Internationalisation de Vale 1997 2002

Université Paris Sorbonne – Hildete de Moraes Vodopives – Septembre 2011 1

Université de la Sorbonne Paris IV

Master : Spécialité « Aires Culturelles »

Mention : Histoire Moderne et Contemporaine

Mémoire de Recherche 2 è m e année

Hildete de Moraes Vodopives

La Mondialisation, internationalisation des entreprises brésiliennes, le cas de Vale

1997-2002

Sous la direct ion Prof . Dr. Luiz Fel ipe de Alencastro

Septembre 2011




« … Aussi suis-je triste, orgueilleux : de fer.

Quatre-vingt-dix pour cent de fer sur les trottoirs.

Quatre-vingt pour cent de fer dans les âmes. »

Carlos Drummond de Andrade1

« Mais pourtant laissez-moi parler à votre miséricorde, moi, terre et cendre. »

Augustin 2

Je dédie ce mémoire à Antonio et Hilma, mes parents, qui m’ont appris la valeur de

l’association de l’esprit et de l’amour, du concret et de l’immatériel. Et à mes filles, Elisa,

Raquel et Natalia.. à qui j’aimerais inspirer le goût de la recherche de la Vérité.

Et pour Beatriz qui vient d’arrive… du chocolat.

Totus tuus,

H.M.V.

1 Carlos Drummond de Andrade, Neuf Poems inedit traduit en français. Traduits du portugais par Maria do Carmo Campos 2 Aurelius Augustin, « Confessions » Accessible http://www.abbaye-saint-benoit.ch/saints/augustin/confessions/livre1.htm



Sommaire

REMERCIEMENTS 7

INTRODUCTION 8

PREMIÈRE PARTIE: CONTEXTE ET DÉBAT THÉORIQUE 18

CHAPITRE 1 MONDIALISATION ET CRISES ECONOMIQUES 1970-‐2000 21 CHAPITRE 2 LA VOIE BRESILIENNE: L’IMPACT DE LA MONDIALISATION SUR L’ECONOMIE DU BRESIL 28 CHAPITRE 3 LA PRIVATISATION AU BRESIL 44

DEUXIÈME PARTIE LE PROCESSUS DE PRIVATISATION DE VALE ET GENÈSE

D’UNE ENTREPRISE GLOBALE 56

CHAPITRE 1 PROCESSUS ET MIS EN PLACE DE LA PRIVATISATION DE VALE 58 CHAPITRE 2 MISE EN PLACE D’UNE NOUVELLE STRUCTURE D’ENTREPRISE 70 CHAPITRE 3 LA GESTATION D’UNE MULTINATIONAL TUPINIQUIM 1997-‐2002 80

CONCLUSION 108

SOURCES 116

ANNEXES 123

INDEX FIGURES 161 INDEX TABLEAU 161 INDEX DE NOM DE PERSONNES 163 INDEX DES ENTREPRISES 164 TABLE D’ABRÉVIATIONS 165 TABLE DES MATIERES 167


Remerciements

Avant tout, ma reconnaissance s’adresse à mon directeur de recherche, Professeur

Luiz Felipe de Alencastro pour sa confiance ainsi que les précieux conseils qui

m’ont permis de surmonter mes difficultés et de progresser dans ma recherche.

Toute ma gratitude va également au Professeur Vania Leite Froes à la Universidade

Federal Fluminense, qui m’a guidé dans mes premières démarches, et au Professeur

Dominique Barjot, directeur adjoint de la UMR 8596 Centre Roland Mousnier,

pour ses excellentes suggestions et informations toute au long de ce projet.

J’exprime ma gratitude envers les professeurs Alvaro Cyrino, directeur adjoint de la

Fundação Getulio Vargas à Rio et au professeur Daniel Aarão Reis, professeur

d’histoire contemporaine à Universidade Federal Fluminense pour toutes leurs

suggestions.

Je voudrais exprimer mes remerciements sincères aux anciens PDGs de Vale :

Eliezer Baptista et Jorio Dauster Magalhães ; à Gabriel Stoliar, directeur financier ;

Roberto Castello Branco, directeur de relations avec les investisseurs et Fabio

Barbosa, CFO, pour leur accueil bienveillant, les interviews qu’ils ont acceptées, et

cela malgré un emploi du temps chargé. Leur expérience a enrichi ce travail. Parmi

eux, je ne peux oublier le conseiller Renato Gomes, pour son soutien et son amitié.

Je remercie aussi la bibliothèque de Vale, pour la gentillesse avec laquelle ils m’ont

accueilli.

Je tiens à remercier tous les membres d’Equipes d’Accueil et Amitié pour les

étudiants étrangers, pour leur sympathie et enthousiasme et mes amis : Charles

Rassaert, Christophe Ramon, Baudouin Houdart et les Bodénan, Philippe et Laure,

qui ont eu la gentillesse de lire et corriger ce travail. Je n’oublie pas l’amitié qu’ils

m’ont tous témoignée au quotidien.

Je remercie également Marco Aurelio Costa et Claudio Pfeil et tous les autres qui

ont contribué à ce mémoire. En particulier, je remercie aux collègues Rodrigo

Penalva et Gilberto Xavier Cardoso Junior, Catarina Pedrosa et Raphael Biderman

qui m’ont donné de précieuses informations sur l’entreprise et l’industrie.

Une pensée particulière est adressée à ma famille et à Edson, toujours la … para o

que der e vier.


Introduction

« … dans chaque ville inconnue que je visite, je vais d’abord aux fondations

sur lesquelles elle est érigée, afin de déduire l’aujourd’hui d’hier. »

Stefan Zweig3

Ce mémoire traite de l’internationalisation de la Companhia Vale do Rio Doce, où

simplement, Vale. Dans cette étude nous nous intéresserons à l’évolution sans précédent

d’une entreprise minière brésilienne, devenu la deuxième plus grande du monde. Mais

également au poids international que celle-ci a acquise tout au long de son parcours hors du

commun.

L’histoire des l’entreprises est une discipline qui naît dans les années 1920 à

l’université américaine de Harvard. Cette histoire est au programme depuis 1927. Elle

favorise la recherche et un nouvel aperçu de l’évolution et du fonctionnement de l’entreprise.

Sources

Au cours de cette étude, j’utiliserai deux types de sources; des interviews et de

documentation écrite. Parmi ces différentes données se trouvent des informations financières

relatives à l’entreprise et à l’industrie disponible au publique. Par la suite, je m’appuie

beaucoup sur des analyses de banques brésiliennes et étrangères. Et enfin, je me sers des

statistiques économiques du gouvernement brésilien et des organismes internationaux. J’ai

utilisés des articles dans la presse de l’époque accessible sur l’internet et dans les archives de

l’entreprise. De ce type de source, j’ai tiré des comparaisons entre Vale et ses concourants.

Ce point de vue financier va nous aider à évaluer les stratégies de l’entreprise.

3 S. Zweig, Le Brésil terre d’avenir (Brasilien, ein land der zukunft), Éditions de l’Aube, Paris, 1998.


Concernant la documentation orale, je me suis servie des interviews et aidé des

techniques de l’histoire orale. J’ai préparé des questions et j’ai laissé les interviewés

s’exprimer librement. J’ai enregistré les interviews et transcrits les informations. En outre, les

rapports administratifs annuels et les présentations aux investisseurs ont formés la base

stratégique de l’entreprise.

Les ouvrages fondamentaux sur l’internationalisation de Vale

A propos de l’internationalisation de Vale, j’ai travaille avec la bibliographie

suivante. Armando Dalla Costa aborde la question de l’internationalisation de Vale dans le

contexte des années 2000. Mon travail et celui de Dalla Costa coïncident thématiquement et

par la proximité des périodes. Ils renvoient aux récents changements : la privatisation, la

diversification des activités, l’achat des concurrents et l’internationalisation. Pourtant, il se

prolonge jusque à 2007, quand je me concentre ici sur la période 1997-2002. Thais Regina

de Oliveira e Spanazzi et Germano de Paula traitent de la stratégie de l’entreprise. Ce

mémoire a été écrit avant l’acquisition d’Inco. Je m’appuie également sur la thèse de

Eduardo Pfiffer Amiel : Des fusions et des acquisitions stratégiques dans le minerai de fer.

Une étude de cas de la Companhia Vale do Rio Doce. L’auteur analyse l’interdépendance

entre l’industrie minière et l’industrie sidérurgique pour la période 2000-2004. Il importe

aussi de parler de l’analyse quantitative que fait Gilberto Xavier Cardoso Junior au sujet de la

concentration industrielle. Il donne l’exemple de Vale et Caemi4. Par ailleurs, le travail récent

de Rodrigo Penalva dans le champ de la stratégie de gestion fut une riche source

d’informations. Il a utilisé des modèles de performance pour faire une analyse longitudinale

de l’entreprise pour la période 1942-2010. En plus, il faut noter aussi la thèse en sciences

politiques de Martha Zorzal e Silva, sur le rôle de Vale do Rio Doce dans la stratégie de

développement brésilien en 2004. Ce travail se concentre sur la relation entre l’État et

l’entreprise.

4 Quand Vale achète Caemi, le groupe japonais MITSUI rejoint le groupe de contrôle . 09/04/2003 Mitsui & Co., Ltd a envoyé le communiqué suivant BOVESPA: Mitsui & Co., société japonaise basée à Tokyo , au Japon, annonce que le 09/02/2003, après l'achèvement de toutes les conditions légales et contractuelles, Bradesplan Participacoes SA a acquis 19.607.357 actions ordinaires de Valepar SA (Valepar), société mère de la Companhia Vale do Rio Doce (CVRD), représentant 5,05% du capital total et 7,84% des actions votantes de CVRD pour 830 millions de dollars. En conséquence de cette acquisition, Mitsui a rejoint Valepar le pacte d'actionnaires, selon laquelle, et compte tenu de la participation acquise, Mitsui aura le droit, à travers Valepar, de nommer les membres du conseil d'administration de CVRD. Source : Bloomberg, cité par Rodrigo Penalva, email 02/08/2011. Voir aussi dans les annexes communication de BRADESPAR.


Découpage chronologique

Dès ma première recherche, j’ai cherché à comprendre les évènements qui ont

entraîné le rapport de la compagnie avec l’étranger, ainsi que son influence dans son

développement. Dans le processus d’internationalisation de l’entreprise, j’ai examiné les

points suivants :

a) L’histoire des mines de fer au Brésil, les premières institutions et la

réglementation de l’exploration minière à partir de la période coloniale.

b) Les innovations technologiques du XIXe siècle, les exigences des sociétés

industrielles.

c) Les transformations économiques qui résultent des deux grandes guerres et de

leur l’impact sur l’économie brésilienne.

d) La fondation de l’entreprise sous le gouvernement de Getulio Vargas5 et le

processus d’industrialisation du Brésil.

e) L’environnement politique et économique du Brésil au début du XXe

siècle, les crises et les transformations dans l’économie mondiale. La

première et la seconde guerre mondiale.

C’est ainsi que je me suis permis de découper le processus d’internationalisation de

Vale en trois phases. Dans la première phase, l’entreprise était un exportateur important6. La

deuxième phase de l’internationalisation, entre 1950 et 1970, est marquée par un marché en

expansion, et de conquête de nouvelles frontières7. L’Orient devenant le nouveau port de

destination de minerai brésilien. Mon master 1 a porté sur ces deux périodes. Enfin, la

troisième phase de l’internationalisation est marquée par la consolidation de l’industrie

minière, en particulier après 2000.

Ma recherche actuelle se concentre sur la période postérieure à la privatisation de

l’entreprise, de 1997 à 2002, lorsque la nouvelle direction met en œuvre le plan stratégique.

Pour la société, il s’agit d’un moment d’intense transformation. Pressé par un environnement

concurrentiel, l'entreprise passe par des changements dans la structure de contrôle. Un plan

stratégique est défini en 2001 ; l’engagement à faire de Vale d'une entreprise mondiale

5 Getulio Vargas Dornelles (1909-1954) président du Brésil de 1930 à 1945 et de 1951 à 1954. 6 Les origines de la loi minière qui remonte au XVIe et XVIIe siècle vont avoir des effets sur la participation des investisseurs étrangers dans l’industrie minière. Il est important aussi d’évoquer le contexte du début du XXe siècle qui a influencé la demande de fer au Brésil et dans le monde. La situation politique au sein du pays et la guerre en Europe ont influencé la nationalisation de l’entreprise qui précédait la Vale, Itabira Ore Company. 7 Dans les années 1940 et 1970, la compagnie commence à créer de nouvelles solutions de marketing et logistiques.


devient une priorité. En tant que société cotée en bourse, la société cherche a maximiser la

valeur pour ses actionnaires et autres parties prenantes. Dans cette perspective, pour Vale,

réaliser son internationalisation constitue une étape clé.

La mondialisation contemporaine

Le concept de « mondialisation » devient courant au début des années 1980 avec la

publication de l’article de Theodore Levitt : « La Mondialisation des marchés »8. Différents

témoins attestent qu’il ne s’agit pas d’un phénomène nouveau. A ce titre Stephen Green,

PDG de la banque HSBC, évoque le témoignage d’un religieux protestant du XIXe siècle :

« Les peuples civilisés ne sont plus étrangers les uns aux autres en aucune

partie du monde. Leur splendide équipement naval transporte avec un maximum de

facilité et de confort leurs hommes d’affaires, leurs envoyés diplomatiques et leurs

voyageurs curieux, adonnés au seul souci de voyager, jusque dans les contrées les

plus éloignées. De magnifiques wagons de chemin de fer leur permettent de pénétrer

dans l’intérieur des terres et de rentrer chez eux chargés de renseignements, pleins

d’idées nouvelles et ouverts à de nouveaux projets, de nouvelles entreprises. »9

Par ailleurs, la mondialisation reste un sujet polémique. Dans le paragraphe suivant, le

journaliste du New York Times, Daniel Dresner, résume la litanie habituelle des accusations

portées contre la mondialisation économique.

“La mondialisation appauvrit les pays en voie de développement ainsi que la

classe moyenne aux œuvres-Unis. La réduction des barrières au commerce

encourage l'exploitation du travail des enfants, favorise un nivellement par le bas des

normes environnementales, éloigne de leurs familles les femmes des pays du tiers-

monde , homogénéise les cultures disparates autochtones et les règle les engrenages

de la démocratie en faveur des sociétés multinationales rapaces.”10

De toute façon, la croissance des relations internationales des dernières décennies du

XXe et du début du XXIe siècle coïncide avec l’avènement de nouvelles puissances

économiques, aujourd’hui plus communément appelées les pays émergents. Parmi eux, ce

trouve le Brésil.

8 T. Levitt, « Globalization of the markets », Harvard Business Review, May-June 1983. 9 S. Green Valeur Sûre, Éditions Parole et Silence en partenariat avec le Collège des Bernardins, 2010, p.65-66, citant Charles Taze Russell. 10 D. Drezner, « Globalization without riots », New York Times, 18/04/2004.


De la colonie portugaise au Brésil émergent les références historiques du rapport avec

l’étranger.

Les plus anciens repères du Brésil font déjà référence au domaine international. De sa

colonisation à aujourd’hui, le rapport avec l’étranger est un fait signifiant pour le pays. En

temps que marché de consommateur, fournisseur technologique et de part la réglementation

d’inspiration européenne, il est impossible de détacher le Brésil du reste du monde. Pourtant,

le Brésil reste un mystère, ancré dans les stéréotypes. Nous pouvons peut-être affirmé que

l’image que les étrangers ont du Brésil n’est pas très différente de l’impression que l’écrivain

autrichien Stefan Zweig décrivait déjà dans l’introduction de son livre “Le Brésil, terre

d’avenir,” dans les années 1930.

« Appelé à me rendre en Argentine, je fus aussi invité à visiter en même temps

le Brésil. Je n’en attendais rien de très particulier. Je me faisais du Brésil la

représentation moyenne et dédaigneuse des Européens et des Américains du Nord:

une de ces républiques sud-américaines qu’on ne distingue pas très exactement l’une

de l’autre, au climat chaud et malsain, dont la politique est trouble et dont les

finances sont désolées, l’administration déficiente, dont seules les villes côtières sont

à demi-civilisées, mais aux beaux paysages et avec de nombreuses possibilités

inutilisées – en somme, un pays pour émigrants désespérés ou pour colons, mais dont

on ne pouvait à aucun titre attendre une impulsion pour l’esprit. »11

Zweig exprime un préjugé répandu pour mieux décrire un pays qui possède les

ferments d’un nouveau modèle de société cosmopolite. Cette expression – terre d’avenir - est

devenu pendant longtemps un paradigme pour le Brésil: un pays qui avait un incroyable

potentiel mais qui au cours des années commençait à se demander si sa n’était pas une

malédiction… parce que le future n’arrivait jamais. Avec une superficie de 8,5 millions de

km² - soit de près de 16 fois la France et la moitié de l’Amérique du sud, le Brésil se place au

cinquième rang mondial derrière la Russie, le Canada, les Etats-Unis et la Chine. Les

relations du Brésil avec des nations industrialisées ont connue des occasions de conflit.12 La

11 S. Zweig, op. cit. 12 Selon L. A. Moniz Bandeira : « Depuis le milieu du XIXe siècle, les intérêts du Brésil sont toujours en conflit avec ceux des grandes puissances industrielles, comme le Royaume-Uni et les États-Unis. En 1850, le Brésil a résisté face à la pression des Etats-Unis à ouvrir le fleuve Amazone. En 1863, après deux décennies de frictions, le Brésil a rompu ses relations diplomatiques avec la Grande-Bretagne et résisté à la pression intense de renouveler l'accord de commerce abandonnée en 1842. Les relations entre les deux pays furent rétablies seulement en 1865, pendant la guerre de la Triple Alliance contre le Paraguay (1864-1870), lorsque le Brésil a eu besoin de prêts pour acheter des fournitures militaires. »


tradition diplomatique brésilienne qui a commencé avec le baron de Rio Branco13 dans les

années 1920 a duré jusqu'aux années 1970. Il est considéré comme étant responsable de

la réorientation des politiques des affaires étrangères brésiliennes de l'Europe vers les États-

Unis. 14

« Depuis l'apogée de croissance économique du Brésil aux années 1970, les

gouvernements militaires qui ont gouverné le Brésil ont développé le concept de la

grandeur comme une définition de l'objectif national. En réalité, l'idée de

l'émergence du Brésil comme une grande puissance a été ancrée dans la psyché de

l’élite brésilienne bien avant le coup d'Etat. Inévitablement, l'ambition du Brésil de

jouer un rôle de plus en plus influent dans le monde et, avec le temps, de gagner

sa juste place prépondérante dans la structure internationale, a marqué fortement les

relations avec les Etats-Unis au cours du dernier quart du XXème siècle. Cette

ambition persiste dans le nouveau millénaire en tant que déterminant sous-jacent de

la politique étrangère du Brésil. »15

Multinationales émergentes

L’internationalisation des entreprises 16est un sujet qui suscite aujourd’hui un vif

intérêt au regard de l’étude des pays émergents. Ce concept touche directement les questions

politiques et économiques des nations. Beaucoup d'entreprises multinationales sont plus

puissantes financièrement que des états.17 En 2000, General Motors avait un chiffre d’affaire

plus important que le PIB du Danemark. Mitsubishi et Mitsui, avaient des chiffres d’affaires

plus important que le PIB de pays comme le Portugal, l’Irlande ou la Hongrie.18 Les

statistiques sur les affaires transfrontalières ont enregistré une augmentation significative

des activités de fusions et acquisitions. Selon des études de Thompson Financial Securites

des données (2000), les processus de M&A ont connu une forte hausse de la fin des années

13 José Maria da Silva Paranhos Júnior, baron de Rio Branco (1845-1912) professeur, jornaliste, diplomate, historien et biographe. 14 M. Faro de Castro et M. I. Valladão de Carvalho, « Globalization and Recent Political Transitions in Brazil » International Political Science Review / Revue internationale de science politique, Vol. 24, No. 4 Oct., 2003, pp. 465-490, Sage Publications, Ltd. Stable URL: http://.jstor.org/stable/1601633. p. 475. 15 L. A. Moniz Bandeira, « Brazil as a Regional Power and Its Relations with the United States » American Perspectives, Vol.33, No. 3, Brazilian Workers as National and International Actors, May, 2006, pp. 12-27 Sage Publications, Inc. Stable URL: http://.jstor.org/stable/27647933 pp. 20-21. 16 La Compagnie hollandaise des Indes orientales, fondée en 1602 peut-être considérée comme la première multinationale. 17 Voir annexe 44. 18 S. Anderson et J. Cavanagh, “Of the world's 100 largest economic entities, 51 are now corporations and 49 are countries”, Institute for Policy Studies, 2000, acessible http://www.corporations.org/system/top100.html


1990. En1970, ces opérations ont représentés 5% du PIB américain, tandis qu’en 1999 elles

représentaient 25%.19

Abstration faite de la souveraineté nationale, nous notons une corrélation croissante

entre les IED20 et le développement économique des pays. Le Boston Consulting Group21

prépare un rapport annuel analysant les performances des 100 plus grandes multinationales

des économies émergentes. Ces multinationales sont concentrées principalement en Asie. La

Chine est le pays qui en compte le plus avec, 44. L’Amérique latine en dénombre 18 dont 12

brésiliennes : notamment, Braskem, WEG, Coteminas, Embraco, Embraer, Gerdau, Natura,

Perdigao, Petrobras, Sadia, Votorantim, et Vale.22

Présentation de l’entreprise Vale

Vale est le plus grand producteur mondial de minerai de fer et de pelotes23.

L’entreprise est l'une des 25 plus grandes sociétés cotées en bourse dans le monde, avec

une capitalisation boursière d'environ 160 milliards de dollars américains.24 En 2008, elle

était la 363ème dans le ranking de Fortune Global 500. En 2009, la 186ème .25 En plus, elle est

la plus grande entreprise privée d’Amérique latine. Grâce à sa performance au cours des 10

dernières années, Vale a été choisi comme l'un des 25 plus grands générateurs de valeur

durable pour les actionnaires dans le monde par le Boston Consulting Group.26

Avant sa privatisation en 1997, Vale s’organise comme une grande holding qui

contient des opérations propres, des entreprises associées et contrôlées avec parfois des

participations stratégiques. La société opère dans quatre secteurs d'activité:

19 E. Amiel Pfiffer, « Adequação estratégica dos processos de fusões e aquisições no setor de minério de ferro: estudo de caso da Companhia Vale do Rio Doce, » thèse, PUC-RIO, 2004, http://www2.dbd.puc-rio.br/pergamum/biblioteca/php/mostrateses.php?open=1&arqtese=0212262_04_ P.2 20 IED - l'investissement étranger direct. Selon la Banque centrale brésilienne (2006) - participation de plus de 10% dans une entreprise située dans un pays autre que celui où ils sont situés. UNCTAD (2006) a également fait état de deux autres conditions pour la caractérisation de l'investissement étranger direct : la relation entre les entreprises qui ont à long terme et fonction-de la société au siège de l'exercice d'influence importante de la gestion de la filiale à l'étranger. Source : D. Gonzales Chevarria, « O investimento externo direto das maiores multinacionais brasileiras como função de vantagens especificas. »memoìre máster. 2007. Universidade do Vale do Rio dos Sinos, São Leopoldo, Brésil. Directeur de recherche: Dr. Luciana Marques Vieira., p. 13. 21 Consultant en affaires américain. 22 Boston Consulting Group, 2007. www.bcg.com 23 Le travail en pelotes consiste en un processus d’agglomération du minerais dans des sphères de diamètre ayant les caractéristiques de qualité permettant leur application directe dans les fours sidérurgiques (http://.administradores.com.br/artigos/inovacao_vale_aglomera_minerio_por_pelotizacao/21083 cité par Dalla Costa, op. cit. 24 Webisite Vale. http://www.vale.com/pt-br/investidores/perfil-vale/fact-sheet/Documents/factsheetp.pdf 2525 CNNMoney http://money.cnn.com/magazines/fortune/global500/2011/snapshots/6006.html 26 Ibid.


a) l exploitation de : i) minerai de fer et pelotes et de manganèse ; ii) bauxite,

d'alumine et d'aluminium ; iii) minéraux non ferreux, comprenant le nickel, le

cuivre, le kaolin, le potassium, le platine, les métaux précieux et le cobalt ;

b) transport, comprenant chemin de fer et les ports ;

c) des usines d’acier et la métallurgie ;

d) des usines de pâte de bois et du papier.

Comme société de ressources naturelles27, Vale a un rôle important en tant que

générateur de richesse pour le pays. Déjà en 197528, la société est devenue le premier

exportateur de minerai de fer au monde. Elle détient 16% du marché maritime du

produit. L'année suivante, elle est devenue la principale génératrice de devises étrangères,

générant 717 millions de dollars en exportations.29 À l’époque de sa privatisation en 1997, le

fer représentait la deuxième ressource minière du Brésil avec une participation de 15%, juste

après le pétrole (39%).30

Problématique

La problématique de cette recherche concerne le moment historique où Vale devient

une entreprise privée. Nous intéresserons aux questions suivantes :

27 L'industrie minière au Brésil est très diversifiée. Il y a au moins 55 minéraux actuellement exploités au Brésil. Chacun avec une dynamique de marché spécifique. Il est connu que l'exploitation minière a été historiquement significatif pour le pays. Elle attire l'occupation de l'intérieur du territoire brésilien. Aujourd'hui encore, l’exploitation minière est un vecteur important de développement régional. Son impact économique croît dans les régions de faible densité de population et peu diversifiée des activités productives. Source : DNPM- 2007. Ramos Neves, da Silva, « Universo da Mineração Brasileira », p. 3. 28 Dans les années 1975, les système de commercialisation de minerai se partage entre le Brésil, l’Australie, l’Inde et en Amérique du Sud, le Chili et le Peru. En gros, la demande pour le minerai de fer par voies maritimes 1975 s'élevait à 300 millions de tonnes. Du Brésil, le minerai exporté par le port de Tubarão est dirigé vers le Japon, l’Europe, les États-Unis, autant que vers certains pays d'Amérique du Sud. Le Chili et le Pérou exportent vers le Japon et l'Europe. Le système de commercialisation en Australie cible essentiellement le marché japonais, une portion négligeable du marché en Amérique du Nord et une petite partie de l'Europe. L’Inde vise, essentiellement, la mise en place du minerai de fer dans l'Ouest et Europe de l'Est. 29 Revue Mineração e Metalurgia, BNDES No. 44, avril 2001. 30 Departamento Nacional de Produção Mineral (DNPM), Ministério das Minas e Energia (MME) Universo da Mineração Brasileira 1997. A Produção das 1372 minas no Brasil. p 2. Voir annexe pour la relation de ressources minerai au Brésil.


Quelles sont les raisons pour la privatisation de Vale ? Fait controversé, qui nourrit

les débats idéologiques dans les années 1990 jusqu’à nos jours. Comment peut-on expliquer

l’ascension fulgurante de Vale après sa privatisation ? Quelle stratégie a t’elle adoptée ?

Comment l'internationalisation de l'entreprise s’inclut elle dans ce processus ?

Afin de traiter au mieux cette problématique, j’ai concentré la première partie de mon

travail sur une analyse de la conjoncture économique global, de l’impact des différentes

crises qui ont favorisées un mouvement de privatisation mondiale entre les années 1970 –

2000.

La seconde partie a pour but de mettre en avant la nouvelle dimension prise par Vale.

L’entreprise entre à son tour dans le processus mis en avant par l’État. Fort de ce nouveau

statut, Vale va énormément changer en l’espace de 5 ans.



Première partie:

contexte et débat théorique



Introduction de la première partie

Seul un économiste peut imaginer qu’un problème d’Économie est purement

économique.”

Celso Furtado31

L’histoire de Vale est en forte corrélation avec le contexte économique global.

Comme producteur de matières premières, Vale est sensible aux moments de croissance et de

récession. En plus, l’industrie minière est un secteur stratégique pour le Brésil, raison pour

laquelle les enjeux macro-économique et idéologique du pays se répercutent sur la société.

Nationalisé en 194232 par Getulio Vargas, la compagnie passe sous contrôle privé en 1997.

Tout va changer après cela.

Pour mieux comprendre le contexte sur lequel s’appuient ces développements, nous

allons commencer le premier chapitre de cette première partie par l'analyse des crises

économiques des années 1970-2000, et leurs relation avec la résurgence du libéralisme. Dans

ce contexte, seront discutés « le pour et le contre » des idéologies concernant la présence de

l’État dans l’économie. Ensuite, nous aborderons trois différents cas d’implantation des idées

néolibérales au monde. Pour cela, nous étudierons diffèrent contextes idéologiques et

politiques, particulièrement en Europe, en Amérique latine, mais aussi dans les pays de l’Est

et les pays socialistes. Le deuxième chapitre pointe les spécificités du Brésil dans les années

1980. On verra en particulier les implications politiques et économiques du pays dans sa lutte

contre l’inflation. Ensuite, le troisième chapitre, aura pour but d’expliquer les premiers pas du

programme de privatisation, connu comme le Plano Nacional de Desestatização (PND)33. En

nous interrogeant sur le fait d’y voir le préambule à la privatisation de Vale.

31 P. Buchsbaum, Frases geniais que você gostaria de ter dito, Ediouro, 1ª edição, 2004, São Paulo. 32 La nationalisation s'inscrit dans le projet d'industrialisation du Brésil, dans les années 1940, favorisé par la création des entreprises d'État Vale, CSN, Petrobras et la banque BNDES. 33 Plan National de Désétatisation.


Chapitre 1 Mondialisation et crises économiques 1970-‐2000

« Ce n’est pas au gouvernement de faire un peu mieux ou pire, ce que d'autres

peuvent faire, mais en effet faire ce que d’autres ne peuvent pas faire. »

Lord Keynes 34

Entre les années 1970-2000, une succession de crises économiques a eu un impact

énorme dans le monde. Jusque-là, l’État avait joué un rôle actif dans l'économie, c'est ce qui a

été appelé le «Welfare-state » ou « Estado desenvolvimentista ».35 Ce modèle va

progressivement s’écrouler. Roberto Campos36 écrit à se sujet qu’à ce moment là un

mouvement mondial pour remodeler l'Etat est en cours. C'est la fin de l'âge d'or du

capitalisme, où une croissance stable et intense à travers le monde, qui s’est étendu de la

Seconde Guerre mondiale jusqu'à la première crise pétrolière de 1973.37 La détérioration des

facteurs macro-économiques, y compris la dette extérieure, la balance des payements et

l'inflation élevée, exercent une pression sur l'Etat, incapable de soutenir les niveaux de

dépenses et d’investissements.

Ces questions ont touché les pays de tous les courants idéologiques, soit capitaliste,

soit socialiste. Principalement dans les années 1980-1990, les nations ont connu de graves

difficultés économiques qui ont entraînées des mesures douloureuses et la conséquente

réduction du rôle de l'Etat. Quel est le rapport entre l’idéologie politique, les besoins macro-

34 Dans le texte portugais du Brésil: "Não é função do governo fazer um pouco melhor, ou um pouco pior, o que os outros podem fazer, e, sim, fazer o que ninguém pode fazer", cité par R. Campos. « Os paradoxos da privatização » 05/07/98, Accessible http://pensadoresbrasileiros.home.comcast.net/~pensadoresbrasileiros/RobertoCampos/os_paradoxos_da_privatizacao.htm (Nous tenons à signaler que nous traduisons librement toutes les citations au cours de ce travail) 35M. Zorzal e Silva, fait une distinction entre « Welfare State » et « Estado desenvolvimentista ». Elle considère que « Welfare State » s’applique aux pays industrialisés et « Estado desenvolvimentista » aux pays en développement. Ce terme, dérive du verbe portugais « desenvolver », au Brésil il désigne le caractère d’un État qui promeut de façon active le développement du pays. M. Zorzal e Silva, « A Vale do Rio Doce na estratégia do desenvolvimento brasileiro ». EDUFES. Vitoria 2004., p. 37. 36 Roberto de Oliveira Campos (1917-2001), économiste, diplomate, professeur, écrivain et membre de l’Académie Brésilienne de Lettres. Dans ses idéaux, ont été les réformes de la Constitution, de la sécurité sociale, fiscale et des partis politiques, et l'accélération de la privatisation des entreprises publiques. Comme ministre du gouvernement de Castelo Branco (1964-1967) il est le créateur du FGTS- Fonds de garantie pour la durée du service, du Compte d'épargne et de la BNDE (Banque Nationale pour le Développement Economique). Il fonde aussi le Statut de la Terre, qui a été adopté dans les années 70. Source : http://.netsaber.com.br/biografias/ver_biografia_c_3011.html Accessible le 6/04/2011 37 R. Campos, op.cit.


économiques et la gestion publique ? Le niveau de démocratisation d'un pays peut-il influer

sur les programmes de privatisation? 38

Pour comprendre les raisons pour lesquelles les privatisations sont mises en place,

nous allons commencer le chapitre avec une rétrospective des raisons nationalistes. Ensuite,

nous repèrerons les crises économiques qui ont entrainé le néolibéralisme et par conséquent,

la privatisation.

Crise et fonction de l’État

Les interventions de l’État dans l’économie ont commencé avant l’époque

contemporaine.39 Elles se sont multipliées au cours des XIXe et XXe siècles en raison de la

grande crise mondiale des années 1930 et des deux grandes guerres mondiales.40 Les

motivations, la façon d’implémenter et les répercutions idéologiques sont variables en

fonction des différents pays.

Parmi les motivations pour la nationalisation des entreprises, on peut nommer des

facteurs de nature politique, économique ou sociale. Parmi les facteurs politiques, il y a les

urgences produites par la mise en place des économies de guerre, suivie par les

reconstructions ; à savoir, les offices français après la première guerre mondiale et les

entreprises nationales après la seconde.41 Les facteurs économiques sont associés à la théorie

du monopole naturel et du pilotage des grands secteurs de base, dans lequel s’inscrit

l’industrie minière, y a aussi la lutte contre les monopoles, comme en France depuis la

seconde guerre.42 En ce qui concerne les nationalisations causées par le facteur social, celles-

ci se forgent comme le moyen d’égaliser un « consensus social ou de constituer un levier de

développement au profit de tous »43 Les modes d’interventions sont d’ailleurs variés. En

premier lieu, l’État peut pratiquer l’intervention économique directe. Ce dernier étant

producteur de biens stratégique comme l’armement et de services à disposition de la

38 H. Beinen et J. Waterbury (1989) cité par G. Biglaiser et. D. S. Brown, “The Determinants of Privatization in Latin America” Political Research Quarterly, Vol. 56, No. 1 (Mar., 2003), pp. 77-89 Sage Publications, Inc. on behalf of the University of Utah Stable URL: http://.jstor.org/stable/3219886 p. 3. 39 D. Barjot, “L’évolution économique mondiale au cours du XXe siècle: du protectionnisme à la mondialisation”, in C. Quetel, J. Vanwelkenhuyzen, (sous la dir. de), Les Tumultes d’un siècle, Bruxelles, Complexe, 2000, PP. 203-222, cité par Barjot. 40 D. Barjot, “Nationalisations et dénationalisations: une mise en perspective historique”, M. Chick et P. Lanthier, dir., “Nationalisations et dénationalisations”, Entreprises et Histoire, n. 37, décembre 2004, pp. 9-23. 41 Ibid. 42 Ibid. 43 Ibid.


population (transport urbain). Par ailleurs, l’État emploie des modèles de gestion déléguée

(concession) ou de marché (travaux, fournitures ou services).44 En Europe une diversité

d’expériences illustre la complexité du phénomène de la présence de l’État au sein de

l’économie. Notamment, la France et l’Italie; pays à forte intervention étatique sont deux

exemples remarquables par le développement de leur secteur public. Ce modèle tient en

place pour la plus part du XXe siècle, quand finalement il commence a faiblir.

Les crises économiques 1970–2000

Le premier choc pétrolier a lieu en 1973 et dure 16 mois. Le quadruplement du prix

du pétrole par L’OPEC et la hausse des dépenses gouvernementales pour cause de guerre du

Vietnam entraîne une stagflation aux Etats-Unis. Une nouvelle crise de l’énergie se produit

entre 1979 et 1980, quand la révolution iranienne provoque de nouveau une forte

augmentation du prix du pétrole. Au début des années 1980, l'escalade de l'inflation diminue

la rentabilité des entreprises de manière générale. Les pays les plus industrialisés, à l'instar

de la Banque Centrale américaine, déploient une politique monétaire anti-inflation.45 La

récession affecte largement les prix des produits de base. Un fort krach boursier aux Etats-

Unis conduit à une récession dans la plupart des pays occidentaux de 1988 à 1992. La

récession est aggravé par lr krach de la bulle immobilière au Japon. En 1997, l’Asie

redevient source de crise, quand la devise thaïlandaise inflige des dégâts sur de nombreuses

économies. En 2001, l’effondrement bulle « .com », les attaques du 11 septembre et les

scandales comptables américains provoquent une légère contraction dans l'économie nord-

américaine.

44 D. Barjot, M. F. Berneron-Couvenhes, dir., « Concession et optimisation des investissements publics », Entreprises et Histoire, juin 2005, n. 38 ; « La Concession, outil de développement », Entreprises et Histoire, n. 31. 2002. Cité par Ibid. 45 Stock Trading Togo. http://.stocktradingtogo.com/2008/07/18/timeline-of-all-recessions-and-world-crises-since-great-depression/


Tableau 1 Repères de Crises

1973 Premier crise pétrolière

1979 Seconde crise pétrolière

1980 Récession Etats-Unis – dépression de prix de matières

premières

1982 Crise Mexicaine

1988 Krach boursier Etats-Unis

1997 Crise asiatique

1998 Crise Russie

2001 Bulle « .com »

Source: 1 Stock Trading Togo / Internet

Néolibéralisme à partir de la fin des années 1970. Trois exemples

Au milieu des ces turbulences vont ressurgir les idées liberales. Premièrement

identifié avec l'arrivée au pouvoir de Margaret Thatcher en Grande-Bretagne en 1979 et

Ronald Reagan aux États-Unis en 1980. Un ensemble de mesures est ensuite mis en place.

La déréglementation, les privatisations46 et les réductions d'impôt sont les mesures les plus

importantes. Les pays utilisèrent le produit de la privatisation pour rembourser les emprunts,

réduisirent le déficit public et celui du compte courant.47

L’Europe : pays industrialisés démocratiques

Le programme de privatisation d’entreprises publiques du Royaume-Uni commence à

la fin des années 1970 avec British Petroleum. Le cas britannique est particulier parce que

plus de 20% des citoyens britanniques étaient actionnaires. Ainsi le passage de la

nationalisation aux dénationalisations en Europe n’est-il pas simplement le résultat de

46 Le mot en Anglais « privatisation » fut d'abord utilisé par l'économiste britannique David Howell en 1970 Source : B. Harrison, «Finding a Role? The United Kingdom 1970-1990». Oxford University Press, 2010. Google Books. p. 337. 47 R. Ramamurti; G. Ridley, cité par G. Biglaiser et. D. S. Brown, op. cit, p.3.


l’influence britannique. En réalité, une analyse plus détailler de l’exemple européen montre

une grande complexité.48 Quelques exemples nous permettent de comprendre. En France, un

pays de forte tradition étatique, le mouvement de dénationalisation devient vite un champ de

batailles entre les forces de gauche et droite. Les dénationalisations ont lieu en deux vagues.

La première a connu un succès immédiat en 1986, avec les opérations de Saint-Gobain, la

Société Général la Banque de Paris et des Pays-Bas.49 Le programme est interrompu à

l’occasion de la réélection de François Mitterrand en 1988. C’est la politique connu comme

ni, ni ; ni privatisation, ni nationalisation. 50

Le bloc socialiste

Les anciens pays communistes comme la Russie51 et la République Tchèque ont été

les champions en termes de rapidité du processus de privatisation.52 Dans la première phase

du programme, les entreprises n'ont pas vendu, mais ont distribué gratuitement des bonus

(vouchers) au public. Ces bonus pouvaient être échangés contre des actions de sociétés d'État

ou de fonds d'investissement. C’est seulement par la suite, quand ils ont commencé à

privatiser les grandes entreprises, que le mécanisme des enchères a été mis en œuvre.

Malheureusement, en particulier en Russie, une grande partie du patrimoine public a été

racheté par des technocrates du parti communiste, qui possédaient des informations

privilégiées sur les entreprises privatisées.

L’Amérique latine

Au cours du XIX siècle, l’Amérique latine, n’a pas vu se former dans son sein un

état ou une société capitaliste. Pour cette raison, c'est l’État qui assume la responsabilité de

promouvoir le développement. L'enjeu est la transformation de la société des « exportateurs

de produits agricoles» en société «urbain et industriel. »53 L’ambiance politique et

48 D. Barjot, « Nationalisations et dénationalisations » op. cit. 49 Ibid. 50 D. Parker, Privatisation in the European Union: theory and policy perspectives, accessible à Google Books. 51 La Chine et la Russie, commencent à adopter spontanément l'économie de marché, même en conservant leur système politique autoritaire. La Chine a commencé son processus d'ouverture en 1978, avec Deng Xiaoping. 52 R. Campos, op. cit. 53 M. Zorzal e Silva, A Vale do Rio Doce na estratégia do desenvolvimento brasileiro, EDUFES, Vitoria, 2004, p. 36.


économique latino américaine présente un cas différent du reste du monde. La plus part des

nations de la région sont en voie de démocratisation. Selon une étude comparative54 de 16

pays d'Amérique latine pour la période 1980 à 1997,55 En gros, leurs conclusions nous

amènent à penser qu’il n’y a pas une corrélation claire entre la privatisation et des facteurs

politiques. La privatisation en Amérique latine est plus susceptible de se produire lorsque le

déficit public est en baisse, mais elle peut se produire dans différents contextes politiques. La

thèse de la «lune de miel » n'est pas confirmée. La privatisation se produit souvent lors du

dernier mandat.56 En plus, les entreprises avec des dettes élevées sont moins susceptibles

d'être vendues.

Conclusion chapitre

Les années 1970-2000, représentent une période de changements capitaux pour

l'économie mondiale marquée par de sévères questions macroéconomiques qui induisent une

révolution dans la gestion étatique.

A côté des motivations exposées, un autre argument se présente pour la diminution du

rôle étatique. La capacité de gestion du gouvernement est considérée par de nombreux

auteurs comme étant l'un des problèmes qui entravent l'efficacité des entreprises publiques et,

partant, l'une des raisons pour la privatisation. Vernon, Boeker et Duron57 font valoir que

«souvent l'inefficacité de l'Etat est le principal argument pour expliquer la vente de biens

publics. » Waterbury et Beinen 58 ajoutent l’idée que les entreprises publiques inefficaces

contribuent au déficit public des pays en développement, ’e qui les empêche d’atteindre une

croissance économique durable. Et de plus, selon Molano,59 l’inefficacité énorme dans le

secteur public est la principale raison de l'escalade du déficit budgétaire brésilien et de son

54 G. Biglaiser et D. S. Brown, op. cit. p. 1. 55 Biglaiser et Brown se proposent de tester statistiquement la corrélation entre la privatisation et sa dépendante de facteurs institutionnels. Ils veulent tester si l'idéologie et la démocratie peuvent influencer la profondeur et la rapidité avec lesquelles les réformes économiques seront mises en œuvre ; tout en analysant les facteurs suivants : le pouvoir politique du président, la polarisation politique, les jeux de forces dans le gouvernement. Les questions posées dans article « The Determinants of Privatization in Latin America The Determinants of Privatization in Latin America » sont les suivantes : Un exécutif fort est-il plus susceptible d'enclencher une privatisation des retraites publiques ? En d'autres termes, les régimes non-démocratiques sont-ils plus susceptibles de mettre en œuvre le processus de privatisation? Un exemple est le Chili, qui a développé un vaste programme de privatisation en 1980 pendant le régime militaire. Les nouveaux élus des gouvernements sont-ils plus capables d’implanter des réformes ? Dans la période appelée «lune de miel», l’opinion publique soutient le gouvernement. Enfin, il a des gouvernements où l'exécutif dispose d’une large majorité législative. 56 Depuis que les premières entreprises ont été privatisées, le gouvernement a appris les étapes nécessaires pour mener à bien ce processus et le personnel a été formé pour remplir ce rôle, les futures privatisations deviendront plus faciles. 57 R.Vernon (1988); P. H. Boeker (1993); R. Duron (1994) cité par G. Biglaiser et D. S. Brown op. cit., p. 78. 58 H. Beinen et J. Waterbury (1989), cité par G. Biglaiser et D. S. Brown op. cit. 59 W. Molano, cité par G. Biglaiser et D. S. Brown op. cit.


inflation. Les entreprises publiques sont souvent utilisées comme un pôle d'influence. Pour

cette raison, elles peuvent être la cible de protestations de la part des travailleurs et des

groupes nationalistes.60

Alors que nous trouvons toujours des concepts idéologiques marqués par le clivage

gauche/droite, on observe des changements structurels survenus dans le camp socialiste, qui

contredisent les idées d’origine sur l’intervention étatique. L’occurrence de ce phénomène

suggère la thèse de la «troisième voie », une conception alternative aux nombreux

mouvements politiques, les «ismes» : le libéralisme, le conservatisme, le socialisme, le

corporatisme, la social-démocratie. Selon T. J. Power, tous ces termes galvaudés dans

la littérature académique ont toutes des formes idéales typiques et pourtant, ils peuvent

tous englober des variations importantes dans la pratique courante.61

60 W. Molano, cité par G. Biglaiser et D. S. Brown, op. cit., p. 78. 61 T. J. Power, « Blairism Brazilian Style? Cardoso and the "Third Way" in Brazil », Political Science Quarterly, Vol. 116, No. 4, hiver 2001-2002, pp. 611-636.


Chapitre 2 La voie brésilienne: L’impact de la mondialisation sur l’économie

du Brésil

“Au Brésil, même le passé est incertain.”

Pedro Malan 62

L’impact que les crises économiques produisent au Brésil n’est pas moins marquant

que celles que nous avons apprises dans le chapitre précèdent. À l’instar des pays européens,

l’État brésilien s’est engagé au XXe siècle dans un plan de nationalisation63 visant à

l’industrialisation du pays. Au Brésil aussi les crises ont abouti à une nouvelle conception de

l’État et des reformes macro-économique. Pourtant, le cas brésilien a des spécificités.

Dans ce chapitre nous cherchons à comprendre ces spécificités. Il nous faut en

premier lieu analyser le passage entre ces deux moments historiques : l’industrialisation,

suivi par la croissance économique et les crises accentuées par l’hyperinflation. Nous

aborderons d’abord le background de l’industrialisation et le développement de

l’État entrepreneur brésilien. Ensuite, nous analyserons, l’économie du Brésil face aux crises

économiques et la manière, dont la démocratie et les nouvelles théories américaines vont

influencer la pensée économique brésilienne des années 1980-1990. A ce sujet, il sera

intéressant de comprendre en particulier les trames du plan de stabilisation contre l’inflation.

62 Pedro Malan (1943-) Ministre de finance1997-2002., cité par Gustavo Loyola, « Planos Econômicos, omissão pode custar caro », FEBRABAN, São Paulo. http://.febraban.org.br/p5a_52gt34++5cv8_4466+ff145afbb52ffrtg33fe36455li5411pp+e/CNF/HOME/Omiss%E3o%20pode%20custar%20caro%20-%20Gustavo%20Loyola%20_Valor%2013-OUT-08_.pdf 63 Le concept de “nationalisation” au sens strict, consiste dans le transfert de la propriété d’une entité de droit privé à l’État. (C. Andrieu, L. Le Van, A. Prost, (sous la dir. de), Les nationalisations de la Libération. De l’utopie au compromise, Paris, Presses de la FNSP, 1987; R. Milward, J. Singleton (eds), « The Political Economy of nationalization in Britain 1920-1950 », , Cambridge UP, Cambridge 1995, cité par D. Barjot, op. cit., p. 9.


Modèle brésilien : Rôle de L’État brésilien dans le processus d’industrialisation au XXe

siècle

Les premières entreprises d’État sont crées aux début du XIXe siècle. Munck compare

la croissance du rôle étatique au Brésil dans cette période avec l’État absolutiste du XVIIe

siècle en Europe de l’est. Il a accomplie certaines fonctions d’accumulation primitive de

capital nécessaire au mode de production capitaliste. Ceci en respectant toujours la limite de

la structure du modèle féodal.64

Jusqu'au début des années 1960, 52% des recettes d'exportations du Brésil

proviennent de la vente de café. Le pays est alors essentiellement agricole et ne s’engage

qu’au XXe siècle dans un processus d’industrialisation. Comme d’autres pays sous-

développés, les conditions internes ne permettent pas au Brésil d'entreprendre une

industrialisation rapide Le modèle brésilien de part son identité est spécifique dans « le

processus d’industrialisation dit périphérique »65 Pour qu'un tel processus ait lieu, le capital

nécessaire, l'initiative du marché, du travail et les infrastructures doivent être trouvées.66

L’État joue un rôle actif, en particulier après l’ascension au pouvoir de Getulio Vargas.

Vargas est à l’origine d’un projet reposant sur des domaines considérés comme essentiels au

développement du pays. Il s’agit d’une politique fondée sur le renforcement de la base de

l'industrie:

• la sidérurgie,

• la pétrochimie, l'énergie

• les transports.

Pour A. Castelar Pinheiro, le souci de la sécurité nationale a couvert trois questions

principales :

§ l'inquiétude devant le manque de plusieurs produits clés au cours de la

Seconde Guerre mondiale ;

§ le désir de maintenir le contrôle sur les industries publiques considérées

comme stratégiques ;

64 R. Munck, op cit, p. 4. 65 J. Buffet, thèse: « Brésil 1500-2000 Etude d’un processus de développement sous hypothèse d’ « industrialisation tardive » et analyse des métamorphoses de sa violence politique, économique et sociale. » Juillet 1991. UFR DGES IREPD. Grenoble, p. 610. 66 P. Faucher et P. Baggio-Huerre Industrial Policy in a Dependent State : The Case of Brazil. Latin American Perspectives, Vol.7, No. 1, Brazil: Class Interests and the State (1980) pp. 3-22 Acessible sur l’internet: http://.jstor.org/stable/2633349


§ la possibilité de limiter la participation des sociétés étrangères67 dans

l'économie brésilienne. 68

Dans le Tableau 2 nous observons que le rythme de interférence étatique s’intensifie

depuis 1941. A cette occasion, Vargas crée entre autres : Vale, Petrobras, CSN et la BNDES.

Deux autres moments marquants pour l’interférence étatique sont l’administration d e

Juscelino Kubitschek69 (1956-1961) et l’administration militaire 1964-1979. 70

Tableau 2 Création des entreprises d'État 1803-197671

Source: 2 Revista Visão (31/08/1976) cité par R. Munck, op. cit. p. 10.

67 Les entreprises citées sont: Fabrica Nacional de Motores, Álcalis, Lloyds, Serviço de Navegação da Bacia do Prata, Embraer. 68 A. Castelar Pinheiro, « Reformas Estruturais : Privatização no Brasil: Por quê? Até onde? Até quando? » BNDES, p. 3. http://.bndes.gov.br/SiteBNDES/export/sites/default/bndes_pt/Galerias/Arquivos/conhecimento/livro/eco90_05.pdf 69 Juscelino Kubistchek de Oliveira (1902-1976), président du Brésil entre 1956-1961) lance le «Plano de desenvolvimento Nacional” (Plan de développement national), également connu sous le nom "Plano de Metas” (Plan d’objectifs ). Sa fameuse devise: "Cinquante ans de progrès en cinq ans ». 70 La Grèce est un contre exemple au rapport souvent constaté entre gouvernement autoritaire et accroissement de l'étatisation. Quand la dictature militaire est déposée en 1974, commence une période d’élargissement du rôle de l’État. La principale raison étant l’exode des capitaux étrangers. Source : Barjot, Nationalisations et Dénationalisations: quelles réponses à la crise? op. cit. p.5. 71 Une analyse plus détaillée des investissements publiques et privés de la période 1950-1970 est dans les annexes 4 et 5.


Dans les années 1960 le pays a une croissance de 6% par an. Dans la décennie

suivante, la croissance moyenne ne du PIB annuel a atteint environ 9%. Cette période est

connue comme «un miracle économique», alors que le pays est en plein essor.

Tableau 3: Croissance moyenne du PIB brésilien. Décennie PIB 1961-‐1970 6,19% 1971-‐1980 8,51% 1981-‐1990 1,65% Source: 3 Banque Mondiale

Les crises impactent le Brésil

Toutefois, cette croissance accélérée est accompagnée par un niveau élevé de la dette

qui conduit le pays vers la crise. La situation s’aggrave en 1978. Les États-Unis ont lancé une

politique valorisant le dollar qui aura un impact majeur sur la dette extérieure

brésilienne. Ensuite, la crise mexicaine de 1982 a pratiquement exclu le Brésil du marché

international des capitaux. Entre 1981 et 1982, les taux d'intérêt internationaux ont fait un

saut de cinq à sept points de pourcentage sur les frais d'intérêt de la période 1975-1978. En

termes pratiques, les taux d'intérêt sont passés de 1% en 1976 à 1,5% en 1978. En outre, la

dette extérieure a augmenté en moyenne de 16% à 20% pendant la période de 1978 à 1983.72

La politique de développement par substitution des importations avait conduit l'économie

brésilienne à être en dehors du commerce international. Ce modèle axé sur le marché

intérieur commence à faiblir au début des années 1980. 73 Deux raisons expliquent ce

fait. D'abord, le déficit du compte courant a ensuite été financé par les flux de capitaux

étrangers. Deuxièmement, la dette extérieure du Brésil a été en grande partie négociée à des

taux d'intérêt variable. Le gouvernement est obligé d'utiliser l'expansion monétaire et le crédit

intérieur pour financer ses dépenses. Ces mesures ont conduit à des taux d'intérêt plus élevés

et à l'inflation. Les entreprises ont plus de difficulté à se développer dans cet environnement.

72 M. Zorval e Silva., op. cit., p. 294. 73 D. Gonzales Chevarria, « O investimento externo direto das maiores multinacionais brasileiras como função de vantagens especificas, »memoìre máster, Directeur de recherche Luciana Marques Vieira, Universidade do Vale do Rio dos Sinos, São Leopoldo, Brésil, 2007, p. 14.


Tableau 4 Inflation moyenne par an 1930-‐2005

Source Error! Bookmark not defined. IBGE cité par www.universitario.com.br

En 1983, le PIB du Brésil montre une baisse de 3,4%.74 Durant les années 1985 et

1986, l'économie reprend une–croissance supérieure à 7% par an. Toutefois, cette reprise est

transitoire et le PIB redevient négatif en 1988.

Tableau 5: PIB Brésilien. Période 1982 – 1988 Année 1982 1983 1984 1985 1986 1987 1988

PIB 0,58% -‐3,41% 5,27% 7,95% 7,99% 3,60% -‐0,10% Source 1 IBGE www.ibge.gov.br

Du coté de l’entrepreneur, les problèmes macroéconomiques se traduisent en

difficultés pour concourir dans la scène mondiale. Un exemple clair est l’expérience de

l’entreprise construction Odebrecht. Depuis 1992, la société cherchait à se développer à

l’étranger. Son président avait listé des problèmes qui sa société rencontrait dans son rapport

dans le milieu d’affaires internationaux.

« L’image du Brésil est très négative. La dette extérieure fait du Brésil un pays

de risque élevé et ce risque s’est étendu aux entreprises brésiliennes. En plus, il

apparaît d’autres problèmes de difficultés dans la compétitivité des entreprises

brésiliennes. A savoir : la carence d'assurance à l'exportation appropriée ; une

structure d'enseignement faible; l’absence de règles sur la zone économique durable ;

74 D. V. Coes, « Trade, International payments, and Brazil’s economic growth », Latin American Research Review, Vol. 26, No. 2 (1991) pp. 171-186, http//.jstor.org/stable/2503632


agents dynamiques du développement, compatible avec le monde contemporain ; forte

pression fiscale sur l'investissement industriel ; l'insuffisance des infrastructures ; le

manque de financement adéquat. » 75

L’influence de la pensée américaine. Le Consensus de Washington

Le processus de modernisation et d’internationalisation de la pensée économique au

Brésil se déroule depuis les années 1960. 76 Les universités et centre de recherche brésilien

adoptent de manière systématique les méthodes de la pensée économique américaine77. Le

résultat est que la production académique commence à acquérir la forme des « modèles »78,

en concordance avec les normes scientifiques des publications internationales. Ces idées se

traduisent dans l’étude, « The Washington Consensus ». Publiée en 1989 par John

Williamson 79de l'Institute for International Economics Politics, il synthétise les dix points 80 que « toute personne à Washington considère comme nécessaire dans une certaine mesure

dans toute l'Amérique latine. » Dans le même temps, Williamson s’ réfère aux «vieilles idées

de développement économique qui ont prévalu depuis les années 1950 et ont été remplacées

par des idées économiques longtemps guides de la pensée de l'OCDE » Ces lignes directrices

sont résumées dans le «Néolibéralisme et ses conséquences au Brésil »81, et sont comme suit:

a. Des mesures efficaces pour lutter contre l'inflation par un ajustement

budgétaire.

b. Privatisation des entreprises publiques.

c. Chute du protectionnisme et stimulation du commerce extérieur.

d. Prévalence de l'intérêt du marché.

75 E. Alves Odebrecht, « Odebrecht: internacionalização de empresa brasileira, » Revista de Administração, São Paulo v. 27, n.1, p. 76-79, janvier/mars 1992. 76 M. R. Loureiro, et G. T. Lima. 1995. « Searching for the Modern Times: The Internationalization of Economics in Brazil », Research in the History of EconomicThought and Methodology. Greenwich, Conn.:JAI. Cité par M. R. Loureiro « The Professional and Political Impacts of the Internationalization of Economics in Brazil, » 1996. 77 L’influence économiques des État-Unis se produit dans plusieurs domaines au XXème siècle. Selon D. Barjot, “l’américanisation s’est développée en trois vagues” pendant le XXème siècle. Les business schools deviennent un instrument de formation des dirigeants d’entreprise. (Voir D. Barjot, (introduction)., p. 21) 78 En Anglais: “formal models” 79 J. Williamson. « A Short History of the Washington Consensus », Fundación CIDOB pour la conference « From the Washington Consensus towards a new Global Governance », Barcelona, September 2004. 80 Les autres réformes du Washington Consensus sont: La discipline fiscale; 2. La réorganisation des priorités en matière de dépenses publiques ; 3. La réforme de la fiscalité ; 4.La libéralisation des taux d’intérêts ; 5. Les taux de change complétifs ; 6. La libéralisation du commerce ; 7. La libéralisation des investissements directs étrangers ; 8. La dérèglementation. ; 9. Les droits de propriétés. 81 E. Amann and W. Baer, « Neoliberalism and Its Consequences in Brazil », Journal of Latin American Studies, Vol. 34, No. 4 (Nov., 2002), pp. 945-959 Published by: Cambridge University Press Stable URL: http://.jstor.org/stable/3875728 Accessed: 12/06/2010 p. 946


e. Ouverture et encouragement des investissements étrangers et contrôle réduit

sur les capitaux étrangers.

Les organismes internationaux comme le FMI et la Banque mondiale font pression

sur les pays d'Amérique latine en ce qui concerne les difficultés financières pour mettre en

œuvre des mesures qui conduiraient à un équilibre budgétaire.82

« L'intervention de l’État dans l'économie augmente à certains moments, pour

être ensuite réduite quand elle devient excessive, si il y a excès de réglementation et

d'intervention. Ensuite, l’État peut intervenir à nouveau dans un autre secteur. Cela

n'a rien à voir avec la doctrine néo-libérale, mais avec un moyen efficace de gérer

l'économie »83

Inflation croissante

L’inflation au Brésil a battu tous les records et est la plus élevée dans le monde au

cours de la seconde moitié du XXe siècle.84 Nous avons une idée de l’importance du sujet

pour la société brésilienne en regardant les couvertures de la revue Veja pendant 20 ans85.

« Dans les années 1970, le monstre de l'inflation a gagné la capacité

de tourmenter l'économie brésilienne au cours des 20 prochaines années. »86

On est à l’apogée en 1990, quand elle arrive presque à 3000% par an, ce qui constitue

techniquement une hyperinflation. L’inflation devient «l’ennemi numéro 1 » des hommes

politiques. Successivement les plans de stabilisation sont élaborés entre 1985 et 1994. Selon

Azabache Moran et Witte87, l es plans appliqués au Brésil dans la période 1970-1990 sont

fondés sur la théorie de l'inflation inertielle88.

82 J. Kelly 1996; A. J. Wint 1996, cité par G. Biglaiser et D. S. Brown, op cit., p. 3. 83 Luiz Carlos Bresser Pereira, ministre des Finances du 29/04/1987 à 20/09/1987. Témoignage administré par voie orale à l'Institut universitaire de recherches de Rio de Janeiro (ILJPERJ) le 16/09/1988. http://.anpocs.org.br/portal/publicacoes/rbcs_00_19/rbcs19_01.htm 84 S. Fausto, aide du Ministère de Finance du Brésil, présentation accessible sur l’internet http://.slideshare.net/ecsette/o-plano-real 85 Voir couvertures de la revue Veja dans l’annexe 8. 86 Revista Veja. http://veja.abril.com.br/arquivo_veja/inflacao-economia-planos-pacotes-real.shtml 87 C. A. Azabache Moran et G. Witte, A conceitualização da inflação e uma análise dos planos econômicos brasileiros de 1970-1990. 1993. http://.upf.br/cepeac/download/rev_n01_1993_art6.pdf 88 Selon L. Aranha (1956), “le taux de l'inflation à un moment donné est fortement liée à des taux d'inflation dans le passé. En d'autres termes, l'inflation est une composante importante de l'auto-entretenue automatique.” Ibid.


Tableau 6: Inflation Brésilienne -‐ 1981-‐1990.

Source: 4 Banque Mondiale

Repères des Plans de stabilisation contre l’inflation

1985-1986 Plan Cruzado

Le contexte sociopolitique du Plan Cruzado est marqué à la fois par une transition

politique et l’inauguration d’une nouvelle République89. A la suite de la mort de Tancredo

Neves90, le vice-président, José Sarney,91 assume la présidence du pays. Nous sommes en

mars 1985. Deux forces politiques s'opposent au sein du gouvernement : le PMDB92 et le

PFL93. Dans le PFL, les orthodoxes établissent un plan de stabilisation, le PMDB défendent la

ligne Keynésienne94 et la pensée structuraliste.

89 “A Nova Republica” est le période politique que commence en 1985 quand les élections présidentielles sont repris après les période militaire. 90 Tancredo de Almeida Neves (1910-1985) fut élu président du Brésil en 1985 mais décéda avant d'avoir pu occuper son poste. 91 José Sarney de Araujo Costa (1930 -) président du Brésil entre 1985-1990. 92 Partido do Movimento Democrático Brasileiro (PMDB) est le plus grand parti politique au Brésil. Fondée en 1980, il est le successeur du Movimento Democrático Brasileiro (Mouvement démocratique brésilien) , la légende de l'opposition au régime militaire en 1964. 93 Partido da Frente Liberal (PFL) est un parti politique brésilien fondé en 1985. En 2007, les membres ont décidé de leur cessation formelle et à sa place s'éleva une guilde appelée Democratas. 94 Le “keynésianisme” fondé sur la pensé de l’économiste anglais John Maynard Keynes (1883-1946). En bref, elle présuppose la croyance dans l'action agressive du gouvernement pour stabiliser l'économie. Source: http://.econlib.org/library/Enc/bios/Keynes.html


Les architectes du Plan Cruzado étaient Persio Arida, Ministre de Finance, et

l’économiste André Lara Resende. Les deux appartiennent à un courant de pensée

économique de la Pontificia Universidade Catolica du Rio de Janeiro (PUC-RJ). Ils ont

étudié aux États-Unis et avaient des contacts avec la Banque Mondial et le FMI. Ils ont mis

en oeuvre la théorie de l’inflation inertielle en appliquant un choc hétérodoxe qui congèle les

salaires et les prix. Malgré sa base théorique bien élaborée, le Plan Cruzado n’a pas réussi à

contrôler l’inflation de manière durable. Luis Carlos Bresser Pereira, ministre de finance de la

période suivante soutien que le Plan Cruzado était responsable pour emmené l'économie du

Brésil au chaos. Il défend que:

“Ce plan, a été bien pensé et préparé par un groupe d'économistes de

qualité, puis a été mal géré par un certain nombre de raisons - principalement par

les populistes, nationalistes de développement, le PMDB et le gouvernement de

José Sarney - et, finalement devient un échec retentissant. Il est devenu un cas

classique de l'expérience populiste en Amérique latine.”95

Cet aussi l’opinion de Pereira et Sardenberg :96

«Le Plan Cruzado était un bon plan en termes de cohérence théorique et de

l'exactitude technique, l'échec est dû à des contraintes politiques et au populisme du

président Sarney et son parti97. »

1986 – Plan Cruzado II (ou Cruzadinho)

Paru le 2 novembre sous le ministère des finances de Dilson Funaro. Le nouvel

ensemble de mesures économiques avait pour objectif de limiter la demande. Les principales

mesures adoptées sont l’augmentation du prix de plusieurs services et produits de référence

pour le calcul de l’inflation. A savoir, les carburants marqués par une augmentation de 60%

de l'essence et de l'éthanol mais aussi du prix des voitures de 80% et du sucre de 25%.

Concernant les services publics il a eu l'augmentation des tarifs des téléphones publics de

30%, la poste de 180% et de énergie électrique de 40%98. Après réinitialisation, tous ces

tarifs ont été gelés à nouveau. On a observé que la conséquence de ce plan a été une

augmentation plus importante de l'inflation tirée principalement par l'augmentation de la

95 L. C. Bresser Pereira, op.cit. 96 Pereira et Sardenberg citént par M. R. Loureiro, op. cit. 97 Le parti politiqué du Président Sarney était à l’époque le PMDB.

98 C. A. Azabache Moran et G. Witte, op cit.


demande finale. Ces mesures ont suscité un vif mécontentement parmi la population parce

qu'il a eu des changements dans le calcul de l'inflation.

1987 – Plan Bresser

Le plan qui porte le nom du ministre Luis Carlos Bresser Pereira intègre les

caractéristiques positives du Plan Cruzado. Ce nouveau choc est considéré comme peu

orthodoxe, mais intègre certains éléments de l'orthodoxie. Contrairement au Plan Cruzado,

l'économie se trouve déjà en processus de décélération. Le plan cherche à conserver ce

statut grâce à une réduction les salaires réels, ainsi que le maintien d'un taux d'intérêt et de

exchange élevé.

1989 – Plan « Verão »99

Le Plano « Verão » est la troisième tentative du gouvernement Sarney de contrôler

l’inflation. Préparé sous la tutelle des ministres Mailson da Nobrega, João Batista de Abreu,

Dorothea Wernek, le plan met en place une reforme monétaire. Il avait été de la même

conception que le package anti-inflationnistes déjà appliquée au Brésil et dans d'autres pays,

ne différant que par l'extinction de la correction monétaire. 100

1990 - Plan Collor

Le plan Collor va laisser la population stupéfaite. Ce plan a provoqué de nombreux

changements substantiels dans les domaines : monétaire, financier, fiscal ainsi comme le

commerce extérieur, le contrôle des prix et des salaires. Dans le domaine monétaire, le

« cruzeiro » été réintroduit pour remplacer la « cruzado novo ». Une réforme fiscale et

administrative est lancée, visant à accroître les recettes et réduire le déficit public.

1991 - Plan Collor II

En raison de l'accélération de l'inflation en 1990, le gouvernement Collor a adopté un

nouvel ensemble de mesures en janvier 1991. Ce nouveau plan, se caractérise essentiellement

sur la recherches des mêmes objectifs que le plan antérieur. C’est à dire l'ajustement des

99 Plan d’été. 100Ibid., p. 135.


comptes publics principalement des États et des municipalités et un processus de

libéralisation économique.

1993 - Plan Real, Le Tournant

Le Plan Real est créé en 1993 à l’époque du gouvernement du président Itamar

Franco et du ministre des Finance, Fernando Henrique Cardoso. La conduite du Plan Real

incombe des économistes responsables pour le Plan Cruzado ; Persio Arida est le président de

la Banque Centrale et a pour directeur Gustavo Franco. Pedro Malan et Edmar Bacha sont au

Ministère de Finance. Pour la première fois, un plan se distingue par sa complémentarité et

son autonomie politique. Les économistes disent aujourd’hui, qu’ils n’ont pas pu mettre en

place les moyens techniques qu’ils voulaient utiliser pendant le Plan Cruzado car les intérêts

électoraux du PMDB ne l’ont pas permis.101

« Le Plan Real a montré une similitude avec les plans d’autres pays, fondés

sur la stabilisation du taux de change d’ancrage. Initialement, on observe une

euphorie associée à une forte baisse de l'inflation qui provoque des effets positifs sur

la répartition des revenus, la réouverture de canaux de crédit et l'expansion de

l'activité économique. »»102

Le plan a été mis en œuvre en trois étapes. La première étape a débuté le 14 juin

1993. Le Programme d’action immédiate (PAI) qui consiste en un ensemble de mesures

axées sur la réduction des dépenses publiques et la recherche d’une plus grande efficacité a

été implanté. La deuxième étape a été l'introduction d'une valeur de référence stable, connue

sous le nom de « Unidade Real de Valor » (URV)103 le 28 février 1994. Il s’agit d’une phase

de transition nécessaire entre la nouvelle et l’ancienne monnaie pour gérer les conflits des

prix et des contrats en vigueur. Elle a contribué a créé une nouvelle unité de système

monétaire national, le real (R$).104 Le plan a été un succès. On observe qu’au cours des douze

derniers mois qui précèdent le plan Real (juillet 1993-juin 1994), l’inflation mensuelle

moyenne était de 40%. Dans les douze mois suivants, le taux a chuté à 3,7%. Ensuite, entre

juillet 1994 et juin 1995, la moyenne mensuelle était proche de 2%. Le changement moyen

des prix agricoles (IPR) et des prix de gros (IPA) sont encore plus faibles, inférieurs à 1%.

101 M. R. Loureiro, op. cit. 102 A. R. Bello Moreira, A. Fiorencio, E. Caiado Rocha Lima, « Os impactos das políticas monetária e cambial no Brasil pós plano real », IPEA, Acessible sur l‘internet. 103 « L’unité Real Valeur » Medida provisória 43. 104 Le 30 juin 1994 a été publié la mesure provisoire 452/94.


Tableau 7: Evolution de l'inflation moyenne mensuelle entre juillet 1992 et juin 1996. Les indices de prix jul/92

jun/93 jul/93 jun/94

jul/94 Jun/95

jul/95 jun/96

ICV-‐DIEESE 26,19 40,33 3,72 1,95 FGV-‐IGP 26,78 39,11 2,12 0,88 IPA 26,77 38,48 1,59 0,55 Droits de propriété intellectuelle (1) 27,53 39,53 0,73 0,87

Source 2 DIEESE, FGV http://.dieese.org.br/esp/real/cjujul96.xml

Conséquences du Plan Real

Le Plan Real va entraîner la réévaluation du taux de change. Ceci va augmenter

fortement les importations. À ce moment-là, les tarifs d'importation ont été révisés en tant

que mécanisme de retenue des importations débridées. Les importations et les exportations,

reflétant l'expansion substantielle du commerce extérieur, entraînent un déficit de la balance

commerciale. Après l’application du Plan Real, le déficit budgétaire est de plus en plus

alarmant. Le gouvernement commence un programme ambitieux de réforme fiscal. Les

dépenses publiques sont restreintes et les efforts visant à accroître le financement du système

de sécurité sociale commencent. 105

La productivité industrielle au Brésil

Pendant les années 1970, la productivité connaît une évolution extrêmement

favorable. Elle augmente selon un accroissement simultané de la production et de l’emploi.

La récession de la première moitié des années 1980 contraint les entreprises à adopter des

pratiques défensives, ce qui entraîne une réduction du nombre des emplois bien supérieure à

la chute de la production.106

Entre 1970 et 1995, l’indice de productivité dans l’industrie de transformation107

montre que la productivité industrielle croît de 4% par an. L’indice utilisé est celui de la

production physique par personne liée à la production108. Le fait d’adjoindre de nouveaux

produits et de nouvelles entreprises contribue certainement à augmenter la productivité.

105 E. Amann et W. Baer, op. cit. 106 J. Saboia, C. Salm, P. G. M. de Carvalho, « Brésil: la productivité de l’industrie. » Problèmes d’Amérique latine. N. 26. Juillet-septembre 1997, Paris, p. 75. 107 Indice preparé par PIM-DG et PIM PF/IBGE. Les auteurs s’interrogent si les données collectées doivent être examinées pour savoir si la productivité est sous-estimée ou surestimée. Surtout, il faut évaluer les poids attribués à chacune des informations. Ibid., p. 75. 108 A partir de 1985, l’indice calcule la production physique par heure payée. Cependant, l’écart entre les deux indices étant relativement faible, on n’utilise que le premier indice pour présenter les données à long terme.


Tableau 8 Évolution du taux de productivité au Brésil entre 1971-‐1996

Source 3 Saboia, Salm, Carvalho op. cit. p. 10.

Le tableau 8 nous donne un aperçue du rapport entre la production et l’emploi.

La corrélation négative entre le deux se reflet sur la productivité. Entre 1981 et 1984

la productivité est de 6,5%a.a. Dans les années suivantes l’emploi s’accroitre et

affecte négativement la productivité. Pour la période 1990-1996, l’indice annuel

monte à 8%.

« Si l’on peut être surpris par le taux élevé enregistré au cours de la

première moitié des années 1990, on l’est moins lorsqu’on le compare au taux

enregistré dans un passé récent. De fait, la similitude de comportement de la

production, de l’emploi et de la productivité au cours des récessions du début

des années 1980 et 1990, est considérable. Le grand changement s’opère

seulement à partir de 1993. L’industrie redémarre, sans que l’emploi

industriel recouvre son niveau antérieur. Ceci va finalement induire un

accroissement exceptionnel de la productivité. » 109

Si l’on compare les taux de productivité réalisés par l’économie brésilienne aux taux

mondiaux, on constate qu’ils se situent dans la norme mondiale, notamment lorsqu’on les

rapporte à ceux atteints par l’industrie des pays asiatiques. Dans le cas présent, le taux

historique est de 4% par an, taux qui atteint 7% par an au cours de la première moitié des

années 1990.

109 Ibid., p. 76.


Tableau 9 Comparaison des taux de productivité 1970-‐1980 et 1980-‐1990 Pays 1970-‐1980 1980-‐1990

Chine ND 9,3

Corée 11,4 8,4

Inde 1,9 7,8

Argentine 2,9 1,2

France ND 2,0

Canada 3,9 1,2

Japon 7,6 3,1

Source: Saboia, Salm, Carvalho, en citant le World Development Report, 1995

L’augmentation de la qualité moyenne des produits, qui n’est pas prise en compte,

pourrait contribuer également à l’accroissement de la productivité. Dans cette optique,

l’indice de l’IBGE sous-estimerait la productivité.110 Le fort accroissement enregistré dans la

première moitié des années 1990 est lié à l’introduction d’un vaste ensemble de méthodes de

gestion de la production visant à accroître la compétitivité des entreprises.

110 Ibid., p. 74.


Conclusion du chapitre

Le XXe siècle marque la transition du Brésil en direction à industrialisation. L’État

joue un rôle de premier plan. Notamment, au cours des gouvernement Vargas et militaire,

durant la deuxième moitie du siècle se bâti une structure productive. La pénurie d’un système

de capitaux interne oblige l’État à prendre la responsabilité du financement. Le nationalisme

économique, reflété par les directives pour maintenir l'exploitation du sous-sol dans les mains

des brésiliens, a marqué la création de Vale et Petrobras.111

Après un période de croissance – le milagre econômico aux cours des années 1970 –

les crises mondiales causent l’aggravation des déséquilibres macroéconomiques au Brésil.

L’inflation est l’expression dramatique de cette situation. Si on peut conclure que l’impact

des crises économiques au Brésil n’est pas tellement différent de celui dans les pays

développés ou les pays de régimes non-démocratiques, l’inflation chronique brésilienne en

fait aggrave la situation.

Après des plans successifs de stabilisation monétaire inefficaces, le Plan Real arrive à

contrôler l inflation. Au même moment, le coût de la stabilité aggrave les déséquilibres sous-

jacents comme le déficit public. Dans le cas du Brésil, le coût du plan de stabilisation, les

politiques de libre-échange et la réduction des tarifs extérieurs ont généré une augmentation

des déficits de la balance commerciale, mais aussi, des effets secondaires comme les taux

d'intérêt élevés pour financer cette politique. 112 Dans ce cadre, la privatisation va jouer un

rôle de redressement.

111 A. Castelar Pinheiro, op. cit., p. 3. 112 Bello Moreira, Fiorencio, Caiado Rocha Lima., op. cit.



Chapitre 3 La privatisation au Brésil

«Je me souviens que lorsque le programme a commencé, nous avons parlé de «40

milliards de dollars, et je n’arrivais pas à démontrer comment y arriver. La presse

demanderait d’où viendrait les 40 milliards de dollars !

Eduardo Modiano, président BNDES 1990-1992 "113

La privatisation au Brésil se réalise comme dans tout autre pays au monde. Elle

englobe des raisons d'ordre économique, politique, philosophique et éthique. Il y a cependant

des spécificités qu’il nous convient d’examiner.

Dans ce chapitre nous regarderons précisément le long chemin de la privatisation au

Brésil, entre 1979 et la fin des années 1990, avant la privatisation de Vale. Bref, nous nous

intéresserons à comprendre :

a. Comment les forces politiques se mettent en place dans la genèses du

programme de privatisation.

b. Quelle est la fonction des cadres techniques dans le processus.

c. Quelles sont les répercussions que la privatisation des entreprises a sur la

productivité de l’industrie.

Mise en route

Les premières actions en direction de la privatisation au Brésil datent de 1979 avec le

Programa Nacional de Desburocratização,114 sous le gouvernement du président

Figueiredo115. Comme nous avons vu dans le chapitre précédent, il s’agit d’un moment de

profonde transformation politique au Brésil. L’ouverture démocratique et les premières

élections pour les cadres de l’exécutif vont ponctuer un moment de turbulences économiques

dans le pays. La plupart des Etats brésilien’ avaient des difficultés croissantes à poursuivre le

financement des infrastructures de leur système productif, surtout face aux déficits publics

importants. Selon Lustosa da Costa et Peci :

113E. M. Modiano, « Um balanço da privatização nos anos 90 ». BNDES. http://.bndes.gov.br/SiteBNDES/export/sites/default/bndes_pt/Galerias/Arquivos/conhecimento/ocde/ocde09.pdf 114 « Programme National de Débureaucratisassions ». Decret n° 83.740 115 João Batista de Oliveira Figueiredo (1918-1999), dernier président régime militaire, pour le mandate de 1979-1985.


« L'absence d'une option politique claire en faveur de la privatisation, a fait

de la période 1979-1990 un laps de temps caractérisé principalement par des

tentatives de contenir la croissance extensive de la bureaucratie de l’État116.»117

À cette époque, seule la privatisation des entreprises sous contrôle temporaire de

l'Union a été envisage. Il s'agissait d'une petite partie des entreprises d'État.36 En 1981 est créé

un secrétariat pour contrôler les sociétés d’état : Secretaria Especial de Controle das

Empresas Estatais (SEST).118 Le gouvernement commence à se préoccuper des dépenses et

des investissements de ses entreprises. La SEST identifie 505 sociétés sous le contrôle public

fédéral, dont 268 sont des sociétés d’État. Un tiers de ces dernières furent étatisées car elles

étaient au bord de la faillite. Seulement 40 furent crées par décret.119 En suite, en juliet 1981,

est crée la Comissão Especial de Desestatização120 qui contraint la création de nouvelles

entreprises d’état et trace les premières lignes dans la direction du transfert de ces entreprises

au secteur privé. Selon Pinheiro et Oliveira Filho, pendant cette période, les privatisations ont

pour objectif décélérer l’expansion du secteur publique plutôt qu’une préoccupation

d’efficacité. 121

Les années Sarney

Pendant le gouvernement de José Sarney les programmes de privatisation en Europe

et dans les anciens pays communistes s’intensifient. Au Brésil, ils commencent à faire sentir

leur influence. Le gouvernement de Sarney crée le « Conselho Interministerial ».122’Le

principal but de ce conseil est d'accroître la transparence et l'attrait politique du

processus de privatisation. A partir de ce moment, la privatisation devient un moyen pour

comprendre l'ouverture du capital, la vente de participation des actionnaires et la

désactivation des entreprises sous le contrôle du gouvernement fédéral. Les premières

privatisations fédérales se sont déroulées en 1987. Durant le gouvernement de Sarney se

forme une nouvelle constitution fédérale qui va consacrer un ordre économique national

116 En portugais: Máquina estatal est une expression qui désigné la bureaucratie d’état lourde, inefficace et qui peut s’organiser pour se maintenir au pouvoir. 117 F. Lustosa da Costa, A Peci, op cit, p.17. 118 Décrets loi no. 86.212, du 15/07/1981, et no. 86.215, du 15/12/1981 119 F. Lustosa da Costa, A. Peci, « Desestatização como estratégia de reforma do estado: análise preliminary da privatização no Brasil na Nova República. » Fundação Getulio Vargas. 120 Commission Spéciale de Désétatisation. 121 A. Castelar Pinheiro, L. C. Oliveira Filho, « Privatização no Brasil: Passado, Planos e Perspectivas », IPEA, Brasília, Rio de Janeiro: 1991, cité par F. Lustosa da Costa, A Peci. 122 Conseil interministériel. Décret n ° 91.991/85.


fondé sur les principes de l’économie de marché.123 En même temps qu’elle souligne la

modernisation de la gestion publique, elle redirige les ressources vers les besoins du secteur

sociale au Brésil. Il y a deux aspects clés à souligner : la restriction à la création de nouvelles

entreprises d’État et l’autorisation pour les services publiques de passer au secteur privé.124

Le 28 avril 1988, est établi le « Programa Federal de Privatização »,125 son but est de

répondre au processus de privatisation. De 1985 à 1990 sont réalisées 17 privatisations. Le

résultat final pour le trésor est de 549 millions de dollars et un transfert de dettes du secteur

privé de 620 millions de dollars.126 Selon L. Velasco Jr,127 ces opérations de vente ont peu à

voir avec la volonté politique du gouvernement. Elles se produisent grâce aux efforts de la

BNDES. L. Velasco Jr. affirme que la détermination technique prévaut sur « les motivations

idéologiques et les pressions externes ». 128

Pour la Banque Mondiale, l’instauration de programmes de dénationalisation au

Brésil durant les années 80 est un exemple classique de faillite. Le rythme et l’amplitude de

vente des entreprises de l'État sont inférieurs à celui annoncé pour le gouvernement. En plus,

la plupart des ventes ont été faites par la BNDES, comme le confirme Marcio Fortes. 129

« La privatisation, en fait, n'était pas vraiment une politique centrale. Il était

nécessaire pour la BNDES ,, en premier lieu, de générer des ressources au sein de leur

propre patrimoine, d'autre part, d'obtenir des liquidités pour leurs activités habituelles et,

enfin pour soulager sa propre administration, alourdie par la gestion de plus de 25

entreprises d'une grande complexité. »130

L’administration Collor

Si les actions cherchant la reforme de l’État étaient en cours depuis des années quand

Fernando Collor’ est élu président en 1990, c’est lui qui est le plus souvent associer aux

reformes libérales. Il a réussi à défendre au cours de sa campagne l'idée de la nécessité de

123 J.P. Bichara, « La privatisation au Brésil : aspects juridiques et financiers », thèse croit international Paris 1 – 2004. 124 A. Abreu Dallari, “Privatização, eficiencia et responsabilidade”, Revista Eletrônica do Direito Administrativo Econômico, no. 5 fevrier, mars, avril 2006, Salvador. Acessible: http://www.direitodoestado.com/revista/REDAE-5-FEVEREIRO-2006-ADILSON%20DALLARI.pdf 125 Programme Fédéral de la Privatisation. Décret n ° 95886. 126 L. Velasco Jr. « Privatização : mitos e falsas percepções » BNDES. http://www.bndespar.com.br/SiteBNDES/export/sites/default/bndes_pt/Galerias/Arquivos/conhecimento/livro/eco90_06.pdf 127 F. Lustosa da Costa, A Peci, op cit, p. 5. 128 Ibid, p. 2. 129 A. Castelar Pinheiro, op.cit. p. 158. 130 Marcio Fortes, président de la BNDES, Ibid.


restructurer l'Etat brésilien. Il devient célèbre comme « caçador de marajás 131». Ainsi, il est

capable de neutraliser les groupes nationalistes et la gauche. ’Le programme de Collor se

composait alors de réformes visant à:

a) la déréglementation économique, y compris la fin du contrôle des prix de

mécanismes pour les produits et services et l'élimination des marchés protégés et

d'autres contraintes réglementaires sur les investissements étrangers ;

b) la libéralisation du secteur extérieur, inclus : la réduction des tarifs douaniers, la

suppression des obstacles non tarifaires et la déréglementation du compte de

capital ;

c) la privatisation des industries de fabrication et des services d'utilité publique.132

Le centre de décision est le « Conselho de privatização133», sous le commandement de

Eduardo Modiano,134 président de la BNDES, où la privatisation est devenue la pièce

maîtresse de la nouvelle pensée. Les gestionnaires de la BNDES pensent la privatisation

comme un mécanisme efficace de intervention de l'Etat.135 Modiano a remarqué que entre

1990 à 1992, les réformes ont entrainé une rupture de « l'ancien modèle », où l'Etat

s’occupait des activités productives. 136 L'action de l’Etat est redirigée ’vers ses activités de

base (éducation, santé, assainissement, logement). Au début de 1991, le gouvernement

lance le « Programa de Competitividade Industrial » (PCI)137 sous forme d’un mélange

d'incitations fiscales du gouvernement fédéral et de crédit subventionné. Ces ajustements

ramènent le prix de l'investissement notamment pour les secteurs de l'agro-industrie, la

fabrication et de la haute technologie. Les observateurs font remarquer que les prétentions

du PCI sont un retour au Brésil développementaliste des années 1950, quand Juscelino

Kubitschek organisait des «grupos setoriais».138 139 Le PCI ambitionne mettre en place un

vaste plan visant à réorganiser la politique industrielle brésilienne en cherchant plus

d’efficacité et de compétitivité.

131 Le chasseur de maharajas. 132 J. C. Ferraz, D. Kupfer, M. Iootty,, op. cit., p. 5. 133 Conseil de la privatisation. 134 Eduardo Marco Modiano est président du BNDES de mars 1990 à octobre 1992. 135 A. P. Montero, « State Interests and the New Industrial Policy in Brazil: The Privatization of Steel, 1990-1994 », Journal of Interamerican Studies and World Affairs, Vol. 40, No. 3 (Autumn, 1998), pp. 27-62, Center for Latin American Studies at the University of Miami, http://.jstor.org/stable/166199. 136 E. M. Modiano, op. cit., p. 6. (2000) 137 Programme de compétitivité industrielle. 138 Groupes sectoriels. 139 A. P. Montero., op. cit. p. 33.


Programme national d’ désétatisation (PND)140

En 1991, est lancé le « Programa Nacional de Desestatização141 » (PND). Modiano

était le responsable de la mise en place de ce programme. L'objectif initial est de produire 40

milliards de dollars de recettes. « Comment sommes nous arrivés à ce chiffre? » se demande

Modiano dans son récit sur cette période. La difficulté dans l'estimation des actifs pour la

vente doit être remise dans son contexte. A cette époque, l'environnement macro-économique

au Brésil est très négatif : forte inflation, dette extérieure élevée, absence d’épargne et la

majorité des entreprises d'Etat en déficit. Ceci va avoir pour principale conséquence la

dépréciation des actifs brésiliens. Les informations disponibles pour le calcul de cet objectif

reste à ce jour limitées.

Selon Modiano, après la destitution de Collor142 le processus de privatisation se

poursuit, mais sans objectifs clairs. Les questions portant sur la réglementation de l'économie

sont «arriérés». Modiano se réfère à cette période 1993-1995 sous le nouveau président

Itamar Franco143 comme la « deuxième phase 144» du programme de privatisation.

Franco est réputé pour avoir eu des hésitations à continuer le programme de privatisation.

Ensuite, il est responsable de l'ouverture « des ride aux de » privatisations, en donnant de la

transparence au processus de vente des entreprises. Jose Ferreira de Castro, conseilleur du

président Franco, a précisé dans la défense de la reforme de décembre:

« La vente des entreprises d’État ne devraient pas être protégées, comme s’il

s’agissait de secrets État, car cela c’est fait jusqu'à présent. En réalité, la vente

aux enchères n'est pas seulement de l’intérêt des acheteurs. La société (brésilienne)

doit voir le processus même plus. »145

Les années Cardoso

Au président Fernando Henrique Cardoso146 est attribué une politique étrangère qui

porte sur des questions mondiales comme la démocratie et les droits de l'homme, le libre-

140 Décret loi no. 8.031/90 du 12/04/1990 (Cette loi est plus tard abrogée par la loi fédérale no. 9.491/97 qui, selon J. P. Bichara, constitue le régime juridique actuel des opérations de privatisation au Brésil. Elle envisage toutes les modalités opérationnelles du désengagement de l’Etat des activités économiques). 141 Programme national de désétatisation. 142 Impeachment de Fernando Collor de Mello, 29/09/1992. 143 Cautier Itamar Franco Augusto (28/06/1930 - _) Succède Collor de Mello comme président du Brésil - à partir de 02/10/1992 au 01/01/1994. 144 E. M. Modiano se report à trois phases du programme de privatisation. Commençant la première phase par Collor :1990-1992 ; Deuxième phase sous Itamar Franco ; 1993-1995 ;Troisième phase sous Cardoso, après 1996. E. M. Modiano, op. cit, 145 A. P. Montero, op. cit., p. 52. 146 Fernando Henrique Cardoso (1931 -). Sociologue et président du Brésil de 1995 à 2001.


échange et la protection de l'environnement. Dans le même temps, les disputes et les

confrontations dans le commerce international se sont aggravées.147 Malgré le changement

de gouvernement et le départ de Modiano en 1992, les fonctionnaires en charge du processus

de privatisation continue à appliquer les mêmes objectifs. La pensé de la BNDES a exercé

son influence sur le prochain président, Fernando Henrique Cardoso. La privatisation fait le

"grand saut" pour être dirigée vers les services publics d'infrastructure. Dans cette période

qui complète la "loi de privatisation" et donne la répartition des monopoles

constitutionnels.148 La réforme de l'appareil d'Etat, proposé par Fernando Henrique Cardoso,

favorise le changement dans l'ordre économique, de manière à permettre la prévalence du

marché et donner un nouveau rôle à « l’État contemporain ». Dans ce contexte, la

privatisation est considérée comme un remède à la crise qui frappe. Elle se caractérise non

seulement aux moyens pour réduire la dette publique, mais aussi à une partie du processus

visant à accroître l'efficacité du système économique. Pour Pedro Malan, ministre de la

finance, la privatisation au Brésil était urgente pour des raisons:

• Fiscales

• D'efficacité économique

• De retour du gouvernement à l'orientation sociale149

Ainsi, sous l'administration Cardoso, le volume de privatisations devient plus

représentatif et se conclue la vente du secteur industriel d'État. Le processus est entré dans

une phase nouvelle, ciblée sur la privatisation des concessions de services publics

d'infrastructure, tout en stimulant la vente des entreprises d'Etat public. Dans le même temps,

une série d'amendements constitutionnels, cherche à renforcer le rôle de l’État dans la

planification, la réglementation, le contrôle et la supervision des services publics concédés.150

Participations des capitaux étrangers dans la privatisation

Les investisseurs étrangers participent activement au processus de privatisation au

Brésil. Il n’y a aucune restriction sur la participation des capitaux étrangers dans le capital de

147 L. A. Moniz Bandeira op. cit, Ibid., p. 22. 148 En 1995, le Congrès aprouvé l’amendement constitutionnel qui autorisé des societés privées à exploiter des activités dans les domaines des télécommunications et l'exploration des minéraux et pétrolière. En plus, c’est la fin de la distinction entre une « société brésilienne » et une « société brésilienne de capitale nationale ». L'autorisation inclus toutes les sociétés constituées en vertu de la loi brésilienne qui ont leurs siège et leurs domicile dans le pays. Source: F. Lustosa da Costa, A Peci, op. cit. p. 8. 149 Jornal do Brasil, «As expectativas de Malan» 07.05.1997, p. 15. 150 F. Lustosa da Costa, A Peci., op. cit. p. 6.


vote des sociétés privatisées, sauf lorsque la loi le précise. Pour Campos, il a une

amélioration de la qualité des investissements, puisque: la privatisation attire les capitaux

étrangers transforment les investissements de court terme en investissements à long terme”. 151Les pays les plus actifs sont les Etats-Unis qui au total correspond à 16,5% et l’Espagne

avec 14,9%. Le secteur de télécommunications est celui qui attire le plus d’investisseurs

étrangers.

Tableau 1 Participation des capitaux étrangers 1991-‐2002 US$ millions - %

Pays PND Aux états Télécommunication Total Etats-Unis 4.318 15,1 6.024 21,6 3.692 12,8 14.034 16,5 Espagne3606 12,6 4.027 14,4 5.042 17,5 12.675 14,9 Portugal 1 0,0 658 2,4 4.224 14,7 4.882 5,7 Italie - - 143 0,6 2.479 8,6 2.621 3,1 Chili - - 1.006 3,6 - - 1.006 1,2 Belgique 880 3,1 - - - - 880 1,0 Angleterre 2 0,0 692 2,5 21 0,1 715 0,8 Canadá 21 0,1 - - 671 2,3 692 0,8 Suède - - - - 599 2,1 599 0,7 France 479 1,7 196 0,7 10 0,0 686 0,8 Pays-Bas 5 0,0 410 1,5 - - 415 0,5 Japon 8 0,0 - - 256 0,9 264 0,3 Corée - - - - 265 0,9 265 0,3 Argentine - 148 0,5 11 0,0 159 0,2 Allemagne 75 0,3 - - - - 75 0,1 Uruguay 0 0,0 - - - - 0 0,0 Autres 1.815 2,6 350 1,3 - - 2.165 1,3 Participation étrangère 11.210 36,4 13.654 48,9 17.270 59,4 42.134 48,0 Total 30.824,2 100 27.948,8 100 29.049.5 100 87.822,5 100 Source : BNDES http://.bndes.gov.br/SiteBNDES/bndes/bndes_pt/Institucional/BNDES_Transparente/Privatizacao/investidor_estrangeiro.html

Un débat idéologique et passionné

Le processus de privatisation a rencontré de la résistance de la part des groupes

d'intérêts politiques, notamment des groupes des protectionnistes et des interventionnistes.

Manquant de support politique, le programme devient timide. Selon Pinheiro et Oliveira

Filho, les privatisations au Brésil doivent supplanter l’opposition de 5 groupes d’intérêts: les

employés de l’entreprise qui ont des salaires élevés; ses fournisseurs; ses directeurs qui ne

sont pas évalués; ses consommateurs qui sont subventionnés; les politiciens qui l’utilise à des

fins privées.152 R. Campos souligne l’aspect controversé du débat sur la privatisation au

151 R. Campos, op. cit. 152 A. Castelar Pinheiro, L. C. Oliveira Filho, « Privatização no Brasil…. » cité par F. Lustosa da Costa, A Peci, op. cit.


Brésil, en comparaison avec les pays voisins : l’Argentine, le Chili et le Pérou. Sa vision est

qu’il y a une opposition idéologique enracinée, ce qui entraine qu’au niveau du débat sont

souvent rabâchés les arguments de ceux qui mentalement résistent à l'effondrement du

socialisme et a l’avancée de la mondialisation. Les résistances se concentrent aussi dans les

partis qui revendiquent des positions socialistes, entre autre, Leonel Brizola153 et le futur

président Luiz Inacio Lula da Silva.154

« Quand j'entends les rodomontades de Brizola et Lula sur la privatisation, je

me souviens de la blague contée par Oswaldo Aranha155 sur les sponsors aux idées

obsolètes: Ils continuent à faire la publicité des urinoirs alors que les toilettes ont été

inventées. » 156

Réflexion sur la Corruption

Du point de vue de la littérature, les privatisations ne sont pas nécessairement liés à la

corruption. Par exemple, Williamson remarque que le processus utilisé pour la privatisation

peut entraîner la corruption ou pas. Il explique :

«’Nous avons été conscients que la manière de privatiser compte

beaucoup : elle peut être un processus très corrompu en transférant des actifs

’ une élite privilégiée pour une fraction de sa valeur réelle. Néanmoins, il est

évident que lorsqu’elle est faite correctement, l'entreprise privatisée ou

vendue sur un marché concurrentiel sera correctement réglementé. Elle

apportera des avantages, notamment en termes d'amélioration et d’amplitude

des services. »157

153 Leonel de Moura Brizola (22/01/1922- 21/06/2004), héritier politique de Getulio Vargas et João Goulart, Leonel de Moura Brizola est considéré l'un des leaders nationalistes les plus importants du pays. Ex-gouverneur de Rio Grande do Sul, où il a commencé sa carrière politique, et Rio de Janeiro, où il s'est installé dans le milieu des années 60. Brizola était gouverneur de Rio deux fois (1983-1987 et 1991-1995). Avant le coup d'Etat 1964, a été gouverneur de Rio Grande do Sul et députe fédérale pour l’État de Rio de Janeiro. Il rompe avec le président Lula en 2003, au motif que le gouvernement était une continuation de Fernando Henrique Cardoso. 154 L'ancien dirigeant syndical Luiz Inacio Lula da Silva (27/10/1945 - ) Co-fondateur du PT. Sa première tentative lors du vote survenu en 1982, quand il a couru au poste de gouverneur de São Paulo. Deux ans plus tard, il a été élu député fédéral de circonscription. Avant d’être élu en 2002, sa carrier été marquée par trois défaites électorales dans les courses présidentielles 1989, 1994 et 1998. En 2006, il est réélu avec 58 millions des votes. 155 Oswaldo Euclides de Souza Aranha (1894-1960). Avocat, homme politique, diplomate brésilien. Ministre de justice et de finance de Getulio Vargas, et a été le grande ordonnateur de la campagne de l'Alliance des libéraux aux élections et a travaillé dans les coulisses pour organiser la Révolution de 1930. Comme chancelier, placé le Brésil aux côtés des Alliés pendant la Seconde Guerre mondiale et négocie les avantages économiques et politiques qui ont promu l’industrialisation du Brésil dans ce période. 156 R. Campos, op cit. 157 J. Williamson, op. cit.


Au Brésil, Campos défend que l'un des avantages de la privatisation applicable au cas

brésilien est la réduction de la corruption. Il explique que finalement, les entreprises

privatisées sont bien gérées et sont en mesure de donner d’avantage de bénéfices. Selon lui :

«Depuis la vente des entreprises, le gouvernement reste toujours leur

“principal partenaire” grâce aux impôts158. Dans le cas où l’entreprise d’état

était déficitaire, le Trésor touchait peu ou pas de dividende, par contre la

privatisation entraîne des solides flux de trésorerie par les impôts perçus. 159

La privatisation de l'acier : un précèdent de modernisation et de amélioration de

compétitivité

Appartenant à la première phase du PND, la privatisation des entreprises

sidérurgiques est un cas emblématique du point de vue du changement de niveau de

productivité. C’est aussi une industrie qui nous intéresse dans l’analyse de la privatisation de

Vale. Malgré que la taille des entreprises sidérurgiques ne puisse pas être comparée avec la

dimension de Vale, les deux industries – sidérurgique et minière étaient étroitement liées.

Dans la fin des années 1980, les entreprises sidérurgiques sous contrôles étatiques sont très

endettées et dépendants de l'aide financière de l'Etat. 160 Campos évoque l’évolution

technologique nécessitant de la rapidité dans la prise de décision est incompatible avec la

bureaucratie d’état. Parmi les objectifs de la privatisation il rapporte : l’amélioration de

l'efficacité, par la concurrence inhérente au secteur privé ou par des mesures réglementaires

qui stimulent des environnements concurrentiels. La dépolitisation des décisions de

gestion.161 Bien que l'acier brésilien avait atteint une certaine croissance à l'exportation, il

s’agissait d’un acier de bas de gamme, avec une faible valeur ajoutée. La sidérurgie au

Brésil avait des méthodes archaïques, si on la compare au niveau de productivité162de

l’industrie internationale. Selon Ferraz, Kupffer, Iootty, I, après les privatisations, le moteur

de l'investissement dans l'industrie sidérurgique a eu un impact direct sur les niveaux

d'efficacité. Même si les niveaux de la production sont restés autour de 25 millions de

158 Voir annexes 19 et 20 sur l’évolution d’impots payes pour Vale avant et après la privatisation. 159 R. Campos, op. cit. 160 A. P. Montero., op. cit, p. 35. 161 R. Campos., op. cit. 162 “L’indice utilisé est celui de la production physique par personne liée à la production. A partir de 1985 on peut calculer la production physique par heure payée. Cependant, l’écart entre les deux indices étant relativement faible, on n’utilise que le premier indice pour présenter les données à long terme. Si on compare les taux de productivité réalisés par l’économie brésilienne aux taux mondiaux, on constate qu’ils se situent dans la norme mondiale, notamment lorsqu’on les rapporte à ceux atteints par l’industrie des pays asiatiques.” Source : Saboia, op cit.


tonnes par an, la modernisation des installations et les coupes sombres dans les niveaux

d'emploi - à un taux annuel moyen de 7,6% entre 1989 et 2000 ont entraînés des

améliorations marquées dans les niveaux de productivité correspondants, de 11 à 5,4 heures

homme tonne, entre 1991 et 2000. 163

Tableau 10 Productivité dans l'industrie de l’acier: Production versus employée 1988-‐2001164

sequencing of the genome of the bacteria XyllelaFastidiosa, which causes diseases in the crops.According to Neves and Marino (2002), productivity

has expanded due to increasingly intensive plantationmanagement and greater use of fertilizers, while thetotal area planted has decreased.

103C E P A L R E V I E W 8 2 • A P R I L 2 0 0 4

INDUSTRIAL COMPETITIVENESS IN BRAZIL TEN YEARS AFTER ECONOMIC LIBERALIZATION • JOÃO CARLOS FERRAZ, DAVID KUPFER AND MARIANA IOOTTY

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Brazil: Output and employment in the steel industry, 1988-2001

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0Durable goods: Inward internationalization andcatching up in middle income segments

1. The pattern of competition then and now:internationalization and differentiation

The market structure of durable industries, like theconsumer electronics and automobile industries, ischaracterized by differentiated and concentrated oli-gopolies, with just a few firms operating in globalmarkets. Leading firms are those capable of success-fully exploiting economies of scale and scope. The1990 international competitive drivers have been fur-ther stressed (see first two columns of table 8). For

competitive firms, differentiation requires constantintroduction of products with new sets of attributes.For this purpose, firms invest in product development,marketing, and after-sales service through an author-ized retailers’ network. Firms are constantly trying tocreate or expand market segments, in order to pay offthe investments costs associated with product devel-opment and new or renewed installations.

To be competitive it is mandatory to operateunder strict minimum requirements of technical andmanagement economies of scale. Scale is therefore asignificant barrier to entry, and firms must implement

Source: 5 Paula 2002 cité par J. C. Ferraz, D. Kupfer, M. Iootty, p. 12.

Des investissements substantiels sont employés et destinés à la production de

nouveaux produits à plus forte valeur unitaire. Ces produits sont utiles surtout au marché

local. Six grands groupes sidérurgiques et six petits ont été privatisés au Brésil, pour un

total de 5,7 milliards de dollars. Si en 1999, la participation des produits brésiliens d'acier

semi-finis dans le marché mondiale est de 14,1%, le cas des tôles galvanisées était

seulement de 0,4%. En termes de production physique, la participation dans le totale des

exportations brésiliennes des produits sidérurgiques semi-finis accrue de 39,2% en 1990 à

68,4% en 2001.165 A la fin de l’année 1994, entre sept et huit entreprises sidérurgiques

privatisées faisaient déjà des bénéfices. L'une d'elle, Usiminas, après seulement deux ans de

privatisation en 1993 était déjà la plus rentable.166 C’est un cas remarquable de turnaround

163 Ferraz, Kupffer, , Ioopy, op. cit. 164 Production en millions de tonnes versus chiffres d’employes directs; 165 J. C. Ferraz, D. Kupfer, M. Iootty,, op. cit., p. 11. 166 A. P. Montero, op. cit.


qui a confirmer la thèse de l’efficacité de la gestion privée vis a vis de la gestion publique.

La comparaison dans le Tableau 11 démontre que le Brésil a un coût bas, équivalent à la

Chine et de la Corée du Sud. Par rapport au coût de l’industrie de l’acier américaine, le Brésil

est 25% moins cher.

Tableau 11 Brésil et pays sélectionnés: Coût de production de acier laminé (tôle froide) 2001167

In the citrus industry there are two segments. Inthe frozen concentrated orange juice segment, firmscontrol the processing stage and co-ordinate the associ-ated logistics (from orange plantations to packaging).Most active firms have moved to the south of the USA,acquiring or investing in new processing units and evensome plantations. Co-ordination capabilities have beendeveloped and important clients, like Coca-Cola, havetransferred the management of their production units inthe United States to a Brazilian company. This is animportant change from the early 1990s, due to the needto sidestep import restrictions. The industry has alsobecome more concentrated: the export share of the fourlargest producers increased from 70% to 90% between1997 and 2001. But these firms still remain distantfrom final consumers: they are typical commodity pro-ducers, relying for competitiveness on the low cost oftheir undifferentiated product.

In the pasteurized orange juice segment, whichhas been expanding rapidly in Brazil, the market struc-ture is different. As shown in table 6, in their search foreconomies of scale firms have followed different ver-ticalization strategies. At one extreme, close to theresource base, processing firms have verticalized intopackaging operations. At the other extreme, close tothe final consumer, companies have incorporated dis-tribution activities. In most cases, economic relationsbetween these two extremes involve supply contractsbetween different companies.

b) Low unit value for exports, high unit value forthe local marketBrazilian commodity producers supply interna-

tional markets predominantly with low unit valueproducts. Since the early 1990s they have consolidat-ed their competitive position by investing in distribu-tion networks and closer relations with large clients.For the Brazilian market, however, firms have evolvedtowards widening and upgrading their product portfo-lio. Compared with exports, sales to the local markethave higher unit value. This dual track strategy hasbeen consolidated throughout the years. It remains tobe seen whether the experience gained in the localmarket may prove useful for conquering new andmore valuable segments in international markets in theyears to come.

In 1999, in value terms, the world share ofBrazilian steel semi-finished products was 14.1%, butin galvanized sheets it was only 0.4%, while the shareof semi-finished products in total Brazilian steelexports increased from 39.2% in 1990 to 68.4% in2001, in terms of physical production. This expansionwas attained in spite of the context of increasing pro-tectionist barriers. In the local market, however, totalsteel consumption increased 89% between 1992 and2001, while the growth in galvanized sheets reached402%. Over 50% of total demand came from the auto-motive and civil construction sectors.



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Brazil and other selected countries: Production costs of cold rolled sheet steel, April 2001(US$/dispatched ton)

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Source: 6: J. C. Ferraz, D. Kupfer, M. Iootty, op. cit., p. 11.

Conclusion chapitre

Les privatisations au Brésil proviennent à la fois des changements sur la scène

politique nationale et internationale, et de la dégradation des performances de l’État et des

besoins macroéconomiques. La conscience de la nécessité de la reforme de l’État naît tôt,

sous le gouvernent militaire et suit après l’établissement démocratique. Ce processus se

produit à travers différents gouvernements ; celui de Fiqueiredo, suivi par Sarney, Collor,

Franco et Cardoso. Si des couleurs politiques diverses sont perceptibles dans la façon de la

mettre en ouvre nous pouvons remarquer un large consensus autour de la direction à prendre.

Le cadre légal est un préalable sous-jacent. La Constitution de 1988168 est un tournant.

La réforme de l'Etat à travers les privatisations ne vise pas à l’affaiblir, mais de le réorienter

vers les fonctions fondamentales comme l’éducation, la santé et les infrastructures. Les

167 Coût en US dollars/tonne. Matières premières: le charbon, minerai de fer, ferraille de reduction directe; Coût salarieux: salaire per heure; Total des coût opperationelles; Coût financier: amortissement, intérêts. 168 Constituition féderale promolgue le 5/10/1988. http://.planalto.gov.br/ccivil_03/constituicao/constitui%C3%A7ao.htm


entreprises étrangères reçoivent le même traitement que les entreprises brésiliennes. Cela a

été possible grâce à un additif à la Constitution. Les capitaux étrangers peuvent entrer dans

les secteurs qui étaient jusqu'à lors prohibés, comme l'exploration pétrolière et les services

publics. Au début, les efforts se concentrent sur le contrôle les entreprises publiques.

Progressivement, sont crées des cellules dans le gouvernement afin de promouvoir la réforme

de l’État. Le plus important organisme gouvernemental est le « Programa Nacional de

Desestatização », le PND. Sous la tutelle de la BNDES, ce programme crée par Collor,

donne un cadre technique qui va soutenir les privatisations au long des années 1990.

Conclusion de la première partie

La réorganisation de l'économie mondiale dans les années 1980 et 1990 se produit en

fonction des crises économiques qui ont commencées avec les chocs pétroliers au début des

années 70. La recherche de solutions aux problèmes macroéconomiques est commune à la

fois au bloc socialiste qu’aux économies occidentales. Le rôle de l’État dans l’économie est

repensé et l’approche néo-libérale prévaut dans toutes les coins du monde. Pour le Brésil, les

crises sont frappantes par plusieurs aspects. Comme un pays soumis à une industrialisation

tardive, le rôle de l’État fut remarquable à diverses reprises ; sous Vargas, Kubitschek et le

régime militaire. En plus, durant les années 80, la transition vers la démocratie alliée à

l’hyperinflation devient facteur additionnel de trouble aux questions macroéconomiques.

L’implantation des nouvelles idées du Washington consensus est mise en place

progressivement. La stabilisation monétaire réussi finalement en 1994, après diverses

tentatives de plans de combats contre l’inflation. Parmi les réformes libérales promues, la

privatisation se détache. Bien que l’argument que les entreprises d’État favorisent le

développement social, la prédominance de l’esprit moderne est qu’il n’appartient pas à

l'entreprise d'État de s’en occuper, mais à l’État lui même.


Deuxième Partie Le processus de privatisation de Vale et genèse d’une

entreprise globale


Introduction Deuxième Partie

« Brésilien : il est temps de faire du Brésil. »

Mario de Andrade, poète169

La privatisation d'une entreprise de la dimension de Vale est un événement complexe,

compte tenu de son importance économique et politique pour le pays. En 1997, le programme

de dénationalisation n’était pas une nouveauté. Pourquoi alors dans le cas de Vale cela a-t-il

pris une tournure polémique qui ce prolonge jusqu’à nos jours ? Contrairement à d’autres

entreprises contrôlées par l’État, Vale était efficiente, et dégageait des bénéfices. Même son

personnel était connu pour avoir l'esprit d'entreprise, contrairement à ce qui est normalement

observé dans les entreprises publiques. Pourquoi alors la privatiser ?

Outre les besoins macro-économiques du pays, analysés précédemment, nous allons nous

intéresser maintenant à ce moment historique qu’est la cession du contrôle de la plus grande

entreprise minière du Brésil et ses premiers déroulements. Au premier chapitre nous

parlerons du processus de privatisation, pour comprendre les principes adoptés pour

l'évaluation de l'entreprise et l’ingénierie juridique et financière employée. Au second

chapitre, nous nous intéressons aux conflits au sein du groupe de contrôle, à la

réorganisation et au réajustement du pouvoir au cours de la nouvelle phase de l’histoire de la

société. Dans le troisième chapitre, nous examinerons la période 1997-2002 et les mesures

qui ont déclenché la stratégie qui façonne Vale globalement.

169 Mario de Andrade, poet du movement “modernista” brésilien. Carte à Manoel Bandeira. Cité par M. da Silva Motta Pimenta, “Revivendo o modernism através das cartas trocadas entre Manoel Bandeira e Mario de Andrade” http://www.ufjf.br/darandina/files/2010/01/Monica-da-Silva-Mota-Pimenta.pdf


Chapitre 1 Processus et mis en place de la privatisation de Vale

« Alors, combien vaut une tonne (de minéraux) sous la terre? »

Eduardo Almeida Gazzola170

Vale est inclus dans le Programme national de privatisation (PND) le 1 Juin 1995.171

L’État brésilien possédait l’équivalent de 79,2% des actions ordinaires et 6,5% des actions

privilégiées de Vale. L’équivalent à l’époque de 4,9 milliards de dollars. Malgré une longue

période d’élaboration au cours de laquelle le sujet fut discuté au Congrès national, la vente du

contrôle de la plus grande société minière de l’Amérique latine devient un cheval de bataille

politique. En interne, l'entreprise se préparait à être privatisée depuis 1993. « Le conseil et la

direction de l'entreprise travaillait à temps plein avec des consultants tout en prenant contact

avec des investisseurs curieux de connaître la valeur de l'entreprise. »172

Ici nous chercherons à comprendre les fondements techniques de l’évaluation des

actifs de l’entreprise. Est-ce que les réserves minières ont été sous-évaluées ? La mécanique

utilisée était elle la plus juste ? Les intérêts stratégique de l’Etat ont ils été préservés ?

Comment les employés ont ils été traités dans la vente ? Pour cela il nous faut aussi regarder

la décision concernant la modalité de vente du contrôle, les étapes et la transparence de la

privatisation ainsi que, les mécanismes juridique et financier qui ont été mis en place.

170 Eduardo Almeida Gazzola, témoignage Museu da Pessoa. 2000. Parmi d'autres fonctions au sein de la société, il a coordonné le groupe de travail sur les mines de Carajas et est ensuite le coordonnateur technique du groupe de travail de la privatisation de la société. Il prit sa retraite en 1997. 171 Décret-loi no. 1510 de 01/06/1995. Le président est Fernando Henrique Cardoso. 172 A. Fernandes Filho, interview Museu da Pessoa, Rio de Janeiro, 30/08/2000. Vice-Président de Vale en 1993, a quitté l’entreprise en 1997.


Les questions fondamentales de la privatisation de Vale

Quel est le meilleur mécanisme de vente ? Aux enchères où à prix fixe ?

Une problématique fondamentale de la privatisation réside dans la question du

mécanisme d’aliénation. En principe, il a deux procédures possibles, soit une vente aux

enchères soit une vente à prix fixe. Les avantages de la vente aux enchères sont liés à deux

aspects. L’un stratégique et l’autre de maximisation du prix de vente. En vendant une

participation majoritaire, l’État peut ajouter une prime au prix de vente. Cela s’explique parce

que les intérêts stratégiques dans la gestion d'une entreprise sont reconnus. L. Velasco Jr.

illustre le mieux la question :

« La vente aux enchères et les primes ont un rôle important, surtout au Brésil,

car elles génèrent un soutien pour la mise en œuvre de la politique de privatisation.

Indépendamment de la question de la taille du marché des capitaux brésilien, on ne

pouvait pas imaginer le gouvernement brésilien vendre leurs entreprises à un prix

fixe attrayant, à l’instar de ce qui était mis en oeuvre dans le Royaume-Uni ou même

en France.”173

En outre, les entreprises brésiliennes ont toujours eu une tradition de contrôle

centralisé. Dans le cas de Vale, ce contrôle était exercé par l’État. En revanche, la vente des

actions à prix fixe, aurait l'avantage de leur dispersion, donnant l’opportunité de transférer

directement l’entreprise vers la société.174 Cet option suppose un marché des capitaux mûr et

capable de soutenir une telle opération. L’option adoptée dans le cas de Vale, était mixte. La

privatisation de l’entreprise s’est déroulée en trois phases. La première, la vente du groupe de

contrôle par la vente aux enchères. La seconde, la vente d’une partie aux employés. La

troisième, la vente au public. 175

173 L. Velasco Jr, op. cit. p. 196. 174 Par exemple: Dans le cas de Lafarge, l’absence d’un bloc de contrôle et la constitution d’un actionnariat “dispersé et volatile” laisse l’entreprise, comme l’explique Barjot, à la merci de “la tyrannie du cours de la Bourse”. En outre, l’intérêt à court terme des actionnaires l’emporte sur les stratégies à long terme. Ces exemples renforçaient la vision de l’importance stratégique d’un bloc de contrôle. Source: Barjot, “Lafarge (1993-2004) comment on dévient firme mondiale” p. 21. 175 Il a deux références dans la littérature sur la privatisation de Vale. Souvent, les auteurs considèrent la vente aux enchères et la vente aux employés comme appartenant à la première phase. Ici, je préfère considérer trois phases distinctes pour deux raisons : d’abord parce que dans les articles de l’époque, c’est la vision la plus fréquente, mais aussi pour une question de clarté.


Comment évaluer 400 ans des réserves minières ?

Pour déterminer la juste valeur de Vale, il fallait calculer la valeur des réserves

minières de l’entreprise. Cela posait un problème en particulier à cause du gisement de

Carajas, où l'estimation des réserves était de 400 ans. Alors, du point de vue économique, la

détermination de la valeur d’un projet dérive de la projection à terme des bénéfices

actualisés176. Pour les ressources minières, il existe des institutions internationales

spécialisées qui ont des bases de données pour calculer la négociation des dépôts minéraux.

Ces estimations sont fait à travers des statistiques pour permettre les projections de

production. Pourtant, les méthodes d’évaluation de valeur considéraient l’exploitation au

cours d'une période de 30 ans.177 Au delà, il devient très difficile de définir la valeur

économique.

« Les pressions technique et politique pour séparer les ressources minières

étaient fortes. Cela aurait été une catastrophe pour Vale, car elle aurait perdu la

taille qu’elle avait avec Carajas! Son exclusion aurait entrainé la perte d’intérêt pour

les acheteurs, et aurait pu même faire dérailler le processus. »178

Pour résoudre ce problème, surgit au sein de l’équipe technique qui travaillait sous la

direction de Gazzola, il fut suggéré de séparer les réserves. Techniquement, cette décision

était difficile à mettre en œuvre. Il y avait une résistance du groupe qui a travaillé à

Carajas. « Nous ne pouvons pas segmenter la mine, parce que nous allons diminuer la valeur

de Vale». Carajás conférait à Vale la perspective de l'expansion. En plus, si les réserves

étaient divisées, il y avait le risque que les investisseurs perdent l’intérêt à acquérir

l’entreprise. Il avait même le risque de faire dérailler le processus de privatisation. 179

Bref, la solution trouvée fut de travailler sur deux projets. Il s’agissait d’une part de

privatiser les réserves déjà exploitées et d’autre part, de créer un mécanisme pour rémunérer

celles qui le seraient à l’avenir. Afin que les actionnaires d’avant la privatisation perçoivent

les bénéfices futurs de l’exploitation de ces mines. D’après Gazzola :

176 En finance : le flux monétaire actualisés. 177 E. Almeida Gazzola, op. cit. 178 Ibid. 179 Ibid.


« Un actionnaire ayant quitté l'entreprise après la privatisation, doit

bénéficier de débenture180, et il peut vendre et prendre des mesures de débentures. Le

nouvel investisseur post privatisation aura à payer les obligations, du rendement à

venir, dès l’entrée en production. »181

Depuis le 28 Octobre 2002, les débentures participatives sont négociées sur le marché

secondaire à travers le Sistema nacional de debentures 182(SND), géré et par Balcão

Organizado de ativos e derivativos (CETIP SA). 183

Comment protéger les intérêts stratégiques de l’État ?

La troisième question préliminaire se réfère aux questions liées à la souveraineté

nationale ; bref, la peur historique de contrôle étranger sur les ressources naturelles

brésiliennes. Afin de prévenir des conséquences indésirables à l’avenir, le gouvernement s’est

préoccupé de créer une protection : une catégorie spéciale d'actions privilégiées. Elles sont

appelées les golden shares et n’appartiennent qu’au gouvernement brésilien. Le détenteur des

actions privilégiées de classe spéciale a les mêmes droits (compris en matière de vote et de

préférence de dividende) que les détenteurs d’actions privilégiées de catégorie A. Les golden

shares donnent un droit de veto dans le cas des actions suivantes :

1. Le changement du nom de l’entreprise;

2. Le changement de l'emplacement du siège social;

3. Le changement dans l’objet social concernant les activités minières;

4. Toute liquidation de l’entreprise;

5. Toute cession ou liquidation des activités d'une ou plusieurs des étapes suivantes de

minerai de fer et de systèmes intégrés minier:

Les dépôts de minéraux, gisements de minerais, les mines;

Chemins de fer;

Les ports et les terminaux maritimes;

180 Une débenture est un instrument financier qui a les mêmes caractéristiques qu'une obligation, toutefois la débenture n'offre aucun bien en garantie. Par conséquent, elle offre moins de couverture pour l'acheteur du titre en cas de défaut de paiement. Le risque de ce type de titre étant plus élevé, l'intégrité et la réputation de l'émetteur sont donc très importantes, car elles sont les seules garanties du titre. 181 Ibid. 182 Système national de debentures. 183http://.vale.com/pt-br/investidores/informacoes-aos-acionistas-e-debenturistas/debentures-participativas/paginas/default.aspx


6. Tout changement dans les droits attribués à l'espèce et aux catégories d'actions émises par

Vale;

7. Tout changement dans les droits attribués par les règlements sur les actions privilégiées de

classe spéciale.184

Les phases du processus

Première phase de la privatisation de Vale : Les opérations stratégiques

Émission de débentures participatives

Comme nous avons vu, les conditions de débentures participatives,185 ont été établies

pour s'assurer que les actionnaires avant la privatisation186, maintiennent leurs droits à jouir

de leurs avantages. Chaque débenture correspondait à une part, ordinaire ou privilégiée,

détenue par les actionnaires au moment de l'émission de ces obligations. Les porteurs de

débentures ont ainsi obtenu le droit de recevoir des versements semi-annuels équivalents à

un pourcentage du chiffre d'affaires net de ces ressources minérales appartenant à

la société en mai 1997. Les premiers versements ont été faits à partir de 2004, comme montre

l’annexe 41. 187

La vente aux enchères

La vente aux enchères pour la privatisation de Vale devait arriver le 29 avril mais a

été reportée en raison des actions et des injonctions déposées au tribunal. Un important

dispositif policier et des manifestants se sont affrontés sur la place XV, en face de la Bourse

de Rio de Janeiro. La figure 1, montre la dimension de l’affrontement.

184 Prospecto Defitivo de Debentures da Vale. Accessible sur .vale.com.br le 21/02/2011 185 Le principe de la débenture est le suivant: l'entreprise a donné des bonifications à toutes les actionaires qui possédaient des actions B privilégiées à l’époque. Donc, chaque actionnaire a reçu une débenture pour chaque action. Lorsque les réserves ont commencées à être exploitées, elles leur ont donné une redevance supplémentaire.Source : Eduardo Almeida Gazzola, témoignage au Museu da Pessoa. 2000. 186 Ces obligations sont émises pour tous les actionnaires le 18 avril 1997, soit avant la vente aux enchères.186 187 Site internet Vale. http://.vale.com/pt-br/investidores/informacoes-aos-acionistas-e-debenturistas/debentures-participativas/paginas/default.aspx


Figure 1 Confrontation entre les manifestants et la police pour empêcher la vente aux enchères de Vale

Source 4 Site A Nova Democracia http://.anovademocracia.com.br/no-29/509-justica-federal-pode-anular-a-receptacao-da-vale

La vente aux enchères n’eut lieu qu’une semaine plus tard, le 6 mai 1997.

L’ambiance était tendue. De nouvelles manifestations contre la privatisation se sont

déroulées devant la Bourse. La bataille juridique continua. Jusqu'à la dernière minute, des

huissiers de justice sont arrivés pour arrêter la vente aux enchères. Une armée d'avocats

embauchés par la BNDES était prête à déposer 127 poursuites judiciaires.188 Le prix

minimum aux enchères était de 10,4 milliards de reais. Il était obtenue en multipliant le prix

minimum de chaque action ordinaire (R$ 26,67) par le nombre total d'actions de

l'entreprise. Le prix minimum a été établi par le prix moyen des actions de la

société à la bourse dans les années 1990, avant la date d'établissement des prix. Cette

188 C. M. Borges Costa Pinto, « O processo de privatização e desestatização do Estado brasileiro » http://.egov.ufsc.br/portal/sites/default/files/anexos/30159-30685-1-PB.pdf


moyenne était de 10% inférieur au prix des actions ordinaires de Vale négociés le 29

avril 1997.189

Deux groupes étaient en compétition pour le contrôle de la société. D'une part, le

Consortium Valecom,190 dirigé par le groupe Votorantim et le Consortium Brasil191 , mené par

CSN. « Le Consortium Valecom était le favori», indique Gabriel Stoliar.192 Car il s’était le

plus investi dans l'analyse de l'entreprise, à la fois avec les japonais et avec les autres

groupes miniers étrangers associés193. « On s'attendait à ce que ce groupe fut plus audacieux

dans la proposition, » ajoute-t-il. En revanche, le Consortium Brasil était l’outsider car il

s’était formé à la dernière minute. À la surprise générale, la vente aux enchères s’est

terminée en à peine 5 minutes. Le Consortium Brésil l’emportait, offrant 32 dollars par

action. Une prime de 19,99%. Antonio Erminio de Moraes dit plus tard qu’il était prêt au

début à enchérir jusqu’à 31,30 par action. Au cours de l’offre il était prêt à couvrir l'offre de

CSN, mais son partenaire japonais l’arrêta.194 . La valeur de vente de la société fut de 12,431

milliards de reais.195

Figure 2 Évolution des offres aux enchères

Source 5 Jornal do Brasil 7/05/1997, p. 23.

189 Ediméia Maria Ribeiro de Mello « As condições estruturantes da siderurgia mineira : Recursos Naturais, Estado e Elite Instruída. »These de doctorat. Sour l’orientation de Ralfo Edmundo da Silva Matos. Universidade Federal de Minas Gerais. 2010.Disponible sur l’internet :http://.bibliotecadigital.ufmg.br/dspace/bitstream/1843/MPBB-8BZMCT/1/tese_final_02.12.01.pdf , p. 196. 190 Antonio Erminio de Moraes, président du Groupe Votorantim. 191 Consorsio Brasil est constitué par une subsidiaire de Companhia Siderurgica Nacional (CSN) ; des fonds de pensions bresiliens : Banco do Brasil (Previ), Petrobrás (Petros), CESP (Fundação CESP) et Caixa Econômica Federal (Funcef) ; et les banques : Bradesco, Opportunity et Nations Bank. 192 G. Stoliar, interview avec l’auteur, Rio de Janeiro, 193 Le Consortium Valecom est forme par: Anglo American, Centrus (fond de pension de la Banque Centrale), Sistel (fond de pension de Telebrás), Caemi-Mitsui et Japão-Brasil Participação (holding de 12 entreprises). Source : http://www1.folha.uol.com.br/folha/brasil/ult96u32222.shtml 194 Jornal O Globo, « Vale é vendida com agio de 20% e terá controle de capital nacional » 7/05/1997. 195


Le gouvernement brésilien a vendu le contrôle de Vale, soit 99.999.203 actions de

la société au Consortium Brasil pour 3,338 millions de dollars. Cette part est équivalant à

41,73% des actions ordinaires (ON) en circulation.196

Deuxième phase : La participation des employées

Le 20 mai 1997, le Trésor a vendu au club d’investissement des employés -

Investvale197 – 5,1% des actions pour 179 millions de reais, soit : 4,5% des actions

ordinaires et 6,5% des actions privilégiées de catégorie A.198 Il s’agissait d’une offre limitée

d’actions à des prix subventionnés et une valeur nettement inférieure à celle payée par le

Consortium Brasil. Investvale avaient également la possibilité d'échanger leurs actions contre

des actions du groupe de contrôle, Valepar. Il appartenait à BNDESPAR199 de fournir des

ressources pour financer les opérations. Ce modèle fut créé et négocié avant la

privatisation.200 Selon l’accord, la BNDESPAR gardait un siège dans le Conseil

d’administration par l’intermédiaire d’Investvale.

« Nous voulions avoir, à long terme, une représentation des employés -soit

actifs, soit retraités - dans le processus de privatisation de la compagnie et plus tard,

dans la phase post- privatisation, comme actionnaires.201

Troisième phase : vente à prix fixe

La conclusion du plan de dénationalisation de Vale consistait à vendre au public en

utilisant des ressources du Fundo de Garantia do Tempo de Serviço (FGTS).202 Cet opération

fait partie d’un plan majeur conçu à l’époque, qui visait à la démocratisation du marché

boursier. En fait, d’après le ministre Kandir203 le gouvernement voulait conclure cet opération

en 1997. Comme elle dépendait de l’approbation du Congrès, elle ne se réalisa qu’un 2002.

196 Website da Vale. 10/03/11 197 En octobre 2010, sept dirigeants et membres du conseil d'employés du club INVESTVALE de la compagnie minière Vale, ont été condamnés par les tribunaux de Rio de Janeiro pour le crime de la mauvaise gestion et émission impropre de titres. En plus d'une indemnité minimale de 42 millions de reais, les dirigeants ont été condamnés à un maximum de sept ans et quatre mois de prison pour des pertes à l’entité de plus de 40 millions de reais. Source: http://m.estadao.com.br/noticias/impresso,mobile,622677.htm 198 Prospecto debentures Vale, p. 372. 199 BNDESPAR - BNDES Participações S. A. 200 G. Stoliar, op. cit. 201 Andrea Mendes Barros Rodrigues, employée de RH de Vale. Témoignage au Museu da Pessoa. 202 Fonds de garantie de durée de service (FGTS), crée en 1967. Tous les travailleurs brésiliens avec un contrat de travail formel ont le droit à avoir le FGTS, y compris : les travailleurs ruraux, les travailleurs « part-time » et les athlètes professionnels. L'administrateur non salarié et le travailleur domestique peut être inclus dans le système de FGTS, à la discrétion de l'employeur. Source: http://.fgts.gov.br/trabalhador/index.asp 203 Antonio Kandir (1953 -) Ministre de Fernando Henrique Cardoso, 1996-1998.


Avec le précèdent très positif établit pour l’opération de Petrobras204 en 2000, la vente

à prix fixe de Vale est un grand succès. Le 20 mars 2002, le Trésor National et la BNDES

vendent 78.787.838 des actions ordinaires, soit 20,3% du capital de la compagnie.205 La

demande dépasse de 3 fois les attentes. La différence principale était la réduction de la

décote de l'opération précédente, qui était de 20%, et passa au niveau de 5% offert sur les

achats de FMP-CVRD206.207 L’opération mise en place au Brésil et à l’étranger, avec la

participation des investisseurs institutionnels et des particuliers fut un grand succès.

L’opération a généré des revenus de 4,5 milliards de reais, soit l'équivalent de 1,9 milliard de

dollars.208 Les investisseurs institutionnels de 17 pays et 729 000 travailleurs brésiliens

participèrent. Parmi les étrangers, il fallait compter les investisseurs des Etats-Unis, Canada,

Royaume Uni, Irlande, Allemagne, Danemark, Espagne, France, Pays Bas et Italie.

Controverse

La privatisation de Vale est devenue immédiatement un sujet polémique. Les

réactions d’opposition furent véhémentes. Le parti PSTU209 prétend toujours sur son site

internet que « la Merrill Lynch était liée à un des concurrents, l’entreprise Anglo American. »

En plus, elle aurait sous-évaluée les réserves de minerai et les installations industrielles, qui

seraient un patrimoine supérieur à R$ 100 milliards. »210 Dans une autre source, on lit que :

« les banques qui ont évalué Vale ont choisi pour le calcul le flux monétaire actualisé mais

204 En août 2000, et effectué la première opération où les travailleurs peuvent investir jusqu'à 50% du solde des actions de la FGTS Petrobras. Dans cette opération ont été recueillies US $ 7,269 milliards. Le grand succès de la stratégie est le résultat de la propriété d'actions avec un rabais de 20% sur le prix du marché boursier. La composition du FGTS actionnaires d'environ 248.218 au premier abord était faible par rapport à 19,2 millions de travailleurs formels. 205 INFORME-SE. No. 45 – juliet 2002. BNDES. Acessible sur l’internet 10/03/11. (33% des actions ordinaires, selon le rapport de l’administration de Vale 2002). 206 Fonds de privatisation mutuelle. En portugais, Fundo mutuo de privatização. Sa principale caractéristique est que, initialement, le fonds investira les ressources disponibles dans les entreprises privatisées par le gouvernement fédéral ou par les gouvernements des États et des municipalités, ou effectuent des opérations de vente des actions détenues par l'Union, Etats ou les municipalités. Chaque FMP-FGTS est se constitue pour participer à la privatisation d'une entreprise unique et le nom du fonds sera complétée par l'identification de cette société. Source : http://.cvm.gov.br/port/protinv/fgtsfaq.asp#privafgts 207 Albuquerque Apolinário (Alessandro de), Rocha da Silva (Alessandro), Marinho Diniz (Carlos Eduardo), Pelicano Ribeiro (Érica), Oliveira Capistrano (Ermerson de), « O Impacto do FGTS na alavancagem do mercado de capitais brasileiro. » XXII Encontro Nacional de Engenharia de Produção, 2002. Acessible http://.abepro.org.br/biblioteca/ENEGEP2002_TR34_1217.pdf, p. 5. 208 Site do BNDES. Acessible http://.bndes.gov.br/SiteBNDES/export/sites/default/bndes_pt/Galerias/Arquivos/conhecimento/livro50anos/Livro_Ano_2002.PDF 209 Partido Socialista Trabalhadores Unificado (PSTU) Parti fondé en 1993 pour dissidents du PT. Il défend souvent des idées venant de l’extreme-gauche. 210 PSTU http://.pstu.org.br/jornal_materia.asp?id=5977&ida=20


n’ont pas prix en compte ces réserves, qui pourtant pourraient approvisionner le monde

pendant 400 ans.211

Parmi les critiques, on comptait l’ancien président de la société, Eliezer Batista,212 le

journaliste Barbosa Lima Sobrinho213 ainsi que les leaders de l’opposition Leonel Brizola et le

futur président Lula. Dans une réunion avec Raphaël de Almeida Magalhães, d’avant la

privatisation, Eliezer a dit qu'il conseillait au président Cardoso de renoncer à la privatisation

de Vale. Pour lui, l’entreprise pourrait devenir l'instrument du gouvernement afin de résoudre

les problèmes logistiques du pays.214 Avec les revenues de la mine de Carajas, la plus grande

au monde, avec une capacité de production de 100 millions de tonnes de minerai par an, Vale

aurait pu faciliter la construction d'ouvrages nécessaires à la réduction du « custo Brasil215».

Un argument souvent utilisé pour ne pas privatiser dans certains Etats pour ne pas

privatiser était que les entreprises nationales sont des agents de développement économique,

social et culturel dans les régions où elles opéraient et ne le seraient plus en cas de

privatisation. Ce fut le cas de Vale qui opère dans neuf Etats, soit directement soit à travers

ses 14 sociétés et 26 filiales. Le statut de la société déterminait que 8% de ses bénéfices

devaient être consacrés à des projets sociaux dans les communes où elle opérait. Plus de 20

millions de dollars dans plus de 200 projets d'infrastructure comme les routes et crèches ont

été dépensés. De plus, Vale finançait un fond d’amélioration géré par le gouvernement du

l'État du Minas Gerais. Ce fonds a reçu 4% des dividendes de l'entreprise, soit 5 millions de

dollars en 1996. Les états et municipalités bénéficiaires ont donc craint que, avec la

privatisation, ils ne pourraient plus compter sur ces ressources.

Un avis négatif est donné par le groupe consultatif technique (GAT) de la

COPPE/UFRJ. Le groupe avait été constitué pour accompagner la privatisation de la

compagnie en mars 1997. Il fait état d'insuffisances dans l'approche et la méthode adoptée

par Merrill Lynch. La banque suisse avait fixé une valeur de R$ 10 milliards. Il conclue de ce

211 http://wiki.advfn.com/pt/Companhia_Vale_do_Rio_Doce:Privatiza%C3%A7%C3%A3o_da_Vale 17/02/2011 212 Eliezer Batista da Silva (1924 -) Ingénieur des chemins de fer, a été embauché par Vale en 1949. Président de Vale de 1961-1964 et de 1979-1986. Il est principalement responsable de l'implantation du Programme Grande Carajas. 213 Alexandre José Barbosa Lima Sobrinho (1897 - 2000) avocat, historien, jornaliste et politicien. Il était président de la Association brésilienne de la press (ABI). 214 Revista Exame 03/12/2009. http://exame.abril.com.br/negocios/empresas/noticias/filme-pai-eike-poe-dedo-ferida-vale-516734?page=2&slug_name=filme-pai-eike-poe-dedo-ferida-vale-516734 215 Custo Brasil (Coût Brésil) est un terme générique utilisé pour décrire l'ensemble des difficulties structurelles, les investissements bureaucratiques et économiques au Brésil. C’est un ensemble de facteurs qui compromettent l'efficacité et la compétitivité de l'industrie domestique.


faite, l’État sous-évaluait la société et certaines de ses parties en négligeant ce patrimoine et

son rôle stratégique pour le pays.

Plusieurs actions judiciaires contestant sa légalité furent déposées. Les premières pour

éviter la réalisation de la vente aux enchères, les autres pour annuler la vente. Les arguments

étaient variés. D’une part, on revendiquait que le processus était irrégulier et que l’évaluation

de la valeur n’était pas correctement calculée. En plus, les détracteurs plaidaient que le Brésil

était en train de renoncer à sa souveraineté nationale, par la vente de énormes ressources en

minerai de fer. Les actions judiciaires n’ont pas abouties. Les juges en première instance ont

rendu des décisions en faveur de la compagnie, entre autre approuvant la privatisation. Vale

a fait appel pour l’unification des actions populaires.216 Le 10 avril 2008, la première section

de la Cour supérieure de justice du Brésil (STJ) a décidé à la majorité que les actions devaient

être regroupées en un seul jugement par la Cour fédérale de la Région 1 (TRF-1). 25 recours

collectifs217 ont déjà été jugés par la Cour Suprême.

Chronologie synoptique du chapitre

1993 En interne, l’entreprise commence à se préparer à la dénationalisation. Président Franco 1995 Inclusion de Vale dans le PND 1997 Première phase – Vente de contrôle Président Cardoso 18/04 Emissions de débentures participatives à tous les actionnaires de Vale 06/05 Vente aux enchères du Contrôle aux Consortium Brasil 27% 3,3 milliards de dollars Deuxième phase- Vente à Investvale 20/05 (club de investissement des employés) 2002 Troisième phase – Vente au public Président Lula 20/03 Trésor vend 20% des actions avec le FGTS


Le processus de privatisation de Vale s'est développé à partir de 1995, quand il fut

inclus dans le programme national de privatisation, et a duré 7 ans. Le mécanisme choisit

216 Les avocats de la société soutiennent que les décisions n’ont pas respecter l’autorités du STJ, de que le jugement du CC 19.686 a déterminé que les actions pour l’annulation de la privatisation de Vale devaient être jugés par la 4ª Vara Federal do Pará, visant l’uniformité des décisions. Ibid. 217 Conflit de compétence CC19.686.


pour l’opération de vente était mixte. Il a utilisé la vente aux enchères du groupe de contrôle

et plus tard, la vente des actions à prix fixe. Ce processus s’est déroulé en trois phases. La

première phase initiée en 1997 comprenait l’émission de « débentures participatives » et la

vente aux enchères en mai. La deuxième phase fut la vente d’une partie des actions aux

employés de Vale. La troisième phase fut constituée par la vente au public des actions en

2002.

L’évènement revêt une dimension politique controversée au sein de la société

brésilienne. Diverses protestations critiquent les choix économiques ; le prix de vente et

l’évaluation des réserves. Si du point de vue externe, le débat politique reste vivant, au sein

de l’entreprise une nouvelle phase commence.


Chapitre 2 Mise en place d’une nouvelle structure d’entreprise

« Au vainqueur, les pommes de terre »

Antonio Erminio de Moraes, en citant Machado de Assis218

Gagnée la bataille pour le contrôle de la société, une nouvelle phase s’ouvre pour

Vale. Les enjeux sont importants. Dans le monde, un long cycle de stagnation économique

entraîne la chute de la demande des produits d'acier, ceci se répercute sur les prix du minerai.

De plus, le déséquilibre entre l’offre et la demande risque de s’aggraver dès que les

pays de l'ex-Union soviétique, qui possèdent d'importantes réserves de capacité de production

pour une variété de métaux,219 vont augmenter l’offre. Vale craint que cela puisse ajouter une

pression qui entrainerait la baisse du prix. Cependant, c’est essentiel pour l’entreprise de

chercher à être compétitive. Mais, comment ?

Dans ce chapitre nous étudierons les premières années après la privatisation,

spécifiquement la période 1997-2001220 où se sont déroulés les changements qui feront le

futur de Vale. D’abord, il est intéressant d’examiner comment se structure le nouveau groupe

de contrôle. Comment les enjeux de pouvoir se produisent et comment se comportent les

actionnaires de Valepar. En suite, nous discuterons quelles sont les répercutions de

l’association de Vale et CSN, deux acteurs majeurs dans l’industrie brésilienne. De ce point

de vue, une question fondamentale surgit : Est-ce que CSN, le leader du groupe, va imprimer

sa marque dans la nouvelle administration ? En même temps, nous nous intéresserons aux

premières actions mises en œuvre par la nouvelle administration quand l’entreprise s’est

réorganisée avec une mentalité d’entreprise privée.

218 Antonio Erminio de Moraes, , en prenant sur soi la défaite face au Consortium Brasil, évoque la phrase célèbre de Quincas Borba, personnage de Machado de Assis. En tant que représentant de l'aphorisme la sélection naturelle, qui guide les actions humaines : «au vainqueur, les pommes de terre», «au perdant, la haine ou la compassion ». ASSIS, Machado de. "Quincas Borba", p. 649. Source : http://.machadodeassis.net/download/Insanidade%20e%20lucidez%20na%20concep%C3%A7%C3%A3o%20do%20Humanitismo.pdf 219 À savoir: le minerai de fer, l’aluminium et l’or. 220 Plus precisement: mars 2001 – le decroisement – sortie de CSN.


La nouvelle administration

Le Consortium Brasil devient Valepar S.A., entreprise dont l'objectif est uniquement

de participer en tant qu'actionnaire de Vale. Valepar contrôle 27% du total du capital et

41,7% des actions ordinaires de Vale. Initialement, Valepar se constitue avec la formation

suivante. 221

Tableau 12 Composition actionaire de Valepar 1997

Source 6 Rapport de l'administration 1997

CSN, Le « baron d’acier »: Quels intérêts stratégiques ?

La privatisation de Vale change la configuration de pouvoir dans l’industrie d’acier

brésilienne. Toutes les attentions se tournent vers CSN, le leader du groupe. Benjamin

Steinbruch est appelé dans la presse de « baron d’acier ». Avec une personnalité forte, il a

conduit l’ancienne entreprise sidérurgique, privatisée en 1993. CSN était à l’époque de la

privatisation de Vale, une des entreprises les plus dynamiques qui consolidait l’industrie,

comme le quotidien Jornal do Brasil le mentionne.222 En collaboration avec le fond de

pension PREVI, ils ont acheté plusieurs entreprises d’État comme Light, les chemins de fer

221 Bradesco, qui composait le consortium de consultants pour l'évaluation de l'entreprise, a rejoint le groupe plus tard. La banque avait des débentures convertibles de Electron, qui appartenait à Opportunity. 222 Voir figure 3.


RFFSA, Cimento Ribeirão Grande et le Port de Sepetiba. Cet appétit démontre une vision

pour la consolidation des actifs de logistique et d’énergie. L’objectif est de verticaliser les

opérations des exploitations du minerai de fer au Brésil et de devenir un acteur majeur du

secteur.

Figure 3 CSN: le géant sidérurgique

Source 7 Jornal do Brasil 7/05/1997, p. 13 Clipping Vale

Quand CSN devient actionnaire de Vale, elle prend désormais le contrôle sur les

entreprises d’acier où Vale a une participation, comme nous pouvons le voir dans le tableau

suivant. Dans ce cadre, Vale permet à CSN de participer au contrôle des concurrents.223

223 De Paula (1998) cité par Ribeiro Mello, op. cit. p. 197.


Tableau 13 Entreprises d'acier où Vale avait des participations Entreprises d’acier Participation de Vale en 1997

CSN 9,9%

CST224 20,5%

Aço Minas Gerais (Açominas) 5%

Usiminas225 15,5%

California Steel226 (Etats-‐Unis) 50%

Source 8 www.vale.com.br

Modus operandis

Dans la première interview après la victoire, Steinbruch annonce que Valepar ne va

pas faire de changements brutaux. Il dit aussi que Valepar n’a pas l'intention d’opérer de

découpage et de vendre des parties de l'entreprise. La première phase sera une période

d'analyse, faite en collaboration avec les techniciens de l'entreprise.227 Steinbruch est élu

président du conseil d'administration en assemblée générale des actionnaires le 12 mai

1997. Le représentant du fonds de pension PREVI, Jair Bilachi, est élu vice-président.

Anastacio Fernandes Filho, ancien vice-président de la division corporative est nommé PDG

pour un mandat de transition jusqu’à septembre 1997.

La nouvelle structure de l'entreprise est façonnée dans le moule de la CSN, avec

quatre secteurs d'activité qui comportent comme des entreprises autonomes et indépendantes.

Les quatre départements sont : minerai de fer, non-ferreux, autres activités et énergie. Le

département du minerai de fer est le plus important, étant donné qu’il s’agissait de l’activité

responsable de la plus grande part du chiffre d’affaires de la société. Dans le département

« autres activités », il avait des entreprises de pâtes et papiers.

224CST a été créé en Juin 1976 comme une joint-venture de contrôle de l'Etat, avec la participation des groupes minoritaires Kawasaki, au Japon, et l’italienne Ilva (ancien Finsider). L’opération commence en 1983. Source: http://.arcelormittal.com/br/tubarao/ 225 En plus, Usiminas contrôlait 49,8% du capital votant de Cosipa. Ibid. 226 Le contrôle de California Steel est en association avec le japonais Kawasaki Steel. En plus, California Steel a 4% de CST. Source: Ribeiro de Mello, op.cit., p. 197. 227 O Globo, “Steinbruch diz que pagaria mais se fosse preciso”, 07/05/1997, p. 23.


“Benjamin (Steinbruch) voulait reproduire à Vale, le modèle qu’il avait

implanté avec succès à CSN. Un système où pendant des années, il n’y avait pas

besoin d’un PDG. Il a divisé la société en secteurs. Chaque secteur avait un PDG qui

rendait compte directement au Conseil d’Administration. Il était le président et

contrôlait Vale, même s’il n’était pas le PDG.”228

Figure 4e La photo des quatre PDGs229

The record gross profit obtained by the company

reflects the initial results of private adminis-

tration and augers well for the future of CVRD

CVRD experienced great changes in 1997 with the shift to

private administration. The first benefits were already felt

during the year, and these will become increasingly

significant due to the new business orientation, pointing

the way to a bright future for the company.

The net profit of R$ 756 million was a record for

CVRD, representing a rise of 46% over the R$ 517 million

of 1996.

This result was possible because of growth in the

gross margin, from 29% to 37%, in turn provided by an

increase of 11% in gross revenue (which reached R$ 3,198

million) and a 28% reduction in sales taxes (falling from R$

135 million to R$ 97 million, due to the exemption from

I CMS tax on exports), while the cost of products and

services only rose 0.4% (from R$ 1,944 million to

RS 1,952 million).

Chief Executive Officers (left to right): Luiz Paulo Marinho Nunes, Manoel

Horatio Francisco da Silva. Mozart Kraemer Litwinski and Gabriel Stoliar

Among the factors that contributed to the greater

revenue were better prices in the domestic and external

markets, the 7.3% devaluation of the real against the US

dollar, a modification in the product mix (an increase in

pellet sales), increased provision of rail and port services,

and rising sales of manganese and potash.

With the new business orientation starting in

May, the attention of the entire management team was

focused on optimization of business, seeking to aggregate

value to the company and maintain its expansion and

competitiveness.

Business units were created for Ore, Aluminum,

and Pulp and Paper, along with the Corporate Center. The

objective was to give more focus to each activity, to

produce new synergies and to generate greater scale.

CVRDmAnnual Report

Source 9 Rapport de l'administration 1997

Le Centre Corporatif (CC) est créé comme support pour les départements productifs.

Le PDG est Gabriel Stoliar.230 Il est nommé sur indication de la BNDES. Sa nomination

illustre l’atmosphère du conseil à l’époque. Il raconte :

« Au moment d’indiquer le directeur financier,231 qui a une fonction clé dans

la société, les actionnaires du groupe de contrôle n’arrivaient pas à un consensus. Ils

228 G. Stoliar, op. cit. 229 De gauche à droite: Luiz Paulo Marinho Nunes, Manoel Horacio Francisco da Silva, Mozart Kraemer Litwinski, Gabriel Stoliar. Rapport de l’administration p. 15. 230 Stoliar avait travaillé indirectement sur les affaires de la Vale pendant plusieurs années à la BNDES. Il reste en fonction durant les quatre premières années après la privatisation, de 1997 à 2001. 231 Le directeur financier, dans ce cas, était le PDG du CC.


ont eu l’idée de présenter quelqu'un de la BNDES. Un nom neutre entre CSN, qui

avait la présidence du conseil et les autres actionnaires. » 232

Dans le CC, sont compris le département financier, les ressources humaines, le

juridique, l’informatique et les achats. Selon Stoliar, le CC correspondait à trois département

de Vale aujourd’hui.233

Avec cette structure, le conseil d’administration était capable d’un accompagnement

plus proche des opérations. J. Dauster Magalhães e Silva234 reconnait qu’au début, ce modèle

était efficient mais que par la suite il commence à perdre son efficacité.235 Pour cette raison, la

structure change et il est nommé le PDG de la compagnie à partir de 1999. Il était

recommandé par Maria Silvia Bastos Marques, à l’époque, PDG de CSN.

Les enjeux de pouvoir : le conflit au sein du groupe de contrôle

La personnalité fort de Steinbruch, qui a premièrement orienté l’organisation de l’entreprise,

a induit au sein du groupe de contrôle des conflits. Différents témoins nous confirment

l’absence de stratégie à long terme et la disharmonie entre les actionnaires ainsi que le

ralentissement des nouvelles décisions.

« CSN querelle avec tout le monde ; Bradesco, BNDES, PREVI. Les

actionnaires financiers, Opportunity, Léman Brothers, Goldman Sacks, qui avaient

des visions à courte durée, vendent leurs actions pour sortir de Valepar. » 236

Le groupe de contrôle original n’était pas aligné et chacun cherchait à défendre ses

propres intérêts. Il n'y avait pas de stratégie, raconte le directeur des relations avec les

investisseurs, Roberto Castello Branco. Les actionnaires cherchaient à maximiser ses

bénéfices dans le court terme. Selon Stoliar, entre 1997 et 2001, Vale n’avance pas.

« On disait qu’il s’agissait d’un groupe de contrôle intéressé à profiter de la

compagnie et non pas faire profiter la compagnie. Chacun ne pensait qu’à lui

même.237 Autrement dit : les banquiers voulaient faire des affaires financières, CSN

232 Ibid. 233 G. Stoliar, op. cit. 234 PDG de Vale de 1999 à 2001. 235 J. Dauster Magalhães e Silva, témoignage Museu da Pessoa, Rio de Janeiro, 2000. 236 G. Stoliar, op. cit. 237 Comme on dit de façon familière au Brésil: “puxar a sardinha para a sua brasa”, ce que signifie littéralement: “mettre la sardine sur sa braise”.


voulait faire un conglomérat sidérurgique au Brésil utilisant Vale. Les intérêts

n’étaient pas alignés avec ceux de Vale. On utilisait la société comme un instrument

pour veiller à ses propres intérêts et souvent cela était contradictoire avec les intérêts

de Vale. » 238

La compagnie redistribue 50% des profits sous forme de dividendes. Avec une telle

distribution des bénéfices, l’entreprise était limitée dans ses investissements, ce qui pouvait

affecter les développements futurs.239

« … Dans la période immédiatement après la privatisation, l’orientation était

de distribuer les bénéfices afin que les actionnaires puissent payer les dettes

contractées pour acheter l’entreprise. CSN dirigeait et, à ma connaissance, la

priorité n’était pas la question stratégique. »240

La sortie de CSN du groupe de contrôle. Le décroisement 241

Compte tenu de ces circonstances, la sortie de CSN devient inévitable. La décision de

décroiser les participations sociétaires242 de Vale et CSN est annoncé le 24 aout 2000. La

presse brésilienne et les analystes financiers s'attendent à ce que Previ et Bradesco puissent

chercher un nouveau partenaire stratégique. Entre les possibles candidats il avait la

concurrente sud-africaine Anglo American et le groupe Votorantim. Les deux avaient été

battus lors de l’appel d'offres pour la privatisation en 1997. Mais un des actionnaires se sent

blessé. La banque Opportunity, représentant Citibank, revendique le droit d’acquérir de CSN

et de Litel des actions ordinaires de Valepar. Ils ont eu l’intention d’augmenter leur

participation sur Vale.243 L’affaire est portée en justice et retarde l’opération. Elle est reportée

trois fois. Finalement, le décroisement est réalisé le 2 janvier 2001. Les arguments de chaque

238 G. Stoliar, op. cit. 239 Prospecto Debentures, p. 383. 240 Renato Gomes, conseilleur de Vale, interview par email 9/02/2011. 241 Ce qui est convenu d'appeler le processus de décroisement (en portugais: “descruzamento”) est l'élimination des participations croisées entre les actionnaires de Vale qui sont restés dans le groupe de contrôle (Valepar) et de la CSN, qui a quitté le groupe de contrôle. 242 Quand CSN était privatisé en 1993, Vale en a acquis une participation. Jusqu’à mars 2001, Vale avait 10,3% de CSN, soit 249 millions de dollars. Source : Business News America. “Vale Shareholders meet today”. 30/05/2000. La propriété croisée vient de l'époque où tous les principaux sidérurgistes et sociétés minières au Brésil appartenaient à l'Etat. Après les privatisations, le gouvernement a maintenu de petites participations dans des sociétés. Cela était fait à travers la BNDES. Ils voulaient réduire le risque pour les investisseurs potentiels. Quatre ou cinq ans plus tard, la BNDES cherche à vendre ses participations dans ces sociétés mais a eu du mal à attirer de nouveaux acheteurs sur les entreprises en raison de la nature inextricable de propriétés croisés. BNDES a donc fait pression sur les entreprises - compris les sidérurgies brésiliennes Acesita, Gerdau et Belgo-Mineira - pour résoudre eux-mêmes les propriétés croisées. http://.bnamericas.com/news/metals/Valepar_Shareholders_Meet_Today 243 http://www2.uol.com.br/diariodovale/arquivo/2000/dezembro/05/page/fr-economia.htm


côté mentionnent le repositionnement stratégique. Dans le communiqué de Vale, on lit qu’en

accord avec sa stratégie de se concentrer dans le secteur du minerai et de la logistique, Vale

décidé de se retirer de CSN. 244 De sa côte, Steinbruch donne ses raisons :

« Après la vente d'Usinor à Acesita, CSN se serait rendu compte que nous

n’étions pas en mesure de réaliser les synergies que nous recherchions quand nous

avons acheté la participation de Vale. Vale et CSN aurait pu créer un géant minier,

entreprise sidérurgique et de la logistique. Mais cela ne semble pas être la «vision

de nos partenaires ».245

Les actions que Vale avait de CSN sont transférées au fond de pension de la société

VALIA.246 Alors, CSN vendit sa participation à PREVI et Bradesco. L'accord entre CSN et

Vale prévoit que Vale ait depuis 1993 la préférence d’acquisition sur le minerai de fer de la

mine Casa de Pedra, propriété de CSN. Vale avait aussi le droit de commercialiser l’excédant

de minerai de fer de cet mine à partir du moment où CSN ne l’utilisait pas. Cet accord était

valable pour 30 ans. En revanche, Vale se compromettait à ne pas développer dans les 5 ans

suivant des projets d'acier green field sans la participation de CSN, qui avait un droit de veto.

La crainte de CSN était que Vale se transforme en un concurrent dans le secteur sidérurgique.

Selon le Journal O Estado de São Paulo le marché a bien reçu l’opération de décroisement et

espérait une valorisation des actions de deux sociétés. 247 D’ailleurs, comme on peut le

remarquer dans la note de l’agence de presse financière Bloomberg du 18 mars 2002 :

« En résumé, les deux sociétés ont concentré leurs efforts et les

investissements sur leurs activités principales. L'évaluation des analystes de

l'industrie est que la transaction décroisement mis fin au conflit d'intérêts entre les

membres des deux sociétés. Selon l'analyse d'experts, CSN voulait faire de Vale un

grand conglomérat (contrôlé par eux), en agissant sur plusieurs fronts. La stratégie a

rapporté plus de critiques que de soutiens de la part du marché. Une majorité des

analystes s’accordait pour dénoncer l’absence d’une planification stratégique et de

244 Vale - http://saladeimprensa.vale.com/pt/release/interna.asp?id=11273 245 Business News America. 30/05/2000, op. cit. 246 S'effectue la transfert pour VALIA de la totalité des actions (10,33%) détenue par Vale dans le capital de CSN, soi 7.410.456.996 actions ordinaires équivalents à R$520 millions. BNDES finance 390 millions de dollars. Tenant compte des prix de marché moyen pondéré au cours des 30 dernières séances de Bovespa (Bourse de Sao Paulo) jusqu'à ce que le 09 de Mars 2001. 247 http://.estadao.com.br/arquivo/economia/2001/not20010102p10022.htm accessible 01/02/11


focus sur l’entreprise, ce qui a eu des répercutions sur la faible valorisation de ses

actions en bourse. »248

La nouvelle configuration de Valepar

Le groupe de contrôle s’organise avec PREVI, leader de fonds de pension, la banque

BRADESCO, à travers BRADESPAR et BNDES représente la part des employés. Jusqu’a

l'augmentation de capital réalisée par Litel en 2002, 249 Valepar avait 27,1% du capital total et

42,2% des droits de vote de Vale. Par cette augmentation, Valepar détient désormais 33,6%

du capital total et 52,3% des droits de vote de Vale.250 A présent, BNDESPAR a environ

6,7% des actions ordinaires251 et 0,1% des actions privilégiées classe A de Vale. Le Trésor

National possède grosso modo 3,2% des actions privilégiées classe A en circulation. Le

Trésor a encore six actions golden shares.252.


1993 Privatisation de CSN 1997 Benjamin Steinbruch est élu président du conseil d’administration L’administration est divisée en 4 centres administratifs. 1999 Jorio Dauster Magalhães e Silva est nommé PDG. Fin du modèle décentralisé

2001 Sortie de CSN du groupe de contrôle : « descruzamento » Roger Agnelli253 est nommé

président du conseil.

248 Bloomberg, cité par email R. Penalva 02/08/11. 249 En 2004, La représentante de Bradesco, Bradespar acquiert les actions de Electron. Elle détient désormais une part de 17,4% du total du capital 21,2% des actions votantes de Valepar, 5,9% du total du capital et 9,1% des actions votantes de Vale. Source : Bradespar. http://bradespar.b.br/portugues/composicao_acio_cvrd.htm 250 Bradespar http://bradespar.b.br/portugues/composicao_acio_valepar.htm 251 Action ordinaire (ação ordinaria -ON), type d'action qui donne au porteur le droit essentiel d'un actionnaire, en particulier l'implication dans les résultats de l'entreprise et le droit de vote aux assemblées de la compagnie. Chaque action ordinaire donne droit à une voix à l'Assemblée générale. Les actions privilégiées (ações preferenciais -PN) donner la priorité titulaire dans la distribution de dividendes, fixe ou minimal, et le remboursement du capital. Cependant, les actions privilégiées ne comportent pas le droit à l'actionnaire de voter à l'Assemblée générale de l'entreprise, ou de restreindre l'exercice de ce droit. 252 Site internet Vale. http://.vale.com/vale/cgi/cgilua.exe/sys/start.htm?sid=260#10 253Roger Agnelli, a été nommé président de Vale en juillet 2001. Auparavant, il travaillait chez groupe Bradesco 1981-2001, où il a atteint le poste de directeur général de Banco Bradesco en 1998, ou il restait en fonction jusqu'à 2000; Il était président de Bradespar SA, à partir de mars 2000 à juillet 2001.



Les premières années post-privatisation sont marquées par un processus de

structuration de la gouvernance. A la suite de la privatisation, le groupe de contrôle fût

composé d’actionnaires sans cohésion stratégique où chacun cherchait ses intérêts. Le style

personnel du président du conseil a déterminé le premier moule de la nouvelle administration.

Ce modèle ne fonctionne pas et est change par la suite. Pourtant, dans le groupe de contrôle,

les jeux de forces intenses se sont terminés pour la sortie de CSN. La période 1997-2001

prévaut le rentabilité à court terme. La nouvelle configuration de Valepar prend forme lors du

« décroisement » des actions. CSN et Vale s’organisent sous l’influence déterminante de

Bradespar qui nomme par la suite comme président du conseil : Roger Agnelli.


Chapitre 3 La gestation d’une multinational tupiniquim254 1997-‐2002

« L'apprentissage à l'étranger est essentielle à notre développement. »

Emilio Alves Odebrecht255

Même si les échelons supérieurs sont transformés en champ de bataille, quelques

transformations sont en cours du côté opérationnel. Le processus de restructuration entraînait

des défis importants. Plusieurs actions ont été mises en place. Les récessions des années

1990 ont un effet important sur les prix de produits de base, exacerbant la compétition. Dans

ce contexte de contraction des marges, les bénéfices des sociétés minières sont naturellement

touchés. Mais au crépuscule de la décennie, la Chine devient un important consommateur

d’acier et tout va change. La direction de l’entreprise croyait que la demande mondiale pour

le grain allait continuer à augmenter. Comment les entreprises vont protéger leurs intérêts ?

Quels enjeux se produisent chez Vale ?

La consolidation de l’industrie minière dans les années 2000

L'industrie du minerai de fer transocéanique256 peut être considéré comme un

oligopole257, car un nombre relativement restreint de vendeurs ont le contrôle sur le produit.

En fait, J. C. Ferraz, D. Kupfer, M. Iootty, expliquent que l’industrie fonctionne selon un le

modèle de oligopole homogène.258 Peu d'acheteurs font partie du processus de tarification,

254 Tupiniquim est le nom d'un tribu amérindien, qui désormais est aussi un mot informel utilisé comme un substantif et un adjectif: le multinational tupiniquim (multinational brésilien). 255 E. Alves Odebrecht, « Odebrecht: internacionalização de empresa brasileira. » Revista de Administração, Sào Paulo v. 27, n.1, pp. 76-79, janeiro/março 1992. 256 En anglais, est courrant le mot “seaborne”, present dans les tableaux et les annexes. 257 Ce phénomène est observé dans le processus de recherche geologique. Où l'entreprise cherche de nouvelles réserves économiquement viables à exploiter. Voir le raport du DNPM : un duopole peut devenir un monopole sur le long terme, quand les droits d'extraire de toutes les zones vierges sont acquises par l'une des entreprises,de façon, à entraver la continuité des opérations de sa rivale, dont les mines, tôt ou tard, atteindront l’épuisement.“Universo da Mineração Brasileira”, DNPM- 2007, op. cit. p. 3. 258 Un monopsone est un marché sur lequel un seul demandeur se trouve face à un grand nombre d'offreurs. Un oligopsone est un marché sur lequel il a un petit nombre de demandeurs pour un grand nombre d'offreurs.


qui, une fois fixé, devient effectif pour l'ensemble du marché.259 Les entreprises concurrentes

essaient d'acquérir des connaissances de perspectives de marché et le comportement des

rivaux, sur une base globale. Ainsi, il est d'une importance fondamentale d’anticiper

correctement la demande et / ou répondre à des changements de façon efficace ; soi dans les

marchés locaux soi les internationaux.260 Les plus proches concurrents de Vale sont BHP-

Billinton261 et Rio Tinto262. Les deux possèdent d’importantes réserves de minerai de fer. Elles

sont près des marchés asiatiques et européens. Les activités de l’or, de l’aluminium, du

manganèse et autres sont également soumises à une intense concurrence. Le secteur mobilise

le marché boursier et contribue à des flux accrus d'investissements étrangers directs,

principalement sous la forme de fusions et acquisitions. L’Amérique latine se présenté

comme un bon choix d’investissement.263

Tableau 14 Corrélation entre la production de minerai de fer (iron core) et d'acier (steel) 1994-‐2005

Last Update: 2005 May 10 IRON ORE INDUSTRY TRENDS AND ANALYSIS World production of iron ore was at an all time high in 2004 at 1,203 million tonnes and crude steel production increased to 1,055 million tonnes, 9% higher from a year earlier. The consistent debate that this growth is not an indication of booming global demand, but of large growth in the Asia markets, particularly China appear has lost support as demand remains strong throughout the majority of the markets in the world.

Source: UNCTAD, IISI, Merrill Lynch, Deutsche Bank

STEEL Any analysis of the iron ore industry must include the industry’s only customer - the world crude steel industry. The steel industry has undergone rather dramatic changes in the 1990’s that continue into the new millennium. Producers have had to make decisions with increasing globalisation, falling prices, market distortions, reduction of trade barriers and opening markets, rising protectionism, development of new technologies, changes in customers structures and the continued problem of over-capacity. Virtually all iron ore production is consumed by the steel industry. Although, world growth of iron ore and steel generally expand and contract inline with world economic growth, a distinct pattern has emerged over the past ten years. Growth in world iron ore production has averaged 1.8%, during which time western world exports have increased 3.4%. This indicates a strong move towards quality as low quality production, particularly in former eastern block countries have closed due to poor economics. In 2004, iron ore exports grew more than 12% to 650 million tonnes from 580 million tonnes in the previous year. Steel producers are demanding high quality iron ore products and rely on an increasing export market to meet this demand. Exports are dominated by two countries; Brazil and Australia. Globalisation is the most significant issue affecting the iron and steel industries and it has forced significant changes in attitude. In the past, steel and iron ore were considered strategic industries. The growing international trade and extensive merger and acquisition activity has seen takeovers and alliances that would have been unheard of just ten years ago Most producers have had to jettison the emotional baggage that comes with the attitude that steel is a strategic core

World Production of Iron Ore and Crude Steel 1994-2005 (Mt)

0

200

400

600

800

1000

1200

1400

1994 1996 1998 2000 2002 2004Year

Mt

Steel Production Iron Ore Production

Source 10 Baffinland IRON ORE INDUSTRY TRENDS AND ANALYSIS 10 May 2005

259 G. Schneider Souza, “A dinâmica do Mercado transoceânico de minerio de ferro. Evolução histórica e perspectivas para ano 2000,” mémoire master, UNICAMP. 1991, p. 18. 260 J. C. Ferraz, D. Kupfer, M. Iootty, op. cit., p.8. 261BHP (Broken Hill Proprietary Groupe) a été fondée en 1885 (provenant des mines d'argent, de plomb et de zinc) à Broken Hill, Western New South Wales, Australie. 262 Rio Tinto a été fondée en 1873, quand un consortium multinational d'investisseurs s'est formé pour acheter un complexe minier qui appartenait au gouvernement espagnol, situé sur la rivière Rio Tinto, province de Huelva en Espagne. 263 T. Spanazzi de Oliveira, « Estrategias empresariais comparadas : o caso de três mineradoras latino-americanas », mémoire. UFU, 2005.


Dans l'industrie de l'aluminium, Alcoa a acquis Reynolds Metals en 2000 pour 4,6

milliards de dollars. Dans la même année, il y a eu une fusion d'Alcan et d'Algroup. Plus tard

en 2003, Alcan prend le contrôle de Pechiney en France pour 6,2 milliards de dollars et

prendre le leadership mondial dans l'industrie de l'aluminium. 264

En mars 2001, a lieu la fusion entre BHP et Billiton pour un montant de 14,5 milliards

de dollars. La nouvelle société, BHP Billiton, a élargi son portefeuille de produits qui

comprennent maintenant: le pétrole et le gaz, ainsi que du fer, cuivre, aluminium, plomb,

argent, zinc et diamants. Le processus de consolidation se reflète dans la valeur de marché de

l'industrie minière. Ericsson265 estime que la valeur de l'industrie minière a été de 16,5

milliards en 1995 et a bondi à 25,7 milliards de dollars en 1998 et à plus de 40 milliards en

2001. 266 L’évolution du market share pour la période 1993-2002 est observée dans le tableau

17.

Tableau 15 Évolution market share minerai fer 1993-‐2002

!"#$%&' (&)*+,+#-.&' /0#,/' 1/,,+)/0#+"' %/' +023-"/' %/' (&0(/0#,+45&' -0%$"#,-+3' /' +*3-(+45&'0&')/,(+%&'-0#/,0+(-&0+3'%/')-06,-&'%/'1/,,&'7'8+"&'89:;'<'8+/)-=!

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CVRD Rio Tinto BHPBiliton Caemi

North Star Ferteco Iscor/Kumba LKAB

Samarco SNIM CVG CM P

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264 T. Spanazzi de Oliveira, G. Mendes de Paula, « Estratégia de Internacionalização da Companhia Vale do Rio Doce », COPPEAD 2005. 265 M. Ericsson, Jornal of Mines, Metal & Fuels. 2002. T. Spanazzi de Oliveira, G. Mendes de Paula, « Estratégia de Internacionalização da Companhia Vale do Rio Doce », COPPEAD 2005, p. 6. 266 Ame Mineral Economics, fevrier 2005 cité par T. Spanazzi de Oliveira, G. Mendes de Paula, op. cit. p. 6.


Source 11 UNCTAD, Tex Report, Vale élaboration Xavier Cardoso Junior, p. 5.

Consolidation au Brésil

En 2000, Vale a entrepris une campagne agressive visant sa consolidation au

Brésil. Après l'acquisition de Socoimex, qui était une opération à une échelle relativement

petite, Vale a signé un accord le 30 mai 2000 avec ARBED267 situé au Luxembourg, pour

acquérir Samitri. En regardant la carte, les synergies deviennent évidentes. Samitri utilisait

les chemins de fer de Vale. Pour cette raison, Vale n’avait pas besoin de faire des

investissements. Plus tard, l’entreprise a fait des propositions aux autres actionnaires pour

être en mesure d'acquérir une participation de 99,1% en Samitri.268

Tableau 16 Localisation des mines de Samitri et Samarco 2000

Source 12 Pereira Lamoso, p. 120

267 ARBED - Aciéries Réunies de Burbach-Eich-Dudelange, fondé en 1911 et qui a fusionné en 2002 avec Aceralia (Espagne) et Usinor (France) pour former le groupe européen Arcelor. 268 Vale détient actuellement 100% des actions de Samitri.

Entreprise 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001

Vale 15,85% 16,57% 16,81% 16,74% 18,04% 18,06% 18,50% 20,82% 21,71% Rio Tinto 12,78% 12,40% 12,47% 12,00% 13,15% 11,75% 13,75% 20,60% 20,09% BHPBiliton 11,45% 10,92% 11,89% 12,88% 12,85% 13,31% 12,60% 12,54% 13,77% Caemi 8,39% 8,82% 7,89% 7,59% 7,66% 7,55% 7,49% 6,98% 6,34%

North Star 8,27% 8,89% 8,75% 5,58% 6,30% 6,28% 6,72% * * Ferteco 1,81% 1,88% 2,20% 2,37% 2,52% 2,75% 3,26% 4,14% 4,19%

Iscor/Kumba 4,15% 4,02% 4,16% 3,75% 3,59% 4,01% 4,04% 3,57% 4,14% LKAB 4,21% 3,69% 3,89% 3,74% 3,89% 3,53% 3,22% 3,29% 2,88%

Samarco 1,96% 2,12% 2,06% 2,21% 1,91% 2,51% 2,80% 2,94% 2,36% SNIM 2,48% 2,48% 2,62% 2,60% 2,49% 2,52% 2,55% 2,28% 2,12% CVG 2,68% 2,56% 2,41% 2,23% 1,98% 1,90% 1,53% 1,42% 1,44% CMP 1,61% 1,62% 1,40% 1,60% 1,48% 1,46% 1,44% 1,32% 1,26%


De plus, dans le cadre d’un pacte d'actionnaires, Vale a accepté de partager la gestion

de Samarco avec BHP. D'un autre côté, BHP participe en tant qu'actionnaire de Vale. 269

Billiton a acquis pour 327,3 millions de dollars le 26 Juillet 2000, 66,9% des actions de fonds

d'investissement Sweet River, membre de Valepar. Par conséquent, BHP détient une

participation de 7,7% en Valepar et donc 2,1% du total des actions de Vale. Le 7 mars 2001,

Vale a acheté du sidérurgiste allemand Thyssen Krupp Stahl la totalité des actions de Ferteco. 270 En 2001, Vale a acquis Ferteco, qui représentait 2% de la production mondiale de minerai

de fer.271

BHP et Vale se disputent Caemi

BHP et Vale concourent pour l’achat de Caemi, autre importante entreprise minière

de fer brésilien. À l’époque, Caemi était contrôlé par la famille brésilienne Frering et

l’entreprise japonaise Mitsui. En 2001, les Frerings décident de vendre leurs 60% de la

compagnie. Ils ont entrainé un conflit de prix entre les 2 parties. BHP a offert le prix le plus

élevé. Mais l’affaire n'a pas été conclue immédiatement avec BHP du fait de la convention

d'actionnaires. L'accord exigeait que, avant de vendre leurs actions, Frerings devaient les

offrir à Mitsui. Si les japonais paient le même prix, ils ont la préférence pour acheter. Vale

a utilisé cette clause pour tourner la chance en sa faveur. Mitsui n'était pas intéressé à

acquérir la participation de Frerings. Vale voulait empêcher BHP d’accéder au Brésil au

minerai de fer de qualité supérieure à celui de l'Australie. Le but étant de défendre le marché

brésilien à l’avenir. « La situation actuelle est bonne pour tout le monde, mais à l'avenir

pourrait ne pas l’être », affirme Roger Agnelli à revue Época.272 L’opération de « swap » fait

que les japonais deviennent les actionnaires de Caemi et qu’ils échangent leurs actions pour

celles de Vale.

269 BHP détenait environ 67% du capital de Sweet River. En mars 2003, Bradespar acquiert de Sweet River 45% de ses actions (dans Valepar), éliminant les conflits d'intérêts dans le groupe contrôle de Vale. Le montant est 827 millions de dollars. Source : www.bradespar.com.br 270 Xavier Cardoso Junior, op. cit. p.4. 271 En 2001, Vale était leader et produit 14% du minerai de fer au monde. 272 http://revistaepoca.globo.com/Revista/Epoca/0,,EMI39755-15223,00.html


Le Moyen-Orient

En Octobre 2000, Vale acquit, en partenariat avec les investisseurs arabes, une usine

de bouletage à Bahreïn, au Moyen-Orient. Gulf Investment Co., ou GIIC avec une capacité

de production annuelle de 4 millions de tonnes exploitées, était l'un des plus grand usine

indépendante de bouletage dans le monde. GIIC exploite également un port qui est équipé

pour recevoir des navires jusqu'à 100.000 tonnes, un générateur thermoélectrique et une usine

de dessalement.273 Selon J. Dauster Magalhães e Silva, PDG à l’époque, il s’agissait une

étape importante dans le processus d'internationalisation de Vale.274

Tableau 17 Acquisitions de Vale

273 20-F 2000. 274 J. Dauster Magalhães e Silva, email à l’auteur 20/08/2011.

Entreprise Domaine Valeur payée1

(US$ millions)

Socoimex Minerais de fer 2000 48

Samitri/Samarco Minerai de fer et Pelotes 2000 710

GIIC Pelotes 2000 91

Ferteco Minerai de fer et Pelotes 2001 566

Sossego Cuivre 2001 43

Caemi Minerai de fer et Kaolin Dez-‐01/Mar-‐03 705

Salobo Cuivre Mai-‐2002 51

Alunorte Alumina Jun-‐2002 42

MVC Bauxite Jul-‐2002 2

Source 13 Vale cité par Dalla Costa op. cit.


Première phase : focus dans le cœur business

La société réaffirme sa volonté de se concentrer sur le cœur de son métier :

l'exploitation minière et la logistique. Les objectifs275 exprimés cette année là sont les

suivants:

a. Maintenir la position de leader sur le marché mondiale ;

b. Augmenter des installations de bouletage selon des exigences du marché

actuel ;

c. Accroitre la logistique de l’entreprise;

d. Développer les ressources en cuivre ;

e. Augmenter les activités de l'aluminium dans une échelle mondiale ;

f. Poursuite de la réduction des coûts.

g. Restructurer le portefeuille des joint-ventures et actifs minoritaires.

Vale s’engage à maintenir sa position sur le marché mondial du minerai de fer, par

les actions suivantes :

a. contact étroit avec ses clients ;

b. gamme de produits mise au point pour saisir les tendances de l'industrie ;

c. maîtrise des coûts.

d. Plusieurs actions se mettent en place pour réduire les coûts et augmenter la

compétitivité.

Maîtrise de couts

Personnel

Dans une entreprise d’état, la taille de la structure administrative et les avantages

sociaux du personnel sont souvent plus généreux que dans les entreprises privées. À l’époque

où Vale était une entreprise d’État, elle avait près de 25.000 employés dans les années 1980.

275 R. Gomes, « Business Strategy 2000-2009 », email, 09/02/2011.


La compagnie cherchait à minimiser l'ampleur sociale d'un arrêt de masse.276 Un premier

plan de réduction du personnel, qu'ils ont appelé «soupe» fut réalisé en 1987. Puis, il eu un

autre plan en 1991, suivi de plusieurs autres plans.

Ron Pinto, consultant au Pará en 1996, raconte une telle expérience.

“On m’avait demander de faire une analyse pour réduire un certain nombre

d'employés à Vale au Pará. Il y avait quatre départements. Chacun avec un grand

nombre de collaborateurs et secrétaires. Ma recommandation était qu’aux lieux de

quatre départements, ils pourraient parfaitement gérer l’opération avec deux sous-

direction en rapport avec la direction générale. En faisant cela, on réduirait presque

la moitié du personnel… avec les salaires qu'ils gagnaient et tous les avantages qu'ils

avaient à l'époque je pensais que cela ferait une énorme économie. En effet, le salaire

moyen était de R$ 1.200 par mois, avec 14 mois de salaire par an et des vacances

tous les six mois. Les employés avaient droit à un billet d’avion pour toute destination

au Brésil, pour lui et sa famille. En plus, ils payaient un loyer symbolique d’environ 1

dollar par mois. 277

Un autre exemple de downsizing est mis en place à la Docenave.278 En tant que filiale

de Vale, elle avait un siège dans un bâtiment de 6 étages, comprenant le conseil

d'administration, le président et tous les appareils administratifs. Toute cette structure a été

déplacée vers le siège de Vale et ramenée à un seul niveau et son personnel a été réduit à 80

personnes.

“Des choses ont changer pours nous, les employés. Il avait des pertes…

Perte des avantages que nous avions avant et que le processus de privatisation à

amplifier, ce qui avait déjà commencé dès la préparation de la privatisation. Alors,

nous disons: « J'ai eu quelque chose qu’aujourd'hui je n'ai plus. » Mais en général,

les autres entreprises n'en avaient pas. Vale devient de plus en plus semblable aux

276 Eduardo de Almeida Gazola était coordonnateur de groupe de travail de Vale avec la BNDES, au moment de l' privatisation de l' société. Il prit sa retraite en 1997. Source : Témoin Museu da Pessoa. Rio de Janeiro 17/04/2000. 277 Ron Pinto, consultant qui a fait un avis sur Vale (Pará) en 1996; ‘les derniers instants de Vale entant que compagnie d’état. Interview à l’auteur par email 28/03/2011. 278DOCENAVE a été créée en 1962, à fin de gérer les exportations de l’entreprise. Ainsi, Vale cherchait à gagner le contrôle sur la chaîne de production, compris: le mines, le transport (ferroviaire, portuaire et de navigation) et les ventes (canal direct). Vale contrôlait tout le processus de l'extraction du minerai jusqu'à la livraison au client. Source: Rodrigo Penalva


entreprises qui sont sur le marché aujourd'hui. Cela est fait pour que l’entreprise

reste compétitive.”279

Donc, du point de vue personnel, on observe une chute substantielle entre

Vale entreprise d’État et Vale privatisé. Après la privatisation le nombre d'employés a

été réduit à 11 000.280

Tableau 18 Réduction du personnel

23.415

15.483

5.0%

0.3%-‐1.4%

0.3%

-‐6.8%

-‐19.8%

5.4%

-‐3.3%-‐0.4%

-‐12.3%

-‐0.6%

-‐25.0%

-‐20.0%

-‐15.0%

-‐10.0%

-‐5.0%

0.0%

5.0%

10.0%

0

5000

10000

15000

20000

25000

1986 1987 1988 1989 1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996

Número Funcionários Próprios (*) ∆ %

34%

Source 14 Rapport de l'entreprise. Élaboration Rodrigo Penalva, p. 204

Leçons extraites du rencontre de cultures

« Nous apprenons avec tous les peuples. »281 De que le contact avec l’étranger

s’accroitre, les témoins de l’apprentissage avec des cultures différentes se multiplie. La

relation commerciale avec les japonais est un cas symbolique. Selon Fernandes Filho, « les

japonais ont une caractéristique particulière, ils sont un peuple froid, mais quand ils vous font

confiance, c’est une confiance profonde. » La manière de agir et de prendre des décisions

contraste avec le style brésilien. Les japonais sont « lents dans les décisions, mais d'autre

part, quand ils prennent la décision, c’est définitif. » Et le style japonais, soutient-il, discute,

argumente, fait le procès-verbal et ne les formalités de la réunion.

« La première fois que je suis allé au Japon en 1986, j'ai trouvé intéressant

que la réunion à laquelle j'allais participer ... Le procès-verbal, j'ai traîné avec lui

ici! Tout a été discuté précédemment. La réunion est prévue à 8 heurs… et obtenir

rien de bon vouloir commencer la réunion à 07h45. C'est tout le monde là, mais pas

279 Andrea Mendes Barros Rodrigues était employée de Vale à l’époque de la privatisation. témoignage Museu da Pessoa. 280 J. Dauster Magalhães e Silva, op. cit. 281 A. Fernandes Filho. op. cit.


encore 08h00 donc, on ne commence pas la réunion. Nous avons beaucoup appris.

Personnellement, j'ai de bonnes leçons de japonais en ce qui concerne principalement

cet aspect de fiducie. Je pense que Vale a profité de cette par les interlocuteurs

très mettre à trait à différentes personnes, pour ainsi dire. Vale certainement

beaucoup grandi dans les partenariats, la plus variée en termes d'affaires avec les

Japonais. Ils ont, en plus d'être des clients grands, sont d'excellents partenaires.282 »

Déjà l'idée que « Vale est devenue une grande transnationale » est confirme par J.

Dauster Magalhães e Silva, qui avant de travailler à Vale, était diplomate et négociateur à

Bruxelles.283

Electricité

Dans le cadre de la réduction des coûts continue, l’initiative la plus importante

concerne le contrôle des coûts de l'électricité. Vale était le plus important consommateur

d'électricité au Brésil. En 2000, la compagnie représentait 4,5% de la consommation totale du

pays. A l’époque, le Brésil faisait face à la pénurie d'énergie. La conjonction de facteurs

suivants: la croissance économique, l'extension de l'insuffisance de production d'électricité,

aggravée par les conditions hydrologiques défavorables entraine la crise énergétique de 2000.

Pour répondre, le gouvernement brésilien a imposé un programme de rationnement

d’énergie qui vise à réduire la consommation d'au moins 20%. Ce programme a un impact

négatif sur la performance économique et les niveaux d'inflation brésilienne. Pour Vale, cela

représenta encore plus entant donne que la consommation d’électricité de l’activité minière

est intensive. Le rapport de l’administration de cet année là, souligne : 284

« Les activités sont tenus de réduire leur consommation d'énergie de 25%. À cause

de ce programme, nous avons réduit temporairement notre production d’aluminium et de

ferro-alliages. Parce qu'il reste encore beaucoup d'incertitude sur la gravité et la durée de

cette crise : la probabilité de la réussite des mesures imposées, les conditions hydrologiques

282 Ibid. 283 J. Dauster Magalhães Silva avait été le représentant du Brésil à l'Union européenne à Bruxelles. J. Dauster Magalhães e Silva, op. cit. 284 F-20, 2000.


et les conditions de l’autorité gouvernementale. Nous sommes incapables d'évaluer

pleinement l'impact que ce programme aura sur nos opérations. »285

Compte tenu ce contexte, Vale crée une division pour se concentrer uniquement sur

l'électricité. Son mandat est de réduire les coûts par deux : d’un côté, par le développement de

projets de production propre et de l’autre côté, en apportant un soutien à la négociation des

contrats d'électricité. En 2000, Vale dépensait 19 millions de dollars pour les investissements

dans des projets d'énergie, compris la construction de six centrales hydroélectriques. Une

fois terminé, les projets fournirent l'équivalent d'environ un tiers de la consommation

d'électricité à l’époque286.

Informatique

En plus de ce plan d'électricité, Vale investit dans l’e-commerce comme une stratégie

potentielle de réduction des coûts. L’entreprise innove en investissant dans la technologie e-

business. Le système choisir est Quadrem287, le portail mondial d'e-procurerent pour

l'industrie minière et métallurgique. Quadrem offre des outils de base d'e-procurèrent comme

demande d'information288, demande de devis289, les enchères inversées, les catalogues, la

facturation et la livraison en fonction des ordres de paiement. Vale est la première entreprise

brésilienne à utiliser le portail. Cet investissement visait à apporter une meilleure gestion des

stocks et l'accès à une gamme plus large de fournisseurs et une comparaison de prix. Le

système était déjà utilisé par les entreprises minières chiliennes Escondida et Codelco.290 En

plus, deux portails Internet291 sont utilisés pour aider à la vente de services logistiques.

La diffusion des systèmes d'information basés sur des technologies de la microélectronique

a fourni la base technique de la coordination des opérations de logistique à grande échelle.

285 Ibid. 286 En 2000, la consommation de Vale équivalait à environ 14 TWh en 2000, ce qui représentait 4,5% de la consommation d'électricité du Brésil. 287 Quadrem a été fondée en mai 2000 par les 20 compagnies minières responsables de 70% de la production minérale du monde, compris Vale. et les opérations ont commencé en début 2001. Les sociétés fondatrices investirent 100 millions de dollars d’avoir en Quadrem, dans lequel elles ont chacune des participations de petite taille. 1843 fournisseurs se sont inscrit avant la fin de novembre. Les actionnaires sont Alcan, Alcoa, Anglo American, Barrick Gold, BHP Billiton, Codelco, CVRD, De Beers, Imerys, Inco, Newmont, Noranda, Pechiney, Phelps Dodge, Rio Tinto, WMC, Penoles et Banco Votorantim.

288 RFI – en anglais: « request for information » 289 RFQ- en anglais: « request for quotation » 290BusinessnewsAmerica. http://.bnamericas.com/news/technology/CVRD_to_start_operating_on_Quadrem_in_March 291 Le portails Internet Solostrata et Multistrates sont gerer par la filiale Valepontocom.


Focus en logistique et transport

La privatisation et la dérèglementation des installations de transport ont revitalisé le

marché de la logistique au Brésil.

“Nous croyons qu'il a un potentiel de croissance à court terme en plus de la

dérèglementation, la conversion de l’acheminement par camion vers le rail, et à plus

long terme de la charge en vrac résultant de l'augmentation de la croissance

économique du Brésil. Nous croyons que la qualité de nos actifs ferroviaires et nos

années d'expérience en tant que chemin de fer et en tant que opérateur de port, nous

permettent de profiter de ce marché et nous positionnent comme une entreprise leader

de la logistique au Brésil.”

Vale se concentre sur l'interaction physique et commerciale de ses systèmes de

transport. En 1999, est créé un département de logistique, avec le but d’augmenter le market

share de Vale dans le marché mondiale du transport de charge. Le défi pour le département

est d’intégrer des services de logistique.

A cette époque, Vale acheté le contrôle de Ferrovia Centro-Atlantica. Permettant

depuis le transport (ainsi comme par la Vitoria-Minas) d’un grand nombre de marchandises

générales (céréales, sucre, etc.), drainé par le port de Tubarão.292

La distance des marchés de consommation internationaux, en Europe et en Asie, est

un point critique pour la compétitivité de l'entreprise. Comme l’indique la carte ci-dessous

des routes d’exportation du Brésil.

Tableau 19 Carte des routes d’exportation

Source Vale, présentation 2009

292 J. Dauster Magalhães e Silva, par email 20/08/11.


En 2001, les exportations de minerai de fer et de pelotes sont destinées en premier

plan à l’Europe, qui correspondaient à 25% du volume. Le Japon reste un important marché

pour la compagnie représentant 12% du total des exportations, le restant de l’Asie avec 20%.

Les deux tableaux suivants nous donnent une idée de l’importance du transport pour Vale.

Le tableau 21 nous montre la distance entre les ports du Brésil et du Japon par rapport à ceux

on sont les principal concourante, en Australie.

Tableau 20 Comparaison des distances entre les ports du Brésil et ceux d’Australie par rapport au Japon Port Distance Port Oita au Japon

(milles nautiques) Port Hedland, Australie 3.395 Ponta da Madeira, Brésil 12.030 Tubarão Brésil 11.105 Baia de Sepetiba, Brésil 10.591 Source 15 J.C.F Pinheiro293

Le tableau 22 montre comment le coût de transport maritime change de manière

significative au long des années. La route Brésil – Asie voit les prix augmenter de plus de 3

fois pendant la période de 1993-2004. Le cout entre le Brésil et l’Asie (Chine/Japon)

correspond à deux fois celui entre l’Australie et le Japon.

Tableau 21 Coût du transport 1993-‐2005e par destination

6

Representative Spot Iron Ore Freight Rates, 1993 to 2004 ($/t)

W.Africa2-Continent

Brazil-Continent

Canada-Continent

Australia-Continent

Norway-Continent

Brazil-China/Japan

Australia-Japan

1993 3.6 5.6 5.2 7.4 2.9 9.2 … 1994 4.1 6.4 6.3 9.0 3.2 10.3 … 1995 5.4 7.6 7.2 9.9 3.9 13.5 … 1996 4.2 5.6 5.3 7.0 3.0 9.1 4.4 1997 4.2 6.2 5.5 7.5 3.2 10.7 5.0 1998 2.8 4.5 4.0 6.0 2.4 6.5 3.7 1999 … 4.7 4.0 6.7 2.5 6.9 3.7 2000 … 7.5 6.2 10.9 3.5 11.7 6.3 2001 … 5.4 4.6 7.8 2.5 8.4 4.3 2002 … 5.4 4.4 7.0 2.5 8.7 4.1 2003 … 8.3 6.6 10.7 3.5 14.1 6.8 2004 … 19.7 ... 21.1 6.8 33.1 15.6 2005 e … 17.5 note 2 12.1 note 2 … 6.9 note 2 … …

Note 2: proposed long-term contract rate includes unloading at terminal port (~$1.75/t) Source: Drewry Shipping Consultants, SSY Short-term freight rates have increased two and three-fold due to the attempt to meet China’s demand. Individual spot prices have seen rates for India-China exceeding $60 per tonne, while Brazil-China have reportedly exceeded $80 per tonne. Steel mills, short of iron ore product, have reportedly paid as much as $160 per tonne for a shipment of much needed iron ore. It is important to realise that the great majority of shipping rates for all bulk commodities are negotiated through long-term contracts. These rates fix an exporters and importers cost over a period of time, on average ten years. The prices have an inflator for fuel increases based upon an agreed formula. However, producers or consumers that underestimate or do not cover their contract positions have been forced to access the spot market to meet obligations. In many instances, the freight rate was more than the value of the cargo. Port and handling capacity at many of Asia’s ports have been severely stretched and it is reported that ships have waited several weeks to unload their cargo. Slightly lower shipping rates for iron products are expected in the near future and long-term rates should be similar to those reported for 2005. However, safety and environmental legislation in Europe will force all shipping companies to use double-hulled bulk carriers by 2012. Tankers must meet this requirement earlier. Similar legislation has been tabled in Japan and the USA, despite fierce lobbying by ship owners. Rates will have to rise to allow companies to repay significant capital outlays for new safer double-hulled fleets. This will be offset by cost savings on insurance premiums that have risen dramatically in the 1990’s to accommodate past ship wreaks and oil spills. These ‘preventable’ accidents have lead to increased demand for safer and better quality ships. Additional cost savings will also be realised due to more efficient designs and faster loading and unloading times. Customers and producers will focus on price, quality, reliability of supply and transportation during contract negotiations. The exploitation of a quality resource, such as the Brockman lump iron ore (the primary source of lump for BHPBIO and RTHI), has made RTHI the most profitable unit in the Rio Tinto Group over the past twenty years. The Rio Tinto Group strategy is to differentiate itself as a low cost leader in mineral production. It does this by focusing on its core competence, large-scale low-cost open cast mining of superior resources. It is these resources that allow the Group to succeed at this strategy. The quality lump deposits have allowed the Group to differentiate itself in the iron ore industry as the lowest cost producer. Initial production in Australia started in 1966 at 5 million tonnes per year. In 2003, RTHI shipped 72.8 million tonnes of iron ore and has increased its Pilbara operations nominal capacity to 74 million tonnes per annum. Major capital expenditures were recently announced to increase this capacity by 50% to accommodate Asian demand. RTHI also sold 58.4 million tonnes through its Robe River Mining and Iron Ore Company of Canada operations. Over the last few years, two of the dominant iron ore exporter-producers have purchased competitors to strengthen their position in their home market. Rio Tinto bought North Limited, which controls the Robe River and IOC operations. In Brazil, CVRD bought control of Ferteco, Samitri and Samarco, adding some 35 million tonnes of production to its already massive production levels. This consolidation of production and the failed attempt of RTHI and BHPBIO to

Source 16 Baffinland

293 J.C.F Pinheiro. « A Mineração brasileira de ferro e a reestruturação do setor siderúrgico» thèse de doctorat, Instituto de Geociências da UNICAMP, 2000, p. 71 élaboré par Rodrigo Penalva, mémoire COPPEAD, 2011.


Focus en pelotes

Dès que la demande mondiale pour les pelotes a augmenté, Vale a investi dans

le développement de ce segment du marché du minerai de fer, qui apportait une plus forte

valeur ajoutée.

Vale effectue des investissements de 240 millions de dollars pour construire une

nouvelle usine de bouletage à São Luiz, dans l’État de Maranhão et élargir ses capacités de

production à Tubarão et Samarco. Le but est d’augmenter la production annuelle de 11,2

millions de tonnes supplémentaires, et atteindre un total de 56,2 millions de tonnes de

capacité de production annuelle.

Développer les ressources en cuivre et les activités d’aluminium

La demande mondiale en cuivre a augmenté rapidement depuis le début des années

1990. Cette tendance se poursuit du fait des besoins pour les ordinateurs, les

télécommunications et les industries d'appareils électriques. L’exploitation du cuivre de

Carajas était parmi les plus compétitives au monde en termes de coût d'investissement par

tonne de minerai, en particulier parce qu’elle bénéficiait de moyens de transport desservant

le système du Nord.294

En ce qui concerne l’aluminium, Vale était déjà présent dans toutes les étapes de sa

chaîne de production : de l'extraction de la bauxite à la production d'aluminium primaire en

passant par le raffinage de l'alumine. La compagnie s’attendait à ce que la demande mondiale

d'aluminium continue à croître au cours des dix années suivantes. Vale possédait

d'importants dépôts inexplorés de bauxite de haute qualité dans les Etats de Pará et

Maranhão, qui lui permettaient de poursuivre dans ce secteur. C'est pourquoi Vale chercha à

développer et à accroître la capacité de production intégré d’aluminium. MRN, l’entreprise

associée, productrice de bauxite, avait pour objectif d’augmenter sa capacité annuelle de

production de 11,0 à 16,3 millions de tonnes de 2000 à 2003. Celle d’Alunorte, entreprise

associée d'alumine, était de l’augmenter de 1,5 à 2,3 millions de tonnes par an sur la même

période. Quant à Albras, entreprise associée d’aluminium, elle a augmenté sa production de

50 mille tonnes au quatrième trimestre de 2001. Ensuite, Vale développa un partenariat très

294 Les opérations de Vale au Brésil sont divisées en deux systèmes : Nord et Sud.


important avec Norsk Hydro, en Norvège, avec des effets sur toute la chaîne de bauxite-

alumine-aluminium.

Le premier rapport de responsabilité social

En 1999, la société publie son premier rapport social. Grâce à la Fundação Vale do

Rio Doce, la société soutient les actions visant à l'éducation, l'environnement, la santé, les

infrastructures et au développement économique. Les activités sont réalisées dans les

régions d’exploitation de la compagnie.

Internationalisation – Bourse de New York

Vale a été inscrite à la Bourse de Rio de Janeiro en Octobre 1943 et la Bourse

(Bovespa) en avril 1968. En 2000, Vale rejoint la Bourse de Madrid (Latibex) et le New

York Stock Exchange (NYSE).295 Elle utilise les ADRs296. Les actions ordinaires297 ne seront

négociées à la bourse de New York qu’en mars 2002. Ce fut une période de nombreux

changements dans la société, un défi majeur pour la direction de l'entreprise, selon les termes

de Fernandes Filho. Comme surintendant de contrôle et plus tard comme vice-président, il est

directement impliqué dans le processus de déploiement auprès de la SEC et le NY Stock

Exchange.

« Pour cela, nous avons dû faire toutes les modifications des systèmes de contrôle, et

nous avons créé des systèmes qui permettent l’évaluation des résultats par secteurs d'activité.

Tout cela s'est fait dans un très court espace de temps. » 298

Au début, il était nécessaire d’adapter des états financiers de la société. « Pour que la

société puisse être cotée à la bourse de New York il faut parler leur langue», dit Fernandes

Filho.299 Cette adaptation vise les comptes de la société dans les normes juridiques, US

GAAP. Tout a été fait dans un contact avec le New York Stock Exchange, avec le SEC, qui a

295 Les ADRs niveau 1 date de 8/03/1994, quand 1 ADR= 250 Action preferentielles classe A. En 11/04/1996, 1 ADR= 1 action. Source: Rapport de l’administration 1997, p. 12. 296 ADRs équivalentes aux actions préférentielles classe A; symbole “RIOPR”; Source: Prospecto definitivo. Debentures 2006. 297 ADRs équivalentes aux actions ordinaires; symbole “RIO”. 298 A. Fernandes Filho, interview Museu da Pessoa, Rio de Janeiro, 30/08/2000. 299 Ibid.


donné les orientations nécessaires pour promouvoir les changements comptables. Selon

Fernandes Filho :

« Cet travail met Vale dans une plus grande exposition sur le marché

international en ce qui concerne la cotation et la négociation de leur actions sur les

bourses internationales.»300

Il y avait une autre raison pour coté à la bourse américaine. La compagnie voulait

élargir la base des investisseurs à cause de la privatisation. Sans accès aux investisseurs

étrangers, la privatisation pourrait même échouer. L’opération devient un grand succès. Pour

F. Barbosa :

« Le lancement sur le New York Stock Exchange en 2000 a été l’action

plus important pour l'entreprise parmi les marchés que Vale ai négocié. Aujourd'hui,

Vale a le plus grand volume d'affaires entre les ADRs. Nous sommes l'un des titres les

plus liquides sur la Bourse de New York.”301

Vente des actifs non-stratégiques e acquisitions de concurrents au Brésil

Entre 2000 et 2001, la restructuration du marché du minerai de fer progresse dans les

deux plus importants pays producteurs : le Brésil et l'Australie.302 Vale initie la vente des

actifs non stratégiques. Ce processus est en marche avec une priorité pour l’acquisition dans

les domaines de l'exploitation minière, la logistique et l'énergie. Vale poursuit la mise en

vente de l’usine de pâtes et papier et vend également les actifs de l’acier et du transport qui

ne sont pas rattachés au cœur des affaires. Dans l'industrie de l'acier, Vale a cédé sa

participation de 2,3% à Açominas en décembre 2000 pour un montant de 10 millions de

dollars. En mars 2001, Vale vend sa participation à Bahia Sul Celulose SA303 est vendu pour

environ US $ 320 millions.304

300 Ibid. 301 F. Barbosa, interview avec l’auteur, 12/01/2009, Rio de Janeiro. 302 The TEX Report, « International Market of Iron Ore », v. 2000-2001, pp. 17-20, Jun. 2002 cité par G. J. Xavier Cardoso Junior, « Analogia entre o mecanismo de endurecimento por precipitação das ligas de alumínio e o processo de concentração industrial no mercado internacional de minério de ferro. » memoire, UFRJ/EP/DMM. 303 Bahia Sul Celulose S / A a été fondée en 1987 avec participation de 55% en Cia Suzano de Papel e Celulose et 45% de Vale. La nouvelle société Florestas Rio Doce, une filiale Vale au nord de l’état Espirito Santo et de l'extrême sud d’état de Bahia entre 1974 et 1982. En juin 2001, Suzano Papel e Celulose acquis toutes les actions de Vale. Source: http://ww2.imaflora.org/arquivos/SUZANO%20BAHIA%20SUL_Mucuri.pdf 304 F-20 Extraits. R. Gomes, email 9/02/2011.


En septembre 2001, est conclu la vente de la participation dans Celulose Nipo

Brasileira SA, connue sous le nom de Cenibra, pour US $ 670,5 millions. Vale continue à

exploiter des forêts par Celmar SA et sa filiale Florestas Rio Doce SA. Vale a commencé le

processus de cession des actifs de vrac sec d'expédition de fret. Au même temps, Vale signe

un accord pour vendre six des navires de charge Docenave à la société espagnole Empresa

Naviera Elcano SA pour 53 millions de dollars. L'intention de vendre les navires de vrac

restants.

Plan stratégique 2002-2010

En 2001, une rencontre historique a eu lieu en Carajás. Le conseil commencé à se

demander: « où allons-nous? Si nous ne s’alignons pas, nous n'allons pas nulle part. »305 La

compagnie a embauché McKinsey qui a négocié les discussions, et abouti à des conclusions

essentielles. Les questions de gouvernance, de gestion et de stratégie. Il était évident que le

Conseil doit prendre des décisions majeures. « Vous ne pouvez pas être inquiétant au sujet

des décisions du conseil fonctionnement quotidien de l'entreprise. Il ne fonctionne pas, crée

goulot d'étranglement,» dit Stoliar qui était responsable de la mise en œuvre de ce

processus. Un processus qui définit une direction. Un cycle s'est terminé par un plan

stratégique annuel, un plan stratégique de l'entreprise. Le premier plan stratégique a été

annoncé au monde que c'était le plan de 2002 à 2010. Stoliar explique que avec le plan, « tout

le monde sait où vous allez. Avec une boussole et carte en main. » Le processus de

gestion donnait le nord, avec un suivi et d'évaluation. En plus, le plan incluait la question de

la gouvernance, la détermination de la hiérarchie et des responsabilités.

Les axes de la nouvelle stratégie

Deux définitions de base ont été établis: l'un, l'inéluctabilité de la mondialisation.

Selon Stoliar:

“Parce que étant une minière, vous devez être globale, sauf si vous voulez être

une petite mine, dont l'objectif est de gagner un peu d'argent et puis la vendre à

quelqu'un. Mais si vous voulez se positionner comme une grande entreprise dans la

scène minière internationale, absolument, doit être globale.”306

305 G. Stoliar, op. cit. 306 Ibid.


Les affaires sont désormais mondiales. La mondialisation devient nécessaire parce

que les actifs de bonne qualité sont dispersés dans le monde. A ce sujet, Soliar donne un

exemple pittoresque:

“… les gens dans l'industrie minière disent que les meilleurs actifs dans le

monde sont aux endroits très agréable d'être en provenance de. Les actifs de

l'hémisphère Nord, près aux marchés de consommation sont pleinement exploités. Les

mines sont dans l’hémisphère Sud: l'Amérique du Sud, Chili, Pérou, Colombie, Brésil

(notamment à Carajas), en Afrique, en Inde.”

Le deuxième problème dans le cas de la mondialisation, l'internationalisation, a à

voir avec la question du marché financier. Cela signifie que vous êtes une entreprise dont

l'actif, dont la base d'opérations, est racontée dans un pays du tiers-monde, ou marchés

émergents, les coûts de capital risque d’être trop élevé.

« Vale a toujours été perçue comme une entreprise de minerai de fer. Elle

avait besoin d'élargir sa présence sur d'autres marchés. La diversification des

produits est un objectif clé en termes d'internationalisation de l'entreprise. »307

Diversification de l’activité

L’entreprise s’oriente vers la diversification de l’exploitation minière. Vale cherche

aussi le développement de nouveaux projets dans la logistique et l'énergie. Pour plus riche

que fut le territoire brésilien, il avait certaines limites en termes d'exploration de certains

minéraux, en particulier, le cuivre, et la lentille d'eau saumâtre (salobre, cristalino).

À cet égard, deux aspects ressortent: la recherche de la diversification géographique

visant à assurer l'accès aux mines et à la diversification minérale, et l'abaissement du coût du

capital. Les bons résultats et la croissance des bénéfices sont le résultat de l'acquisition de

clients, de nouveaux marchés et de sécurisation des ressources. La diversification était

surtout un moyen d'atténuer la perception du risque par les investisseurs. C'est ce que

dit Fabio Barbosa, directeur financier de Vale:

«En comparant Vale en termes de mouvements stratégiques, de

mondialisation, avec ses pairs, nous avons avancé. Mais nous sommes encore

insuffisamment diversifiés par rapport à nos concurrents. Il y a une perception de

307 F. Barbosa, op. cit.


risque accru (de Vale). Cela se reflète dans le coût du capital. Aujourd'hui, nous

sommes « investment grade ». Nous avons atteint une position privilégiée. Mais nos

concurrents sont AAA, AA.» 308

Tableau 22 Commerce de minerai de fer seaborne309 1985-‐2009E


L’ascension de la Chine et son importance pour Vale

La participation de Vale dans le marché chinois a augmenté en 2002. En 2001, la

compagnie minière exportait 92 millions de tonnes de minerai de fer en Chine,

atteignant 110 millions de tonnes en 2002. Vale a augmenté sa part de marché dans le pays

asiatique. Ce n'était pas un événement isolé. Le rapport annuel de Vale en 2002 a prévu

que le volume augmenterait de 10 millions l'année suivante. Le Japon passe à la deuxième

place dans le classement des clients.310

308 F. Barbosa, op. cit. 309Le marché des produits de minerai de fer expédiés dans les navires qui ont une capacité de plus de 50.000 DWT (deadweight tonnage) 310 G. Stoliar, « Brasil - China no século XXI. Uma parceria de sucesso ,» présentation à BNDES, avril 2004.


Tableau 23 Importation de minerai de fer par pays

5

MiningNews.net reports estimates over the past few years by market analysts for Chinese iron ore imports have been increasing from an expected importation of 250 million tonnes of iron ore by 2015 to almost 500 million tonnes by the same year. This amounts to the entire world’s iron ore export market for 2002. Merrill Lynch has China’s expected consumption of iron ore increasing to more than 800 million tonnes by 2009 and import requirements increasing to 427 million tonnes over the same period. Massive increases in iron ore consumption in China and Asia as a whole have overshadowed moderate to strong growth in consumption of iron ore elsewhere in the world.

Source: UNCTAD, Deutsche Bank, Merrill Lynch Competition amongst iron ore producers is fierce. In the past, buying cartels have kept prices low by playing on the competitive and antagonistic behaviour of producers. Shipping rates in the fifteen year period from 1983-1998 steadily decreased. In 1998, ocean freight rates fell quite dramatically, which reduced the cost advantage that the Australian producers held in the Asian markets. This allowed Brazil’s CVRD to make significant market penetration into the Asian markets. Shipping rates have increased due to the increase in oil prices and tight capacity for bulk carriers, but the markets have changed and long-term contract shipping rates appear to have levelled the playing field for producers.

World Iron Ore Imports by Principal Destination, 1990-2004 (Mt)

0

50

100

150

200

250

1990 1992 1994 1996 1998 2000 2002 2004e

Year

Mt

Europe (15) Japan

China

Other

Source 18 Baffinland Mai 2005

L’équation du transport

Les taux de fret à court terme ont augmenté de deux et trois fois à cause de la

tentative de répondre à la demande de la Chine. Les prix spot ont vu des taux pour l'Inde et

la Chine de plus de U$ 60 la tonne, tandis que le Brésil et la Chine auraient dépassé les U$

80 la tonne. Les aciéries, à court de produits de minerai de fer, auraient payé jusqu'à U$

160 la tonne pour une expédition de minerai de fer dont ils avaient tant besoin. Il est

important de réaliser que la grande majorité des tarifs d'expédition pour tous les produits en

vrac sont négociés par contrats à long terme. Ces taux de corriger une exportateurs et

importateurs de coûts sur une période de temps, en moyenne dix ans. Les prix ont un taux

d’ajustement pour les augmentations de carburant basée sur une formule convenue.

Toutefois, les producteurs ou les consommateurs qui sous-estiment leurs besoins ont été

contraints d'accéder au marché spot. Dans de nombreux cas, le taux de fret a été plus élevé

que la valeur de la cargaison. La capacité d’accueil et de manutention de nombreux ports de


l'Asie ont été sévèrement tendus et il est rapporté que les navires ont attendu plusieurs

semaines pour décharger leur cargaison. »311

En plus, la diversification géographique pourrait apporté d’autres avantages. Un aspect

aggravant est le taux d’impôt perçu sur l’activité. Nous voyons dans le tableau suivant que le

Brésil est parmi les trois pays les plus cher au monde, avec la Chine et la Venezuela.

Communication financière et marketing

La nouvelle direction portait plus d’attention à la communication financière. A partir

de 2003, l’entreprise commence à révéler ses investissements. Il avait le désir de croître

parce que le sentiment était très positif à l’étranger. Nous avons eu des signes en Chine.

Pourtant, le plan d'investissement de sept milliards et demi de dollars en cinq ans a été perçu

comme trop agressif, trop optimiste.

“Nous portons plus d'attention aux marchés internationaux. Je dirais aussi qu’il y

a une composante financière. À l’époque, parmi les sept plus grandes entreprises

minières nous étions la seul qui n’avait pas d’investment grade. La raison était notre

concentration sur un seul produit et une implantation géographie unique.”312

Peu importe la qualité du produit et la géographie. Si vous êtes dans un seul pays avec

seulement un produit, votre entreprise court un risque plus élevé. La stratégie présume les

avantages d'une diversification du produit et d’exposition géographique.

Vale était conscient que cela n’était pas une action que allait plaire à tout le monde. À

court terme, cela signifiait un conflit d’intérêts avec certains investisseurs, ce que F. Barbosa

appelle une “asymétrie d’intérêts”.

“Vous avez des investisseurs qui préfèrent gérer eux-mêmes la diversification

de géographie et des produits.”313

En outre, en achetant Vale, ils achètent du minerai de fer, ils achètent du Brésil. Au

moment où l’entreprise change son profil, les investisseurs doivent réorganiser ses

portefeuilles.

311 Baffinland, « Iron ore industry trends and analysis », 10/05/2005., p. 6. 312 G. Stoliar, présentation, BNDES, op. cit. 313 F. Barbosa, op. cit.


Vale comme thème de l’école de samba à Rio

En 2003, l’entreprise cherchait à associer son image à un évènement populaire

brésilien et à attirer l’attention internationale. Vale était le thème de la parade de l'école de

samba de Grande Rio. Le directeur général de Vale à l’époque, João Lara, a déclaré dit à la

presse que la compagnie a décidé de modifier sa politique de marketing. L'investissement

dans l'école de samba Grande Rio est « la rampe de lancement pour un processus de

communication de la nouvelle Vale. »314 Les paroles de la samba O Nosso Brasil que Vale315

nous révèlent le message de l’entreprise, faisant ainsi une association d’idées :

Le fer, la nature et le progrès :

« Voir, mon chéri, que c'est beau Mère Nature a donné Toutes les bonnes choses que Dieu a créé L'homme doit les préserver La pluie arrose les plantes Vale do Rio Doce, … Un soleil brillant en laiton Les nouages gris (couleur du fer), les montagnes de fer, le progrès est à émerger »

Avec l’histoire brésilienne :

« Je suis arrivé dans le Minas Gerais, au eldorado du Brésil J'ai marché, j'ai créé des villes coloniales L'histoire, le vent apporte le style baroque.. »

L’écologie :

« Toutes les bonnes choses que Dieu a créé L'homme doit les préserver »

Les indiens, Carajás, l’avenir :

« Tout en dansant avec les Indiens dans Carajás L’avenir arrive Et les enfants le verront.. »

314 Agencia Brasil 17/10/2002 acessible sur http://agenciabrasil.ebc.com.br/node/579687 315 Voir annexe 25 avec le samba en portugais et d’autres informations. Source : http://letras.terra.com.br/academicos-do-grande-rio-rj/474782/


L’entreprise a invité à Rio, 300 clients étrangers pour assister au défilé des écoles de

samba. Parmi les clients, se trouvait l’entreprise d’acier chinoise Beitai. Déjà un important

client pour Vale, le deuxième dans la région. Pendant le carnaval, Vale conclu avec eux un

accord de $ 200 millions, pour la fourniture de 2 millions de tonnes de minerai de fer / an. 316

Reflets sur la rentabilité

Les mesures ont un impact immédiat sur la rentabilité. Dans un premier temps, on

note un impact sur les bénéfices. Entre 1997 et 2001 les bénéfices augmentent en 304% et

558% entre 2001 et la moyenne des années précédentes (1994-1996), qui était de 464

millions de reais. D’autre, facteurs que les transformations opérationnelles ont impactés la

performance de l’entreprise soit une récupération de l’industrie minière en 1999 et la

dévalorisation de taux de change317 expressive à l’époque318. L'économie brésilienne se remet

au 4ème trimestre de 1999, avec une croissance du PIB de 3,1% par rapport au 4ème trimestre

1998. Reflétant la reprise de la production d'acier dans le monde, qui en décembre 1999 a

augmenté de 13,1% par rapport à décembre 1998, le volume des ventes de minerai de fer et

de pelotes a atteint 26,3 millions de tonnes en 4eme trimestre 1999. Cela représente une

expansion de 20,1% par rapport à la même période de 1998.

Tableau 24 Evolution de bénéfices 1994-‐2001

Source 19 Economatica

316 Revista Brazil Mineral OnLine n. 101, 07/03/2003. 317 Le dollar à la fin de 1998 était coté à R$ 1,21. La monnaie à atteint R$ 2,06 à la fin février 1999, atteignant ainsi une valorisation de 70% par rapport au real. La cotation 31/12/1999 est de R$ 1,79. 318 L'idée se répand à la fin de 1998, que le Brésil serait entré dans une récession majeure. Prédiction également soulignée dans les accords initiaux avec le FMI.


Dans le trois premières années (1997-1999) la marge brute s’accroit de 37% à 53%.

Un niveau maintenu,319 comme nous pouvons le constater dans le tableau suivant. La marge

de l’industrie minière saute de 30% dans les années 1990 et arrive à 70% à la fin de la

décennie suivante. Elle reprend un niveau de 50-60% par la suite.

Tableau 25 Marge de l'industrie

Source 20 Citibank 6/5/2011

Le mouvement de consolidation coïncide avec l’augmentation des marges

proportionnelles qui améliorèrent considérablement des indicateurs de rentabilité. Les

bénéfices par action augmentaient de 0,11 en 1996 à 0,66 en 2001, une hausse de 478%.

Tableau 26 Indicateurs de performance 31/12/94 31/12/95 31/12/96 31/12/97 31/12/98 31/12/99 31/12/00 31/12/01 Bénéfices / Action 0,12 0,07 0,11 0,17 0,23 0,27 0,46 0,66 Valeur Patrim/ Action $ 1,82 2,33 2,26 2,09 2,10 2,25 2,29 2,55 Chiffres d'affaires / Action 0,68 0,77 1,04 1,16 1,13 1,51 2,06 2,29 EBITDA p/ Action $ 0,15 0,20 0,27 0,33 0,35 0,62 0,78 1,15

319 C’est seulement en 2005, qu’il devenait évident lucrative extraction du minerai de fer pourrait être lucrative. Les marges EBITDA étaient de 53% en moyenne. Néanmoins, il n'a pas été la plus élevé dans l'espace des métaux. Le zinc et le cuivre avait une marge de plus de 70%. Cependant, la seconde moitié de la décennie a vu les marges de fer du minerai et un tableau haut en ligne droite en 2008 - Quand les prix du minerai de fer atteint tous les records de temps de 180 à 200 $ / t - étaient les plus élevés dans l'espace des marchandises à 87%. Source: Citibank. Global Iron Ore Book Report. 06/05/2011.

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En gros, la comparaison de Vale320 avec ses plus proches concurrents montre que

l’entreprise brésilienne présente les meilleurs indicateurs de ROE (rendement sur capitaux

propres), de marge EBITDA et le rendement du dividende sur les 5 dernières années (1997-

2001).

Tableau 27 Comparaison avec les concourants 2001321

11

Comparison With Peers - 2001

13.5%

15.9%

23.9%

25.9%

0 0,1 0,2 0,3

ROE

48.5%

22.5%

41.4%

22.1%

0 0,2 0,4 0,6

EBITDA Margin

4.4%

5.1%

3.4%

8.4%

0 0,05 0,1

Dividend YieldLast Five Years

CVRD

Anglo American

Rio Tinto

BHP Billiton

Source 22 Vale

Une autre comparaison significative est l’évolution de rentabilité emmenée par le

Boston Consulting Group.

Classification selon le rendement pour l’actionnaire 1999-2008 (%)322 1 Vale 17,8

2 Reliance Industries 16,5

3 BHP Billinton 14,4

4 ArcelorMittal 14,2

5 Rio Tinto 10,0

320 Dans le tableau Vale est CVRD. 321 ROE (return over equity),EBITDA, (earnings before interest, taxes, depreciation and amortization) benefices avant interets, taxes, depreciations et amortization ; Dividend yield : 322En anglais, RTSR : Relative Total Shareholder Return. Source : Boston Consulting Group, « Searching for sustainability », octobre 2009. / Vale fact sheet.


Si Vale était déjà la plus grande compagnie minière de fer au Brésil, après les

consolidations elle devient encore plus importante comme nous pouvons le constater dans le

tableau suivant.

Tableau 28 Ranking le plus grandes sociétés exploitation minerai de fer 1998-‐2005

Source 23 AME Mineral Economics, février 2005, cité par Spanazzi de Oliveira et Mendes de Paula, p. 3.

Les revenus bruts à partir de minerai de fer ont augmentés de 24,0% en 2003 en

comparaison à 2002, soient US $ 2,147 millions en 2002 à US $ 2,662 millions en 2003. Cela

s'explique principalement par une hausse de 13,3% des expéditions de minerai de fer de143,6

millions de tonnes en 2002 à 162,7 millions de tonnes en 2003. Le volume comprend la

croissance continue dans les livraisons à la Chine, qui a augmenté de 7,7 millions de tonnes

comparativement à 2002. En 1999, pendant la crise de la Russie, la valeur de marché de Vale

atteint 4,22 milliards de dollars.


Tableau 29 Evolution de la valeur du marché après privatisation

Source 24 Présentation de Vale à Bovespa 7/12/2004


1987 Premier programme de réduction du personnel 1991 Deuxième programme de réduction du personnel 1999 Premier Rapport Social

Création du département de logistique 2000 Crise énergétique au Brésil Vente des actifs non –stratégique Lancement à bourse de New York Partenariat – GIIC – Moyen Orient 2001 Réunion à Carajas – Plan stratégique 2002-2010 BHP et Vale concourent pour Caemi


A la suite de la privatisation, Vale cherche à se transformer en une entreprise minière,

de logistique efficiente. Le focus se tourne vers son cœur business : l’exploitation du minerai

de fer, ou l’entreprise était leader mondiale. Elle cherche ajouter de la valeur par

l’investissement en bouletage. La société prends la décision de désinvestir des actifs qui non

pas d’importance stratégique. Vale réussie à mettre en place des réductions de coût

importantes pour atteindre des indicateurs positifs. L’entreprise commence un mouvement de

consolidation sur le marché brésilien et achète le contrôle de concurrents stratégique sur le

marché local. En même temps, Vale identifie des secteurs miniers qui avaient des


potentiels de développement, comme le cuivre et l’aluminium. Une autre priorité est la

maitrise les coûts, en mettant l’accent sur le personnel et l’énergie.

En 2002, il y avait pleine application du nouveau modèle de gouvernance

d'entreprise. Vale a accomplit la refonte des rôles du conseil d'administration et le conseil

exécutif. A noter aussi, la conclusion, après de nombreuses années, du premier tour de la

planification stratégique de la Société, en ligne avec les priorités établies par l'investissement

des actionnaires. L’entreprise met l’accent sur la croissance des activités minières diversifiées

- en prenant comme base sa mise en œuvre de projets propres - et le développement de la

logistique et plantes de l'électricité. La stratégie vise à renforcer la position de Vale comme

une des grandes entreprises mondiales de l'exploitation minière.

Conclusion de la deuxième partie

En conclusion de cette seconde partie, nous avons vu que dans son processus

d'évolution, la privatisation de Vale marque un tournant dans son histoire. Malgré, les

controverses politiques bruyantes, elle s’effectue comme prévue par le gouvernement : avec

la vente du contrôle.

La société commence un nouveau parcours marqué par la répartition des forces au

sein des nouveaux actionnaires, aboutissant à la réorganisation et au plan stratégique. Un plan

qui prévoit une croissance très forte et diversifiée dans ses opérations. Le Plan stratégique

2001 est un jalon dans l'histoire de Vale. Dès cet instant, la société prend une direction claire,

fondée sur deux objectifs: accroître leur valeur et la durabilité. Vale se définie comme

une entreprise globale et est cohérente d'élargir leur internationalisation.


Conclusion

« L’histoire a un pouvoir explicatif ».

Bertrand Collomb 323

La mondialisation est une réalité incontestable dans les enjeux contemporains.

Contrairement à ce qu’ont annoncent ses détracteurs, la mobilité économique peut favoriser

l’ascension des nouvelles puissances, précédemment pauvres. 324 Le recul historique et les

approches quantitatives se présentent comme une clé utile pour déchiffrer les mécanismes et

les tendances. La grande entreprise managériale orientée vers la croissance y joue un rôle

fondamental. A cet égard, Vale est un cas unique.

Pour comprendre l’internationalisation récente de l’entreprise nous sommes intéressés

à la période 1997-2002. Nous avons travaillé sur deux questions de base. Le rapport entre les

questions économiques mondiales et le Brésil ; le développement de Vale post-privatisation.

Quelles sont les conclusions clés ?

Les connexions économiques et culturelles entre les pays sont une réalité.

Les problèmes et les solutions trouvés après les crises qui ont frappé le monde à partir

des années 1970 ont beaucoup de points communs. Nous pouvons constater que le monde

raisonne de la même manière ; une manifestation, sinon d’uniformité, mais peut être de

convergence. Bref, la réforme de l’État se produit au Brésil comme dans le reste du monde.

D’une façon progressive, se préparent les conditions pour les évènements qui marqueront les

années suivantes. Les mouvements des dénationalisations sont « à la foi conséquence et (…)

composante de la globalisation. »325

323 Président de Lafarge à l’École supérieure de commerce de Paris en 1995, cité « Où va l’histoire des entreprises ? » 324 Comme preuve de ce fait, il convient d’ajouter la rapport de l’UNCTAD pointant que la croissance dynamique dans les pays en développement au cours des dernières années a été stimulée par la croissance extraordinaire des exportations. Les exportations réelles des économies en développement ont augmenté de 2,5 entre 1995 et 2006.UNCTAD. « Development and Globalization : facts and figures 2008 », United Nations Publications. 2008., p. 51 325 D. Barjot. Ibid, p. 1.


Le Brésil surmonte des défis majeurs

Le pays accentue son intégration sur le marché international et s’expose à la

concurrence internationale. Les privatisations au Brésil proviennent de la dégradation des

performances de l’État et les besoins macroéconomiques. Il ne s’agit pas simplement d’un

mandat électoral libéral comme cela a pu être le cas dans les démocraties française et

anglaise.326 De plus, ils ont été aggravés par une inflation gigantesque. Les documents

comme les revues Veja327 nous donnent la dimension dramatique d’une inflation persistante

qui fit du Brésil un colosse au pied d’argile. La privatisation de Vale, devient partie de la

solution des problèmes macro-économique brésilien.

Privatisation de la Vale – une question toujours présent au sein de la politique brésilienne

La privatisation de Vale était soumise à divers questionnements à propos du

mécanisme de vente choisi par le gouvernement de Cardoso. En comparant ces critiques au

mécanisme mis en place, trois aspects nous semblent négligés pour les critiques. Les golden

shares, les débentures participatives et le prix de marché. En ce qui concerne la question de

la souveraineté nationale, l’État maintient le contrôle sur les questions stratégiques de

l’entreprise au travers des golden shares. La question de la sous-évaluation ne prend en

compte ni les débentures participatives ni le fait que la valeur de 3,3 milliards de dollars

n’est pas calculée par l'évaluation des banques et des analystes, mais par la loi de l'offre et

la demande, à la bourse. Sur ce point, la réflexion de Campos sur le prix de base est très

éloquente.

« Il est regrettable qu'au lieu de discuter des questions philosophiques de la

privatisation, le débat politique et économique à visée électorale s’est seulement

concentré sur un aspect secondaire: le prix minimum arbitré par le gouvernement de

mise aux enchères. Ce n’est pas une question pertinente dans un mécanisme

d'enchères concurrentielles. Si la BNDES, ou tout autre organisme gouvernemental,

se trompe sur le prix : en le fixant trop bas, il crée un « effet d'aubaine », entrainant

des agios ; en le fixant trop haut, la vente échouera. »328

326 J. P. Bichara, op. cit. 327 Covertures de la Revue Veja dans l’annexe. Plusiers editions sont consacré à l’inflation. 328 Pour Campos, c’est une question d’adéquation avec l’ambiance compétitive contemporaine. « La « souveraineté du consommateur » exige une diversification des producteurs et un système judiciaire capable pour renforcer les droits du consommateur. ». R. Campos, op. cit.


Par ailleurs, ce qui fut vendu n'était pas la totalité de la société, mais une partie de ses

actions sont équivalentes à la majorité de contrôle. En 2007, le parti de Lula, le PT, voulait

toujours discuter de la privatisation de Vale. Malgré le désalignement de la politique du

président Lula, donc au gouvernement. Le Parti a approuvé le référendum sur la

renationalisation de Vale.329 En lapsus, le Ministre de Finances Guido Mantega montre la

croyance en l'ingérence du gouvernement dans les affaires de Vale. Interrogé par les

sénateurs au sujet de la démission de l'exécutif Roger Agnelli, il nié que le processus était

politique. Dans son évaluation, “le gouvernement n'avait que la pression naturelle de l'un des

principaux actionnaires.” 330 Le ministre affirme que le gouvernement aurait participation de

60% dans Vale. Ce chiffre correspond à la somme de la participation de Previ, et

BNDESPAR.331 Lors de cette déclaration, le ministre se trompe sur les concepts, en

plaçant un fonds de pension de l'Etat au même niveau que une société publique332. La gaffe

est remarqué dans la presse et impacte les investisseurs brésiliens qu’étrangers. Ce type de

attitude est aperçu comme négatif. Elle érode le valeur de l’entreprise. Nous avons une

évidence par la comparaison de Vale et Petrobras. En 2000, la valeur de Vale était seulement

un tiers de celle de Petrobras. Lorsque Petrobras a annoncé l'autosuffisance en pétrole, en

avril 2006, elle était évaluée à 240 milliards ; presque le double de Vale, qui dont 140

milliards de dollars à la fin de 2006. En début Octobre 2007, les deux sociétés ont à peu près

le même montant, soi environ $ 300 milliards.333

L’ascension accéléré de Vale après sa privatisation

Avant la privatisation, Vale était souvent appelé à promouvoir le développement

économique du pays avec des investissements dans secteurs sans synergie avec son activité

principale. Les coupes budgétaires ont empêché l'entreprise de maximiser son potentiel, ce

qui à moyen terme aurait tendance à réduire sa compétitivité internationale.334 Une

fois privatisée, elle ne perd point le cœur du contrôle et les intérêts des actionnaires ont été

en lice pour la primauté. Son changement de statut a franchi un palier à la foi structurel et

329 W. Tosta, V. Rosa, Jornal Estado de São Paulo. http://.estadao.com.br/noticias/nacional,pt-aprova-plebiscito-contra-privatizacao-da-vale-do-rio-doce,44862,0.htm 330 Revista Veja 03/05/2011. http://veja.abril.com.br/noticia/economia/mantega-e-traido-pelas-palavras-e-revela-crenca-na-interferencia-do-governo-na-economia 331 G. Mantega atteint 60% du bloc de contrôle. grâce à Litel Participacoes, Previ a près de 40% de la holding qui contrôlé Vale -Valepar, tandis que l'autre 21% a BNDESPAR. Source: Exame. Voir aussi tableau avec les participations des actionnaires. 332 Previ est une entité de droit privé, ce qui signifie qu'il n'appartient pas au gouvernement. 333 The Top Tips, « Petrobras x Vale do Rio Doce » 13/10/2007 http://www2.thetoptips.com.br/2007/10/13/petrobras-x-vale-do-rio-doce/ 334R. Costa Nunes, « Privatização e Ajuste Fiscal no Brasil, » p. 49. http://.tesouro.fazenda.gov.br/Premio_TN/IIpremio/ajuste_fiscal/1tefpIIPTN/NUNES_Ricardo_da_Costa.pdf


culturel. En effet, Vale s’accroît considérablement en peu de temps comme vue lors du

dernier chapitre. Pour expliquer l’ascension fulgurante de Vale après sa privatisation, nous

avons pris en compte l’évaluation de plusieurs institutions internationales.335 Les tableaux

montrent l’évolution des indicateurs de l’entreprise dans le temps. Nous avons la opportunité

d’analyse les chiffres d’affaires de la société depuis 1994. Ainsi, nous voyons bien

l’évolution entre la Vale d’État et la Vale privée. En suite, nous avons l’opportunité de

comparer Vale avec ses concourants direct. La aussi, l’entreprise montré un remarquable

résultat. Des agences de risques reflètent ce phénomène et la Vale est la première entreprise

brésilienne à obtenir le investment grade.336 En 2007, Vale est la deuxième entreprise

minière au monde. D’autre repères à remarquer : De 2002 à 2008 Vale passé de la 446 a la 28

position en terme de valeur de marche au monde selon le journal anglais le Financial

Times.337 338 Du point de vue de sa internationalisation, il me paraît marquant le rapport du

Boston Consulting Group « The Global Challengers » 2010 : Vale n'est plus considérée

comme une multinationale émergente mais comme une société de classe mondiale, tels que

ceux des pays industrialisés.339

Productivité

Il existe un aspect à ne pas négliger, les reflets sur la productivité industrielle. Au

Brésil, la privatisation des entreprises sidérurgiques présente un cas positif vis à vis la

productivité. Des nouveaux paramètres d'efficacité sont définis. En réalité, grande proportion

des entreprises dans différents secteurs sont effectivement passer par un processus de

modernisation importante, fortement en faveur de la rationalisation des coûts. 340 Dans le cas

de Vale nous remarquons :

- l'adoption de meilleures techniques d'organisation

- l'introduction de technologies d'information

- des changements dans le portefeuille de produits

335 Je voulue démontrer ceci dans les annexes, dans les tableaux comparatif de Vale avec ses concourants. 336 L’investment grade correspondent à un niveau de risque faible. Ils correspondent aux notations des agences de rating situées entre AAA et BBB- selon l'échelle de Standard & Poor's. Appelés également High Grade, ce sont les notes établies par les agences de notation concernant des emprunteurs qui se situent entre AAA et BBB-. 337 Présentation Vale au Instituto Nacional de Investidores (INI), « Liderando o crescimento » 27 janvier 2010 338 En 2010, Vale reçoit le prix «L'audace en affaires» FT Arcelor Mittal. Le prix, une initiative du Financial Times (FT) et du groupe Arcelor Mittal, est dédié aux entreprises émergentes qui se démarquent pour leur «courage dans les affaires». Source : website internet de Vale 18/03/10. 339 Rapport Boston Consulting Group, 2010, 340 En effet, plusieurs économistes identifient le début des années 1990 comme un point de rupture dans la relation entre la production et l'emploi. A savoir : Gonzague (1996), Amadeo et Smith (1996) et Bonelli (1996), cité par J. C. Ferraz, D. Kupfer, M. Iootty, op. cit., p. 5.


- l'intégration verticale.

Pour J. Dauster Magalhães e Silva, 341 Vale était la plus efficace de toutes les

entreprises d'Etat juste parce que 80% de sa production était destinée à l'exportation. Du fait

que la société était exposée à concurrence dans l'environnement international a été un facteur

de motivation pour leur efficacité.

Le rôle de l’internationalisation

Au crépuscule des années 2000, les entreprises de premier plan international sont

devenus plus grands et plus internationalisée par le biais de fusions et acquisitions. Les deux

dernières décennies ont été une reconnaissance croissante du rôle de l'internationalisation

comme un facteur stratégique de compétitivité. Certaines raisons sont données pour ce

fait. D'une part, la capacité de vivre dans un environnement multiculturel renforce

l'entreprise. D'autre part, la diversité géographique réduit les risques par rapport à

géopolitiques tourmente, le marché, de change et de l'environnement. Le monde ne développe

pas de manière uniforme et la capacité de fonctionner dans les différents marchés est un

avantage concurrentiel dans la plupart des industries. En plus, c’est en cour

l’homogénéisation du « langage des affaires », autrement dit, l’acceptation des règles de

marché et financiers par la majorités de pays.

Les questions qui restent à résoudre

L’histoire de Vale est complexe et long. Dans ce mémoire, nous nous sommes tourner

vers un période très en vue : la privatisation de l’entreprise et ses conséquences. C’est évident

que il y a d’autres questions importantes à étudier. Notamment :

Industrie minière – oligopoles

La nature oligopoliste de l’industrie minière donne une certaine matière pour des

recherches futures. Elle s’entrelace par exemple vers une analyse des cycles de la demande et

des enjeux relatifs aux systèmes de défense de la concurrence.342 La perspective historique

341. J. Dauster Magalhães e Silva, op. cit. 342 P. Furquim de Azevedo. « Implicações da pesquisa histórica para a defesa da concorrência : inferencia à partir do caso CVRD e SAMITRI. » FEA-RP/USP e FGV-EESP, pp. 2, 3


nous aide à analyser les accords inter-sociétés comme cela fût le cas lors de l’achat de Caemi

et Samitri par Vale. 343

La déroulement du plan stratégique : l’achat de Inco, les questions revisités

L’implantation du plan stratégique va se dérouler dans les années suivantes. C’est

intéressant de regarder quel sont les difficultés rencontrer dans ce processus. La question

interculturelle peut aussi être un riche champ de recherche. Des indications de conflit entre

les entreprises achetés et Vale sont rependues. Une interrogation spéciale se pose environs

l’achat de Inco en 2005.

Les décisions prises après la privatisation ne seront pas toutes maintenues. Par

exemple, après avoir vendu l’entreprise de transport maritime Docenave et ses navires, Vale

retourne récemment à l’opération de transport maritime et forme sa propre flotte de transport

maritime. Penalva344 voit des incohérences dans ce revirement. Il conclu dans sont travail que

Vale s’est précipité à vendre Docenave pour finalement se réinvestir dans le transport.

Personnellement, je considère que le prix de transport a beaucoup changé de 2000 à nos

jours. De plus en plus, Vale cherche à maximiser le retour net sur les prix du minerai de fer

afin de s’assurer un avantage concurrentiel en Asie. En transportant le minerai directement,

elle capture la marge de fret.

Les questions politiques

La dimension politique était traitée ici succinctement. Dans les sources, les articles de

journaux, il y a de pistes pour une recherche sur les motivations contre la privatisation de

Vale. Il existe diverses sources dans la presse de l’époque qu’indique que grande partie des

protestations avions pour but de affaiblir le gouvernement, même contre les intérêts de la

société brésilienne. Cet aspect me semble intéressent parce que au fil du temps, la

propagande politique massif contre le gouvernement Cardoso a semer de doutes sur le sujet.

La version a gagne plus d’importance que les faits les démontrent.

343 Furquim de Azevedo remarche que l'analyse de la concurrence est objet de recherche dans le domain de la nouvelle économie institutionnelle et de son homologue dans le droit, la théorie des contrats relationnels. Les stratégies qui pourraient être considérés comme nuisibles au bon fonctionnement du marché peut être évalué différemment dans une perspective historique. Dans une perspective d'organisation industrielle traditionnelle - une distinction est particulièrement vrai dans les contrats relationnels, dans laquelle l'opération se prolonge dans le temps, n'étant pas défini dans un seul échange instantané. Source : P. Furquim de Azevedo. « Implicações da pesquisa histórica para a defesa da concorrência : inferencia à partir do caso CVRD e SAMITRI. » FEA-RP/USP e FGV-EESP, pp. 2, 3 344 R. Penalva, interview avec l’auteur.


Des multinationales émergentes à comparer

Une autre démarche à poursuivre est une étude comparative entre des entreprises

émergentes. Il y a celles avec les parcours qui ont des points commun dans sons histoire :

Vale et Cemex. Les deux sont privatises et ont des hautes rentabilités. Ailleurs, il y a celles

avec une forte influence de l’État. A cet égard, nous avons trouvé le travail de M. Shafer que

indique que les exemples relativement réussis des entreprises d’État dans les industries des

ressources naturelles sont précisément celles qui ont recréé de l’autonomie organisationnelle.

Il cité Vale et C.V.G. Ferrominera Orénoque en Venezuela. Les deux ont maintenu leurs

autonomie financière vis à vis de l'Etat, en conservant les bénéfices des dépenses

d'exploitation et d'investissement. En outre, elles payaient des impôts en grande partie de la

même manière que les compagnies minières privées. En conséquence, elles n’ont pas

soufferts des mêmes problèmes que les entreprises minières d’État du Zaïre et de la Zambie,

qui sont en quasi-faillite en raison de leur dépendance gouvernementale.345

Le support étatique à l’internationalisation

A présent, l’État brésilien a offert un soutien timide à internationalisation des

entreprises. Le cas de Vale indique que l’initiative indépendant et la vision du entrepreneur

sont la force motrice prépondérante derrière le succès. Nous avons des indications que cet

attitude est en train de change et l’État brésilien cherche aider les entreprises dans

l’internationalisation. Une question que se pose c’est les relations entre l’État et l’impulsion

commerciale. La croissance des relations commerciales entre le Brésil et les pays en

développement est un facteur qui mérite attention. Le rôle des entreprises comme Vale est

décisif. Dans les années 1990, la croissance du commerce international s’accélère, elle

augmente deux fois plus vite que le PIB mondiale.346 Des répercutions si font sentir sur le

niveau de qualification locaux, en autre, on observe les reflets positifs sur la technologie et la

qualification de main d’ouvre de ces pays.347

345 M. Shafer, « Capturing the Mineral Multinationals: Advantage or Disadvantage? », International Organization, Vol 37, No. 1 p. 93-119, MIT Press,1983. 346 A notter Canuto et Giugale : Les pays émergents ont progressivement faites de exchanges bilatéraux entre eux et la valeur moyenne de ces transactions a augmenté dans les dernières années. Le commerce entre les pays émergentes représente 39% du commerce total. Source : O. Canuto et M. Giugale , op. cit. p. 54. 347 Ibid.


Stratégie dans le marché de capitaux

La communication et la croissante place des rapports économiques internationaux au

XXème siècle au sein du processus de mondialisation sont aussi des thèmes qui nécessites

d’être abordés. Vale innove dans ce domaine. En 2008, Vale est coté à Euronext. Plus

récemment, l’entreprise est cotée en Asie.348

Une réflexion sur la perspective historique de l’économie brésilienne

Populairement, nous disons au Brésil que : « le brésilien a la mémoire courte ». Il

s’agit d’un pays jeune et qui n’a pas l’habitude de cultiver ses traditions et sa propre histoire.

Bien que le marché financier se caractérise par l’objectivité et que l'engagement

de l'analyste financier est de traduire leurs analyses par une valeur monétaire, il y a une

préoccupation croissante avec les questions relatives aux actifs incorporelles. Le rôle de

l’entreprise dans l'économie est multiforme, affectant la croissance économique du pays, le

progrès technologique et l'innovation. Le succès de Vale n'est pas le fruit de hasard. Il est le

résultat de son histoire, d'une vision à long terme de l'administration où la stratégie

d’internationalisation a trouvée sa place. Nous avons noté que le parcours de Vale après sa

privatisation se présente comme un moment décisif pour la gestation de la multinational

tupiniquim. En même temps, l’internationalisation est étroitement liée à la création de

valeur et à un plan stratégique qui devient l’architecture de la croissance future.

Finalement, le Brésil donne raison à Zweig et s’ouvre à l’avenir tant attendu. Si

l’émergence économique du pays est durable, nous devrons nous habituer à cette approche à

long terme, que nous ouvrer la méthodologie historique. Soit en promouvant de meilleures

pratiques de gestion et ainsi aider à l’augmentation de la productivité, en fiscalisant les

relations entreprise-État et les relations concurrentielles, l’histoire des entreprises nous

apporte une réflexion élargie sur un aspect influent de la société contemporaine.

348 A voir l’annexe : la carte avec les bourses où l’entreprise est coté.


Sources

Orale

Interviews avec l’auteur

Eliezer Batista, Rio de Janeiro, 12/01/2009.

Renato Gomes, Rio de Janeiro, 09/01/2009.

Fabio Barbosa. Rio de Janeiro, 12/01/2009.

Roberto Castello Branco, Rio de Janeiro, 09/01/2009 ; email 02/05/2011.

Catarina Pedrosa, par téléphone, 03/12/2010.

Gilberto Xavier Cardoso Junior, par téléphone et email, 16/06/2011.

Jorio Dauster Magalhães e Silva, par email, 17/06/2011, 02/07/2011, 08/08/2011, 24/08/2011.

Ron Pinto, par email 28/03/2011.

Interviews Museu da Pessoa Rio de Janeiro, 2000. Anastacio Fernandes Filho

Andrea Mendes Barros Rodrigues

Antonio Dias

Domingos Drummond

Eduardo Gazzola

Jorio Dauster Magalhães e Silva

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Accès Internet : dernière connexion 27 aout 2011.


Annexes

Chronologie Synoptique de l’entreprise

Annexe 1 Chronologie Vale dans l'histoire 1997-‐2008






Informations sélectionnés sur mondialisation et internationalisation

Annexe 2 Global Challengers performance versus S&P 500 2000-‐2009

Source 25 Boston Consulting Group 2011 BCG Glogal Challenges Report p. 7

Annexe 3 Mesures gouvernementales qui aideraient dans le processus d'internationalisation des entreprises brésiliennes citées dans un document gouvernemental de 2009 :

• Augmenter l'agilité par les actions du gouvernement brésilien pour garantir les contrats des entreprises

brésiliennes à l'étranger quand il y a des changements dans la législation du pays ;

• Renforcement de l'appui du secteur privé pour la R &D; • Insérez l'internationalisation des affaires à

l'agenda de l'accès au marché bilatéral et multilatéral, en particulier dans ceux qui ont un plus grand

potentiel pour l'absorption de produits brésiliens à forte valeur ajoutée;

• Améliorer, élargir et renforcer la politique de l'innovation technologique, étant donné que le taux

d'investissement en R & D est très inférieur ce qui serait approprié pour la taille du pays;

• Ouverture des filiales de la BNDES dans des marchés clés, afin de promouvoir les opportunités

d'affaires et d'améliorer le soutien financier à des entreprises brésiliennes à l’étranger;

• Institutionnalisation du dialogue secteur public-privé et de relance académiques ;


• Actions visant à promouvoir les investissements étrangers directs;

• Améliorer la diffusion des processus d'internationalisation des entreprises;

• Élargir le cadre de la promotion du commerce, selon les nouveaux besoins et opportunités du scénario

international actuel;

• Renforcer la promotion de la marque au Brésil; 349

Source 26 Governo Federal, « Termo de Referencia de internacionalização das empresas brasileiras » Brasilia, 2009.

Informations sur politique économique brésilienne et statistiques

Annexe 4 Investissement publique et privé par secteur 1947-‐1965350

Source 27 Munck op. cit. p. 21.

349 « Termo de referencia da internacionalização de empresas. » Brasilia. Décembre 2009. 350 G1- investissement brut du gouvernement; GE1- investissement brut du gouvernement dans les entreprises d’État; PE1- investissement privé. T1 – investissement total brut. Secteurs L’exploitation minière; minerai de fer et acier; produits chimiques; energie; transport; outres.


Annexe 5 Comparaison Investissement Publique et Privé (%) 1950-‐1970

Source: 7 Reichstul et Coutinho (1977) cité par R. Munck p. 9.


Annexe 6 Commerce extérieur Brésil 1989-‐2002 !"#$%&''(

Brazil: Foreign trade, by industrial groups, 1989-2002

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and 2002. Concurrently with the expansion of totalBrazilian foreign trade, the ratios of exports andimports to domestic production in manufacturingincreased steadily. Thus, between 1990 and 2001 theexport ratio increased from 8.0% to 14.9% while theimport ratio trebled, from 4.3% to 14.8%.

Figure 2 shows the imports and exports of fourindustrial groups, reflecting the above-mentioned sub-stantial expansion of Brazilian foreign trade and, mostimportant, the existence of sharp differences in thenature of Brazilian imports and exports.6

96


C E P A L R E V I E W 8 2 • A P R I L 2 0 0 4

Firstly, industrial commodities, together withdurables and products of innovation carriers, wereresponsible for 72% of the US$ 107 billion total tradein 2002. Secondly, in industrial commodities, trade hasbeen expanding steadily but imports and exports arequite balanced. Contrary to what might be expected,imports of industrial commodities are quite large,especially of chemicals. Thirdly, the pattern of foreigntrade in durables and products of innovation carriers isquite different. Most Brazilian trade deficits are to befound in these industrial groups. Between 1996 and2001, annual deficits remained above US$ 10 billion.Imports increased steadily, receding only in 2002, con-currently with the acceleration of devaluation of the

Real. Exports reacted positively only after 2000.Fourthly, agricultural commodities are responsible foran important trade surplus, reaching US 20 billion in2002; exports have been increasing steadily whileimports are not significant. Finally, trade flows in thetraditional industrial group were relatively stable, ataround US$ 10 billion for most of the decade. In short,foreign trade expanded substantially but the nature ofthe international insertion of Brazilian industryremained unchanged

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Source: 8 Ferraz, Kupffer, Iootty, op. cit.

Annexe 7 Compétitivité des produits de base brésilien avant et après la libéralisation


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2. Competitiveness in 2002: Ownership consoli-dation and product upgrading must continue

a) Increasing size of firmsPrivatization of the steel industry and mergers

and acquisitions in pulp and paper have changed theownership landscape of the commodities industrialgroup. Even so, when compared to their internationalcounterparts, Brazilian firms remain relatively smalland oriented towards the local market. Further

changes may occur, leading to greater concentration ofmarket structures and, perhaps, acquisitions byBrazilian firms of other corporations abroad.

In the steel industry, two outstanding processeshave taken place: the privatization process initiated inthe late 1980s, and a substantial investment drive instages of the production process associated with thegeneration of new, higher unit value products to besold on the local market.

Six large steel companies and six small ones wereprivatized in Brazil, for a total of US$ 5.7 billion.

Source 28 Ferraz, Kupffer, Iootty, op. cit.


Annexe 8 Couvertures Revue Veja inflation

10/4/1974 Inflação 27/4/1977

Inimigo número 1 6/4/1983 Preços disparam

21/3/1990 Plano Collor 9/6/1993

Quem ganha com ela 21/7/1993 Salários

11/8/1993 Lucros dos bancos 12/1/1994

5.500% ao ano 9/3/1994 Plano FHC 2

26/6/1994 Plano Real

6/7/1994 Plano Real

10/3/1999 Novo pacote

Source 29 Revista Veja. http://veja.abril.com.br/arquivo_veja/inflacao-‐economia-‐planos-‐pacotes-‐real.shtml


Donnes sur Vale

Annexe 9 Entreprises de Vale 2008 Entreprise Activité Lieu Capitale

Votante (%) Capitale Totale (%)

MBR Minerai de fer Brésil 92,99 92,99

Baovale Minerai de fer Brésil 100 50

MSG Minerai de fer Brésil 100 50

Samarco Minerai de fer et pelotes

Brésil 50 50

Hispanobras Pelotes Brésil 51 50,89

Itabrasco Pelotes Brésil 51 50,9

Nibrasco Pelotes Brésil 51 51

Kobrasco Pelotes Brésil 50 50

Zhuhai Pelotes Chine 25,00 25,00

Vale Inco Níquel Canadá 100 100

Onça Puma Mineração Níquel Brésil 100 100

Urucum Minerai de fer Brésil 100 100

RDME Ferro alloys France 100 100

RDMN Ferro alloys Norvège 100 100

RDM Manganese et ferro alloys

Brésil 100 99,99

CPFL Manganese et ferro alloys

Brésil 100 100

PPSA Caulim Brésil 85,57 86,17

Salobo Cuivre Brésil 100 100

CADAM Caulim Brésil 100 61,48

CMTR Manganese Gabon 100,00 100,00

Shandong Yankuang Int. Coking Co. Ltd. Coke Chine 25,00 25,00

Henan Longyu Energy Resources Co. Ltd. Charbon Chine 25,00 25,00

CMAB Exploration minière Chili 100 99,99

CMLA Exploration minière Chili 100 99,99

Vale Colombia Ltda Exploration minière Colombie 100 100

RD Coréia Exploration minière Corée du Sud

100 100

Thetys Mining LLC Exploration minière Mongolie 100 100

RD South Africa Exploration minière Afrique du Sud

100 100

RD Moçambique Exploration minière Moçambique 100 100

Miski Mayo Exploration minière Perou 100 100


RD Argentina Exploration minière Argentine 100 100

RD Venezuela S.A. Exploration minière Venezuela 100 100

RD Australia Pty Ltd Exploration minière Australie 100,00 100,00

FCA Chemin de fer Brésil 100 99,99

MRS Chemin de fer Brésil 37,2 41,5

CPBS Terminal portuaire Brésil 100 100

Log-‐In Logistique Intermodal Brésil 31,33 31,33

Albras Aluminium Brésil 51 51

Valesul Aluminium Brésil 100 100

Alunorte Alumine Brésil 59,02 57,03

MRN Bauxite Brésil 40 40

Vale Austrália Charbon Australie 100 100

Infostrata Géotechnique Brésil 100 100

CSI Siderurgie Etats-‐Unis 50 50

Usiminas Siderurgie Brésil 5,89 2,93

CSA Siderurgie Brésil 12,37 12,37

Consórcio Igarapava Énergie Brésil 38,15 38,15

Consórcio Porto Estrela Énergie Brésil 33,33 33,33

Consórcio Aimorés Énergie Brésil 51 51

Consórcio Candonga Énergie Brésil 50 50

Consórcio Funil Énergie Brésil 51 51

Consórcio Capim Branco Energia Énergie Brésil 48,42 48,42

Consórcio Estreito Énergie Brésil 30 30

Consórcio Santa Isabel Énergie Brésil 43,85 43,85

Rio Doce Holdings Canada Filiales à l'etranger Canadá 100,00 100,00

Rio Doce Private Limited Filiales à l'etranger Inde 100,00 100,00

Vale Overseas Limited Filiales à l'etranger Etats-‐Unis 100,00 100,00

Itaco Filiales à l'etranger Bahamas 100 100

RDIF Filiales à l'etranger Iles Caimans 100 100

RDI Filiales à l'etranger Suisse 100 100

RDE Filiales à l'etranger Ile de Madère

100 100

RDA Filiales à l'etranger Etats-‐Unis 100 100

RDAsia Filiales à l'etranger Japon 100 100



5

De um exportador brasileiro de minério de ferro ...

Vale em 1997

Brasil

ChinaJapão

EUABélgica

Legenda

Operações

Escritórios

Exploração mineral

Sede

Annexe 11 Carte Presence de Vale au monde 1997

Annexe 10 Carte Operations de Vale au monde 2008



Annexe 12 Composition actionnaire Vale 1997

Common Shares Preferred Shares

Nacional Treasury /BNDES

32% ADR

19%

Foreign Investment Funds

ADR ( 13% 7%

BNDESPAR, FPS, FND, I NSS

4%

Litel


33% Golden Share (one share)

0%

Pension Funds

19%

Investvale

3%

Valepar

42%

22%

BNDESPAR, FPS, FND, I NSS

4% Total Shares I Investvale

4%

Public

2%

Pension Funds (BR)

3%

Golden Share (one share)

0%

Nacional Treasury /BNDES

20%

Pension Funds (BR)

9% 7% Investvale

4%

Public

9%

Valepar

27%

Litel

Public

10% BNDESPAR

5%


2%

Shareholding Composition of VALEPAR - December 31, 1997

CSN Steel Corporation

31%

BNSDESPAR

11%

Golden Share (one share)

0%

Shareholding Composition of CVRD — December 31, 1997

Investvale

1 % Eletron S.A.

2 1%

Sweet River Investments

11%

On December 31, 1997 Valepar held 105,443,070 common shares of CVRD.

Litel still has, directly, 25,272,641 common CVRD shares which will be incorporated

into Valepar, thus raising its holding in CVRD to 34% of the total shares and

52% of the common shares. After this transfer, the shareholdings in Valepar

will have the following distribution: Litel (39%); CSN (25%); Eletron (17%);

Sweet River (9%); BNDESPAR (9%) and Investvale (1%).

Litel Participações

25%

'' VRD®Annual Report

Source 32 F20-‐1997


Annexe 13 Composition actionnaire Vale 2002

14CVRD Relatório Anual 2002

15CVRD Relatório Anual 2002

COMPOSIÇÃO ACIONÁRIANovos acionistas geram equilíbrio

A venda de 78,8 milhões de ações ordinárias, de propriedade doGoverno Federal e do BNDES, em 2002 produziu alteraçõessignificativas e equilibrou a composição acionária da Companhia Valedo Rio Doce. Ao lado do grupo de acionistas controladores, do qualfazem parte os empregados da Companhia, há expressiva participaçãode investidores de varejo do Brasil (10,4% ao final de 2002) e deinvestidores institucionais nacionais e estrangeiros.

Em 31 de dezembro de 2002, a participação acionária de investidoresestrangeiros era de 42,5%. Os fundos de ações constituídos comrecursos do Fundo de Garantia por Tempo de Serviço – FGTS passarama deter 4,6% do capital da Vale e transformaram 584.588 trabalhadoresbrasileiros em novos acionistas. A Valepar consolidou sua posiçãocomo acionista controladora da Vale – com 52,3% do capital ordinário ede 33,6% do capital total da Companhia – ao incorporar ao seu patrimônio25.272.641 ações ordinárias da Vale, de propriedade da Litel S.A.

Ao final de 2002, existiam 123.733.488 ADRs em circulação. Dessetotal, 58.059.311 ADRs representavam ações ordinárias – RIO e65.669.177 ADRs correspondiam às ações preferenciais classe A – RIOPR.Cada ADR equivale a uma ação ON ou PNA.

Em 31 de dezembro de 2002, a Vale possuía 388.559.056 ações, sendo249.983.143 ações ordinárias e 138.575.913 ações preferenciais “A”.Nesta mesma data, havia em tesouraria 4.715.170 ações ordinárias e4.481 ações preferenciais “A”.

6,1% InvestidoresInstitucionais(Brasil)

4,6% FMP – FGTS

31,9% ADR Tesouro Nacional(uma ação)

Golden Share

5,8% Investidores de Varejo (Brasil)

10,6% Investidores Institucionais Estrangeiros

4,9% BNDESPar / FPS

Capital Total

1,3% Tesouro Nacional

1,2% Tesouraria CVRD

33,6%Valepar

Composição Acionária da CVRDEm 31 de dezembro de 2002

RECONHECIMENTOS DE VALORBaseada em sua políticatransparente e ética, aCompanhia Vale do Rio Docee seus profissionais obtiveramuma série de reconhecimentosexternos e conquistaramdiversos prêmios em 2002.

Melhor em Retorno Totalpara o Acionista – PesquisaGVA 2002 – FundaçãoGetulio Vargas e TheBoston Consulting Group.A Vale foi uma das trêsempresas brasileiras que apresentaramsistematicamente osmaiores retornos totaispara o acionista em 2001,nos últimos cinco e dez anos.

Melhor em Relações com Investidores – ReutersInstitutional Investor Survey2002 – Best Mining andMetals Company of LatinAmerica, Best Company of Brazil.

Melhor Companhia AbertaBrasileira – Abamec Rio de Janeiro 2002 – PrêmioJúlio Cesar Belisario Vianna.

Best New CEO/Miami 2002 –Latin America Awards Event.Concedido ao Presidenteda Companhia Vale do RioDoce, Roger Agnelli.

O Presidente Roger Agnellifoi distinguido com o Graude Comendador da Ordemde Rio Branco, conformedecreto da Presidência daRepública do Brasil de 4de julho de 2002.

Líder Empresarial Rio de Janeiro – Fórum deLíderes EmpresariaisGazeta Mercantil. O Presidente Roger Agnellifoi eleito Líder Empresarialdo Estado do Rio de Janeiro.

O Willy Korf Award forYoung Excellence,promovido pela AmericanMetals Market e WorldSteel Dynamics, foiconcedido a Paulo Antoniode Souza, analista detecnologia da Companhia.

Roger Agnelli foi uma dasdez personalidadesagraciadas com o prêmioOs Notáveis, concedidopelo Jornal do Commercio.

O Railroad ApplicationsSpecial Interest GroupStudent Paper Contest2002 Award foi concedido aJodelson Aguilar Sabino,analista de infra-estruturade tecnologia da informação,pela University of SanJose, Califórnia, EUA.

Empresa mais rentável do Brasil – Revista IstoÉDinheiro – cem maioreslucros de 2001.

Source 33 Rapport de l’administration 2002

Annexe 14 Composition actionnaire Vale 2009 (Varejo = free float)

Source 34 Mercados e Ações http://mercadoseacoes.blogspot.com/2010/01/composicao-‐acionaria-‐da-‐vale.html


Annexe 15 Communication de Bradespar concernant l’augmentation de capital à Valepar.

“Consolidation de contrôle Valepar, avec l'augmentation de capital. Participation de Valepar est passée

de 42% à 52% des droits de vote. Mars 2003. Bradespar acquiert de Sweet River 45% de ses actions (dans

Valepar). Le montant de 827 millions de dollars, l'opération a permis: a) la participation accrue de Bradespar

dans Valepar; b) l'élimination des conflits d'intérêts dans le groupe contrôle Vale car BHP détenait environ

67% du capital de la Sweet River. Septembre 2003 Vente de la participation dans Valepar à Mitsui. L'opération

s'élève à R 2,5 milliard de dollars. Elle a permis Bradespar amortis sur 2 milliards de dollars de dette. Le prix de

vente des actions représentées à l'époque de son embauche, une prime de 64% sur le prix du marché des actions

ordinaires de Vale. En Mars 2004 la banque a acquis des actions Bradespar Valepar Possibilité de 376,9

millions de dollars. En parallèle, il y avait une scission de l'électron.»

Source 35 www.bradespar.com.br351 Annexe 16 Evolution de dividende et dividende yield 352 1998-‐2004

Source 36 Gabriel Stoliar « Estrategia e Governança: rota para a criação de valor » 17 juin 2005

351 BRADESPAR. http://.bradespar.com.br/Bradespar/Default.aspx?vgnextoid=ce53f32b24e19210VgnVCM1000000d23dc0aRCRD&ano=2007 acessible sur internet 01/02/11 352 Le dividende d'une action est un versement d'argent aux actionnaires, prélevé sur le bénéfice net ou sur les réserves de la société. Le dividende yield est le rapport : dividende/le prix de l’action/an.


Annexe 17 Évolution chiffres d'affaires (US$)Vale 1970 -‐2010

Source 37 R. Penalva sur donné Vale


Annexe 18 Vale évolution des montant des impôts payé (IR et contribuição social) 1994-‐2010


Annexe 19 Impôts sur minerai de fer par pays

Mining –June 2, 2010

Itaú Securities - 2 -

SECTION 1 A DETAILED VIEW OF IRON ORE ROYALTIES Iron ore royalties are set to increase in any election scenario. The increase in

iron ore royalties seems to be a consensus between the two main presidential candidates. Ms. Dilma Rousseff will likely continue the project already formulated under the current administration, while Mr. Serra could satisfy political demands from his party in Minas Gerais State.

Current View: government share of total benefits from iron ore projects is low in Brazil

15%

20%

25%

30%

35%

40%

45%

50%

55%

60%

21% 32% 43% 52% 60% 68% 75% 82% 88% 93%

pre-tax IRR

% t

otal

ben

efits

Brazil Liberia Guinea Australia Sierra Leone Botswana Mining royalties — breakdown by product

Copper3%

Aluminium3%

Kaolin2%

M anganese4%

Limestone2%

Other21% Iron ore

65%

Source: Itaú Securities

Source: Itaú Securities

Approval of higher royalties is likely because it increases government revenues. Iron ore royalties currently represent 65% of total mining royalties. If iron ore royalties increase from 2% to 5%, there would necessarily be an increase in government revenues, even if royalties from other minerals decline.

An increase in iron ore royalties will not likely be radical. Our estimate is that iron ore royalties will be raised from 2% to 5%. If royalties increase to more than 5%, the competitiveness of the iron ore industry could be jeopardized. Excessive tariffs could backfire on the government through: i) lower future investments and ii) reduced exports, with a negative impact on the commercial balance. Also, IBRAM – the Brazilian Mining Association – argues that Brazil already carries a heavy tax burden, which reduces room for a radical increase in royalties without any other tax compensation.

Total taxation on iron ore – View from IBRAM Tax burden in Brazil is high and continues to increase

4.6

4.0

4.8

3.0

3.0

2.5

5.9

3.4

4.8

2.4

4.3

6.7

6.2

6.5

13

2.2

8.7

7.5

10.5

9

7.2

12

10.5

10.2

9.9

18

0.7

0.0

0.0

19.38%

26.05%

25.36%

19.70%

19.68%

16.32%

15.40%

15.07%

12.30%

12.06%

0 5 10 15 20 25 30

South Africa

Ukraine

EUA

Austrália

Russia

India

Argentina

Brazil

China

Venezuela

Royalties IVA IR

35%

32%31%32%31%

29%

33%

27%25%

25%

33%

0.000

100.000

200.000

300.000

400.000

500.000

600.000

700.000

800.000

900.000

1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006

R$

mil

lio

n

0%

5%

10%

15%

20%

25%

30%

35%

40%

Tax

es a

s a

% o

f G

DP

Tax Burden Taxes as a % of GDP

Source: Ernst & Young, Itaú Securities Source: Itaú Securities

Source 39 Itau Rapport 2/06/2010


Annexe 20 Distribution d'actif par géographie 2008

Source 40 Présentation Vale Santander 2008

Annexe 21 Chiffres d'affaires par produit (Minerai de fer, 45,8%, Pellets, 10,5%, etc)

Source 41 Présentation Vale Day in London 2008


Annexe 22 Carte Centres de distribution Vale 2010 (L’entreprise cherche l’avantage compétitif et de la flexibilité)

25

The construction of Distribution Centers adds flexibility to our operations, strengthening competitiveness

Tubarão

San Nicolas

PDM Malaysia

Oman

Guaíba & Itaguaí

!"# $%&'"()% *(&)$+* *+,%-+).%)*"(+%$ $/)%(0/ &)1 '2%)1+)032%4+'+2+*/ &(% &,")0 *5% 6)+76%

&1.&)*&0%$ "3 8&2%9$ :;$<

Source 42 Présentation Vale New York 18 octobre 2010

Carte 1 Operations de nickel de Vale en 2011 (La carte démontré l’importance des ressources de nickel sur tout en Amérique du Nord)

Macquarie (USA) Research Vale

3 January 2011 17

Timing of VNC Continues to be Pushed Out this year in commissioning the VNC HPAL plant was the latest blow to this

project, which was originally due to start up before the end of 2002. A planned 2010 commissioning was dealt a serious blow by a serious failure of its SX columns in the first refining stage of its nickel operations in April 2010, which effectively halted operations. Official New Caledonian government data reports only six tonnes of nickel intermediate production in October, the first reported output for this operation. Until the seven SX columns are rebuilt and modified (hopefully by February/March 2011), Vale has decided to produce an intermediate nickel product

n nickel producer, QNI (shipments starting in December for reportedly at least 4kt of nickel). At the same time, Vale is buying nickel salts from QNI to enable it to advance commissioning of its fluid bed roasters (a refining stage after the SX columns).

Fig 26! Vale has extensive global nickel operations

Source: Vale, January 2011

Fig 27!

Source: Brookhunt, January 2011

2.9

2.8

2.6

4.6

6.4

7.9

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9

Xstrata

BHP

Eramet

Jinchuan

Norilsk Nickel

Vale

Source 43 Macquire janvier 2011


Annexe 23 Carte bourses où Vale est cotée au monde (En réalité, Vale était coté en 1943 à la bourse de Rio. La carte est indicative. Elle ne montre Latibex, à Madrid).

9

A Vale é negociada em todo o mundo, oferecendo 20 horas de negociações por dia

New York2000

Paris2008

São Paulo 1943

Hong Kong2010

Source 44 Présentation Vale 2011

Annexe 24 Évolution du prix minerai fer de Vale 1998-‐2005 par mines (Nous notons les différentes origines : Itabira et Carajas. Les types de minerai : fines et pelotes. La destination : Europe et Japon)

8

Corporate Control of Iron Ore Production and Exports, 2004 (% of world total) Production Trade CVRD 14 32 Rio Tinto 8 19 BHP Billiton 7 15 Total 29 66

Source: UNCTAD Iron ore prices are set each year in complex negotiations by RTHI, BHPBIO or CVRD. These prices form the basis for prices received by other producers, based upon deleterious elements, degradation index (fine generation during handling), and how the ore behaves in the blast furnace. Each producer’s price is based upon these benchmark prices.

Iron Ore Price Bench Mark Comparison Prices – European Bench Mark 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 CVRD Itabira Fines (US¢/dmtu – FOB) 29.7 27.0 28.1 29.3 29.1 31.71 37.63 64.54 CVRD Carajas Fines (US¢/dmtu – FOB) 31.0 27.6 28.8 30.1 29.3 31.94 37.90 65.00 CVRD Itabira/Carajas Pellets (US¢/dmtu – FOB) 53.6 46.5 49.9 52.4 50.4 54.93 63.60 118.57 Prices – Japanese Bench Mark Mt Newman/Hamersley Lump US¢/dltu – FOB) 38.8 34.83 36.84 38.03 36.13 39.35 46.67 80.04 Mt Newman/Hamersley Fines US¢/dltu – FOB) 29.9 26.63 27.79 28.98 28.28 30.83 36.67 62.89

Source: IISI, Skillings, Roskill To add to the confusion, European prices are often quoted CIF, including customs/cost, insurance and freight to European ports, while Japan prices are quoted FOB, free on board to the mine’s terminal port. Penalties can be severe for high concentrations of deleterious elements such as phosphorus, base metals, sulphur, alkalis, silica, alumina and titania oxide or for failing to meet physical specifications such as percentage of fines or ultrafines. The dmtu is ten kilograms (10 kg) of iron ore based upon a 1% Fe content. Calculating a price per tonne of shipped product can be confusing and comparison of iron ore sold on a per tonne basis requires significant assumptions to be made. Mt Newman lump grading 63% Fe with a 3% moisture content would sell for: 63% Fe times $0.8004 times 0.97 = $48.91 per long ton or $48.14 per tonne In comparison, a Carajas pellet with 66% Fe and 2% moisture would sell for: 66% Fe times $1.1857 times 0.98 = $77.92 per long ton or $76.69 per tonne This calculation assumes that the ore shipment meets normal negotiated contract specifications. Some of these specifications were for product standards set several years ago and some shipments incur penalties. Many steel mills accept certain deleterious elements to acquire a specific property in a iron ore product. The steel mills want consistency and predictability in iron ore products for their blast furnaces. Iron ore production is in three forms; pellets, lump and fines for sinter feed. Fines (-6.3mm) are used as sinter feed the most common burden for blast furnaces. Sinter is friable and cannot be transported far thus sinter plants are close to steel mills. Pellets are highly variable in their specific content, as individual steel mills will request the specific characteristics and composition required. Many mining operations have pelletising plants at the mine site or near its terminal port. Japanese steel mills have pelletising plants on-site, but will import pellets with very specific composition. There is no shortage of pelletising capacity worldwide. A number of plants have been mothballed and with increased demand may come back on-stream. Future demand for pellets is expected to be relatively flat with most of new future demand for fines and lump. The bench mark prices for lump have been historically set by RTHI or BHPBIO with the benchmark price for the Brockman lump being identical for both companies.

Source 45 Baffinland 2005


Annexe 25 Vale est thème du carnaval 2003 G.R.E.S. Acadêmicos do Grande Rio Samba Enredo 2003 - O nosso Brasil que vale.

Samba: Mingau, Marco Moreno e Derê Presidente de Honra: Jayder Soares Patrono: Leandro Soares Presidente: Helinho de Oliveira Carnavalesco: Joãozinho Trinta Rainha de Bateria: Luciana Gimenez Intérprete: Wander Pires Mestre de Bateria: Odilon 1°Casal de Mestre Sala e Porta Bandeira: Squel e Sidcle« Valeu Brasil Terra onde o tempo é o senhor (ô ô ô) Trago sonhos bordados em ouro És o gigante da alegria, és meu tesouro Nas matas viajei Sou desse chão um rei Onde pisei, deixei meu coração aventureiro Cheguei em Minas, o eldorado brasileiro Andei, criei cidades coloniais A história, o vento nos traz Salve o barroco, estilo igual jamais

Uma luz brilhou no céu, eu vi Um sol de bronze a reluzir (bis) Nuvens de prata vão cobrir As montanhas de ferro, é o progresso a surgir

Vê, meu bem, quanta beleza A mãe natureza tem pra dar Tudo que o bom Deus criou O homem tem que preservar O orvalho molha as flores Pro Vale do Rio Doce, eu vou Os passarinhos voando Entoam um canto de paz Enquanto danço com índios em Carajás Deixa o futuro chegar Que a criançada vai ver Quanta magia tem na arte e no saber

Vem, meu povo, a festa começou Vem que a voz da alegria eu sou (bis) Solta o grito da garganta A Grande Rio chegou, meu amor » Source 46 http://www.academicosdogranderio.com.br/


L’industrie minière et l’acier

Annexe 26 Carte origine de Vale, BHP-‐Billinton, Rio Tinto

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Source 47 Élaboration de l’auteur sur Google maps


Annexe 27 Évolution consommation d'acier inoxydable pour pays 1992-‐2008E (milles tonnes) ! !"#$%&#'(("!

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Source 48 Credit Suisse rapport 2007


Annexe 28 Production minière du Brésil 1996 (Avant la privatisation – montre l’importance du minière fer (2ème position) pour le pays) Ressource (en portugais)

( US$ ) PMB (*) % Tonnes

1 Petróleo 5.487.211.379 39,04 45.605.631(1)

2 Ferro 2.196.356.490 15,63 260.444.268

3 Pedras britadas 838.785.904 5,97 61.452.161(1)

4 Gás Natural 769.369.986 5,47 9.167(2)

5 Ouro 723.628.589 5,15 26.648.929

6 Calcário 579.341.661 4,12 74.490.773

7 Areia e Cascalho 573.203.040 4,08 99.474.102(1)

8 Argilas Com. e Plásticas

292.416.592 2,08 32.377.296

9 Água Mineral 278.041.367 1,98 4.520.670.133(3)

10 Alumínio (Bauxita) 241.986.198 1,72 16.599.107

11 Rocha Fosfática 186.499.029 1,33 24.455.388

12 Carvão 148.687.005 1,06 8.010.366

13 Granito Ornamental

146.600.672 1,04 534.454(2)

14 Níquel 143.395.555 1,02 2.079.573

15 Amianto 127.930.152 0,91 4.008.163

16 Caulim 125.155.399 0,89 2.196.708

17 Manganês 124.694.199 0,89 3.715.910

18 Estanho (Cassiterita)

109.361.254 0,78 22.598.834(1)

19 Cobre 106.355.281 0,76 4.657.007

20 Zinco 100.443.227 0,71 1.325.952

21 Bauxita Refratária 68.146.225 0,48 1.278.908

22 Potássio 59.197.931 0,42 1.409.513

23 Sal Marinho 57.818.725 0,41 3.870.000

24 Areia Industrial 49.642.400 0,35 3.893.319

25 Cromo (Cromita) 49.609.961 0,35 861.845

26 Mármore Ornamental

46.836.286 0,33 214.278(1)

27 Magnesita 45.503.704 0,32 1.270.015

28 Nióbio (Pirocloro) 38.797.746 0,28 1.670.287

29 Dolomito 32.876.580 0,23 3.043.890

30 Grafita 29.026.056 0,21 842.721

31 Gemas 27.204.831 0,19 10.005.000(**)(4)

32 Diamante 24.154.612 0,17 11.102.761(1)

33 Talco 19.162.268 0,14 287.473

34 Fluorita e Criolita 18.652.467 0,13 142.121

35 Gipsita 17.675.196 0,13 1.126.106


36 Bentonita e Arg. Descorantes

14.169.261 0,1 168.633

37 Filito 13.901.957 0,1 1.143.440

38 Enxofre 12.521.451 0,09 280.991(**)

39 Sal-‐gema 11.800.277 0,08 1.514.153

40 Argilas Refratárias 10.644.874 0,08 429.606

41 Titânio (Ilmenita) 10.492.353 0,07 113.360

42 Cobalto 9.338.462 0,07 306(**)

43 Zircônio 8.598.286 0,06 26.326

44 Agalmatolito 8.408.777 0,06 134.845

45 Bário (Barita) 8.178.911 0,06 44.361

46 Calcita 7.216.438 0,05 239.251

47 Feldspato 6.682.900 0,05 276.621

48 Diatomita 6.550.729 0,05 29.590

49 Quartzito Ornamental

6.063.078 0,04 63.226

50 Conchas Calcárias 5.204.145 0,04 487.532

51 Quartzito Industrial

3.811.780 0,03 494.538

52 Vermiculita e Perlita

3.352.654 0,02 115.978

53 Demais Substâncias

3.186.637 0,02

54 Leucita e Nefelina Sienito

2.951.036 0,02 11.590

55 Ardósia 2.784.810 0,02 118.161

56 Chumbo 2.738.072 0,02 418.496

57 Mica 2.509.960 0,02 7.000(**)

58 Serpentinito Industrial

2.399.203 0,02 293.821

59 Lítio (Espodumênio)

2.201.195 0,02 6.500.000(**)(4)

60 Titânio (Rutilo) 1.907.946 0,01 3.888

61 Prata 1.721.508 0,01 10.026.946(**)(5)

62 Quartzo 1.346.960 0,01 28.218

63 Turfa 1.088.312 0,01 44.482

64 Gnaisse Ornamental

1.049.585 0,01 5.328(1)

65 TOTAL 14.056.589.524 100 Source : DPNM. Universo da Mineração Brasileira – 1997. A produção das 1372 minas no Brasil


Annexe 29 Carte des ressources minières brésiliens publié par la Société de géographie américaine -‐ 1946

Source 49 S. Froes Abreu, « The Mineral Wealth of Brazil” Geographical Review, Vol. 36, No. 2 (Apr., 1946), p 224.


Annexe 30 Consommation d'acier au monde 1880-‐1980 (kg/an)

Source 50 Langer cité par Schneider Souza353 Annexe 31 Projection de Seaborne fer (le tableau montre un deficit jusqu'à 2015)


3 January 2011 4

declining ore grades and limited expansion opportunities, given small mines (most under 10mt) and high incremental capital required to expand owing to poor infrastructure and the fact that many mines currently not operating are vert high cost and underground. Overtime, we expect China to continue to increase its share of seaborne trade and reduce dependence on high cost domestic ore, providing volume leverage to Vale.

We see significant structural tightness in iron ore over the next five years, given limited excess capacity in China and among the big three producers and an ever increasing demand side requirement as Western world economies continue to slowly trek back towards pre-crisis pig iron output levels and Chinese steel production surges ahead again in 2011.

growth over the next several years driven by powerful urbanization and industrialization trends, which have plenty of room to run in our view. We forecast Chinese steel production to reach 685mt in 2011, up from 628mt in 2010 (note the current run rate is near 600mt in China).

Head of Macquarie Commodities Research Jim Lennon recently noted that iron ore prices could reach $200/tonne CFR China (62% fe basis) in the first half of 2011 on the potential for supply disruption in Australia and Brazil as well as seasonal demand strength in the steel industry (as well as a snap back in China). In terms of a trading range, we believe $160-200/tonne for the first half of 2011 is very realistic, given the forecast tightening of the supply / demand balance and the fact that prices are already near $170/tonne currently. We believe this potential price outcome is significantly above where consensus is and thus would be a positive catalyst for

-2011, given the one month lagging quarterly pricing mechanism.

Fig 3 Seaborne iron market to remain in deficit until 2015!

Source: Macquarie Capital (USA), CRU, GTIS, January 2011

million tonnes 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010F 2011f 2012f 2013f 2014f 2015fDemandEurope 137 136 139 140 134 97 130 123 126 125 124 124Asia 405 466 518 583 653 789 825 928 1003 1081 1146 1192of w hich:Japan 135 132 134 139 144 106 127 134 131 131 131 131Korea 44 43 44 46 50 42 56 56 58 59 60 60Taiw an 16 15 15 16 16 12 17 17 18 18 18 19China 206 271 319 377 438 623 617 712 788 864 927 972Rest of World 54 54 56 56 57 45 54 64 74 77 78 80

Total Seaborne Demand 596 656 713 779 844 931 1009 1116 1204 1283 1349 1396Yoy change (mt) 79 61 57 66 65 88 77 107 88 80 65 47% Change y-o-y 15.3% 10.2% 8.6% 9.3% 8.3% 10.4% 8.3% 10.6% 7.9% 6.6% 5.1% 3.5%

Total Ex-China 390 385 393 402 406 308 392 404 416 419 422 424% Change y-o-y 5.4% -1.2% 2.2% 2.0% 1.0% -24.0% 27.2% 2.9% 3.1% 0.7% 0.6% 0.5%

SupplyAustralia 222 253 262 282 327 384 413 461 522 566 601 651Brazil 205 222 244 263 271 266 304 346 369 392 409 431Canada 17 20 21 20 20 27 27 32 36 38 42 44India 71 84 97 99 106 119 112 115 115 110 100 90S.Africa 25 26 26 30 32 44 49 53 57 60 63 63Sw eden 17 18 19 19 18 16 20 23 23 23 27 28Others (inc disruption) 42 50 57 64 76 88 84 66 68 76 95 105Total Seaborne Supply 599 672 725 778 851 944 1009 1096 1189 1264 1336 1412Implied balance 3 16 12 -1 7 13 0 -20 -15 -19 -13 16

Source 51 MACQUIRE EQUITY RESEARCH janvier 2011

353 G. Schneider Souza. « A dinâmica do Mercado transoceanico de minerio de ferro: Evolução histórica e perspectiva no ano 2000 », UNICAMP. 1991, Mémoire de master sous l’orientation de Celso Pinto Ferraz, p. 25.


Annexe 32 Corrélation entre le Real et le prix de minerai de fer 2006-‐2010 (prix de minerai de fer Qingdao / Real)


3 January 2011 38

Fig 58! Brazilian real and iron ore prices have strong correlation

Source: Bloomberg, Macquarie Capital (USA), January 2011

Second, BRL and the Brazilian Bovespa (IBOV) stock index are closely correlated as seen in the figure below. As risk appetite increases investors put on carry trades by selling low yielding currencies, such as the yen and the USD, and bidding up higher yielding currencies, such as the BRL. The same risk appetite increases investment flows into equities such as the Brazilian Bovespa Index and Vale, therefore making BRL, IBOV and Vale closely correlated.

Fig 59! Brazilian Real and Bovespa correlation

Source: Bloomberg, Macquarie Capital (USA), January 2011

500

700

900

1100

1300

1500

1700

A-06

N-06

F-07

M-07

A-07

N-07

F-08

M-08

A-08

N-08

F-09

M-09

A-09

N-09

F-10

M-10

A-10

N-10

rmb/ton

0.40

0.45

0.50

0.55

0.60

0.65

Weekly Iron Ore Qingdaobrlusd curncy

0.40

0.45

0.50

0.55

0.60

0.65

0.70

A-06

N-06

F-07

M-07

A-07

N-07

F-08

M-08

A-08

N-08

F-09

M-09

A-09

N-09

F-10

M-10

A-10

N-10

35000

40000

45000

50000

55000

60000

65000

70000

75000BRL-USD IBOV Price

Source 52 Macquarie 2011

Annexe 33 Évolution de couts de l'industrie minière 2004-‐2010 (Prix diesel, salaire moyenne du personnel de l’industrie, coût d’énergie industrielle)


3 January 2011 58

Fig 98! An extended value chain means marginal cost domestic ore is prone to cost inflation

Source: NBS, China Metals, Macquarie Capital (USA), January 2011

The charts below show how some key mining costs have evolved over recent years. Average wages in the mining sector have risen by 15%-20% every year since 2004, according to NBS data. For our mining cost expectations going forward, we have been more conservative, assuming labour cost increases of 8-9%. Industrial electricity rates have risen by 3-4% on average over previous years, and while there is reduced risk of a rate hike when the there are concerns about inflation, electricity costs are likely to rise at some point as the government tries to incentivise manufacturers to reduce energy intensity.

Fig 99 Key mining costs have pushed up in recent years

Source: NBS, Macquarie Capital (USA), January 2011

Lower grade ROMFe 15-20%

Higher grade ROMFe 20-30%

Pre-concentratesFe ~55%

ConcentratesFe ~66%

Mining(Raw Materials) Processing Sales and Marketing

Strip mine/Open pit

Open pit/ Underground

Crushing and dry separating

Iron ore(Concentrate)

Concentrating Steel Mills

Steel Mills

3rd Party Sales

Steel Mills

Inte

grat

ion


Market

Iron Ore ValueSecure Channel Unsecure Channel L 3rd party logistic

L L

L

L

L L

L





L

Lower grade ROMFe 15-20%

Higher grade ROMFe 20-30%

Pre-concentratesFe ~55%

ConcentratesFe ~66%

Mining(Raw Materials) Processing Sales and Marketing

Strip mine/Open pit




Concentrating Steel Mills

Steel Mills

3rd Party Sales

Steel Mills

Inte

grat

ion


Market

Iron Ore ValueSecure Channel Unsecure Channel L 3rd party logistic

L L

L

L

L L

L





L

Industrial electricity prices

0.50

0.55

0.60

0.65

0.70

0.75

0.80

Jan-

04

Jan-

05

Jan-

06

Jan-

07

Jan-

08

Jan-

09

Jan-

10

Indu

stria

l ele

ctric

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rices

RM

B/kw

H

Average mining salary

0

5,000

10,000

15,000

20,000

25,000

30,000

35,000

40,000

45,000

200

4

200

5

200

6

200

7

200

8

200

9

2010

e

Aver

age

min

ing

sala

ry (R

MB

pa)

Diesel Prices

3,000

3,500

4,000

4,500

5,000

5,500

6,000

6,500

7,000

7,500

8,000

Jan-

05

Jul-0

5

Jan-

06

Jul-0

6

Jan-

07

Jul-0

7

Jan-

08

Jul-0

8

Jan-

09

Jul-0

9

Jan-

10

Jul-1

0

Dies

el c

ost (

RMB/

t)

Source 53 Macquarie 2011


Annexe 34 Plus grands pays producteurs d'acier 1945-‐1990

Source 54 Schneider Souza, p. 38. Annexe 35 Carte Dépendance de Produits de Base 2003-‐2005

MONGOLIACopper oresGold, non-monetary (excluding ores) WoolBase metals, ores, n.e.s.

BELIZEFisheryFruit and vegetable juicesSugarFruits and nuts

SURINAMEAluminium oresGold, non-monetary (excluding ores) FisheryRice

BURKINA FASOCottonOil seeds and oleaginous fruitsTobacco, manufacturedPetroleum oils, other than crude

TIMOR LESTEPetroleum oils, crudeCoffeeNatural gasCopper PAPUA NEW GUINEA

Precious metals, oresPetroleum oils, crudeCopper oresFixed vegetable oils and fats

MALAWITobacco, unmanufacturedSugar TeaCotton

BURUNDIGold, non-monetary (excluding ores)Coffee SugarAlcoholic beverages

RWANDACoffeeTea Base metals, ores, n.e.s.Petroleum oils, other than crude

MADAGASCARSpicesFishery Petroleum oils, other than crudeFruit, preserved and prep

MOZAMBIQUEAluminiumNon-ferrous base metal waste Electric currentFishery

ZAMBIACopperCotton Tobacco, unmanufacturedSugar

CENTRAL AFRICAN REP.ForestryNatural abrasives, n.e.s. CoffeeCotton ETHIOPIA

CoffeeCrude materials, n.e.s.Oil seeds and oleaginous fruitsVegetables

MYANMARNatural gasForestryVegetablesFishery

NIGERUranium oresGold, non-monetary (excluding ores) VegetablesWorn clothing

GUINEAAluminium oresGold, non-monetary (excluding ores) Natural abrasives, n.e.s.Precious metals excl. gold

BENINCottonFruits and nuts Tobacco, manufacturedFeedstuff for animals

GUYANASugarGold, non-monetary (excluding ores) FisheryRice

PARAGUAYOil seeds and oleaginous fruitsFeedstuff for animals Fixed vegetable oils and fatsCotton

ECUADORPetroleum oils, crudeFruits and nutsFisheryCrude materials, n.e.s.

PANAMAFisheryFruits and nuts VegetablesSugar

JAMAICAAluminium oresSugarAlcoholic beveragesCoffee

CUBANickel oresSugarTobacco, manufacturedFishery

MAURITANIAIron oreFisheryFeedstuff for animalsFerrous waste

SAO TOME AND PRINCIPECocoaFruits and nuts Fixed vegetable oils and fatsVegetables

SIERRA LEONECoffeeCocoa CerealsForestry

GHANACocoaGold, non-monetary (excluding ores) FisheryForestry

GUINEA-BISSAUFruits and nutsPetroleum oils, crude FisheryTobacco, manufactured

CAMEROONPetroleum and petroleum productsForestryCocoaCotton

1

10

2

7

9 8

5

16

13

3

12

15

11

14

4

6

18

17

19

20

1 Algeria2 Angola3 Brunei Darussalam4 Congo5 Equatorial Guinea6 Iran, Islamic Republic of7 Iraq8 Kuwait9 Libyan Arab Jamahiriya

10 Nigeria11 Oman12 Qatar13 Saudi Arabia14 Sudan15 Venezuela16 Yemen

17 Bahrain18 Gabon19 Syrian Arab Republic20 Trinidad and Tobago

Antigua and BarbudaBahamasBarbadosBoliviaCape VerdeChileColombiaCôte d'IvoireDem. Rep. of the CongoDjiboutiEgyptEritreaFijiGambiaGrenadaHonduras

KenyaLao People's Dem. Rep.Marshall IslandsNauruNicaraguaPeruSaint HelenaSenegalTanzania, United Republic ofTurks and Caicos IslandsUgandaUnited Arab EmiratesVanuatuWestern SaharaZimbabwe

51

4.4

PRIMARYCOMMODITY

DEPEN

DENCE

AnguillaArgentinaBhutanCayman IslandsCosta RicaDominicaEl SalvadorGuatemalaIndonesiaJordan

Korea, Dem. People's Rep. of

LebanonMaliMauritiusMontserratNamibiaNew CaledoniaNiueNorfolk IslandSouth AfricaTogoUruguayViet Nam

BangladeshBotswanaBrazilBritish Virgin IslandsCambodiaChina, People’s Rep. ofDominican RepublicFrench PolynesiaHaitiIndiaKorea, People’s Rep. ofLesothoMalaysiaMexicoMorocco

NepalNorthern Mariana IslandsPakistanPhilippinesSaint Kitts and NevisSamoaSingaporeSri LankaSwazilandThailandTokelauTunisiaTurkeyWallis and Futuna Islands

Share of four major commodity exports in total exportsof developing countries(per cent, average 2003–2005)

Fuels Exporting Countries(> 60% of total exports)

Sources: UN

CTAD calculations based on U

N D

ESA Statistics Division’s data.

80 to 100

60 to 80

40 to 60

20 to 40

0 to 20

Data not available

Source 55 UNCTAD, « Development and Globalization Report » 2008


Comparaison de Vale et ses concourants

Annexe 36 Comparaison Vale versus Rio Tinto 1995-‐2010

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D,3?/*3E/FG+!H.(2

H+8)F+!C+!!""# BI3-J@

Source 56 Carrasco et Pinho de Melo (Performance inclue dividendes)

Annexe 37 Evaluation Vale et concourants 2010

13

COMPANY REPORT BBI Equity Research – Wednesday, December 8, 2010

Valuation Figure 14: Valuation of Vale (R$mn)

Source: Bloomberg and Bradesco Corretora estimates

Vale is still trading at lower multiples than its main international peers. VALE US is trading at an EV/EBITDA11 multiple of 4.8x, compared to 5.8x for BHP, 5.3x for Rio Tinto and an average of 5.2x for international peers. In terms of EV/EBITDA12, Vale is trading at 4.4x, compared to 5.8x for BHP, 5.3x for Rio Tinto and an average of 5.0x for international peers. Figure 15: Forward EV/EBITDA Multiple for VALE5

Source: Economática and Bradesco Corretora estimates Our TP implies an EBITDA11 multiple of 6.1x, which is in line with post-crisis multiples and below the company’s 10-year historical average of 7.4x. In 2010 VALE5 traded at a maximum multiple of 6.5x and now is trading at 4.3x. As such, even though we are not betting on higher multiples in the coming years, we believe the stock still has considerable upside, since we estimate Vale’s EBITDA increasing 50.2% in 2011 and an additional 8.3% in 2012.

Company Target Upside Rating Mkt CapPrice % US$ mn 2010 2011 2012 2010 2011 2012

BHP Billiton AU 235,837 11.9 10.5 10.3 6.4 5.8 5.8Rio Tinto AU 146,665 12.3 10.2 10.0 6.3 5.3 5.3Anglo American 63,724 11.5 8.9 7.8 6.7 5.4 4.9Xstrata 68,270 12.4 9.3 8.8 7.5 5.8 5.7Kumba Iron ore 52,093 10.7 9.5 8.4 6.0 5.1 4.4Fortescue 23,751 11.1 8.9 8.2 7.2 5.9 5.3Freeport-McMoRan 19,814 12.5 10.8 10.6 5.8 5.2 5.2Antofagasta 20,174 20.0 11.8 11.9 8.3 5.0 5.2Vedanta Resources 9,193 9.5 5.1 4.4 4.6 2.5 2.2Int. Peers Avg. 12.0 9.3 8.9 6.5 5.2 5.0MMX 24.00 98.3% Outperform 3,660.9 Loss 16.2 17.1 45.5 8.7 7.1VALE ON 87.30 57.4% Outperform 193,511.1 9.5 7.8 6.7 7.0 4.7 4.3VALE PNA 74.90 52.1% Outperform 173,890.1 8.4 6.9 6.0 6.3 4.2 3.9VALE ADR - ON 46.00 37.0% Outperform 197,562.8 10.3 9.0 8.3 7.2 4.8 4.4Brazilian Average 9.4 10.0 9.5 16.5 5.6 4.9

P/E EV/EBITDA

2.03.04.05.06.07.08.09.0

10.011.012.0

Jan-

07M

ar-0

7M

ay-0

7Ju

l-07

Sep

-07

Nov

-07

Jan-

08M

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8M

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8Ju

l-08

Sep

-08

Nov

-08

Jan-

09M

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9M

ay-0

9Ju

l-09

Sep

-09

Nov

-09

Jan-

10M

ar-1

0M

ay-1

0Ju

l-10

Sep

-10

Nov

-10

Forward EV/EBITDA Target EV/EBITDA11

Current4.3x

Source 57 Bloomberg et Bradesco Corretora, décembre 2010.


Tableau 30 Vale devient la deuxième plus grande entreprise minière au monde

Source 58 Vale

Documents sur la privatisation de Vale

Annexe 38 Illustration du Journal O Globo à l'époque de la privatisation

Source 59 Clipping Vale: O Globo 07/05/1997


Annexe 39 Affiche de 2007 convoquant au plébiscite populaire contre la privatisation de Vale

Annexe 40 Rémunération des débentures participatifs

Date début paiement Période de référence Valeur pour debenture

1/4/04 2S03 R$ 0,012062780

-‐ 1S04 -‐

1/4/05 2S04 R$ 0,019005992

3/10/05 1S05 R$ 0,012456479

3/4/06 2S05 R$ 0,011557036

2/10/06 1S06 R$ 0,021564359

2/4/07 2S06 R$ 0,031087407

1/10/07 1S07 R$ 0,025455344

31/3/08 1S05 R$ 0,002977650

31/3/08 2S05 R$ 0,009204598

1/4/08 2S07 R$ 0,022239671

1/10/08 1S08 R$ 0,028621408

1/4/09 2S08 R$ 0,020278492

1/10/09 1S09 R$ 0,018609739

1/4/10 2S09 R$ 0,022283018

1/10/10 1S10 R$ 0,021438930

1/4/11 2S10 R$ 0,019122262

8/4/11 2S10 R$ 0,015466940

Source 60 Site internet Vale http://.vale.com/pt-‐br/investidores/informacoes-‐aos-‐acionistas-‐e-‐debenturistas/debentures-‐participativas/paginas/default.aspx


Annexe 41 Évolution chiffres d'affaires Vale/ PIB mondiale, prix minerai fer

0

20

40

60

80

100

120

0,000%

0,005%

0,010%

0,015%

0,020%

0,025%

Rec. Bruta / PIB Mundo Preço Real Minério de Ferro Poly. (Rec. Bruta / PIB Mundo)

Source 61 Prix -‐ UNCTAD; Bénéfices net-‐ Rapport annuelle Vale; PIB mondiale-‐ Banque Mondiale et OECD.; Elaboration Rodrigo Penalva p. 221

Annexe 42 Performance Vale versus concourants 2006-‐2007 ! !"#$%&'#())*!

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Source 62 Credit Suisse Report CVRD 18/06/2007


0

20

40

60

80

100

120

0,0000%

0,0010%

0,0020%

0,0030%

0,0040%

0,0050%

0,0060%

Lucro Líquido /PIB Mundo Preço Real Minério de Ferro

Poly. (Lucro Líquido /PIB Mundo)

Source 63 Prix -‐ UNCTAD; Bénéfices net-‐ Rapport annuelle Vale; PIB mondiale-‐ Banque Mondiale et OECD.; Elaboration Rodrigo Penalva p. 221354

354 Prix unitaire: amendes de minerai de fer de 64,5%, FOB Brésil - Europe cents US par tonne métrique sèche, U. S. déflateur de l'IPC. De base 2010. / Exclut les chiffres bénéfice net pour quelques années en raison de la distorsion de grandes trouve en partie causée par la période d'hyperinflation brésilienne.


Tableau 31 Évolution des exportations versus des importations 2001-‐2006

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1.600.000

2.150.000

2.700.000

3.250.000

3.800.000

4.350.000

4.900.000

5.450.000

6.000.000

6.550.000

7.100.000

7.650.000

8.200.000

8.750.000

9.300.000

9.850.000

10.400.000

10.950.000

11.500.000

2001 2002 2003 2004 2005 2006

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Source 64 DNPM-‐ 2007 Universo da Mineração Brasileira


Annexe 43 Ranking Comparaison Chiffres d’affaires Pays versus Entreprise

Source 65 S. Anderson et J. Cavanagh, “Of the world's 100 largest economic entities, 51 are now corporations and 49 are countries”, Institute for Policy Studies, 2000, acessible http://www.corporations.org/system/top100.html


Index Figures Figure 1 Confrontation entre les manifestants et la police pour empêcher la vente aux

enchères de Vale .............................................................................................................. 63

Figure 2 Évolution des offres aux enchères ............................................................................ 64

Figure 3 CSN: le géant sidérurgique ....................................................................................... 72

Figure 4e La photo des quatre PDGs ....................................................................................... 74

Index Tableau Tableau 1 Repères de Crises .................................................................................................... 24

Tableau 2 Création des entreprises d'État 1803-1976 ............................................................ 30

Tableau 3: Croissance moyenne du PIB brésilien. .................................................................. 31

Tableau 4 Inflation moyenne par an 1930-2005 ...................................................................... 32

Tableau 5: PIB Brésilien. Période 1982 – 1988 ...................................................................... 32

Tableau 6: Inflation Brésilienne - 1981-1990. ........................................................................ 35

Tableau 7: Evolution de l'inflation moyenne mensuelle entre juillet 1992 et juin 1996. ........ 39

Tableau 8 Évolution du taux de productivité au Brésil entre 1971-1996 ................................ 40

Tableau 9 Comparaison des taux de productivité 1970-1980 et 1980-1990 ........................... 41

Tableau 10 Productivité dans l'industrie de l’acier: Production versus employée 1988-2001 53

Tableau 11 Brésil et pays sélectionnés: Coût de production de acier laminé (tôle froide) 2001

.......................................................................................................................................... 54

Tableau 12 Composition actionaire de Valepar 1997 ............................................................. 71

Tableau 13 Entreprises d'acier où Vale avait des participations ............................................. 73

Tableau 14 Corrélation entre la production de minerai de fer (iron core) et d'acier (steel)

1994-2005 ........................................................................................................................ 81


Tableau 15 Évolution market share minerai fer 1993-2002 ................................................... 82

Tableau 16 Localisation des mines de Samitri et Samarco 2000 ............................................ 83

Tableau 17 Acquisitions de Vale ............................................................................................. 85

Tableau 18 Réduction du personnel ........................................................................................ 88

Tableau 19 Carte des routes d’exportation .............................................................................. 91

Tableau 20 Comparaison des distances entre les ports du Brésil et ceux d’Australie par

rapport au Japon ............................................................................................................... 92

Tableau 21 Coût du transport 1993-2005e par destination ...................................................... 92

Tableau 22 Commerce de minerai de fer seaborne 1985-2009E ............................................. 98

Tableau 23 Importation de minerai de fer par pays ................................................................. 99

Tableau 24 Evolution de bénéfices 1994-2001 ..................................................................... 102

Tableau 25 Marge de l'industrie ............................................................................................ 103

Tableau 26 Indicateurs de performance ................................................................................ 103

Tableau 27 Comparaison avec les concourants 2001 ............................................................ 104

Tableau 28 Ranking le plus grandes sociétés exploitation minerai de fer 1998-2005 .......... 105

Tableau 29 Evolution de la valeur du marché après privatisation ......................................... 106

Tableau 30 Vale devient la deuxième plus grande entreprise minière au monde ................. 155

Tableau 31 Évolution des exportations versus des importations 2001-2006 ........................ 159


Index de nom de personnes Abreu, João Batista de p. 34

Agnelli, Roger p. 75, 76, 82, 109

Andrade, Mario de p. 54

Aranha, Oswaldo p. 48

Arida, Persio p. 33, 35

Bacha, Edmar p. 35

Barbosa Lima Sobrinho p. 64

Barbosa, Fabio p. 4, 92, 95, 98

Batista da Silva, Eliezer p. 4 , 64

Bilachi, Jair p. 70

Brizola, Leonel p. 48, 64

Bresser Pereira, Luis Carlos p. 31, 33, 34

Campos, Roberto p. 18, 47, 49, 106

Cardoso, Fernando Henrique p. 35, 45, 46, 51, 64, 106, 110

Castello Branco, Roberto p. 4, 72

Castro, José Ferreira de p. 45

Collor de Mello, Fernando p. 34, 35, 43, 44, 45, 51, 52, 130

Dauster Magalhães e Silva, Jorio p. 4, 72, 75,82, 86,109

Fernandes Filho, Anastacio p. 70, 85, 91, 92

Fiqueiredo, João Batista p. 41

Franco, Gustavo p. 35

Franco, Itamar p. 35, 45, 51, 65

Funaro, Dilson p. 32

Gazzola, Eduardo Almeida p. 55, 57, 113

Gomes, Renato p. 4

Kandir, Antonio p.63

Kraemer Litwinski, Mozart p.71

Kubitschek, Juscelino p. 27, 44, 52

Magalhães, Raphaël de Almeida p. 64

Malan, Pedro p. 25, 35, 46

Mantega, Guido p. 107

Marinho Nunes, Luiz Paulo p. 71

Mitterrand, François p. 22

Modiano, Eduardo p. 41, 44, 45, 46

Moraes, Antonio Erminio de p. 61, 67

Neves, Tancredo p. 32

Nobrega, Mailson da p. 34

Odebrecht, Emílio Alves p. 29, 30, 77

Pinto, Ron p. 84

Reagan, Ronald p. 21

Sarney, José p. 32, 33, 34, 39, 42, 43, 51

Silva, Luiz Inacio Lula da p. 48, 64, 65, 107

Silva, Manoel Horacio Francisco da p. 71

Silva Paranhos Júnior, José Maria da, (baron de Rio Branco) p. 10 Steinbruch, Benjamin p. 70, 71, 72, 74

Stoliar, Gabriel p. 4, 61, 71, 72, 93

Thatcher, Margaret p. 21

Vargas, Getulio p. 7, 17, 26, 27, 39, 52

Xiaoping, Deng p. 22

Wernek, Dorothea p. 34

Williamson, John p. 30, 48, 118


Index des entreprises Acesita p. 73, 74,

Aço Minas Gerais - Açominas p. 70, 93

Albras p. 91, 135

Alcoa p. 79, 87

Alcan p. 79, 87

Algroup p. 79

Alunorte p. 90, 132

Anglo American p. 61, 63, 73, 87

ARBED - Aciéries Réunies de Burbach-Eich-Dudelange o,80

Bahia Sul Celulose SA p. 93

Banco Central do Brasil

Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social - BNDES P. 12, 17, 27, 41, 43, 44, 46, 47, 52, 62, 63, 71, 72, 73, 75, 84, 96, 106, 107, 115, 118, 119, 125

Banque de Paris et de Pays Bas (PARIBAS) p. 22.

BHP-Billinton p. 78, 79, 80, 81, 102, 103, 136, 144

Bloomberg p. 6, 74, 75, 152

Bolsa de Valores do Estado de São Paulo – BOVESPA p. 6, 74, 91, 103

Bolsa de Rio de Janeiro p. 3

Bradesco p. 61, 68, 72, 73, 74, 75, 152

British Petroleum p. 21

Caemi p. 6, 61, 80, 81, 82, 103, 110

California Steel (Etats Unis) p. 70

Celmar SA p. 93

Celulose Nipo Brasileira SA – CENIBRA p. 93

Cimento Ribeirão Grande p. 69

Citibank p. 73, 100, 119

Codelco p. 87

Consortium Valecom p. 61

Consortium Brasil p. 61, 62, 65, 68

CST – Companhia Siderúrgica de Tubarão p. 70

Electron p. 68, 75.

Lafarge p. 56, 105

North Star p. 80

Mckinsey p. 93

MRN p. 91.

Société Général p.22

Saint-Gobain p.22

VALIA p. 74


Table d’abréviations

ADR – American depositary receipt

BHP – Broken Hill Proprietary Group

BNDES – Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social

BNDESPAR BNDES Participações S. A.

LATIBEX – Mercado de Valores Latinoamericanos

BOVESPA – Bolsa de Valores de São Paulo

CEMEX – Cementos Mexicanos

CETIP SA Central de Custódia e de Liquidação Financeira de Títulos

CFO – chief finantial officer

CODEBA – Companhia Docas do Estado da Bahia

COPPE / UFRJ Instituto Alberto Luiz Coimbra de Pós-Graduação em Engenharia / Universidade Federal do Rio de Janeiro

CSN - Companhia Siderurgica Nacional

CVRD – Companhia Vale do Rio Doce

DNPM – Departamento Nacional de Produção Mineral

IPR - Indide preços agricolas

EBITDA – Earnings before, interest, taxes, depreciation, amortization

EURONEXT – bourse

FGV-IGP - Fundação Getulio Vargas, Indice Geral de Preços

IED - l'investissement étranger direct

IMF – International monetary fund

FMP-CVRD - Fundo mutuo de privatização – Companhia Vale do Rio Doce

FGTS – Fundo de Garantia do Tempo de Serviço

FUNCEF – Fundação dos economiarios federais

FUNCESP - Fundação CESP

GAT – grupo técnico

IBGE - Instituto Brasileiro de Geografia e Economia

IPA - indece de preços por atacado

ICV-DIEESE - Indice de custo de vida - Departamento Intersindical de Estatística e Estudos Socioeconômicos

R$ - real brésilien

MRN – Mineração Rio do Norte

NYSE – New York Stock Exchange

OECD – Organization for Economic Co-operation and Development

OPEC Organization of Petroleum Exporting Countries PAC – Plano de Aceleração do Crescimento

PAI – Programme d'action immédiate


PCI – Programa de Competitividade Industrial

PDG - Président-directeur général

PETROBRAS – Petroleo Brasileiro S.A.

PETROS – Fundação Petrobras de Seguridade Social

PFL – Partido da Frente Liberal

PIB – Produto interno bruto

PIM-DG – Pesquisa industrial mensal dados gerais

PIM-PF– Pesquisa industrial mensal de produção física

PMDB – Partido do Movimento Democrático Brasileiro

PND – Plano Nacional de Desestatização

PREVI - Caixa de Previdência dos Funcionários do Banco do Brasil

PSTU - Partido Socialista Trabalhadores Unificado

PUC-RJ – Pontificia Universidade Catolica du Rio de Janeiro

RFFSA - Rede Ferroviaria Federal S.A.

ROE - Return over equity

ROI – Return over investment

SEC – Security Exchange Comission

SEST – Secretaria Especial de Controle das Empresas Estatais

SIN – Sistema Elétrico Interligado Nacional

SOBEET – Sociedade Brasileira de Empresas Transnacionais

STJ Cour supérieure de justice du Brésil SND - Sistema nacional de debentures

TAV – Trem de Alta Velocidade

TRF-1 Cour fédérale de la Région 1

UNCTAD – United Nations Trade Organization (CNUCED)

URV – Unidade Real de Valor

US GAAP – United States genereally accepted accounting principals


TABLE DES MATIERES

REMERCIEMENTS .......................................................................................................................................... 7

INTRODUCTION ............................................................................................................................................. 8

Sources ................................................................................................................................................................................... 8 Les ouvrages fondamentaux sur l’internationalisation de Vale .................................................................... 9 Découpage chronologique ........................................................................................................................................... 10 La mondialisation contemporaine ............................................................................................................................ 11 De la colonie portugaise au Brésil émergent les références historiques du rapport avec

l’étranger. ............................................................................................................................................................................ 12 Multinationales émergentes ........................................................................................................................................ 13 Présentation de l’entreprise Vale .............................................................................................................................. 14 PROBLEMATIQUE .................................................................................................................................................................. 15

PREMIÈRE PARTIE: CONTEXTE ET DÉBAT THÉORIQUE .............................................................. 18

INTRODUCTION DE LA PREMIERE PARTIE ......................................................................................................................... 20 CHAPITRE 1 MONDIALISATION ET CRISES ECONOMIQUES 1970-‐2000 ...................................................... 21 CRISE ET FONCTION DE L’ÉTAT .......................................................................................................................................... 22 LES CRISES ECONOMIQUES 1970–2000 ........................................................................................................................ 23 NEOLIBERALISME A PARTIR DE LA FIN DES ANNEES 1970. TROIS EXEMPLES .......................................................... 24 L’Europe : pays industrialisés démocratiques .................................................................................................... 24 Le bloc socialiste .............................................................................................................................................................. 25 L’Amérique latine ............................................................................................................................................................ 25 CONCLUSION CHAPITRE ....................................................................................................................................................... 26 CHAPITRE 2 LA VOIE BRESILIENNE: L’IMPACT DE LA MONDIALISATION SUR L’ECONOMIE DU BRESIL ....... 28 MODELE BRESILIEN : ROLE DE L’ÉTAT BRESILIEN DANS LE PROCESSUS D’INDUSTRIALISATION AU XXE SIECLE

.................................................................................................................................................................................................. 29 LES CRISES IMPACTENT LE BRESIL .................................................................................................................................... 31 L’INFLUENCE DE LA PENSEE AMERICAINE. LE CONSENSUS DE WASHINGTON .......................................................... 33 INFLATION CROISSANTE ...................................................................................................................................................... 34 REPERES DES PLANS DE STABILISATION CONTRE L’INFLATION ................................................................................... 35 Conséquences du Plan Real ......................................................................................................................................... 39 La productivité industrielle au Brésil ..................................................................................................................... 39 CONCLUSION DU CHAPITRE ................................................................................................................................................. 42


CHAPITRE 3 LA PRIVATISATION AU BRESIL ................................................................................................... 44 MISE EN ROUTE ..................................................................................................................................................................... 44 LES ANNEES SARNEY ............................................................................................................................................................ 45 L’ADMINISTRATION COLLOR .............................................................................................................................................. 46 PROGRAMME NATIONAL D’ DESETATISATION (PND) ................................................................................................... 48 PARTICIPATIONS DES CAPITAUX ETRANGERS DANS LA PRIVATISATION ..................................................................... 49 UN DEBAT IDEOLOGIQUE ET PASSIONNE .......................................................................................................................... 50 REFLEXION SUR LA CORRUPTION ..................................................................................................................................... 51 LA PRIVATISATION DE L'ACIER : UN PRECEDENT DE MODERNISATION ET DE AMELIORATION DE COMPETITIVITE

.................................................................................................................................................................................................. 52 CONCLUSION CHAPITRE ....................................................................................................................................................... 54 CONCLUSION DE LA PREMIERE PARTIE ............................................................................................................................. 55

DEUXIÈME PARTIE LE PROCESSUS DE PRIVATISATION DE VALE ET GENÈSE

D’UNE ENTREPRISE GLOBALE .......................................................................................................... 56

INTRODUCTION DEUXIEME PARTIE .................................................................................................................................. 57 CHAPITRE 1 PROCESSUS ET MIS EN PLACE DE LA PRIVATISATION DE VALE ..................................... 58 LES QUESTIONS FONDAMENTALES DE LA PRIVATISATION DE VALE ............................................................................ 59 Quel est le meilleur mécanisme de vente ? Aux enchères où à prix fixe ? ............................................... 59 Comment évaluer 400 ans des réserves minières ? .......................................................................................... 60 Comment protéger les intérêts stratégiques de l’État ? .................................................................................. 61 LES PHASES DU PROCESSUS ................................................................................................................................................. 62 Première phase de la privatisation de Vale : Les opérations stratégiques ............................................. 62 Deuxième phase : La participation des employées ........................................................................................... 65 Troisième phase : vente à prix fixe ........................................................................................................................... 65 CONTROVERSE ....................................................................................................................................................................... 66 CHRONOLOGIE SYNOPTIQUE DU CHAPITRE ...................................................................................................................... 68 CONCLUSION DU CHAPITRE ................................................................................................................................................. 68 CHAPITRE 2 MISE EN PLACE D’UNE NOUVELLE STRUCTURE D’ENTREPRISE ................................................. 70 CSN, LE « BARON D’ACIER »: QUELS INTERETS STRATEGIQUES ? .............................................................................. 71 MODUS OPERANDIS .............................................................................................................................................................. 73 LES ENJEUX DE POUVOIR : LE CONFLIT AU SEIN DU GROUPE DE CONTROLE ............................................................... 75 LA SORTIE DE CSN DU GROUPE DE CONTROLE. LE DECROISEMENT ........................................................................... 76 LA NOUVELLE CONFIGURATION DE VALEPAR .................................................................................................................. 78 CHRONOLOGIE SYNOPTIQUE DU CHAPITRE ...................................................................................................................... 78 CONCLUSION DU CHAPITRE ................................................................................................................................................. 79


CHAPITRE 3 LA GESTATION D’UNE MULTINATIONAL TUPINIQUIM 1997-‐2002 ......................................... 80 LA CONSOLIDATION DE L’INDUSTRIE MINIERE DANS LES ANNEES 2000 ................................................................... 80 Consolidation au Brésil .................................................................................................................................................... 83 BHP et Vale se disputent Caemi ................................................................................................................................ 84 Le Moyen-‐Orient ............................................................................................................................................................... 85 PREMIERE PHASE : FOCUS DANS LE CŒUR BUSINESS ..................................................................................................... 86 MAITRISE DE COUTS ............................................................................................................................................................. 86 Personnel ............................................................................................................................................................................. 86 Leçons extraites du rencontre de cultures ........................................................................................................... 88 Electricité ............................................................................................................................................................................ 89 Informatique ...................................................................................................................................................................... 90 Focus en logistique et transport ............................................................................................................................... 91 Focus en pelotes ............................................................................................................................................................... 93 Développer les ressources en cuivre et les activités d’aluminium ............................................................. 93 Le premier rapport de responsabilité social ........................................................................................................ 94 Internationalisation – Bourse de New York ......................................................................................................... 94 Vente des actifs non-‐stratégiques e acquisitions de concurrents au Brésil ........................................... 95 PLAN STRATEGIQUE 2002-‐2010 ..................................................................................................................................... 96 Les axes de la nouvelle stratégie ............................................................................................................................... 96 Diversification de l’activité .......................................................................................................................................... 97 L’ascension de la Chine et son importance pour Vale ...................................................................................... 98 L’EQUATION DU TRANSPORT .............................................................................................................................................. 99 Communication financière et marketing ............................................................................................................ 100 Vale comme thème de l’école de samba à Rio .................................................................................................. 101 REFLETS SUR LA RENTABILITE ........................................................................................................................................ 102 CHRONOLOGIE SYNOPTIQUE DU CHAPITRE ................................................................................................................... 106 CONCLUSION DU CHAPITRE .............................................................................................................................................. 106 CONCLUSION DE LA DEUXIEME PARTIE .......................................................................................................................... 107

CONCLUSION .............................................................................................................................................. 108

Les connexions économiques et culturelles entre les pays sont une réalité. ..................................... 108 Le Brésil surmonte des défis majeurs .................................................................................................................. 109 Privatisation de la Vale – une question toujours présent au sein de la politique brésilienne ..... 109 L’ascension accéléré de Vale après sa privatisation ...................................................................................... 110 Productivité ..................................................................................................................................................................... 111 Le rôle de l’internationalisation ............................................................................................................................. 112


LES QUESTIONS QUI RESTENT A RESOUDRE .................................................................................................................. 112 Industrie minière – oligopoles ................................................................................................................................ 112 La déroulement du plan stratégique : l’achat de Inco, les questions revisités ................................... 113 Les questions politiques ............................................................................................................................................ 113 Des multinationales émergentes à comparer ................................................................................................... 114 Le support étatique à l’internationalisation ...................................................................................................... 114 Stratégie dans le marché de capitaux ................................................................................................................... 115 Une réflexion sur la perspective historique de l’économie brésilienne ................................................ 115

SOURCES ..................................................................................................................................................... 116

ORALE .................................................................................................................................................................................. 116 Interviews Museu da Pessoa Rio de Janeiro, 2000. ........................................................................................ 116 SOURCES IMPRIMES ........................................................................................................................................................... 116 Documents de l’entreprise ........................................................................................................................................ 117 Travaux universitaires ............................................................................................................................................... 117 Outres sources ................................................................................................................................................................ 122

ANNEXES ..................................................................................................................................................... 123

CHRONOLOGIE SYNOPTIQUE DE L’ENTREPRISE ........................................................................................................... 123 INFORMATIONS SELECTIONNES SUR MONDIALISATION ET INTERNATIONALISATION ........................................... 128 INFORMATIONS SUR POLITIQUE ECONOMIQUE BRESILIENNE ET STATISTIQUES .................................................... 129 DONNES SUR VALE ............................................................................................................................................................ 134 L’INDUSTRIE MINIERE ET L’ACIER .................................................................................................................................. 146 Comparaison de Vale et ses concourants ........................................................................................................... 154 DOCUMENTS SUR LA PRIVATISATION DE VALE ............................................................................................................ 155 INDEX FIGURES .............................................................................................................................................. 161 INDEX TABLEAU ............................................................................................................................................ 161 INDEX DE NOM DE PERSONNES ...................................................................................................................... 163 INDEX DES ENTREPRISES ............................................................................................................................... 164 TABLE D’ABRÉVIATIONS ............................................................................................................................... 165 TABLE DES MATIERES ............................................................................................................................ 167