Guy Ara – Faculté dadministration, Université de Sherbrooke, 2007 Management des produits et stratégie marketing

Guy Ara – Faculté d’administration, Université de Sherbrooke, 2007

Management des produits et stratégie marketing


PRODUITS NOUVEAUX

Cannibalisation

Besoins et situations de

consommation

Attentes des consommateurs

Caractéristiques du produit

Attentes des distributeurs

Politique de services

Positionnementet image

Politiquede marque

Segmentation

PRODUITS ACTUELS

Vente

Services

Promotiondes ventes

Relationspubliques

Conditionsde vente

Prix

Publicité

Gestion des lignes de produits : composition et évolution du portefeuille

produits-marchés

Concurrence

Cycle de vie

Couple produit-marché

MIX DISTRIBUTEURS MIX CONSOMMATEURS

Distribution

STRATÉGIE

ACTION COMMERCIALE

LE MANAGEMENT DES PRODUITS


Définition du produit du point de vue marketing

Aspects statiques

Aspects dynamiques

Cycle de vie

Le produit, point de rencontre de 3 forces (schéma):

demandetechnologiemarché

Le produit, résultante d'un somme de vecteurs, c'est-à-dire de la configuration des facteurs d'environnement

Gestion dynamique des lignesDéfinition de :

ligne de produitsgamme de produitsportefeuille de produitsmix produits (product mix, profondeur, largeur)

Schéma du cycle de vie

Schéma d'intégration des décisions de produit (le cercle)

Solution techniquepour satisfaire un besoin donnédétecté sur un segment de marché donnéen un lieu donnéà un moment donné

Facteurs technologiques Facteurs économiques Facteurs socio-culturels et démographiques Facteurs psycho-sociologiques Facteurs institutionnels et politiques

1.

2.

3.

Aspects statiques

Aspects dynamiques : ces facteurs changent dans le temps.


Na

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) Nature des marchés & Contextes spécifiques

Secte

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Grand public Industriels

Institutionnels& gouvernemt. Exportation

Consommation durablesnon durables

Équipement

Intangibles (Services)

Transports

Commerce de détail

Bâtiment

Électronique et High Tech

Agro-alimentaire

Coopératives

DES DIFFÉRENCES NOTABLES DE CONTRAINTES MARKETING SOUS TROIS PERSPECTIVES


$

Temps

Produits actuels sur les marchés

actuels de l'entreprise

Produit A

Produit B

Produit C

Marchés nouveaux pour les produits A, B et C de

l'entreprise

Produits nouveaux pour les marchés actuels et les nouveaux marchés

de l'entreprise

LA PLANIFICATION DU DÉVELOPPEMENT PRODUITS-MARCHÉS

"Planning Gap" Écart de planification à

combler par des nouveaux marchés et/ou des nouveaux produits

D

E

A

B

C

A

B

C


Espaces

BesoinsTechnologies

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1

2

3

4

L'intersection des trois axes et de leurs subdivisions détermine un ensemble de domaines d'activités

parmi lesquelles la firme choisira ceux qui constitueront son portefeuille (*)

en fonction de sa vocation,de ses objectifs,de ses capacités et des contraintes de l'environnement

Les espaces exploités par l'entreprise sont des zonesgéographiques, des catégories de clientèle ou

d'utilisateurs de ses produits & services

LA SEGMENTATION STRATÉGIQUE DES MARCHÉS

Exemple

||

|

planchers

plafondscloisons intérieures

murs extérieurs

|

||

|

(*) On identifiera ici les domaines à prioriser, ceux qui sont à éliminer et ceux qui pourraient être éventuellement considérés pour la planification stratégique.


FINALITÉ OU RAISON D'ÊTRE DE L'ACTION

BUTS

OBJECTIFSOBJECTIF :

cible quantifiéepositionnée dans l'espace et dans le tempset servant de guide à l'action

OBJECTIFS SMART:SpaceMeasurableAcceptableRealisticTime

PAS DE STRATÉGIE SANS OBJECTIFS


RESSOURCES TECHNOLOGIQUES ET

ASSISTANCES EXTERNES

Fournisseurs

Licences et brevets disponibles

Centres de recherche

Législation

Contexte socialpolitique et économique

RESSOURCES DES MARCHÉS

Besoins et ressources des consommateurs

Besoins et ressources des intermédiaires

(transformateurs, distributeurs, prescripteurs, etc.)

CONCURRENTS

Leurs vocations et finalités, leur éthique

Leurs aspirations

Leurs objectifs et stratégies

POSITION CONCURRENTIELLE

OBJECTIFS GÉNÉRAUX DE L'ENTREPRISE

OBJECTIFS GÉNÉRAUX DE MARKETING

RESSOURCES INTERNES DE L'ENTREPRISE

Capitaux disponibles

Emprunts possiblesCapacités de production

Avance techniqueBrevets & savoir-faire

ProduitsRessources humaines

CADRE DE RÉFÉRENCE FONDAMENTAL ET

CONTRAINTES INTERNES DE L'ENTREPRISE

Vocation, finalité, éthique

Aspirations et volontés de la direction

Contraintes au niveau des moyens

POTENTIELS INTERNES

POTENTIELSEXTERNES

OPPORTUNITÉS ET MENACES

OPPORTUNITÉS ET MENACES

PLAN MARKETING GLOBAL ET PAR SEGMENTS


OBJECTIFS GÉNÉRAUX DE MARKETING

QUELS MOYENS POUR LES ATTEINDRE?

QUELS OBJECTIFS?

Résultat à atteindre (global) Marchés à exploiter

Budget des moyens à mettre en oeuvre

Recherche et développement

Production, stocks, personnel

Budget global de marketing

Éclatement

Répartition du budget par segment

Marché A

Études et recherches

Développement de produits

Moyens de distribution

Moyens publi-promotionnels

Salaires et commissions

Logistique services

Marchés B, C, D et autres

Ventes en unités

Ventes en dollars

Taux de croissance

Profits

Regroupement

Résultats à atteindre par segment

Marché A

Part de marché

Ventes en unités

Ventes en dollars

Profits

Stratégie par segment

Marché A

Segments

Produits, prixDistribution

PublicitéReprésentantsServices

Quels besoins?

Quels produits?

Où (zones géographiques)?

Source : Adapté de Michel de Chollet, Le Marketing-mix, Paris, Dunod, 1978.

Administration



ÉclatementÉclatement Regroupement Regroupement

Années Années Années

AnnéesAnnéesAnnées


STRATÉGIE MARKETING

•SUR QUEL TERRAIN LIVRER LA BATAILLE?

•AVEC QUELS MOYENS (MARKETING MIX)?

•ET AVEC QUEL DÉPLOIEMENT ET QUELLE INTENSITÉ DANS LE TEMPS ET DANS L’ESPACE?

SUR LES COÛTS ET LE PRIX?

SUR LA DIFFÉRENCIATION?

LE PRODUIT ET LE PRIX

LA DISTRIBUTION

LA COMMUNICATION

PLAN MARKETING

RECHERCHE D’UN AVANTAGE CONCURRENTIEL

POUR QUELLE RENTABILITÉ?AVEC QUELS RISQUES?


RentabilitéOpérations internesCr

éatio

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Avantage concurrentiel

Le triangle de la rentabilité


Les facteurs clés et la recherche d'un avantage distinctif (compétitif)

L'avantage distinctif ou compétitif ou concurrentiel

satisfaction des clientèles et qualité de gestion de la relation client

les produits tiennent les promesses faites

l'esprit d'innovation

la motivation et l'implication du personnel à tous les niveaux

efficience de l'organisation, des structures et des méthodes (cycle time)

"timing" approprié des décisions et de leur mise en oeuvre

structure des coûts

accès aux sources de financement nécessaires

autres? lesquels dans votre industrie? dans votre cas spécifique?

peut être recherché parmi les facteurs clés ci-dessus,

en s'interrogeant

sur son caractère imitable ou non,

sur le temps de réaction des concurrrents

sur sa durée de vie

sur ses implications humaines, fnancières et techniques


Déterminants internes et leviers stratégiquesAux facteurs de succès mentionnés précédemment doivent s'ajouter d'autres déterminants internes, qui dans certains cas, pourraient s'avérer tout aussi importants que ceux de la liste précédente.

Le nombre de ces déterminants est élevé, tous n'ont pas le même poids dans la prise de décision stratégique (voir à cet effet les différentes check-lists disponibles)

On peut distinguer ceux qui, dans l'horizon de planification retenu, agissent comme contraintes

permanentes (ex. définition de la mission),

modifiables (ex. méthodes de travail)

ou évolutives (ex. savoir-faire du personnel),

et ceux qui peuvent être utilisés comme des leviers ou démultiplicateurs

du résultat de l'action (voir la théorie des leviers de J-P Salllenave), par exemple:

levier financier

levier opérationnel

levier de production

levier marketing


levier financier

levier opérationnel

levier de production

levier marketing

leviers structurels

structure du passif

structure des coûts

courbe d'expérience

élasticité du profit au prix

ratio de capital

fonction de:

leviers dynamiques

volume cumulé de production

PQA

P/P

Q/Q

Actif

Capitaux propres

Marge bruteBénéfice net

Marge bruteBénéfice net

LEVIERS STRATÉGIQUES


LES DIX ERREURS LES PLUS FRÉQUENTES EN STRATÉGIE COMMERCIALE

2. RETARD SUR L'ÉVOLUTION DE L'ENVIRONNEMENT

Imitation pure et simple des concurrents Inadaptation de la stratégie au marché

Exemples: les chemins de fer supplantés par l'avion et par l'automobile, le cinéma par la télévision et par les discothèques

Sous-estimation des blocages politiques économiques ou sociaux comme pour l'avion Concorde, la voiture électrique ou les hypermarchés

Pour des raisons d'image : image des points de vente incompatibles avec le produit Pour des raisons de service après vente: insuffisances des distributeurs Pour des raisons de taille: exigences de clients trop gros dépassant les capacités de l'entreprise Pour des raisons de tendances défavorables d'évolution des circuits de distribution choisis

Prix trop élevés Prix trop bas pour les segments de marché visés

Problèmes de technicité (diversification vers des produits aux exigences techniques dépassant les possibilités de l'entreprise)

Délais de paiement incompatibles avec 1a trésorerie: marché des administrations, marchés à l'exportation

Absence de mise en place d'un service après-vente

Lancement avant mise au point Décalage (avance ou retard) ou entre publicité et actions auprès des distributeurs

Différents stades de la distribution Prescripteurs , c'est-à-dire ceux qui influencent fortement l'acheteur Législation (exemple: normes agrément des pouvoirs publics, douane...)

Mauvaise répartition du chiffre d'affaires dans les différents domaines: exploitation de trop de marchés en déclin et/ou de trop de marchés en phase de démarrage

Mauvaise répartition du risque conjoncturel: présence sur un seul marché Un seul client = pourcentage trop important du chiffre d'affaires Mauvaise répartition de 1a clientèle par tranches de chiffre d'affaires Implantation trop disséminée sur le territoire ou chez des clientèles hétéroclites

3. AVANCE SUR L'ÉVOLUTION DE L'ENVIRONNEMENT

4. MAUVAIS CHOIX DES CIRCUITS DE DISTRIBUTION

5. PRIX MAL ADAPTÉS

6. INADÉQUATION DES MOYENS AUX OBJECTIFS

7. MAUVAISE RÉPARTITION DES RISQUES

8. INSUFFISANCE DE COORDINATION DES EFFORTS COMMERCIAUX

9. MAUVAISE COORDINATION DES EFFORTS COMMERCIAUX

10. MÉCONNAISSANCE DU POINT DE VUE DES AUTRES

1. MAUVAISE ORIENTATION DES EFFORTS COMMERCIAUX

Trop grand nombre de produits ou de clients Actions publicitaires ou promotionnelles trop faibles


La résistance aux nouvelles idées

« J’ai unebonne idée. »

« Ça ne fonctionnerapas ici. »

« Nous avons déjàessayé ça. »

« Ce n’est pasle bon moment. »

« Ce n’est pasfaisable. »

« Ce n’est pas notre façonde faire les choses. »

« Ça allait biensans cela. »

« Ça va coûtertrop cher. »

« Discutons-en à notreprochaine réunion. »

Source : Adaptée de Jerold Panas, Young & Partners, Inc.


Source: D,après les travaux de Cliff Bowman. C.Bowman and D.Faulkner. Competitive and Corporate Strategy, Irwin, 1996.

PRIX ÉlevéFaible

Différenciation

Différenciation haut de gamme

Prix faible /faible valeur perçue

Stratégiesvouées à l’échec

VALEUR PERÇUE

4

5

6

8

Hybride

Prix faible

7

Élevée

Fible

1

2

3

L’horloge stratégique: options de stratégie concurrentielle selon Bowman


1 Prix faible / faible valeur perçue Spécifique au segment

2 Prix faible Risque de guerre de prix et faibles marges nécessité d’être le leader sur les coûts

3 Hybride Coûts faibles et réinvestissement dans une politique de prix bas et de différenciation

4 Differenciation (a) sans surprix Valeur perçue par l’utilisateur à l’origine de

la part de marché (b) avec surprix Valeur perçue suffisante pour justifier

le surprix

5 Differenciation Valeur perçue par un segment particulier haut de gamme justifiant le surprix

6 Surprix /valeur standard Marges plus élevées si les concurrents nesuivent pas / risque de perte de part de marché

7 Surprix / valeur faible Seulement en situation de monopole

8 Valeur faible / prix standard Perte de part de marché

L’horloge stratégique


Les politiques de prix bas peuvent réussir si:

• La firme est leader sur les coûts

... Mais est-ce soutenable?

• Toutes les sources d’avantage de coût sont exploitées et si l’on développe les compétences de gestion à faible coût

... Mais le danger est celui d’une faible valeur perçue du produit ou du service

• La firme dispose d’un avantage de coût sur ses concurrents dans les segments de marché sensibles au prix

... Mais cela peut cantonner la firme à ces segments


Le succès des stratégies de différenciation dépend :

• De l’identification claire du consommateur

• De la compréhension du concept de valeur pour le consommateur

• De l’identification claire des concurrents et de la valeur qu’ils offrent

• De bases de differenciation difficiles à imiter

• De la prise de conscience que les bases de differenciation peuvent être appelées à changer


La differentiation de niche haut de gamme

• La globalisation des marchés rend nécessaire un ciblage plus précis

• Une définition claire des besoins de consommateurs dans les segments de marché visé est indispensable

• À l’intérieur d’un segment, le choix des orientations stratégiques se fait par rapport aux concurrents présents dans ce segment

• Dans certains marchés, il est possible d’utiliser des stratégies multi-cibles

• Mais ces efforts peuvent être difficiles• Les différences entre les segments peuvent s’éroder,

provoquant une redondance ou une interférence des bases de différenciation


Questions clés dans les choix stratégiques

• Les choix stratégiques doivent considérer l’environnement et reposer sur les compétences clés

• Les choix stratégiques doivent considérer les attentes et l’influence des stakeholders

• L’orientation stratégique et les méthodes devraient reposer sur les grands choix stratégiques

• Les ressources et les compétences devraient être construites pour mettre en oeuvre et soutenir les stratégies choisies

Documents

Guy Ara – Faculté dadministration, Université de Sherbrooke, 2007 Management des produits et stratégie marketing