GUIDE SUR LE DEVELOPPEMENT DU LEADERSHIP ET DE …iag-agi.org/IMG/pdf/guide20sur208124.pdf · ACVPPS : Charte africaine sur les valeurs et principes de la fonction publique AGPAP

Guide sur le Développement du Leadership et de la Gestion dans la Fonction Publique - 2011

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GUIDE SUR LE

DEVELOPPEMENT DU LEADERSHIP ET DE LA

GESTION DANS LA FONCTION PUBLIQUE

Secrétariat du CAMPS

5ème Etage, Centre des Conférences

Internationales Kenyatta (KICC)

PO BOX 350-00100

Nairobi, Kenya


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TABLE DES MATIÈRES PREMIÈRE PARTIE

PREAMBULE : Historique, contexte et justification

de l'élaboration d'un Guide sur le développement du leadership et de la gestion…………………………………………………………………………………………………… 1

Objectif du Guide………………………………………………………………………………….. 5

Concepts clés et définitions opérationnelles……………………………………….. 5 DEUXIEME PARTIE : Le développement des dirigeants………………………. 8

Inculquer les valeurs morales nationales dans la société………………. 8

Le système d'éducation qui prend en charge le développement des bonnes mœurs …………………………………………….. 12

Identification et critères de sélection, d'insertion et d'orientation…… 17

Formation et développement…………………………………………………………….. 20

L'environnement de travail qui favorise le leadership……………………… 23

TROISIÈME PARTIE……………………………………………………………………………. 27

Capacité des dirigeants et cadres de la fonction publique…… 27 Conclusion………………………………………………………………………………………… 30

Références……………………………………………………………………………………….


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Liste des abréviations

ACVPPS : Charte africaine sur les valeurs et principes de la fonction publique

AGPAP : La gouvernance en Afrique et le Programme de

l'Administration Publique ASCON : Collège du personnel administratif du Nigéria

(voir l'ENAM et API ci-dessous)

UA : Union africaine (OUA voir ci-dessous) CAMPS : Conférence des ministres africains de la fonction publique

ABC : Analyse coûts-avantages

FSCD : Cadre stratégique de renforcement des capacités

CEA : Commission économique pour l'Afrique

ENAM : Ecole Nationale d'Administration et de Magistrature

IAP : Instituts d'administration publique (Voir l'ENAM et ASCON ci-dessus)

LTS : Stratégie à long terme (pour la Gouvernance en Afrique et le Programme de l'administration publique)

ODM : Objectifs pour le développement du Millénaire

NEPAD : Nouveau partenariat pour le développement de l'Afrique

NPM : Nouvelle gestion publique OUA : Organisation de l'unité africaine (UA voir ci-dessus)

RO : Recherche Opérationnelle (une technique de gestion

spécialisée) POSDCORB : Planification, Organisation, Recrutement, Direction,

Coordination, Rapport et budgétisation

R & D : Recherche et Développement


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PREMIÈRE PARTIE

PREAMBULE:

Historique, contexte et justification de l'élaboration d'un Guide sur le développement du leadership et de la gestion de la fonction

publique.

Introduction et contexte

La fonction publique en Afrique connaît actuellement une période de

réformes importantes. L'environnement de travail évolue rapidement dans les secteurs public et privé. Les préoccupations sont croissantes

quant à la façon de répondre à toute la gamme des talents et des compétences nécessaires pour fournir la qualité des services publics aux

citoyens. À cet égard, une série d'initiatives politiques ont été adoptées par les différents pays africains dans le but de faire face à l’ampleur des demandes relatives aux services publics africains. Depuis plus de deux

décennies, les pays africains ont démontré un engagement à travailler ensemble pour améliorer la gouvernance et l'efficacité de l'administration

publique à travers le continent. Initialement, les efforts collectifs englobent l’échange d'idées et de dialogues sur les politiques, largement soutenus par des organisations d’amélioration de la gestion tels que le

Centre Africain de Formation et de Recherche Administrative et le Développement (CAFRAD), les Instituts de développement et de Gestion

(MDIs), le Forum de gestion et de développement des politiques (DPMF) et l'Association africaine de l'administration publique et de gestion (AAPAM).

Alors que les dialogues sur les politiques ont fourni des occasions

d'apprentissage et d'échange d'informations et, à plusieurs reprises, impliqué la mise en œuvre de projets de recherche et de publications subséquentes, ils ne se traduisent pas toujours par l’amélioration durable

en matière de gouvernance collective et d'administration publique. Consciente de cet état de fait, la 2ème Conférence des Ministres africains

de la Fonction Publique a décidé d’aller au-delà de l'échange d'informations et de prendre des mesures concrètes dans le but d’améliorer le fonctionnement de l'administration publique des pays

africains. Dans ce contexte, la Conférence des Ministres a adopté les principes fondamentaux de la Charte africaine sur les valeurs et principes

de la fonction publique et de l'administration. La Charte a été approuvée lors de la 3ème Conférence des Ministres africains à Windhoek, en Namibie


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en 2001. La révision de la Charte africaine de la fonction publique a commencé en décembre 2007 et a été finalisée avec son adoption par la

Conférence des Ministres en octobre 2008 à Midrand, Afrique du Sud. Elle a été adoptée par le Conseil exécutif des chefs d’Etat et de gouvernement

de l'Union africaine en Janvier 2011. La Charte fournit ainsi un cadre juridique et représente l’instrument clé pour guider le processus de transformation de la fonction publique africaine.

C'est dans ce contexte que la 6ème Conférence des Ministres africains de

la Fonction Publique qui a eu lieu en octobre 2008 a adopté le Cadre de mise en œuvre de la stratégie à long terme (LTS) sur la gouvernance et l'administration publique. La stratégie s’articule autour de la Charte

africaine sur les valeurs et principes de la fonction publique africaine. . La stratégie vise à promouvoir la bonne gouvernance, la prestation efficiente

et efficace de services publics, ainsi que la fourniture d’un cadre pour traiter avec les partenaires mondiaux. La LTS définit les stratégies pour le renforcement des capacités des processus de développement en

Afrique, axées sur les personnes, les responsables, et le service aux citoyens.

La LTS cherche à promouvoir la bonne gouvernance, la prestation

efficace et efficiente des services publics et de l'administration, ainsi que la fourniture d’un cadre pour les interventions stratégiques nécessaires à la transformation des systèmes de l'administration publique. Ces

interventions comprennent, entre autres, l’élaboration de guides de gestion, dont un sur le développement du leadership et de la gestion. Les

guides de gestion reflètent la nécessité pour les approches collectives telles que celles proposées dans la stratégie, de bénéficier d’investissements conjoints dans la production et le maintien des

connaissances, les systèmes de soutien mutuel et une mesure de la normalisation afin de mieux atteindre la performance.

L'adoption d'une approche systématique pour établir et investir dans les systèmes de développement du leadership et de la gestion fournira ainsi une base pour le développement progressif du leadership et le

développement des capacités de gestion dans tous les États membres de l'Union africaine. Les systèmes de développement du leadership et de la

gestion sont essentiels à la réalisation du développement humain et économique durable. À cet égard, il est urgent de moderniser de manière stratégique la fonction publique en la dotant d'un leadership, des outils et

de la capacité nécessaires pour relever les défis de développement du continent d'une manière plus globale, cohérente, pragmatique et durable.

Les impératifs de développement imposés par l'innovation technologique, géopolitique, socio-économique et les changements climatiques

supposent que le secteur public doive assumer de nouveaux rôles et responsabilités, en particulier dans l'identification, la gestion et le

déploiement de talents. Ces nouveaux développements exigent des systèmes innovants exclusivement tournés vers les besoins et les


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aspirations de chaque travailleur. Globalement, on recense une demande accrue de services publics améliorés de la part d’une population plus

éclairée, dans un contexte de diminution des ressources et d'augmentation de la population.

Ce guide fournit des outils pour améliorer le leadership et les pratiques de développement et de gestion des gestionnaires dans les États

membres avec un code de normes à appliquer de référence internationale.

Objectif du guide

Le but du guide est d'aider à former des dirigeants et des cadres de la fonction publique en Afrique. Le guide est un outil à utiliser pour

identifier, développer, déployer, maintenir, attirer périodiquement, recruter, sélectionner, développer les capacités et les compétences dans la fonction publique.

Concepts clés et définitions opérationnelles

Il existe différentes définitions, interprétations et compréhensions des

concepts variés dans le développement du leadership et de la gestion. Dans le contexte du présent guide, des tentatives ont été faites pour fournir des définitions les plus pratiques et conviviales possibles dans

l'élaboration des concepts et des définitions..

Leadership Le leadership a été décrit comme le processus d'influence sociale dans laquelle une personne peut demander l'aide et le soutien des autres dans

l'accomplissement d'une tâche commune.

Gestion La Gestion est le processus d'organisation qui englobe la planification stratégique, l'établissement, les objectifs, la gestion des ressources, le

déploiement des moyens humains et financiers nécessaires pour atteindre les objectifs et mesurer les résultats. La gestion inclut

également l'enregistrement et le stockage des faits et des informations pour une utilisation ultérieure ou à d'autres fins utiles au sein de l'organisation. Les fonctions de gestion ne sont pas limitées aux chefs et

aux superviseurs. Chaque membre de l'organisation détient des fonctions de gestion et de transmission d’informations dans le cadre de son travail.

Performance

La performance est l'accomplissement d'une tâche donnée, mesurée par rapport à des normes connues, préétablies, d'exactitude, d'exhaustivité,

de coût et de vitesse. Dans un contrat, la prestation est réputée être


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l'accomplissement d'une obligation qui libère l’exécutant de tous les engagements en vertu du contrat.

Développement Le fait de développer ou de divulguer ce qui est inconnu; un processus de déploiement progressif par lequel tout est mis au point, comme un plan

ou une méthode, ou une image sur une plaque photographique, l'avancement progressif ou la croissance à travers une série de

changements progressifs; le résultat de développer, ou d'un pays développé.

Administration L’Administration est le processus ou l'acte d'administrer, de gérer, en

particulier les affaires gouvernementales ou institutionnelles. Objectif

Un objectif est un résultat final observable et mesurable ayant un ou plusieurs objectifs à atteindre dans un délai plus ou moins fixe.

Compétences

Les compétences sont des techniques qui sont essentielles pour exercer certaines fonctions. Elles sont également un ensemble de comportements qui englobe les techniques, les connaissances, les aptitudes et les

qualités personnelles qui, prises ensemble, sont essentielles à l'accomplissement du travail avec succès.

Les compétences peuvent être définies d’une manière organisationnelle ou sur une base individuelle.

DEUXIÈME PARTIE


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Le développement des leaders

Cinq étapes ont été identifiées dans le guide sur le développement du

leadership et de la gestion pour être utilisées dans le développement de leaders. Elles incluent: inculquer des valeurs morales nationales dans la société; système d'éducation qui favorise le développement de bonnes

mœurs; critères d'identification et de sélection, l'induction et l'orientation, la formation et le développement et l'environnement de

travail que la direction entretient. 1ère ETAPE

Inculquer les valeurs morales nationales dans la société

L'Afrique est confrontée à de nombreux défis malgré les efforts déployés pour accélérer le développement. Quelques-uns des défis sont: la pauvreté, les maladies comme le VIH/SIDA et le paludisme,

l'analphabétisme, les taux de mortalité élevés, la faim, le manque d'eau potable, le manque d'égalité entre les sexes, le manque d’autonomisation

des femmes, la mortalité maternelle élevée, la non-durabilité de l'environnement et le manque de partenariats pour le développement.

Conscients de ces défis, les pays africains doivent déterminer le type de leadership qui leur convient et influera largement sur le développement/sous-développement que le continent réalisera. Le

leadership doit donc être juste. Comment alors obtenir de bons leaders? Dans la mesure où les dirigeants sont issus de la population, chaque pays

africain doit établir des valeurs nationales qui forgent les leaders. Dans la plupart des pays africains, le défi majeur est d’espérer faire

mener aux citoyens une vie axée sur des valeurs positives et encourager ceux qui vivent dans ce sens. En réalité, les cas de cupidité,

malhonnêteté, corruption, égoïsme, ethnicité d’origine négative, népotisme, manque d'intégrité, médiocrité d’éthique dans le travail, impunité et faible patriotisme augmentent. L’écart entre la connaissance

et la pratique de la vertu se creuse et il existe très peu de rôles modèles pour promouvoir les vertus et les comportements éthiques. Cet état de

fait a affaibli la réalisation des Objectifs du Millénaire pour le développement. Combler ces lacunes en introduisant des systèmes de valeurs nationales dans divers pays d’Afrique et pouvant être reproduits

ailleurs sur le continent, s’impose désormais. Inculquer des vertus tels que l'intégrité, l'honnêteté, le professionnalisme ne suppose pas

nécessairement d'être jugé par le droit mais sur la base des valeurs qui sont cristallisées dans les cœurs et les esprits des citoyens.

Objectifs pour inculquer les valeurs nationales dans une société (a) Prendre exemple sur des pays qui ont des valeurs nationales qui

définissent le comportement et les interactions des États membres de


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l’Union africaine. (b) Assurer des sociétés justes et solidaires.

(c) Avoir des pays qui sont éthiquement et moralement justes. (d) Proposer des méthodologies pour l'institutionnalisation des États

membres de l’UA. (e) Elaborer des stratégies pour l'éducation, l'information et la communication.

(f) Protéger l'intégrité de la famille en tant qu’unité de base de la société.

La Charte africaine sur les valeurs et principes de la fonction publique et de l'administration servirait de base et de point de départ pour les États membres de l'UA qui ne disposent pas, en tant que nations, des valeurs

et principes nationaux. La Charte africaine des principes comprend: - 1. L'égalité

2. L’interdiction de toutes formes de discrimination sur la base et y compris l'origine, la race, le sexe, le handicap, la religion, l'origine ethnique, l’opinion politique, l'appartenance à un syndicat ou d'autres

organisations légitimes. 3. L'impartialité, l'équité et la prestation des services publics.

4. Le professionnalisme et l’éthique 5. La Responsabilité, la transparence et l’intégrité.

6. L'utilisation efficace, rationnelle et responsable des ressources.

La mise en œuvre des valeurs nationales

La mise en œuvre des valeurs nationales repose essentiellement sur la diffusion de l'information, la communication éducative qui vise à conduire les valeurs nationales et établit les bases pour appuyer le programme de

développement de l'Afrique. Inculquer des valeurs nationales s’effectuerait à travers:

(1) La transmission des valeurs à différents niveaux des institutions d’apprentissage ; les établissements d'enseignement primaire, secondaire

et tertiaire devraient inclure l’éthique dans leur programme, utilisé pour inculquer l’éducation morale aux élèves dans les écoles et les collèges,

grâce à laquelle les points suivants seront réalisés : (a) Les élèves vont acquérir des connaissances morales, les compétences

et attitudes nécessaires pour vivre dans des sociétés modernes moralement complexes.

(b) Elle permettra aux élèves de se construire une identité nationale et la fierté, l'attitude patriotique et le sens profond de la communauté. (c) L'éducation morale peut favoriser l'entente morale entre les citoyens.

(d) La réussite économique d'un pays dépend dans une large mesure de la moralité de ses habitants.


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Parallèlement à la transmission des valeurs morales par les systèmes éducatifs, elles peuvent être intégrées et véhiculées par les familles et les

institutions religieuses pour assurer le changement de comportement. Grâce à des programmes sociaux, les institutions religieuses devraient

jouer un rôle central pour inculquer des valeurs à la jeunesse. D'autres méthodes sont: - Promouvoir des principes fondés sur la valeur par le biais des médias et des programmes de sensibilisation de la société

civile, le renforcement des partenariats public et privé afin de faciliter la promotion des systèmes de valeurs nationales, la législation (ainsi que le

montre l’exemple du Kenya à travers sa Constitution de 2010). Suivi et évaluation

Afin de s’assurer de l’information efficace des dirigeants et cadres dans

les administrations publiques des Etats membres africains, il est fondamental qu’un contrôle constant soit établi permettant le suivi de la mise en œuvre et que d’éventuelles modifications soient autorisées. Les

instruments de suivi et d'évaluation comprennent:

1. Perception des enquêtes 2. Etudes d'évaluation d'impact

3. Enquêtes de satisfaction des clients 4. Des rapports périodiques par des organismes de supervision de la mise en œuvre du système de valeurs nationales et des réunions

d'examen.

Afin que les Etats africains puissent réaliser un développement significatif social, politique et économique, ils doivent adopter les principes de la Charte africaine sur les valeurs et principes de la fonction publique ou

reproduire les valeurs nationales d’autres pays africains. Cette perspective permettra de renforcer la cohésion nationale et l'intégration

et contribuera dans une large mesure à l'identification du leadership de transformation indispensable à l'Afrique.

2e ETAPE

Le système d'éducation qui appuie le développement de bons caractères

Problème de l'Afrique

Les systèmes éducatifs de nombreux pays africains continuent de mettre l'accent sur l'excellence académique au détriment des valeurs positives, affaiblissant les fondements d'une formation du caractère approprié chez

les enfants et les jeunes africains à mesure qu'ils grandissent. Bien que l'alphabétisation et les compétences numériques puissent être

enseignées, les compétences indispensables qui inspirent la responsabilité personnelle et le respect de soi et des autres ne sont guère


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considérées en priorité. Les examens constituent de plus en plus le baromètre de la réussite scolaire qui nie malheureusement l'importance

d'autres compétences et aptitudes que l'enseignement formel est destiné à encourager et promouvoir.

Alors que les pays africains continuent à investir dans la croissance économique rapide, la poursuite de ce modèle d'économie monétaire

menace de fausser les instincts positifs instinctifs de l'homme que sont l'amour, la bonté, le respect, la générosité, la tolérance, la compassion et

la coopération. Les défis de l'accès, la qualité, l'équité et la parité entre les sexes continuent d’altérer les systèmes éducatifs en Afrique et ont affaibli collectivement les plans mondiaux que sont l'Éducation pour tous

(EPT) et les objectifs du Millénaire pour le développement (OMD). Les écoles en Afrique sont surpeuplées, les élèves sont souvent absents,

les enseignants sont sous-payés et surchargés de travail, et les programmes excessifs. L'attention donnée à l'apprentissage individuel et la croissance est alors compromise dans les années critiques de

formation des enfants africains. La qualité de l’éducation parentale dans les foyers est altérée par la pauvreté, l'accès insuffisant aux services de

base essentiels tels que la nourriture, l'eau et un abri approprié. Ces insuffisances dans le milieu familial se reflètent à l'école, se perpétuent et

ont des répercussions fondamentales sur les enfants qui transitent par les systèmes éducatifs des pays africains. Les méthodes d'enseignement et le temps disponible ne favorisent pas une culture centrée sur la

formation de l’étudiant, une grande partie du temps étant consacré à l'enseignement ne permet pas aux enfants d'apprendre par la découverte

de soi, l'enquête, la réflexion et par la pratique. Programmes et non-programmes d'interventions

Comment développer des leaders à travers nos écoles

Les programmes officiels, non-formels et informels ainsi que d'autres approches comportent essentiellement des interventions très larges et

génériques. Ils ne sont pas énumérés ici en ordre de classement ou selon la séquence logique qu'ils impliquent:

Redéfinir les écoles pour qu'elles offrent des stratégies

d'enseignement (centrées sur l'enseignant) et l'apprentissage

(centré sur l'enfant) de l'éducation dans des proportions égales. Actuellement, les méthodes éducatives sont fortement biaisées en

faveur des premières.

Équilibrer l'acquisition de connaissances formelles avec le

développement des compétences et des attitudes qui sont acquises par des programmes non-formels et informels. Cet objectif

nécessitera l'examen des activités et des programmes scolaires pour permettre aux jeunes étudiants de développer des valeurs de


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coopération, patriotisme, travail d'équipe, respect, autodiscipline, maîtrise de soi et prudence qui sont acquis et renforcés par le biais

des canaux tels que les jeux scolaires, les sports et d’autres activités périscolaires.

Revoir les examens scolaires afin qu'ils évaluent à la fois les

attributs d'enseignement et les caractéristiques sociales. Il peut

s'agir de revoir la conception du programme et la façon dont il est évalué, notamment en termes de capture des informations sur les

caractéristiques sociales des enfants qui passent par les écoles. Un enfant qui est brillant en mathématiques ne devrait pas être évalué au détriment d'un enfant qui fait preuve de courage, de

respect et de bonté envers les autres. Les deux qualités sont importantes pour le développement du leadership.

Il peut être nécessaire de revoir la conception du système scolaire

des examens de telle sorte que l'étudiant qui a également pris des

responsabilités de direction soit récompensé par une note. Ainsi, une note de leadership quantifiée au-dessus de son niveau

académique pourrait être attribuée à un étudiant qui montre des compétences exemplaires en leadership.

Sélectionner des enseignants qui montrent un véritable intérêt

pour la profession et leur offrir une formation adéquate, une

rémunération satisfaisante et les maintenir dans le service pour des périodes plus longues.

Impliquer les parents dans l'éducation de leurs enfants, à tous les

niveaux, grâce à des mesures telles que la participation à des

activités scolaires et la prise de décisions. Encourager certains d'entre eux à offrir des séances d'apprentissage, en particulier

ceux qui sont cultivés et ont des connaissances spécialisées sur des questions comme le leadership communautaire.

Lier les programmes et activités scolaires à des modèles de rôles dans la société qui ont fait leur preuve en termes de vertus de

leadership, d'intégrité, de courage, de bonne gestion, d'engagement envers la famille et la communauté. Chaque école pourrait, lorsque cela est possible, identifier des modèles de rôles

au niveau local ou national, dresser leur profil et faciliter leur accès aux activités de l'école formelle ou non formelle, pour devenir les

guides des jeunes enfants et apprenants.

Proposer aux enseignants et au personnel non enseignant des

modèles de bonne gouvernance d'entreprise et de leadership au sein des écoles et des établissements d'enseignement, notamment

sur les rapports des directeurs d'école entre eux et avec leurs apprenants.


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Permettre à ces enfants et aux apprenants qui ont un potentiel de

leadership, tels que les préfets d’école, les préfets du dortoir et les préfets de classe, de cultiver ces attributs pour une utilisation à

long terme par le biais de programmes bénéfiques d'échanges, de camps de vacances et de programmes de récompenses identifiés localement.

Faciliter la communication et l’interaction des leaders potentiels au

niveau de l'école, avec leurs pairs dans d'autres «environnements», tels que d'autres établissements d'enseignement, et des dirigeants dans d'autres sphères de la vie

tels que la politique, le sport, l'industrie, l'intelligentsia et les domaines spirituels.

Valoriser l'environnement d'apprentissage en décourageant les

pratiques qui sont dégradantes pour les étudiants, tels que les

châtiments qui humilient les apprenants et inhibent la réalisation de leur potentiel de leadership.

Elaborer des programmes scolaires qui inspirent aux jeunes

apprenants la valeur de soi. Les étudiants qui ne sont pas stabilisés et qui embrassent facilement les valeurs d'estime de soi sont susceptibles de présenter des atouts de confiance en soi, la

confiance et la poursuite du bien public. Ceux qui ont une vision de l'estime de soi ont l'habitude de se battre pour de grandes choses

en se fixant des objectifs très élevés. Ils sont incroyablement conscients de leur mission et aspirent à de grandes choses pour eux-mêmes et les autres. En d'autres termes, ils présentent les

vertus de magnanimitéet d'humilité qui sont les caractéristiques essentielles des grands leaders.

Bien que les systèmes d'éducation aient tendance à sous-estimer

et même négliger les programmes spirituels dans les

établissements d'enseignement, la motivation spirituelle est importante pour aider les étudiants à comprendre pourquoi ils

doivent offrir un service. Servir les autres est se mettre au service de Dieu.

Les dirigeants pourraient être encouragés au sein de l'école par le biais d'activités périscolaires tels que les sports, les arts de

création et de performance. Un programme de développement du leadership à l'école consiste à ouvrir les possibilités « multi-canal » pour ceux qui ont la liberté de cultiver et d'exprimer de tels

talents. Cette approche a l'avantage de développer la confiance en soi et l'auto-expression, qui sont les caractéristiques importantes

d'un chef de file.


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L’accès et la possibilité de transiter à tous les niveaux et échelles du système éducatif devraient être offerts à tous les apprenants. .

Il est à craindre que ceux qui abandonnent l'école trop tôt ou n'ont pas les moyens d’accéder à un niveau supérieur n’auront pas non

plus la possibilité de développer leur potentiel de leadership tôt dans la vie. La faiblesse des systèmes d'éducation de ce type et des taux de transition d'un niveau à l'autre diminuent aussi le

développement du leadership des apprenants1.

Des efforts doivent être menés pour satisfaire l'idéal de développement des leaders dans le système scolaire et permettre de renforcer de manière cohérente les rôles joués par les parents,

les enseignants, les pairs, les lieux de culte et les communautés en général.

3èmeETAPE

Identification et critères de sélection, d'insertion et d'orientation

Pour combler le besoin de leaders à tous les niveaux des organismes d'État et du gouvernement, les directeurs des ressources humaines du secteur public sont maintenant appelés à élaborer des programmes

novateurs de perfectionnement en leadership. La formation des leaders pour le 21e siècle requiert une attention particulière à l’égard des

tendances de la main-d'œuvre ainsi que la flexibilité et la créativité. Les programmes nationaux de leadership du gouvernement doivent répondre aux préoccupations particulières des responsables des entités publiques,

y compris:

• La pensée stratégique et créative; • La collaboration; • Le renforcement des équipes trans-organisationnelles, et

• Diriger pour accomplir des résultats.

Il n'y a pas de modèle unique pour le développement des leaders, car

1 Avertissement: veuillez noter que ces projets-remarques ont fait référence à des «étudiants», des «apprenants», «enfants» et «élèves» d'une

manière qui suggère toujours que ces termes pourraient être utilisés de façon interchangeable. Ce n'est évidemment pas le cas en toutes

circonstances dans tous les pays d'Afrique. Ces termes ont été utilisés dans un sens générique et on peut exiger l'harmonisation ou les définitions à

un certain stade dans le projet de Guide. Les approches et les interventions qui ont été mentionnées ici sont loin d'être exhaustives et ce projet doit

être considéré comme un travail en cours qui nécessite d’autres contributions et améliorations. La formation des leaders par le biais des Instituts

de gestion en leadership (IDM) n'a même pas été abordée et peut exiger des documents distincts.


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chaque pays a ses propres valeurs de secteur public et les systèmes de gestion sont différents d'un pays à autre. Malgré la diversité des

stratégies et des approches adoptées par différents pays, l’expérience montre que certaines tendances générales et communes dans le

développement de futurs dirigeants peuvent être dégagées: 1. Définir un profil de compétences pour les futurs dirigeants;

2. Identifier et sélectionner des leaders potentiels; 3. Encourager les guides (mentors) et la formation;

4. Développer le leadership durable. Définition de travail de «leadership» qui se rapporte au secteur

public et le leadership des lieux dans un contexte organisationnel et institutionnel:

La capacité à la fois aux niveaux individuel et institutionnel à: (i) identifier et définir les objectifs de l'organisation et les résultats

souhaités; (ii) élaborer des stratégies et des plans pour atteindre ces objectifs et obtenir ces résultats, et (iii) guider l'organisation et motiver

sa population pour atteindre ces objectifs et les résultats. L’atteinte de ces objectifs nécessite du leader de l'énergie, de l'engagement, de la

persévérance, de l'intégrité, de l'intelligence et de l’exemplarité.

Identification et sélection des leaders potentiels

Le secteur public doit relever deux principaux défis pour créer une offre

solide de leaders efficaces: • Le recrutement efficace pour les dirigeants : recruter des personnes

pour assumer des rôles de leadership majeur, ou recruter à des niveaux inférieurs (les futurs dirigeants).

• Former efficacement des leaders, mettre en évidence le potentiel de ceux qui joueront un rôle de premier plan à l'avenir.

Étant donné le cadre des compétences des futurs dirigeants, l'étape

ultérieure consiste souvent à identifier et sélectionner les futurs dirigeants potentiels. Ce processus implique un choix entre la sélection de futurs dirigeants de l'extérieur ou leur formation au sein du secteur

public. Si un pays met davantage l'accent sur la première méthode, au détriment de la deuxième, il devrait également aborder la question de

savoir comment recruter les candidats "les meilleurs et les plus brillants» en concurrence dans d'autres secteurs. Les stratégies employées par une


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organisation afin d'identifier et de sélectionner les meilleurs candidats pour sa liste de dirigeants en développement contribuent également à la

réussite du processus de recrutement..

Pour améliorer l'offre de dirigeants potentiels actuels et éventuels dans les services publics, les gouvernements doivent offrir de meilleures conditions aux personnes en fonction dans l’Administration publique. La

rémunération est importante mais ne constitue pas l’unique question affectant l’offre. Les services publics exigent les mêmes compétences en

leadership que dans toute l'économie. La fonction publique doit, par conséquent, rendre le travail attrayant pour les dirigeants les plus talentueux, et élaborer une stratégie de recrutement et de rétention.

Le recrutement interne

D’après des sources au sein même de l’organisation, il existe de bonnes raisons de recruter en interne:

• La capacité de recrutement étant connue il est donc aisé d'évaluer le potentiel du poste au niveau supérieur.

• Les initiés connaissent l'organisation, ses forces et ses faiblesses, sa

culture et, surtout, son personnel. • Les promotions internes suscitent la motivation et un sentiment

d'engagement envers l'organisation.

• Le recrutement interne coûte moins cher et est plus rapide que le fait de devoir faire de la publicité dans différents médias et de rencontrer des personnes de l'extérieur.

Le recrutement externe

Pour essayer de développer une offre de bons leaders, il est possible de chercher à exploiter la liste des dirigeants du secteur privé malgré les

difficultés à transférer des leaders d'un secteur à l'autre. D’autres problèmes contribuent également au faible niveau de circulation des

dirigeants: • Différence de cultures et de valeurs;

• Connaissance du secteur; • La complexité des intérêts des parties prenantes dans le secteur

public ;, • Pouvoir des groupes professionnels.

Le secteur public est confronté à la difficulté de recruter des personnes compétentes. Le salaire est un facteur qui compte dans le recrutement.

Pour que les meilleurs dirigeants du secteur privé et les meilleurs nouveaux talents soient transférés, des récompenses à des niveaux plus


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proches du secteur privé doivent être concédées. Cependant, il est peu réaliste que le secteur public ne soit jamais en mesure de rivaliser avec

les salaires du secteur privé. Parallèlement, les conditions de travail, les valeurs, la reconnaissance, sont également essentielles pour rendre

l'emploi dans la fonction publique attractif.

4e ETAPE

Formation et perfectionnement Il existe de nombreuses méthodes de formation et de développement

différentes. La formation par l’expérience, la formation informelle, la formation en classe, les cours de formation interne, les cours de

formation externes, l’apprentissage par l’expérience, l’apprentissage à vie, le mentorat, les affectations de formation et les tâches, la formation professionnelle, la formation en produit, la formation technique, la

formation de développement comportemental, la formation d'attitudes et de développement, une formation accréditée et de l'apprentissage,

l'enseignement à distance - toutes les parties du menu de formation, disponibles à utiliser et appliquer selon les besoins individuels de

formation et les besoins de formation de l'organisation.

La formation est également disponible au-delà et en dehors de la salle de classe. Plus important encore, la formation - ou l'apprentissage,

perçu du point de vue du stagiaire - offre l’apprentissage et l'expérience de développement. La formation et le développement de l'apprentissage englobent: l'éthique et la morale; l’attitude et le

comportement, le leadership et la détermination ainsi que les compétences et les connaissances. Le développement n'est pas limité à

la formation - il inclut tout ce qui aide une personne à se développer, notamment dans la capacité, les compétences, la confiance, la tolérance, l'engagement, l'initiative, le sens des relations humaines, la

compréhension, la maîtrise de soi, la motivation. Les performances des personnes réellement efficaces, quelles que soient leur fonction, qu'ils

soient dirigeants, directeurs, opérateurs, techniciens reposent sur leurs attitudes. Les compétences, les connaissances, et les processus disponibles ne constituent pas les seuls avantages pour les individus.

L’attitude rend les gens efficaces et précieux pour toute organisation.

L’attitude inclut les qualités qui exigent une formation et des méthodes d'apprentissage. L’attitude découle de la conception mentale d'une

personne, le système de croyances, la maturité affective, la confiance en soi, et l'expérience. Ce sont les plus grands défis de formation et de

développement auxquels il faut répondre, et il existe un certain nombre de méthodes permettant de réaliser ces changements et développements


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en dehors des salles de classe et des méthodes conventionnelles ou de formation professionnelle. Il convient d’être créatif, innovateur et ouvert

d'esprit, et l'apprentissage pourra être appréhendé par tout individu, équipe ou organisation dans chaque nouvelle expérience. La différence

dans l’organisation se juge aux changements conçus pour le personnel. L’éthique du dirigeant et son comportement établissent des repères pour la population, déterminant ainsi la façon dont ils utilisent de façon

productive leurs compétences et leurs connaissances. La motivation d’appliquer efficacement la formation est indispensable. Une forte

capacité à planifier et gérer la formation professionnelle, l'acquisition de connaissances, et le développement de la motivation et l'attitude, détermine en grande partie la façon dont les gens effectuent leur travail.

La formation - et l'apprentissage d’habilitation et le développement personnel - est essentielle pour l'organisation. Elle

contribue à améliorer la qualité, la satisfaction du client, la productivité, le moral, et la relève de la direction.

Le rôle essentiel d'un cadre de développement des compétences en

leadership est d'établir les paramètres dans lesquels les individus exerçant des fonctions critiques sont identifiés et sélectionnés pour les postes de direction et de gestion, évalués périodiquement en fonction de

divers critères, formés pour améliorer les performances, et proposés à de nouveaux postes en interne, ou à l'extérieur du service public tout en

formant en même temps leurs successeurs. Un cadre systématique pour le leadership et le développement des

compétences en gestion devraient cibler les points essentiels suivants:

Le niveau d'études/les connaissances nécessaires pour être efficace: L'accent porte ici sur une meilleure préparation académique aux postes de direction et de gestion (niveaux de

diplômes et de qualifications postuniversitaires nécessaires dans les arts libéraux, les sciences humaines, les sciences sociales,

l’administration publique, la gestion des affaires, ou les domaines professionnels tels que l'ingénierie, le droit et la comptabilité) ;

Les compétences/la technique du savoir-faire pour réussir et

mener à bien les tâches (incluant notamment la planification, la prévision, la gestion organisationnelle de changement, les

communications, la formation et les compétences d'encadrement);

L'expérience considérée comme pertinente et appropriée pour

faire la corrélation entre l'ancienneté/la durée de service et de compétence, etc. ;

Le quotient caractère: adhésion à l'éthique de la fonction publique et ses valeurs, la quête de l'intégrité et le professionnalisme, la


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tolérance zéro de la corruption, le caractère du leader potentiel, la lâcheté, le cynisme, l'hypocrisie, l'indécision;

Les attitudes et l'orientation: Le chef de vision du monde sur les règles de la fonction publique, la diversité ethnique ou religieuse,

l'égalité des sexes, le rôle des intellectuels dans le processus politique, et les possibilités de participation des nouveaux employés/cadets dans la gestion de la prise de décision.

L’efficacité et la compétence dans l'exercice des responsabilités confiées.

Parallèlement à l'étude sur les compétences individuelles, le cadre devrait cibler les facteurs institutionnels, tels que:

L'écart, le cas échéant, entre le leadership/les règles de sélection

et pratiques de gestion: la mesure selon laquelle le «leadership» et la «gestion» des pratiques sont conformes aux règles de sélection des candidats pour des postes de direction, l'évaluation de leurs

performances, et la décision de les garder ou de les licencier.

Les critères d'évaluation de la performance: les normes selon lesquelles la performance des dirigeants actuels peut être évaluée

objectivement, et la pertinence des subordonnés pour le leadership et les postes de direction déterminée.

Les politiques visant à déterminer les besoins en formation et développement des dirigeants et cadres: ce sont les politiques et

pratiques orientées vers le système de «Faire sortir le ‘leader’ de chaque chef/directeur de service public»;

Les arrangements du leadership et planification de la relève: la formation et le perfectionnement professionnel des subordonnés

dirigeants et les successeurs potentiels, dans l'intention de développer et d'entretenir les dirigeants autour de chaque leader/ manager (l’accompagnement, la formation, la délégation, la

motivation, la constitution d’un groupe de travail, et le parrainage à des programmes de formation formelle sont des exemples de

techniques de leadership).


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5e ETAPE

L'environnement de travail qui favorise le leadership

Un environnement favorable de travail est une situation de travail où la mission est accomplie et le moral élevé. Il existe deux objectifs clés en leadership: accomplir la mission et les soins pour votre personnel.

Au fil des ans, des recherches ont été menées sur les facteurs qui forment un environnement de travail favorable. Voici quelques-uns des

facteurs clés: Un travail intéressant et utile

Les individus veulent accomplir un travail intéressant et significatif,

enrichissant pour eux et important pour les autres. Selon les individus, le terme «intéressant» est défini différemment. Pour certains, cela signifie l’acquisition de connaissances, la croissance personnelle. Pour d'autres,

l’important réside dans la variété, avoir de nombreuses situations différentes à traiter ou des problèmes différents à résoudre. Parfois, le

terme «intéressant» ne caractérise pas exclusivement le travail lui-même mais les gens avec qui travailler. La réalisation de soi implique de faire partie d'une équipe ou un groupe d'élite avec qui aimer travailler. Pour

certains, il est également important que le travail ait de la valeur auprès des « autres », que ce soitdes clients, des collègues ou des gens de

l’extérieur. Attentes claires et raisonnables

Les individus aiment savoir ce que l'on attend d'eux, comme autant de

règles du jeu. Ces attentes doivent être claires. En termes de contrôle, cela peut impliquer un aménagement détaillé, étape par étape, des


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procédures. Au niveau de la gestion des attentes, cela peut impliquer des discussions avec plusieurs personnes. Au niveau du leadership, les

slogans et autres brèves déclarations que les gens peuvent utiliser comme un «test» de leurs plans ou de leurs actions sont généralement

les plus efficaces. La valeur de la fréquence, la simplicité et la mémorisation sont

fondamentales lors de la transmission des attentes. La communication des points importants doit se faire plusieurs fois, en des termes

mémorables. La répétition en elle-même induit l’importance des points sur lesquels on communique. Les slogans peuvent être utiles dans cette perspective. Des périphériques comme les cartes de rappel de poche

avec des messages simples ou des messages sous forme de tableau peuvent être utilisés pour renforcer un message de leadership, ainsi que

les outils classiques de communication - les bulletins, les courriels, les bulletins de vente. Les communications orales renforcent la communication écrite. La communication informelle renforce les

communications officielles. La clarté est primordiale pour solliciter des performances hors normes.

Rétroactions fréquentes et utilisables

Les rétroactions servent aux membres de l’organisation à s’informer davantage. Elles doivent être fréquentes (beaucoup d’étapes de

corrections), c’est-à-dire être utilisées aussi souvent que nécessaire, et utilisables.

Certaines personnes ont besoin de commentaires sur leur travail. D'autres préfèrent rester seul pour effectuer leurs tâches. Un dirigeant

doit savoir quels sont les besoins de son personnel et dans quelles situations. L'idée est de faire beaucoup d’étapes de corrections sur le

chemin de l'objectif clair qui a été créé au moment de l’annonce des attentes du dirigeant. Les commentaires doivent être aussi utilisables. Un chef doit cibler son commentaire. Dans la plupart des situations, les

individus veulent un retour d’information aussi proche de la performance que possible. Idéalement, un gestionnaire met en place un système afin

que les employés puissent obtenir leurs propres commentaires. Un chefdoit travailler sur ses aptitudes de communication afin de fournir une rétroaction la plus efficace possible, connaitre les différentes manières

dont les individus traitent l'information, et faire adapter sa communication à leurs attentes.

L'équité (conséquences = performance)

Les membres de l’organisation veulent savoir qu’il existe un système de récompense équitable, directement lié aux performances accomplies.

L'équité suppose donc une définition claire. Elle signifie dans ce cas que la quantité et la qualité de la performance en déterminent ses


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conséquences.

Cohérence (prévisibilité)

La cohérence signifie la prévisibilité. Les subordonnés veulent savoir comment leur superviseur va réagir dans une situation donnée. La

cohérence concerne également la prévisibilité en termes de performances. Les employés, pour être confiants, veulent savoir

comment anticiper les réactions du superviseur dans des situations différentes. Selon certaines études de gestion, la cohérence (prévisibilité) est la norme la plus efficace pour établir le comportement du leadership.

Il s'agit en fait d'une autre forme de communication - une façon de prêcher par l'exemple en indiquant les valeurs et principes à défendre,

les bonnes performances récompensées, l’équité des récompenses et punitions.

Contrôle maximum possible

Les employés veulent pouvoir s’exprimer sur ce qui affecte leur vie. Pour ce faire, un dirigeant peut leur donner autant de contrôle que possible,

selon les individus et les situations, sur les questions qui les concernent dans leur environnement professionnel. Certains facteurs améliorent favorablement l’environnement de travail:

Gestion de capacité

Les chefs de la fonction publique doivent être informés de l’organisation au sein de leurs établissements et savoir quand et comment déléguer

efficacement. Des relations dysfonctionnelles établies entre les agents et les dirigeants qui centralisent le contrôle des processus stratégiques,

opérationnels et détaillés constituent une source de préoccupation. Discipline

L'absence généralisée de discipline dans l’environnement professionnel a

généralement un effet corrosif sur l'éthique de travail et le moral.

La diversité et la représentation La fonction publique doit être représentative de l'éventail diversifié de la

société et tirer profit des talents et des compétences existants, pour garantir la fourniture de meilleurs services pour tous et être légitime aux

yeux du public. La fonction publique doit être fonctionnelle et être un système de services non-partisan et professionnel axé sur la carrière


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civile.

Progression environnement politique

Un environnement politique favorable est un facteur essentiel à l’efficacité et l’efficience de l’ environnement de travail.

TROISIÈME PARTIE

Capacité des dirigeants et chefs de la fonction publique

En se prononçant sur les perspectives de développement de sélection et de carrière des dirigeants et chefs de la fonction publique, il est essentiel

que chaque candidat fournisse la preuve (ou des preuves tangibles) de la possession des qualités suivantes:


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(a) des capacités de pensée et de vision stratégique;

(b) la capacité à conceptualiser le changement et gérer l'incertitude ou

les crises; (c) la capacité de construction d’équipe de la coalition (y compris la

capacité de conseiller ses subordonnés, d'harmoniser les vues et les attitudes discordantes, et de trouver à travers les ministères et

départements des solutions communes à des problèmes persistants); (d) la capacité du rendement et de gestion de la productivité et de la

prestation de services;

(e) la force de caractère (comme en témoigne un engagement inébranlable à l'éthique de l'intégrité, le professionnalisme, l'impartialité, la responsabilité, l'autodiscipline, la persévérance, le stoïcisme, le

courage et le patriotisme);

(f) la capacité de faire appel à d'autres en termes émotionnel, et les inciter à exceller dans tout ce qui est bon, et à s'engager dans les nobles

idéaux du service public); (g) la capacité de gestion de la diversité, et

(h) la capacité de maîtrise ou de connaissance des fondements de

l'organisation et la gestion (y compris les projets et la planification des flux de travail, la gestion des tâches, la gestion de l'information de suivi des résultats, le séquençage et la coordination, l'approvisionnement et la

gestion des stocks, la mobilisation des ressources et la gestion, la gestion logique/des opérations, ainsi que l'interprétation des règles et des

techniques d'application).

Développement des compétences de leadership: une comparaison

des approches Chaque pays ou région est confronté à un certain nombre de besoins,

parmi lesquels l’utilisation des compétences pour déterminer l'aptitude des candidats sélectionnés pour le gouvernement et les départements de

la fonction publique, l'évaluation de leur rendement au travail ainsi que leur «formation». Alors que les pays développés ont mis l'accent sur les


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compétences liées aux progrès technologiques, les compétences de base du leadership public dans les sociétés africaines où les institutions sont

faibles par rapport à la gouvernance croissante et les défis d’éradication de la pauvreté, doivent combiner quête de l'innovation et impératifs

d'intégrité, de compétence et de responsabilité. Dans le cadre des efforts de réforme et la revitalisation des systèmes de

l'administration publique, un nombre croissant de pays africains a accordé une haute priorité au développement de la direction et des

compétences de gestion. Conscients de la nécessité de disposer de hauts fonctionnaires pour s'imprégner des valeurs et principes de la fonction publique en Afrique, les pays ont établi des critères pour la sélection et

l'évaluation régulière des fonctionnaires. Certains pays (comme l'Ile Maurice, l'Afrique du Sud, la Namibie, le Kenya, le Ghana et le

Cameroun) sont parvenus à l'étape de la conclusion de contrats de performance avec les institutions et les agents de prestation de services, et ont installé des systèmes et des modalités pour la gestion efficace de

la performance dans la fonction publique.

Compétences en leadership de base: une étude de cas

Les défis communs qui se posent aux services publics dans les cinq secteurs de compétence (le Royaume-Uni, le Canada, la Nouvelle-Zélande, et les deux provinces de Victoria et du Queensland en

Australie)2i, soulignent en tout cas les efforts réalisés dans d'autres régions du monde pour développer les compétences en leadership. Les

défis sont:

iiiiiiiii2 Institut National de Gouvernance (Université de Canberra), 2004, Leadership de la fonction publique: les nouveaux enjeux

(Canberra: Australian Public Service Commission)

La baisse de la confiance du public dans le gouvernement et ses institutions;

L'amélioration des normes éducatives et de communication (pour

faciliter le débat actif et les critiques de la politique et sa mise en œuvre);

La tendance à la mondialisation de l'économie et des idées; La nécessité d'une politique (formulation) de la pensée stratégique

et de la capacité;

L'écart entre la politique et la livraison (ou entre les plans et la mise en œuvre);


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Les défaillances de gestion du rendement (et un déclin progressif

dans la maîtrise des principes de gestion et les principes fondamentaux).

En réponse à ces défis, le directeur exécutif de chaque ministère et les

responsables des départements exécutifs principaux doivent opérer un changement et avoir une vision stratégique, motiver et former leurs

subordonnés, produire des résultats nets (et pas seulement exposer «efficacement» des processus), et appliquer des méthodes de communication efficaces pour construire des équipes et forger des

partenariats3.

Dans les sociétés économiquement avancées de l'Occident, les compétences de base jugées essentielles pour la direction réussie de la fonction publique englobent les possibilités de:

Penser de façon stratégique et conduire le changement;

Obtenir des résultats;

Diriger l’entreprise / l'excellence organisationnelle;

Former des équipes, tisser des relations extérieures, et forger activement des partenariats;

Incarner la conduite personnelle et le professionnalisme.

______________________ 3 Jeffery A. Raffel, Peter Leisink, et Anthony E. Middlebrooks 2009, Le leadership de la fonction

publique: les défis internationaux et les perspectives (Cheltenham: Edward Elgar Publishing)

Conclusion

Le développement du leadership et la direction sont intimement liés à la

façon dont les candidats sont choisis pour occuper des postes et promus. Il est encore possible pour les institutions de formation de combler les lacunes existantes dans les décisions d'embauche et de

promotion mais cela dépendra en grande partie de la diligence dont elles feront preuvedans l’adaptation de leur formation, programmes de

recherche et de consultation aux besoins de performance de leurs


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clients du service public et aux attentes de carrière de leurs étudiants.

En conclusion, un leadership et une stratégie de développement viable

de gestion, impliquent au minimum de: (a) Commencer par le recrutement fondé sur le mérite et la promotion,

et prendre des mesures positives pour contrer les obstacles à la réalisation de cet objectif vital;

(b) Veiller à ce qu’une attention particulière soit accordée à l'intégrité, la compétence, l'efficacité et le professionnalisme dans le

développement du leadership et de la succession dans le recrutement du personnel d'encadrement supérieur et intermédiaire,;

(c) Evaluer objectivement les performances et s'assurer que les instruments d'évaluation de capture des données essentielles

contribuent à la réussite des tâches définies (par exemple, les données sur les connaissances de l'employé et les compétences, les

contributions des réalisations mesurables, et pour le leadership et les positions de cadres supérieurs, la force de caractère) ;

(d) En outre veiller à ce que la sélection des candidats à des postes gouvernementaux et le leadership du service public soient fondés sur

les antécédents des candidats et la démonstration des qualités d'intégrité, initiative, courage et excellence.

Documents

GUIDE SUR LE DEVELOPPEMENT DU LEADERSHIP ET DE …iag-agi.org/IMG/pdf/guide20sur208124.pdf · ACVPPS : Charte africaine sur les valeurs et principes de la fonction publique AGPAP