Cahier 9 / 10Paroles d’Experts 1ère partie

DIRECTION ACHATS GROUPEDIRECTION STRATEGIE, PROSPECTIVE, INNOVATION

Titre de la présentation sur une ligne

LIGNE DIRECTION 1LIGNE DIRECTION 2

Assurer l’entreprise que ses achats sont conduits dans le

respect de la réglementation

Le rôle de votre Direction Achats

Au quotidien, vos acheteurs conduisent une veille permanente sur les marchés et les compétences dont La Poste a besoin

L’InnovationBook du Groupe La PosteVision prospective des acteurs externes de l’innovation pour le développement de La PosteRadars dynamiques sur les meilleurs prestataires, pour préparer les futures collaborations avec l’externe

Vous êtes prescripteur…

l’InnovationBook- vous sert à déceler les bonnes compétences dans votre domaine de développement- vous propose des liens pertinents vers les acteurs externes- vous permet d’anticiper une consultation achats avec une connaissance affinée des ressources

proposées par le marché

Vous êtes acheteur…

l’InnovationBook- confirme vos propres démarches de veille et vos intuitions sur le marché de l’innovation - identifie les bonnes compétences à solliciter sur les consultations que vous mènerez

Les acteurs de l’innovation : des sources et formes multiples,

des compétences souvent peu explicites

De multiples sources de bonnes idées et des capacités à nous les transmettre pour le développement de La Poste

Acteur connu pour une offre et se diversifiant sur une compétence innovante

Entreprise spécialisée sur un

sujet innovation

Startup innovanteEcole, académique,

chercheur, etc.

Mener pour les prescripteurs des consultations du

marché

Maximiser le bénéfice technico-

économique de la dépense externe

Pourquoi un Book sur les acteurs de l’innovation?

Le marché des acteurs de l’innovation est très fragmenté, voire protéiforme. Il rassemble non seulement des cabinets connus, mais aussi des structures spécialisées sur l’innovation, ou sur un thème de l’innovation, comme également des start-ups (ayant des idées de services innovants directement applicables au sein de notre Groupe), ou encore des écoles, académiques, chercheurs. D’ailleurs, ils travaillent parfois tous ensemble, de façon agile, sur des sujets d’innovation, à la demande ou sponsorisés par des tiers publics ou privés.

Au sein du Groupe La Poste, les champs concernés par l’innovation sont également nombreux et sans forcément avec des liens évidents entre eux : stratégie de management de l’innovation, innovation ouverte ou participative, modernisation (industrielle, technique, services), numérique, innovation managériale, sociale et organisationnelle (rapport Kaspar), innovation RSE, etc.

Un tel contexte devait être appréhendé, dans un premier temps, hors cadre achats classique (référencements, contrats cadres), de façon innovante, afin de donner aux acteurs externes et internes au Groupe La Poste un mode simple de rencontre : cet InnovationBook.

Le 1er Numéro de l’InnovationBook comptait 190 acteurs. Ce deuxième Numéro en compte plus de 220, avec un accent plus prononcé sur les nouvelles techniques innovantes (design thinking, design de services, idéation, hacking, management de la créativité) d’une part, et sur l’innovation numérique d’autre part. En ne négligeant toutefois pas les autres segments de l’innovation.

Comment solliciter les acteurs présentés dans l’InnovationBook?

• En ligne avec les directions stratégiques de l’entreprise sur votre sujet d’innovation, et avec celles de votre ligne hiérarchique.

• En conformité avec les processus achats en place au sein du Groupe La Poste (contact : votre Direction des Achats au sein de votre Branche / Filiale).

L’InnovationBook du Groupe La Poste ne se revendique pas exhaustif. Il est le fruit de rencontres, de recherches, de mises en relation : il procède lui-même d’une philosophie « open innovation » par laquelle nous sommes capteurs ouverts sur les meilleures compétences externes

L’InnovationBook vise avant tout à créer des étincelles au sein de notre Groupe entre ceux parmi vous ayant la vocation de le développer, et ces acteurs ayant fait montre d’idées innovantes.

L’InnovationBook est une brique d’une démarche qui se poursuit « Achats – Innovation – Développement –Financement – Communautés » au sein du riche écosystème du Groupe La Poste.

PAGE 3

Un InnovationBook du Groupe La Poste, en dix cahiers

Les Cahiers 1 à 8 contiennent les compétences innovantes de plus de 250 acteurs externes, personnalisées

aux enjeux du Groupe La Poste

Les Cahiers 9 et 10 présentent des paroles d’Experts de l’innovation, à la fois sur l’innovation

en général et sur l’innovation à La Poste en particulier

(format moderne « messages courts / tweets »)

• Cahier 1 : introduction + acteurs A• Cahier 2 : acteurs B > D• Cahier 3 : acteurs E > G• Cahier 4 : acteurs H > J• Cahier 5 : acteurs K > M• Cahier 6 : acteurs N > P• Cahier 7 : acteurs Q > S• Cahier 8 : acteurs T > Z

• Cahier 9 : paroles d’experts « externes » (ne proposant pas de compétences innovantes au sein de l’InnovationBook)

• Cahier 10 : paroles d’experts proposant aussi des compétences innovantes au sein de l’InnovationBook

DIRECTION ACHATS GROUPEDIRECTION STRATEGIE, PROSPECTIVE, INNOVATION

DIRECTION ACHATS GROUPEDIRECTION STRATEGIE, PROSPECTIVE, INNOVATION

Préambule

PAGE 5

L’InnovationBook a été intégralement pensé, conçu et réalisé en interne au sein du Groupe La Poste.

Ce Numéro 2 fait suite à un premier Numéro paru en septembre 2013.

Direction de la publication : Direction Achats GroupeCo-Direction de la publication : Direction Stratégie, Prospective, Innovation

Parmi les contributions et soutiens de l’InnovationBook :• Direction des Systèmes d’Information Groupe : Michel Delattre, Chabane Debiche• Direction des Ressources Humaines Groupe : Yves Arnaudo, Dominique Bailly, Gérard Bellengier, Laurence Collin• Direction de la Qualité du Groupe : Xavier Quérat-Hément, Raphael Colas, Muriel Garcia• Direction de la Responsabilité Sociale et Environnementale : Christine Bargain, Antoine Doussaint• Direction de la Communication Groupe : Nathalie Kieffer, Alexandra Mauraisin• Institut du Management : Madeleine Ferland• Correspondant Informatique et Libertés : Marie-Noelle Gibon• Direction Sécurité Globale du Groupe : Isabelle Tisserand• Délégation à l’Innovation Sociétale : Franck Pupunat• Branche Numérique : Delphine Desgurse, Sylvie Joseph, Isabelle Cambreleng, Anthony Deydier, Daphné Sulkowski-Vautherin• Direction Innovation Banque Postale – Réseau La Poste : Fabien Monsallier• Branche Services-Courrier-Colis, Marketing et Innovation : Cyril Flament• Startin’Post : Hugues Hansen

Cahiers :Téléchargeable sur le site intranet de la DHA Centrale (espace Prescripteurs, Innovation Achats)Sur simple demande : fabien.krawczyk@laposte.fr

Numéro 1 de l’InnovationBook toujours disponible en version numérique également sur simple demande

Idée originale / Pilotage stratégique : Fabien KrawczykEquipe coeur : Catherine Roblin (Direction Achats Groupe)Olivier Dressayre, Carole Cuche (Direction Stratégie, Prospective, Innovation)

Comme pour le Numéro 1, des personnalités, des experts reconnus pour leurs travaux, résultats et positions sur l’innovation ont accepté de partager avec nous, par des messages courts façon tweet, leurs perspectives sur trois thèmes :

1. « L’innovation (à l’aune de votre quotidien) »2. « L’innovation et un grand Groupe comme La Poste »3. « Cet Innovation Book? »

Extraits, façon twitterview...

Les invités « externes » à l’écosystème fournisseurs (Cahier 9 – pages suivantes) sont :

• Jean-François Clervoy (European Space Agency)• Laure Kaltenbach (Forum d’Avignon)• Pascal Colombani (Valeo-Technip-Alstom, Best Innovator)• Anne Thevenet-Abitbol (Danone Prospective et Nouveaux Concepts)• Alain Cadix (chargé de la mission Design par le Ministre du Redressement

Productif et la Ministre de la Culture et de la Communication)• Luc Bretones (Orange Technocentre et Orange Vallée)• Lubomira Rochet (L’Oreal Chief Digital Officer)• Soumia Malinbaum (Association Française des Managers de la Diversité)• Marina Niforos (UNESCO, Innovation INSEAD, American Chamber of

Commerce)• Amaury de Buchet (ESCP Stratégie-Hommes-Organisation,

Entrepreneuriat et Innovation MEDEF, Cap Digital)• Corinne Colson Lafon (Steam'O)• Rémy Bourganel (EnsadLab)• Valentine Ferreol (G9+)• Régine Vanheems (Maître de Conférences - co-Directrice du PRISM –

Sorbonne)• Meryem Le Saget (Conseiller Prospective)

Des invités en lien avec les acteurs présentés dans l’InnovationBook (Cahier 10) :

• Clarisse Lacarrau (BETC Startup Lab - Havas)• Jean-Luc Placet (IDRH)• Benoit Thieulin (La Netscouade)• Marie-Laure Fayet (Eurogroup) • Luc Tran Thang (Starcom)• Martin Duval (Bluenove)• Thierry Jadot (Dentsu Aegis)• Dominique Piotet (Rebellion Lab - Silicon Valley)• Frédéric Bedin / Nathalie Bernard (Hopscotch)• Delphine Rémy-Boutang (The Bureau)• Francis Rousseau / Clément Berardi (Quartier Libre)• Olivier Duverdier (Ecosys)• Jean-Pascal Mathieu (Nurun)• Chloe Grabli (Yuman)• Didier Tranchier (Adelit)• Jean-Philippe Bourdarie (Axance)• Anne-Hélène Nicolas (Innovatys)• Paul Pietyra (Nekoe)• Phanie Rioux / Grégoire Jacquiau Chamski (Harieka-GJC)• Pierre Baudry (Innoko)• Brice Challamel (Act One)• Jean-David Harrouet (Hopsys)

Focus innovation par le design thinking

• Sophie Malherbe (furious intent)• Christophe Rebours (In Process)• Clarisse Moisand (wedostudios)• Aurélie Marchal (am design thinking)• Matthew Marino (User Studio)• Gaelle Seznec (NineTenth)• Laurence Body (design de services XPM)

PAGE 6

Paroles d’Experts de l’innovation

Jean-François Clervoy

Astronaute depuis 1985, Jean-François Clervoy effectue trois missions à bord de la navette spatiale américaine, en 1994 pour étudier l’atmosphère, en 1997 pour ravitailler la station russe MIR et en 1999 pour réparer le télescope spatial Hubble. Membre du corps actif des astronautes européens, il partage actuellement son temps entre ses fonctions de senior astronaute à l’ESA -Agence Spatiale Européenne - et de Président de la société Novespace qui organise les vols paraboliques pour la recherche en apesanteur.

Ingénieur Général de l’Armement, il est diplômé de l’Ecole Polytechnique, de l’Ecole Nationale Supérieure de l’Aéronautique et de l’Espace, de l’Ecole du Personnel Navigant d’Essais et de Réception.

Il est membre de plusieurs organisations œuvrant pour la promotion de l’exploration spatiale et pour la protection de la planète.PAGE 7

Paroles de personnalités – Jean-François Clervoy

"Si tu veux construire un bateau, ne rassemble pas tes hommes et femmes pour leur donner des ordres, pour expliquer chaque détail, pour leur dire où trouver chaque chose... Si tu veux construire un bateau, fais naître dans le cœur de tes hommes et femmes le désir de la mer." - Antoine de Saint-Exupéry

-------

Savoir prendre et perdre du temps avant de se lancer

-------

Dans les entreprises, l’innovation est vécue de façon compétitive. Pas dans la conquête de l’Espace

-------

Pour nous, l’innovation, c’est réfléchir à ce que l’espace peut apporter au citoyen en fonction de ses besoins

-------

Dans l’Espace, on observe l’univers sans être contraint, ni par le fait que la Terre tourne, ni par l’atmosphère. Dans l’Espace, on peut observer un point pendant des centaines d’heures. C’est ce que faisait Hubble, que j’ai eu la chance de réparer…

-------

Etre innovant, pour devenir encore plus connaissant du monde : gestion des ressources, télécommunications, météorologie, géolocalisation pour le sauvetage , navigation, télévision. L’Espace et les satellites ont bouleversé chacun de ces domaines (et bien d’autres)

-------

Distinguer exploration (absence de problème à résoudre) de recherche (problème à résoudre) d’innovation (rencontres de personnes, qui, en se rencontrant, font naitre de nouvelles idées, des projets, des technologies, pour accroitre les connaissances et les services )…

-------

Parfois, un projet spatial (par exemple un télescope à rayons X, etc.) est mis en sommeil en attendant que la technologie nécessaire à ce projet apparaisse, souvent grâce à une innovation, c’est-à-dire une invention qui a rencontré un besoin, un marché « terrestre ».

-----�

Souvent, à l’inverse, une nouvelle technologie mise au point pour un besoin de mission spatiale, apporte une solution innovante à une question bien terrestre (par exemple les outils électriques sans fil)

-------

Pour le Programme Apollo très complexe, la NASA a du inventer une nouvelle technique de management de projet, qui impliquait 30,000 sous-traitants. Cette même technique est toujours utilisée aujourd’hui pour tous les grands projets complexes (ex : le pont de Millau)

-------

Le premier facteur de réussite vers un but est l’envie : l’envie d’y aller (dans l’espace), l’envie de réussir. C’est ce qui provoque l’innovation. D’abord s’approprier le but…

-------

« Commander, c’est l’art de faire de son but personnel, un idéal pour les autres » (Maréchal Foch)

-------

Certains dirigeants fonctionnent en inspirant, d’autres avec des bâtons. Des études montrent que ce sont les premiers qui réussissent les plus grands travaux, plus loin et plus longtemps

-------

Les astronautes, on n’a pas besoin de leur donner envie. En entreprise, la pression n’est pas la même : pression des clients, des concurrents, des coûts, intérêts des actionnaires… L’idéal serait que tous les acteurs aient le même but. Faire bien son boulot, non pas juste pour faire plaisir au chef, mais parce que le sens est bien compris

-------

Le rôle des dirigeants modernes : trouver la façon naturelle, non forcée de donner envie à chacun de faire ce qu’il faut. Faire briller les yeux du collaborateur, et faire naitre en lui la joie, la fierté qu’il ressentira au moment de la réussite, de l’atteinte de l’objectif

-------

La Poste, ce sont des personnes. Le Groupe La Poste a quelque chose que les autres n’ont pas : la proximité, le sensoriel, le contact direct visuel et verbal avec le client, sans « revendeur » intermédiaire.

-----�PAGE 8

L’innovation de La Poste, ce doit être en lien à la fois avec son ADN « traditionnel », son héritage, et les nouvelles technologies numériques

-------

Innover en repensant la relation avec le citoyen, avec ce que représente le Groupe La Poste pour lui, quitte à remonter à l’origine même du mot « poste » qui était le « relai »

-------

Les 90,000 facteurs sont l’une des clés du futur de La Poste. Ils sont à la rencontre de chaque français, chaque jour. C’est un terreau de richesse humaine sur lequel il faut évoluer et innover. Et cela passe inévitablement par l’écoute à la fois du facteur, du postier, et du client !

-------

La Poste peut, doit voir globalement son évolution, en lien avec son rôle dans le pays. Prendre de la hauteur, explorer de nouveaux territoires

-------

Pour nous les astronautes, l’innovation est le résultat de la diversité dans les rencontres. L’esprit de l’InnovationBook est le même que l’esprit spatial : la rencontre de personnes, d’équipes qui n’ont pas de raisons de se rencontrer mais qui, en se rencontrant, font naitre de nouvelles idées

-------

L’InnovationBook est un facteur de diversité dans les idées et la diversité est un facteur de pérennité (scientifiquement démontré pour tout système « vivant »)

-------

Aller chercher proactivement, systématiquement, des idées à l’externe, sans forcément trouver des solutions tout de suite. Et l’ « externe » comprend non seulement les entreprises extérieures, mais aussi les milieux de l’art, de la science, et même les milieux naturels (animaux et végétaux)

-------

Cet InnovationBook est une méta-innovation en elle-même : une innovation au service de l’innovation. Il s’inscrit dans le sens de l’histoire de La Poste…

Paroles de personnalités – Jean-François Clervoy

Laure Kaltenbach

Laure Kaltenbach est directrice générale et membre fondateur du laboratoire d'idées du Forum d’Avignon. Elle a commencé sa carrière chez Accenture, spécialisée en finance dans les secteurs des médias et des télécommunications. Elle est ensuite Chef de Service Finance dans le Groupe TF1 jusqu’en 2007 puis Chef du Bureau des évaluations économiques et de la société de l’information à la Direction du développement des médias (Services du Premier ministre) et coordonne la première édition du Forum d’Avignon – Culture, économie, média, organisée dans le cadre de la Présidence française de l’Union européenne en 2008. Spécialiste des liens entre culture, industries créatives, innovation et économie, elle anime le blog du Forum d'Avignon et participe à plusieurs revues. Elle a publié, en 2010, Les nouvelles Frontières du Net - Qui se cache derrière Internet ? aux Editions First, avec Alexandre Joux.

Parmi ses derniers articles parus :« Que valent vos données personnelles, Watchdogs vous le révèle ! » Laure Kaltenbach et Olivier Le Guay, Huffington Post, 10 juin 2014. « Pour une Académie Européenne de la culture ! », Par Julia Kristeva, Olivier Guez et Laure Kaltenbach, lemonde.fr, 21 mai 2014.« Ces données culturelles qui valent de l'or » Influencia, Avril/Juin 2014. « L'Europe, si c'était à refaire, je commencerai par la Culture », Tank n°8, Laure Kaltenbach et Olivier Le Guay Mars/Avril 2014 .« Pour l'intimité numérique Des droits universels pour protéger notre identité 2.0», Le Monde, Laure Kaltenbach et Olivier Le Guay 22 novembre 2013.« Comment la culture doit aborder le virage numérique », Les Echos, Laure Kaltenbach et Olivier Le Guay 22 novembre 2013.PAGE 9

Paroles de personnalités – Laure Kaltenbach

#ALCHIMIE #AME L’innovation, c’est le but de l’alchimie : la pierre philosophale ou la panacée. Mais avec un supplément d’âme : la passion, l’enthousiasme. C’est un état d’esprit

-------

#MOT_VALISE L’innovation, ça s’incarne ! Ce ne doit pas être un mot « valise », sans portée ou uniquement présent dans les rapports annuels

-------

#IMAGE_EPINAL Il n’existe pas de recette de l’innovation, pas de profil type. L’image du « jeune, ingénieur, dans son garage » est une image d’Epinal persistante mais qui exclut

-------

#NOUVEAUX_MONDES Le Forum d’Avignon a eu dès l’origine en 2008 la volonté de faire se rencontrer des mondes - culturel, économique, politique, universitaire –qui n’avaient que peu d’occasions de le faire

-------

#COLLECTIF Le monde de la création et celui de l’innovation ne s’opposent pas. Ils ont au contraire tout à gagner à jouer collectivement. Et ainsi faire émerger une nouvelle génération d’entrepreneurs culturels et créatifs. L’une des définitions de l’art est qu’il déroute les techniques existantes. L’innovation déroute les chemins balisés

-------

#OPPOSITIONS_STERILES #INTERSTICES #ARTISTES Il existe de nombreuses oppositions caricaturales qui sont autant de frein à l’innovation et la cohésion sociale née des innovations. Par exemple entre secteur public (« qui se reposerait sur une puissance étatique, statique ») et secteur privé (« qui innoverait et transformerait »). Ou encore entre la création et l’innovation. Ces dichotomies n’ont pas lieu d’être. Car l’innovation se niche dans les interstices, quels qu’ils soient. Et dans toutes les organisations (entreprise, services publics), à chaque génération, dans tous les milieux sociaux et dans tous les métiers. Les artistes sont naturellement un terreau fertile de l’innovation : que d’innovations nées des ateliers d’artistes depuis la Renaissance !

-----�

#ALLIANCES Public ET privé ; création ET recherche : c’est dans ces alliances que résident les sources d’innovation…

-------

#FUNAMBULE Trouver l’équilibre entre intuitions, recherches, analyses, et résultats

-------

#IDEES #ITERATIONS L’innovation ne se décrète pas : c’est un processus nourri de rencontres, de lectures, d’itérations, d’approfondissements. Que ce soit dans le monde des produits de grande consommation, de la technologie informatique ou des idées

-------

#SERRURE L’une des clés de l’innovation, c’est la cross-disciplinarité : entre secteurs, entre métiers…

-------

#COEUR #MAGIE L’innovation à La Poste, je la perçois comme une alchimie entre vos ressources humaines – tous métiers confondus : du marketing aux facteurs, du contrôle de gestion à la stratégie et au pôle numérique, de la communication à la recherche et innovation -, et les cœurs de métiers de La Poste (la logistique et la banque).

-------

#IMMEDIATETE #CONFIANCE La Poste répond à un enjeu essentiel de ce début de siècle : une mise en relation de plus en plus rapide entre des Hommes et des objets. La Poste est l’un des maillons de cette envie – si ce n’est besoin –d’immédiateté. A l’heure où des retailers pressentent les actes d’achat avant que le consommateur ne les ait déclenchés, comment La Poste peut-elle se positionner ? De la réduction des délais de livraison aux objets connectés, La Poste a un atout majeur : la confiance des clients

-----�

PAGE 10

#FORUMAVIGNON #ADN #DONNEES_CULTURELLES #ETHIQUE #CONFIANCE Pour le Forum d’Avignon, les données sont l’ADN numérique de chacun. Les données personnelles (nos « traces » sur Internet) et les contenus que chacun poste (photos, textes, …), sont éminemment culturels et nous définissent de manière extrêmement précise. Il ne s’agit pas d’un sujet technique, mais d’un sujet culturel, éthique. Que faire de cet « or noir » du 21ème siècle ? Le divorce est consommé entre citoyens et entreprises / Etats utilisant ces données. Une alliance objective doit se nouer entre entreprises et citoyens autour d’un projet de charte étique – ou déclaration universelle –liant données, éthique et confiance. Et la Poste a un rôle clé à y jouer, les citoyens ayant un besoin croissant de confiance dans les marques de leur quotidien

-------

#InnovationBookVotre idée, nous la partageons à 100%, car elle est le fondement du Forum d’Avignon : faire se rencontrer des gens, des regards, des opinions, des nationalités, des métiers, pour créer des valeurs et de la valeur. Ensemble

-------

#CYRANO Innovation = audace + création + découverte. L’InnovationBook favorise l’audace, la création, et la découverte… les graines qui vont germer…

Pascal Colombani

Pascal Colombani est le président du conseil d’administration de Valeo, et administrateur de Technip et d’Alstom. Il est aussi vice-président du Conseil National de la Recherche, un organe conseillant le gouvernement sur les choix scientifiques présidé par le premier ministre.

Pascal Colombani a commencé sa carrière au CNRS à Orsay et Berkeley (Californie)en physique nucléaire. Il a ensuite passé près de vingt ans chez Schlumberger dans différentes positions de responsabilités en Europe, Etats-Unis et Japon. Il a rejoint l’administration française en 1998 en tant que directeur de la Technologie, puis a été nommé Administrateur Général du CEA, devenant en parallèle le président fondateur du Conseil de Surveillance d’Areva à la création de cette compagnie d’ingénierie nucléaire. Il a ensuite été administrateur de nombreuses sociétés, en particulier EDF, British Energy, Rhodia,Energy Solutions en parallèle avec ses activités de conseil.

Il est également Président du Jury de Best Innovator. Ce prix est décerné chaque année, dans plus de dix pays, aux entreprises qui mettent en œuvre les meilleures pratiques en termes de gestion de l’innovation.

Pascal Colombani est un ancien élève de l’École normale supérieure de Saint-Cloud, agrégé de physique et Docteur ès Sciences.

Paroles de personnalités – Laure Kaltenbach

PAGE 11

Paroles de personnalités – Pascal Colombani

La recherche vise à transformer l’argent en savoir. L’innovation vise à transformer le savoir en argent

-------

L’innovation n’est pas que technologique

-------

Tout produit / service devenu rentable (atteinte du break-even) est déjà obsolète

-------

L’innovation se produit souvent par des ruptures mais peut aussi (souvent) être incrémentale

-------

La grande difficulté de l’innovation est la prise de risque, et l’anticipation de l’échec. Mais échouer, c’est apprendre, et ça permet de rebondir, mieux

-------

Dans le processus de transformation, d’innovation, il faut également avoir le courage d’arrêter des sujets qui ne marchent pas, plutôt que les maintenir en état léthargique

-------

L’innovation est aussi un sujet de culture : incrémentale (plutôt le cas en Asie) ou de rupture (plutôt le cas aux Etats-Unis). En Europe, nous sommes entre les deux, avec une tendance plus prononcée pour l’innovation incrémentale

-------

La distinction entre recherche fondamentale et recherche appliquée n’a pas de sens. La recherche doit être un continuum d’excellence (technologique, sociétale, sociale). Grâce à l’excellence, l’innovation va gagner le cœur des gens, donc leur désir d’y souscrire

-----�

La Poste s’est transformée d’une gigantesque administration en une entreprise de services : un résultat satisfaisant

-------

Aujourd’hui, adaptation aux nouveaux modes de communication, à la façon de s’adresser aux clients

-------

Le défi que je perçois pour La Poste : celui de passer d’une société qui offre un service public aux français, à une entreprise de dimension encore plus internationale

-------

L’innovation n’est pas que technique pour La Poste : La Poste sera innovante si elle parvient également à transformer son business model

-------

En France, on est en train de réaliser qu’on ne peut pas rester un petit pays focalisé sur soi-même. Il faut exporter, accepter la concurrence, l’évolution des modes de pensées

-------

Au Conseil Stratégique de la Recherche, que je préside, nous ressentons un besoin de transmission de l’information entre plusieurs mondes qui peuvent peiner à se comprendre : les scientifiques, les patrons d’entreprises, les financiers. Ils ont du mal à trouver le temps de se parler du sujet innovation (y compris de l’innovation sociétale). Ceci est moins difficile aux Etats-Unis (dont l’innovation est par ailleurs largement portée par l’immigration, les universités qui attirent des talents de l’étranger)

-----�

PAGE 12

Anne Thevenet-Abitbol

Anne Thevenet-Abitbol est Directrice Prospective et Nouveaux Concepts de Danone depuis 1998. Rattachée au Président FrabnckRiboud, elle est chargée de développer toute nouvelle idée susceptible de faire avancer le Groupe, que ce soit en terme marketing, RH, social ou sociétal.

Elle est souvent présentée comme une « agitatrice d’idées » ou un « électron libre ». Dans cette fonction atypique, elle suggère des idées, initie et conduit des projets ou axes de développement. Elle intervient sur différents sujets d’ordre marketing, social ou sociétal.Elle a notamment lancé la marque de yaourts biologiques Les 2 Vaches en 2006 et ouvert le restaurant Aux 2 Vaches en 2012. Elle s’est également occupée de plusieurs extensions de la marque Evian, comme la gamme de cosmétiques Evian Affinity avec Johnson & Johnson, et les spas Evian à Shanghai et à Tokyo.

Depuis 2010 elle conçoit et anime le Programme EVE, une formation interentreprise sur le leadership féminin porté par une quinzaine d’entreprises, et depuis 2012 le Programme OCTAVE, axé sur une meilleure cohabitation des générations en entreprises et sur l’impact des nouvelles technologies.

Co-rédaction de l'ouvrage posthume de Philippe Michel "C'est quoi l'idée ?" - éditions Michalon. Participation à l'ouvrage collectif d’Aspen "De qui demain sera-t-il fait" - éditions Autrement.

A propos des acteurs présents dans l’InnovationBook, ce qui est important pour un conseil en innovation, c’est qu’il soit créatif et de qualité. Il doit être parfaitement informé de sujets de son client, et proche des préoccupations du dirigeant, qui a souvent déjà tous les éléments pour réfléchir. Le conseil en innovation doit servir de caisse de résonnance à son client, le conforter dans ses idées ou les amender / compléter, et surtout l’aider à bien choisir

Paroles de personnalités – Pascal Colombani

PAGE 13

Paroles de personnalités – Anne Thevenet-Abitbol

"Les 2 Vaches" est une innovation qui a cru à un rythme biologique : du temps pour convaincre les gens du bio, une démarche pédagogique (faire comprendre le bio) et ludique (faire aimer le bio), une montée en puissance progressive...

-------

Je n'ai ni équipe ni budget. Quand j'ai une idée, elle doit m'être suffisamment essentielle pour avoir l'énergie de convaincre, ceux qui vont mettre de l'argent, et ceux qui vont m'aider à la développer, en sus de leur activité habituelle. C'est un système de torture-test très efficace.

-------

Premier filtre de l’innovation : la capacité à convaincre, à faire adhérer à une idée

-------

Ainsi, innover dans un grand Groupe, c’est aussi l’intrapreneuriat : une toute petite entreprise qu’on porte comme un bébé et pour laquelle on va déplacer des montagnes

-------

Emotions, intuitions, envie : trois piliers de l’innovation

-------

Offrir (marketing de l’offre), en complément à sentir ce que le marché veut (marketing de la demande)

-------

Sentir, capter ce qui se passe dans l’air du temps, et l’associer à l’ADN de Danone

-----�

En 2006, le bio n’intéressait personne. En 2007 a été réalisé le film d’Al Gore « Une vérité qui dérange » sur la sensibilisation sur le réchauffement planétaire. Et cet événement a provoqué un déclic chez beaucoup… Nous avons innové en ayant un rôle à jouer sur un marché ; faire comprendre et aimer le bio pour ouvrir des débouchés aux agriculteurs

-------

L’innovation, c’est une histoire – commencer par une vision. «Ambassadeurs du bio» : faire comprendre aux gens l’importance de l’agriculture biologique (au-delà du produit yaourt «Les Deux Vaches»)

-------

Une marque innovante, c’est une philosophie, une vision, des services

-------

Innover en ayant du plaisir. Se lever le matin et avoir envie de travailler sur le sujet. Sinon, faire évoluer le sujet ou en changer (écouter sa « petite voix »)

-------

La Poste est totalement dans les courants actuels, avec la proximité

-------

L’innovation de La Poste, c’est son réseau : le premier réseau social ! Un formidable réseau avec les Français, au cœur de leur vie… La puissance d’un réseau dans la vraie vie… Vous êtes le pendant IRL des nouvelles technologies (ndlr : IRL = In Real Life)

-------

Le développement de La Poste doit se faire en conciliation avec sa qualité première : la relation humaine

-----�

PAGE 14

Alain Cadix

Alain Cadix était, depuis juin 2013, Chargé de la Mission Design par le ministre du Redressement productif et la ministre de la Culture et de la Communication. Il est par ailleurs administrateur délégué du Centre Michel Serres (heSam Université) depuis novembre 2012.

Il est conseiller scientifique (recherche technologique et design) du CEA depuis décembre 2012.

Alain Cadix a été directeur de l’ENSCI – Les Ateliers de mars 2007 à novembre 2012 ; il était auparavant, au sein de la CCI de Paris, directeur fondateur de l’Institut supérieur de technologie et management (1995-2003) et directeur l'ESIEE-Paris, école d’ingénieurs spécialisée dans les technologies numériques (1997-2003) ; il préside la Conférence des grandes écoles (2001-2003) ; il est membre du Conseil supérieur de la recherche et de la technologie (2005-2008) dont il préside la commission Industrie.

Industrie et territoires : Son parcours professionnel l’amène par ailleurs à occuper les fonctions de DRH puis de Dir-Com de Dassault Aviation (1989-1995), et celles de directeur général adjoint, chargé des études (mission consultative) à la CCI de Paris (2003-2006). Il est chargé de la création de l’Agence régionale de développement économique de Bretagne dont il est le premier directeur (2006-2007).

Alain Cadix est ingénieur et docteur en sciences de gestion.

En terme d'innovation, La Poste a de formidables capteurs : les facteurs. Proches des gens, ils sont les plus à mêmes à remonter des besoins, à mailler un réseau, à proposer des services...

-------

Je suis sidérée par l’InnovationBook. C’est aussi grâce à des initiatives pareilles que vous changez l’image de La Poste

-------

L’InnovationBook, c’est La Poste qui bouge et qui stimule

Paroles de personnalités – Anne Thevenet-Abitbol

PAGE 15

Paroles de personnalités – Alain Cadix

La mission que je conduis est issue de l’idée d’Arnaud Montebourg et d’Aurélie Filippetti d’utiliser le design comme levier d’innovation et de compétitivité. Il existe un lien clair entre design et innovation

-------

Le crédit d’impôt innovation a été créé récemment, et les dépenses / investissement en design y sont éligibles, à partir du moment où le design conduit à un élargissement de fonctionnalités et à l’adoption de nouvelles technologies (ndlr « Pour être éligible, le projet doit permettre de concevoir un prototype ou une installation pilote d’un produit. Celui-ci doit présenter des performances supérieures sur le plan technique, des fonctionnalités, de l’ergonomie ou de l’éco-conception par rapport aux produits commercialisés par les concurrents à la date de début des travaux »). Le design innovant, ce n’est donc pas une machine à café qui change de couleur…

-------

En France, nous sommes reconnus comme excellents dans les technologies, mais largement moins bons dans les usages et la réflexion qui les entoure (notamment dans le B2C). Des technologies françaises ont d’ailleurs trouvé preneur non pas en France, mais en Asie ou aux Etats-Unis où elles ont pu être adaptées / déclinées au service des usages

-------

Le rouage, pour passer de la technologie à l’usage, semble être le design : par un travail sur les pratiques des futurs utilisateurs, la mise en forme, l’ergonomie. Pour que le plus grand nombre (et une masse critique) l’utilisent. Le sujet du design est donc aussi économique et financier…

-------

On est à un moment où l’on doit commencer à travailler différemment. A un moment où les intuitions, les idées de groupes doivent déboucher sur de nouvelles formes, de nouvelles structures. Les entreprises dans lesquelles les designers sont intégrés ont tendance à avoir de meilleures performances car le designer a une capacité intégrative forte, et permet de faire émerger des objets / services de sources non naturellement alignées

-----�

Le contact direct entre chercheur (laboratoire public ou privé) et marketeurest difficile. Aussi nous poussons aux rapprochements pluridisciplinaires entre créateurs – artistes – designers et chercheurs (au sein notamment des départements R&D), en renforçant les « Conversations » (au sens de L'Art de la Conversation des Lumières au XVIIIème siècle), avec le designer en rôle pivot permettant de faire émerger l’objet ou le service de cette cross-disciplinarité

-------

Installation d’élèves créateurs au sein des laboratoires (CEA Grenoble) avec l’idée d’associer deux visions du monde : d’une part celle des sciences et technologies, d’autre part celle des formes et des usages, pour penser / inventer les objets (produits, services) de demain pour les gens, utilisateurs finaux

-------

Production de scénarios, de storytelling, d’objets esquissés, de maquettes… pour inventer les objets et les usages de demain

-------

On observe des designers, des sociologues, des anthropologues, qui réfléchissent ensemble avec les usagers, les clients, dans des living labs. Chacune de leurs intuitions peut servir à la poursuite du développement et à la réinvention des entreprises historiques comme La Poste. Mais pas elles seules, pas de façon déconnectée de la réalité de l’entreprise et de ses contraintes : les designers ne sont pas des magiciens…

-------

Les métiers de La Poste sont extraordinairement complexes. Penser design à La Poste, cela ne vise pas qu’à la conception d’un objet, d’un service. C’est le développement d’une entreprise entière…

-------

Au sein de La Poste, le designer aurait un rôle singulier d’animateur de l’innovation : pour faire émerger les formes nouvelles des services de La Poste, voire les formes nouvelles de La Poste

-----�

PAGE 16

Luc Bretones

Luc Bretones est Directeur Exécutif du Technocentre et d'Orange Vallée

Après 15 ans de responsabilités opérationnelles chez Orange, il en dirige actuellement le Technocentre et Orange Vallée. Le Technocentre est l’ « usine à produits et design » du Groupe tandis qu’OrangeVallée a pour mission de concevoir des produits et services en rupture.

Luc Bretones est un expert business des nouvelles technologies, spécialiste de l’IT, des objets connectés et du big data. Membre de différents think tanks spécialisés dont Renaissance Numérique ou encore l’Institut G9+, il développe une forte proximité avec le réseau des startups françaises et a participé au lancement du mouvement Startup Weekend et de l'émission Hello Startup en France.

Les valeurs fondamentales du Groupe Orange s’expriment particulièrement dans l’association de bénévoles Orange Solidarité, dont il est Président et qui combat la fracture numérique en France.

L’InnovationBook est un observatoire sur l’extérieur. Trop souvent les grandes structures ont du mal à « regarder dehors », à se comparer, à s’inspirer

-------

L’InnovationBook est une passerelle sur la diversité. C’est une aération qui incite aussi à penser autrement, avec de nouvelles idées

-------

La mission de l’InnovationBook est de capter les idées dans l’air extérieur, pour les faire vivre à l’intérieur

-------

Steve Jobs disait « Le design est l’âme du produit qui s’exprime du cœur jusqu’à l’enveloppe extérieure, couche par couche ». Cela fait écho aux propos de Piet Mondrian quand il disait : « En architecture, l’extérieur s’exprime selon la construction interne ». L’InnovationBook inverse cette formule…

Paroles de personnalités – Alain Cadix

PAGE 17

Paroles de personnalités – Luc Bretones

Innover, c’est être prêt à se tromper

-------

En innovation, la normalité, c’est l’échec, en d’autres termes, l’école de l’humilité

-------

En matière d’innovation, la seule certitude, c’est qu’il n’y a pas de certitudes

-------

Chez Orange, nous travaillons en innovation sur des « terrains de conquête », en défrichant de nouveaux territoires

-------

Des sujets d’anticipation transverses, avec des petites équipes pluridisciplinaires pouvant physiquement travailler ensemble, en vue de susciter de nouveaux usages, sans faire de « techno-push », en itération permanente avec les clients

-------

Avant tout, innover en rencontrant ou provoquant la rencontre avec un usage client. Pour réussir, il faut être irréprochable sur le design, l’expérience client…

-------

Design : rendre l’usage intuitif, astucieux, utile, en intégrant un service

-------

On ne lit plus le mode d’emploi… sinon, cela signifie que le produit / service est mal conçu…

-----�

La méthodologie lean startup (scrum / agile) favorise les interactions avec les clients : prototyper, matérialiser, permettre de toucher, se tromper, recommencer…

-------

On n’a pas forcément besoin de beaucoup de ressources pour prototyper et dessiner les interfaces : un crayon et une feuille de papier suffisent…

-------

Innover en discutant avec les clients, plutôt qu’en imaginant à leur place. Et favoriser les itérations courtes

-------

Trois ouvrages de référence. (1) The Cluetrain Manifesto (1999) dont j’ai retenu plusieurs messages dont « les marchés sont des conversations et il est préférable de rentrer dans ces conversations » et « les marchés anticipent les nouvelles méthodes d’innovation » (2) Rework (2009) dont j’ai retenu, entre autres, « les réunions sont très majoritairement toxiques / inutiles », « la planification est un leurre » et « les plateaux projets permettent de donner de la vitalité à l’innovation » (3) L’Effet Whuffie (2010) qui précise que notre capital le plus précieux est le capital social. Internet et les réseaux sociaux permettent leur développement comme jamais auparavant dans l’histoire de l’humanité

-------

Demain, les barrières à l’entrée seront les infrastructures. Le réseau de proximité de La Poste, extrêmement capillaire, avec un système de services sur lesquels on peut s’appuyer, est une grande force de La Poste

-----�

PAGE 18

La Poste pourrait permettre à des tiers de s’appuyer sur son infrastructure physique de bureaux en faisant levier sur la confiance que vous portez. Surtout à un moment où le grand public se rend compte de l’importance de la confiance quand il confie, par exemple, ses données personnelles, etc.

-------

Une idée pour les orientations d’innovation de La Poste : vous pouvez devenir un réseau de plateformes logistiques régionales, basé sur l’impression 3D et la production locale. Plus-values multiples : délais de livraison raccourcis, capacité de personnalisation, centre logistique attaché au centre de fabrication permettant la réduction de l’empreinte carbone, contribution au maintien d’un tissu industriel local

-------

Tout le monde rêve de lire l’InnovationBook

-------

En innovation, il faut rester modeste. Comme dans les réseaux, ce qui compte, ce sont les signaux faibles. Il faut rester en posture de générer et d’exploiter ces signaux faibles : c’est tout l’esprit de l’InnovationBook pour moi

-------

L’InnovationBook permet de stimuler la quête perpétuelle de chacun de se nourrir des idées des autres pour en produire soi-même

Paroles de personnalités – Luc Bretones

Lubomira Rochet

Franco-bulgare, Lubomira Rochet débute sa carrière en 2003 dans le Groupe Capgemini en tant que Vice-Président en charge de la Stratégie et du Développement de l’entité Sogeti.

En 2008, elle rejoint Microsoft pour gérer les relations de l’éditeur avec les start-ups et l’écosystème de l’innovation.

En 2010, elle devient Directrice Générale Adjointe de l’agence de marketing digital Valtech et patronne de ses activités opérationnelles en Europe du Sud.

Lubomira Rochet rejoint L’Oréal en mars 2014 en tant que ChiefDigital Officer et membre du Comité Exécutif du Groupe.

Economiste de formation, elle est diplômée de l’Ecole Normale Supérieure, de Sciences Po Paris et du Collège d’Europe à Bruges.

PAGE 19

Paroles de personnalités – Lubomira Rochet

Toute innovation est un décalage. Toute innovation est une réflexion sur le parcours d’achat

-------

Les innovations produits ne suffisent plus. Les marques s’effritent, concurrencées de toute part (grands écarts entre low cost vs. luxe). Les marques deviennent des marques de services (expl. Nike –service design)

-------

Guider les gens vers l’achat, puis ne pas les décevoir ensuite…

-------

Comprendre ce qui guide vraiment les gens : créativité, besoin de reconnaissance, réputation, utilité, rassurance, être le premier…

-------

Créer des expériences addictives, avoir une vision psychologique des attentes des gens, agir sur les points de diffraction (obstacles rencontrés)

-------

La réinvention des marques passe par des perspectives de spécialistes d’autres secteurs. La vision intra-secteur n’est pas innovante. Innover, c’est s’ouvrir et bousculer ses propres dimensions / croyances

-------

Disruption. Sérendipité (ie. découverte par chance et sagacité de résultats pertinents que l'on ne cherchait pas). Importation d’idées externes. C’est tout çà, l’innovation…

-------

L’importation d’idées externes est très exigeante : ceci force à penser « hors de la boite » et remettre en cause son modèle de succès

-----�

Les start-ups peuvent venir de nulle part, et « disrupter » des secteurs (B2B2C, go-direct) : de tels changement de business modelscréent de véritables révolutions dans des secteurs « établis » et doivent être anticipés par les grands Groupes

-------

Ma grand-mère bulgare m’a appris que la créativité venait de la rareté : plus on est contraint, plus on doit être innovant…

-------

Le « starving artist principle » : limiter les ressources pour devenir plus agile, plus vite, de façon innovante

-------

Les ajustements des campagnes publicitaires / marketing doivent désormais se faire en quasi-live : par, à cause et grâce au numérique et à la donnée

-------

Big data ou traitement massif des données : on cherche ce qu’on veut, et on trouve ce qu’on ne cherchait pas

-------

La sérendipité demande un relâchement intellectuel : accepter de ne plus savoir, et chercher

-------

La mission de La Poste : mettre les gens en contact. Remise en question majeure avec l’avènement des nouveaux médias (mail, facebook, twitter)

-------

La Poste est une marque viscéralement implantée dans le cœur des gens, en particulier les gens isolés (y compris au cœur des villes)

-----�

PAGE 20

Soumia Malibaum

Française d’origine algérienne, Soumia Belaidi Malinbaum, a accompli l’essentiel de sa carrière dans le secteur IT numérique, en tant que créatrice et dirigeante de PME.

Elle s’est engagée, dès son entrée dans la vie professionnelle dans la promotion et le management de toutes les diversités dans l’entreprise. Aujourd’hui, elle est Présidente d’honneur de l’AFMD (Association Française des Managers de la Diversité) qu’elle a co-fondée et présidée de 2007 à 2011. Elle siège au Conseil d’Administration de l’Université Paris Dauphine et au Conseil d’établissement de HEC et œuvre au rapprochement du monde économique et académique.

Son action en tant que Présidente de l’AFMD, a pour objectif d’agir sur le terrain en lien avec les acteurs économiques et les décideurs publics pour faire de la Responsabilité Sociale et sociétale un levier de performance globale.Présidente de la commission Formation du Syntec Numérique, elle a mis en place un plan de recrutement des jeunes décrocheurs grâce aux métiers du numérique.

Elle siège au Conseil d’Administration de France Médias Monde et du Groupe Lagardère.

Paroles de personnalités – Lubomira Rochet

La Poste a une importance magistrale en France : vous accompagnez la vie

-------

La Poste d’aujourd’hui et encore plus celle de demain sera « le service »

-------

Vous connaissez tant de choses de la vie des gens. La confiance vous y lie, tous les jours

-------

La Poste, c’est une présence humaine, et immatérielle. Comment, par des services, peut-on accompagner une personne toute sa vie ?

-------

Comment ré-enchanter le courrier, à l’heure de l’immédiateté et de l’infobésité ?

-------

Cet InnovationBook, il fauit le faire ! Il lie les écosystèmes internes et externes

-------

Je crois beaucoup au compagnonnage, à la solidarité entre acteurs des écosystèmes. Comment créer ces moments de fraternité intellectuelle ? L’InnovationBook y contribue…

-------

L’étincelle innovante ne peut venir que d’une pratique solidaire de l’échange intellectuel. Il faut avoir une confiance totale et être solidaire entre gens formidables qui œuvrent pour le futur de La Poste

-------

Je crois beaucoup aux petit groupes commandos. Je crois aussi beaucoup en la bienveillance…

PAGE 21

Paroles de personnalités – Soumia Malinbaum

En France, on a tendance à oublier la richesse de l’innovation issue de la diversité de notre histoire pluriculturelle. La diversité est une chance pour notre pays et notre économie. La diversité culturelle est un levier fantastique de l’innovation sociale, sociétale, et économique

-------

Les profils issus de toutes les diversités ont une capacité d’adaptation et une énergie hors du commun . ils sont tous des innovateurs en puissance

-------

Avec l’AFMD (Association Française des Managers de la Diversité), nous travaillons aussi à démontrer la performance issue de toutes ces différences dans l’innovation et la créativité et les richesses qu’elles apportent dans l’appréhension de paradigmes nouveaux et complexes, richesses provenant des histoires de vies personnelles, des cultures, de l’éducation, du handicap, du genre. Car je suis convaincue que la conscience d’être différent crée un état d’esprit fertile pour innover

-------

En France, noUs cherchons trop à gommer nos différences, elles moins reconnues et peu valorisées, alors qu’elles sont une force et une énergie au profit de l’innovation

-------

On a peur de la différence des autres comme on a peur du changement. Et on ne se risque pas à innover car notre environnement socioculturel et institutionnel ne s’y prête pas. Le système français incite à la norme. Or l’innovation, c’est tout sauf la norme…

-------

Le manager moderne soucieux d’innover doit déconstruire les stéréotypes , donner de l’espace, de la liberté et de la confiance à toutes ces diversités . Et préserver ces profils différents qui sont source d’innovation et créativité.

-----�

Prendre des risques pour innover dans une grande organisation n’est pas simple. On a peur de bousculer et de « tomber du mauvais côté », celui des gens hors cadre, hors norme, les atypiques. Or ce sont précisément ces gens différents qui, lors de crises comme celles que nous traversons actuellement? sont davantage capables d’affronter les difficultés liées au changement. Ils possèdent en eux une force, une résilience et un courage qui viennent de leur propre histoire, leur vécu

-------

Comment parler aux seniors ? Comment parler aux ruraux ? Aux jeunes d’origine diverses ? La Poste, ancrée sur tous les territoires sait mieux que quiconque comment y parvenir. La diversité est essentielle pour réaliser toutes ses missions . La Banque Postale a recruté ses conseillers dans les zones urbaines sensibles et y a mieux performé, lors de la crise, que les autres banques.

-------

Le lien entre La Poste et son client final est presque invisible, car il est évident et naturel : Il parait familier, simple car il s’agit d’un lien affinitaire. Et donc l’innovation pour La Poste doit être affinitaire , à l’image de ses clients et de ses usagers issues de toutes les diversités

-------

La Poste a toujours été engagée en faveur de la diversité (Label Diversité, mixité, handicap, charte de la diversité). Vos directions les plus stratégiques (pas seulement les RH ou la RSE)parlent spontanément de la diversité et la portent. C’est un signe fort de votre pensée « différente » et innovante, socialement, sociétalement, et en lien avec votre cœur d’activité (logistique, banque, numérique)

-------

Une réflexion comme celle de l’InnovationBook est indispensable pour éclairer les chemins non balisés et créer des ouvertures, des opportunités

-----�

PAGE 22

Votre démarche d’InnovationBook, issue de la Direction des Achats et en lien avec vos Directions internes, est intéressante car elle augure une dimension partenariale avec vos fournisseurs innovants, qui est inédite !

-------

La diversité des acteurs que l’InnovationBook contient me fait penser aux approches de L’Oreal qui a conquis de nouveaux marchés (Afrique, Asie) avec leur programme « Diversity sourcing ».

-------

Venant de La Poste, une telle démarche novatrice est très inattendue, car même si vous vous transformez en profondeur, vous n’étiez pas les plus légitimes à plonger ainsi dans le grand bain de l’innovation (votre histoire, votre culture…)

-------

La Direction des Achats est le bon endroit pour que l’InnovationBooknaisse. Et il arrive au bon moment de l’histoire de La Poste, celui d’un développement et d’une transformation encore plus prononcés

Paroles de personnalités – Soumia Malinbaum

Marina Niforos

Marina Niforos est économiste institutionnel et spécialiste du développement économique et de la compétitivité. Elle a débuté sa carrière avec la Banque Mondiale comme responsable de la stratégie de développement et du portefeuille d’investissements pour la Colombie et l’Equateur (2 milliards USD), ou elle a géré la première élaboration de stratégie de développement avec la pleine participation de la société civile, aujourd’hui le standard dans la Banque Mondiale (Prix d’Excellence de la part du Président Wolfensohn).

En France, Marina a occupé de postes seniors dans les divisions de stratégie corporate et capital à risque chez le Groupe Pechiney et elle a été Directrice Exécutive du Centre de Recherche sur la Diversité et le Leadership à INSEAD. Plus récemment, Marina a servi comme Directrice Générale de la Chambre de Commerce Américaine en France.

Elle a été nommée Commissaire de ‘US Commission for UNESCO’ en 2012 par la Secrétaire d’Etat des Etats Unis et elle sert sur le Board et Advisorydes plusieurs écoles (Essec, Novancia) et ONGs.

Elle a un MBA d’INSEAD ainsi que deux Masters, en Relations Internationales/Etudes Européennes de SAIS-Johns Hopkins et en gestion de la fonction publique de l’Université de Pennsylvanie. Elle a obtenu son BA magna cum laude de Cornell University en Sciences Politiques et Economiques.

PAGE 23

Paroles de personnalités – Marina Niforos

Innovation : In novus (latin), être dans le nouveau

-------

Le réflexe d’une grande entreprise (faite d’une certaine homogénéité, de processus, d’instances de contrôle) est d’essayer de changer dans un monde en marche. C’est pourquoi l’innovation y est souvent incrémentale. Ceci est compréhensible : la grande entreprise défend son avantage compétitif avant tout

-------

La réalité autour de l’entreprise change tellement vite aujourd’hui (nouvelles technologies, nouveaux usages des clients, nouveaux pays compétiteurs) qu’il est difficile d’organiser l’innovation comme dans un pipeline (plans à 5-10 ans, recrutement de capacités, etc.)

-------

Les modèles d’innovation, traditionnellement hiérarchiques, faits de décisions lourdes et de validations instruites, sont en train de s’écraser et de devenir plus plats : paradoxe à résoudre…

-------

L’Open Innovation est également un défi : qui est partenaire ? qui est adversaire ? et au sein d’une même grande entreprise, quand deux business units ou filiales sont concurrentes, comment organiser l’innovation et partager la création de valeur ?

-------

Innover, c’est aussi compliqué car c’est le résultat d’une combinatoire complexe mêlant le résultat recherché (produit / service), les systèmes organisationnels, les cultures

-------

Le Politique recherche croissance et emplois. Il anime, en tant qu’autorité, les acteurs des Secteurs Privés et ceux de la Société Civile. Chacun des trois périmètres innove. Comment les innovations de chacun peuvent-elles se coordonner, d’autant plus que les frontières entre ces trois périmètres s’atténuent, se fracturent ?

-------

Les cultures de l’innovation sont très différentes entre continents, voire pays. En Europe, le linéaire, la hiérarchie, sont encore très prédominants. Le grassroot, le greenfield, la pensée bottom-up, ne sont pas naturels

-----�

Le travail en équipe, le partage, doivent être appris, et enseignés dans l’éducation des plus jeunes. En France, j’ai constaté que collaboration et co-construction entre individus, entre groupes de travail, entre organismes, ne sont pas naturels. Je plaiderais pour une nouvelle perspective sur l’éducation de l’innovation, moins ancrée sur le quotidien, les objectifs actuels, mais davantage prospective, à horizon 10-20 ans et sur les secteurs porteurs en valeur ajouté

-------

Mener un processus d’innovation de façon indépendante ou parallèle du mainstream pour ne pas être pollué par l’incrémental (faciliter cainsil’innovation de rupture, comme semblent le faire des entreprises comme Air Liquide)

-------

Prendre le basique, les fondamentaux de l’entreprise, et les projeter dans l’avenir en anticipant le devenir de la société

-------

Etre plus souple, être dans une mutation constante, permettre l’expérimentation et l’échec comme passage nécessaire au succès, mais garder un cœur de valeurs comme socle identitaire

-------

La France est parmi les meilleurs sur la recherche pure ; mais on constate des décalages sur la mise sur le marché. Les expérimentations, les tests, les cycles plus courts, sont les solutions adoptées par les modèles d’innovation transatlantiques, et c‘est ce qui fonctionne…

-------

Les études montrent que les petites startups, même faibles en effectifs, ont un effet démultiplicateur faramineux sur la société. Comme une ruche…

-------

La Poste, c’est le service et les gens. Le digital doit être au cœur de votre innovation. Je perçois l’Internet des Objets comme un formidable relai de votre modèle physique, s’alliant avec le numérique (voir le projet DHL et Geovista en Allemagne)

-----�

PAGE 24

Paroles de personnalités – Marina Niforos

Amaury de Buchet

Entrepreneur récidiviste, Amaury de Buchet a co-fondé plusieurs entreprises dans différents domaines : énergie, médias, conseil en innovation et plus récemment immobilier, dont deux ont été revendues avec succès (Champélec et faberNovel Consulting). Il a occupé auparavant pendant une dizaine d’années différents postes de marketing et de gestion de projets ebusiness dans la grande distribution et la grande consommation en France, en Hollande et aux Etats-Unis, principalement chez Auchan et Sara Lee Corp.

Son métier est l’incubation, c’est-à-dire le passage de l’idée au projet au business. Il est professeur affilié à ESCP Europe au département Stratégie, Hommes et Organisation. Il enseigne l’entrepreneuriat et le management de l’innovation. Il a co-fondé et dirigé pendant 10 ans les incubateurs de l’école et accompagne chaque année une trentaine de créations d’entreprises.

Membre des commissions Entrepreneuriat et Innovation du MEDEF, il est en est le mandataire au CNESER, et Président du comité Innovation et Territoires. Expert auprès du pôle de compétitivité Cap Digital, il est également mentor de plusieurs accélérateurs de startup (Startup Leadership Program, The Cantillon).

Amaury de Buchet est diplômé ESCP Europe en 1993, membre de la Fondation ESCP Europe et délégué de divers groupes professionnels

Chaque personne adore son facteur. La confiance est votre formidable empreinte. Votre relation privilégiée avec votre écosystème (notamment vos clients) peut être la signature de vos innovations à venir. Amazon, ebay, n’offrent pas, aux yeux du client final, le même capital confiance que La Poste

-------

L’InnovationBook est génial : il faut casser les barrières et se parler. Avec les partenaires externes et aussi au sein des entreprises…

-------

Vos postiers doivent, de la même façon que les acteurs présents dans l’InnovationBook, se sentir « empowered ». Je crois que c’est tout le sens du Programme « 20 projets innovants pour 2020 » que votre Président Philippe Wahl vient de lancer

-------

Chez Sodexo, lorsque l’entreprise a lancé aux Etats-Unis le Programme «Diversité et Inclusion», visant à promouvoir en interne, du haut vers le bas, la mixité, la diversité, et l’innovation, le chemin n’a pas été simple. Mais une fois que les gens ont compris et se sont appropriés les finalités, les déclics produisirent des résultats surprenants…

-------

Bonne chance sur votre propre chemin vers des innovations porteuses de sens et de résultats. Vous aurez peut-être des frictions créatives, voire des déceptions. Mais la force du changement sociétal que nous vivons est inédite. La Poste doit s’inscrire dans ce mouvement

PAGE 25

Paroles de personnalités – Amaury de Buchet

L’innovation est indissociable de l’entrepreneuriat

-------

L’attitude de l’entrepreneur (de l’innovateur) : tricher, changer les règles du jeu (« L’Océan Bleu » - W. Chan Kim et Renée Mauborgne, chercheurs au Blue Ocean Strategy Institute à l'INSEAD), pour créer un espace dans lequel il sera seul

-------

L’opportunité vient de l’actualité, de la conjoncture, mêlées à la vision de l’entrepreneur

-------

Le manager dans une entreprise pense d’abord à son entreprise, à son client. L’entrepreneur pense d’abord à lui-même, à sa vision et aux clients qu’il a choisis

-------

Pour les digital natives, un service équivaut à une application sur un portable, utilisable dans un lieu, à un moment donné

-------

Les jeunes savent non seulement provoquer les innovations en tant que clients, mais aussi en tant qu’entrepreneurs (il n’a jamais été aussi simple de créer une application mobile)

-------

L’entrepreneur, l’innovateur, échoue, apprend, rebondit

-------

L’environnement physique de création, de créativité, d’innovation, doit respecter l’individu, et créer des conditions propices : c’est pour cela que les lieux de co-working proposent une telle diversité / originalité. Les bureaux avec cloisons ne sont pas morts, mais ils sont en ligne avec des codes du passé. Canapés, sièges mouvants, lieux de micro-siestes : c’est au manager de l’innovation de savoir, de sentir quel univers sera le plus propice à l’innovation…

-----�

Les mots, le dessin, les pictogrammes, l’écrit, les messages courts, les « notes » : chaque forme véhicule des codes, et tous ne favorisent pas l’innovation…

-------

Un dessin voyage beaucoup mieux que des mots… Il est par nature universel et se suffit à lui-même

-------

L’angoisse de nombreux managers actuellement face à l’innovation : affronter la situation de déséquilibre, du jour au lendemain, face notamment aux idées / usages de plus jeunes qu’eux – choc générationnel. L’innovation dans les grands Groupes est toujours freinée, notamment à cause de cette angoisse des managers et de ce déséquilibre

-------

Schizophrénie de l’innovation dans les grands Groupes : conserver le business courant, et se réinventer en explorant des territoires nouveaux

-------

Le design thinking, les fab labs, les espaces de coworking sont un bon compromis pour que les deux mondes se rencontrent : les grands Groupes et des communautés avant-gardistes, voire porteuses d’une contre-culture

-------

Favoriser la liberté de parole, l’expérimentation, les playmobil / lego – sanctuariser l’innovation pour permettre la créativité

-------

Avant, on formait à obéir, maintenant il faut apprendre à collaborer (Ecole 42 – Xavier Niel)

-----�

PAGE 26

L’entrepreneur, l’innovateur externe savent naturellement influencer. L’intra-preneur, l’innovateur en entreprise doit apprendre à le faire, car « court-circuiter » la hiérarchie, ce n‘est pas ce que son employeur lui demande naturellement. Mais l’innovation c’est aussi cela…

-------

La livraison – les derniers mètres : La Poste a des territoires fabuleux à développer. Mes étudiants ont tellement d’idées sur ce thème…

-------

Couverture géographique, capacité à nouer des partenariats : La Poste a des atouts. Pour être encore plus innovante, elle pourrait poursuivre son ouverture à des tiers, connectés aux usages

-------

L’InnovationBook est une très bonne idée aussi parce qu’il est très ouvert sur l’écosystème des acteurs externes de l’innovation ; la liste des acteurs qui y sont présents n’est pas bridée, enfermante

-------

L’InnovationBook pourrait encore être meilleur : plus systématique, plus digital (sur la forme), employer des clés d’entrée multiples, des hashtags, des images à croiser et à recomposer…

Paroles de personnalités – Amaury de Buchet

Corinne Colson Lafon

Corinne Colson Lafon a créé ses entreprises : en 2008 Steam’O, société spécialisée dans le Facility Management et la Maintenance Multi-technique (100 collaborateurs), et, en 2009, Kid’s up (services de crèches inter entreprises – 30 collaborateurs). Compétence, service clients, et développement des talents en sont les maîtres mots.

Corinne Colson Lafon a débuté sa carrière chez Gaz de France, puis EDF GDF Services, où elle réorganise l’Agence et les services nouveaux aux clients Entreprise sur Paris. Elle rejoint ensuite Cofathec Services, entité spécialisée dans les services d’exploitation (multi technique, multiservice …) pour créer, développer, structurer le département Contrats Nationaux. Après trois ans de conseil de Direction Générale chez Corporate Value Associates (CVA) où elle intervient sur des missions d’ordre stratégique, elle revient sur son cœur de métier, et créée, ‘’Cofathec Maintenance’’, filiale de Cofathec dédiée au Facility Management. Elle assurera en complément à partir de 2006 en parallèle les fonctions de Directeur des Grands projets, Etudes et Energies Nouvelles.

Corinne Colson Lafon est diplômée de l’Ecole Centrale Paris et titulaire d’un MBA effectué aux Etats-Unis. PAGE 27

Paroles de personnalités – Corinne Colson Lafon

L’innovation, c’est comme l’entrepreneuriat : c’est un état d’esprit

-------

Curiosité permanente sur ce qui nous entoure : clients, collaborateurs, concurrents, au coin de la rue et à l’autre bout du monde

-------

L’innovation, c’est aussi mettre en pratique des idées de bon sens…

-------

Le développement d’une entreprise, en particulier une PME, passe par deux vecteurs : la mise sous processus d’une part, et l’innovation permanente d’autre part

-------

L’entreprise doit, sans cesse, être capable d’offrir aux clients des choses nouvelles, des micro-innovations, concrètes, visibles, qui contribuent à la pertinence de la stratégie, à l’efficacité des processus, à la valeur créée pour l’entreprise, les clients, et aussi pour les employés

-------

Chaque collaborateur doit se sentir investi dans l’innovation de son entreprise et de son écosystème de travail. Entre autres car il connait les irritants et peut proposer la solution innovante pour les lever, d’autre part car il a toujours de bonnes idées pour un meilleur service client

-------

Empathie et optimisme sont deux conditions sine qua non de l’innovation : penser « c’est possible » plutôt que « ça va être compliqué pour telle et telle raison »

-------

Chacun peut avoir des idées sur des champs d’action qu’il ne connait a priori pas. Chacun, fort de sa propre expérience, de ses propres bagages, peut apporter un point de vue différent, complémentaire, inattendu, lumineux

-----�

Il existe un parallélisme entre private equity, venture capitalism, et innovation : savoir prendre le risque d’investir dans 10 aventures, dont neuf vont échouer et dont une (peut-être) va permettre de faire jaillir quelque chose

-------

Innover, c’est aussi gérer un projet, avec des calendriers et des ressources. Favoriser la création d’idées, oui, mais faire des point d’avancement périodiques (tous les trois mois) afin également de savoir délaisser les mauvaises pistes de créativité

-------

Les carcans historiques de pensée volent aujourd’hui en éclat car les jeunes arrivent avec leur intelligence, leur fraicheur d’esprit, leur impatience et ils bouleversent tout !

-------

De nouveaux lieux de vie (moins de cloisons, plus des canapés, des babyfoot) et de nouveaux modes de travail (télétravail, horaires accommodant la vie privée) apparaissent et redéfinissent les interactions entre les gens et les modes de pensées, moins bridés

-------

Les managers « historiques » (45-55 ans) ont parfois du mal avec ces nouvelles formes de pensées et frontières. A moins d’avoir eux aussi fait leur propre révolution …

-------

Selon moi, les grands Groupes, avec leurs processus de gestion des cadres prometteurs (à potentiel) peuvent inhiber le potentiel créatif de leurs meilleurs éléments. Les « rails » vers les postes de cadres dirigeants rassurent car ils peuvent favoriser loyauté et stabilité du modèle. Mais, selon moi, ils ont également tendance à étouffer la capacité créative et innovante, faite de chemins parallèle ou de traverse. Je plaide pour un système de gestion des cadres stratégiques à deux vitesses parallèles : les parcours RH « classiques », et les parcours des innovateurs qui vont, par leur énergie et capacité d’entrainement créatif, amener à l’entreprise un vent nouveau. L’innovateur, il faut lui donner confiance, et aussi le rassurer sur le fait qu’il ne sera pas pénalisé si d’aventure, l’innovation échouait…

-----�

PAGE 28

Paroles de personnalités – Corinne Colson Lafon

Rémy Bourganel

Remy Bourganel est diplômé de l'Ensad/Ecole Nationale Superieure des Arts Decoratifs (97) en design industriel, primé janus de l’étudiant par Stefano Marzano/Philips Design.

Lors de sa carrière, il a notamment mis en place la première équipe de design d'interaction de Nokia Design, et ensuite le studio pluridisciplinaire de design exploratoire Insights and innovation de Nokia Design à Londres, où il a notamment dirigé des programmes de prospective, la définition de l'ADN de Nokia. Plus récemment à la direction du design d'Orange Vallée, l'unité d'innovation en rupture d'Orange, il est maintenant dédié au programme Orange User Interfaces, et particulièrement de la définition de l'ADN d'Orange dans les services ainsi que les usages émergents du big data dans les services.

Il a fondé et dirige le programme de recherche SociableMedia sur les nouveaux usages dans la communication mobile à l'EnsadLabqui collabore notamment avec le MIT MediaLab. Il est responsable de la mise en place du programme interaction design/service design/innovation by design en cycle de master à l'Ensad. Rémy est listé seconde des 10 personallités qui font le design numérique en France.

La Poste a un terrain d’innovation phénoménal : celui de la proximité avec chaque français…

-------

La Poste opère une mue, la faisant passer d’une dame française, respectable, à une entreprise innovatrice, éclatante. Vous avez l’opportunité d’aller encore plus loin dans le champ des possible, surtout dans les services…

-------

La Poste est capable de concilier missions historiques, nécessaires à chaque client, et idées rupturistes portées et communiquées autrement. Votre stratégie de marques doit porter votre innovation…

-------

La démarche InnovationBook est, en elle-même, très intéressante ; et ce qui est également notable est la place de la Direction des Achats y occupe, au cœur du business model de La Poste, à l’affût des acteurs externes de l’innovation

-------

L’InnovationBook doit être communiqué, partagé, généralisé au sein de toute La Poste, car il contribue à un élan global de changement d’état d’esprit et de posture

PAGE 29

Paroles de personnalités – Rémy Bourganel

Le designer, par sa pensée abductive ,est bien armé dans un monde en quête de sens et que l'on échoue à réduire à des modèles et des projections linéaires

-------

Il y a, chez le design aussi, beaucoup de dogmes et de cloisons érigées. Le designer se complait trop souvent dans des limites de sa légitimité. Le designer ne conduit pas encore le changement, mais il l'accompagne

-------

Le designer innove en créant du lien entre les experts. Son travail est dans l'inter-disciplinarité et la maïeutique

-------

Par la production d’objets intermédiaires, le designer fait faire expérience et anime le dialogue

-------

Les artefacts numériques sont diachroniques, le designer désormais anime le développement de formes en devenir, des formes relationnelles par exemple. La synthèse créative articule le sensoriel, le symbolique et le pratique pour produire des expériences

-------

Le designer est légitime pour investir et conduire les questions de recherche, de stratégie d'entreprise et d'organisation du changement et créer le lien entre les fonctions de l'organisation qui adressent l'expérience utilisateur. La France est très en retard quant à l'intégration du design dans les organisations

-------

Le design fiction est une alternative tangible aux exercices de styles de la prospective. Le design travaille le matériau de l’imaginaire pour donner formes à des futurs alternatifs plausibles

-----�

La recherche par le design facilite l’émergence de scénarios futurs tangibles et désirables. La recherche par le design ouvre un champ des possibles alternatif à une recherche techno-centrée

------

La recherche par le design est provisionnelle, contingente et aspirationnelle. Elle ne produit pas une connaissance falsifiable. Le projet de la recherche par le design vise à développer ou maintenir l’habitabilité du monde

-------

Le design facilite le changement et l'adoption des nouveaux usages en créant du lien entre la connaissance de l'utilisateur et la nouveauté

-------

Le projet de société du designer se réalise aujourd’hui, par le numérique, grâce à ses qualités systémiques. Le designer sera probablement la figure du 21e siècle

-------

L’innovation à La Poste : tension entre l’héritage et le changement

-------

La Poste, c'est du lien, de la proximité, de la confiance: entre les citoyens, entre les quartiers. Cette composante est une partie fondamentale de l’ADN de La Poste, qui pourrait trouver une traduction contemporaine qui ne se limite pas au courrier et pourrait s'appuyer sur le numérique. Engager dans de nouvelles histoires, progressivement. Penser le chemin vers ce que sera La Poste demain

-------

Innover en renforçant, en développant l’aspirationnel; le design pourrait animer la réflexion stratégique et préparer le changement avec les clients et les employés de La Poste

-----�

PAGE 30

L’InnovationBook et une réflexion très intéressante car elle stimule l’innovation

-------

Mais la forme du livre peut être repensée, pour faciliter les rencontres de façon plus systématique, intuitive, réactive… Le livre n'est probablement pas le meilleur format, en ceci qu'il fige au lieu d'être dans le continuum

Paroles de personnalités – Rémy Bourganel

Valentine Ferreol

Après un parcours au sein de grands groupes mondiaux de l’informatique et des télécoms, Valentine Ferreol accompagne depuis 2012 startups et grandes entreprises dans la transformation numérique, avec la mise en oeuvre d'une démarche d'open-innovation.

Elle préside depuis 2012 l’Institut G9+, fédérant aujourd'hui 20 communautés d'anciens de toutes formations (écoles d'ingénieurs, management, sciences politiques, université), l'Institut G9+ représente 50 000 professionnels du numérique. Grands acteurs privés & publics et pôles d'expertise concernés font naturellement partie de son environnement. Il a pour ambition d'être un think-tank de référence dans ce secteur.

Valentine Ferreol est également membre du GirlPower3, le club des entrepreneuses, innovatrices et créatrices. Girl Power 3.0 est un réseau d’influence féminin indépendant qui a pour vocation de soutenir les femmes et de promouvoir leur rôle dans le numérique, l’innovation et l’entrepreneuriat.

PAGE 31

Paroles de personnalités – Valentine Ferreol

L’innovation, c’est une posture, une curiosité d’esprit. Bien plus qu’une concentration sur une Direction R&D ou des startups

-------

On peut innover sur tout, à tout instant. Les meilleures idées peuvent venir de sources insolites. Se comparer à des entreprises, à des systèmes complètement différents, peut avoir une vraie valeur

-------

Posture d’inventer (innovation de rupture) ou de se réinventer (innovation incrémentale), à n’importe quel moment, sans cesse…

-------

Le numérique bouleverse les usages, l’orientation commerciale, les dimensions internes de l’entreprise. Cette dernière doit néanmoins capitaliser sur ses forces, ses valeurs historiques… pour ne pas se perdre

-------

La Poste, avec ses valeurs historiques, est légitime sur l’innovation sociale, et sur tous ces services de mobilité portés par la proximité. Avec, comme fil directeur, la connexion. Mais probablement autrement qu’aujourd’hui

-------

La grande capacité d’innovation de La Poste, c’est de savoir utiliser ce qui existe (technologie, usages) et de le développer avec la force d’un grand Groupe ayant des dimensions de service public

-----�

Innover non seulement sur de nouveaux services, mais aussi sur de nouvelles organisations. Imaginer d’autres choses, et aussi repenser son quotidien, grâce à des prismes d’observation nouveaux, différents

-------

L’équilibre est à trouver entre grands Groupes historiques et startups, à orientation numériques par exemple. L’écosystème des startups numériques en France est jeune et reste à développer. Cet équilibre est à construire : c‘est à nous tous de décider comment le faire grandir

-------

On assiste à un bouleversement des structures pyramidales, obéissantes, top-down. En raison de nouvelles modalités de travail, agiles, bottom-to-middle, moins structurées. L’un n’est pas l’antithèse de l’autre. Les deux systèmes doivent trouver un moyen de coexistence. . Il faut aujourd’hui « hacker » le système, non pas en le bousculant de l’extérieur, mais surtout par des actions internes. Comme par exemple ,avec une initiative comme l’InnovationBook, qui est transverse, spontané, "au service de"…

-------

Structurer l’innovation n’est pas simple. Il faut laisser ouvert le champs des possibles, mais l’organiser. C’est ce à quoi l’InnovationBook parvient

-------

L’InnovationBook est une belle œuvre

-----�

PAGE 32

L’InnovationBook parvient à dresser le panorama de l’écosystème extrêmement mouvant de l’innovation en France pour La Poste, de façon ouverte et structurée

Paroles de personnalités – Valentine Ferreol

Régine Vanheems

Régine Vanheems est Maître de Conférences à l'Université de Paris I –Sorbonne. Elle co-dirige le Laboratoire de Recherche en Management de la Sorbonne (laboratoire PRISM - Pôle de Recherche Interdisciplinaire en Sciences du Management).

Auteur d'articles et d'ouvrages, elle publie et communique en Europe et aux Etats-Unis sur différentes thématiques portant sur la distribution et le marketing (multi ou cross-canal, comportement de l'acheteur, expérience client, vendeurs... ). Spécialiste de la distribution cross-canal, ses travaux ont été récompensés à différentes reprises en France et aux États-Unis (Prix de thèse par l'Académie des Sciences Commerciale, Prix du meilleur article à deux reprises en France, Prix du meilleur cas à deux reprises aux Etats-Unis).

Régine Vanheems intervient régulièrement en tant qu' experte et conférencière, auprès de nombreuses entreprises (Fnac, Auchan, Nature et Découverte, Leroy Merlin, Castorama, Fiducial, Sin & Stes, …), d'organismes spécialisés, instituts et syndicats professionnels (Institut Français du Merchandising, Institut Français du Libre-Service, Fevad, Mobil Marketing Association, des Chambres de Commerces, Pôle de Compétitivité des Industries du Commerce, …) et lors de salon et congrès (salon CRM, salon E-Commerce, salon de la Distribution Automatique, salon de la Relation Client et du Cross-Canal, …).

Régine Vanheems est Docteur en Sciences de Gestion, et habilitée à diriger des recherches.

PAGE 33

Paroles de personnalités – Régine Vanheems

Le processus classique de persuasion commerciale vole en éclat à l’ère digitale. Et ce qui est enseigné n’est plus adapté…

-------

Le client attend autre chose du conseiller (vendeur / personnel en contact), qui doit lui aussi évoluer

-------

Le client en sait très souvent beaucoup plus que le vendeur, et il n’hésite pas à le « défier ». On constate un phénomène de « client éclairé » face à un « vendeur myope », car focalisé sur son propre canal de contact

-------

Une action sur l’un des canaux (expl. le site web)) a très souvent un impact sur les autres canaux (expl. la vente physique). Le management est souvent déficient dans l’appréhension des impacts entre canaux car il n’organise pas les impulsions de façon holistique, intégrée, avec l’idée de réinventer la relation avec le client dont le processus s’est digitalisé

-------

Parmi les signaux faibles de demain, la fluidité entre points de contact prendra une place essentielle. L’intégration online / offline sera-t-elle suffisante à rendre pertinents les efforts cognitifs ?

-------

Contre cette myopie du vendeur, tracer les historiques d’expérience on / off (y compris les achats)…

-------

Le client n’est pas fidèle au canal. Il passe d'un canal à un autre. D’où la nécessité de passer du multicanal à l’omni-canal

-----�

Innover en augmentant les bénéfices utilitaires, sociaux, affinitaires, expérientiels, en s’appuyant sur ces changements cross-canaux

-------

Face à des « devices » inter-chevêtrés, à la multiplication de « lieux virtuels », on assiste à un retour au lien social, au lien physique

-------

A terme, le digital va redonner de l’importance au lien social, aux liens de proximité

-------

Vers la nécessité de redonner du pouvoir au vendeur, vers une logique d’ « empowerment du vendeur », en vue de redonner le goût du client

-------

Le point de contact le plus fidélisant est le point de contact humain, des études le montrent…

-------

On viendra moins souvent dans le lieu physique, mais quand on y viendra, il se passera quelque chose…

-------

Le personnel en contact va devenir le pivot de la cross-canalité

-------

Revaloriser le personnel en contact, en les rassurant sur leur capacité d’accompagner le client en ligne, même si celui-ci sait bien utiliser les devices…

-----�

PAGE 34

Meryem Le Saget

Meryem Le Saget est experte internationale en vision partagée, méthodes collaboratives et conduite du changement. Elle intervient en Europe, aux Etats-Unis et en Asie.

Son livre Le Manager Intuitif (Dunod) a reçu le prix Dauphine-Entreprise du meilleur livre de management. Meryem a aussi publié La Pratique du Leadership Partagé (avec Edith Luc, PUM, 2013). Auteur d'une dizaine de recueils de chroniques parues dans Entreprise et Carrières, elle donne des conférences sur les meilleures pratiques de management et conseille les directions.

Largement formée et certifiée aux Etats-Unis sur les méthodes d’intelligence collective et les techniques collaboratives de grands groupes, elle prépare les entreprises aux enjeux de demain en les aidant à comprendre les transformations en cours et à bâtir des solutions puissantes grâce aux approches collaboratives.

Avant de fonder son cabinet, elle a dirigé pendant dix ans L’institut de l’Expansion (Groupe Expansion - Forums et séminaires pour dirigeants) et pendant 5 ans Erasme International (Groupe Nouvel Observateur - Plateforme de rencontres et débats sur l’Entreprise du futur).

Meryem Le Saget est diplômée d’HEC et de l’OrganizationalDevelopment Program de l’Université de Columbia (NY, USA). Elle est membre fondateur du Chapter français de l’International Association of Facilitators (www.iafparis.fr).

Le personnel en contact va être un coach, un créateur de valeur complémentaire, face à des choix du client qui sont déjà pré-pensés

-------

Le but du vendeur n’est pas de tout connaitre face au client extrêmement bien renseigné. Le vendeur doit être capable de reprendre du pouvoir (hors du savoir), en aidant le client à prendre de la hauteur par rapport à son appréhension de la solution à sa question, en re-questionnant différemment

-------

Renouer la crédibilité. Renouer la confiance. En utilisant le digital pour faire face à vos contraintes, en réinventant vos bureaux et vos expériences client-vendeur. Et en redonnant des outils au vendeur-coach. La Poste est bienveillante et proche géographiquement…

-------

L’InnovationBook met en relation deux mondes différents : celui des chercheurs (comme moi) qui travaillent sur leur sujet, et celui des professionnels d’une grande entreprise comme La Poste qui peuvent avoir besoin des travaux de recherche, des évaluations à l’échelle mondiale, des signaux faibles, d’autres clés d’entrée que leurs études « classiques »

-------

L’InnovationBook est lui-même innovant, aussi parce qu’il est multicanal !

Paroles de personnalités – Régine Vanheems

PAGE 35

Paroles de personnalités – Meryem Le Saget

Quand les dirigeants d’entreprise veulent réfléchir à de nouveaux business models, les « learning expeditions » valent mieux que tous les grands discours. En recevant un choc (salutaire !) sur ce qui se fait ailleurs, les équipes de direction reviennent avec des schémas mentaux renouvelés et des pistes d’action vraiment pertinentes.

-------

On observe que ce ne sont pas aujourd’hui les plus diplômés qui amènent l’innovation, mais des gens « normaux » au contact du terrain, suffisamment ouverts sur le monde qui les entoure pour en capter les signaux faibles et déceler l’émergence de nouveaux usages.

-------

Au 21ème siècle, on sort de l’innovation par les « happy few » pour aller vers une discipline d’innovation que tout le monde dans l’entreprise pourrait apprendre et pratiquer.

-------

Avant d’envisager d’innover à 5 ou 10 ans, il est utile de faire avec les salariés un état des lieux sans complaisance, de comprendre le regard que porte l’utilisateur sur les produits / services de l’entreprise. Puis se projeter dans le futur, penser prospective, nouvelles expériences. Inscrire l’innovation dans cette réflexion en deux temps permet de renforcer la motivation et l’enthousiasme.

-------

Une méthode très efficace pour inventer l’avenir d’une entreprise est d’impliquer tout le monde : dirigeants, managers, collaborateurs, parties prenantes externes. Chacun partage ainsi l’expérience d’un raisonnement stratégique appliqué à son métier, et l’adhésion sur les priorités de l’entreprise se construit plus facilement.

-------

A l ‘échelle d’une entreprise, le parcours d’innovation et de réinvention nécessite de savoir gérer les réactions extrêmes d’enthousiasme d’une part, et de résistance et de peur d’autre part.

-------

Pragmatisme, pédagogie, entretien de la confiance, droit à l’erreur, capacité de rendre l’avenir attractif sont des compétences managériales indissociables d’une innovation à grande échelle.

----�

Les plus grosses résistances apparaissent quand les pistes d’innovation percutent fortement le modèle économique actuel de l’entreprise. Chacun (et surtout la direction) aura beaucoup plus de mal à percevoir les opportunités de cet avenir. D’où le bien-fondé de tester ces nouveaux business models, à partir de l’organisation historique, dans un cadre parallèle (équipes différentes, installées dans un autre bâtiment, qui testent des potentiels…) avant peut-être de les intégrer à l’organisation cœur.

-------

Aujourd’hui, tant de secteurs vivent des mutations, tant de modèles économiques sont à réinventer. Ces réinventions prennent quelque temps (on ne décrète pas une innovation ou la réinvention d’un secteur). Ces transformations doivent veiller à créer de nouveaux métiers et à emmener les personnes, dont les métiers historiques sont en train d’évoluer, vers un futur désirable pour tous.

-------

Innovation et gestion du changement : investir sur les personnes, monter le niveau de compréhension des collaborateurs actuels sur les mutations de l’environnement. Les amener à comprendre que la façon de servir le client va changer, mais que leurs compétences actuelles peuvent être utiles demain, dans un cadre différent. Ainsi, les résistances au changement qu’induit l’innovation s’atténuent.

-------

Créer un contrat de confiance avec les collaborateurs, afin d’innover ensemble plus sereinement. Les salariés doivent sentir que la transformation se réussit ensemble, qu’ils sont accompagnés, et que l’entreprise compte sur eux.

-------

Une bonne approche pour traduire en action certaines pistes de transformation de l’entreprise est de faire appel au design thinking. Cette méthode aide les porteurs d’idées innovantes à préciser leur idée en petit groupe, puis à la prototyper rapidement pour la tester. La confrontation au concret permet d’approfondir l’idée et d’améliorer sa mise en œuvre grâce à des processus de feedbacks immédiats. C’est pragmatique, créatif, innovant, les personnes adorent ça.

-------

Pendant longtemps, les méthodes de gestion d’entreprise ont été logiques et rationnelles. La logique seule apparait aujourd’hui comme le meilleur moyen de se tromper en toute confiance. Elle est challengée par l’accès de chacun à ses propres sources et formes d’information.

-----�PAGE 36

Paroles de personnalités – Meryem Le Saget

Un rééquilibrage du management classique, hiérarchique, est nécessaire pour laisser s’exprimer davantage la perception de chacun et aboutir à de meilleures décisions. Individuellement et collectivement nous sommes devenus plus intuitifs, plus empathiques, et de toute évidence multi-perceptifs. Une petite révolution s’opère.

-------

Les modèles « descendants » sont périmés face à cette transformation de société ; ils ne tiennent pas non plus devant la pertinence des personnes de terrain et la puissance croissante des façons de travailler en collaboration transverse.

-------

Quand on regarde l’évolution des usages, l’essor de l’économie collaborative, l’importance que jouent les communautés, on devine que ces dynamiques doivent être intégrées à la pensée rationnelle « bien construite », car elles sont les signes de l’émergence du nouveau monde, avec ses nouvelles façons de consommer, de produire, de vivre ensemble.

-------

Aplatir les pyramides hiérarchiques, en affinant l’espace des injonctions contradictoires entre ce que le top management veut et ce que les employés / clients réclament, n’est pas la solution. Le middle management a un rôle important dans la transmission de la vision et du sens, dans la pédagogie du changement. Il peut utilement entretenir la confiance et faire le lien entre l’historique de l’entreprise et le futur… cette couche de management intermédiaire est essentielle à la conduite d’un changement innovant.

-------

Faire mener des « enquêtes appréciatives » par le personnel pourrait créer une belle dynamique à La Poste. Par exemple les personnes interrogeraient les clients sur les forces que possède La Poste et sur le capital positif qui peut lui servir pour continuer à se développer et innover. Les personnes peuvent s’interviewer mutuellement aussi. La prise de conscience interne de ces forces uniques, exceptionnelles, permet d’augmenter la fierté des postiers, la confiance en demain, et l’envie de sauter le pas vers le futur.

-------

Ces interviews appréciatives transmettent un message à toute l’organisation : « L’histoire n’est pas finie. Vous avez déjà réussi de belles transformations, il n’y a aucune raison pour que vous ne réussissiez pas la suite. Vous avez tant d’atouts, ayez confiance. » Cette approche révèle les forces vitales de l’entreprise, et en mettant celles-ci en extension, on crée un avenir puissant tout en renforçant l’identité de l’organisation.

-----�

L’Innovation Book est une très belle initiative pour rendre l’innovation désirable et accessible. Chacun comprend que le monde change et qu’on peut faire des choses très innovantes pour se projeter vers demain.

-------

L’Innovation Book pourrait être envisagé dans une logique plus large : celle d’une communauté permettant aussi à ceux qui portent l’innovation au sein de La Poste de partager leur propre vision de l’innovation, et leurs idées, surtout si leurs initiatives sont locales… et pragmatiques. Le partage entre pairs crée une dynamique inspirante et vertueuse. On voit que l’innovation est aussi entre les mains des personnes.

PAGE 37

Titre de la présentation sur une ligne

LIGNE DIRECTION 1LIGNE DIRECTION 2