Family Business | 1

L’entreprise familiale, une passion partagéeing.be/familybusiness

2 | Family Business Family Business | 3

Les entreprises familiales se caractérisent par un lien solide entre famille,

entreprise et propriété personnelle. La famille investit dans l’entreprise et

y est donc intimement liée. Pour les propriétaires d’entreprises familiales,

l’entreprise constitue souvent le principal composant du patrimoine.

Si l’entreprise réalise de bons résultats, le patrimoine privé s’accroît.

Tout au long du cycle de vie de celle-ci (de sa création à sa transmission),

l’aspect privé et l’aspect professionnel sont constamment liés l’un à l’autre.

Approcher l’entreprise familiale de manière globale s’avère donc la solution

la plus appropriée.

Chez ING, les départements Entreprises et Private Banking collaborent depuis

des années afin de répondre aux questions que vous vous posez, tant sur le

plan professionnel que privé. S’appuyant sur leur expertise, ces départements

approfondissent les besoins spécifiques des entreprises familiales et

recherchent avec l’entrepreneur familial les solutions idéales aux problèmes

stratégiques et financiers, compte tenu de l’ensemble du patrimoine.

ING s’appuie non seulement sur une expertise interne, mais aussi sur une

expertise externe. Nous collaborons ainsi avec des partenaires spécialisés

en la matière comme l’Institut de l’Entreprise Familiale et The Family Business

Network.

Les entreprises familiales passent toutes par différentes phases durant

lesquelles ING peut fournir son aide grâce à son approche globale.

Cette brochure aborde de manière plus approfondie la manière dont ING

peut aider les entreprises familiales en cas de succession ou de cession de

leur entreprise.

Édito 4

Tour d’horizon des entreprises familiales belges 6

Priminfo 10

Priminfo se prépare à la transmission familiale

AED Group 13

AED Group accroît sa force de frappe grâce à une

participation d’ING Corporate Investments

SA Raman 18

ING a facilité la recherche d’un repreneur idéal

Noordzee Helikopters Vlaanderen 22

L’entreprise Noordzee Helikopters Vlaanderen a trouvé

le partenaire idéal grâce à ING Corporate Finance

Aperçu des initiatives d’ING adressées aux 26 cédants et successeurs d’entreprises familiales

Contact 28

Les entreprises familiales passent toutes par différentes phases durant lesquelles ING peut fournir son aide grâce à son approche globale.

4 | Family Business Family Business | 5

Des entreprises familiales, il en existe de tous types et de toutes tailles. En Belgique,

elles ne représentent pas moins de 80 % de l’ensemble des entreprises. Leur rôle est

donc crucial sur le plan économique, ce qui nous inspire du respect et nous motive à

les accompagner et à les encadrer ainsi que leurs dirigeants.

Au cours de leur existence, les entreprises familiales passent par différentes phases.

Chacune d’entre elles connaît des moments agréables mais aussi difficiles.

ING vous offre une caisse de résonance utile, un avis objectif et une approche

intégrée et professionnelle des affaires que vous nous confiez. Nous mettons toutes nos

compétences en œuvre afin de vous fournir, en votre qualité de dirigeant d’entreprise,

les meilleures solutions.

Chaque entreprise est unique, comme chaque entrepreneur.

Quand avez-vous fait le choix de diriger une entreprise ? Savez-vous encore pourquoi,

à l’époque, vous avez choisi de travailler pour vous et non pour un patron ? Avez-vous

repris l’affaire de vos parents ou avez-vous créé cette affaire vous-même ? Quoi qu’il

en soit, au fil du temps, vous avez bâti une entreprise dont vous pouvez être fier.

Mais savez-vous combien de temps encore vous continuerez à travailler à ce rythme ?

Que se passera-t-il quand vous souhaiterez lever le pied ? Vos enfants prendront-ils

le relais ? Allez-vous vendre votre affaire ? Ces questions constituent un défi de taille

pour chaque entreprise familiale et ING peut vous aider à trouver les réponses. Grâce

à la collaboration entre nos départements Entreprises et Private Banking, nous avons

une vision globale de votre patrimoine dont fait partie votre entreprise familiale.

Nos private bankers et nos Relationship Managers Entreprises sont formés pour

soutenir les entrepreneurs familiaux. Nous mettons toutes nos compétences en œuvre

pour vous offrir un accompagnement personnalisé.

Nous vous souhaitons une bonne lecture de cette brochure entièrement dédiée aux

entreprises familiales et couvrant les différentes possibilités de succession et cession

d’entreprise.

Erik Van Den Eynden Philippe Wallez

General Manager General Manager

Midcorporates & Institutionals ING Belgium ING Private Banking Belgium

6 | Family Business Family Business | 7

Tour d’horizon des entreprises familiales belges« Les entreprises familiales constituent la colonne

vertébrale de notre économie »

Les entreprises familiales sont le ferment de l’écono­

mie belge. C’est pourquoi nous devons les choyer.

Tel est l’avis du professeur Johan Lambrecht du Studie ­

centrum voor Ondernemerschap (centre d’études pour

l’entrepreneuriat de la HUB). À la demande du FBNet,

l’association belge pour les entreprises familiales, il a

procédé, en collaboration avec Vincent Molly, à une

étude sur l’importance des entreprises familiales dans

notre pays.

Saviez-vous que… ? » 77 % des sociétés belges, soit 123.000, sont des

entreprises familiales

» 55 % des sociétés belges qui occupent plus de

200 travailleurs sont des entreprises familiales

» les entreprises familiales fournissent 45 % de

l’ensemble de l’emploi en Belgique

» en Flandre et en Wallonie, les entreprises familiales

procurent même plus de la moitié des emplois

» les entreprises familiales contribuent à hauteur de

33 %, soit 102 milliards d’euros, au PIB belge

» l’âge moyen d’une entreprise familiale est de

23 ans et celui d’une entreprise non­familiale,

de 17 ans

» comparées aux entreprises non­familiales, les

entreprises familiales belges sont en moyenne

plus petites, davantage actives dans le secteur de

la construction, moins actives dans le secteur des

services et à l’échelle internationale

(Source : Het economische belang van familiebedrijven in België (l’importance

économique des entreprises familiales en Belgique), Johan Lambrecht et

Vincent Molly, 2011)

Le nombre d’entreprises familiales en Belgique, comparé à nos pays voisins

77%23%

79%21%

85%15%

83%

73%

61%39%

65%35%

17%

27%

(Source : pour la Belgique : Het economische belang van familiebedrijven in

België, Johan Lambrecht et Vincent Molly, 2011. Pour les autres pays européens

: FBN International, 2008)

Pays­Bas

Allemagne

Belgique

Royaume­Uni

France

Italie

Espagne

Conserver l’entreprise dans les mains de la famille s’avère être le facteur de succès le plus récurrent dans leur discours. C’est pourquoi il est important pour les membres de la famille de se comporter en propriétaires responsables.

Johan LambrechtStudiecentrum voor Ondernemerschap

Entreprise non familiale

Entreprise familiale

8 | Family Business Family Business | 9

Au secours, je ne trouve pas de successeur !Les entreprises familiales qui évoluent dans une

illusion de continuité connaissent souvent un dur

réveil lorsqu’elles se retrouvent dans l’incapacité de

trouver sur­le­champ un successeur (adéquat) pour

diriger l’entreprise ou en être le propriétaire.

Un chiffre qui en dit long : pas moins de 41 % des

entreprises familiales belges n’ont aucune idée de ce

qui se passerait si leur propriétaire venait soudain à dis­

paraître. Toutefois, une entreprise familiale sur quatre

à l’intention de céder, dans les cinq ans, la propriété

de son entreprise.

« Généralement, un entrepreneur familial choisit de

céder tant la propriété que la direction de l’entreprise

à un ou plusieurs de ses enfants », explique Johan

Lambrecht. « Il existe aussi d’autres possibilités,

comme la vente totale ou partielle de l’entreprise, ou

le fait de confier la direction journalière à un manager

externe. Mais ces alternatives requièrent, elles aussi,

une préparation minutieuse et – une fois de plus –

l’ouverture d’esprit nécessaire. »

En Belgique, 77 % des sociétés sont des entreprises

familiales. Ce chiffre révèle que c’est surtout

l’Allemagne qui présente un pourcentage similaire

d’entreprises familiales. La comparaison est effectuée

sur la base de la définition des entreprises familiales

donnée par l’European Group of Owner Managed

and Family Enterprises (GEEF). Pour le GEEF, une

entreprise est considérée comme familiale lorsque :

» la majorité des voix à l’assemblée générale est aux

mains du fondateur ou de la famille propriétaire.

Si l’entreprise est cotée en bourse, il suffit que la

famille propriétaire détienne 25 % des voix

» au moins un représentant de la famille participe à

la gestion ou à l’administration de l’entreprise

Les entreprises familiales belges selon la régionLa Flandre et la Wallonie comptent respectivement

78 et 81 % d’entreprises familiales. Dans la Région

de Bruxelles­Capitale, ce chiffre est de 64 %. Tant

en Flandre qu’en Wallonie, les entreprises familiales

génèrent 46 % du produit régional brut, contre 17 %

dans la Région de Bruxelles­Capitale.

(Source : Het economische belang van familiebedrijven in België, Johan

Lambrecht et Vincent Molly, 2011)

Saviez-vous que… ? » seul 1 % des entreprises familiales belges dispose

d’une charte familiale, dans laquelle la famille éta­

blit des accords concernant l’avenir de l’entreprise

familiale et le rôle qu’elle y jouera

(Source : Het economische belang van familiebedrijven in België, Johan

Lambrecht et Vincent Molly, 2011)

Que font les entreprises en cas de situa-tion d’urgence ?

Conséquences de la disparition inattendue du

dirigeant de l’entreprise

Dans les chapitres suivants de cette publication ont été repris quatre exemples tirés de la pratique

de transmissions réussies : Priminfo se prépare à la transmission familiale avec l’aide d’ING Private

Banking, AED Group accroît sa force de frappe grâce à une participation d’ING Corporate

Investements, ING a facilité la recherche d’un repreneur idéal pour SA Raman et Noordzee

Helikopters a trouvé le partenaire idéal grâce à ING Corporate Finance.

0%

20%

40%

60%

80%

100%

64%

78% 81%

Entreprise non familiale

Entreprise familiale

Les acteurs externes ont l’avantage de porter un regard ouvert, c’est-à-dire impartial, sur l’entreprise. Un bon administrateur externe confronte les membres de la famille à des questions évidentes, qui sont en même temps très pertinentes.

Johan Lambrecht, studiecentrum voor Ondernemerschap

Poursuite de l’entreprise selon les règles prévues

Vente de l’entreprise

Fermeture de l’entreprise

Aucune idée

Conséquences de la disparition inattendue du propriétaire de l’entreprise

Poursuite de l’entreprise selon les règles prévues

Vente de l’entreprise

Fermeture de l’entreprise

Aucune idée0%

10%

20%

30%

40%

50%

33% 34%

15%18% 18%

41%

30%

11%

0%

5%

10%

15%

20%

25%

30%

35%

40%

32% 32%

18% 19% 18%

12%

30%

38%

Entreprise non familiale Entreprise familiale

10 | Family Business Family Business | 11

Priminfo se prépare à la transmission familiale, avec l’aide d’ING Private Banking

« Grâce à la création d’un nouveau holding, nous sommes prêts pour l’avenir »

Spécialisée dans les projets IT pour les pou-voirs et les institutions publics, Priminfo est devenue, fin 2010, la filiale du holding Priminvest.be. « Cela nous permet d’élaborer l’avenir de notre entreprise de manière trans-parente », explique Jean-Marie Bodart, admi-nistrateur délégué de l’entreprise familiale wallonne. Les prochains mois seront détermi-nants pour Priminfo. Comment assurer la transmission de cette entreprise familiale ? « Il n’existe pas encore de réponse définitive à cette question. »

Priminfo est située dans la commune rurale de Noville­

les­Bois, dans la région de Namur. L’entreprise familiale

assemble des PC et les propose ensuite à ses clients,

principalement des administrations belges et luxem­

bourgeoises. À proximité des locaux de l’entreprise

miroite un étang peuplé de poissons colorés. Adminis­

trateur délégué, Jean­Marie Bodart les nourrit lui­même

chaque jour, entre deux tâches. À première vue, il règne

dans l’entreprise une atmosphère de bonhomie. Mais

en coulisses, on songe sérieusement à l’avenir.

Sauvegarder l’équilibre entre les enfantsJean­Marie Bodart a 65 ans et est en fait déjà retraité.

Dans la pratique, il partage la fonction d’adminis­

trateur délégué de Priminfo avec son fils Denis. Les

tâches sont provisoirement réparties : Denis s’occupe

surtout des nouveaux contrats pour Priminfo et son

père tient de facto les rênes de l’entreprise. « C’est

très tentant de laisser carte blanche à Denis. Du moins

en ce qui concerne le management de notre entre­

prise », admet Jean­Marie Bodart. « Ce serait une

belle reconnaissance pour tout le travail qu’il a fourni

jusqu’à présent pour Priminfo. »

Qu’est­ce qui empêche le père de famille d’agir de

la sorte ? Il songe non seulement à l’avenir de son

entreprise, mais également à celui de ses deux autres

enfants : un fils et une fille. Aucun des deux n’est

actif – et ne souhaite l’être pour l’instant – dans

l’entre prise familiale. Mais l’objectif est de garder une

égalité entre les trois enfants. Une solution équilibrée

s’impose donc, mais elle est loin d’être évidente.

Pas à pas C’est pour cette raison que, fin 2010, Jean­Marie Bodart

a décidé de créer une société holding, en concerta­

tion avec l’équipe ING Private Banking, représentée

par Stéphanie Caron, Wealth Analysis & Planning

Advisor et Christophe Mullier, Private Banker. Toutes

les actions de Priminfo ont alors été réunies sous le

parapluie de Priminvest.be. Ainsi, si Denis ne peut

reprendre seul l’entreprise à court terme, grâce à cette

structure, il pourra la gérer librement seul. Jusqu’à

nouvel ordre, Jean­Marie Bodart reste donc proprié­

taire à 100 % du holding Priminvest.be récemment

créé. Ce n’est que lorsque tout aura été réglé jusque

dans les moindres détails au niveau de la transmission

aux trois enfants que le chef d’entreprise donnera le

feu vert pour l’étape suivante de la transmission.

L’avenir portera conseil« Différentes considérations entrent en ligne de

compte », explique Jean­Marie Bodart. « Priminfo dis­

pose, par exemple, d’un portefeuille d’actions impor­

tant. J’ai un jour songé à créer une garantie pour les

emprunts professionnels que je souhaitais contracter.

Par ailleurs, le portefeuille doit servir à amortir les

chocs liés au cours du dollar. »

Je suis tout à fait ouvert à l’entrée d’une tierce partie. Quoi qu’il en soit, l’avenir portera conseil.

Jean-Marie Bodart, administrateur délégué de Priminfo

Priminfo en quelques mots

Priminfo a été fondée en 1985 par Jean­Marie Bodart et deux associés. Après un an seulement, ces

deux associés considéraient l’entreprise comme vouée à l’échec et la quittaient. Jean­Marie Bodart

est alors resté seul aux commandes de sa société IT. Priminfo assemble des PC et les propose prin­

cipalement aux administrations belges et luxembourgeoises. Le reste du portefeuille clients se com­

pose d’hôpitaux, d’écoles, etc. La spécificité de l’entreprise familiale consiste à assurer les services

IT nécessaires, comme l’installation des ordinateurs chez les clients ou l’intégration de nouveaux PC

dans un réseau IT existant.

Actuellement, Priminfo occupe 40 travailleurs. En 2010, elle a réalisé un chiffre d’affaires de

22,8 millions d’euros, comparé à 18,3 millions en 2009. Le bénéfice net est, quant à lui, passé de

1,3 million d’euros en 2009 à 2,4 millions d’euros en 2010. Depuis 1998, Priminfo a contracté un

partenariat avec l’Atelier de Jambes, une entreprise de travail adapté, pour l’assemblage de PC.

Étant donné que Priminfo est un véritable acteur de niche, elle n’a pas de concurrents à propre­

ment parler. De grands noms comme HP et Dell viennent parfois hanter l’esprit de Jean­Marie

Bodart, mais l’administrateur délégué de Priminfo se fait fort de l’emporter sur son propre marché

de niche, grâce au travail sur mesure que fournit son entreprise.

De gauche à droite:

Jean-Marie Bodart,

administrateur délégué de Priminfo

Stéphanie Caron,

Wealth Analysis & Planning Advisor ING

Christophe Mullier,

Private Banker chez ING

12 | Family Business Family Business | 13

À terme, Denis Bodart assurera sans aucun doute

intégralement la gestion de l’entreprise familiale. Mais

comment pourrait­il, le cas échéant, désintéresser son

frère et sa sœur ? Si le portefeuille d’actions restait

simplement dans les actifs de la société, comme

c’est actuellement le cas, le prix à payer pour ce faire

serait inévitablement très élevé. Il serait alors quasi

impossible pour Denis de devenir seul propriétaire de

Priminvest.be – le holding qui chapeaute Priminfo –,

s’il le décidait. C’est pourquoi Jean­Marie Bodart envi­

sage de séparer son portefeuille d’actions du capital

de l’entreprise. Cette question sera également étudiée

avec ING Private Banking. Est­il déjà certain que seul

Denis succédera à son père, en tant que manager et

en tant que propriétaire ? « Non. Je suis, par exemple,

tout à fait ouvert à l’entrée d’une tierce partie. Quoi

qu’il en soit, l’avenir portera conseil. Mais grâce à la

création d’une nouvelle société holding, nous sommes

au moins prêts pour toute éventualité. »

Ambition et pragmatisme Quoi qu’il en soit, Priminfo ne reste pas les bras

croisés à attendre patiemment l’avenir. Les projets de

l’entreprise sont ambitieux. Non seulement le renou­

vellement de certains contrats mais aussi de nouveaux

projets sont actuellement en phase de décision.

Et comme par le passé, Priminfo espère bien en décro­

cher un maximum. Alors que certains annoncent que

le PC est mort, cela semble ne pas du tout être le cas

chez Priminfo.

Désormais, tous les yeux sont rivés sur les efforts de

Denis Bodart pour approcher de façon proactive le

marché flamand. Priminfo y est en effet moins bien

représentée que dans la partie wallonne du pays, mais

ce ne sera plus longtemps le cas, si cela dépend de la

famille Bodart.

ING Private Banking : conseiller, démineur et catalyseurLa société Priminfo est cliente depuis longtemps chez ING.

Au fil des ans, l’entreprise familiale a pris l’habitude de

consulter Christophe Mullier d’ING Private Banking.

Ces derniers mois, ces entretiens ont été l’occasion

d’aborder la transmission de Priminfo.

Grâce à son bagage fiscal et juridique, Stéphanie Caron,

Wealth Analysis & Planning Advisor chez ING Private

Banking, a encadré le client lors de ces rencontres.

« Dans le cas de Priminfo, ING a proposé différentes pistes

pour la problématique de la succession. La création du

holding Priminvest.be était l’une des possibilités. C’est

bien entendu M. Bodart qui a fait ce choix. Notre objectif

est de dépasser notre rôle de banquier pour devenir un

véritable partenaire. » Le département Wealth Analysis

& Planning d’ING Private Banking compte 14 juristes­

fiscalistes. Ceux­ci, à l’instar des Private Bankers dédiés

à la clientèle dirigeants d’entreprises, mettent leurs

connaissances et leur expérience à la disposition des

dirigeants d’entreprises familiales qui souhaitent optimiser

la transmission de leur patrimoine tout en le préservant

et, dans certains cas, en gardant le contrôle. Il peut s’agir

tant du patrimoine privé que de l’entreprise elle­même.

ING Wealth Analysis & Planning se concentre d’abord sur

l’aspect civil : quels éléments du patrimoine doivent être

transmis à qui ? La problématique fiscale n’est naturelle­

ment pas oubliée.

ING Private Banking aide donc les dirigeants d’entreprise à

gérer des questions tant d’ordre privé que professionnel.

Les deux domaines se chevauchent souvent, comme dans

le cas de Priminfo. Tout l’art consiste à élaborer une solu­

tion équilibrée pour les deux aspects, en tenant compte

de toutes les sensibilités.

Dans le cas de Priminfo, I NG a proposé différentes pistes pour la problématique de la succession. Mais notre objectif est de dépasser notre rôle de banquier pour devenir un véritable partenaire.

Stéphanie Caron, Wealth Analysis & Planning Advisor ING

AED Group

accroît sa force de frappe grâce à une participation d’ING Corporate Investments

« ING propose des solutions à notre mesure »

Ces 25 dernières années, AED Group a écrit une page florissante de son histoire. Afin de continuer à innover et de pouvoir marquer son empreinte sur le marché de la location pour le secteur des événements, l’entreprise souhai-

tait attirer des partenaires supplémentaires, comme ING Corporate Investments. « Grâce à ING, notre entreprise peut se développer plus rapidement », explique Glenn Roggeman, CEO de l’entreprise.

De gauche à droite:

Tom Bousmans,

Investment Director ING

Corporate Investments;

Glenn Roggeman,

CEO d’AED Group

Stefan Yee,

CEO de PE Group

14 | Family Business Family Business | 15

Les nombreux bâtiments d’AED Group occupent

une place impressionnante sur le parc industriel De

Veert, situé à Willebroek. Quelque 100 collaborateurs

y travaillent. Personnage haut en couleur, le CEO

Glenn Roggeman a commencé sa carrière au milieu

des années 1980 comme D.J. « Je me suis dit qu’en

tant que D.J., je ne pouvais être qu’à un seul endroit

à la fois, tandis qu’en louant du matériel audiovisuel,

j’aurais un rayon d’action nettement plus étendu.

C’est comme ça que j’ai commencé. »

Actuellement, Glenn Roggeman est à la tête d’une

entreprise internationale qui propose des solutions

globales à l’industrie audiovisuelle. AED Group

opère selon sept concepts qui, réunis, apportent

une réponse à tous les besoins de son groupe cible.

AED Rent – leader du marché européen et principal

concept générant environ 83 % du chiffre d’affaires

– loue des équipements audiovisuels professionnels,

tel que du matériel son, lumière et vidéo, ainsi que

du matériel destiné au montage de podiums et des

équipements de levage adaptés.

Une solution visionnaire « Au cours de ces 25 dernières années, AED Group

a connu une croissance constante », explique Glenn

Roggeman. « Et nous sommes déterminés à pour­

suivre sur la même voie au cours des prochaines

années. » L’idée de base ? AED Group entend se

positionner davantage encore comme « banquier

d’équipements ». Glenn Roggeman : « En 20 ans,

les équipements AV spécialisés sont devenus dix fois

plus chers. Le prix de location de ce même matériel a

carrément triplé. Les entreprises de location d’équi­

pements son et lumière qui achètent elles­mêmes du

matériel pour le louer voient donc leur rendement sur

investissement diminuer. Grâce à son offre étendue

d’équipements de location, AED Rent offre la solution

idéale. Nos clients ne doivent pas investir dans des

équipements qu’ils ne pourraient louer eux­mêmes

que de façon sporadique, ils augmentent le taux

d’utilisation de leur propre matériel et ils peuvent se

concentrer sur la location d’équipements AV pour des

événements dont ils assurent le soutien technique. »

Afin d’étoffer encore son offre en tant que banquier

d’équipements, AED Group élabore actuellement un

nouveau concept : AED Lease. Grâce à cette formule,

les entreprises AV peuvent également louer du maté­

riel à long terme chez AED Group. Au bout de quatre

ans, elles ont la possibilité de racheter le matériel à un

prix attrayant.

ING offre des moyens financiers et une expertiseMais les équipements AV professionnels coûtent cher.

Très cher. AED Group a cherché un partenaire capable

de l’aider à mettre en œuvre ce projet à fort coeffi­

cient de capital. ING, le banquier de l’entreprise, l’a

emporté sur deux autres candidats. Le département

Corporate Investments a permis de réaliser une aug­

mentation de capital. Le partenaire bancaire a ainsi

acquis 27 % des parts, tandis que Glenn Roggeman

en a conservé 20 %. Les autres partenaires sont :

PE Group avec 33 % (entré en 2007) et Phifin, qui

détient 12,5 % des parts. Le reste est aux mains du

management.

ING Corporate Investments a offert des possibilités

d’investissement par le biais d’un apport de capital,

mais ce n’est pas tout. « Grâce à l’expertise interna­

tionale d’ING Lease, nous sommes en mesure d’offrir

la solution idéale pour la création d’AED Lease »,

déclare Tom Bousmans, Investment Director chez ING

Corporate Investments. « Non seulement nous élabo­

rons la meilleure solution pour les aspects techniques

du bilan, mais nous aidons AED Group à réussir la

mise sur le marché de son nouveau concept. »

« Respect de notre culture »Qu’est­ce qui a motivé l’entreprise à opter pour ING ?

« Son respect pour la culture d’entreprise d’AED

Group », répond sans hésiter Stefan Yee, CEO de

l’actionnaire PE Group. « ING Corporate Investments

propose des solutions à la mesure des PME. Nous

n’avons, par exemple, pas dû passer par de lourdes

procédures. Tom Bousmans a été notre unique inter­

locuteur et il a suivi le dossier du début à la fin, d’une

manière directe et pragmatique. De plus, il a le feeling

de nos activités, du fait qu’il est ingénieur. »

ING Corporate Investments a également des partici­

pations dans environ 25 autres entreprises, dont la

plupart sont des PME. Grâce à cette expérience, les

collaborateurs ont une solide expertise financière et

juridique. « Une valeur ajoutée importante », estime

Glenn Roggeman. « Il y a quelque temps, nous avons

racheté tout le parc d’équipements d’une grande

entreprise audiovisuelle. Dans des moments clés

comme celui­là, il est rassurant d’avoir à ses côtés à

la table des négociations un partenaire expérimenté

comme ING. » Stefan Yee : « Il va sans dire que vous

pouvez également vous adresser à un conseiller externe

pour ce type d’opération. Mais à présent, avec ING à

bord, nous avons la garantie absolue de pouvoir faire

confiance à un acteur qui veut ce qu’il y a de mieux

pour nous. »

ING respecte la culture d’entreprise d’AED Group. Elle propose vraiment des solutions à la mesure de la PME que nous sommes.

Stefan Yee, CEO de PE Group

Dans des moments clés, il est rassurant d’avoir à ses côtés à la table des négociations un partenaire expérimenté comme I NG.

Glenn Roggeman, CEO d’AED Group

16 | Family Business Family Business | 17

La valeur ajoutée qu’apporte un regard externeTom Bousmans siège au conseil d’administration

d’AED Group en tant que représentant d’ING

Corporate Investments. Ce regard externe apporte

un éclairage précieux, selon Glenn Roggeman :

» Il arrive qu’en tant que propriétaire, vous ne voyiez

pas les défauts de votre propre entreprise. Un nou­

veau partenaire au sein du conseil d’administration

voit les choses sous un autre angle et il met le doigt

là où il faut. Résultat : on a une vue à 360 °. »

» ING n’a cependant aucunement l’intention de

prôner une révolution au sein du conseil d’adminis­

tration », précise Tom Bousmans. « Nous enten­

dons partager nos connaissances et faire progres­

ser l’entreprise en concertation avec les autres

membres du conseil. » Glenn Roggeman confirme :

« Je n’ai en effet pas l’impression qu’ING me

pousse dans une direction déterminée. Lors des

négociations, nous avons clairement spécifié quels

étaient nos projets. Si tout le monde est d’accord

sur la destination finale, il y a peu ou pas de raisons

d’avoir des discussions. ING nous aide d’abord

et avant tout à nous développer plus vite en tant

qu’entreprise. »

AED Group en quelques mots

En 1985, Glenn Roggeman a créé l’entreprise AED Group, dont il est actuellement CEO. AED

Group propose des solutions audiovisuelles globales aux sociétés de location de matériel AV et de

production. Grâce à ses sept concepts, l’entreprise répond à tous les besoins de son groupe cible.

Avec son concept majeur, AED Rent, elle loue des équipements audiovisuels à des entreprises de

location de matériel AV professionnel. AED Rent occupe une position unique sur le marché, entre

les fabricants de matériel AV et les entreprises de location.

Les autres concepts sont AED Display (location d’écrans vidéo et de projecteurs), AED Store

(consommables pour les professionnels AV), AED Distribution (vente de matériel AV), AED Repair

(maintenance et réparation de matériel AV) et AED Cases (production de solutions de transport

pour le matériel AV). AED Lease, le septième concept, est en plein développement.

Situé à Willebroek, le siège d’AED Group sert de hub logistique central au départ duquel le

matériel de location est envoyé vers les unités satellites aux Pays­Bas, en France, en Allemagne

et au Royaume­Uni.

En 2010, les quelques 130 collaborateurs d’AED Group ont réalisé un chiffre d’affaires de près de

28 millions d’euros.

ING contribue au développement du concept de leasing : une solution à la mesure d’AED GroupForte de son expérience internationale, ING aide

AED Group à développer une solution de leasing

dans le cadre de son tout nouveau concept,

AED Lease. Tom Bousmans : « Le principe de

base est qu’ING soutient AED Lease en coulisse.

AED Lease donne le matériel en leasing à ses

clients, qui peuvent ensuite l’acheter. AED Group

réduit ainsi le poids de ses propres investisse­

ments et préserve son bon équilibre financier. »

Non seulement nous élaborons la meilleure solution pour les aspects techniques du bilan, mais nous aidons AED Group à réussir la mise sur le marché de son nouveau concept.

Tom Bousmans, Investment Director ING Corporate Investments

18 | Family Business Family Business | 19

Après 28 ans, Jean-Jacques Raman a décidé de chercher un repreneur adéquat pour son entreprise familiale bien-aimée, SA Raman. Il a trouvé la société Verhaeren, en collabora-tion avec ING. Toutes les parties sont désor-mais prêtes à travailler à l’unisson.

Inutile de vous inquiéter si vous vous rendez à Perwez

dans le Brabant wallon pour y chercher la SA Raman,

société spécialisée dans les travaux routiers. Il suffit

de suivre les nombreuses fourgonnettes bordeaux qui

portent le logo de l’entreprise et reviennent de l’un ou

l’autre chantier. À la cantine, les photos accrochées

au mur retracent l’histoire du père et du grand­père

Raman. Des hommes qui n’ont clairement pas hésité à

se retrousser les manches pour faire tourner l’entre­

prise qu’ils ont créée en 1958.

Membre de la troisième génération, Jean­Jacques

Raman a repris l’entreprise familiale en 1982. Il a tra­

vaillé sur les chantiers, tandis que son épouse s’occu­

pait de la comptabilité. Au fil des ans, les effectifs

ont augmenté pour passer de 2 à 58 collaborateurs.

L’entreprise a connu une croissance rapide, ce qui lui

a valu d’être élue « Gazelle Trends­Tendances »

à plusieurs reprises.

Ralentir la cadence« C’est un métier de passion », déclare d’emblée

Jean­Jacques Raman, en nous montrant fièrement

une photo de la piste du centre de formation

SafeDriving à Andenne, qu’il a entièrement conçue et

aménagée lui­même. « Mais après environ 28 années

passées à ne dormir que cinq heures par nuit, j’ai

décidé de ralentir un peu. De plus, mon épouse avait

des problèmes de santé. »

Il n’était pas question d’une transmission interne de

SA Raman, explique Jean­Jacques Raman : « Mon

fils de 24 ans est un jeune homme capable, mais il

a vu les énormes sacrifices consentis par ses parents

pour cette entreprise. Son avenir est ailleurs. » Jean­

Jacques Raman a donc cherché un repreneur externe,

en collaboration avec ING.

Qui est le bon partenaire pour une reprise ?L’équipe M&A MidCorporates a encadré le processus

de reprise du début à la fin. « Pour nous, cela revenait

d’abord et avant tout à trouver un repreneur qui

répondait aux attentes de notre client. Nous voulions

réaliser le mariage parfait », précise Sébastien Paulet,

M&A Manager. Le partenaire finalement élu ?

Verhaeren, l’une des plus grandes sociétés de con­

struction de routes et de démolition de Belgique.

Selon Jean­Jacques Raman, le courant est tout de

suite passé : « Nos interlocuteurs chez Verhaeren sont

de véritables entrepreneurs qui connaissent bien le

secteur. Quand vous dialoguez avec des personnes

qui connaissent bien vos défis au quotidien, tout se

déroule au mieux. »

ING a facilité la recherche d’un repreneur idéal pour

SA Raman« La banque a permis aux parties d’accorder

leurs violons »

SA Raman en quelques mots

SA Raman est spécialisée dans les travaux publics routiers. L’entreprise réalise également, de la

conception à la mise en œuvre, des projets d’architecture paysagère pour des acteurs publics et

privés. SA Raman possède une carrière de sable dont elle assure elle­même la gestion, ainsi qu’un

centre de tri où les déchets de construction sont convertis en graviers. L’entreprise effectue égale­

ment le transport de matériaux de construction. Elle occupe 58 personnes sur le parc industriel de

Perwez.

De gauche à droite:

Jean-Jacques Raman,

Directeur technique,

SA Raman avec Sébastien Paulet,

M&A Manager, M&A MidCorporates

Pendant trois ans au moins, je vais pouvoir faire ce que j’aime faire et ce que je sais bien faire ; je vais ainsi aider mon bébé à grandir.

Jean-Jacques Raman, Directeur technique, SA Raman

20 | Family Business Family Business | 21

Verhaeren que Jean­Jacques travaillerait encore au

moins trois ans au sein de l’entreprise, en tant que

directeur technique. Il coordonnera donc encore un

certain temps le travail sur ses chantiers favoris.

Une situation gagnant­gagnant, les deux parties sont

d’accord sur ce point. « Je peux faire ce que j’aime

faire et ce que je sais bien faire ; je vais ainsi aider

mon bébé à grandir. Que demander de mieux ? »,

dit en conclusion Jean­Jacques Raman.

ING : analyste, balise d’information, guide pratique, négociateur et groupe de résonanceM&A MidCorporates a coordonné l’ensemble du

processus de reprise pour SA Raman. Pieter­Jan Van

de Walle, responsable de l’équipe, explique les diffé­

rentes étapes de l’intervention.

» « Nous commençons par étudier en détail l’entre­

prise de notre client, en réalisant une analyse quantitative et qualitative. Cette étude et des

entretiens nous permettent de dégager les points

forts et les points faibles de l’entreprise, d’identi­

fier ses concurrents, d’examiner les relations avec

les clients, les fournisseurs et le personnel, etc. Au

cours de cette phase, nous procédons également à

une évaluation détaillée de l’entreprise.

» Une fois notre analyse terminée, nous rédigeons un

mémorandum de vente qui permet au candidat

repreneur de se pencher sur cette opportunité d’in­

vestissement. Dans le même temps, nous dressons

une liste des candidats repreneurs potentiellement

intéressants, selon nous, pour l’entreprise.

» Après accord du client, nous commençons à

contacter les candidats acheteurs. D’abord sur

une base anonyme et, après signature d’un accord

de confidentialité, sur la base du mémorandum de

vente. La discrétion est toujours une priorité.

» À la demande du propriétaire, nous jouons un rôle

de médiateur durant les négociations avec les

différentes parties, jusqu’à ce qu’un consensus soit

atteint avec un candidat valable.

» Ensuite, nous organisons un audit. Après une

dernière phase de négociation, nous mettons

les accords sur papier dans une forme juridique

correcte.

» ING joue le rôle de tampon tactique et de

groupe de résonance. La personne qui souhaite

transmettre son entreprise ne doit par conséquent

pas toujours être présente lors des négociations.

Cependant, la décision finale lui appartient. De

plus, elle peut s’adresser à nous à tout moment, si

elle a le moindre souci. »

La trajectoire de croissance élaborée par Verhaeren

pour SA Raman a rapidement convaincu Jean­Jacques

Raman. Un repreneur sans projet de croissance n’avait

aucune chance. « Nous sommes en effet très ambi­

tieux », reconnaît le directeur Michel Verhaeren.

« Dès que Raman aura été intégrée dans notre entre­

prise et que nous connaîtrons bien le marché local,

nous ciblerons soit une croissance interne, soit une

croissance par le biais d’acquisitions. Reprendre SA

Raman est une excellente façon pour nous d’entrer

dans le Brabant wallon, étant donné la bonne réputa­

tion et la structure solide de cette entreprise. »

ING jette des ponts Les intentions du repreneur ont donc immédiatement

plu à Jean­Jacques Raman. Même si certains détails

des contrats ont dû être mis au point durant les négo­

ciations. ING a optimisé au maximum les conditions

financières connexes pour Jean­Jacques Raman.

De son côté, Verhaeren – qui est détenue à 50 %

par la société d’investissement Gimv – a formulé des

exigences strictes pour le processus d’audit préalable,

afin de garantir la qualité de son investissement.

« Verhaeren entendait tout vérifier dans les moindres

détails : rien de plus logique. J’aurais fait de même »,

affirme Jean­Jacques Raman, sur un ton compréhensif.

La bonne entente entre les acteurs est en grande par­

tie l’œuvre d’ING, explique Alain Grillaert, Executive

Investment Manager chez Gimv et administrateur

chez Verhaeren : « En tant qu’investisseur potentiel,

vous êtes surtout axé sur le rendement que vous allez

pouvoir tirer de la reprise, tandis que le propriétaire

est surtout focalisé sur les aspects opérationnels.

ING a été le maillon parfait entre ces deux points de

vue. » Sébastien Paulet : « Nous jouons en effet un

rôle de pont. Un investisseur pose parfois des ques­

tions pragmatiques, qui heurtent la sensibilité d’une

personne en train de vendre une entreprise à laquelle

elle est attachée. Nous plaçons ces questions pour elle

dans le bon contexte et transmettons ses réponses à

l’acheteur potentiel. »

ING a coordonné l’ensemble du processus de reprise

et assuré un soutien pratique et logistique : de l’analyse

quantitative et qualitative de SA Raman à l’audit, en

passant par le mémorandum d’information. Toutes

les parties s’accordent pour dire que la banque a

clairement apporté une valeur ajoutée. Jean­Jacques

Raman formule la chose dans un langage imagé :

« ING a fait prendre la mayonnaise. En tant que

chef d’orchestre, ils ont amené toutes les parties –

Verhaeren, moi­même, mais également mon comp­

table et mon avocat – à accorder leurs violons. Si je

suis content du résultat ? Cela va sans dire, autrement

je ne serais pas là (rire). »

Prêt pour la suite de la collaborationAprès l’entretien, Jean­Jacques Raman échange

encore quelques plaisanteries avec une série de colla­

borateurs. Ils seront collègues au cours des prochaines

années. Il a en effet été décidé en concertation avec

ING a fait prendre la mayonnaise. En tant que chef d’orchestre, toutes les parties ont été impliquées dans le processus.

Jean-Jacques Raman, Directeur technique, SA Raman

Nous cherchons toujours un repreneur qui réponde aux attentes de notre client. Nous visons à réaliser le mariage parfait.

Sébastien Paulet, M&A Manager, M&A MidCorporates

22 | Family Business Family Business | 23

Noordzee Helikopters Vlaanderen (NHV) était arrivée à une croisée des chemins en 2007. Des ambitions en abondance, mais le capital et la main-d’œuvre stratégique nécessaires pour réaliser tous les plans de croissance faisaient défaut. ING Corporate Finance a cherché – et trouvé – Fin.Co, le partenaire idéal, capable de garantir un bel avenir à NHV. « Nous évo-luons désormais à un niveau supérieur », dit Eric Van Hal, CEO de NHV.

Eric Van Hal n’avait pas beaucoup de temps à con­

sacrer à une interview ces derniers jours. Il n’était

présent que par intermittence au quartier général

de NHV, situé à l’ombre de l’aéroport d’Ostende.

Eric Van Hal recherche activement de nouveaux héli­

coptères à l’étranger. Lui et son équipe ambitionnent

en effet d’augmenter la valeur de la flotte de NHV

de 230 millions d’euros au cours des cinq prochaines

années. « Grâce à Fin.Co, notre nouveau partenaire

financier, nous sommes bien partis pour atteindre

notre objectif ».

Fin.Co est entrée dans le capital de NHV au milieu

de 2009. La société d’investissement de la famille

Plouvier a acquis une part minoritaire et a financé

une augmentation de capital de 4 millions d’euros.

Les actionnaires d’origine et les fondateurs de NHV –

Eric Van Hal, Jef De Kinder et l’investisseur anversois

William Wilford – sont restés à bord, même s’ils ont

vendu une part de leurs actions. Auparavant, chacun

de ces trois messieurs possédait un tiers du capital de

l’entreprise ; chacun en détient encore actuellement

24 %.

La croissance comme priorité principaleC’est ING Corporate Finance qui, dès le départ, a

mené à bien toute l’opération. « Notre première tâche

ici a été de sonder les ambitions du management

de NHV », explique Steven Notaert, Directeur d’ING

Corporate Finance. « La croissance était leur priorité

principale ; venait ensuite la diversification de leur

patrimoine. Dès que ces éléments ont été déterminés,

la recherche du partenaire idéal a pu commencer.

Il s’agissait de trouver une société de financement qui

serait non seulement capable d’apprécier la valeur des

réalisations antérieures de NHV, mais également prête

à évoluer à moyen terme avec l’entreprise d’hélicop­

tères ».

Le profil de Fin.Co a semblé, après une recherche

d’environ un an, correspondre parfaitement avec

celui de NHV. « L’argent a évidemment été un aspect

important de la négociation », raconte Eric Van Hal.

« Mais il y avait beaucoup plus que ça. Fin.Co et

NHV sont clairement des partenaires stratégiques.

NHV en un coup d’œil

Noordzee Helikopters Vlaanderen réalise 75 % de son chiffre d’affaires grâce au transport de techni­

ciens et d’ingénieurs vers des installations pétrolières et gazières en pleine mer. Le quart restant de ce

chiffre d’affaires est généré par des vols médicaux (surtout en France et en Wallonie), du transport de

personnes vers des parcs éoliens en pleine mer et le pilotage de navires entrant et sortant des ports

flamands (surtout en Belgique et aux Pays­Bas). Par ailleurs, NHV est également active en tant que pres­

tataire de services de taxi, de transports de VIP et de vols d’agrément.

Actuellement, cette entreprise d’hélicoptères est active dans sept pays, situés en Europe, en Afrique et

en Amérique du Sud. En Guyane Française, par exemple, NHV a temporairement un projet en cours,

à nouveau dans le pétrole et le gaz. « Auparavant, nous travaillions essentiellement pour des compa­

gnies pétrolières de taille moyenne. Aujourd’hui, de grandes entreprises comme Chevron, Total et Shell

commencent peu à peu à s’intéresser à nous », dit­il, en jubilant. Le CEO de NHV est un grand fan de

l’Afrique. C’est le continent qu’il cible pour la croissance future de son entreprise. « Mais je ne rejette

pas d’autres idées », ajoute­t­il rapidement.

L’entreprise

Noordzee Helikopters Vlaanderen

a trouvé le partenaire idéal grâce à ING Corporate Finance

« Désormais, nous pouvons placer la barre nettement plus haut »

Si vous voulez placer la barre plus haut, comme nous, cela n’a pas de sens de conserver à tout prix un actionnariat tel qu’il a été structuré et réparti des années auparavant.

Eric Van Hal, CEO de NHV

24 | Family Business Family Business | 25

Afin de pouvoir passer à un plus haut niveau en tant

qu’entreprise, en réalisant une forte croissance, il faut

pouvoir se prévaloir de l’expertise nécessaire. En tant

qu’entreprise purement familiale, NHV ne pouvait pas

encore suffisamment mettre cet argument en avant. »

Un ambitieux plan de cinq ans Il est donc logique que, après le transfert des actions,

Fin.co se soit vu offrir une place au sein du conseil

d’administration de NHV. C’est Martin Willaert qui y

représente la société d’investissement. Kristof Verluyten

de Fin.Co fait quant à lui fonction d’observateur sans

droit de vote au sein du conseil d’administration de

l’entreprise d’hélicoptères. Entre­temps a été élaboré

pour les cinq années à venir un plan stratégique qui

cible essentiellement une croissance en flèche.

À cet effet, NHV regarde surtout vers l’étranger –

en particulier vers l’Afrique – et le secteur en plein

essor du pétrole et du gaz (voir encadré : NHV en

un coup d’œil). Il va sans dire qu’afin d’assurer le

transport des techniciens et ingénieurs nécessaires

vers les plateformes de forage en pleine mer, NHV a

désormais besoin de plus d’hélicoptères qu’à l’heure

actuelle. D’où le projet d’augmenter de 230 millions

d’euros en 5 ans de temps la valeur de la flotte.

« C’est plus que doubler sa valeur actuelle », explique

Eric Van Hal sur un ton enthousiaste.

ING Corporate Finance va naturellement continuer

à suivre l’évolution de NHV. À un moment donné,

il y aura immanquablement une prochaine étape »,

dit Steven Notaert. « Nous essayons chaque fois de

réfléchir avec une entreprise à chaque étape de sa

croissance, afin de pouvoir proposer une nouvelle

solution sur mesure en temps voulu. Dans le cas de

NHV, il s’agira peut­être d’une introduction en bourse

ou d’une fusion avec une autre entreprise d’hélicop­

tères. Une vente à un groupe de capital investisse­

ment constitue aussi une option pour l’avenir. Mais en

tous cas, NHV est bien en selle pour les cinq années à

venir ».

Un mariage d’affairesLe cœur d’Eric Van Hal a­t­il saigné lorsqu’il a permis

à un acteur financier externe d’entrer dans le capital

de l’entreprise familiale ? « Pas du tout », dit­il réso­

lument, « Si vous ciblez des segments industriels plus

grands – comme le secteur pétrolier et gazier, dans

notre cas –, vous ne pouvez demeurer une petite PME

familiale. Comprenez­moi bien : il est très noble d’être

et de rester une petite PME. Mais si vous voulez placer

la barre plus haut, comme nous, cela n’a pas de sens

de conserver à tout prix un actionnariat tel qu’il a été

structuré et réparti des années auparavant. Lorsque

vous prenez à bord des acteurs externes, ils arrivent

avec leur propre expertise. C’est évidemment d’une

valeur inestimable pour votre entreprise. »

Steven Notaert d’ING apporte ici une nuance :

« La situation est différente pour chaque entreprise

familiale. Une exclusion totale des actionnaires

d’origine n’était pas du tout à l’ordre du jour chez

NHV et c’est l’une des raisons pour lesquelles l’opé­

ration avec Fin.Co a pu se dérouler de manière

si sereine et rationnelle. Pour beaucoup d’autres

entreprises familiales, c’est souvent moins évident de

prendre des décisions de la sorte. Surtout lorsqu’une

génération arrive à la conclusion qu’il n’y a pas de

successeurs familiaux, le débat sur la survie de l’entre­

prise familiale est parfois très émotionnel ».

Afin de pouvoir passer à un plus haut niveau en tant qu’entreprise, il faut pouvoir se prévaloir de l’expertise nécessaire. En tant qu’entreprise purement familiale, NHV ne pouvait pas encore mettre suffisamment cet argument en avant. 

Eric Van Hal, CEO de NHV Tout cela n’empêche pas (encore) Eric Van Hal de dormir. Ce sont des projets d’avenir. « Rien n’est

obligatoire, tout est permis ! », dit­il tout en jetant

un rapide coup d’œil à sa montre. « Et maintenant,

je dois me dépêcher pour aller à Marseille dans le

but de commander des hélicoptères. Enfin, je l’espère.

Car actuellement, il y a un temps d’attente de

36 mois pour les grands appareils. C’est une raison

de plus pour laquelle je suis content que Fin.co soit

désormais aussi aux commandes chez NHV.

« Nos affaires requièrent des capitaux importants et il

faut parfois attendre assez longtemps avant que

de nouveaux investissements commencent à être

rentables. Mais maintenant, je dois vraiment y aller ».

Sur un clin d’œil, il quitte les lieux en disant :

« Eh oui, je prends l’avion ».

ING : négociateur, dealmaker, conseiller, marieur et porte-paroleDès que les actionnaires de l’entreprise familiale NHV

ont décidé d’ouvrir leur capital d’entreprise à un tiers,

ils ont demandé à ING Corporate Finance de leur

trouver le partenaire financier idéal. Il y avait beaucoup

de détails à vérifier. En bref : ING a servi à la fois de

négociateur, de dealmaker, de conseiller, de marieur

et de porte­parole – à la demande de Noordzee

Helikopters Vlaanderen.

« L’objectif ultime était de dénicher l’investisseur qui

voudrait travailler avec NHV », raconte Steven Notaert,

Directeur chez ING Corporate Finance. « En chemin,

nous avons conseillé l’entreprise quant à la façon dont

elle devait se positionner face à des partenaires poten­

tiels, quelles infos elle devait leur donner, comment

il fallait que cela se passe, pour ne citer que cela. On

pourrait également dire qu’ING est intervenue en tant

que porte­parole de Noordzee Helikopters Vlaanderen,

afin de les protéger contre des investisseurs un peu trop

rusés, par exemple ».

Lorsque finalement, le choix de NHV s’est porté sur

Fin.Co, ING Corporate Finance est resté étroitement

impliqué dans l’élaboration des contrats – essentielle­

ment pour coordonner les aspects juridiques de la partie

business de l’accord. « Mais c’est NHV qui a pris toutes

les décisions », conclut Steven Notaert. Et ING ? « Nous

étions les éclaireurs qui avons nivelé le sentier pendant

toutes les phases du processus. Rien de plus, rien de

moins ».

Nous essayons chaque fois de réfléchir avec une entreprise à chaque étape de sa croissance, afin de pouvoir proposer une nouvelle solution sur mesure en temps voulu. Dans le cas de NHV, il s’agira peut-être d’une introduction en bourse ou d’une fusion avec une autre entreprise d’hélicoptères.

Steven Notaert, Directeur chez ING Corporate Finance

26 | Family Business

Au cours des dix prochaines années, 38 % des

entreprises familiales belges changeront de mains.

En outre, 25 % des dirigeants d’entreprise sont âgés

de plus de 50 ans et 55 % d’entre eux n’ont pas prévu

de plan de succession. Tôt ou tard, les propriétaires et

les dirigeants d’entreprises familiales sont confrontés

à la transmission de leur entreprise. Lors de la cession,

ils doivent non seulement tenir compte des implica­

tions financières et fiscales, mais souvent aussi des

sensibilités familiales et de la difficulté psychologique

qu’implique cette opération. Nombre d’entre eux se

posent par exemple les questions suivantes :

les enfants jouent­ils un rôle important ? Quel est

l’impact sur le patrimoine familial ? etc. Une bonne

planification et des conseils avisés sont, dans ce cas,

indispensables. Les Relationship Managers Entreprises

et les Private Bankers d’ING Belgique maîtrisent ce

domaine et accompagnent les propriétaires d’entre­

prises familiales tout au long du processus, en tenant

compte de leur situation personnelle. De cette façon,

ils optimisent chaque situation de cession spécifique.

ING Belgique opte toujours pour un entretien person­

nel et confidentiel avec le propriétaire de l’entreprise

familiale. En outre, ING propose aux chefs d’entre­

prise (cédants et successeurs) d’autres moyens de les

informer afin de céder leur entreprise sans accroc.

L’Académie des successeurs ING et l’Institut de l’Entreprise Familiale proposent

depuis quelques années l’Académie des Successeurs.

C’est un forum où les candidats successeurs peuvent

rencontrer des experts en matière de transmission

et échanger mutuellement leurs propres expériences

tout en se constituant un réseau. Il s’agit d’un pro­

gramme de formation intégré et sur mesure, pour les

successeurs familiaux d’une entreprise familiale,

avec des thèmes adaptés à leurs besoins propres.

14 sessions de travail sont organisées.

ING AcademyL’ING Academy se compose d’une série de 3 sessions

régionales sur la transmission d’entreprise. Au cours

de ces 3 sessions, vous découvrirez tous les aspects

auxquels vous devez être particulièrement attentif au

moment de céder votre entreprise. Vous aurez l’occa­

sion de rencontrer de 10 à 15 dirigeants d’entreprise

de secteurs différents. Une expérience enrichissante,

car pratiquement chaque processus de transfert

d’entreprise est unique.

Chaque session a un thème différent :

» 1e session : Le film « Matteo », qui explique le

processus de transmission et la complexité d’un

tel processus.

» 2e session : La succession familiale du point de vue

juridique et fiscal.

» 3e session : La cession d’une entreprise à des tiers.

SéminairesEnfin, ING organise aussi différents séminaires locaux

pour les entreprises familiales. Ils sont organisés par

ING, éventuellement avec l’un de nos partenaires

(comme l’Institut de l’Entreprise Familiale, HEC Liège

Executive School, Guberna…).

Aperçu des initiatives d’ING adressées aux cédants et successeurs d’entreprises familiales

28 | Family Business

General Manager ING Private Banking BelgiumPhilippe WallezAvenue Marnix 241000 BruxellesTél. +32 2 547 62 00philippe.wallez@ing.be

General Manager Midcorporations & Institutionals ING BelgiumErik Van Den EyndenAvenue Marnix 241000 BruxellesTél. +32 2 547 77 49erik.van­den­eynden@ing.be

www.ing.be/familybusiness

ING Belgique SA – Banque – avenue Marnix 24, B­1000 Bruxelles – RPM Bruxelles – TVA BE 0403.200.393 – BIC : BBRUBEBB – IBAN: BE45 3109 1560 2789). Éditeur responsable: Inge Ampe – avenue Marnix 24, B­1000 Bruxelles – Z50008F – 01/13 – © Editing Team & Graphic Studio ­ Marketing ING Belgium.

Vos interlocuteurs privilégiés au sein d’ING