoactiviteacutes strateacutegiques (DAS)Au sein drsquoun groupe un domaine drsquoactiviteacute strateacutegique correspond agrave un sous-ensemble drsquoactiviteacutes qui repose sur les caracteacuteristiques suivantes

un couple produit-marcheacute speacutecifique des compeacutetences-cleacutes une structure de marge et de coucirct propre agrave lrsquoactiviteacute un reacuteseau de distribution une technologie bien identifieacutee

Le deacutecoupage en DAS est geacuteneacuteralement une eacutetape fondamentale dans la for-mulation de la strateacutegie drsquoune entreprise car il conditionne la maniegravere dont les ressources vont ecirctre alloueacutees entre les diffeacuterentes activiteacutes En geacuteneacuteral le scheacutema organisationnel ou juridique drsquoune entreprise srsquoappuie sur les DAS pour organiser les subdivisions ou les filiales

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En pratique

Les domaines drsquoactiviteacutes strateacutegiques (DAS) de JCDecaux

Preacutesent dans 56 pays JCDecaux intervient dans trois domaines drsquoactiviteacutes distincts de la communication exteacuterieure

le mobilier urbain (Abribus sanitaires publics bancs publics veacutelos en libre-servicehellip) qui repreacutesente un chiffre drsquoaffaires de 1 1470 Meuro soit 488 des revenus la publiciteacute dans les transports (aeacuteroports bus meacutetros trainshellip) qui repreacutesente un

chiffre drsquoaffaires de 7776 Meuro soit 331 des revenus lrsquoaffichage grand format (panneaux publiciteacute lumineuse affichage deacuteroulanthellip) qui

repreacutesente un chiffre drsquoaffaires de 4254 Meuro soit 181 des revenus geacuteneacutereacutes en 2011

Source rapport annuel de JCDecaux 2010

La chaicircne de valeurUne chaicircne de valeur (ou filiegravere) est constitueacutee de lrsquoensemble des entreprises qui interviennent dans le processus de fabrication de la matiegravere premiegravere au produit final Lrsquoobjectif de lrsquoanalyse drsquoune chaicircne de valeur est de comprendre le rocircle des diffeacuterents acteurs leurs rapports de force et les positions de fai-blesse Il est clair en effet que lorsqursquoune crise se produit tous les acteurs de la chaicircne de valeur vont souffrir Cependant certains vont souffrir plus que drsquoautres certains disparaicirctront mecircme car ils sont structurellement en posi-tion de faiblesse dans la chaicircne de valeur Agrave travers lrsquoeacutetude drsquoune chaicircne de valeur lrsquoanalyste doit identifier les positions de faiblesse lagrave ougrave lrsquointervenant nrsquoa pas ou peu de marge de manœuvre (capaciteacute de deacuteveloppement de nou-velles activiteacutes de cession drsquoactifs drsquoexploitation ayant une valeur indeacutepen-damment de leur exploitation actuelle)

Produire ou faire produire Cela consiste agrave comprendre si lrsquoentreprise produit elle-mecircme ou si elle a recours agrave des sous-traitants si la production est situeacutee en Europe ou si elle est deacutelocaliseacutee si la main-drsquoœuvre est permanente ou temporaire Lrsquoanalyste mesurera ainsi la flexibiliteacute du compte de reacutesultat en situation de reacutecession de son marcheacute ou en cas de forte croissance Il convient alors de deacutetecter drsquoeacuteventuelles incoheacuterences entre le produit et le mode drsquoorganisation indus-trielle mis en place pour le produire

LrsquoinvestissementLrsquoentreprise nrsquoa pas inteacuterecirct agrave investir trop tocirct dans le processus de produc-tion En effet lorsqursquoun nouveau produit est lanceacute il y a une premiegravere phase pendant laquelle le produit doit deacutemontrer qursquoil correspond bien agrave un besoin

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de lrsquoentreprise sur eux Plus la demande et le nombre de clients sont limi-teacutes et les deacuteboucheacutes potentiels eacutetroits plus le pouvoir de neacutegociation de lrsquoentreprise avec ses clients sera faible et inversement Par ailleurs plus les reacuteseaux de distribution sont inteacutegreacutes dans la filiegravere et le nombre de distribu-teurs limiteacute plus le pouvoir de lrsquoentreprise sera faible Les relations avec les fournisseurs deacutependent notamment de leur capaciteacute agrave deacutetenir les ressources ou agrave deacutevelopper de nouvelles compeacutetences speacutecifiques qui leur garantit un pouvoir de neacutegociation important Lrsquoune des strateacutegies pour internaliser la valeur creacuteeacutee est

de racheter un client ou drsquoacqueacuterir un reacuteseau de distribution agrave lrsquoimage de lrsquoimplantation de Toyota aux Eacutetats-Unis au deacutebut des anneacutees 1980 qui a racheteacute un reacuteseau national de concessions automobiles

de racheter un fournisseur agrave lrsquoimage drsquoAreva qui a racheteacute dans les anneacutees 2000 des mines au Niger de maniegravere agrave deacutetenir un controcircle total sur lrsquoex-ploitation et la qualiteacute de lrsquouranium

de reacutealiser une alliance strateacutegique (joint-venture) avec un concurrent afin drsquoexploiter une ressource ou de deacutevelopper des compeacutetences communes comme par exemple lrsquoalliance entre Volvo et Renault dans le deacuteveloppe-ment de moteurs de veacutehicules industriels

Nouveaux entrants et produits substituables

La menace drsquoentrants potentiels sur un marcheacute est fortement lieacutee aux bar-riegraveres agrave lrsquoentreacutee dont lrsquoexistence deacutepend des conditions eacuteconomiques et de la reacuteglementation Lrsquoobjectif final est de deacuteterminer dans chaque secteur drsquoacti-viteacute les facteurs-cleacutes de succegraves crsquoest-agrave-dire les ressources ou les compeacutetences de toute nature que chaque entreprise devra mobiliser afin de consolider durablement sa position concurrentielle

Agrave lrsquoissue du diagnostic externe lrsquoanalyste financier ou lrsquoeacutevaluateur doit ecirctre capable drsquoidentifier les facteurs-cleacutes propres agrave chaque secteur qui seront deacuteterminants pour le succegraves de lrsquoentreprise sur son segment de marcheacute

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Diagnostic externe et facteurs-cleacutes de succegraves

Caracteacuteristiques du marcheacute

Offre

Demande

Concurrence

Intensiteacuteconcurrentielle

Facteurs-cleacutesde succegraves

Le modegravele des cinq forces de Porter appliqueacute agrave JCDecaux

Barriegraveres agrave lrsquoentreacuteebull fortes contrats agrave long termebull reacuteseaux internationaux dans les transportsbull intensiteacute capitalistique moyenne

Rivaliteacute concurrentiellebull forte compeacutetition entre les leaders sur le marcheacute US (Clear Channel OutdoorCBS) rarr 70 du marcheacute est concentreacute sur ces trois groupesbull fort potentiel drsquoopeacuterations de croissance externe

Menace de substitutsbull faible publiciteacute sur drsquoautres formats (TV radio Internethellip)bull offre inteacutegreacutee sur tous les supports

Pouvoir des fournisseursbull faible production inteacutegreacutee unique dans le secteur

Pouvoir des clientsbull moyen groupes internationaux de meacutedias (achat drsquoespaces)bull preacutesence locale et internationalebull fort taux drsquooccupation 80 - 90

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Le diagnostic interneLe diagnostic interne a pour vocation de deacutefinir le meacutetier de lrsquoentreprise ou du groupe et de deacuteterminer les domaines drsquoactiviteacutes strateacutegiques sur lesquels la firme entend se deacutevelopper Il doit srsquointeacuteresser au systegraveme de production au niveau des investissements agrave la strateacutegie de distribution ainsi qursquoaux hommes qui composent lrsquoentreprise

Le diagnostic interne de lrsquoentreprise

MeacutetierDomainesdrsquoactiviteacutes

strateacutegiques

Systegravemede production

Reacuteseaude distribution

Lrsquoentrepriseet ses hommesInvestissement

Le meacutetierLe meacutetier drsquoune entreprise correspond au savoir-faire et au savoir-ecirctre de ses collaborateurs et aux produits services ou compeacutetences qursquoelle peut offrir sur le marcheacute Crsquoest en geacuteneacuteral lrsquoentreprise elle-mecircme qui deacutefinit le meacutetier sur lequel elle intervient

En pratique

Le meacutetier de JCDecaux reste relativement simple agrave deacutefinir Crsquoest un groupe industriel franccedilais speacutecialiseacute dans le deacuteveloppement de la publiciteacute urbaine deacuteclineacutee sur divers types de supports visuels de mobilier urbain ainsi que dans divers types de transports (meacutetro gare aeacuteroportshellip)

Pour de nombreuses entreprises ou secteurs drsquoactiviteacute cette notion nrsquoest pas triviale ou aussi simple agrave deacutefinir Doit-on consideacuterer Renault comme un constructeur ou plutocirct comme un concepteur drsquoautomobiles puisqursquoune grande partie de la production des piegraveces est directement assureacutee par des sous-traitants Par ailleurs lorsqursquoune entreprise envisage de deacutevelopper un nouveau projet les dirigeants doivent consideacuterer si celui-ci est compatible avec le meacutetier de base drsquoautant plus lorsqursquoil srsquoagit drsquoun projet deacutebouchant sur une diversification drsquoactiviteacute Il faut eacutegalement deacuteterminer si lrsquoentreprise dispose des compeacutetences en interne ou si elle doit au contraire trouver des ressources dans son environnement proche pour assurer son deacuteveloppe-ment

En pratique

Lorsque JCDecaux choisit de deacutevelopper son offre commerciale sur des eacutecrans plats agrave LED comme vecteur de communication dans les espaces publics ou de lancer des veacutelos en libre accegraves il est neacutecessaire que la socieacuteteacute puisse acqueacuterir de nouvelles compeacute-tences afin drsquoassurer la maintenance et le renouvellement de ses appareils

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En pratique

La diversification du groupe Bouygues dans les teacuteleacutecoms

Leader mondial de la construction et des travaux publics Bouygues a fait lrsquoacquisition degraves 1994 drsquoune licence drsquoexploitation de teacuteleacutephonie mobile pour devenir aujourdrsquohui le troisiegraveme opeacuterateur franccedilais sur ce marcheacute malgreacute lrsquoarriveacutee tonitruante de Free en janvier 2012 Comment expliquer cette diversification Premiegraverement le groupe Bouygues eacutetait deacutejagrave dans le secteur des meacutedias et de la communication en tant que proprieacutetaire de la chaicircne de teacuteleacutevision TF1 depuis 1986 Par ailleurs la diversification dans les teacuteleacutecoms permet de reacuteduire lrsquoexposition du groupe Bouygues aux aleacuteas du BTP et de lisser une partie de ses reacutesultats Mais ce ne sont pas les seules raisons La reacuteussite dans le secteur des teacuteleacutecommunications repose avant tout sur la qualiteacute du reacuteseau crsquoest-agrave-dire sur la capaciteacute de chaque opeacuterateur agrave disposer drsquoun reacuteseau fiable et performant Or Bouygues disposait deacutejagrave drsquoune filiale speacutecialiseacutee dans le domaine du cacircblage et de lrsquoinstallation de reacuteseaux Par ailleurs le groupe Bouygues a pu beacuteneacuteficier de synergies drsquoexploitation importantes lieacutees agrave lrsquoinstallation de fibre optique et drsquoantennes de reacuteception lors de la construction de routes et drsquoautoroutes Pour autant la maicirctrise de cette compeacutetence technique constitue-t-elle le principal avan-tage concurrentiel de Bouygues Si lrsquoon analyse en effet le deacutenominateur commun entre toutes les activiteacutes du groupe on remarque que la reacuteussite de Bouygues repose surtout sur la capaciteacute de ses dirigeants agrave neacutegocier avec les pouvoirs publics et les autoriteacutes de reacutegulation ainsi que sur lrsquoaptitude des managers agrave geacuterer des contrats de long terme les contrats de concession et de deacuteleacutegation de services publics deacutepassant souvent vingt ans (au mecircme titre que les contrats que JCDecaux neacutegocient avec les grandes agglomeacuterations et les aeacuteroports)

Les domaines drsquoactiviteacutes strateacutegiques (DAS)Au sein drsquoun groupe un domaine drsquoactiviteacute strateacutegique correspond agrave un sous-ensemble drsquoactiviteacutes qui repose sur les caracteacuteristiques suivantes

un couple produit-marcheacute speacutecifique des compeacutetences-cleacutes une structure de marge et de coucirct propre agrave lrsquoactiviteacute un reacuteseau de distribution une technologie bien identifieacutee

Le deacutecoupage en DAS est geacuteneacuteralement une eacutetape fondamentale dans la for-mulation de la strateacutegie drsquoune entreprise car il conditionne la maniegravere dont les ressources vont ecirctre alloueacutees entre les diffeacuterentes activiteacutes En geacuteneacuteral le scheacutema organisationnel ou juridique drsquoune entreprise srsquoappuie sur les DAS pour organiser les subdivisions ou les filiales

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En pratique

Les domaines drsquoactiviteacutes strateacutegiques (DAS) de JCDecaux

Preacutesent dans 56 pays JCDecaux intervient dans trois domaines drsquoactiviteacutes distincts de la communication exteacuterieure

le mobilier urbain (Abribus sanitaires publics bancs publics veacutelos en libre-servicehellip) qui repreacutesente un chiffre drsquoaffaires de 1 1470 Meuro soit 488 des revenus la publiciteacute dans les transports (aeacuteroports bus meacutetros trainshellip) qui repreacutesente un

chiffre drsquoaffaires de 7776 Meuro soit 331 des revenus lrsquoaffichage grand format (panneaux publiciteacute lumineuse affichage deacuteroulanthellip) qui

repreacutesente un chiffre drsquoaffaires de 4254 Meuro soit 181 des revenus geacuteneacutereacutes en 2011

Source rapport annuel de JCDecaux 2010

La chaicircne de valeurUne chaicircne de valeur (ou filiegravere) est constitueacutee de lrsquoensemble des entreprises qui interviennent dans le processus de fabrication de la matiegravere premiegravere au produit final Lrsquoobjectif de lrsquoanalyse drsquoune chaicircne de valeur est de comprendre le rocircle des diffeacuterents acteurs leurs rapports de force et les positions de fai-blesse Il est clair en effet que lorsqursquoune crise se produit tous les acteurs de la chaicircne de valeur vont souffrir Cependant certains vont souffrir plus que drsquoautres certains disparaicirctront mecircme car ils sont structurellement en posi-tion de faiblesse dans la chaicircne de valeur Agrave travers lrsquoeacutetude drsquoune chaicircne de valeur lrsquoanalyste doit identifier les positions de faiblesse lagrave ougrave lrsquointervenant nrsquoa pas ou peu de marge de manœuvre (capaciteacute de deacuteveloppement de nou-velles activiteacutes de cession drsquoactifs drsquoexploitation ayant une valeur indeacutepen-damment de leur exploitation actuelle)

Produire ou faire produire Cela consiste agrave comprendre si lrsquoentreprise produit elle-mecircme ou si elle a recours agrave des sous-traitants si la production est situeacutee en Europe ou si elle est deacutelocaliseacutee si la main-drsquoœuvre est permanente ou temporaire Lrsquoanalyste mesurera ainsi la flexibiliteacute du compte de reacutesultat en situation de reacutecession de son marcheacute ou en cas de forte croissance Il convient alors de deacutetecter drsquoeacuteventuelles incoheacuterences entre le produit et le mode drsquoorganisation indus-trielle mis en place pour le produire

LrsquoinvestissementLrsquoentreprise nrsquoa pas inteacuterecirct agrave investir trop tocirct dans le processus de produc-tion En effet lorsqursquoun nouveau produit est lanceacute il y a une premiegravere phase pendant laquelle le produit doit deacutemontrer qursquoil correspond bien agrave un besoin

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Diagnostic externe et facteurs-cleacutes de succegraves

Caracteacuteristiques du marcheacute

Offre

Demande

Concurrence

Intensiteacuteconcurrentielle

Facteurs-cleacutesde succegraves

Le modegravele des cinq forces de Porter appliqueacute agrave JCDecaux

Barriegraveres agrave lrsquoentreacuteebull fortes contrats agrave long termebull reacuteseaux internationaux dans les transportsbull intensiteacute capitalistique moyenne

Rivaliteacute concurrentiellebull forte compeacutetition entre les leaders sur le marcheacute US (Clear Channel OutdoorCBS) rarr 70 du marcheacute est concentreacute sur ces trois groupesbull fort potentiel drsquoopeacuterations de croissance externe

Menace de substitutsbull faible publiciteacute sur drsquoautres formats (TV radio Internethellip)bull offre inteacutegreacutee sur tous les supports

Pouvoir des fournisseursbull faible production inteacutegreacutee unique dans le secteur

Pouvoir des clientsbull moyen groupes internationaux de meacutedias (achat drsquoespaces)bull preacutesence locale et internationalebull fort taux drsquooccupation 80 - 90

Sources auteurs rapport annuel de JCDecaux 2010

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Le diagnostic interneLe diagnostic interne a pour vocation de deacutefinir le meacutetier de lrsquoentreprise ou du groupe et de deacuteterminer les domaines drsquoactiviteacutes strateacutegiques sur lesquels la firme entend se deacutevelopper Il doit srsquointeacuteresser au systegraveme de production au niveau des investissements agrave la strateacutegie de distribution ainsi qursquoaux hommes qui composent lrsquoentreprise

Le diagnostic interne de lrsquoentreprise

MeacutetierDomainesdrsquoactiviteacutes

strateacutegiques

Systegravemede production

Reacuteseaude distribution

Lrsquoentrepriseet ses hommesInvestissement

Le meacutetierLe meacutetier drsquoune entreprise correspond au savoir-faire et au savoir-ecirctre de ses collaborateurs et aux produits services ou compeacutetences qursquoelle peut offrir sur le marcheacute Crsquoest en geacuteneacuteral lrsquoentreprise elle-mecircme qui deacutefinit le meacutetier sur lequel elle intervient

En pratique

Le meacutetier de JCDecaux reste relativement simple agrave deacutefinir Crsquoest un groupe industriel franccedilais speacutecialiseacute dans le deacuteveloppement de la publiciteacute urbaine deacuteclineacutee sur divers types de supports visuels de mobilier urbain ainsi que dans divers types de transports (meacutetro gare aeacuteroportshellip)

Pour de nombreuses entreprises ou secteurs drsquoactiviteacute cette notion nrsquoest pas triviale ou aussi simple agrave deacutefinir Doit-on consideacuterer Renault comme un constructeur ou plutocirct comme un concepteur drsquoautomobiles puisqursquoune grande partie de la production des piegraveces est directement assureacutee par des sous-traitants Par ailleurs lorsqursquoune entreprise envisage de deacutevelopper un nouveau projet les dirigeants doivent consideacuterer si celui-ci est compatible avec le meacutetier de base drsquoautant plus lorsqursquoil srsquoagit drsquoun projet deacutebouchant sur une diversification drsquoactiviteacute Il faut eacutegalement deacuteterminer si lrsquoentreprise dispose des compeacutetences en interne ou si elle doit au contraire trouver des ressources dans son environnement proche pour assurer son deacuteveloppe-ment

En pratique

Lorsque JCDecaux choisit de deacutevelopper son offre commerciale sur des eacutecrans plats agrave LED comme vecteur de communication dans les espaces publics ou de lancer des veacutelos en libre accegraves il est neacutecessaire que la socieacuteteacute puisse acqueacuterir de nouvelles compeacute-tences afin drsquoassurer la maintenance et le renouvellement de ses appareils

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En pratique

La diversification du groupe Bouygues dans les teacuteleacutecoms

Leader mondial de la construction et des travaux publics Bouygues a fait lrsquoacquisition degraves 1994 drsquoune licence drsquoexploitation de teacuteleacutephonie mobile pour devenir aujourdrsquohui le troisiegraveme opeacuterateur franccedilais sur ce marcheacute malgreacute lrsquoarriveacutee tonitruante de Free en janvier 2012 Comment expliquer cette diversification Premiegraverement le groupe Bouygues eacutetait deacutejagrave dans le secteur des meacutedias et de la communication en tant que proprieacutetaire de la chaicircne de teacuteleacutevision TF1 depuis 1986 Par ailleurs la diversification dans les teacuteleacutecoms permet de reacuteduire lrsquoexposition du groupe Bouygues aux aleacuteas du BTP et de lisser une partie de ses reacutesultats Mais ce ne sont pas les seules raisons La reacuteussite dans le secteur des teacuteleacutecommunications repose avant tout sur la qualiteacute du reacuteseau crsquoest-agrave-dire sur la capaciteacute de chaque opeacuterateur agrave disposer drsquoun reacuteseau fiable et performant Or Bouygues disposait deacutejagrave drsquoune filiale speacutecialiseacutee dans le domaine du cacircblage et de lrsquoinstallation de reacuteseaux Par ailleurs le groupe Bouygues a pu beacuteneacuteficier de synergies drsquoexploitation importantes lieacutees agrave lrsquoinstallation de fibre optique et drsquoantennes de reacuteception lors de la construction de routes et drsquoautoroutes Pour autant la maicirctrise de cette compeacutetence technique constitue-t-elle le principal avan-tage concurrentiel de Bouygues Si lrsquoon analyse en effet le deacutenominateur commun entre toutes les activiteacutes du groupe on remarque que la reacuteussite de Bouygues repose surtout sur la capaciteacute de ses dirigeants agrave neacutegocier avec les pouvoirs publics et les autoriteacutes de reacutegulation ainsi que sur lrsquoaptitude des managers agrave geacuterer des contrats de long terme les contrats de concession et de deacuteleacutegation de services publics deacutepassant souvent vingt ans (au mecircme titre que les contrats que JCDecaux neacutegocient avec les grandes agglomeacuterations et les aeacuteroports)

Les domaines drsquoactiviteacutes strateacutegiques (DAS)Au sein drsquoun groupe un domaine drsquoactiviteacute strateacutegique correspond agrave un sous-ensemble drsquoactiviteacutes qui repose sur les caracteacuteristiques suivantes

un couple produit-marcheacute speacutecifique des compeacutetences-cleacutes une structure de marge et de coucirct propre agrave lrsquoactiviteacute un reacuteseau de distribution une technologie bien identifieacutee

Le deacutecoupage en DAS est geacuteneacuteralement une eacutetape fondamentale dans la for-mulation de la strateacutegie drsquoune entreprise car il conditionne la maniegravere dont les ressources vont ecirctre alloueacutees entre les diffeacuterentes activiteacutes En geacuteneacuteral le scheacutema organisationnel ou juridique drsquoune entreprise srsquoappuie sur les DAS pour organiser les subdivisions ou les filiales

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En pratique

Les domaines drsquoactiviteacutes strateacutegiques (DAS) de JCDecaux

Preacutesent dans 56 pays JCDecaux intervient dans trois domaines drsquoactiviteacutes distincts de la communication exteacuterieure

le mobilier urbain (Abribus sanitaires publics bancs publics veacutelos en libre-servicehellip) qui repreacutesente un chiffre drsquoaffaires de 1 1470 Meuro soit 488 des revenus la publiciteacute dans les transports (aeacuteroports bus meacutetros trainshellip) qui repreacutesente un

chiffre drsquoaffaires de 7776 Meuro soit 331 des revenus lrsquoaffichage grand format (panneaux publiciteacute lumineuse affichage deacuteroulanthellip) qui

repreacutesente un chiffre drsquoaffaires de 4254 Meuro soit 181 des revenus geacuteneacutereacutes en 2011

Source rapport annuel de JCDecaux 2010

La chaicircne de valeurUne chaicircne de valeur (ou filiegravere) est constitueacutee de lrsquoensemble des entreprises qui interviennent dans le processus de fabrication de la matiegravere premiegravere au produit final Lrsquoobjectif de lrsquoanalyse drsquoune chaicircne de valeur est de comprendre le rocircle des diffeacuterents acteurs leurs rapports de force et les positions de fai-blesse Il est clair en effet que lorsqursquoune crise se produit tous les acteurs de la chaicircne de valeur vont souffrir Cependant certains vont souffrir plus que drsquoautres certains disparaicirctront mecircme car ils sont structurellement en posi-tion de faiblesse dans la chaicircne de valeur Agrave travers lrsquoeacutetude drsquoune chaicircne de valeur lrsquoanalyste doit identifier les positions de faiblesse lagrave ougrave lrsquointervenant nrsquoa pas ou peu de marge de manœuvre (capaciteacute de deacuteveloppement de nou-velles activiteacutes de cession drsquoactifs drsquoexploitation ayant une valeur indeacutepen-damment de leur exploitation actuelle)

Produire ou faire produire Cela consiste agrave comprendre si lrsquoentreprise produit elle-mecircme ou si elle a recours agrave des sous-traitants si la production est situeacutee en Europe ou si elle est deacutelocaliseacutee si la main-drsquoœuvre est permanente ou temporaire Lrsquoanalyste mesurera ainsi la flexibiliteacute du compte de reacutesultat en situation de reacutecession de son marcheacute ou en cas de forte croissance Il convient alors de deacutetecter drsquoeacuteventuelles incoheacuterences entre le produit et le mode drsquoorganisation indus-trielle mis en place pour le produire

LrsquoinvestissementLrsquoentreprise nrsquoa pas inteacuterecirct agrave investir trop tocirct dans le processus de produc-tion En effet lorsqursquoun nouveau produit est lanceacute il y a une premiegravere phase pendant laquelle le produit doit deacutemontrer qursquoil correspond bien agrave un besoin

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Le diagnostic interneLe diagnostic interne a pour vocation de deacutefinir le meacutetier de lrsquoentreprise ou du groupe et de deacuteterminer les domaines drsquoactiviteacutes strateacutegiques sur lesquels la firme entend se deacutevelopper Il doit srsquointeacuteresser au systegraveme de production au niveau des investissements agrave la strateacutegie de distribution ainsi qursquoaux hommes qui composent lrsquoentreprise

Le diagnostic interne de lrsquoentreprise

MeacutetierDomainesdrsquoactiviteacutes

strateacutegiques

Systegravemede production

Reacuteseaude distribution

Lrsquoentrepriseet ses hommesInvestissement

Le meacutetierLe meacutetier drsquoune entreprise correspond au savoir-faire et au savoir-ecirctre de ses collaborateurs et aux produits services ou compeacutetences qursquoelle peut offrir sur le marcheacute Crsquoest en geacuteneacuteral lrsquoentreprise elle-mecircme qui deacutefinit le meacutetier sur lequel elle intervient

En pratique

Le meacutetier de JCDecaux reste relativement simple agrave deacutefinir Crsquoest un groupe industriel franccedilais speacutecialiseacute dans le deacuteveloppement de la publiciteacute urbaine deacuteclineacutee sur divers types de supports visuels de mobilier urbain ainsi que dans divers types de transports (meacutetro gare aeacuteroportshellip)

Pour de nombreuses entreprises ou secteurs drsquoactiviteacute cette notion nrsquoest pas triviale ou aussi simple agrave deacutefinir Doit-on consideacuterer Renault comme un constructeur ou plutocirct comme un concepteur drsquoautomobiles puisqursquoune grande partie de la production des piegraveces est directement assureacutee par des sous-traitants Par ailleurs lorsqursquoune entreprise envisage de deacutevelopper un nouveau projet les dirigeants doivent consideacuterer si celui-ci est compatible avec le meacutetier de base drsquoautant plus lorsqursquoil srsquoagit drsquoun projet deacutebouchant sur une diversification drsquoactiviteacute Il faut eacutegalement deacuteterminer si lrsquoentreprise dispose des compeacutetences en interne ou si elle doit au contraire trouver des ressources dans son environnement proche pour assurer son deacuteveloppe-ment

En pratique

Lorsque JCDecaux choisit de deacutevelopper son offre commerciale sur des eacutecrans plats agrave LED comme vecteur de communication dans les espaces publics ou de lancer des veacutelos en libre accegraves il est neacutecessaire que la socieacuteteacute puisse acqueacuterir de nouvelles compeacute-tences afin drsquoassurer la maintenance et le renouvellement de ses appareils

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La diversification du groupe Bouygues dans les teacuteleacutecoms

Leader mondial de la construction et des travaux publics Bouygues a fait lrsquoacquisition degraves 1994 drsquoune licence drsquoexploitation de teacuteleacutephonie mobile pour devenir aujourdrsquohui le troisiegraveme opeacuterateur franccedilais sur ce marcheacute malgreacute lrsquoarriveacutee tonitruante de Free en janvier 2012 Comment expliquer cette diversification Premiegraverement le groupe Bouygues eacutetait deacutejagrave dans le secteur des meacutedias et de la communication en tant que proprieacutetaire de la chaicircne de teacuteleacutevision TF1 depuis 1986 Par ailleurs la diversification dans les teacuteleacutecoms permet de reacuteduire lrsquoexposition du groupe Bouygues aux aleacuteas du BTP et de lisser une partie de ses reacutesultats Mais ce ne sont pas les seules raisons La reacuteussite dans le secteur des teacuteleacutecommunications repose avant tout sur la qualiteacute du reacuteseau crsquoest-agrave-dire sur la capaciteacute de chaque opeacuterateur agrave disposer drsquoun reacuteseau fiable et performant Or Bouygues disposait deacutejagrave drsquoune filiale speacutecialiseacutee dans le domaine du cacircblage et de lrsquoinstallation de reacuteseaux Par ailleurs le groupe Bouygues a pu beacuteneacuteficier de synergies drsquoexploitation importantes lieacutees agrave lrsquoinstallation de fibre optique et drsquoantennes de reacuteception lors de la construction de routes et drsquoautoroutes Pour autant la maicirctrise de cette compeacutetence technique constitue-t-elle le principal avan-tage concurrentiel de Bouygues Si lrsquoon analyse en effet le deacutenominateur commun entre toutes les activiteacutes du groupe on remarque que la reacuteussite de Bouygues repose surtout sur la capaciteacute de ses dirigeants agrave neacutegocier avec les pouvoirs publics et les autoriteacutes de reacutegulation ainsi que sur lrsquoaptitude des managers agrave geacuterer des contrats de long terme les contrats de concession et de deacuteleacutegation de services publics deacutepassant souvent vingt ans (au mecircme titre que les contrats que JCDecaux neacutegocient avec les grandes agglomeacuterations et les aeacuteroports)

Les domaines drsquoactiviteacutes strateacutegiques (DAS)Au sein drsquoun groupe un domaine drsquoactiviteacute strateacutegique correspond agrave un sous-ensemble drsquoactiviteacutes qui repose sur les caracteacuteristiques suivantes

un couple produit-marcheacute speacutecifique des compeacutetences-cleacutes une structure de marge et de coucirct propre agrave lrsquoactiviteacute un reacuteseau de distribution une technologie bien identifieacutee

Le deacutecoupage en DAS est geacuteneacuteralement une eacutetape fondamentale dans la for-mulation de la strateacutegie drsquoune entreprise car il conditionne la maniegravere dont les ressources vont ecirctre alloueacutees entre les diffeacuterentes activiteacutes En geacuteneacuteral le scheacutema organisationnel ou juridique drsquoune entreprise srsquoappuie sur les DAS pour organiser les subdivisions ou les filiales

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Les domaines drsquoactiviteacutes strateacutegiques (DAS) de JCDecaux

Preacutesent dans 56 pays JCDecaux intervient dans trois domaines drsquoactiviteacutes distincts de la communication exteacuterieure

le mobilier urbain (Abribus sanitaires publics bancs publics veacutelos en libre-servicehellip) qui repreacutesente un chiffre drsquoaffaires de 1 1470 Meuro soit 488 des revenus la publiciteacute dans les transports (aeacuteroports bus meacutetros trainshellip) qui repreacutesente un

chiffre drsquoaffaires de 7776 Meuro soit 331 des revenus lrsquoaffichage grand format (panneaux publiciteacute lumineuse affichage deacuteroulanthellip) qui

repreacutesente un chiffre drsquoaffaires de 4254 Meuro soit 181 des revenus geacuteneacutereacutes en 2011

Source rapport annuel de JCDecaux 2010

La chaicircne de valeurUne chaicircne de valeur (ou filiegravere) est constitueacutee de lrsquoensemble des entreprises qui interviennent dans le processus de fabrication de la matiegravere premiegravere au produit final Lrsquoobjectif de lrsquoanalyse drsquoune chaicircne de valeur est de comprendre le rocircle des diffeacuterents acteurs leurs rapports de force et les positions de fai-blesse Il est clair en effet que lorsqursquoune crise se produit tous les acteurs de la chaicircne de valeur vont souffrir Cependant certains vont souffrir plus que drsquoautres certains disparaicirctront mecircme car ils sont structurellement en posi-tion de faiblesse dans la chaicircne de valeur Agrave travers lrsquoeacutetude drsquoune chaicircne de valeur lrsquoanalyste doit identifier les positions de faiblesse lagrave ougrave lrsquointervenant nrsquoa pas ou peu de marge de manœuvre (capaciteacute de deacuteveloppement de nou-velles activiteacutes de cession drsquoactifs drsquoexploitation ayant une valeur indeacutepen-damment de leur exploitation actuelle)

Produire ou faire produire Cela consiste agrave comprendre si lrsquoentreprise produit elle-mecircme ou si elle a recours agrave des sous-traitants si la production est situeacutee en Europe ou si elle est deacutelocaliseacutee si la main-drsquoœuvre est permanente ou temporaire Lrsquoanalyste mesurera ainsi la flexibiliteacute du compte de reacutesultat en situation de reacutecession de son marcheacute ou en cas de forte croissance Il convient alors de deacutetecter drsquoeacuteventuelles incoheacuterences entre le produit et le mode drsquoorganisation indus-trielle mis en place pour le produire

LrsquoinvestissementLrsquoentreprise nrsquoa pas inteacuterecirct agrave investir trop tocirct dans le processus de produc-tion En effet lorsqursquoun nouveau produit est lanceacute il y a une premiegravere phase pendant laquelle le produit doit deacutemontrer qursquoil correspond bien agrave un besoin

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La diversification du groupe Bouygues dans les teacuteleacutecoms

Leader mondial de la construction et des travaux publics Bouygues a fait lrsquoacquisition degraves 1994 drsquoune licence drsquoexploitation de teacuteleacutephonie mobile pour devenir aujourdrsquohui le troisiegraveme opeacuterateur franccedilais sur ce marcheacute malgreacute lrsquoarriveacutee tonitruante de Free en janvier 2012 Comment expliquer cette diversification Premiegraverement le groupe Bouygues eacutetait deacutejagrave dans le secteur des meacutedias et de la communication en tant que proprieacutetaire de la chaicircne de teacuteleacutevision TF1 depuis 1986 Par ailleurs la diversification dans les teacuteleacutecoms permet de reacuteduire lrsquoexposition du groupe Bouygues aux aleacuteas du BTP et de lisser une partie de ses reacutesultats Mais ce ne sont pas les seules raisons La reacuteussite dans le secteur des teacuteleacutecommunications repose avant tout sur la qualiteacute du reacuteseau crsquoest-agrave-dire sur la capaciteacute de chaque opeacuterateur agrave disposer drsquoun reacuteseau fiable et performant Or Bouygues disposait deacutejagrave drsquoune filiale speacutecialiseacutee dans le domaine du cacircblage et de lrsquoinstallation de reacuteseaux Par ailleurs le groupe Bouygues a pu beacuteneacuteficier de synergies drsquoexploitation importantes lieacutees agrave lrsquoinstallation de fibre optique et drsquoantennes de reacuteception lors de la construction de routes et drsquoautoroutes Pour autant la maicirctrise de cette compeacutetence technique constitue-t-elle le principal avan-tage concurrentiel de Bouygues Si lrsquoon analyse en effet le deacutenominateur commun entre toutes les activiteacutes du groupe on remarque que la reacuteussite de Bouygues repose surtout sur la capaciteacute de ses dirigeants agrave neacutegocier avec les pouvoirs publics et les autoriteacutes de reacutegulation ainsi que sur lrsquoaptitude des managers agrave geacuterer des contrats de long terme les contrats de concession et de deacuteleacutegation de services publics deacutepassant souvent vingt ans (au mecircme titre que les contrats que JCDecaux neacutegocient avec les grandes agglomeacuterations et les aeacuteroports)

Les domaines drsquoactiviteacutes strateacutegiques (DAS)Au sein drsquoun groupe un domaine drsquoactiviteacute strateacutegique correspond agrave un sous-ensemble drsquoactiviteacutes qui repose sur les caracteacuteristiques suivantes

un couple produit-marcheacute speacutecifique des compeacutetences-cleacutes une structure de marge et de coucirct propre agrave lrsquoactiviteacute un reacuteseau de distribution une technologie bien identifieacutee

Le deacutecoupage en DAS est geacuteneacuteralement une eacutetape fondamentale dans la for-mulation de la strateacutegie drsquoune entreprise car il conditionne la maniegravere dont les ressources vont ecirctre alloueacutees entre les diffeacuterentes activiteacutes En geacuteneacuteral le scheacutema organisationnel ou juridique drsquoune entreprise srsquoappuie sur les DAS pour organiser les subdivisions ou les filiales

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Les domaines drsquoactiviteacutes strateacutegiques (DAS) de JCDecaux

Preacutesent dans 56 pays JCDecaux intervient dans trois domaines drsquoactiviteacutes distincts de la communication exteacuterieure

le mobilier urbain (Abribus sanitaires publics bancs publics veacutelos en libre-servicehellip) qui repreacutesente un chiffre drsquoaffaires de 1 1470 Meuro soit 488 des revenus la publiciteacute dans les transports (aeacuteroports bus meacutetros trainshellip) qui repreacutesente un

chiffre drsquoaffaires de 7776 Meuro soit 331 des revenus lrsquoaffichage grand format (panneaux publiciteacute lumineuse affichage deacuteroulanthellip) qui

repreacutesente un chiffre drsquoaffaires de 4254 Meuro soit 181 des revenus geacuteneacutereacutes en 2011

Source rapport annuel de JCDecaux 2010

La chaicircne de valeurUne chaicircne de valeur (ou filiegravere) est constitueacutee de lrsquoensemble des entreprises qui interviennent dans le processus de fabrication de la matiegravere premiegravere au produit final Lrsquoobjectif de lrsquoanalyse drsquoune chaicircne de valeur est de comprendre le rocircle des diffeacuterents acteurs leurs rapports de force et les positions de fai-blesse Il est clair en effet que lorsqursquoune crise se produit tous les acteurs de la chaicircne de valeur vont souffrir Cependant certains vont souffrir plus que drsquoautres certains disparaicirctront mecircme car ils sont structurellement en posi-tion de faiblesse dans la chaicircne de valeur Agrave travers lrsquoeacutetude drsquoune chaicircne de valeur lrsquoanalyste doit identifier les positions de faiblesse lagrave ougrave lrsquointervenant nrsquoa pas ou peu de marge de manœuvre (capaciteacute de deacuteveloppement de nou-velles activiteacutes de cession drsquoactifs drsquoexploitation ayant une valeur indeacutepen-damment de leur exploitation actuelle)

Produire ou faire produire Cela consiste agrave comprendre si lrsquoentreprise produit elle-mecircme ou si elle a recours agrave des sous-traitants si la production est situeacutee en Europe ou si elle est deacutelocaliseacutee si la main-drsquoœuvre est permanente ou temporaire Lrsquoanalyste mesurera ainsi la flexibiliteacute du compte de reacutesultat en situation de reacutecession de son marcheacute ou en cas de forte croissance Il convient alors de deacutetecter drsquoeacuteventuelles incoheacuterences entre le produit et le mode drsquoorganisation indus-trielle mis en place pour le produire

LrsquoinvestissementLrsquoentreprise nrsquoa pas inteacuterecirct agrave investir trop tocirct dans le processus de produc-tion En effet lorsqursquoun nouveau produit est lanceacute il y a une premiegravere phase pendant laquelle le produit doit deacutemontrer qursquoil correspond bien agrave un besoin

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En pratique

Les domaines drsquoactiviteacutes strateacutegiques (DAS) de JCDecaux

Preacutesent dans 56 pays JCDecaux intervient dans trois domaines drsquoactiviteacutes distincts de la communication exteacuterieure

le mobilier urbain (Abribus sanitaires publics bancs publics veacutelos en libre-servicehellip) qui repreacutesente un chiffre drsquoaffaires de 1 1470 Meuro soit 488 des revenus la publiciteacute dans les transports (aeacuteroports bus meacutetros trainshellip) qui repreacutesente un

chiffre drsquoaffaires de 7776 Meuro soit 331 des revenus lrsquoaffichage grand format (panneaux publiciteacute lumineuse affichage deacuteroulanthellip) qui

repreacutesente un chiffre drsquoaffaires de 4254 Meuro soit 181 des revenus geacuteneacutereacutes en 2011

Source rapport annuel de JCDecaux 2010

La chaicircne de valeurUne chaicircne de valeur (ou filiegravere) est constitueacutee de lrsquoensemble des entreprises qui interviennent dans le processus de fabrication de la matiegravere premiegravere au produit final Lrsquoobjectif de lrsquoanalyse drsquoune chaicircne de valeur est de comprendre le rocircle des diffeacuterents acteurs leurs rapports de force et les positions de fai-blesse Il est clair en effet que lorsqursquoune crise se produit tous les acteurs de la chaicircne de valeur vont souffrir Cependant certains vont souffrir plus que drsquoautres certains disparaicirctront mecircme car ils sont structurellement en posi-tion de faiblesse dans la chaicircne de valeur Agrave travers lrsquoeacutetude drsquoune chaicircne de valeur lrsquoanalyste doit identifier les positions de faiblesse lagrave ougrave lrsquointervenant nrsquoa pas ou peu de marge de manœuvre (capaciteacute de deacuteveloppement de nou-velles activiteacutes de cession drsquoactifs drsquoexploitation ayant une valeur indeacutepen-damment de leur exploitation actuelle)

Produire ou faire produire Cela consiste agrave comprendre si lrsquoentreprise produit elle-mecircme ou si elle a recours agrave des sous-traitants si la production est situeacutee en Europe ou si elle est deacutelocaliseacutee si la main-drsquoœuvre est permanente ou temporaire Lrsquoanalyste mesurera ainsi la flexibiliteacute du compte de reacutesultat en situation de reacutecession de son marcheacute ou en cas de forte croissance Il convient alors de deacutetecter drsquoeacuteventuelles incoheacuterences entre le produit et le mode drsquoorganisation indus-trielle mis en place pour le produire

LrsquoinvestissementLrsquoentreprise nrsquoa pas inteacuterecirct agrave investir trop tocirct dans le processus de produc-tion En effet lorsqursquoun nouveau produit est lanceacute il y a une premiegravere phase pendant laquelle le produit doit deacutemontrer qursquoil correspond bien agrave un besoin