Introduction au Knowledge Managementzhengyi.cao.free.fr/doc/Cours/M2/km/Cours/km2.pdf · nécessaires à la mise en œuvre des activités et aux déroulement des processus de gestion

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1

La capitalisation sur les connaissances dans l’entrepriseLa capitalisation sur les connaissances dans l’entreprise

Université Paris DauphineM2 SITN

(Année scolaire 2010-2011)

Module KM 2

La capitalisation sur les connaissances dans l entrepriseLa capitalisation sur les connaissances dans l entreprise

Introduction au Knowledge ManagementIntroduction au Knowledge Management

Michel GRUNDSTEINIngénieur Conseil

Ch h A ié LAMSADE U i ité P i D hi

© Michel Grundstein - reproduction autorisée avec mention de l’auteur MG ConseilMG ConseilRepères pour le Knowledge ManagementRepères pour le Knowledge Management

Chercheur Associé au LAMSADE Université Paris-Dauphine MG Conseil

Tél./Fax : 01 48 76 26 [email protected]://www.mgconseil.fr

É é d blè

Introduction au Knowledge Management

Module d'évaluationModule d'évaluation

Travaux de groupe

Énoncé du problèmeVous êtes dans un cabinet de conseil ou un service chargé de promouvoir le KM dans l'entreprise. A l'occasion d'une réunion de sensibilisation des cadres opérationnels de votre client vous devezpréparer un argumentaire pour les convaincre de lancer une opération de KM dans leur domaine de responsabilité.

Élaborez (par groupe de 5 à 6) un maximum de sept transparents pour présenter votre prestation. Pour ce faire, après avoir précisé le contexte de votre intervention (Qui êtes vous ? A qui vous adressez-vous ? Pourquoi ?), vous tenterez de répondre aux questions suivantes :

- Qu’est-ce que le Knowledge Management ?- Pourquoi promouvoir le Knowledge Management ?


q p g g- Comment vous y prendriez-vous pour lancer l’opération de Knowledge Management ?

Modalités (présence obligatoire)- Préparation : hors session plénière- Rendu: fascicule transparents + commentaires- Présentation : 20 minutes par groupe (15 exposé + 5 discussion)- Discussion générale

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Module KM1 :Module KM1 :Introduction

Introduction au Knowledge Management (KM)Plan du cours

Du développement des systèmes à base de connaissances à la capitalisation sur les connaissances dans l’entreprise : Enseignements tirés de l’expérience

Qu’est ce que le KM ?Notion de connaissances dans l’entreprise :

Postulats, dimension privée et dimension collective des connaissances individuelles, mode de conversion de la connaissance, axe de progrès


Problématique de capitalisation sur les connaissances et positionnement du Knowledge Management

Pourquoi faire une démarche de KM ? Enjeux du Knowledge Management

Module KM2 :Module KM2 :

Introduction au Knowledge Management (KM)Plan du cours

Les fondamentaux du KMFinalitésPrisme d’analyse du KMOrientations souhaitables

Comment faire une démarche de KM ?Approches du KM


Principes de management spécifiquesKnowledge Management en pratique

GAMETH®, un cadre directeur pour repérer les connaissances cruciales pour l’entreprise

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Les fondamentaux du Knowledge ManagementLes fondamentaux du Knowledge Management

Finalités,Prisme d’analyse du KMOrientations souhaitables


Les finalités du Knowledge Management

Finalité patrimonialepréservation des connaissances:préservation des connaissances:

Comment les acquérir, les modéliser, les formaliser et les conserver ?

réutilisation des connaissances : Comment les accéder et les diffuser ?

actualisation des connaissances : Comment les évaluer et les mettre à jour ?

Finalité d’innovation durablecréation active de connaissances individuelles et de leur intégration au niveau


création active de connaissances individuelles et de leur intégration au niveau collectif dans une organisation :

Comment promouvoir et mettre en place des activités et des processus qui amplifient les connaissances individuelles et les cristallisent au niveau collectif au travers des interactions, du travail en réseau, du partage d'expérience ?

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Le prisme d’analyse du KM

Point de vue

L’environnement concurrentiel

Mondialisation des marchés,Libéralisation de l’économie

Point de vueTechnologique

Point de vueÉconomique et stratégique

Le Comportement des groupes et des personnes

Besoins, Pouvoirs, Champs relationnels,

Zone d’autonomie, Responsabilités, Compétences professionnelle,

Mode de rém nération

L’entreprise

Valeurs, Obligations juridiques,Structure, Mode de pilotage et

de fonctionnement,Performance, Compétences clés,

L’ensemble des savoirs, des techniques,

des méthodes et des outils

Libéralisation de l économieOrganisations en réseaux Développement durable.

Capital immatériel


Point de vueOrganisationnel

Point de vueSocioculturel

Mode de rémunération,Traits culturels, valeurs individuelles,

Aptitudes à établir des relationsde « bonne intelligence ».

.

pProcessus à valeurs ajoutées,

Critères économiques et financiers, Activités de gestion des compétences et de capitalisation sur les connaissances

qui apportent les supports nécessaires à la mise en œuvre

des activités et aux déroulement des processus

de gestion des compétences et de capitalisation sur les connaissances

Les relations de « bonne intelligence »Pour de nombreux auteurs, la confiance est un des facteurs clé du partage des connaissances.

Mais, comment faire confiance dans une société menée par les forces du pouvoir et de l’argent ?

La confiance, en terme de partage de connaissances, s’établit sur les bases de relations de « bonne

intelligence » selon quatre critères :

Le respect de soi et des autres.La complémentarité.


La réciprocité.La transparence des décisions qui concernent l’objet commun de travail.

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Les orientations souhaitables (1)

– Promouvoir des actions de formalisation des savoir-faire

identifier, formaliser et diffuser les pratiques les plus efficaces encourager le retour d’expérience ;organiser la mémoire d’entreprise .

– Développer des actions de revitalisation des savoirs fossilisés et les rendre accessibles :

ne pas négliger les connaissances enfouies.


Finalité patrimonialeFinalité patrimoniale

Les orientations souhaitables (2)

– Mettre en place les conditions favorisant les processus d ’acquisition, de production, d’échange et de q p gdissémination des savoirs et des savoir-faire

Mettre en place un système de veille efficient Encourager un apprentissage organisationnel systématiqueExploiter les potentiels des NTIC :

favoriser les interactions et le travail en réseau;créer des communautés de pratiques;


promouvoir la formation à distance;inventer des formes nouvelles de compagnonnage

Finalité d’innovation durableFinalité d’innovation durable

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QUESTIONS ?QUESTIONS ?



Chercheur Associé au LAMSADE Université Paris-Dauphine Tél./Fax : 01 48 76 26 63

[email protected]://www.mgconseil.fr

GAMETH

L M t d ti ité t d d ti é à

Notre définition du Knowledge ManagementGroupe de recherche SIGECAD, LAMSADE, Université Paris Dauphine

Le Management des activités et des processus destinés à amplifier l'utilisation et la création des connaissances au sein

d'une organisation selon deux finalités complémentaires fortement intriquées : une finalité patrimoniale et une finalité d'innovation

durable.Finalités sous-tendues par leurs dimensions économiques et

stratégiques organisationnelles socioculturelles technologiques


stratégiques, organisationnelles, socioculturelles, technologiques

Résultats des travaux effectué au sein du Comité de pilotage de l’action Capitalisation des Connaissances et Redéploiement des Compétences de l’Association ECRIN, 2001

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Comment faire une démarche de KM ?

Les deux grandes approches du KM

Le KM en pratiquePhases d’un projet de KM

Technologies


ec o og es

Facteurs de succès

Données économiques

Les deux grandes approches du KMApproche technologique Approche managériale

On appelle « Knowledge Management » (noté KM, en français management des connaissances ou

Management par les connaissances) les méthodes et outils logiciels permettant d'identifier, de capitaliser les connaissances de l’entreprise afin

notamment de les organiser et de les diffuser.

http://www jobintree com/dictionnaire/definition knowledge management

On appelle « Knowledge Management »Le Management des activités et des processus destinés à amplifier

l'utilisation et la création des connaissances au sein d'une organisation selon deux finalités complémentaires fortement intriquées : une finalité patrimoniale et une

finalité d'innovation durable. Finalités sous-tendues par leurs dimensions économiques et stratégiques, organisationnelles, socioculturelles, technologiques

–Répond à une demande de solutions fondées sur les technologies de l’information et de la communication.–Est centrée sur la codification de connaissances explicites, stables et bien définies (en général, les connaissances

–Intègre les connaissances en tant que ressources contribuant à la mise en œuvre de la vision stratégique de l’entreprise. –Est centrée sur les performances de l’entreprise et sur l’échange et le partage des connaissances tacites conjoncturelles et

http://www.jobintree.com/dictionnaire/definition-knowledge-management-301.html

Certified Knowledge Management Training in Luzern (november 5, 2010)KM Institute Switzerland

Groupe de recherche SIGECAD, LAMSADE, Université Paris dauphine


dé es (e gé é a , es co a ssa cesscientifiques et techniques). –Relève de l’implantation d’outils informatiques, de bases de donnée et de techniques spécifiques de représentation des connaissances.

des co a ssa ces tac tes co jo ctu e es etdynamiques (en général les connaissances organisationnelles).–Relève des processus de décision, des processus d’apprentissage et de gestion des compétences, du fonctionnement en réseau et de l’animation de communautés de pratiques.

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Les trois natures d’information

ContraintesS i s,

199

7

Approche technologique

DECISION/ACTIONDONNEES

Savoirs

Savoir-faireINTENTION

Système d’informationsCOMMUNICATION

partagées

dapt

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Mic

hel G

rund

stei

n, M

CX

Poi

tiers


Système d'informationscirculantes

Ressourcesmatérielles

Compétences

Système d’informations sources de connaissances

SOURCES DE CONNAISSANCES

Connaissancesproduites

Actualisation

Ad

ENVIRONNEMENT SOCIOTECHNIQUE

Technologies Web

Approche managériale

Tenir compte des éléments sous-jacents

PROCESSUS À VALEUR AJOUTÉE

Portails d’entreprisePortails d’entreprise

Systèmes à base de connaissancesSystèmes à base de connaissancesMémoires organisationnellesMémoires organisationnelles

Progiciels de gestion des contenusProgiciels de gestion des contenus


Espaces de travail collaboratifEspaces de travail collaboratif

Technologies Web

Communication Interactions

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Cycle de DEMING

Processus continu d’amélioration du management de la qualité


Adopter des principes de management spécifiques (1)

PrévoirPLAN

CHECKVérifier

ACTRéagir

FaireDO

(PDCA)


é eéag

Processus continu d’amélioration du management du système de qualité

Processus d’apprentissage organisationnel



Valeursdirectrices Consequences

Stratégie d’action

PLAN

CHECKCompréhension

ActionDO

Apprentissage en simple boucleApprentissage en simple boucle

ACTAmélioration

Apprentissage en double boucleApprentissage en double boucle


Apprentissage en simple et double boucleArgyris & Schön

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Relations entre le cycle de Deming et l’apprentissage organisationnel



Stratégie d’action

PLAN

CHECKCompréhension

ActionDO

ACTAmélioration

ConséquencesValeurs directrices

Apprentissage en simple boucleApprentissage en simple boucle

Innovation

Apprentissage en double boucleApprentissage en double boucle


p

Qualité

Changement 2Changement 2P. Watzlawick








GAMETH

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Le Knowledge Management en pratiqueLe Knowledge Management en pratique

Phases d’un projet de KMTechnologies - Facteurs de succès - Données économiques (Extraits du livret “Introduction au management des connaissances dans l’entreprise” réalisé par le Groupe de Travail Méthodologie de IIIA, Décembre, 2000)


Les phases d’un projet de KM

PHASE 1 : Phase d’orientations stratégiques

PHASE 2 : Phase de pilotage opérationnel

PHASE 3 Ph d dé l i t

MANAGER


PHASE 3 : Phase de déploiement des solutions

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Les questions

nces

, 200

0

Les phases d’un projet de KMPHASE 1 : Phase d’orientations stratégiques

– Comment articuler le projet de KM avec les orientations stratégiques de l’entreprise ?

– Comment sensibiliser au management des connaissances ? – Comment définir le cadre et les axes d'actions ? – Comment évaluer l'état de maturité de l'entreprise au plan de sa

capacité à mettre en œuvre le projet de KM ? – Quels sont les impacts prévisibles ? – Comment réunir les conditions favorables ? ro

duct

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au m

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san


Comment réunir les conditions favorables ? – Quelles sont les activités à développer et promouvoir ? – Quels indicateurs mettre en place ? – Comment faire émerger les structures organisationnelles

nécessaires et attribuer les rôles ?

Sou

rce

: IIIA

-GTM

Intr

Les phases d’un projet de KMPHASE 1 : Phase d’orientations stratégiques

•déployer une veille active, •déterminer les objectifs du KM, •élaborer un dossier fondateur de la vision du KM pour l’entreprise.

•analyser les éléments clés de la stratégie de l’entreprise, •déterminer les domaines d’application prioritaires, •définir les axes d’orientation.

lifi l d d


•qualifier le mode de management, •identifier l’existence d’un dispositif d’action spécifique, •identifier les processus de KM existants, •mesurer le degré d’apprentissage collectif, •identifier les champs d’application favorable.L’étude de maturité se réfère au modèle global de Knowledge Management décrit dans le rapport de recherche RR#11 (Grundstein, 2005-2008).

•identifier les projets en cours ou réalisés, •lister les projets potentiels, •déterminer les objectifs de chaque projet potentiel, •déterminer la valeur ajoutée de chaque projet potentiel, •hiérarchiser les projets potentiels, •choisir un projet prioritaire.

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Les questions

nces

, 200

0

Les phases d’un projet de KMPHASE 2 : Phase de pilotage opérationnel

– Quelles priorités accorder aux différentes facettes de la problématique ?

– Quels processus mettre en œuvre pour répondre aux problèmes soulevés par chacune des facettes ?

– Comment faciliter ces processus ? – Comment s'y prendre, selon quelle démarche, avec quelles

méthodes et quels outils ? – Quelles applications développer ?

C t l défi i t l i ? rodu

ctio

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n


– Comment les définir et les concevoir ? – Comment choisir les technologies les plus adaptées ? – Comment justifier l'investissement nécessaire ? – Comment valider la valeur des connaissances ? – Comment définir le seuil de rentabilité ? S

ourc

e : I

IIA-G

TM In

tr

Les phases d’un projet de KMPHASE 2 : Phase de pilotage opérationnel

Les étapes

réa

•réaliser une étude d’opportunité, •cadrer le projet, •cerner les connaissances potentiellement cruciales, •localiser les connaissances sur lesquelles capitaliser, •élaborer un programme de développement du

•établir un budget, •évaluer le retour sur


aliser

une

étude

é abo e u p og a e de déve oppe e duprojet, •élaborer un argumentaire, •établir le rapport d’opportunité.

investissement, •rédiger le cahier des charges, •identifier et sensibiliser les parties prenantes, •définir les indicateurs, •prévoir les jalons, budgéter et planifier les étapes.

•former un comité de pilotage, •définir les rôles, •évaluer les ressources humaines et matérielles nécessaires, •identifier et recruter les acteurs.

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Les questions

nces

, 200

0

Les phases d’un projet de KMPHASE 3 : Phase de déploiement des solutions

– Quelles sont les technologies (méthodes, techniques et outils) pertinentes ?

– Comment mettre en œuvre les solutions choisies ?

rodu

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n


Sou

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: IIIA

-GTM

Intr

Les phases d’un projet de KMPHASE 3 : Phase de déploiement des solutions

Les étapes

•identifier et cadrer le champ d’application pilote, •suivre et coordonner le projet, •informer/former les parties prenantes, •choisir les outils et les méthodes appropriées, •développer les applications spécifiques, •tester au fil de l’eau dans le champ d’application


tester au fil de l eau dans le champ d application pilote. •intégrer les applications aux

autres systèmes informatiques etles insérer dans l’environnement sociotechnique.

Cette évaluation se fait par rapport aux indicateurs

définis au cours de l’étape 2.2.

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15

– Jean-François Ballay : Tous Managers du Savoir!. Éditions d’Organisation, 2002– Gilles Balmisse: Gestion des connaissances. Guide des outils du knowledge management. Vuibert, 2005–Imed Boughzala, Jean-louis Ermine: Management des connaissances en entreprise. Lavoisier, Paris, 2004 – Rose Dieng, Olivier Corby, Alain Giboin, Joanna Golebiowska, Nada Matta, Myriam Rinière : Méthodes et outils pour la gestion des connaissances. Dunod, Paris, 2000.– Jean-Yves Prax: Le manuel du Knowledge Management : Une approche de 2e génération. Dunod, Paris, 2003.

–Thomas H. Davenport, Laurence Prusak : Working Knowledge. How Organizations Manage What They Know. Harvard Business School Press, Boston, 1998. –Charles Despres, Daniele Chauvel: Knowledge Horizons. The Present and the Promise of Knowledge Management. Butterworth-Heinemann, 2000.– Peter Drucker: Au-delà du Capitalisme, La métamorphose de cette fin de siècle. Dunod, Paris 1993. Edition originale "Post-capitalism Society", Butterworth-Heinemann Ltd., Oxford, Great Britain, 1993. – Leif Edvinsson, Michael S. Malone: Intellectual capital.

Documents à consulter

–Michel Grundstein ,Camille Rosenthal-Sabroux : Vers une approche du Système d’information et de connaissance transposée de l’approche du Knowledge Management dans l’entreprise étendue. In Rosenthal-Sabroux, C. and Carvalho, A. (Eds), Management et Gouvernance des SI, Lavoisier, 2009Michel Grundstein :– Le management des connaissances de l'entreprise: Problématique, Axe de progrès, Orientations. Rapport de recherche #05, MG Conseil, Paris, rév. 2.0 juillet 2002.– GAMETH : un cadre méthodologique pour repérer les connaissances cruciales pour l’entreprise. Rapport de recherche #09, MG Conseil, Paris, rév. 2.0 octobre 2007

HarperBusiness, New York, 1997.– Jay Liebowitz : Knowledge Management Handbook. CRC Press LLC, 1999.– Daryl Morey, Mark Maybury, Bhavani Thuraisingham : Knowledge Management, Classic and Contemporary Works. The MIT Press, Cambridge, Massachusetts, 2000. – Ikujiro Nonaka, Hirotaka Takeuchi: The Knowledge Creating Company. How Japanese Companies Create the Dynamics of Innovation. Oxford University Press, 1995. Édition en langue française : La connaissance créatrice. La dynamique de l’entreprise apprenante. De Boeck Université s.a., 1997.– Shigehisa Tsuchiya: Improving Knowledge Creation Ability through Organizational Learning. ISMICK'93 Proceedings, International Symposium on the Management of Industrial and


– Vers un Modèle Global de Knowledge Management pour l’Entreprise (MGKME). Rapport de recherche #11, MG Conseil, Paris, rév. 6.0 septembre 2008.– Pilotage d’un Projet Global de Knowledge Management (PGKM). Rapport de recherche #12, MG Conseil, Paris, rév. 2.0 mars 2005.– Lucie Rivard et al: Gestion stratégique des connaissances. Presses de l’Université Laval, Canada, 2005.– Don Cohen, Laurence Prusak: In Good Company. How Social Capital Makes Organizations Work. Harvard Business School Press, 2001.

Corporate Knowledge, UTC, Compiègne, October, 1993.– Etienne Wenger: Communauties of Practice: The Key to Knowledge Strategy. The Journal of the Institute for Knowledge Management Vol.1, Fall 1999.– Karl Wiig: People –Focused Knowledge Management. How Effective Decision Making Leads to Corporate Success. Elsevier Butterworth-Heinemann, 2004

MG ConseilMG ConseilRepères pour le Knowledge ManagementRepères pour le Knowledge Management

Dan Porter, Alex Bennet, Ron Turner, Dave Wennergren: The Power of Team: The Making of a CIO. Department of the Navy Chief Information Officer (DON CIO), 2002. www.doncio.navy.mil

Le technologies (méthodes, outils) du Knowledge Management (1)

nces

, 200

0

Technologies - Facteurs de succès - Données économiques

– Méthode de structuration et de présentation des documents (Information Mapping®)

– Internet , Intranet, Extranet– Extraction de connaissances à partir de textes (Text-

Mining)Extraction de connaissances à partir de données (Data ro

duct

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– Extraction de connaissances à partir de données (Data Mining)

– Modélisation des connaissances– Systèmes experts, Knowledge Based Engineering S

ourc

e : I

IIA-G

TM In

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Facteurs de succès

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nces

, 200

0

– Raisonnement à partir de cas– Ontologies, Terminologies– Web sémantique– NTIC (Nouvelles Technologies de l’Information et de la

Communication)

rodu

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)– La GED (Document Management System ou Document

Information System)

Sou

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: IIIA

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Intr


nces

, 200

0

– CSCW (Computer Supported Cooperative Work)– Outils de Groupware– NTE (Nouvelles Technologies pour l'Enseignement)– Outils de Workflow– Social network technologies (Outils de cartographie

sémantique de gestion des processus de localisation rodu

ctio

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sémantique, de gestion des processus, de localisation d’expertise)

– Web 2.0 (Weblogs, Wikis, Podcast, RSS, Instant Messaging ) S

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TM In

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Les facteurs de succès du Knowledge Management (1) nc

es, 2

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g ( )

– Définir une proposition de valeurVision du KM alignée sur les objectifs stratégiques

– Réaliser un audit de connaissances– Conduire une étude d ’opportunité– Bien analyser la cible ro

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Bien analyser la cible

Sou

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-GTM

Intr

nces

, 200

0

Les facteurs de succès du Knowledge Management (2)

– Créer un environnement favorable– S ’assurer d ’un appui à tous les niveaux de

l ’organisation et communiquer– Mettre en place des référentiels de connaissances

métiers rodu

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métiers

Sou

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Intr

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Les données économiques du Knowledge Management (1)

– Une grande diversité des retombées possibles nces

, 200

0


Une grande diversité des retombées possiblessystèmes informatisés d’aide à la conduite, à la conception...systèmes supports à la formation classique ou à distance documentation autour des produits, des procédés, des processus (de conception et de production …)structuration et transfert des « Best Practices »,systèmes de gestion des compétences (les hommes, savoir-faire,

é i ) rodu

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expériences),référentiels métiers (mémoire d’entreprise),Ré-ingénierie des processus et mise en place d’organisations pertinentes,émergence et multiplication de communautés de pratiques.

Sou

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Intr

GAMETH


– L’estimation du retour sur investissement est une nces

, 200

0

L estimation du retour sur investissement est une activité difficile dans le domaine de la gestion des connaissances :

car les délais de ROI sont en général longs,car la mesure de gain sur un capital immatériel nécessite des unitésde mesure de l’immatériel non encore définies (encore au stade dela R&D),de plus le ROI dépendra fortement ro

duct

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de plus, le ROI dépendra fortementdu nombre de personnes impactées par le projet,du type de retombées attendues du projet (système d’aide à laconduite, à la conception... ou simple système de groupwarepour le partage de « best practices »). S

ourc

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nces

, 200

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– Critères de mesure des résultatsQualité des décisions et du résultat des actionsContribution à l’InnovationAugmentation des performances et/ou de la réactivitéAide à la formation ro

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Degré de partage et de réutilisation des connaissances

Sou

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Intr








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GAMETHGAMETH®®, un cadre directeur pour repérer les , un cadre directeur pour repérer les connaissances cruciales pour l’entrepriseconnaissances cruciales pour l’entreprise

– Positionnement de GAMETH®, buts, postulats– Démarche

A li i


– Applications

REPERER

Identifier,

Le positionnement de GAMETH®

Élaborer une vision

MANAGER

PRESERVER ACTUALISERConnaissancesCruciales

LocaliserCaractériser

CartographierEstimer

Hiérarchiser

Accéder

ÉvaluerMettre à jourStandardiser

Enrichir

AcquérirModéliserFormaliserConserver

abo e u e s oPromouvoir / Informer / Former

Organiser / CoordonnerFaciliter / Encourager / Motiver

Mesurer / Suivre

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IIIA

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, 199

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VALORISER

AccéderDiffuserPartagerExploiterCombiner

Créer

©Michel Grundstein, 2000

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Un problème évoqué dès 1991

Répondre à un besoin réel :

Repérer les connaissances cruciales pour l’entreprise.

« The challenge is to find out what you have - and use it. »Thomas A. Stewart, "Brainpower”, June 3, 1991 issue of Fortune magazine

« Companies waste billions on knowledge management because they fail to figure out what knowledge they need,

or how to manage it. »


Double finalités fortement intriquées :Double finalités fortement intriquées :patrimoniale + innovation durablepatrimoniale + innovation durable

Excerpt by Business2.0 from Thomas A. Stewart’s « The Wealth of Knowledge: Intellectual Capital and the 21tst century Organization, »

to be published in 2002 by Currency Doubleday.

GAMETH® : les buts de l'étude

– Le problème est-il bien posé ?p p– Les objectifs sont-ils clairement définis ?– Sur quelles connaissances doit-on capitaliser ?– Qui détient ces connaissances ? A quel endroit ?– Sous quelle forme ? – Qui utilise ces connaissances ? Quand ? Comment ?


– Quels sont les enjeux et les risques associés ?

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GAMETH® : les postulatsPostulat 1 :– La connaissance n’est pas un objet

La connaissance n’est pas un objet, elle résulte de la rencontre d’une donnéeavec un sujetavec un sujetElle s’inscrit au travers du système d’interprétation de l’individu dans samémoire

Postulat 2 :– La connaissance est reliée à l ’action

Du point de vue de l’entreprise, la connaissance est crée par l’action et estessentielle à son déroulementElle est finalisée par l’action

P l 3


Postulat 3 :– Il existe deux grandes catégories de connaissances dans l ’entreprise

d’une part, les éléments tangibles, les connaissances formalisées sur des supports physiquesd’autre part, les éléments intangibles, les connaissances incarnées par les personnes

GAMETH® : le principe directeur

Considérer l'Entreprise commeun Ensemble d'Activités

qui contribuent à des Processus finalisés,et qui utilisent et produisent des Connaissances.


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GAMETH® : les activités

« Les activités c'est tout ce que les hommes de l'entreprise« Les activités c est tout ce que les hommes de l entreprise font, heure après heure et jours après jours : en définitive,

tout ce qui fait la substance de l'entreprise, tous ces travaux accomplis par les salariés parce qu'ils savent les

accomplir et parce qu'ils pensent devoir les accomplir, tous ces "faire" qui font appel à des "savoir-faire" spécifiques,

aussi simples soient-ils. »


Philippe LORINO"Le Contrôle de Gestion Stratégique, la gestion par les activités », DUNOD entreprise,1992

Contraintes

GAMETH® : le modèle d ’activité

DysfonctionnementsMATERIAU PRODUIT

Données Données


Connaissancesproduites

Connaissancesutilisées

Ressources

Actualisation

Activité

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GAMETH® : le principe d’analyseContrainte

Connaissances

Problèmes déterminants

Activité critiquepour le processus

Dysfonctionnement

Au delà des problèmes actuels, émergence de connaissances essentielles dont

la perte provoquerait des problèmes déterminants


ConnaissancesPotentiellement

cruciales

Processus sensible

GAMETH® : analyse de la valeur des connaissances potentiellement cruciales

Ces connaissances sont elles vulnérables ?RaretéAccessibilitéCoûts d’acquisitionDélais d’acquisition

Ces connaissances sont elles cruciales ?


Ces connaissances sont elles cruciales ?Impact sur stratégieImpact sur marché de l ’entrepriseImpact sur pérennité de l ’entreprise

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Arbre de missions « Opération GAMETH® »

Comment?

Pourquoi?


GAMETH® : la démarchePrincipes directeurs et postulats de GAMETH

Clients et partenaires de l ’entité objet de l ’étude

Objectifs du maître d ’ouvrage

Déterminer le(s) processus sensible(s)

A1Distinguer les problèmes déterminants

A2

Dossier de synthèse

Dossier d ’analyse de l ’organisation

Repérer les connaissances cruciales pour l’entreprise

Informations générales

Dossier d ’analyse de problèmes

Informations spécifiques à l ’entité objet de l ’étude

Dossier

Responsables de l ’entité objet de l ’é d

Acteurs de l ’entité objet de ex

andr

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chul

ski,

2001


Cerner les connaissances

cruciales

A3

A0

Acteurs internes à l’organisation

KM leader Acteurs externes à l’organisation

Atelier logiciel

Ingénieur de la connaissance

Dossier d ’analyse des connaissances

l ’étude objet de l ’étude

Sour

ce :

SIG

ECAD

, Al

e

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GAMETH® : les caractéristiques essentielles– Une démarche dirigée par les problèmes indépendante

de toute anticipation de solution.blè bi é t blè d t l tè i l« un problème bien posé est un problème dont le caractère crucial

vient d'une estimation produite collectivement et d'une formulation estimée acceptable par toutes les parties ». (Soubie & de Terssac, 91)

– Une démarche centrée sur les processus qui relie les connaissances à l’action

On s’intéresse aux connaissances liées aux activités des acteurs-décideurs, engagés dans les processus finalisés de l’entreprise

– Une démarche constructiviste qui permet d’obtenir un


Une démarche constructiviste qui permet d obtenir un engagement collectif

La démarche consiste à construire la représentation des processus à partir des connaissances partielles qu'en ont les acteurs au travers des activités réelles qu'ils sont amenés à exercer. Identification des liens informels de communication entre acteurs.

GAMETH® : les résultats attendus

- Un répertoire des connaissances explicites cruciales,Un répertoire des agents porteurs de connaissances- Un répertoire des agents porteurs de connaissances tacites cruciales,

- Un index des agents en possession de connaissances difficilement explicitables,

- Un document définissant les connaissances tacites explicitables qui devraient être partagées, Des recommandations concernant l’acquisition et la


- Des recommandations concernant l’acquisition et la formalisation des connaissances tacites explicitables.

– Une cartographie des réseaux de communication entre agents (relations informelles, communautés de pratiques)

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Conclusions

GAMETHGAMETH®®

Exemples et PerspectivesExemples et Perspectives


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Exemple 1: ANALYSE DES Exemple 1: ANALYSE DES MISSIONSMISSIONS

Etablir / réviser les Donnéesde Base du projet

Etablir le dossier de permis

...

Extrait de l ’arbre des missions

« Assurer la Maîtrise d'Ouvrage d'un projet

Conduire l'Avant-ProjetDétaillé

de construire de l'usine

Intégrer les principessécurité- protection de la

santé en phase conception

Contrôler les étudesd'ingénierie

Effectuer la revue de fin dephase - MOE/MOU


de construction d'usine » Obtenir Autorisation de

Projet

Etablir le contrat de maîtrised'oeuvre

Préparer la phase deréalisation (fiche de projet,planning prévisionnel ...)

Exemple 1: MODELISATION DExemple 1: MODELISATION D ’UN ’UN PROCESSUSPROCESSUS

Extrait du processus« Maîtriser les aspects techniques d ’un projet

de construction d ’usine »

Données de basedu projet mises à jour

Et bli / é i l

Etablir le dossier depermis de

construire del'usine

Intégrer les Eff t l d

Etablir le contrat demaîtrise d'oeuvre

PHASE AVANT PROJET DETAILLE


Décisions issuesde la revue de fin d'APS

Etablir / réviser lesDonnées de Base du

projet

gprincipes sécurité-

protection de lasanté en phase

Contrôler lesétudes d'ingénierie

Effectuer la revue defin de phase -

MOE/MOU

Obtenir Autorisationde Projet

Préparer la phasede réalisation (fichede projet, planning

prévisionnel ...)

Processus sensibles

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Commenter leprojetFournir donnéesExploitant de

l'usine Client

Exemple 1: ANALYSE DES TACHES Exemple 1: ANALYSE DES TACHES CRITIQUESCRITIQUES

Exemple de sous-processus«Etablir / réviser les Données de Base du

projet »

Projet de donnéesde base

Données de baseCompte rendurevue de donnéesde base

Résultats études APS

projet

Approuver lesDonnées de base

Commenter leprojet

Fournir données Commenter leprojet

Fournir données

l usine - Client

Directioncommerciale

MOU - Direction del'entité

MOU - FonctionRecherche et

Développement

Activitécritique


Projet de donnéesde base

Données de basedu projet finalisées

de base

Etablir liste desdonnées à reteniret rédiger projet

Participer au tri desdonnées

Faire valider lesDonnées de base et

les diffuser

Commenter leprojet

Animer revueDonnées de base

Organiser revueDonnées Base

Participerfinalisation

Données de Base

Finaliser Donnéesde Base du projet

MOU - Fonctiongestion de projet

Ingénierie -Fonction de

gestion de projet

Exemple 1: GRILLE DES CONNAISSANCES Exemple 1: GRILLE DES CONNAISSANCES REPEREESREPEREES

PROBLEMESDETERMINANTS

(causes desdysfonctionnements)

CONNAISSANCES(Suceptibles de résoudre

les problèmes)

SOURCE LOCALISATION(Lieu physique +

Structures)

GESTIONNAIREDE LA SOURCE

/ EMETTEUR(Rôles)

Problème d’accès aux Dossiers de données de Classement papier Bureau des archives Chargés d’affaireProblème d accès auxinformations relatives auxprojets précédents

Dossiers de données debase des projetsd'investissementsantérieursRetour d’expérience desprojets précédentsConnaissances deschefs de projet

Classement papierdes projetsantérieursChargés d’affairedes projetsprécédents

Bureau des archivesdu service maîtrised’ouvrage

Chargés d affairedes projetsantérieurs

Problème d’accès auxdonnées commerciales(exigences clients, contrats,résultats des négociation ...)

Spécifications des clientspour lesquels cettenouvelle installation serautiliséeExigences implicites,résultats des négociation

Classement papierdes chargésd’affaire de ladirectioncommerciale etcontratsChargés d’affaire

i

Direction commercialeet contrats (autre sitegéographique)

Chargés d’affairede la directioncommerciale etcontratsService de ladocumentation dela direction

i l

Rey

del M

anag

emen

t,199

9


commerciaux commercialeDifficulté d’accéder auxinformations relatives auxusines en exploitation

Description des services/ utilités del'établissement

Usines ? ? ? Usines ? ? Usines ? ?

Difficulté de retrouver lesdocuments administratifsrelatifs aux usines enexploitation

Permis de construire

Connaissances potentiellement Connaissances potentiellement crucialescruciales

Sou

rce:

Sal

ustro

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Exemple 1: IDENTIFICATION DES CONNAISSANCES Exemple 1: IDENTIFICATION DES CONNAISSANCES CRUCIALESCRUCIALES

PROBLEMESDETERMINANTS

(causes desdysfonctionnements)

CONNAISSANCES(Suceptibles de résoudre

les problèmes)

SOURCE LOCALISATION(Lieu physique +

Structures)

GESTIONNAIREDE LA SOURCE

/ EMETTEUR(Rôles)dysfonctionnements) (Rôles)

Problème d’accès auxinformations relatives auxprojets précédents

Dossiers de données debase des projetsd'investissementsantérieursRetour d’expérience desprojets précédentsConnaissances deschefs de projet

Classement papierdes projetsantérieursChargés d’affairedes projetsprécédents

Bureau des archivesdu service maîtrised’ouvrage

Chargés d’affairedes projetsantérieurs

Problème d’accès auxdonnées commerciales(exigences clients, contrats,résultats des négociation ...)

Spécifications des clientspour lesquels cettenouvelle installation serautiliséeExigences implicites,résultats des négociation

Classement papierdes chargésd’affaire de ladirectioncommerciale etcontrats

Direction commercialeet contrats (autre sitegéographique)

Chargés d’affairede la directioncommerciale etcontratsService de ladocumentation de


Chargés d’affairecommerciaux

la directioncommerciale

Difficulté d’accéder auxinformations relatives auxusines en exploitation

Description des services/ utilités del'établissement

Usines ? ? ? Usines ? ? Usines ? ?

Difficulté de retrouver lesdocuments administratifsrelatifs aux usines enexploitation

Permis de construire

GAMETHGAMETH®® : conclusions

– GAMETH® fournit un cadre méthodologique conduisant à identifier les problèmes, clarifier les pbesoins en connaissances, repérer et mettre en valeurs les connaissances cruciales.

– Cette étude est une étape indispensable à tout projet destiné à prendre en considération une problématique de capitalisation sur les connaissances dans l’entreprise.

mettre l'accent sur les connaissances nécessaires pour résoudre des problèmes bien posés ;F i é l i ié à l t é t ll d


Faire émerger les risques associés à la perte éventuelle de connaissances existantes.faire participer les acteurs à la construction de la solution.

– GAMETH® catalyseur d’une démarche de changement désirée (enseignement du projet PRAGMAQUAL)

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KM Pratique

GAMETH

Pour approfondir

– Michel Grundstein (2009). GAMETH®: A constructivist and learning approach to identify and locate crucial knowledge. Int. J. Knowledge and Learning, Vol. 5, Nos. 3/4, pp. 289-305.

– Michel Grundstein (2009). Establishing an Ad Hoc Infrastructure for Innovative

Documents disponibles sur le site : http://www.mgconseil.fr

Technology Development: The case of Knowledge-based Systems. The 6th International Conference on Knowledge Management; Hong Kong, China, December 3-4, 2009, ICKM (http://www.ickm2009.org/snews/).

– Michel Grundstein (2009). Distinguishing Knowledge from Information: A Prerequisite for Elaborating KM Initiative Strategy. Position paper. The First Conference on Knowledge Management and Information Sharing. Madeira, Portugal, 6-8 october 2009, KMIS (http://www.kmis.ic3k.org/).

– Michel Grundstein (2008). Assessing Enterprise's Knowledge Management Maturity Level. The First World Summit on the Knowledge Society, Athens, Greece, September 24-27, 2008 Proceedings. Miltiadis D. Lytras, John M. Caroll, Enersto Damiani, Robert


, g y , , ,D. Tennyson, David Avison, Gottfried Vossen and Patricia Ordonez De Pablos (Eds), The Open Knowledge Society: A Computer Science and Information Systems Manifesto. Springer Communications in Computer and Information Science Volume 19, pp. 380-387. Berlin Heidelberg: Springer-Verlag.

Fondation CIGREF, 2ème colloque annuel, 23 septembre 2010, L’innovation numérique au service de la transformation des entrepriseshttp://www.fondation-cigref.org/colloque-innovation-numerique/