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INTRODUCTION À LA SÉRIE D’APPRENTISSAGE SUR LA DURABILITÉ ET LA DISSÉMINATION –
RÉGION DE L’ATLANTIQUE
Theresa FillatreNovembre 2011
Objectifs d’apprentissage pour aujourd’hui
Comprendre la méthodologie utilisée dans cette série d’apprentissage
Acquérir les notions de base sur le cadre de travail de la dissémination et la durabilité
Expérimenter World Café comme technique d’amélioration de la qualité
Élaborer un organigramme des priorités organisationnelles sur lesquelles vous désirez travailler
Établir de nouvelles relations de collaboration à l’échelle provinciale
S’amuser tout en apprenant l’art de poser les « vraies questions » qui suscitent de vraies discussions
Connaître les limites de l’AQ
Ilôts d’amélioration (Islands of Improvement)
Évaporation de l’amélioration (Improvement Evaporation)
Le changement n’est pas statique
Maher, NHS 2006
Comprendre la dissémination
Dissémination : propager de façon proactive et motivée les connaissances et les pratiques exemplaires, et implanter la stratégie cible dans tous les lieux et secteurs de travail appropriés
Durabilité
Durabilité : signifie de s’assurer que les gains réalisés survivent à la mise en œuvre de la stratégie d’amélioration de la qualité
Comprendre le point de bascule
Le « point de bascule » est un terme emprunté à la sociologie signifiant le moment où quelque chose d’unique devient la norme dans la pratique
Malcolm Gladwell, 2000
Règles d’or de la participation
Être entièrement présent Questionner, discuter et écouter Respecter les opinions et faire preuve de curiosité Sortir de la routine et éviter les distractions Être disposé à réfléchir Interrompre le déroulement n’importe quand aux fins
d’éclaircissements et pour se recentrer Apprendre tout en s’amusant!
Logistique
Ordre du jour Pauses Installations Intros
SSPSM! DE L’ATLANTIQUE : APERÇU DE LA SÉRIE D’APPRENTISSAGE SUR LA DURABILITÉ ET LA DISSÉMINATION
Aperçu du modèle de la Série d’apprentissage sur la durabilité et la dissémination
Principes que sous-tend le travail d’amélioration
Attentes
Contexte
Le modèle d’amélioration vise à accélérer la transposition du savoir en actions.
Les séances d’apprentissage sont des étapes préparatoires aux phases d’action.
Les mesures constituent la pierre angulaire de l’atteinte des objectifs d’amélioration, de durabilité et de dissémination.
La connaissance, l’action et l’apprentissage pour réussir le changement…en contexte RÉEL.
Série d’apprentissage – principes sous-jacents
Le personnel cadre joue un rôle de premier plan afin d’assurer l’adéquation entre le travail d’amélioration de la sécurité des patients et les priorités organisationnelles.
L’indispensable « sagesse » est au rendez-vous; tous et chacun peuvent enrichir cette démarche d’apprentissage de leur contribution active.
Les théories, le cadre de travail et les données probantes servent ici de guides à la pratique, et non de diktats de conduite.
Tout le monde enseigne; tout le monde apprend.
Série d’apprentissage – principes sous-jacents
Les organisations créeront une capacité « réutilisable » de maintien et de dissémination des initiatives d’amélioration de la sécurité des patients en implantant au moins une (1) initiative en amélioration de la sécurité des patients à l’échelle de l’organisation d’ici septembre 2013.
L’OBJECTIF visé en Atlantique
Schéma du déroulement en 4 phases échelonnées sur 24 mois
SSPSM! de l’Atlantique : Série d’apprentissage sur la dissémination et la durabilité1ère vague
Appel à l’action20 octobre1ère vague
Séance d’apprentissage 1: Fondements organisationnels
Provincial 1 journée en personne
21 - 30 nov.
16 mai 2012 Thème : « Conserver ses acquis et s’améliorer au
besoin »
P
DS
A
PE
ÉA
Appel d’information
26 oct. et 7 nov.
18 janvier 2012Thème : Adapter et adopter les bonnes
idées »Défis/possibilités
actuels
Formation WebEx
7 décembre ou 4 janvier
facultatif6 mars 2012
Thème : « Mettre en train et faire durer »
11 juillet 2012 Thème : Donner un sens à la collecte de
donnéesSe préparer à les
partager
P
EÉ
A
SAV 6Clôture
12 septembre 2012Thème : « Disséminez:
Se l’approprier et l’améliorer… pour le
bien de tous »Comment rester
connecté
PE
ÉA
Travail préliminairePortée
organisationnelle et engagement prévu le18 nov.
PÉ
EA
SA2 SA3 SA4 SA5
En route vers la vague 2
Phases d’action
•Faire les changements
•Mesurer
•Appels d’équipe
Début des inscriptions26 octobre
Nouvelle date!
Appels ayant pour objet des stratégies précises
Équipes divisées par thème 45 minutes Tous les deux mois
Appels d’équipe
Dates à retenir1ère vague
Séances d’apprentissage SA1 - 21-30 nov. 2011 SA2 - 18 janvier 2012 SA3 - 6 mars 2012 **NOUVELLE** SA4 - 16 mai 2012 SA5 - 11 juillet 2012 SA6 -12 septembre 2012
Appels d'équipe* Appels d'équipe 1 14 -16 fév. 2012 Appels d'équipe 2 10 -12 avr. 2012 Appels d'équipe 3 12 -13 juin 2012 Appels d'équipe 4 28 -30 août 2012
*Les appels d'équipe auront pour objet une stratégie spécifique pour des équipes similaires
SA1 2e vague : 17 octobre 2012SA1 3e vague : 10 avril 2013
N.-B. : Mariette Duke; Alice Damon N.-É. : 2 représentants Î.-P.-É. : Karen McCaffrey T.-N.-L.: Donna Hicks; Carla Williams Équipe de l’Atlantique des SSPSM! de
l’ICSP
Équipe de planification
Faites attention d’une manière différente!
Planifier au moins une (1) initiative qui sera disséminée à l’échelle de l’organisation.
Travailler en équipe, dont les rôles et les responsabilités définis couvrent une période de 24 mois.
Soumettre les données recueillies des mesures au Système de mesure de la sécurité des patients
Partager votre travail lors des séances d’apprentissage, des appels d’équipe et des phases d’action.
Attentes
Questions ou Commentaires?
Équipe de l’Atlantique - SSPSM! de l’ICSP
DANNIE CURRIE, RN MN DHSASafety Improvement Advisor, SHN! Atlantic CanadaCanadian Patient Safety Institute10 Poland Street, Reserve MinesNS, B1E 1H3Phone/Téléphone: 902-842-0716(office) 902-574-3854 (mobile)[email protected]: www.saferhealthcarenow.ca
GINA PECKOffice Manager, Atlantic CanadaCanadian Patient Safety Institute7 Mellor Ave. Unit #5, Suite 209-210Dartmouth, NS B3B 0E8 (902) 481-5034 (902) 481-5804 (fax)[email protected] Web: www.saferhealthcarenow.ca
HEATHER WOLFE, BSCN RN MN CHESafety Improvement Advisor, SHN! Atlantic CanadaCanadian Patient Safety InstitutePhone/Téléphone: [email protected]: www.saferhealthcarenow.ca
THERESA FILLATRESenior Director, Atlantic CanadaNational SHN LeaderCanadian Patient Safety Institute466 Waverley RoadDartmouth, NS B2X 2G2(902) 221-47194 [email protected] Web: www.saferhealthcarenow.ca
Le Café du monde
rassembler les gens
discussions passionnées
questions qui importent
faire place à la sagesse
faire œuvre commune de création
se renseigner sur les enjeux existant partout au sein de notre organisme
http://www.kstoolkit.org/The+World+Cafe
Freinez la course folle de la vie.
Ralentissez.
Arrêtez-vous un instant.
Prenez part à la discussion.
Mettez en commun vos points de vue.
Réfléchissez.
Temps d’arrêt
« Si je devais en une heure trouver une solution à un problème et que ma vie en dépendait, j’utiliserais les 55 premières minutes à trouver la bonne question à se poser, car une fois que j’ai la bonne question, cinq minutes me suffisent pour solutionner le problème. »
L’ART DE POSER DESQUESTIONS EFFICACES
« ... organismes en tant que réseaux vivants de discussion et de quête de sens collective qui permettent aux membres de générer le nouveau savoir et de nous projeter dans le futur. »
http://theworldcafe.com/pdfs/aopq.pdf
Grundsatzfragen– En Allemagne, certains postes de direction
consistent principalement à poser les questions stratégiques (article)
Le saviez-vous?
Questions puissantes
Structure Portée Prémisses
Les multiples facettes d’une question
Brenda Zimmerman, de la Schulich School of Business, Université York, Toronto, Canada
Soumet des prémissesmodèles de pensée et différences au sein d’un
groupeidées convergentes et alternatives novatrices
Suscite la participation par la formulation des questions ET la recherche de solutions
Question qui porte
Qu’est-ce qu’une question qui porte?
Pourquoi les utiliser?
Réponses questions Problèmes qui stagnent Réponses ouvrant à des
alternatives Possibilités Exposer les différences Objectifs par rapport aux
circonstances réelles Conditions pour la
recherche et l’innovation
Questionnement continu Modèles Indiscutable discutable Exposer les prémisses qui
orientent nos actions et nos choix
3 discussions d’environ 15 min chacune, 4-5 par table Choisissez un hôte Après chaque discussion
– Changez de table pour être avec de nouvelles personnes.– Pensez à une question qui porte et mettez-la par écrit sur un
papillon adhésif (post-it). Placez votre question dans l’une des formes qui lui correspondent
le mieux. Lisez d’autres questions sur le mur. Si des questions abordent un même thème, regroupez-les. Faites circuler les questions et regroupez-les. Après la dernière discussion, on fera une pause.
Façon de procéder
Demeure à la table
Accueille les nouveaux venus
Partage les points de vue clés
Note les liens, les idées, les découvertes et les questions plus approfondies
Écoute et rapporte les propos
L’hôte
Environ le tiers des projets stagnent. Nous sommes passés maîtres dans l’art de
lancer des initiatives et de réaliser des gains non durables.
Nous voulons :– améliorer les soins– faire des améliorations durables– implanter de façon généralisée
La sagesse et la créativité sont au rendez-vous. Il est possible d’élever nos connaissances sur ce
qui est important et d’en tirer profit..
Prémisses
1. Qu’est-ce qui fonctionne?
2. Qu’est-ce qui se met en travers du chemin?
3. Comment pouvons-nous surmonter ces difficultés?
4. Quelle est ma/notre prochaine question?
3 questions… et une autre
Pourquoi avons-nous été capables d’apporter des améliorations?
Pourquoi certaines améliorations ne s’implantent pas ou ne durent pas dansmon établissement?
Comment pouvons-nous tirer profit de ce que nous savons pour améliorer les soins de santé de façon durable?
Questions du jour
On plonge!
Pourquoi avons-nous été capables d’apporter des améliorations?
Q1
Question qui porte
C’est le temps de bouger!
Pourquoi certaines améliorations ne s’implantent pas ou ne durent pas dans mon établissement?
Q2
Question qui porte
C’est le temps de bouger!
Comment pouvons-nous tirer profit de ce que nous savons pour améliorer les soins de santé de façon durable?
Q3
Question qui porte
Qu’est-ce qui vous surprend? Nouvelle information? Nouvelle compréhension? Options novatrices? Concentrez-vous sur l’une des Q clés :
– Nommez une chose que vous pourriez commencer ou arrêter dans votre travail afin de vous occuper de cet enjeu?
PAUSE - Examinez le mur
Réfléchissez
Qu’est-ce qui émerge ici ? S’il y avait une seule voix dans la
pièce, que dirait-elle ? Quelles sont les questions les plus
profondes qui ressortent de ces discussions?
Observons-nous des modèles?– Que font-ils ressortir?
– Comment nous renseignent-ils?
Que voyons-nous et savons-nous maintenant à la lumière de ces discussions?
DISSÉMINATION ET DURABILITÉ
Aperçu
Expérience, connaissance et expertise au fil d’améliorations disséminées et durables
Leadership à l’échelle de l’établissement
Engagement envers de meilleurs soins
Prémisses
« effet d’évaporation de l’amélioration ou dégradation de l’initiative » (improvement evaporation effect or initiative decay) (NHS)
« îlots d’amélioration » (islands of improvement) : améliorations isolées qui ne s’étendent pas à l’ensemble de l’organisation (NHS)
17 ans pour la mise en pratique des données probantes fournies par la recherche (IOM, 2001)
Pourquoi la dissémination et la durabilité ont-elles de l’importance?
Définition de « dissémination »
La dissémination fait référence à l’adoption des apprentissages et des principes de changement généralisée à d’autres secteurs de l’établissement qui pourraient en tirer profit.
La connaissance en matière d’amélioration générée par n’importe quel secteur du système de santé devient la norme en termes de savoir-faire et de pratique partout dans le système.
NHS, 2003
Dissémination :– inciter d’autres à adopter les pratiques exemplaires
– disséminer les changements de façon élargie
Dissémination :– adoption de meilleures idées– communiquées par le truchement d’un système
social et – soutenues par une infrastructure organisationnelle
Qu’entend-on par dissémination?
Massoud et al 2006
Cadre de travail de la dissémination
Système social‒Messagers clés‒Communautés‒Soutien technique‒Enjeux transitionnels
Mesure et rétroaction
Meilleures idées‒Élaborer le cas‒Décrire les idées
Mise en œuvre‒Population cible‒Secteurs de réussite‒Partenaires clés‒Stratégie de dissémination initiale
Gestion du savoir
Stratégies de communication (sensibilisation et volet technique)
Leadership‒L’objet est une initiative stratégique clé‒Adéquation entre les objectifs et les incitatifs‒Assignation d’un parrain cadre‒Désignation de gestionnaires pour le suivi au jour le jour
Leadership‒L’objet est une initiative stratégique clé‒Adéquation entre les objectifs et les incitatifs‒Assignation d’un parrain cadre‒Désignation de gestionnaires pour le suivi au jour le jour
1. Leadership – Dresse le calendrier– Assigne les responsabilités
2. � Meilleures idées – Soutenues par les données probantes et la pratique– Considérées comme préférables au statu quo
3. � Mise en œuvre pour la dissémination– Identifier la population cible et la stratégie initiale visant à
atteindre l’ensemble
Le cadre de travail comporte 6 éléments:
4. �Système social et communication – Système dont l’édification se fonde sur la compréhension des
interrelations de ceux qui adoptent les changements– Partage de l’information technique sur les nouvelles idées
5. Gestion du savoir�– Inclut l’observation, l’apprentissage et l’utilisation des méthodes
pour la dissémination au fur et à mesure des nouveaux acquis de connaissance
6. Mesure et rétroaction�– Signifie recueillir les données sur le processus et les résultats et
utiliser celles-ci pour effectuer un meilleur suivi et rectifier le tir au besoin
Le cadre de travail comporte 6 éléments:
1. Constituer un avantage marqué par rapport aux façons de faire établies
2. Être compatible avec les valeurs et les systèmes en application
3. Entraîner un changement et une instauration fluides
4. Se prêter facilement à l’essai avant une intégration plus formelle
5. Impliquer un changement observable pour en mesurer les impacts
Facteurs incitatifs : une idée neuve doit :
(NHS, 2006)
« Ce ne sont pas les gens qui échouent, mais les processus! »
Les rôles de la triade : a. Intervieweur b. Interviewé c. Observateur
a. Interviewé : en 1 ou 2 phrases, décrivez une anecdote où vous avez pris part à un processus de dissémination d’une pratique exemplaire reconnue qui a finalement échoué;
b. Intervieweur : demande 9 pourquoi …écoute très attentivement les réponses…cherche véritablement à comprendre…Pourquoi le processus a-t-il échoué…;
c. Observateur : observe l’interaction, prend note des réactions et des points de vue partagés.
9 pourquoi?
« Le changement dont nous sommes les acteurs est dérangeant. Le changement dont nous sommes les auteurs est fascinant. »
Rosebeth Kantor
Les 7 péchés capitaux de la dissémination!
Ce que nous avons appris à ne PAS faire :
1. Commencer par un secteur pilote trop grand – Trop, c’est comme pas assez!
2. Mettre tout sur les épaules d’une SEULE personne
3. Se contenter d’être alerte et travailler plus fort
4. Si ça fonctionne bien dans le secteur pilote, ne pas FAIRE DE CHANGEMENTS pour le disséminer
5. Désigner le chef d’équipe champion comme maître d’œuvre de la dissémination À LA GRANDEUR de l’établissement
6.Vérifier les lacunes de performance sur une base trimestrielle
7. S’attendre à des résultats d’amélioration marqués à l’échelle de l’établissement à brève échéance
http://www.ihi.org/NR/rdonlyres/BF88C0E6-6E30-42FB-9CAF-88B76B53EBE4/0/Haraden_Resar7SpreadlySins.ppt
Roger Resar, MD et Carol Haraden, PhDRoger Resar, MD et Carol Haraden, PhD
Durabilité – Les pratiques exemplaires deviennent la norme établie
– On atteint de nouveaux sommets de rendement tout en poursuivant la démarche d’amélioration
– Le changement est fermement implanté
Qu’entend-on par durabilité?
NHS,2007
Groupe de discussion de l’Atlantique –Dissémination et durabilité – Thèmes émergents 2009
Changement de culture en matière de sécurité des patients Leadership et champions Mobilisation des cliniciens Communication appropriée Suivi, mesure et rétroaction Autres ressources (affectation de personnel, ressources pour
les mesures, formation) La sécurité des patients ne constitue pas à elle seule un
incitatif assez puissant
Durabilité : Que réserve le futur?
NHS, 2007
Bon
Médiocre
Idée
PEÉA
PEÉA
PEÉA
Avant Maintenant Plus tard
Facteur temps
Les trois phases d`une amélioration durable
1. La haute direction et le conseil d’administration considèrent la question de la qualité des soins et de la sécurité des patients comme une priorité
2. La structure est mise au service du changement
3. Cycles PEÉA et systèmes fiables de mesure et de rétroaction transparente
4. Conscience collective des systèmes nécessitant des améliorations
5. Culture de l’amélioration; équitable, juste, stimulante
6. Renforcement du potentiel du système formel
Durabilité : facteurs de réussite
(NHS, 2007)
« Une initiative d’amélioration sur trois n’atteint pas ses objectifs. »
(NHS,2007)
Y arriverons-nous?
Guide et modèle de durabilité du NHS
Personnel
Processus
Établissement
1. Bienfaits au-delà de l’aide aux patientsEfficacité accrue, travail facilité
2. Données probantes crédiblesConstat immédiat, étayé par des preuves auxquelles adhèrent
d’emblée les intervenants
3. Adaptabilité du processus amélioré
Système malléable s’adaptant au besoin et s’améliorant constamment
4. Efficacité du système à surveiller le progrès
Obtenir la preuve du progrès, faire le suivi et communiquer
Processus
5. Formation et mobilisation du personnel
qui s’implique dès le début et qui a reçu une formation appropriée
6. Attitude envers la durabilité du changement
qui est habilité et qui croit en la viabilité pérenne de l’amélioration
7. Engagement de la haute direction
Les dirigeants font leur la responsabilité de perpétuer le changement, de partager l’information avec le personnel et de chercher conseil auprès d’experts
8. Engagement du leadership clinique
Les chefs cliniciens font leur la responsabilité de perpétuer le changement, de partager l’information avec le personnel et de chercher conseil auprès d’experts
Personnel
9. Adéquation avec les objectifs stratégiques et la culture de l’établissement
Histoire de réussite, cohésion avec les buts stratégiques
10. Infrastructure pour la durabilité
Le personnel, les aménagements et l’équipement, les descriptions de tâches, les politiques et procédures et les systèmes de communication soutiennent le changement.
Établissement
Schéma du déroulement en 4 phases échelonnées sur 24 mois
Durabilité
Disséminations
Autosimilarité Complexité Émergeant avec un historique Autonomie d’organisation Interactif Organique
Système malléable complexe
Non linéaire Chevauchement Activité et passivité Système social Attention, temps, ressources et prise de
mesures
Dissémination et durabilité
SSPSM! DE L’ATLANTIQUE : SÉRIE D’APPRENTISSAGE SUR LA DURABILITÉ
ET LA DISSÉMINATION
CHARTE DE L’ÉQUIPE D’ORGANISATION
Introduction– Charte d’équipe– Modèle d’amélioration
Contexte BUT Mesures Équipe chargée de l’amélioration
– Qui?– Comment allons-nous accomplir le travail?
Idées de changement
Aperçu de la séance
« Une tâche importante bien faite vaut une demi-centaine de tâches à moitié faites »
Malcolm S. Forbes
Modèle d’amélioration et gestion de projet– Assurer la cohésion du travail au sein de
l’organisation
– Répondre aux trois questions fondamentales du modèle d’amélioration
– Constituer l’équipe, circonscrire les rôles, les responsabilités, les engagements, les livrables, le calendrier de réunion
Charte d’équipe
Charte d’équipe
Builds a common understanding and focus by making explicit:– AIMS– Measurement targets– Changes– Timelines– Roles and Responsibilities
Communicates effectively with senior leadership and other stakeholders
Modèle d’amélioration*
Le modèle comprend deux parties :
1.Trois questions fondamentales
*Langley GL, Nolan KM, Nolan TW, Norman CL, Provost LP **Le cycle Planifier-Exécuter-Étudier-Agir a été élaboré par W. E. Deming
Idées de changement
Mesures
BUT Que tentons-nous de réaliser?
Comment saurons-nous si le changement constitue une amélioration?
Quels changements pouvons-nous apporter en vue d’effectuer des améliorations ?
Agir Planifier
ExécuterÉtudier
Modèle d’amélioration*
2. Le cycle Planifier-Exécuter-Étudier-Agir (PEÉA) *
• pour faire l’essai des changements dans des contextes réels de travail en vue de les implanter
•Permet de vérifier si le changement est une amélioration
*Langley GL, Nolan KM, Nolan TW, Norman CL, Provost LP **Le cycle Planifier-Exécuter-Étudier-Agir a été élaboré par W. E. Deming
Essai et apprentissage
Que tentons-nous de réaliser?
Comment saurons-nous si le changement constitue une amélioration?
Quels changements pouvons-nous apporter en vue d’effectuer des améliorations ?
Agir Planifier
Étudier Exécuter
Un essai structuré pour tester une idée de changement
• Planifier- une phase précise de planification
• Exécuter- une période de mise à l’essai du changement et d’observation des effets
• Étudier- une analyse des résultats de l’essai
• Agir- conception des étapes à suivre fondées sur l’analyse : adopter, adapter ou laisser tomber
• Un cycle PEÉA devrait donner lieu à la planification d’un cycle subséquent.
Berwick, Boushon,& Roessner, 2007
Cycle PEÉA
Essai ……….Implantation…….Dissémination
P EÉ A
Améliorer le flux de travail
Focaliser sur les produits/services
Faire évoluer l’environnement de travail
Gérer la transformation
Éliminer la perte
P EÉ A
P EÉ A
P EÉ A
P EÉ A
P EÉ A
P EÉ A
P EÉ A
P EÉ A
P EÉ A P E
É A
P EÉ A
P EÉ A
P EÉ A
P EÉ A
P EÉ A
P EÉ A
P EÉ A
P EÉ A
BUT
L’amélioration sera implantée dans tous les
secteurs appropriés avec un niveau de
performance soutenue égale ou
supérieure à la cible
Rampes multiples
Contexte
Créer un point de départ commun
Rattacher votre travail d’amélioration aux plans stratégiques et aux plans de la qualité
Guide page 1
Le succès n’est pas final, l’échec n’est pas fatal;c’est le courage de continuer qui compte.
Winston Churchill
Que tentons-nous de réaliser?
Déterminez ce à quoi ressemblera votre succès d’ici novembre 2013– Que ferez-vous?
– Dans quelle mesure?
– Jusqu’à quand?
Guide page 2
La mesure comme levier d’apprentissage– utilisée pour apporter des améliorations au système;
– permet la mise en parallèle des données de rendement actuelles et antérieures ainsi qu’avec d’autres variables;
– permet la compréhension de la transformation, des systèmes et des interactions;
– assume que les plus importantes mesures sont …inconnues et inconnaissables
Sandam, D. et al (2007)
Mesures
Choisir de 2 à 6 mesures, faire le suivi au fil du temps
Se pencher sur ce qui est présentement accessible dans votre système
Besoin de mesures :– si vous réalisez, maintenez et disséminez votre
amélioration – pour réaliser, approfondir et préserver l’intégrité du
changement partout dans le système
Mesures
Éclairent la prise de décisions : changement ou amélioration?
Distancient des considérations anecdotiques et des points de vue personnels
Procurent à la direction et au personnel un cadre de référence commun
Durabilité =10 à 15 points de données consécutifs
Données colligées dans le temps
Mesures Définies sur le plan opérationnel Dénominateur et numérateur
Critères d’inclusion et d’exclusion explicites
Cible de performance Stratégie de mesure; combien, à
quelle fréquence, quand et par qui Plan de communication– réaliser, maintenir et disséminer votre
amélioration
– réaliser, approfondir et préserver l’intégrité du changement partout dans le système
Guide page 3
RésultatsSORTIE
Pause
Équipe chargée de l’amélioration
TRIZ : Que devons-nous faire
pour que cette équipe soit totalement dysfonctionnelle?
Qui? Qui manque-t-il? Rôles et responsabilités
– Parrain cadre– Chef d’équipe– Responsable des mesures– Soutien AQ– Chef clinicien– Membres
Guide pages 4-7
Équipe chargée de l’amélioration
À quelle fréquence se réunir? Au début et de façon continue?
Quel sera le meilleur moment pour se réunir? Que sera le quorum?
Pouvons-nous réellement consacrer le temps requis?
Processus de rétroaction des réunions
Calendrier de réunion
Livrables et étapes à franchir
Quelles sont les grandes étapes à franchir?
Quand le travail doit-il être finalisé?
Guide page 7
Les parties prenantes doivent comprendre :– Pourquoi faisons-nous cela?
– Quel sens cela aura-t-il pour moi?
– Que ferez-vous pour soutenir mes efforts?
– Qu’attendez-vous de moi en retour?
Système social; à qui, par qui? Rétroaction sur la mesure pour l’amélioration à
court et à long terme
Plan de communication
Groupe d’autorité– approuve les plans, autorise l’implantation
Groupe à impliquer– joue un rôle dans l’implantation
Groupe à informer– besoin de savoir pour que leurs actions soient cohérentes
avec l’implantation Groupe à considérer
Toute autre personne susceptible d’apporter une contribution à l’implantation
Guide page 8
Communication Parties prenantes
Éliminer la perte
Améliorer le flux de travail
Faire évoluer l’environnement de travail
Gérer la transformation
Rehausser la relation client
Idées de changement
Questions ou commentaires
Comment nous contacter
DANNIE CURRIE, RN MN DHSAConseiller en matière de sécurité des patients, SSPSM! du Canada atlantiqueInstitut canadien pour la sécurité des patients10 Poland Street, Reserve MinesNS B1E 1H3Phone/Téléphone : 902 842-0716 (bureau) 902 574-3854 (mobile)[email protected] : www.saferhealthcarenow.ca
GINA PECKDirectrice de bureau, Canada atlantiqueInstitut canadien pour la sécurité des patients7 Mellor Ave. Unit #5, Suite 209-210Dartmouth, NS B3B 0E8 902 481-5034 902 481-5804 (télécopieur)[email protected] Web: www.saferhealthcarenow.ca
HEATHER WOLFE, BSCN RN MN CHEConseillère en matière de sécurité des patients, SSPSM! du Canada atlantiqueInstitut canadien pour la sécurité des patientsPhone/Téléphone : 902 [email protected] : www.saferhealthcarenow.ca
THERESA FILLATREDirectrice principale, Canada atlantiqueChef nationale SSPSM!Institut canadien pour la sécurité des patients466 Waverley RoadDartmouth, NS B2X 2G2902 221-47194 [email protected] Web: www.saferhealthcarenow.ca
SSPSM! DE L’ATLANTIQUE : LA SÉRIE D’APPRENTISSAGE SUR LA DURABILITÉ ET LA DISSÉMINATIONLes attents pour une période d’action
Charte d`équipe La Communauté de pratique par Dec 16th
Mesures Idées de changement
Appels d’équipe Dec 16th (aprés midi)
Aider
Les attents pour une période d’action
SSPSM! DE L’ATLANTIQUE : LA SÉRIE D’APPRENTISSAGE SUR LA DURABILITÉ ET LA DISSÉMINATION
Réflexions et conclusions
Objectifs d’apprentissage pour aujourd’hui
Comprendre la méthodologie utilisée dans cette série d’apprentissage
Acquérir les notions de base sur le cadre de travail de la dissémination et la durabilité
Expérimenter World Café comme technique d’amélioration de la qualité
Élaborer un organigramme des priorités organisationnelles sur lesquelles vous désirez travailler
Établir de nouvelles relations de collaboration à l’échelle provinciale
S’amuser tout en apprenant l’art de poser les « vraies questions » qui suscitent de vraies discussions
Questions ou des commentaires?
DANNIE CURRIE, RN MN DHSASafety Improvement Advisor, SHN! Atlantic CanadaCanadian Patient Safety Institute10 Poland Street, Reserve MinesNS, B1E 1H3Phone/Téléphone: 902-842-0716(office) 902-574-3854 (mobile)[email protected]: www.saferhealthcarenow.ca
GINA PECKOffice Manager, Atlantic CanadaCanadian Patient Safety Institute7 Mellor Ave. Unit #5, Suite 209-210Dartmouth, NS B3B 0E8 (902) 481-5034 (902) 481-5804 (fax)[email protected] Web: www.saferhealthcarenow.ca
HEATHER WOLFE, BSCN RN MN CHESafety Improvement Advisor, SHN! Atlantic CanadaCanadian Patient Safety InstitutePhone/Téléphone: [email protected]: www.saferhealthcarenow.ca
THERESA FILLATRESenior Director, Atlantic CanadaNational SHN LeaderCanadian Patient Safety Institute466 Waverley RoadDartmouth, NS B2X 2G2(902) 221-47194 [email protected] Web: www.saferhealthcarenow.ca
