II - bibliotheque.cesag.snbibliotheque.cesag.sn/gestion/documents_numeriques/M0063DESAG08… · Mémoire de fin de cycle DESAGIMBA ... suivi du recouvrement sur prises en charge

Institut Supérieur de Management des Entreprises et autres Organisations (ISMEO)

C.ntrw Africa.in d•etudes Supérieures an G on

Mémoire de fin de cycle DESAGIMBA

PRESENTE PAR : M. Aboubacar KANO

STAGIAIRE DESS ADMINISTRATION ET GESTION

DES ENTREPRISES ET AUTRES ORGAN1SA TIONS

ENCADRE PAR :

M. MBIDA Réal Romuald

Chef département DESSIMASTERS

ISMEO-CESAG

DAKAR, Sénégal

M0063DESAG08 2

\\\\\' \\\\ '\\\\' \\\ \ \\\\\ l\

MAITRE DE STAGE :

M. Ibrahim ABDOULA YE

(Inspecteur Principal des impôts)

Directeur des Etudes et du Suivi

Direction Générale des Impôts

Niger

Novembre 2007

Sommaire

Introduction page 1

Définition des concepts 8

Première oartie : Aooroche théoriaue 10

Chapitre I: Théorie des organisations et Performance des ressources humaines 11

Section 1 : Rappel historique et évolution 11

Section 2 : mesure de performance des ressources humaines 21

-Chapitre II : Evaluation des ressources humaines 26

Section 1 :Objectifs de l'évaluation des ressources humaines 26

Section 2 : Pratique de 1 'évaluation 28

Deuxième partie: Présentation du cadre et des résultats 36

Chapitre III : Présentation de la Direction Générale des Impôts 37

Section 1 : Cadre organisationnel et fonctionnel 37

Section 2 : Les services de recettes 40

Chapitre 1111: Résultat de l'étude 43

Section 1 : Analyse critique du suivi des activités des Receveurs 43

Section 2 : Recommandation et perspectives de mise en œuvre 52

Conclusion 65

Bibliographie 66

Annexes 67

I

DEDICACE

A

Mes défunts parents,

Mon épouse,

Mon grand frère Djibo MOUSSA

Je dédie cette œuvre.

-II

Remerciements

Certes, le chemin a été long et parsemé d'embûches dans le cadre des recherches. Mais, nous

ne pouvons oublier l'aide des uns et des autres.

C'est le lieu de dire grand merci à tous ceux qui, d'une manière ou d'une autre, ont apporté

leur'contribution à l'édification de cette œuvre.

-Sans vouloir frustrer certains, mes remerciements vont principalement à :

Monsieur MBIDA Réal Romuald, chef département Masters et DESS, ISMEO

CESAG de Dakar, Sénégal

Monsieur AHMADOU Traoré, Directeur ISMEO-CESAG, Dakar, Sénégal

Monsieur ABDOULA YE Ibrahim, Inspecteur Principal des impôts, Directeur des

Etudes et du Suivi à la Direction Générale des Impôts du Niger,

Monsieur MALAM SALEY Abdourahamane, Inspecteur Principal des impôts,

Directeur du Contrôle Fiscal

Monsieur DAN INGA Abdou Alzouma, agent de poursuites à la Recette des impôts

chargée du recouvrement des redressements suite· contrôle fiscal.

Nous nous en voudrons en oubliant le personnel d'encadrement du CESAG et les Receveurs

des impôts en services dans la capitale Niamey.

III

Liste des abréviations et sigles

A.M.R : A vis de Mise en Recouvrement

D.G.I : Direction Générale des Impôts

D.E.S : Direction des Etudes et du Suivi

DADC: Direction des Affaires Domaniales et Cadastrales

DGE : Direction des Grandes Entreprises

DPME : Direction des Petites et Moyennes Entreprises

DCF/E : Direction du Contrôle Fiscal et des Enquêtes

DRI : Direction Régionale des Impôts

E.O : Etudes et Organisation

P.E.C : Prise En en Charge

R.A.R : Reste à Recouvrer

'

-

IV

Listes des figures et tableaux

Tableau n° 1 : Prévisions et réalisation de la DGI

Tableau n°2 : dépouillement questionnaire No 1

Tableau n°3 : dépouillement questionnaire N° 1

Tableau n°4 : dépouillement questionnaire N° l

-.... Tableau n°5 : suivi du recouvrement sur prises en charge

Tableau n°6 : suivi du recouvrement des rester à recouvrer

Tableau n°7 : suivi du recouvrement des Impôts fonciers

Tableau n°8 :suivi des actes de poursuite

Tableau n°9: Fiche d'évaluation

Tableau n°10: Plan de mise en œuvre

v

Liste des annexes :

Annexe n°l :bordereau général des recettes

'

-

n°2 : état des impôts fonciers recouvrés

o n°3 : suivi statistique du fichier contribuable (fiche n°1)

o n°4: suivi statistique du fichier contribuable (fiche n°2)

0 n°5 : mise en demeure

o n°6 : avis de mise en recouvrement (AMR)

o n°7 : organigramme de la Direction Générale des Impôts

0 n°8 :guide d'entretiens

0 n°9 :questionnaire n°l

0 n°10 :questionnaire n°2

0 n°ll : questionnaire n°3

Introduction générale

1. contexte général

' Le Niger est un pays enclavé, situé dans la partie occidentale de 1 'Afrique à la lisière du

sahara. Il est économiquement pauvre, mais doté de potentialité en ressources minières ou

fossilisées en cours d'exploration. En attendant l'exploitation de toutes ses ressources

naturelles, le Niger ne peut compte que sur des aides étrangères et ses ressources internes

douanières et fiscales pour assurer son développement.

Or, à l'heure actuelle, l'aide, quand elle n'est pas conditionnée; elle est réduite au strict

minimum plongeant ainsUes pays demandeurs dans un état d'éternel assisté. D'ailleurs, les

partenaires au développement lient leur participation à des conditionnalités comme le

libéralisme, la bonne gouvernance et la démocratie. Ils financent le plus souvent les projets

élaborés sous leur contrôle.

Des pays comme le Niger se voient ainsi contraints d'adapter des politiques extra libérales

basées sur:

-le désengagement de l'Etat du secteur productif;

- la marchandisation du secteur social

- la maîtrise des dépenses publiques quand la suppression totale n'est pas exigée par ces

bailleurs;

-le développement à la base axé sur la décentralisation sur fond de bonne gouvernance.

Par ailleurs, et depuis janvier 1994, le Niger faisait partie de l'Union Economique monétaire

Ouest Africaine (UEMOA) née sur les cendre de la Communauté économique des Etats de

l'Afrique de l'Ouest.

L'UEMOA, dans son traité de création, visait le développement des Etats membres à travers

des politiques communes et cohérentes dans les domaines économique, monétaire et

budgétaire. Les Etats membres se sont fixés des critères de premier et second rang dans un

pacte de convergence, de stabilité, de croissance et de solidarité.

Parmi les critères de second rang, figure le taux de la pression fiscale fixée en 1999 à 17% au

minimum. Seul, le Sénégal remplissait ce critère depuis 2003 pour un taux supérieur à 18%

. Durant la période 2003 à 2006, le taux moyen annuel de la pression fiscale au niveau

communautaire vacillait entre 14.6% et 15.1%.

Aboubacar KANO- DESAGIMBA-CESAG 2006-2007

Sur un autre plan, l'UEMOA s'est dotée d'un Tarif Extérieur Commun (TEC) m1s en

application depuis le 1er janvier 2000. Le TEC prévoyait la réduction du tarif douanier de

30% à 22%. Ceci occasionnerait des pertes substantielles en recettes douanières pour des

Etats importateurs comme le Niger.

II. Problématique

Dans le cadre de la politique budgétaire 2006, le gouvernement visait comme objectifs la

maîtrise des dépenses courantes, la réduction des arriérés intérieurs de paiement et la

mobilisation accrue des ressources internes à savoir les droits de douane et les recettes

fiscales. L'objectif du moins en matière fiscale n'était atteint.

Pour le programme 2006-2008, le gouvernement s'est fixé comme objectif de réaliser un

solde budgétaire de base positif à partir de 2008. Pour cela, les mesures suivantes sont

prévues:

-la poursuite de la lutte contre l'incivisme fiscal et la fraude douanière

-l'élargissement de l'assiette fiscale;

- la réduction du champ des exonérations fiscales;

- le renforcement des capacités de recouvrement ;

- le resserrement des contrôles.

Tout ceci vise l'accroissement des ressources internes dans un contexte de mise en application

du );chéma de libéralisation des échanges de la Communauté Economique des Etats de

l'Afrique de Ouest (CEDEAO) et la suppression des recettes compensatoires de l'UEMOA.

L'application de ces mesures énoncées sont du ressort des administrations publiques des

Douanes et des Impôts. En clair, il revient donc aux ressources humaines de ces deux

administrations de les concrétiser dans des conditions et avec les moyens définis par le

politique.

Face à une progression continue des prévisions budgétaires et des moyens relativement

limités, les administrations sont contraintes de r~chercher une efficacité et une efficience

Ahoubacar KANO- DESAGIMBA-CESAG 2006-2007 2

'

-accrues centrées sur l'atteinte des objectifs. Mieux, l'atteinte des objectifs fixés, considérée

une exigence pour les entreprises privées, 1' est aujourd'hui pour les administrations publiques.

On ne peut demander certes aux administrations publiques d'être rentables; mais l'efficacité

et l'efficience demeurent une nécessité.

Par ailleurs, et pratiquement sur les quatre années précédentes (2003-2006), les recettes

fiscales réalisées par la direction ont été en deçà des prévisions. Cette situation accentue en

partie le déficit budgétaire de 1 'Etat.

Plusieurs raisons peuvent, tant au niveau de la douane que de 1 'administration des impôts, être

à la base de ces déficits chroniques en recettes.

A titre indicatif, il existait la somme de 27. 006.698.030 francs d'arriérés d'impôts dans les

comptes des Receveurs des impôts à la date du 31 décembre 2005. Ce chiffre, bien qu'il soit

brut, interpelle. Des mesures de compensation et des actions de recouvrement ont été prises. Il

n'existe pratiquement pas de chiffre exact concernant ces créances fiscales qui fluctuent avec

les exercices budgétaires.

L'analyse de la structure fonctionnelle de la Direction Générale des Impôts montre le rôle et

la place extrêmement importants qu'occupent les services de Recettes des Impôts dans le

cadre de la mobilisation des ressources fiscales. Ces services font partie des maillons forts de

la chaîne de valeur de la direction. En clair, ils sont chargés de concrétiser la mission première

de la DGI notamment celle de pourvoir à l'Etat les moyens financiers de sa politique.

Notre étude va s'intéresser précisément aux responsables des services opérationnels de la

Direction Générale des Impôts chargés du recouvrement des impôts dont le gouvernement

compte renforcer leurs capacités.

Pour une utilisation optimale de cette catégorie de ressources humaines et des moyens

(matériels et financiers), la direction devrait, en plus des autres voies, explorer les méthodes

modernes de gestion et de management empruntées du privé mais adaptées aux réalités de

1' administration publique.

La question centrale est pour nous : quel système faudrait à l'administration fiscale qui puisse

permettre l'évaluation des performances des ressources humaines particulièrement les

Aboubacar KANO- DESAGIMBA-CESAG- 2006-2007 3

Receveurs ? Sous les contraintes :

• du respect des règles régissant les agents de la fonction publique (statut) et

principalement la notation;

• des ressources budgétaires qui sont allouées sur des logiques éloignées des problèmes

réels.

L'approche managériale et systémique nous commande de poser les questions subséquentes

suivantes:

• quel type de management faudrait~il pour la direction qui puisse favoriser

l'appréciation des performances du personnel?

• quel contenu faudrait donné à la notion des performances des Receveurs ?

Les réponses à ces questions vont constituer l'objet de notre étude.

Les objectifs de l'étude

L'objectif global visé par cette étude est la conception d'un système permettant d'évaluer les

performances des Receveurs des Impôts de la Direction Générale des Impôts. Les objectifs

spécifiquement poursuivis sont les suivants :

• identifier des critères objectifs et rationnels d'appréciation;

• élaborer des indicateurs de suivi et évaluation ;

• construire un tableau de bord ;

• et établir un bilan professionnel pour les Receveurs.

Justification du sujet.

Les agents des recettes des impôts constituent les opérationnels dans la chaîne de valeur de la

Direction Générale des Impôts (DGI) en matière de recouvrement. Ils sont chargés du

recquvrement de tous produits, impôts et taxes relevant des prérogatives de la DGI. A ce titre,

toute politique ou stratégie de mobilisation des ressources fiscales qui ne tienne pas compte de -leur position pourrait être vouée à l'échec. Mieux, la performance de la direction toute entière

est appréciée à travers les efforts des services de recouvrement.

Les Receveurs (chefs de service des Recettes des impôts) ont particulièrement la lourde


responsabilité personnelle et pécuniaire des impôts pris en charge. Ils sont chargés du

recouvrement de tous les impôts et produits, qui relèvent des prérogatives de la Direction

Générale. Nous pensons que les perfonnances des Receveurs des impôts peuvent donc être

évalués à travers un système. -Intérêts de l'étude

Cette étude s'appuie d'abord sur un diagnostic de la façon dont les activités des services de

recouvrement sont pilotées. Le diagnostic pennettra d'identifier les activités clés et pouvoir

agir sur les intervenants dans un sens voulu. En ce sens, nous pensons que notre modeste

contribution à la mise en place d'un système d'évaluation des performances servirait à

l'amélioration du management et des ressources h~aines et du service public. En plus, les

propositions issues de 1 'étude pourraient être étendue aux autres services de la direction en cas

d'application concluante.

L'exploitation de ce travail pennettra au lecteur de renforcer ses connaissances sur

l'évaluation des perfonnances dans les administrations publiques. C'est aussi l'occasion pour

lui de se familiariser avec quelques concepts de management en général et dans la gestion des

ressources humaines en particulier.

Pour le CESAG, nous pensons que notre contribution sur l'évaluation du personnel de

l'administration publique pennettra d'approfondir les réflexions déjà menées dans ce domaine

et d'enrichir la bibliothèque.

Pour nous-mêmes, cette étude sanctionne la fin de notre fonnation au CESAG et elle nous

pennettra d'approfondir nos connaissances dans le domaine du management des ressources

humaines appliqué aux administrations publiques d'Etat.

Limites et délimitations de l'étude

En raison de l'étendue du champ d'application de l'évaluation, cette étude va se limiter

uniquement à l'évaluation des perfonnances des Receveurs en tant que responsables de

services de recouvrement et par rapport à leur obligation de résultat. Les autres objets

d'évaluation qui sont sous-jacents comme les compétences ou le potentiel de cette catégorie


de personnel ne seront pas abordés.

Démarche de l'étude

Pour répondre aux questions posées au début de notre travail au titre de la problématique,

nous avons collecté les informations nécessaires par des méthodes plus scientifiques et tenté

d'en faire des analyses constructives.

La collecte de données est faite à partir de la revue documentaire, des entretiens et

questionnaires administrés lors du stage .

./ La revue documentaire

Il s'agit des ouvrages, des mémoires, rapports et autres documents qui d'une manière ou

d'une autre ont traité de la question soit dans le cadre de gestion des ressources humaines, du

management ou de contrôle de gestion. Leur lecture nous a permis d'une part de dégager le

lien entre théorie des organisations et performance des ressources humaines et de faire

l'approche théorique de l'évaluation des ressources humaines et d'autre part de présenter le

cadre de l'étude afin de pouvoir nous en servir de tremplin pour concevoir un système

d'évaluation des performances des ressources humaines .

./ Les questionnaires

Les questionnaires sont administrés à certains agents de la direction toute catégorie confondue ' pour cueillir les données qui servir de base d'analyse descriptive et explicative.

Cês analyses nous permettront de déceler les forces et les faiblesses du système de

management pratiqué .

./ Les entretiens

Nous avons eu des entretiens avec les responsables de la direction afin de vérifier certaines

données et observations, confirmer ou infirmer certains propos. Les entretiens complètent les

renseignements tirés des questionnaires.

Cette démarche nous permis de situer dans la première partie 1' approche théorique de

l'évaluation et de la théorie des organisations en rapport avec le concept de performance des

Aboubacar KANO DESAGIMBA-CESAG 2006-2007 6

-ressources humaines.

En seconde partie, la présentation des résultats de notre étude basés sur le diagnostic du

processus de suivi des activités des Receveurs des impôts. En outre, les critiques de ce

processus ont abouti à des recommandations sur le système.

Aboubacar KANO- DESAGIMBA-CESAG 2006-2007 7

Définition des concepts :

L'étude du thème nécessite la manipulation d'un certain nombre de concepts qui se rapportent

à la fiscalité et au management. Dans ce cas précis ces concepts constituent les fondamentaux

du thème et qu'il n'est pas superflu de les définir

Système:

C'est un ensemble d'éléments ordonnés de manière logique et harmonieuse permettant

d'aboutir à un résultat.

Performance :

Elle résulte de la combinaison entre compétence et motivation. Elle est mesurable, et, est

utilisée pour qualifier une situation d'atteinte ou de dépassement d'objectif fixé. Mais la

notion de performance est complexe. Elle peut concerner aussi bien les employés que la

qualité des produits, des processus, de la gestion relations.

Evaluation des performances :

' C'est un outil de gestion qui consiste à apprécier les performances d'une personne à un

Jrl:'OIIlent donné par le supérieur hiérarchique en rapport avec les objectifs préalablement fixés

et au regard des exigences de la fonction. Elle vise à accroître la performance individuelle et

collective, à préparer et anticiper sur les évolutions de l'environnement d'une organisation.

Objectif: C'est un but opérationnalisé, une cible, un résultat mesurable à atteindre par un

responsable dans un délai donné avec des moyens adéquats en fonction des finalités de

l'organisation, de l'environnement, des valeurs et des croyances de l'entité. Il peut être

qualitatif ou quantitatif. C'est simplement ce qu'on peut atteindre avec ce qu'on a.

Organisation

Le terme organisation est difficile à définir, cependant, la définition donnée par Armand

DA Y AN et al elle-même inspirée de celle de Henfi Mintzberg qui est la suivante : « une

organisation est un ensemble relativement stable d'acteurs tournés vers des objectifs généraux

communs et qui, en vue de leur réalisation recourent à une division du travail (une

spécialisation des tâches) et des modalités de coordination et de contrôle » nous semble

satisfaisante.


Fiscalité:

' Elle est l'ensemble des lois et des mesures destinées à financer par l'impôt le Trésor Public

d'-tm Etat.

Impôt:

Il peut être défini comme un prélèvement pécuniaire opéré sur des personnes en fonction de

leurs facultés contributives par la puissance publique de façon définitive, sans contrepartie

identifiable afin de pouvoir couvrir les dépenses publiques, ou au profit d'une institution.

Reste à recouvrer

C'est le reliquat d'impôt dû par un contribuable· au-delà du délai dix (jours) jours après

l'envoi de 1 'avis de mise en recouvrement qui précise la dette fiscale.

Management :

C'est un processus d'organisation, de planification, et de contrôle d'une entité en vue

d'atteindre les objectifs qu'elle s'est fixés conformément aux finalités dans un environnement

donné. Il est basé sur les principes les plus connus ci-après: la cohérence, la clarté, le courage

et la considération.

Style de management :

C'est l'art ou la manière propre à chaque manager de conduire un groupe ou une organisation

vers des objectifs communs.

Recouvrement

Ensemble d'opérations qui permettent la perception de l'impôt. Le recouvrement peut se faire

à l'amiable ou de manière forcée suivant les lois et règlement prévus en la matière.

Pression fiscale

Ensemble des prélèvements fiscaux opérés, rapporté au Produit Intérieur Brut (PIB) d'un

pays.

Ces concepts ainsi définis facilitent la compréhension du développement qui suit. Ils sont à

cet effet au carrefour des principaux axes de réflexion sur la gestion d'une administration

fiscale en quête d'efficacité et d'efficience.


Première Partie : Approche théorique

Avant de voir en détail au second chapitre l'approche théorique de l'évaluation des ressources

humaines au sein des organisations, il nous parait important de revisiter dans le premier

chapitre, la théorie des organisations en rapport avec la performance des ressources humaines.

Depuis les premières réflexions formant l'école classique, le management des organisations

dans sa dimension humaine s'est enrichi grâce aux apports des consultants, surtout en

psychologie du travail.

L'école des relations humaines est née des critiques sur les méfaits engendrés par

l'application des méthodes proposées par Fredérick W. Taylor de l'école classique, dans son

organisation scientifique du travail. C'était l'époque de la production de masse où la

productivité était le seul leitmotiv dans un environnement stable.

La concurrence devenait rude sur le marché dans un contexte particulièrement turbulent. Le

management par objectifs, sur lequel nous allons insisté, a fait son apparition avec les travaux

de Peter Drucker. Nous verrons aussi les instruments de mesure de la performance.

Il faut quand noter que l'environnement de l'entreprise a servi de plate forme pour toute cette

production intellectuelle prolifique.

Parallèlement, l'Etat, aussi mène ses activités et missions de service public par le biais d'une

adnti.nistration qui devient de plus en plus budgétivore et inefficace à cause de sa rigidité.

Pour y remédier, certains Etats, de manière timide, introduisait des règles de management -dans la gestion de service public.

Le rappel sur la théorie des organisations et son évolution vont nous nous permettre d'aborder

l'évaluation des contributions individuelles dans toutes ses dimensions et champs, aussi bien

dans le privé, que dans le public. Ceci va des objectifs aux méthodes, en passant par les objets

et principes.


Chapitre 1 : Théorie des organisations et performance des ressources humaines

Dans la définition de la perfonnance, nous avons indiquez qu'elle peut s'attacher, aussi bien

aux ressources humaines, qu'à un produit, un système ou une organisation. La notion de

perfonnance s'inscrit dans un cadre global de management des organisations. Il y a donc un

lien étroit entre le système d'évaluation des ressources humaines, la perfonnance d'une

organisation et le système de management mis en place.

Ainsi, dans un premier temps, nous allons étudier l'historique et l'évolution de la théorie des

organisations et dans un second temps, voir les instruments de mesure de perfonnance des

ressources humaines.

Section 1 : Historique et évolution

Il s'agira pour nous de faire un rappel concernant les premiers travaux sur la théorie des

organisations èt voir en évolution le management par objectifs en raison de son lien étroit

avec l'évaluation des ressources humaines. Le management dans le service public sera aussi

abordé, ne serait-ce qu'à titre de rappel.

1/ Historique

Le management existait pratiquement depuis la fonnation des sociétés humaines. Mais, les

premières réflexions scientifiques sur les organisations remontent au début du 20è siècle avec

courant managérial dominé par les travaux du français Henry FA YOL et l'Américain

Frederick W. TAYLOR et l'école sociologique de l'Allemand Max WEBER.

Ces théoriciens, qui fonnent ce qu'il convenu d'appeler l'école classique, avaient élaboré des

concepts et des méthodes visant la productivité des travailleurs et par conséquent la

performance des organisations. Les critiques formulées, suite à l'application de leurs théories

en entreprise, ont donné naissance à la fonnation de 1 'école des relations humaines.

1. L'école classique

Elle est dominée par les travaux des trois (3) premiers théoriciens des organisations à savoir


Fayol, Weber et Taylor. Ceux-ci avaient, certes, évolué dans des myyieux et sur des thèmes

différents ; mais leurs apports ont d'une grande importance, pour une pratique devenue une

nouvelle science.

a. La bureaucratie Weberienne

Contrairement aux deux autres (2) théoriciens, Max WEBER s'était plutôt intéressé à

l'organisation administrative étatique. Pour Weber, la bureaucratie qui fonctionne sur une

base hiérarchique et unanimement acceptée est la forme d'administration la plus·efficace pour

toute organisation.

En effet, il considère comme forme dominante 1' autorité rationnelle, incarnée par la

bureaucratie et reposant sur certaines règles et procédures. Les buts et les fonctions

rationnellement étudiés, conçus et mis en exécution permettront de maximiser la performance

d'une organisation.

\

L'administration bureaucratique idéale, selon Weber, repose sur l'application de dix (10) -critères dont, entre autres, la soumission des agents à l'autorité professionnelle, la protection

du fonctionnaire par le statut, la rémunération du travail, la hiérarchisation des emplois

clairement définis, l'occupation contractuelle de l'emploi, la promotion, la carrière, le

contrôle et la discipline.

La bureaucratie préconisée avait fait l'objet de critique sur son caractère empirique; mais

force est de constater que bon nombre d'administrations étatiques en Afrique reposent

actuellement sur cette forme de fonctionnement.

Après l'étude sommaire de l'apport théorique de Weber sur les organisations fondé sur

l'administration étatique, nous allons nous intéresser aux travaux de Fayol, un autre . .

contemporain WEBER. Ses théories visaient la grande entreprise de 1 'époque.

b. La théorie administrative de Henry Fayol

Aboubacar KANO..,. DESAGIMBA-CESAG- 2006-2007 12

A la différence des travaux de Weber et de Taylor, les réflexions de FAYOL* sur la fonction

management visaient la direction dc;ms sa partie supétieure et administrative, que 1 'auteur lui

même avait assumée. Les théories axées sur le commandement (management) reposaient sur

cinq (5) piliers: prévoir et planifier, organiser, commander, coordonner et contrôler.

Le commandement en question s'exerce en entreprise dont les activités sont scindées en :

activités techniques (fabrication)

activités commerciales (achats, ventes)

activités financières (gestion des flux financiers)

activités comptables (travaux comptables)

activités administratives (organisation, commandement, coordination, contrôle)

Selon Fayol, l'organisation, pour assurer son efficacité, doit d'abord élaborer un plan

stratégique en rapport avec sa structure, définir ses objectifs et contrôler leur réalisation par la

coordination à travers la direction.

Il avait élaboré un certain nombre de principes contingents, non normatifs, tirés de ses

expériences quoique, utilisés judicieusement permettent, l'efficacité de la fonction

management industrieL Parmi ces principes, au nombre de quatorze (14), figurent la division

du travail préconisée par TAYLOR, l'unité de commandement, 1' autorité, 1' équité, 1 'unité de

direction et la discipline.

Ces principes ont fait l'objet de critiques notamment quant à leur opérationnalité limitée, que

l'auteur lui-même avait soulignée. L'environnement incertain et turbulent a rendu caduque

leur efficacité pratique.

Nous terminons ce rappel par les travaux de Taylor, l'un des trois (3) pères fondateurs de la

théorie des organisations.

c. L'organisation scientifique du travail de Frederick Taylor

Les premiers travaux scientifiques de TAYLOR, relatés dans scientific management,

s'intéressaient surtout à l'étude du temps, des mouvements et les méthodes de travail dans les

ateliers de la grande entreprise. Ses recherches visaient à éliminer les gestes inutiles et à

• Administration industrielle et générale (1906)

Aboubacar KANO DESAGIMBA-CESAG 2006-2007 \

-13

gagner en efficacité. Mais on parlait à son temps de productivité. Il considère les hommes

comme les adjoints des machines. L'objectif principal est la prospérité maximale tant pour

1' employeur que pour le salarié.

Ses études ont abouti à la standardisation des procédés, la mesure de la performance et le

contrôle de la production dans l'industrie. Les principes· élémentaires de management tirés de

ses conclusions sont :

•!• la satisfaction des objectifs optimaux permettant le paiement de salaires plus élevés;

•!• la sélection scientifique et le perfectionnement progressif des ouvriers ;

•:• l'enseignement de la science du travail aux ouvriers choisis pour obtenir de meilleurs

résultats ;

•!• l'instauration de la division égale du travail et de la responsabilité entre les ouvriers et

la direction, coopérant en étroite interdépendance.

La mise en œuvre des méthodes proposées avait permis d'accroître la productivité des

ouvriers, la production en masse et la réduction des coûts. Les propositions de spécialisation,

de standardisation des procédés sont encore d'application ou développées pour les adapter au

contexte.

En dépit de la croissance du salaire indexé au temps, l'application des méthodes a conduit à la ' déshumanisation de l'ouvrier. Ces méthodes ne valorisent ni l'importance des comportements

ni"les motivations non financières ni les besoins non matériels. Elles ne favorisent guère un

bon climat social. Les résultats escomptés étaient annihilés par les réactions des ouvriers

notamment l'excès de zèle, les démissions, le non respect des normes et conflits.

Cette situation a incité un certain nombre de consultants et théoriciens formant le courant de

l'école des relations humaines à s'intéresser aux conditions de travail tant négligées dans les

industries.

2. L'Ecole des Relations Humaines

Il y a une pléthore de théoriciens qui forment cette école. Cependant, nous allons nous

intéresser principalement aux travaux d'Elton Mayo et de Likert Rensis.

• Extrait de toutes les théories du management: les idées essentielles dejij)auteurs les plus souvent cités,Carol KENNEDY.3édit.MAXIMA,2003, P.326-327


a. Les travaux d'Eton Mayo

Le courant de l'école des relations humaines est formé à partir des travaux d'Elton Mayo sur

les conditions de travail déshumanisantes des ouvriers, constatées dans les ateliers qui

appliquaient les théories développées par TAYLOR. Il s'agissait des ateliers électriques de

HAWTHORNES.

En effet, pour Mayo, la rémunération aussi élevée soit-elle, n'est pas le seul facteur de

motivation et de productivité. Le travail lui -même (c'est-à-dire la nature du travail),

l'enrichissement des tâches de ce travail, les conditions de travail, les relations

interpersonnelles, la prise en compte des besoins des ouvriers, leur participation et la liberté

d'action, l'appréciation que les différents supérieurs hiérarchiques font d'ûn travail fourni,

influent sur la performance qualitative et quantitative, plutôt que le contrôle et la sanction.

La contribution de Mayo s'articule autour de trois axes principaux: l'intégration du sentiment

humain aux facteurs de motivation et de production, la communication entre employeur et

salarié afin d'éviter les conflits, et l'anticipation sur les sources de désaffection des

collaborateurs.

A l'instar de Mayo qui menait ses recherches sur les conditions de travail, R. Likert, un autre

disciple de cette école, s'était intéressé au style management comme facteur de motivation et

de performance.

b. LIKERT Rensis

Pour LIKERT Rensis, un autre théoricien de ce courant, la performance est fonction des styles

de management ou plutôt de direction qui sont au nombre de quatre (4): le style autoritaire

exploitateur, autoritaire- paternaliste, consultatif et participatif. Mais, d'après ce auteur, «le

style participatif est le meilleur, le plus à même de produire de résultat ».

Pour Likert, le mode de gouvernement est contingent à son environnement interne et externe.


Les réflexions de Likert s'apparente à celles de Douglas MC Gregor développées dans sa

théorie X (le management autoritaire) et la théorie Y (le management participatif)*. A la

différence que Mac Gregor prônait la liberté, la responsabilité et l'autocontrôle du personnel

dans la théorie Y afin de permettre 1' éclosion des initiatives individuelles, source de

performance.

Les piliers du style participatif demeurent la fixation d'objectifs à réaliser avec la

collaboration des employés dans un processus de décision participatif et de communication

verticale et horizontale.

Mais on reproche à cette école de s'intéresser plus aux problèmes humains que ceux de

1' organisation.

II/ Evolution du concept managérial

' L '-tm des faits marquant de 1 'histoire du management est incontestablement 1' apport de Peter

Drucker à travers la direction par objectifs (management by objectives) dans The practice of

Management, Harper and Row, 1954. Ses idées ont été largement utilisées dans la gestion des

organisations. La performance ne se mesure plus par la production en masse mais par la

capacité des entreprises à atteindre leurs objectifs définis par le sommet stratégique.

L'entreprise a été et demeure le champ expérimental de l'application des nouvelles idées de

management. Depuis la décennie 80, quelques règles du management ont fait leur apparution

dans la gestion des services publics de manière sectorielle.

La tendance actuelle est l'extension du management fondé sur l'esprit et la culture du résultat

dans 1' administration publique.

1. La direction par objectifs

Le management par objectifs ou direction par objectifs est un processus par lequel les moyens

et les délais d'exécution sont négociés d'avance suivant les objectifs fixés. La direction par

• The Human Side ofEnterprise, McGraw-Hill, 1960.

Aboubacar KANO DESAGIMBA-CESAG- 2006-2007 16

objectifs tient à la segmentation des buts en objectifs clairement assignés à des individus ou

des unités.

Pour DRUCKER, le management c'est l'art d'organiser les ressources pour que l'entreprise

réalise des performances satisfaisantes. L'organisation doit se fixer des objectifs clairs dans

des domaines clés qui lui sont impératifs.

La direction par objectifs présente des avantages et se fonde sur des principes

a. Les principes

La direction par objectifs comporte des principes*au nombre de cinq (5):

la fixation d'objectifs ;

1 'organisation du travail ;

la motivation par la communication ;

1' établissement des normes de performance ;

la formation des individus.

b. Les avantages

La direction par objectif présente certes des avantages ma1s aussi des limites dans la

démarche.

Le management par objectifs comporte des avantages en ce sens que :

L'objectif,oriente et clarifie;

L'objectif stimule ;

L'objectif donne de la cohérence;

L'objectif concrétise;

Cependant, l'obsession dans la fixation d'objectifs ou leur réalisation peut entraîner des

rigidités, la focalisation, l'angoisse d'une part et d'autre part la frustration en l'absence de

contreparties négociées.

·Extrait de Toutes les théories du management, les idées essentielles des auteurs les plus souvent cités, Carol KENNEDY. Jè édit. Maxima 2003, P. 95

' Aboubacar KANO- DESAGIMBA-CESAG- 2006-2007 - 17

Les objectifs doivent présenter les qualités • ci-après : Spécifiques ; Mesurables ; Ambitieux,

Réalistes et respectueux, Temporels, Positivement formulés et limités; Négociés et Acceptés

par tous et Dotés de moyens. En outre, ils doivent être positivement formulés, limités,

réalisables et utiles.

Il faut aussi signaler que les objectifs peuvent être quantitatifs, qualitatifs et doivent être

maîtrisés pour éviter la déperdition d'énergie.

Dans la conception du tableau de bord, un des instruments de mesure de la performance, les

objeètifs fixés occupent une place importante. Cela mérite donc, qu'on s y attarde. La

déJllarche de fixation et la rédaction des objectifs d'une organisation sont extrêmement

capitales.

::::> Démarche de fixation d'objectif

La description d'un objectif s'inscrit dans un cadre global de démarche de manàgement. La

définition d'objectif s'effectue suivant les étapes ci-après :

Faire l'état de lieu de la structure en ressources, forces et faiblesses par rapport aux

ambitions;

Déterminer les objectifs répondant aux qualités suscitées à confier à un collaborateur ;

Délimiter le contour des objectifs de manière claire et précise ;

Présenter et expliquer les objectifs afin de permettrè aux concernés de pouvoir négocier

les moyens et les délais d'exécution;

Définir les moyens indispensables, nécessaires et admissibles ;

Dresser le bilan partiel des résultats, en ressortant les écarts et les ·analyser pour en

déterminer les causes.

Il y a Quatre (4) critères qui permettent de définir un objectif:

le but à atteindre,

l'échelle,

le temps nécessaire pour l'objectif,

et le niveau considéré comme satisfaisant.

• Armand Dayan et al, Manuel de Gestion, Volume 2, zè édit. 2004, P.398-399


Soulignons qu'il n'est pas judicieux de fixer des objectifs sans tenir compte des moyens

d'accompagnement.

::::> Définition des moyens et suivi d'objectifs

Fixer des objectifs, c'est bien ; mais il faut pouvoir les réaliser. Pour cela, il faut définir les

moyens, qui sont de cinq grandes catégories :

le temps matériel ;

le budget qu'il faut dégager;

le matériel nécessaire ;

les hommes qu'il faut en quantité;

les compétences nécessaires.

L'objectif peut' être verrouillé si ces conditions sont réunies. Dans le cas contraire, il faut le

réviser ou le supprimer.

Quant au suivi, il permet d'éviter la dérive significative dans l'exécution du plan. Pour cela, il

est important de prévoir une périodicité afin de faire le point, d'analyser les dérives, trouver

leurs sources et apporter de mesures correctives.

Le management, en tant pratique, a fait ses preuves dans le secteur privé en raison de la

recherche constante de performance qu'impose le contexte particulièrement turbulent de

l'environnement extérieur immédiat de l'entreprise. Dans le secteur public, son application,

que nous allons étudier, est sélectivement opérée.

2. Le management dans le service public

L'application dans le service public des méthodes empruntées du privé avait débuté dans les

années 1980 en Grande Bretagne avec la privatisation d'un certain nombre de structures du

secteur public. Mais, l'idée de privatisation était annoncée pour la première fois par Peter

DRUCKER dans son ouvrage [la grande mutation, vers une nouvelle société, édition

d'organisation 1970].

Bon nombre de pays, surtout en Europe de l'ouest, ont introduit des méthodes de management

dans le secteur public marchand avec une certaine dose de prudence. Les résultats demeurent

Aboubacar KANO- DESAGIMBA -CESA G - 2006-2007 19

mitigés •. En Afrique, la privatisation a été imposée au cours des décennies 80 et 90 par les

institutions de Bretton Woods à savoir la Banque Mondiale et le Fonds Monétaire

international.

Ces organismes de financement ont ainsi contraint les pays au contrôle strict des masses

salariales, le désengagement de l'Etat du secteur social et la libéralisation du secteur

productif. Ces mesures ont eu des effets dévastateurs sur les populations et ont accentué la

pauvreté.

Il faut remarquer qu'il n y a pas assez de théories sur le management dans l'administration

publique. Les activités et les missions de cette dernière reposent sur des règles et des

procédures de mise en œuvre. La logique juridique et de moyens prime sur toute autre

considération de performance. La recherche de performance est plutôt axée sur la gestion des

finapces allouées. Il n'y pas de lien direct entre les crédits consommés et les résultats obtenus

ou la satisfaction des usagers. -La pratique managériale dans l'administration publique se manifeste plutôt par des lettres de

mission ministérielles. Elles-mêmes découlent le plus souvent soit de déclaration de politique

générale d'un Premier Ministre soit du programme d'un Président. La lettre de mission définit

les objectifs prioritaires étalés sur une ou plusieurs années. Mais les ambitions sont freinées

par la question de ressource financière.

La quête permanente de performance au sein des organisations a nécessité la mise en place

des instruments de mesure dépendamment des besoins et des domaines.

• Le nouveau management public: avantages et limites. Site: www.reser.net


Section 2 : Mesure de performance des ressources humaines

La mesure de performance utilise comme instruments des indicateurs de suivi, de nonnes et

des critères de résultat. Ceux-ci sont généralement regroupés dans un cadre appelé tableau de

bord.

1/ Les indicateurs

Un indicateur est un signal visuel matérialisé par des faits, données, chiffres ou ratios, qui

indique clairement le niveau de résultat atteint par rapport à un objectif fixé ou une situation.

Les indicateurs jouent un rôle capital dans le cadre d'une gestion moderne. En effet, s'il faut

fixer des objectifs et arrêter des critères, la détermination d'indicateurs est tout aussi

nécessaire. Les indicateurs existent en différents types et servent de mesure du degré

d'atteinte des objectifs fixés, en clair du niveau de performance.

1. Fonctions et caractéristiques d'un indicateur

De la définition d'un indicateur, il en découle les fonctions suivantes :

~ la vigilance dans la détection des anomalies dans le circuit fonctionnel du système ;

~ le suivi de 1' évolution des activités vers 1' atteinte des objectifs ;

~ l'évaluation des résultats par rapport à une nonne ou un référentiel

Les indicateurs doivent remplir un certain nombre de qualité à savoir la précision, la

pertinence, l'invariabilité dans sa définition. Pour cela, leur construction est fondée sur des

données ou informations fiables et claires. Un indicateur doit au besoin être soumis à un test

de pertinence.

Les indicateurs ont les caractéristiques d'être sensibles, simples, stables, validés afin de tirer

le maximum d'informations qui favorisent la prise de décision. Ils peuvent comprendre une

valeur absolue ou relative. La recherche d'objectivité nécessite la multiplication d'indicateurs.

La mise en place d'indicateurs de résultats est vaine si à un moment donné, les signaux ne

' sont pas analysés. Les analyses vont permettre de dégager des écarts à expliquer afin de

-Aboubacar KANO DESAGIMBA-CESAG- 2006-2007 21

-

déterminer les causes et situer les responsabilités. Tou te la stratégie dépend de 1 'utilisation qui

est faite des variables explicatives des résultats et écarts. C'est un moment important d'après

ALECIAN Serge et Dominique FOUCHER (2005 : 446) pour :

'

Corriger 1' objectif et ou les indicateurs d'atteintes,

Revoir les moyens en hausse ou en baisse,

Modifier les moyens et renforcer la motivation des personnes,

Ceci constitue un premier volet de 1' évaluation des performances, car la bonne ou la mauvaise

constatée dépend aussi des facteurs • suivants :

La compétence des agents,

La motivation ou l'implication des agents,

L'organisation du travail, des moyens (matériels, techniques, budgétaires, etc.)

et du fonctionnement managérial.

La prise en compte des moyens pouvant expliquer les performances implique donc la mise en

relation entre objectifs, résultats et moyens utilisés. Il en ressort deux (2) situations :

-La pertinence des moyens mis à la disposition de l'age~t qui justifie la performance visée . .. - L'èfficience qui s'apprécie à travers les résultats obtenus et au regard des moyens utilisés.

2. Construction d'indicateur de performance

La construction d'un indicateur obéit à certaines conditions et règles de prudence. Elle dépend

des types d'objectifs poursuivis. Il faut noter qu'à un objectif on peut associer plusieurs

indicateurs.

Mais pour le. besoin de l'information, il faut pouvoir retenir les plus expressifs et

représentatifs.

Les conditions nécessaires pour la construction d'indicateur sont:

la disponibilité des données ;

la fiabilité des données ;

la source et le degré de responsabilité ;

·La gestion des ressources humaines dans le secteur public, Tome 2, Christian Bata!, 2e édition d'organisation, 1998, P.253

Ahoubacar KANO- DESAGIMBA -CESAG- 2006-2007 22

la périodicité ;

la nature du support et le circuit de transmission de donnée.

L'indicateur de performance est aussi paramétré entre :

• Les critères

Tout comme les indicateurs, les critères sont soit quantitatifs soit qualitatifs. Ils peuvent

comprendre d'autres dhpensions comme les coûts, le temps ou les délais. Un critère n'a de

valeur ou de poids que par sa pertinence. Les critères sont incontestablement fonction des

activités elles-mêmes liées au poste et des priorités du moment. Ils doivent être significatifs

avec un impact sur les orientations de 1' organisation.

• Le référentiel

Il s'agit en fait de l'élément de départ pour la comparaison de performance. Il peut être interne

ou externe si l'on se compare à une structure semblable ayant des activités et des missions

similaires.

• L'échelle

Pour porter un jugement par rapport à la performance, il faut une échelle. La confection

d'échelle est fonction des chercheurs. Ainsi pour Likert, on dénombre cinq (5) niveaux

d'appréciation*:

-

performance inacceptable

performance nécessitant une amélioration

performance répondant aux attentes

performance dépassant les attentes

' performance exceptionnelle

L'objectif et l'indicateur, que nous venons d'étudier, composent ce qui est appelé tableau de

bord bien, qu'ils ne soient pas les seuls. Le contenu d'un tableau de bord dépend des besoins

en information du manageur ou du gestionnaire.

• KABRAN Kobena Yves, mémoire2005, DESAG, CESAG


II. Le tableau de bord

En tant qu'instrument de contrôle de gestion, le tableau de bord joue un rôle extrêmement

important. De ce fait nous pensons que sa construction mérite une attention particulière.

1. rôle

Le tableau de bord est un instrument de pilotage dans le cadre du management par objectif. Le

tableau de bord doit être publié pour permettre aux collaborateurs de prendre conscience de

leurs résultats comparativement aux autres. La consultation du tableau de bord permet à

travers les indicateurs de réagir dans les délais.

Sa I(Onception requiert un paramétrage rigoureux et un suivi régulier pour tenir compte de

l'évolution et de la pertinence de ses éléments de base. -Elaborer un tableau de bord revient donc à déterminer et définir son contenu. Rappelons qu'il

n'existe pas de modèle type. Mais, nous avons sélectionné les éléments les plus fréquemment

utilisés dans les tableaux, qui sont : les critères de résultat, les objectifs et les indicateurs.

En plus du tableau de bord, il y a, comme instrument, le livre de bord qui est un document

informatif de synthèse d'autres informations sur l'organisation.

L'administration publique fonctionne le plus souvent sur une logique de moyens et sur la base

des règles et procédures établies. Mais, les mutations de son ènvironnement lui imposent de

s'orienter vers une rationalité managériale qui implique .l'introduction de système de pilotage . du fonctionnement quotidien de ses services ALECIAN (2002 : 446).

2. Construction de tableau de bord

Nous précisons ici que les éléments comme : objectifs, moyens, indicateurs étudiés

précédemment constituent l'ossature du tableau de bord. Nous n'y reviendrons donc pas là

dessus. Nous allons nous intéresser uniquement à la démarche pour construire un tableau de

bord. Retenons que cette démarche n'est pas standard.


La construction d'un tableau de bord est un processus qui se décline en plusieurs phases qui

sont:

1ère phase: l'analyse des activités, missions, objectifs en rapport avec les parties de la

structure.

2è phase: l'analyse du processus d'exécution des éléments étudiés dans la phase première

afin de dégager les sources d'information nécessaires au système de pilotage et les facteurs

clés pour la formulation d'objectifs et d'indicateurs.

3è phase : l'identification des indicateurs et leur formulation pouvant permettre la lecture

facile, rapide, claire et compréhensible.

4è phase: la détermination de la périodicité d'informations à recevoir.

L'administration publique dispose d'un environnement interne et externe auquel elle est

ouverte. Pour mieux anticiper ou suivre leur évolution, il importe de tenir compte du risque et

de facteurs qu'il faille aussi identifier.

Nous venons de dresser une approche théorique de la fondation et les instruments de mesure

des contributions individuelles au sein d'une organisation. Dans le développement qui suit

nous verrons le cadre, du moins en théorique, d'utilisation de ces instruments: l'évaluation

des ressources humaines.

'


Chapitre II : Evaluation des ressources humaines

Toute organisation pour mener à bien ses activités ou accomplir ses missions, a besoin de

ressources matérielles, financières et humaines. Les ressources humaines sont de très loin les

plus importantes. La compétitivité et l'efficacité durable dans un contexte d'environnement

instàble en dépendent énormément.

-Mais, pour optimiser cette composante de ressources, il est capital d'évaluer au moms

périodiquement sa contribution et son potentiel. En tant qu'outil de gestion, l'évaluation

s'entoure de préalables, poursuit des objectifs, et se base sur des méthodes.

Section 1 : Objectifs de l'évaluation

L'évaluation des performances, du potentiel, des compétences, de l'implication ou la

motivation au travail dans une organisation, présente des avantages pour 1 'évalué et

l'évaluateur, qui sont les acteurs principaux et pour l'entité elle-même.

1. Objectifs généraux

A travers un système d'évaluation des ressources humaines, l'entité poursuit un objectif de

gestion des ressources humaines et un autre objectif de management.

1. En matière de gestion des ressources humaines

La gestion des ressources humaines consiste à l'acquisition et à la mise à disposition des

qualifications et compétences qu'il faut à l'organisation au moment opportun afin qu'elle

puisse remplir sa mission. Leur évaluation permet à 1 'entité de :

préparer, anticiper l'évolution des compétences et faciliter les mobilités internes et

externes;

situer les personnes en terme de compétence et de potentialité, de désir d'évolution;

recenser les besoins en formation ;

faire l'inventaire des compétences,

concevoir une politique de rémunération cohérente en rapport avec les contributions ;


élaborer un plan de développement des performances.

2. En matière de management

L'évaluation présente l'avantage de:

susciter les motivations, accroître la performance individuelle, collective, les qualités de

management du supérieur hiérarchique et dégager les responsabilités ;

établir un bilan professionnel par rapport aux activités, aux résultats, et définir de

nouveaux objectifs et plans d'action;

définir des orientations stratégiques fondées sur le dynamisme créé au sein de

1 'organisation.

En résumé, le système d'évaluation vise comme objectif opérationnel, à court terme, la

performance du personnel au travers des résultats. A long terme, il s'agira du développement

du potentiel qui aurait des conséquences sur la configuration des postes et des compétences.

A côté des objectifs généraux, figurent d'autres, que nous considérons comme particuliers.

II. objectifs particuliers

Ceux-ci concernent principalement l'évaluateur et l'évalué, même si ces objectifs ne vont pas

faire l'objet de développement.

1. Pour l'évalué

' La mise en œuvre de 1 'évaluation permettra à 1' évalué de pouvoir : -

se prononcer sur son travail, d'exprimer ses souhaits en terme d'assistance, de suivi et de

formation pour progresser;

participer à l'élaboration des objectifs de sa fonction et discuter des moyens et des délais

pour atteindre les objectifs fixés;

s'enquérir des jugements des autres sur ses performances, compétences (estime,

reconnaissance).

Aboubacar KANO- DESAGIA1BA-CESAG- 2006-2007 27

-'

2. Pour l' évaluateur -C'est aussi l'occasion pour l'évaluateur de:

construire et de maintenir un dialogue entre supérieur évaluateur et collaborateur ;

fixer de nouveaux objectifs après 1' analyse des résultats et des écarts par rapport aux

objectifs arrêtés ;

mieux expliquer les missions, les exigences et les enjeux liés au poste ;

proposer à la hiérarchie des pistes d'évolution.

L'évaluation est avant tout une pratique qui utilise une démarche dans conduite.

Section 2 : La pratique d'évaluation

La pratique de l'évaluation comme outil de bonne gestion a connu une évolution notamment

dans les méthodes utilisées grâce aux réflexions menées en la matière par les spécialistes.

L'utilisation de ces méthodes nécessite un processus de préparation des acteurs, des outils

avec des techniques appropriées.

1. Le processus d'évaluation

Pour mettre en pratique 1 'évaluation, il faut, pour les acteurs, des outils et des méthodes

adaptés au contexte et aux objectifs poursuivis. Mais, avant de voir en détail les méthodes, il

nous paraît important de relever les principes, les caractéristiques et les objets d'évaluation.

1. Les principes, les caractéristiques et les objets d'évaluation

a. Caractéristiques

Le système d'évaluation est un outil de gestion qui présente un caractère :

dynamique tenant compte de son environnement interne et externe ;

motivant aussi bien pour les acteurs que pour l'organisation;

difficile et exigeant dans son exercice ;


La régularité dans la pratique de l'évaluation constitue un impératif pour l'atteinte des

objectifs visés.

b. principes

L'évaluation pour ce faire, s'appuie sur les principes de base ci-après :

la volonté des dirigeants des organisations à l'utiliser comme outil de gestion;

l'information au préalable du personnel et de ses représentants de la mise en place d'un

système d'évaluation afin de lever les angoisses et d'expliquer les finalités;

la formation des évaluateurs et évalués aux méthodes et la préparation à l'aide d'un guide

d'évaluation;

la compatibilité avec le style de management en cours dans l'organisation;

la dissociation de la notion d'évaluation avec celles de sanction et de notation;

un minimum de compétences spécifiques du supérieur hiérarchique qui évalue ;

l'adhésion du supérieur hiérarchique à la politique de l'évaluation;

la pertinence, la formalisation et la qualité du dispositif d'évaluation.

c. Objets d'évaluation

Principalement, l'évaluation des ressources humaines vise la performance, les compétences, le

potentiel et l'implication ou la motivation au travaiL L'évaluation de ces trois (3) derniers est

sous-jacente à celle des performances. De manière sommaire, on distingue :

- L'évaluation de la performance qui consiste à apprécier les résultats d'un agent, comparés

aux objectifs préalablement fixés comme niveau d'attente. Le repère de comparaison peut être

aussi les résultats d'autres agents qui exercent les mêmes activités dans des contextes

similaires.

- L'évaluation des compétences qui répertorie les savoir, les savoir-faire et les savoir-être ' relativement à un agent. Il faut cependant, un référentiel par rapport à 1' emploi, pour mener ce

- t)'i)e d'évaluation qui parait un peu complexe.


- L'évaluation du potentiel qui consiste à apprécier l'aptitude d'un agent à développer de

nouvelles compétences qui lui seront utiles demain pour occuper un métier différent ou bien

exercer le métier à un niveau de responsabilités plus élevé.

' - L'évaluation de l'implication ou de la motivation s'analyse en degré d'implication d'un

agent ou niveau d'engagement dans ses activités. L'évaluation de ce type devient un peu

compliquée puisque touchant à. une dimension très personnelle.

2. Les outils

Le système d'évaluation est mise œuvre par des acteurs avec des outils. Les principaux

acteurs sont l'évalué et l'évaluateur. Ce dernier est en principe le supérieur hiérarchique. Il

peut être aussi le supérieur hiérarchique N+2, le directeur des ressources humaines pour éviter

le dysfonctionnement ou un cabinet spécialisé.

Comme outils d'évaluation, on trouve, en fonction des objets* d'évaluation : le formulaire

Le guide d'évaluation fait partie du support pour mieux e.xpliquer le processus . •

b. Le formulaire

Le formulaire comporte des renseignements comme la grille de compétences, le mveau

d'atteinte des objectifs fixés et les objectifs pour la période à venir, la grille de notation, la

fiche de poste et la fiche de fonction. Cependant, nous allons uniquement nous intéresser à la

notation et la fiche de fonction.

• La fiche de fonction

Celle-ci s'articule autour de la maîtrise de la fonction qui marque le professionnalisme, à

l'utilisation des connaissances techniques et compétences et au comportement de l'agent.

• La notation

• Extrait du cours de M. MBIDA, DESAG, 2006-07


....

Deux (2) écoles (management scientifique et relations humaines) ont vu le jour par rapport

aux méthodes d'appréciation des performances. Pour l'école scientifique, l'évaluation du

personnel est une méthode qui peut accessoirement inclure un entretien. D'après ce courant de

pensée, l'objectivité d'une appréciation d'un collaborateur se mesure par un résultat unique

auquel seraient parvenus simultanément deux (2) évaluateurs. Les méthodes • issues de cette

école sont:

La méthode de classement par rang des employés : le superviseur dresse une liste des

salariés en commençant par le meilleur et en finissant par le moins bon. Cet outil ne

s'attache pas à la valeur réelle de l'individu;

La méthode d'évaluation par distribution: le superviseur regroupe les employés selon des

classes prédéterminées (1 ere classe : 10% des meilleurs employés ; 2e classe : 20% des très

meilleurs ; etc.)

L'évaluation ouverte : le superviseur s'exprime librement sur les forces et faiblesses et le

potentiel de l'employé sans utiliser de facteurs d'évaluation ni de norme de rendement

définis;

L'évaluation par incidence critique: le superviseur unique le comportement d'un employé

dans une situation difficile.

Par contre, pour l'école des relations humaines, l'évaluation est un moment de dialogue qui va

permettre non seulement de développer la satisfaction et la motivation du collaborateur, mais

d'explorer aussi d'autres thèmes. Cependant, divers obstacles entourent ce moment

d'entretien notamment les appréciations complaisantes, des malaises de l'évaluateur face à

l'évaluateur.

' Il est préconisé, pour éviter ces difficultés, la formation des évaluateurs sur l'entretien et les

relations humaines à travers des mises en situation et de jeu de rôle .

L'évaluation en tant que pratique obéit à des principes, utilise des outils. Elle s'appuie

également sur des méthodes.

II. Les différentes méthodes

• Armand Dayan, Manuel de Gestion,Vol. 2, 2è édit.2004, Ellipses/AUF, P.400


\

-Les méthodes d'évaluation utilisées sont surtout fonction des objectifs poursuivis par les

organisations.

Celles couramment utilisées, que nous allons étudiées par la suite, sont : l'entretien annuel,

l'évaluation 360·, le coaching et l'autoévaluation. Certaines grandes entreprises utilisent le

bilan de compétences ou bilan comportemental et le centre d'évaluation comme méthodes

d'évaluation.

1. L'entretien annuel d'activités

C'est un moment de dialogue entre un supérieur hiérarchique (évaluateur) et son collaborateur

et qui concerne les activités réalisées et les objectifs· à fixer. L'entretien est pratiqué le plus

souvent en fin d'année. Mais, le délai peut être réduit afin de répondre aux besoins et

urgences de l'organisation.

La mise en œuvre de l'entretien annuel, à ne pas confondre avec le management au quotidien

que mènent les responsables des directions, repose sur un processus de préparation et le

respect d'un certain nombre de principes* de base.

Ces principes sont :

La définition des finalités de l'entretien;

La réunion des conditions préalables ;

La clarification des règles du jeu ;

Et la mise en place du dispositif.

Le dispositif implique un guide de procédures et méthodes, un dossier et pour l'évaluateur et

pour l'évalué, la fiche de poste et un imprimé servant de support d'appréciation. La pratique

de l'entretien annuel comporte trois volets : la formation, l'évaluation et le management.

2. Les nouvelles tendances

·Le management dans le service public, ALECIAN Serge & Dominique FOUCHER, 2è édition d'organisation, 2005, P.445


Il s'agit en fait d'autres méthodes utilisées par certaines entreprises et structures bien

organisées.

a. L'autoévaluation

L'autoévaluation est une méthode qui vient compléter souvent l'entretien annuel et permet à

l'évalué de faire état de ses propres progrès, potentiel et désir d'accompagnement ou de

construire un projet professionneL Mais, elle est moins crédible et pertinente, quand elle est

prise isolement.

b. Le coacbing

C'est une nouvelle tendance de pratique de l'évaluation. Le coaching, terme emprunté du

milieu footballistique, correspond au travail d'un maeuticien qui aide les individus à atteindre

leur performance par leur propre biais. Dans la pratique, le coaching s'identifie au

management par objectifs. Il est utilisé pour piloter les grands projets dans lesquels les

performances individuelles doivent être suscitées et libérées. Le coaching est le plus souvent

mené par un évaluateur externe.

'\

c . .J,;'évaluation 360°

Elle fait partie de la nouvelle tendance et vise à faire participer les collaborateurs, les

partenaires dans l'évaluation du personnel. Cette méthode permet à 1' évalué de percevoir les

jugements des autres en comparaison de ses opinions cognitives. C'est aussi une source

d'information pour l'évaluateur. Mais sa mise œuvre est très lourde et difficile à synthétiser

pour être exploitée. C'est aussi une méthode utilisée pour évaluer les compétences des

managers.

Peu d'entreprises l'appliquent en ce moment. Mais elle a l'avantage de requérir l'avis

contradictoire de plusieurs personnes impliquées dans le processus.

Il faut noter que l'évaluation du personnel n'est pas. seulement l'apanage du secteur privé.

Dans notre administration publique, on observe une certaine pratique basée sur la notation de

l'agent.


d. La pratique dans l'administration publique nigérienne

Le système le plus connu des administrations publiques est le suivi des activités. La notation

en application dans la fonction publique dénote une nette différence avec la valeur reconnue à -l'évaluation dans le secteur privé. Cette notation constitue un acte administratif,

progressivement banalisé puisque ne présentant pratiquement pas d'enjeux ni d'avantage. Elle

est plutôt subjective à voir les notes qui sont distribuées. La promotion par ce passage est très

difficile à obtenir. C'est plutôt l'individu qui est évalué et non son travail. Ce qui, d'office ôte

toute crédibilité à cette notation.

Mais, la réforme dans le cadre du statut général déjà voté par l'Assemblée Nationale a

introduit un changement dans cette façon de faire. Désormais, seul le rendement des agents

est évalué sur la base d'un cahier de charge établi par le supérieur hiérarchique immédiat.

Dans tous les cas de figure, l'exercice de l'évaluation est.sujet à des obstacles de toute nature . . III. Les obstacles

Le processus d'évaluation est parsemé d'embûches pouvant faire entorse à sa pratique ou

annihiler les efforts consentis. On peut réunir globalement les obstacles en deux (2) grands

groupes: L'opacité dans la notation et le manque d'objectivité.

1. L'opacité dans la notation

On observe à ce niveau la notation globale et l'effet de tendance centrale.

• La notation globale :

Elle consiste à l'attribution d'une note globale en référence plutôt à la note précédente que de

la valeur réelle du collaborateur. L'inconvénient est qu'au bout de quelques années tous les

agents se retrouvent avec une note de 20/20. Cette situation est généralement observée dans

nos administrations publiques.

• L'effet de tendance centrale


La notation se présente le plus souvent sous forme de grille qui varie de 1 à 5. L'évaluateur a

souvent tendance à attribuer la note 3 pour ne pas décider, frustrer ou parce qu'il est

indulgent. Il est recommandé au management supérieur d'être vigilant pour démasquer ce

biais lorsqu'il y un lien entre l'évaluation et la rémunération.

2. Le manque d'objectivité

On retrouve à ce niveau 1 'effet de halo, 1' effet de projection et 1 'effet de pygmalion.

• L'effet de halo

Il y a effet de halo, quand le mauvais caractère fait oublier toutes les autres caractéristiques de

l'évaluation y compris les résultats obtenus par le candidat. Il est recommandé pour y

remédier de procéder par rubrique et de se méfier des premières impressions.

• L'effet de pygmalion

C'est quand 1' évaluateur a des préjugés (positif ou négatif) sur le comportement de 1 'évalué.

Ce dernier a tendance à s'y conformer. En pareille circonstance, l'évaluation serait biaisée si

les deux (2) acteurs ont des traits d'assentiment commun.

• :L'effet de projection

-L'évaluateur projette son propre caractère sur l'observation du collaborateur. L'évaluation

serait biaisée si les acteurs ont n'ont les mêmes traits de personnalité. Pour y remédier, il

serait utile de multiplier les points de vue.

Au-delà de ces aspects, la mauvaise perception de l'évaluation et par l'évaluateur et l'évalué

et une communication mal préparée des points négatifs ont aussi des effets négatifs sur le

processus d'évaluation.


-

Deuxième partie: Présentation du cadre et des résultats

Nous débutons cette partie par la présentation du cadre de l'étude d'une manière globale en ce

qui concerne la DGI et les services de recettes des impôts de façon singulière. Ceci nous

permettra d'aborder la suite qui constitue d'ailleurs la composante essentielle. Il s'agira de

l'analyse critique du système de suivi des activités des Receveurs et des recommandations par

rapport aux insuffisances et manquements constatés.

Mais faut-ille rappeler que nous allons nous servir des idées déjà dégagées dans la première

partie pour étayer et mener à bien notre étude.


Chapitre III : Présentation de la Direction Générale des Impôts

Pour mieux cerner le cadre de cette étude, nous allons procéder à la présentation de la

Direction Générale des Impôts (DGI) d'un point de vue général, et de manière spécifique, les

Services de Recettes des Impôts.

Section 1 :Cadre organisationnel et fonctionnel de la DGI

La Direction Générale des Impôts (DGI) est placée sous 1' autorité du Ministère de 1 'Economie

et des Finances. Elle est chargée de l'élaboration et de l'application de la politique du

gouvernement en matière fiscale, domaniale, foncière et cadastrale.

L'organisation et les attributions des différents services sont déterminées par les dispositions

du décret n°98-0063/PRN/MEF!REP du 19 mars 1998 et l'arrêté n°222/MF!RE/DGI du 7 mai

1998, portant application dudit décret en attendant le nouveau arrêté portant application du

décret n°2007-306/PRN/ME/F du 16 août 2007(nouveau).

' La Direction Générale des Impôts est, du point de vue organisationnel, basée sur des services

- centraux, extérieurs et sur des services de direction. Elle est insuffisamment dotée en moyens

humains et matériels par rapport à son rôle de plus en plus grandissant de pourvoyeur de

ressources. Cette situation est à l'image du pays.

Le Directeur Général est nommé par décret pris en conseil des ministres sur proposition du

ministre de l'économie et des finances. II est secondé par un Directeur adjoint.

1. Les services centraux et extérieurs

Les services centraux comptera (9) directions centrales avec l'application du nouveau décret.

Cependant, nous allons nous intéresser uniquement à ce_lles qui sont concernées par le suivi

des activités des services de recettes.

1. Les directions centrales

Il s'agit de:

> la Direction des Etudes et Suivi (DES): elle s'occupe des prévisions de recettes


budgétaires, du suivi de leur réalisation et de leur centralisation, du suivi des activités

des autres services et d'en dresser rapports au Directeur Général des Impôts. En outre,

elle est chargée du développement informatiq~e, de la tenue des statistiques de . prévisions, de recouvrement et de toute étude ou analyse en vue de 1 'amélioration du

rendement et de 1' efficacité des services. Elle est composée de deux (2) services

(Informatique et Statistiques, Etudes et Organisation).

)> la Direction du Contrôle Fiscal (DCF) : elle a pour mission de rechercher, de

constater et de réprimer la fraude fiscale sur toute l'étendue du territoire de la

République du Niger. Elle dispose d'un service des enquêtes et celui de la vérification.

)> la Direction des Affaires Domaniales et Cadastrales (DAD/C) : elle exerce ses

activités en matière fiscale, foncière, cadastrale et topographie notamment la

numérotation des parcelles et la conservation des titres immobiliers. Elle concourt à la

procédure d'expropriation pour cause d'utilité publique et participe aux travaux de la

commission des frontières. Pour cela, elle dispose de trois (3) services (cadastre et

domaine, conservation foncière et Recette).

Les Directeurs centraux sont nommés par décret pris en conseil des ministres sur proposition

du ministre chargé de l'économie et des finances.

2. Les services extérieurs

C'est essentiellement des Directions à compétences régionales à l'exception de la Direction

des Grandes Entreprises qui dispose d'une antenne régionale. Ces directions au nombre de dix

(10), sont chargées de l'application de la législation et de la réglementation en matière fiscale,

foncière, cadastrale et domaniale dans leur sphère de compétence. A cet effet, elles jouent le

rôle de services d'assiette et de recouvrement.

Elles ont juridiquement la même configuration :

)> des services de direction (service administratif et financier, brigade de contrôle

ponctuel, affaires foncières);

des services pour asseoir, liquider et contrôler les impôts relevant de leurs


'

compétences (Divisions et centres des impôts);

~ et des services pour recouvrer ces impôts (Recettes des impôts).

Il faut signaler, que dans le nouveau décret, la direction des grandes entreprises et celle des

petites sont érigées en directions centrales. Il en est de même du service du personnel et

matériel, jadis rattaché à la direction générale. Celui-ci prend l'appellation de Direction des

Ressources Humaines, Logistiques et Financières (DRHIL/F)

Les services extérieurs sont rattachés directement à la Direction Générale des Impôts qu'ils

représentent au niveau régional. Les responsables (les directeurs) sont nommés par arrêté du

Ministre chargé des Finances sur proposition du Directeur Général des Impôts. Ils ont pour

mission de coordonner, d'animer, de suivre et de contrôler les activités des services placés

sous leur responsabilité. Ils gèrent aussi le personnel, le matériel et les crédits mis à leur

disposition.

3. Les réalisations de la DGI

Les réalisations des différents services de recouvrement sont synthétisées par la DES dans un

Bordereau Général Annuel des prévisions et réalisations des recettes (fiscales et non fiscales).

Le tableau qui suit, nous donne les prévisions et réalisations de la DGI pendant les quatre ( 4)

dernières années. Ces résultats sont obtenus grâce aux efforts des quatre cent quatre-vingt

enz~ (agents) toute catégories et statuts confondus dont cinquante (50) Receveurs.

-Tableau n°l : Prévisions et Réalisations Globales 2003-2006

Nature Année 2003 Année 2004 Année 2005 Année 2006

Prévision 72.163.000.000 82.266.000.000 93.318.900.000 111.144.l59.000

Réalisation 67.353.832.148 79.785.912.545 85.599.814.918 101.617.764.035

% de réalisation 93.34 97 92.7 95

Source : DGI/DES/E.O

Aboubacar KANO- DESAG/MBA-CESAG- 2006-2007 39

Section 2 : Les services de Recette des Impôts

La Direction Générale des Impôts dispose de cinquante (50) services de Recette des Impôts

repartis sur l'ensemble du territoire et implantés dans les chefs-lieux de région, de

département et des communes. Leurs activités sont coordonnées et centralisées par les

Directeurs compétents et la Direction des Etudes et Suivi sur la base d'un certain nombre

d'états dûment établis par les Receveurs.

L'organisation et les prérogatives des services de Recettes sont définies par les dispositions

des articles 40 et 41 de 1' Arrêté suscité.

1. Organisation et attributions

Les Services de Recettes sont placés sous l'autorité hiérarchique des Directeurs Régionaux,

DGEetDPME.

1. Les attributions

Les Recettes sont compétentes pour assurer le recouvrement de tous les impôts, droits et taxes

assimilées, redevances et produits domaniaux relevant des prérogatives de la Direction

Générale des Impôts, notamment :

la taxe sur la valeur ajoutée, la taxe sur les boissons alcooliques, la taxe sur les tabacs

et cigarettes, la redevance minière ;

l'impôt sur le revenu des valeurs mobilières, l'impôt sur le revenu des créances, dépôts

et cautionnement, la taxe unique sur les assurances ;

la taxe différentielle sur les véhicules à moteur et le péage routier ;

les taxes de publicité foncière, les impôts fonciers, la vente des timbres fiscaux et

vignettes, l'accomplissement de la formalité d'enregistrement, de la perception des

droits de conservation foncière pour le compte du conservateur.

Il faut cependant signaler la présence de plusieurs intervenants, autres que la DGI, dans le

recouvrement de la grande majorité des impôts. Il s'agit notamment des structures étatiques,

ONG et entreprises qui opèrent sous forme de précompte et retenue pour le compte de la DGI

et reversés aux Recettes des Impôts.


2. Organisation

Les Recettes des Impôts, pour accomplir leur mission de recouvrement, sont organisées en

sections:

Guichet : les agents placés au guichet sont chargés d'encaisser les règlements

d'impôt;

Comptabilité : chargée de la centralisation des écritures et encaissements effectués au

niveau du guichet ;

Enregistrement: cette section s'occupe des formalités d'enregistrement des actes

présentés et la liquidation des droits qui en ressortent ;

Restes à Recouvrer (RAR) : cette section est chargée du recouvrement des arriérés

d'impôts, de la poursuite du recouvrement des impôts pris en charge et de la gestion du stock

des créances fiscales.

Ces différentes sections énumérées sont en liaison fonctionnelle avec la section Comptabilité

qui Joue le rôle de centralisateur et de tampon avec le Receveur.

-II. Responsabilités et Prérogatives des Receveurs

Les responsables des Recettes des impôts, appelés Receveurs, sont nommés par Arrêté du

Ministre de l'Economie et des Finances sur proposition du Directeur Général des Iinpôts.

En raison de leur responsabilité dans la mobilisation des ressources fiscales, ils disposent d'un

certain nombre de prérogatives.

1. Responsabilités

Les Receveurs sont tenus de retracer les opérations faites chronologiquement dans une

comptabilité publique appuyée de pièces justificatives-. Ils ont l'obligation de verser au Trésor

le montant des impôts recouvrés. Leurs opérations comptables sont intégrées dans la

comptabilité de la Trésorerie Générale suivant la nomenclature budgétaire en vigueur.

Les Receveurs des Impôts sont personnellement et pécuniairement responsables des recettes

relatives aux impôts, droits, taxes et redevances dont le recouvrement leur est confié. Ils

doivent répondre de leur gestion comptable, du recouvrement des droits et taxes non acquittés

Aboubacar KANO-'DESAGIMBA-CESAG- 2006-2007 41

qu'ils ont effectivement pris en charge, des travaux accomplis et de l'état de leur service aux

Directeurs dont ils dépendent.

Ils sont tenus de dresser des états mensuels de recouvrement qui sont transmis ensuite aux

Directions de tutelle. Les états mensuels sont au nombre quinze (15). Ils pennettent: le suivi

du recouvrement par mode et nature d'impôt, le suivi de certains actes de poursuites et des

opérations comptables en liaison avec les services du Trésor.

2. prérogatives

Les Receveurs exercent toute poursuite en vue du recouvrement des droits et taxes relevant de

leur compétence sans avoir à solliciter d'autorisation préalable. Ils disposent du privilège du

Trésor et de l'hypothèque légale du Trésor.

Parmi les prérogatives du Receveur, l'on a entre autres:

• La saisie mobilière ou immobilière qui vise les biens du débiteur dans les conditions définies

par les dispositions du code de recouvrement.

• La vente des biens saisis.

-La fenneture du local professionnel pour contraindre le débiteur à s'acquitter de sa dette

fiscale.

·L'avis à tiers détenteur qui oblige une tierce personne dépositaire ou débitrice des sommes

appartenant au redevable à verser au lieu et place à concurrence du montant dû.

- La contrainte par corps qui est exercée à 1' encontre d'un reliquataire en dehors des voies

d'exécution ordinaires pour obtenir le paiement de la dette fiscale.

Nous précisons ici, qu'il n y a pas de hiérarchie ni entre ces prérogatives, encore moins dans

leur exercice. Cependant, le Receveur doit faire preuve de discernement pour choisir l'acte

approprié ou opportun en suivant les procédures légalement définies.

La présentation ciu cadre de l'étude, d'un point global et particulier, que nous venons de faire,

nous pennet d'aborder l'analyse critique du suivi des activités des Receveurs.

Abou~acar KANO- DESAGIMBA-CESAG 2006-2007 42

-

-

Chapitre 1111 : Analyse critique du suivi des activités des Receveurs

Pour mieux porter un regard critique sur le processus de suivi du recouvrement en cours dans

la direction, il nous parait important de procéder d'abord à un diagnostic du système de suivi

opérationnel des services de recouvrement.

Section 1 : Diagnostic du système de suivi opérationnel de recouvrement

Il s'agit pour nous faire la description complète du processus de suivi en précisant le rôle de

chaque intervenant et les documents de base utilisés afin de pouvoir par la suite porter un

regard critique sur le dispositif. -Il Description du processus

Dans cette phase, l'on distingue les services concernés avec de niveaux d'intervention et des

documents de base différents.

1. Les services concernés

Nous avons vu dans la présentation des services de recettes, que les Receveurs, en tant que

premiers responsables, sont tenus de dresser des états mensuels de recouvrement,

d'encaissement et de suivi des contribuables. Ces do~uments sont donc transmis par la suite

aux directions compétentes et à la Direction des Etudes et suivi (DES).

a. Les directions de tutelle.

Il s'agit principalement des directions régionales au nombre de huit (8), de la Direction des

Petites et Moyennes Entreprises (DPME), celle des grandes entreprises, de la Direction du

Contrôle Fiscal (DCF) et enfin celle du domaine et cadastre.

Les services administratifs et comptables de ces directions, pour celles qui en disposent,

dressent un état centralisateur mensuel qui doit être transmis à la Direction des Etudes et Suivi

(DES).


Il faut souligner que ces services font partie du réseau comptable de la direction générale des

impôts. A cet effet, ils sont chargés, entre autres, de 1 'élaboration des prévisions budgétaires

et la vérification des états de liquidation et comptabi]ités des recettes.

b. La Direction des Etudes et du Suivi

Le service des Etudes et de l'Organisation de la DES contrôle et centralise la comptabilité

générale des émissions et recouvrements. En outre, la Direction des Etudes et Suivi est

chargée de l'élaboration des projets d'Arrêtés portant approbation et/ou modification des rôles

et états de liquidation. Ce service agrége les émissions et recouvrements pour toute la

direction générale à partir des états centralisateurs établis par les services comptables et

administratifs.

En outre, le service des études joue un rôle de réflexion, de conception, de coordination et de

suivi des travaux de tous les services de la direction générale. Il prépare également les

prévisions budgétaires et les objectifs des différentes directions et suit leur réalisation. A cet

effet, il élabore des tableaux de bord et bordereau de suivi des activités des Recettes.

Enfin, ce service dresse à l'attention du DGI un rapport général d'activités établi à partir de

l'exploitation des rapports des autres directions.

2. Les documents de base

Les états mensuels sont au nombre quinze (15). Ils permettent : le suivi du recouvrement par

mode et nature d'impôt, le suivi de certains actes de poursuites et des opérations comptables

en liaison avec les services du Trésor.

Il s'agit principalement du Bordereau Général de Recettes, de l'état de suivi statistique du

fichier des contribuables, du Bordereau Général des Prévisions de Recettes. Pour

confectionner ces bordereaux et états, le Receveur des Impôts est tenu de dresser au préalable

d'autres tableaux. Cependant, nous allons nous intéresser seulement aux documents énumérés.

a. Le Bordereau Général des Recettes

Il est mensuellement dressé par le Receveur pour faire, d'un coté la situation de tous les

encaissements et recouvrements par nature d'impôts, taxes et produits et de l'autre côté la

Aboubacar KANO DESAGIMBA-CESAG ~ 2006-2007 44

répartition par bénéficiaire au titre de l'exercice budgétaire. Le bordereau fournit également le

cumul des encaissements antérieurement effectués et le total général. Le Directeur Régional

d'autorité, le Directeur des Etudes et Suivi, le Directeur Général Impôts et le Trésor en sont

ampliataires.

b. Le Bordereau Général des Prévisions et Recettes

Il reprend les mêmes rubriques que le bordereau des recettes. La différence entre les deux

documents réside dans le fait que les prévisions de recettes sont imputées aux différents

services d'émissions et de recouvrements. Ce bordereau est établi par le service des Etudes et

Organisation de la Direction des Etudes et Suivi dans le cadre du suivi de 1' exécution de la loi

de finances d'une année donnée. Les prévisions sont fixées annuellement et mensuellement

aux recettes des impôts afin de faciliter leur suivi et leur degré de réalisation.

' c. Le suivi statistique du fichier des contribuables -Il y a deux (2) fiches de code CPT/M 014 qui sont mensuellement servi pour le suivi des

contribuables débiteurs :

- La fiche n°l enregistre outre le nombre de compte débiteur ouvert ou fermé et plan de

règlement, le nombre des actes de poursuite par nature, entrepris par le Receveur. Ces actes

limitativement énumérés sont: l'avis à tiers détenteur, la notification de fermeture

d'établissement, la convocation. Cette fiche renseigne l'autorité sur la quantité de travail

effectuée dans le cadre du recouvrement forcé.· Mais ces actes ne fournissent aucun

renseignement sur les enjeux notamment les montants des dettes en cause.

- La fiche n°2 fournit mensuellement le nombre de déclarations TV A déposées, celles avec

titre de paiement, celles sans titre de paiement et celles frappées de la mention néant. En plus

elle renseigne sur le nombre d'avis de mise en recouvrement (AMR) des impôts fonciers

(Taxe foncière et taxe immobilière). Le Receveur fait ampliation de ces fiches au Directeur

compétent, au Directeur des Etudes et Suivi, et au Directeur Général Impôts.

Après la description du processus de suivi, nous allons aborder la critique du système de suivi

des activités des Receveurs.


II/ Critique du système de suivi

La critique, que nous comptons porter, concerne le style de management en pratique à la

direction et sur les insuffisances du système de suivi des activités des Receveurs.

1. Du management

En faisant un rappel sommaire sur 1 'historique du management, nous avons à 1 'esprit que le

style de management est d'une importance capitale dans la conduite des organisations vers la

performance.

Nous avons, pour faire ressortir le style de management encours dans la direction, administré

un questionnaire {N°1) comme il est recommandé dans une démarche scientifique.

Il en est ressorti les résultats suivants qui sont analysés sous deux (2) angles : la fixation des

objectifs et l'allocation des moyens.

a. La fixation des objectifs

Dans notre démarche, nous nous sommes basés sur sept(7) recettes des impôts(DGE, DPME,

DADC, DCF et celles des trois communes). Ces services sont présents dans la capitale

Niamey. Nous les avons choisi pour deux raisons fondamentales :

- la première est liée au poids de ces six services dans la réalisation des objectifs budgétaires :

ces services ont réalisé en recettes au titre de l'exercice budgétaire 2006, la somme de

93.159.416.783 francs, soit 88, 20% de la réalisation globale de la direction. Cette dernière se

chiffre à 105.617.764.035 francs CFA.

-la seconde réside dans le coût et le manque de temps matériel : la direction générale compte,

il est vrai, cinquante recettes des impôts disséminées sur toute l'étendue du territoire. Il est

difficile pour nous de rallier quand la plus courte distance est de 105 Km en allé et retour avec

la capitale. Il y a certes la possibilité d'envoyer les questionnaires, mais leur retour au moment

opportun n'est pas garanti.

Présentation des résultats du questionnaire N°l

' Ab(JJI.bacar KANO DESAGIMBA-CESAG- 2006-2007 46

Question: avez-vous été, lors de la fu:ation de l'objectif, associé?

Tableau n°2 : dépouillement questionnaire N°l

Nombre de Nombre de Total des Nature de réponses

Receveurs Receveurs réponses

questionnés Oui

Valeur Valeur Valeur

7 7 7 absolue relative absolue

' Nature de réponses 0 0% 7

-Source : nous même

Question : avez-vous été, lors de la fixation de l'objectif, consulté?

Tableau n°3 : dépouillement questionnaire N°l{suite)


Receveurs Receveurs réponses

questionnés Oui



Nature de réponses 0 0% 7

Source : nous même

Commentaire sur les deux (2) tableaux :

Non

Valeur

relative

100%

Non

Valeur

relative

100%

A la première question, sur les sept (7) Receveurs des impôts pris comme cible ; tous ont

répondu non, soit 100%.

A la question de savoir si les Receveurs ont été consulté lors de la fixation de leur objectif, les

sept (7) Receveurs ciblés ont répondu NON, soit 100%.

Il ressort des réponses aux deux (2) questions posées que les Receveurs en charge des

réalisation des recettes fiscales dans le cadre budgétaire n'ont été ni associé ni consulté pour

la fixation de leurs objectifs. De plus, leur assertion a été confirmée par les responsables en


-

charge de l'établissement des prévisions budgétaires et leur imputation aux différentes

recettes des impôts. Les objectifs ont été communiqués par lettre suivant la voie hiérarchique.

Cette situation dénote le style à la limite autoritaire. Bien que les Receveurs en tant qu'agents,

soient statutairement soumis à l'autorité hiérarchique, leur responsabilité est grande dans le

cadre de la mobilisation des ressources fiscales. En ce sens, leur implication dans l'arbitrage

des prévisions parait plus qu'une nécessité.

b. L'allocation des moyens

Pour pouvoir nous enquérir sur l'allocation des moyens, nous nous sommes servi des réponses

à la question suivante :

Question : avez-vous été, lors de la fixation des moyens, associé ?

Tableau n°4 : dépouillement questionnaire N°l(suite)


Receveurs Receveurs réponses 1

questionnés Oui 1



Nature de réponses 1 15% 1

6

Source : nous même

Commentaire :

Non

Valeur

relative

85%

Il ressort de l'examen des réponses données par les sept Receveurs ciblés un seul a été

consulté par rapport la dotation en personnel lors de la fixation des moyens. Cependant, et à la

suite des entretiens, il est ressorti que des estimations en carburant sont demandées avant les

discà.ssions budgétaires.

-Sur un autre plan, seuls les directeurs régionaux qui sont gestionnaires de crédit, bénéficient à

ce titre d'une délégation de crédit budgétaire. Ces derniers sont d'ailleurs partiellement libérés

par le ministère de l'économie et des finances suivant le trimestre compte tension de la

tension de trésorerie persistante.


Au-delà des insuffisances du mangement relevées, il y a celles qui concernent le suivi des

activités que nous allons aborder.

2. Les insuffisances du suivi des activités

Ces insuffisances s'observent tant au niveau des documents ou supports d'information que

des données elles-mêmes.

a. Les insuffisances des documents de base

Il faut distinguer à ce niveau les documents de recouvrement et ceux de su1v1 des

contribuables.

' ../ Au niveau du suivi des recouvrements -

Concernant le suivi du recouvrement, nous distinguons les documents d'information générale

et celui du suivi des impôts fonciers.

Le tableau des réalisations en recettes, toute catégorie et nature confondue de la direction

générale, affiche un taux de réalisation qui avoisine les 95% en moyenne sur les quatre ( 4)

ans.

Or, à l'heure actuelle, plusieurs services et entreprises publics ou privés interviennent sous

forme de retenue à la source, d'acompte ou de précompte dans le recouvrement des impôts et

principalement des trois (3) grands impôts à savoir l'Impôt cédulaire sur le Bénéfice Industriel

et Commercial (IC/BIC), l'Impôt Unique sur les Traitements et salaires (IUT/S), et la Taxe

sur la Valeur Ajoutée (TVA). Nous précisons aussi, que sur les vingt six (26) impôts d'Etat,

seize sont concernés par ce mode de recouvrement.

Pour illustrer notre propos, nous prenons 1' exemple sur la contribution de ces trois impôts au

budget général de l'exercice 2006, qui s'élève 73.445.430.070 FCA, soit 70%.

Aucun document de suivi, à 1' exception de 1' état de recettes de la Direction Générale des

Douanes (DGD) pour compte DGI ne permet de faire le « dispaching » entre le résultat de

l'externalisation du recouvrement de ces impôts et l'effort propre de chaque Receveur.

Cette forme d'externalisation du recouvrement permet certes d'utiliser l'aide des services


-

extérieurs; mais elle n'est pas sans conséquences. L'une des conséquences, c'est que

l'extemalisation nécessite beaucoup de contrôles puisque la tentative de compromission et de

fraude de la part des contribuables est grande.

L'autre est la difficulté d'établir un critère de performance à fortiori un indicateur. D'ailleurs,

l'unique indicateur se trouve être le taux de réalisation en recettes qui reste muet par rapport à

1 'efficacité des services de recouvrement.

Par rapport à l'état de recouvrement des impôts fonciers (Taxe Immobilière et Taxe Foncière),

il présente 1 'avantage de fournir une situation sur le recouvrement de ces impôts. Mais, il ne

donne aucune indication ni sur les années d'émission des prises en charge ni sur leurs

montants à la base du recouvrement encore moins sur la situation des RAR. Ce qui

conséquemment ne permet pas de jauger le niveau de recouvrement et pouvoir définir

d'indicateur de performance .

./ Au niveau des documents de suivi des contribuables

Parmi les principaux documents de base que nous avons étudiés, il y a, pour le suivi des

contribuables, deux (2) types de fiche qui assurent le suivi en actes de poursuite, des

déclarations TV A et AMR des impôts fonciers. Eu égard à la panoplie des actes de poursuite

que peut poser le Receveur ; ceux, indiqués sur 1 'une des fiches paraissent insuffisants en

quantité. Les actes de poursuite sont à la base du recouvrement sur prises en charge. Ils ne

peuvent limitativement être désignés pour le suivi des contribuables défaillants.

b. Absence de certaines données

L'absence de données concerne au niveau national le total des émissions d'impôts, les

annulations totales ou partielles, la situation des restes à recouvrer c'est à dire les créances

fiscales en souffrance et 1' affectation du budget de fonctionnement des recettes.

Les émissions d'impôt constituent toutes les sommes déterminées par les services d'assiette et

de contrôle relevant de la direction générale des impôts et mises à la charge des personnes

physiques ou morales qui en deviennent redevables. Cependant, il arrive qu'il ait des erreurs

d'awréciation le long de la chaîne de fixation des dus. Dans ce cas, l'administration fiscale

serait dans l'obligation de revoir l'imposition et devrait prononcer ainsi une annulation -Aboubacar KANO- DESAGIMBA-CESAG- 2006-2007 50

partielle ou totale des sommes en cause.

L'absence de ces données, qui est pour nous difficilement imputable à un individu, ne permet

pas donc d'établir aisément le taux réel de recouvrement sur les prises en charge d'une ou

plusieurs années et pouvoir décider des mesures efficaces d'apurement des arriérés. Or, le

taux d'annulation permet de juger de la qualité du travail des services d'émission.

Ce }'roblème est fortement perceptible en ce qui ·concerne certains impôts comme la taxe

foncière ou la patente synthétique sur lesquels la direction générale ne dispose pas de -statistiques fiables sur les annulations et les côtes devenues irrécouvrables.

Nous ne prétendons relever toutes les insuffisances liées au suivi des activités des Receveurs

des impôts. Mais, au regard de celles qui sont étudiées, nous nous proposons de présenter des

recommandations

Aboubacar KANO DESAG!MBA-CESAG- 2006-2007 51

Section 2 : Reèommandations

Les recommandations, que nous formulons ici, comportent deux volets : les instruments

d'évaluation et le choix de la méthode d'évaluation.

Le diagnostic du système de suivi a permis d'identifier le style de management en pratique

dans cette direction. Les objectifs de mobilisation de ressources financières sont assignés à

cette direction par le ministère des l'économie et des finances compte tenu de la politique

budgétaire définie par le gouvernement. Toute chose qui ne laisse guère de marge de

négociation sur les objectifs.

Mais, cela n'empêche de mettre un système qui facilite le suivi et l'évaluation des

performances des Receveurs, avec des instruments adaptés dans un contexte de management

par objectifs.

1/ Les instruments de suivi et d'évaluation des performances des Receveurs

Il s'agit pour nous de concevoir les outils notamment, les tableaux avec des critères et des

indicateurs bien définis, permettant à notre avis, de suivre et d'évaluer les performances des

Receveurs par rapport aux objectifs de recouvrement des impôts pris en charge.

1. Les critères et indicateurs de performance

Les critères les plus pertinents, tels qu'ils découlent des questionnaires administrés et que

nous qualifions de premier rang sont au nombre de deux (2): le recouvrement sur prises en

charge et recouvrement sur stock RAR. A côté de ceux-ci, figurent d'autres qui servent de

surveillance : le nombre d'AMR, les actes de poursuite et le recouvrement sur impôts

fonciers. Ces derniers critères permettraient de surveiller les actes que posent les agents en ' activité dans les recettes des impôts.

-a. Recouvrement sur prises en charge{RIPEC)

C'est le premier critère qui intéresse en fait le Receveur, la direction compétente et la

direction des études et du suivi. Il reflète l'effort du receveur dans l'accomplissement de son

devoir de recouvrement. Le recouvrement sur PEC est le résultat d'une série d'actes posés en


amov.t tels que le placement des avis de mise en recouvrement et/ou des mises en demeure()

et autres actes de poursuite. -Cependant, il dépend fortement en quantité et en qualité des émissions d'impôt faites par les

services d'assiette. Ces derniers sont chargés conformément à la division du travail, de

rechercher, d'asseoir, de liquider et d'émettre les avis portant authentification des créances

fiscales à recouvrer par les Receveurs qui les prennent en charge.

A ce critère, l'on peut donc associer comme indicateur, le taux de recouvrement qui exprime

le niveau de réalisation.

L'expression de l'indicateur

C'est un ratio qui a pour base le cumul mensuel des. prises en charge effectuées par le

Receveur.

Rpec : recouvrement du mois x 100 Cumul mensuel de PEC

Cumul mensuel = PEC antérieurs + PEC du mois

•

Pour mieux suivre l'évolution, il est préférable de lui associer un autre indicateur de second

rang à savoir le nombre d'AMR correspondant aux prises en charge.

Tableau S : suivi du recouvrement sur PEC

Nature Nombre Montant Montant Montant Indicateur observations d'AMR PEC annulation Recouvré %

.( Rpec)

PECS antérieurs

PEC du mois

total

• Voir les exemplaires en annexe


Ce tableau permet, en plus du suivi du recouvrement, de déterminer le niveau des RAR en

cours d'exercice budgétaire. C'est aussi un moyen pour l'autorité, de pouvoir contrôler non

seulement les efforts des services d'assiette en matière d'émission à travers le niveau de PEC

cumulé mais aussi la qualité des émissions en suivant le niveau des annulations. Ce tableau

devrait être fourni mensuellement par les Receveurs pour qu'il soit synthétisé par les

directions compétentes et la DES. Il devrait aussi servir de document de base dans le cadre du

management au quotidien pour une prise de décision.

b. Recouvrement sur stock de RAR(RIRAR)

Nous avons indiqué- dans la définition des concepts que les RAR constituent les créances

fiscales restant dues par les redevables au-delà du délai de recouvrement de dix (1 0) jours

accordés. Pour le besoin de conception du tableau de bord, nous allons considérer en stock de

RAR, les créances restant en souffrance au-delà de 1 'exercice budgétaire de la prise en charge.

En plus du recouvrement sur PEC de l'année en cours, l'effort du Receveur des impôts, quelle

que soit la localité, peut être apprécié à travers le recouvrement sur stock de RAR qui se

traduit par une réduction en solde reliquataire.

Nous associons à ce critère deux (2) indicateurs et une norme en fonction des objectifs de

recouvrement et de l'importance des RAR. La norme et les objectifs devraient être fixés par la

direction générale en début de chaque année en associant les directions compétentes et les

Receveurs concernés.

L'expression des .indicateurs :

- le taux de recouvrement : Rrar = recouvrement x 100 RARtotal

-le délai de recouvrement des RAR: il s'agit du temps accordé par la direction pour apurer

le stock de RAR d'un exercice budgétaire donné.

'


-

Tableau n°6 : suivi du recouvrement de stock RAR

exercices total observations •

Nature N-1 1 N-2 1 N-3 N-4 N-5 1 N-6 N-7 ' Nombre d'AMR

deSPEC

MontantPEC

Recouvrement

du mois

MontantRAR

Norme

Objectifs annuels

de Recouvrement

Recouvrement

antérieur

Cumul . recouvrement

L'avantage de ce tableau est qu'il permet à la fois, de suivre et de déterminer le stock RAR à

tout moment. En outre, le tableau pourrait servir de système d'alerte par rapport au niveau du

stock afin de susciter une prompte réaction de l'administration.

Le stock de RAR qui en résulterait, servirait de base en cas de passation entre Receveurs,

même si l'entrant n'en est pas responsable.

Il doit être établi mensuellement par les Receveurs de impôts et synthétisé par les directions

compétentes et la DES

c. Les actes de poursuite

Les actes de poursuite font partie des critères de surveillance que les Receveurs des Impôts

pourraient utiliser pour suivre certains actes quotidiennement posés en quantité et qualité par

les agents et particulièrement ceux de la section RAR. Ces critères existent déjà màis, ils

devraient être couplés avec le coût de la consommation de carburant. On pourrait associer à


1

ces critères une valeur absolue notamment le nombre d'actes par nature comme indicateur.

Tableau n°7 : suivi des actes de poursuite

L'utilisation des ces actes restent à la discrétion des Receveurs qui doivent s'en servir

efficacement en fonction du contexte qui se présente.

Nature d'actes 1 Nombre d'actes de poursuite observations

de poursuite Du mois Mois antérieurs Cumul

Fermeture de local

professionnel

Saisie de biens

V ente de biens

A vis à tiers détenteur

Contrainte extérieure

Total

Consommation de

carburant

La tenue de ce tableau permettrait de mesurer le niveau d'efficience du service au regard du

résultat et de l'utilisation du carburant. C'est aussi l'occasion de fixer aux Receveurs des

impôts, des objectifs d'actes à poser.

Il devrait être fourni par le Receveur à l'attention du supérieur hiérarchique, du directeur

financier et du directeur général afin de facilité le contrôle, chacun en ce qui le concerne, de

l'utilisation de la dotation en carburant.

' d • ..Recouvrement sur impôts fonciers

Nous intégrons ce critère compte tenu de la problématique principalement en matière de

recouvrement que pose la fiscalité immobilière à l'administration fiscale.

Certes, l'administration avait élaboré un tableau de suivi du recouvrement, mais celui-ci

présente des insuffisances que nous avons précédemment relevées. Nous estimons donc, qu'il


\

esuxtrêmement important de connaître l'année d'émission et le montant des prises en charge

qui sont à la base du recouvrement. Il lui est associé un taux de recouvrement comme

indicateur de surveillance afin de pouvoir suivre le niveau de recouvrement.

L'expression de l'indicateur

C'est un ratio qui a pour base le cumul annuel des prises en charge.

Rif : recouvrement sur PEC Impôts fonciers N x 1 00 PEC exercice N

PEC (N) : Prises en charge cumulées

. . Tableau n°8: suivi du recouvrement des Impôts fonciers

Nature Exercices N N-1 N-2 N-3 N-4

Nombre d'AMR Montant PEC Montant annulations Recouvrement · du mois Indicateur % (Rpec) Recouvrement antérieur Cumul recouvrement

1 Total Observations

Ce tableau, qui devrait être fourni par les Receveurs à la direction compétente et la DES,

présente un quadruple avantage :

• pouvoir déterminer le niveau et suivre l'évolution du recouvrement des impôts

fonciers sur toutes les années non prescrites;

• connaître la situation des RAR impôts fonciers à tout moment pour toutes les années

non prescrites en déduisant du montant des PEC le montant des annulations et le


cumul des recouvrements ;

• connaître le poids réel des impôts fonciers sur le stock global des RAR au niveau

national par agrégation à la DES.

• Pouvoir prendre des décisions conséquentes suivant le niveau des RAR .

Cependant, pour les exercices antérieurs à l'année N, il y a nécessité de mener un audit afin de

déterminer le niveau réel des restes à recouvrer.

2. La fiche d'évaluation des performances

La fiche est axé sur trois volets : l'identité professionnelle, les objectifs et les réalisations. Elle

est servie annuellement par le supérieur hiérarchique et doit concerner individuellement les

Receveurs des impôts placés sous sa responsabilité. Les fiches devraient être synthétisées par

la direction des ressources humaines afin d'alimenter la base de données du personnel.

La synthèse des fiches permet la constitution du bilan professionnel. Ce dernier retrace le

passé de l'agent en tant que receveur des impôts. L'expérience professionnelle de l'agent dans

le poste pourrait en être déterminée en cas de besoin.

a. Les composantes de la fiche d'évaluation

-Elle regroupe les trois volets suscités :

../ L'identité professionnelle

Ce volet renseigne l'identité de l'agent, le poste occupé et le lieu d'affectation .

../ Les objectifs assignés

Il s'agit principalement des objectifs de recouvrement sur RAR, annuellement fixés par la

direction au Receveur des impôts en poste .

../ Les réalisations

Ce volet retrace le niveau de réalisation du Receveur :ear rapport aux RAR et au recouvrement

global dans le cadre budgétaire. Le niveau de réalisation sur prises en charge globales

détermine le niveau de performance du Receveur des impôts.


-

Pour ne pas être en contradiction avec la législation, nous retenons les niveaux définis par le

nouveau statut de la Fonction Publique :

"" Mauvais pour les réalisations inférieures aux normes ou la moyenne mensuelle

prévisionnelle ; - Bonne, quand il y a égalité entre réalisations et objectifs ;

Excellent en cas de dépassement des objectifs annuellement assignés.

La synthétisation de ces trois volets facilite le suivi de la carrière professionnelle d'un agent

dans un poste de receveur des impôts.

b. Les avantages de la fiche et du bilan professionnel

Ces deux supports présentent les avantages ci-après :

$ Pouvoir servir de base objective, en dehors de. toute autre considération, pour les . . nominations des Receveurs des impôts ;

4. Susciter une compétition entre les Receveurs des impôts et une culture de résultat dans

les services de recettes ;

4 Servir de base pour une juste rétribution des efforts puisque la motivation financière à

laquelle ont droit les Receveurs, est très égalitaire. Elle est accordée sur le seul fait

d'être Receveur sans aucune autre considération ;

• Suivre individuellement les compétences afin de construire une base de données pour

les Receveurs qui ont fait leur preuve.

Nous produisons ici un exemplaire de fiche d'évaluation.


Tableau n°9 : fiche d'évaluation

Exercices

Nature N N+ 1 N+2 observations

Objectifs

Réalisations

Taux

Appréciation des

perfonnances

- mauvaise

- bonne

- excellente

Date et signature du

supérieur direct

Date et signature de

l'évalué

Date et signature du

supérieur

hiérarchique (N+ 2)

Ces différents instruments que nous venons de proposer vont servir d'outils dans un système

d'év~luation. Mais, ceux-ci sont utilisés suivant une méthode que nous allons aborder dans le

développement qui suit. -II. La méthode d'évaluation des performances des Receveurs: l'entretien annuel

d'activités

Les réponses enregistrées dans le cadre du choix de la méthode d'évaluation n'ont pas permis

de tirer une méthode quelconque à fortiori une préférence pour la simple raison que les

personnes ciblées ignorent l'évaluation en tant qu'instrument de performance dans le cadre du

management des organisations. Elles sont plutôt habituées à la notation en cours dans

Aboubacar KANO- DESAGIMBA-CESAG- 2006-2007 60 •

'

-l'administration publique.

Cependant, et pour être en phase avec les dispositions du nouveau statut de la Fonction

Publique, nous proposons l'entretien annuel d'activités. Ce choix se justifie par les avantages

qu'elle présente notamment le dialogue, l'implication de la responsabilité et la motivation.

La pratique de l'entretien annuel d'activités nécessite une préparation, acteurs et des outils, et

s'appuie sur des principes que nous avons précédemment étudiés en partie théorique.

l. Les acteurs et outils

Nous avons vu en partie théorique, que l'évaluateur et l'évalué sont les principaux acteurs

d'une évaluation. Dans ce contexte, l'évaluateur désigné est le responsable hiérarchique direct

qui diffère bien sûr du chef de service. Dans le cadre de la notation, ce rôle ~st dévolu au chef

de service.

La conduite d'un entretien exige de cet acteur un certain nombre de qualité :

• être positif au cours de 1' entretien pour traiter de tous les points négatifs ou positifs ;

• respect de 1 'autre ;

• savoir accepter la contradiction ;

• avoir l'écoute compréhensive;

• savoir créer un climat de confiance

Quant aux outils, il s'agit de la fiche d'évaluation proposée et le guide d'entretien que la

direction devrait élaborer à l'intention des acteurs. Ces supports vont permettre de mener

efficacement 1 'entretien annuel.

2. La pratique de l'entretien

La mise en route de l'entretien s'articule autour de deux (2) points essentiels : la préparation

et la conduite.

a. La préparation

Les acteurs à savoir le supérieur hiérarchique direct et le Receveur des impôts doivent de


manière séparée préparer les points sur lesquels va porter l'entretien notamment les objectifs

de l'exercice clos, les réalisations, les moyens utilisés et les justificatifs des résultats obtenus.

C'est aussi l'occasion de réfléchir sur les nouveaux objectifs.

Pour gagner en efficacité, 1 'heure, la durée et la date de 1 'entretien doivent être désignées

d'avance. Il en est de même le local. Le choix du local est capital pour un bon climat.

b. La conduite

Au cours de l'entretien, les différents points essentiels à examiner sont les réalisations, les

écarts et les motifs. Dans beaucoup de cas la parole est donnée à l'évalué afin qu'il puisse

s'exprimer sur ses résultats. C'est un moment de dialogue entre les deux (2) acteurs.

L'issue de l'entretien devrait être sanctionnée par une note de synthèse qui devrait être portée

à la connaissance de la direction pour éventuel usage.

L'entretien termine par la formulation commune de nouveaux objectifs, de l'expression des

souhaits de l'évalué en formation ou autres récompenses et l'engagement des moyens.

Nous pensons qu'au-delà de toutes ces réflexions, il y a la réalité du terrain, celle de nos

administrations qui sont gérées sur la base d'une logique pure de procédure et de moyens.

' Mais, nous ne pouvons nous empêcher cet exercice de faculté pour que les organisations

gagnent en efficacité et en efficience.

Nous terminons notre étude donc par un plan de mise en œuvre principalement axé sur le

management.

III 1 Plan de mise en œuvre

Ce plan s'appuie sur trois axes: management, communication et formation .

./ Axe management

Nous avons relevé à propos du management des insuffisances. Celles-ci ont trait au défaut

d'implication des principaux acteùrs notamment les Receveurs des impôts par rapport la

fixation des objectifs et des moyens à mettre en œuvre pour les atteindre.

Il y a donc nécessité pour plus d'efficacité:


• d'accorder une autonomie aux cadres dans la gestion des moyens en rapport avec les

objectifs qui leur sont fixés;

• de consulter ou d'associer les acteurs notamment les directeurs et les Receveurs

chargés de la mise en application des décisions concernant les prévisions avant de les

prendre;

• de responsabiliser les Receveurs des impôts et ses agents sur les objectifs et non sur

les tâches à réaliser ;

• de déléguer une portion de pouvoir en matière de dépense au niveau opérationnel et

exiger en conséquence de comptes-rendus permanents ;

• de décloisonner les services afin de permettre la circulation de l'information et

favoriser le recouvrement.

En plus de ces principes de base, l'axe management intègre aussi la fixation des objectifs à

long terme et plans d'action .

./ Axe communication

Dans une perspective de mise en œuvre, cet axe devient un impératif cardinal pour réussir le

changement. La communication comporte deux (2) phases:

-Première phase: elle devrait s'articuler autour des enjeux de la mise en place d'un système

d'évaluation et la culture du résultat au sein de la direction en s'appuyant bien évidement sur

les avantages sans occulter les exigences afin de recueillir les avis, les suggestions et lever les

inquiétudes des agents. En clair, il est question de dévoiler les finalités de l'évaluation et pour

la direction en tant qu'organisation et pour le personnel

- La deuxième phase : elle concerne le recueil et la synthèse du feed-back pour un large

diffusion .

./ La formation

Elle est un préalable à la mise en application du système d'évaluation. Il s'agit de la formation

sur les méthodes, les outils d'évaluation et la gestion du changement parce que le début de

toute œuvre est difficile. Nos administrations, du fait de la routine, sont restées statiques.


Toute innovation entraîne des réactions qu'un dirigeant doit savoir gérer.

TabJeau n°10: Plan de mise en œuvre

Axes Intervenants Période observations

Communication La direction La période choisie

générale, la DES et correspondant à celle

les directions Juin-juillet de la préparation du

compétentes 1

budget

Formation La DES et la DRH Nombre-décembre

Management La direction générale Pour mémoire

'

-


Conclusion

Nous nous réjouissons au terme de notre étude, mais sans peine, d'avoir apporter notre

modeste contribution à la recherche de 1 'efficacité et 1 'efficience de nos administrations

publiques.

La démarche suivie nous a conduit, dans un processus dynamique, à faire la genèse et

l'évolution de la théorie des organisations et établir un rapprochement avec la performance

des ressources humaines.

Cette approche nous a servi de tremplin pour abord~r l'évaluation des ressources humaines

dans sa conception théorique.

Cette évaluation sous quelque forme qu'elle se présente, concerne les individus travaillant au

sein des organisations.

Notre étude s'est particulièrement intéressée aux Receveurs des impôts en service à la

direction générale des impôts du Niger. Les structures dans lesquelles travaillent ces

Receveurs, sont des recettes des impôts dont ils sont les responsables.

Les critiques portées sur le système de suivi ont fait ressortir des insuffisances sur le

management et les instruments de suivi. L'une des conséquences est l'absence de certaines

données qui doivent servir de critères d'appréciation en matière de recouvrement.

Au regard de ces insuffisances, nous avons formulé un certain nombre de recommandations

que pourraient utiliser la direction pour évaluer les performances de cette caNgorie d'agent.

On ne peut prétendre à 1' amélioration du recouvrement sans tenir compte des autres services,

que compte la direction générale, qui oeuvrent dans le même sens.

Mais, l'évaluation des Receveurs des impôts est-ce suffisante pour assurer un niveau de

recouvrement élevé quand on sait que les émissions servant de base au recouvrement sont

faites par des agents des autres services.


Bibliographie

Ouvrages

1. ALECIAN Serge et FOUCHER Dominique, Le management dans le service public, i édition d'organisation (2003), P.446

2. KENNEDY Carol, Toutes les théories du management: les idées essentielles des auteurs

les plus souvent cités, 3è édition MAXIMA, P.362

ARMAN Dayan& Associés, Manuel de Gestion Vol.l, 2è édition ELLIPSES, Paris, 2004,

P.975

3. ARMAN Dayan& Associés, Manuel de Gestion Vo1.2, 2è édition ELLIPSES, Paris, 2004,

P.975

4. NICOLE Aubert, Diriger et Motiver, i édition d'organisation, 5è tirage, Paris, 2006, P.

354,

-5. Isabelle CALME & al. Introduction à la gestion, DUNOD, Paris, 2003, P.366

6. JEAN~CLAUDE Beaufils, Comprendre l'entreprise (une approche gestionnaire), Vuibert,

novembre 2004, P.408

7. CHRISTIAN Datai, La gestion des ressources humaines dans le secteur Public, Tome 2,

évaluer ses ressources, anticiper ses besoins, et construire des politiques de GRH. Edition

d'Organisation, 1998, P.253

Mémoires

KABRAN Kobenan Yves (2005)

Mémoire de fln de cycle, DESAG 3, CESAG~DAKAR

Support de cours

Réal Romuald MBIDA (2007)

Support de cours DESAG, CESAG-DAKAR


-

TABLE DES MATIERES

Introduction page 1

Première oartie : Aooroche théoriaue 10

Chapitre 1: Théorie des organisations et Performance des ressources humaines 11

Section 1 : Rappel historique et évolution 11

1. H:storique

1 . .L'école classique

a. La bureaucratie Weberienne

b. La théorie administrative de Henri Fayol

c. L'organisation scientifique du travail de Frederick Taylor

2. L'école des relations humaines

a. Les travaux d'Elton Mayo

b. Likert Rensis

II. Evolution du concept managérial

1. La direction par objectifs

a. Les principes

b. Les avantages

2. Le management dans le service public

•

Section 2 : mesure de performance des ressources humaines

1. Les indicateurs

1. Fonctions et caractéristique d'un indicateur

2. construction d'indicateur de performance

II. Le tableau de bord

1. Le rôle

11

11

12

12

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15

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21

21

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24

2. Construction de tableau de bord

Chapitre II : Evaluation des ressources humaines

Section 1 :Objectifs de l'évaluation des ressources humaines

1. Objectifs généraux de l'évaluation

1. En matière de gestion des ressources humaines

2. En matière de management

II. Objectifs particuliers

1. Pour 1 'évalué

2. Pour l' évaluateur

Section 2 :Pratique de l'évaluation

1. Le processus d'évaluation

1. Les principes, les caractéristiques et les objets d'évaluation

a. Les caractéristiques d'évaluation

b. Les principes

c. Les objets d'évaluation

2. Les outils

II. Les différentes méthodes d'évaluation

1. L'entretien annuel d'activités

2. les nouvelles tendances

a. L'autoévaluation

b. Le coaching

c. L'évaluation 360°

d. La pratique dans 1' administration publique Nigérienne

III. Les obstacles

1. L'opacité dans la notation

2. Le manque d'objectivité

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Deuxième partie: Présentation du cadre et des résultats

Chapitre III : Présentation de la Direction Générale des Impôts

Section 1 : Cadre organisationnel et fonctionnel

1. Les services centraux et extérieurs

1. Les directions centrales

2. Les services extérieurs

II. Les réalisations de la DGI

Section 2 : Les services de recettes

1. Ol-ganisation et attributions

1. .Les attributions

2. Organisation

II. Responsabilités et prérogatives des Receveurs

1. Responsabilités

2. Prérogatives

Chapitre IV : Résultats de l'étude

Section 1 : Diagnostic du système de suivi opérationnel des Receveurs

1. Description du processus

1. Les services concernés

a. Les directions de tutelles

b. La direction des Etudes et du Suivi

2. Les documents de base

a. Le bordereau général des recettes

b. Le bordereau général des prévisions et recettes

•

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44

45

c. Le suivi statistique du fichier des contribuables 45

II. Critique du système de suivi 46

1. Du management 46

a. La fixation des objectifs 46

b. L'allocation des moyens . 48

2. Les insuffisances du suivi des activités 49

a. Les insuffisances des documents de base 49

b. Absence de certaines données 50

Section 2 : Recommandation et perspectives de mise en œuvre 52

1. Les instruments de suivi et d'évaluation des Receveurs 52

1. Les critères et indicateurs de performance 52

a. Recouvrement sur prises en charge(R/PEC) . 52

b. Recouvrement sur stock de reste à recouvrer(RJRAR) 54

c. Les actes de poursuite 55

d. Recouvrement sur impôts fonciers(R/IF) 56

2. La fiche d'évaluation des performances 58

a. Les composantes de la fiche d'évaluation 58

b. Les avantages de la fiche et du bilan professionnel 59

II. Méthode d'évaluation des performances des Receveurs: l'entretien annuel 60

1. Les acteurs et outils 61

2. La pratique de l'entretien 61

a. La préparation 61

b. La conduite 62

III. Plan de mise en œuvre 62

Conclusion 65

'\

--

'

-

Les annexes

•

REPUBLIQUE DU NIGER MINISTERE DE L'ECONOMIE ET DES FINANCES DIRECTION GENERALE DES IMPOTS DIIŒCTIONREGIONALEDESIMPOTSDE .................... .. RECETTE DES IMPOTSDE ... .. ............... ..

BORDEREAU GENERAL DES RECETTES EXERCICE: ........................................................... ..

MOIS DE: ............................................................... .

Rubrique Intitulé Montants du mois Montants antérieurs 0 7ll JO BIC 07ll20 BNC o 7/l30 IRVM o 711 40 Amendes et Pénalités de la DG/ 0 711 60 lmiJÔt sur les J!alns des loteries 07J2 JO IUTS 071220 !GR 0 7 J 3 JO Taxe immobilière 0 7!3 20 Taxe foncière 0 7J3 40 Taxe spéciale sur la pfus.value Immobilière 0 7J5 Il TVA Intérieure o 7!S30 TUA 071541 TDVM 0 715 43 Taxe sur les recettes des loteries o 7/S SI Taxe d'avnrentissaze (l'AP) 0 7/S S2 Patente Synthétique (PS) 0 7/S S3 Permis de chasse et de visite 0 7/S 54 Taxe sur les armes à feu (l'AF) 0 71 S SS Domaine minier o 7 J s 56 Domaine public o 7/S 61 Taxe sur boissons alcooliques (l'BA) o 71 J 62 Taxe sur les tabacs et ciJ!arettes o 71 S 63 Autres droits d'accises 071564 TFEAR o 715 91 TCFGE 0 71 S 92 Redevance minière uranium (RM) 0 71610 Droits de timbre 0 716 20 Droits d'enrezistrement 0 721 JO Retenue logements 0 721 20 Permis de couve de bols o 72J 30 Recettes des réziesforestières 0 721 40 Location d'immeubles 0 721 JO Publicité foncière 0 72 J 60 Concessions provisoires 0 721 70 Concessions définitives o 721 80 Bornaze des terrains 0 723 40 Amendes et saisies forêts et chasse o 724 il Domaine mobilier 0 729 JO Greffiers 1 Huissiers 0 769 92 Autres recettes diverses 0 232 JO Vente d'immeubles bâtis

TOTAL BUDGET NATIONAL

1 43 BUDGET DES COLLECTIVITES

Personnel DGI

FE

Adm.Cent. 466 12 COMPU: DES TIERS

Remises ventes timbres

' Autres

Total

1- ~OTALGENERAL

Arrêté le présent bordereau à la somme de

Ampliations : Fait à TRESOR ....... %

001.. ........... 1 LE RECEVEUR DES IMPOIS DES ............ 1

DRI. ............ r

CPTIM 001

Total

.

ANNEXEN°2 ŒPUBLIQUE DU NIGER liNISTERE DE L'ECONOMIE ET DES FINANCES ~IRECTION GENERALE DES IMPOTS !RECTION REGIONALE DES IMPOTS DE .............................. . ECETTE DES IMPOTS DE ................................................... ..

ETAT DES IMPOTS FONCIERS RECOUVRES

EXERCICE: ............................................................ .

MOIS DE: ............................................................... .

NA TURE DES IMPÔTS BUDGET BUDGET

Total du mois Antérieurs NATIONAL COLLECTIVITES

Taxe immobilière

Taxe foncière:

HP ' HS

HL --HV

HG

Autres

Total

·rêté le présent bordereau à la somme de

n pliations : ŒSOR ........................... 2 • )!. ................................ 1 Fait à ~s ................................. 1

CPT/M 004

Total général

u ................................. 1 LE RECEVEUR DES IMPOTS

REPUBLIQUE DU NIGER MINJSTERE DE L'ECONOMIE ET DES FINANCES

DIRECTION GENERALE DES IMPOTS DIRECTION REGIONALE DES IlltPOTS DE, , ..... .. RECETTE DES llltPOTS DE ...... """,, ..... , ....... , ...... ,, , .... , .....

BORDEREAU GENERAL DES EMISSIONS EXERCICE: ............................................................ .

MOIS DE: ............................................................... .

Rubrique Intitulé Montants du mois Montants antérieurs o 711 JO BIC 071120 BNC o 7JJ 30 IRVM 0 711 40 Amendes et Pénalités de la DG/ 0 711 60 Impôt sur les gains des loteries om 10 Jurs 071220 /GR 0 7J3 JO Taxe immobilière o 713 20 Taxe foncière o 713 40 Taxe spéciale sur la plus-value immobilière 0 715 Jl TVA intérieure o 715 30 TUA o 71541 TDVM 0 715 43 Taxe sur les recettes des loteries 0 715 51 Taxe d'apprentissage ([AP) o 715 52 Patente Synthétique (PS) o 7 J 5 53 Permis de chasse et de visite 0 715 54 Taxe sur les armes àfeu ([AF) o 7 J 5 55 Domaine minier o 715 56 Domaine public 0 7/5 6J Taxe sur boissons alcooliques (TBA) 0 715 62 Ta.xe sur les tabacs et cigarettes 0 715 63 Autres droits d'accises o 71.564 TFEAR o 715 9J TCFGE 0 7JS 92 Redevance minière uranium (RM) 0 7 J6 JO Droits de timbre o 7J6 20 Droits d'enregistrement 0 72J JO Retenue logements 0 72120 Permis de coupe de bois o 72J 30 Recettes ~stières 0 721 40 0 72J 50 Publicité foncière 0 721 60 Concessions provisoires 0 721 70 Concessions définitives 0 72180 Bornage des terrains 0 723 40 Amendes et saisiesforêts et chasse o 724 11 Domaine mobilier 0 729 JO Greffiers 1 Huissiers o 769 92 Autres recettes diverses 0 2$2 JO Vente d'immeubles bâtis

TOTAL BUDGET NATIONAL

!ePTE 43 BUDGET DES COLLECTIVITES

(ePTE 466 12 COMPTE DES TIERS

TOTAL GENERAL


Fait à

Total

Ampliations : LE CHEF "E CENTRE OU DE CELLULE DES ......... ,,, DRI... .......... I RECEVEUR 1 -- NB : Faire apparaître uniquement les rubriques qui font l'objet d'émission.

REPUBLIQUE DU NIGER MINISTERE DE L'ECONOMIE ET DES FINANCES

DIRECTION GENERALE DES IMPOTS DIRECfiON REGIONALE DES IMPOTS DE .............................. . RECETTE DES IMPOTS DE .................................................... .

CPT/M 002

\ , ETAT RECAPITULATIF DES VERSEMENTS AU TRESOR-PAIERIE-PERCEPTION

REPARTITION

Budget national

Recette du mois Collectivités

Compte des tiers

Total

Budget national

Recettes antérieures Collectivités

Compte des tiers

Total

!Total GENERAL

Pénalités

DETAIL DU BUDGET Impôts directs

Impôts indirects NATIONAL

Autres

Total

EXERCICE : ............................................................ .

MOIS DE : ............................................................... .

NUMERAIRES CHEQUES A VIS DE CREDIT BON DE TRESOR ORDRE DE PAIEMENT

TOTAL

Arrêté le présent bordereau à la somme de ----------------------------------------------------------------------------------

Ampliations : TRESOR ...... 2

001. ............ 1 Fait à DES ............ 1

DRI. ............ I LE RECEVEUR DES IMPOTS


DIRECTION GENERALE DES IMPOTS DIRECTION REGIONALE DES IMPOTS DE .............................. . RECETTE DES IMPOTS DE .................................................... .

ETAT RECAPITULATIF DES PENALITES ET MAJORATIONS RECOUVREES

EXERCICE: ............................................................ .

MOIS DE: ............................................................... .

NA TURE DES IMPÔTS BUDGET PERSONNEL

F.E ADM.C TRESOR NATIONAL DGI

Impôts directs

Impôts indirects

Majorations

Total du mois

Mois antérieurs

Total

CPT/M 003

TOTAL 1

Arrêté le présent bordereau à la somme de ________________________ _

Ampliations : TRESOR ........................... 2 DGI. ................................ 1 Fait à DES ................................. 1 DRl ................................. 1 LE RECEVEUR DES IMPOTS

\

--


DIRECTION GENERALE DES IMPOTS DIRECTION REGIONALE DES IMPOTS DE ............................. .. RECETTE DES IMPOTS DE .................................................... .

'

-

CPT/M 005

RELEVE DES QUITTANCES DE VERSEMENT DES NUMERAIRES

AU TRESOR-PAIERIE-PERCEPTION

MOIS DE : ............................................................... .

N° QUITTANCES DE DATE MONTANT Observations

VERSEMENT

.

Total

Arrêté le présent bordereau à la somme de ---------------------------------

Fait à

Ampliations : LE RECEVEUR DES IMPOTS TRESOR ....................... 2

DGI. ............................ I DES ............................. 1

DR! ............................. 1



RELEVE DES BORDEREAUX DE REMISES DES CHEQUES

AU TRESOR-PAIERIE-PERCEPTION

MOIS DE : ............................................................... .

CPT/M 006

N° BORDEREAUX DE DATE MONTANT Observations

REMISES DES CHEQUES

Total


Fait à

Ampliations : LE RECEVEUR DES IMPOTS 1RESOR ............................... 2

DGI. .................................... 1

DES ....... ) ............................. 1

DRL .................................... 1 --


DIRECTION GENERALE DES IMPOTS DIRECTION REGIONALE DES IMPOTS DE .............................. . RECETTE DES IMPOTS DE ................................................... ..

' RELEVE DES AVIS DE CREDIT

DU TRESOR-PAIERIE-PERCEPTION

- MOIS DE : ................................................................. . -No A VIS DE CREDIT Date de l'avis Date de prise

Montant DU TRESOR de crédit en recette

Total

CPT/M 007

Observations

Arrêté le présent bordereau à la somme de -----------------------------------------

Fait à

Ampliations : LE RECEVEUR DES IMPOTS TRESOR ....................... 2 DGI. ............................. l DES ............................. 1

DRI .............................. l


DIRECTION GENERALE DES IMPOTS DIRECTION REGIONALE DES IMPOTS DE ............................. .. RECETTE DES IMPOTS DE ................................................... ..

RELEVE DES DECLARATIONS DE RECETTES

DU TRESOR-PAIERIE-PERCEPTION

MO 15 DE : •..••••.•••..••••.......•••••.••.••••••..•...••••••...••••••••..

No DE DECLARATION Date de la

Date de prise déclaration de Montant

DE RECETTES en recette recettes

Total

t\rrêté le pr~sent bordereau à la somme de

CPT/M 008

Observations

-------------------------------------Fait à

\mpliations : LE RECEVEUR DES IMPOTS rRESOR .......................... 2 )GI. ............................... l )ES ............................... 1 )RI ................................ 1


DIRECTION GENERALE DES IMPOTS DIRECTION REGIONALE DES IMPOTS DE .............................. . RECETTE .Q!:S IMPOTS DE .................................................... . -

CPT/M 010

RELEVE DES ORDRES DE PAIEMENT DROITS D'ENREGISTREMENT

MOIS DE : ..•.....••••.•.............•........................••••........

N° ORDRE DE PAIEMENT DATE MONTANT Observations

.

Total


Fait à

Ampliations : LE RECEVEUR DES IMPOTS TRESOR ................................ 2

DGI. ..................................... 1

DES ...................................... 1

DRL ..................................... I

ŒPUBLIQUE DU NIGER IINISTERE DE VECONOMIE ET DES FINANCES

HRECTION GENERALE DES IMPOTS CPT/M 011

IRECTION REGIONALE DES IMPOTS DE ............................. .. ECETTE DES IMPOTS DE .................................................... .

EXTRAIT DE LA COMPTABILITE DES TICKETS-VALEURS PA-rENTE TRANSPORT - REGIME REEL

MOIS DE : ................................................................ .

CATEGORIE QUOTITE STOCK COMMANDE VENTE DU VENTE VENTE INITIAL DU MOIS MOIS ANTERIEURE TOTALE

' Total

--V ALE UR VENTE TOT ALE ............ .. V ALE UR VENTE ANTERIEURE ...... . VALEUR VENTE DU MOIS ............ .

Fait à

STOCK FINAL

.

mpliations : LE RECEVEUR DES IMPOTS GI. ................. 1 ES ................. 1

RI .................. 1 GI/SCP ........... l


DIRECTION GENERALE DES IMPOTS CPT/M 012

DIRECTION REGIONALE DES IMPOTS DE ............................. .. RECETTE DES IMPOTS DE ................................................... ..

EXTRAIT DE LA COMPTABILITE DES TIMBRES FISCAUX

, MOIS DE : ................................................................ .

QUOTITE STOCK COMMANDE VENTE DU VENTE VENTE STOCK INITIAL DU MOIS MOIS ANTERIEURE TOTALE FINAL

•

VALEUR VENTE TOTALE ................ . V ALE UR VENTE ANTERIEURE ......... . VALEUR VENTE DU MOIS ............... .

Fait à

Ampliations : LE RECEVEUR DES IMPOTS DGI. ............... 1

DES ............... 1

DR1 ................ 1 DGI/SCP .......... l

REPUBLIQUE DU·NIGER MINISTERE DE L'ECONOMIE ET DES FINANCES


RELEVE DE VENTE DE VIGNETTES

MOIS DE: ............................................................... .

SERIE VALEUR STOCK COMMANDE VENTE VENTE FACIALE INITIAL DU MOIS DU MOIS ANTERIEURE

'

VALEUR VENTE TOTALE .......... . VALEUR VENTE ANTERIEURE ... . VALEUR VENTE DU MOIS ......... .

' Fait à

-

CPT/M 013

VENTE STOCK TOTALE FINAL

Ampliations : LE RECEVEUR DES IMPOTS DGI. ............................. 1

DES ............................. l DRI. ............................. 1

DGI/SCP ....................... 1

ANNEXEN°3

ŒPUBLIQÙE DU NIGER r1INISTEREJ>E L'ECONOMIE ET DES FINANCES

>!RECTION GENERALE DES IMPOTS IIRECTJON REGIONALE DES IMPOTS DE .............................. . lE CETTE DES IMPOTS DE ................................................... ..

SUIVI STATISTIQUE DU FICHIER DES CONTRIBUABLES

MOIS DE : ............................................................... .

•

Nombre Du mois Antérieur

A TD notifiés

De fermetures d'établissement

Convocations

Nombre ouverts dans le mois clôturés dans le mois

De compte débiteurs

De plans de règlement

.mpliations : Fait à DGI ........................................ 1

DES ........................................ I LE RECEVEUR DES IMPOTS DRI ........................................ 1

CPT/M 014 Fiche No1

Cumul

en cours



SUIVI STATISTIQUE DU FICHIER DES CONTRIBUABLES

MOIS DE : ............................................................... .

Nombre Du mois Antérieur

Déclaration TV A déposées

Déclarations avec titre de paiement

Déclarations sans titre de paiement

' Déclarations revêtues de la mention "Néant"

.... Avis de mise en recouvrement (TF)

Avis de mise en recouvrement (Tl)

Prise

\mpliations : Fait à DGL ............................................................ 1

CPT/M 014 Fiche N°2

Cumul

DES .......................................................... 1 LE RECEVEUR DES IMPOTS DRI. .......................................................... 1


DIRECTION GENERALE DES IMPOTS DIRECTION REGIONALE DES IMPOTS DE .............................. . RECETTE DES IMPOTS DE ................................................... ..

. .

CPT/M 015

ETAT DE TVA RETENUE A LA SOURCE ET DE PRECOMPTE IC/BIC

MOIS DE : ............................................................... .

NATURE DES IMPOTS Total du mois Antérieurs Total général

Précompte IC/BIC

Retenue TV A·

Total


Ampliations : TRESOR ............................. 2

DGI. .................................. 1 Fait à DES ................................... 1

DRI. ................................... 1 LE RECEVEUR DES IMPOTS



ETAT DES RECETTES DGD POUR COMPTE DGI

MOIS DE : ............•....••............................•................

NATURE DES IMPOTS Total du mois Antérieurs

Précompte IC/BIC

Taxe sur boissons alcooliques (TBA)

Taxe sur tabacs et cigarettes (TTC)

Autres droits d'accise

Total


"

--Ampliations :

TRESOR ........................................ 2

DGI. ............................................. 1 Fait à DES ............................................. 1

CPT/M 016

Total général

DRI .............................................. 1 LE RECEVEUR DES IMPOTS

•

'

e :~ilf~~NCES :oNbMt!; ····· ..

~s Irnpôts de :

' :m: -et Catégorie :

mposée:

No 2 · 052 • 1 BRf 1

AVIS DE ~!SE EN ·RECOV\IQSMENT

,NIF:

:Nom Prénoms~ Re.ison sociale:

· :emptace.rnent:

QQcarti.~r:

1

Réf. Cado.strale:

Exercice!

T€l,.:

B1.1dget National Budget Collectivit'

Entretiens obtenus

Interlocuteur Direction Fonction Thèmes abordés

M. TANIMOUNE Direction Régionale Directeur Régional Critères de performance OUMAROU des Impôts

M.BALARABE Direction des Etudes Chef de service des Calculs prévisionnels des Ibrahim Mahamane et du Suivi statistiques objectifs budgétaires

Mme Mijingnaoua Direction des Etudes Chef de service Prévisions et suivi des Aïs~ et du Suivi études et objectifs budgétaires

organisation -MmeHima Service du personnel Chef du service Gestion des crédits Hamsatou et du matériel budgétaires

Ibrahim Direction des Etudes Directeur des Indicateurs de ABDOULAYE et du Suivi Etudes et du Suivi performance

Questionnaire N°l

Destinataire: Receveurs des impôts Objectif : déterminer le système et style de management pratiqué

Quel a été votre objectif annuel en réalisation de recettes?

Montant:

Avez-vous été, lors de la fixation de 1 'objectif, associé ?ouiO non D Si oui, comment 1 'objectif a été fixé ?

Si non, souhaiteriez-vous être associé? Oui D non D (Justifiez votre réponse)

Avez-vous, lors de la fixation de l'objectif, été consulté ?oui D non D Comment avez-vous été informé de l'objectif assigné? (ni associé ni consulté)

L'objectif a-t-il été atteint?

Qu'est-ce qui justifie le résultat?

A vez-vous été, lors de la fixation des moyens, associé ?oui 0 non 0

Si oui, lesquels ? (à citer)

Si non, le souhaiteriez-vous? Gustifiez votre réponse)

'

-

•

Questionnaire N~2 Destinataire : Receveurs et personnel Obiectü: faisabilité et attente de l'évaluation

1) A vez été évalué ? oui D non D

Si oui,

- combien de fois ? J

~ sur quoi?

Comment?

Quand?

Par qui?

Si non, souhaiteriez-vous être évalué ?

- sur quoi? Quantité de travail Qualité de travail Les deux Autres (indiquez lesquels)

- comment?

~ quand?

'

L'an Le semestre Le trimestre Le mois La semaine

D D 0 iJ

D D D J D

Par qui?

2) qu'attendez-vous d'une évaluation?

(Justifiez votre choix)

Promotion D

Formation D

Sanction

' D

Mfectation D

Intéressement D

Annexe n°1l

Questionnaire N°3 :

Destinataire : cadres dirigeants et personnel de recettes

Objectif: détermination de critères spécifiques de performance et test de pertinence

Quels sont à votre avis les critères les plus pertinents ?

(Numérotez par ordre et justifiez)

Recouvrement sur prises en charge J

Recouvrement sur RAR J

Nombre d'acte de poursuite/type D

Solde total reliquataire D

Délai de recouvrement RAR D

Coût des opérations( carburant et fournitures) D

Nombre de contentieux de recouvrement D '

-Nombre de contentieux perdu D

-

Thème: Contribution à la mise en place d'un système d'évaluation des performances du

personnel des Recettes des Impôts au Niger : cas des Receveurs

Sommaire

l Ptemière oartie

-Chapitre 1 : Théorie des organisations et Performance des ressources humaines

Section 1 : Rappel historique et évolution

Section 2 : mesure de performance des ressources humaines

Chapitre 2 : Evaluation des ressources humaines

Section 1 :Objectifs de l'évaluation des ressources humaines

Section 2: Pratique de l'évaluation

Deuxième partie

Chapitre 1 : Présentation de la Direction Générale.des Impôts

Section 1 : Cadre organisationnel et fonctionnel

Section 2 :Les services de recettes

Chapitre 2: Résultat de l'étude

Section 1 : Analyse critique du suivi des activités des Receveurs

Section 2 : Recommandation et perspectives de mise en oeuvre

Conclusion

Documents

II - bibliotheque.cesag.snbibliotheque.cesag.sn/gestion/documents_numeriques/M0063DESAG08… · Mémoire de fin de cycle DESAGIMBA ... suivi du recouvrement sur prises en charge