III. Les facteurs clés de succès d’une conduite de projet TIC€¦ · Pour mener à bon terme les missions qui lui incombent, le chef de projet doit : - être reconnu pour ses

TIC : l’intercommunalité pour développer les usages. Enjeux et conduite de projet | 47

Les démarches et conduites de projet, bien qu’expérimentées et promues par les programmes d’initiative communautaire et des textes nationaux comme les lois ATR de 1992 ou LOADT de 1995 et 1999, sont des modes de fonctionnement encore peu répandus dans les collectivités locales. Peu nombreuses sont celles, notamment parmi les plus petites, qui ont le réflexe « projet » > « conduite de projet ». Pourtant, une bonne maîtrise de la conduite de projet contribue à augmenter significativement les chances de succès des politiques initiées, qu’elles soient liées aux TIC ou non.En simplifiant à l’extrême, la démarche consiste à s’assurer que l’on prend les mesures nécessaires pour atteindre les objectifs fixés et pour évaluer les actions menées. Il s’agit bien de privilégier l’anticipation plutôt que le contrôle a posteriori. Ainsi, l’approche méthodologique permet de mettre en place des modes de fonctionnement basés sur des principes clairement établis et prévoyant des points de vérification prédéfinis.Cela suppose d’être en mesure de définir au préalable les objectifs associés au projet. En l’espèce, il est indispensable de bien mesurer les enjeux des TIC au niveau local. Il convient également de procéder à un recensement des risques attachés au projet. Cette anticipation permettra, le cas échéant, une meilleure réactivité pour réorienter la stratégie.

A. Une méthodologie solide reposant sur une organisation par phasesLa mise en place d’un projet TIC dans une collectivité locale ou une EPCI, comme tout projet d’ailleurs, impose une méthodologie rigoureuse. Par le passé, trop de collectivités se sont lancées dans l’aventure des TIC sans avoir une vision claire du projet, ni défini des objectifs précis à court et long terme. Cette lacune stratégique s’est traduite le plus souvent par l’accumulation d’une série de difficultés, qui :- sont à la source de coûts supplémentaires ;- ne font qu’accroître le manque d’intérêt porté aux TIC par les élus et les

agents ;- ne peuvent, au final, que conduire au mécontentement des usagers.

C’est pourquoi, la stratégie d’accompagnement d’un projet TIC gagne à être claire, cela afin :- de rester maître du calendrier et des événements ;- d’obtenir plus facilement l’adhésion du personnel et de lui faire jouer un rôle

actif ;- de privilégier l’anticipation plutôt que le contrôle a posteriori ;- d’être en mesure de planifier et de disposer d’indicateurs de suivi, donc

d’évaluer et de corriger ;- d’optimiser les relations avec les parties prenantes au projet, en particulier les

prestataires de services ;- d’être dans la situation la plus favorable pour choisir les meilleures options,

techniques et politiques.

III. Les facteurs clés de succès d’une conduite de projet TIC

48 | TIC : l’intercommunalité pour développer les usages. Enjeux et conduite de projet

Les méthodologies dans le domaine de la conduite de projet sont nombreuses et il n’existe pas véritablement de solution « clef en main ». Mais force est de constater qu’elles suivent peu ou prou le même fil conducteur et que l’on retrouve les mêmes grandes lignes directrices.

Au final, l’efficacité d’une méthodologie repose sur deux grands principes qu’il est indispensable de respecter : organisation et progressivité.Organisation : Comme l’illustre le schéma qui suit, la conduite de projet se concrétise d’abord par le découpage du projet en phases ; elles-mêmes décomposées en un certain nombre de tâches à réaliser. Cette décomposition doit permettre de planifier au plus juste le projet. S’agissant des TIC, nous présenterons l’ensemble de ces tâches dans le développement à venir.Progressivité : il faut entendre par progressivité le fait qu’il n’est pas possible de passer à la phase P +1 si la phase P n’a pas fait l’objet d’une validation. Par exemple, il n’est pas souhaitable d’initier la phase « élaboration du cahier des charges fonctionnel » tant que la phase « étude de l’existant » n’a pas été validée.

1. Avant projet• Enjeux• Champ du projet• Objectifs

validation

2. Pré-lancement • Comité de pilotage• Chef de projet

validation

3. Etude de l’existant

• Existant• Définition des besoins• Benchmarking• Etude de faisabilité

validation

4. Cahier des charges• Cahier des charges fonctionnel• Choix du prestataire• Spécifications techniques et fonctionnelles

validation5. Lancement • Planification

validation6. Suivi de l’avancement

du projet • Documents de suivi

validation

7. Mise en œuvre

• Tests• Promotion / Information• Conduite du changement• Formation

validation

8. Suivi et contrôle des résultats

• S’assurer du respect des changements• Bilan du projet• Identification des suites possibles

> 1. Avant projetCette première phase a essentiellement pour objectif de donner une vision claire du projet et de réaliser un premier cadrage de celui-ci.

• Appropriation par la structure intercommunale du contexte et des enjeux TICNous avons présenté dans les premiers chapitres de cet ouvrage l’ensemble


des enjeux des TIC pour une structure intercommunale. Mais la nature intrinsèque de l’EPCI et l’orientation que l’on souhaite donner au projet rendent certains enjeux plus ou moins sensibles. Il s’agira donc pour la collectivité de les classer par degré, en fonction des difficultés latentes et des spécificités du territoire.

• Définition du champ de projetDéfinir le champ de projet, c’est en arrêter les principaux axes. Il s’agit, après réflexion, de retenir ou d’écarter certains thèmes en fonction notamment d’une première évaluation du degré de criticité de leur mise en œuvre ou d’une hiérar-chisation des priorités.Le champ de projet vise à donner un cadre général. S’il peut être centré sur un ou plusieurs des domaines de compétences de l’EPCI, il est indispensable, dès le départ, de déterminer ce que le projet inclut ou n’inclut pas, quels sont les publics cibles et les acteurs internes et/ou externes concernés.

• Définition des objectifs générauxSans entrer dans le détail, la communauté doit, à l’issue de cette phase, avoir identifié les objectifs généraux attachés au projet. Ces derniers doivent par la suite permettre une déclinaison en interventions concrètes, précises, opéra-tionnelles et évaluables. Ces objectifs, dont le nombre est limité, sont organisés et classés en fonction de leur priorité.

• ValidationCes premières étapes doivent être validées par les décisionnaires politiques, la direction de l’EPCI et les personnels pressentis pour former le groupe projet, c’est à dire l’ensemble des acteurs qui composera le comité de pilotage.

> 2. Pré-lancement

• Constitution du comité de pilotageL’inventaire des fonctions et services de l’EPCI appelés à contribuer au projet est un préalable à la constitution du comité de pilotage. Il convient également d’identifier les partenaires concernés.Le comité de pilotage a pour mission de valider l’avancement des travaux et de prendre certaines décisions d’arbitrage. Il participe à l’ensemble des réunions intermédiaires et demeure en relation directe avec les prestataires extérieurs.Pour être efficace, l’équipe doit :- être restreinte ;- regrouper non seulement des compétences techniques (par nature, assez

réduites dans une structure intercommunale), mais surtout d’animation et d’organisation ;

- privilégier la transversalité de manière à faciliter l’acceptation du changement (intégration de différents niveaux hiérarchiques, diversité des services concernés) ;

- être clairement identifiée par l’ensemble du personnel de l’établissement : le comité de pilotage joue un rôle majeur dans l’information interne et donc dans la capacité à faire accepter et comprendre le projet à l’ensemble des futurs utilisateurs.


• Désignation du chef de projetLe chef de projet, désigné par le comité de pilotage, prend en charge les fonctions suivantes :- il anime les réunions et encadre le comité de pilotage ;- il veille à l’avancement du projet ;- il distribue les tâches ;- il veille au respect des délais et des budgets alloués ;- il veille à la communication interne en informant l’ensemble des personnels et

la direction de l’avancement du projet.Pour mener à bon terme les missions qui lui incombent, le chef de projet doit :- être reconnu pour ses qualités de « leader », c’est à dire incarner le rassemblement et le consensus (idéalement, il occupe une fonction transverse dans l’organisation) ;

- posséder une forte personnalité et une crédibilité sans faille pour réussir à coordonner l’ensemble des acteurs et imposer les objectifs ;

- avoir une très bonne connaissance de l’organisation de la structure dans son ensemble ;

- pouvoir revendiquer une bonne connaissances en matière de TIC, même sans être un expert dans le domaine.

• ValidationValidation par le comité le pilotage (membres et chef de projet), puis aval de l’autorité politique.

> 3. Etude de l’existant et définition des besoins

• Etude de l’existantCe type d’étude doit permettre d’établir un état des lieux des ressources disponibles et contribuer à mieux cerner les besoins des usagers (personnels, administrés et autres internautes)…Ainsi, avant d’entreprendre le lancement du projet proprement dit et de rédiger le cahier des charges fonctionnel, il est indispensable de connaître :- Le contexte politique et relationnel de la collectivité ;- les compétences humaines disponibles dans l’établissement ;- les équipements en service au sein de l’établissement et l’usage qui en est fait ;- les infrastructures recensées sur le territoire ;- les équipements programmés ;- l’ensemble des procédures en vigueur relatives au fonctionnement interne de

la collectivité et de ses services ;- Les règles et les usages qui régissent la circulation de l’information dans l’or-

ganisation ;- Les procédures qui déterminent les relations de la structure intercommunale

avec ses partenaires, en particulier les services déconcentrés de l’Etat ;- les supports de communication existants.

• Identification et anticipation des besoins des utilisateursIl ne faut pas perdre de vue que la principale valeur ajoutée d’un projet TIC est de placer l’utilisateur au centre de la démarche. Pour cela, il est donc indis-pensable d’identifier et d’anticiper ses attentes et besoins.Pour y parvenir, l’EPCI pourra utilement lancer une enquête auprès de ses


« publics cible » prioritaires (administrés, entreprises, personnel, etc.). En effet, proposer des outils et services trop décalés par rapport aux attentes des internautes entraînerait inévitablement les conséquences suivantes :- sous utilisation des outils et/ou des services ;- rejet pur et simple du projet par des utilisateurs insatisfaits ;- discrédit de la collectivité ou de la communauté ;- réticences accrues lors du lancement d’autres projets.

• BenchmarkingIl est toujours intéressant de recenser et connaître les initiatives TIC innovantes d’autres collectivités pouvant afficher de réels succès (cf. exemples, chapitres précédent). Si le benchmarking permet d’identifier ces bonnes pratiques, il permet surtout d’en tirer profit et d’anticiper sur les erreurs à ne pas commettre.

• Etude de faisabilitéMaîtrisant les enjeux TIC au niveau de son territoire et ayant procédé à l’analyse des besoins, l’EPCI se trouve en présence d’une large palette des possibles.Mais le plus souvent, faute de compétences pointues en interne, il est difficile à la collectivité de définir avec exactitude ce qu’il est possible de mettre en place et ce qui ne l’est pas. C’est pourquoi il est préférable, afin de ne pas s’engager dans une impasse, de s’entourer d’une expertise - en l’occurrence un prestataire de conseil - à même d’établir la faisabilité technique, économique et juridique du projet (Assistance à Maitrîse d’Ouvrage).

• Validation

> 4. Cahier des charges fonctionnel & dossier des spécificationsL’objet de ce document est de définir avec précision ce que la communauté attend du projet, et donc des prestataires en charge de sa réalisation.

• ContenuVoici les principaux items d’un cahier des charges fonctionnel relatif aux TIC :Le contexte- Présentation du commanditaire, en l’occurrence la structure intercommunale- Ses missionsPrésentation de l’existant- Matériels, logiciels- Infrastructures- Données- ApplicationsDescription des objectifs du projetDescription détaillée des besoins- Quels sont les publics cibles ?- Pour quoi faire ?- Ce que l’on souhaite obtenir

• Conditions de réalisation- Délais- Planning


• Validation du cahier des charges

• Pré-sélection de prestataires et lancement de l’appel d’offre

• Analyse des offres

• Choix du prestataireCe choix ne doit pas se faire à la légère car en la matière et plus que pour d’autres politiques publiques, il conditionne en grande partie la réussite du projet. Plusieurs critères entrent en ligne de compte :

Choisir lebon prestataire

PERENNITELa société est-elle

solidement implantée ?Présente-t-elle un risque de faillite ?

COMPETENCE TECHNIQUE

Le prestataire dispose-t-il des connaissances technologiques indis-

pensables à la maîtrise du projet ?

REFERENCESQuelles sont les

réalisations de la société ?

NIVEAU D’EXPERTISELe prestataire

a-t-il une bonne connaissance du monde des collectivités ?

REACTIVITE ET SERIEUXSur ce point, certains indices ne trompent

pas. Ce sont par exemple la ponctualité

et la capacité du prestataire à être réactif aux ques-

tionnements de la collectivité.

SECURITELe prestataire

présente-t-il toutes les garanties de

sécurité qu’exige le projet ?

Lors du choix d’un prestataire, il est indispensable de définir les conditions de cession des droits. A défaut, en cas de changement de prestataire ou de faillite de celui-ci, la structure intercommunale pourrait se trouver dans une position fort délicate. En effet, en l’absence de clause spécifique, le prestataire est propriétaire de ses créations. Afin d’éviter un tel désagrément, celui de devoir repartir de zéro, il convient de clarifier contractuellement les choses dès le départ.

• Dossier des spécifications techniques et fonctionnellesLe dossier des spécifications, réalisé par le prestataire, permet de présenter l’ensemble des éléments techniques nécessaires au projet et d’en détailler les fonctionnalités.Si l’on pend l’exemple du développement d’un site Web, le dossier de spéci-fications techniques et fonctionnelles présentera les informations suivantes :- Description du projet. Rappel des informations figurant dans le cahier des

charges fonctionnel : nom du projet, enjeux, objectifs, équipe projet, etc. ;- Architecture du site ;


- Détail des fonctionnalités et outils présents sur chacune des pages Web, technologie employée ;

- Procédures de mise à jour, sécurité, hébergement, performance du système ;- Outils promotionnels (notamment les détails liés au référencement) ;- Rappel du planning.

> 5. Lancement

• Réunion de lancementCette réunion, qui rassemble les membres du comité de pilotage et les pres-tataires maîtres d’œuvre, permet de définir clairement et précisément la cadre d’avancement du projet.

• Planification du projetUn projet comporte toujours un nombre plus ou moins important de tâches à exécuter dans des délais contraints et selon un agencement bien déterminé.La planification est un des éléments clefs d’une bonne conduite de projet. Etablir en amont des plannings détaillés et réalistes est une étape primordiale pour s’assurer des meilleures chances de succès en termes de respect des délais et des coûts (cf. annexe diagramme de Gantt).Le prestataire devra s’engager fermement à réaliser le projet dans les coûts et délais définis contractuellement, en respectant ses engagements qualité.Notons cependant ici qu’en cas de non-respect des délais, le prestataire n’est pas forcément le seul à incriminer. Ainsi, pour la réalisation d’un site Internet, la récupération des contenus et leur gestion entre pour une bonne part dans la capacité à respecter les délais. Trop souvent, cette étape est problématique, soit parce que les services concernés tardent à transmettre les informations, soit parce que les sources n’ont pas été clairement identifiées dès le départ. Il est donc conseillé de structurer la récupération des contenus par la mise en place d’outils permettant une optimisation de cette tâche (cf. annexe : grille de récupération du contenu).Exemple de planning établi en collaboration avec l’ensemble des parties prenantes :- Déterminer et structurer la liste des tâches à réaliser pour mener à bien le

projet ;- Estimer la durée de chaque tâche ;- Organiser et répartir les tâches logiquement, sous forme de tableau. Pour

cela on utilise généralement un diagramme de GANTT sur lequel on retrouve en abscisse l’échelle de temps et en ordonnée les tâches. Chacune est maté-rialisée par un rectangle dont la longueur indique la durée.

La planification doit également inclure les dates des réunions de suivi et de validation entre le comité de pilotage et le prestataire.

> 6. Suivi de l’avancement du projet

• Réunions de suiviDes réunions régulières entre le comité de pilotage et le prestataire sont nécessaires. Les dates de ces réunions sont généralement définies au moment de la planification du projet.


Dans un souci d’efficacité, le déroulement de ces réunions doit s’effectuer dans le respect d’un certain nombre de règles :- le thème de la réunion doit être clairement défini ;- des objectifs doivent être assortis à la réunion ;- les participants doivent être tenus informés de l’ordre du jour de la réunion.Le chef de projet aura pour rôle de conduire ces réunions et d’établir des comptes-rendus à destination des élus communautaires et notamment de l’exécutif.

• Documents de suiviPour assurer un suivi optimal du projet, le comité de pilotage pourra utiliser les documents suivants :

- Le journal de projetCourant sur la durée du projet, une opération de communication dédiée peut être initiée, adaptée aux différentes cibles internes à la communauté (élus communautaires voire municipaux, personnels…) ou, selon la nature du projet, externes. Il est primordial que l’ensemble des personnes concernées soit tenu informé de la nature du projet et de son état d’avancement. A défaut, la collectivité risque de se heurter à un fort phénomène de rejet au moment de son lancement opérationnel.Pour que le projet garde toute sa cohérence, il est important de lui affecter un nom (« Cyberbidule », « Mediachose… »), de le conserver tout au long du déroulement de l’opération et d’en stimuler l’appropriation et la notoriété par le biais des documents de communication.Le journal de projet doit présenter ou permettre :- les objectifs du projet ;- le calendrier prévisionnel et les dates clef d’avancement ;- un état régulier des tâches intermédiaires achevées ;- l’identification du rôle des acteurs ;- d’anticiper et de dédramatiser les changements attendus pour les utilisateurs.En ce qui concerne sa périodicité, le journal de projet peut paraître à l’occasion des étapes importantes du projet ou à la suite de chacune des réunions qui jalonnent son avancement.

- Le rapport de suiviDe manière à faciliter la prise de décision face aux évènements qui peuvent perturber le bon déroulement du projet, il est important de mettre en place des documents au caractère synthétique et rapidement exploitable.Le rapport de suivi est initialisé dès la phase de lancement du projet. Il comporte des données prévisionnelles, notamment en termes de durée d’exécution des tâches.Au fur et à mesure de l’avancée du projet, le rapport est enrichi de nouvelles informations (temps effectif consacré à telle tâche, niveau de réalisation…). La comparaison entre données prévisionnelles et réelles détermine des écarts à partir desquels sont prises des décisions d’adaptation. Il en résulte la définition de nouveaux objectifs qui se substituent aux précédents. Ces mesures correctives permettent ainsi d’adapter progressivement le déroulement du projet et d’affiner la détermination des dates de fins de phase et donc de celle d’achèvement du projet.


Mais réadapter ne signifie pas tout accepter. En ce sens, le rapport de suivi est un document qui doit permettre à la communauté d’être alertée dès qu’un dysfonctionnement majeur intervient dans le bon déroulement du projet, puis de prendre rapidement les mesures qui s’imposent.

- La fiche de validation de fin de phaseLa fiche de fin de phase est un court document qui formalise l’achèvement d’une étape et précède l’engagement de l’étape suivante. Elle a pour objet de relever tout point remarquable relatif au déroulement de la phase qui s’achève. C’est à la fois un bilan d’étape et un outil d’aide à la décision permettant d’affiner les modalités de réalisation de la phase suivante.Elle comporte notamment un certain nombre d’observations du comité de pilotage.

> 7. Déploiement du projet

• ExpérimentationS’agissant d’un projet TIC, par nature extrêmement technique, il peut s’avérer aventureux d’en lancer en fanfare les applications dès réception. Il est souvent utile d’effectuer une série de tests et de simulations afin de valider la conformité du projet avec les attentes.Afin que cette phase de test colle au plus près de la réalité, il est préférable que ce soit un nombre limité d’utilisateurs, internes ou externes, qui soit mis à contribution. Ainsi, certaines anomalies seront identifiées et corrigées sans conséquence majeure. Au contraire, une identification tardive des éventuels dysfonctionnements risque de pénaliser de façon persistante le projet, même après intervention (« cela ne marche pas », « le système a des bugs »…).

• PromotionLe lancement opérationnel du projet doit s’accompagner d’une campagne de promotion auprès des usagers. Celle-ci représente un aboutissement des efforts d’information réalisés tout au long de la phase de développement.La campagne de promotion qui accompagne la mise en œuvre du projet devra s’appuyer à la fois sur des supports en ligne et des supports hors ligne.- Supports en ligneIl s’agira dans un premier temps, pour les sites publics, d’obtenir un bon réfé-rencement sur les principaux moteurs et annuaires de recherche. Mais le réfé-rencement, s’il est indispensable, n’est pas le seul moyen de promotion en ligne.Il est également possible de mentionner l’ouverture d’un site ou la mise en place d’un nouveau service sur des sites web spécialisés (sites consacrés aux collectivités, à l’intercommunalité…) ou des forums de discussion publics. La structure peut aussi envisager d’avoir recours à de la publicité de ligne, à des relations presse sur le web…- Supports hors ligneIl s’agit tout simplement de la promotion classique. La structure intercommunale informera alors la presse nationale et locale du lancement du site ou de la création de nouveaux services. Bien sûr, elle mettra également à contribution l’ensemble des supports développés en interne pour assurer la promotion des actions réalisées sur le territoire : journal de la communauté de communes, journaux des communes membres…


• Accompagner le changementL’introduction des TIC entraîne de profonds changements dans les procédures de travail de la structure intercommunale, surtout si les outils mis en place sont tournés vers sa gestion interne.Il est donc usuel de voir apparaître une certaine résistance au changement chez une partie du personnel. Cette résistance est à la fois naturelle et inévitable. Tout changement d’importance dérange ou inquiète une majorité de personnes, jusqu’à être ressenti comme une agression par une minorité.Cette résistance est régulièrement pointée comme le frein principal à l’in-troduction des TIC dans les services des collectivités. Ces outils, et plus particu-lièrement ceux intégrés aux Intranets, portent les germes d’un bouleversement des structures formelles ou informelles de pouvoir. Alors que l’administration est un monde particulièrement hiérarchisé, les TIC jouent par essence en faveur d’un allègement des aspects les plus emblématiques d’une organisation pyramidale. Par ailleurs, il est fréquent que certaines positions personnelles soient volontairement confortées par la détention exclusive de certaines informations. Leur mise en commun, nécessairement induite par un projet TIC, est alors perçue par certains comme une forme de remise en cause, d’atteinte à l’autorité.Il est néanmoins possible de surmonter ces réticences, notamment en impliquant les personnes réputées les plus rétives au changement et en restant à l’écoute de l’ensemble des agents concernés tout au long du déroulement du projet. C’est là aussi, nous l’avons déjà évoqué, qu’il peut être nécessaire d’envisager une action de communication spécifique destinée aux agents voire aux élus.La conduite du changement ne peut s’improviser. Elle doit être menée avec méthode et rigueur afin de permettre aux personnes concernées de s’approprier le projet, de le comprendre, de l’accepter et d’y participer.

Pour atteindre ces objectifs il convient :- De montrer qu’élus et cadres de direction sont tous impliqués dans le projet.

Celui-ci ne doit pas être considéré comme la lubie de tel responsable ou groupe minoritaire. A défaut, il sera difficile d’obtenir l’adhésion de l’ensemble des acteurs.

- D’identifier les attentes des utilisateurs en terme de fonctionnalités, de qualité de service et d’ergonomie des outils.

- D’appréhender les résistances, les craintes et autres freins potentiels au changement. Pour ce faire, il peut être utile de mener des entretiens de groupe ou individuels ou, de façon plus informelle, d’organiser une remontée d’in-formations avec les chefs de services concernés.

- D’informer avec un grand souci pédagogique sur le projet, d’en mettre en avant les avantages et les apports.

- De rassurer sur l’avenir en insistant sur la valeur ajoutée du projet, les gains d’efficacité et de confort de travail qui bénéficieront à tous.

Cet accompagnement des agents doit débuter dès le lancement du projet TIC. Il s’agit d’informer, de convaincre, mais aussi d’écouter. Le projet sera d’autant mieux accepté par les utilisateurs si ces derniers participent activement au projet en étant force de proposition. Il s’agit donc de les écouter et de prendre en considération leurs remarques et leur avis.


• La formationBien sûr, accompagner le changement c’est aussi mettre en place un plan de formation. S’agissant d’un projet TIC, c’est l’un des points clefs de la réussite. La formation qui est délivrée doit impérativement préparer techniquement et psychologiquement agents et élus tant à la prise en main des outils qu’aux enjeux territoriaux et organisationnels du projet. Or, trop souvent, la formation dispensée se limite à la maîtrise des nouveaux outils. C’est là se priver de l’op-portunité de faire « d’une pierre deux coups », de préparer et présenter la future répartition des rôles et les nouvelles procédures de travail. La formation doit être pensée comme un véritable espace de dialogue.

> 8. Suivi et contrôle des résultatsCette étape a deux objets :- dresser un bilan des résultats obtenus et de la mise en place effective des

changements de procédures et d’organisation ;- identifier les éventuels prolongements à apporter au projet.

• Suivi du respect des changements mis en placeNous avons beaucoup insisté sur l’importance que joue le facteur humain dans la mise en place de ce type de projet. Il convient donc de s’assurer que les changements sont effectifs et acceptés, que les nouvelles procédures de traitement des tâches sont assimilées et respectées.Au sein de la communauté, il revient au personnel d’encadrement de dresser cet état des lieux.

• Bilan des objectifs initiauxIl doit être dressé après quelques mois de fonctionnement. Ce délai est nécessaire, car l’évaluation ne peut être menée qu’en période de fonc-tionnement normal, une fois les incidents de jeunesse corrigés.Classiquement, ce bilan est dressé par comparaison entre les objectifs assignés au projet et les performances ou résultats réellement atteints. C’est là que sont mobilisés les indicateurs de performance définis en amont du lancement du projet. Pour chacun, une fois mesurée la différence entre prévu et réalisé, on s’efforcera d’identifier des causes justifiant ces écarts (cf. annexe : bilan de fin de projet). Des solutions pourront alors être proposées pour y remédier.

• Identification des suites possiblesUn projet TIC, plus que tout autre, ne peut être envisagé d’un point de vue statique. Il évoluera nécessairement : son champ s’élargira à de nouvelles compétences. Ainsi, un site Internet ne peut être considéré comme une fin en soi, mais comme l’opportunité de proposer par étapes successives de nouveaux outils, de nouveaux services. Les suites doivent être appréhendées de façon dynamique : le projet TIC s’inscrit dans une stratégie à long terme.

B. Savoir gérer les risques d’un projet TICTout projet TIC comporte des risques. La gestion de ces risques doit être une préoccupation constante pour les responsables du projet. Les ignorer ne ferait


qu’accroître les incidences d’éventuels dysfonctionnements en termes de délais et de crédibilité. Autant que faire se peut, il convient donc de les anticiper et de disposer de solutions pré-réfléchies pour gérer les situations délicates. La posture idéale : ne pas donner prise à l’imprévu.Par définition, relève du risque tout évènement susceptible de mettre en cause la bonne marche du projet. Ces évènements peuvent donc être de nature très différente.

Gérer les risques revient donc à :- en identifier les facteurs et les évaluer ;- les maîtriser.

> 1. Identification et évaluation des risquesLa première étape de la gestion des risques consiste à les répertorier puis à identifier l’ensemble des évènements susceptibles d’en déclencher l’apparition. Il convient alors de les qualifier en fonction de :- leur probabilité d’apparition ;- leur niveau d’impact, l’évaluation de leurs conséquences.Le croisement de ces deux critères (probabilité d’apparition x niveau d’impact) permet à la collectivité de déterminer le « poids » de chacun des risques répertoriés. Une hiérarchie est ainsi établie. Elle commande le degré de vigilance. Il peut également être utile d’établir une matrice des risques, laquelle facilite une vision synthétique de l’ensemble (cf. annexes).

Le passé est toujours source d’enseignements. Il peut être tiré grand bénéfice de l’expérience acquise lors de la conduite d’autres projets, même s’ils relevaient de thématiques a priori très éloignés de celle des TIC. Car certaines des difficultés rencontrées, notamment celles liées à l’organisation, peuvent connaître des résurgences. Les risques classiques d’un projet TIC sont d’ordre : techniques, fonctionnels, humains, contractuels, juridiques et organisationnels(au sens de la conduite de projet proprement dite).

> 2. Maîtriser les risquesLes facteurs de risque étant identifiés et qualifiés, encore s’agit-il de définir, pour chacun d’entre eux, une parade.Les actions envisageables sont de deux ordres.- Les actions préventives. Elles visent à se prémunir au maximum de l’imprévu.

Sur ce point, suivre une méthodologie rigoureuse de conduite de projet reste la meilleure des garanties.

- Les actions correctives. Elles sont mises en œuvre lorsque, malgré toutes les précautions prises, un événement vient perturber le bon déroulement du projet. Il ne reste plus alors qu’à trouver la réponse adéquate. Soit une action corrective adaptée avait été préalablement définie lors de la hiérarchisation des risques, soit il convient de trouver dans les meilleurs délais une solution alternative.

Qu’elles soient préventives ou correctives, ces actions d’adaptation « chemin faisant » sont d’autant plus efficaces que des mesures de prévention ou de riposte ont pu être préalablement soit définies, soit pour le moins envisagées.


SCHÉMA DE SUIVI ET DE GESTION DES RISQUES

Assurerl’apprentissage

continu en matière de gestion

des risques

> 3. Check listLa check list proposée ci-dessous permet d’identifier les principaux risques spécifiques au projet TIC d’une structure intercommunale. A chacun des risques est associée une ou plusieurs actions visant à le prévenir ou à en minorer l’impact.Cette liste ne peut, bien entendu, prétendre à l’exhaustivité. Elle offre tout de même une bonne vision des facteurs de perturbation les plus couramment observés lors de la mise en œuvre d’un projet TIC intercommunal.Si le « risque zéro » n’existe pas, chaque nouvelle expérience de conduite de projet représente pour la collectivité une opportunité pour améliorer sa gestion du risque. C’est pourquoi il peut être utile de tenir « un cahier des risques » enrichi au fil des années. Présenté le plus souvent sous forme de listing, il met en regard les risques identifiés, classés par thème, et les propositions d’actions correctives attachées à chacun d’entre eux.Cette démarche peut permettre :- d’améliorer la prise de décision lorsque survient une anomalie, un risque de

dysfonctionnement déjà identifié ;- d’alimenter la base d’identification des risques ;- d’optimiser la démarche de management des risques.

PROJET TIC COMMUNAUTAIRE : CAHIER DES RISQUES

Catégorie Risques Actions préventives ou correctives

Juridique • Non conformité avec la loi

• Recensement des textes législatifs s’ap-pliquant au projet TIC• S’adjoindre les services d’un expert juridique• Etude de faisabilité

Juridique• Impossibilité de développer les outils prévus, freins juridiques

• Recensement des textes législatifs s’ap-pliquant au projet TIC• S’adjoindre les services d’un expert juridique• Etude de faisabilité



Organisationnel • Compétences de l’équipe projet insuffisantes

• Apporter une attention particulière au choix des membres• Sensibilisation et formation des membres• Redistribution des rôles

Organisationnel • Complexité des nouvelles procédures

• Formation• Information• Refonte du manuel des procédures

Organisationnel • Non respect des délais

• Définition rigoureuse d’un planning réaliste et détaillé• Multiplier les points de contrôle (suivi régulier)

Organisationnel • Manque de motivation de l’équipe projet

• Responsabilisation des membres• Formation• Redistribution des rôles

Organisationnel • Dépassement de budget• Définition détaillée du budget• Suivi régulier• Identifier les causes de dépassement

Organisationnel• Taille du projet excessive = difficulté à le gérer

• Hiérarchisation des objectifs• Création de sous-projets étalés dans le temps

Organisationnel • Flou de l’organisation

• Attribution rigoureuse des rôles de chacun• Multiplier les points de contrôle• Planning détaillé

Humain • Non adhésion au projet de certains élus

• Séances de sensibilisation aux TIC• Informer tout au long du déroulement du projet

Humain• Les nouvelles procédures de travail ne sont pas respectées

• Information des utilisateurs• Analyse de l’utilisation des outils• Entretiens individuels et collectifs• Formation

Humain • Culture du travail collaboratif défaillante

• Mise en place de groupes de travail• Formation

Humain• Non adhésion de l’ensemble des communes au projet

• Sensibilisation des élus et des personnels des communes• Information fréquente sur le projet

Humain Manque de motivation des élus

• Sensibilisation• Association à la définition du projet• Formation

Humain • Utilisateurs finaux hostiles au changement

• Sensibilisation• Accompagnement• Implication des utilisateurs dans le projet• Formation

Humain • Rétention d’informations

• Impliquer les personnels, notamment la hiérarchie intermédiaire, dans le projet• Informer tout au long du déroulement du projet• Communication sur la VA du projet

Humain /Fonctionnel

• Difficulté d’utilisation des outils

• Associer les utilisateurs à la réflexion sur les fonctionnalités et leur mode d’uti-lisation• Enquête de satisfaction interne• Formation

Fonctionnel /Humain

• Les nouveaux outils sont sous-exploités

• Enquête de satisfaction• Accompagnement des utilisateurs• Formation

Fonctionnel / Technique

• Le projet ne permet pas, ou difficilement, des évolutions à long terme

• Prévoir dès le départ les suites possibles et les exprimer clairement dans le cahier des charges

Fonctionnel• Les interfaces utilisateurs ne sont pas bonnes

• Cahier des charges précis• Définition des attentes des utilisateurs

Fonctionnel• Le produit final ne correspond pas aux attentes des utilisateurs

• Prise en compte des attentes des utilisateurs• Tests utilisateurs• Enquête de satisfaction



Technique • Anomalies de fonc-tionnement

• Rédaction rigoureuse du cahier des charges• Rigueur dans le choix du prestataire

Technique• Les nouveaux outils ne sont pas compatibles avec le SI déjà en place

• Analyse rigoureuse de l’existant• Cahier des charges fonctionnels et techniques

Technique

• Incompatibilité entre les nouveaux outils et les systèmes des partenaires (ex : préfecture)

• Associer les différents partenaires au projet• Identifier les besoins de comptabilité

Technique• Le nouveau système ne répond pas aux exigences de sécurité

• Cahier des charges fonctionnel et technique

Contractuel • Défaillance du prestataire (ex : faillite)

• S’assurer de la pérennité du prestataire au moment de son choix• S’entourer de toutes les protections nécessaires au moment de la définition du contrat• S’assurer de la possibilité de « reprise technique » des outils et applications développés

Contractuel• Les travaux délivrés par le prestataire sont défaillants

• Rigueur dans le choix du prestataire• Contrôle des références• Tests de réception

C. Aspects juridiquesIl n’est pas possible de lancer un site Internet ou de nouveaux services sans se soucier des questions d’ordre juridique. L’objet du développement qui suit a pour objet de présenter rapidement les points juridiques à prendre en compte lors du lancement d’un site Internet.

> 1. Mise en ligne d’un site : respecter les obligations d’ordre juridique

• Réservation du nom de domaineL’enregistrement d’un nom de domaine doit faire l’objet d’une demande auprès de l’un des deux bureaux suivants :- AFNIC (Association Française pour le Nommage Internet en Coopération) pour

les noms de domaine en .fr, .asso.fr, ou .re ;- Internic (INTERnet National Information Center) pour les autres (.com, .net,

.org, etc.).La réservation d’un nom de domaine répond à la règle « premier arrivé, premier servi ». Il se peut donc que des conflits surviennent. Le nom de domaine que la collectivité souhaite réserver peut déjà avoir fait l’objet d’une attribution à une autre personne.Il est alors possible pour la collectivité de saisir une instance arbitrale comme l’Orga-nisation Mondiale de la Propriété Intellectuelle à Genève. Mais les décisions de ces instances n’ont pas valeur juridique et, à défaut de solution à l’amiable, chacune des parties peut porter l’affaire devant les juridictions civiles nationales.Pour éviter un tel désagrément, il est fortement conseillé de déposer un ou des noms comme marque auprès de l’INPI car ce dépôt prime sur celui lié à l’at-tribution d’un nom de domaine.

• Déclaration auprès de la Commission Nationale Informatique et Libertés (CNIL)La loi du 6 janvier 1978 « Informatique et Liberté »34 prévoit que tout traitement automatisé de données nominatives doit faire l’objet d’une déclaration

34) http://www.cnil.fr/textes/index.htm


préalable à la CNIL. Par données nominatives, l’on entend toute information qui permet, directement ou indirectement, l’identification de personnes physiques auxquelles elles se rapportent.Il est aujourd’hui rarissime que des données correspondant à cette définition ne soient pas utilisées sur un site de collectivité. Cette déclaration préalable devrait donc être réalisée systématiquement. Le non-respect des dispositions relatives à la constitution ou la modification d’un fichier nominatif est susceptible d’être sanctionné et réprimé par les articles 226-16 à 226-24 du Code Pénal37. De plus, les irrégularités commises en matière de traitement des données nominatives sont susceptibles de constituer le délit de discrimination visé par l’article 225-1 du Code Pénal38.

• Affichage des informations légales :- informations sur l’éditeur du site ;- informations relatives à la collecte d’informations personnelles : lorsque le site

procède à la collecte d’informations nominatives, les visiteurs doivent en être informés, ainsi que des modalités d’exercice du droit d’accès aux informations les concernant et du droit à modification.

• Les droits d’auteurLa création d’un site Internet peut faire l’objet d’une protection au titre des droits d’auteur. Ainsi, lorsqu’une collectivité a recours à des prestataires extérieurs, elle doit veiller à introduire une clause de cession des droits d’auteur dans les contrats. Dans le cas contraire, il est à craindre que la modification, le développement ou la réutilisation d’éléments créés pour le site ne deviennent problématiques ou coûteux.Si la collectivité a eu recours à ses propres compétences, elle est considérée comme titulaire des droits d’auteur quant à la création du site. Là aussi, il est préférable de prévoir préalablement par écrit que les auteurs, en l’occurrence les agents concernés, s’engagent à renoncer à leurs droits au profit de la collectivité. Autant éviter tout risque potentiel de contentieux.

• Le site en période électoraleLes règles applicables aux supports écrits ou audiovisuels en matière de communication électorale sont transposables aux supports Internet. De fait, si aucune disposition n’interdit la création ou la présence en ligne d’un site Internet en période électorale, certaines règles doivent tout de même être respectées.Tout d’abord, en application de l’article L52-1 du Code Electoral39, la collectivité ne doit pas promouvoir les réalisations ou la gestion de la collectivité dans la période semestrielle précédant le mois au cours duquel se tient le scrutin. Le risque : un constat d’irrégularité susceptible d’entacher la sincérité du scrutin et donc de conduire à son annulation.En revanche, une information neutre et objective peut être délivrée sans conséquence au public sur le site Web. Bien sûr, la limite entre information et promotion est laissée à la libre appréciation du Juge qui s’intéressera à la fois au contenu et à la forme du support. C’est pourquoi toute modification apportée au site au cours de cette période doit l’être avec un maximum de précautions car elle peut éventuellement constituer pour le Juge un indice permettant d’établir la violation des dispositions définies dans le Code Electoral.

37) http://www.legifrance.gouv.fr/

WAspad/UnArticleDeCode?code=CPENAL

LL.rcv&art=226-16


WAspad/UnArticleDeCode?code=CPENAL

LL.rcv&art=225-1


WAspad/UnArticleDeCode?code=CELECT

OL.rcv&art=L52-1


En second lieu, l’article L52-8 du Code Electoral40, exclut qu’une personne morale, donc une collectivité, puisse apporter à un candidat des biens ou moyens pour assurer sa campagne électorale. C’est une interdiction de portée générale. Par exemple, le Juge pourra sanctionner le fait qu’un candidat ait utilisé des photographies provenant du site d’une collectivité sur quelque support que ce soit.

> 2. La signature électroniqueC’est une problématique majeure dès que l’on s’intéresse aux échanges de documents numériques par messagerie ou via Internet. Elle est centrale pour la mise en place de téléprocédures. Deux questions se posent : la personne qui a envoyé le document est-elle bien l’émetteur présumé de ce document ? Comment s’assurer que le document n’a pas subi de modifications entre son élaboration et son envoi ?La loi du 13 mars 2000 reconnaît l’équivalence entre support numérique et support papier dès lors qu’un certain nombre de conditions sont respectées. Elles sont posées par le Code Civil. Il s’agit de pouvoir :- identifier la personne dont émane l’écrit électronique au moyen d’un procédé

fiable ;- vérifier que l’écrit électronique a été créé dans des conditions de nature à en

garantir l’intégrité ;- vérifier que l’écrit électronique soit conservé dans des conditions de nature à

en garantir l’intégrité ;- vérifier qu’est utilisé un procédé fiable garantissant le lien de la signature élec-

tronique avec l’acte auquel elle s’attache.

Si la signature électronique remplit ces quatre conditions, elle bénéficie d’une présomption de validité, sauf à en apporter la preuve contraire. Un décret du 30 mars 200141 est venu préciser cette disposition législative. Il s’appuie sur une directive européenne du 13 décembre 1999 relative au « cadre communautaire pour les signatures électroniques ». Texte technique, il introduit une distinction entre signature électronique et signature électronique sécurisée :- la première est celle qui respecte les conditions posées par le code civil ;- la deuxième répond en plus aux exigences du décret et jouit de ce fait d’une

présomption de fiabilité. Elle doit être établie grâce à un dispositif sécurisé de création de signature électronique et sa vérification repose sur l’utilisation d’un certificat électronique qualifié.

Si ce décret a permis de lever certains freins juridiques, les communautés qui souhaitent mettre en place de véritables téléprocédures se heurtent encore au moins à deux obstacles :- la nécessité de disposer de systèmes d’information pourvus d’un haut niveau

de sécurité ;- l’interopérabilité entre systèmes d’information doit être effective, par exemple

dans le cadre de la circulation d’un document entre une commune et une préfecture, ce qui est encore rarement le cas.


WAspad/UnArticleDeCode?code=CELECT

OL.rcv&art=L52-8


texteconsolide/ARHCG.htm


Notes :


1 Liste des exemples, communautés et collectivitésExemple 1 : site Internet de la communauté de communes Jura Sud............ p. 24Exemple 2 : appropriation des TIC à Marly le Roi.......................................... p. 27Exemple 3 : le Brevet Informatique et Internet (B2i)de l’Education Nationale.............................................................................. p. 29Exemple 4 : des cyberbus pour sensibiliser les écoles aux TIC,les exemples de la communauté de communesdu Briançonnais et du Conseil Général de l’Indre ......................................... p. 29Exemple 5 : le projet pédagogique ArianeDijon ........................................... p. 30Exemple 6 : équipement des écoles primaires,commune de Cesson-Sévigné ...................................................................... p. 30Exemple 7 : la plate-forme numérique de l’agglomérationde Castres-Mazamet .................................................................................... p. 32Exemple 8 : le réseau du parc naturel régional du Haut-Jura........................ p. 33Exemple 9 : le Conseil Général de la Côte d’Orexpérimente le Haut Débit par satellite........................................................ p. 34Exemple 10 : vote en ligne pour l’électiondes conseillers de quartiers à Issy-les-Moulineaux...................................... p. 35Exemple 11 : budget en ligne, ville de Rennes .............................................. p. 36Exemple 12 : e-démocratie, le site de la ville d’Aurillac ................................ p. 37Exemple 13 : les conseils de quartiers sur le site Internetde la ville de Châteauroux............................................................................ p. 37Exemple 14 : Etat civil en ligne à Issy-les-Moulineaux .................................. p. 40Exemple 15 : téléprocédure de déclaration d’incinérationdes végétaux en Ardèche ............................................................................. p. 40Exemple 16 : fonctionnalités du site Internetde la bibliothèque municipale de Lyon......................................................... p. 40Exemple 17 : diffusion d’information, l’outil SMS..........................................p. 41Exemple 18 : transmissions des délibérations, Marly-le-Roi ........................ p. 43Exemple 19 : télétransmission des délibérationsdans le canton de Buxy ................................................................................ p. 43Exemple 20 : l’Extranet de la communauté de communesdu Pays de Lure............................................................................................ p. 43Exemple 21 : mise en réseau de communes ruralesdans l’Aube.................................................................................................. p. 43Exemple 22 : l’Intranet de la communauté de communes Val-de-Vienne ..... p. 44Exemple 23 : l’Extranet de la communauté d’agglomérationde Saint-Brieuc ............................................................................................ p. 44Exemple 24 : création d’un réseau administratifreliant la mairie d’Auxerre et les écoles........................................................ p. 45Exemple 25 : modernisation de la gestion administrativedes écoles primaires à Besançon ................................................................. p. 45Exemple 26 : consultation et gestion numériquedu cadastre à Sainte-Alvère ......................................................................... p. 45Exemple 27 : l’Extranet du Grand Rodez ...................................................... p. 46

Annexes


2. Fiche : diagramme de GANTT (voir p.53)

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3. Fiche : grille de gestion de contenu (voir p.53)

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…


4. Fiche : bilan de fin de projet (voir p. 57)

5. Fiche : analyse de l’existant – éléments à prendre en compte (voir p. 51)

- Parc informatique• Serveurs• Micro-ordinateurs• Maintenance du parc

- Infrastructures de télécommunications• Réseau local• Réseau étendu

- Progiciels• Gestionnaire de bases de données• Gestionnaire de données documentaires• Outils de développement d’application informatique• Logiciels de gestion• Gestionnaire de messagerie• Outils bureautique

- Logiciels spécifiques ou développés en interne• Accès Internet• Type d’accès• Fournisseur d’accès• Gestionnaire de site Web

• Logiciel de réalisation de page Web

- Compétence informatique et de gestionde l’information

• Informaticiens• Documentalistes• Administrateurs de données

- Utilisation et maîtrise des outils par les agents• Entretiens individuels et collectifs• questionnaires

- Les sources d’information(documents, fichiers, bases de données…)

- Supports de communication internes et externes• Supports papiers• Supports électroniques

- Diagramme de circulation des documents(papiers ou électroniques)

RAPPEL DES OBJECTIFS : indicateurs de

performance cibles

RÉSULTAT ATTEINT :résultat chiffré observé

ECART :différence entre le prévu

et l’observé

OBSERVATIONS :identification des causes

possibles de l’écart

ACTIONS CORRECTIVES : actions à mener pour

réduire l’écartIndicateur 1 Résultat 1 Ind. 1 – Rés. 1 …………………………. - ………………

- ……………….Indicateur 2 Résultat 2 Ind. 2 – Rés. 2 ………………………….. - …………………

- …………………… …… …… …

Conclusion : enseignements qu’il est possible de tirer de ce bilan, notamment identification des actions préventives qui permettront de ne pas commettre les mêmes erreurs ultérieurement.


6. Matrice gestion des risques (voir p. 58)

NIVEA

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1 2 2 3

1. Min

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1 1 2 3

1. faible 2. moyenne 3. forte 4. très forte

PROBALITE D’APPARITION

Les risques de niveau 1 ont peu de chance de survenir. Même si cela devait advenir, leur impact est réputé faible. La veille n’est donc pas systématique.Les risques de niveau 2 , du fait de leur criticité (probabilité d’apparition X niveau d’impact), doivent faire l’objet d’une surveillance, même si elle peut être relativement réduite.Les risques de niveau 3 imposent un suivi particulier, soit parce qu’il est fortement probable qu’ils surviennent, soit parce que leur niveau d’impact est très élevé.Les risques de niveau 4 doivent faire l’objet de toutes les attentions. Ces risques « critiques » imposent un suivi fréquent. Tout doit être mis en œuvre pour en réduire l’impact.


7. Etat d’avancement des projets des communes et groupements de communes, juin 2003


8. Nature des projets en montage ou opérationnels des communes et groupements de communes


Ouvrage réalisé par l’ADCF.Conception graphique François Lemaire.Mise en page RG Solutions - ParisImpression : SIB imprimerie - Boulogne-sur-MerAchevé d’imprimer août 2003

Dans la même collection :

Taxe professionnelle unique mode d’emploi 1999 (épuisé)Sport et intercommunalité, l’esprit d’équipe 2000 (épuisé)

DGF des groupements de communes : les règles du jeu 2000 (épuisé)Le juge et l’intercommunalité, recueil de jurisprudence intercommunale 2001

Intercommunalités culturelles, de nouveaux territoires en action 2002 (épuisé)

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