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Trésorerie Zéro :
INTRODUCTIONDans la mise en place d'un système de gestion prévisionnelle au sein de l'entreprise, les
responsables financiers optent, le plus souvent, pour une démarche allant de la politique
d'investissement et de financement à long terme à l'estimation de leur trésorerie mensuelle.
Négligeant ainsi tous les problèmes associés aux fluctuations quotidiennes du stock de
liquidités et réduisant, de ce fait, l'efficacité de leurs anticipations.
Pour éviter de tels problèmes, il apparaît nécessaire de mettre en place un système
capable de saisir toutes les informations portant sur les flux quotidiens de liquidités afin de
rétablir un équilibre aussi constant que possible entre les sorties et les entrées.
Eu égard de ce qui précède, le plus grand avantage de la gestion de trésorerie consistera
pour le trésorier d’axer son travail sur la recherche d’un objectif d’encaisse zéro. Alors, cela
dit, quel est l’intérêt pour une entreprise d’avoir un objectif de trésorerie zéro ? Et quels sont
les moyens dont elle doit disposer pour y parvenir ?
Dans l’optique de donner des éléments de réponses à ces interrogations, il nous a été
soumis comme sujet à réflexion, le thème intitulé comme suit :
« TRESORERIE ZERO : PAR QUELS MOYENS ET A QUELS PRIX ? »
Pour mener à bien notre étude, nous allons structurer notre travail en deux parties.
Dans la première partie, nous aurons L’IMPORTANCE DE LA TRESORERIE DANS
L’ENTREPRISE, qui servira de cadre pour une étude sur les généralités de la gestion de
trésorerie en mettant en exergue la définition de la gestion de trésorerie, les missions du
trésorier et l’équilibre financier à travers une approche patrimoniale et une approche par les
ratios.
Dans la deuxième partie, nous aurons à traiter L’OPTIMALISATION DE LA
GESTION DE TRESORERIE, en expliquant tout d’abord le concept de trésorerie zéro,
ensuite les moyens ou outils de gestion pour atteindre cet objectif.
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Trésorerie Zéro :
CHAPITRE I : GENERALITE SUR LA GESTION DE TRESORERIE
L a survie de l’entreprise passe par la solvabilité , cela suggère qu’elle doit éviter les risques
de cessation de paiement .La solvabilité étant la capacité de l’entreprise à régler l’ensemble
de ses dettes à échéance précise compare donc la valeur des actifs de cette dernière et le
montant de ses dettes .Le risque d’insolvabilité est le risque d’avoir son portefeuille d’actif
inferieur au montant de son endettement .La trésorerie participe à l’élaboration des prévisions
de trésorerie à différents niveaux :
-A moyen terme, pour améliorer les grandes masses d’emplois et de ressources de trésorerie,
en choisissant des formes de financement ou d’investissement appropriées
-A court terme, pour assurer l’équilibre quotidien des encaissements et des décaissements.
SECTION I : DEFINITION ET MISSIONS
I- DEFINITION DE LA GESTION DE TRESORERIE
La gestion de trésorerie regroupe l’ensemble des décisions, règles et procédures qui
permettent d’assurer, à moindre coût, le maintien de l’équilibre financier instantané de
l’entreprise.
Quant à la trésorerie, elle se définit comme l'ensemble des capitaux liquides (essentiellement
espèces et soldes des comptes courants bancaires) dont dispose l'entreprise pour assurer le
paiement des frais de fonctionnement à court terme.
La trésorerie d'une entreprise à un instant donné est égale à la différence entre ses emplois de
trésorerie (placements financiers et disponibilités) et son endettement bancaire et financier à
court terme. Il s'agit donc du cash dont elle dispose quoiqu'il arrive (même si sa banque
décidait de cesser ses prêts à court terme) et quasi immédiatement (le temps seulement de
débloquer ses placements à court terme). Elle recouvre tous ses avoirs et dettes à court terme
figurant au bilan.
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Trésorerie Zéro :
Enfin, par construction, la trésorerie est égale à la différence entre le fonds de roulement
fonctionnel de l'entreprise et son besoin en fonds de roulement. Nous donnerons plus de
détails dans les lignes qui suivent en ce qui concerne cette égalité.
Quant à la gestion de trésorerie, elle consiste à veiller à maintenir une liquidité suffisante
pour faire face aux échéances, tout en optimisant la rentabilité des fonds. C'est le métier du
trésorier.
La notion de trésorerie peut s’entendre soit en termes de flux, c’est l’ensemble des flux
pendant une période, soit en termes de stocks, c’est la situation de trésorerie à une date
donnée.
On peut s’arrêter à quatre définitions de la trésorerie de plus en plus larges :
l’encaisse
L’encaisse peut être définie comme l’ensemble des moyens de paiement détenus par
l’entreprise, et qui sont disponibles de façon quasi-immédiate. L’encaisse d’une entreprise
comprend principalement : la caisse, les différents comptes à vue (banque, CCP et autres
organismes), les valeurs à l’encaissement (chèques, coupons à encaisser, effets à
l’encaissement ou à l’escompte) et les chèques reçus mais non encore remis à l’encaissement.
Pour les comptes bancaires, il s’agit des comptes ayant un solde débiteur dans l’entreprise,
c'est-à-dire créditeur pour la banque.
les actifs liquides
Dans l’optique de la gestion de trésorerie, il faut tenir compte non seulement des moyens de
paiement quasi-immédiats mais de l’ensemble des placements correspondant à une trésorerie
excédentaire.
Les actifs liquides comprennent donc les disponibilités ou liquidités, et les différents titres de
placement détenus par l’entreprise.
Selon le PCG (Plan Comptable Général), les liquidités sont des espèces ou des valeurs qui,
en raison de leur nature sont immédiatement convertibles en espèces pour leur montant
nominal.
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Trésorerie Zéro :
Les disponibilités comprennent en plus de l’encaisse, les bons qui dès leur souscription sont
remboursables à tout moment, et les comptes bancaires à terme lorsqu’il est possible d’en
disposer par anticipation.
Les titres de placement comprennent les valeurs mobilières de placement (actions,
obligations, SICAV ou FCP), les titres de créances négociables, les bons de caisse et les
dépôts à terme.
la trésorerie nette,
Selon les partisans de l’analyse fonctionnelle :
La notion de trésorerie nette est une notion plus large que la notion d’encaisse, ou
d’actifs liquides, puisqu’elle représente la différence entre les valeurs de trésorerie actives et
passives. Voir (Annexe I)
La trésorerie potentielle
La définition de la trésorerie nette conduit à une conception résiduelle de la trésorerie.
On a pu faire remarquer que cet aspect résiduel risque d’appauvrir la conception qu’on
se fait du rôle de la trésorerie, notamment en masquant sa fonction de flexibilité, par
exemple pour saisir des opportunités d’investissement ou faire face à des difficultés.
La notion de trésorerie potentielle répond à cette critique. On peut la définir comme la
somme des actifs de trésorerie, des capacités non utilisées au niveau de l’endettement
à court, moyen et long terme, diminuée de l’ensemble des ressources de trésorerie. En
d’autres termes, la trésorerie potentielle est liée à l’opportunité de création de richesse
potentielle en faisant des placements fluctueux.s ; avec cette dernière définition, on
s’éloigne des problèmes de liquidité journalière pour s’intéresser à la planification
financière.
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TRESORERIE NETTE = FONDS DE ROULEMENT – BESOINS EN FONDS DE ROULEMENT
Trésorerie Zéro :
II- MISSIONS DU TRESORIER
Le trésorier d’une entreprise a dans sa tâche plusieurs missions à accomplir parmi
lesquelles nous pouvons citer :
La gestion des liquidités : il s’agit d’améliorer les équilibrages entre les différents
comptes bancaires, d’arbitrer entre les différents modes de financement ou de
placement, d’améliorer les procédures et l’organisation des circuits de
transmissions des flux de trésorerie ;
La maîtrise des risques financiers pour mettre l’entreprise à l’abri des risques de
change, de taux, de contrepartie (clients et fournisseurs) dont les conséquences
financières pourraient peser lourdement sur la santé de l’entreprise, en particulier
en période tourmentée ;
La négociation des conditions bancaires : elles doivent être les plus
avantageuses possibles ;
La réduction du coût des services bancaires par la maîtrise des supports de
règlement adéquats, suivie du nécessaire contrôle de la bonne application des
conditions négociées ;
La mise en place des outils permettant l’optimisation des frais financiers et la
maximisation des produits financiers (arbitrage entre le découvert bancaire et
l’escompte d’effet de commerce ou entre le découvert bancaire et le placement…)
tout en respectant la politique stratégique financière définie par le directeur
financier ou la direction générale , tout en assurant la sécurité des moyens de
paiement, afin d’éviter la falsification des chèques et des ordres de transfert, les
détournements de fonds… ;
La mise en place de procédures améliorant le circuit d’encaissement
La minimisation des charges ou la maximisation des revenus financiers. Pour
minimiser les charges ou maximiser les revenus financiers le trésorier devra :
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Trésorerie Zéro :
- agir sur les composantes du cycle d’exploitation (clients, stocks, fournisseurs) tant
sur le plan du niveau de l’encours que de la vitesse de rotation de ces postes pour
atteindre une situation de trésorerie moyenne équilibrée ou positive ;
- mettre en concurrence les différents établissements financiers ;
- privilégier le recours au capital social ;
- utiliser les différentes formes d’aides publiques dans le cadre de nouveaux
investissements.
Pour le directeur financier ou le chef d’entreprise, la trésorerie est un indicateur
pertinent de l’évaluation de la santé de son entreprise.
Le trésorier est celui qui est responsable dans une entreprise de la trésorerie, de la
gestion des risques. Il est responsable d'une unité de trésorerie centralisée chargée de
la gestion des flux monétaires, d'une unité de financement chargée d'obtenir des fonds
et de négocier les conditions bancaires, et d'une unité qui traite les opérations de
marché ainsi que les risques de taux et de change. De manière plus approfondie, le
rôle opérationnel du trésorier est de maintenir le solde bancaire global aussi proche
que possible de zéro afin de minimiser les frais financiers (soldes débiteurs) ou les
coûts d'opportunité (soldes créditeurs).
SECTION II ORGANISATION DE LA TRESORERIE
I- PLACE DU TRESORIER DANS L’ENTREPRISE ET SON CONTROLE
PLACE DU TRESORIER
Depuis plusieurs années, le métier de trésorier a pris une place de plus en plus
importante au sein de l’entreprise. De simple caissier gérant l’encaisse, le trésorier est devenu
aujourd’hui un gestionnaire de risques. Le développement des marchés financiers,
l’internationalisation des échanges, ainsi que l’évolution des techniques informatiques ont
renforcé la capacité de la fonction de trésorerie à participer à l’optimisation de la gestion
financière des entreprises. La place du service de trésorerie dans l’organisation de
l’entreprise varie en fonction de la taille de celle-ci.
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Trésorerie Zéro :
Dans la plupart des petites entreprises, il n’y a pas de trésorier, mais la fonction de
trésorerie est assurée par le chef- comptable et le dirigeant. L’enjeu de la gestion de trésorerie
pour une petite entreprise n’est pas le même que celui d’une grande entreprise. Le dirigeant
d’une petite société sera plus préoccupé par la solvabilité de son entreprise que par la
minimisation des frais financiers.
D’une manière générale, le service de la trésorerie devra se structurer en fonction de 5
grands axes principaux :
la centralisation des opérations d’encaissement tant pour les clients que pour les
débiteurs divers ;
la centralisation des opérations de paiement tant pour les fournisseurs que pour les
créanciers divers ;
la gestion du risque de change et du financement en devises ;
la gestion de la trésorerie au jour le jour et le financement des opérations à moyen
terme et long terme ;
les prévisions de trésorerie et la rédaction des rapports de synthèse pour le suivi des
chiffres-clés de trésorerie.
L’information étant d’une importance très capital, il est indispensable de prévoir une
structure qui puisse permettre un accès rapide à l’information financière tant au niveau
interne qu’au niveau externe.
Ainsi le trésorier doit pouvoir récolter facilement toutes données indispensables à
l’appréciation de la situation financière de l’entreprise tant sur le plan de l’endettement que
sur le plan du risque de change. Les programmes informatiques devront donc être mis au
point en tenant compte non seulement des besoins de la comptabilité ou de la gestion
budgétaire mais également de ceux de la trésorerie en fournissant les données opérationnelles
dans une forme appropriée (répartition par devises, par dates d’échéances, par date de valeur,
par moyen de paiement).
L’information externe est également fort importante, qu’il s’agisse de l’évolution du
cours de change, des taux d’intérêt, des soldes de comptes bancaires, des risques de faillite
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Directeur financier
TrésorerieComptabilité
Directeur général
Trésorerie Zéro :
ou des protêts d’effets de commerce, sans oublier l’évolution économique, la conjoncture, les
taux d’inflation, l’endettement des pouvoirs publics…
En voici quelques exemples de la place du service de trésorerie dans l’organisation d’une
entreprise.
EXEMPLES :
Moyenne entreprise
Grande entreprise
CONTROLE DU TRESORIER
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Directeur Général
Directeur Financier
Directeur de laComptabilité etdu Contrôle de
Gestion
Directeur de laTrésorerie et
duFinancement
Trésorerie Zéro :
Le trésorier brasse quotidiennement des sommes souvent considérables et assorties de
risques parfois non négligeables. Les responsabilités assumées sont donc d’autant plus
importantes et que cela nécessite de la part de l’entreprise la mise en place de mesures de
contrôle et de sécurité qui permet d’éviter tous les risques liés à ce niveau tant sur le plan
interne qu’externe.
Les contrôles à instituer et à exercer par le trésorier porteront notamment sur le contrôle des
mouvements de fonds et le contrôle des opérations de trésorerie.
Contrôle des mouvements de fonds
Le type de contrôle exercé dépendra nécessairement du mode de paiement ou
d’encaissement utilisé. Les objectifs poursuivis seront les suivants :
- éviter que des sommes d’argent ne soient soustraites par des manipulations
délictueuses ou des négligences. Il faut donc identifier immédiatement les recettes et
les faire acter dans la comptabilité pour organiser leur suivi vers la banque et contrôler
le crédit en compte ;
- empêcher toute contestation avec les agences bancaires ou les tiers grâce à des
bordereaux de quittance ou de remise pour espèces. Chèques et traites dument
contresignés pour réception et appuyés de photocopies s’il y a lieu (chèques, traites,
…) pour identifier les devises, montant,…et éviter les litiges ;
- rendre impossible toute éventualité de double paiement à des tiers par l’utilisation
impérative des documents imposés en fonction des types d’opération (ne pas repayer
une facture payée d’avance, éviter que deux départements n’ordonnent le paiement
d’une même fourniture,…)
II- LES QUALITES DU TRESORIER
Pour mener à bien ses missions principales, à savoir réduire le coût des services
bancaires et accroître le produit financier, gérer les risques financiers à cout terme de
l’entreprise et assurer la sécurité des flux financiers, le trésorier doit être :
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Trésorerie Zéro :
un organisateur : le sens de l’organisation est une des qualités nécessaires au
trésorier dans sa gestion quotidienne .Il doit travailler contre le temps, et avoir
l’esprit vif ; nul n’ignore que « le temps c’est de l’argent ». Il doit organiser
l’ensemble des flux de sorte que chacun prenne la bonne direction et arrive à
destination avant l’heure limite de traitement.
Un communicateur : quelle que soit la taille de l’entreprise, la fonction de
trésorerie est une fonction particulière de l’entreprise car elle est le point de
rencontre de l’ensemble des flux financiers de la société. Le trésorier a besoin des
prévisions de tous les services pour alimenter ses propres prévisions. La qualité de
communicateur est primordiale pour faire adhérer les autres à sa cause et les
amener à fournir les informations les plus fiables possibles.
Un conseiller : le trésorier doit jouer un rôle de pédagogue auprès des
opérationnels de l’entreprise pour les sensibiliser aux conséquences de leurs
actions sur la situation de trésorerie.
Les problèmes liés à la trésorerie doivent être résolus en amont et non pas en aval :
l’acheteur et le vendeur doivent négocier, respectivement avec les fournisseurs et les clients,
les conditions et les supports de paiement, en tenant compte des conséquences sur la
trésorerie.
Un anticipateur : l’une des tâches les plus difficiles est d’anticiper les aléas des
flux, l’évolution des taux d’intérêt, des cours de change…Le trésorier travaille
toujours avec des prévisions ; il gère le présent et le futur, le passé.
Un technicien : en plus de sa formation de base en finance et en gestion, le
trésorier doit maîtriser les techniques bancaires de base, les outils de couverture
des risques de change et des risques de taux. Il doit être capable d’utiliser les outils
informatiques comme les logiciels spécialisés de trésorerie, les tableurs, et doit
avoir le goût des technologies de l’information. Une bonne gestion des comptes
bancaires est une source d’économie non négligeable : ainsi des comptes bien
équilibrés permettront d’éviter des coûts de sur-mobilisation ou de sous-
mobilisation.
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Trésorerie Zéro :
Un négociateur : le trésorier doit être un bon négociateur auprès des partenaires
extérieurs de l’entreprise, en particulier les banques, afin d’obtenir de bonnes
conditions bancaires.
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Trésorerie Zéro :
CHAPITRE II : EQUILIBRES FINANCIERS
SECTION I : APPROCHE PAR LE BILAN
Gérer une trésorerie c’est gérer son fond de roulement et son besoin en fond de
roulement. L’équilibre à court terme peut être appréhendé à partir de trois grandeurs
fondamentales notamment :
le fonds de roulement,
le besoin en fonds de roulement,
la trésorerie.
I- FONDS DE ROULEMENT
Le fonds de roulement est la différence entre les capitaux permanents et les
immobilisations nettes. Il compare les actifs « longs » ou emplois stables avec les éléments
de passif « longs » c'est-à-dire les ressources stables. Les emplois stables comprennent les
immobilisations nettes et les autres valeurs immobilisées. Le fonds de roulement constitue un
indicateur d’équilibre financier de l’entreprise. Toute fois l’interprétation de la notion de
fonds de roulement dépend de l’activité, de l’environnement, des fluctuations saisonnières
des flux de l’entreprise, et n’a de sens qu’en le confrontant aux besoins de financement de
l’entreprise.
Fonds de Roulement = Capitaux Permanents – Actifs Stables
Le fonds de roulement permet de répondre à la question suivante :
Les ressources permanentes suffisent-elles à financer l’actif stable ?
Si OUI : F.R. > 0 (Ressources permanentes > Actifs stables)
Si NON : F.R. < 0 (Ressources permanentes < Actifs stables)
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Trésorerie Zéro :
Lorsque le fonds de roulement est négatif, on parle d’insuffisance en fonds de roulement :
I.F.R.Compte tenu de ce fait, il, faut prévoir une optimalisation du fonds de roulement.
Le fonds de roulement net peut se définir, nous l’avons vu, comme l’excédent des ressources
à long terme destiné à couvrir les emplois à court terme. Cet excédent constitue la marge de
sécurité permettant de financer le cycle d’exploitation avec des ressources qui ne sont pas
exigibles pendant la durée de l’exercice comptable. Le niveau optimal du fonds de roulement
est usuellement estimé à la moitié de la valeur des stocks, voire les deux tiers de celle-ci,
mais celui-ci doit être déterminé de manière plus précise en fonction des caractéristiques
inhérentes à l’activité de l’entreprise. Il peut être également exprimé en mois de chiffre
d’affaires (1 à 2 mois).
Un fonds de roulement positif signifie que l’entreprise dégage un surplus de ressources
permanentes par rapport à l’actif stable, qui pourra être utilisé pour financer d’autres besoins
de l’entreprise.
Exemples de fonds de roulement :
Fonds de roulement positif
Actifs Passifs
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Emplois stables
Stocks+
Créances
Ressources stables
FR
Dettes circulantes
Trésorerie Zéro :
Fonds de roulement négatif
Actif Passif
II- BESOIN EN FONDS DE ROULEMENT
Le fonds de roulement constitue un excédent de ressources stables qui va permettre de
financer une partie des besoins à court terme de l'entreprise appelés autrement besoins en
fonds de roulement. Une fois que l'entreprise à acquis les immobilisations indispensables à
son activité de production, elle va devoir financer les besoins liés à son cycle d'exploitation.
Il existe en effet un décalage temporel entre d'une part les dépenses engagées par
l'entreprise pour produire, et d'autre part, les recettes tirées de la vente des biens ou services
produits par l'entreprise. L’entreprise a besoin de matières premières et autres biens
intermédiaires qui sont consommés dans le temps selon le rythme de production.
De plus, l'entreprise peut dans certains cas bénéficier de délais de paiements accordés
par ses fournisseurs ce qui lui permet de différer dans le temps le règlement de ses charges.
De la même manière, l'entreprise peut être amenée à concéder des délais de paiement à
ses clients et enregistre alors les créances clients qui retardent d'autant la perception par
l'entreprise des encaisses liées à des ventes déjà réalisées...
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EmploisStables
Stocks+
Créances del’actif circulant
RessourcesStables
DettesCirculants
FR
Trésorerie Zéro :
Le besoin en fonds de roulements résulte donc des décalages temporels entre les
décaissements et les encaissements des flux liés à l'activité de production de l'entreprise.
Le bilan fonctionnel, tel qu'il est présenté, fait apparaître les éléments de l'actif et du
passif qui se rapportent à l'activité de l'entreprise et qui permettent de déterminer ses besoins
de financement à court terme. Tout comme le bilan fonctionnel, le besoin en fonds de
roulement fait la distinction entre l’exploitation et le hors exploitation : le besoin en fonds de
roulement d’exploitation (BFRE) et le besoin en fonds de roulement hors exploitation
(BFRHE).
Les principaux éléments constitutifs de l'actif circulant sont :
- les stocks et en-cours : qui sont fonction du cycle d'exploitation de l'entreprise, que
ce soit pour les matières premières, les produits ou les marchandises.
- les créances clients et comptes rattachés : qui sont fonction des délais de paiement
accordés par l'entreprise à ses clients ainsi que du volume d'activité de l'entreprise.
Les éléments constitutifs du passif circulant sont :
- les avances et acomptes reçus sur commande.
- les dettes fournisseurs et comptes rattachés : qui sont fonction des délais de paiements
accordés à l'entreprise par ses fournisseurs ainsi que du volume d'activité de l'entreprise.
D'où :
BFR = BFRE + BFRHE
BFRE = actif circulant d’exploitation - passif circulant d’exploitation
Les postes de l’actif circulant constituent des besoins.
Les postes du passif circulant représentent des ressources.
Trois cas de figure peuvent se présenter au niveau de l’interprétation du besoin en fonds de
roulement :
le besoin en fonds de roulement est positif :
Dans ce cas, les besoins de l'entreprise sont supérieurs aux ressources d'exploitation.
L'entreprise doit donc financer ses besoins à court terme soit à l'aide de son excédent de
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Trésorerie Zéro :
ressources à long terme (Fonds de roulement), soit à l'aide de ressources financières
complémentaires à court terme (concours bancaires...).
le besoin en fonds de roulement est nul :
Dans ce cas, les besoins de l'entreprise sont égaux aux ressources d'exploitation.
L'entreprise n'a donc pas de besoin d'exploitation à financer puisque le passif circulant suffit
à financer l'actif circulant.
le besoin en fonds de roulement est négatif :
Dans ce cas, les besoins de l'entreprise sont inférieurs aux ressources d'exploitation,
l'entreprise n'a donc pas de besoin d'exploitation à financer puisque le passif circulant excède
les besoins de financement de son actif d'exploitation.
L'entreprise n'a donc pas besoin d'utiliser ses excédents de ressources à long terme
(Fonds de roulement) pour financer d'éventuels besoins à court terme.
Dans tous les cas, les besoins éventuels de financement du cycle d'exploitation pour une
entreprise dépendront en grande partie de son pouvoir de négociation qui lui permet d'agir
sur le montant de ses créances clients ou de ses dettes fournisseurs.
III- TRESORERIE NETTE
Cette notion est présentée par les partisans de l’analyse fonctionnelle à travers les
équilibres fondamentaux (TN = FRNG-BFRNG ou TN = Trésorerie active – Trésorerie
passive)
Elle a été adoptée par de nombreux trésoriers. La notion de trésorerie nette est une
notion plus large que la notion d’encaisse ou d’actifs liquides puisqu’elle représente la
différence entre les valeurs de trésorerie actives et passives. Elle peut être positive, nulle ou
négative.
SECTION II : APPROCHE PAR LES RATIOS
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Trésorerie Zéro :
Le ratio est un rapport entre deux grandeurs servant d’indicateur pour apprécier et
contrôler l’évolution d’un phénomène.
La méthode des ratios renferme certaines vertus. La méthode des ratios à l’immense vertu de
clarifier les concepts.
-L’examen de la solvabilité consiste à vérifier que l’entreprise dispose d’actifs suffisants pour
rembourser l’intégralité des dettes qu’elle a contractées. Toutefois, en cas de liquidation
d’une entreprise, la valeur nette comptable des immobilisations n’est qu’une valorisation
conventionnelle de celles-ci et ne saurait préjuger de leur prix effectif de cession.
-L’étude de la liquidité vise à vérifier que l’entreprise dispose d’actifs à court terme
suffisamment liquides pour faire face à ses dettes à court terme. Il s’agit de prévenir la
cessation de paiements.
-L’étude de la rentabilité a pour objet l’étude de l’efficacité de l’entreprise, sa capacité à
dégager des bénéfices, à utiliser de la manière la plus efficace possible ses actifs et ses
facteurs de production pour dégager un surplus.
I-RATIO DE LIQUIDITE GENERALE
Le ratio de liquidité générale rapporte l’ensemble des actifs à moins d’un an (actifs
circulants) aux dettes à moins d’un an. Il mesure ponctuellement la couverture des
engagements à court terme de l’entreprise par des liquidités et des actifs susceptibles de se
transformer en liquidités à court terme. Il donne également une indication sur la part des
actifs circulants financée par des capitaux à long terme.
Ratio de liquidité générale = Actifs à moins d’un an / Dettes à moins d’un an
Si on exclut les valeurs d’exploitation (stocks), le ratio rapportant les créances à court terme
et les disponibilités aux dettes à court terme permet d’évaluer la capacité de l’entreprise à
faire face à ses engagements exigibles à court terme, sans tenir compte de la vente des
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Trésorerie Zéro :
produits finis ou de l’achèvement du cycle de production. Cela permet de calculer le ratio de
liquidité restreinte.
II- RATIO DE TRESORERIE IMMEDIATE
Le ratio de trésorerie immédiate compare les disponibilités aux dettes à moins d’un an. Ce
ratio est d’un emploi plus restreint dans la mesure où il est toujours possible pour une
entreprise d’accroître ses liquidités en recourant au crédit bancaire à court terme (escompte
ou mobilisation des créances commerciales).
Ratio de trésorerie immédiate = Disponibilités / Dettes à moins d’un
an
Ces ratios non seulement ne reflètent qu’une vision statique de l’activité de l’entreprise,
mais encore sont très ambivalents :
D’une part, un niveau faible de disponibilités peut traduire un souci de minimiser les
encaisses oisives : l’objectif de l’entreprise est d’assurer l’emploi le plus efficace possible de
ses ressources. D’autre part, l’entreprise peut disposer de disponibilités abondantes, mais qui
correspondent à des engagements à long terme et qui ne sont pas mobilisables pour faire face
au remboursement de dettes à court terme.
CHAPITRE I : CONCEPT DE TRESORERIE ZERO
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Ratio de liquidité restreinte = (Créances à moins d’un an + Disponibilités) / Dettes à moins d’un an
Trésorerie Zéro :
SECTION I: NOTION ET FINALITE DE LA TRESORERIE ZERO
I- NOTION DE LA TRESORERIE ZERO
La règle classique longtemps répandue, notamment dans les petites et moyennes
entreprises, voulait que le ratio de liquidité soit toujours positif, c'est à dire que les soldes des
comptes bancaires soient excédentaires. En fait, tout solde créditeur, au sens bancaire du
terme, constitue de l'argent oisif puisque non rémunéré. L'objectif optimum serait donc de
rechercher la permanence d'un solde nul en valeur qui ne donne lieu ni à intérêts débiteurs, ni
à crédits dormants : on parviendrait ainsi à ce qu'il est désormais convenu d'appeler
"trésorerie zéro". La trésorerie zéro, ou encaisse zéro, peut être définie comme une modalité
de gestion de la trésorerie dans laquelle, chaque jour, les soldes en valeur des comptes, dans
les différentes banques, doivent se rapprocher le plus possible de zéro. En d’autres termes,
les montants excédentaires doivent faire l’objet de placement systématique. Elle consiste
donc à organiser et à gérer les flux de trésorerie afin d’éviter toute encaisse oisive ; on
pourrait parler d’une sorte de pilotage de la trésorerie en « flux tendus ».
Le concept de "trésorerie zéro" présenté en 1972 par N'GUYEN est ainsi à la base de la
gestion de trésorerie moderne. Lorsqu'elle est mise en œuvre, c'est évidemment une perte
pour le banquier habitué à profiter d'excédents sur le compte à vue non rémunéré de
l’entreprise.
Mais, il ne peut qu'admettre cette politique de gestion car l'entreprise ne peut être l'ennemi de
ses propres intérêts.
La trésorerie zéro est un objectif que veut atteindre l’entreprise pour une meilleure gestion de
la trésorerie.
Le principe de la trésorerie zéro se justifie comme suit :
Pour les soldes créditeurs, par un coût d’opportunité égal au gain du
placement qui aurait pu être effectué ;
Pour les soldes débiteurs, par un coût explicite égal à la différence de taux
entre le découvert et un financement moins onéreux.
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Trésorerie Zéro :
II-OBJECTIFS ET FINALITE DE LA TRESORERIE ZERO
La trésorerie zéro a pour finalité d’assurer une meilleure gestion de la trésorerie.
L’objectif est de parvenir à des soldes en valeur le plus proche possible de zéro, afin d’éviter
les soldes débiteurs, en général plus coûteux que les différents moyens de financement, et
surtout les soldes créditeurs qui ne sont pas rémunérés. Le concept de trésorerie zéro vise
donc à une optimisation du niveau de cash disponible qui ne doit être ni positif (donc non
placé) ni négatif (générant des frais financiers). En d’autres termes, il s’agit d’un objectif
d’encaisse zéro, plus précisément de soldes créditeurs ou débiteurs en valeur voisins de zéro.
Les objectifs de la trésorerie zéro peuvent ainsi se regrouper en deux catégories à savoir :
D'abord, nous pouvons rencontrer des sociétés qui se soucient essentiellement
du degré de liquidité de leurs placements en trésorerie. Les objectifs suivis
correspondent alors à un souci de prudence et à une volonté de demeurer
solvable en toute occasion. C'est le cas notamment pour certaines sociétés
mères qui doivent toujours être en mesure d'approvisionner une filiale en
liquidités en cas de besoin. Un besoin d'encaisse de "sécurité" est ressenti aussi
pour des entreprises dont la prévision est quasiment impossible (secteur du
bâtiment, fournisseur de l'Etat mauvais payeur...). Les objectifs stratégiques de
l'entreprise peuvent aussi imposer au trésorier la capacité de mobiliser
rapidement et à tout instant une somme importante pour saisir une opportunité
(prise de participation par exemple).
La deuxième catégorie d'objectifs mesure l'efficacité avec laquelle la trésorerie
est gérée. Deux règles sont souvent citées. Les fonds ne doivent pas dormir
dans les comptes bancaires et il faut tendre vers une encaisse- zéro.
La sensibilisation de nombreux directeurs financiers à ce principe de Trésorerie Zéro fit faire
un grand pas aux entreprises dans la voie d’une rationalisation de la gestion de trésorerie.
L'objectif du zéro en valeur n'est pas contradictoire avec les objectifs de liquidité. En effet,
l'importance accordée à l'un plutôt qu'à l'autre dépend de l'interlocuteur rencontré.
20
Trésorerie Zéro :
Le directeur financier considère généralement que la finalité de la gestion de trésorerie est
d'assurer la solvabilité de l'entreprise à tout moment et voit dans l'encaisse zéro surtout un
critère d'évaluation du trésorier. Ce dernier fait confiance au plan de financement établi par la
direction financière pour assurer la solvabilité de l'entreprise et se donne comme premier
objectif d'accélérer la rotation des fonds en minimisant les frais financiers (encaisse zéro en
valeur).
Aujourd’hui, de nombreuses entreprises françaises pratiquent la gestion de trésorerie au jour
le jour avec plus ou moins de rigueur. Cette gestion va dans le sens de leur structure
financière qui, du fait de la rareté des capitaux, se trouve souvent en position de rationnement
de la trésorerie nette et par là-même du niveau des encaisses.
SECTION II : MOYENS D’ACCES A LA TRESORERIE ZERO
I- LES OUTILS DE GESTION DE LA TRESORERIE ZERO
1) LE PLAN DE FINANCEMENT
Les objectifs du plan de financement
Pour les entreprises concernées, le plan de financement prévisionnel est établi annuellement,
au plus tard quatre mois après le début de l'exercice, en même temps que le compte de
résultat prévisionnel. A ce document doit être joint un rapport écrit
Selon l’O.E.C., le plan de financement permet une réflexion sur la rentabilité optimale et
l'équilibre financier d'une entreprise, en particulier en ce qui concerne :
• la définition des moyens d'exploitation à mettre en œuvre pour atteindre les objectifs de
production et qui sont retenus à moindre coût, c'est à dire nécessitant le moins de capitaux
possibles ;
• les moyens de financement nécessaires qui soient à la fois les plus adaptés et les moins
coûteux pour dégager le meilleur taux de rentabilité.
21
Trésorerie Zéro :
Ainsi, le plan de financement permet de synthétiser le résultat des analyses conduites en ce
domaine. Il concrétise les objectifs de l'entreprise et précise les moyens d'exploitation et les
ressources financières qu'il convient de mettre en œuvre pour les atteindre ainsi que les
résultats que l'on doit en attendre.
D'autres auteurs voient dans l'élaboration du plan de financement prévisionnel le moyen de
réaliser trois objectifs :
1. Réfléchir sur la stratégie propre de l'entreprise. Une stratégie n'est en effet viable que si
elle débouche sur un plan de financement réalisable, ce qui permet d'en apprécier la
cohérence financière.
2. Fournir des bases de négociation avec les partenaires financiers. C'est un élément de
justification de l'utilisation des fonds demandés. Mais surtout, l'élaboration d'un plan de
financement est une condition préalable imposée par les établissements de crédit.
3. Prévenir les difficultés financières. Ce rôle a notamment été officialisé par la loi relative à
la prévention et au redressement des entreprises en difficulté.
La construction du plan de financement
Le plan de financement se présente sous la forme d'un tableau en 2 parties généralement
superposées. Dans l'une des parties est listé, année par année, l'ensemble des dépenses liées
aux investissements prévus, et dans l'autre, les moyens de financement ou ressources qui
seront mises en œuvre pour couvrir les dépenses. L’horizon de prévision est de 3 à 5 ans.
Il s'apparente à un tableau de financement comptable. Mais, alors que celui-ci est un constat
qui se nourrit des informations relatives au passé, le tableau de financement est un document
prévisionnel reflétant les anticipations et les choix de la politique financière. Par ailleurs, le
plan de financement n'est pas normalisé, ce qui explique la pluralité des modèles disponibles.
Il est toutefois intéressant de choisir une même structure formelle entre plan de financement
et tableau de financement car, dans le contexte du contrôle financier, il s'agit de documents
complémentaires. En effet, leur rapprochement et l'analyse des écarts constatés permettent le
suivi et le contrôle de la politique financière de l'entreprise.
22
Trésorerie Zéro :
Le plan de financement comprend trois parties distinctes qui sont les besoins, les ressources
et les soldes. Les soldes comprennent les soldes annuels mais aussi les soldes cumulés.
Dans sa construction, le total des ressources prévisionnelles doit être légèrement supérieur au
total des besoins estimés de façon à laisser une marge de sécurité. En effet, un excès de
ressources se traduira par une augmentation des disponibilités, alors qu'un excès des emplois
se traduira par des besoins en trésorerie (concours bancaires).
L'élaboration du plan de financement résulte d'un ensemble de travaux préparatoires
prévisionnels sur le même horizon : tableau des investissements et des amortissements,
tableau des dettes financières et des frais financiers et les comptes de résultat prévisionnels.
Voir (annexe II)
2) LES BUDGETS
Le budget est un plan à court terme chiffré, comportant une affectation de ressources et
une assignation de responsabilité.
Les budgets sont l’adaptation à court terme des objectifs à moyens terme des plans
opérationnels.
L’ensemble des budgets s’étend de façon exhaustive à toutes les fonctions de
l’entreprise et doivent faire l’objet d’une coordination. Le découpage des différents budgets
coïncide avec la répartition de l’autorité entre les responsables. Les budgets sont quantifiés
en valeurs tant en ce qui concerne les objectifs que les moyens. L’horizon des budgets est
d’un an en général, mais ils sont découpés en périodes plus courtes (mensuelles) pour
permettre de préciser le calendrier des actions au cours de l’année.
On distingue 4 types de budgets dont les règles d’élaboration présentent des différences
sensibles :
les budgets opérationnels (vente, production, approvisionnement) ;
les budgets d’investissement ;
les budgets de charges discrétionnaires (budgets des frais généraux) ;
23
Trésorerie Zéro :
les états financiers prévisionnels (budget de trésorerie, compte de résultat et bilan
prévisionnel).
Les budgets opérationnels
Les budgets opérationnels (ou budgets d’exploitation) sont liés au cycle d’exploitation
de l’entreprise (achats, production, ventes). Leur montant est directement fonction du volume
d’activité. Leur élaboration commence par celui des budgets ou se situe la contrainte la plus
sérieuse. Il s’agit le plus souvent du budget des ventes en raison des contraintes du marché.
Les autres budgets opérationnels (production et approvisionnement) sont en suite élaborés en
fonction des objectifs figurant dans le budget établi en premier (budget des ventes).
Les budgets d’investissement
Les budgets d’investissement prévoient l’engagement à court terme d’actions dont les
effets ne se développeront qu’à moyen et long terme. Ils sont étroitement dépendants du plan
opérationnel, mais sont autonomes à l’égard des budgets opérationnels et n’ont de
conséquences à court terme que sur la trésorerie et les états financiers prévisionnels.
Les budgets de charges discrétionnaires (ou budget des frais généraux)
Ils concernent essentiellement les fonctions d’administration (Direction générale,
Direction financière, service des ressources humaines etc.). Ces budgets sont souvent établis
arbitrairement (discrétionnaires) ou par simple reconduction des budgets antérieurs, faute
d’une relation évidente entre le volume des dépenses d’administration et leur utilité pour
l’entreprise. Ils sont sans rapport direct avec l’activité de l’entreprise.
Les états financiers prévisionnels
Ils traduisent les conséquences financières de l’ensemble des autres budgets et
comprennent :
Le budget de trésorerie
Le budget de trésorerie est la résultante des budgets d’exploitation de l’entreprise ainsi
que des budgets d’investissement et de financement. C’est la transformation des charges et
des produits de tous les budgets précédents en encaissements et en décaissements.
24
Trésorerie Zéro :
Il prévoit les soldes de trésorerie prévisibles à chaque échéance mensuelle compte tenu
des engagements de recettes et de dépenses figurant dans les délais de paiement.
L’élaboration du budget de trésorerie commence par la préparation d’un budget de
recettes mensuelles (encaissements) et d’un budget des dépenses (décaissements).Nous
présentons ainsi le contenu de ces deux budgets :
Budget des encaissements
Il y a encaissement lorsqu’il y a entrée de fonds. Au nombre des entrées de fonds on
peut citer :
o les créances clients TTC ;
o les ventes de la période qui seront encaissées selon les modalités de paiement
accordées aux clients ;
o les acomptes versés par les clients (acomptes reçus) ;
o obtention d’emprunts (emprunts à recevoir) ;
o encaissement de prêts consentis (remboursement des prêts à recevoir) ;
o apport de capital ;
o cessions d’immobilisations ;
o subventions…
Budget des décaissementsIl y a décaissement lorsqu’on prévoit une sortie de fonds. Au nombre des sorties de
fonds, on peut citer :
o paiement des dettes fournisseurs ;
o achats de la période qui seront décaissés selon les modalités de paiement
obtenues des fournisseurs ;
o remboursement des emprunts parallèlement avec les intérêts dus ;
o charges de production ;
o acquisitions d’immobilisation ;
o règlement de dividendes à verser…
On y trouve aussi la TVA à décaisser qui fait l’objet d’un budget séparé.
25
Trésorerie Zéro :
Nous présentons maintenant le budget général de trésorerie qui réalise la synthèse du
budget des encaissements et du budget des décaissements en faisant ressortir le montant
positif et négatif de la trésorerie prévisible à la fin de chaque mois.
Il reprend la trésorerie initiale de l’entreprise qui figure au bilan d’ouverture. Pour la
présentation du budget général de trésorerie voir (Annexe III).
Le compte de résultat prévisionnel
Il retrace les charges et les produits résultant des budgets en faisant apparaître le résultat
budgété de l’année. Il respecte les principes comptables et regroupe les charges et les
produits par nature pour leur montant hors taxe.
TABLEAU I : Présentation du compte de résultat prévisionnel
CHARGES MONTANTS PRODUITS MONTANTS-Achat de matières 1ères-Variation de stock (SI-SF)-Autres achats et charges externes- Salaires et charges de personnel-Impôts et taxes-Dotations amortissements et provisions-Charges financières-charges exceptionnelles-Impôt sur bénéfice-Résultat de l’exercice
-Ventes de produits finis-Production stockée (SF-SI)
Total Total
Le bilan prévisionnel
Le bilan prévisionnel est la projection de la structure financière de l’entreprise à la fin
de l’exécution des budgets (ou de l’exercice budgétaire).
26
Trésorerie Zéro :
Il se présente comme suit :
TABLEAU II : Bilan Prévisionnel
ACTIF MONTANTS PASSIF MONTANTSImmobilisations-Incorporelles-corporelles-FinancièresStocks-matières 1ères-produits finisCréances clientsDisponibilités
Capitaux propresRésultat de l’exerciceFournisseursDettes fiscalesDettes sociales
Total Total
II- GESTION DE TRESORERIE AU QUOTIDIEN 1) ENCAISSEMENTS ET DECAISSEMENTS
Les encaissements
Ils correspondent aux flux d’entrée de fonds et proviennent ou non de l’exploitation de
l’entreprise. On y trouve les éléments suivants :
Les ventes : elles représentent, le plus souvent, la partie la plus importante de rentrées
de fonds dans l’entreprise. Il faut noter, et ceci vaut pour tous les éléments constitutifs
du budget de trésorerie, que l’on doit raisonner en termes de flux monétaires
réellement encaissés ou décaissés au cours de la période d’observation. Aussi, doit-on
prendre en compte dans le montant des ventes réellement encaissées ?. Il conviendra
donc de tenir compte de la TVA (taxe sur la valeur ajoutée) et des délais de règlement
accordés aux clients. Les ventes représentent des recettes d’exploitation. Les
27
Trésorerie Zéro :
prévisions sont réalisées à partir des résultats antérieurs et de la croissance attendue du
chiffre d’affaires.
Les autres recettes : d’autres encaissements peuvent venir augmenter les recettes
entraînées par les ventes. Par exemple, on peut citer des remboursements de prêts, des
emprunts nouveaux, des cessions d’immobilisations, et plus généralement, toute
opération provoquant une rentrée de fonds pour l’entreprise. On rappelle que ces
prévisions sont fournies par les différents budgets élaborés dans l’entreprise : budget
d’exploitation, budget d’équipement, budget des opérations financières…
Décaissements
Ils correspondent aux différentes charges décaissées du compte de résultat (achats,
services extérieurs etc.). Ces dépenses seront classées en dépenses d’exploitation et dépenses
hors exploitation. On y trouve principalement les dépenses suivantes :
Les dépenses relatives aux achats : ces dépenses relatives aux achats de matières
premières, autres approvisionnements, marchandises, sont à intégrer dans le budget
prévisionnel pour leur montant TTC (toutes taxes comprises) tout en tenant compte
des délais de règlement accordés par les divers fournisseurs. Ces prévisions d’achat
sont fondées, généralement, sur le chiffre d’affaires prévisionnel de la période ainsi
que sur les délais moyens de stockage. Ces décaissements sont à classer dans les
éléments d’exploitation.
Les autres dépenses d’exploitation : elles correspondent aux charges d’exploitation
décaissées du compte de résultat (salaires et traitements, charges sociales, frais de
publicité, etc). Les prévisions sont fondées sur le montant de ces différentes charges
au compte de résultat du dernier exercice et révisées en fonction des hypothèses
d’activité pour la période considérée. Ce montant est ensuite ventilé, mois par mois,
de façon uniforme ou en fonction de l’activité.
28
Trésorerie Zéro :
Les dépenses hors exploitation : ces dépenses sont la conséquence d’opérations
diverses (investissement nouveau, remboursement d’emprunt, paiement de
dividendes, etc).
29
Trésorerie Zéro :
NB : toutes les dépenses et toutes les recettes assujetties à la TVA doivent être
considérées pour leur montant TTC. Or, dans le cadre de cet impôt, l’entreprise agit pour
le compte du trésor public. En effet, elle perçoit la TVA sur ces ventes (TVA collectée)
pour la reverser ensuite à l’état, déduction faite de la TVA qu’elle a supportée sur ses
achats et investissements (TVA déductible). Il faut donc établir un budget prévisionnel
des opérations de TVA de façon à intégrer dans les dépenses les sorties dues à la TVA à
payer.
2) LA GESTION DE TRESORERIE EN DATE DE VALEUR
Les budgets de trésorerie fournissent des informations trop globales pour optimiser la
gestion de la trésorerie. En particulier, ils ne donnent pas de renseignements sur la
situation en cours de mois et ne permettent pas de répondre aux deux questions
suivantes : quel montant faut-il négocier ? Pour quelle durée ? Or, une entreprise tant soit
peu importante ne se contente pas, pour sa gestion de trésorerie, des prévisions
mensuelles fournies par le budget prévisionnel ; elle cherche encore à déterminer les
variations susceptibles de s'y produire dans le courant d'un même mois, au jour le jour.
En effet, à supposer que le budget prévisionnel détecte une insuffisance de trésorerie pour
le mois à venir, la logique voudrait soit puiser dans des réserves productrices d'intérêts,
soit prévoir un crédit s'échelonnant sur quelques mois pour faire face à cette insuffisance
prochaine. Mais, à y regarder de plus près, il est tout à fait possible que le déficit
temporaire prévu ne court que sur quelques jours. Cette décision financière ne peut être
prise que grâce aux renseignements fournis par le « plan journalier de trésorerie ». Aussi,
la gestion quotidienne de la trésorerie exige une connaissance beaucoup plus précise des
flux de trésorerie, au moyen notamment de prévisions sur un horizon beaucoup plus
court, selon le cas : le jour, la semaine ou encore la décade.
Par ailleurs, l’enregistrement des flux d’encaissement et de décaissement en date
d’opération ne permet pas de connaître la position de trésorerie de l’entreprise dans les
comptes de la banque, car celles-ci, faisant jouer un certain nombre de décalages,
enregistre les opérations en « date de valeur ». Pour gérer la trésorerie d’une entreprise, il
faut prendre en considération les dates d’enregistrement retenues par la banque ; c’est ce
qu’on appelle la gestion en date de valeur. De même toute prévision au jour le jour devra
s’effectuer en date de valeur.
30
Trésorerie Zéro :
Nous rappelons que la notion de date de valeur c’est la date réelle de débit ou de crédit
d’un compte bancaire. Elle détermine la durée sur laquelle sont calculés les intérêts. Elle
est antérieure ou postérieure à la date d’opération selon qu’il s’agisse d’un débit ou d’un
crédit. Le principe est que les recettes sont créditées en valeur après la date d’opération ;
les dépenses sont débitées en valeur avant la date d’opération. Les encaissements seront
donc pris en compte le plus tard possible, et les décaissements le plus tôt possible.
- L'heure de caisse
L’heure de caisse est l’heure à partir de laquelle les opérations sont transférées au
lendemain. En d’autres termes, c'est l'heure à partir de laquelle, pour toute opération,
aujourd'hui n'est plus aujourd'hui mais déjà demain. L'heure de caisse la plus
fréquemment pratiquée est onze heures du matin. Cette heure varie, certes, d'une banque
à l'autre mais aussi selon leurs agences, pouvant se situer entre neuf heures trente et dix-
sept heures.
Il convient donc de passer ses ordres, d'effectuer les dépôts des chèques avant cette heure,
pour déjà gagner 24 heures sur le jour de valeur.
- Jours calendaires et jours ouvrés
Comme l'adjectif l'indique, les jours calendaires sont ceux du calendrier. Ils font
référence à tous les jours de la semaine du lundi au dimanche inclus. Il y a sept jours
calendaires par semaine.
Les jours ouvrés sont les jours où la banque fonctionne normalement. Il y a cinq jours
ouvrés par semaine, sauf en cas de jours fériés.
La différence entre les jours ouvrés et les jours calendaires n’est pas négligeable
puisqu’on a pu évaluer qu’un jour ouvré correspond approximativement à 1,4 jour
calendaire.
Les opérations de débit sont toutes en jours calendaires. Les remises de chèques se font
en jours ouvrés. Ainsi, si l'agence de la banque est fermée du samedi midi au lundi midi,
un chèque déposé le samedi matin ne sera enregistré que le mardi. En revanche, le
titulaire d'un compte pourra noter sur son relevé un débit effectué un jour férié.
- Notion de « float » et remise de chèques
31
Trésorerie Zéro :
Les banquiers appellent « float » le temps, exprimé en jours, qui sépare, après une
transaction de compte à compte, le moment où l'un est débité de celui où l'autre est
crédité ; c'est le temps pendant lequel l'argent flotte de l'un à l'autre.
Il est aisé de comprendre que le « float » sera plus court si les deux comptes sont dans la
même agence, et beaucoup plus long s'il s'agit de deux banques différentes distantes de
centaines de kilomètres. C'est la raison pour laquelle le banquier distingue trois types de
chèques :
le chèque « sur caisse », émis par le titulaire d'un compte situé dans la même
agence (ou le même groupe d'agences) que celle où il est remis. Le float est
habituellement d'un jour ouvré ;
le chèque « sur place », dit encore « chèque sur rayon », émane d'une banque
différente de la banque réceptrice ; mais ces deux banques ont le même lieu de
compensation. Le float est, en moyenne, de deux jours calendaires ;
le chèque « hors place », dit encore « chèque hors rayon », est émis par une
banque différente de la banque réceptrice ; et, de plus, leurs lieux de
compensation diffèrent. Le float est alors de cinq à huit jours calendaires.
Il faut savoir qu'en cas de remise de plusieurs chèques sur un même bordereau, le
décalage entre la date de remise et la date de valeur de crédit du compte va dépendre du
chèque ayant le float le plus long.
- La création de fiche de valeur ou damier
Le principe de base sur lequel repose le système de gestion en date de valeur est simple :
il s’agit de positionner toutes les opérations de débit et de crédit en date de valeur, à la
place des dates d’opération. La détermination des dates de valeur se fait à partir d’une
« fiche en valeur », qui est un document extracomptable, qui permet de suivre l’évolution
de la trésorerie au jour le jour en date de valeur.
Les flux d’encaissement et de décaissement ne sont plus identifiés par nature (ventes,
achats…), mais par types d’instruments de paiement (chèques sur place ou hors place,
virements…).
32
Trésorerie Zéro :
La combinaison des dates de valeur et des jours de fermeture des banques, samedi et
dimanche, ou dimanche et lundi, entraîne des « impossibilités de date de valeur ». Ces
impossibilités sont rayées en noir sur les fiches en valeur ; d’où l’habitude de désigner
ces documents par l’expression de « damier ».
Exemple :
- Pour les opérations de débit
Pour les paiements par chèque, la date de valeur est le jour de compensation moins deux
jours calendaires. Comme il n’y a pas de compensation les samedi et dimanche, il n’y a
pas de débit de chèque les jeudi et vendredi, ainsi que deux jours avant les jours fériés.
Pour les effets domiciliés, la date de valeur étant avancée d’un jour, il n’y a pas de débit
les vendredi et samedi.
- Pour les opérations de crédit
Pour les remises de chèque, il n’y a pas de crédit les samedi et dimanche. Pour les effets à
l’encaissement, la date de valeur est reportée de quatre jours calendaires. Comme il n’y a
pas de compensation les samedi et dimanche, aucun crédit n’a lieu les mercredi et jeudi.
Pour les effets à vue, c’est-à-dire remis moins de six jours calendaires avant l’échéance,
la date de valeur est repoussée de dix jours calendaires : il n’y a donc pas de crédit les
mardi et mercredi. Les virements sont crédités avec un jour calendaire de retard : il n’y a
pas de crédit le lundi. On peut ainsi établir un schéma simplifié de damier pour les
opérations de débit et crédit.
TABLEAU III : Schéma du damier
Opérations conditions Lundi mardi mercredi Jeudi vendredi samedi dimancheDébit
33
Trésorerie Zéro :
Chèques JC -2Effets domiciliés JC -1Virements JC -1CréditChèques JO + 1 à 5Effets JC + 4Effets à vue JC + 10Virements JC + 1
TABLEAU IV : Modèle de fiche de valeur
Mois lundi Mardi mercredi Jeudi vendredi samedi DimancheSolde initialRecettes-remises de chèques sur caisse- remises de chèques sur place-remises de chèques hors place- remises d’espèce- effets à l’encaissement- effets à vue- virements reçus- autresTotal recettesDépenses- petits chèques- chèques plus importants- virements émis- effets domiciliésTotal dépensesSolde avant décisions- escompte- crédit de trésorerie- spot- moyen terme- placementSolde après décisions
Etablissement du plan de trésorerie en date de valeur
34
Trésorerie Zéro :
L’objectif de la gestion de trésorerie de l’entreprise est de parvenir à un solde
proche de zéro, tout en minimisant les frais financiers. Le suivi quotidien des soldes
bancaires est donc effectué en date de valeur ; c’est la première étape du calcul des agios.
La date de valeur est la date à laquelle la banque considère, pour le calcul des
intérêts, que la somme est effectivement disponible ou indisponible dans les comptes.
Le principe de base est que les recettes sont créditées en valeur après la date
d’opérations ; les dépenses sont débitées en valeur avant la date d’opération.
L’objectif du plan de trésorerie étant de prendre une décision de couverture ou de
placement au vu des soldes prévisionnels, son élaboration doit être faite avant tout
recours à de nouveaux financements et placements. La fiabilité de l’information collectée
et la rapidité avec laquelle elle est communiquée sont déterminantes pour obtenir une
position de trésorerie la plus proche possible de la réalité, et prendre ainsi la meilleure de
couverture (ou de placement).
Une actualisation du plan de trésorerie doit intervenir chaque mois pour effectuer un
recalage du solde en valeur sur le solde réel, compte tenu, en particulier des impayés dont
le montant n’est connu que longtemps après l’échéance.
La gestion de trésorerie en date de valeur va consister d’abord à placer les flux
financiers en date de valeur. Pour chaque support de paiement (assorti de ses conditions
bancaires), on positionne les montants des flux à la date réelle de crédit ou de débit en
banque, celle-ci servant de point de départ au calcul des tickets d’agios trimestriels.
Considéré comme un document prévisionnel, le plan de trésorerie au jour le jour est la
synthèse de l'ensemble des encaissements et des décaissements en jours de valeur et sur
un horizon d'un mois. A ce stade de la gestion, il apparaît, d'une manière très nette, une
relation de cause à effet entre toutes les actions engagées et la génération des flux de
liquidités.
Le suivi des flux financiers par support de règlement
Ce suivi consiste à déterminer les montants des différents flux par mois et par
support de règlement (auquel correspondent des conditions bancaires spécifiques).
La répartition des flux financiers par support de règlement est l’une des conditions
préalables à l’établissement des prévisions de trésorerie en date de valeur.
35
Trésorerie Zéro :
TABLEAU V : Modèle de présentation des prévisions de trésorerie en date de
valeur
ELEMENTS 1er Juin 2 Juin 3 Juin 4 JuinEncaissements
Remise de chèque sur placeRemise de chèque hors placeRemise de LCR à termeRemise de LCR à vue ou échueVirements reçusTotal encaissements
Décaissements
Chèques émis
Domiciliations de LCR à terme
Domiciliations de LCR à vue
Versements émis
PrélèvementsTotal décaissementsVariation du jourSolde début journéeSolde cumulé fin de journée
CHAPITRE II : OPTIMISATION DES FLUX DE TRESORERIE
36
Trésorerie Zéro :
SECTION I : LA GESTION DES FLUX DE TRESORERIE
I-LES TYPES DE PLACEMENT
LES PLACEMENTS BANCAIRES
o Le dépôt à terme
Les taux de placement sont libres et dépendent généralement du montant et de la
durée de placement, ainsi que de la qualité de signature de la banque. Ils sont
légèrement inférieurs aux taux constatés sur le marché monétaire. Un trésorier ne peut
réellement espérer négocier un taux intéressant que pour des montants importants.
Le remboursement anticipé d’un placement sur un compte à terme peut être
obtenu moyennant la perte d’une pénalité dépendant des conditions de taux à cette
date.
Le calcul des intérêts sur un compte à terme s’effectue sur la base d’une année
de 360 jours et sur le nombre exact de jours de déplacement. Les intérêts sont versés à
l’échéance et ne supportent pas de retenue à la source.
o Les bons de caisse
Ils sont quasi identiques aux dépôts à terme, mais ils sont classés avec les
valeurs mobilières de placement et leurs intérêts supportent une retenue à la source.
Comme ils ne sont pas négociables et qu’ils nécessitent un traitement administratif
plus lourd (leur rémunération n’est pas nette et il faut récupérer un crédit d’impôt), ce
type de placement a peu d’intérêt pour le trésorier.
LES PLACEMENTS SUR LES MARCHES
Les marchés offrent une palette très importante d’instruments de placement.
o Les titres de créances négociables
La création des titres de créances négociables (TCN) a permis au trésorier de
disposer de nombreux outils de placement aux conditions du marché monétaire. Ces
outils peuvent être échangés sur le marché secondaire.
o Les billets de trésorerie
37
Trésorerie Zéro :
Le billet de trésorerie (BT) est à la fois un instrument de financement et de
placement.
Les échéances offertes sont généralement comprise entre un (1) mois et trois (3)
mois.
Le marché primaire des BT est très actif et s’effectue par l’intermédiaire de
banques ou plus rarement par les emprunteurs eux-mêmes. Par contre, le marché
secondaire n’est pas très liquide car les investisseurs (surtout des établissements de
crédit et des OPCVM) conservent les billets de trésorerie en portefeuille jusqu’à
l’échéance.
Les taux d’intérêts des billets de trésorerie sont proches des taux du marché
monétaire, augmentés d’une marge correspondant à la qualité de l’émetteur.
o Les valeurs mobilières
Parmi toutes les valeurs mobilières, le trésorier s’intéressera plus
particulièrement aux obligations et aux OPCVM (organismes de placement collectif
en valeurs mobilières) qui sont des outils adaptés à ses placements. Ainsi, en cas de
trésorerie excédentaire durable, le trésorier pourra acheter des obligations qui
constituent un bon support de placement à moyen et long terme. Les OPCVM
conviennent plutôt au trésorier qui souhaite se décharger de la gestion de son
portefeuille ou d’une partie de celui-ci. Il peut choisir parmi différentes catégories de
SICAV (sociétés d’investissement à capital variable) ou de FCP (fonds commun de
placement) investis en obligations ou en actifs monétaires.
II-TYPES DE FINANCEMENT
Le trésorier dispose de toute une palette d’instruments de financement, offerts
par les banques, par des sociétés non bancaires comme ses partenaires commerciaux
ou des sociétés d’affacturage et plus récemment par les marchés.
Les financements bancaires
La banque est le partenaire traditionnel de l’entreprise dans la recherche de
financement. On distingue :
o les crédits de mobilisation de créances
38
Trésorerie Zéro :
Dans ce type de crédits, en cas de défaillance de l’entreprise, on peut se
retourner vers le débiteur initial de la créance pour se faire rembourser.
o L’escompte
C’est le plus ancien et le plus connu des crédits de mobilisation de créances
commerciales. La créance est matérialisée par un effet de commerce, le plus répandu
étant la traite. Cet effet représente une créance payable à une date d’échéance
précisée. Pour obtenir l’escompte d’effet, l’entreprise remet l’effet à la banque qui lui
paie le montant de l’effet amputé des frais financiers, comprenant le taux d’intérêt et
diverses majorations et commissions.
L’escompte d’effet permet à l’entreprise d’obtenir un paiement immédiat, mais
l’oblige à gérer un portefeuille d’effets, et à vérifier à chaque fois l’opportunité de
procéder à une remise à l’escompte.
En effet, les diverses commissions (par effet et par bordereau de rémise), les
jours de banque ajoutés à la durée théorique du crédit et les contraintes de montant et
de minimum d’agios peuvent accroître considérablement le taux d’escompte initial.
o Les crédits de trésorerie
Ce sont des crédits en blanc, qui ne sont pas garantis par des créances
commerciales.
o Les facilités de caisse
La facilité de caisse est une ouverture de crédit de très brève durée généralement
accordée en fin de mois pour les quelques jours qui séparent les échéances de
paiement et les échéances d’encaissement. Si la facilité de caisse est employée
conformément à son objet, le compte de l’entreprise doit être alternativement débiteur
et créditeur. En principe la durée est inférieure à la période qui sépare deux échéances
et son montant maximum est d’un mois de chiffre d’affaires puisque ce crédit est
destiné à des utilisations brèves et successives qui permettent de passer les échéances.
o Le modèle (H, S, B)
Le modèle (H, S, B) repose sur la recherche d'une optimisation des décisions de
placements et de financement face à un horizon donné. Il a pour but d'aider le trésorier à
prendre les décisions optimales en fonction de ses prévisions d'encaisse (regroupement de
l'encaisse de ses diverses banques) à quelques jours et du risque qu'il est prêt à assumer.
Pour cela, le modèle apporte quatre types de réponses :
39
Trésorerie Zéro :
- Quand intervenir ? (Placement, mise en place d'un escompte, mise en place d'un crédit)
- Pour quel montant ?
- Pour quelle durée ?
- Avec quel type d'instrument ? (Placement bloqué, sicav, ..)
Partant des prévisions d'encaisse et de données paramétrées par l'utilisateur (notamment
le solde à viser S qui sera nul sauf cas exceptionnel), le modèle génère après simulation
deux bornes H, B
- Le franchissement par l'encaisse de la borne haute (H) est un signal de placement ou de
date de fin de crédit.
- Le franchissement par l'encaisse de la borne basse (B) est un signal de mise en place de
crédit ou de date de fin de placement
Cette approche est illustrée par le schéma suivant :
H
A Encaisse
Régulée
j+6 j+10
O
J+1 j+3 B C
40
Trésorerie Zéro :
En fonction de prévisions et des paramètres saisis, le modèle conseille d'effectuer les
opérations suivantes (supposons qu'aucun placement liquide n'ait été effectué
précédemment):
- En j+3, placement de montant A
- En j+6, déplacement de montant B
- En j+10, déplacement du montant restant (A-B)
Le trésorier sait donc qu'en j aucune action n'est souhaitable, mais qu'à priori, toutes
choses étant égales par ailleurs, il devra mettre en place en j+3 un placement à 3 jours de
montant B et un placement à 6 jours de montant (A-B) : dans ce cas, seul un placement
parfaitement liquide (sicav) semble convenir.
Le modèle permet donc à travers la simulation de prendre les décisions les meilleures en
matière de régulation de l'encaisse.
Les bornes, dans notre modèle, sont déterminées en fonction des prévisions d'encaisse, de
l'incertitude de ces prévisions, de l'horizon choisi, des préférences du trésorier, ainsi que
des décisions prises ultérieurement en matière de placement-financement. La
modification des prévisions et le recalage de ces dernières sont donc totalement intégrés
par le modèle.
- La base du modèle : la minimisation du coût de gestion de l’encaisse
En effet, il permet de calculer :
Le coût de détention de l'encaisse
Soit l'évolution prévue de l'encaisse telle que :
Plafond d’escompte A j+8
En compte j+3 B
Plafond découvert C
D
41
Trésorerie Zéro :
En j+3, le niveau d'encaisse est supérieur à zéro. Cela veut dire que l'entreprise s'apprête
à garder des liquidités sur son compte. Cette encaisse oisive a un coût correspond au
minimum au coût de non-placement sur la journée. Ce coût correspond à un coût
d'opportunité dont nous reviendrons ultérieurement sur la détermination exacte.
En j+8, le niveau d'encaisse est inférieur à zéro. Le coût de cette encaisse négative peut
être dissocié en trois parties si l'entreprise dispose d'un plafond d'escompte en compte :
- Le montant B est valorisé sur la base du taux actuariel d'escompte en compte (si
l'entreprise ne dispose pas de l'escompte en compte, B sera valorisé sur la base du taux de
découvert).
- Le montant C est valorisé sur la base du taux de découvert.
- Le montant D est valorisé sur la base du taux de pénalité de franchissement du plafond
de découvert (en fonction de la capacité de l'entreprise à franchir ce plafond de découvert,
ce taux de pénalité sera plus ou moins élevé).
Le coût d'intervention
Face à une évolution donnée de l'encaisse, le trésorier est à même d'intervenir pour
réguler le niveau de cette dernière et donc de contrôler le coût de détention.
Cette intervention peut revêtir différentes formes :
- Mettre en place un placement liquide
- Déplacer
- Placer à une échéance donnée
- Mettre en place un crédit (Escompte, Spot) à une échéance donnée.
NB : Le modèle calcule les montants des interventions par rapport au solde à viser.
Le modèle intègre des priorités d'interventions :
- Tant que le trésorier a des montants liquides placés, il préférera déplacer ces montants
plutôt que faire un crédit : cette approche permet de déterminer l'échéance des
placements.
- Tant que le trésorier a un crédit en cours, il préférera débloquer ce crédit pour réduire
l'encaisse plutôt que de faire un placement : cette approche permet de déterminer
l'échéance des crédits.
42
Trésorerie Zéro :
Les financements directs sur les marchés
Depuis la réforme du marché monétaire de 1985, les agents non financiers ont
accès au marché monétaire dit « ouvert » et de nouveaux instruments financiers, les
titres de créances négociables (TCN) sont mis à la disposition des emprunteurs et des
prêteurs.
o Les billets de trésorerie
Les billets de trésorerie sont émis par les entreprises pour couvrir des besoins
temporaires de liquidité, pour une maturité minimale d’un jour ou d’un an.
SECTION II : LES ARBITRAGES
I- DECISIONS D’ARBITRAGE
La décision de faire un placement ou de mettre en place un financement peut
avoir un coût pour l'entreprise.
Coût réel pour un financement à court terme
Le taux réel d’un financement à court terme est différent du taux affiché ou du taux
nominal. Dans la plupart des cas, les taux sont supérieurs aux taux affichés.
Le taux nominal ou taux facial, d’un crédit à court terme est le taux d’intérêt utilisé par la
banque pour calculer les agios correspondant à la mise à disposition d’une somme
d’argent pendant un certain temps. Il doit être communiqué par la banque à ses clients. Le
taux nominal ou facial, qui est affiché par la banque, peut correspondre au taux de base
bancaire, ou à un taux négocié avec la banque, auquel s’ajoutent différentes commissions.
Peuvent également s’y ajouter différentes majorations tenant d’une part, à la nature du
crédit, et d’autre part, à la situation propre du client. Cette dernière majoration est appelée
parfois majoration catégorielle. Le coût des crédits à court terme comprend trois
éléments :
- le taux d’intérêt de référence,
- les commissions bancaires,
- les jours de valeur.
43
Trésorerie Zéro :
Toutefois, on peut obtenir les taux réels, il faut effectuer un certain nombre de
redressements. Il faut tenir compte notamment :
- de la durée pendant laquelle l’entreprise dispose effectivement du crédit ;
- du nombre de jours utilisés par la banque pour calculer les agios ;
- de la date de paiement des intérêts et commissions, en particulier dans le cas où les
intérêts sont précomptés et payés d’avance ;
- de l’année bancaire, c’est-à-dire du calcul des intérêts sur 360 jours au lieu de 365 jours
et éventuellement, de la capitalisation des agios sur l’année.
*le taux de base bancaire TBB
Le TBB fixé par les banques, est périodiquement révisé pour tenir compte des variations
du taux du marché monétaire auquel il s’adapte avec une certaine inertie.
*les commissions bancaires
Les différents types de commissions prélevées par les banques constituent également un
élément non négligeable du coût des crédits à court terme. Ce sont notamment :
- la commission du plus fort découvert CPFD
La CPFD est facturée à l’entreprise qui a connu une période de découvert. Elle est
calculée sur le plus fort découvert du mois, généralement au taux de 0,05%. La CPFD est
plafonnée à la moitié des intérêts débiteurs du trimestre.
- la commission de mouvement
Elle vise à taxer les écritures passées chaque fois que le compte est mouvementé. Elle est
de 0 ,25% en moyenne sur les mouvements débiteurs de l’entreprise.
Certaines opérations en sont exonérées : frais, agios, virements de compte à compte dans
la même banque.
- la commission d’endos
Elle s’applique aux crédits utilisables par mobilisation d’effets commerciaux ou
financiers. Son taux est de 0,6 % l’an.
Cette commission a été instaurée par les banques à l’époque où elles endossaient les
effets afin de pouvoir les réescompter.
*durée réelle de la mise à disposition des fonds
44
Trésorerie Zéro :
La disponibilité d’un crédit correspond à la période pendant laquelle l’entreprise dispose
réellement des fonds. Il s’agit donc de la période qui s’écoule entre la date en valeur du
crédit au compte, et la date en valeur du débit. Le crédit en valeur est effectué, en général,
le lendemain du jour où la banque réceptionne le support. Le débit a lieu, en général, la
veille de l’échéance du financement.
*le nombre de jours d’agios
Pour le décompte des agios, la durée retenue par la banque est égale au nombre de jours
calendaires s’écoulant entre la date de valeur au crédit du compte jusqu’à la date
d’échéance, auquel elle ajoute un certain nombre de jours dits jours de banque.
Les banques appliquent un nombre minimum de jours d’agios décomptés, qui est en
général de 10 jours, sauf dans le cas du découvert où le nombre de jours s’agios
correspond au nombre de mise à disposition.
Les jours de banque correspond à la différence entre le nombre de jours utilisés pour
calculer les agios, et le nombre de jours pendant lesquels le crédit sera effectivement mis
à la disposition de l’entreprise.
Dans le cas d’une remise à l’escompte ou d’un billet financier, il existe deux façons de
calculer le nombre de jours d’agios : date d’échéance plus 2 jours, ou durée apparente
plus 1 jour.
Le nombre de jours servant des agios est donc, si l’on retient la durée apparente, le
nombre de jours apparents (31jours), plus 1 jour, soit au total 31+1=32 jours.
*date de paiement des intérêts et commissions
Il faut tenir compte de la date à laquelle les intérêts sont payés. Pour de nombreux crédits
à court terme, les intérêts sont précomptés, c’est-à-dire payés d’avance.
Dans le cas du découvert, en revanche, les intérêts sont postcomptés puisqu’ils sont
payés à l’échéance en fin de trimestre.
Arbitrage escompte-découvert
Il s’agit d’une décision courante pour le trésorier de l’entreprise. La principale
difficulté provient du caractère aléatoire de certains flux de trésorerie.
Une entreprise se trouve en découvert pour un montant de 1 million de francs par
exemple. Elle peut combler ce découvert par une remise d’effets à l’escompte, mais
elle attend un paiement d’un montant équivalent, sous forme de chèque ou de
virement, qui aurait pour conséquence de rendre son compte créditeur. Sans doute, la
45
Trésorerie Zéro :
date d’encaissement de ce flux n’est pas connue avec certitude, mais elle doit
normalement se produire avant l’échéance des effets.
Arbitrage placement-découvert
L’arbitrage placement-découvert ne concerne pas seulement les entreprises qui
possèdent une trésorerie excédentaire, mais les entreprises qui connaissent pendant
une période donnée (un mois par exemple) des jours où la trésorerie est excédentaire,
et des jours où elle est déficitaire. Le problème posé est de savoir si l’on a intérêt à
bloquer, pour un mois minimum, un certain montant, alors que cette décision aura
pour conséquence d’aggraver le découvert auquel l’entreprise doit avoir recours.
II- ERREURS DE GESTION DE LA TRESORERIE
Les ouvrages consacrés à la gestion de trésorerie présentent de nombreux
exemples d’erreur de gestion de la trésorerie. Ces erreurs peuvent être classées de la
manière suivante :
L’erreur d’équilibrage
L’erreur d’équilibrage peut être définie comme l’existence simultanée de soldes
débiteurs en valeur générant des intérêts à payer, dans une banque, et de soldes
créditeurs en valeur non rémunérés, dans une autre banque. Ces erreurs d’équilibrage
entraînent un coût égal aux intérêts débiteurs correspondant aux sommes qui auraient
pu être couvertes par les comptes créditeurs.
Une erreur d’équilibrage de 1 000 000 de francs, coûte, si l’on retient un taux de
12%.
1 000 000 X 12% = 120 000 francs l’an, soit 10 000 francs par mois.
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Trésorerie Zéro :
L’erreur de surmobilisation
L’erreur de surmobilisation correspond à l’existence de soldes créditeurs en
valeurs non rémunérés, une fois éliminées les erreurs d’équilibrage.
Elles proviennent soit d’un défaut de placement, soit d’un recours inutile à des
moyens de financement, comme par exemple une remise à l’escompte trop
importante, ou réalisée trop tôt, pour couvrir une échéance, soit des deux à la fois.
Le coût de la surmobilisation peut être évalué en fonction du coût du crédit non
utilisé lorsque la surmobilisation provient d’un recours inutile au crédit, ou en
fonction d’un taux de placement en cas d’excédent structurel de la trésorerie.
Une entreprise est en découvert de 6 millions de francs le premier jour du mois.
Elle remet 6 millions de traite à l’escompte à échéance du 30 du mois. Le 15 du
même mois l’entreprise reçoit en date de valeur un virement non prévu de 6 millions
de francs qui rend le solde créditeur jusqu’à la fin du mois. Si le taux de l’escompte
est de 10,5%, on peut évaluer approximativement le coût de cette surmobilisation à
6 000 000 X 0,105 X 15 / 360 = 26 250 francs.
L’erreur de sous-mobilisation
L’erreur de sous-mobilisation se produit lorsque l’entreprise à recours au
découvert au lieu de mettre en place des crédits et des moyens de financement moins
onéreux.
Le coût de la sous-mobilisation correspond à la différence entre le coût du
découvert et le coût du meilleur crédit pour l’entreprise.
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Trésorerie Zéro :
CONCLUSION
Au terme de notre étude, nous avons été amenés à faire une étude globale de la
gestion de trésorerie. A la suite de cela, il était question pour nous de faire cas d’une
gestion de trésorerie dite moderne, qui a pour objectif l’encaisse zéro, plus précisément
des soldes créditeurs ou débiteurs en valeur voisins de zéro. Cette étude nous a permis de
voir non seulement l’importance d’une telle gestion de la trésorerie, mais aussi sa
complexité pour pouvoir atteindre cet objectif. La fonction du gestionnaire de trésorerie
(trésorier) est devenue le centre nerveux de l’entreprise, en ce sens qu’elle reçoit des flux
d’information de toutes les autres fonctions de l’entreprise et qu’elle émet à son tour des
flux monétaires et financiers. Il est d’une nécessité évidente pour le trésorier de recourir
aux moyens de financement les moins onéreux et aux placements les plus rémunérateurs.
Dans la logique d’une meilleur gestion, le trésorier sera perpétuellement guidé par
la recherche d’une trésorerie zéro bien que cela apparaît illusoire voir impossible, il
essaiera tant bien que mal de tendre vers cette trésorerie zéro synonyme de bonne gestion
de l’entreprise.
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Trésorerie Zéro :
BIBLIOGRAPHIE
OUVRAGES :
1- Pierre, V. Finance d’Entreprise, DALLOZ, 5e édition
2 -Jack, F. Gestion de Trésorerie, édition d’organisation, 2005
3 -BURLAUD, A. Eglem, J, Y. MYKITA, P. Dictionnaire de gestion, foucher, paris 1995
4 -ANNIE, B, D. SARUN, K. Gestion de Trésorerie, édition economica, Paris, 2000
5 -JACK, F. Analyse Financière, édition d’organisation, 2005
REVUES SPECIALISEES:
N’guyem D. « Trésorerie zéro, pourquoi ?comment ? », Le Management, juillet 1972
SITES INTERNET :
www.aidecomptabilite.com (consulté le 09/10/2009)
www.eyrolles.com (consulté le 25/10/2009)
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