Ingénierie - Cahier de la sécurité n°2

8/6/2019 Ingnierie - Cahier de la scurit n2

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CAHIER N 2

Contributions delIngnieur la

matrise des risques

MAITRISE DE LA SECURITE INDUSTRIELLE FEVRIER 2011


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Ingnieurs et Scientifiques de France - Contributions de lIngnieur la matrise des risques2/65

Cet ouvrage a t ralis par le Comit

Matrise de la Scurit Industrielle

des Ingnieurs et Scientifiques de France

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Sous la direction de :

Hubert ROUX Ingnieurs et Scientifiques de France

----------------------------------------------------

Avec la collaboration des membres actifs du groupe de travail :

Pascal GAVID Ingnieurs et Scientifiques de France/AGREPI

Frdric MERLIER Ingnieurs et Scientifiques de France/INERIS

Caroline OLIVIER Ingnieurs et Scientifiques de France/UNIVERSITE DE ROUEN

Guy PLANCHETTE Ingnieurs et Scientifiques de France/ImdR

Le Comit remercie Hubert SEILLAN et Michel TURPIN pour leurs conseils aviss

Ce prsent document a fait lobjet dun colloque tenu le 04 novembre 2010 au Conservatoire

National des Arts et Mtiers. La prsente dition tient compte des observations des

participants. Les rdacteurs leur adressent leurs remerciements.


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Ingnieurs et Scientifiques de France - Contributions de lIngnieur la matrise des risques 3/65

AVANT-PROPOS

Nagure responsable de la matrise des technologies, lingnieur doitaujourdhui rpondre

des exigences comportant une multitude daspects (humains, organisationnels, environne-

mentaux, socitaux, ). Son univers de science exacte devient imprvisible et incertain. En

consquence, lingnieur ne peut plus uniquement se contenter de solutions techniques : Il

doit dsormais tre la fois spcialiste de son domaine et capable dapprhender la

complexit comme le prconise un prsident de la Commission des titres dingnieur.

Bien qutant dj au cur de son activit, lingnieur doit accorder la scurit une place

dautant plus privilgie, que lexigence de la socit vis--vis du risque crot et que tout

manquement prend plus dimportance en termes humains, sociaux et conomiques. De plus,

la responsabilit personnelle de lingnieur peut aujourdhui tre plus activement recherche

gnrant ainsi des impacts personnels souvent irrversibles. Si sa formation initiale

naccordait pas suffisamment dimportance ces aspects de matrise du risque, cette lacune

devrait lavenir tre comble.

Des progrs considrables ont t raliss ces dernires annes dans le domaine de la

scurit. Toutefois, les rflexions conduites par les organismes les plus qualifis ouvrent des

pistes de progrs cherchant rduire le risque ds sa source.

En proposant aux ingnieurs davancer dans cette voie et ce, quelle que soit leur fonction,

la dmarche du comit Matrise de la Scurit Industrielle des Ingnieurs et Scientifiques

de France met donc en lumire des enjeux considrables qui ne peuvent quenrichir les

diffrents mtiers dingnieurs en :

- stimulant leurs capacits intellectuelles,

- leur procurant lopportunit de rduire le cot global de fonctionnement, si la gestiondes risques est intgre ds la conception des installations et des produits,

- dveloppant leurs comptences vers une vision plus globale des organisations.

Ainsi, le champ daction de lingnieur slargit. Il doit travailler en confiance avec des

spcialistes dautres disciplines du droit, de la finance et de faon gnrale des sciences

sociales pour comprendre leurs points de vue, en tenir compte et aussi leur faire partager

son apprhension de la ralit. Ce sont donc des opportunits saisir et des dfis relever.

Il appartient, certes, chacun de dvelopper ses connaissances et dapprofondir sa culture

du risque. Mais il vous appartient aussi, au cours de votre vie professionnelle de connatre

lensemble de vos responsabilits vis--vis de la scurit.

Pour vous aider, vous trouverez dans ce dossier des fiches pour les mtiers les plus

frquents de lIngnieur, charge pour vous de les adapter votre cas pour ce qui

concerne directement votre travail mais aussi vos relations avec les autres partenaires de

lEntreprise. Ces fiches soulignent la priorit de respecter six principes dontologiques :

indpendance de jugement, comptence, transparence, qualit, devoir dinformation et

responsabilit. Elles peuvent tre lues dans lordre de priorit propre votre intrt.

Attentif aux changes dexprience, le Comit accordera une grande attention vos

ractions pour, aprs dbats, en tenir compte dans des versions ultrieures.

Hubert Roux, prsident du comit Maitrise de la scurit industrielle


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INTRODUCTION

1. Prambule

Tout ingnieur est concern

quelle que soit sa fonction

La finalit de toute entreprise ou

organisation est de fournir des produits

et/ou des services utiles la collectivit.

Cette finalit est en gnral sous-tendue

par deux buts : la prennit et la

croissance auxquels il faut, pour les

activits conomiques, ajouter untroisime : le profit.

Il est donc fort pertinent que le

responsable dentreprise ou dorganisation

cherche mettre en place des actions lui

permettant datteindre ces buts. Et tout

ingnieur, quelle que soit la fonction quil

occupe, est prpar accompagner le

responsable dans cette dynamique en

utilisant toutes les comptences acquises

ds sa formation initiale, puis compltes

par ses expriences professionnelles.

A cette passion dveloppe dans le cadre

de la technique du mtier accompli, tout

responsable y ajoute une certaine prise de

risques dits spculatifs, car pris

volontairement dans lensemble des

domaines (techniques, sociaux, financiers)

dans le but dassurerle dveloppement de

son entit. Ces risques peuvent gnrer

des possibilits de gains et/ou de perte.Il faut ajouter aux risques spculatifs, les

risques dits non spculatifs (accidentels,

malveillance, ). Ce sont des risques

industriels et professionnels, pris le plus

souvent involontairement et dans

linconscience des dangers latents. Ce

type de risques conduit, en gnral, des

pertes prjudiciables lentit ou

lentreprise.

Disposant dune mission de services etdun pouvoir de dcision, tout responsable

devra grer au mieux ces types de

risques, car il est soumis par lEtat des

obligations de scurit, ce dernier devant

veiller au bien-tre social et la qualit de

lenvironnement. Ainsi jaillissent des

sources de conflits entre des objectifs de

production, orients vers la satisfaction

des clients et des actionnaires et des

objectifs de protection de la scurit et de

la sant des personnes, plutt orients

vers le personnel.

Cest prcisment ce constat qui a conduit

le Comit "Matrise de la Scurit

Industrielle" des Ingnieurs et scientifiques

de France placer, au centre de sa

rflexion, le rle et la responsabilit de

l'ingnieur dans le champ de la scurit,

quelle que soit sa fonction.

Adopter uneapproche plus

globale pour la prvention du

risque

Lingnieur ne peut ignorer aujourdhui, ni

les progrs accomplis par les

organisations dans la dmarche de

rduction des risques accidentels, ni les

volutions quant la perception et auxexigences de la socit sur ces aspects, ni

les mutations de son activit vers la

complexit. Il doit donc renforcer sa

culture defficacit technique etconomique par une approche plus

globale o prvention des risques et

responsabilit doivent occuper une place

importante comportant au moins trois

dimensions :


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- sa responsabilit technique

mettant en valeur ses

comptences et stimulant ses

capacits de prvision et de

matrise de lincertain,

- sa responsabilit juridique (civile et

pnale) en cas de dommagesimportants et irrversibles.

- sa responsabilit thique, face

lui-mme dans le cas de pertes de

vies humaines.

Dans certains cas, sa responsabilit

managriale sera galement mise en jeu,

car 45% des ingnieurs sont investis dune

responsabilit managriale selon la source

Enqute des Ingnieurs et scientifiquesde France 2008 Situation des Ingnieurs .

Cette responsabilit doit le conduire

lutter contre linconscience et linvolontaire

en formant ses collaborateurs la matrise

des risques et en rendant compte sa

hirarchie de faon persuasive,

Le but de cet ouvrage est donc daiderles ingnieurs dans leurs missions,

quelle que soit la fonction occupe,

prendre conscience de limportancedes facteurs scurit industrielle,

scurit professionnelle et sant du

personnel.

Pour ce faire, le Comit a choisi

datteindre cet objectif grce

llaboration de fiches :

- la premire prsente des notions

gnrales, celles de responsabilit

et dopportunit pour les ingnieursdlargir leurs domaines de

comptence,

- puis, 17 autres fiches pratiques,

concernent les fonctions les plus

frquentes dune organisation. Ces

fiches dcrivent comment les

facteurs scurit peuvent tre pris

en compte dans lactivit.

2. La sensibilisation par les

fiches

La lecture des fiches montre que toutes

les fonctions sont impactes, mme

lorsque la fonction ne semble pas avoir de

lien direct avec la scurit ou la gestion

des risques.

Pour illustrer cette implication de tous les

ingnieurs dans la scurit, reprenons un

extrait dun article paru dans la revue

Prventique de septembre-octobre 2007

Comment mieux tirer parti des accidents

de structures par Denys Breysse et

Ren Harouimi. Cet article traite des

structures douvrages de gnie civil, mais

lapproche peut sappliquer dautresdomaines. (voir lencadr).

Implication des acteurs de la

construction face aux risques :

- Matre douvrage = crateur de

situation risque

- Ingnieur dtude, acheteur, matre

duvre, fabricant, installateur,

mainteneur = par leurs actions,sources potentielles de risques

- Exploitant, usager, riverain = victimes

potentielles en demande de scurit

- Lgislateur, contrleur = par leurs

actions, doivent rduire les risques

On peut classer les causes selon

quelles rsultent :- dune surestimation des capacits ou

dune sous-estimation des grandeurs

prises en compte pour le calcul

(action exerces, rsistance des

matriaux, etc.),

- de loccurrence dvnements

alatoires, non pris en compte lors

de la conception (incendie,

explosion, accident, sabotage,

inondation, chocs, sisme, etc.),

- derreurs humaines lors de la

conception ou de lexcution.


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SOMMAIRE

Page 8 FICHE GENERALE

Page 13 TABLEAU REPARTITION DES INGENIEURS

Page 14 FICHES DE FONCTIONS

Page 15 Chef dentreprise

Page 17 Chef dtablissement

Page 21 Ressources humaines

Page 23 Finances

Page 25 Commercial

Page 27 Achats

Page 30 Production

Page 33 Bureau dtudes

Page 36 Logistique et services gnraux

Page 39 Maintenance

Page 43 Systme dinformation pour la gestion et ladministration

Page 46 Systme dinformation temps rel

Page 49 Contrle qualit

Page 52 Recherche et dveloppement

Page 55 Matrise douvrage dlgue

Page 59 Matrise duvre

Page 63 Chef de projet


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FICHE GENERALE

1. Notions de responsabilit

Etre responsable cest avant tout avoir

conscience en permanence de ses devoirs

pour tre en capacit de rpondre de ses

actes en toute circonstance.

La responsabilit de

lingnieurpeut tre engage

Le chef dune organisation ou dune

entreprise est rput dtenteur dun

pouvoir de direction. En contrepartie,

larticle L.4121-1 du code du travail le rend

dbiteur dune obligation de scurit. En

particulier, dans le domaine de la scurit

et de la sant du personnel, lemployeur

est invit par le lgislateur prendre les

mesures ncessaires de prvention,

dinformation et de formation pour

assurer la protection de son personnel.

Par ailleurs, avant la parution de la

directive cadre 89/391/CEE, lemployeurntait redevable que des moyens utiliss

pour garantir scurit et sant de son

personnel. Dsormais, cette directive ainsi

que la Cour de Cassation le contraint

garantir lobtention de rsultats. De cefait, les entreprises mettent en place des

systmes de management intgrs dont

larchitecture constitue une trame au sein

de laquelle lensemble des actions et outils

Hygine-Scurit-Environnement (HSE)trouve leur cohsion. Ces systmes de

management rpondent des normes

spcifiques telles que lISO 14001 pour

lenvironnement, lISO 9001 pour la

qualit, lOHSAS 18001 pour la sant et la

scurit, lISO 31000 pour le management

du risque et lISO 26000 pour la

responsabilit socitale des entreprises,

Ainsi, tous les aspects de qualit-

scurit-sret-sant-environnement sontpris en compte dans le management

global de lentreprise ou de lorganisation,

que ce soit la protection du proprepatrimoine de lentreprise, ou celle de

toutes les parties prenantes (personnel,

riverains, actionnaires, ).

Aussi lemployeur, ne pouvant lui seul

exercer toutes les missions ncessaires

au bon fonctionnement de lorganisme et

latteinte de ses objectifs, est

invitablement amen recourir la

dlgation de pouvoirs pour satisfaire

son obligation de veiller personnellement la scurit et la sant de ses employs.

Il doit donc dlguer son autorit et ses

pouvoirs en veillant dfinir clairement

chaque dlgataire, les responsabilits

assorties de lautorit ncessaire pour les

assumer.

La responsabilit de lingnieur peut donc

tre engage. La jurisprudence montre

que, lors dun accident, la recherche deresponsabilit sappuie notamment sur les

descriptions des missions. Pourtant, trs

souvent, les fiches de fonctions ou fiches

de postes ne dcrivent pas explicitement

le niveau de responsabilit de la personne

occupant la fonction ou le poste, alors que

cest sur le contenu de cette fiche que la

recherche de responsabilit sera tablie.

En effet, la mission inclut, de fait, une

obligation de remplir celle-ci en respectant

toutes les rgles crites (code du travail,

code de lenvironnement, rglementation

spcifique lactivit, etc.) mais aussi

celles non crites et notamment des

notions telles que la perception du risque

qui ne peut pas toujours tre ignore par

lingnieur dans sa fonction. Alors mme

que lentreprise respecte parfaitementla rglementation crite certains

risques peuvent apparatre.


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Prendre les mesures

de prvention et de formation

En conclusion, quelle que soit la fonctionoccupe, lingnieur doit intgrer lensemble de ses responsabilits, unepartie des contraintes mises par le

code du travail vis--vis de chaque

employeur en prenant son niveau les

mesures ncessaires de prvention,

dinformation et de formation pourassurer la protection du patrimoine de

lentreprise ou de lorganisation et celledes parties prenantes.

2. Lintrtdune prise deconscience

Si la scurit a de tout temps, fait partiede lactivit de lingnieur, celle-ci prendune importance toujours accrue pourdiverses raisons qui seront voquesultrieurement.

Heureusement, depuis plusieurs annes,les leons tires de lexprience ontconstitu une base irremplaable deprogrs considrables. Le rapportdoctobre 2009 la commission descomptes de la scurit sociale atteste cesprogrs en prsentant un graphique

Evolution du nombre dAT avec arrt etde la frquence des AT avec arrt pour1 000 salaris, en France mtropolitaine.(voir ci-aprs). En 1955, environ 1 milliondaccidents du travail avec arrt (AT) pourune frquence atteignant 118 AT pour1 000 salaris. En 2008, environ 700 000accidents avec unefrquence ne slevantplus qu 40 pour 1 000 salaris. Leschiffres connus pour 2009 confirment latendance la dcroissance, soitrespectivement 651 000 AT et 36 pour1 000 salaris quant la frquence.

Bien que ces progrs remarquables aient

t raliss, les efforts sont poursuivre

inlassablement, comme le prconise

Laurent MICHEL, Directeur Gnral de la

Prvention des Risques au Ministre du

Dveloppement Durable ;


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La longue liste daccidents des

dernires dcennies met en exergue la

ncessit dune gestion attentive de

nombreux aspects de la prvention des

risques technologiques dans un contexte

gnral qui ne cesse dvoluer. Les

risques lis lexploitation de procdsdangereux ne pouvant tre radiqus,

nous devons, sans relche, dvelopper

une srie dactions pour les rduire et

rpondre le mieux possible aux exigences

lgitimes de progrs que la socit

manifeste loccasion de chaque accident

grave .

Divers motifs justifient cette proccupation

incessante :

- Force est de constater que si le

lgislateur a prcis que les mesures

ncessaires concernaient non

seulement la scurit mais galement

la sant des travailleurs, cest plutt

dans le domaine de la lutte contre les

accidents du travail que des progrs

considrables ont pu tre relevs.

Dornavant, cest aux maladies

professionnelles quil faut activementsattaquer, car entre 1990 et 2009, leur

nombre a t multipli par presque 10

(5 000 en 1990 ; prs de 50 000 en

2009).

- Les progrs incontestables ayant t

engrangs, dautres causes deviennent

mergentes. Un autre type daccidents

du travail prend une place de plus en

plus importante : celle des accidents

routiers, lors de missions en dehors

des enceintes. Avec 523 dcs en

2008, le risque routier devient la

premire cause daccidents mortels au

travail. Lutilisation dun rfrentiel

"Systme de Management Scurit

Routire" cr en 2001 par une

association loi 1901 (Association

PSRE ddie "La matrise du risque

routier en entreprise") peut savrer

utile.

- Les obligations lgales et

rglementaires tant de plus en plus

nombreuses, une tendance culturelle

se dgage, celle de ne se conformer

qu la rglementation sans examiner

si lorganisation prend toutes les

dispositions vis--vis des risquesrellement encourus.

- Les processus industriels modernes

sont plus complexes avec des risques

plus importants d'interfrences

dangereuses entre des systmes pris

isolment et pourtant jugs srs. Aussi,

la scurit doit tre envisage en

situations relles et prendre en

compte les comportements possibles.

C'est donc toute la chane de vie qu'il

faut analyser depuis la conception, la

vente, l'utilisation, la maintenance

jusqu' la mise hors service.

- Le niveau de scurit exig par la

socit est de plus en plus lev. Si le

risque zro reste inaccessible,

lobjectif consisteincessamment sen

rapprocher tout en pesant lvaluation

du cot qui en rsulte.

- Les consquences de laccident sont

de plus en plus importantes en termes

humains, matriels, financiers, dima-

ge, et donc de survie de toute

entreprise. La justice en a tir les

consquences sur les plans civil et

pnal : la responsabilit pnale

individuelle et/ou collective est de plus

en plus frquemment engage alors

que les obligations lgales sont

nombreuses et souvent difficiles

respecter.

Aussi, la dmarche du comit consiste

proposer aux ingnieurs de chercher

rduire le risque ds sa source. Cette

dmarche met en lumire des enjeux

considrables capables denrichir les

diffrents mtiers de lingnieur, en :

- stimulant ses capacits intellectuelles,


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- lui procurant lopportunit de rduire le

cot global de fonctionnement, si la

gestion des risques est intgre ds la

conception des installations et des

produits.

- dveloppant ses comptences versune vision plus globale des

organisations,

2.1. Stimuler les capacits

intellectuelles

Face aux grands dfis du risque,

l'ingnieur dispose d'outils efficaces.

L'exprience accumule a permis de fixer

des rgles, obligatoires quand elles

relvent de la loi et de la rglementationou volontaires en constituant l'tat de l'art,

de caractre souvent plus oprationnel.

Cependant, compte tenu des volutions

de toute nature et du relvement des

objectifs, il faut trouver sans cesse de

nouveaux gisements de progrs

comme la prouv la russite des

dmarches qualit . Cest ainsi que

dans les annes rcentes, l'importance

dcisive de l'organisation, du contrle, du

management de la scurit, de la

formation pour apprendre et s'entraner,

bref du facteur humain, a t mise en

exergue.

Ces gisements de progrs sont des

sources de stimulation des capacits

intellectuelles des ingnieurs, car la

scurit dexploitation de systmes

industriels ne se rsume pas la seule

approche technique pour les concevoir,les utiliser, les maintenir et les contrler. Il

est vident quun procd de fabrication

peu sr, une infrastructure de travail mal

dimensionne, lutilisation dune substance

chimique dangereuse, des postes de

travail amnags sans apport dergono-

mie, une isolation phonique mal adapte

aux besoins, lachat de pices non-

conformes la scurit peuvent-tre

lorigine daccidents ou de dtrioration dela sant du personnel. Dans ces

domaines, lingnieur peut faire jouer tous

les atouts de ses capacits intellectuelles

et dinnovation.

A cette occasion, lingnieur est en

mesure de faire merger les bonnes

questions relatives aux enjeux

stratgiques de la gestion des risques.Dailleurs, si ces enjeux taient plus

souvent analyss dans les prises de

dcisions, les rglementations, certes

ncessaires, ne seraient plus aussi

nombreuses car, elles seules, elles ne

permettent pas dviter laccident.

2.2. Intgrer la scurit toutes les

tapes cote globalement moins

cher

Le Comit prconise dlargir les notions

de scurit et sant celle plus gnrale

de management des risques telle que le

dfinit lISO 31000 dans ses principes et

lignes directrices de mise en application. Il

y est mentionn que le management du

risque cre de la valeur en contribuant

de faon dmontrable, latteinte des

objectifs et lamlioration par exemple de

la sant et de la scurit des personnes,

de la conformit lgale et rglementaire,

de lacceptation par le public, de la

protection environnementale, des perfor-

mances financires, de la qualit des

produits, de lefficacit oprationnelle, de

la gouvernance dentreprise et de la

rputation.

De plus, lexprience a montr que :

- les accidents peuvent gnrer desdommages comme des arrts

dactivits dune entreprise, avec des

consquences conomiques, voire

mdiatiques, Les assureurs ont

dailleurs constat quune entreprise

sur trois soumises un sinistre majeur

ne poursuivait pas son activit.

- les malfaons ou les dfauts de qualit

peuvent avoir un impact sur la qualit

des biens/services et, par voie deconsquences, un impact conomi-

que,


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Laccident, quil soit industriel ou

professionnel cote cher toute

organisation. Mieux vaut donc sen

prmunir en ralisant, non seulement les

analyses pralables de risques, mais en

mettant en place, le plus en amont

possible les dispositions de protection(barrires) qui viteront davoir assumer

le cot (financier et humain) dventuels

dommages. Outre les cots directs et

indirects supports aprs laccident, il

faudra endosser le cot des travaux

damliorations du processus dont

lvaluation sera nettement plus leve

que si les dispositions avaient t conues

ds lorigine.

La grande majorit des assureurs exige

que les organisations et entreprises

rduisent les risques la source. De plus

en plus, des rductions de primes

dassurances compensent les efforts

dploys par les responsables. En

revanche, si lestimation de la prise de

risque est juge trop importante, trouver

un assureur acceptant de prendre le

risque nest pas chose aise.

2.3. Dvelopper des comptences vers

une vision plus globale

Les relations dinterfaces entre services,

units, , sont souvent le maillon faible

de la chane et sont lorigine

dvnements perturbateurs gnrant des

risques. Les procdures dchanges et

dinterfaces entre les acteurs de

lentreprise doivent donc galement

prendre en compte la gestion de la

scurit et de la sant. Ceci est important

lorsque les acteurs ne sont pas habitus

travailler ensemble (entreprises sous-

traitantes par exemple) ou lorsque leurs

fonctions ont des objectifs paraissant

contradictoires (production/maintenance/

achats). Ces procdures doivent tre

claires, connues et reconnues par tous les

acteurs concerns.

Par exemple, sur les chantiers de BTP, la

coexistence de diffrentes entreprises et

de corps dtat a souvent t loriginedaccidents, parfois trs graves, en raison

dun dfaut de coordination entre les

entreprises et/ou corps dtat. Pour rduire

le nombre de ces accidents, le lgislateur

a cr la fonction de coordinateur de

scurit pour grer la scurit sur les

chantiers. Ce rle de coordinateur est

dailleurs parfois malmen, car pris entre

les contraintes de sa fonction et les

exigences de productivit et de cot que

doit respecter le matre duvre vis--vis

de son matre douvrage.

La gestion de la scurit cre des

relations avec tous les secteurs de

lorganisation ou de lentreprise, car elle

prsente une caractristique de

transversalit.

Transposant lexprience apporte par les

dmarches Qualit, la gestion de la

scurit et de la sant doit alors dpendre

dune volont forte de la direction et doit

sintgrer dans la stratgie de lentreprise

travers sa politique dorganisation. Bien

grer la scurit et la sant ncessite une

dclinaison au niveau de chaque

collaborateur, dans ses fonctions

habituelles ou exceptionnelles, cet objectif

devant tre clairement dcrit dans les

dfinitions de fonctions et missions des

collaborateurs. Lorganisation oulentrepri-

se cre alors un environnement culturel

collectif favorable la motivation de

lensemble de la collectivit.


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REPARTITION DES INGENIEURS EN FRANCE

selon lactivit dominante

(enqute 2008 des Ingnieurs et Scientifiques de France)

Production et fonctions annexes 22,4%

Production, exploitation, process, travaux 8,7%

Maintenance, entretien 1,8%

Organisation, gestion de la production 4,0%

Achats 1,7%

Approvisionnements 0,2%

Logistique 1,3%

Qualit, hygine, scurit, environnement 4,2%Autre production 0,5%

Etudes, recherche et conception 33,1%

Recherche fondamentale 1,0%

Recherche et dveloppement 10,5%

Conception 3,0%

Ingnierie, tudes techniques, essais 15,7%

Conseil, tudes non techniques, journaliste 2,4%

Autre tude 0,5%

Systmes dinformation, informatique 16,5%Production et exploitation 1,6%

Dveloppement et intgration 6,9%

Support et assistance 1,1%

Etudes, conseil en systmes dinformation 4,9%

Direction, gestion des systmes dinformation 1,4%

Autre informatique 0,5%

Commercial, Marketing 9,4%

Commercial, aprs vente, avant vente 2,8%

Charg daffaires, charg de march 2,5%

Technico-commercial 1,6%

Marketing, communication produits 1,9%

Autre commercial 0,5%

Administration, Gestion 4,5%

Direction gnrale 6,9%

Enseignement 2,4%

Dont enseignement suprieur 1,4%

Divers autres 4,8%


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FICHES DE FONCTION


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CHEF DENTREPRISE

La fonction du chef dentreprise doit sentendre au sens large, car elle qualifie aussi bien des

fonctions de direction dun systme sociotechnique, que celles de chef dtablissement dont

il peut dlguer certains pouvoirs un collaborateur (voir fiche de fonction du chef

dtablissement). En effet, un maire, un prsident du conseil rgional, un patron dentreprisesont des chefs dentreprise. Ils sont chefs dtablissement lorsquils exercent une fonction

oprationnelle.1 Pour tous les aspects relatifs la fonction de chef dtablissement, se

reporter la fiche idoine.

Toutefois, mme si le chef dentreprise dlgue certains pouvoirs, il doit tenir compte du fait

que cest lui que le lgislateur prescrit de prendre les mesures ncessaires pour assurer

la scurit et protger la sant des travailleurs . Il ne peut donc se contenter de transfrer

purement et simplement la charge globale de cette obligation de scurit sans indiquer au

dlgataire ses orientations, directives, politiques et rgles et sans contrler la bonne

ralisation de sa dlgation. Lmergence trs actuelle de la croissance de maladiespsychosociales et de suicides dans les entreprises met en lumire cette responsabilit du

chef dentreprise.

Aussi, parmi les multiples responsabilits du chef dentreprise, la maitrise de la scurit tient

une place singulire en raison de la multiplicit des circonstances qui peuvent la mettre en

cause et des consquences, qui peuvent tre irrversibles, des dfaillances. Aussi, cette

matrise concerne-t-elle tous les acteurs et partenaires de lentreprise et mme des tiers.

Le chef dentreprise doit, non seulement organiser le systme sociotechnique pour assurer la

meilleure performance technico-conomique, mais veiller galement ce quun

management efficace de la scurit soit mis en place. En effet, face la scurit et lasant, la socit requiert trois attentes et besoins vis--vis du chef dentreprise : la

prvention, la responsabilit et la rparation ou indemnisation.

Les dveloppements ci-dessous ont pour objectif de ly aider.

1/ Sengager personnellement.

Obtenir un bon rsultat en termes technique et/ou financier est une chose ; lobtenir avec un

degr de scurit suffisant, donc reproductible, constitue le vrai objectif de lentreprise. Pour

que chacun dans lentreprise en soit persuad et en tire toutes les consquences, il faut que

son chef le soit et le montre tant en interne quen externe. Sans engagement personnel duchef dentreprise sur le thme de la scurit et de la sant, et sans cohrence entre ses

discours et ses actes, lefficacit des mesures de scurit est voue lchec.

Lobtention de la scurit ntant jamais une affaire acquise, le chef dentreprise doit

galement surveiller personnellement le bon fonctionnement de sa dlgation. Cette

obligation de surveillance, lie son obligation de scurit vis--vis de lEtat, doit sexercer

dune manire approprie de faon ce quelle ne revte pas un caractre de suspicion

envers son dlgataire, mais plutt celui dune aide pour bien montrer limplication du che f

dentreprise.

1Manuel des diligences normales de scurit du chef dtablissement Jean Morvan Editions Prventique


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2 /Premier moyen : tablir un systme de management de la scurit performant, ce qui

passe par :

- La dfinition dune politique de scurit consigne par crit afin de faire connatre lensemble de lentreprise sa volont de refuser que les contraintes de production et deproductivit supplantent les exigences de scurit. Il doit galement faire connatre lescaractristiques de ce quil considre comme des risques inacceptables, comme par

exemple, que les quipements puissent garantir un niveau satisfaisant la fois descurit et de sant de lensemble des personnels utilisant ou tant proches de cesquipements. Cette politique de scurit concernera les personnels, les produits, lesclients et les riverains . Cette politique devra tre dcline dans lensemble dessecteurs de lentreprise,

- La prise en compte effective de la scurit dans la dfinition des missions etresponsabilits des personnels. Les autres fiches concernant les mtiers des ingnieurspourront tre avantageusement consultes ; elles prcisent notamment les valeurs lies la scurit,

- La mise en place, autant que faire se peut, dun organisme spcialis en scurit pou rvudes comptences, des moyens et de lautorit fonctionnelle ncessaires pour garantir laprise en compte effective de la scurit dans toute lentreprise. Lvolution de cetorganisme doit tre particulirement attentive pour quil ne se substitue en rien auxresponsables oprationnels qui peuvent avoir tendance se dcharger sur lui decertaines obligations et/ou incertitudes. Lexprience montre que des solutions correctesexistent, conseil, contrle, valuation et soutien logistique ne conduisant pasinvitablement une prise de pouvoir.

3 /Dautres moyens sont aussi utiliser suivant les circonstances

- La diffusion effective de la rglementation (textes lgaux, normes, codes de bonnes

pratiques..) malgr son caractre foisonnant, le suivi de lactualit et de la jurisprudence,- Lorientation des actions de formation,- Ltablissement dun climat de dialogue avec tous les personnels, en priorit au sein du

CHSCT (Comit dHygine, de Scurit et des Conditions de Travail) ainsi quavec lesmdecins du travail,

- Le tissage de relations avec les organismes de scurit civile, pompiers afin que soientorganiss des exercices permettant de vrifier lefficacit de lorganisation interne delentreprise,

- Le recours quasi systmatique au retour dexprience dans un double souci decomprhension et surtout de progrs,

- Le choix des personnes pour les promotions et sa justification (pour le montant dessalaires et primes aussi),

- Les orientations de la communication en interne et en externe.

Finalement, la dontologie du chef dentreprise se fonde sur les mmes bases que celle de

ses collaborateurs : comptence, indpendance de jugement, souci de la qualit,

transparence et devoir dinformation sans omettre, bien entendu, la capacit de leadership.


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CHEF DETABLISSEMENT

Un chef dtablissement assume, comme mission gnrale, la direction oprationnelle dunsystme sociotechnique sur un site dfini par sa dlgation. Ce responsable peut tre soit le

chef dentreprise lui-mme ou agir par dlgation dun chef dentreprise.

Les fonctions dun chef dtablissement sont vastes du fait quelles recouvrent localementcelles dun chef dentreprise dlgu, cest--dire assurer la gestion de la production et dupersonnel plac sous ses ordres, parfois la conduite de la relation avec le march ou lesaspects de financement. Toutefois, le code du travail et le code pnal compltent cesfonctions gnrales par des attributions spcifiques qui sont des obligations de scurit et deprudence.

En effet, avant 1991, le chef dtablissement ne devait respecter que deux articles du codedu travail exprimant que les tablissements et locaux prsentent les conditions dhygineet de salubrit ncessaires la sant du personnel et soient amnags de manire

garantir la scurit des travailleurs. Depuis, la loi du 31 dcembre 1991 comporte unnouvel article du code du travail stipulant : Le chef dtablissement prend les mesuresncessaires pour assurer la scurit et protger la sant des travailleurs deltablissement. Ces obligations conduisent donc le chef dtablissement mettre en placeune organisation et des moyens adapts pour atteindre les prescriptions de larticle L-4121-1du code du travail. Par son article 121-3, le code pnal donne une dfinition gnrale de lafaute pnale non intentionnelle sil y a manquement ces obligations et considre enparticulier quil y a dlit en cas de mise en danger dlibre de la vie dautrui. De plus, ilmentionne que il y a galement dlit, lorsque la loi le prvoit, en cas d'imprudence, dengligence ou de manquement une obligation de prudence ou de scurit prvue par la loiou les rglements, sauf si l'auteur des faits a accompli les diligences normales comptetenu, le cas chant, de la nature de ses missions ou de ses fonctions, de ses comptencesainsi que du pouvoir et des moyens dont il disposait. Ces diligences normales 2 recouvrentles missions gnrales de la fonction de chef dtablissement.

Par ailleurs, la notion de site sur lequel la responsabilit du c hef dtablissement sexerceprend une dimension de plus en plus complexe. A lorigine, un tablissement ntaitcompos que dun seul site, en gnral clos. Cette situation volue progressivement, car lanotion de site stend :

- des domaines non clos comme une ligne de chemin de fer,- des lieux o sexercent des co-activits internes (exemples de la sous-traitance

interne,

- des ensembles o sont localises plusieurs entreprises (exemples des centrescommerciaux).

Ces volutions gnrent des contraintes supplmentaires pour la fonction de chefdtablissement.

De plus, la nature des risques dexploitation (exemple: tablissements SEVESO) sajoute la notion primtrale de site. Dans ce cas, le chef dtablissement est tenu de respecter lesspcifications des tablissements classs et de mettre en place un plan dopration interne(POI) exig par la loi.

2Manuel des diligences normales de scurit du chef dtablissement J. Morvan Editions Prventique - 2005


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La diversit des missions ncessite de la part du chef dtablissement un large ventail decomptences techniques et managriales.Compte tenu du contexte de ce dossier, laccent sera port sur les capacitsmanagriales spcifiques sa mission de scurit :

Capacits planifier et organiser lintgration de la scurit dans toutes les activitsde ltablissement,

Capacits diriger la mise en application de ces activits afin datteindre les objectifsdamlioration,

Capacits exercer le contrle et lvaluation de la ralisation des programmesdactions,

Pour mener bien lensemble de ses missions, le chef dtablissement doit, en complmentdes comptences requises gnralement pour les missions qui lui sont confies, adopter lesprincipes dontologiques dcrits ci aprs :

Indpendance de jugement

Lindpendance de jugement du chef dtablissement repose notamment sur sa rigueur, sonintgrit, sa probit, son impartialit et son objectivit. La fonction scurit tant avant toutune fonction de contrainte, le chef dtablissement doit dpasser le conflit habituel entre lesobjectifs de :

- production, visant directement la satisfaction des clients et actionnaires,- scurit des installations, des personnes et des riverains- sant du personnel.

Les choix quil effectue doivent prendre en compte, de manire quilibre, les attentes et lesbesoins de toutes les parties prenantes.

Exemples :

1) Reporter la mise en service dune nouvelle unit de production si lanalyse prliminairedes risques fait apparatre une insuffisance dans la mise en place des mesures de rductiondes risques.

2) Ne pas refuser ou retarder la mise en conformit de certaines installations dans luniquebut de continuer assurer la production.

Comptence

Le chef dtablissement ne peut limiter ses connaissances au seul domaine technique dont ila la responsabilit. Outre ses comptences qui doivent tre largies aux mthodes danalysea priori des risques, il doit aborder la scurit sous langle systmique, cest--dire examinerlensemble des aspects, quils soient techniques, socio-techniques, organisationnels ouconomiques. Il doit aussi veiller la formation de lencadrement qui lassiste dans samission, car il ne peut lui seul veiller au respect des prescriptions rglementaires descurit sur tous les lieux de travail du site concern. Il doit complter cette formation parune mise en place concrte du retour dexprience afin de procder une constanteamlioration des dispositifs existants.

Le chef dtablissement doit galement savoir coordonner, avec le CHSCT et la mdecine

du travail, les actions de scurit quil engage.


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Exemple : Au regard de la confirmation dune prise en compte insuffisante des risquesprofessionnels sur un site, la jurisprudence montre que la justice nhsite pas sanctionnerun chef dtablissement, soit pnalement, soit civilement, pour atteinte lintgrit physiqueou psychique du personnel accident (cas de la faute inexcusable de lemployeuren droit dutravail)

Transparence

Obtenir ladhsion de lensemble du personnel aux objectifs de lentreprise et en particulier

aux objectifs de scurit, ncessite une grande cohrence entre ce quun chef

dtablissement dit et ce quil fait, fait faire ou laisse faire. Ceci implique que le chef

dtablissement tienne un discours cohrent sur sa politique de scurit et surtoutquil mette en accord ses dires et ses actes.Ce nest qu ce prix quil sera crdible, carle personnel, moins sensible aux discours, juge daprs les actes accomplis.

Exemple :

1) Pour la cohrence, ne pas privilgier la prvention des accidents du travail au dtrimentde la protection de la sant du personnel.

2) Au cours dune visite de ltablissement, faire arrter immdiatement une activit denettoyage des vitres en hauteur sil constate que lexcution du travail est ralise par unepersonne non dote de harnais de scurit.

Qualit

Le chef dtablissement doit intgrer la scurit en adoptant un management global par laqualit selon les principes de management recommands par la srie de normes ISO 9000.

Exemple : Une des recommandations des normes ISO consiste dfinir clairement lesresponsabilits, assorties de lautorit ncessaire pour les assumer. En matire de scurit,il est imprieux dappliquer ce principe tant pour la mise en place de la politique de scuritque pour la protection juridique du chef dtablissement.

Devoir dinformation

Le chef dtablissement doit respecter son devoir dinformation, vis--vis de linterne commede lexterne.

Ayant en gnral reu sa mission par dlgation, il se doit dinformer son dirigeant du bon

fonctionnement des mesures prises en matire de scurit ainsi que des difficults etcontraintes quil rencontre bien assumer sa mission. De mme, il doit mettre ses capacitsde communication au service de ses collaborateurs et les informer des orientations delentreprise, donner du sens aux choix tablis et leur communiquer les rsultats atteintsassortis de commentaires,.

En outre, le chef dtablissement doit tre conscient que son tablissement sinscrit dans uncontexte conomique o les riverains, la ville, lEtat sont des partenaires qui doivent treinforms des risques encourus, dautant plus sil sagit dun tablissement class. Dans cedernier cas, linformation devient une obligation.

Exemple : Tout chef dtablissement class doit prsenter un dossier avec analyse derisques pour obtenir une autorisation dexploiter.


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Exemple: Un chef dtablissement doit informer les autorits en cas daccidents graves depersonnes ou dans le cas datteinte grave lenvironnement.

Responsabilit

Lobligation de scurit du chef dtablissement est prvue par larticle L 121-3 du codepnal qui impose aux autorits et aux juges de rechercher lauteur de faits dangereux et deprouver quil a commis une faute pnale. Le chef dtablissement est donc directementconcern. Toutefois, sil prouve quil a accompli les diligences normales de scurit comptetenu de ses missions, comptences, pouvoir et moyens allous, le juge peut carter saresponsabilit pnale.

Ceci implique donc que le chef dtablissement organise son systme de scurit de sorteque les diligences normales soient effectivement mises en uvre et quil fasse voluer sonsystme en fonction de la mise jour des rgles de lart.

Exemple: Dans le cas de lincendie du tunnel du Mont-Blanc, le tribunal a considr commefautes ayant caus indirectement la mort des 39 victimes :

- labsence dexercices dvacuation,- labsence de mise jour des consignes,- la non prise en compte des audits de scurit,- linsuffisante formation des rgulateurs au poste de commande centralise,-


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RESSOURCES HUMAINES

La fonction ressources humaines ne doit plus seulement grer les embauches en fonction

dun besoin quantitatif pour lentreprise. Elle s'inscrit dans des stratgies industrielles et un

environnement conomique en volution permanente.

Le personnel embaucher doit possder les comptences requises pour les postes

pourvoir, en tenant compte des exigences spcifiques la fonction, mais aussi des

connaissances dans des domaines plus larges que le poste concern.

Le responsable des ressources humaines remplit un rle essentiel dans lentreprise puisquil

est le filtre dentre de ceux qui vont faire fonctionner et dvelopper lentreprise. Il doit donc

tre capable didentifier les besoins de lentreprise et sassurer de ladquation des moyens

humains ncessaires lentreprise.

La matrise des risques doit notamment tre prise en compte dans de plus en plus de

fonctions de lentreprise. Le personnel recrut doit donc possder cette connaissance desrisques lis la fonction vise ou bien recevoir la formation ncessaire avant dtre

considr comme apte remplir cette fonction.


Lindpendance de jugement du responsable des ressources humaines repose notamment

sur son intgrit, sa probit, son impartialit et son objectivit. Quelles que soient les

pressions conomiques qui peuvent peser sur lui, il doit prendre en compte la matrise des

risques.

Exemple : Les objectifs de rduction du cot de la masse salariale peuvent conduire leresponsable des ressources humaines, privilgier des embauches de personnels dont le

profil nest pas totalement adapt aux besoins des postes concerns, conduisant des

prises de risques non matrises par les nouveaux embauchs.

Comptence

La comptence du responsable des ressources humaines repose, entre autres, sur sa

formation initiale, son exprience professionnelle et sur les apports rsultant dchanges

avec ses ventuels collgues. Le responsable des ressources humaines doit savoir intgrer,

dans ses dcisions, les consquences en termes de risques pour lentreprise.

Exemple : Le responsable des ressources humaines doit savoir intgrer dans son analyse du

profil du candidat lembauche, les lments concernant la connaissance du candidat dans

le domaine de la matrise des risques lis la fonction vise.

Transparence

La transparence du responsable des ressources humaines est assure dans le respect de

lobligation de rserve en tant que reprsentant de la direction. Il doit expliciter, devant ses

interlocuteurs, les enjeux de lentreprise et lintrt de la matrise des risques.

Exemple: En cas de doute sur la comptence ou les connaissances dun candidat

lembauche, le responsable des ressources humaines doit informer le futur responsable


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hirarchique de ce candidat, des risques potentiels auxquels serait expose lentreprise si le

candidat ne remplit pas correctement ses missions.

Qualit

Le responsable des ressources humaine sassure quil a bien pris en compte tous les

aspects des postes pourvoir, y compris les critres de matrise des risques, afin de cibler

au mieux les profils des candidats retenir.

Exemple : Si le recruteur a manqu de rigueur dans le choix des candidats, un candidat dont

on a seulement valu les comptences oprationnelles spcifiques lies au poste

concern, peut toutefois manquer dune connaissance suffisante en matire de matrise des

risques inhrents ce poste.

Devoir dinformation

Le responsable des ressources humaines doit informer les services demandeurs de

ressources, de limportance de tous les critres prendre en compte dans les descriptions

de fonction et notamment des critres lis la connaissance et limplication dans le domaine

de la matrise des risques lis aux postes correspondants. Il doit rappeler tous les

responsables hirarchiques, que la formation du personnel la matrise des risques doit tre

prvue au mme titre que la formation spcifique aux postes de travail.

Exemple : Une personne comptence et exprimente sur un poste, peut se trouver dans

une situation imprvue due une mauvaise matrise dun risque, pouvant se transformer en

accident ou en sinistre.

Responsabilit

Le responsable des ressources humaines participe la dfinition des besoins de lentrepriseen matire de personnel et des besoins de formation de ce personnel. En cas daccident

dans lentreprise, mettant en vidence une inadquation des moyens humains, le

responsable des ressources humaines pourrait tre mis en cause.

Exemple : Le responsable des ressources humaines pourrait tre mis en cause dans les cas

suivants :

- accident caus par lemploi dune personne non comptente sur un poste de

travail,- accident caus par une insuffisance de personnel en regard de la charge de

travail,- accident caus par une insuffisance de formation du personnel.


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FINANCES

La fonction finances est concerne par la scurit double titre. Dune part, elle doit grer le

risque de pertes financires lors de choix de placements financiers, de partenaires

financiers, demprunts, etc., dautre part, elle doit rpondre des demandes de dpenses defonctionnement ou dinvestissement provenant des diffrentes entits de lentreprise. Or,

certaines demandes de dpenses peuvent concerner, directement ou indirectement, le

domaine de la scurit.


Lindpendance de jugement du responsable des finances repose notamment sur son

intgrit, sa probit, son impartialit et son objectivit. Quelles que soient les pressions

conomiques qui peuvent peser sur lui, il doit prendre en compte la matrise des risques.

Exemple: Les objectifs doptimisation des dpenses avec une recherche de retour surinvestissement peuvent conduire le responsable de finances refuser ou rduire le budget

dachat de matriels qui ne sont pas directement productifs (moyen de lutte contre lincendie

par exemple, alors que ceux-ci seraient indispensables pour rduire les consquences dun

dbut dincendie ou simplement pour respecter des obligations rglementaires).

Comptence

La comptence du responsable des finances repose, entre autres, sur sa formation initiale,

son exprience professionnelle et sur les apports rsultant dchanges avec ses ventuels

collgues. Le responsable des finances doit savoir intgrer, dans ses dcisions, les

consquences en termes de risques pour lentreprise.

Exemple : Le responsable des finances doit savoir grer les budgets de lentreprise et

trouver les placements financiers exposant le moins lentreprise en cas dvolution des

rgles fiscales et comptables. Une perte financire importante priverait lentreprise de ses

moyens de dveloppement ou tout simplement de fonctionnement au quotidien.

Transparence

La transparence du responsable des finances est assure dans le respect de lobligation de

rserve en tant que reprsentant de la direction. Il doit expliciter, devant ses interlocuteurs,

les enjeux de lentreprise et lintrt de la matrise des risques.

Exemple: En cas de doute sur un investissement de lentreprise en termes de retour sur

investissement ou dinsuffisance de trsorerie dans le cas dun dveloppement de lactivit,

le responsable des finances doit informer les dcideurs de cet investissement, des risques

potentiels auxquels serait expose lentreprise.

Qualit

Le responsable des finances sassure quil a bien pris en compte tous les aspects des

risques dans les choix de placement financier, emprunts, etc. afin de matriser au mieux les

risques pour lentreprise.


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Exemple : Si le responsable des finances a ralis des placements hasardeux, lentreprise

pourrait perdre dimportantes sommes dargent conduisant sa mise en difficult, sa

fragilit vis--vis de ses concurrents, voire sa disparition.

Devoir dinformation

Le responsable des finances doit informer les services demandeurs de dpenses, de

limportance de tous les critres prendre en compte dans le projet et notamment des

critres lis la matrise des risques gnrs par cet investissement ou cette activit

financer.

Exemple : Pour obtenir plus facilement un budget pour acheter un nouvel quipement de

production, un demandeur peut sciemment omettre dy intgrer les supplments lis la

matrise des risques (protection contre lincendie par exemple) ou la formation aux risques

du personnel appel utiliser lquipement.

Responsabilit

Le responsable des finances participe la dfinition des budgets de fonctionnement et

dinvestissement de lentreprise. En cas daccident dans lentreprise, mettant en vidence

une inadquation des moyens humains ou technique rsultants de choix budgtaires, le

responsable des finances pourrait tre mis en cause.

Exemple : Le responsable des finances peut tre mis en cause dans les cas suivants :

- accident caus par un quipement dangereux rsultant dun budget dachatinsuffisant,

- accident caus par une insuffisance de personnel en regard de la charge detravail, rsultant dun budget salarial inadquat,

- accident caus par une insuffisance de formation du personnel, rsultant dunbudget de formation inadquat.


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COMMERCIAL

Lingnieur commercial a la responsabilit de raliser les ventes ncessaires lentreprise

pour assurer le chiffre daffaire. En tant quexpert, il tudie des solutions dans le cadre de

propositions techniques et financires.

Il est en contact permanent avec la clientle. Il prospect lensemble du march potentiel,recherche de nouveaux clients et de nouveaux contrats, entretien une relation suivie avec

ses clients habituels. Il vend les produits ou les prestations proposes par son entreprise.

Il ngocie le contrat de vente, suit son droulement, veille au respect des engagements

la satisfaction du client.

Pour adapter au mieux sont offre la demande et pour trouver de nouveaux dbouchs, il

est lcoute des utilisateurs. Il dtecte, cerne et analyse leurs besoins. Il peut ainsi

conseiller les clients et, au sein de sont entreprise, participer llaboratio n du cahier des

charges dun nouveau produit ou, plus gnralement, de la politique commerciale.

Il peut tre amen animer une quipe de commerciaux, traiter les questions techniquespointues et collaborer avec un ingnieur technico-commercial.

Rattach la direction commerciale, il travaille en liaison troite avec les diffrents services

de son entreprise (marketing, tudes, production, maintenance, aprs-vente).

Les comptences requises dun ingnieur commercial sont :

- culture gnrale en matiredconomie,- comprhension des enjeux de lentreprise,- connaissance du secteur dactivit de lentreprise, - matrise des techniques de vente et de ngociation,- matrise des produits dont il doit assurer la vente,

- Aptitude comprendre les technologies de son secteur dactivit,- Capacit dcoute du client,

Au-del des principes dontologiques inhrents la fonction commerciale, lingnieur

commercial devrait galement sappuyer sur les principes dontologiques suivants.


Lindpendance de jugement de lingnieur commercial repose notamment sur son intgrit,

sa probit, son impartialit et son objectivit. Quelles que soient les pressions conomiques

qui peuvent peser sur lui, lingnieur commercial doit prendre en compte tous les critres qui

font que la proposition commerciale sera pertinente, y compris les critres de matrise des

risques dont la scurit pour le client.

Exemple: Les objectifs de chiffre daffaires fixs aux ingnieurs commerciaux peuvent les

entraner vendre des prestations ou des produits qui ne sont pas adapts au besoin du

client et qui peuvent, lextrme, gnrer des risques pour le client.

Comptence

La comptence de lacheteur repose, entre autres, sur sa formation initiale, son exprience

professionnelle et sur les apports rsultant dchanges avec ses ventuels collgues. Lors

de la proposition de vente, lingnieur commercial doit savoir intgrer, dans son analyse, les

consquences en terme de risques, pour le client, de lexcution de la prestation ou de

lutilisation des produits vendus : installations, mise en scurit, conformit, contrles,

formation des oprateurs, pertes dexploitation dues la dfaillance de lquipement ou un

arrt de fonctionnement pour non respect des rgles de scurit.


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Exemple: Face des interlocuteurs peu habitus une analyse des risques, lacheteur doit

tre capable de conduire cette analyse ou, tout au moins, il doit aider ses interlocuteurs

formaliser leurs besoins en la matire.

Transparence

La transparence de lingnieur commercial est assure dans le respect de lobligation de

rserve, des droits de la proprit intellectuelle, industrielle et de la proprit prive. Il doitexpliciter, auprs du client, tous les critres de choix qui doivent le conduire lacte dachat.

Parmi ces critres, doivent apparatre ceux qui auront un impact sur la matrise des risques

dont la scurit.

Exemple : Lors de la vente dune machine outil, il doit tre prcis si les quipements de

protection des oprateurs sont intgrs la machine ou sils doivent tre ajouts et/ou

adapts par lutilisateur en fonction de son usage. Un quipement moins onreux lachat,

peut ncessiter des complments coteux lors de son installation.

Qualit

Lingnieur commercial examine la demande du client en la situant dans son contexte et, lecas chant, dans le cadre lgal et normatif, en tenant compte notamment des

considrations conomiques et des contraintes budgtaires. Il value prcisment le niveau

datteinte de tous les critres retenus lors de la demande, y compris les critres lis aux

sources potentielles de risques gnrs. La qualit dun bien/service pouvant avoir un impact

sur la gestion des risques dont la scurit.

Exemple : Un quipement moins cher parce que sous-dimensionn, tout en tant conforme

rglementairement, peut savrer dangereux pour les utilisateurs lorsquil subira une

dfaillance ayant des consquences sur le procd, avec ventuellement un effet domino.

Devoir dinformation

Lingnieur commercial veille avertirle client, dans les meilleurs dlais, quand il estime que

des lments sont insuffisants pour lui permettre de proposer la meilleure offre. Dans la

mesure de ses connaissances, si lingnieur commercial identifie quun risque nest pas

correctement mesur, il sappliquera attirer lattention du client. Il doit galement informer

le client des risques potentiels que le bien/service peut gnrer pour lutilisateur final.

Exemple: Un quipement inadapt la fonction requise ou lenvironnement dans leque l il

est utilis ou ncessitant des prcautions particulires non matrises par les oprateurs,

peut subir une dfaillance exposant un danger, des personnes ou des biens.

Exemple : Un prestataire intervenant dans un site industriel doit connatre au pralable les

mesures de scurit respecter avant de remettre son offre, car ces mesures peuvent

augmenter sensiblement le cot de la prestation (fourniture dquipements de protection,

augmentation des temps dintervention).

Responsabilit

En tant quexpert, lingnieur commercial tudie des solutions pour rpondre aux attentes du

client. En cas de la ralisation dun risque dans lentreprise utilisatrice, la recherche des

responsabilits pourrait inclure limplication du vendeur par son devoir de conseil.

Exemple: Sil savre quun accident du travail a pour cause une dfaillance dun

quipement, la responsabilit du vendeur pourrait tre recherche.


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ACHATS

L'acheteur intervient le plus souvent en tant que cadre pour rationaliser (comprendre grer

intelligemment ) une ou plusieurs familles d'achats (groupes de marchandises que l'on peut

regrouper dans des groupes homognes), et par l-mme en optimiser le prix d'achat.

Il y a deux grands types d'acheteurs gnralement admis :

- Les acheteurs en production qui s'intressent au cycle de production desmarchandises (matires premires, produits sous-traits semi finis) et auxproduits connexes (outillage, machines) aussi appels achats d'investissements.

- Les achats hors production, qui regroupent tout ce qui ne concerne pasdirectement le cycle de production en lui-mme. On y comprend les achats deservices (entretien des locaux, personnels de scurit, intrimaires, socits deservices SSII, maintenance technique, fourniture dnergie), les achats de fraisgnraux (fournitures de bureau, les achats de meubles, dquipements

techniques pour les utilits, les produits de maintenance, etc.).

Ceci permet de ngocier le prix d'achat des travaux/matriels/marchandises proposs par

les sous-traitants.

Suite une demande dun matre douvrage, la fonction dachat a pour objet de slectionner

des fournisseurs/entreprises pour acheter un bien/service en sassurant que les

fournisseurs/entreprises rpondent aux critres fixs par le demandeur. Lacheteur peut tre

un professionnel de lachat mais il peut aussi tre un acheteur occasionnel .

L'acheteur est aussi acteur de la scurit et dispose, de ce fait, d'une responsabilit dans ladcision ou l'aide la dcision qu'il sera amen effectuer. D'autre part, l'intgration de

principes de scurit la fonction d'achat contribue galement l'efficacit conomique de

l'entreprise sur le moyen terme puisqu'elle conduit une meilleure matrise des risques

auxquels l'entreprise est expose. Lachat dun quipement ou dune prestation est un acte

qui peut avoir des consquences sur le niveau des risques auxquels est expose

lentreprise. En effet, il se peut que les critres relatifs la scurit ne soient pas

prdominants dans le choix de lacheteur et que les critres de cot et de productivit du

bien/service soient privilgis. Ceci peut tre accentu par un objectif d efficacit

conomique qui serait impos lacheteur.

Au-del des principes dontologiques inhrents la fonction dachat, la personne ralisant

lacte dachat devrait galement sappuyer sur les principes dontologiques suivants :


Lindpendance de jugement de lacheteur repose notamment sur son intgrit, sa probit,

son impartialit et son objectivit. Quelles que soient les pressions conomiques qui peuvent

peser sur lui, lacheteur doit prendre en compte tous les critres de choix qui font que lachat

sera pertinent, y compris les critres de matrise des risques dont la scurit.

Exemple: Les objectifs fixs aux services dachats sont souvent bass sur la rduction des

cots. Certains acheteurs peuvent transformer ces objectifs en doctrine dachat, au dtriment
http://fr.wikipedia.org/wiki/Marchandisehttp://fr.wikipedia.org/wiki/Mati%C3%A8re_premi%C3%A8rehttp://fr.wikipedia.org/wiki/Investissementhttp://fr.wikipedia.org/wiki/Services_%28%C3%A9conomie%29http://fr.wikipedia.org/wiki/Int%C3%A9rimhttp://fr.wikipedia.org/wiki/Soci%C3%A9t%C3%A9_de_serviceshttp://fr.wikipedia.org/wiki/Soci%C3%A9t%C3%A9_de_serviceshttp://fr.wikipedia.org/wiki/SSIIhttp://fr.wikipedia.org/wiki/SSIIhttp://fr.wikipedia.org/wiki/N%C3%A9gociationhttp://fr.wikipedia.org/wiki/N%C3%A9gociationhttp://fr.wikipedia.org/wiki/SSIIhttp://fr.wikipedia.org/wiki/Soci%C3%A9t%C3%A9_de_serviceshttp://fr.wikipedia.org/wiki/Soci%C3%A9t%C3%A9_de_serviceshttp://fr.wikipedia.org/wiki/Int%C3%A9rimhttp://fr.wikipedia.org/wiki/Services_%28%C3%A9conomie%29http://fr.wikipedia.org/wiki/Investissementhttp://fr.wikipedia.org/wiki/Mati%C3%A8re_premi%C3%A8rehttp://fr.wikipedia.org/wiki/Marchandise


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des aspects techniques ou des cots dexploitation ultrieurs qui sont parfois supports et/ou

assums par dautres acteurs de lentreprise.

Comptence

La comptence de lacheteur repose, entre autres, sur sa formation initiale, son exprience

professionnelle et sur les apports rsultant dchanges avec ses ventuels collgues. Lors

de lachat dun quipement, lacheteur doit savoir intgrer, dans son analyse, non seulement

les cots directs, mais aussi les cots indirects lis la mise en uvre de lquipement :

installations, mise en scurit, conformit, contrles, formation des oprateurs, pertes

dexploitation dues la dfaillance de lquipement ou un arrt de fonctionnement pour

non respect des rgles de scurit. Sa comptence doit inclure une connaissance de

limportance de la matrise des risques pour une entr.eprise et de son propre rle en la

matire. Ainsi, il vrifiera que la demande inclut bien les critres lis la matrise des risques

dont la scurit.

Exemple: Face des interlocuteurs peu habitus une analyse des risques, lacheteur doit

tre capable de conduire cette analyse ou, tout au moins, il doit aider ses interlocuteurs formaliser leurs besoins en la matire.

Transparence

La transparence de lacheteur est assure dans le respect de lobligation de rserve, des

droits de la proprit intellectuelle, industrielle et de la proprit prive. Il doit expliciter tous

les critres de choix qui conduisent lacte dachat. Parmi ces critres, do ivent apparatre

ceux qui auront un impact sur la matrise des risques dont la scurit.

Exemple: Lors de lachat dune machine-outil, il doit tre prcis si les quipements de

protection des oprateurs sont intgrs la machine ou sils doivent tre ajouts et/ouadapts par lutilisateur en fonction de son usage. Un quipement moins onreux lachat,

peut ncessiter des complments coteux lors de son installation.

Qualit

L'acheteur examine la demande en la situant dans son contexte et, le cas chant, dans le

cadre lgal et normatif, en tenant compte notamment des considrations conomiques et

des contraintes budgtaires. Il value prcisment le niveau datteinte de tous les critres

retenus lors de la demande, y compris ceux lis aux sources potentielles de risques,

gnres par cet achat, la qualit dun bien/service pouvant avoir un impact sur la gestion

des risques.

Exemple : Un quipement moins cher parce que sous-dimensionn, tout en tant conforme

rglementairement, peut savrer dangereux pour les utilisateurs lorsquil subira une

dfaillance ayant des consquences sur le procd, avec ventuellement un effet domino.

Devoir dinformation

Lacheteur veille avertir le demandeur, dans les meilleurs dlais, quand il estime que des

lments sont insuffisants pour lui permettre de consulter les fournisseurs/entreprises. Dans

la mesure de ses connaissances, si lacheteur identifie quun risque nest pas correctement

mesur, il sappliquera attirer lattention du demandeur. Lacheteur doit galemen t informer


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le vendeur (fournisseur/entreprise) des risques potentiels que le bien/service peut gnrer

pour lutilisateur final, mais aussi pour le prestataire lui-mme le cas chant.

Exemple: Un quipement inadapt la fonction requise ou lenvironnement dans lequel il

est utilis, ou ncessitant des prcautions particulires non matrises par les oprateurs,






Responsabilit

Lacheteur n'intervient pas dans les choix techniques qui incombent au demandeur. En cas

de la ralisation dun risque dans lentreprise, la recherche des responsabilits pourrait

inclure une analyse des critres dachat des biens/services en cause et remonter ainsi

jusqu lacte dachat.

Exemple: Sil savre quun accident du travail a pour cause une dfaillance dun

quipement dont le choix de lachat na t conduit que par le critre de cot, la

responsabilit de lacheteur pourrait tre recherche.


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PRODUCTION

La fonction production ne doit plus uniquement concerner la production. Elle s'inscrit dansdes stratgies industrielles et un environnement conomique en volution permanente. Les

cadres de production doivent relever des enjeux importants : optimiser l'organisation, innoverpour amliorer les procds, rpondre aux exigences rglementaires. On voit se profiler unevolution des mtiers de la production avec le dveloppement de deux types de profils. Desprofils dominante technique, toujours indispensables pour rpondre l'activit industrielleet aux volutions technologiques. Des profils dominante managriale, pour rpondre auxobjectifs fixs tout en manageant l'quilibre productivit-qualit et en impulsant leschangements ncessaires.

Les fonctions des ingnieurs de production sont trs varies :

Analyser la capacit de production et planifier la production,

Dfinir et suivre les indicateurs de performance et identifier les moyensdoptimisation, Animer les quipes de production en liaison avec les ressources humaines, Mettre en place les solutions techniques pour rpondre aux besoins, Identifier les dysfonctionnements et trouver des solutions, Animer les relations avec les autres dpartements de lentreprise, Veiller la coordination amont et aval de la production : logistique, achats, Assurer un reporting vers la direction et linformation vers les collaborateurs, Proposer et participer aux tudes des investissements ncessaires la production,

Lingnieur de production peut prendre en charge des activits de maintenance industrielle. Ilest alors garant non seulement de la productivit des quipes de production, mais aussi du

bon fonctionnement de la chane de fabrication. Il peut galement collaborer directementavec le sige de lentreprise sur lensemble des questions lies la qualit et lorganisation, et changer ainsi sur les bonnes pratiques de production. Dans le cadre decertains projets, le directeur de production peut travailler de A Z sur la gestion du dossier.Au-del des aspects fonctionnels qui le concernent (expression des besoins, validation ducahier des charges et dploiement), il intervient galement sur les phases de rdaction decahier des charges, de prospection et de slection des prestataires, de ngociationbudgtaire et contractuelle.

Comptences requises :

Matrise de toutes les contraintes techniques et des mtiers de lentreprise, Connaissance de lactivit globale de lentreprise et de ses contraintes de

comptitivit, Hauteur de vue, adaptabilit, rsistance au stress, disponibilit, ractivit, force de

proposition, Qualits dorganisation, de planification et de rigueur, Qualits de leadership et de management.

Au-del des principes dontologiques inhrents sa fonction, lingnieur devrait galement

sappuyer sur les principes dontologiques dcrits dans la prsente fiche.


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Lindpendance de jugement de lingnieur de production repose notamment sur son

intgrit, sa probit, son impartialit et son objectivit. Quelles que soient les pressions

conomiques qui peuvent peser sur lui, lingnieur de production doit prendre en compte la

matrise des risques.

Exemple : Les objectifs de rentabilit et de productivit fixs aux ingnieurs de production

peuvent les entraner accrotre les risques lis la production.

Comptence

La comptence de lingnieur de production repose, entre autres, sur sa formation initiale,

son exprience professionnelle et sur les apports rsultant dchanges avec ses ventuels

collgues. Lingnieur de production doit savoir intgrer, dans ses dcisions, les

consquences en termes de risques, pour lentreprise, pour ses collgues et pour ses

collaborateurs.

Exemple: Face des interlocuteurs peu habitus une analyse des risques, lingnieur de

production doit tre capable de conduire cette analyse ou, tout au moins, il doit aider ses

interlocuteurs en comprendre les enjeux.

Transparence

La transparence de lingnieur de production est assure dans le respect de lobligation de

rserve en tant que reprsentant de la direction auprs de ses collaborateurs. Il doit

expliciter, auprs des collaborateurs, les enjeux de lentreprise et lintrt de la matrise des

risques. Il doit signaler sa direction et ses collaborateurs, les risques ventuellement

prsents pour permettre leur matrise.

Exemple: En cas de survenance dincident ou daccident, lingnieur de production ne doit

pas chercher le minimiser ou le dissimuler, mais en informer la direction et les

collaborateurs afin den tirer les consquences et sensibiliser le personnel la matrise des

risques.

Qualit

Lingnieur de production sassure que les produits sont conformes au cahier des charges. Il

vrifie que ces produits ne sont pas potentiellement crateurs de risques pour les ut ilisateurs

finaux et lors des oprations de production. Il sassure que les moyens de production

(machines, produits, mthodes de travail, etc.) ne gnrent pas de risques non matrisables

et/ou non acceptables.

Exemple : Un quipement moins coteux parce que sous-dimensionn, tout en tant

conforme rglementairement, peut savrer dangereux pour les utilisateurs lorsquil subira

une dfaillance ayant des consquences sur le procd, avec ventuellement un effet

domino.

Devoir dinformation

Lingnieur de production doit informer ses collaborateurs de la politique de lentreprise et

doit faire remonter sa direction les contraintes qui peuvent lempcher de mener sa mission bien. Dans la mesure de ses connaissances, sil identifie quun risque nest pas


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correctement gr ou matris, il doit attirer lattention de sa direction. Il doit galement

informer ses collaborateurs de ces risques. Il doit galement informer la direction des achats

des contraintes de scurit qui doivent tre intgres dans les choix des quipements

acheter. Il doit informer la direction des ressources humaines sur la ncessit de formation

de ses collaborateurs la matrise des risques spcifiques lactivit. Il doit sassurer que

les consignes de scurit sont diffuses et que celles-ci sont comprises et respectes par

ses collaborateurs.

Exemple: Un quipement inadapt la fonction requise ou lenvironnement dans lequel il

est utilis ou ncessitant des prcautions particulires non matrises par les oprateurs,






Responsabilit

Lingnieur de production participe la dfinition et lexploitation des moyens de production

pour rpondre aux besoins de lentreprise. En cas de la ralisation dun risque li aux

moyens de production ou lorganisation dont il a la charge, lingnieur de production pourra

tre mis en cause et sa responsabilit recherche.

Exemple: La responsabilit de lingnieur de production pourrait tre recherche dans les

cas suivants :

- accident caus par dfaillance dun quipement,- accident caus par une erreur dexploitation,- accident caus par lutilisation de produits dangereux,- accident caus ou subi par un sous-traitant intervenant sur le site.


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BUREAU DETUDES

Lactivit de lingnieur de Bureau dtudes porte principalement sur la conception et sur ledimensionnement dune solution technique adapte un besoin oprationnel de production.

Il exerce son activit au sein dun service dEtude dune entreprise industrielle ou dans uncabinet dingnierie. Il est un spcialiste de son activit et inscrit dans le cadre dun projet,auquel il contribue sous la responsabilit dun chef de projet.

Il est en relation avec plusieurs acteurs internes ou externes, tels que la production(contraintes oprationnelles) et le service achat (contrainte budgtaire).

Au-del de lexpertise et du savoir-faire, lingnieur de bureau dtudes doit faire preuveaussi bien de crativit que de rigueur et dorganisation. Il doit conjuguer aptitude dvelopper une expertise et aisance dans le fonctionnement collectif et transversal.

Sa passion du domaine industriel trait doit tre complte par une implication dans unedmarche de matrise des risques, et il doit faire preuve de bon sens.

Pour lexercice de son activit, lingnieur de bureau dtudes est appel fairequotidiennement des choix qui peuvent conditionner, orienter, enrichir le projet auquel ilcontribue et tre aussi bien vecteurs dopportunits que de menaces sur le plan de lascurit.

A cet effet, pour mener bien lensemble de ses missions, lingnieur de bureau dtudesdevrait, en complment des comptences requises gnralement pour les missions qui sontconfies, adopter les principes dontologiques dcrits ci aprs.


Lindpendance de jugement de lingnieur dtudes repose notamment sur sa rigueur, sonintgrit, sa probit, son impartialit et son objectivit. Mme sil doit composer avec lesexigences de dlai et de cot associes lexercice de la gestion de projet, il est lecontributeur essentiel de son domaine dexpertise et doit, de ce fait, conserver sonindpendance de jugement.

Cette indpendance de jugement doit lui permettre dexercer un rle dalerte sil constate unedviance dans les choix techniques conduits, surtout sils risquent de menacer la scurit du

produit ralis. Sa rigueur technique est son meilleur atout : ses positions sont dictes pardes considrations scientifiques et techniques.

Exemples :

- sous la pression du service achat, lingnieur de bureau dtudes ne doit pas sacrifierla scurit intrinsque dun produit pour des considrations dordre conomique ;

- sous la pression du service production pour travailler dans lurgence, lingnieur debureau dtudes doit cependant prendre le temps de sassurer que la solutiontechnique quil aura apporte est techniquement vrifie et pratique mettre enuvre.


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Comptence

Lingnieur de bureau dtudes intervient dans un domaine de spcialistes. Il disposencessairement dune formation adapte, mais se doit de maintenir son niveau decomptence dans le temps travers ses ralisations professionnelles et dans le cadre de saformation continue.

Lexercice le plus dlicat est de savoir rester dans son domaine de comptence. Mme silexerce son activit sous la responsabilit dun chef de projet, il lui appartient de connatreses propres limites de comptence et de signaler si son travail dvie du champ dinterventionsur lequel il tait destin.

Exemples :

- prvoir le suivi dune formation spcifique ou un compagnonnage adapt avant desimpliquer sur un sujet nouveau

- intervenir dans le dimensionnement dune installation de protection incendie alors queson cur de mtier repose sur les flux (hydrauliques)

Transparence

Lingnieur de bureau dtudes dlivre quotidiennement son expertise. Sa meilleure manirede justifier ses choix est de faire preuve de transparence afin de dmontrer la rigueurtechnique ou dexpliciter le chemin scientifique ayant conduit au rsultat. La transparenceconstitue une garantie de confiance, et contribue galement faciliter la vrification etlapprobation du travail ralis.

On notera que, travaillant sur des concepts nouveaux ou des volutions techniques,lingnieur de bureau dtudes peut tre amen devoir se conformer des exigences deconfidentialit. Cette transparence se doit donc dtre assure dans le respect de lobligationde rserve ainsi que des droits de la proprit intellectuelle et industrielle.

Exemple : tracer la demande formule par lacteur interne et justifier les choix effectus silstendent sloigner des sentiers battus.

Qualit

La qualit scientifique et technique est une exigence incontournable dun bureau dtudescar elle est intimement lie sa rputation, et permet de sassurer dune reproductibilit dessolutions techniques apportes dans des contextes similaires.

Lingnieur de bureau dtudes doit donc sattacher prendre en considration dans sestravaux lensemble des donnes (scientifiques ou techniques) disponibles dans ltat de lart.Autant que possible, les rsultats doivent tre obtenus sur la base dune concertationcollective et/ou de procdures de vrification et dapprobation inscrites dans le systmequalit ISO. Cette expertise collective sappuie notamment sur les principes de comptenceet de transparence dfinis prcdemment. Elle ncessite galement une veille permanentesur le domaine dactivit exerc.

Exemples :

- sattacher utiliser les derniers codes de conception et appliquer les guides de

bonnes pratiques disponibles- sassurer que la solution technique apporte a bien fait lobjet dune vrification etdune approbation avant dtre diffuse un autre service de lentreprise


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Devoir dinformation

L'ingnieur de bureau dtudes travaille souvent derrire son cran et il a besoin de recul. Ildoit tre rigoureux, prcis mais aussi tre un bon communiquant. Il lui est en effet ncessairede travailler en quipe, de partager linformation, notamment lorsquelle provient dun acteurinterne ou externe. Dans le cas contraire, il risque deffectuer des choix techniquescontraignants qui pourront sembler non justifis aux oprateurs. Il lui appartient de mettre en

vidence, en amont, les points sensibles de la conception pour lesquels il pourrait tredangereux de droger.

En parallle, il est ncessaire que lingnieur de Bureau dtudes soit sollicit en casdadaptation du projet lors de son excution, afin de valider le nouveau choix technique,mme mineur, qui pourrait tre effectu.

Exemple: suite la conception dun rseau de protection incendie de type sprinkleurs,alerter sur le fait que le dimensionnement a t effectu sur la base des installations protger, et que ce dimensionnement pourra devenir inadapt si la nature des installations protger venait tre modifie.

Responsabilit

En tant quexpert, lingnieur de bureau dtudespropose des solutions techniques qui, silsavre quelles ont jou un rle dans la survenance dun accident, pourront faire lobjetdune enqute et conduire rechercher la responsabilit de lingnieur (responsabilit pourfaute).

Les qualits dindpendance de jugement, de comptence, de transparence, de respect dela qu

Documents

Ingénierie - Cahier de la sécurité n°2