IntroductionQu’est-ce que la sociologie ?C’est une étude de la société, créée par Auguste Comte qui renonça à la physique sociale et parle desociologie durant ses cours à la Sorbonne entre 1829 et 1842.Toutes les organisations ne sont pas obligatoirement des entreprises.L’organisation est un terme polysémique :

- Il définit à la fois un acte, une action et même une méthodologie, un procédé- Mais aussi un agencement de tâches successives parfois liées à des institutions particulières

C’est Durkheim qui a inventé le mot « institution ».

Un certain nombre de structures sociales peuvent-elles qualifiées d’organisation ?Ainsi, qu’en est-il d’une famille, d’une tribu ?Nous verrons qu’il n’est pas facile de donner une liste exhaustive d’institutions ou de modes etstructures d’actions qui peuvent être définis comme une organisation.Les apports de la sociologie des organisations sont nombreux, elle permet d’étudier les phénomènessociaux et les relations sociales en dehors d’organisations telles qu’elles peuvent être définies.Une bonne compréhension de ces questions peut aussi demander des connaissances en psycho-sociologie des organisations (terme parfois présenté de manière négative).La sociologie des organisations propose une réflexion sur les mécanismes de coopération humaine ausens large, on parle d’organisation sociale.

La sociologie des organisations est à distinguer de la sociologie du travail : cette dernière décritl’organisation du travail et de l’activité productive avec ses évolutions. Elle analyse la division dutravail, les techniques et leurs transformations ainsi que leurs conséquences sur l’activité humaine etles qualifications.L’approche sociologique est plus efficace car elle représente plus qu’une simple approche techniqueou gestionnaire.Par exemple, on organise l’entreprise pour réaliser des économies mais il ne faut pas penseruniquement qu’aux réalités financières, il y a aussi les aspects sociaux.La sociologie permet donc d’intégrer toutes les contraintes et comment elles s’articulent, elle expliquecomment les acteurs arrivent à les gérer en construisant leur coopération.

Cf. « le management clandestin »Un sociologue observe, il intervient dans l’organisation et réalise une monographie sur celle-ci.Il est le porte-parole du terrain et fait remonter son analyse aux décideurs.

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CHAPITRE INTRODUCTIF

Les premières organisations dans la société industrielle et leur analyse

Au 18ème siècle, Adam Smith émet une réflexion sur la division du travail avec la manufactured’épingles. Il démontre que la recherche des gains de productivité permet la division du travail.Mais l’importance réside dans la « main du marché ».L’entreprise est un type particulier d’organisation. L’organisation n’existe que parce qu’elle produitdes biens et des services.Adam Smith parle de l’importance de l’Etat pour établir un appareil afin que la société soit organiséede manière juste.Les lois doivent êtres observées de façon tolérable.

Karl Marx montre sa théorie dans une analyse historique de long terme par rapport à la sociologie desorganisations. Il décrit le développement du capitalisme en 5 étapes avec 5 formes typiquesd’organisation de la production :

1) L’atelier familial Il y a un maître avec deux à trois compagnons qui sont souvent apparentés.L’industrie artisanale résiste aux nouveautés capitalistes, c’est une organisation familiale qui échappe àla logique de marché.Le maître cherche à gagner sa vie, il ne cherche pas forcément à organiser pour permettre lamaximisation du profit.L’artisan est propriétaire de ses moyens de production, il achète lui-même les matières premières.Il fabrique l’ouvrage à la commande.A partir du 17ème siècle, les ouvriers et le patron se séparent ; dans l’ouvrier traditionnel, ils étaientlogés chez le patron.Les ouvriers créent alors des groupements pour défendre leurs intérêts, les métiers se divisent, lesartisans commencent à produire à leur domicile.Alors que le maître devient un donneur de travail et un marchand. Il dispose de capitaux, il donne uneavance, le reste du salaire est versé une fois le produit fini.L’artisan devient un salarié, le maître oblige à travailler : c’est le « putting out system ».Les maîtres les plus riches créent des corporations (début des CCI…) et le travail à domicile aboutit àdes réseaux d’ateliers.

2) Le coordinateur est un marchand entrepreneurIl va créer une manufacture où l’on s’occupe de la finition des produits, c’est la première séparationentre le capital et le travail.Il effectue le paiement des matières premières et collecte le produit des ventes.

3) La fabriqueDans le vocabulaire de Marx, elle correspond à la grande industrie.Les ateliers familiaux sont regroupés, éventuellement sous un même toit. Les machines apparaissent,on va utiliser l’énergie animale ou hydraulique pour produire.Cela permet de produire davantage de valeur en un temps décroissant.L’énergie humaine (la force physique) est utilisée là où elle est indispensable ou là où on intensifie letravail.

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Le travail repose donc sur moins de force physique mais on rallonge la durée du travail Extorsion de plus value sur le dos du travailleurMarx dit : « la machine ne délivre pas l’ouvrier du travail, mais dépouille le travail de son intérêt ».

4) La grande industrie mécaniqueElle achève la séparation entre le travail manuel et les puissances intellectuelles de la production.Se sont les conditions de l’usine qui se développe au 19ème siècle.La subordination technique de l’ouvrier s’allie à une discipline très marquée :

- Différencie usine et fabrique- Contraintes pour le salarié- Organisation rationnelle de la production en vue d’une vente en masse sans rupture du cycle de

production.

Les cadences de travail sont imposées par la vitesse de circulation du produit. La chaîne est plus qu’unappareil de manutention, c’est un système d’organisation.L’approvisionnement des pièces standardisées à usiner devient régulier.Le taylorisme représente l’archétype de ce système d’entreprise où réside une forte division du travail,des équipements techniques spécialisés, une indifférenciation de la main d’œuvre alors que le travaildevient « posté ».La firme s’éloigne éloigne davantage le lieu de décision et lieu de travail ouvrier.Exemple : l’usine Renault va produire en Turquie et petit à petit a délocalisé sa production alors que lesiège social reste en France.Les possibilités de contestation envers les dirigeants de la part des salariés se complexifie car lesdécisions sont prises loin d’eux désormais.

Qu’est-ce qu’une entreprise ?

C’est une réalité sociale et non un concept sociologique.Pour ses acteurs, une entreprise est multiple et ne peut être réduite à une seule de sesdimensions.Un contrôleur de gestion aura une approche comptable.Un inspecteur du travail l’a considéra par rapport au respect des règles (code du travail).Un chef d’entreprise l’appréhendera comme un patrimoine à faire fructifier.Un syndicaliste l’a verra comme un lieu de relations sociales parfois conflictuelles (certains diront même un lieu d’exploitation).Les entreprises sont des terrains de syndicalisation potentiels.Pour un économiste, l’entreprise est un lieu de circulation de biens où s’agence une combinaison productive entre les facteurs du travail et du capital.Pour les sociologues, les dimensions de l’entreprise sont donc multiples. C’est un lieu où s’institutionnalise le conflit industriel et les négociations collectives.Il existe en France une définition légale de l’entreprise : « toute unité légale (personne physique ou morale) qui, jouissant d’une autonomie de décision, produit des biens et des services marchands. »L’INSEE distingue les entreprises (biens et services vendus sur un marché) des « agents productifs » qui sont des organismes produisant des services non marchands.Les entreprises appartiennent aux secteurs suivants : agricole, ICS, financier, économie sociale avec les mutuelles, les coopératives et les associations.

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Chapitre 1 : LES GRANDS COURANTS AUX ORIGINES DE LA SOCIOLOGIE DESORGANISATIONS

Emile Durkheim et la division du travail

En 1893, il écrit « De la division du travail social » qui aborde l’étude des sociétés dites supérieures.Sa thèse repose sur la division de travail qui a d’abord pour fonction de produire de la solidaritésociale. Il prend ainsi le contrepied des thèses qui réduisent la division du travail à une source deprogrès économiques, il critique les économistes classiques.Pour lui, les économistes ont approché de manière trop restrictive le phénomène dont Adam Smithavait magnifié l’importance dans l’introduction de « La richesse des nations ».Le progrès de l’industrie, des arts et de la science et les services économiques que peut rendre ladivision du travail, sont peu de choses à côté de l’effet moral qu’elle produit.

La division du travail engendre une intégration au corps social, permet de répondre au besoin d’ordreet d’harmonie.La division du travail est le facteur premier de cohésion et de solidarité sociale.Les sociétés industrielles sont des sociétés à solidarité organique où le droit civil s’impose parrapport au droit pénal. Alors que c’est la sanction répressive qui prime dans les sociétés primitives.

Durkheim s’oppose à Herbert Spencer pour qui les avantages économiques du libéralisme trouvaientle prolongement dans la sphère sociale. Les relations sociales ne peuvent pas reposer sur une remise encause permanente qu’impliquerait une société fondée sur le modèle de l’échange.Durkheim dit qu’il est d’accord pour la division du travail mais si celle-ci créée du lien social, que ledroit se développe pour institutionnaliser les échanges.Il refuse que le lien social soit à l’image du rapport économique sans cesse débattu entre des partiescontractantes.La multiplication des échanges imposerait à chacun de négocier sans cesse et le temps employé ànégocier les relations contractuelles deviendrait excessif.

On assiste alors à une différenciation de plus en plus importante entre les individus (rôles différents). Ily a une partiellisation et une complémentarité des rôles au sein du système social.Dans la société, la division du travail renvoie à une fonction autrefois dévolue : celle d’opérateur decohésion.Le droit coopératif l’emporte sur le doit répressif.Le concept essentiel de Durkheim est celui d’institution, c’est quelque chose dont l’existences’impose à l’individu. Son rôle est de créer du lien social. Elles évoluent car les phénomènes institués

Une entreprise c’est, selon le sociologue A.Tourraine, « un centre autonome gérant une organisation à but économique ».Elle a cinq caractéristiques majeures :

- Production de biens et de services marchands (clinique)- Centre de comptabilité de profit : son activité se traduit par un compte

d’exploitation- Activité continue et fixe : un chantier de travaux publics n’est pas une entreprise- Lieu d’un travail individuel ou collectif, salarié ou rémunéré, lieu d’actions

collectives coordonnées donc il y a subordination.- Centre autonome de décisions.

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ne sont pas compris et mis en œuvre par tous de la même façon. Chacun a sa propre représentation desinstitutions.Durkheim envisage les problèmes sociaux qu’entraine la division du travail même s’il lui estfavorable, trop souvent ces modes de production industrielle isole le travailleur sur son lieu de travaildu reste de la communauté.Le salarié ne doit pas réfléchir ce qui conduit à du mal être et de l’isolement qu’il appelle l’anomiesociale. Elle peut même aller jusqu’à de la marginalité et de la délinquance.Durkheim est conscient des risques liés aux évolutions de la société moderne.Il est favorable au développement de l’Etat pour organiser la vie sociale. Cependant, il met en gardecontre les dérives et les lourdeurs possibles. Trop souvent, l’Etat devient ce que Durkheim appelle unemonstruosité sociologique.Les administrations publiques se développent alors au 19ème siècleIl faut toujours se poser la question de l’utilité de la bureaucratie. Il montre alors les problèmes de labureaucratisation en raison de ses dérives.La bureaucratie est un mode d’organisation particulier qui a sa rationalité propre et qu’il fautappréhender dans une logique particulière.

Le taylorisme

Taylor est né dans une famille aisée. Il arrête ses études et rentre dans un atelier de sidérurgie.A cause d’un contexte économique morose, il accepte un poste de manœuvre puis devient ingénieur ensuivant des cours du soir étant passionné par la Sciences.Il ne partageait pas la mentalité ouvrière la plus largement répandue.Il devient chef d’équipe et défini ce qu’il appelle « une journée normale de travail » : faire travaillerses ouvriers une journée sans repos.Les moyens utilisés sont alors : une diminution des rémunérations, une diminution des taux depaiement aux pièces fabriquées.Taylor a du licencié des ouvriers et en embaucher de nouveaux en vérifiant qu’ils étaient d’accordavec ses principes.Après trois ans, les résultats sont prometteurs et il devient alors chef d’atelier.Dès lors, il constate que l’on peut augmenter la productivité dans augmenter pour autant la fatigue eten accordant aux ouvriers un meilleur salaire.Les ouvrages où il développe ses théories sont Shop management (1904) et Scientific management(1911).

Taylor croît dans la Sciences et surtout dans la démarche expérimentale, il a foi dans le managementscientifique.Il pense qu’il y a quatre raisons expliquant les insuffisances de l’organisation de la production :

- L’encadrement est souvent incompétent et mal formé car il ignore les tâches réelles àaccomplir.

- Les salariés restreignent leur productivité, ils « flânent » pour travailler le moins possible.Taylor leur donne en partie raison car l’organisation de la production n’encourage pas à travailler plusau risque de voir le taux de paiement par pièce fabriquée diminuer.Par contre il est en désaccord avec eux du fait qu’ils pensent qu’augmenter la production signifieforcément augmenter le risque de chômage par diminution de l’emploi disponible.

- Les méthodes de travail observées dans les entreprises sont trop empiriques donc il y a unesous-optimisation des facteurs de production.

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Taylor observe 10 à 15 ouvriers dans l’exécution d’une tâche particulière car on décompose alorschaque tâche en tâche élémentaire.Parallèlement, il y a l’étude des gestes et des mouvements qui permettent d’identifier les déplacementsinutiles.Des études additionnelles sont réalisées pour déterminer les périodes de repos et améliorer lesmachines menées par les ingénieurs.Taylor consacre une grande importance à la formation des ouvriers, ils doivent être de « premièrequalité ».Ils doivent donc recevoir un salaire équitable qui doit être fixé pour une journée de travail.Il y a alors un taux fixe à la pièce qui est un salaire déterminé scientifiquement et un deuxième tauxque Taylor crée pour permettre d’augmenter le salaire, l’ouvrier peut jusqu’à doubler son salaire grâceà ce taux différentiel.Ces nouveaux standards sont bénéfiques pour les entreprises et pour les ouvriers. Ils permettent lacoopération entre les salariés et leur employeur.Les règles sont désormais fixées, il n’y a plus de place pour l’arbitraire.C’est une méthode complète puisque c’est un mode de détermination des techniques de production(bureau des temps) et il pense alors résoudre à la fois les questions techniques que les questionssociales.Un système de contrôle étroit est instauré dans l’entreprise, d’une part il y a une supervision parfonction avec quatre contremaîtres opérationnels (chacun a une tâche spécifique) qui sontrespectivement chargé de :

- La préparation du travail- La mise en œuvre du travail- Contrôle de la qualité- L’entretien et la réparation des machines

Ensuite, quatre contremaîtres supplémentaires sont responsables de chaque atelier :- Ordre de lancement des travaux- Fiches d’instruction- Enregistrement des temps (rattaché au bureau des temps)- Discipline

Ils constituent le premier étage d’un département centralisé chargé de penser la production = bureaudes méthodes.Cette organisation montre d’abord une division horizontale (travail posté) et une division verticale(entre exécution et conception).Les exécutants sont déchargés de toute prise de décision, de toute autonomie.

Taylor définit le « one best way »: the right man at the right place.Le bureau des méthodes doit aussi penser l’approvisionnement, la gestion des stocks, la circulation desproduits et des matières.A la fin de sa période d’étude, il insiste sur l’importance d’avoir de nouvelles fonctions dansl’entreprise : gestion du personnel, comptabilité, administration générale, organisation de laproduction…Cette méthode s’appuie sur la pluralité des chefs dans l’entreprise : chaque ouvrier peut recevoir desordres de plusieurs responsables.Henri Ford se servira de cette méthode pour créer le travail à la chaîne.

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Taylor considérait qu’il n’y avait pas besoin de longue démonstration, la courbe d’apprentissage d’untravail élémentaire est plus rapide qu’un travail complexe et à cycle long. De plus, cela rend lecontrôle plus facile.Avec le perfectionnement du travail à la chaîne, le taylorisme a été une base pour le développement dela production de masse qui a conduit à une consommation de masse. C’est pourquoi, il reste encoreaujourd’hui une base essentielle et il a inspiré plusieurs dirigeants communistes au début du 20 ème

siècle.Le taylorisme a bien été reçu dans la société américaine et a renforcé la notion de classe moyenne dansla société.Les limites :Le côté trop scientifique qui a déshumanisé le travail à cause de la simplification des tâches.En Europe, le taylorisme est très critiqué avec les syndicats marxistes. Le système s’est révélé tropcontraignant physiquement et psychologiquement.

Pour conclure, le taylorisme est une affirmation de procédés doublé de méthodes reproduites à largeéchelle.

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Chapitre 2 : Henri Fayol : une première approche française moderne du managementdes organisations des sociétés industrielles

Henri Fayol se situe dans une approche traditionnelle.Il a effectué toute sa carrière à Decazeville de 1860 à 1918. Il a d’abord fait de la géologie.Il avait pris les reines d’une entreprise qui se trouvait dans une situation préoccupante et où il varepenser toute l’organisation de manière innovante.Il critique Taylor et les deux modèles se différencient sur plusieurs points :

- Taylor côtoyait les machines-outils et les ouvriers avaient des tâches bien précises- Henri Fayol est sur un secteur où le travail est très dur et la sécurité prime. Les compétences

techniques sont importantes et le travail se fait en équipe ce qui complique le contrôle. Lasensibilité politique des syndicats est aussi différente.

En 1916, Fayol publie son ouvrage essentiel « Administration industrielle et générale ».Toutes les activités de l’entreprise se répartissent en 6 catégories :

Fonction ObjectifTechnique Responsable de la production, fabrication

Commerciale Responsable des achats et des ventesFinancière Responsable du financement (recherche et

gestion des capitaux)Comptable Responsables des comptes (documents de

synthèse)De sécurité Responsable de la protection des personnes et des

biens (salle blanche)Administrative Direction

Cette dernière est la capacité essentielle des responsables de l’entreprise. Il détaille cette fonction dansson ouvrage ; elle est chargée de 5 tâches POCCC :

- Prévoir : anticiper les évolutions de l’entreprise- Organiser : mettre en place les moyens afin d’atteindre les objectifs- Commander : gérer les hommes, donner les ordres et les directives- Coordonner : harmoniser pour faire converger vers le même objectif- Contrôler : vérifier si l’entreprise ne s’écarte pas de l’objectif fixé

La fonction principale de l’administrateur est donc d’estimer le futur et de le préparer.Des prévisions sur l’usure, la production, sur les coûts et les prix doivent être faites tous les ans et ilfaut réviser tous les 5 ans les prévisions à 10 ans.Les plans à long terme sont révisés annuellement dans l’entreprise. Fayol invente le principe deplanification glissante.Chaque poste appartient à une des 6 catégories.Par exemple, l’administration occupe un pourcentage faible du poste ouvrier et un pourcentageessentiel dans celui de la direction.Fayol s’étonne que les cinq premières fonctions soient aussi importantes et que la dernière soit si peureprésentée alors qu’elle est la principale.Cette fonction administrative doit être assumée par le dirigeant, le reste pouvant être délégué à desspécialistes.Pour exercer cette fonction, certaines qualités sont requises :

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Des qualités physiques :- Santé, rigueur, adresse

Des qualités mentales :- Capacité de comprendre et d’apprendre, capacité de jugement

Des qualités morales :- Fermeté, énergie, prise d’initiative- Loyauté, tact

Des qualités d’éducation, de cultureDes compétences techniquesDe l’expérience.

Ces qualités paraissent banales aujourd’hui, mais pour l’époque Fayol innovait réellement.Il regrette le peu d’importance de cette fonction et souhaite que l’enseignement du management soitfaible, il dénonce l’excès des maths dans la formation.

La théorie de l’administration comporte 14 principes :1. La division du travail : Au sens de la spécialisation pour augmenter l’efficience aussi bien

pour le travail administratif que technique.2. L’autorité : elle naît de la responsabilité exercée et des qualités personnelles du dirigeant.3. La discipline : elle doit exister à tous les niveaux avec des chefs à chacun d’eux.4. L’unité de commandement : chaque employé ne doit relever que d’un seul supérieur

hiérarchique.5. L’unité de direction : chaque groupe d’activité doit être dirigé vers un même but et doit avoir

un seul dirigeant et un seul plan.6. Le principe de subordination : le rôle du dirigeant est de concilier l’intérêt individuel avec

l’intérêt général de l’entreprise.7. La rémunération et les modes de paiement : doivent être équitables, apportent autant de

satisfaction à l’employeur qu’aux employés.8. Centralisation de l’autorité : afin que les divergences de l’autorité ne puissent s’exprimer.9. La hiérarchie doit être matérialisée par un organigramme, une chaîne de commandement et

d’autorité doit être mise en place pour qu’elle ne soit court-circuitée qu’en situationexceptionnelle.

10.Un ordre matériel et moral, il y a une place pour chacun.11.L’équité : les supérieurs doivent faire preuve de loyauté et de bonté envers les subordonnées

pour qu’ils aient en retour du dévouement et de l’égard.12.La stabilité du personnel : afin d’éviter les coûts13.L’initiative dans la conception et l’exécution du plan14.L’union du personnel ou « l’esprit de corps ».

Les méthodes de Fayol ont surtout été appliquées en France. L’analyse de ces fonctions est un apportessentiel mais il a ignoré certaines fonctions comme la Recherche et le Développement.

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Chapitre 3 : Max Weber et la bureaucratisation des sociétés modernes

Il réalise deux apports :- Le pouvoir des organisations dans les sociétés modernes de manière plus large, le pouvoir ne

doit pas être contesté et donc il doit être légitime.- La réflexion sur la modernisation des sociétés, il fait une analyse de la bureaucratisation

(administration publique ou privé).Il définit alors un « idéaltype » dans de nombreux domaines de la vie sociale. Puis il applique uneapproche hypothético-déductive, à partir de typologies construites, il étudie la société afin de voirquand et comment on peut les retrouver.

Qu’est-ce qui caractérisent les sociétés ?Il y aurait trois types d’autorités :

Dans les sociétés primitives, c’est la tradition qui organise la vie sociale. C’est donc sur latradition que repose l’autorité : une autorité traditionnelle où les relations sont personnalisées. Ellecorrespond au niveau individuel à une action traditionnelle.

L’autorité à caractère charismatique se traduit par une action affective, lorsqu’on agit sur lecoup de l’émotion. Sur le plan juridique, elle se traduit par une importance du droit pénal.

L’autorité à caractère rationnel légal est fondée sur le droit, les relations sont non personnelles.

On assiste donc à l’émergence du droit coopératif qui se traduit notamment par la naissance du contratde travail dans les sociétés modernes.Max Weber dira que l’on passe de la communalisation à la sociation.En effet, les actions des individus vont devenir rationnelles dans les organisations. Il y a deux typesdes rationalités :

- L’action rationnelle en finalité : la rationalité instrumentale, de fait, c’est la rationalitééconomique où les individus cherchent à maximiser leur satisfaction.

- La rationalité en valeur : l’action correspond aux valeurs morales, elles expliquent lecomportement des individus et non pas leur intérêt économique.

Exemple : vendre son patrimoine aux enchères pour donner le bénéfice à une cause humanitaire(comme sa résidence près de la côte bretonne à l’université de la Sorbonne.)

Les fondements de la direction administrative bureaucratique :Les normes ou les règles reposent soit sur l’accord mutuel, soit par l’application du principe derationalité.Les règles abstraites sont écrites intentionnellement. L’obéissance aux règles repose sur l’appartenanceau groupe et uniquement sur les règles établies.L’obéissance n’est pas due à une personne qui, individuellement occupe une fonction, mais à saposition dans un ordre impersonnel.C’est la fonction et non pas la personne qui définit la relation d’autorité. La hiérarchie est organisée àdes fins fonctionnelles.La sélection est ouverte et repose sur la qualification professionnelle révélée par un diplôme puis parune procédure de recrutement (cas emblématique du concours où il y a égalité des chances pourl’accès).L’avancement résulte de l’ancienneté et du jugement de ses supérieurs, les rétributions sont associéesau rang hiérarchique.Les fonctionnaires ne sont pas propriétaires de leur fonction (mais de leur travail), s’ils quittent leurorganisation, ils sont en principe remplacés. Leur autorité dans l’organisation n’existe plus.

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Max Weber souligne : « on n’a que le choix entre la bureaucratisation et la dilettantisation del’administration. » Economie et Société (1922).Il a surtout proposé une réflexion abstraite et théorique sur le développement de la rationalité dans lesorganisations ces travaux n’amènent rien sur le fonctionnement concret des organisations dans lessociétés bureaucratiques.Par contre, ses développements constituent une construction rigoureuse et stable à laquelle pourrontêtre comparées les formes empiriques (associations, partis politiques…), il a ouvert la voie à denombreux travaux.

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Chapitre 4 : Critiques de la bureaucratisation par Robert K.Merton

Ce chapitre traite des dysfonctionnements.E. Durkheim avait déjà ouvert ce sujet en parlant des dérives : l’Etat peut devenir une « monstruositésociologique » qui perd de vue le pourquoi de la mise en place.

Robert K. Murton est le leader de l’école structuro-fonctionnaliste. En 1936, il écrit « Theunanticipated consequences of purposive Social Action ».De fait, il prend au sérieux l’idéal-type de l’autorité rationnelle légale en lui faisant jouer le rôlepréconisé par Weber dans ses recommandations méthodologiques. A savoir celui d’un étalon auquel il convient de comparer la réalité empirique.Murton se démarque de Weber sur deux points essentiels :

- Weber s’est centré sur la rationalité de la forme bureaucratique, à l’inverse Murton appuie surles difficultés qu’elle a à atteindre ses objectifs.

- Weber a mis en évidence la congruence entre le mode d’administration bureaucratique et cellede la société dans laquelle il se développe. Murton lui, va s’intéresser aux effets del’organisation bureaucratique sur les comportements des individus.

Murton ouvre la voie à une analyse interne des organisations. Il reconnait que l’implication des règleset l’impersonnalité de la bureaucratie Wéberienne produisent des résultats positifs au moinsinitialement.Mais ensuite, se produit deux phénomènes :

- Le premier qu’il identifie comme le « déplacement des buts » correspond au fait que les règlesautrefois établies pour atteindre les objectifs et notamment le bon fonctionnement desorganisations, en viennent à prendre une valeur symbolique.

Par conséquent, on en perd de vue les objectifs initiaux pour lesquels elles avaient été établies.Le plus important est le respect des règles. Or, parfois, si on suit le règlement, cela peut conduire àdes résultats absurdes voire contradictoires à la vocation de l’organisation. Le respect des règlespeut devenir inadapté et créer des situations ubuesques.- Le phénomène de sous-optimisation ou sub-optimisation qui signifie qu’une des composantes

de l’organisation perd de vue les objectifs globaux de celle-ci car elle privilégie les règlesparticulières ou ses objectifs particuliers.

Exemple : des chercheurs développent des idées novatrices pour leur entreprise mais leurrecherche va les éloigner du but initial.Murton va jusqu’à évoquer le développement d’une personnalité bureaucratique. Les employésexercent leur fonction au milieu d’un maquis, la tâche première devient d’appliquer toutes cesrègles.La dysfonction majeure réside donc dans l’application des règles à la lettre et non dans l’esprit.Les règles deviennent des absolus au lieu d’être des repères pour encadrer l’activité (même quandcela est inapproprié).Murton a beaucoup contribué à la sociologie des organisations, surtout avec cette notion dedysfonctions.L’analyse fonctionnaliste est systématisée en distinguant les fonctions manifestes (conséquencesobservées qui correspond à la fonction assignée) à la fonction latente (correspond à une autrefonction).Dernier point, la dysfonction est un concept essentiel dans la sociologie pour analyser lesorganisations, c’est un outil clé de l’intervention managériale dans les entreprises.

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Etudes empiriques prolongeant les travaux de Murton :

Alvin Gouldner va parler des conséquences inattendues de la rationalisation des processus deproduction.Un dirigeant charismatique conciliait l’exigence industrielle avec une gestion informelle du personnel,il s’appelait M. Doug et travaillait dans la General Gypsum Company.La monographie de Gouldner présente alors un modèle d’indulgence basé sur des relationsgénéralisées de confiance entre les membres de l’établissement.Il y a très peu de contrôle sur les horaires du personnel et pas de réelle différenciation entre lepropriété de l’entreprise et celle des employés (ils pouvaient emprunter du matériel pour bricoler chezeux).Il favorise l’insertion des membres dans la vie sociale locale et crée une imbrication très forte entre lesrelations professionnelles et sociales.A son décès, un nouveau patron : Vincent Peal, est un ingénieur qui a pour mission d’augmenter laproductivité. Il va alors rationaliser la production avec de nouvelles procédures et une nouvellerèglementation qui codifient étroitement l’organisation technique et humaine de l’entreprise.Jusqu’alors, cela fonctionnait sur les principes d’un modèle de tolérance avec un chef dont le moded’autorité était traditionnel et paternaliste.Il avait des relations personnelles avec chacun des employés et les encourageait à participer à la viesociale extérieure. C’est la coutume qui faisait foi.Vincent Peal crée une réelle crispation autour du respect des règles et certains vont s’en servir commeprotection pour ne pas travailler plus que ce qui n’est demandé, ce qui encourage le patron à renforcerles règles.La grille des salaires dépend dorénavant de la hiérarchie et non plus de l’ancienneté ; les ancienscadres sont écartés des postes à responsabilité ce qui va entrainer une démotivation.Comme la productivité diminue, il renforce les contrôles et de nouvelles mesures plus contraignantessont mises en place assorties de sanctions.Il va jusqu’à renvoyer un salarié ancien dans l’entreprise en l’accusant de vols, l’accumulation de cenouveau système ajouté à ce renvoi provoque une grève très violente.Parallèlement, la réorganisation de l’entreprise s’accompagne d’un déclin des relations informellespersonnalisées.Goldner s’interroge sur toutes les difficultés non vues par Max Weber ; s’il y a une version positive del’autorité c’est parce que celle-ci est acceptée car elle repose sur des connaissances et descompétences, parfois le pouvoir de sanction qui est assortie à l’autorité peut même être accepté (plusou moins) par les individus qui y sont assujettis.Les normes devraient diminuer les conflits mais ici les membres de l’organisation y répondent par uncomportement « minimum », cela retire la possibilité au chef d’exercer son autorité.Il y a toujours une différence entre les buts de l’organisation et les résultats obtenus par ses membres.La nouvelle autorité peut être source de nouveaux conflits.Il existe trois modèles de bureaucratie :

- Artificielle : les règles sont imposées par des autorités extérieures à l’entreprise. Ces règles onttrès peu de chances d’être respectées car elles sont trop déconnectées de la réalité del’entreprise.

- Représentative : les règles sont liées à une négociation collective, elles sont alors respectéessans problèmes.

- Punitive : les règles visent à organiser le fonctionnement de l’organisation par la mise en placede sanctions. Elles suscitent des oppositions plus ou moins franches, elles peuvent servird’armes entre les salariés entre eux.

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Conclusion : Goldner s’est intéressé à la rupture qui subsiste après un changement dans le mode dedirection. On remarque alors que la légitimité d’une démarche de rationalisation ne va pas de soi. Lesmesures de rationalisation entrainent souvent un repli de l’entreprise.

Philip Selznick remet en question l’organisation de la Tennessee Valley Authority (TVA), il s’agit à labase de la moderniser.Elle doit devenir autonome par rapport aux décideurs locaux, elle doit relayer les décisions prises parles gouverneurs.Ses actions doivent cependant s’appuyer sur les besoins des populations concernées.La philosophie des Grass Roots signifie la coopération et la concertation pour que les besoins soientsatisfaits.L’Etat du Tennessee rural et conservateur rend difficile la mise en place de l’autorité.Autonome, la TVA a coopté en son sein les hommes politiques locaux qui ont cherché à défendre leurintérêt personnel et qui détournaient les objectifs des actions financées par l’agence.De plus en plus, les acteurs participaient à des objectifs particuliers où chaque bureau développait sesobjectifs propres parfois incompatibles avec les objectifs globaux de l’agence.Il a qualifié ceci par un « déplacement des buts » et une sous-optimisation par la poursuite exclusivedes objectifs propres des sous-groupes de l’organisation.Le deuxième phénomène constaté est que la TVA était au contact de la population et que ses bureauxétaient de plus en plus soumis aux pressions du public, ce qui a conduit à redéfinir les objectifs. Celamontre qu’une organisation ne peut pas être complètement autonome sans prendre en compte sonenvironnement.Conclusion : quand on met en place une organisation, on crée en même temps des phénomènesincontrôlables qui vont modifier ses buts et son fonctionnement.

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Chapitre 5 : les approches psycho-sociales

I – l’école des relations humaines par Elton Mayo et l’expérience d’Hawthorne

Après les travaux de Taylor, la rationalisation et la division des tâches : ce mode d’organisation estcontesté par les syndicats et les penseurs socialistes.Avec la crise de 1929, les syndicats se développent et les penseurs du bien être individuel vont alorscritiquer le taylorisme.La rationalité n’émane pas seulement des ingénieurs et des scientifiques, un ouvrier ou un salarié peutagir de manière rationnelle.Se sont aussi les années où la psychologie se développe et où le facteur humain va devenir important,c’est sur ces bases que naît l’école des relations humaines.

Avec Elton Mayo: « The human problems of an industrial civilization » (1933) et « The socialproblems of an industrial civilization » (1949).

Avec W.J. Dickson et J.F. Roethlisberger « Management and the worker » (1938).Ils ont travaillé dans l’usine Western Electric à Chicago, se sont les ateliers Hawthorne où on fabriquedes pieces pour les telephones Bell (290 000 salariés).Il y avait de nombreux métiers réunis. Il y a de bonnes conditions de travail avec des avantagessociaux et des salaires au dessus de la moyenne.Les salariés sont en général satisfaits dans l’entreprise, mais les signes de mécontentement sont asseznombreux : absentéisme, freinage et des problèmes de qualité de la production.Ces chercheurs ont montré que l’entreprise n’est pas seulement un système technique mais aussi unsystème humain et social.Avec la direction, ils mettent en place une expérience pour réfléchir à l’amélioration des conditions detravail.

- Première étape : Réalisation d’un test avec un groupe d’ouvrières où on modifie l’éclairage del’atelier et un deuxième en tant que groupe témoin.

On constate que dans l’atelier le mieux éclairé, la productivité augmente mais également dans l’autregroupe où rien ne change.Ensuite, on diminue la qualité de l’éclairage et la productivité continue à augmenter dans les deuxgroupes. Jusqu’à ce que l’éclairage soit trop insuffisant.

Il y avait donc autre chose que l’éclairage qui expliquait la variation de la productivité.

Le test a été réalisé entre novembre 1924 et avril 1927.- Deuxième étape : une équipe d’ouvrière accepte d’être isolées pour travailler qu’on va appeler

la test room.On change un certain nombre de facteurs qui étaient important pour elles : le système de salaire, lasuppression du travail le samedi, la diminution des horaires, la modification des pauses.Quelque soit le facteur que l’on change, la productivité augmente dans les deux équipes, durantl’année de l’expérience elle a augmenté de 20%.L’entreprise était perplexe car il suffisait de modifier les conditions de travail pour l’augmenter mêmequand ceci vise à les dégrader. Pourtant les modifications obtenues par négociations collectives n’ontpas souvent augmenté la productivité.Ce paradoxe est nommé l’effet Hawthorne. Deux facteurs ont joué un rôle important :

- Dans les deux expériences les ouvrières ont été observées, parallèlement elles étaientinterrogées par les chercheurs dans des entretiens non directifs. Elles répondaient par rapportaux objectifs qu’elles pensaient être ceux voulus par la direction et les chercheurs, cela lesvalorisait, les plaçait dans une réflexion coopérative.

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Le groupe témoin était motivé par le fait qu’il y ait une expérience et il copiait soncomportement sur le groupe expérimental.

Importance de la vie de groupe et son influence sur le comportement de chaque salarié.

Toutes les ouvrières de la test room se calaient sur la productivité commune qui allait croissante sansqu’il y ait de définition précise de la productivité à avoir. Il y avait une norme informelle deproduction.La dégradation des relations entre quelques ouvrières diminuait la productivité de tout l’atelier, ainsique la relation avec le contremaître.Les psychologues observateurs apparaissent davantage comme des conseillers pouvant contribuer auxbonnes relations dans l’équipe.Ils faisaient un certain nombre de recommandations en disant que la fonction de contremaître peutévoluer vers un rôle de conseil, d’écoute des ouvrières plutôt que vers du commandement autoritaire.

Meilleur moral des ouvrières quand elles étaient concernées par des entretiens avec les

chercheursPour assurer la réussite du management d’un groupe, les compétences techniques ne suffisent pas, ilfaut être un « counsellor » c’est-à-dire à l’écoute et avoir un rôle de conseiller.Ces études ont été des découvertes importantes sur l’effet de groupe sur le comportement individuel.

Le groupe a un système de valeurs et des symboles qui sont partagés par ses membres

- La quantité de travail est déterminée par la capacité physique et l’intégration au groupe.- Les paramètres non financiers jouent un rôle capital dans la cohésion du groupe (pause,

conditions de travail)- La spécialisation extrême n’est pas la forme la plus efficace de la division du travail, il y avait

des liens avec les autres ouvrières dans l’atelier d’à côté.- Les salariés réagissent à la direction, non pas en tant qu’individus mais en tant que membres

d’un groupe avec leur propre fonctionnement et leur propre système de valeurs.

Limites et critiques de cette théorie :- Le choix de l’échantillon est biaisé : ils vont augmenter leur productivité car ils espèrent être

récompensés ou craignent une sanction. On a d’ailleurs remplacé certaines ouvrières pendantl’expérience. La transcription des entretiens a été prise dans le sens du modèle théorique.

Le fait même qu’on dise faire une expérience provoque ce comportement.- Une expérience qui dure n’est plus une expérience, c’est une règle de management

permanente. On ne peut pas penser le management de long terme en faisant tout le temps desexpériences, cela provoquerait la lassitude des salariés.

- On peut manipuler les salariés : on peut augmenter leur productivité en leur faisant croirequ’on augmentera leur condition de travail sans qu’il en soit ainsi. (cf groupe témoin).

Les théories de Mayo peuvent être utilisées avec des visées manipulatrices d’où la critique par lessyndicats.Mayo ne prend pas en compte l’effet des contextes économiques sur le comportement des salariésalors que la fin de l’expérience se situe pendant la crise de 1929.Il n’y a pas de syndicats dans son analyse.C’est une analyse psycho-sociale et non pas sociologique. La théorie des relations humaines est auservice des objectifs de la direction de l’entreprise donc du profit et de la productivité.

II – Maslow et la pyramide des besoins

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C’est la théorie des besoins et des motivations :- Niveau 1 : les besoins physiologiques : se nourrir, se loger…une fois satisfaits ces besoins ne

représentent aucune motivation- Niveau 2 : les besoins de sécurité : physique, de l’emploi…- Niveau 3 : besoin sociaux, d’appartenance, d’affection = s’identifier à un groupe.- Niveau 4 : besoin d’estime et de reconnaissance = statut, autonomie, respect…- Niveau 5 : besoin d’accomplissement personnel = réaliser tout ce dont on est capable.

Ce dernier niveau de besoin sera à satisfaire que si les besoins précédents sont respectés.

A un moment donné, un seul type de besoin sera prédominant. Mais il y a des exceptions : parfois leniveau 4 sera prépondérant même si les niveaux 1,2 et 3 n’ont pas été totalement satisfaits.Maslow identifie deux autres types de besoin :

- Les besoins cognitifs : connaissance, culture- Les besoins esthétiques : vivre dans un monde d’harmonie et de beauté.

Quand un besoin est gravement insatisfait, il devient prioritaire.L’analyse a été validée par l’observation, il y a souvent une hiérarchie des revendications. Parexemple, si on ne peut garder son emploi, on cherche à avoir une prime de licenciement.Souvent des conflits sociaux ont perduré car la direction pensait que l’on pouvait réduire l’ensembledes revendications à une dimension financière.L’analyse de Maslow essaye de casser l’idée que le ressort principal de l’action est le gain financier.La sécurité, l’estime de soi, le respect sont souvent indépendants de l’argent.

Critiques :- Les études et les expériences montrent qu’on ne peut pas affirmer que les revendications

nouvelles n’apparaissent que quand les anciennes sont satisfaites. L’histoire des mouvementssociaux montre qu’on n’a pas forcément satisfait ses premiers besoins pour en satisfaire denouveaux et Maslow ignore ceci.

- Les demandes ne reposent pas seulement sur des besoins individuels mais aussi à des choixstratégiques qui ne reposent pas sur des besoins.

III - Autres études

Les chercheurs du Tavistok Institute de Londres (Ecole des relations humaines) ont réalisé uneapproche de la psychologie industrielle, de la sociologie du travail et des sciences de l’ingénieur. On laretrouve dans l’ouvrage « Systems Thinking » De F.Emery.La démarche s’inspire des travaux de psycho-sociologues qui avaient analysé le moral de l’armée entemps de guerre.

L’organisation est un système ouvert composé d’un sous-système technique et d’un autre social.Il y a donc plusieurs manières d’organiser et certaines combinaisons socio-productives sont plusefficaces que d’autres.L’approche sociotechnique vise donc à optimiser conjointement les deux sous-systèmes dans laconception des équipements, l’organisation de la production et la structure de l’entreprise.

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Les petits groupes sont une notion importante, il faut des « équipes de travail » qui favorise la bonneambiance et l’entraide entre les salariés.Les chercheurs proposent une recomposition du travail reposant sur la définition d’une totalité destâches devant être réalisées par des membres d’une équipe donnée.Les équipes sont semi autonomes = NFOT ; par exemple VOLVO a une approche alternative au OneBest Way de Taylor.Cette approche s’est beaucoup développée dans les pays nordiques avec des syndicats très présentmais dans une logique de collaboration = modèle socio-démocrate.Les chercheurs ont montré qu’il y avait une grande importance dans la libre expression des salariés (àl’inverse de Mayo).

F.Herzberg et l’étude des motivations : c’est un psychologue qui a fait des recherches sur l’étude desmotivations de l’homme qui éprouve souvent deux catégories de besoins :- les besoins d’entretien : (sécurité, salaire, relation…)- les besoins de réalisation (reconnaissance, autonomie…)La non satisfaction des premiers entraine des conflits et leur satisfaction ne génère aucuncontentement.Les seconds sont des facteurs de motivation.A partir de là, il propose des méthodes d’organisation du travail : un enrichissement des tâches pourprovoquer la satisfaction. Le taylorisme avait crée l’appauvrissement du travail.

- Regrouper sur un même poste des tâches élémentaires- Un contenu plus qualifié du travail avec plus de responsabilité- Des facteurs de mécontentement faciles à identifier, souvent des revendications « normales ».- Veiller à la qualité des conditions de travail avec un système de rémunération motivant.- Améliorer la satisfaction sans réduire la productivité

Conclusion sur les approches psychosociologiques :Elles sont critiquées par la sociologie car elles insistent trop sur la psychologie individuelle et pasassez sur le groupe et les contextes sociaux.Ces analyses évacuent souvent la dimension politique voire idéologique dans les organisations.Enfin, elles ont souvent été utilisées pour la direction.

IV – L’organisation comme montage composite

Auteurs : Luc Boltanski et Laurent Thévenot (CSP à PCS)« De la justification » (1991) : ils s’intéressent aux réseaux dans l’organisation pour justifier lecomportement des individus et ils remarquent que beaucoup d’actions relèvent d’un régime dejustification.Les acteurs sont contraints de faire la preuve du bien fondé de ce qu’ils font ou ce qu’ils disent dansl’organisation.Ce n’était pas l’intérêt individuel et la stratégie qui expliquait l’action mais la nécessité de lajustification.Les situations sociales influent sur les justifications présentées.Les individus cherchent à éviter d’être disqualifiés par les autres acteurs.

Les 6 principes de la justification :1) Le principe domestique : la tradition, l’habitude dans l’organisation qui permet la confiance

(ce qui se construit avec le temps)

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2) Le principe civique incarné par la volonté générale, par l’engagement d’action collectiveorientée vers cet intérêt général.

3) Le principe de l’inspiration : créativité, imagination, spontanéité4) Le principe du renom : reconnaissance par le plus grand nombre, crédit moral accordé à

l’action par l’opinion5) Le principe marchand : volonté d’être sur un marché concurrentiel, par exemple le salarié peut

faire jouer le fait qu’il peut être mieux payé ailleurs6) Le principe industriel : efficacité (rationalisation de la production), innovation.

Les organisations ne reposent donc pas sur un principe unique de légitimité. Car elle peut reposer à lafois sur la justification marchande qu’une autre.Il y a moins de logique industrielle et moins de planification à LT.La dynamique des organisations repose sur un montage composite entre des exigences plurielles.On ne peut pas réduire une organisation à des affrontements entre groupes.Elle doit à la fois répondre à des nécessités de planification et à la demande des consommateurs.

Il distingue trois autres régimes d’action :- Régime de la justesse : éviter le conflit, la dispute (dispositifs stabilisés dans l’organisation)- Régime de violence : périodes de crise- Régime de l’agapè : repose sur l’action gratuite

Il y a aussi le régime de familiarité et le régime d’action tactique stratégique (M.Crozier etE.Friedberg).

Chapitre 6 : Rationalité et organisation, l’approche d’Herbert Simon et James March

En 1956, Simon à renouveler l’approche des comportements de décision des individus au sein desgroupes.Hypothèse : les gens ont des aspirations car celles-ci simplifient leur prise de décision.Un « niveau d’aspiration » est un objectif subjectif de performance. Il s’est interessé à la psychologie cognitive et la rationalité limitée. L’économie définit la rationalité.Un individu est rationnel s’il poursuit des fins, des objectifs cohérents avec elles-mêmes et si l’emploides moyens est approprié pour ses fins.Définition de Maurice AllaisDéfinition de O.Lanpe (suédois) : un comportement rationnel, c’est pour une dépense donné demoyens, c’est … à un degré maximal de réalisation de la fin ou pour un degré donné de réalisation del’objectif employé à un minimum de moyen.

En sociologie, il existe différentes définitions de la rationalité.Certains utilisent des modèles inspirés de la micro-économie (par exemple G.S Becher).Ex : Rationalité du choix matrimonial.D’autres sociologues, n’utilise pas les modèles formalisés (par exemple Raymond Boudon).

Les individus agissent sur la base des bonnes raisons qu’ils ont de faire leurs choix.

A posteriori, on pourra juger du caractère de cette rationalité.

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Weber : deux types de rationalité qui se développe dans les organisations :- Axiologique- Instrumentale

Elles guident les actions.

Le modèle de la rationalité limitée R.Simon dit que les décisions sont prises dans le cadre de processus.- Il y a l’établissement d’une liste d’alternatives avec les actions qui y correspondent.- Il y a détermination des conséquences de chaque branche d’alternative.- Il a fallut identifier le besoin d’une décision : phase d’identification.- Ensuite, il y a le constat qu’une occasion de choix est ouverte.- Puis, une phase de développement avec la recherche d’une solution. On s’appuie sur une mémoire passive, puis on recherche avec une recherche active.

Il faut parfois modifier les solutions déjà connues, le processus est itératif.Enfin, on sélectionne une solution à appliquer.Il convient d’envisager le jugement, l’analyse de la situation, la négociation, l’autorisation de mettreen place la solution retenue.Hubert Simon constate que les petites décisions sont souvent de routine, répétitive, additive,marginale… Il n’y a aucune trace écrite de ces petites décisions.Les grandes décisions ont un caractère unique, discontinu, elles impliquent une attention soutenue, unedécision enregistrée (trace).Exemple : procès verbal d’un CA d’une société.

Il y a aussi des décisions qui nécessitent l’utilisation d’algorithme.De manière générale, le processus de décision peut être conscient ou non.

- Décision objectivement rationnelle : si elle correspond au comportement correct pourmaximiser une valeur donnée dans une situation donnée

- Décision subjectivement rationnelle : si elle maximise le résultat relativement au caractère réelde celui qui la prend qui peut être exact ou erroné.

- Décision consciemment rationnelle : l’ajustement des moyens aux fins est un processusconscient

- Décision délibérément rationnelle : l’ajustement a été recherché et appliqué délibérément.- Décision organisationnellement rationnelle : si elle a été organisée vers des buts de

l’organisation.

Rappel sur le modèle de la rationalité absolue :Rappel des conditions : conditions nécessaires au modèle économique

- Il existe un seul décideur (si plusieurs, ils partagent des objectifs identiques) = même fonctiond’utilité.

- Le décideur dispose d’un système de préférence ordonné qui lui permet de dégager desobjectifs

Actuellement exclusif : A>B et sont distincts, ils ne peuvent pas être atteints en même temps.- Les objectifs sont extérieurs à la situation de choix qui ne les influence pas et qui n’influence

pas (atomicité du marché).L’individu price taker ne pèse pas individuellement sur le prix.

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- Le directeur dispose d’une connaissance exhaustive des branches alternatives ouvertes par lechoix et de leurs conséquences. (le futur n’est pas incertain, il est probabilisable).

- Le décideur établit et applique un critère de choix. L’objectif est connu et partagé par tous, àtoutes les branches d’alternatives, cela permet d’évaluer dans les termes de son système depréférence.

Résultats de l’application de ce modèle :Il y a une sélection de la branche d’alternatives qui maximise la satisfaction des objectifs ou optimiseles résultats par rapport aux coûts encourus.Le modèle peut se compliquer d’un certain nombre de variantes : on peut envisager des versionsaléatoires ou une loi de probabilité qui s’applique à des réalisations des branches d’alternatives.Dans la réalité, il existe de nombreuses limites tenant des conditions de décision.Le modèle de la rationalité absolue repose sur la connaissance à l’avance des toutes les branchesd’alternatives, tous les comportements, toutes les conséquences dans le temps.L’anticipation des conséquences de chaque branche est complexe. La survenance est imprévisible.Même si toutes les conséquences pourraient être décrites à priori, le futur est incertain.Elles ne peuvent être anticipées exactement, la réalité est différente des attentes.Par ailleurs, Simon considère que la rationalité est liée à la construction d’une hiérarchie des fins etdes moyens. Cela implique de comparer les moyens pour atteindre une même fin en termed’efficience.Exemple : accord pour limiter le déficit de l’assurance maladie.Pour lui, il est donc difficile de distinguer les fins et les moyens. Les moyens alternatifs agissent surles fins, la prise en compte du temps complexifie encore ce problème (CT/LT n’ont pas la mêmesolution).Malgré toutes ces limites, Simon considère que le comportement des individus est bien en grandepartie orienté vers des buts.Ces buts fournissent donc un critère pour déterminer ce qui doit être fait.Les petites décisions et actions spécifiques sont prises en application des décisions plus importantesétablies relativement aux buts et aux méthodes pour les atteindre.

De la rationalité substantielle limitée à la rationalité procédurale :

La rationalité substantielle (limitée) est une étape progressive du raisonnement menant à la rationalité.La rationalité ne peut pas être absolue, elle est donc substantielle.On prend en compte toutes les limites auxquelles on est confronté quand on doit prendre une décision.Il est important de considérer l’origine des motivations et les procédures de raisonnement qui sontmises en place.La rationalité procédurale n’interroge plus l’adéquation des moyens à des fins prédéterminées maiss’attache à la rationalité effective dans l’utilisation de la pensée, des moyens évolutifs et la rationalitéeffective de l’action qui prend du temps.C’est un processus avec des procédures, la décision est anticipée.Il ya des choses qu’on ne sait pas au moment du processus de décision. Au cours de celui-ci, denouvelles branches d’alternatives apparaissent, d’autres disparaissent.Les informations ont du changer, les capacités dont on dispose ont pu évoluer, il n’y a plus une listeprédéterminée de branches d’alternatives et de solutions possibles.

Dans la rationalité procédurale, l’individu a conscience que le fait d’entrer dans le processus dedécision modifie la situation et le contexte.

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Exemple : d’autres individus et organisations pourront agir différemment dès lors qu’on sera entrédans ce processus.L’univers extérieur est donc endogène et non pas exogène.Le fait d’être dans ce processus participe à la création du contexte et on en a conscience.Il est aussi important de connaître la manière dont on décide que ce que l’on décide = il faut en avoirconscience.

La psychologie de l’individu appuie sur la dimension cognitive des processus de décision = on n’agitpas pareil selon son contexte. Le comportement des individus est fonction du savoir.L’individu qui prend la décision participe au processus et permet d’envisager un environnementdécisionnel évolutif.

Il faut savoir s’adapter.

Il est très rare qu’une décision et ses conséquences correspondent parfaitement à ce qui avait étéanticipé.

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Chapitre 7 : Le pouvoir dans les organisations

1) Thomas Hobbes 1651 : conception verticale du pouvoir

Il y a un supérieur A et un inférieur B.L’homme est un loup pour l’homme : il cherche à dominer.Le pouvoir et les institutions du pouvoir sont des solutions pour pacifier les relations sociales et pour résoudre les problèmes d’intégration sociale.Henri Fayol : l’autorité c’est le droit de commander et le pouvoir de se faire obéir (lié à une position).

2) John Locke : Conception horizontale du pouvoir

Le pouvoir repose sur une délégation, on se prive volontairement soi même d’un pouvoir que l’on délègue, ceci permet de résoudre les problèmes de la vie sociale.

En sociologie, on utilise l’approche de Max Weber :Le pouvoir est détenu par celui qui représente l’autorité (domination) :

- Traditionnelle : héritage, tradition- Charismatique : leader, aura- Rationnelle légale : loi

3) Les sources du pouvoir selon Mulder

- Pouvoir de récompense : sanctions positives- Pouvoir de punition : sanctions négatives- Effectivité du pouvoir de sanction- Pouvoir formel : supérieur hiérarchique- Pouvoir légitime : surtout informel et assorti d’une justification (expérience)- Pouvoir de référence : identification- Pouvoir d’expert : connaissance- Pouvoir de persuasion

L’approche essentielle du pouvoir est celle de M.Crozier et d’Erhard Friedberg.

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Chapitre 8 : L’analyse stratégique, la question de pouvoir

Une organisation n’est pas seulement un organigramme, c'est-à-dire une structure formelle mais unréseau de pouvoirs où se joue en permanence des négociations.Chacun joue sa participation dans l’organisation en échange de conduites conformes à ses intérêts.L’analyse stratégique (AS) repose sur des concepts qu’il faut préciser.

Le concept d’acteur : au préalable de la définition d’acteur, se situe la définition des

situations organisationnelles.Il n’y a d’acteurs que parce qu’ils sont dans une situation organisée. L’organisation définie desrelations entre ceux qui s’y trouvent impliqués. Elle est certes un moyen d’action et un construit quiinduit les individus.Une organisation n’est pas seulement ni même principalement une structure avec des règles et desstatuts, c’est un ensemble complexe de relations entre acteurs. (Plus que du formel, une organisationest faite par ses membres).Il y a des interactions latentes potentiellement ouvertes aux acteurs qui y sont impliqués. Chacunréinterprète les interactions et sa participation.La participation est partiellement définie, les acteurs cherchent à en profiter pour définir et interpréterleur rôle de la manière la plus conforme à ce qu’il pense être leur intérêt.Une organisation, par son existence, met en situation des acteurs et n’existe que par eux.Les acteurs peuvent être des individus ou des groupes. Un groupe est pertinent parce qu’il est dans unesituation donnée (exemple : débat dans une entreprise entre deux directions).Le niveau hiérarchique n’implique pas non plus obligatoirement la pertinence de l’acteur. (Exemple :directeur contre l’exercice d’un mandat d’élu local par son employé).

Le concept d’objectifs : cette notion dans l’AS est plus élaborée que dans les travaux de

SIMON.Les acteurs ont toujours des objectifs, il n’y a pas d’actes gratuits. Le comportement est toujoursorienté vers des buts, en particulier le comportement humain, dans une organisation, est stratégique.Chacun est actif dans la direction qui suit ses propres objectifs.On n’a pas toujours des objectifs clairs, ni des idées nettes sur la façon de les atteindre, souvent, ils nesont pas explicites.Comme l’a noté SIMON, il n’existe pas de hiérarchie séparant efficacement les buts instrumentaux desbuts satisfaisant les valeurs.Les objectifs sont diffus et pas obligatoirement cohérents dans le temps.L’individu a conscience d’agir dans ce qu’il pense être son intérêt, mais est souvent incapable d’établirun lien entre le sens de l’action exercée et les étapes qui conduisent à la satisfaction de cet intérêt.Les buts peuvent exister sans avoir été formulés, les actions existent et même au-delà du conscient,cadrées avec un but qui apparaitra plus tard.Les objectifs se réalisent souvent sous forme de préférence très concrètes à court terme.Cela ne veut pas dire que les objectifs à long terme n’existent pas, mais le plus souvent, ils ne sont pasdes plus pertinents pour expliquer un comportement.

Par rapport à chaque objectif, il existe des enjeux.Dans une organisation, chacun a besoin que l’autre fasse quelque chose qu’il ne peut faire lui-même.Car cela lui est impossible, soit trop difficile et coûteux.

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Si on pouvait agir tout seul, on le ferait sans consacrer réflexion et effort d’analyse dans une relationavec un autre acteur.En situation d’organisation, il faut qu’un acteur agisse pour qu’un autre puisse lui-même le faire.Il y a une multiplicité d’échanges où chacun à quelque chose qui est attendu de lui et cherche à obtenirquelque chose des autres.Les enjeux de la situation organisationnelle, ce que chaque acteur cherche à obtenir dans le nœud derelations correspondant à cette situation.Les enjeux sont des objectifs concrets, des opportunités que l’acteur découvre dans la situation. Ilssont fonction du contexte mais aussi construits au fur et à mesure que la situation organisationnelleévolue.Pas de relations entre acteurs qui ne dépendent que des valeurs et qui ne soient ensuite remplies pardes objectifs ou des enjeux.Ces derniers préexistent car ils sont impliqués par la situation organisationnelle qui crée la relation.L’affectif suit la relation, c’est une rationalisation en fonction des enjeux recherchés et des objectifs :on trouve sympathique les gens avec qui on a intérêt à s’allier.Pour l’AS, les acteurs ont un ou des objectifs qui sont justifiés ensuite par des valeurs.

Le concept de ressources et de contraintes

Elles peuvent être inhérentes à l’acteur, d’autres proviennent de ses capacités sociales de mobilisation.Ainsi dans une entreprise, avec une même formation, il y a des salariés avec des âges différents…cequi influe sur les objectifs dans les organisations.D’autres ressources et contraintes sont liées à l’existence de la hiérarchie. (Exemple : opposition duprésident de l’université contre le prolongement des heures d’un enseignant).Les ressources et contraintes n’existent que dans des situations organisationnelles données.

Le concept de stratégie

Les objectifs inspirent les conduites mais on n’a pas forcément conscience de sa stratégie. Souvent,c’est ex-post que l’on reconstruit des objectifs latents et donc réels.Les individus ont des marges de liberté, ils ne sont pas conditionnés ou totalement déterminables. Ilscherchent justement à augmenter cette marge.Ils ont le choix entre plusieurs conduites dans la plupart des cas, pour progresser vers leurs objectifs.Comment choisit-on une action ? Les acteurs élaborent une stratégie en fonction des ressources et descontraintes qu’ils voient dans la situation en progressant vers leurs objectifs.Dans leurs relations avec les autres impliqués par la situation organisationnelle, leurs objectifsdeviennent leurs enjeux.Il est très difficile de prédéterminer les conduites car se sont les perceptions subjectives qui lesexpliquent.Les stratégies sont rationnelles mais elles n’en sont pas pour autant prévisibles.La rationalité n’est pas maximisatrice et synoptique, elle fonctionne selon un mode de satisfaction etest séquentielle. Elle est procédurale : quand on prend une décision, on sait qu’on rentre dans unprocessus, on a peut être de nouvelles solutions.Par conséquent, souvent, c’est seulement quand on a découvert les paramètres qui déterminent unerationalité qu’on peut adopter une solution adaptée.Les stratégies peuvent être offensives et/ou défensives.

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