SOCIOLOGIE DES ORGANISATIONS

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Sommaire I] Théories des organisations ...................................................................................................... 1

1 - Frederick Winslow Taylor ................................................................................................ 1

2 - D’autres théories ............................................................................................................... 4

a) A. Moutet, historienne ............................................................................................. 4

b) Stéphane Beaud ........................................................................................................ 5

c) Jean-Pierre Durand, Sociologue. .............................................................................. 5

3 - Théorie de la domination : Max Weber ............................................................................ 6

II] L’école des relations humaines ............................................................................................. 8

III] Enquêtes sur les bureaucraties (américaines) ...................................................................... 9

1 - Une enquête dans une entreprise de fabrication de fils électriques .................................. 9

2 - Robert King Merton ........................................................................................................ 12

3 - Autre étude sur une entreprise d'un sociologue : Gouldner : .......................................... 14

4 - Une autre enquête / Philippe Selznick ............................................................................ 15

IV] L'analyse stratégique / M. Crozier ..................................................................................... 16

V] L'analyse culturelle / Renaud Sainsaulieu ........................................................................... 19

VI] « Les mondes sociaux » / Renaud Sainsaulieu .................................................................. 22

VII] Le travail des cadres ......................................................................................................... 23

I] Théories des organisations

1 - Frederick Winslow Taylor

Ingénieur américain, ingénieur en organisation, mais il démarre sa carrière en tant qu'ouvrier

qualifié, ce qui à l'époque est déjà un rang élevé, il va dans différentes entreprises (normal

pour l'époque : on va là où la rémunération est la plus intéressante), il travaille dans des

fabriques où il va en même temps observer les ouvriers : comment ils travaillent. A la suite

des ses observations (double casquette puisque lui-même travaille, mais il regarde les autres)

il constate que les ouvriers ne travaillent pas autant qu'ils le pourraient. Il existe un système

social qu'il nomme la «flânerie automatique» car en fait, selon son point de vue, les

entreprises n'organisent pas le travail.

A l'époque, les ouvriers américains sont issus de l'immigration (européens pour beaucoup),

ces salariés franchissent l'Atlantique en bateau, arrivent dans les usines sans qualification, ne

connaissent pas l'usine en fait. Les activités sont pourtant simples, mais ce ne sont pas des

ouvriers d'industrie qui eux, sont restés en Europe. Malgré tout dans le lot il y a un certain

nombre d'ouvriers qualifiés qui prennent la responsabilité d'organiser le travail. Par leur

expérience ils savent faire fonctionner les machines et vont donc diriger les ouvriers. L'usine

fonctionne grâce à ce corps d'ouvriers qualifiés. Au dessus de cette hiérarchie professionnelle

il y a la direction, avec ses divers services mais ce que remarque Taylor c'est qu'à aucun

moment la direction ne s'intéresse au travail effectué, elle délègue aux ouvriers qualifiés. En

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même temps elle a raison puisqu'elle n'est pas compétente là dedans, même si c'est elle qui

recrute. La mise au travail est faite par les ouvriers qualifiés. La direction, elle, s'occupe de la

gérance des machines, du matériel, ses commandes …

Le constat c'est que c'est une organisation très segmentée où il n'y a pas de relation, pas

d'interaction entre les services. D'après lui, il y a possibilité de mettre en place une nouvelle

organisation qui profiterait à la direction et aux salariés.

Taylor va devenir ingénieur en organisation, il va créer un bureau d'organisation, il va vendre

ses idées aux entreprises aux USA, mais aussi à Londres, Paris. Il va vendre sa théorie et va la

répandre même dans les pays les plus industrialisés. Son constat d'observateur, d'ingénieur,

c'est ça : les ouvriers ne travaillent pas suffisamment, ils s'organisent pour flâner, ils sont

payés en fonction de la production, soit en individuel, soit en collectif. Mais ce système de

rémunération produit des effets pervers car les ouvriers s'aperçoivent qu'ils ne touchent pas de

prime, même s'ils travaillent plus. Quand il y a prime de versée, l'entreprise augmente le seuil

de production pour ne pas en verser d'autres. C'est un système où la direction n'assume pas

son rôle. Il faudrait qu'elle soit dirigée par des personnes qualifiées pour ça.

Donc cela amène à la création de nouveaux corps : les ingénieurs, qui n'existaient pas jusque

là. Ils pourraient diriger et organiser les équipes. Sa nouvelle organisation revient à créer une

nouvelle strate dans l'entreprise qui pourrait :

représenter la direction

diriger les équipes

diriger le travail

contrôler le travail

C'est composé de deux catégories : les ingénieurs et les contremaîtres.

Les ingénieurs sont spécialistes du matériel, des machines

Les contremaîtres sont chargés de la mise en pratique du travail, de l'organisation des équipes

Les contremaitres sont sous le joug des ingénieurs

Selon Taylor, l'entreprise doit être composée :

ouvriers

ouvriers spécialisés

ouvriers qualifiés Réorganisation de l'organisation de l'entreprise

contremaitres

ingénieurs

direction

Il s'agit de créer une nouvelle répartition du pouvoir qui échappe alors aux ouvriers et est

concentré dans les mains des ingénieurs.

Le pouvoir = constituer les équipes, gérer le travail, gérer l'apprentissage des ouvriers,

capacité à faire fonctionner les machines, à assurer la production.

Le pouvoir est donc confisqué aux ouvriers qui voient leur connaissance, leur savoir

diminuer. On ne demande plus à l'ouvrier de penser ce serait une perte de temps (c'est

l'ingénieur qui pense).

Évidemment il y a des principes généraux pour mettre en place cette théorie :

L'ouvrier ne doit plus perdre de temps à réfléchir, à organiser le travail, le temps qui

en sera dégagé sera un temps qui devra être plus productif.

Si les ouvriers étaient uniquement payés sur leur production, ils seraient mieux payés.

Ils se concentrent sur la production et non plus sur des tâches d'organisation.

C'est à la fois intéressant pour l'ouvrier qui sera mieux rémunéré, et pour l'entreprise qui aura

plus de production. Or en réalité, souvent les entreprises n'ont pas joué le jeu sur la

rémunération, elles n'ont pas payé les salariés mais investi dans leur développement, leur

expansion …

Taylor met en place le principe de séparation entre la conception du travail et la production. Il

y a un corps de concepteur organisateur proche de la direction et un corps plus intermédiaire

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(agent de maitrise) qui réprimande les ouvriers … Souvent ce sont d'anciens chef de la marine

(sous officiers à la retraite); le corps d'exécutants = ouvriers.

On retrouve cette organisation dans la plupart des institutions d'aujourd'hui.

Aujourd'hui il y a beaucoup de postes entre la conception et la réalisation (vrai pour les

managers).

Pour Taylor, ce n'est pas la direction qui organise le travail, au départ, les ingénieurs

(scientifiques) n'ont pas de relation humaine dans leur formation. Taylor rajoute une corde à

leur arc : l'organisation du travail.

La fiche de poste : c'est le travail prescrit, ce que l'employé doit faire. Cette définition du

travail prescrit vient de la direction mais comme chez Taylor c'est l'ingénieur qui dit ce que

l'ouvrier fait ou non lui-même. Le travail réel en fonction de nombreuses choses ne

correspond pas à la fiche de poste, au travail prescrit. La fiche de poste correspond à un

travail standard donc il y a distorsion entre le discours de la direction et celui des salariés.

Donc les logiques s'affrontent forcément, les outils donnés par la direction ne correspondent

plus forcément et ne reflètent pas le travail effectué.

Cf.: dans années 80 : groupes de participation, sous Aubry : on a demandé aux salariés de

parler de leur travail devant la direction.

Bourdieu parle de violence, lorsque l'on demande un écrit, une réunion quand le salarié de

lui-même n'y a pas accès.

Donc Taylor :

séparation entre conception et production

rémunération des salariés

spécialisation des tâches

Pour le troisième point : il est nécessaire d'affecter les salariés sur des tâches spécialisées

comme ça ils donneront le meilleur d'eux-mêmes, les spécialisations se complètent entre elles.

Mais elle vient contredire les idées précédentes car le pouvoir de décision d'organisation du

travail appartient alors aux ingénieurs.

La spécialisation : cela repose sur une méthode et non sur une décision arbitraire de la

direction. La spécialisation n'est pas arbitraire, ce n’est pas n'importe quelle tâche à n'importe

qui, ça s'établit sur l'observation du travail effectué. Donc, ça se met en place par étapes :

observer, décrire, analyser

sélectionner les salariés, évaluer leur qualité respective, leur habileté manuelle, leur

rapidité d'exécution. Des tests sur des nouvelles méthodes sont donc nécessaires avec

des gestes élémentaires qui visent à disséquer le travail des hommes en séquences

élémentaires de travail, en gestes élémentaires de travail. Les ouvriers vont être testés

sur ces nouveaux gestes, les plus aptes vont être sélectionnés, pour ceux là Taylor (et

ses disciples) vont mettre en place des bureaux de recrutement. Désormais, ce sont les

ingénieurs et les agents de maitrise qui sur le terrain font le tri des salariés : ceux qui

sont aptes ou pas au travail. La meilleure façon de travailler ne vient pas des salariés

(qui flânent!) mais des ingénieurs car ils ont une connaissance scientifique, supérieure

aux connaissances empiriques, pragmatiques. Il y a une hiérarchie des connaissances :

- scientifique

- technique

- pragmatique (par l'expérience)

On aperçoit une fascination de Taylor pour la science. D'où l'apparition de la science de

conception du travail, de réflexion du travail. On étudie les gestes, postures, chronométrage et

chaque geste s'ajoute aux autres. La dimension scientifique se traduit par les chiffres, qui eux

aussi s'ajoutent : pour réaliser un objet il faut tant de temps, donc il peut y avoir rémunération

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et si le salarié met trop de temps c'est qu'il n'est pas apte. Cela va s'imposer et rester prégnant

dans le XXème siècle, c'est-à-dire que le scientifique est plus valorisé que le manuel. Exemple

: vrai dans la reconnaissance des filières scientifiques par rapport aux filières techniques. Il y

a une traduction concrète des idées de Taylor, avec la suprématie de la science sur d'autres

façons de faire. Comme si ceux qui savent faire sont inférieurs à ceux qui détiennent la

science, c'est une hiérarchisation des savoirs. Taylor dans sa vision des choses développe

l'idée que l'homme peut être assimilé à une machine : son comportement peut être

domestiqué. Pour arriver à une production de masse, il faut évacuer l'imprévisible, c'est-à-dire

l'humain. Pour une machine, on connait à l'avance ce qu'elle produit, elle est prévisible.

Puisque les machines sont spécialises : spécialisons les hommes.

Les contenus de formation des écoles d'ingénieurs dans les années 20/30 ont évolués au

regard des idées de Taylor.

Exemple : l'ancêtre de la RATP (STTRP), tout comme Renault a développé les idées de

Taylor pour diminuer les accidents du travail (accidentologie) et les accidents des usagers

(pour les transports en commun). Rationaliser le travail pour diminuer le nombre d'accidents

et augmenter la productivité (avec pour le coup, moins d'absence et moins de formation). Des

psychologues industriels reprendront les idées de Taylor, comme LAHI (du CNAM) pour

accentuer leurs propres idées, sur par exemple l'humain au travail : dans les entretiens

d'embauche, il faut trouver l'emploi qui convient le mieux au salariés et qui le rend plus

productif. La dimension syndicale est importante dans la mise en place du taylorisme aux

USA : les hommes issus de l'immigration ne savent pas travailler et en France, le contexte est

différent : dans l'automobile le taylorisme est le moyen de lutter contre le syndicalisme (les

compagnons à l'époque) des ouvriers qualifiés a qui ont enlève le pouvoir. En 1914/18,

changement : les hommes sont au front, il faut mettre au travail d'autres catégories de

personnel : les femmes, les jeunes, les immigrés qui ne connaissent rien au travail, là les

tâches sont simples (fabrication d'obus …). Après la guerre, les hommes reviennent,

d'importantes luttes apparaissent avec ces hommes qui découvrent une entreprise qui a

totalement changée.

2 - D’autres théories

a) A. Moutet, historienne

Le taylorisme peut augmenter le salaire des ouvriers et permettre à certains de voir évoluer

leur statut : devenir agent de maitrise. Dans les années 50/60 il va se développer une sorte de

contrat entre les directions et les syndicats, ça n'empêche pas les conflits (grande grève de

1958? vérifier date?)

Du côté de la direction et de l'état, après la libération, il y a la reconstruction : reconstruire,

développer, créer un essor important. Du côté des syndicats, l'objectif est de permettre aux

ouvriers d'avoir un objectif, un travail, de s'inscrire durablement dans l'entreprise. Les

syndicats espèrent une plus grande stabilité dans le travail. Ils pensent que si les entreprises se

développent il y aura du travail pour les ouvriers et leurs enfants et peuvent espérer des postes

avec plus de responsabilité (évolution). Le taylorisme peut correspondre à la CGT (syndicat

de l'époque). Ce système peut créer des mobilités pour les ouvriers les plus compétents. Il y a

quand même des conflits très importants. Les idées des directions, des syndicats peuvent

coexister mais cette coexistence va exister cahin-caha jusqu'aux années 50/60, on est quand

même dans une situation sociale avec un climat très fort. Dans les années 70 les idées vont se

séparer, petit à petit on va se rendre compte que le taylorisme et le fordisme ont des limites

(Taylor ne crée pas de chaîne contrairement à Ford qui développe l'idée de former une ligne

de travail; travail en chaîne).

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On parle de travail en miette, l'ouvrier spécialisé sur une tâche, perd ses connaissances, son

savoir, et le risque est de ne plus être efficace sur un autre poste. L'ouvrier ne s'y retrouve pas

dans son travail (Friedmann avait montré le problème de la spécialisation).

A partir des années 70, il y a des grèves mais d'un autre public en plus, pas seulement les

ouvriers, ce sont les immigrés (d'Espagne, Portugal, Maghreb …) Les ouvriers spécialisés

(O.S.) se mettent en grève contre les syndicats car le travail est trop difficile (avec apparition

de maladies). Les syndicats représentaient les ouvriers qualifiés et non les OS. De multiples

usines se mettent en grève. Face à ce rapport conflictuel certaines entreprises vont prendre en

considération certaines demandes mais il va y avoir quand même une réflexion sur les

conditions de travail qui va déboucher dans les années 80 aux nouvelles organisations du

travail fondées sur moins de spécialisations et plus de polyvalence (polyvalence mesurée

quand même : 2 à 3 tâches s'ajoutent à la spécialité). Une réflexion s'amorce sur les conditions

de travail (posture …) mais celui-ci reste quand même très dur (taux de mortalité très fort des

ouvriers).

L'influence importante du taylorisme dans les institutions s'est traduite par la

spécialisation des tâches, du travail, mais avec une coupure entre la conception et la

réalisation du travail. C'est une influence sur une vision industrielle et segmentée du

travail.

Influence sur les modes opératoires, nécessaires pour occuper tel ou tel poste.

Influence sur le temps, la mesure du temps de travail.

Influence sur l'idée de contrôle du travail par les catégories intermédiaires.

Influence sur les modes d'entrée dans le travail pendant l'entretien (tests, analyse des

CV) faisant ressortir qualités et défauts …

Le recrutement peut reposer sur des outils scientifiques (graphologie, tests …)

Influence sur l'évaluation des salariés (grille d'objectifs …) évaluation scientifique donc non-

subjective.

Il y a de multiples choses actuellement qui sont inspirées du taylorisme.

Évaluation = vision technique et scientifique du travail et du social.

Cette vision un peu formatée du social = la bureaucratie.

Selon Weber, la dimension interprétative, imprévisible des hommes est absente; c'est une

vision statique mais intéressante car elle permet de comprendre nos organisations actuelles

dans lesquelles cela reste une constante.

b) Stéphane Beaud

Il a étudié les travailleurs chez Peugeot, avec cette idée de subversion : les travailleurs contre

leur direction, du coup ça s'opérait par des malfaçons pour embêter la direction, et des

ralentissements de cadence. Ce n'était pas le fait d'une personne mais de toute l'usine (cf.: 300

personnes ensemble qu'on ne peut donc virer). Apparition de sobriquets entre les personnes du

groupe contre certaines personnes (Les ouvriers qualifiés, la direction par exemple) idée

d'appartenance à un groupe.

c) Jean-Pierre Durand, Sociologue.

Dans les plateformes téléphoniques où le système est équivalent, on assiste à un retour du

taylorisme, même à un néo taylorisme, encore plus pernicieux car cela met le salarié comme

responsable des conditions de travail. Les salariés se rendent disponibles et volontaires à

l’entreprise et son organisation, c’est tout à fait une forme de servitude. Les individus ne

peuvent s’appuyer sur un collectif, c’est un retour du taylorisme mais avec des formes plus

violentes car il n’y a pas de collectif pour contrer.

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Voir le livre de Gérard Mordilla : « Les vivants et les morts », le film existe, mais sa

programmation a été suspendue compte-tenu de l’actualité, car ce film relate d’une prise

d’otage du patronat.

3 - Théorie de la domination : Max Weber

Théories sur la domination dans la société et sur la bureaucratie.

La domination du pouvoir intéresse les organisations. Où est le pouvoir ? Qui a le pouvoir ?

Comment s’exerce le pouvoir ? Quels acteurs interviennent dans le pouvoir pour la

domination ?

Toute société humaine a à voir avec le pouvoir, avec une certaine forme de domination de

certains acteurs sur d’autres. De cette domination découle un certain nombre de relations

sociales. Tout individu n’est pas placé au même endroit. Les individus ne sont pas placés les

uns à côté des autres. Les relations sont placées sous le sceau de la domination et non de

l’égalité, même si cela reste un combat permanent de l’acquérir.

Weber, comme ses autres confrères sociologues, ne travaille pas sur l’observation du public,

mais sur des données d’archives, des données juridiques, des rapports anciens ; ils ne sont pas

en contact direct avec la population.

Weber s’intéresse aux données juridiques et théoriques, il travaille sur des états de

philosophes par exemple …

Il cherche des modes de domination existants au fil des époques. Selon lui, il y en a trois, et

ces types se succèdent. C’est la démarche de l’époque : la typologie, pour classer les

comportements sociaux. C’est une grille de lecture théorique des fonctionnements sociaux.

Cela reste théorique car il n’y a pas de vérification empirique (sur le terrain).

1. Domination de type traditionnel :

Cette domination concerne des sociétés qui fonctionnent sur la base du rôle attribué à un chef

qui voit son pouvoir conforté au fil des générations (cf. : la royauté avant la révolution

française). Le pouvoir se transmet de génération en génération, ce qui n’est pas discuté, ni

remis en cause par ses sujets. Il repose sur de la croyance : la religion. Dans cette domination,

il se confond l’idée qu’il y a une puissance divine sur la population et elle ne peut être défaite

par quiconque. Les hommes sont socialisés par cette croyance. Il n’y pas de séparation entre

l’Eglise et l’Etat. Le peu de personnes scolarisées le sont par un enseignement religieux. Ce

genre de domination à plus petite échelle peut exister au sein d’un village (cf. : croyances,

mythes …)

Ce type de domination traditionnelle est amené à évoluer par l’histoire de la société. Certaines

sociétés peuvent tout à fait rester à ce stade et ne pas évoluer sur ce volet là.

Il peut y avoir évolution pour déboucher sur un autre type de domination : type charismatique.

2. Domination de type charismatique :

Cette domination repose sur le pouvoir d’un homme ou d’une femme sur ses sujets, sa

population, et non sur des croyances. Elle repose sur l’influence morale, physique,

idéologique que peut exercer un individu sur les autres. C’est la croyance des sujets dans la

puissance d’un individu, ils croient au fait que cette personne peut influencer, changer leur

vie. Cette domination n’est pas faite pour durer (contrairement à la première). Plus la société

est fermée sur elle-même, plus elle est contrôlée, plus la domination est faite pour durer.

Weber, c’est fin du XIXème, mais il est très clairvoyant sur ce qui va se passer au XXème

siècle.

Ce pouvoir charismatique dans notre société existe et on a du mal à le percevoir, il fait partie

de l’inconscient.

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Cette domination qui n’est pas faire pour durer va disparaître pour déboucher sur le troisième

type de domination.

3. Domination de type rationnel et légal :

Cette domination est notamment celle qui va s’exercer dans des civilisations dites

démocratiques c’est-à-dire nos sociétés car elles sont régies par des règles, des normes, des

valeurs partagées. Elles sont régies par des lois qui sont l’expression des populations et

doivent s’appliquer à l’ensemble de la population. Il y a un consensus au sein de la population

et personne ne peut en déroger. Il y a une croyance en la force, en le bienfondé de ces lois.

Ces lois ne sont pas l’expression d’une personne ayant du pouvoir, elles sont évolutives. C’est

différent du premier type de domination où il y avait transmission du pouvoir. Ces lois ne sont

pas dans les mains d’une famille qui se transmet le pouvoir.

Pour en revenir à la bureaucratie, le pouvoir de la domination rationnelle légale est la

bureaucratie. C’est le garant de l’existence de la domination sur la population. La bureaucratie

est une organisation qui garantit l’équité, l’équilibre dans un pays. Il ne peut pas y avoir de

passe-droit, de tricherie.

Pourquoi ? Parce que dans la bureaucratie il y a une hiérarchie qui est étendue, extrêmement

complète, imposante mais nécessaire car elle permet de multiples contrôles. Il faut que le

travail soit de qualité et impartial. Cette hiérarchie extrêmement lourde et compliqué est

source d’efficacité.

Dans la bureaucratie, il y a différents pouvoirs hiérarchisés entre eux. Cette multitude de

sources de pouvoir existe pour contrôler le travail des bureaucrates et garantit l’efficacité et

l’impartialité de la bureaucratie.

- Autre caractéristique : la compétence et la formation des bureaucrates, s’ils suivent des

formations spécifiques c’est pour asseoir leurs compétences auprès du public, pour attester,

prouver leur efficience, leurs qualités professionnelles. De même, cette efficience des agents

est attestée par des concours qui garantissent l’impartialité de la bureaucratie.

Il y a une dimension intéressante à voir, celle de l’expertise des bureaucrates qui est rendue

publique (diplôme, formation, concours : tout est public, tout le monde peut s’y inscrire).

- Autre caractéristique : les carrières des agents sont soumises à des règles qui ne changent

pas. Pour Weber ce n’est pas une rigidité. Ces connaissances sont stables et ne changent pas

au gré des modes, des fluctuations qui peuvent être périodiques. La bureaucratie perdure car

ses employés sont stables.

Les défauts de notre société d’aujourd’hui sont des qualités pour Weber. A la fin du XIXème

siècle les sociétés modernes sont en train de se construire, à l’époque la population de par la

France est hétérogène (plusieurs langues, plusieurs valeurs …), ce n’est pas la nation

d’aujourd’hui. La plupart des hommes ne connaissent que leur canton où même que leur

village. Pour ces nations, la bureaucratie est le moyen principal pour construire un état de

nation. Tout le monde est traité de la même manière, tous égaux, il s’agit de traiter également

des populations différentes. C’est de cette façon que peut se créer un sentiment

d’appartenance à un pays.

La bureaucratie est l’émanation du pouvoir politique qui est démocratique (vient du peuple)

mais les travaux de Weber prennent véritablement leur sens en Allemagne : c’est un moyen

d’affirmer le pouvoir du pays sur le pouvoir régional (Les Länder) mais en lui laissant une

marge de manœuvre.

Aujourd’hui il y a des tentatives pour détruire cette bureaucratie, essentiellement sur le

système éducatif. La population a une certaine peur, une défiance de la bureaucratie, comme

si elle pouvait devenir défaillante et ne plus être équitable pour tout un chacun. Aujourd’hui le

modèle de référence est en train de changer.

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A la fin du XIXème, début XXème (maximum 1920 avec l’apparition des grands ministères),

au temps de Weber, l’Etat est garant de l’équité. Or on peut se demander si la bureaucratie

doit proposer les mêmes choses sur tout le territoire au regard des besoins différents sur le

terrain. Il faut un ajustement des dispositifs et des agents.

Plus tard d’autres vont s’intéresser à tout ça :

II] L’école des relations humaines

(psychosociologues et sociologues, dans les années 20/40, aux USA)

Ils vont chercher à comprendre pourquoi le taylorisme et le fordisme ne sont pas si efficaces

que ce qu’il en a été dit. Car dans les années 20/40 après une période de production

florissante, vient une période de production plus restreinte et donc cela fonctionne moins bien.

Il y a la création des premiers services de personnel qui constatent des grèves, des absences, la

mauvaise qualité du produit, des retards, du mécontentement … Tout un tas d’indices qui

montre que cette organisation à des manquements pour que cela soit efficient.

Des enquêtes sociologiques auprès des équipes vont être faites par des chercheurs, elles vont

reposer sur des protocoles scientifiques. Cela va reposer sur le fait de définir une population

test sur laquelle on va agir et de définir une population témoin sur laquelle on ne fera rien.

Sur la population test, ce seront de nouvelles actions qui seront testées. Les chercheurs

quittent leur bureau et viennent étudier sur le terrain comment les salariés travaillent. Les

entreprises font appel aux chercheurs pour améliorer la productivité et non la qualité des

conditions de travail.

Les groupes tests et les groupes témoins : ce sont toutes des femmes, elles sont sélectionnées

par la direction, ne sont donc pas syndiquées, (ce qui n’est pas représentatif, c’est un biais,

toute une partie de la population ne sera pas testée), travaillent dans un atelier.

Donc ce qui est évacué de l’analyse c’est l’âge, leur origine, leur quartier, leur famille …

alors que ce sont des données importantes pour comprendre la vie d’individu au travail. Dans

ces enquêtes ces femmes ne sont perçues que par leur participation à un atelier, le tout

totalement décroché de leur appartenance sociale.

Les chercheurs ne veulent pas totalement remettre le taylorisme en question, mais seulement

savoir comment accompagner le taylorisme dans l’entreprise. Ce qui est gênant c’est le

manque de distanciation entre ce que demande l’entreprise, et l’enquête qui va être faite. Ces

enquêtes sont extrêmement importantes par leurs résultats qui vont influencer beaucoup

d’organisations, même si pour autant ils sont soumis à caution. (Ce sont des résultats

discutables mais ils peuvent engendrer de grands changements dans les pratiques sociales).

C’est un résultat fort qui aura des répercussions mondiales.

L’idée de départ : un groupe test et un groupe témoin avec comme idée première que la

production est mauvaise car les conditions de travail sont mauvaises. Donc ce qui va être testé

durant des semaines, des mois, c’est l’amélioration de ces conditions de travail. Des femmes

sont placées sous observation, les chercheurs vont sur plusieurs semaines prendre note des

observations sur la production, selon les changements qu’ils vont faire :

- augmentation de la lumière

- augmentation du chauffage

- augmentation de la rémunération

- changement de mode de rémunération (à la pièce, rémunération de groupe, à l’heure, au

jour, à la semaine, au mois)

- différents types d’organisation du travail : déplacement des machines …

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Après ils testent l’inverse (baisse de la lumière …), ils dégradent les conditions de travail.

Et ils vont se rendre compte de quelque chose d’important : que de toutes les façons, la

production augmente ! De même dans le groupe témoin, la production augmente. Ces femmes

par le fait d’être observées se sont senties valorisées, enfin on s’intéresse à ce qu’elles font.

C’est ce que l’on nomme la logique des sentiments. Plus on valorise, on estime, on montre un

certain égard, plus elles montrent de l’intérêt au travail.

Il faut changer les modes de travail, les relations entre les ouvriers et la hiérarchie. Les

responsables d’équipe doivent changer leur manière de faire : plutôt que de montrer que de

l’insatisfaction, des engueulades … ils doivent montrer de la satisfaction et de

l’encouragement. Cela va jouer un grand rôle dans le management actuel.

Enquête sur le groupe de femmes observées pour améliorer la production du travail. Au final,

une partie de ces enquêtes à mener à un résultat paradoxal dans certains cas, des conditions de

travail très mauvaises, les groupes de femmes continuaient à faire augmenter la production.

Il y a eu un effet : l'effet Hawthorne (nom de l'usine dans laquelle a été faite cette enquête).

Ce qui importe ce n'est pas les améliorations des conditions de travail, il y a corrélation

immédiate entre l'amélioration des conditions de travail et l'intérêt que les salariés peuvent

trouver dans leur travail. Mais cet effet souligné par les enquêtes est le suivant:

Les travailleurs sont satisfaits de leurs conditions de travail quand ils se sentent connus,

reconnus et valorisés par leurs supérieurs hiérarchiques. La rémunération et le confort

matériel n'ont pas tant d'importance que ce que l'on va nommer «la logique des sentiments». Il

y a toujours dans le travail quelque chose que l'on ne peut pas contrôler: l'humain. Pour les

ingénieurs ce facteur humain fait peur, et ils vont tenter d'agir dessus. Ce facteur est

individuel, interindividuel.

Dans la bureaucratie, il y a d'un côté l'organisateur qui organise et de l'autre bien souvent les

salariés qui sont mis en cause mais d'un point de vue individuel. Donc il y a bien quelque

chose d'autre qui ne se voit pas: le social, c'est-à-dire tout ce qui se passe dans l'équipe : elle

est pour partie incontrôlable, elle fait des choses qui ne sont pas attendues, elle a un

fonctionnement autonome imprévisible (cf.: continue de travailler alors que les conditions

sont exécrables et qu'elles pourraient se mettre en grève). Finalement apparaît un phénomène

indicible, incontrôlable et on se demande comment on va faire pour le contrôler (question qui

persiste encore aujourd'hui). A l'époque, on ne cherche pas à impliquer, à faire participer

l'employé dans le travail mais plutôt à contrôler ce coté humain.

III] Enquêtes sur les bureaucraties (américaines)

1 - Une enquête dans une entreprise de fabrication de fils électriques

(même méthode : groupe test et groupe témoin). Il apparaît qu'il n'existe pas qu'une seule

organisation, mais au moins deux. Il y a deux niveaux de lecture de cette organisation :

- L'organisation formelle, celle qui est prescrite par la direction (cf.: l'organigramme) où le

travail est prescrit, où les travailleurs doivent se soumettre.

- L'organisation informelle, elle n'est pas une, elle existe dans chaque atelier, dans chaque

service. Elle est liée au travail collectif, aux phénomènes sociaux. Aucun groupe ne travaille

de la même manière, il y a à l'intérieur des groupes une sorte d'organisation collective venant

effacer les intérêts individuels. Il existe des normes implicites venant organiser, réorganiser le

travail. Ces normes implicites sont contradictoires avec celles posées par la direction. Les

individus entre eux effectuent une nouvelle traduction des normes qui leur sont données. Il y a

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un déplacement des normes collectives, des habitudes de travail pour réinventer une nouvelle

organisation (informelle). D'un côté la direction qui organise, et de l'autre les groupes,

collectifs qui eux-mêmes réorganisent : ils se courent après sans cesse.

Il y a quand même des débats à l'intérieur des groupes. Tout le monde n'est pas d'accord sur

tout. Il y a de l'influence dans les collectifs (cf.: un leader). Il n'y a pas de liberté individuelle

dans ces collectifs. Pour être intégré dans le groupe, il faut se plier aux normes du groupe. Il y

a une double intégration, intégration dans l'entreprise, et intégration dans le groupe de travail.

L'organisation a des réalités distinctes et antagonistes, c'est normal, c'est la réalité sociale. Il

faut toujours avoir en tête que n'importe qu'elle organisation peut être questionnée par cette

part invisible qui existe. Ceci vient contredire le rêve de l'organisateur, du cadre qui pense

qu'il va réorganiser le travail. Mais cette part de réorganisation du travail par les collectifs est

source de production. Donc il n'est pas nécessaire de toujours se battre contre ces collectifs de

travail. Il y a dédoublement de l'organisation : une tournée vers l'efficacité économique et de

l'autre, l'informelle qui caractérise plus les relations sociales où se développe cette fameuse

logique des sentiments qui repose sur des idées partagées, des croyances, des valeurs, des

symboles qui font sens pour eux, des significations sociales … Elle n'est pas toujours ajustée à

l'organisation formelle. Comment ces recherches ont-elles été interprétées?

Conclusion de ces enquêtes :

Premier résultat :

Le travail est toujours une activité collective qui structure les représentations sociales. Le fait

de travailler ensemble joue un rôle sur les représentations sociales du travail. Parfois on va

structurer sa famille suivant ces représentations sociales du travail. Le travail, cette mise en

situation collective produit des représentations. Le travail n'est pas une activité individuelle

même s'il est représenté en tant que tel, cf.: quand on parle de son travail on emploi le « je » et

non le « nous », il est individualisé malgré tout.

Les sociologues pour comprendre, deviennent employés pendant des mois en intégrant un

collectif, pour observer de l'intérieur.

Deuxième résultat :

Les travailleurs s'identifient à leur groupe de travail que l'on nomme groupe primaire de

travail, ça veut dire qu'ils se reconnaissent dans leur groupe de travail, s'y sentent bien, y

développent une conscience de groupe, des codes, des façons de pensées, des mots, l'individu

se fonde dans ces collectifs de travail.

Troisième résultat :

L'efficacité des travailleurs provient des relations avec l'entreprise et notamment de la

valorisation du travail par les supérieurs hiérarchiques. Plus les travailleurs se sentent

valorisés par leur manager, plus leur efficacité au travail sera importante.

Les résultats de ces théories ont intéressées les entreprises : les services du personnel, les

DRH, les consultants … aujourd'hui on s'en sert sans savoir d'où ça vient.

Traductions dans la réalité de ces idées :

Première traduction :

Transposition dans certains milieux, notamment milieu des ressources humaines. Apparition

d'une croyance : il faut stimuler les salariés, les motiver au travail. Il faut communiquer autour

de ces moyens de stimulation, on crée des outils : tableau de réalisation du travail, entretien

annuel … derrière, c'est montrer à l'individu que l'on trouve de l'intérêt au salarié … Les

ressources humaines inventent sans cesse des méthodes.

Seconde traduction :

SOCIOLOGIE DES ORGANISATIONS

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L'encadrement devrait être moins suspicieuse, moins autoritaire et devrait susciter la

participation, devrait être à l'écoute et être facilitateur des relations sociales qui seraient plus

apaisées, avec des tensions plus faibles.

Une nouvelle sorte d'encadrement serait nécessaire, et il faut le former. S'ils sont issus du

terrain, (les cadres), ce n'est pas anodin, car ils connaissent les méthodes de travail sur le

terrain, mais ces personnes ont besoin d'être formées, notamment en gestion du facteur

humain. Ces connaissances ne peuvent être transmises que par des formations (initiales ou par

alternance). La direction doit y être préparée elle a à faire à des équipes, du facteur humain.

Les résultats des ces enquêtes des relations humaines a aussi influé le contenu des formations.

Mission de productivité (aux Etats-Unis, des cadres, des syndicalistes, des sociologues …)

pendant toutes les années 50 (payés par le plan Marshall). Ils vont tenter à leur retour de

travailler sur les relations sociales dans l'entreprise mais ça va se faire doucement. Le contexte

n'est pas le même, il va y avoir quelques transformations, mais c'est plutôt dans les écoles de

cadres, dans les universités que ces connaissances vont être développées. Les résultats de ces

enquêtes sont soumis à caution, à doute.

Quelques critiques :

Premièrement :

Sur les parties formelles et informelles de l'organisation : il faudrait qu'il y ait un équilibre

entre les deux. Toute la mission de la direction et des cadres serait de maintenir cet équilibre.

Le cadre serait un pacificateur des relations conflictuelles... C'est critiquable car le

fonctionnement reste intouchable. La façon dont fonctionne les équipes reste le même, or la

satisfaction du salarié vient souvent de l'organisation du travail qui est parfois totalement en

déficit. C'est une théorie qui fait que le système de travail reste en l'état. C'est une première

limite. Et cette logique peut vite se retourner contre le cadre.

Deuxième limite :

Parti pris très managérial, car idée que tous les problèmes pourraient être résolus par les

cadres : logique des sentiments et le cadre organisateur du changement. C'est une limite car ça

invalide totalement le rôle des exécutants, des subalternes, des salariés. Or le salarié a des

choses à dire sur son travail et là son rôle est totalement nié.

Troisième critique :

C'est l'idéologie qu'il y a derrière ces enquêtes. Il n'y a pas de remise en cause, de critique de

l'entreprise. Dans ces enquêtes il n'y a aucune question qui a été posée aux salariés sur

comment elles perçoivent, considèrent leur entreprise ou alors ça n'a pas été traité. D'autre

part ces travailleurs ne sont vus que par leur rôle dans le travail. Leur famille, niveau

d'éducation, lieu de vie, religion, n'apparaissent à aucun moment. Les dimensions extra-

professionnelles sont éludées. Or on sait que ces données ont un rôle sur le travail.

Dernière critique :

Dans ces enquêtes c'est le prima de la sociologie, la logique des sentiments, c'est très

subjectif, ce n'est pas stable comme représentation, ça fluctue d'un jour sur l'autre, même

d'une minute sur l'autre.

La question se pose de comment le mesurer?

Ce qu'il y a après la concertation, c'est la négociation, chacun va donner son point de vue. La

concertation c'est s'exprimer, mais le cadre garde le pouvoir, on va débattre collectivement

pour établir des équilibres, chaque point de vue a la même valeur et jouera un rôle dans

l'organisation. C'est une construction collective.

Un climat de négociation c'est accepter le conflit (d'idées, d'actions). Le cadre négociateur est

censé produire de la paix sociale mais existe t'elle vraiment?

SOCIOLOGIE DES ORGANISATIONS

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Il y a eu d'autres enquêtes dans de grandes bureaucraties américaines :

2 - Robert King Merton

Il a fait des enquêtes de terrain où il a fait des entretiens, des observations.

Il s'est intéressé aux liens existants entre la direction, les salariés, les publics. Et il s'est

intéressé au fonctionnement concret de ces organisations. Il va notamment proposer une

nouvelle notion : celle de dysfonctionnement qui correspondrait à l'idée qu'une organisation

peut fonctionner à un certain moment différemment de ce qui était prévu au départ. C'est un

courant fonctionnaliste, courant qui a été très discuté et qui n'est plus trop en vigueur

aujourd'hui.

C'est l'idée que la bureaucratie est faite pour quelque chose et a prévu un certain

fonctionnement. C'est un raisonnement assez formatif, assez gestionnaire. Dans ce type de

raisonnement, l'organisation a des objectifs et doit y répondre sinon elle dysfonctionne. C'est

contesté aujourd'hui car l'organisation qui n'atteint pas ces objectifs ce n’est pas forcément un

dysfonctionnement, car les objectifs sont réappropriés, relus.

C'est lié à des forces sociales qui sont antagonistes, ce n'est pas seulement un souci

fonctionnel.

Les bureaucraties décrites par Weber, selon lui, ne fonctionnent pas aussi bien qu'elles le

devraient car elles doivent faire face à des dysfonctionnements.

C'est un raisonnement fonctionnel qui évacue toute la dimension sociale qui elle, est difficile

à appréhender car est très variable. Merton constate que la bureaucratie n'est pas un modèle si

pertinent que cela et que dans la bureaucratie l'activité des agents n'est pas régulière, continue,

et donc le travail n'atteint pas ses objectifs. Pourtant il y a des règles, des normes, des

règlements mais cela n'arrive pas à remettre les fonctionnements humains en ordre. Ceci est

du au fait que les bureaucraties transforment les individus, leurs manières de faire et de

penser; leurs esprits. C'est lié aux relations qu'ils entretiennent avec la hiérarchie, avec

l'usager et cela va induire des méthodes de travail qui sont contraires à celles pour quoi et de

quand ils ont intégrés l'entreprise.

Il note que plus la bureaucratie est conforme à l'idéal de Weber, c'est-à-dire plus elle se

conforme à des règles, à faire appliquer des règlements par les agents, plus leur travail est

paralysé par des dysfonctionnements, des routines; plus le travail est hiérarchisé, plus il est

inefficace. Les normes ne servent pas à réguler le travail humain, elles produisent l'inverse de

la rationalité. On en arrive à un paradoxe, la norme crée du dysfonctionnement. On en arrive à

cette situation là car dans ce système, l'employé n'a plus comme activité première de servir

l'usager, mais bien de se repérer dans l'organisation, dans les normes tant il en existe des

différentes. Les salariés passent leur temps à connaître les lois, les normes, les règlements et

s'y perdent. Les règlements sont changeants, mouvants, se contredisent les uns les autres, les

règles à appliquer, les statistiques à produire sont censés aider l'organisation mais cela fait

perdre l'objectif premier (satisfaire l'usager).

Le sens premier du travail est totalement dévoyé. C'est la première idée de Merton. De ce fait

là, l'effet principal pour le public, les règles de l'organisation sont appliquées à la lettre, il y a

un conformisme, un ritualisme, une rigidité des agents qui ne se préparent pas au changement,

car ils se cramponnent aux règles qu'ils connaissent. Quand un usager a une demande

particulière, elle ne sera pas prise en compte, pas satisfaite du coup, car c'est la généralité (ce

que l'on connaît) qui prévaut. Le comportement peut devenir hyper rigide, le problème est que

tout le travail de flexibilité de l'organisation va être fait par les autres. Il n'en est pas moins

SOCIOLOGIE DES ORGANISATIONS

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que ce comportement rigide peut être apprécié par la direction car c'est l'application des

règles. Merton parle de tendance à l'impersonnalisation, l'organisation ne prend pas en compte

l'individu.

Merton invente une notion : celle de cercle vicieux bureaucratique où finalement les

supérieurs hiérarchiques ne comprennent pas les problèmes rencontrés par les agents, ne

comprennent pas pourquoi les agents sont insatisfaits, mécontents. Et eux, insatisfaits car ils

doivent faire le grand écart, ils ne remplissent pas la mission qui est la leur et se rendent

compte qu'ils ne peuvent agir auprès de la direction, agir sur les règles.

Le cercle vicieux :

Routine

Ritualisme des agents

(donc inadaptation des agents)

(abouti à un

renforcement de)

Renforcement de la réglementation Difficultés de communication

(création de nouvelles règles, lois …) avec d'une part :

- les supérieurs

- et le public d'autre part

Renforcement de l'autoritarisme Mauvaise circulation des informations

des supérieurs hiérarchiques et mauvaise connaissance des publics

et de la diversité des publics

(il peut y avoir une coupure ici (qui eux sont de + en + divers) comme ce que je vis dans mon institution)

Difficultés de prises de décisions

Dans ce raisonnement tout se tient, il y a des causes qui produisent certains effets qui eux

mêmes deviennent des causes qui … C'est le résultat des enquêtes de Merton, ça peut se

discuter, mais on peut y retrouver certaines réalités.

SOCIOLOGIE DES ORGANISATIONS

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3 - Autre étude sur une entreprise d'un sociologue : Gouldner :

Dans une entreprise, restructuration avec arrivée de nouveaux dirigeants et vente de

l'entreprise (suite au décès de l'ancien dirigeant). Avant leur arrivée (revenons sur le climat

social existant)

Relations et liens personnels, main d'œuvre stable inscrite durablement dans l'entreprise, les

recrutements faits sur recommandation, pas de règlement intérieur, tout repose sur des

habitudes même la gestion du temps de travail. Donc on peut noter dans ce climat social une

proximité entre les exigences du travail et les exigences sociales, familiales. En quelque sorte

il y a une imbrication entre les liens sociaux et les liens interpersonnels.

A. Gouldner par rapport à cette situation a voulu étudier le avant et le après ce changement en

interrogeant les salariés. Mais les entretiens questionnent un passé qui est récent (donc au

niveau de la mémoire, celle-ci est moins sélective que pourrait l'être un passé plus lointain). Il

a interrogé des syndicalistes, certains cadres, et beaucoup d'employés. D'abord il cherche à

revoir l'organisation du travail avec une organisation Taylorienne, organisation plus castée,

plus spécialisée. De même la direction affirme son pouvoir, sa place au dessus des salariés.

Donc plus haut que par le passé où le directeur établissait des liens avec les employés. De

nouvelles machines sont achetées, il y a une mécanisation plus accrue du travail et donc le

travail sera beaucoup plus contrôlé, le travail tend à devenir plus dense. Un règlement est mis

en place, avec des horaires, des taux de production individuels, pour encadrer le travail des

salariés. Mise en place d'une grille de salaire, d'une classification; une procédure de

recrutement est mise en place par l'entreprise. De même tout l'encadrement précédent est

remplacé par un nouveau profil de cadre : + jeune, +diplômé, + spécialisé. L'ancien

encadrement était habitué à des liens personnels et avait des connaissances sur l'entreprise.

Là, il y a spécialisations des cadres aussi. Tout ça s'est fait de façon rapide (juste quelques

mois).

Ce que remarque Gouldner, ce qu'il a mesuré, ce que leur ont dit les salariés :

Les relations informelles qui existaient auparavant étaient le socle du fonctionnement de

l'entreprise, car les gens se parlaient et s'organisaient entre eux, il y avait du temps.

Maintenant les salariés disent qu'ils n'ont plus le temps pour ces temps de parole car le travail

tel qu'il est structuré, chronométré ne leur permet plus car il est devenu, considéré comme

improductif et est défalqué de leur temps de travail. Mais lorsque l'on ne se parle plus on ne

voit pas les choses arriver, on ne les anticipe pas. Cf. : une machine qui tombe en panne : ça

se remarque avant que ça arrive, car le produit est mal fini par moment ou autre indice et le

salarié le remarque car il discute avec les autres de ces choses-là. On parle ensemble de ce qui

ne va pas, on y remédie, mais là c'est devenu du temps improductif.

Les relations informelles sont donc réduites à néant. Les relations hiérarchiques se sont

développées et sont devenues les plus répandues. Les salariés se sont mis à travailler en vase

clos, dans leur propre espace, catégorie professionnelle. Cela a engendré des problèmes de

communication, le climat social qui s'est détérioré : un certain nombre de grèves, ce conflit

social a pour origine la détérioration du climat social. Gouldner est intervenu après ces grêves.

Les constats généraux / il y en a 3 ou 4 :

L'autorité dans l'entreprise quand elle repose sur les règlements, a du mal à s'imposer, à se

mettre en place, notamment quand elle repose sur la sanction, le contrôle, il y a des

résistances quand cette autorité ne repose pas sur une expertise reconnue par les salariés. Les

salariés se sentent représentés par une direction quand elle a des qualités qui leurs sont

propres, contrairement de quand elle vient d’ailleurs, ou qu’elle est différente de leurs valeurs.

La règle ne suffit pas à imposer le pouvoir.

SOCIOLOGIE DES ORGANISATIONS

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Dans la vie des organisations, le moment crucial d’un changement de direction n’est pas

anodin, les directions ne sont pas interchangeables. Bien souvent elles cherchent à imposer

leur vision des choses sans prendre en compte les besoins, les interventions existantes … Il y

a l’idée de la rupture alors qu’il faudrait prendre le temps de l’observation pour prendre des

décisions.

Les salariés ne se sont pas adaptés facilement, il n’y a pas eu de temps d’adaptation, de

transition

L’entreprise a souvent tendance à se couper de l’extérieur quand elle se réorganise, se

rationnalise, il y a un repli sur soi-même. De même pour les salariés, il y a repli sur eux-

mêmes avec rupture des liens (liens familiaux, sociaux …). L’entreprise cherche à isoler ses

salariés sur eux-mêmes

Aujourd’hui en 2009, on a un siècle de recul sur les sociologies des organisations, donc les

connaissances sont parcellaires, il y a encore beaucoup à découvrir, les connaissances sont

peu nombreuses, on peut en remettre certaines en question. Il est à noter que le social est très

lent, ces études font à la fois parie du passé mais appartiennent aussi pour certaines au

présent. Cela peut être révolu comme cela peut être actuel.

4 - Une autre enquête / Philippe Selznick

Dans une institution publique, par le sociologue Philippe Selznick. Elle va mettre en exergue

d’autres réalités.

Dans le milieu rural une institution publique dans le Tenessee, dédiée à l’aménagement du

territoire (construction de routes, ponts, formation des agriculteurs et souhait de développer la

grande agriculture). Il va étudier les relations entre l’état fédéral et les associations

d’agriculteurs, et les relations entre le central et le local. C’est le même protocole d’enquête

de terrain : entretiens sur plusieurs mois.

Résultats obtenus :

Très important : les buts premiers des organisations étudiées vont être progressivement

modifiés, transformés. Ils ne vont pas forcément se traduire directement de la réalité. C’est un

phénomène de réappropriation, de traduction. Les directions locales vont se réapproprier les

objectifs de l’état fédéral. Le pouvoir va petit à petit de se délayer, il n’est pas toujours là où

on le croit. Le pouvoir est détenu par un certain nombre d’acteurs et va se développer sur

d’autres acteurs qui sot plus second. Les experts vont se voir attribuer un certain pouvoir, leur

expertise va leur servir de ce côté-là. (Crozier en parle aussi de ce pouvoir d’expert). Des

petits groupes de réflexion vont se créer et ce processus interne peut influer sr la structure de

l’entreprise. Selznick met l’accent sur le pouvoir qui peut exister dans de l’informel. Ces

petits groupes de réflexion, de pression vont petit à petit déformer les intérêts de l’état fédéral.

Le local se réapproprie et transforme les choses et peut engendrer des choses différentes de ce

qui était prévu au départ. Cet exemple pose la question de la marge de main d’œuvre, la prise

de pouvoir que l’on peut laisser au local par rapport au pouvoir de l’état fédéral. (L’idéal est

de prévoir un consensus entre les deux). Les bureaucraties ne sont pas si rigides qu’on

pourrait le penser. Selznick nous a montré qu’une bureaucratie peut se transformer de

l’intérieur, en fonction du contexte dans lequel elle intervient.

Contrairement à ce que pensait Merton, les règles, règlements ne sont pas forcément nuisible

au travail. Ils sont contournés, retraduits par les salariés. Il n’y a pas forcément d’esprit

bureaucratique qui agirait comme une chape de plomb sur les agissements des individus. Les

agents ont des capacités d’action, de négociation, des capacités d’agir pour faire bouger les

objectifs. Idée qu’il faudrait des instances pour éviter que les agents ne bousculent trop les

choses, les objectifs.

SOCIOLOGIE DES ORGANISATIONS

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IV] L'analyse stratégique / M. Crozier

L'analyse stratégique développée par le sociologue français M. Crozier

Crozier : dans les années 60, a enseigné en Amérique. Des années 60 à 90, il va développer

une analyse personnelle. Il est L’Auteur, le fondateur de la sociologie des organisations (c’est

une branche qui fait partie de la sociologie du travail, mais c’est totalement différent).

Crozier peut être remis en cause, c’est une théorie où le conflit est absent, les capacités de

pouvoir des agents sont trop soulignées. Théorie encore très utilisée, notamment pas les

grands dirigeants. Elle est très pratique ca on peut l’utiliser, se l’approprier. Elle donne des

clés de lecture de ce que l’on peut rencontrer, appréhender. De son point de vue, l’analyse

stratégique est un domaine de la réalité sociale autonome. C’est-à-dire qu’elle possède ses

propres règles de fonctionnement indépendantes, elles sont fixées dans un organigramme,

dans un règlement qui fixe les règles du jeu entre les acteurs, car pour Crozier le social est un

jeu d’acteurs.

Ces règles du jeu fixent des ressources aux individus, plus ou moins importantes, des

positions de pouvoir plus ou moins importantes. Nous sommes là du point de vue des règles

formelles. Une catégorie d’acteurs peut potentiellement avoir du pouvoir. Les règles

formelles, connues de tous, n’épuisent pas la variété des toutes les relations qui existent dans

l’organisation. C’est ce qu’elles donnent à voir d’elles-mêmes, mais il y a un côté moins

connu de tous, un côté qui appelle des failles et c’est là que se loge le côté informel. Il va

chercher tout au long de ses recherches de mettre à jour ces organisations informelles et plus

particulièrement sur ce qu’il nomme les relations de pouvoir sur ce qu’il nomme les stratégies

des acteurs fondées sur les relations de pouvoir car chaque acteur est potentiellement apte à

développer des stratégies de pouvoir. Crozier va développer une critique du fusionnel de

l’état.

Crozier Le phénomène bureaucratique

Ou dans ses monographies où il va analyser une banque et la Seita, il va montrer les relations

et les rapports sociaux qui existent entre les différentes catégories. On voit les jeux d’acteurs

entre les différentes catégories d’acteurs. Dans l’usine, le pouvoir d’après ce qu’il voit est

détenu par une catégorie moyenne : les ouvriers d’entretien. Chacun a intérêt à nouer des

alliances avec ces ouvriers qualifiés. De même, dans l’agence parisienne de chèque, il va

montrer la place du cadre et comment le salarié se représente un « bon » cadre, un cadre

efficace.

Crozier construit plusieurs figures de cadre. Ce qui n’est pas apprécié c’est le cadre tatillon,

contrôleur mais aussi le cadre laxiste, flou, le cadre distant. Mais elles préfèrent le cadre entre

les deux, celui qui reconnaît le travail, qui va encourager les synergies dans le travail

d’équipe.

Autre ouvrage, avec Erhard Friedberg L’acteur et le système 1997 Le seuil (simple à lire)

Il met en avant la notion d’acteur qui possède une marge de manœuvre dans l’entreprise, il est

stratège mais il est limité. Tout n’est pas possible, car toutes les dimensions ne peuvent pas

être prises en compte. Il y a une notion de rationalité.

Autre ouvrage : La société bloquée 1970 (après 68 donc !) : critique des bureaucraties

françaises

L’état moderne, état modeste 1985 Le Seuil : critique du modèle étatique français, omnipotent

…

Il y a six principes, qui sont en interrelation :

SOCIOLOGIE DES ORGANISATIONS

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1. Marge de manœuvre des acteurs :

Il suppose que pour chaque acteur il existe des marges de manœuvre qui existeraient à tous les

niveaux de décision de l’entreprise, de l’organisation. Elle est utilisée pour concevoir et

mettre en œuvre des stratégies (individuelles mais aussi collectives). Ces stratégies sont

l’objet de négociation, elles ne s’imposent pas forcément, elles sont l’objet d’échanges, de

services rendus. Il s’agit de construction, il faut travailler pour les mettre en œuvre. Leurs

objectifs c’est la lutte pour le pouvoir : accéder au pouvoir, le conserver ou le développer.

Pour Crozier, le pouvoir est une relation sociale, qui peut tout à fait évoluer, et cela suppose

une capacité de veille des acteurs. C’est une activité collective qui suppose que l’on regarde

comment est composé le pouvoir …

S’il y a pouvoir dans l’organisation, les opportunités sont différentes selon la position des

acteurs, l’opportunité d’avoir du pouvoir varie selon la position de l’acteur dans l’institution,

selon son âge, selon son niveau occupé dans la hiérarchie. (Aujourd’hui, pas toujours).

D’autre part il varie selon les stratégies mises en œuvre, certaines développent plus ou moins

du pouvoir, les opportunités varient selon les buts recherchés, les moyens mis en place, les

alliances qui sont conclues. Bien souvent le pouvoir repose sur les alliances (avec d’autres

catégories), sur des réciprocités entre des catégories d’acteurs.

2. La zone d’incertitude :

Elle vient de l’environnement, autour de l’organisation ou bien de l’organisation (externe ou

interne). Elle entre dans le jeu des acteurs. Il y a toujours des incertitudes dans les

organisations (on ne peut pas tout connaître). Ces zones d’incertitude, les acteurs cherchent à

les contrôler, à les maitriser. Elles renforcent ou diminuent la marge de manœuvre,

l’autonomie des acteurs (cf. rétention d’information qui donne du pouvoir à une personne cf.

une institution partenariale), ça peut devenir une zone d’incertitude maitrisée par une

personne avec laquelle on travaille. Notre travail est constitué de zones d’incertitude. Ceux

qui ne maitrisent pas subissent le pouvoir de ceux qui maitrisent. Quand une catégorie

maitrise une zone d’incertitude, elle a la possibilité de faire des choix, d’agir, de refuser, de

négocier son travail … Elle est dans une position de pouvoir et peut user de son pouvoir pour

agir sur son travail. Ces zones d’incertitude diffèrent selon la position dans l’entreprise, selon

l’expérience, l’âge, le diplôme, le niveau de qualification. Par rapport à ces zones

d’incertitude qui sont multiples, Crozier dit qu’il y a des jeux d’acteurs, car chacun veut

maitriser des zones d’incertitude que les autres ne maitrisent pas, il y a une compétitivité à ce

niveau : jeu de quête du pouvoir entre les individus qui pourrait leur donner des libertés, donc

des marges de manœuvre. Il y a un jeu informel qu’on ne voit pas, un jeu autour de la quête

de la maitrise de cette zone d’incertitude. Ceux qui maitrisent certaines zones

d’incompétences dominent ceux qui ne les maitrisent pas, mais rien n’est pour autant figé.

3. Système d’action concret :

C’est un système d’action des individus dans la réalité de leur activité professionnelle.

D’après Crozier, les acteurs ont une logique subjective (volonté individuelle, volonté de

stratégie …) mais ils se confrontent constamment aux déterminations du système global, aux

structures, ou alors aux systèmes locaux de pouvoir, cette confrontation est inhérente à tout

salarié, à toute situation de travail. Donc l’individu est amené à faire des ajustements : revoir

ses souhaits, ses envies … quasiment constamment car le système social dans lequel il évolue

n’est pas un système rigide mais mouvant, en changement perpétuel, en redéfinition. Donc le

réajustement est quasi permanent (plus ou moins, car il y a des relations rigides parfois). Les

stratégies des individus, ne sot pas stables, elles sont en redéfinition constante.

Comment l’individu peut agir ?

Dans quel espace l’individu va-t-il pouvoir agir ?

SOCIOLOGIE DES ORGANISATIONS

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Il y a une confrontation permanente entre la subjectivité de chaque individu et la réalité

organisationnelle du travail, une confrontation permanente dans le travail entre ces deux

dimensions. Le système d’action concret, c’est le fait de faire des ajustements dans le travail.

Dans le travail quand on parle de projet et que l’on veut le créer, il faut d’abord savoir où

c’est-à-dire dans quelle organisation le projet prendre forme, et souvent on l’oublie.

5. Le pouvoir

Les groupes professionnels, les individus ne partagent pas les mêmes stratégies, ils cherchent

à agir les uns sur les autres, il y a des jeux qui existent. Le pouvoir n’est jamais acquis. Pour

Crozier le pouvoir est une relation, un attribut, ce n’est pas quelque chose qui est là pour

toujours. Cette relation quand elle s’instaure c’est une relation déséquilibrée même si c’est

une relation sociale (donc indéterminée). Du coup, il y a moyen de déséquilibrer, de mettre en

cause le pouvoir. Pour Crozier, le pouvoir explique l’organisation informelle et cette envie

des groupes professionnels de vouloir garder son pouvoir sur les autres groupes.

6. Les sources du pouvoir

Sur quoi repose-t-il ? Il repose sur des sources bien identifiées, pour Crozier il y en a 4 :

1) L’expertise, ou le pouvoir de l’expert

L’expertise repose sur la possession d’un groupe d’individus, de compétences ou d’une

spécialité fonctionnelle difficilement remplaçable par l’organisation. L’expert ou les experts

occupent une place dominante dans l’institution car ils maitrisent des compétences qui ne

peuvent pas être remplacées. Si l’entreprise se passe du groupe d’experts elle perd une

compétence qu’elle ne pourra pas retrouver. Ils sont indispensables, si l’entreprise se prive

d’eux elle se met en danger. Cela concerne différents métiers, différents domaines, ce sont des

personnes bien payées qui ont la possibilité de se former et qui peuvent envisager une

évolution de carrière (cf. : conducteur TGV …).

Tout le jeu de ces experts est de convaincre, de rappeler aux autres qu’ils sont indispensables.

Les groupes projets peuvent être dangereux pour eux car ils seraient en position de devoir

partager leur connaissance, leurs compétences et de ce fait une possibilité de perdre des

avantages. Donc l’expert n’a aucun intérêt à partager son savoir. Il y a donc des sujets

déstabilisants pour les experts, leur pouvoir peut être remis en cause. Du coup les

informations qu’ils donnent peuvent n’être que partielles.

2) Les relations avec l’environnement

Les services nouent des relations avec leur institution, Crozier appelle ça « Le pouvoir du

marginal sécant ». C’est le pouvoir en marge de l’organisation car il a un pied dans

l’organisation et un pied ailleurs. C’est un pouvoir très net, très avantageux car il fait

constamment un va-et-vient de l’institution vers l’extérieur, et inversement. C’est un pouvoir

énorme car ces personnes ou services mettent l’organisation constamment en tension. Ils ont

toujours un coup d’avance car ils ont l’information à l’avance (inconnue dans l’organisation).

Ils agissent dans divers univers professionnels et en connaissent le sens, les valeurs. Ce

pouvoir est intéressant car il amène un regard plus large de l’organisation, une vue

intéressante de l’extérieur.

3) Maitrise de la communication ou le pouvoir de la communication

Cette communication c’est la capacité de certains individus ou services à connaitre les canaux

de communication les plus pertinents sachant qu’ils varient, qu’ils ne sont pas toujours les

plus pertinents, qu’ils sont utilisés par des individus ou services qui ont leurs propres intérêts.

cf. : Faut-il écouter les bruits de couloir ? a quoi servent-ils ? D’où viennent-ils ?

Est-ce le réseau institutionnel ? Ou celui que l’on s’est créé ? Est-ce le portable ? Le sms ? …

SOCIOLOGIE DES ORGANISATIONS

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C’est très variable car les positions de pouvoir de notre interlocuteur sont variables … Le

pouvoir est une relation qui peut varier, très, très vite …

D’un point de vue global les personnes qui arrivent à identifier les canaux mettent les autres

dans une situation difficile car elles les dominent, elles les mettent dans une situation de

rattrapage permanente.

4) Le pouvoir lié à la maitrise des règles organisationnelles, et à l’utilisation de ces règles

Chaque organisation ne peut fonctionner que parce qu’elle a des règles, elles sont statiques

pour certaines mais évolutives pour d’autres. Elles sont plus ou moins partagées. Les

personnes capables de suivre l’évolution de ces règles ont une source de pouvoir envers les

autres car elles peuvent devenir prescripteur et dominer. Il y a la connaissance de ces règles

évolutives mais il y a leur interprétation et la façon de les appliquer. Le comment elles

rentrent dans l’usage devient un pouvoir.

Le pouvoir n’est pas vraiment là où il est dit. Il peut être en discussion, pas toujours mais c’est

possible. Ce jeu n’est pas visible, il est sous terrain. Il ne faut pas considérer que les personnes

qui sont à nos côtés sont toujours là pour partager.

A noter que Crozier n’a observé que des grosses organisations (et non la petite boutique …).

V] L'analyse culturelle / Renaud Sainsaulieu

L'analyse culturelle développée par le sociologue français Renaud Sainsaulieu

Renaud Sainsaulieu (1935-2002) fut une personnalité marquante de la sociologie française.

Docteur d'État ès Lettres et Sciences Humaines et professeur des Universités à l'Institut

d'études politiques de Paris. Il a dirigé au CNRS, le Centre d'Etudes Sociologiques et fondé le

LSCI (Laboratoire de sociologie du changement des institutions). Il a présidé l'association

internationale des sociologues de langue française. On peut considérer Renaud Sainsaulieu

comme l'un des principaux théoriciens français de la sociologie des organisations. Il a en effet

fortement contribué au développement de cette discipline en France, en prenant la suite des

travaux de Michel Crozier au sein du Centre de Sociologie des Organisations. Il a mené de

nombreuses recherches sur la culture et la construction identitaire des individus dans les

organisations (L'identité au travail, 1977). On lui doit d'avoir mis en évidence la fonction

socialisatrice des organisations et des institutions intermédiaires, et d'avoir montré le rôle

fondamental de l'identité sociale et de l'identité individuelle dans le déroulement de la vie

professionnelle et organisationnelle. Il a également développé la sociologie de l'entreprise

rapprochant la sociologie des organisations vers la sociologie du travail par la confrontation

des différentes approches et grilles d'analyse : stratégique, sociotechnique, identitaire,

culturelle… Il est notamment à l'origine du concept de dirigeance. Il a par ailleurs présidé des

comités de prospective ou scientifiques de grandes entreprises (Banque de France, Rhône-

Poulenc, Compagnie générale d'immobilier et de services, Vivendi Communication ...).

Il fait partie des sociologues qui n’ont pas de formation de sociologie, il est philosophe à

l’origine. Ces enquêtes ce sont déroulées dans les années 1970 jusque début 2000. Le

domaine social qu’il va étudier est celui des organisations françaises et certaines

internationales. Il va observer tout ce qui concerne les groupes professionnels, les rapports de

pouvoir, le syndicalisme, les directions des entreprises. C’est un « chrétien social » et non pas

un marxiste ; il n’analyse pas le capitalisme ne les conflits qui en découlent. C’est une

sociologie très critiquée, il va tenter de comprendre les différents rapports sociaux dans

l’entreprise. C’est une position de sociologue qui va éclairer sans avoir une idéologie très

affinée, très déterministe. Il a cette vision que l’on pourrait peut-être produire des résultats

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sociologiques qui pourraient permettre aux entreprises de mieux fonctionner, et faire que les

groupes professionnels fonctionneraient mieux les uns les autres.

L’analyse culturelle repose sur la notion « d’identité sociale » (comme chez Claude Dubar)

Tous les individus sont porteurs d’une identité pour eux (et d’une identité pour les autres),

chacun se perçoit d’une certaine manière, à sa représentation de soi-même. C’est une

construction, elle est évolutive, on l’opère soi-même en fonction de son parcours scolaire, de

sa famille, de ses origines, des milieux professionnels où l’on a travaillé … elle est

personnelle, on ne la partage pas avec les autres. C’est une identité à un moment donné (que

l’on soit très jeune ou à 40 ans, ou retraité : c’est différent).

Il y a aussi une autre forme d’identité, c’est l’identité pour les autres, celles que les autres

nous donnent. Chacun a sa propre identité et la défend, mais les autres ne nous attribuent pas

la même et cela c’est pareil, selon comme chacun est aussi (origines …). Ils interprètent ce

que l’on émet et on n’a pas d’emprise sur la lecture qu’ils font. On est donc constamment

dans un jeu entre sa propre identité et celles que les autres nous attribuent.

Il y a aussi une identité sociale, selon l’appartenance que l’on a à différents groupes sociaux.

Exemple : Homme ou Femme : les filles étant enfant ont des jouets en rapport avec la sphère

domestique, familiale (poupée, dinette …) et les garçons eux, vers l’extérieur, on prépare les

hommes à être tournés vers l’extérieur, à être dans l’action, dans la domination …

M. Durubellat : elle a montré que les rapports élèves /enseignants étaient sexués : la

stimulation de l’enseignant est plus accrue envers les garçons que les filles qui elles ont de

meilleurs résultats scolaires. Cela produit des effets extrêmement importants car ça influe sur

les poursuites des études des femmes qui n’ont du coup pas confiance en elle et donc ne vont

pas aussi loin qu’elles le pourraient puisqu’elles ne sont depuis l’origine préparées à la

compétition, on repère donc des métiers plus féminins que d’autres (le social,

l’administration, l’enseignement …). Homme et Femme ne se perçoivent pas dans la société

de la même façon. L’identité sociale est liée aussi au pays d’origine, c’est une autre influence

qui pèse sur les individus. L’identité sociale est liée aux rapports aux politiques, aux liens

familiaux développés, aux rapports religieux …

Nous sommes tous porteurs de ces différentes identités qui nous attribuent une certaine place

sociale.

Sainsaulieu reprend cette identité sociale mais la transpose dans le monde du travail, en la

transformant en identité professionnelle. Il considère qu’il existe une autre identité qui n’avait

jamais été lue jusque là. Celle qui prend naissance dans l’organisation, elle s’y construit mais

elle vient en supplément de toutes les autres. Elle est analysable en soi, tout comme les autres

(scolaire, religieuse …). Elle se construit en interrelation avec l’identité que se donne les

groupes identitaires et celle qui leur ai attribuée par l’organisation. C’est une identité créée

par les groupes eux-mêmes mais cette identité professionnelle s’impose aux individus à partir

du moment où ils travaillent avec les autres. C’est une identité collective même si chacun

apporte son identité individuelle. Il s’agit de plusieurs influences du groupe sur l’individu.

C’est de l’intégration sociale, les groupes ont une force d’intégration visant à attribuer des

comportements collectifs. Ces identités professionnelles sont informelles, elles sont créées par

les collectifs eux-mêmes et non par l’organisation. Elles sont indispensables aux groupes,

pour eux-mêmes mais pour les autres aussi, pour leur reconnaissance.

Ces identités professionnelles :

- n’ont pas d’existence tangible dans l’organisation.

- ne sont donc pas reconnues par l’organisation.

- mais elles sont indispensables à l’organisation.

Toute organisation ne peut fonctionner sans ces identités professionnelles.

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La force du collectif, du travail, la force intégratrice, fédératrice, protectrice sur les individus

est importante. Sainsaulieu définit 6 types d’identités professionnelles qui décrivent un certain

nombre de groupes, il découpe les organisations mais ce découpage n’est pas habituel.

1. Le modèle fusionnel

Ce modèle nie ou minore l’individu dans le collectif et le rôle qu’il y a. L’individu existe mais

à partir du moment où il arrive au travail il doit fusionner au collectif, il doit s’intégrer aux

modes de travail qui font sens à l’intérieur du groupe. Le groupe lui attribue un rôle, une

place. Chaque individu a une place bien intégrée dans ce mécanisme social. Une des

caractéristiques est l’intégration sociale, il y a des rites créés par le groupe lui-même (et non

l’organisation). Chaque individu suit ces rites d’intégration propres à chaque groupe (sorte de

bizutage). Le groupe va donner certaines tâches non gratifiantes à l’individu mais tout le

monde est passé par là. A l’intérieur de ces rittes il peut y avoir des rites plus festifs (cf. : rôle

de l’alcool jouant un rôle social chez les dockers). Dans ces groupes fusionnels il y a donc un

certain nombre de fêtes (anniv, galette …). Le groupe doit s’auto-entretenir car il doit se

défendre par rapport aux autres identités. Ces groupes ne fonctionnent que parce qu’il y a un

leader qui a été choisi par le groupe, porte-parole du groupe, il a la confiance du groupe, par

contre ce n’est pas celui qui est défini par l’organisation, même si l’organisation en a défini

un. Il peut n’être connu que par le groupe. Ces groupes fusionnels concernent plutôt des

personnes dont le niveau de qualification est bas, niveau qualifié de subalterne. Ce sont des

personnes qui ont un niveau de formation bas, qui n’ont pas connu d’évolution de carrière, ce

sont des groupes stables, toujours au même niveau hiérarchique. Ces groupes avec la crise ont

été considérablement menacés (délocalisation …). Depuis les années 80 ils sont en diminution

même s’ils existent toujours.

2. Le modèle de la négociation

Ce modèle culturel concerne des groupes qui se visent comme étant détenteur d’un certain

nombre de compétences, diplômes, expériences quasiment indispensables au sein de

l’organisation. Ils occupent plutôt des positions moyennes ou supérieures, se sont plutôt des

techniciens, des cadres, des personnes investies par le syndicalisme, dans la défense des

salariés vis-à-vis des patronats, de la direction. Au niveau de leur identité, ils perçoivent bien

les rapports de force qui existent dans l’organisation. A l’inverse du groupe précédent, les

débats d’idées sont fréquents, ils ont leur place mais ils s’inscrivent dans la défense du

collectif (pas pour la défense de l’individuel par contre). Modèle de négociation car ce sont

des groupes qui négocient en permanence avec l’organisation, avec la direction. Ils sont

convaincus qu’ils sont indispensables ; ils peuvent donc négocier leur implication ou non

implication dans les projets défendus par l’organisation. Là aussi ils sont en diminution

numérique de par la syndicalisation, de même que pour les négociations, elles sont moins

fréquentes, on est entré dans une période de climat social plus tendu avec des affrontements

plutôt. De plus les nouvelles organisations qui ont été mises en place ont eu tendance à faire

éclore, ou diviser certains services, à les recomposer. Donc la construction de l’identité basée

sur l’expertise est plus difficile, plus délicate car il faut aussi du temps. Ce type d’identité se

construit dans la durée, l’échange, l’expérience et c’est moins faisable quand les groupes se

défont constamment.

3. Le modèle des affinités

Ce modèle était plus présent dans les années 70. Il concerne des salariés qui ont une vision

plus individualiste de leur rôle à l’intérieur de l’organisation, ils sont rentrés assez tôt dans

l’organisation, très peu diplômés, moins que les précédents, ce sont des généralistes qui ont eu

dans leur carrière une forte capacité d’adaptation au changement, ils ont cherché tout au long

de leur vie professionnelle à faire une carrière, à défendre leur propre intérêt, ils sont su se

rapprocher des personnes qui ont le pouvoir de décision. On pourrait penser que ce ne sont

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que des transfuges de part leur capacité à s’adapter aux besoins émis par les décideurs.

L’intérêt est fortement individuel. Ce profil est en développement numérique car depuis trente

ans, les institutions ont cherché à casser les collectifs pour favoriser les carrières

individuelles, les organisations les favorisent et toutes les réformes actuelles vont dans ce

sens.

4. Le modèle entrepreneurial

Ce modèle se développe depuis les années 70. On le trouve dans les nouvelles générations. Il

est assez fortement développé et colle au modèle actuel de ceux qui se veulent comme propre

entrepreneur de leur propre carrière. Il est nécessaire que l’individu s’occupe de sa carrière.

C’est une vision très individualiste finalement. Ce sont des personnes qui ne vont pas

chercher à débattre des évolutions actuelles qu’elles trouvent normal car elles vont selon elles

dans le bon sens car il faut changer les choses. Ces personnes pensent que leur diplôme, leur

niveau leur permet de mieux comprendre la réalité que les personnes qui agissent dans cette

réalité. On retrouve ça en transversal. Ce sont des personnes qui ont une vision normative du

changement (vision que les vieux systèmes sont routiniers et dysfonctionnent), elles sont

dotées de certitudes. On peut trouver ces personnes dans tous les secteurs. Ce modèle est

caractéristique des années 1990/2000.

Une organisation peut être traversée par différentes identités qui se côtoient mais qui ne

s’influencent peut-être pas les unes les autres, et qui peuvent être en concurrence par contre.

Ce sont des modèles sociaux, donc collectifs, forcément. Ils permettent d’expliquer les

comportements, les agissements dans la réalité. Il s’agit d’une analyse sociale et non

psychologique, individuelle, donc qui ne s’attarde pas aux multiples attachements individuels.

VI] « Les mondes sociaux » / Renaud Sainsaulieu

On utilise l’expression des mondes sociaux de l’entreprise et donc des organisations. C’est

une idée pour nous montrer que l’organisation en soi n’existe pas au singulier mais qu’il

s’agit plutôt de plusieurs types d’organisation.

88 entreprises ont été analysées, il y a eu 1000 entretiens en tout, avec des salariés, des

responsables, des délégués du personnel … il en ressort que l’on pourrait créer une typologie

des organisations.

Les sociologues se sont intéressés à :

l’organisation de ces lieux de travail, la division du travail, sa mise en place, le choix

des techniques utilisées, la répartition du travail dans les différents groupes

aux relations sociales, professionnelles

aux liens entre ces organisations et l’extérieur

Il a donc identifié 5 types d’entreprises, le défaut de ces typologies c’est qu’elles sont

radicales (il faut donc adapter)

1. L’entreprise duale

C’est une entre prise qui vue de l’extérieur est une entité, unie, un nom en commun, une

politique commune, des valeurs …

Mais en fait, en l’analysant on voit qu’elle est double car une partie de l’entreprise est encore

organisée de manière traditionnelle (cf. :si c’est une usine, encore fordienne … Si c’est une

entreprise plutôt publique, ce sera une logique très bureaucratique …), et puis il y a une autre

partie dans cette entreprise qui tend vers la modernisation, il y a eu investissement et la

répartition du travail s’est réorganisée, le management y est devenu plus participatif …

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Il y a coexistence au sein de cette structure, des deux modèles où l’on ne trouve pas les

mêmes employés.

Dans la partie traditionnelle, ce sont les employés les plus âgés, pas trop dans la formation, ils

sont cantonnés dans une situation où ils ne peuvent pas évoluer, c’est un travail très

spécialisé.

Dans la partie plus moderne, les salariés sont plus jeunes, plus formés.

Et cette réalité pèse sur le climat social car les deux types de salariés ne travaillent pas

ensemble, il n’y a pas de coordination, pas de collectif unifié, il n’y a pas non plus

d’appartenance à une entreprise comme telle.

2. L’entreprise bureaucratique

C’est une entreprise classique, comme le décrit Weber. Une entreprise très hiérarchisée avec

des fonctions très divisées, avec comme objectif de traiter un maximum de dossier et moins

d’individuel. Mais Sainsaulieu voit ce type d’entreprise évoluer par rapport au management

qui change avec la motivation des employés, le système des primes, mise en place de groupe

de travail, de réflexion …

Il voit une évolution de l’entreprise bureaucratique qui est inspirée de l’entreprise privée, avec

tous les problèmes que ça peut poser dans les références des agents.

3. L’entreprise modernisée

C’est la partie de l’entreprise duale (que l’on a vu plus haut) qui est passée à un autre modèle

plus flexible. Elle a complètement revu son modèle traditionnel antérieur.

4. L’entreprise en crise

C’est au contraire la partie plus traditionnelle de l’entreprise duale qui a gardé des méthodes

d’organisation, de productions anciennes. Entreprise qui n’a pas su renouveler les

compétences des salariés. Elle peut évoluer vers l’entreprise duale, ou modernisée ou bien

disparaitre car elle n’a pas eu les moyens nécessaires pour évoluer.

5. L’entreprise communauté

C’est peut-être la plus intéressante, elle a un climat social très différent des autres. On peut la

retrouver dans le secteur associatif, dans le secteur de la communication …

Elle développe l’idée de créer un sentiment commun d’appartenance, il y a une volonté de

créer une sorte de communauté de points de vue, de valeurs partagées. Son défaut est que

c’est une organisation qui fonctionne un peu sur elle-même, pas assez ouverte sur le monde,

sur l’ailleurs. Pour les salariés il y a un intérêt qui est de se sentir appartenir à un collectif par

lequel ils se sentent protégés, c’est rassurant mais le risque pour eux c’est de trop se fondre

dans cette communauté et du coup perdre la possible adaptation à une nouvelle communauté.

VII] Le travail des cadres

BOLSTANSKI Luc. Les cadres. La formation d'un groupe social. Paris : Éditions de

Minuit, 1982.

Il explique comment ce groupe social est apparu en France, il traite des forces syndicales qui

en sont à l’origine. En Allemagne, les cadres sont apparus très récemment et sont aujourd’hui

moins nombreux. Les entreprises ont fonctionnées sans cadre car les missions des ouvriers

qualifiés étaient plus étendues. Les cadres = typique des organisations françaises.

Il crée une typologie des cadres des années 70/80. Il étudie leur style de vie, les valeurs qu’ils

colportent. Les cadres n’existaient pas avant les années 20/40, c’est une catégorie récente.¨

BOUFFARTIGUE Paul, Les cadres. Fin d'une figure sociale. Paris : La Dispute,

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2001. 240p.

Ouvrage qui répond en quelque sorte à celui de Bolstanski.

(Voir :

http://www.persee.fr/web/revues/home/prescript/article/rfsoc_0035-2969_2002_num_43_3_5515 )

GADEA Charles, BOUFFARTIGUE Paul. Sociologie des cadres. Editions La

découverte, 2000. 119p.

Description sur ce que sont les cadres aujourd’hui.

Fréderic MISPELBLOM BEYER. Encadrer : Un métier impossible. Armand Colin,

2006.

Alain PICHON. Les cadres à l’épreuve. confiance, méfiance, défiance. Paris : Presses

Universitaires de France, Collection Sciences sociales et sociétés, 2008. 240p.

Pour Paul BOUFFARTIGUE, cette catégorie (cadre) du salariat a connu une évolution depuis

sa création jusque aujourd’hui puisqu’elle est passé d’un « salariat de confiance » à un groupe

professionnel qui se trouve aujourd’hui à un carrefour de sa destinée.

Le« salariat de confiance » :

La catégorie des cadres a été créée pour faciliter le passage de la France à la modernité

(années 60/70), créée notamment par le patronariat, l’Etat pour être capable de transformer,

réformer les institutions industrielles et étatiques mais aussi pour être porteuse des relations

sociales dans les entreprises et administrations. A l’époque, la France est portée par un climat

social fort avec des antagonismes forts. Il se pose la question de la peur des ouvriers, du

patronat, du communisme, d’être diriger par un autre mode politique. Il apparait nécessaire de

créer une nouvelle catégorie professionnelle pour contrôler les employés, les ouvriers en

relayant les directives des directions. Il faut créer une sorte de nouveau maillon qui se situe

entre les salariés et le patronat. C’est un salariat de confiance, il est à la cause du patronariat.

Les cadres ne seront jamais assimilés aux dirigeants, ils restent salariés, mais ont des

avantages par rapport aux salariés (mobilité, possibilité de carrière etc.). Les cadres à partir du

moment où ils vont identifier leur mission, vont chercher à se doter d’outils, de méthodes

pour contrôler la masse des ouvriers qui leur ai donné de contrôlé. Les cadres vont être

encouragés par l’Etat, ils vont aller chercher des méthodes aux USA, des méthodes plus

fondées sur l’écoute, sur l’analyse des besoins des salariés. Ils vont chercher une certaine

doctrine, des moyens d’action. Ils vont prendre une certaine autonomie par rapport au

patronariat et se constituer en groupe social surtout dans les années 70. Au cours des années

80 les cadres vont se voir chargé d’une nouvelle mission dans les entreprises et au sein de

l’Etat, ils vont être chargés de relayer auprès des salariés des méthodes de production plutôt

puisées au Japon et non plus aux USA. On va voir apparaître des groupes projets, des

organisations, des activités plus horizontales et moins hiérarchiques. Les cadres vont avoir un

rôle de relai de la direction sur les catégories subalternes. Ils sont dans une situation de

carrefour car ils ne sont plus perçus comme des salariés de confiance, ils sont des salariés

comme les autres car ils sont aussi concernés par la flexibilité, les licenciements, ils ne sont

plus protégés. Les cadres se sentent beaucoup plus menacés qu’auparavant dans leur place. Ils

ne sont plus le simple relai de leur direction et sont plus en contact avec leur équipe. Dans les

années à venir, il est possible que les cadres ne soient plus nommés comme tel. Ils sont au

carrefour entre les directions et les catégories subalternes, c’est-à-dire entre ce que la direction

demande et ce que l’équipe leurs renvoi, il y a une double pression, des injonctions

paradoxales.

La catégorie cadre est polymorphe. Il y a une multitude de cadre, la catégorie cadre en elle-

même ne veut rien dire.

SOCIOLOGIE DES ORGANISATIONS

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On peut tout de même distinguer 4 grandes catégories :

Les cadres dirigeants :

Catégorie qui sort des classes supérieures, milieu qui se reproduit (de parent à enfant …).

C’est une catégorie à part, elle est mineure au niveau numérique, mais majeure au plan

décisionnaire.

Les cadres supérieurs :

Leur profil est plus mixte, il y a quelques autodidactes (quelques derniers représentants des

années 40). Depuis les années 80/90, les nouvelles générations viennent renouveler ce rang

(les meilleurs des classes universitaires)

Les cadres intermédiaires (ou de proximité) :

Numériquement ce sont les plus importants, il y a quelques autodidactes, et quelques

diplômés d’universités (mais pas les meilleurs)

Et depuis les années 90, il y a une nouvelle catégorie :

Les managers :

Cela introduit un flou car le plus souvent ils sont classés dans la catégorie des employés,

agent de maitrise mais n’ont pas de rémunération de cadre, ni de mutuelle de cadre … ils ne

cotisent pas à la caisse des cadres, pour autant ils ont les mêmes tâches d’encadrement et c’est

cette catégorie qui prend de plus en plus d’ampleur.

On y rencontre de plus en plus de jeunes qui ayant quitté tôt les études ont longtemps exercés

avec des tâches pénibles (cf. : grande distribution qui recrute parmi ses employés …).

Les cadres, ce sont des catégories non unifiées, pas de lien entre elles, pas de passage d’une

catégorie à l’autre.

Les cadres ces 50 dernières années ont évolués. Ils sont passés d’une sélection de terrain,

profil d’encadrement de terrain (issu de la mobilité interne) à dans les années 80 à un

encadrement beaucoup plus diplômé, spécialisé dans des techniques. Ces nouveaux diplômés

ne sont pas préparés à l’activité d’encadrement, d’animation des équipes, à la résolution des

conflits, tensions, et n’ont pas de légitimité au sein de leurs encadrés (ou ont du mal à

légitimer).

Il y a une évolution du profil.

Si on suit Fréderic MISPELBLOM BEYER, d’après lui, l’encadrement c’est un métier qui ne

s’apprend pas uniquement par la formation et pas seulement à l’école mais dans la pratique.

Toute cette dimension du métier prend aujourd’hui une importance cruciale. Il remarque qu’il

y a des conséquences, il y a de plus en plus de cadres qui apprennent leur métier sur le tas. Ils

font des essais, des erreurs, tentent de réparer leurs erreurs. Alors que le cadre doit être

détenteur des règles, or ils apprennent en faisant et ils doivent de plus en plus ferrailler avec

les uns et les autres pour faire reconnaître leur activité, leur rôle, leur utilité. Ils doivent faire

reconnaître que leur activité existe et qu’elle produit des résultats. Et c’est un vrai métier que

de le prouver, ça leur fait perdre énormément de temps. Ce sont des savoirs d’expérience, des

savoirs « buissonniers », c’est une partie informelle et ils n’en parlent pas, c’est la partie

formelle qui est reconnue et connue de l’organisation. Les cadres s’usent car cette activité,

cette dimension n’est pas rémunérée. Certains cadres prennent du recul et du coup ne

s’investissent plus et ne font que la partie formelle. Certains le font encore, ils y croient

encore, ils croient encore à la création d’un certain nombre de dispositifs qui pourraient les

aider dans cette reconnaissance. Les cadres sont passés d’un salariat de méfiance, voir même

à un salariat de défiance vis-à-vis de leur position d’aujourd’hui.

Alors comment faire pour faire reconnaître ce travail ?

Comment faire pour le rendre visible ?

Comment faire pour le rendre légitime ?

(Le travail de Fréderic MISPELBLOM BEYER ne concerne pas les cadres dirigeants, mais

tous les autres, donc la majorité)