INTERGROS Observatoire des métiers - fncpla.com du Commerce de … · hypertension artérielle, maladies cardio-vasculaires…). Dès 2001, les pouvoirs publics ont lancé le Plan

INTERGROS – Observatoire des métiers

Etude prospective pour l’emploi et la formation professionnelle dans la

filière alimentaire du commerce interentreprises

Rapport final

Juin 2014

Département Dynamique des Marchés

INTERGROS Observatoire des métiers – CREDOC 2

SOMMAIRE

1 LE COMMERCE DE GROS ALIMENTAIRE : CONTEXTE ECONOMIQUE..................................... 4

1.1 Les principaux marchés des produits alimentaires .......................................................... 4 1.1.1 Évolution de la consommation de produits alimentaires en France .............................................. 4 1.1.2 Les marchés à l’exportation des grossistes alimentaires ............................................................ 8

1.2 L’activité du commerce interentreprises alimentaire ..................................................... 10 1.2.1 Principales caractéristiques des entreprises et de l’emploi dans le commerce de gros alimentaire . 10 1.2.2 Évolution de l’activité du commerce de gros alimentaire .......................................................... 12 1.2.3 Approvisionnement et clientèle des grossistes alimentaires ...................................................... 15 1.2.4 L’activité à l’export des grossistes alimentaires ...................................................................... 16 1.2.5 Perspectives d’activité à court terme des grossistes en alimentaire ........................................... 18

1.3 Les leviers de compétitivité des entreprises du CG alimentaire ...................................... 19 1.3.1 La majorité des menaces sont communes à celles de l’ensemble du CG .................................... 20 1.3.2 Identifier les opportunités spécifiques aux entreprises du CG alimentaire .................................. 23

2 PRINCIPALES CARACTERISTIQUES DES EMPLOIS, DES METIERS ET DES PRATIQUES DE GESTION DES RESSOURCES HUMAINES DANS LES ENTREPRISES DU CG ALIMENTAIRE ....... 28

2.1 Principales caractéristiques des emplois ..................................................................... 29 2.1.1 Evolution et structure de l’emploi ......................................................................................... 29 2.1.2 Les principaux métiers : répartition des emplois par fonction et niveau de qualification ............... 31

2.2 Impact des choix stratégiques et organisationnels sur les métiers ................................. 35 2.2.1 Une offre de services moins diversifiée que celle de l’ensemble du CG ....................................... 35 2.2.2 Près des deux tiers des entreprises du CG alimentaire n’ont pas opéré de modification de leur

organisation commerciale au cours des dernières années ........................................................ 37 2.2.3 L’usage des TIC dans l’alimentaire : des entreprises fortement utilisatrices de progiciel unique de

gestion mais en retrait concernant l’usage d’un système d’achat et d’approvisionnement par Internet ............................................................................................................................ 37

2.3 GRH : les pratiques en place ..................................................................................... 39 2.3.1 Les pratiques de GRH communes à celles de l’ensemble du CG ................................................ 39 2.3.2 Les spécificités du CG alimentaire en matière de GRH ............................................................. 41

2.4 Perception de l’absentéisme et turn-over du personnel ................................................. 46

3 RECOMMANDATIONS A L’ATTENTION DU CG ALIMENTAIRE ............................................... 48

3.1 L’analyse prospective de l’emploi et des métiers à l’horizon 2020 .................................. 48

3.2 Les trois axes communs à toutes les familles de produits du CG .................................... 50 3.2.1 Les actions de « professionnalisation et sécurisation des parcours » ......................................... 50 3.2.2 Les actions pour « favoriser l'intégration des nouveaux entrants, l'égalité des chances et la

diversité » ......................................................................................................................... 51 3.2.3 Les actions pour « développer l'attractivité du secteur » .......................................................... 51

3.3 Recommandations spécifiques au CG alimentaire ......................................................... 52 3.3.1 Renforcer les atouts en matière de qualité et de savoir-faire .................................................... 52 3.3.2 Elargir l’offre en développant les services complémentaires ..................................................... 53 3.3.3 Intégrer davantage de nouveaux métiers liés aux technologies de l’information et de la

communication .................................................................................................................. 55 3.3.4 Analyse croisée des métiers et leviers de compétitivité : les compétences à renforcer, à acquérir,

ainsi que les nouveaux métiers à intégrer .............................................................................. 57


Au niveau mondial, les acteurs économiques doivent répondre à un défi alimentaire majeur :

trouver des solutions pour nourrir une population en croissance constante. La Food and Agriculture

Organization (FAO) estime qu’il faudra accroître la production alimentaire de 70% d’ici à 2050 pour

assurer les besoins d’une population mondiale qui comptera deux milliards d’individus

supplémentaires (9,6 milliards), dont deux tiers d’urbains. La volatilité des cours et les stratégies

de ruée sur les terres dans les pays du Sud montrent bien que la nourriture et son

approvisionnement sont devenus des enjeux stratégiques dans de nombreuses régions et que les

solutions à apporter devront impérativement respecter les préoccupations environnementales

actuelles.

En France, le thème de l’alimentation soulève aussi de nombreux débats à la fois individuels et

sociétaux (« malbouffe », enjeu de santé publique, restrictions alimentaires liées au souci de

minceur…). Les comportements de consommation des Français évoluent avec une prise de

conscience croissante de l’impact de l’alimentation sur la santé, alors que l’obésité concernait

encore près de 15% de la population adulte en 2012 avec de nombreux risques associés (diabète,

hypertension artérielle, maladies cardio-vasculaires…). Dès 2001, les pouvoirs publics ont lancé le

Plan national nutrition santé (PNNS) dont l’objectif est de diffuser des recommandations pour une

alimentation équilibrée, telles que le fameux « cinq fruits et légumes par jour ».

Dans un tel contexte, les acteurs de la filière alimentaire, au centre desquels figurent les

grossistes, doivent s’adapter en permanence aux évolutions de la demande.

L’objectif de cette étude est d’appréhender les évolutions intervenues sur la période

récente dans le commerce de gros alimentaire, au travers de l’étude des marchés, des

principaux indicateurs économiques et de l’évolution des emplois, métiers et

compétences. Nous tenterons de mettre en lumière les défis et les opportunités qui se

présentent aux acteurs du secteur. Enfin, nous proposerons des recommandations axées

sur l’emploi et la formation au sein du secteur.


1 LE COMMERCE DE GROS ALIMENTAIRE : CONTEXTE ECONOMIQUE

Ce portrait économique vise à présenter des éléments de contexte pour comprendre l’évolution des

activités du commerce de gros alimentaire depuis le début des années 2000. Il porte sur les

activités alimentaires définies dans la nomenclature d’activités françaises (NAF révisée 2, 2008).

Lorsque les sources de données le permettent, nous avons distingué le « Commerce de gros de

produits agricoles bruts » (46.2) et le « Commerce de gros de produits alimentaires » (46.3).

L’ensemble du champ statistique alimentaire qui regroupe ces deux activités (46.2 + 46.3) couvre

environ 26 900 entreprises. Nous comparerons les évolutions intervenues sur le champ alimentaire

avec celles de l’ensemble du code 46 « Commerce de gros, à l’exception des automobiles et des

motocycles », anciennement NAF 51.

1.1 Les principaux marchés des produits alimentaires

1.1.1 Évolution de la consommation de produits alimentaires en France

LES PRINCIPAUX DEBOUCHES DU COMMERCE DE GROS ALIMENTAIRE : ALIMENTATION A DOMICILE DES

MENAGES, RESTAURATION COLLECTIVE ET RESTAURATION COMMERCIALE

Le commerce alimentaire trouve ses principaux débouchés dans l’alimentation à domicile des

ménages et la restauration hors foyer, commerciale (restaurants, cafés…) ou collective (cantines

scolaires, restaurants d’entreprises…).

Graphique 1 : Évolution de la part consacrée à l’alimentation à domicile (échelle de gauche)

et hors foyer (échelle de droite) dans le budget des ménages

Source : INSEE, Comptes nationaux, consommation par fonction, millions d’euros 2005


Si le modèle alimentaire français continue de faire exception par rapport aux autres pays

développés1, structurellement, la part du budget des ménages consacrée à l’alimentation diminue

(16,4% en 2012, contre 21,7% en 1980 pour les produits alimentaires et boissons consommés à

domicile, source INSEE, consommation par fonction). Le nombre de repas pris hors du domicile

tend à progresser, soutenu par le développement des commerces de restauration rapide de type

snacking et la réduction du temps consacré à la pause déjeuner. A l’heure actuelle, 1 repas sur 6

est pris hors du domicile, une proportion qui pourrait atteindre 1 sur 5 en 2020, d’après les

prévisions du cabinet conseil Eurogroup Consulting, pour un budget relativement stable (autour de

5% de la consommation totale des ménages).

PRIX, REGLEMENTATIONS, CRISES SANITAIRES FREINENT LA CONSOMMATION ALIMENTAIRE DES MENAGES

A court terme toutefois, la restauration hors foyer subit les arbitrages de consommation des

ménages dans une période de baisse du pouvoir d’achat et de taux de chômage élevé. En 2012,

pour la troisième année consécutive, l’évolution du pouvoir d’achat des ménages était négative

(soit -0,2% en 2010, -0,4% en 2011, -1,2% en 2012) et la situation pourrait tarder à s’améliorer

compte tenu de la hausse de la fiscalité, de la baisse des prestations sociales et des annonces de

plans sociaux. Les arbitrages de consommation des ménages défavorables à l’alimentation

s’expliquent également par un effet de génération, les plus jeunes dépensant plus au même âge en

communication, loisirs et en logement que les générations précédentes2.

La consommation alimentaire à domicile des ménages (produits alimentaires et boissons) a

représenté environ 193 Mrds d’euros en valeur en 2012 d’après l’INSEE. La structure des produits

consommés s’est transformée sur longue période, avec, entre autre, une tendance à la baisse de la

consommation de viande – même si les segments de la viande halal et du bio restent porteurs – à

l’augmentation de la consommation de produits transformés (plats cuisinés) ou encore à la

diminution de la consommation de vin, remplacée par les jus de fruits et sodas. D’autres facteurs

peuvent influencer la consommation des ménages, comme les différents scandales alimentaires et

crises sanitaires qui ont entaché l’image de certaines filières depuis une quinzaine d’années3, ainsi

que l’évolution des réglementations (ex : taxe soda 2012) qui impactent directement le prix du

panier du consommateur.

Les prix de l’alimentation croissent plus vite que ceux de la consommation globale. Les produits

bruts (cacao, café, viande de bœuf, fruits et légumes) subissent les plus fortes fluctuations de prix,

en raison notamment de l’augmentation du coût des matières premières répercutée dans les prix

de vente, et ils ont connu sur la période récente les plus fortes hausses. Ce regain de tension

inflationniste a conduit à une baisse de volume de la consommation alimentaire par habitant en

2012 (-0,7%).

1 MATHE, FRANCOU, COLIN, HEBEL, Comparaison des modèles alimentaires français et états-uniens, [2011],

2 RECOURS, HEBEL, BERGER, Effets de générations, d’âge et de revenus sur les arbitrages de consommation,

[2008], Cahier de Recherche n°258 du CRÉDOC.

3 Ex : encéphalopathie spongiforme bovine, grippe aviaire, légumes contaminés par le bacille Escherichia coli ou

plus récemment crise de la viande de cheval.


Graphique 2 : Évolution des prix de l’alimentation à domicile et en restauration hors foyer (RHF) (indice base 100 en 1998)

Source : INSEE

LES NOUVELLES ATTENTES DES CONSOMMATEURS DANS LE DOMAINE ALIMENTAIRE

Malgré ces différents facteurs qui influencent à la baisse la consommation alimentaire des ménages

sur longue période, le marché connaît plusieurs leviers de développement forts depuis quelques

années. L’engouement des Français pour la cuisine loisir et le côté économique du fait maison ne

se dément pas. De nombreux professionnels ont rapidement compris le potentiel que représentent

ces nouvelles tendances. Les bases pratiques pour cuisiner se sont multipliées (rayon des soupes,

herbes, viande préparée…) et des conditionnements différents sont apparus (portions individuelles

pour les enfants ou les personnes seules), mieux adaptés à l’évolution des modes de vie des

consommateurs.

Le facteur prix, dans le contexte économique actuel, reste un élément déterminant dans les choix

en matière alimentaire. Mais le consommateur est également à la recherche de sens dans l’acte

d’achat4 et privilégie les produits locaux, comme soutien à l’emploi dans sa région. Les labels et

certifications sont aussi recherchés, car ils apportent des garanties sur la traçabilité et la qualité

des produits consommés.

En outre, les consommateurs plébiscitent de plus en plus les produits revendiquant un bénéfice

santé. « Une cuisine plus saine et plus équilibrée » est d’ailleurs l’un des messages forts relayés

par les pouvoirs publics dans le cadre du Programme national nutrition santé 2011-2015. Selon le

baromètre annuel Agence Bio, environ 15% des Français ont consommé des produits bio au moins

une fois par semaine en 2012. Le Plan Ambition Bio 2017 du Ministère de l’agriculture entend

soutenir cette filière avec une enveloppe de 160 millions d'euros par an entre 2014 et 2020, dédiée

4 HEBEL, Baromètre de la perception de l’alimentation pour le Ministère de l’Alimentation, de l’Agriculture et de

la Pêche, [2011], CRÉDOC.


à la conversion et au maintien des exploitations bio via des aides de l'Etat et des crédits européens.

Ce plan fixe également un objectif de 20% de produits bio dans la restauration collective d'Etat,

contre moins de 3% du total des achats alimentaires en 2012.

LA TRANSFORMATION PROGRESSIVE DES MODES DE DISTRIBUTION ALIMENTAIRE

Sous l’impact de l’évolution de la demande, les modes de distribution alimentaire se transforment.

Les grandes surfaces d’alimentation générale dominent toujours le commerce de détail en 2012

(64,4% de parts de marché), même si leur poids s’est sensiblement érodé depuis 2003 (-3,9

points), surtout pour les supermarchés. L’alimentation spécialisée et l’artisanat commercial

(boulangeries-pâtisseries, boucheries-charcuteries…) ont, au contraire, légèrement accru leurs

parts de marché entre 2000 et 2012. Depuis 2009, ce sont les petites surfaces alimentaires

(supérettes, alimentations générales, commerces de surgelés) qui ont le mieux résisté. Dans le

contexte économique et social actuel, la recherche de lien social progresse et se traduit par une

préférence pour les commerces de proximité5.

Tableau 1 : Évolution de la part de marché des différents circuits de distribution du commerce de détail (en %)

Produits alimentaires (hors tabac), en valeur T.T.C.

Note : jusqu’en 2007, les données sont issues de « La situation du commerce en 2009 » ; pour 2008, « La situation du

commerce en 2010 » et, à partir de 2009, les données proviennent de « La situation du commerce en 2012 ».

Source : Comptes du Commerce, INSEE

Face à l’érosion de ses parts de marché, la grande distribution alimentaire cherche à s’adapter pour

séduire la clientèle, via une adaptation de son offre, des prix attractifs, de nouveaux formats de

vente. Pour les distributeurs, les « drives » constituent un vecteur de développement

incontournable. LSA recensait 2 482 unités en juin 2013, dont 850 ouvertures au cours des 12

derniers mois. Or, si le drive facilite les achats de produits de grande consommation, il se prête

encore mal à la distribution de produits frais et aux gammes courtes qui ne peuvent être gérées

par les centrales d’achat, positionnées sur des gros volumes de marchandises. Les grossistes en

produits alimentaires pourraient voir là une opportunité de développement grâce à leur maîtrise

des approvisionnements sur des gammes restreintes. D’autant plus que pour se différencier de la

concurrence croissante et favoriser l’achat d’impulsion chez les consommateurs, les enseignes de

5 DEMBO, COLIN, DUCHEN, HEBEL, Enquête commerce 2012, comportements et attitudes des consommateurs

à l’égard du commerce alimentaire, [2012], Cahier de Recherche n°301 du CRÉDOC.

2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011p 2012pEvolution

2000-2012

Grandes surfaces d'alim. gle 67,7 68,0 68,2 68,3 67,9 67,4 67,3 67,3 66,9 66,6 66,6 65,4 64,4 -3,3

Dont Supers 31,5 31,7 33,1 33,0 33,3 33,0 33,0 33,0 29,9 29,1 29,1 28,5 27,6 -3,9

Dont Hypers 34,8 34,8 33,9 34,1 33,3 33,1 33,0 32,8 35,7 36,3 36,3 35,7 35,5 0,7

Alimentation spécialisée et artisanat commercial 17,6 17,2 17,1 16,8 17,1 17,0 17,0 16,9 17,5 18,4 18,4 18,7 18,6 1,0

Petites surfaces d'alim. gle et magasins de produits surgelés 8,4 8,5 8,4 8,5 8,5 8,5 8,4 8,3 5,6 7,2 7,2 7,3 7,4 -1,0

Commerce à dominante non alimentaire et commerce hors

magasin5,6 5,7 5,3 5,3 5,4 5,6 5,6 5,8 7,1 7,4 7,4 7,9 8,6 3,0

Ensemble commerce de détail et artisanat à caractère

commercial97,9 97,9 97,8 97,7 97,6 97,2 97,0 96,9 95,8 98,3 98,4 98,0 97,7 -0,2

Ventes au détail du commerce automobile et Autres ventes

au détail2,1 2,1 2,2 2,3 2,4 2,8 3,0 3,2 4,2 1,6 1,6 1,9 2,3 0,2


distribution devraient proposer davantage de nouveautés saisonnières et de produits régionaux

dans leur assortiment.

1.1.2 Les marchés à l’exportation des grossistes alimentaires

DEPUIS 10 ANS, LA FRANCE PERD EN COMPETITIVITE SUR LES EXPORTS DE PRODUITS ALIMENTAIRES

La France est l’un des principaux pays exportateurs de produits alimentaires. Le commerce

extérieur constitue l’un des atouts majeurs du secteur alimentaire et agroalimentaire et l’un des

principaux moteurs de sa croissance. En 2010, la France était le 4ème exportateur mondial de

produits alimentaires, derrière les Etats-Unis et ses concurrents européens, les Pays-Bas et

l’Allemagne qui maintiennent leur position (respectivement 6,5% et 6,1%). Mais, depuis une

dizaine d’années, la France perd des parts de marché sur ce secteur, passant de 7% à 5,5% du

commerce mondial6. Cette baisse a été particulièrement marquée sur le marché européen qui

représente pourtant les trois quarts des exportations françaises en alimentaire et agroalimentaire.

La France s’est en revanche mieux maintenue sur les marchés lointains (Japon, Chine…).

Graphique 3: Parts de marché des principaux pays exportateurs de produits agricoles et agroalimentaires, 2000-2010 (en %)

Source : CEPII, BACI

Cette baisse des parts de marché françaises s’explique en partie par l’émergence de nouveaux

grands pays producteurs compétitifs (Brésil, Chine, Argentine, Inde et producteurs viticoles non

européens...), face auxquels la France n’a pas su maintenir ses positions sur un marché

international en forte croissance. Plusieurs facteurs défavorables aux exportations de produits

français se conjuguent : un coût salarial plus élevé, des normes sanitaires très exigeantes, un

accès au financement difficile, un appareil productif vieillissant et un morcellement du réseau de

PME françaises.

DES OPPORTUNITES SUR LES MARCHES EMERGENTS

6 Charlotte Emlinger, Les exportations alimentaires de la France devenues plus faibles que les exportations

allemandes, [2012], CEPII.


L’image de qualité et de sécurité sanitaire des produits français reste pourtant un argument de

vente essentiel, autour duquel s’articule la stratégie des grossistes alimentaires pour soutenir leurs

exportations. L’Union Européenne, en particulier l’Europe de l’Ouest, reste la destination très

majoritaire des ventes françaises et l’origine principale de ses achats. Mais le gisement de

croissance le plus important des grossistes français réside dans la montée en puissance

quantitative et qualitative de la consommation dans les pays émergents : Chine, Inde, Asie du

Sud-Est, etc.

Graphique 4: Montant des exportations 2010 de la France vers ses principaux clients

pour les produits agroalimentaires (en milliards d’euros)

Source : Agreste à partir de données Douanes, 24 premiers chapitres de la NC

La Chine, notamment, représente un enjeu important et croissant pour le commerce alimentaire de

la France. L’augmentation récente de son PIB a eu pour conséquence un accroissement majeur de

la demande en viande et en céréales. Or, la production nationale chinoise, malgré un fort

développement, ne parvient pas à suivre le rythme de la demande intérieure7 et le déficit en

production s’accroît. Les exportations à destination de la Chine devraient donc progresser dans les

années à venir. Les grossistes français souhaitent apporter une offre adaptée à la demande des

consommateurs chinois. Pour cela, ils doivent faire face à la concurrence de pays européens qui

développent leurs élevages à grande vitesse (Pays-Bas, Danemark, ainsi que l’Allemagne) alors

qu’en France le modèle de production familiale domine encore. Ces écarts de compétitivité sont

également entretenus pas des différences de politiques environnementales, très contraignantes

pour les producteurs français.

Les pouvoirs publics entendent aujourd’hui accompagner les PME de la filière alimentaire à l’export,

afin de promouvoir les produits français, notamment en Asie avec la mise en place de formations

sur les différentes barrières et contraintes sanitaires existantes dans certains pays, d’une plate-

forme numérique avec l’ensemble des procédures de certification et d’agréments, etc.

7 Source analystes de FranceAgrimer.


Filière par filière, les intervenants du commerce de gros alimentaire doivent donc trouver les

moyens de poursuivre une adaptation permanente et de mettre en œuvre des leviers d'action

efficaces, susceptibles de favoriser durablement leur compétitivité internationale.

1.2 L’activité du commerce interentreprises alimentaire

1.2.1 Principales caractéristiques des entreprises et de l’emploi dans le commerce de gros

alimentaire

LA PART DES ENTREPRISES ALIMENTAIRES DANS L’ENSEMBLE DU COMMERCE INTERENTREPRISES EST

STABLE DEPUIS 2008

En 2012, une entreprise du commerce interentreprises sur sept exerçait dans le domaine

alimentaire (14,3%). Cette proportion est restée stable depuis 2008 (14,2%). Parmi les 26 900

entreprises du commerce de gros alimentaire, la très grande majorité relève d’une activité de

grossiste en produits alimentaires (20 800 unités, soit 77,2%) et 6 100 (22,8%) d’une activité de

négociant en produits agricoles bruts. Quatre activités alimentaires représentaient à elles seules

8% des structures du commerce interentreprises en 2012 : le commerce de gros de boissons, le

commerce de gros alimentaire spécialisé divers, le commerce de gros de fruits et légumes et le

commerce de gros de céréales, tabac non manufacturé et aliments pour le bétail.

Depuis 2008, le nombre d’entreprises alimentaires a fluctué globalement au même rythme que

dans l’ensemble du commerce interentreprises (respectivement +10,3% et +9,7% entre 2008 et

2012). Les activités de commerce de gros de café, thé, cacao et épices ont été les plus dynamiques

entre 2011 et 2012, avec une hausse de 5,8% des unités dans ce secteur.


Tableau 2 : Évolution du nombre d’entreprises du commerce de gros alimentaire (2008-2012)

Source : INSEE, Dénombrement d’entreprises issu du REE (Répertoire des entreprises et des établissements) - SIRENE

REPRISE DES CREATIONS D’ENTREPRISES ALIMENTAIRES EN 2012

Entre 2011 et 2012, le nombre de créations d’entreprises dans le commerce interentreprises est

resté orienté à la baisse (-3,6%). Cette évolution a fait suite à la forte diminution des créations

d’entreprise entre 2010 et 2011 (-9,9%). En revanche, les créations ont progressé dans le

commerce de gros alimentaire en 2012 (2 100 unités, +4,5%), après avoir enregistré une baisse

entre 2010 et 2011 (-8,7%).

Tableau 3 : Évolution du nombre de créations de sociétés et d’entreprises individuelles (2009-2012)

Source : INSEE - SIRENE (France Entière)

LA PART DES EFFECTIFS SALARIES DE L’ALIMENTAIRE BAISSE TENDANCIELLEMENT

Entre 1999 et 2011, l’emploi salarié dans l’alimentaire a diminué de 19,3%, soit une perte de

43 700 emplois, pour atteindre 182 500 salariés fin 2011 (source INSEE, EAE et ESANE). Au

contraire, entre ces deux années, l’emploi salarié dans l’ensemble des secteurs a progressé de

9,5%, passant de 961 400 emplois en 1999 à 1 053 000 en 2011. Le poids des effectifs salariés de

l’alimentaire dans l’ensemble du commerce de gros s’est dégradé tendanciellement de 2003 à

2011, passant de 23,0% à 17,3%, soit une baisse de 6,2 points en douze ans, à mettre en relation

avec les arbitrages de consommation des ménages dans le domaine alimentaire.

Nombre d'entreprises 2008 2009 2010 2011 20122009/

2008

2010/

2009

2011/

2010

2012/

2011

Période

2012/2008

Commerce de gros (46) 171 411 174 150 186 919 187 657 187 992 1,6% 7,3% 0,4% 0,2% 9,7%

CG Produits alimentaires (46.2 + 46.3) 24 387 24 289 26 882 26 814 26 895 -0,4% 10,7% -0,3% 0,3% 10,3%

CG Produits agricoles bruts (46.2) 6 065 5 893 6 326 6 178 6 137 -2,8% 7,3% -2,3% -0,7% 1,2%

Comm. de gros céréales, tabac non manuf. et aliments pour bétail 2 521 2 442 2 628 2 607 2 599 -3,1% 7,6% -0,8% -0,3% 3,1%

Commerce de gros de fleurs et plantes 887 894 1 000 958 957 0,8% 11,9% -4,2% -0,1% 7,9%

Commerce de gros d'animaux vivants 2 490 2 394 2 517 2 433 2 409 -3,9% 5,1% -3,3% -1,0% -3,3%

Commerce de gros de cuirs et peaux 167 163 181 180 172 -2,4% 11,0% -0,6% -4,4% 3,0%

CG Produits alimentaires (46.3) 18 322 18 396 20 556 20 636 20 758 0,4% 11,7% 0,4% 0,6% 13,3%

Commerce de gros de fruits et légumes 3 260 3 262 3 584 3 534 3 534 0,1% 9,9% -1,4% 0,0% 8,4%

Commerce de gros de viandes de boucherie 713 688 785 790 794 -3,5% 14,1% 0,6% 0,5% 11,4%

Commerce de gros de produits à base de viande 302 297 310 294 283 -1,7% 4,4% -5,2% -3,7% -6,3%

Commerce de gros de volail les et gibiers 369 351 359 352 339 -4,9% 2,3% -1,9% -3,7% -8,1%

Com. gros produits laitiers, oeufs, huiles & mat. grasses comest. 896 821 928 906 892 -8,4% 13,0% -2,4% -1,5% -0,4%

Commerce de gros de boissons 5 887 6 011 6 784 6 861 6 926 2,1% 12,9% 1,1% 0,9% 17,6%

Commerce de gros de produits à base de tabac 38 33 36 36 32 -13,2% 9,1% 0,0% -11,1% -15,8%

Commerce de gros de sucre, chocolat et confiserie 305 300 332 339 339 -1,6% 10,7% 2,1% 0,0% 11,1%

Commerce de gros de café, thé, cacao et épices 258 251 281 278 294 -2,7% 12,0% -1,1% 5,8% 14,0%

Commerce de gros de poissons, crustacés et mollusques 1 036 1 007 1 083 1 052 1 045 -2,8% 7,5% -2,9% -0,7% 0,9%

Commerce de gros alimentaire spécialisé divers 3 048 3 027 3 297 3 281 3 266 -0,7% 8,9% -0,5% -0,5% 7,2%

Commerce de gros de produits surgelés 336 320 385 393 384 -4,8% 20,3% 2,1% -2,3% 14,3%

Commerce de gros alimentaire non spécialisé 1 874 2 028 2 392 2 520 2 630 8,2% 17,9% 5,4% 4,4% 40,3%

Créations d'entreprises 2009 2010 2011 20122010/

2009

2011/

2010

2012/

2011

CG Produits agricoles bruts (46.2) 297 306 297 304 3,0% -2,9% 2,4%

CG Produits alimentaires (46.3) 1 881 1 894 1712 1796 0,7% -9,6% 4,9%

CG Produits alimentaires (46.2 + 46.3) 2 178 2 200 2 009 2 100 1,0% -8,7% 4,5%

Commerce de gros (46) 26 253 27 319 24 602 23 707 4,1% -9,9% -3,6%


Graphique 5: Répartition de l’emploi salarié entre les principales familles du commerce de gros au 31/12/2011

Source : INSEE, ESANE 2011

Tableau 4 : Évolution des effectifs salariés (indice base 100 en 2005)

Source : INSEE EAE et ESANE (2009 à 2011) ; calculs CRÉDOC

Par ailleurs, la majorité des structures du commerce de gros (CG) alimentaire est de petite taille

(86% des entreprises du CG de produits alimentaires, boissons et tabac employaient moins de 10

salariés en 2012, source INSEE-Dénombrement d’entreprises), mais la concentration économique

au sein de l’alimentaire reste très importante.

1.2.2 Évolution de l’activité du commerce de gros alimentaire

HAUSSE DE L’INDICE DE CHIFFRE D’AFFAIRES DES GROSSISTES ALIMENTAIRES DEPUIS 2010

La valeur ajoutée au prix de base du commerce de gros alimentaire s’élevait à 15,1 Mrds d’euros

en 2010 (en euros courants) d’après les Comptes du commerce de l’INSEE et le secteur générait

19,3% du total de la valeur ajoutée du commerce interentreprises. Cette proportion a poursuivi

une tendance à la baisse de 1999 à 2007 (-3,2 points) ; elle est repartie à la hausse depuis (+1,5

point de 2007 à 2010).

Entre 2000 et 2008, l’indice de chiffre d’affaires des grossistes, tous secteurs confondus hors

automobiles et motocycles, a progressé en moyenne de 3,5% par an selon les données de l’INSEE.

La tendance était similaire pour les produits agricoles bruts (+3,6% par an en moyenne) et pour

les produits alimentaires (+2,8% par an en moyenne), soutenue par un effet volume et un effet

prix à la hausse. En 2009, l’activité des grossistes a été fortement impactée par la crise

économique et la baisse de la demande adressée au secteur (-15,4% de l’indice de chiffre d’affaires

pour les produits agricoles bruts et -5,5% pour les produits alimentaires). Les clients ont préféré

écouler leurs stocks et ajuster leurs commandes au plus près de la demande, réduisant ainsi la

Effectif salarié au 31/12 1999 2001 2003 2005 2007 2009 2010 2011

Effectifs

salarié au

31/12/2011ENSEMBLE DES SECTEURS DU COMMERCE DE GROS (46) 93 101 101 100 101 98 100 102 1 052 997

INTERMEDIAIRES DU COMMERCE (46.1) 87 94 94 100 99 117 114 145 110 354

COMMERCE DE GROS DE PRODUITS AGRICOLES BRUTS (46.2) 105 108 105 100 100 82 81 83 42 184

COMMERCE DE GROS DE PRODUITS ALIMENTAIRES (46.3) 96 100 104 100 81 80 88 78 140 319

ENS. COM. DE GROS PRODUITS ALIMENTAIRES (46.2 + 46.3) 98 102 104 100 97 80 86 79 182 503

COMMERCE DE GROS PRODUITS NON ALIMENTAIRES (46.4) 90 99 98 100 103 111 113 114 241 371COMMERCE DE GROS PRODUITS INTERINDUSTRIELS (46.5, .6 , .7, .9) 94 102 103 100 102 99 99 101 518 769


visibilité économique des grossistes et négociants. Depuis, les opérateurs du secteur alimentaire

ont renoué avec la croissance : +9,4% par an en moyenne de l’indice de chiffre d’affaires de 2009

à 2013 pour les négociants en produits agricoles bruts et +3,8% pour les grossistes en produits

alimentaires. En 2010, les entreprises du commerce de gros alimentaire ont réalisé 172,1 Mrds

d’euros de chiffre d’affaires, soit près du quart de l’activité du commerce interentreprises (24,5%).

Les résultats de l’Observatoire du commerce interentreprises (CGI / AND / I+C) attestent d’une

nouvelle progression de l’activité des grossistes alimentaires en 2013, après une année 2012 en

stagnation. Les segments des céréales et des fruits et légumes apparaissent comme les plus

dynamiques. Les entreprises du commerce de gros de boissons voient également leur chiffre

d’affaires progresser au 2ème trimestre 2013, alors que le segment de la volaille est orienté à la

baisse.

Graphique 6: Évolution de l’indice de chiffre d’affaires des grossistes en produits agricoles et alimentaires de 1995 à 2013 (indice base 100 en 2010)

Source : INSEE


Graphique 7: Évolution récente du chiffre d’affaires des grossistes en produits agricoles et alimentaires

Source : CGI / AND / I+C, Observatoire du commerce interentreprises

RENFORCEMENT DE L’EFFET PRIX SUR LES VENTES

Les ventes en volume des grossistes en produits agricoles bruts ont reculé de 3,7% en 2012,

subissant la baisse des exportations de céréales et animaux vivants, après une année 2011

orientée à la hausse. La flambée du cours des céréales de 2012 a permis de soutenir les ventes en

valeur (+2,8%). Sur l’ensemble de l’année, l’Agreste a observé une hausse de 6% des prix à la

production des produits agricoles.

Depuis plusieurs années, la filière des céréales et des oléo-protéagineux est confrontée à une forte

diminution des capacités de stockage de grains qui amplifie la volatilité des cours des matières

premières agricoles. Entre 2000 et 2010, cette capacité est passée de 55 à 52 millions de tonnes,

alors que dans le même temps, la collecte a progressé de 57 à 63 millions de tonnes. Les difficultés

logistiques qui en découlent et les problématiques de gestion de la qualité dans le secteur des

céréales ont conduit la filière grains à financer depuis 2011 un Plan silo. Ce plan vise la

construction de 5 millions de tonnes de stockage supplémentaires en 5 ans et devrait avoir comme

conséquence de réduire la volatilité du cours des matières premières.

Concernant le commerce de gros de produits alimentaires, les ventes se sont contractées en

volume en 2012, après deux années de hausse successives (+2,1% en 2010, +5,0% en 2011,

-2,2% en 2012). Les prix ont là encore permis de soutenir les ventes en valeur.

Tableau 5 : Évolution en valeur des ventes de marchandises du commerce de gros alimentaire (1999 – 2012)

En millions d’euros courants

Ventes de marchandises 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011p 2012p

Commerce de gros (46) 451 250 491 065 566 247 564 121 569 491 595 719 627 273 651 429 682 591 720 965 630 468 660 584 716 734 734 652

CG Produits agricoles bruts (46.2) 43 719 45 334 44 449 44 166 44 006 44 330 44 819 44 839 46 447 57 538 53 524 50 210 62 110 63 849

CG Produits alimentaires (46.3) 92 497 95 764 107 871 105 092 105 499 106 886 111 276 114 756 118 891 123 933 109 970 114 892 122 015 124 944

CG Ens. Produits alimentaires (46.2 + 46.3) 136 216 141 098 152 320 149 258 149 505 151 216 156 095 159 595 165 338 181 471 163 494 165 102 184 125 188 793


Taux de croissance

Tableau 6 : Évolution en volume des ventes de marchandises du commerce de gros alimentaire (en %)

Source : INSEE, Comptes du commerce; calculs CRÉDOC

Quelle que soit leur activité, les grossistes en produits alimentaires doivent tenir compte dans leur

gestion des flux des aléas climatiques ou sanitaires liés à la production agricole elle-même. Ils

doivent composer également avec les réglementations sanitaires et environnementales de plus en

plus strictes dans les pays développés, à mesure que les modes de consommation se modifient et

que les consommateurs deviennent plus attentifs aux bénéfices de l’alimentation pour leur santé.

1.2.3 Approvisionnement et clientèle des grossistes alimentaires

LES GROSSISTES ALIMENTAIRES INTERNATIONALISENT LEURS APPROVISIONNEMENTS

En 2007, dans le secteur alimentaire, les grossistes s’approvisionnaient majoritairement auprès de

producteurs situés en France (47,7% dans le CG de céréales et aliments pour le bétail, 49,5% dans

le CG de fruits et légumes, 54,9% dans le CG de boissons, 67,6% dans le CG de produits laitiers,

source INSEE-EAE). Le secteur du CG de viandes de boucherie se distinguait par une proportion

d’achats réalisés auprès de producteurs situés à l’étranger élevée (37,2%) et équivalente aux

achats en provenance du territoire national (37,0%).

En comparaison, tous secteurs confondus, la part des approvisionnements des grossistes auprès de

producteurs ou fabricants français représentait 40,4% des achats en 2007 et les achats auprès de

producteurs situés à l’étranger 26,6%.

Entre 1999 et 2007, la structure des approvisionnements a changé (cf. annexe 1). La dépendance

des grossistes alimentaires aux achats directs auprès de producteurs situés à l’étranger s’est

renforcée (+24,2 points dans le CG de viandes de boucherie, +13,2 points dans le CG de fruits et

légumes, +6,4 points dans le CG de céréales et aliments pour le bétail…), à l’image de l’évolution

dans l’ensemble du commerce interentreprises (+7,3 points). Les grossistes sont aussi davantage

tributaires en 2007 qu’en 1999 des filiales de commercialisation d’entreprises nationales ou

étrangères situées en France (12,6% des achats en 2007 dans l’ensemble du CG, 23,7% dans le

CG de boissons…). En revanche, la part des achats réalisés auprès de centrales d’achat ou de

grossistes situés en France tend à diminuer : elle représentait 8,1% des achats dans l’ensemble du

CG en 2007 (-7,4 points par rapport à 1999), 13,3% dans le CG de fruits et légumes (-9,9 points),

4,6% dans le CG de produits laitiers (-10,1 points). Les achats par l’intermédiaire de centrales de

Ventes de marchandises 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012

Commerce de gros (46) 8,8% 15,3% -0,4% 1,0% 4,6% 5,3% 3,9% 4,8% 5,6% -12,6% 4,8% 8,5% 2,5%

CG Produits agricoles bruts (46.2) 3,7% -2,0% -0,6% -0,4% 0,7% 1,1% 0,0% 3,6% 23,9% -7,0% -6,2% 23,7% 2,8%

CG Produits alimentaires (46.3) 3,5% 12,6% -2,6% 0,4% 1,3% 4,1% 3,1% 3,6% 4,2% -11,3% 4,5% 6,2% 2,4%

CG Ens. Produits alimentaires (46.2 + 46.3) 3,6% 8,0% -2,0% 0,2% 1,1% 3,2% 2,2% 3,6% 9,8% -9,9% 1,0% 11,5% 2,5%

Ventes de marchandises 2007 2008 2009 2010 2011 2012

Commerce de gros (46) 2,0 1,3 -5,6 1,2 3,7 -0,4

CG Produits agricoles bruts (46.2) -13,3 17,3 15,3 -16,0 3,5 -3,7

CG Produits alimentaires (46.3) 0,6 -0,1 -7,6 2,1 5,0 -2,2


référencement situées en France (3,5% dans l’ensemble du CG en 2007) restent très minoritaires

dans l’alimentaire.

Les modifications de la structure des approvisionnements depuis le début des années 2000

témoignent de la nécessité pour les grossistes alimentaires de s’adapter à l’évolution des attentes

des consommateurs et de la demande en provenance des secteurs clients.

GROSSISTES : UNE MISSION D’APPROVISIONNEMENT DES PRODUCTEURS

L’activité des grossistes est orientée principalement vers l’approvisionnement des producteurs

(industriels, artisans, agriculteurs) qui représentaient 27,7% des ventes en 2007 (-5,1 points par

rapport à 1999, source INSEE-EAE). Dans le commerce de gros de céréales et aliments pour le

bétail, cette proportion atteignait même 71% en 2007.

L’approvisionnement des commerces indépendants isolés arrive en seconde position (14,2% dans

l’ensemble du commerce interentreprises, mais 34,4% chez les négociants en viandes de

boucherie).

La redistribution des marchandises via d’autres grossistes s’élève globalement à 10,6% des ventes,

un quart dans le commerce de gros de fruits et légumes et 19,5% dans le commerce de gros de

boissons.

Quelle que soit l’activité considérée, la redistribution des marchandises vers les centrales d’achat a

fortement progressé entre 1999 et 2007 (cf. annexe 1). Dans l’ensemble du commerce

interentreprises, elle est passée de 4,8% à 12,2%, dans le commerce de gros de produits laitiers

de 7,3% à 34,4%.

Les ventes directes aux particuliers comptent pour seulement 3,5% dans l’ensemble des ventes

des entreprises du commerce de gros et les ventes à des collectivités pour 4,7%.

Au-delà d’apporter une réponse aux acteurs de la filière alimentaire positionnés sur le territoire

national, les grossistes en alimentaire réalisent également une part de leur activité à l’international.

1.2.4 L’activité à l’export des grossistes alimentaires

DES EXPORTATIONS DYNAMIQUES PAR RAPPORT A L’ENSEMBLE DU COMMERCE INTERENTREPRISES

Les exportations réalisées par les acteurs du commerce de gros alimentaire (y compris produits

agricoles bruts) s’élevaient à 23 Mrds d’euros en 2007 (source INSEE-EAE), soit 27% du total des

exportations du commerce interentreprises. Entre 2009 et 2011, le chiffre d’affaires réalisé à

l’exportation est passé de 27,6 à 33,1 Mrds d’euros (+20,2%) pour l’ensemble du commerce de

gros alimentaire. Plus d’un tiers des entreprises du commerce de gros de produits alimentaires

(35,4%) et du négoce de produits agricoles bruts (36,7%) avaient réalisé des exportations directes

en 2007, une proportion légèrement supérieure à celle observée dans l’ensemble du commerce

interentreprises (33,0%).

Des différences importantes à l’exportation apparaissent selon le type de produits considérés. Le

taux d’exportation (chiffre d’affaires à l’export / chiffre d’affaires total) est particulièrement élevé

pour les produits agricoles bruts, où il atteignait 24,1% en 2011 (+5,1 points par rapport à 2007),


19,1% (+4,3 points) dans le commerce de gros de produits alimentaires et seulement 15,8%

(+2,7 points) dans l’ensemble du commerce interentreprises.

Graphique 8: Évolution du taux d’exportation dans le commerce de gros alimentaire en % (1999-2011)

Note : le taux d’exportation est calculé comme le ratio montant total des exportations / chiffre d’affaires jusqu’en 2007 et par le ratio CA à export / CA total à partir de 2009.

Source : INSEE, EAE 1999-2007 et ESANE 2009-2011

DES EXPORTATIONS TIREES PAR LES VENTES DE PRODUITS AGRICOLES BRUTS ET LE NEGOCE DE BOISSONS

ALCOOLISEES

Le tableau ci-dessous présente les principales exportations françaises par type de produits

alimentaires et agroalimentaires (source Agreste), sans toutefois distinguer le type d’acteur à

l’origine des ventes (industriel, grossiste, détaillant…). En comparant avec les données EAE de

l’INSEE, on estime que les professionnels du commerce de gros alimentaire ont généré en 2007

environ la moitié des exportations de produits alimentaires.

Les produits agricoles bruts (céréales, semences, aliments pour le bétail…) restent depuis 1999 les

principaux moteurs des exportations alimentaires, même si leur croissance a ralenti sur la période

récente. La progression des exportations pour ces produits repose surtout sur des prix élevés, alors

que les volumes ont tendance à reculer.

D’autres activités sont particulièrement dynamiques à l’export. Sur un marché fortement

internationalisé, les grossistes en boissons ont ainsi généré en 2011 un quart de leur chiffre

d’affaires à l’export, grâce aux ventes de vins de Champagne et de Bordeaux et aux boissons

alcoolisées distillées principalement à destination des Etats-Unis, de Chine et de Singapour.

Tableau 7 : Principales exportations françaises en produits alimentaires et agroalimentaires (en millions d’euros) et leur évolution (en %)


Source : Agreste à partir de données Douanes, 24 premiers chapitres de la NC

A l’inverse, d’autres segments affichent une situation à l’export moins favorable, en raison de coûts

de production élevés par rapport aux autres pays européens, de fortes contraintes logistiques liées

à la nature des produits distribués ou encore de la fluctuation des cours des matières premières

(céréales, aliments pour le bétail).

La part des ventes à l’étranger de poissons, crustacés et mollusques dans le chiffre d’affaires de la

filière diminue ainsi depuis quelques années sous l’effet de la crise économique et de la baisse de la

demande en provenance des débouchés traditionnels de la pêche française (Europe du Sud). Seuls

certains segments restent porteurs comme les ventes de seiches, d’anchois, d’anguilles et de

saumon transformé.

Si les exportations de viandes continuent à progresser, la filière accuse aujourd’hui un retard de

compétitivité face à la concurrence des produits allemands (cf. crise de la filière bretonne de

volaille) qui bénéficient de nombreux atouts (faiblesse des coûts de main d’œuvre, taille supérieure

des exploitations, gains de productivité…).

1.2.5 Perspectives d’activité à court terme des grossistes en alimentaire

Pour les années à venir, l’évolution de l’activité des grossistes est largement soumise au contexte

environnemental et réglementaire. Ainsi l’écotaxe poids lourds qui visait à inciter les entreprises à

utiliser, pour le transport de marchandises, des modes moins polluants et à favoriser les circuits

courts a été suspendue, face au mécontentement des transporteurs. Une telle réglementation

pourrait en effet avoir un impact important sur les marges des grossistes-transporteurs. La mesure

engendrerait une hausse mécanique des prix sur les produits livrés, incitant les clients à diminuer

leurs approvisionnements auprès des transporteurs routiers. Par ailleurs en milieu urbain, les

grossistes auront à apporter des solutions de mutualisation des flux aux contraintes de plus en plus

strictes mises en place par les pouvoirs publics pour réduire la pollution, le bruit et les

encombrements en zone urbaine dense8 (objectif de 50% du parc de véhicules non diesel d’ici à

2017 pour les livraison du dernier km, livraison de nuit respectueuse de la tranquillité des

riverains, etc.). De manière générale, les performances dans le domaine de la logistique, de l’achat

8 Charte en faveur d’une logistique urbaine durable, Mairie de Paris, Septembre 2013.

million d'euros 2007 2008 2009 2010 P 07-08 08-09 09-10

Total 45 522 49 429 44 058 48 899 8,6 -10,9 11,0

dont

Boissons, vins et alcools 11 299 11 389 9 787 11 368 0,8 -14,1 16,2

Céréales 4 659 6 540 4 907 5 794 40,4 -25,0 18,1

Lait et produits laitiers 4 885 5 239 4 694 5 339 7,3 -10,4 13,8

Viandes et abats 2 910 3 257 3 003 3 108 11,9 -7,8 3,5

Préparations à base de céréales 2 406 2 541 2 462 2 663 5,6 -3,1 8,2

Préparations alimentaires diverses 1 845 1 946 1 956 2 144 5,5 0,5 9,6

Sucres et sucreries 1 931 1 840 1 838 1 846 -4,7 -0,1 0,4

Légumes 1 792 1 693 1 574 1 805 -5,5 -7,0 14,7


des matières premières à l’expédition, en passant par le conditionnement et la gestion des stocks

restent stratégiques pour les acteurs du commerce interentreprises alimentaire.

La croissance de l’activité des grossistes dépendra aussi de l’investissement sur le marché intérieur

et de l’essor des exportations. Dans un climat social davantage favorable à la réduction du nombre

d’intermédiaires et à la mise en valeur de la vente directe auprès du producteur, les professionnels

du commerce de gros alimentaire doivent miser sur l’évolution qualitative de leur offre (produits

plus élaborés, diversification et segmentation, produits et services innovants) afin de défendre leur

position dans la filière.

1.3 Les leviers de compétitivité des entreprises du CG alimentaire

Cette partie a pour objectif d’identifier les principaux atouts dont disposent les entreprises du CG

alimentaire pour développer leur compétitivité à moyen terme. Ce rapport faisant suite au CEP de

2011 portant sur l’ensemble du commerce interentreprises, il est intéressant de comprendre

quelles sont les menaces, les opportunités, mais aussi identifier les points forts et faiblesses

communs à toutes les entreprises du CG et ceux spécifiques aux entreprises du CG alimentaire. Les

données d’enquête9 permettent notamment cette comparaison à travers le point de vue des

professionnels concernant les variables clés de la compétitivité des firmes et leur ressenti vis-à-vis

d’un éventuel renforcement de la concurrence.

Par ailleurs, l’analyse s’appuie sur les travaux précédents de recherche du CRÉDOC consacrés aux

déterminants de l’emploi dans le commerce interentreprises10. Certains facteurs ont été ainsi

identifiés comme jouant un rôle majeur sur les exigences de compétitivité qui s’imposent aux

négociants et peuvent les inciter à intégrer de nouvelles prestations jusqu’alors prises en charge

par leurs partenaires commerciaux, clients ou fournisseurs. Ces facteurs, qui influencent les

modalités de la concurrence dans le négoce et qui sont susceptibles d’impacter à la fois les

volumes d’emplois et la nature des emplois, peuvent être regroupés en trois catégories :

l’internationalisation des économies, qui stimule à la fois les importations de produits, les

exportations et l’arrivée de nouveaux concurrents sur les marchés (notamment les filiales

commerciales des groupes industriels) ; les mutations des modes de fonctionnement des

entreprises, qui poussent notamment les firmes à se recentrer sur leur cœur de compétence et à

externaliser les activités jugées non stratégiques ; enfin, le progrès technique et la complexification

des processus de production, qui renforcent le rôle des distributeurs spécialisés à même d’offrir une

prestation globale autour du produit (formation du personnel, maintenance, service après-vente,

etc.). Ainsi, à travers ce raisonnement, il s’agit dans un premier temps d’identifier les facteurs

apparaissant comme une menace pour le secteur afin d’appréhender les risques qui pèsent sur les

structures. Dans un second temps, l’analyse des opportunités à saisir permet de définir les leviers

d’action possibles. Enfin, face à ces opportunités et ces menaces, l’identification des forces et des

faiblesses des entreprises du CG alimentaire constitue un préalable indispensable à toute

recommandation stratégique.

9 CEP Commerce Interentreprises (2011).

10 Coffy, Pouquet, Sienkiewicz (2007).


1.3.1 La majorité des menaces sont communes à celles de l’ensemble du CG

UNE CONCURRENCE QUI NE CESSE DE S’INTENSIFIER POUR TOUTES LES ENTREPRISES DU CG

- Une concurrence en provenance de la même branche pour la majorité des entreprises du

CG et un poids notable de la concurrence des centrales d’achat dans l’alimentaire

Au cours des dernières années, le contexte économique instable a contribué à renforcer la

concurrence au sein du secteur du CG. Ainsi, selon les données d’enquête, dans l’ensemble du CG,

six personnes interrogées sur dix considèrent que la concurrence s’est intensifiée au cours des dix

années écoulées, dont quatre sur dix estiment qu’elle s’est « beaucoup » renforcée.

Les entreprises du CG alimentaire partagent ce constat dans des proportions similaires. La grande

majorité des personnes interrogées (plus de huit professionnels sur dix) déclarent être confrontées

principalement à des concurrents issus de la même branche d’activité que la leur. Au sein du CG

alimentaire, les cash & carry (de type Metro) avec leur modèle de libre-service à coûts réduits ont

contribué à accroître la pression sur les prix au cours des dernières années. La concurrence de ces

derniers est néanmoins très limitée et impacte principalement le segment de la restauration

indépendante. Aujourd’hui, le format des magasins-entrepôt développé par certaines enseignes

(exemple de Atacadao, enseigne de Carrefour), hybride entre cash & carry et hyper discount,

enregistre d’excellents résultats dans certains pays (à l’instar du Brésil) et devrait encore se

développer à l’avenir sur le territoire français.

Par ailleurs, les entreprises du CG alimentaire se distinguent de l’ensemble du CG avec une forte

concurrence ressentie en provenance d’acteurs extérieurs au secteur. Ainsi, plus d’un tiers des

professionnels pointent la concurrence des centrales d’achat (citées dans 35% des cas contre 21%

pour l’ensemble du CG).

- Une concurrence principalement nationale et des entreprises du CG alimentaire encore

moins sensibles à la concurrence internationale que le reste des entreprises du CG

En effet, quelle que soit la taille de l’entreprise et quel que soit le marché (local, régional, national

ou international), le principal concurrent déclaré est un négociant de dimension nationale.

Toutefois, à cette concurrence s’ajoute également celle de firmes internationales pour plus de trois

entreprises du CG sur dix interrogées contre seulement deux entreprises sur dix dans le domaine

du CG alimentaire. Ces résultats vont de pair avec les données concernant la concurrence en

provenance de firmes étrangères : environ 40% des répondants du CG déclarent être confrontés à

la concurrence de firmes étrangères (il s’agit plus particulièrement de grandes firmes de 250

salariés et plus) contre 28% des entreprises répondantes du CG alimentaire.

- L’évolution de la concurrence dans les cinq prochaines années : une plus faible part

d’entreprises au sein du CG alimentaire craignant un renforcement de la concurrence

Selon les résultats du CEP de 2011, les entreprises interrogées sont moins nombreuses à craindre

une intensification de la concurrence au cours des prochaines années que celles ayant signalé une

intensification de la concurrence au cours de la décennie écoulée. Toutefois, ce sentiment reste très

présent parmi les entreprises du CG interrogées : 46% d’entre elles partagent cette opinion, dont

21% pensent que la concurrence va « beaucoup se renforcer». Les résultats sont légèrement


différents pour les entreprises du CG alimentaire : 38% d’entre elles expriment un renforcement

possible de la concurrence, dont 25% pensent que la concurrence va « beaucoup se renforcer».

LA COURSE A LA TAILLE CRITIQUE : UN CONSTAT COMMUN A TOUTES LES ENTREPRISES DU CG

Comme pour l’ensemble des entreprises du CG, ce contexte concurrentiel pousse les structures du

secteur à accroître leur taille afin d’augmenter leur part de marché et de renforcer leur pouvoir de

négociation face aux fournisseurs et aux acteurs de la grande distribution (en aval) souvent de

grande taille et très structurés. Il s’agit également de suivre la concentration qui s’opère aussi bien

en amont qu’en aval du secteur. En effet, la taille critique est nécessaire à la compétitivité-prix des

négociants : en écoulant des volumes de produits plus importants, les négociants obtiennent de

meilleures conditions tarifaires auprès des fournisseurs et sont en mesure de nouer des

partenariats avec les grands distributeurs.

Par ailleurs, l’augmentation de la taille de l’entreprise est également un moyen de mettre en place

des stratégies d’offre qui visent à mieux répondre aux attentes des clients : une logistique

performante (qui intègre des approvisionnements à l’étranger, la livraison rapide, l’absence de

rupture de stocks…), ou encore un maillage du territoire plus fin pour évoluer au plus près des

clients (logique de proximité), en raison du caractère pondéreux de certains produits (matériaux de

construction…) ou des particularités de la clientèle (commande régulière de petite série).

Le constat d’une course à la taille critique est commun à l’ensemble des acteurs du CG. Il

s’explique notamment par les spécificités des structures qui se répartissent, schématiquement, en

deux catégories d’acteurs : les groupes nationaux et internationaux (qui peuvent être des filiales

commerciales de groupes industriels) et les indépendants positionnés sur les marchés locaux ou

régionaux. L’enquête réalisée dans le cadre du CEP de 2011 a révélé que les grandes entreprises

(250 salariés et plus) et celles évoluant sur le marché national et international ont été les plus

exposées au renforcement de la concurrence. Dans ce contexte, les petites et moyennes structures

de négoce (les entreprises de moins de 20 salariés représentent 93% des structures du CG

alimentaire en 2012) qui ne disposent pas des moyens humains et financiers pour s’adapter

rapidement à l’évolution de leur environnement économique, ou bien qui sont concernées par le

départ en retraite de leur dirigeant, constituent des cibles potentielles pour les grandes entités,

dont les stratégies de croissance externe visent à acheter des concurrents locaux ou des

entreprises dont le portefeuille d’activités permet d’élargir leur gamme de produits.

LE CG ALIMENTAIRE PARTICULIEREMENT CONTRAINT PAR LA REGLEMENTATION

Dans tous les secteurs, les évolutions réglementaires sont susceptibles de modifier les règles de

fonctionnement des marchés et les modes d’organisation des entreprises, à l’instar de la mise en

œuvre de la loi de modernisation de l’économie (réduction des délais de paiement, libéralisation

des échanges, accroissement de la concurrence). Toutefois, le secteur du CG alimentaire, par la

nature de son activité (commerce de denrées périssables, importance du respect de la chaîne du

froid…) et le poids de l’activité logistique au sein du secteur, est soumis à davantage de contraintes

réglementaires.


- Coûts d’affrètement : éco-taxe poids lourd et règlementation transport Ile de France, tous

les acteurs du CG impactés

L’incertitude plane toujours sur l’accroissement des coûts d’affrètement des marchandises. Cette

hausse pourrait nuire aux performances économiques et financières des grossistes et ainsi

diminuer leur capacité d’investissement. L’écotaxe poids lourds, notamment, suscite de vives

inquiétudes chez les grossistes. Sa mise en place pourrait en effet impacter les entreprises du CG

de manière conséquente. Cette dernière a cependant été suspendue fin octobre 2013. Néanmoins,

alors que le gouvernement avait prévu un système de répercussion pour les transporteurs, rien

n'avait été envisagé pour les grossistes-distributeurs. Cette taxe issue du Grenelle de

l’Environnement devait être acquittée par les poids-lourds de plus de 3,5 tonnes dédiés au

transport de marchandises pour l'utilisation du réseau routier national non concédé et certaines

routes départementales et communales. Le principe même de répercuter l'écotaxe mettrait les

grossistes-distributeurs dans une situation de distorsion de concurrence vis-à-vis d'autres formes

de commerce qui n'y sont pas soumis comme le "cash and carry", où l'acheteur se déplace au point

de vente.

Par ailleurs, certaines zones de transport sont soumises à des contraintes réglementaires

supplémentaires. C’est notamment le cas de la ville de Paris. La Charte en faveur d’une logistique

urbaine durable (charte de bonnes pratiques des transports et des livraisons de marchandises dans

Paris) a été signée en 2006 et actualisée en 2013. Les règles de circulation et de livraison sont

simplifiées pour limiter la circulation des véhicules les plus encombrants et les plus polluants. Les

arrêts sur les aires de livraison sont limités à 30 minutes, durée contrôlée à l’aide d’un disque

« Livraison Marchandises » obligatoire. Cette charte a pour objectif d’optimiser l’entrée et la

diffusion des marchandises dans Paris, tout en maîtrisant les nuisances générées par le transport

de marchandises (pollution atmosphérique, nuisance sonore…), et de ce fait favoriser l’attractivité

économique de la Capitale. Toutefois, elle engendre des contraintes supplémentaires qui viennent

peser sur les performances économiques des entreprises du CG. De nouvelles solutions doivent

alors être développées, comme des modes de production frigorifique encore plus propres, des

espaces logistiques en centre urbain, ou dans le report multimodal, avec les réseaux ferrés et

fluviaux. Mais c’est aussi toute l’organisation qui doit être repensée : amélioration des espaces de

livraison, optimisation et mutualisation des chargements. Dans le CG alimentaire notamment, les

professionnels doivent concilier cette règlementation avec leurs objectifs en termes

d’approvisionnement tout en optimisant le parcours logistique et en respectant la chaîne du froid.

- Volatilité des prix et contrainte sur les délais d’approvisionnement : des risques

permanents au sein du CG alimentaire

Les structures du CG alimentaire subissent une pression permanente sur les prix, en raison

notamment de la concurrence croissante exercée par les acteurs de la distribution mais aussi de

par l’évolution des tendances de consommation (l’alimentaire étant de plus en plus utilisé comme

une variable d’ajustement dans la consommation des ménages). D’autre part, sur les marchés du

négoce de produits alimentaires, la forte volatilité des prix de certains produits agricoles (lait, fruits

et légumes…) intervenue ces dernières années, a accentué la pression sur les négociants pour

proposer des prix compétitifs à leurs clients. L’équilibre économique de la filière se retrouve ainsi


bouleversé. C’est dans ce contexte que la loi de modernisation de l’agriculture et de la pêche de

2010 propose d’instaurer un dispositif de contractualisation des approvisionnements dans le but de

donner aux agriculteurs une meilleure visibilité sur leurs débouchés et de sécuriser

l’approvisionnement des industries agroalimentaires. Ces contrats devaient initialement comporter

une durée de cinq ans pour le lait et de trois ans pour les fruits et légumes, et comporter des

clauses précises relatives aux volumes et aux prix, à la livraison, la facturation, le paiement, etc.

Suite à leur entrée en vigueur courant 2011, certains assouplissements ont déjà été apportés

(contrats d’achat de fruits et légumes de moins d’un an désormais possibles sur les marchés de

gros). Il n’est pourtant pas sûr que ces mesures parviennent à stabiliser les prix des produits

agroalimentaires qui demeurent soumis à des comportements spéculatifs de la part de certains

acteurs économiques, encouragés par la rareté relative de certains produits.

- Multiplication des réglementations dans l’alimentaire visant à favoriser une alimentation

plus équilibrée

Au cours des dernières années, la réglementation s’est également renforcée dans le domaine

alimentaire afin de lutter contre l’obésité et de favoriser une alimentation plus saine. Outre les

messages sanitaires imposés dans la plupart des publicités alimentaires (pour les boissons avec

ajout de sucres, de sel ou d'édulcorants de synthèse ou les produits alimentaires manufacturés), de

nouvelles taxes ont vu le jour. Ainsi, par exemple, les réglementations sont de plus en plus strictes

en matière de consommation d’alcool (hausse des taxes sur les alcools forts…). L’instauration de ce

type de taxes est très mal vécue par les entreprises agroalimentaires. Outre les différentes

campagnes de communication qui viennent nuire à l’image de ces produits, ces taxes pourraient

contribuer à une hausse des prix à la consommation, à la fois dans la grande distribution mais

aussi dans la restauration. D’autre part, elles se cumulent avec l'augmentation du prix des

matières premières, telles que le plastique (PET), le sucre et les fruits, si bien qu'au final, les prix

de ce type de produit pourraient grimper de manière significative. Ceci pourrait se traduire par une

baisse de la demande finale et l’activité des professionnels du CG alimentaire pourrait en être

impactée. Toutefois, ces derniers peuvent s’appuyer sur leur savoir-faire en matière notamment

d’approvisionnement pour renforcer leur rôle dans la filière alimentaire face à cette complexification

croissante de la demande.

1.3.2 Identifier les opportunités spécifiques aux entreprises du CG alimentaire

Les résultats de l’enquête du CEP de 2011 permettent de rendre compte de la volonté des

professionnels du CG d’adapter leurs structures à leur environnement économique. Ainsi, pour

l’ensemble du CG, environ quatre répondants sur dix ont déclaré que leur entreprise avait modifié

l’organisation de ses activités commerciales au cours des dix dernières années ; cela concerne plus

de la moitié des acteurs du négoce de produits non alimentaires. En revanche, les résultats sont

différents chez les professionnels du CG alimentaire puisque 65% d’entre elles ont déclaré ne pas

avoir modifié leur organisation commerciale au cours des dernières années. Toutefois, lorsque l’on

interroge ces dernières sur les variables clés pour l’avenir de leur activité, les résultats sont

globalement semblables à ceux de l’ensemble du CG :

- Une priorité accordée aux prix des produits, à la diversité de l’offre et à la qualification du

personnel pour plus des trois quarts des entreprises interrogées.


- la spécialisation de l’activité sur une offre spécifique et une offre de services

complémentaires jugées comme importantes (ou très importantes) pour six entreprises sur

dix.

- Le développement des ventes à l’étranger : considéré comme important pour seulement un

quart des entreprises.

Graphique 9 : Degré d’importance accordé aux différentes variables clés pour l’avenir pour l’ensemble des entreprises du commerce de gros

Source : données d’enquête issues du rapport du Contrat d’Etude Prospective « Commerce Interentreprises », CRÉDOC, Geste, 2011.

Une différence est à noter tout de même : les professionnels du CG alimentaire accordent moins

d’importance aux nouvelles technologies que le reste du CG. En effet, seulement 45% des

entreprises interrogées dans le CG alimentaire considèrent l’utilisation des nouvelles technologies

dans leur process comme une variable clé importante ou très importante pour l’avenir, contre 64%

pour l’ensemble du CG.

Face aux menaces décrites précédemment et en fonction des variables clés spécifiques au CG de

produits alimentaires, quatre principaux axes stratégiques doivent être envisagés.

0% 25% 50% 75% 100%

Le prix de vos produits

La diversité de votre offre produits

La qualification de votre personnel

Les services complémentaires à votre offre produits

La spécialisation de votre activité sur une offre spécifique

L'utilisation des nouvelles technologies dans votre process

Le développement de vos ventes à l'étranger

40%

46%

36%

27%

21%

17%

8%

48%

45%

52%

38%

43%

47%

20%

7%

5%

9%

22%

20%

26%

27%

1%

2%

2%

10%

12%

8%

42%

4%

3%

1%

3%

4%

2%

2%

Très important Important

Peu important Pas du tout important

Sans opinion


Graphique 10 : Degré d’importance accordé aux différentes variables clés pour l’avenir dans le commerce de gros alimentaire

Source : données d’enquête issues du rapport du Contrat d’Etude Prospective « Commerce

Interentreprises », CRÉDOC, Geste, 2011.

DEVELOPPER LES EXPORTATIONS VERS LES PAYS EMERGENTS EN MISANT SUR LA QUALITE ET L’IMAGE DE

MARQUE DE LA FILIERE ALIMENTAIRE FRANÇAISE

Le système robuste de contrôle de la sécurité sanitaire des produits et les investissements des

filières pour développer des produits alimentaires de qualité supérieure constituent deux atouts

indéniables pour la compétitivité des produits agroalimentaires français sur les marchés des pays

émergents. Par ailleurs, certains produits français de qualité comme les vins de Bordeaux,

Champagne et Cognac, bénéficient d’une image de marque liée au luxe dans certains pays comme

la Chine. Les exportations françaises à destination de la Chine affichent également de très bons

résultats concernant des produits comme la poudre de lait ou encore la viande de porc.

Afin de confirmer et valoriser au mieux ces atouts, les acteurs du secteur doivent apporter des

garanties renforcées en matière de sécurité alimentaire et de qualité. Ils peuvent notamment

s’appuyer sur les écolabels et les certifications (agriculture biologique, Label Rouge, adhésion à la

charte d’engagement volontaire de réduction des émissions de CO2 dans le transport routier de

marchandises…).

Cette ouverture à l’international peut également s’opérer à travers l’internationalisation des

structures. Certaines entreprises se sont déjà lancées dans ce type de stratégie en rachetant des

structures étrangères. Ceci peut leur permettre notamment de capter plus facilement la demande

étrangère, de s'étendre à de nouveaux segments de marché et d’élargir leurs gammes.

PROPOSER DES SOLUTIONS INNOVANTES PROPRES AUX BESOINS DE LEURS CLIENTS : ENRICHIR LA GAMME

DE SERVICES, EN COMPLEMENT DE L’OFFRE DE PRODUITS

Certes, les acteurs du secteur misent bien souvent sur le développement de leur maillage

territorial, favorisant ainsi la proximité avec leur client. Cette proximité confère aux commerciaux

0% 25% 50% 75% 100%

Le prix de vos produits

La diversité de votre offre produits

La qualification de votre personnel

Les services complémentaires à votre offre produits

La spécialisation de votre activité sur une offre spécifique

L'utilisation des nouvelles technologies dans votre process

Le développement de vos ventes à l'étranger

37%

37%

23%

18%

12%

13%

8%

52%

47%

55%

38%

47%

32%

17%

3%

7%

17%

22%

17%

40%

22%

2%

2%

2%

17%

15%

10%

48%

7%

8%

3%

5%

10%

5%

5%

Très important Important

Peu important Pas du tout important

Sans opinion


du secteur une réelle connaissance des magasins, de leur zone de chalandise et de la

consommation locale. Les professionnels se doivent de profiter de cette proximité pour être force

de proposition sur les services pouvant apporter une valeur ajoutée supplémentaire à leurs clients.

Ainsi, par exemple, certains acteurs du CG de fruits et légumes proposent leurs compétences en

matière de merchandising pour se démarquer de leurs concurrents et légitimer leur place dans la

filière jusqu’à la mise en rayon. La connaissance des linéaires (organisation, connaissance des

performances du parc de magasins) est un véritable atout pour les commerciaux du secteur.

L’enrichissement de la gamme de services peut ainsi s’effectuer sur différents terrains : la livraison

(valoriser notamment leur savoir-faire en matière de livraison urbaine), le merchandising, les

recommandations produits, la récupération et le recyclage des emballages, ou encore la vente de

machines et l’entretien dans le secteur des boissons.

Multiplier les « solutions innovantes », c’est-à-dire proposer des produits assortis de prestations de

services selon les besoins des clients (en matière de traçabilité, de mise en rayon, de dépannage…)

permet aux entreprises de se différencier et de fidéliser leur clientèle.

EXPLOITER LES POTENTIALITES D’INTERNET : UN VECTEUR DE SERVICES SUPPLEMENTAIRES ET UN OUTIL

DE COMMUNICATION PUISSANT

Les professionnels du CG alimentaire ne semblent pas accorder une priorité aux nouvelles

technologies. Toutefois, elles sont déjà nombreuses à avoir opté pour un système d’échange de

données informatisé (EDI). Il est vrai que la proximité avec le client est fondamentale dans ce

domaine d’activité et les enjeux en termes de développement du commerce électronique peuvent

leur sembler limités. Cependant, l’engouement des consommateurs pour le commerce en ligne

(recherche d’information sur les produits et les magasins, commande et paiement en ligne,

livraison…) impose progressivement ce mode de distribution à l’ensemble des acteurs

économiques. Pour l’entreprise, il s’agit autant d’apporter un nouveau service à sa clientèle, en

proposant un canal de distribution supplémentaire dans une logique de modèle multicanal de

distribution, que d’améliorer l’efficacité des procédures commerciales par la réduction des coûts et

les gains de temps associés aux procédures de commande en ligne. Le commerce électronique doit

ainsi être perçu comme un véritable vecteur de compétitivité qui s’appuie sur différents outils :

EDI, internet, mobile, etc. Chaque entreprise doit pouvoir développer ses propres outils en

analysant les contraintes propres à son activité (nombre important de références, obligation de

détention de stocks…) et en fonction de son positionnement stratégique (positionnement prix, offre

de services, relation client, étendue du marché, clientèle, etc.).

Internet devient également un outil incontournable pour mener des campagnes marketing de

grande ampleur et communiquer sur les atouts de son entreprise : utiliser les nouveaux moyens

technologiques comme les réseaux sociaux, utiliser la notoriété des marques comme vecteur de

communication auprès des consommateurs, mettre en avant son implication locale en termes

d’emplois, ses partenariats avec des acteurs économiques locaux, miser sur le soutien

promotionnel lors d’événements sportifs ou culturels…


Toutefois, la mise en place de ces outils nécessite le développement de nouvelles compétences,

voire de nouveaux métiers (responsable e-commerce, webdesigner…). Cette problématique sera

traitée plus précisément dans la troisième partie de ce rapport.

PROFITER DES EVOLUTIONS COMMERCIALES POUR PROPOSER DES NOUVELLES GAMMES DE PRODUITS ET

CAPTER UNE NOUVELLE DEMANDE

Les professionnels du secteur doivent en effet faire preuve de réactivité pour s’adapter aux

évolutions des modes de distribution. Ces derniers peuvent tenter de capter la demande en

provenance des drives qui ne disposent pas, via les centrales d’achat des distributeurs, de la

souplesse nécessaire à une offre de précision. Les adaptations à ce nouveau mode de distribution

consistent notamment à élargir les gammes de produits, proposer de nouveaux formats ou encore

renouveler plus fréquemment leur offre et mettre en avant les nouveautés des producteurs.

Ainsi, si les menaces sont globalement communes à l’ensemble des entreprises du CG, les

opportunités à saisir et les moyens à mettre en œuvre sont spécifiques aux entreprises du CG

alimentaire. Les tableaux suivants permettent de récapituler les principaux atouts ainsi que les

points de vigilances des entreprises du CG (forces et faiblesses) et ceux qui sont propres aux

entreprises du CG alimentaire, en s’appuyant notamment sur les résultats du rapport du CEP de

2011.

Tableau 8 : Forces et faiblesses propres aux entreprises du commerce interentreprises

FORCES FAIBLESSES

Enrichissement de l’offre de produits par des prestations de services complémentaires

Capacité d’adaptation des entreprises

Forte dépendance à l’égard de la conjoncture économique

Faible compétitivité à l’export

Dépendance à l’égard de facteurs exogènes

Source : Contrat d’Etude Prospective « Commerce Interentreprises », CRÉDOC, Geste, 2011.

Tableau 9 : Forces et faiblesses propres aux entreprises du CG alimentaire

FORCES FAIBLESSES

Maitrise parfaite du sourcing et du conditionnement des produits, source de différenciation essentielle face à la concurrence

Une offre de prestations de services complémentaires encore limitée

Proximité avec la clientèle qui leur confère une importante capacité à concilier versatilité de la demande et disponibilité des ressources

Forte dépendance à l’égard de la conjoncture économique

Dépendance à l’égard de facteurs exogènes (Dépendance vis-à-vis des conditions climatiques pour la vente en gros de fruits et légumes, de viande…)

Faible importance accordée aux nouvelles technologies


2 PRINCIPALES CARACTERISTIQUES DES EMPLOIS, DES METIERS ET

DES PRATIQUES DE GESTION DES RESSOURCES HUMAINES DANS

LES ENTREPRISES DU CG ALIMENTAIRE

PREAMBULE METHODOLOGIQUE

La partie qui suit est basée sur l’exploitation des données recueillies dans le cadre du Contrat

d’étude Prospective « Commerce Interentreprises » de 2011 (Enquête quantitative menée par le

CRÉDOC auprès de 224 entreprises). Il s’agit donc ici de centrer notre analyse sur les entreprises

du CG alimentaire (cf. Présentation générale des entreprises interrogées en annexe 2). Le

traitement et l’analyse des résultats sont présentés au global et éventuellement par tranche

d’effectif.

Cette enquête a pour objectif de caractériser les ressources humaines, les organisations et les

conditions de travail, ainsi que la formation professionnelle ou encore le dialogue social au sein des

entreprises du commerce interentreprises. Les résultats communiqués sont basés sur le point de

vue du responsable des ressources humaines ou du dirigeant pour les PME.

La première partie du questionnaire s’intéresse aux problématiques économiques rencontrées par

ces entreprises, selon leur type de marché (local, régional, national ou international), leur

organisation du travail et leur capacité d’adaptation aux évolutions technologiques. La seconde

partie vise à caractériser l’emploi dans le secteur et à exposer les évolutions envisagées par les

professionnels dans les cinq années à venir, notamment en termes de niveau de formation, de

métiers émergents, ainsi que leurs prévisions concernant les départs en retraite. Enfin, la dernière

partie consiste à étudier les pratiques mises en place en matière de ressources humaines, à travers

la fonction de gestion du personnel ou encore les modalités de recrutement et la gestion des

départs en retraite.

UTILISATION DES DONNEES NATIONALES COMME DONNEES DE CADRAGE

Nous débutons ce chapitre en rappelant les principales caractéristiques des emplois dans les

entreprises du CG alimentaire. Pour cela, nous nous appuyons sur les statistiques nationales. Le

champ couvert par les statistiques publiques utilisées est celui du code NAF 46 : Commerce

interentreprises, à l'exception des automobiles et des motocycles (anciennement NAF 51). Les

entreprises relevant de ce code d’activité employaient 1 052 997 salariés en 2011 (source : INSEE,

ESANE). Enfin, les principales sources d’information en matière d’emploi, outre l’INSEE qui permet

une approche sur les catégories professionnelles, les âges et les formes de contrats d’emploi, sont

les statistiques de l’UNÉDIC (assurance chômage) relatives à l’emploi salarié par établissement (et

non par entreprise) et les statistiques du ministère du Travail issues des déclarations annuelles des

données sociales (DADS).


2.1 Principales caractéristiques des emplois

2.1.1 Evolution et structure de l’emploi

L’EMPLOI DANS LE CG ALIMENTAIRE : UNE ORIENTATION A LA BAISSE DEPUIS 2005

Nous rappelons ici les tendances globales relevées dans le CEP de 2011 concernant le CG dans son

ensemble. Celui-ci affichait sur la période 1994-2007 une progression des effectifs salariés plus

faible par rapport à l’ensemble du commerce. Par ailleurs, selon les dernières données produites

par l’UNÉDIC, l’évolution récente des emplois montre une diminution en 2009 des effectifs du

commerce interentreprises se rapprochant du niveau de l’année 1999.

Si le CG alimentaire suivait en moyenne la même tendance que l’ensemble du CG jusqu’en 2005,

les années suivantes témoignent d’une tendance réelle à la baisse de l’emploi dans l’alimentaire

(-3,9% par an en moyenne sur la période 2005 à 2011, contre +0,4% pour l’ensemble du CG). Les

entreprises du commerce de gros de produits alimentaires ont été particulièrement touchées par la

crise économique (les dépenses alimentaires servant désormais de variable d’ajustement pour les

ménages). L’emploi a ainsi chuté de 17,9% en 2009 dans ce secteur (contre -2,5% pour

l’ensemble du CG).

Graphique 11 : Evolution de l’emploi salarié (au 31/12, indice base 100 en 1999)

Source : INSEE; calculs CRÉDOC (données EAE de 1999 à 2007 et enquête annuelle ESANE pour les années suivantes)

REPARTITION DES POSTES PAR CATEGORIE PROFESSIONNELLE : PLUS DE 4 POSTES SUR 10 OCCUPES PAR

DES OUVRIERS

Les données suivantes sont issues des Déclarations annuelles de données sociales (données

d'entreprises employant au moins 1 salarié). L’analyse est effectuée sur l’ensemble des postes. Le

champ est donc plus large que celui de l’emploi salarié (cf. annexe 3).

40

50

60

70

80

90

100

110

120

1999 2001 2003 2005 2007 2009 2010 2011

Ensemble du CG

CG de produits alimentaires


La plus large part des postes occupés au sein du secteur est celle des ouvriers. Ces derniers

représentent ainsi 40% des postes en 2009 contre environ 27% pour l’ensemble des secteurs. Ceci

s’explique par la nature même de l’activité et l’importance des métiers de la logistique dans le CG

alimentaire.

Graphique 12 : Répartition des postes par catégorie socioprofessionnelle en 2009

Source : Déclarations annuelles de données sociales (données d'entreprises employant au moins 1 salarié) (DADS-INSEE)

PART DES FEMMES DANS L’EMPLOI : UN TIERS DES POSTES OCCUPE PAR DES FEMMES

Le graphique suivant témoigne des différences en termes de structure de l’emploi entre les sous-

secteurs du commerce de gros alimentaire. Ainsi, dans le CG de produits agricoles bruts et

d’animaux vivants, moins de trois postes sur dix sont occupés par des femmes, tandis que pour le

CG de produits alimentaires, de boisson et tabac, près de quatre postes sur dix sont occupés par

des femmes. Le taux de féminisation du secteur est donc nettement inférieur au taux national qui

s’élève à près de 48%.

Graphique 13 : Part de l’emploi des femmes en 2009


UNE FAIBLE PART DE POSTES A TEMPS PARTIEL

Les postes à temps non complet ne représentent que 13% des postes en 2010. Le graphique

suivant illustre une légère orientation à la hausse de ce type de postes, bien que la part des

0%

50%

100%

Total CG alim. Tous secteurs

11,6% 17,0%17,2%

20,7%

30,7%35,1%

40,5%27,2%

Ouvriers Employés

Professions intermédiaires Cadres et prof. Intel. Sup.

CG prod.agric. brut

& anim.viv.

CG prod.alim.

boisson &tabac

Total CGalim.

Toussecteurs

28,8%36,4% 34,7%

47,8%


emplois à temps partiel reste inférieure à celle de l’ensemble des secteurs qui s’élève à 17,2% de

l’emploi total (salariés et non-salariés) en 2010.

Graphique 14 : Part des postes à temps non complet (pourcentage) de 2008 à 2010


Des données concernant les formes d’emploi et le recours à l’intérim pour l’ensemble du secteur du

commerce interentreprises sont disponibles en annexe 4 (extrait du CEP de 2011). Ces dernières

indiquent d’une part que le CDI est la règle d’emploi majoritaire dans le secteur du CG. D’autre

part, elles démontrent que l’intérim est moins présent dans ce secteur que dans les autres

secteurs.

2.1.2 Les principaux métiers : répartition des emplois par fonction et niveau de qualification

L’analyse suivante présente des résultats d’enquête par fonction. Des éléments qualitatifs recueillis

lors des entretiens menés dans le cadre du CEP de 2011 viennent les compléter. L’échantillon

d’entreprises du CG alimentaire répondantes à l’enquête est de taille trop restreinte pour établir

des statistiques par métier.

LE POIDS DE LA FONCTION LOGISTIQUE DANS LE CG ALIMENTAIRE

L’analyse des données d’enquête, ainsi que les entretiens menés auprès des professionnels en

2011, révèlent que la fonction commerciale représente un poids plus important que la fonction

logistique pour l’ensemble des entreprises du CG (part respective dans l’emploi de 42% et 35%). A

l’inverse, pour les entreprises du CG alimentaire, la fonction logistique est de loin la plus

importante puisqu’elle représente près de la moitié des emplois du secteur (48%), tandis que la

fonction commerciale en génère un peu plus d’un quart.

2008 2009 2010

11,6%12,4%

13,0%12,5%

13,5% 13,3%

12,3%

13,3%13,2%

CG prod. agric. brut & anim. viv.

CG prod. alim. boisson & tabac

Total CG alim.


Graphique 15 : Répartition de l'emploi par fonction (hors métiers émergents, métiers transversaux et autres)


LA FONCTION LOGISTIQUE : UNE MAJORITE DE POSTES PRIVILEGIANT L’EXPERIENCE PROFESSIONNELLE

Au cœur du secteur du CG alimentaire, la fonction logistique couvre de nombreux métiers. Il existe

une segmentation nette entre les niveaux de formation des postes de responsable logistique et

approvisionnement et ceux de magasinier, chauffeur et manutentionnaire. Les niveaux de

recrutement actuels de l’encadrement ou de la maîtrise des services logistiques sont clairement le

niveau bac ou bac +2 ou 3, alors que le niveau moyen pour les magasiniers est le CAP/BEP (par

exemple CAP d’entreposage/logistique) avec une plus faible partie recrutée au niveau bac.

Pour les chauffeurs-livreurs et les manutentionnaires, la formation demandée est à plus de 50% un

CAP/BEP. La fréquence des embauches de personnes sans niveau de formation attesté est

largement dominante pour les manutentionnaires et reste également importante pour les

chauffeurs-livreurs.

À cela s’ajoutent bien évidemment des exigences de formation à la sécurité (CACES) ou de permis

de conduire poids lourds (cf. verbatim suivant).

TPE dans l’alimentaire :

« Les deux magasiniers-vendeurs avaient des formations initiales très éloignées du commerce de

fruits et légumes. L’un était électricien, l’autre mécanicien. Ils ont de l’ancienneté aujourd’hui et se

plaisent dans le travail. L’un a passé son permis poids lourds en formation professionnelle continue et

ils ont tous les deux leur CACES. »

Les résultats de l’enquête montrent l’importance accordée à l’expérience professionnelle dans le

CG. Ceci est d’autant plus marqué dans le CG alimentaire puisque près d’un tiers des réponses

concernant les niveaux de recrutement dans la fonction logistique relèvent du niveau « sans

formation » (contre un peu plus d’un quart pour l’ensemble du CG).

0%

20%

40%

60%

80%

100%

Alimentaire Ensemble CG

27%42%

48%35%

19% 18%6% 6%

Fonction technique Fonction administrative

Fonction logistique Fonction commerciale


Graphique 16 : Les niveaux moyens de recrutement pour la fonction logistique (en % du total des réponses concernant les qualifications dans cette fonction)



LA FONCTION COMMERCIALE : UNE MAJORITE DE POSTES DE NIVEAU BAC A BAC+2/+3

Les entreprises ont indiqué lors de l’enquête11 les différents niveaux de formation initiale demandés

à l’embauche, en détaillant ces exigences par profil de poste.

Le fait d’indiquer plusieurs niveaux possibles pour un même poste illustre la pratique courante des

entreprises qui consiste à tenir compte, d’abord, de l’expérience professionnelle et des qualités

personnelles, notamment de la motivation (des facteurs particulièrement soulignés dans les

entretiens, cf. verbatim ci-dessous).

Entreprise de 10 à 49 salariés dans l’alimentaire :

« Ce que l’on recherche dans un premier temps, ce sont plutôt des comportements professionnels

adaptés aux deux contraintes majeures de notre entreprise : réactivité et adaptabilité. Parmi les

comportements clés attendus, la ponctualité sur les horaires et la capacité à adapter ses horaires de

travail en fonction de la demande des clients. C’est donc la période d’essai et l’observation en

situation du salarié qui constituent le véritable test de recrutement. »

Le recrutement au niveau Bac +2/+3 est majoritaire pour les responsables commerciaux,

commerciaux itinérants, commerciaux sédentaires et technico-commerciaux. Les entreprises

rencontrées confirment que les BTS spécialisés dans le commerce (BTS MUC – Management des

Unités Commerciales - BTS commerce agricole, BTS action commerciale…) sont des diplômes

qu’elles apprécient particulièrement.

Le recrutement au niveau baccalauréat est aussi largement pratiqué pour l’ensemble des postes

commerciaux ou technico-commerciaux. Les télévendeurs sont majoritairement recrutés à un

niveau bac et dans une moindre mesure à un niveau CAP/BEP.

Parmi les demandes de niveaux de formation supérieure (bac +4 ou 5) apparait la fonction de

responsable commercial. Cela traduit une pratique de sélection de candidatures externes pour ce

11 La question était ainsi libellée : « Habituellement, à quel niveau de formation recrutez-vous ou avez-vous

recruté pour chacun de vos métiers ? ». Plusieurs réponses étaient possibles.

31%34%

16%11%

2%6%

26%

37%

17%

11%

2%7%

Alimentaire

Total CG


type de poste qui peuvent, par leur niveau de formation et leur parcours professionnel antérieur,

apporter « du sang neuf » dans l’entreprise. Mais souvent, les responsables gardent le souci de

mixer des personnes ayant évolué en interne et des personnes recrutées en externe. Une partie

des acheteurs et des commerciaux export apparaissent aussi être embauchés à un niveau de

formation supérieure.

Notons également que les services marketing, lorsqu’ils existent, privilégient aussi les formations

supérieures. Mais de nombreux responsables commerciaux atteignent ce poste par promotion

interne : certaines entreprises en font même une quasi-obligation, afin de montrer que la

promotion interne n’est pas un vain mot et qu’elle est appliquée à tous les niveaux de la hiérarchie.

Concernant les niveaux de recrutement dans la fonction commerciale, aucune différence notable

n’apparaît entre l’ensemble du CG et le CG alimentaire.

Graphique 17 : Les niveaux moyens de recrutement pour la fonction commerciale (en % du total des réponses concernant les qualifications dans cette fonction)



LA FONCTION ADMINISTRATIVE : POIDS CONSEQUENT DES FORMATIONS SUPERIEURES

Pour cette fonction, les niveaux de recrutement sont très majoritairement compris entre le niveau

bac et bac + 2 et 3, voire bac +4 et 5. Il convient de noter que si une large part des entreprises

embauche des employés, assistants ou responsables administratifs avec le niveau bac +2 ou 3,

l’encadrement administratif et financier est largement recruté à bac + 4 ou 5.

Ici, le CG alimentaire se démarque légèrement de l’ensemble du CG par un poids légèrement plus

élevé accordé aux niveaux CAP/BEP et « sans formation ».

8%11%

26%

34%

10% 11%8%

11%

26%

37%

8% 10%

Alimentaire

Total CG


Graphique 18: Les niveaux moyens de recrutement pour la fonction administrative (en % du total des réponses concernant les qualifications dans cette fonction)


2.2 Impact des choix stratégiques et organisationnels sur les métiers

Les orientations en matière de diversification de l’offre, de modification de leur organisation

commerciale ou encore en termes d’utilisation des nouvelles technologies influencent la structure

des emplois par le développement de nouvelles compétences qu’elles nécessitent. Il s’agit avant

tout ici d’observer les spécificités du CG alimentaire en comparaison de l’ensemble des entreprises

du CG et de dégager d’éventuelles faiblesses, ce qui permettra d’alimenter les préconisations en

termes d’axes de formation à développer (cf. partie 3).

2.2.1 Une offre de services moins diversifiée que celle de l’ensemble du CG

Les trois quarts des professionnels du CG alimentaire interrogés déclarent que leur entreprise

propose des services de livraison mais ils sont beaucoup moins nombreux (un peu plus d’un tiers)

à proposer des services de conseil et de SAV. Ainsi, en matière de services de livraison les résultats

sont comparables à ceux de l’ensemble des entreprises du CG. Cependant, alors que près des deux

tiers des entreprises du CG proposent également des services de conseil sur les produits et qu’elles

sont également très nombreuses à proposer des services de SAV et de maintenance technique

(49%), la majorité des entreprises du CG alimentaire affiche une offre de services très restreinte

(limitée au simple service de livraison). Ceci s’explique par la nature des produits (nécessitant peu

de conseils ou de services adaptés). Par ailleurs, dans le secteur, les délais de paiement sont

encadrés c’est pourquoi les services de financement y sont très peu développés.

7%12%

26%

35%

17%

3%5%9%

27%

39%

16%

4%Alimentaire

Total CG


Tableau 10 : Offre de services complémentaires par strate de taille (plusieurs réponses possibles)


Ces résultats vont de pair avec les résultats concernant la ou les activités exercée(s) en plus du

commerce de gros. Les entreprises du CG alimentaire ont en effet une activité essentiellement

logistique : plus des deux tiers d’entre elles exercent une activité logistique mais seulement une

d’entre elles sur cinq exerce une activité de commerce de détail. En revanche, concernant

l’ensemble des entreprises du CG, le positionnement sur le marché des particuliers est présenté

dans plusieurs d’entre elles comme une diversification du négoce en B to B (quatre professionnels

du CG sur dix interrogés ont déclaré que leur entreprise exerçait en plus une activité de commerce

de détail).

Graphique 19 : Activité(s) exercée(s) en plus du commerce de gros


Services supplémentaires

proposés

Moins de 50 salariés

(alim.)

50 salariés et plus

(alim.)

% entreprises CG

produits

alimentaires

% ensemble des

entreprises CG

Livraison 52% 94% 73% 82%Conseil sur les produits,

formation, études de marché31% 39% 35% 63%

SAV, maintenance technique 17% 19% 18% 49%Financement 10% 5% 15%

Location 10% 5% 15%

Total 100% 100% 100% 100%

8%

20%

3%

17%

68%

13%16%

40%

17%

26%

55%

11%

Fabricationindustrielle des

produitsdistribués

Exerce uneactivité de

commerce dedétail

Exerce uneactivité

d'ingénierie,étude

technique

Activité demaintenance,installation de

produitstechniques

Exerce uneactivité delogistique,transport

Exerce uneautre activité

Alimentaire

Ensemble CG



« On s’est diversifié en développant une partie de vente au détail en libre-service en parallèle de

l’activité de grossiste en fruits et légumes. Nous avons élargi la gamme de produits avec un rayon

d’épicerie espagnole qui marche très bien. Étant situé dans le sud de la France et parlant espagnol,

nous allons nous approvisionner directement là-bas. On a gardé notre part de commerce de gros

avec les clients les plus fiables. »

2.2.2 Près des deux tiers des entreprises du CG alimentaire n’ont pas opéré de modification de leur organisation commerciale au cours des dernières années

Les effets de la crise ont rapidement pesé sur les métiers commerciaux. En effet, face à la baisse

de la demande dans les entreprises clientes, de nombreuses entreprises du CG ont concentré leurs

forces pour maintenir, voire développer leur présence commerciale auprès des clients et conserver

le maximum d’effectifs en place.

L’enquête auprès des entreprises révèle qu’une majorité d’entreprises n’a pas voulu modifier

l’organisation commerciale dans cette période difficile : dans l’ensemble du CG, près de six

entreprises sur dix déclarent ne pas avoir modifié l’organisation de leur service commercial durant

ces dernières années (59% pour l’ensemble du CG, contre 65% pour les entreprises du CG

alimentaire). Il convient de noter que les résultats diffèrent selon les familles de produits, car près

de la moitié des entreprises du non alimentaire ont opéré une modification dans l’organisation de

leur service commercial au cours des années passées.

La modification la plus fréquemment relevée au sein du CG alimentaire concerne l’adoption d’une

démarche qualité (près d’un quart des entreprises sont concernées).

Tableau 11 : Modifications apportées à l’organisation du service commercial


2.2.3 L’usage des TIC dans l’alimentaire : des entreprises fortement utilisatrices de progiciel unique de gestion mais en retrait concernant l’usage d’un système d’achat et d’approvisionnement par Internet

Afin d’évaluer l’intégration des TIC dans le processus productif, les entreprises ont été consultées

sur l’utilisation spécifique de six technologies.

Tout comme pour l’ensemble des entreprises du CG, seulement deux technologies sur les six

proposées sont utilisées par plus de la moitié des structures du CG alimentaire (un progiciel unique

Type de modifications apportées

à l'organisation du service

commercial

% Entreprises CG

produits alimentaires

% Rappel entreprises

CG

Mettre en réseau ou regrouper

vos vendeurs22% 25%

Rationaliser la prise de

commandes20% 31%

Adopter une démarche qualité 25% 26%Autres modifications du service

commercial5% 8%


de gestion comptable, commerciale et de production et un système d’échange de données

informatisé). Une plus large part des entreprises du secteur déclarent utiliser un progiciel unique

de gestion comptable, commerciale et de production (73% contre 64% pour l’ensemble du CG).

En revanche, les entreprises du CG alimentaire apparaissent légèrement en retrait concernant

l’usage d’un système d’achat et d’approvisionnement par Internet (seulement 18% contre 26%

pour l’ensemble du CG). Etant donné le nombre très faible de réponses de la part des

professionnels du secteur sur les nouveaux métiers de type e-commerce, ceci pourrait appuyer

l’hypothèse d’un retard des entreprises du CG alimentaire sur ce type de positionnement.

Des différences sont également à noter en termes de taille des entreprises. C’est notamment

l’importance des flux dans les grandes entreprises qui les pousse à investir dans des outils de

gestion plus avancés, tels qu’un progiciel de gestion d’entrepôts et d’emplacements.

Graphique 20 : Technologies utilisées (plusieurs réponses possibles)



Un progiciel unique de gestion comptable,commerciale et de production

Un progiciel de gestion d'entrepôts etd'emplacements

Un logiciel de gestion des flux entre vosfournisseurs et vos clients (Supply chain)

Un système d'identification de vos produits parradiofréquence

Un système d'échange de données informatisé (EDI)

Un système d'achat et d'approvisionnement parInternet

Autre

72%

17%

17%

3%

48%

14%

0%

74%

39%

23%

16%

68%

23%

10%

73%

28%

20%

10%

58%

18%

5%

64%

32%

21%

12%

60%

26%

8%

% ensemble des entreprises CG % entreprises CG produits alimentaires

50 salariés et plus (alim.) Moins de 50 salariés (alim.)


2.3 GRH : les pratiques en place

2.3.1 Les pratiques de GRH communes à celles de l’ensemble du CG

LA GESTION PREVISIONNELLE DES EMPLOIS ET DES COMPETENCES : MOINS DE DEUX ENTREPRISES SUR DIX

CONCERNEES

La majorité des professionnels interrogés dans le CG alimentaire (85%) déclarent ne pas avoir mis

en place une gestion prévisionnelle des emplois et des compétences au sein de leur entreprise.

Cette part est quasi identique à celle de l’ensemble du CG. Les résultats sont toutefois différents

selon la tranche d’effectifs, ce qui est logique, puisque la GPEC constitue d’autant plus un outil

incontournable de la fonction de gestion du personnel pour une entreprise que sa taille est

importante. Néanmoins, l’analyse qualitative a montré que l’absence de démarche formalisée en

matière de GPEC ne voulait pas forcément dire que rien n’était fait dans le domaine.

Graphique 21 : Mise en place d’une GPEC au sein des entreprises


POLITIQUE DE FORMATION DU PERSONNEL : MOINS DE LA MOITIE DES ENTREPRISES DE MOINS DE 50

SALARIES CONCERNEES

Il convient de rappeler ici qu’il existe une obligation légale d’informer et de consulter le Comité

d’Entreprise sur le plan de formation pour les entreprises à partir d’un effectif de 50 salariés. Les

résultats de l’enquête reflètent bien cette exigence. Ainsi, concernant le CG alimentaire, neuf

entreprises sur dix des 50 salariés et plus ont une politique de formation, alors qu’elles ne sont que

41% pour la tranche d’effectifs des moins de 50 salariés. Cette tendance se retrouve également

dans les résultats de l’ensemble du CG. En effet, la mise en place d’une politique de formation

reste tributaire d’une véritable fonction RH identifiée. Or, comme le précisait le CEP de 2011, la

fonction Ressources Humaines reste encore trop souvent « le parent pauvre » des entreprises du

commerce interentreprises. Cela s’explique pour partie par la taille des structures. En effet, de

nombreuses entreprises du secteur comptent moins de 50 salariés et la fonction RH, ou plus

souvent d’ailleurs la gestion du personnel, est souvent assumée par le dirigeant ou le responsable

administratif et financier (ce qui n’est pas propre au commerce interentreprises, mais à la plupart

des entreprises de petite taille dans tous les secteurs économiques).

Moins de 50salariés(alim.)

50 salariéset plus(alim.)

Alimentaire Total CG

90% 81% 85% 84%

10% 19% 15% 16%

GPEC

Pas deGPEC


Graphique 22 : Mise en place d’une politique de formation du personnel



OPPORTUNITES LIEES AUX DEPARTS EN RETRAITE : VOLONTE DE RENOUVELER LES QUALIFICATIONS ET

D’EQUILIBRER LA PYRAMIDE DES AGES

Pour plus d’un tiers des entreprises du CG alimentaire, les départs en retraite constituent une

opportunité pour renouveler les qualifications et/ou pour équilibrer la pyramide des âges.

Graphique 23 : Opportunités liées aux départs en retraite





59%

10%33% 37%

41%

90%67% 63%

Politique deformation dupersonnel

Non

35%

15%

10%

35%

23%

42%

15%

24%

36%

21%

Pour renouveler les qualifications

Pour créer de nouvelles fonctions

Pour réduire la masse salariale

Pour équilibrer la pyramide des âges

Pour améliorer la parité homme/femme

Ensemble CG Alimentaire


2.3.2 Les spécificités du CG alimentaire en matière de GRH

MODES DE RECRUTEMENT PRIVILEGIES : LA RECOMMANDATION PAR SON ENTOURAGE PROFESSIONNEL

LARGEMENT DOMINANTE DANS L’ALIMENTAIRE

Le relationnel est le premier canal de recrutement des entreprises du CG : un peu plus de la moitié

(52%) y ont recours souvent ou très souvent. L’intérim (42%) puis Pôle emploi (35%) arrivent

respectivement aux deuxième et troisième rangs.

Les entreprises du CG alimentaire privilégient majoritairement le relationnel/leurs réseaux de

contacts (63%). En second rang, elles ont recours dans des proportions relativement égales entre

elles à l’intérim, au Pôle emploi ainsi qu’aux candidatures spontanées. Par ailleurs, alors que près

d’un tiers des entreprises du CG (31%) déclarent recruter certains salariés via les écoles

d’ingénieurs et de commerce, cette part est beaucoup plus faible dans le CG alimentaire (7%). Ceci

rejoint les précédents résultats en termes de structure des emplois et de niveaux de qualification :

une fonction logistique dominante dans le CG alimentaire (avec des niveaux de recrutement

majoritairement de type CAP/BEP et « sans formation ») et davantage d’importance accordée à

l’expérience professionnelle.

Graphique 24 : Les modalités de recrutement pour l’alimentaire


0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

12%0%

8%

33%

5% 2% 2% 2% 0% 0% 0% 2%

22%

22%

28%

30%

28%

7%15% 15%

5% 3% 7% 2%

37%

32%

33%

27%

48%

35%

38% 35%

23%20%

23%

2%

28%47%

30%

10%18%

57%45% 48%

72% 77%70%

93%

2% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 2%

NSP

Jamais

Rarement

Souvent

Très souvent


Graphique 25 : Les modalités de recrutement pour l’ensemble du CG


Par ailleurs, comme pour l’ensemble du CG, le bouche-à-oreille s’effectue par l’intermédiaire du

personnel et des relations professionnelles avant tout.

Graphique 26 : Personnes contactées dans le cadre du bouche-à-oreille pour l’alimentaire


0% 20% 40% 60% 80% 100%

Les membres de votre personnel

Vos homologues chefs d'entreprise / DRH

Votre entourage familial et amical

Vos relations professionnelles (clients, fournisseurs…)

Vos partenaires habituels (expert-comptable, banquier, avocat…)

Les écoles avec lesquels vous êtes en relation

Une autre personne

73%

45%

25%

53%

27%

17%

0%

22%

50%

75%

45%

70%

80%

97%

5%

5%

0%

3%

3%

3%

3%

Très souvent/souvent Rarement/ Jamais NSP


Graphique 27 : Personnes contactées dans le cadre du bouche-à-oreille pour l’ensemble du CG


ACTIONS POUR L'AMELIORATION DES CONDITIONS DE TRAVAIL : DEUX TIERS DES ENTREPRISES DE

L’ALIMENTAIRE CONCERNEES, CONTRE SEULEMENT LA MOITIE POUR L’ENSEMBLE DU CG

Selon les résultats de l’enquête, seulement la moitié des entreprises du CG ont mis en œuvre des

actions visant à améliorer les conditions de travail (lutte contre les troubles musculo-

squelettiques…) contre les deux tiers des entreprises du CG alimentaire. Cette différence s’explique

notamment par le fait que les principales mesures prises pour améliorer les conditions de travail

portent sur les activités logistiques : filmeuse automatique, mise en place de convoyeurs pour

éviter la manipulation des bacs… Etant donné le poids de la logistique dans le CG alimentaire, il est

donc logique que les entreprises de ce secteur soient plus nombreuses à avoir mené ce type

d’actions au cours des dernières années (résultat confirmé par l’approfondissement qualitatif). Par

ailleurs, le type de produits distribués, les modes de conditionnement et l’organisation du stockage

et de la livraison sont autant de paramètres qui déterminent les types de solutions à mettre en

œuvre.


« Au vu de l’évolution de la pyramide des âges et du vieillissement de la population, en particulier

dans le secteur de l’entreprise qui fait le conditionnement, la préparation de commandes/magasinage

et la livraison, nous sommes amenés dès maintenant et sans doute dans les années à venir à former

les personnes aux gestes et postures professionnels et à envisager des aménagements de postes ou

l’acquisition de matériels adaptés. »

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Les membres de votre personnel

Vos homologues chefs d'entreprise / DRH

Votre entourage familial et amical

Vos relations professionnelles (clients, fournisseurs…)

Vos partenaires habituels (expert-comptable, banquier, avocat…)

Les écoles avec lesquels vous êtes en relation

Une autre personne

67%

45%

26%

53%

25%

17%

3%

30%

53%

73%

46%

74%

81%

95%

2%

2%

1%

2%

2%

2%

2%

Très souvent/souvent Rarement/ Jamais NSP



« Nous avons des facteurs à risque dans nos activités liés au froid, à la manutention, au travail de

nuit, alors que nous avons une population vieillissante. Nous avons mené des actions de prévention

sur l’ergonomie physique : une formation de perfectionnement des préparateurs de commandes, des

actions liées au port de charges, à la qualité de l’agréage… Ces actions ont contribué à diminuer de

60% le taux de gravité des accidents du travail. »

Graphique 28 : Mise en place d’actions pour l’amélioration des conditions de travail


Notons également que les résultats diffèrent selon la taille des entreprises interrogées. En effet,

ces actions requièrent souvent des adaptations de moyens qui peuvent être très coûteuses. Les

structures de taille restreinte sont donc moins enclines à mener ce type d’actions. D’autre part, les

entreprises de plus de 50 salariés se doivent de disposer d’un CHSCT (Comité d’hygiène, de

sécurité et des conditions de travail). Dans un tel cadre, elles sont naturellement amenées à mettre

en place les moyens et les actions visant à améliorer les conditions de travail.

POLITIQUE DE PROMOTION INTERNE : LE CG ALIMENTAIRE DAVANTAGE MOBILISE QUE L’ENSEMBLE DU CG

Le graphique suivant indique que la moitié des entreprises du CG alimentaire déclarent avoir mis

en place une politique de promotion interne, contre seulement quatre entreprises sur dix pour

l’ensemble du CG. Ce résultat confirme l’importance accordée au parcours professionnel dans les

entreprises du CG alimentaire.

Ici aussi, la taille des structures est en liaison directe avec l’instauration de ce type de politique

(plus la taille de l’entreprise est importante, plus elle aura développé une GPEC et disposera d’une

équipe dédiée aux Ressources Humaines et aux différentes problématiques liées à leur évolution).




59%

13%35%

52%

41%

87%65%

48% Actions pouraméliorationdes CDT

Non


Graphique 29 : Mise en place d’une politique de promotion interne



GESTION DES DEPARTS A LA RETRAITE : PROMOTION INTERNE ET EMBAUCHE DES JEUNES EN PRIORITE

Concernant les modalités de transfert de savoir-faire dans le cadre d’un départ à la retraite, les

entreprises du CG alimentaire se démarquent des autres entreprises du CG. En effet, bien que la

modalité la plus fréquemment citée par les professionnels pour remplacer les départs en retraite

concerne la formation d’un membre du personnel (tout comme l’ensemble du CG), l’embauche des

jeunes de moins de 26 ans est également citée par six entreprises sur dix dans ce secteur (contre

moins de cinq sur dix pour l’ensemble du CG).

Graphique 30 : Modalités de gestion des départs à la retraite





62%39% 50% 59%

38%61% 50% 41% Politique de

promotioninterne

Non

61%

59%

54%

49%

46%

32%

10%

5%

2%

63%

46%

52%

44%

40%

22%

5%

11%

2%

Vous formez un membre de votre personnel pour remplacer lapersonne qui part (promotion interne)

Vous embauchez des jeunes de moins de 26 ans

Vous embauchez des personnes de plus de 26 ans

Vous adaptez l'organisation du travail dans votre entreprise

Vous mettez en place des mesures en faveur du maintien des séniors en activité (adaptation des outils, des horaires, des postes…)

Vous mettez en place des mesures en faveur des jeunes (rémunération, contrat de travail stable, projet professionnel dans l'entreprise…)

Vous développez des partenariats avec d'autres entreprises

Vous ne remplacez pas les départs en retraite

Vous externalisez ou délocalisez l'activité concernée

Ensemble CG Alimentaire


DES DIFFICULTES POUR REMPLACER CES DEPARTS A LA RETRAITE POUR SEULEMENT UNE ENTREPRISE

INTERROGEE SUR CINQ DANS L’ALIMENTAIRE

Alors que dans l’ensemble du CG plus d’un quart des entreprises concernées par des départs en

retraite considèrent que ces derniers seront difficiles à remplacer, seulement deux entreprises sur

dix du CG alimentaire ont exprimé des difficultés sur ce sujet.

Graphique 31 : Difficultés concernant le remplacement de ces départs en retraite



2.4 Perception de l’absentéisme et turn-over du personnel

ABSENTEISME DU PERSONNEL : UNE FREQUENCE DECLAREE PLUS ELEVEE POUR LES ENTREPRISES DU

COMMERCE DE GROS ALIMENTAIRE

Dans l’enquête réalisée, un tiers des entreprises du CG interrogées déclare devoir gérer souvent ou

très souvent des situations liées à l’absentéisme de leur personnel. Cette proportion est un peu

plus élevée dans les entreprises du CG alimentaire. Ce résultat peut être rapproché du point

précédent concernant la question de l’amélioration des conditions de travail qui apparaît plus

prégnante dans le secteur de l’alimentaire que dans le reste du CG.

Graphique 32 : Fréquence des situations liées à l’absentéisme


0%

20%

40%

60%

80%

100%

Alimentaire Ensemble CG

20% 27%

78% 69%

3% 4%

NSP

Non

Départsdifficiles àremplacer

0% 25% 50% 75% 100%

Alimentaire

Total CG

7%

5%

32%

27%

42%

48%

20%

20%

0%

1%Très souvent

Souvent

Rarement

Jamais

NSP


Par ailleurs, les données par taille d’entreprises ainsi que les entretiens qualitatifs ont révélé que

les entreprises de moins de dix salariés étaient beaucoup moins souvent confrontées à des

situations liées à l’absentéisme.


« Étant une très petite entreprise, nous ne rencontrons pas de problème d’absentéisme ou de

conditions de travail, même si la charge de travail d’un vendeur-manutentionnaire de fruits et

légumes est importante. On sait reconnaître les efforts en versant régulièrement des primes. »

TURN-OVER DU PERSONNEL : UNE PROPORTION UN PEU PLUS ELEVEE DANS LE SECTEUR ALIMENTAIRE

Concernant le renouvellement du personnel (la gestion du turn-over), dans l’ensemble du CG près

d’un quart des entreprises (24%) répond y être confronté souvent ou très souvent. Cette fois

encore, la proportion demeure un peu plus élevée dans le secteur alimentaire (30%).

L’enquête qualitative révèle que la question du turn-over se pose pour les emplois les moins

qualifiés (notamment pour les manutentionnaires). Les entreprises font part d’une difficulté à

fidéliser une partie des salariés pour qu’ils puissent progresser dans l’entreprise. Les personnes

peuvent avoir des difficultés à respecter les consignes et les horaires, ce qui les conduit à ne pas

rester dans l’entreprise (turn-over).

Graphique 33 : Fréquence des situations liées au turn-over


0% 25% 50% 75% 100%

Alimentaire

Total CG

5%

2%

25%

22%

50%

54%

20%

21%

0%

1%Très souvent

Souvent

Rarement

Jamais

NSP


3 RECOMMANDATIONS A L’ATTENTION DU CG ALIMENTAIRE

Nous avons vu précédemment que les entreprises du commerce de gros alimentaire possèdent des

spécificités par rapport à l’ensemble des familles de produits du commerce interentreprises. Elles

doivent notamment s’adapter à une demande très versatile, à des contraintes réglementaires

particulièrement strictes et à l’accroissement de la concurrence. Ces caractéristiques conditionnent,

de façon spécifique, l’évolution des emplois, des métiers et des compétences au sein du secteur.

Mais les entreprises du négoce de produits alimentaires devront également s’adapter aux

mutations de leur environnement économique. Le CEP 2011 avait identifié trois scénarios

principaux pour appréhender ces mutations (3.1). Des préconisations avaient été formulées à

l’ensemble des acteurs du commerce interentreprises ; celles-ci restent pertinentes pour guider

politiques d’emploi et de formation des entreprises du négoce de produits alimentaires (3.2). Par

ailleurs, l’analyse croisée des métiers et des leviers de compétitivité du négoce alimentaire permet

d’identifier des axes d’actions prioritaires pour renforcer et développer les compétences clés dont

auront besoin les entreprises du secteur à l’avenir (3.3).

3.1 L’analyse prospective de l’emploi et des métiers à l’horizon 2020

Cette partie présente succinctement le cadre de l’analyse prospective de l’emploi et des métiers du

commerce interentreprises à l’horizon 2020 réalisée dans le cadre du CEP de 2011. L'approche

prospective consiste à analyser les évolutions possibles du secteur du commerce interentreprises et

de son environnement socio-économique, à un horizon d’une dizaine d’années, afin de disposer

d’un outil d’aide à la décision stratégique pour guider les recommandations en termes de politique

d’emploi et de formation.

LES TROIS SCENARIOS ECONOMIQUES RETENUS

Les trois scénarios économiques retenus pour cette analyse prospective s’inspirent directement des

résultats des travaux conduits par le Conseil d’Analyse Stratégique sur les modalités de sortie de la

crise de l’économie française (Cohen, 2009) et sur les perspectives de croissance de la France à

l’horizon 2030 (Coeure & Chriqui, 2011).12

Le premier scénario entérine l’enlisement dans la crise économique (scénario pessimiste). Le

deuxième table sur un retour de la croissance économique fondé sur un nouveau modèle de

développement (scénario de mutation). Enfin, le troisième confirme la sortie de crise amorcée en

2010 mais sans modification des fondamentaux économiques (scénario tendanciel).

Chacun des trois scénarios macroéconomiques est décliné au niveau sectoriel afin de dégager des

lignes stratégiques dominantes pour les entreprises du négoce.

12 CŒURE B. & CHRIQUI V. (2011), France 2030 : cinq scénarios de croissance, Rapport du groupe de travail

présidé par Benoît Coeure et Vincent Chriqui, Centre d’Analyse Stratégique – Direction Générale du Trésor, Rapports & documents, avril 2011 ; COHEN, D. (2009), Sortie de crise. Vers l’émergence de nouveaux modèles de croissance ?, Rapport du groupe de travail présidé par Daniel Cohen, Centre d’Analyse Stratégique.


Les trois scénarios économiques prospectifs à l’horizon 2020

Le premier scénario associe à une crise économique

sévère un scénario « d’optimisation de

l’organisation » des entreprises de négoce : dans un

contexte économique difficile, marqué par de nouvelles

périodes de récession et un renforcement de la

concurrence, notamment par les prix, la compétitivité

des entreprises du secteur repose, en priorité, sur le

renforcement de leur fonction traditionnelle

d’intermédiaire des transactions ; ce qui appelle une

optimisation de l’ensemble de leur processus productif

(commercial, logistique, administratif).

Le deuxième scénario de retour à la croissance basé

sur une mutation du système économique est associé

à un scénario « d’élargissement de l’offre » des

entreprises du négoce : la prise de conscience du

caractère structurel de la crise économique

s’accompagne de réformes structurelles ambitieuses

sur le plan politique et d’une mutation du modèle

économique. Émerge progressivement un modèle de

croissance économique soutenable à long terme qui

repose davantage sur l’usage des biens (économie de

la fonctionnalité, économie de services) que sur leur

possession. La compétitivité des négociants repose

alors sur l’enrichissement de leur offre commerciale

(recentrée sur des activités à forte valeur ajoutée) et

sur le développement de services permettant de

valoriser leur expertise des marchés et des produits

(activités d’étude et de conseil).

L’activité des négociants consiste non plus dans la

simple vente de produits mais dans la proposition de

solutions sur mesure pour les clients mais aussi pour

les fournisseurs.

Le troisième scénario de sortie de crise sans

modification des fondamentaux économiques est

associé à un scénario de « recherche des marchés

porteurs » au niveau des entreprises du négoce : les

fondements des déséquilibres structurels à l’origine de

la crise financière et économique de 2008-2009 (excès

d’endettement des États, insuffisance de la régulation

financière) restent présents et maintiennent l’économie

mondiale sous la menace de nouvelles crises (bulles

financières, hausse du prix des matières premières).

Dans ce scénario de croissance « molle », la

compétitivité des négociants repose sur leur capacité à

se positionner sur les marchés ou les niches de

marché structurellement porteurs (secteurs des

communications, de la santé, de la construction, de la

production d’énergie, de l’agriculture biologique, etc.). Il

s’agit tout autant de fidéliser les clients clés de

l’entreprise que de porter celle-ci sur de nouveaux

marchés.

Source : Contrat d’Etude Prospective « Commerce Interentreprises », CRÉDOC, Geste, 2011.

LES IMPACTS ATTENDUS SUR LES METIERS ET LES COMPETENCES

Chacun des trois scénarios économiques est susceptible d’impacter la nature des métiers mis en

œuvre par les activités de négoce et des compétences qui leur sont associées. Les évolutions

qualitatives attendues dans ce domaine ont été étudiées pour :

les métiers commerciaux : acheteur, manager commercial, commercial sédentaire et

itinérant, technico-commercial ;

les métiers de la logistique : responsable logistique, magasinier, manutentionnaire,

chauffeur-livreur, technicien de maintenance, ouvrier technique ;

les métiers support : responsable administratif et financier/RH, assistant comptable / RH,

professionnel des systèmes d’information (SI) et Internet, marketing, qualité /

développement durable, recherche et développement (R&D).

Les préconisations formulées pour accompagner ces évolutions sont présentées dans le paragraphe

suivant.


3.2 Les trois axes communs à toutes les familles de produits du CG

Lors du CEP de 2011, des préconisations générales à l’ensemble du commerce interentreprises

avaient été identifiées, à la fois « transversales » et ciblées par scénario. Les premières sont

communes aux trois scénarios d’évolution du secteur. Les secondes (spécifiques à chaque scénario)

doivent permettre un renforcement des compétences lorsque le scénario suppose des changements

importants de métiers et d’activités ou des risques de situations de tension (recrutement,

reconversion…) pour agir plus efficacement et trouver des actions correctives.

Depuis 2011, l’évolution de la conjoncture économique nationale nous permet d’envisager le

scénario 3 comme plus probable à l’horizon 2020. Nous présentons toutefois l’ensemble des

préconisations dans la partie suivante. Ces préconisations, qui s’appuient sur les actions déjà

engagées par les partenaires dans le champ de l’emploi et de la formation, s’articulent autour de

trois axes :

- Développer la professionnalisation et la sécurisation des parcours,

- Favoriser l’intégration des nouveaux entrants, l’égalité des chances et la diversité,

- Développer l’attractivité du secteur.

3.2.1 Les actions de « professionnalisation et sécurisation des parcours »

Les actions transversales cibleront en priorité le champ de la formation : simplification de l’accès à

la formation pour les TPE/PME, amélioration de l’information pour tous les acteurs de l’entreprise,

formation des responsables à l’analyse des besoins, promotion des certifications par la VAE et des

dispositifs innovants (travailler au niveau des territoires), attention portée à la formation des

animateurs/encadrement intermédiaire.

Dans le scénario 1 (optimisation de l’organisation), les priorités porteront sur les emplois et

compétences à renforcer (GPEC), l’octroi de moyens supplémentaires en formation aux TPE/PME en

difficulté, l’accompagnement des salariés en réorientation professionnelle (entretien individuel,

formation en s’appuyant sur les dispositifs existants (bilans de compétences, VAE, CIF, DIF)), le

développement des parcours qualifiants et l’accès à la formation des salariés que l’on forme le

moins, enfin le levier des mobilités entre les branches du commerce interentreprises (CQP

existants) et l’échange de bonnes pratiques.

Pour le scénario 2 (élargissement de l’offre), il s’agira de réaliser des actions liées à la stratégie de

développement des services : sensibilisation des salariés à la nouvelle stratégie, élaboration de

nouveaux parcours pour les métiers commerciaux (vendeur-conseil), ingénierie de formation et

formations adaptées au développement des services, enfin attention particulière aux salariés

susceptibles de rencontrer des difficultés dans le nouveau contexte (dispositifs de rattrapage).

Les actions dans le scénario 3 (recherche de marchés porteurs) porteront sur les besoins de

formation (à partir des impacts de la stratégie sur les métiers), l’adaptation des formations

données par les écoles (par exemple stratégies de niche) et la promotion des CQP existants.

Comme dans le scénario 2, les entreprises devront être attentives aux salariés non positionnés sur

la nouvelle stratégie.


3.2.2 Les actions pour « favoriser l'intégration des nouveaux entrants, l'égalité des

chances et la diversité »

Les actions transversales porteront sur la construction de parcours type pour les principaux

métiers, le développement de l’alternance (contrats de professionnalisation et d’apprentissage) et

en conséquence la formation des tuteurs (afin de leur donner notamment des outils d’évaluation

des savoir-faire aussi objectifs que possible). On pourra s’appuyer dans ces démarches sur les

conventions CGI-Intergros-Pôle emploi et les enquêtes BMO.

Dans le scénario 1, il s’agira d’intégrer le besoin de profils spécialisés, de développer le suivi

d’indicateurs et la culture organisationnelle notamment auprès des managers. Une attention

particulière devra être donnée aux risques d’augmentation de la pénibilité et à la mise en œuvre de

plans de prévention.

Dans le scénario 2, nous préconisons de faire évoluer les profils de recrutement avec la nouvelle

offre de services, de recourir à une palette plus large de centres de formation et de s’appuyer sur

la préparation opérationnelle à l’emploi. Ce scénario « services » devra être pris comme une

opportunité pour renforcer l’égalité H/F et accroître la diversité des origines lors des recrutements.

Les recommandations dans le scénario 3 visent le champ de la formation avec le développement de

formations clés en main pour les nouveaux besoins, des partenariats avec les établissements de

formation commerciale et le renforcement de la formation des animateurs à la gestion des équipes

commerciales.

3.2.3 Les actions pour « développer l'attractivité du secteur »

Les actions transversales devront avoir pour objectif de renforcer les actions de communication

déjà engagées auprès des professionnels de l’orientation, de la formation, des conseillers Pôle

emploi. Les atouts du B to B devront être mis en avant : tissu de TPE/PME offrant des postes avec

autonomie, innovations produits et diversité des métiers, possibilités de parcours entre familles

professionnelles. Envisager un logo commun, disposer de données agrégées annuelles du secteur

au niveau de l’Observatoire devraient aussi favoriser une meilleurs identité sectorielle du BtoB.

Dans le scénario 1, nous préconisons de sensibiliser les entreprises à la formation (pour sécuriser

les emplois et changer de filière si nécessaire), d’analyser les données agrégées pour évaluer et

prévoir les évolutions de l’emploi et de souligner les opportunités existant dans les branches du

secteur les plus porteuses.

Les actions à mettre en œuvre dans le scénario 2 devront valoriser les atouts d’un secteur

dynamique, les possibilités de carrière autour de l’innovation, du marketing, de la qualité et

globalement la diversité des métiers.

De la même façon, dans le scénario 3, il s’agira de mettre particulièrement en avant les atouts d’un

secteur dynamique et de valoriser les possibilités de carrière (parcours entre familles

professionnelles, développement à l’international…). Il sera également important de développer la

communication sur l’information sur les métiers.


3.3 Recommandations spécifiques au CG alimentaire

Face aux leviers de compétitivité spécifiques aux entreprises du CG alimentaire identifiés dans la

première partie de ce rapport, différents champs d’action en termes d’emploi peuvent être

dégagés. Ce chapitre vise dans un premier temps à décrire les axes prioritaires d’où découleront

ces actions. Dans un second temps, l’analyse croisée des métiers et leviers de compétitivité permet

d’indiquer quelles sont les compétences clés dont disposent déjà les acteurs du CG alimentaire et

qui devront simplement être enrichies, les nouvelles compétences à acquérir ou encore les

nouveaux métiers à intégrer pour que les structures du secteur puissent rester compétitives.

3.3.1 Renforcer les atouts en matière de qualité et de savoir-faire

Dans un contexte d’intensification de la concurrence, la qualité des produits et des services

proposés, ainsi que le savoir-faire des entreprises constituent un précieux atout qui permet

d’atteindre un double objectif : fidéliser la clientèle actuelle et conquérir de nouveaux marchés.

Même si les entreprises du CG alimentaire disposent de nombreux points forts dans ce domaine

(savoir-faire reconnu à l’échelle internationale sur certains produits…), les professionnels se doivent

de développer certaines compétences clés ou d’envisager parfois le recrutement de nouveaux

métiers afin de conserver cet avantage concurrentiel.

RENFORCER LES COMPETENCES EN MATIERE DE QUALITE ET DE CONTROLE NOTAMMENT DANS LA

FONCTION LOGISTIQUE

Bien que le prix reste un élément majeur dans l’acte d’achat, les exigences en matière de qualité

des produits se sont renforcées au cours des dernières années, notamment à la suite des différents

scandales alimentaires. Or, la qualité doit être considérée comme une problématique transverse à

tous les métiers et suppose également, selon la taille de l’entreprise, la mise en place d’une équipe

dédiée. Ainsi, concernant la fonction logistique qui constitue véritablement la clé de voûte du

secteur (recouvrant les métiers de magasiniers, caristes, manutentionnaires, chauffeurs-livreurs…),

il s’agit de trouver la bonne articulation entre ceux qui gèrent le stock, préparent les commandes et

ceux qui livrent, afin de permettre de fiabiliser la chaîne logistique, d’assurer la qualité et la

réactivité du service. Les contrôles et les process développés en matière de qualité permettent

notamment de réduire les incidents de livraison qui conduisent à des litiges et à la perte de clients

s’ils sont répétés.

Bien que la fonction logistique constitue le cœur de métier du secteur, très peu d’entreprises

répondantes à l’enquête de 2011 ont signalé l’emploi spécifique d’une personne en charge de la

qualité traçabilité. Toutefois, les entreprises du CG alimentaire sont plus nombreuses que le reste

du CG à déclarer un emploi sur ce type de poste. Par ailleurs, on peut penser que pour beaucoup

de petites entités, le suivi de la qualité est pris en charge par un responsable dans l’entreprise

même s’il ne constitue pas un poste dédié. Dans certains cas, ces compétences sont développées

par évolution interne (extension de fonction sur un poste déjà existant).



« Ayant un diplôme d’ingénieur en biologie industrielle, je me suis orienté vers le domaine de la

qualité et j’ai eu l’occasion de faire un stage d’application dans une centrale d’achat de produits

alimentaires. C’est là que j’ai été en rapport avec mon employeur actuel (entreprise de 130 salariés).

J’ai été embauché pour piloter le projet de déménagement et regroupement des entrepôts pendant

plus d’un an. Je suis maintenant responsable de toute la fonction logistique de l’entreprise intégrant

le volet qualité et traçabilité. »

PROPOSER LES CONSEILS D’UN EXPERT : UN ATOUT MAJEUR DANS LA RELATION CLIENT

Face à ces nouvelles exigences en matière de qualité et de sécurité des consommateurs, le rôle de

spécialiste des négociants en produits alimentaires s’est vu renforcé. Au-delà d’assurer la qualité

de leur offre, ces derniers doivent disposer d’une vision d’expert sur les produits pour être en

phase avec les nouvelles tendances de consommation. Ils doivent, par exemple, être capables de

sélectionner les producteurs et d’approvisionner en fruits « mûrs à point » n’importe quelle surface

commerciale. Par ailleurs, la connaissance produit de l’équipe commerciale est un vecteur de

fiabilité pour le client. C’est donc la qualité des produits et la connaissance de ces produits qui doit

devenir irréprochable afin d’établir, ou du moins de conserver la relation de confiance avec le client

qui recherche désormais les conseils mais aussi les services d’un expert.

3.3.2 Elargir l’offre en développant les services complémentaires

Les résultats de l’enquête de 2011 ont démontré la faiblesse des entreprises du CG alimentaire

concernant leur offre de services complémentaires. Or, plusieurs analyses (cf. Nefussi, 200813) ont

démontré que la compétitivité des négociants repose à la fois sur l’enrichissement de leur offre

commerciale (recentrée sur des activités à forte valeur ajoutée) et sur le développement de

services permettant de valoriser leur expertise des marchés et des produits (activités d’étude et de

conseil). Ainsi, l’activité des négociants consiste non plus dans la simple vente de produits, mais

aussi dans la proposition de solutions sur mesure pour leurs clients et pour leurs fournisseurs. Plus

que jamais, les professionnels du secteur doivent rester attentifs aux évolutions de la demande et

de leur environnement. Pour ce faire, deux grands pôles de compétences doivent être considérés

comme des vecteurs de compétitivité et d’innovations : la relation client et le marketing.

INNOVER POUR SE DIFFERENCIER : L’IMPORTANCE DE LA RELATION CLIENT ET DU MARKETING

L’intensification de la concurrence force les entreprises à se différencier en diversifiant et en

personnalisant leur offre de services selon les besoins de leurs clients. L’innovation, la création de

prestations complètes assurent le développement commercial et permettent de couvrir les besoins

de la clientèle. L’analyse des besoins est ainsi un enjeu majeur pour les commerciaux qui se

doivent d’anticiper les propositions faites aux clients. Dans un tel contexte, l’objectif doit être de

dépasser la vente d’offres standardisées et de proposer des services adaptés à l’environnement et

13 NEFUSSI J. (2008), « Les services leviers de développement du commerce de gros », Le commerce en

France, édition 2008, INSEE.


au métier du client. Cette orientation client nécessite de développer des études sur

l’environnement des clients, leurs besoins, ainsi que de mener différentes actions en matière de

satisfaction et de fidélisation de la clientèle. Dans l’idéal, une cellule veille concurrentielle/

marketing doit être mise en place afin d’intervenir en relation étroite auprès des commerciaux.

Ainsi, l’équipe commerciale est la mieux placée pour réaliser un diagnostic des nouvelles attentes

des clients ou mesurer leur satisfaction, mais la cellule de veille devient un atout majeur pour

enrichir l’offre à promouvoir au niveau des clients. Celle-ci doit porter sur le marché, l’évolution

réglementaire, les moyens technologiques, mais également l’environnement du métier du client.

Les commerciaux doivent en effet compléter l’offre de produits par une offre de services liés au

stockage et à l’entreposage de la marchandise (ne livrer que des produits mûris à point selon le

goût du consommateur, le réapprovisionnement selon l’évolution des ventes...), sachant que les

normes dans le domaine vont de plus en plus se complexifier. D’où l’importance de mener une

veille active sur ces sujets et de formaliser les échanges afin de favoriser la communication entre

les services marketing/veille et relation client.

Par ailleurs, dans ce contexte il convient de faire évoluer le profil de certains vendeurs vers des

profils de vendeurs-conseil ou vendeurs-experts. Les compétences des acheteurs et des technico-

commerciaux évoluent également pour s’adapter à de nouveaux produits et services, s’attachant à

développer la notion de valeur d’usage pour les clients (fournir des conseils sur les règles de mise

en œuvre, de maintenance, préciser le retour sur investissement possible après la mise en place

d’un merchandising spécifique…). Cette orientation client concerne également l’ensemble des

activités support. Le développement de services financiers, l’administration des ventes peuvent,

par exemple, faire partie de cette stratégie. Pour les petites et moyennes structures, ces

prestations pourront être sous-traitées à l’extérieur.

ADAPTER LES STRUCTURES AUX EVOLUTIONS DE LA DEMANDE ET DE LEUR ENVIRONNEMENT : DES

EXEMPLES D’ACTIONS

En termes de gestion des ressources humaines, les actions sont multiples :

- Bâtir des parcours pour les métiers commerciaux en intégrant les dimensions de vendeur-

conseil et de vendeur-expert orientés plus fortement sur des solutions clients.

- Permettre aux salariés de faire reconnaître leurs acquis (VAE) sur des prestations plus

complexes.

- Concevoir de nouveaux modules et dispositifs de formation, notamment dans le domaine

du marketing, adaptés aux branches du commerce interentreprises

- Renforcer la dimension « vente de services » dans les écoles de vente du secteur

Le tableau suivant présente les principales actions visant à enrichir l’offre des négociants :


Tableau 12 : Exemples d’actions pouvant être mises en œuvre par les négociants

Objectifs Stratégies Moyens mis en œuvre

Intégrer les

fonctions

créatrices de

valeur

ajoutée

- Acquérir les

compétences et

savoir-faire

recherchés

o Croissance externe par rachat d’entreprises

o Recruter les compétences recherchées

- Repenser le

portefeuille

d’activités

o Externaliser les activités supports à faible valeur ajoutée

- Redéployer les

ressources internes

o Former le personnel

o Repenser l’organisation du travail

Enrichir

l’offre de

services

- Développer de

nouveaux services

pour les clients

o Le stockage et l’entreposage

o Le conseil technique et juridique

o La gestion d’une fonction complète

(réapprovisionnement…)

o La sous-traitance pour le compte d’un client (ex. gestion

d’un rayon en grande distribution)

o La maintenance des équipements, la formation au bon

usage

o L’accès à l’offre mondiale (complexifiée avec la

mondialisation des approvisionnements)

- Développer de

nouveaux services

pour les

fournisseurs

o La finalisation de solutions : installation des équipements,

fabrication sur-mesure, services liés à l’usage des produits

o La réparation, la remise en état, le service après-vente

o La participation au processus de création des fournisseurs,

la conception de produits en marque propre

o La diffusion et la promotion des innovations

Source : Extrait du rapport du Contrat d’Etude Prospective « Commerce Interentreprises », CRÉDOC, Geste, 2011.

3.3.3 Intégrer davantage de nouveaux métiers liés aux technologies de l’information et de la communication

L’identification des leviers de compétitivité a démontré l’importance des nouveaux marchés (la

demande en provenance des marchés émergents, le développement des drives dans la

distribution…) pour le secteur du CG alimentaire. Pour capter cette nouvelle demande, les

professionnels du secteur ne peuvent pas miser seulement sur leurs atouts. Les données d’enquête

ont notamment mis en évidence un certain retard des entreprises interrogées concernant le

nombre d’emplois dans les nouveaux métiers liés à l’Internet. Or, pour rester compétitifs, les

structures du secteur se doivent de maîtriser les nouveaux outils offerts par les technologies de

l’information et de la communication.

Ces technologies influencent le fonctionnement des entreprises à travers deux domaines

principaux :


- l’organisation des processus productifs, en introduisant de nouvelles méthodes de travail

pour les activités des différentes fonctions administrative, commerciale, logistique, etc. qui

la composent ;

- l’offre commerciale, en favorisant le renouvellement des produits commercialisés et en

facilitant le développement de services (ex. conseil, diagnostic de conformité…).

LA MAITRISE DES TECHNOLOGIES DE L’INFORMATION ET DE LA COMMUNICATION : UN ENJEU MAJEUR POUR

FACILITER LES ECHANGES ET APPORTER UNE VALEUR AJOUTEE SUPPLEMENTAIRE

Ces outils permettent avant tout de faciliter les échanges d’informations entre partenaires

économiques (entre le négociant et ses fournisseurs et prestataires d’une part et entre le négociant

et ses clients d’autre part) en contribuant à l’amélioration de la fiabilité, de la quantité et de la

rapidité des informations échangées, quel que soit le réseau utilisé (EDI, Internet…).

Les éditeurs de logiciels et de progiciels (système de gestion des ressources humaines, logiciels de

comptabilité…) ne cessent de proposer de nouvelles offres à l’égard des PME. Les acteurs du

secteur doivent se tenir informés des différentes améliorations apportées à ces outils qui peuvent

conduire à des gains de productivité plus ou moins conséquents.

Au cours de prochaines années, le développement des technologies de téléphonie 3G et 4G et des

terminaux mobiles (smartphone, tablette numérique, etc.) devrait aboutir à une diffusion très large

de l’Internet mobile au sein de la population française (parmi les particuliers et les professionnels).

La généralisation de ces outils numériques devrait ainsi modifier la relation commerciale entre

l’entreprise et ses clients. Tout au long de la chaîne de production et de distribution d’un bien ou

d’un service, clients et fournisseurs pourront être connectés en permanence et en temps réel pour

un meilleur suivi de la commande, de l’état des stocks disponibles ou de la livraison d’un produit. Il

s’agit donc de proposer des outils de suivi supplémentaires aux clients et aux fournisseurs.

AMELIORER L’ATTRACTIVITE DU SECTEUR : LES NOUVEAUX OUTILS DE L’INTERNET COMME SUPPORTS

INCONTOURNABLES DE LA RELATION COMMERCIALE

Face au développement des réseaux sociaux – du type Facebook, Twitter ou encore Viadeo – les

professionnels doivent profiter de ce type de communication pour se faire connaître à moindre coût

auprès de cibles de clientèles professionnelles précises. La présence des entreprises sur les réseaux

sociaux nécessite toutefois un investissement en temps pour comprendre et maîtriser les codes de

ce mode de communication (quelles informations communiquer ? Sous quelles formes ? Auprès de

qui ? A quelle fréquence ? Etc.). Néanmoins, l’opportunité de constituer des réseaux professionnels

à moindre coût par rapport aux supports de communication traditionnels (plaquette publicitaire,

approche directe, prospection téléphonique…) est bien réelle.

Ce type d’outils nécessite la mise en place de formations spécifiques (concernant l’utilisation d’un

logiciel, la mise à jour d’un site web…), voire l’embauche de nouveaux métiers tels qu’un

Webmaster (personne responsable d'un site web, de sa conception à sa maintenance), un Web

Marketer (Responsable du marketing interactif) ou encore un Community Manager (Responsable de


Communauté en ligne). A noter également que la maîtrise d’une langue étrangère devient souvent

indispensable pour développer ce type de compétences.

3.3.4 Analyse croisée des métiers et leviers de compétitivité : les compétences à renforcer, à acquérir, ainsi que les nouveaux métiers à intégrer

Plusieurs compétences s’articulent autour des trois principaux axes que nous venons de

développer. La plupart des métiers du commerce de gros alimentaire sont concernés par ces

évolutions. Les tableaux présentés dans cette partie décrivent ces dernières en distinguant pour

chaque famille de métiers les compétences existantes à renforcer, les compétences à développer/ à

acquérir et enfin les nouveaux métiers à intégrer. Il s’agit ici de préconisations globales. Comme

les entretiens qualitatifs l’ont démontré, les plus petites structures ne disposent bien souvent pas

des moyens financiers et humains pour intégrer de manière formelle ces nouvelles compétences et

nouveaux métiers. Il convient avant tout de raisonner en termes de compétences clés pour l’avenir

des entreprises à acquérir. Par ailleurs, concernant les principaux résultats de l’enquête, il convient

de distinguer les différences qui apparaissent avec les autres secteurs du commerce de gros qui

sont liées à la structure spécifique de l’emploi dans le secteur du CG alimentaire (prédominance de

la fonction logistique, donc niveau de qualification moyen moins élevé, importance de l’expérience,

faible recours aux écoles dans les modes de recrutement…), des différences qui peuvent être

perçues comme un manque d’adaptation de la part des structures du secteur (une offre plus

restreinte en matière de services complémentaires, utilisation plus limitée des nouvelles

technologies…).

Il ressort de l’analyse croisée (métiers/leviers de compétitivité) plusieurs tendances fortes par

famille de métiers que les acteurs du CG alimentaire devront mettre en valeur au cours des

prochaines années afin de renforcer leur compétitivité :

Métiers commerciaux : mettre en avant la relation client, apporter à la clientèle des

services complémentaires (solutions globales) de conseils spécialisés – grâce à une

connaissance produits approfondie – de livraison, de stockage-entreposage, etc. ; repérer

et se positionner sur les nouveaux marchés (mise en place d’un système de veille

stratégique, pratique de langues étrangères) ; développer et adapter l’utilisation des

techniques commerciales et des outils de communication (réseaux sociaux, sites

marchands) à chaque marché alimentaire.

Métiers de la logistique : être à l’écoute des besoins et contraintes de la clientèle pour

pouvoir y apporter une réponse adaptée en termes de conditionnement, stockage, livraison

et maintenance ; mettre en place des outils informatiques de suivi et de résolution de

problèmes de la logistique ; être garant de la conformité des produits livrés par rapport aux

bons de livraisons et aux normes sanitaires.

Métiers administratifs : assurer un suivi administratif, de contrôle de gestion et de

recouvrement de créance ; assurer un suivi des besoins en RH avec les managers

opérationnels ; maîtriser les nouveaux progiciels de gestion intégrée (PGI) ; développer

des compétences en droit des affaires et connaissances réglementaires.


Tableau 13 : Actions à mener en termes d'emploi et de formation dans le secteur du commerce de gros alimentaire - Métiers commerciaux

La maîtrise des fonctions de vente, du

sourcing et du conditionnement comme

facteur de différenciation face à la

concurrence

Une grande proximité avec la clientèle qui

permet de concilier versatilité de la

demande et disponibilité des ressources

Enrichir l'offre de prestations de services en

complément de l'offre produits

Développer les ventes sur de nouveaux

marchés

Proposer des solutions innovantes propres

aux besoins de la clientèle

S'adapter aux nouveaux modes de

distribution pour capter une nouvelle

demande

Accroître la place accordée aux nouvelles

technologies

Prendre en compte l'évolution de la

réglementation fiscale et contractuelle

(dont la réglementation sur la logistique

urbaine)

Compétences clés à

renforcer

Renforcer sa capacité à négocier au jour le jour

des prix et des quantités ; sa capacité à définir des

critères objectifs de concurrence pour un produit

ou une enseigne (norme de qualité des produits,

délais de livraison, délais de mise à disposition

d’un produit...)

Affiner sa connaissance des attentes des

consommateurs pour cibler les produits les plus

recherchés et ceux à fort potentiel ; profiter de

son expérience des variations saisonnières et des

contraintes de production dans les exploitations

agricoles

Apporter du conseil dans la sélection des produits,

de l'information et du conseil sur leur mise en

production ou transformation

Disposer des connaissances contractuelles et

juridiques (normes de qualité, certifications,

labels…) qui permettent de suivre les évolutions

réglementaires de la filière

Compétences à

développer

Négocier les conditions commerciales avec

chaque fournisseur ; consulter un grand nombre

de fournisseurs pour faire jouer la concurrence ;

améliorer les compétences en pratique d'appels

d'offres (rédaction de cahier des charges précis)

Développer l'analyse des marchés pour anticiper

l'évolution des attentes des consommateurs en

alimentaire, en collaboration avec le service

commercial et marketing

Elargir la fonction à l'achat de services associés

aux produits (livraison, stockage et entreposage,

conseil, récupération des contenants…)

Contrôler avec soin la qualité de toutes les

livraisons ; spécifier les caractéristiques des

produits demandés et les fournisseurs ; adapter

les achats aux contraintes culturelles du marché

destinataire

Connaître les niches de marché porteur (produits

biologiques, produits à empreinte carbone

limitée…) ; mettre en place une veille sur les

produits innovants ; connaître les critères de

qualité et les conditions de livraison des produits

propres aux attentes des marchés porteurs

Etre force de proposition pour négocier des

adaptations comme des conditionnements

différents, des ventes en plus petites séries (par

exemple pour gagner l'approvisionnement des

drives)

Se former aux nouveaux systèmes techniques qui

enrichissent les sites marchands (connaissance

des stocks, essai virtuel, suivi des commandes…)

et simplifient les processus d’achat sur l’ensemble

des supports


renforcer

Maintenir ou développer sa connaissance des

techniques de vente propres à chaque famille de

produits

Renforcer son expertise sur la prospection client

et la motivation des équipes commerciales ;

affiner sa connaissance des besoins des clients de

l'alimentaire

Maîtriser la langue étrangère du marché ciblé

Développer sa capacité à anticiper les besoins des

clients et des marchés à venir ; développer une

vision stratégique de développement commercial

et développer des argumentaires

Disposer des connaissances contractuelles et

juridiques (normes de qualité, certifications,

labels…) qui permettent de suivre les évolutions

réglementaires de la filière

Compétences à

développer

Développer le suivi d’indicateurs et la culture

organisationnelle ; développer l'animation des

équipes, le coaching, la notion de performance

collective

Identifier les marchés porteurs ; mener une

stratégie de segmentation de la clientèleFormer les équipes à l'analyse des besoins clients

Créer les outils et les relations contractuelles pour

garantir la qualité de l'offre alimentaire et

conquérir de nouveaux marchés

Renforcer les compétences en RH, dimensionner

l'équipe de vendeurs et de technico-commerciaux

et définir avec précision les profils de postes en

fonction de la typologie des clients et des produits

recherchés

Développer l'expertise des techniques

commerciales : mettre en place des outils de

gestion de la relation client, d'analyse et de suivi

des ventes; maîtriser les outils de pilotage de

l’action commerciale


renforcer

Accumuler l'expérience dans la négociation avec

des interlocuteurs divers, le contact direct et la

prospection de nouveaux clients

Etre force de proposition et identifier des besoins

émergents chez les clients ; savoir reformuler le

besoin

Prendre en compte les enjeux des clients

spécifiques (métiers/produits)

Développer le sens du contact et de la satisfaction

du client;

Etre réactif pour traiter les demandes des clients

et les problèmes;

Conquérir de nouveaux marchés porteurs tout en

fidélisant sa clientèle actuelle

Apprendre et maîtriser les techniques de

questionnement du client pour cibler ses attentes

et besoins

Etre capable de s’adapter de manière quasi-

permanente aux évolutions de la demande

Compétences à

développer

Effectuer un recentrage sur les grands comptes ou

les comptes à fort enjeu

Identifier les offres de services à haute valeur

ajoutée

Développer la maîtrise des langues étrangères,

notamment l'anglais ; posséder des notions

interculturelles

Développer une connaissance fine des produits

proposés ; développer de nouvelles offres

commerciales ; créer de la valeur pour le client en

proposant des produits innovants et personnalisés

S'adapter par l'apprentissage du travail dans une

relation multicanal, avec une organisation en

binôme entre commercial sédentaire et itinérant


renforcer

Améliorer la gestion commerciale et la prise de

commande par téléphone sur des commandes

complexes et/ou litiges

Renforcer le lien permanent avec les

clients/acheteurs ; investir dans la recherche de

nouveaux clients

Enrichir /renouveler en permanence ses

connaissances sur les produits ;

Affiner ses connaissances en termes

d'argumentaires et de règles de mise en œuvre

des nouvelles offres

Mener une veille concurrentielle

Apprendre et maîtriser les techniques de

questionnement du client pour cibler ses attentes

et besoins

Etre capable de s’adapter de manière quasi-

permanente aux évolutions de la demande. Par

exemple dans la restauration, on assiste au poids

grandissant des chaines de restauration hors

domicile qui effectuent des achats groupés (via

des centrales d’achat pour certaines d’entre

elles), avec une diminution relative des structures

indépendantes

Compétences à

développer

Etre rigoureux et réactif dans le suivi au jour le

jour des commandes

Travailler en tandem avec le commercial itinérant

; renforcer son sens de la relation client au

téléphone (personnalisation des contacts…) ; bien

comprendre et définir les différents besoins de la

clientèle

Savoir mettre en place des animations en magasin

; proposer une offre en bouquet (offre de produits

associée à des services)

Conduire un projet de développement de

nouveaux marchés ; développer la maîtrise des

langues étrangères, notamment l'anglais ;

posséder des notions interculturelles

Se montrer pro-actif sur les nouveaux produits

lors des prises de commande ; formaliser une

offre de solutions et non plus seulement de

produits en travaillant en réseau avec des acteurs

en amont (producteurs/ fabricants) et en aval

(installateurs/transformateurs)

Maîtriser les outils de recherche et de

communication comme les réseaux sociaux pour

intégrer ces informations dans ses argumentaires

de vente ou le contenu de son offre


renforcer

Renforcer sa capacité à développer un

argumentaire technique en complément de

l'argumentaire commercial ; travailler en binôme

avec le commercial en appui à la vente

Intervenir en appui aux acheteurs et commerciaux

pour identifier de nouvelles offres techniques ;

développer ses compétences sur l'ensemble des

composantes de l'offre (performances, règles de

mise en œuvre…)

Savoir développer un argumentaire technique

adapté au secteur sur une nouvelle offre

Renforcer sa capacité à analyser les attentes des

clients et à apporter des solutions techniques

adaptées voire personnalisées, y compris sur des

nouveaux marchés

Adapter son intervention selon la segmentation

de la clientèle

Etre en appui technique de l'offre avec un

descriptif produit précis intégré au logiciel de

gestion

Compétences à

développer

Développer des techniques différentes selon les

familles de produits, les pratiques d’achat, les

variations de prix des produits, les fréquences des

ordres de commande et la typologie de la

clientèle

Ecouter et comprendre les contraintes techniques

des clients pour lever les objections à l’achat des

produits proposés

Contribuer par la veille à proposer des prestations

sur des marchés où l’entreprise cherche à se

positionner

Maîtriser les outils pour présenter des indicateurs

sur les prix et la disponibilité des produits, sur la

performance commerciale réalisée (marge) et

éventuellement des informations sur la

concurrence

Conserver les points forts Réagir face aux menaces et aux opportunités et combler les faiblesses

Métiers commerciaux

Ach

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Tableau 14 : Actions à mener en termes d'emploi et de formation dans le secteur du commerce de gros alimentaire - Métiers logistiques




concurrence







marchés





demande


technologies




urbaine)


renforcer

Renforcer sa connaissance des techniques de

gestion des flux ; développer sa capacité à mettre

en place une logistique économique et

performante (interne et/ou sous-traitée)

Gérer une politique d'optimisation, de traçabilité,

de conservation des produits

Adapter les processus de la chaîne logistique

selon la segmentation de la clientèle

Proposer des solutions logistiques innovantes

avec les fournisseurs et les clients

Connnaître les exigences propres à la logistique

des produits alimentaires

Garantir la sécurisation et la fiabilisation des

pratiques à travers la mise en place de contrôles,

d’indicateurs d’évaluation

Compétences à

développer

Savoir mettre en place une prestation logistique

de qualité pour séduire les nouveaux marchés

Mettre en place des outils de suivi et de

résolution de problèmes de la logistique

Connnaître les exigences propres à la logistique

des produits alimentaires sur les différents

marchés (règles d'hygiène, sécurité sanitaire,

chaîne du froid…)


renforcer

Maîtriser le suivi des niveaux de stock et les seuils

de réappros ; Disposer d'un sens développé de

l'organisation, de l'aménagement de l'espace

Respecter les consignes de conservation et de

traçabilité des produits

Avoir le sens du service et de la relation

commerciale dans sa fonction;

Savoir faire remonter les problèmes

Savoir être à l'écoute des besoins logistique des

clients;

Proposer des solutions nouvelles

Savoir innover dans les modes de

magasinage/stockageSavoir exploiter les outils de suivi de la qualité

Compétences à

développer

Etre à l’écoute des besoins logistiques des clients

afin d’être en mesure de proposer des

changements dans les méthodes et outils de

magasinage retenus

Devenir force de proposition en produits

complémentaires pour le client grâce à une

parfaite connaissance des gammes de produits

S’adapter aux nouveaux systèmes de

conditionnement qui accélèrent le rangement, le

stockage et la distribution

Intégrer l'usage des outils informatiques pour

gérer les stocks et les réapprovisionnements


renforcer

Respecter les consignes (plans de tournée) ;

Alimenter sa connaissance des engagements

contractuels

Etre à l'écoute des remontées clients en matière

de logistique et les communiquer au responsable ;

Savoir s'adapter aux nouvelles offres

Avoir conscience de représenter "l'image de

marque" de l'entreprise auprès des clients;

S'assurer de la régularité des livraisons et prévenir

d'éventuels litiges dans le cas d'erreurs

Respecter les consignes de conservation et de

traçabilité des produits ; adapter les procédures

de livraison à l'offre des produits ; faire preuve

d'une extrême attention au respect de la

réglementation en matière d'hygiène

Compétences à

développer

Développer la sensibilité commerciale

indispensable au moment de la livraison pour

dialoguer avec le client et pouvoir faire remonter

les informations

Etre conscient de son rôle clé pour la

performance de l’entreprise, rôle d’autant plus

sensible que les produits livrés sont fragiles,

périssables et onéreux

Etendre les compétences à quelques opérations

d’administration des ventes (par exemple,

livraison contre remboursement immédiat pour

les clients en limite de crédit)

S'adapter à l’évolution des systèmes

informatiques embarqués qui rend de plus en plus

nécessaire la saisie d’informations ou le suivi de

données sur un écran

S'assurer que les produits livrés soient conformes

aux bons de livraison et que les conditions de

réception prévues contractuellement soient

respectées (présence du client, signature des

bons, absence de réserve sur l’emballage, etc.) ;

développer la sensibilité au respect de

l'environnement


renforcer

Maintenir/renforcer ses connaissances techniques

(entretien et maintenance) ; maintenir/renforcer

sa capacité à respecter le cadre contractuel

négocié

Connaître les conditions d'intervention propres

aux activités ; être réactif et soucieux de

"dépanner" au mieux le client chaque fois qu'il

sollicite l'entreprise ;

Proposer d'adapter les conditions contractuelles si

la demande dépasse le cadre prévu

Rester à l'écoute de nouvelles offres

Faire évoluer ses méthodes d'intervention

Connaître les nouvelles conditions d'intervention

propres aux produits ; adapter son intervention

selon la segmentation de la clientèle

Compétences à

développerS'adapter à l'évolution des modes d'intervention

Avoir une expertise sur le métier des clients pour

apporter des solutions adaptées ; organiser

l'intervention en fonction des contraintes client

Faire preuve de réactivité dans un contexte où la

qualité et la satistaction d'une clientèle

changeante sont mises en avant

Développer une connaissance approfondie des

moyens techniques à disposition

Maintenir la sécurité sanitaire même en cas de

panne technique ; respecter les consignes et les

procédures


renforcerEtre soucieux de la facturation de la prestation

Assurer une prestation technique conforme aux

engagements ;

Suivre les procédures déterminées selon la

segmentation de la clientèle

Respecter les consignes et les normes d'hygiène

Compétences à

développer

Avoir une légitimité technique grâce à une

expertise métierApporter du conseil et du service après-vente

Faire preuve d'ouverture vers de nouvelles offres;

Se former sur de nouveaux modes opératoires

Maîtriser des équipements de plus en plus

sophistiqués avec un fort contenu électronique


Métiers logistiques

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Tableau 15 : Actions à mener en termes d'emploi et de formation dans le secteur du commerce de gros alimentaire - Métiers administratifs

Tableau 16 : Actions à mener en termes d'emploi et de formation dans le secteur du commerce de gros alimentaire - Nouveaux métiers à intégrer




concurrence







marchés





demande


technologies




urbaine)


renforcer

Développer des conditions de vente attractives ;

avoir une politique rigoureuse dans le

recouvrement

Recruter des diplômés du commerce et des

métiers de l'alimentation avec des profils adaptés

aux nouvelles attentes de la clientèle ; savoir

recruter des profils éventuellement atypiques/ de

spécialistes en rapport avec les objectifs de

l'innovation

Recruter et développer les compétences en

rapport avec les objectifs de performance

(nouveaux outils) ; connaître les techniques et

outils comptables, financiers et RH

Maîtriser les contraintes réglementaires (sécurité

sanitaire, permis poids lourds…)

Compétences à

développer

Maîtriser les marchés financiers

Pouvoir offrir aux clients des facilités financières

tout en respectant les contraintes réglementaires

Mener une politique de fidélisation forte du

personnel tout en diversifiant les profils

Maîtriser les nouveaux progiciels de gestion

intégrée (PGI)

Développer ses connaissances en droit des

affaires


renforcer

Renforcer ses compétences en suivi des

statistiques commerciales et montage

d’opérations commerciales

Connaître les techniques et outils comptables,

financiers et RH

Compétences à

développer

Assurer un suivi administratif, de contrôle de

gestion et de recouvrement de créances ; assurer

un suivi des besoins RH avec les managers

opérationnels

Maîtriser les nouveaux progiciels de gestion

intégrée (PGI)


Métiers administratifs

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RH




concurrence







marchés





demande


technologies




urbaine)

Contribuer à la stratégie de développement du SI

pour diminuer les coûts de transaction et fiabiliser

les échanges de données ;

Avoir une démarche volontariste auprès des

clients pour proposer des sytèmes d'échanges

dématérialisés

Pouvoir offrir plusieurs modalités d'échange de

données suivant les besoins des clients

S'appuyer sur le développement du SI pour

proposer de nouveaux services aux clients et

fournisseurs

S'adapter aux évolutions technologiques et

développer différents services en ligne

Mettre en place des enquêtes de satisfaction, des

opérations de fidélisation et des challenges

commerciaux auprès des vendeurs

Effectuer un ciblage clientèle, recueillir les besoins

spécifiques des clientsMener une veille active sur les marchés porteurs

Développer des argumentaires mettant en valeur

les innovations; mener une veille sur les produits

innovants

Mener une veille active sur les différentes

évolutions des modes de distribution, les

packagings…

Axer ses compétences sur la volonté de fidéliser la

clientèle :

- prestation logistique visant à gérer le stock client

- modèles exclusifs suivant un cahier des charges

du client, etc.

Rechercher les synergies dans l'offre pour se

différencier de la concurrence

Mettre en place un suivi du parcours des

marchandises

Maitriser les outils informatiques et Internet

comme aide afin de pouvoir garantir aux clients

un suivi des commandes et la traçabilité de la

marchandise

Mettre en place les actions visant à atteindre les

objectifs partagés de développement durable et

économie (ex : optimisation des tournées de

livraison)

Assurer une fonction transverse (lien avec le

marketing et le commercial)

Connaître les différentes familles de produits et

leur impact environnemental

Partager des objectifs de développement durable

avec certains clients : objectifs partagés de DD et

conception d'offres innovantes (ex : circuits courts

d'approvisionnement, modes de livraison

écologiques, récupération des produits usagés des

clients)

Mettre l'accent sur la dématérialisation des

échanges avec les clients et fournisseurs pour

réduire les coûts et accélérer les procédures


Responsable Développement

durable

Des nouveaux métiers

à intégrer

Responsable des systèmes

d'information et Internet

Chargé d'études marketing

Responsable recherche et

développement

Chargé d'études qualité et

traçabilité


ANNEXE 1

Évolution de la structure des approvisionnements et des ventes de grossistes en alimentaire entre 1999 et 2007

Tableau 17 : Évolution de la répartition des achats des grossistes alimentaires par type de circuit entre 1999 et 2007

* : y compris tabac non manufacturé en 2007

Source : INSEE, EAE

Tableau 18 : Évolution de la répartition des ventes des grossistes alimentaires par type de circuit entre 1999 et 2007

* : y compris tabac non manufacturé en 2007

Source : INSEE, EAE


ANNEXE 2

Présentation générale des entreprises interrogées dans le cadre du rapport du Contrat d’Etude Prospective « Commerce Interentreprises », CRÉDOC, Geste, 2011.

REPARTITION SELON LA TRANCHE D’EFFECTIF

Tableau 19 : Répartition des entreprises répondantes en 2011 par tranche d’effectif

Tableau 20 : Répartition (en %) des entreprises répondantes en 2011 par tranche d’effectif

REPARTITION SELON LE STATUT

Tableau 21 : Répartition des entreprises répondantes en 2011 selon le statut

Tableau 22 : Répartition (en %) des entreprises répondantes en 2011 selon le statut

REPARTITION SELON LA TAILLE DU MARCHE

Tableau 23 : Répartition (en %) des entreprises répondantes en 2011 selon la taille du marché


Moins de 50 salariés 29 11250 salariés et plus 31 112

Total 60 224


Moins de 50 salariés 48% 50%50 salariés et plus 52% 50%

Total 100% 100%


Groupe 22 101Indépendant 37 122NSP 1 1

Total général 60 224


Groupe 37% 45%Indépendant 62% 54%NSP 2% 0%

Total général 100% 100%


Local 12% 13%Régional 37% 26%National 25% 38%International 27% 23%

Total 100% 100%


ANNEXE 3

Données DADS : quelques définitions

POSTE

Un poste correspond au cumul des lignes « salarié » d'un même salarié dans un même

établissement (NIR-SIRET), que ces lignes correspondent à des périodes d'emploi distinctes

(exemple : plusieurs emplois saisonniers) ou à des périodes d'emploi identiques (exemple : une

ligne prime et une ligne salaire). Un salarié ayant travaillé dans deux établissements différents au

cours de l'année se retrouve dans deux postes différents. Chaque poste est qualifié en poste non

annexe ou en poste annexe.

POSTE ANNEXE OU NON ANNEXE

Un poste est considéré dans les DADS comme non annexe si le volume de travail associé est

"suffisant".

En 2007, si la rémunération nette est supérieure à 3 SMIC mensuels ou si le nombre d'heures

salariées est supérieur à 120 et que la durée de travail est supérieure à 30 jours, on considère

qu'on est en présence d'un "vrai" emploi ou poste non annexe ; a contrario, si la rémunération

nette est inférieure à 3 SMIC mensuels et si la durée est inférieure à 30, on considère que le poste

est annexe. Pour les valeurs intermédiaires et dans quelques cas particuliers, des calculs plus

complexes permettent de déterminer si le poste est considéré comme annexe ou non.

Ces seuils permettent aussi d'éliminer des rémunérations supplémentaires du type primes gérées

par des associations parallèles (dans la fonction publique hospitalière et pour des collectivités

territoriales) ou indemnités de cantine payées par les collectivités territoriales aux instituteurs

(lesquels sont d'ailleurs hors du champ de l'exploitation des DADS).

Cette méthode vise à assurer la robustesse du salaire moyen d'une validité à la suivante. C'est

pour cette raison qu'on détermine des seuils sur un ensemble de variables, et non pas sur une

seule d'entre elles.

Source : INSEE, Documentation, Définitions et concepts


ANNEXE 4

Extrait du CEP de 2011

LES FORMES D’EMPLOI : LE CDI COMME REGLE D’EMPLOI MAJORITAIRE

L’OCI chiffre la proportion de CDI à 94,3% des contrats de travail. On note à cet égard que

l’ancienneté dans l’entreprise a progressé dans le secteur du commerce interentreprises puisque la

part des personnes ayant plus de 10 ans d’ancienneté est passée de 32,6% à 38,9% au cours des

périodes étudiées. Elle est maintenant très voisine de l’ensemble des secteurs.

Tableau 24 : Ancienneté dans l’entreprise

Ancienneté dans l'entreprise

Secteur Commerce

Interentreprises Tous secteurs

(1994-1996) (2006-

(1994-1996) (2006-

Part des anciennetés de :

moins d'un an 14,3% 13,6% 13,8% 13,5%

moins de cinq ans 45,3% 40,6% 41,5% 41,3%

10 ans et plus 32,6% 38,9% 39,8% 39,5%

Source : INSEE. Enquête Emploi. Exploitation Céreq

L’INTERIM MOINS PRESENT DANS LE COMMERCE INTERENTREPRISES QUE DANS LES AUTRES SECTEURS

Parmi les formes d’emploi autres que le CDI et le CDD, le recours à l’intérim a augmenté de 1,2

point, mais il reste plus faible que la moyenne générale (3,1% contre 3,7%).

Tableau 25 : Recours à l’intérim

Recours à l'Intérim

Secteur Commerce Interentreprises Tous secteurs

(1996-1998) (2005-2007) (1996-1998) (2005-2007)

Taux de recours à l'intérim 1,9% 3,1% 2,5% 3,7%

Source : DARES, exploitation des fichiers UNEDIC des déclarations mensuelles des missions des agences de travail temporaire. Exploitation Céreq

Au sein du commerce interentreprises, l’OCI note un plus fort recours à l’intérim dans les branches

du commerce de bonneterie, lingerie, confection, mercerie, chaussures et négoces connexes et de

l’exportation de fruits et légumes. La saisonnalité ou les variations d’activité associées à ces

secteurs peuvent être un élément explicatif.

Documents

INTERGROS Observatoire des métiers - fncpla.com du Commerce de … · hypertension artérielle, maladies cardio-vasculaires…). Dès 2001, les pouvoirs publics ont lancé le Plan