-
7/23/2019 Important Chagement Public
1/170
UNIVERSIT
DU
QUBEC
MMOIRE PRSENT
L UNIVERSIT DU QUBEC TROIS-RIVIRES
COMME EXIGENCE
PARTIELLE
DE LA MATRISE EN ADMINISTRATION DES AFFAIRES
3665)
PAR
MARIE-CLAUDE CHALIFOUX
LES ENJEUX ET LES
DFIS
DE LA
GESTION STRATGIQUE
DU
CHANGEMENT
DANS
LES
ORGANISMES
DE DVELOPPEMENT LOCAL AU QUBEC
...
POUR UNE MEILLEURE PERFORMANCE ORGANISATIONNELLE
OCTOBRE
2012
-
7/23/2019 Important Chagement Public
2/170
Universit du Qubec Trois-Rivires
Service de la bibliothque
Avertissement
Lauteur de ce mmoire ou de cette thse a autoris lUniversit du
Qubec
Trois-Rivires diffuser, des fins non lucratives, une copie de
son
mmoire ou de sa thse.
Cette diffusion nentrane pas une renonciation de la part de
lauteur ses
droits de proprit intellectuelle, incluant le droit dauteur, sur
ce mmoireou cette thse. Notamment, la reproduction ou la
publication de la totalit
ou dune partie importante de ce mmoire ou de cette thse requiert
son
autorisation.
-
7/23/2019 Important Chagement Public
3/170
SOMMAIRE
La
grande majorit
des
tudes empiriques portant sur
la
gestion stratgique
du
changement est ddie aux grandes entreprises ou l administration
publique. Le
cas
des OBNL de dveloppement local pourrait premire vue s apparenter
au secteur
public, mais leur position diffre de par leur mission
territoriale et forme juridique,
situes au carrefour d intrts citoyens et des bailleurs de fonds
permettant leur
existence. Ainsi, cette recherche traite de
la
gestion stratgique du changement en
regard
des
enjeux et dfis propres aux organismes de dveloppement local,
dans le but
de mieux comprendre leurs processus transformationnels.
Spcifiquement, elle
vise
cerner
des
variables interrelationnelles qui influencent leur culture et
leur capacit de
changement. Le recoupement de donnes a permis de relever
des
facteurs de russite et
d chec servant identif ier plusieurs pistes d or ientation.
Les rsultats obtenus dmontrent l impact du style de leadership
dans le changement.
Les OBNL qui
ont
su adopter un style de leadership persuasif
ou
partic ipatif ainsi qu un
plan de dploiement souple ont connu de meilleurs rsultats. Or le
succs
des
rformes
ncessite
aussi
une cohrence entre le discours, la mission et l action. Cette
cohrence
allie une temporali t adapte des transformations est
indispensable l adhsion des
destinataires du changement et
sa
lgitimit. Somme toute,
le
leader oit grer des
zones d incertitudes, des mcanismes de support et d valuation
afin de favoriser
le
changement.
Au terme de l analyse,
un
schma intgrateur de la gestion du changement dans les
OBNL
l tude a t illustr, faisant ressortir clairement l importance de
comprendre,
mobiliser, supporter et ajuster
les interventions dans un systme ouvert.
Puis
des
suggestions de rpondants l tude sont apportes dans l objectif d
augmenter le
potentiel de r ~ u s s i t
des
changements stratgiques, et ce pour atteindre une meilleure
performance organisationnelle.
ii
-
7/23/2019 Important Chagement Public
4/170
T BLE DES
M TIRES
SOMM IRE
LISTE
DES
T BLE UX
LISTE DES
FIGURES
REMERCIEMENTS
DDIC CE
INTRODUCTION
Contexte volutif
hamps de recherche
Approche
Structure
PREMIER
CH PITRE
PROBLM TIQUE
M N GRI LE
1.1 Problmatique managriale
1.2 Objectifs de la recherche
1 2 1 Rsultats attendus
1.3 Pertinence
et
impacts
1.4 Revue de la documentation
1 4 1 Dveloppement local
au
Qubec
volution
Principes du dveloppement local
pistmologie
X
X
XIII
XIV
5
17
18
19
2
23
23
25
26
26
3
3
3
31
32
-
7/23/2019 Important Chagement Public
5/170
1.4.2 Filires du dveloppement local
Dveloppement conomique
4
conomie sociale
5
Action communautaire
5
1.4.3 Complexit
du
dveloppement local
36
1.4.4 Distinctions entre les OBNL
de
dveloppement local, l administration publique et l
entreprise
prive 36
1.4.5 Gestion stratgique du changement
8
tudes empiriques dans le secteur public
39
Causes
d chec en gestion du changement dans le secteur public et
parapublic 41
Variables
cls
de succs
du
changement dans
la
fonction publique
42
Modles thoriques
4
Types
de changement 44
Enjeux critiques 46
Analyse du changement 9
1.4.6 Performance organisationnel le en contexte
de
changement
54
1.4.7 Performance organisat ionnelle chez des
OBNL
de dveloppement local
56
DEUXIME CH PITRE CONTEXTE THORIQUE 6
2.1 Cadre conceptuel 61
2.1.1
La
vision
du
changement 61
2 1 .2 Mise en uvre du changement stratgique
63
2.2 Spcification
des
construits
65
Gestion stratgique
du
changement
66
Types de changement stratgique
67
Objectifs du changement stratgique
67
-
7/23/2019 Important Chagement Public
6/170
Changement pour une performance organisationnelle
Leader versus gestionnaire
Dfis pour un O NL de dveloppement local
O NL
de dveloppement local
2.3 volution des questions de recherche
2.3.1 Gestion de la lgitimit
2.3.2 Gestion de
la
complexit
2.3.3 Gestion de l appropr iation
2 4 Hypothses de recherche
Faiblesses souleves dans le secteur public
Forces souleves dans le secteur public
Faiblesses recenses dans
les O NL
Forces recenses dans les O NL
TROISIME CH PITRE
C DRE
OPR TOIRE
3.1 Stratgie
de
recherche
3.2 Mthode de collecte de donnes
Entretien semi-directif
Contenu du matriel d enqute
3.3 chantillonnage
3.3.1 tudes de
cas
(onze)
Crneaux des organismes de dveloppement local
Zones d intervention des organismes consults
chancier de ralisation par organisation
3.3.2 chantillon non probabiliste
68
68
69
7
70
7
72
73
7
74
75
76
76
78
78
79
8
8
81
82
82
82
83
84
-
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7/170
3.4 Classification fonctionnelle
des
variables
3.5 Oprationnalisation des variables
35 1
Variables contextuelles C)
Environnement externe
CE)
Environnement interne CI)
3 5 2
Variables dispositionnelles (0)
Type de changement
DT)
Intent ion des acteurs (DI)
Leviers
DL)
3 5 3
Variables transformationnelles
T)
Gestion de
la
lgitimit
TL)
Gestion de la complexit TC)
Gestion de l appropriation
TA)
35 4
Variables indicatives
1)
Effets dsirables (ID)
Effets indsirables (II)
3.6 Instruments de mesure
36 1
Guide d entretien
3 62
Ralisation des entrevues
QU TRIME CH PITRE RSULT TS
4.1 Profil des rpondants
Taille des organisations
Zones d inte rvention
4.2 Types
de
changement
et vnements
dclencheurs
84
87
87
87
88
88
88
89
89
90
90
92
94
95
95
9
97
97
99
1
1
102
103
1 6
-
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4.2.1 vnements dclencheurs
4.2.2 Corrlations selon le type de changement
4.3 Enjeux critiques
4.4 Lgitimit du changement et dynamique des acteurs
4.4.1 Les acteurs
Exprience de succs : Prsidence du C A . et direction gnrale
Exprience d chec: Direction gnrale et destinataire
L engagement des acteurs dans le succs du changement
4.4.2 La vision
4.4.3 Le leadership
Leadership et dotation
en
personnel
4.4.4 Rsistance
au
changement
4.4.5 Culture organisationnelle et lgitimation du changement
4.5 Conduite du changement stratgique
4.6 Rsultats du changement
4.7 Liens entre la gestion stratgique du changement et la
performance
organisationnelle
CINQUIME CHAPITRE - DISCUSSIONS
5.1 Facteurs de succs et d chec dans des OBNL
Enjeux humains
Enjeux oprationnels
Enjeux territoriaux
1 6
1 7
1 8
11
111
111
112
112
3
116
119
12
121
122
125
129
3
131
3
33
35
5.2 Schma intgrateur des facteurs de succs en gestion du
changement 136
5.3 Suggestions des rpondants
137
-
7/23/2019 Important Chagement Public
9/170
5.4
Contribution
de
la recherche 139
5.5 Limites
de l tude 140
CONCLUSION
42
RFRENCES BIBLIOGRAPHIQUES 46
ANNEXES
53
Annexe 1 Lettre
d information
aux participants de l tude 154
Annexe 2 Questions pour fins
de
classification
et
de prsentation
des
rsultats 158
Annexe 3 Guide
d entretien 159
-
7/23/2019 Important Chagement Public
10/170
Gestion stratgique du changement dans les organismes
e
dveloppement
local
Mmoire 2 12
LISTE DES
T BLE UX
TABLEAU
1
DTERMINANTS E
LA TRANSFORMATION (RONDEAU,
1999
4
TABLEAU
2 ENJEUX
U
CHANGEMENT SELON
LES
LOGIQUES
E
L ACTION ORGANISE
48
TABLEAU 3
MODLES D ANALYSE
U
CHANGEMENT
EN
FONCTION
ES
CLASSIFICATIONS
50
MTAPHORIQUES
E
MORGAN
TABLEAU
4
ENJEUX CRITIQUES SOULEVS PAR L ENSEMBLE
ES
RPONDANTS
109
TABLEAU
5
SOMMAIRE
ES
POINTS DIVERGENTS
LORS
D UN CHANGEMENT STRATGIQUE
111
TABLEAU
6
SYNTHSE
ES
SUGGESTIONS
ES
RPONDANTS SELON LEUR RLE DANS
LES
CHANGEMENTS
L TUDE
138
ix
-
7/23/2019 Important Chagement Public
11/170
Gestion stratgique
u
changement dans les orgonismes
e
dveloppement local 1 Mmoire 2 12
LISTE ES
FIGURES
FIGURE
1
TYPOLOGIE DES CHANGEMENTS
(NADLER
ET
TUSHMAN,
1995
45
FIGURE
2
ENJEUX CRITIQUES DANS LE PILOTAGE D UN CHANGEMENT STRATGIQUE
(INSPIR DE
BOLMAN
ET
DEAL, 1991
47
FIGURE 3 THORIE DES ATTENTES
DE
VROOM (EXPECTANCY THEORY)
50
FIGURE 4
MODLE
CAUSAL DE BURKE ET LITWIN
6
FIGURE 5
MODLE
DE MISE
EN
UVRE DE TRANSFORMATIONS
64
FIGURE
6
CLASSIFICATION
DES
VARIABLES
L TUDE (INSPIRE DE RONDEAU ET
LuC,
2005
86
FIGURE 7 PROFIL DES RPONDANTS
101
FIGURE 8
TAILLE
DES OBNL
101
FIGURE
9
ZONES D INTERVENTION
102
FIGURE 10 INFLUENCE DE LA TAILLE DE L OBNL DANS LES DFIS ET
PROBLMATIQUES LIS
AUX TRANSFORMATIONS
103
FIGURE
11
POURCENTAGE DE SU S DES CHANGEMENTS STRATGIQUES DPENDANT DE
LA ZONE
D IMPLANTATION
DE
L OBNL DE
DVELOPPEMENT LOCAL
104
FIGURE 12 ILLUSTRATION
DE
CARACTRISTIQUES SOULEVES PAR DES RPONDANTS SELON
LA ZONE D IMPLANTATION DE
L OBNL
DE DVELOPPEMENT LOCAL
105
FIGURE 13 VNEMENTS DCLENCHEURS SELON LE TYPE DE CHANGEMENT
107
FIGURE 14 EXPRIENCES RUSSIES SELON LE TYPE DE CHANGEMENT
EFFECTU
108
FIGURE
15
LES PLUS IMPORTANTS DFIS LORS DE CHANGEMENTS STRATGIQUES
DANS
DES
OBNL
109
FIGURE
16
INCIDENCE D CHEC SELON L HISTORIQUE
DES
CHANGEMENTS STRATGIQUES
110
FIGURE 17
LIEN
ENTRE L ENGAGEMENT ET LE SU S DU CHANGEMENT STRATGIQUE
112
FIGURE
18 DYNAMIQUE DES
ACTEURS DANS LA MISE
EN
UVRE
DU
CHANGEMENT
113
-
7/23/2019 Important Chagement Public
12/170
Gestion stratgique du changement dans
les
organismes
e
dveloppement local Mmoire 2 12
FIGURE
19
VISION
DU
CHANGEMENT CHEZ
LES
ACTEURS
DU
CHANGEMENT AU SEIN
D OBNL
DE DVELOPPEMENT LOCAL
114
FIGURE
2
PERCEPTION DU CHANGEMENT PROPOS CHEZ L ENSEMBLE
DES
RPONDANTS
115
FIGURE 2
LIEN
ENTRE LA PERCEPTION DU CHANGEMENT ET
S
RUSSITE
115
FIGURE
22
CORRLATIONS ENTRE LE NIVEAU
DE SUCCS
ET
LES
QUALITS PERUES CHEZ LE
LEADER
116
FIGURE
23
VOLUTION DU STYLE
DE
LEADERSHIP ET OBSERVATIONS DANS
LE
TAUX
DE
RUSSITE
117
FIGURE
24
OPPOSITION DES VALEURS OU COMPORTEMENTS DU LEADER SELON DES
EXPRIENCES
DE SUCCS
ET D CHEC
118
FIGURE
25
IMPACTS
DU
CHANGEMENT
DE
LEADERSHIP
LORS DES
CHANGEMENTS RUSSIS
119
FIGURE
26 ROULEMENT
DU PERSONNEL ET RECRUTEMENT SELON
LES
VALEURS DU LEADER
119
FIGURE 27 ACTIONS GNRANT DE LA RSISTANCE AU CHANGEMENT SELON
LE
SUCCS
DES
TRANSFORMATIONS
12
FIGURE
28
ACCOMPAGNEMENT EXTERNE ET RUSSITE
DES
CHANGEMENTS DANS
LES OBNL
L TUDE
123
FIGURE
29 PLAN
DE DPLOIEMENT, CONCERTATION ET NIVEAU
DE SUCCS DU
CHANGEMENT
124
FIGURE
3 NIVEAU DE SUCCS DES
CHANGEMENTS STRATGIQUES
DE L CHANTILLON
L TUDE
125
FIGURE
3
EFFETS
DES
TRANSFORMATIONS RUSSIES DANS
LES OBNL L TUDE
126
FIGURE
32 LMENTS
INDISPENSABLES LA RUSSITE
DES
CHANGEMENTS SELON LES
DIRIGEANTS
127
FIGURE
33
EFFETS
DES
TRANSFORMATIONS NON RUSSIES DANS
LES OBNL
L TUDE
128
FIGURE
34
FACTEURS D CHEC DANS LES
OBNL
L TUDE
129
-
7/23/2019 Important Chagement Public
13/170
Gestion stratgique du changement dans
les
organismes
e
dveloppement local
1
Mmoire 2 12
FIGURE
5 SCHMA
INTGR TEUR
DES
F CTE
URS
INDISPENS BLES U
SU S D UNE
GESTION
STR TGIQUE
DU CHANGEMENT
D NS
DES OBNL DE
DVELOPPEMENT LOC L
137
-
7/23/2019 Important Chagement Public
14/170
Gestion stratgique du changement dans les organismes
e
dveloppement local Mmoire 2 12
REMER IEMENTS
Il
Y a dans
la
vie des personnes qui suscitent l veil e t qui, par leurs
actions, guident
la
rflexion. L art d couter, de poser
les
bonnes questions et
d informer
judicieusement,
ce ne sont que quelques-uns des apports prcieux de mon directeur
de recherche,
Michel Arcand.
Je
tiens le remercier sincrement de m avoir fai t confiance
et
de
m avoir respecte dans mes choix. En tant que spcialiste de la
gestion stratgique du
changement, il fait preuve d une attitude de vrai leader
transformationnel auprs de ses
tudiants. Inspirant, motivant, comprhensif et flexible, il nous
oriente vers
l apprentissage et nous encourage
nous dpasser.
Merci galement aux part icipants de l tude qui
ont
permis de mieux cerner la
dynamique du changement dans les organismes de dveroppement
local. Leur
gnrosit, franchise et implication outrepassant les exigences
demandes ont t une
source de motivation uvrer
au
meilleur de mes connaissances et comptences dans
l analyse des rsultats.
Finalement, je remercie plusieurs collaborateurs qui, par leur
passion, audace et
engagement dans leur communaut, nous permettent de croire que
collectivement on
peut oser changer les choses agir
xiii
-
7/23/2019 Important Chagement Public
15/170
Gestion stratgique du changement dans les organismes
de
dveloppement local Mmoire 2012
DDIC CE
tous ceux
qui
pensent
qu il
est possible d agir;
la mmoire de mon pre qui
m a
appris
voir le saleilles jours de pluie;
ma mre,
pour
m encourager
sortir des
sentiers battus;
mon frre,
pour
son coute;
mes amours, Steve, Malle, Nadge, Matis
et
douard;
t
mes amis
ous m'inspirez
x v
-
7/23/2019 Important Chagement Public
16/170
Gestion stratgique du changement dans
les
organismes
e
dveloppement local Mmoire 2 12
INTRODU TION
Le
systme conomique occidental est
au
bord de l asphyxie avec un surendettement
gnralis, incitant ainsi le
gouvernement du Qubec
rationnaliser
les
budgets et
miser sur nos ressources naturelles. Entre le Plan Nord et le
dveloppement de
la
culture
entrepreneuriale,
les
acteurs du dveloppement conomique subissent des pressions de
toute part, et souvent, contradictoires. D un ct, les intrts des
instances
gouvernementales qui sont souvent partie prenante de
ces
organisations, et de l autre,
les communauts locales, o des entreprises sont sollicites pour
crer de
la
richesse.
Dans un climat dichotomique divis entre le libralisme et l
interventionnisme, comment
peut-on trouver le juste quilibre entre
la
stimulation conomique et
les
coupures
budgtaires? Comment les organismes de dveloppement conomique
peuvent
s adapter
la
croise de paradigmes conomiques et organisationnels
1
(Beer et Nohria,
2000)?
Les
modles thoriques employs pour comprendre
la
gestion des changements
organisationnels n il lustrent
pas
le clivage entre
les
organisations but lucratif et celles
but non lucratif OBNL), telles que les organisations de
dveloppement local. Dans le
cas
du secteur public, les recherches indiquent qu en dpit des
efforts dploys pour
amliorer
les
pratiques
en
gestion du changement, leurs taux de succs demeurent
relativement faibles, se situant aux environs
de
33 (Smith, 20002)2. En fait, selon
Collerette (2008),
les
recherches ne donnent pas d indications claires l effet que
les
problmes de gestion du changement sont associs la forme
juridique de
l organisation; ils relvent
plutt
des dynamiques humaines et sociales.
Cependant, cet
1
Notons que ces deux approches ont t traites dans le livre de M.
Arcand La gestion du changement ,
2007, p. 44 et p. 45, rsumant que la thorie E tait davantage axe
sur les aspects conomiques, tandis
que l autre vision, la thorie 0 misait sur une culture d
apprentissage propice
au
changement.
2 Collerette, P., 2008,
Pour une gestion du changement discipline dans l administration
publique
Tlescope, vol. 14, automne.
ntroduction
Page 15
-
7/23/2019 Important Chagement Public
17/170
Gestion stratgique du changement dans les organismes
e
dveloppement local Mmoire 2 12
auteur rapporte que
les
dirigeants doivent souvent composer avec un cadre plus
contraignant (Ban, 1995).
De ce
fait,
la
gestion du changement stratgique constitue
un
dfi de taille dans
ces PMO
o
les
dimensions politiques
font
obstacle
la
performance organisationnelle. Force est
de constater que
le
courant mdiatique clamant une dbureaucratisation est aussi
fort
que
les
rsistances manifestes par
les
groupes touchs. De nombreuses tudes
proposent des outils de conduite du changement en entreprise
prive mais trs peu
pour
les OBNL
et, encore moins, pour ceux uvrant en dveloppement
conomique.
Notons, entre autres,
des
publications de l cole nationale d administration publique
sur
la
gestion du changement stratgique dans
les
organisations publiques qui dnotent
des
problmatiques de cohrence dans
les
projets de rforme
3
ainsi que le besoin
de
dvelopper
des
capacits
changer associes
divers enjeux
4
rationnels,
politiques, humains
t
symboliques (Bolman et Deal, 1991).
galement, P. Drucker (2005 : 9 et 107) stipule
le
besoin d innovation chez
les
OBNL.
Ces
derniers existent souvent pour faire une diffrence dans
la
socit
t
dans
la
vie
d individus. Selon cet auteur, une
des
difficults est d adapter leur mission aux
changements de socit, d avoir une approche marketing et de
donner plus
d importance aux rsultats comme
le font les
entreprises. Mais quels sont
les
rsultats
attendus et qui
les
dictent?
Dans un
environnement aux multiples intrts politiques, la
performance organisationnelle revt
des
couleurs diffrentes.
3 Pichault, F. 2008, La question de
la
cohrence dans les projets de rforme
des
services publics
bass
sur
la
gestion des ressources humaines Tlescope, vol. 14 nO
3
p.70.
4 Jacob, R., Rondeau, A. Normandin, F
.
2008,
La gestion du changement stratgique dans les
organisations des secteurs public et parapublic :
le
point de vue
des
praticiens Tlescope, vol.
14 nO 3
p.112.
Introduc
tion Page 6
-
7/23/2019 Important Chagement Public
18/170
Gestion stratgiq
ue
du changement dans
les
organismes
e
dveloppement local
1
Mm oire 2 12
CONTEXTE VOLUTIF
Depuis une trentaine d annes, l importance du management public
a pris toute une
ampleur. D importants changements de paradigmes ont
eu
lieu ds le dbut des annes
80 avec des pratiques tatiques visant
stimuler
la
croissance conomique. Malgr une
politique d quilibre budgtaire ds
les
annes 90, des dsquilibres sous-jacents de
plus en plus marqus inquitent davantage depuis
la
crise financire de 2008-2009.
Ainsi, comme
le
mentionne
le
rapport de l OCDC en 2011, on doit doter l administration
publique d une grande flexibilit dans les modes et les pratiques
de gestion rpondant
aux exigences de l environnement national et international. Or,
mme
si
plusieurs
discours de rformes publiques proclament plus de flexibilit, de
dcentralisation et
de
participation, selon Pichault (2008),
ces
nouvelles politiques effacent les repres
traditionnels de
la
gestion du personnel dans
ce
type d organisation.
Enfin,
la
gestion du
ch
Ongement n est
pas
seulement une proccupation du secteur priv
expos
la
concurrence et
la
mondialisation des marchs, mais
aussi
du secteur public
dot d une structure organisationnelle complexe et dynamique,
sans
pour autant qu il
soit guid par
la
loi de l offre
et
la
demande.
En
d autres termes, dans une re de
bouleversements technologiques, conomiques et sociaux, l
adaptation, et donc le
changement, devient une proccupation
t nt
de l entreprise prive que de
l administration publique.
Comme
au
jeu d checs, toute action accomplie dans une relative
indpendance
reprsente un coup sur lchiquier social, qui dclenche
infailliblement un
contrecoup d un autre individu limi tant la libert d action du
premier joueur
(Norbert lias,
La
Socit
de
cour : 152-153 0
Les OBNL, qui ont comme mission de vitaliser les rgions,
se
situent entre les
administrations gouvernementales,
la
relve et les
PME
qui sont des acteurs de premier
rang dans
le
dveloppement conomique.
ntrodu ction Page 7
-
7/23/2019 Important Chagement Public
19/170
Gestion stratgique du changement dans
les
organismes
de
dveloppement local Mmoire 2012
Dans cette perspective de changement organisationnel, mon
sujet
de
mmoire portera
sur la gestion du changement dans les
O NL de
dveloppement conomique local pour
une plus grande performance organisationnelle
CHAMPS DE RECHERCHE
Il
importe donc, dans cette recherche,
de
dfinir les principaux volets du dveloppement
local, d en tablir les rapports culturel, politique et
structurelS avant d aborder la gestion
stratgique du changement et ses
possibilits pour
les OBNL
de ce secteur.
En
fait, le
besoin de crer un sentiment d urgence et une vision lis aux
changements (Kotter, J. P.
et Cohen, D.
S.
2002) ncessitent, selon plusieurs chercheurs, un leadership
transformationnel (Tichy, N. M. et Devanna, M. A.,
199 :
136) pour mobiliser
l organisation, lors de profondes remises
en
question.
La revue de
la
littrature abordera ainsi les principales dimensions de la
conduite
du
changement dans l administration publique dans le but d orienter
la collecte
d information. L laboration des conditions gagnantes dans le
pilotage de rformes au
sens
gnrique est un pralable
l analyse qualitative,
titre
comparatif pour le crneau
particulier des
OBNL.
5 Selon Tichy, N. M. et Devanna, M.
A.
1990 p .
216),
le
leader transformationnel institutionnalise une
vision
partir d une analyse stratgique entre les dimensions techniques,
politiques et culturelles pour
comprendre le comportement bureaucratique.
ntro uction Page
18
-
7/23/2019 Important Chagement Public
20/170
Gestion stratgique du changement dans les organismes de
dveloppement
local
Mmoire 2 12
ApPROCHE
Devant le fait o l objectif de recherche est de mieux comprendre
des dimensions
propres aux OBNl et,
en
particulier, ceux vous au dveloppement conomique local,
beaucoup de donnes exploratoires serviront de point de dpart la
construction d un
cadre thorique adapt
ce contexte. Une dmarche inductive sera employe pour la
construction d une thorisation ancre servant mieux comprendre
des relations
complexes de nature dynamique, avec
un
chantillon s levant
onze cas.
De ce
fait,
des entrevues seront effectues chez des OBNl et leurs publics
cibles pour recueillir des
donnes afin de suggrer
un
cadre thorique, de s assurer de sa pertinence ainsi que
de
son caractre heuristique (Corbin,
J
et Strauss,
A.
2008, principe de saturation
thorique).
Des
sondages, rapports et matriel d valuation seront galement
consults
lorsque disponibles. D aprs Rondeau (2008), les tudes de cas
reprsentent
un
bon
vhicule pour mettre en lumire divers facteurs cls de succs. les
rpondants de son
tude croient que le secteur public est gnralement plus enclin y
participer que le
priv, ce qui est encourageant pour l avancement de
connaissances.
Cette dmarche analytique, base sur l investigation de donnes
dans des OBNl et leurs
publics cibles, s appuie sur une volont de partager une rflexion
en plus de l alimenter
afin de mieux comprendre
les
possibilits en matire de changements stratgiques dans
ces organisations. Par surcrot, le dsir de changer les choses en
suscitant l veil et une
comprhension largie de phnomnes complexes auprs de leaders du
dveloppement
conomique permettra peut-tre d explorer
des
avenues ralistes et prometteuses,
relativement au changement transformationnel. En ce sens une
analyse
psychosociologique guidera l interprtation des donnes
en
tudiant
les
phnomnes
sociaux comme des processus relationnels l intrieur desquels
le
psychologique et
le
collecti f sont indissociables. Il s agit galement d un mode de
tr itement essentiellement
pratique bas sur
des
interactions qui proposent des pOSSibilits d application terr
in
et, peut-tre ultrieurement, contribuer au dveloppement empirique
de connaissances.
Introduct ion
age
9
-
7/23/2019 Important Chagement Public
21/170
Gestion stratgique du changement dans les organismes
e
dveloppement local 1 Mmoire 2 12
STRUCTURE
Plusieurs ouvrages tr itent de
la
conduite du changement et de sa justification. Dans
cette tude,
la
pertinence du changement et l influence de son environnement
politique
et culturel en matire de dveloppement conomique seront traites
dans une premire
tape en vue de situer la problmatique managriale. Ainsi, mme si
les changements
individuels sont au cur des changements organisationnels, il
doit y avoir une
motivation collective faire les choses autrement; cela doit tre
signifiant et
assez
dterminant pour que l organisation puisse reconnatre le besoin
de se transformer.
Ainsi, selon P. Drucker (2005),
la
gestion du changement stratgique dans un
OBNL
n est
pas
confie qu aux seuls dcideurs mais une organisation
apprenante.
The non-profit institutions exist for the
sake
of their mission .. We will have to
look at the mission again
and
again
to
think through whether it needs
to
be
refocused because demographics change, because we should
abandon
something that produces no results and eats
up
resources, because we
have
accomplished
an
objective.
Le concept d organisation apprenante vise employer une stratgie
du changement qui
demande une implication des acteurs organisationnels dans un
processus flexible,
bas
sur
les
opportunits de dveloppement.
Suite une recension des tudes en lien avec
la
gestion
du
changement et plus
spcifiquement chez
les
OBNL
un deuxime chapitre traitera des variables cls et des
dimensions thoriques partir desquelles s appuiera la cueillette
de donnes dans le
troisime chapitre. Des questions de recherche rpondant
la
volont d interprter des
phnomnes psychosociaux visent ultimement proposer des pistes d
intervention
prometteuses en gestion du changement stratgique dans
ce
secteur d activit.
En
effet,
bien que Drucker (2008) suggre une plus grande implication
du
personnel
au
sein
des
OBNL
l exprience terrain soulve
la
problmatique de l inertie qui va l encontre des
ntroduction
Page
2
-
7/23/2019 Important Chagement Public
22/170
Gestion stratgique du changement dans
les
organismes de dveloppement local 1 Mmoire 2 12
besoins soulevs pour une efficacit organisationnelle. Selon
Rondeau (2008), les
rpondants de son tude suggrent que certains changements
pourraient tre facilits
par l int roduct ion de mcanismes propres au secteur priv.
Cependant, les mmes
rpondants soulignent la complexit prpondrante
de
l environnement sociopolitique
du public mais aussi l avantage de ce secteur au niveau de la
gestion du risque.
Bref, l objecti f ul time d objectiver des rsultats constitue
implicitement le dsir de
mobiliser des acteurs
cls
du dveloppement dans cette dmarche d tude. l accent
sera mis sur l explication de phnomnes complexes ainsi que sur
des opportunits
ralistes pour adapter une dmarche structure et porteuse de
retombes. le
quatrime chapitre tentera donc de faire
la
lumire sur
les
possibilits de gestion du
changement dans
les
OBNl de dveloppement conomique. Pour ce faire,
des
paramtres sociopolitiques seront dcrits, auxquels des
comportements seront
expliqus en recourant des variables explicatives et
intermdiaires interrelies. Cette
approche de thorisation ancre offre beaucoup de possibilits en
permettant
d approfondir des relations complexes en plus d ouvrir de
nouvelles possibilits.
Cependant, l interprtation qualitative employe dans cette tude
est de porte limite,
tant circonscrite des problmatiques spcifiques extraites de l
exprience. On
pourrait la dsigner d ad hac et non quantifiable avec comme
rsultante un modle
explicatif gnral et quelques suggestions d intervention.
n
clair, au terme de la
dmarche, des points de repre permettront
de
mieux comprendre des comportements
afin de crer des conditions gagnantes et, surtout, la motivation
d instiguer
des
initiatives de changement dans
le
secteur du dveloppement local.
ntroduction
age
2
-
7/23/2019 Important Chagement Public
23/170
Gestion stratgique du changement dans les organismes de
dveloppement local Mmoire 212
Ainsi, cette recherche vise principalement
1 Identifier les variables cls qui structurent et motivent la
conduite d un
changement transformationnel dans
les OBNL;
2 Expliquer, d un point de vue oprationnel, comment s articule
la gestion d un
changement russi au
sein
d un organisme;
3 Proposer
des
changements qui peuvent avoir
des
impacts positifs sur la
performance organisationnelle
des
organismes de dveloppement
conomique au Qubec.
Au terme de cette recherche,
les
rsultats m ttront en lumire
les
lments
mobilisateurs du changement et les facteurs de russite, en s
attardant sur
les
lments
qui permettent aux organismes plus performants de se dmarquer.
Ainsi, tel que stipul
dans l ouvrage d Arcand (2011), cette dmarche heuristique sert
mieux comprendre
des
situations complexes pour dvelopper
des
modles thoriques, afin d aider
l entreprise
amliorer
ses
capacits d intervention et de dveloppement
organisationnel.
Introduction
age
-
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24/170
Gestion stratgique du changement dans
les
organismes de dveloppement local
1
Mmoire 2 12
PREMIER
CH PITRE PROBLM TIQUE
M N GRI LE
1 1
PROBLMATIQUE MANAGRIALE
Peu
d outils sont offerts aux gestionnaires et agents de changement
qui uvrent dans le
secteur du dveloppement local.
titre
de consultante
en
planification et
dveloppement depuis prs de quinze ans les mthodes de travail
et
la
communication
sont dterminantes dans
la
ralisation de projets structurants ou de changement
stratgique. Dans le milieu des organisations ut non lucratif,
les parties prenantes et
intrts politiques participent activement
l laboration de lignes directrices et
l adoption des budgets.
Des
conseils d administration, vigiles des valeurs
et
des actions,
orientent collectivement des services et programmes d aide aux
collectivits. Ce faisant,
des
runions sont animes par
la
passion et d autres fois par l ennui d l impression de
pertes de temps ou de dj
vu
.
Si la
mission guide ce type d organisation, tel que
soulign par Drucker (2005), le sentiment d urgence voqu par
Kotter et les facteurs
influenant positivement
la
motivation changer
6
font
souvent dfaut.
Dans
l dit ion Tlescope de 2008, portant sur
la
gestion du changement stratgique dans
les organisations publiques, plusieurs chercheurs reconnaissent
de plus grandes
difficults
se
transformer que celles du secteur priv. Selon les statistiques
compiles
sur le taux de succs des changements stratgiques majeurs,
on
pourrait
estimer que
prs d un changement sur deux n atteindra pas les objectifs
viss
au
dpart, dans les
budgets fixs et selon l chancier dtermin. Parmi les causes
connues, on trouve une
faible capacit organisationnelle soutenir
les
changements,
un
leadership ambivalent,
un
manque de lgitimit et d ambition envers les changements,
des
rseaux de
6
La
thorie
des
attentes de Vroom voque que la motivation changer rsulte de l
quation entre le
niveau de chance de russite, l valuation
du
moyen pour changer et la valeur
des
rcompenses gnres
par l action.
Premier
ch pitre
- Problmatique managriale
age
23
-
7/23/2019 Important Chagement Public
25/170
Gestion stratgique du changement dans les organismes
de
dveloppement local moire
1
communication insuffisants, une inertie organisationnelle forte
cause par la culture et
la structure en place et, bien sr, la rsistance
au
changement
des
acteurs concerns/
Pourtant, plusieurs
mises jour
des
ides, rnovation
des
outils et
des
mthodes
8
ont
eu
lieu depuis
les
trois dernires dcennies. cet gard, Collerette (2008:
33
souligne l volution de l organisation du travail et
des
services la population, accentue
par l informat isation
des
processus.
De nombreux gestionnaires ont procd par essais erreurs ou encore
tent d emprunter
des
modles de gestion classique, l instar de la gestion
du
changement stratgique. Par
surcrot,
les
ressources financires tant plus limites, les rformes impliquent
une
rduction
des
ressources et parfois une rationalisation
des
services
la
population.
Dans
leur recherche,
Fabi,
Martin et Valois (1999) rapportent une
des
problmatiques
des
transformations organisationnelles qui semble davantage centre
sur l aspect financier,
ngligeant ainsi
la
faisabilit organisationnelle et sociale. Leur analyse indique
que
plusieurs des comits
de
pilotage
souffrent d une carence d expertise relative la
gestion des ressources humaines, aux processus de
transformation, la mobilisation,
l analyse systmique et stratgique ainsi qu l apprentissage
organisationnel et
cultureI
9
.
Devant
la
succession
de
leaders et de carences,
la
multiplication
des
changements nuit la disposition
des
quipes de travail aux transformations, d o
le
principe de
Change Fatigue
10
.
7 Bareil,
C
2008, Dmystifier
la
rsistance
au
changement : questions, constats
t
implications sur
l exprience du changement, Tlscope, p. 89.
B
Ct, l. automne 2008, ditorial de la revue Tlescope, Vol. 14 nO
3.
9 Fabi, B., Martin, V., Valois, P., automne 1999,
Favoriser l engagement organisationnel des personnes
uvrant dans des organisations
en
transformation
Gestion, nO 3.
10
Dans
le magazine Forbes (septembre 2011), John Kot ter aborde le
Change Fatigue comme tant un
sentiment de frustration organisationnelle caus par des
changements acclrs, non circonscrits, non
inspirants, voire, non russis.
remier chapitre - roblmatique managriale
age 24
-
7/23/2019 Important Chagement Public
26/170
Gestion stratgique du changement dans
les
organismes e dveloppement local Mmoire 2 12
Face
la ncessit d innover pour s adapter
l environnement, comment les leaders qui
ne sont pas que des gestionnaires peuvent bnficier d un t
ransfert de connaissances
dans leur pratique de gestion du changement?
Peu
d tudes empiriques permettent de
rpondre
cette question, laquelle est majoritairement ddie aux grandes
entreprises
ou l administration publique. Le cas des OBNL de dveloppement
local pourrait
premire vue s apparenter au secteur public, mais leur position
diffre de par leur
modle de gouvernance et leur mission locale. Ainsi,
la
revue de la littrature abordera
non seulement
la
gestion stratgique du changement mais le concept de
dveloppement
local au Qubec, et
ce
afin de prendre en considration les variables externes et
internes qui peuvent influencer
les
processus transformationnels dans ce type
d organisation.
1.2 OBJECTIFS DE
LA RECHERCHE
La dmarche employe dans
le
cadre de ce mmoire vise
mieux comprendre la
dynamique des organismes de dveloppement local et cibler des
lments cls dans
l articulation des transformations. Au terme de cette tude, les
informations empiriques
rcoltes
permettront
d analyser des processus de changement stratgique
au
sein
d OBNL locaux, et ce afin de relever des enjeux et des dfis dans
l objectif de suggrer
des
stratgies d intervention adaptes.
Premier chapitre Problmatique managriale Page S
-
7/23/2019 Important Chagement Public
27/170
Gestion stratgique du chongement dans
les
organismes
e
dveloppement local
1
Mmoire 2 12
1.2.1 RSULTATS ATTENDUS
1. Identification et hirarchisation de variables dterminantes
selon la nature du
changement;
2. Schmatisation d'expriences russies dans
la
conduite du changement;
3.
Reprage de facteurs de russite et d'chec;
4. Suggestions de changements qui peuvent avoir
des
impacts positifs sur la
performance organisationnelle des organismes de dveloppement
local au
Qubec.
1.3
PERTINENCE ET IMPACTS
La
place du dveloppement conomique
au
Qubec est indniable. Les investissements
publics sur ce territoire, y compris ceux du Plan qubcois
des
infrastructures,
des
municipalits, du gouvernement fdral ainsi que ceux
d'Hydro-Qubec, atteindront
6,3 du
PIB
en 2011, du jamais vu depuis plus de 25 ans
.
Or,
la
situation croissante
de l'endettement au Qubec, qui s'lve
prs de 55 du PIB
en
2011
12
versus la
croissance annuelle
des
dpenses
des
organismes de 4,1 pour
la
mme anne,
soulve quelques dbats. Cette situation presse diffrents
organismes financs par
des
instances publiques, d'ordre municipal, provincial ou fdral
restreindre leurs
dpenses ou afficher une performance organisationnelle accrue.
Nombreux d'ailleurs
sont ceux qui agissent titre de guichets multiservices ou
participent au dveloppement
d'initiatives de dveloppement local : associations diverses,
Carrefours jeunesse-emploi
CJE), Centres locaux de dveloppement CLD), Centres locaux
d'emploi CLE), Clubs de
recherche d'emploi
CRE),
commissions scolaires, Corporations de dveloppement
Ministre
des
Finances,
Plan
budgtaire 2011-2012
section A,
Les
orientations conomiques et
budgtaires du gouvernement.
12
Site Internet du ministre des Finances du Qubec,
www.finances.gouv.qc.ca. voir
La
ette du
Qubec
.
Premier
ch pitre
- Problmatique mana
gri
le
Page
6
-
7/23/2019 Important Chagement Public
28/170
Gestion stratgique du changement dans les organismes
e
dveloppement local Mmoire 2 12
conomique et communautaire
CDEC),
entreprises d insertion, Exportation Qubec,
Socits d aide au dveloppement
des
collectivits
SADC),
Socits d aide aux jeunes
entrepreneurs SAJE), Socits de dveloppement commercial SDC) et
bien d autres. Les
supports financiers disponibles pour
les
projets
issus
du milieu sont multiples, mais
parfois trop normaliss et inadquats aux besoins des
collectivits
13
Par ailleurs, un groupe de travail mis sur pied lors du Sommet
sur le dveloppement local
Montral, en 2002, recommandait de doter les communauts d un
processus de
dveloppement de projets qui comprend, entre autres, l ident
ification des besoins,
le
choix des solutions et les tapes de ralisation. Dans ce mme
rapport, on suggrait des
changements de pratiques pour une maximisation de
la
participation civique ainsi que
le
dveloppement d esprit d entreprise pour tre plus innovateurs,
passionns, cratifs et
capables de prendre des risques calculs. L valuation de la
performance
organisationnelle dans ce secteur reprsente galement un dfi
puisque les rsultats
sont souvent intangibles, dus aux objectifs d amlioration de la
qualit de vie ou lorsque
les
russites sont
le
fruit de partenariats.
Est-ce qu on pourrait
en
outre mettre l hypothse que
les
organismes sont davantage
ractifs aux compressions budgtaires que proactif, en s ajustant
de manire dynamique
l appel des collectivits afin de gagner en crdibilit? Des
ractions politiques en
cascade, lors d annonces de rformes, gnrent beaucoup d nergie la
cration de
coalitions politiques pour protger des acquis. Est-ce possible
qu une amlioration de la
culture et des mcanismes propices aux changements dans ces
organisations
permettrait d augmenter la satisfaction des clientles, des
parties prenantes et de la
13 Fonds Capital Anges Qubec, Fonds d investissement FLI ,
SOLIDE), Fonds
pour
l conomie sociale FES,
RISQ),
fonds lis l emploi (Concertation pour l emploi, Fonds d
initiative local, Fonds Relve Qubec,
subventions salariales, insertion sociale), fondations pr ives
(Centraide, Fondation Jean-Coutu
.
. , Socit
d investissement jeunesse SU), et divers programmes de
financement issus des institutions tels que la
CSN,
FTQ,
le ouvement Desjardins, Investissement Qubec, la Banque de
dveloppement du Canada
BDC) et autres.
Premier ch pitre - Problmatique managriale
Page
7
-
7/23/2019 Important Chagement Public
29/170
Gestion stratgique du changement dans les organismes
e
dveloppement local 1 Mmoire 2 12
population afin d accrotre leur notorit et de prof iter
collectivement d un meilleur
retour sur investissement? De ce fait, la gestion
des
transformations organisationnelles
dans le secteur du dveloppement local pourrait contribuer
une volution du
paradigme, o
les
solutions passent par
les
PME
et
les
fonds viennent
du
public.
Dans
ce
contexte o
les
organismes de dveloppement local doivent avoir une
approche
multisectorielle de gestion et d excution des actions, dont l
enjeu principal demeure la
dcentralisation des pouvoirs et budgets du haut vers
la
base en toute harmonie avec le
reste de son environnement
14
la
gestion stratgique du changement aiderait
qui librer leur mission et actions avec le milieu pour une plus
grande mobilisation.
Devant
la
volont politique de stimuler
la
vitalit entrepreneuriale, plusieurs organismes
sont des acteurs de premier rang, de par leur mission et
constitution, pour utiliser
des
ressources efficacement et de manire responsable contribuant
ainsi
l amlioration
des
collectivits,
t nt
sur le plan culturel, social, environnemental
et
conomique. Bref,
dans un univers pol itique divis entre l interventionnisme et le
libralisme,
l environnement externe peut aussi tre influenc par
les
pratiques organisationnelles et
vice versa (Burke et Litwin, 1992). Ainsi, l inspiration d une
telle dmarche rside dans
l ambition de
faire autrement
l inverse de rduire
les
interventions, afin de
ne
pas
avoir choisir entre une position idologique mais plutt s arrimer
entre
l environnement, l organisation et
les
individus.
Le dfi est grand, mais les milieux publics possdent certains
avantages par rapport au
priv.
cet gard, l tude de
cas
reprsente
un
bon vhicule pour
mettre en
lumire
divers facteurs clefs de succs et
les
rpondants de
ces
tudes croient que le secteur
public est gnralement plus enclin
se
laisser observer que
le
priv
15
.
Au
demeurant,
le transfert de connaissance peut tre plus efficace qu ailleurs
car ils partagent souvent
14 Rapport du groupe de travail au Sommet du dveloppement local
de Montral, 2002.
5 Rondeau,
A.
L volution de la pense en gestion du changement : leons pour la
mise
en
uvre de
changements complexes Tlescope, Vol. 14 nO 3 automne 2008, p.
112.
remier chapitre - roblmatiquemanagriale
age 28
-
7/23/2019 Important Chagement Public
30/170
Gestion stratgique du changement dans
les
organismes
e
dveloppement local Mmoire 2 12
de l information en rseau . e fait, une culture de gestion
du
changement permettrait
de mieux performer et d impliquer
les
destinataires dans un processus d amlioration
continue.
La prochaine section explorera donc deux principales dimensions
thoriques
documentes pour alimenter
le
point
de
dpart de
la
recherche empirique. Ciblant les
concepts de dveloppement local et de
la
gestion stratgique du changement, plusieurs
tudes et modles seront illustrs non pas dans l objectif de
valider une thorie sur le
terr in mais plutt pour s ouvrir l mergence d lments occurrents
au cours
d une dmarche inductive.
Premier
ch pitre
- Problmatique managriale
Page 9
-
7/23/2019 Important Chagement Public
31/170
Gestion stratgique du changement dans les organismes de
dveloppement local Mmoire 2 12
1 4 REVUE
DE
LA DOCUMENTATION
La
recherche documentaire constitue
les bases
conceptuelles de cette recherche.
Considrant le peu de donnes ddies
au
secteur
des OBNL
et, encore moins,
celles
du dveloppement local,
des
rapprochements seront faits
avec
le secteur public et
les
principales diffrences entre
les OBNL
versus l entreprise prive. D autre part, cette
recension servira d assises aux instruments de collecte et d
analyse des donnes, dont
le
matriel d entrevues.
1.4.1 DVELOPPEMENT LOCAL AU QUBEC
VOLUTION
Le
dveloppement local et rgional
au
Qubec a t
le
thtre de plusieurs changements
discontinus au cours des dernires dcennies.
l re de la rvolution tranquille, l tat
adoptait
des
pratiques d intervention centralises, dites fordistes,
favorisant plutt
la
format ion de ples rgionaux de dveloppement (Bouchard, Lvesque
et St-Pierre,
2005). Vers
les
annes 80, l impasse
des
stratgies dominantes force l adoption de
nouvelles pratiques de dploiement, o
le
gouvernement devient un partenaire des
milieux, rpondant
l appel d affirmation et de dveloppement
des
rgions.
Ce
nouveau
paradigme, mett nt
en
vedette
les
concepts de partenariat et de concertation, gnre la
cration de plusieurs politiques
16
et structures, telles que
les CLD CLE CRD
MRC
sommets socioconomiques, ainsi que plusieurs tables
sectorielles.
Ces
stratgies
de
dveloppement supposent alors une approche globale se
dclinant
en
dimensions
sociales, conomiques, culturelles, politiques, physiques et
administratives qui
ne
peuvent s isoler pour comprendre et influer sur
les
ralits locales (Breton, 2009) .
16 Par
exemple,
la
Politique de soutien au dveloppement local et rgional en 1997,
et
la
Politique
nationale de la ruralit
en
2001, ont t
des
outils de dcentralisation
des
pouvoirs vers le niveau local.
Premier chapitre
-
Problmatique managriale
age
3
-
7/23/2019 Important Chagement Public
32/170
Gestion stratgique du chongement dans
les
organismes
e
dveloppement local Mmoire 2 12
Dans
les
annes 2000, les pratiques
de
dveloppement local sont source de ringnierie
sans prcdent l origine de remaniements de structures, de
services et de faons de
faire dus aux pressions de l environnement externe. Cette
progression
se
poursuit
en
2003, alors que le projet de loi 34 du ministre du Dveloppement
conomique et
rgional et de
la
Recherche
17
vient modifier les rapports entre les CLD les MRC et les
villes,
en
renforant officiellement
les
rles et responsabilits des lus municipaux dans
les structures locales de dveloppement local versus la
participation citoyenne (Simard
et Leclerc, 2008) . Bref, les rformes voluent au travers de
multiples enjeux et dbats
idologiques, pour ne citer qu en exemple l allocation de fonds
publics
des
PME
capitalistes ou trangres.
PRINCIPES
DU ~ V E l O P P E M E N T
LOCAL
La notion de dveloppement (Kolosy, 2006) n est
pas
que circonscrite aux dimensions
conomique, sociale, culturelle, spatiale et durable, mais
souvent interprte comme un
processus de transformation accompagn d une volution, d une
progression.
Le
dveloppement local ne fait donc pas seulement rfrence l aspect
terr itoria l, bien
qu il soit inclus, mais
plutt
un systme ouvert dans lequel s inscrit plusieurs coalitions.
Dans un processus auquel
la
communaut participe au faonnement de
son
propre
environnement, les pratiques de coopration et de dialogue ont
partie d un cycle o on
retrouve une pdagogie du dveloppement. Pour ce faire,
la
gestion des rsistances et le
recentrage des enjeux sont amorcs localement et reposent sur des
principes
d adaptation et de partenariats dans une dynamique locale.
Entrine par l chelle
administrative, la dynamique locale devient une opportunit d
innovation o l appui
institutionnel est remplac par
la
technocratie et les jeux traditionnels du pouvoir.
17
Cette loi, selon Breton (2009), vient modifier les rapports
entre
les
CLO
les
MRC et les villes
en
institutionnalisant la notion de dmocratie reprsentative et d
imputabilit des lus dans des
organisations de dveloppement local.
Premier chapitre Problmatique managriale Page 3
-
7/23/2019 Important Chagement Public
33/170
Gestion stratgique du chongement dans les organismes
e
dveloppement local 1 Mmoire 2 12
Vachon et Coallier (1993: 72) proposent trois principes
fondamentaux de
dveloppement local :
1)
( est
un
processus
global
qui
combine
des
dimensions conomiques,
sociales,
politiques, technologiques;
2
Il ne
relve pas seulement
des grands systmes
macro-conomiques
ni
d institutions centralises,
mais est aussi
largement
li aux
micro-initiatives;
3 a
personne
constitue la force motrice du dveloppement.
Selon cette approche,
la
notion d quilibre et de ralisations travers un processus de
support aux communauts est importante. Pour ce faire, une
approche concerte des
principaux acteurs impliqus, combine au rseau form par
les
autres partenaires du
milieu est primordiale. Le facteur humain est donc au cur d un
processus
dmocratique o des aptitudes pour l innovation reprsentent une
des cls du
succs
(Vachon et Coallier, 1993 : 87). Comme le constate Pecqueur
(1991) qui aborde
le
concept de dveloppement local dans un systme dynamique, dans
lequel il y a
des
rgulations politiques, de
la
cration de ressources circonscrites
un
territoire
gographique, le
tout
influenc par des valeurs de concertation et de dmocratie.
PISTMOLOGIE
Approche de dveloppement local endogne
Selon Vachon, dans Proulx (1994 : 212), l approche du
dveloppement local endogne
ne vise
pas
seulement la cration d emplois, mais, plus gnralement,
procurer
des
emplois et
des
activits utiles satisfaisantes, contribuant
au
dveloppement
conomique, social et culturel de
la
communaut.
En
2010, lorsque le ministre
du
Dveloppement conomique, de l Innovation t de l Exportation
(MDEIE), Clment
Gignac, parle de
la
ncessit d augmenter
la
culture entrepreneuriale pour vitaliser
l conomie qubcoise dans plusieurs discours, cela constitue un
exemple concret d un
courant de penses qui influence les programmes et services
gouvernementaux.
De
remier chapitre roblmatique managriale age 32
-
7/23/2019 Important Chagement Public
34/170
Gestion stratgique du changement dans les organismes e
dveloppement
local
Mmoire 2 12
mme que Fortin (1992 : 250) qui soulve que l entreprenariat
local n est
pas
une
chimre et qu il constitue l ossature des stratgies actuelles en
matire de
dveloppement rgional. Selon Joyal (2001 : 98),
un
mot revient constamment dans
les
crits sur le sujet, soit
partenariat
Il
fait allusion aux efforts conjugus de diffrents
acteurs (entreprises prives, corporations de dveloppement
conomique, organismes
socioconomiques, mdias d information, maisons d enseignement,
inst itut ions
financires) o se retrouvent les fameuses forces vives, sur les
paules desquelles
repose
la
responsabilit de met tre de l avant une stratgie de
dveloppement.
Dans
cette perspective, les solutions proviennent du milieu et cette
modification affecte non
seulement les entreprises et les organisations ddies
au
dveloppement conomique,
mais
aussi
la population
en
gnral (Prvost, 1994 :
20
.
1.4.2 FILIRES
DU
DVELOPPEMENT LOCAL
Le dveloppement local tel qu expliqu par Fontan (2003) porte sur
la socialisation et la
mobilisation
des
individus,
des
groupes,
des
organisations et
des
institutions autour
d une grande mdiation, tablant sur
la
rencontre d intrts trs diffrents sur la scne
du territoire local,
ont
l conomie n est pas prdominante sur les autres lments.
Cependant, la pratique de dveloppement local
des
organisations qubcoises peut tre
regroupe en plusieurs filires
18
partageant
des
orientations communes, notamment le
dveloppement conomique, l conomie sociale et l action
communautaire.
18
Favreau
(2003) propose cette classification des filires de dveloppement
local et des approches
favorisant
la
cration de la richesse.
Premier
chapitre
- Problmatique managriale
Page
-
7/23/2019 Important Chagement Public
35/170
Gestion stratgique du changement dans les organismes
e
dveloppement local Mmoire 2 12
DVELOPPEMENT CONOMIQUE
Le dveloppement conomique ne constitue pas uniquement l
accroissement de
la
richesse conomique.
Il
implique
aussi des
mutations conomiques et sociales propres
une conomie en dveloppement 19 Celui-ci dfini, par Perroux
(1990), est
la
combinaison des changements mentaux et sociaux d une population
qui
la
rend apte
faire crotre, cumulativement et durablement, son produit rel
global. Plusieurs
organismes, dont
les CLD
commissariats industriels,
CDE CLE SADC/SDE
qui offrent de
l information, de l aide technique ou financire, travaillent en
rseau pour stimuler le
dveloppement des entreprises sur leur territoire assign.
Entrepreneuriat et intrapreneuriat
En
pratique, beaucoup d organismes allouent leurs ressources
au
dveloppement
conomique local, comme le soutien l entrepreneuriat
plutt
qu au dveloppement
local. Toutefois, plusieurs sphres sont dveloppes indirectement
en intgrant, par
exemple, l aspect social et culturel comme levier au
dveloppement conomique; tout
est dans
la
finalit . Ultimement,
ces
organisations peuvent tre considres par
plusieurs comme des entrepreneurs qui rpondent
des
besoins, gnrant ainsi parfois
des problmatiques dues
au
lien social avec
ce
dernier (Worms, 1998). D autres parlent
plutt
d intrapreneuriat, c est--dire
le
dveloppement de nouveaux projets
ou
d activits, par tir d une entreprise existante.
La
volont de l tat d investir dans le
soutien l entrepreneuriat a d ailleurs intress plusieurs
chercheurs dans
l tablissement d une corrlation positive entre le niveau d
entrepreneuriat d un pays et
sa richesse,
ce qu ont
dmontr Beugelsdijk et Noorderhaven (2004 : 202) avec une
analyse de rgression.
9 Informations extraites du site Internet Wikipedia .
Premier
ch pitre
- Problmatique managriale
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34
-
7/23/2019 Important Chagement Public
36/170
Gestion stratgique
u
chongement dans
les
organismes
e
dveloppement local Mmoire 2 12
Les rgions ayant une forte attitude entrepreneuriale sont
susceptibles d avoir un
haut taux de cration d entreprises. D un autre ct, une forte
propension
entreprendre n implique pas ncessairement un taux plus lev de
cration
d entreprises,
mais
peut tre exprim par
des
activits intrapreneuriales.
Ces
activits peuvent augmenter les possibilits d innovation
dans les
entreprises, ce
qui entrane un taux
de
croissance plus lev
o
.
CONOMIE SOCIALE
Depuis le Sommet sur l conomie et l emploi de 1996, un mouvement
communautaire a
donn naissance au Chantier de l conomie sociale, un OBNL compos
de personnes
reprsentant plusieurs milieux, dans un contexte o
l impratif
de cration d emplois
s est fait plus urgent. Cette dmarche propose une
alternative
contrle local,
retombes sociales et conomiques par la production de biens et
services. Dans cette
perspective, les initiatives qui viennent du haut ont du mal
s intgrer dans les
communauts (Favreau 2003).
Ces
valeurs et paradigme de fonctionnement doivent
apporter un angle particulier dans
les
actions de conduite du changement dans ce type
d organisation.
ACTION
COMMUNAU
TAIR E
La filire de l action communautaire est davantage axe sur les
services de proximit et
de services sociaux, tels que
les
centres communautaires de loisirs, centres de rpit aux
aidants naturels, cuisines collectives, garderies populaires,
maisons de la famille et bien
d autres. Ce qui
se
veut non seulement un outil
pour des
services collectifs mais
pour
la
lutte la
pauvret.
20
L attitude entrepreneuriale, considre comme une caractristique
culturelle, a t dtermine au
moyen
d une
comparaison entre les travailleurs autonomes, la population
et les
salaris, en utilisant des
donnes sur des normes et des valeurs dans
54
rgions europennes (Beugelsdijk
et
Noorderhaven, 2004 :
216-217).
Premier chapitre Problmatique managriale
Page3S
-
7/23/2019 Important Chagement Public
37/170
Gestion stratg ique du changement dans
les
organismes
e
dveloppement local
1
Mmoire 2 12
1.4.3
COMPLEXIT
U
DVELOPPEMENT LOCAL
Au
fil des dernires dcennies, les inf rastructures et services lis
au dveloppement local
ont fait
partie
d un
systme stratgique qui volue
au
rythme
des politiques et
ressources. De par leur mission, financement et mode de
fonctionnement,
la
dmarche
de dveloppement local correspond une politique du changement.
Plusieurs
travaux s attachent en ce
sens
aux dynamiques d acteurs,
leur place et
leur
autonomie,
la cohrence d act ion associe au processus de changement
(Favreau,
2003). Toute volont d action commune sur un
territoire doit
tre sous-tendue par une
vision de la complexit de ce territoire
et
par une prise en compte stratgique dans le
mme espace-temps. Selon Raoul Langlois,
le pouvoir n est donc pas une ralit
tangible, mais une relation volutive, en prise sur des
interdpendances au sein d un
contexte interne et externe. Le dveloppement local comme
processus
volutif
reprsente donc cette scne
temporelle
pour le contrle du
pouvoir
entre divers
acteurs, dans le cadre d une succession de plans d amnagement,
de suprmatie ou
d affaiblissement de groupes populationnels
En
plus de cette complexit gnre par
la
multiplicit des objectifs, incohrences,
incertitudes, s ajoutent les contraintes te rritoriales propres
aux OBNL de dveloppement
local. Dans
ce
contexte, la gestion du changement stratgique s avre tout aussi
difficile
qu adapte, comparativement
la gestion classique des oprations.
1.4.4
DISTINCTIONS
ENTRE LES OBNL E
DVELOPPEMENT LOCAL,
L ADMINISTRATION
PUBLIQUE
ET L ENTREPRISE
PRIVE
Dans la mouvance de l environnement externe
et
interne, est-ce que la recension des
tudes en gestion du changement doit se diriger vers l admin
istration publique,
remier chapitre roblmatique managriale
age 36
-
7/23/2019 Important Chagement Public
38/170
Gestion stratgique du changement dans
les
organismes
e
dveloppement local Mmoire 2 12
l conomie sociale ou l entreprise prive? Dans cette logique,
est-ce que
les
OBNl
2
de
dveloppement local voluent comme une entreprise, voire
collective, ou sont
davantage considrs comme
un
porte-tendard
des
interventions rgionales
gouvernementales?
Est-ce
que
les
OBNl
ont
la
libert d voluer
ou
doivent-ils miser sur
des oprations de changement, en amont ou en aval, et se
contenter d un rle de
courroie de transmission? Advenant le cas
o
certains OBN l sont totalement
autonomes, on assiste souvent
des
mesures de performance assez particulires. Par
exemple, beaucoup de sondages sont raliss auprs
des
clientles qui ont bnfici de
services ou d aides financires (ClD,
SADC,
CR). le taux de satisfaction est souvent
spectaculaire. Si la mesure organisationnelle est
corrlationnelle ces rsultats,
on
pourrait d ores et dj avancer que
ces
OBNl sont vraiment plus performants que
l entreprise prive dans leur march. Cependant,
la
banque de donnes de
ces
organismes est majoritairement constitue de collaborateurs et
groupes qui ont reu
une aide financire
ou des
participations gratuites. le retour sur investissement des
bnficiaires s avre alors assez positif. Dans de telles
situations, il serait surprenant que
les
clientles rclament
un
changement de pratiques
ou
de services.
D autre part, un autre dfi de taille est soulev par Favreau
(2003) lors d activit de
rformes dans ce secteur: celui du maillage entre une culture de
services publics,
traditionnellement centraliss, le monde municipal et les
reprsentants des milieux
socioconomiques et communautaires. Alors que l entreprise prive
est tributa ire de la
loi du march, l administration publique de la loi de l lectorat,
les OBNl de
dveloppement local sont davantage des services accessibles aux
citoyens influencs par
des
politiques et idologies dominantes. De ce fait,
les
modles thoriques explors pour
comprendre
et
reprer
des
variables dterminantes dans
la
gestion stratgique du
21
Un organisme
ut
non lucratif OBNL) est un regroupement d au moins trois
personnes, uvrant
gnralement dans une association constitue en corporation, qui
dcident de
mettre
en commun
des
moyens afin d exercer une activit dont le ut n est pas leur
enrichissement personnel.
Premier ch pitre - Problmatique managri le
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37
-
7/23/2019 Important Chagement Public
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Gestion stratgique du changement dans les organismes
de
dveloppement local Mmoire 2012
changement dans
ces
OBNL tiendront compte des interactions entre les dimensions
politiques, culturelles et environnementales dans une
perspective d'interdpendance.
1.4.5
GESTION STRATGIQUE DU CHANGEMENT
Le succs du changement est influenc
la
fois par des lments de contenu, de
processus, de contexte et par
les
diffrences individuelles (extrait de Bareil 2008,
Walker, Armenakis
et
Bernerth, 2007). Selon le Centre francophone de recherche en
informatisation des organisations
CEFRIO),
une tude ralise
en
1994, portant sur
plus de 100 cas
de ringnierie
des
processus, fait
le
constat d'un taux d'chec de plus
de 80 (Audet et
al
1996; Jacob, 1998)
22
.
En
revanche,
un
bon pilotage
du
changement permet d'augmenter de 30 80 les chances de russite,
tout
dpendant des tudes consultes. De plus, une bonne gestion du
changement engendre
une meilleure performance et une valeur ajoute
au
projet (McKinsey, 2002)23 .
Une
autre tude empirique
4
(Prosci, 2008) dmontre que le potentiel d 'atteinte des
objectifs
est quintupl lors d'une gestion du changement adquate. Ces
recherches effectues
auprs de grandes entreprises
font
ressortir
les
consquences positives d'une gestion
stratgique du changement, telles des orientations, initiatives
et solutions porteuses et
mobilisatrices dans des dlais d'intgration plus rapides.
Un des
lments dterminants
du changement soulev dans une recherche mene auprs de 2 000
projets est la
frquence
laquelle
se
runit
un
comit directeur, tel que publi par le Harvard
Business
Review (2005).
22
Extrait de l'ouvrage de Fabi, Martin et Valois (1999,
p.
102) qui aborde
les
paradoxes de
la
mobilisation
et de
la
rationalisation
des
ressources humaines pour
les
dirigeants d'organisations contemporaines.
23 les rsultats de recherche de McKinsey (2002), portant sur 40
changements stratgiques, dmontrent
une corrlation directe entre la valeur ajoute par un projet et
la matrise de 12 facteurs reconnus pour
grer le changement efficacement. les 11 meilleures entreprises
ont ralis 143 de
la
valeur attendue,
alors que
les 11
moins performantes ont ralis des gains de
35
de
la
valeur attendue.
24 Cette tude (Prosci, 2008), qui a t ralise auprs de 426
participants rpartis dans 59
pays,
indique
que 88 des projets ayant utilis d'excellentes pratiques en
gestion du changement
ont
atteint leurs
objectifs, versus 17 des projets qui
n ont pas
employ un tel pilotage.
Premier chapitre - Problmatique managriale
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7/23/2019 Important Chagement Public
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Gestion stratgique du changement dans
les
organismes
e
dveloppement local Mmoire 2 12
Est-ce
que de tels rsultats sont envisageables au Qubec et plus
particulirement dans
le secteur du dveloppement local?
TUDES
EMPIRIQUES
DANS
LE
SECTEUR
PUBLIC
Dans l di tion Tlescope (automne 2008L des hauts dirigeants Luc
Boileau, Pierre
Rhaume et Pierre
Roy)
qui ont une longue exprience
en
gestion du changement
soulvent que :
a
culture des institutions publiques est un frein
rel au
changement, mais qu elle
ne l interdit pas; que le
succs
d un changement rside dans
sa
lgitimit; que
son
chec se nourrit de la dmesure des attentes; que
le
secteur public soutient la
comparaison
avec
le secteur priv
en
matire
de changement
.
Selon Alain Rondeau qui dirige le Centre d tudes
en
transformation des organisations
CETOL
la
complexit de
la
gestion du changement dans le secteur public invoque des
solutions paradoxales et interventions chaotiques lors de
rformes. Ce dernier propose
une dmarche inclusive du changement organisationnel, en
orchestrant
les
diffrentes
logiques de l action pour crer ce qu il appelle une capacit
changer. Dans cette suite
d ides,
le
concept de comptence collective est avanc par Gilbert (2008)
dans
son
ouvrage Transformer c est aussi dsapprendre
Collerette (2008) rclame plus de
discipline de la part
des
administrations publiques dans la gestion du changement, en
allguant trop d oprations de changement et le manque de
consolidation
des
projets
sous
prtexte d urgences factices. Il propose de redonner un sens
au
changement, de
renforcer l encadrement tout en dmultipliant les
exprimentations. Langley et Denis
25
(2008) soulvent galement plusieurs dimensions ngliges du
changement
organisationnel dans le secteur public,
ont
la
temporalit dans
les
processus l uvre.
25 Ces
auteurs abordent une logique de changement permanent et
incident.
Premier chapitre Problmatique managriale Page 39
-
7/23/2019 Important Chagement Public
41/170
Gestion stratgique du changement dans
l s
organismes de dveloppement local 1 Mmoire 2 12
La
plupart des recherches ralises dans le secteur public s
entendent toutefois sur un
lment central dans
la
conduite du changement, soit l aspect humain.
cet gard,
Cline Bareil (2008) concde une grande place aux comportements de
soutien aux
individus dans
ses
stratgies d intervention. Cette dernire aborde
la
notion de
rsistance en termes de phases de proccupations qui oblitrent
nombre de projets de
rforme. Avec une approche volutive dans le temps, elle avance le
terme d inconfort et
privilgie
en
somme le changement de
la
rsistance sur
la
rsistance au changement.
Elle
stipule en outre qu il n y a
pas
de changement qui puisse
se
raliser avec succs
sans
l acceptation t
la
participation des employs. Bareil a d ailleurs revisit le
modle
thorique
Stages
o
on
ern
labor pour le milieu de l ducation (Fuller, 1969; Hall,
1979), pour l ajuster tous les secteurs (priv, public
t
parapublic) en contexte de
transformation.
Sa
thorie des phases de proccupations, base sur plus d une
dizaine
d annes de recherches (tudes diachroniques et qualitatives),
permet de reprsenter
en sept phases
les
ractions cognitivo-affectives et
les
actions
entreprendre auprs des
destinataires, en fonction de leurs proccupations au sujet d un
changement
organisationnel (Bareil, 2004): aucune proccupation,
proccupations centres sur
le
destinataire, sur l organisation, sur le changement, l
exprimentation,
la
collaboration
ainsi que l amlioration continue.
D autres chercheurs s intressant
au
phnomne
de
transformation organisationnelle
m tt nt
de l avant l hypothse que le changement progresse selon diverses
tapes
dfinies, lors desquelles
un
groupe d acteurs pose
des
gestes significatifs menant sa
mise en uvre.
es
activits sont intgres au fonctionnement de l organisation et
installent ainsi une dynamique particulire permet tant de s
approprier le changement.
ce
titre, Jacob et Rondeau (2011) proposent une squence d
intervention, telle que
la
mise en place d une structure de pilotage, un plan de
dploiement, l identification de
mcanismes de soutien, l identification du rythme d action
privilgier,
la
mise en place
Premier chapitre Problmatique managriale
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-
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42/170
Gestion stratgique du changement dans
les
organismes
e
dveloppement local
1
Mmoire 2 12
d indicateurs de progression
6
et l appropriation du changement aux tapes de transition
et de consolidation.
CAUSES
D CHEC
EN
GESTION
DU
CHANGEMENT DANS
LE SECTEUR
PUBLIC
ET
PARAPUBLIC
En
dpit de cette squence logique, l tude de Jacob, Rondeau et
Normandeau (2008 :
108) auprs de praticiens de haut niveau dans
le
secteur public et parapublic valide les
facteurs manant de
la
recherche universitaire, comme lment rendant plus difficiles
les changements stratgiques
au
sein de
ces
organisations, dont
la
taille,
le
nombre
d acteurs touchs par
la
gouvernance,
la
mission large et
les
ressources financires
limites.
a prsence
de
nombreux
groupes
d intrt complexifie
la
ralisation
des
changements
.
Le cadre lgal rigide, les
dispositions
fixes dans les
conventions
collectives et
les processus
informationnels et technologiques
figs dans des
applications
quasi immuables
sont
auss
i
des obstacles au changement
. [
..
] Cela
devient plus complexe lorsqu
il est
question
de
transformation ncessitant
des
changements
de
paradigmes
.
Les
rsultats d analyse
font
aussi
ressortir
les
attentes dmesures lies
la
multiplicit
des
parties prenantes,
ce
qu on qualifie d inflation
des
attentes, comme principales
causes d chec Jacob, Rondeau et Normandin (2008) . Collerette
(2008) rapporte aussi
ce
problme de dsillusion, en plus d un problme de concordance
entre
la
volont
ou la
comprhension des membres des sous-systmes de l appareil
organisationnel
t
celle de
la
volont politique.
La
culture bureaucratique du secteur public semble galement
faire
obstacle une gestion du changement. C est un milieu analytique
o
la
planification
revt beaucoup d importance,
ce
qui
va
dans
le
sens
des causes
d chec de Kotter.
Une
considration exclusive aux aspects techniques, au dtriment
de
la
gestion du
changement, entrane plusieurs faiblesses comme
des
rgles et mcanismes rigides.
6
Les
mesures proposes
se
situent au niveau individuel, groupai et organisationnel.
Premier
ch pitre
- Problmatique managriale
Page
4
-
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43/170
Gestion stratgique
u
changement dons
les
orgonismes
e
dveloppement local Mmoire 2 12
Puis,
la
dmarche se heurte souvent
au
facteur temps, souplesse et adaptation
en
lien
avec la vision. Encore faut-il que les orientations soient
claires, comme le soulve
Collerette (2008) qui dplore des propositions trop vagues,
dont
les aspects
oprationnels ngligs nuisent
l implantation de changement. Enfin, selon Pichault
(2008), il doit y avoir une cohrence entre le contenu des
rformes, le contexte dans
lequel elles prennent place et les processus inhrents
ces rformes.
V ARIABLES
DE
succs DU CHANGEMENT DANS LA FONCTION PUBLIQUE
Bien que plusieurs lments indiquent les problmes de gestion du
changement dans
l appareil public,
les
rpondants de l tude de Jacob, Rondeau
et
Normandin (2008)
voquent aussi des variables cls de succs. Les pratiques qui sont
claires, lgitimes,
orientes par une ligne directrice constante ainsi que
des
chances
respecter sont
favorables
la russite. Selon les praticiens de cette tude :
Une dmarche claire se dfinit par des objectifs prcis, une
planification stricte
(calendriers d excution),
une
rpartition
des
mandats nette et
une
reddition
de
comptes constante p. 108).
Rondeau 2008: 110) indique que la bureaucratie peut contribuer
positivement au
changement, condition qu elle fonctionne avec un suivi serr des
ententes convenues
entre
les
acteurs du systme. Cet auteur propose trois conditions de succs
dans
la
gestion du changement dans les organisations du secteur public :
la reconnaissance des
types de changement, l analyse contextuelle et systmique
7
et le dveloppement de la
capacit changer. Ainsi, Rondeau (2008) avance que :
Dvelopper
la
capacit
changer,
c est s assurer
que
toute l organisation devient
permable au changement, que les divers
acteurs
organisationnels sont en
7 Les changements portent sur
la
culture,
les
modes de fonctionnement, les habitudes et
les
comptences
long terme.
Premier
ch pitre
- Problmatique managriale
Page 4
-
7/23/2019 Important Chagement Public
44/170
Gestion stratgique du changement dans les organismes
e
dveloppement local 1 Mmoire 2 12
mesure d accder
aux
comptences,
aux
outils et
aux
ressources permettant au
changement de prendre racine
p
.
7)
.
MO LES
THORIQUES
Plusieurs thories visant comprendre les phnomnes de changement
ont t
labores,
tantt avec
des
illustrations linaires, cycliques ou systmiques. Par
exemple,
le modle des dterminants de la transformation de Rondeau
1999)
est un exemple
intgrateur et pratique de plusieurs tudes
28 .
Pour chacune des sources de
transformation , il propose des modles de gestion et
des
mesures observes.
TABLEAU
1 :
D ~ T E R M I N N T S
DE
LA
TRANSFORMATION (RONDEAU,
1999
Sources de
transformation
Modles de gestion adopts
Types de transformation
mesures observes
conomiques Gestion valeur ajoute Ralignement
Globalisation
Productivit - imputabilit
Resserrer
sa
fa on
de
fa ire cots)
conomie du savoir Contrle des cots
Endettement des tats
Accent sur les ressources
Rat ionalisation, dcroissance
Aplat issement
Impartition
-
7/23/2019 Important Chagement Public
45/170
Gestion stratgique du changement dans
l s
organismes de dveloppement local Mmoire 2012
Sociales
Lgit imi
t
t pertinence Renouvellement
Vieillissement, migration,
Attentes multiples
Revo
r
ses valeurs et sa cul
tu
re
diversification
Offre cible
Libralisme social
Accent sur les pratiques
Nouvelles comptences
Nouvelles pratiques
Professionnalisation
La pertinence de ce modle pour
le
secteur
des
OBNL
de
dveloppement local rside
dans
les
sources de changement qui refltent l importance
des
pressions provenant de
leur environnement externe, de par leur mission et modle d
affaires. L aspect
oprationnel
de
cet outil peut tre complt par l ingrdient essentiel au pil
