Harmonisation et optimisation des procédés dans le processus de création du nouveau

CHUM

Claude Olivier et Cécile Lagoutte

10ième Conférence Internationale de Génie Industriel La Rochelle, France

13 juin 2013

Les auteurs

Claude Olivier, Ph.D, ingProfesseur titulaire,Département de génie de la production automatiséeÉcole de technologie supérieureUniversité du Québec

Cécile Lagoutte, M.Sc.Conseillère sénior en développement organisationnel,Direction du soutien à la transformationCentre hospitalier de l’Université de Montréal

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Harmonisation et optimisation au CHUM

Plan de la présentation:

• Introduction• Historique du CHUM• Problématique• Approche préconisée• Le programme HOP• Les processus et le processus pilote choisi• Les résultats • Évaluation de la méthode: constats• Conclusion

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Introduction

D’ici 2016, il y aura à Montréal, la création et l’ouverture de deux nouveaux grands centres hospitaliers :

Le Centre Universitaire de Santé McGill: CUSM

Le Centre Hospitalier de l’Université de Montréal: CHUM

Chacun de ces nouveaux centres va intégrer plusieurs hôpitaux existants et une grande partie de leur personnel. Le défi est de réussir cette intégration.

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Historique du CHUM

Créer en 1996, le CHUM regroupe trois établissements hospitaliers universitaires francophones de Montréal:

L’Hôtel-Dieu L’Hôpital St-Luc L’Hôpital Notre-Dame

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Historique du CHUM: L’Hotel-Dieu

Fondé en 1642, sur décret de Louis XIV;246 lits;Services en médecine, chirurgie, cardiologie,grands brulés;

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Historique du CHUM : Hôpital Notre-Dame

Fondé en 1880 409 litsSpécialités en neurologie, transplantation et santé mentale

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Historique du CHUM : St-Luc

Fondé en 1908332 litsCentre mère-enfant et toxicomanie

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le nouveau CHUM

Localisé à l’emplacement de l’hôpital St-Luc, le nouveau CHUM regroupera:

Toutes les activités de recherche, d’enseignement et administrativesTout l’hospitalisation: 772 litsUne grande partie des activités ambulatoires39 salles d’opérationPlateaux techniques et diagnostiques à la fine pointeEnviron 268,000 mètres carrés

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Historique du CHUM

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Historique du CHUM

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Historique du CHUM

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Problématique:

Regrouper dans un même bâtiment:

800 médecins12 000 employéss’approprier un nouvel environnement complètement différent

mais surtout:

fusionner des équipes cliniques et techniques autour de nouvelles méthodes et de nouveaux protocoles, choisis parmi ceux existants ou développés spécifiquement pour le nouvel environnement;

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Approche préconisée:

Enjeux:

Consolider l’identité et la cohésion de l’organisation Fusionner des équipes cliniques Renforcir l’accessibilité à certains services Améliorer l’adéquation entre les ressources humaines,

financières technologiques et informationnelles

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Approche préconisée:

Gestion de la transformation:

Créer un Comité de transition pour coordonner la transformation du CHUM où prennent part les principaux directeurs de services;

Créer la Direction du soutien à la transformation (DSAT) , une quinzaine de personnes mandatées pour former des formateurs mais également les employés et les amener à la nouvelle réalité;

Supporter les équipes terrains dans la transformation de leur processus actuel et la transition vers le processus à implanter dans le nouvel environnement;

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Approche préconisée:

Trois grandes étapes:

Choisir un nombre restreint de processus, des processus complexes et transversaux, impliquant donc plusieurs intervenants : patients, services et unités de soin; Ils doivent être structurant et démultiplier l’effet sur les autres processus;

Procéder à leur réingénierie avec des équipes dédiés; Implanter et assurer la pérennité des processus choisis;

Ces processus vont également servir de base d’apprentissagepour former les expertises requises pour l’ensemble des processus;

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Approche préconisée:

Le mandat réel de l’équipe:

Développer une méthodologie transférable dans chacun des processus choisis et éventuellement dans les autres processus, permettant d’atteindre les objectifs de réingénierie, d’implantabilité et de pérennité;

L’approche HOP (harmonisation et optimisation de processus) a été développée et validée sur un processus pilote. Elle est inspirée de l’approche lean largement connue dans le milieu industriel et de plus en plus utilisée dans les hôpitaux.

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Les programmes HOP:

Problématique et contexteNécessité de réviser les processus en prévision de l’installation sur un site uniqueForte variabilité et pratiques sous-optimales pour plusieurs processus structurants inter directions

ObjectifsContribuer au bon fonctionnement du Nouveau CHUM lors de son ouverture Développer les capacités internes de l’organisation à prendre des décisions basées sur les données probantes Renforcer dans l’organisation la culture d’amélioration continue de la qualité des soins et des services

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Les programmes HOP:

Échéance, budgetCoût moyen d’un programme : 63 000$11 programmes au total jusqu’en février 2015Durée d’un programme : 9 jours sur 5 mois

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Les programmes HOP: organisation

Programme HOP a été développé à partir d’une approche Lean:

1)Organisation du fonctionnement, connaissance des membres de l’équipe et définition du problème;

2)Formation générale sur l’approche Lean avec simulation fonctionnelle d’une demi-journée: réorganisation d’une salle d’urgence;

3)Gamba;

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Les programmes HOP: organisation

4) Kaisen en deux temps: Première partie : 3 jours

• finalisation et revue de la cartographie actuelle• élaboration des objectifs à atteindre• établissement des scénarios

Pause: Collecte des données sur le terrain et préparation des simulationsDeuxième partie: 2 jours

• Présentation des résultats• Analyse• Prise de décision

Quotidiennement, les résultats étaient présentés à la direction et les orientations choisies recevaient leur aval;5) Évaluation;

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Structure des programmes HOP:

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Processus choisis:

Le circuit du médicament: la première dose Prise de rendez-vous : Accessibilité, Coordination examens / consultations, Information sur

la préparation préalable Accueil du patient : Gestion des cartes d’hôpital, Admission Transferts inter-hospitaliers Activités ambulatoires : clinique externe, médecine de jour, chirurgie d’un jour Imagerie : ambulatoire et hospitalisé, volet interventionnel Gestion des lits, zonage des lits : Priorisation d’attribution des lits (soins intensifs,

admissions électives, urgence) Gestion du bloc opératoire : Détermination des priorités opératoires / Gestion des listes

d’attente Gestion du bloc opératoire : Organisation du travail au bloc / standardisation des pratiques Gestion du bloc opératoire : Accueil des patients Gestion des congés

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Le processus pilote:

Le circuit du médicament:

Processus transversal Présent dans les trois hôpitaux Trois procédures différentes plus ou moins automatisées Clientèle complexe, incluant des patients tertiaires et quaternaires Dimensions des unités de soins (chambres privées) Préoccupations liées au modèle de distribution centralisé proposé

dans le plan fonctionnel et technique du CHUM et la localisation définitive de la pharmacie dans le pavillon A‘ qui accroit significativement la distance entre la pharmacie et les unités de soins.

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Le processus pilote: le circuit du médicament

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Le processus pilote:

Le circuit du médicament:

Médicaments dans le nouveau CHUM :

5 millions de doses orales par année 500,000 préparations parentérales 4000 ordonnances par jour dont 75% (3000) nécessitent

l’acheminement d’une première dose (dose intérimaire) à l’unité de soins

Plus d’une dizaine de médicaments par jour par patient en moyenne

Dépense de l’ordre de 36 millions de $

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Le processus pilote:

Groupe choisi:

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Le processus pilote:

Le circuit du médicament:

•Réalisation préalable d’une cartographie•Revue de littérature•Difficulté à obtenir des données fiables pour un processus papier

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Le processus pilote:

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Le processus pilote:

Le circuit du médicament:

Un certain nombre d’éléments sont considérés comme étant des pré-requis incontournables à l’atteinte des objectifs de sécurité et de rapidité de temps réponse :

– Ordonnance médicale électronique (CPOE)– Formulaire d’enregistrement des médicaments (FEM) électronique– Système de lecture code barre au chevet du patient, lié au FEM

électronique

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Le processus pilote:

Le circuit du médicament:

•Afin de répondre aux exigences, il a été déterminé que le service des premières doses de médicaments devait se faire avec le recours à des cabinets décentralisés.

•Le choix du scénario 5B bien que nécessitant un ajout d’équipements plus substantiel au PFT actuel est recommandé. Ce dernier étant plus efficient et répondant entièrement aux pratiques exemplaires en ce qui concerne les standards de qualité, sécurité et performance.

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Le processus pilote:

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Évaluation de la démarche HOP:

Garder la cible en bien en vue

Dans un kaisen les intervenants sont presque tous issus du secteur, dans notre cas, il s’agit d’une équipe multidisciplinaire avec des gestionnaires chevronnés;

Priorités différentes pour les membres; La cohésion du groupe difficile à bâtir;

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Évaluation de la démarche HOP:

Urgence d’agir

Ouverture du nouvel hôpital en 2016 Pour les gestionnaires, l’issus est encore très loin Difficile de sortir les gestionnaires de leur quotidien Les responsables HOP ont plusieurs équipes à former Les nouveaux processus devraient être implantés par le

personnel actuel le plus tôt possible pour se familiariser avant le déménagement

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Évaluation de la démarche HOP:

Inventer un modèle

L’approche lean et les kaisens ont été conçus pour l’amélioration continu de procédés existants pas pour la conception;

Certaine confusion au sein de l’équipe sur l’approche; Comme les problèmes sont de grandes dimensions et

complexes, le manque de temps est souvent un facteur critique dans l’analyse et l’élaboration de solutions;

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Évaluation de la démarche HOP:

Évaluer et mesurer

Dans un lean les participants font la cartographie du processus, dans notre cas elle avait déjà été réalisée: difficulté d’appropriation;

Les données sont très nombreuses et prennent du temps à extraire d’où la nécessité de les produire en parallèle;

Recours à un modèle de simulation pour évaluer des scénarios: mauvaise compréhension des possibilités de l’outil;

Le gain en temps est devenu une pénalité au niveau de la compréhension;

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Conclusion:

Caractéristiques de réussite (selon Marie-Hélène Jobin, professeure, HEC Montréal)

elles sont centrées sur le patient; elles sont menées en équipe en mode participatif; elles ont une envergure limitée ; elles ont des effets structurants sur l’organisation; elles s’appuient sur des outils simples et standardisés; elles reposent et promeuvent une vision d’amélioration continue; elles interviennent sur les causes profondes, ou racines; elles permettent un ancrage des acquis et une standardisation des

pratiques.

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Conclusion:

La suite…

Le programme HOP est en évolution; Le format a permis l’émergence de solutions innovatrices et

portant l’aval de tous les acteurs présents; Le projet pilote nous a permis de comprendre plusieurs lacunes

et de tenter d’y remédier. Les plus importantes étant sans contredit la gestion du temps et l’ampleur des problématiques: il est nécessaire de travailler sur des processus circonscrits;

Le programme a démontré la pertinence d’impliquer des acteurs indépendants mais touchés par le processus transversal étudié ;

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Les patients au centre de nos préoccupations

Questions et discussion

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© Claude Olivier, École de technologie supérieure, 2012

Merci!