IGA CDG en Contextess

8/2/2019 IGA CDG en Contextess

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P. LE MESTRE1

CONTRLE DE GESTION ENCONTEXTES PARTICULIERS

MASTERIGA / Universit de Bretagne Sud

P. LE MESTRE


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P. LE MESTRE2

CONTRLE DE GESTIONGRAND ECART DANS LA THEORIE ET LA

PRATIQUE

UN DES PROCESSUS (PLUS OU MOINSDEVELOPPE) INSTAURES DANS UNE

ORGANISATION EN VUE DEN ASSURER LAMATRISE

(point de dpart : comment gouverner une grandeentreprise en croissance ?

Sloan la General Motors 1921)


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P. LE MESTRE3

SLOAN : QUE FAIT UNE DG ?

DG : long terme

Corporate strategy

Divisions : mise en uvreBusiness strategy

Oprations

CONTRLEDE GESTION

Dlgation

verticale


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P. LE MESTRE4

DONC LE CDG DOIT

SOCIALISER LES MANAGERS POUR LEUR

DELEGUER NOTAMMENT LAMELIORATION DES

PROCESSUS DE LENTREPRISE SUR LESQUELSREPOSENT SES PERFORMANCES

AFIN DE PERMETTRE A LA DG DE SECONCENTRER SUR DAUTRES TACHES SANSPERDRE DE VUE LE TERRAIN


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P. LE MESTRE5

LES MISSIONS DU CONTRLE DE

GESTION : DEFINITION

Le processus par lequel les managersobtiennent lassurance que les ressourcessont obtenues et utilises de manireefficace et efficiente pour la ralisation desobjectifs de lorganisation

(Anthony, 1965)


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P. LE MESTRE6

LE CONTRLE DE GESTION

LOGIQUE ECONOMIQUE (efficacit/efficience)

COHERENTE AVEC LA STRATEGIE (objectifs)

MET EN JEU LES MANAGERS


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P. LE MESTRE7

Comment contribuer une offre performante

pour les clients ? (COMPETITIVITE) Comment crer plus de valeur quon en dtruit ?

(RENTABILITE CREATION DE VALEUR)

Quels sont nos FCS et FSR ?Les facteurs daujourdhui seront-ils ceux dedemain ? (PERENNITE)

Tout manager doit pouvoir rpondre 3 questions travers lentit, lactivit ou le produit dont il a la charge


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P. LE MESTRE8

LE CONTRLE DE GESTION :

AIDE AU MANAGEMENT

GESTION

DESPARADOXES

COMPETITIVITE

PERENNITE

RENTABILITE


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P. LE MESTRE9

GESTION DES PARADOXESAu bnficeapparent de lacomptitivit

Au bnficeapparent de larentabilit

Au bnficeapparent de laprennit

Sacrifier lacomptitivit

Sacrifier larentabilit

Sacrifier laprennit

Rduire la valeur pour leclient plus que les cots,rduire des dpenses decommunication, braderlimage de marque, taxer les clients fidles

Guerre des prix,

remises, crdit-client,service excessif

Marge trop faible, analyseinsuffisante de la rentabilitdes clients, investissementdans des domaines mrs

Sur-investir, sur-

service, croire leclient fidle

Innovation sansprojet stratgique,investissementstous azimuts(produits, marchs)

Rduire les frais de recherche,personnel peu qualifi,portefeuille de produits tropmrs, externaliser et perdre

des comptences


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PERFORMANCE/STRATEGIE

OBJECTIFS TRADITIONNELS

COT, DELAI, QUALITE

EVOLUTIONS RECENTES

P. LE MESTRE10


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PERFORMANCE/STRATEGIEFACTEURS CONCURRENTIELS(valeur client)

Prix bas Qualit parfaite Dlais courts Livraison maitrise Produits et services

innovants Large gamme de produits Modifications dlais ou

volume

CRITERES DE PERFORMANCE(facteurs cls)

Cots bas Qualit assure Cycles courts Fiabilit Flexibilit (innovation)

Flexibilit (production) Ractivit

P. LE MESTRE11


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P. LE MESTRE12

APPROCHE CONTINGENTE DU

CONTRLE : LA STRUCTURE

6 CONFIGURATIONS TYPES (H. MINTZBERG)

STRUCTURE SIMPLE : contrle informel etsupervision directe du patron BUREAUCRATIE MECANISTE (banques,automobiles) : standardisation pousse ; normes,

cots standards)BUREAUCRATIE PROFESSIONNELLE (hautniveau de qualification, standardisation desqualifications) : budget + dontologie


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P. LE MESTRE13

APPROCHE CONTINGENTE DU

CONTRLE

STRUCTURE DIVISIONNALISEE (groupes

diversifis, standardisation des rsultats) :centre de profit ADHOCRATIE (structure innovatrice :

informatique, publicit) : ajustement mutuel,

budget, systme de gestion des risques STRUCTURE HYBRIDE : systme de contrle

hybride


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P. LE MESTRE14

FACTEURS DE CONTINGENCE TAILLE AGE STATUT (publique, prive) ENVIRONNEMENT STRATEGIE

CULTURE SECTEUR DACTIVITE

TRANSPORT / LOGISTIQUE


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P. LE MESTRE15

LA LOGISTIQUE ? Gestion des conteneurs (compagnies

maritimes) Rseau dapprovisionnement (grande

distribution) Gestion de production - gestion des stocks

(entreprises industrielles) Transport-entreposage (nombreusesentreprises)

Gestion de la supply chain


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P. LE MESTRE16

LA LOGISTIQUE

ARME STRATEGIQUE La logistique est un vecteur de performance Les entreprises les plus performantes en

logistique occupent des positions concurrentielles

favorables


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P. LE MESTRE17

PLAN DU COURS

HISTORIQUE, ENJEUX ET CONTENU DE

LA LOGISTIQUE DES RESEAUX DE DISTRIBUTION EN

PERPETUELLE RECONSTRUCTION DES PROGRAMMES DE PRODUCTION ET

DAPPROVISIONNEMENT AU PLUS JUSTE MESURE ET PILOTAGE DE LA

PERFORMANCE DE LA SUPPLY CHAIN


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P. LE MESTRE18

LA LOGISTIQUE / ORIGINES - EVOLUTION

ORIGINE MILITAIRE : JOMINI, 1er thoricien de la logistique militaire (1837) art pratique de dplacer les armes et de les ravitailler en

tablissant et organisant leur lignes de ravitaillement LA SECONDE GUERRE MONDIALE, mergence de la

logistique comme outil stratgique pour grands projets(dbarquement de Normandie)

LA LOGISTIQUE AU CUR DES PROCESSUSMILITAIRES CONTEMPORAINS (guerre du Golfe)


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P. LE MESTRE19


NAISSANCE DE LA LOGISTIQUE CIVILE :

Aprs 1945, diffusion de la logistique militairevers le monde de lentreprise

Extension et internationalisation des marchs de

1945 aux annes 1990

Mondialisation et globalisation actuelle


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P. LE MESTRE20


TOYOTISME OU LA REVOLUTION DU JUSTEA TEMPS (JIT) CRISE DES ANNEES 70 baisse des ventes et augmentation

des stocks (on continue de produire !) LE STOCK EST ONEREUX (vhicules) PRODUIRE A LA COMMANDE

JUSTE A TEMPSFLUX TIRES

FLUX TENDUS


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P. LE MESTRE21

LE JUSTE A TEMPS

FONCTIONNEMENT SANS STOCK

DELAI DE FABRICATION COURT PRODUCTION FLEXIBLE TEMPS DE CHANGEMENT DOUTIL FAIBLE

(SMED)

QUALITE TOTALE DE LA PRODUCTION EDI


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P. LE MESTRE22

LE JUSTE A TEMPS

RETARDS

PANNES ERREURS

DEFAUTS


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P. LE MESTRE23

LA LOGISTIQUE

DANS CE CONTEXTE, LA LOGISTIQUE APOUR FONCTION DE REGULER LENSEMBLEDE LACTIVITE ET DE CONTRIBUER ALARTICULATION DES DIFFERENTES

FONCTIONS (MOUVEMENTS PHYSIQUES ETGESTION DE LINFORMATION)


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P. LE MESTRE24

Les problmes relvent de :

LOGISTIQUE DAPPROVISIONNEMENT LOGISTIQUE DE PRODUCTION LOGISTIQUE DE DISTRIBUTION

LOGISTIQUE DE SOUTIEN REVERSE LOGISTIQUE

LOGISTIQUE(S)


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P. LE MESTRE25

ESSAI DE DEFINITION

Pas de dfinition immuable

La logistique est lensemble des activitsayant pour but la mise en place, au moindrecot, dune quantit de produit, lendroit et

au moment o une demande existe.(ASLOG)


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P. LE MESTRE26

COTS LOGISTIQUES

COTS LOGISTIQUES : 10 % du CA

Transport appro + entreposage MP + logistiqueinterne + entreposage encours de P + transport

distribution + frais financiers/stocks + traitementadministratif


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P. LE MESTRE27

LOGISTIQUE / PROFIT

NIVEAU DE SERVICE

CACOTS 1

COTS 2

Profit

Euros


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P. LE MESTRE28

FINALITE DE LA LOGISTIQUE Augmenter le niveau de

service (mieux rpondre

la demande) Rduire les cots Augmenter les ventes

COMPETITIVITERENTABILITE


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P. LE MESTRE29

MODELE DE RENTABILITE

ROIBnfice net

Actif total

Marge nette

Rotationdes actifs

X

Bnfice net

Ventes

Ventes

Actif total

Marge brute

Cots totaux

/

/

-

Impts

-

Actifscirculants

Actifs fixes

+

Ventes

CAMV

Cotsvariables

Cots fixesStocks

Crancesclients

-

+

+


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P. LE MESTRE30

MODELE DE RENTABILITE

VENTES : augmentation des ventes grce lamlioration du niveau de service client

CAMV : rduction du cot des marchandisesachetes


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P. LE MESTRE31

MODELE DE RENTABILITE COTS TOTAUX :

Cot dachat des matires : rduction des prix Cots de production : installations et processus

plus performants Cots de transport : rduction des prix, des

litiges, des retards

Cots de stockage : rduction des cotsdassurance, des impts, des cots de mainduvre


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P. LE MESTRE32

MODELE DE RENTABILITE Stocks : rduction du capital immobilis dans

les stocks Crances clients : dlais de paiement plus

courts Actifs fixes : rduction des quipements

ncessaires due lexternalisation

(espacede stockage, btiments industriels,quipements industriels, matriel detransport)


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P. LE MESTRE33

LA LOGISTIQUE, LA GESTION

DES INTERFACES...INTERNES

ACHATS

Gestiondes

appros

PRODUC-TION

Gestionde

production

DISTRI-BUTION

Gestionde la

distribution

COMMERCIALMARKETING

Gestionde la

demande

PROCESSUS LOGISTIQUE

CONTRLE DE GESTION


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P. LE MESTRE34

...ET EXTERNES / LA CHAINE DE

VALEUR ETENDUE

Chane de valeurdu fournisseur

Chane de valeurde lentreprise

Chane de valeurdun sous-traitant

Chane de valeurdes distributeurs

Chane de valeurdu consommateur

Chane deValeur du PSL


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P. LE MESTRE35

Coordination - Effet Bullwhip -

Illustration Ajustement des prvisions des ventes

chacune des tapes de la chane avec margede scurit

N1 : prvisions 100 plus 10 % de marge = 110

N2 : prvisions 110 plus 10 % de marge = 121 N3 : prvisions 121 plus 10 % de marge = 134 Etc.


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P. LE MESTRE36

DE LA LOGISTIQUE A LA SUPPLY CHAIN

SCM : management intgr des processuslogistiques qui vont du fournisseur du

fournisseur au client du client A pour objectif lamlioration des performances

de chaque entreprise et de lensemble desentreprises de la chane logistique

Trouve son origine dans la volont de rpondreen quasi temps rel aux demandes des clientsaux meilleures conditions conomiques


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P. LE MESTRE37

QUESTIONS LOGISTIQUES

fournisseur

fournisseur

fournisseur

Production

Production

stock

stock

Client

Client

Client

Client

O ? Combien ?Lesquels ? QuellesRelations ?

Quoi ?Qui ?O ?Combien ? Quand ?

O ? Combien ?

Qui ? Quoi ?

Lesquels ?O ? Comment ?

Quels moyensde transport?


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P. LE MESTRE38

PLAN DE COURS

HISTORIQUE, ENJEUX ET CONTENU DELA LOGISTIQUE

DES RESEAUX DE DISTRIBUTION ENPERPETUELLE RECONSTRUCTION

DES PROGRAMMES DE PRODUCTION ET




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P. LE MESTRE39

LES RESEAUX DE DISTRIBUTION DES INFRASTRUCTURES SUR LESQUELLES

TRANSITENT LES MARCHANDISES ENTRELES USINES ET LES LIEUX DE VENTE AUXCONSOMMATEURS (entrepts et plates-formes)

DES MOYENS DE TRANSPORT (en propre ouaffrts)


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P. LE MESTRE40

LES RESEAUX DE DISTRIBUTION

Les points nodaux sont des lieux de rupture decharge : les flux sont interrompus et lamarchandise subit un traitement physique(dgroupage, groupage, stockage)


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P. LE MESTRE41

LES RESEAUX DE DISTRIBUTIONCe qui constitue thoriquement un handicap devient unatout pour amliorer la productivit logistique car le

passage en entrept permet : Augmenter la productivit du transport (tx de remplissage) Raliser des activits cratrices de valeur (prparation de

commandes, reconditionnement, tiquetage, personnalisiation)

Finition de production : montage, post-manufacturing Oprations commerciales : SAV, stockage de pices dtaches Oprations de gestion : gestion des stocks, traitement des

commandes, pr-facturation


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P. LE MESTRE42

LES RESEAUX DE DISTRIBUTION COMBIEN DENTREPTS OU PLATES-FORMES ? QUELLE TAILLE ? QUELLE LOCALISATION ? QUELS PRODUITS ? LOCALISATION DES FOURNISSEURS, DES USINES

ET DES MARCHES

DEMANDES SUR LES MARCHES COT DE FABRICATION SUR LES SITES COT DE TRANSPORT


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P. LE MESTRE43

LES RESEAUX Une socit fabrique 2 produits A et B dans 2 usines U1

et U2. Les marchs de chacun des produits slvent

50 000 tonnes. 2 options possibles :

Chaque usine fabrique les 2 produits et livre la partie du marchqui est la plus proche cot de production : 180 la tonne.distances moyennes de livraison : 125 km

Chaque usine se spcialise dans un seul produit et livrelensemble du march - cot de production : 150 la tonne -distances moyennes de livraison : 500 km

Le cot du transport routier est de 5 centimes par tonne et parkilomtre


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P. LE MESTRE44

SOLUTION Cot de production usine 1

Cot de production usine 2 Distance moyenne depuis U1 Distance moyenne depuis U2 Cot distribution depuis U1 Cot distribution depuis U2 TOTAL


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P. LE MESTRE45

SOLUTION Cot de production usine 1 9000 7500

Cot de production usine 2 9000 7500 Distance moyenne depuis U1 125 km 500 km Distance moyenne depuis U2 125 km 500 km Cot distribution depuis U1 312,5 1250 Cot distribution depuis U2 312,5 1250 TOTAL 18625 17500


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P. LE MESTRE46


USINES USINES USINES USINES

MAGASINS MAGASINSMAGASINSMAGASINS

Entreptcentral

Entreptcentral

ER ER ER ER ER ER

Transport dapproche

Transport terminal


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P. LE MESTRE47


Fournisseur 1 Fournisseur 2 Fournisseur 3

Plate-formeCross docking

Client 1 Client 2 Client 3


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P. LE MESTRE48


HUB25 routes

5 routes


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P. LE MESTRE49

NOMBRE OPTIMAL D ENTREPOTSCots

Points de stockage

Prparation des commandes

Transport dpts/clientsTransport sur usine/dpts

Cots des stocksCots des rupture de charges

Cots de stockage

Total cots logistiques

Le stock de scurit varie proportionnellement la racine carre du nombre dentrepts


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P. LE MESTRE50

ETUDE DE CAS

CAS DELIVERY


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P. LE MESTRE51

LES COTS DU TRANSPORT

ROUTIER

APPLICABLE A TOUS LES ENTREPRISES ENTREPRISES DE TRANSPORT AUTRES ENTREPRISES

COT DUN VEHICULE


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P. LE MESTRE52

COT DE REVIENT DUN VEHICULE

CHARGES DIRECTES (lies lexistence duvhicule)

CHARGES INDIRECTES (lies lexistencede lentreprise charges de structure)


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P. LE MESTRE53

CHARGES DIRECTES

COUTS KILOMETRIQUES (proportionnelsau nombre de kilomtres parcourus)

COUTS PERIODIQUES (lis au temps et

non aux kilomtres parcourus)


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P. LE MESTRE54

LES COUTS KILOMETRIQUES

LE CARBURANT LES PNEUMATIQUES LENTRETIEN-REPARATION LES PEAGES


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P. LE MESTRE55

LE CARBURANT Prix du litre de carburant H.T. pour chaque

type dapprovisionnement (citerne/pompe)

Nombre de litres consomms chaquesource dapprovisionnement (coefficientdapprovisionnement)

Consommation aux 100 km


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P. LE MESTRE56

LE CARBURANT (exemple) PRIX HT (par litre)

Citerne : 0,8227 Pompe : 0,8684

LITRAGES ANNUELS : 36 190 litres

COEFFICIENT DAPPROVISIONNEMENT Citerne : 70 % Pompe : 30 %

CONSOMMATION AUX 100 KM : 35,5 litres


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P. LE MESTRE57

LE CARBURANT (exemple) COT TOTAL ?

30 269

COT KILOMETRIQUE ? 0,2969


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P. LE MESTRE58

LES PNEUMATIQUES

Le cot dun pneumatique est la somme descots engendrs par son acquisition et sesremises en tat successives (rechapage et

retaillage)

Tracteur/remorqueEssieu avant/essieu arrire


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P. LE MESTRE59

ENTRETIEN - REPARATION COTS DIRECTS

GRAISSES ET LUBRIFIANTS ENTRETIEN A LEXTERIEUR PIECES DETACHEES

COTS INDIRECTS CHARGES DE LATELIER (loyer, outillages,

impts, nergie, etc.) A REPARTIR ENTRE LESVEHICULES (unit duvre : temps dentretienpar vhicule)


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P. LE MESTRE60

LES COTS PERIODIQUESCHARGES LIEES AU TEMPS DUTILISATION

DU VEHICULE ET NON AU NOMBRE DE

KILOMETRES PARCOURUS

PERSONNEL DE CONDUITE

ASSURANCES TAXES ET COTISATIONS COT DU VEHICULE


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P. LE MESTRE61

PERSONNEL DE CONDUITE SALAIRES BRUTS

CHAUFFEUR TITULAIRE CHAUFFEUR OCCASIONNEL

CHARGES PATRONALES

FRAIS DE ROUTE


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P. LE MESTRE62

ASSURANCES

ASSURANCE VEHICULE RESPONSABILITE CIVILE VOL ET INCENDIE

ASSURANCE MARCHANDISE


63/106

P. LE MESTRE63

TAXES ET COTISATIONS

TAXE A LESSIEU

COTISATIONS AUX ORGANISMESCONSULTATIFS DU TRANSPORT


64/106

P. LE MESTRE64

COT DU VEHICULE

ACQUISITION

LOCATION

CREDIT-BAIL


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P. LE MESTRE65

COT DU VEHICULE (acquisition)

COT DU RENOUVELLEMENT

COT DU FINANCEMENT

COT ANNUEL IDENTIQUE SUR LADUREE DE VIE DU VEHICULE


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P. LE MESTRE66

COT DU VEHICULE ANNUITE :

(VR x i) + (VD x i / [1- (1+i) ])- n


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P. LE MESTRE67

COT DU VEHICULE

COT DU RENOUVELLEMENT

= Valeur de dprciation / dure de vie

COT DU FINANCEMENT

= Annuit cot du renouvellement


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P. LE MESTRE68

COT DU VEHICULE TRACTEUR

Prix catalogue : 106 085 Remise constate : 39 % Valeur rsiduelle : 7 930 Dure de conservation : 6 ans

Taux de financement : 8 %


69/106

P. LE MESTRE69

COT DU VEHICULE VALEUR NETTE :

106 085 x 0,61 = 64 712

ANNUITE :(7930 X 0,08) + 56782 x 0,08 / [1- (1,08) ] = 12 917

RENOUVELLEMENT :

56 782 / 6 = 9 464 FINANCEMENT :

12 917 9 464 = 3 453

- n


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P. LE MESTRE70

CHARGES INDIRECTES CHARGES NON DIRECTEMENT LIEES A

LEXISTENCE DUN VEHICULE ET QUI

CONCERNENT TOUTES OU PARTIE DESACTIVITES DE LENTREPRISE Salaires des dirigeants, salaires du

personnel sdentaire, impts locaux, loyer,amortissement du matriel de bureau, etc. A rpartir sur chaque opration de transport


71/106

P. LE MESTRE71

COT DE REVIENT DUNE

PRESTATION DE TRANSPORT

Cot total = cots kilomtriques + cotspriodiques + charges de structure

FORMULATION MONOME : CDRp = Ck x Nk FORMULATION BINOME :

CDRp = (Ck x Nk) + (Cj x Nj)


72/106

P. LE MESTRE72

TARIFICATION TARIFICATION DE REFERENCE

DISTANCE TARIFAIRE POIDS TAXABLE/VOLUME CLASSEMENT DES RELATIONS

LA CONCURRENCE


73/106

P. LE MESTRE73

CARBURANT PNEUMATIQUES ENTRETIEN-REPARATIONS PEAGES SALAIRES ET CHARGES FRAIS DE DEPLACEMENT ASSURANCES TAXES DETENTION VEHICULE MOTEUR DETENTION VEHICULE TRACTE COTS DE STRUCTURE

19,8%3,1%

10,7%6,8%30,2%6,5%1,9%0,4%7,2%2,8%10,6%


74/106

P. LE MESTRE74

Terme kilomtrique hors pages (1kmparcouru) : 0,371

Terme horaire (1 heure de temps deservice) : 21,72

Terme journalier (cot de vhicule+cotde structure) : 166,86


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P. LE MESTRE75

PRIX DE VENTE

CM, Cmg, PV Cmg

CM

Q

PV

A D OT OE CE


76/106

P. LE MESTRE76

ETUDES DE CAS

CAS LIDOR

CAS PICKING


77/106

P. LE MESTRE77

PLAN DE COURS HISTORIQUE, ENJEUX ET CONTENU DE

LA LOGISTIQUE DES RESEAUX DE DISTRIBUTION EN

PERPETUELLE RECONSTRUCTION DES PROGRAMMES DE PRODUCTION ET




78/106

P. LE MESTRE78

LE SYSTEME DE PRODUCTION

Commandeclient

LivraisonFacturation

encaissement

Bureau d tudes

Bureau mthodes ordonnancement

ProductionO.F.

Stocks Achats


79/106

P. LE MESTRE79

GESTION DE LA PRODUCTION OBJECTIF : TRANSFORMER UN FLUX

ENTRANT (matire premire, composants) EN

UN FLUX SORTANT (produit fini)

CONTRAINTE : EQUILIBRE ENTRE LA

CAPACITE DES RESSOURCES(main duvre,machines) ET LA CHARGE DE FLUX(quantit demande)


80/106

P. LE MESTRE80

GESTION DE LA PRODUCTION

CHARGE

CAPACITE

ZONE 1 ZONE 2

ZONE 3

temps

Heuresdetravail

Dlai longretard

SurcotChmage technique


81/106

P. LE MESTRE81

QUESTIONS DE LA GESTION DE

PRODUCTION Pour un niveau de service donn, quel niveau de

stock de produits finis ?

Pour une livraison donne, quelle date lancer laproduction ? Quelle quantit lancer en production (tenir compte

de la quantit commande, des rebuts, alas...) ?

Quelle capacit de production occupent les ordreslancs ? Quelle quantit de matire approvisionner ? Quel cot de revient ? Quelle marge ?


82/106

P. LE MESTRE82

GESTION DE LA PRODUCTION FLUX PHYSIQUES

SIMPLIFIER (supprimer les oprations non

gnratrices de valeur) FLUIDIFIER ET ACCELERER (viter les pannes,

diminuer les temps de changement doutil,flexibiliser les moyens de production, etc)

FLUX DINFORMATION SYSTEME COHERENT ET PERTINENT


83/106

P. LE MESTRE83

RELATION FLUX/STOCK LE STOCK EST L ACCUMULATION DUNE

DIFFERENCE DE FLUX (RESERVOIR)

La recherche dune diminution des cots sur les flux (production,

transport) gnre des grandes quantits et souvent du stock...


84/106

P. LE MESTRE84

LES FONCTIONS DU STOCK FONCTION DE SERVICE ( ou commerciale) FONCTION DE REGULATION DE LA

CAPACITE FONCTION DE CIRCULATION FONCTION DE SPECULATION

MAIS...


85/106

P. LE MESTRE85

...INCONVENIENTS DU STOCK OBSOLESCENCE DES PRODUITS STOCKES

COUTS DES STOCKS (financiers, cots destockage)

DYSFONCTIONNEMENTS CULTURELS

LIMITER LE STOCK


86/106

P. LE MESTRE86

GESTION DES FLUX FLUX POUSSES : production sur stock dont

le lancement est dcid sur la base de

prvisions de vente.

Avantage : le dlai dattente du client est nul(produits de la grande distribution), rgulation de

la capacit Inconvnient : stock qui reprsente un cot et

risque de retournement de la demande


87/106

P. LE MESTRE87

GESTION DES FLUX FLUX TIRES : production la commande dont

le dclenchement est dcid par la commande

ferme du client.

Avantage : pas de stock (et autres consquences)

Inconvnient : dlais longs


88/106

P. LE MESTRE88

GESTION DES FLUX PRODUCTION PAR ANTICIPATION

PARTIELLE / DIFFERENCIATION RETARDEE

ASSOCIATION DES DEUX MODES PRECEDENTS /PRATIQUE DU POSTPONEMENT PREMIERES OPERATIONS PRODUCTIVES SUR STOCK DERNIERES OPERATIONS APRES LA COMMANDE

DELAI COURT / VARIETE DES PRODUITS FINIS EXEMPLES : RESTAURATION RAPIDE, AUTOMOBILE,

BENETTON


89/106

MESURE DE LEFFICIENCE DE LA

PRODUCTIONLE TAUX DE RENDEMENT

SYNTHETIQUE (TRS)OUTAUX DE RENDEMENT GLOBAL

(TRG)

P. LE MESTRE89


90/106

TRG OU TRS

P. LE MESTRE90

TAUX DOUVERTURE DE LA MACHINE (Temps thorique defonctionnement)

TEMPS BRUT DE FONCTIONNEMENTArrts machines identifis(pannes, temps de chgt

doutils)

TEMPS NET DEFONCTIONNEMENT

Arrts machines identifis(pannes, temps de chgt

doutils)

carts de performance(ralentissement, micro

arrts

TEMPS UTILEArrts machines

identifis (pannes, tempsde chgt doutils)

carts de performance(ralentissement, micro

arrts

Rebuts,retouchesdfauts,


91/106

P. LE MESTRE91

TAUX DE RENDEMENT SYNTHETIQUE

Le TRS est le produit de 3 taux :

Taux de disponibilit (temps brut de fonctionnement /

temps thorique de fonctionnement) Taux de performance (temps net de fonctionnement /

temps brut de fonctionnement)

Taux de qualit (temps utile / temps net defonctionnement)

TRS = temps utile / temps thorique de fonctionnement


92/106

P. LE MESTRE92

TAUX DE RENDEMENT SYNTHETIQUE

Un atelier travaille en quipe de journe pendant 8 heures soit 480minutes. L'ouverture machine constate est de 440 minutes.

Les arrts machine d'un total de 40 minutes sont ventils comme suit :Changement de srie = 15 minutes

Panne = 20 minutesRglages = 5 minutes

Le temps de cycle thorique est de 120 pices / heuremais la mesure d'un temps de cycle rel donneune cadence de 100 pices / heure seulement.

Quantit ralise : 600 pices / jourQuantit rejete : 18 pices, 12 tant rcuprables, 6 irrcuprables.


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P. LE MESTRE93

Taux de fonctionnement brut[(480 40) / 480] X 100 = 91,6 %

Taux de performance[(0.6 minute/pice x 600pices) / (480-40)] x 100 = 82%

Taux de qualit[(600-18) / 600 ] x 100 = 97%

TRS = (0,916 x 0,82 x 0,97) x 100 = 72,85 %


94/106

P. LE MESTRE94

ETUDES DE CAS

CAS SOLIPLAN

CAS DAD

CAS BOCARO


95/106

P. LE MESTRE95

PLAN DE COURS

HISTORIQUE, ENJEUX ET CONTENU DELA LOGISTIQUE

DES RESEAUX DE DISTRIBUTION ENPERPETUELLE RECONSTRUCTION

DES PROGRAMMES DE PRODUCTION ET



LA LOGISTIQUE, UN PROCESSUS


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P. LE MESTRE96

( toutes les tapes du cycle devie du produit)

1. IDENTIFIER LES BESOINS DE QUALITEDE SERVICE

2. CONCEVOIR ET DEVELOPPER LESYSTEME LOGISTIQUE (SI ET RESEAULOGISTIQUE)

3. PLANIFIER ET ORDONNANCER LESAPPROVISIONNEMENTS ET LAPRODUCTION


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P. LE MESTRE97

LA LOGISTIQUE, UN PROCESSUS

4. PLANIFIER ET ORDONNANCER LADISTRIBUTION : stocker, prparer, conditionner,

expdier, transporter, installer les produits5. SOUTENIR LES PRODUITS : acqurir, stocker,

prparer les pices dtaches ; grer les retours

des produits6. CONTROLER LA PERFORMANCE DUSYSTEME LOGISTIQUE


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FABRICATION ACHAT-APPROVISIONNEMENT LOGISTIQUE TRANSPORT-LIVRAISON RETOUR SAV SERVICE CLIENT

LES ACTIVITES


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SUR UNE CHAINE DE VALEURETENDUE

Chane de valeurdu fournisseur

Chane de valeurde lentreprise

Chane de valeurdun sous-traitant

Chane de valeurdes distributeurs

Chane de valeur

du consommateur

Chane deValeur du PSL


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0

LES INDICATEURS LOGISTIQUES

VECTEURS DE PERFORMANCE TEMPS DE CYCLE : temps dexcution TRANSPARENCE : localisation, traabilit, alerte PLANIFICATION : anticipation QUALITE DE SERVICE : capacit satisfaire les

besoins TAUX DUTILISATION : charge/capacit COTS

S S S S S


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SYSTEMES DE MESURE DESPERFORMANCES

BALANCED SCORECARD MODELE SCOR ABC

INDICATEURS

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1

La carte stratgique de Kaplan et Norton


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Perspective

financire

Perspectiveclients

Perspectiveinterne

Perspectivedapprentissage

et de croissance

Valeur pour lactionnaire :

Rentabilit des capitaux investis

Bnfice/capitaux propres

Valeur pour le client : proposition de valeur (excellence oprationnelle, intimitclient, leadership produit)

Attributs duproduit

Servicesassocis

Marque, image

InnovationGestiondesrelationsclients

Oprations deproduction etlogistique

Respect deslois etenvironnement

Un personnel motiv, inform et form

Comptencesstratgiques

Technologiesstratgiques

Un climat propice laction


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BSC - LOGISTIQUE

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PERSPECTIVE FINANCIERE-Cots dachats

- Cots de production

-Cots de stockage

PERSPECTIVE CLIENT-Livraison dans les dlais-Dlai de traitement des

commandes

-Taux de qualit des livraisons

PROCESSUS INTERNES-Respect des programmes de P

-Cycle de fabrication moyen-Suivi des erreurs de prvision

-Taux de couverture des stocks

APPRENTISSAGE CROISSANCE- Cycle de dveloppement de

nouveaux produits


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MODELE SCOR

CREE PAR LE SUPPLY CHAIN COUNCIL(SCC)

STRUCTURER UN REFERENTIEL DESPROCESSUS LOGISTIQUES ET DE

CRITERES DE PERFORMANCE

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4


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MODELE SCOR

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SOURCE MAKE DELIVER PLAN

Fiabilitcommerciale

Taux de dfautssur livraison

Couts des dfectueux Taux de dfauts expditionRespect des dlais

Exactitude desprvisions

Flexibilit/Ractivit

Respect desdlaisRactivit desfournisseurs

Temps de cycleTemps de chgt de srie

Dlais de livraisonTemps de traitement descommandesTemps de traitement des litiges

Cycle de re-planificationDlai de rponse de lasupply chain

Maitrise des

cots

Cot total

dacquisitionInvestissement enstock

Productivit moyenne

Frais de structureCot de non qualit

Cot du traitement des

commandesInvestissement en stock

Cot total des stocks

Cot du systmedinformation

Capitauxengags

ConditionsrglementfournisseursRotation desstocks MP

Rotation des stocksTaux de rendementglobal

Rotation des stocks PFConditions rglement clients

Retour surinvestissementTaux de rendementglobalvolution BFR


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Documents

IGA CDG en Contextess