CBP entreprend pour demain

Le grand entretien

Benoît Wtterwulghe

CiO et Membre du Comité exécutif

ComPagnie de Banque Privée

it Finance it Finance Case Choice

SePa PSdSelon Dexiap.20

infrastructure Cetrel au soleilp.22

Justice moderniséep.24

Le guide SPéCiaL finanCe : iTBanker.eu

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: Tous vos évènements IT - P61

novembre 2010 / n°27

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est un magazine

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un nouveau dynamisme pour la place financièreFusions, acquisitions, pression sur les coûts, concurrence accrue, rigueur budgétaire, régu-lations en hausse, nouveaux modèles de business… La place luxembourgeoise aura été fortement challengée ces deux dernières années. Si son paysage et ses acteurs ont changé, les institutions qui ont su continuer à innover sont celles qui continueront à croître. Signes positifs, les investissements et les embauches semblent repartir, une nouvelle dynamique se met en place.

Pour supporter les changements du secteur, l’IT a dû plus que jamais être un levier d’inno-vation. Plus prédictive et plus impliquée dans la prise de décision, l’IT de demain va travailler davantage de concert avec le business. Plus qu’une commodité, elle sera un acteur plus stratégique et une productrice de valeur à part entière. vecteur de changement, l’IT peut ainsi contribuer à faire du Luxembourg un centre de compétences et lui permettre de se différencier de ses voisins européens.

Cloud Computing, outsourcing ou bPo, les instruments sont nombreux. vague concept jusqu’il y a peu, le cloud se précise et semble de plus en plus incontournable. Détracteurs comme défenseurs lui reconnaissent une flexibilité et une agilité sans pareilles. Dans le cadre d’une étude menée par Ibm, la CCSF a même donné son feu vert. reste à convaincre les plus sceptiques…

Pour plus d’information sur la banque de demain et ses enjeux, rendez-vous sur le site http ://www.itbanker.eu

Par Florence Thibaut et Raphaël Henry

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IT nATIon evenTS

Benoît Wtterwulghe CbP banque

EN décEmbrE 2010… LE GUIdE sEra coNsacré À La coNsULtaNcE bI Et bPmClôture : 19 novembre 2010rédaction : raphaël Henry et Florence Thibaut - press@itnation.lurégie publicitaire magazine : Isabelle Libouton - isabelle.libouton@itnation.lurégie publicitaire guide : Alexandre Tran - alexandre.tran@itnation.luinfos events : Isabelle Libouton - isabelle.libouton@itnation.lu et emilie mounier - emilie.mounier@itnation.lu

oracle crée une nouvelle génération de plates-formes business

p63HP

réunit business et IT avec bSm 09 p64C2d

encourage le travail collaboratif p66Siemens offre le paiement en tant que service

p67Tata aide les banques à adopter les outils bI

p68Logica rend les applications plus mobiles

p70

IT FInAnCe

itbanker présente sa troisième édition p27finnova inaugure son bureau à Luxembourg

p30datapro à la conquête du marché européen

p33ngr

lance sa première offre bPo p35avaloq

une troisième banque p38SimCorp

ouvre un bureau grand-ducal p41Clearstream

fête ses 40 ans p42

Le GrAnD enTreTIen

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CASe CHoICe

dexia

mise sur SePA grâce à CeTreL p20Cetrel dynamise son infrastructure dans le cadre du projet Sunshine p22La Justice luxembourgeoise modernise sa chaîne applicative avec CTG p24

ACTUAL IT

iBm

envisage l’IT différemment p45oracle dévoile l’exalogic elastic Cloud

p46Lancelot annonce un retour progressif aux embauches IT

p48HP

fait converger l’infrastructure p50orange ambitionne de commercialiser le LTe dès 2011

p52applications d'entreprise et innovation p55diadeis

lutte contre le trou noir numérique p56accenture

tire parti de l’entreprise élastique p58

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Benoît Wtterwulghe, vous avez la responsabilité de l’it depuis les débuts de la Compagnie de Banque Privée. Participer à la création d’une nouvelle banque n’est pas chose courante ?

J’ai eu en effet la chance d’être là dès le départ, de pouvoir tout imaginer depuis une page blanche et de tout monter from scratch, avec l’équipe et le management... C’est le rêve de beaucoup de CIo’s et d’IT managers et une occasion qui ne se présente presque jamais, surtout dans le domaine bancaire ! Pour revenir aux origines de la Compagnie de banque Privée, il s’agit d’un projet qui a été initié par marc Hoffmann et nobert becker qui ont voulu créer une banque différente à Luxembourg. Cela faisait plus de 80 ans qu’il n’y avait pas eu de création d’une nouvelle banque de nationalité luxembourgeoise, ce qui m’a étonné moi-même ! De plus, cette banque a été fondée par un actionnariat essentiellement privé ; ce qui est très rare dans le secteur et d’autant plus pour une banque luxembourgeoise.

Quelle était l’idée de départ qui a permis de porter la CBP sur les fonts baptismaux ?

Les deux fondateurs de la CbP voulaient offrir un positionnement différent de la concur-rence. Ils souhaitaient proposer une banque qui ne vend pas ses propres produits, mais qui soit bien plus proche de ses clients et agisse en tant qu’intermédiaire au seul ser-vice des intérêts des clients et ce dans tous les métiers de la banque. Cette ligne direc-trice d’aligner les intérêts de la banque et

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des clients va très loin et entraîne même des ramifications du point de vue de l’informati-que. en IT aussi, on a travaillé sous la forme de partenariats plutôt que dans une relation classique clients/fournisseurs.

C’était donc un projet extrêmement motivant, lancé à partir de l’été 2006. Les premières personnes sont alors arrivées au sein de la banque, puis il y a eu la levée des fonds vers la fin de l’année, et finalement l’agré-ment bancaire en décembre… Le projet de création de la plate-forme informatique de la banque a été lancé fin 2006. nous avons eu la chance de pouvoir mobiliser les équipes en même temps que nous construisions la banque. nous avons dû sélectionner les systèmes, créer les processus, et ceci, en partant de rien…

Quels ont été les défis que vous avez pu rencontrer lors de cette phase de création ?

Le premier challenge était de monter un système bancaire en un temps très réduit puisqu’on avait moins de six mois pour tout construire, et surtout mobiliser les ressour-ces humaines qui devaient se libérer d’autres engagements. nous avions l’ambition d’aller très vite, mais aussi de construire quelque chose de «scalable» et de flexible. Il fallait pouvoir supporter des volumes croissants : on commençait avec presque rien, on n’avait que peu de clients au départ, et il fallait prévoir de tenir le cap avec la croissance de l’activité ; ce qui était probablement la chose la plus sim-ple avec les nouveaux systèmes et solutions disponibles sur le marché. mais il fallait aussi garantir une flexibilité au niveau des fonctionna-lités et des produits que l’on allait développer. nous savions ce que nous voulions faire dans la banque, mais n’avions pas d’idées précises quant à l’impact de la conjonc-ture et de l’évolution de la place financière ! La preuve, personne n’imaginait à l’époque la crise que le secteur globalement a connue quelques années plus tard. Il nous fallait trou-ver des solutions suffisamment adaptables et ouvertes pour accompagner la banque dans sa croissance, son développement produits et activités tout en s’adaptant aux conditions du marché.

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aussi vous avez, dès le départ, imaginé une croissance extra-luxembourgeoise ?

en effet, le troisième axe de croissance ou de «scalability» était la croissance internatio-nale. C’est un axe que l’on n’a pas encore développé aujourd’hui, mais qu’on a introduit dès le début. on a prévu en IT et dans nos process, plusieurs éléments pour construire une plate-forme facilitant la croissance interna-tionale. Certains d’entre-nous avaient travaillé sur un projet de concentration de toute une série de banques privées en europe et on a choisi d’appliquer un modèle similaire mais adapté à nos besoins de la CbP. en ayant ce modèle de base en tête pour nos sys-tèmes, nos négociations fournisseurs, nos paramétrages,… nous savons que cela nous permettra un jour de faciliter les développements internationaux, encore à venir...

On a l’impression que la création s’est déroulée sans heurts majeurs…

Pour résumer en fait, on a eu un projet très mobilisateur et fédérateur accompagné de la chance nécessaire de pouvoir mobiliser des équipes de très haut niveau au bon moment. Cette réussite, c’est aussi celle des équipes ; la clé du succès pour définir des solutions qui nous accompagnerons dans le temps. Les personnes que nous avons mobilisées sur le projet ont vraiment créé une spirale positive, un cercle vertueux. C’est assez étonnant, au début de cette aventure, on se retrouve face à une montagne à déplacer et puis finalement on a l’impression que les choses s’imbriquent d’une manière tellement naturelle... Cela a engendré une dynamique très positive et une vraie volonté d’entreprendre, qui s’est répandue dans toute la société. La banque a évidemment pas mal évolué depuis cette

phase de démarrage très rapide. C’est une grande satisfaction d’avoir pu concentrer tous les moyens de la banque sur un pro-jet, d’avoir une importante force de frappe mobilisée sur quelques mois et d’avoir mis au monde une banque performante…

Quelles ont été les étapes marquantes dans la création de cette toute nouvelle banque ?

Cela peut paraître élémentaire, mais le pre-mier élément critique a été de mettre en place les machines sur lesquelles allaient tourner notre environnement... La deuxième priorité a été de faire les bons choix rapidement pour construire une archi-tecture saine. on a donc très vite choisi olympic d’eri bancaire pour le système ban-caire, et l’environnement AS400 qui est venu dans la foulée. on a choisi cette approche d’un core banking system, qui, raisonnable-ment, est la seule possible pour aller vite et être efficace. Créer ses systèmes soi-même aujourd’hui n’a plus aucun sens.

on avait donc rapidement l’architecture technique de base, éprouvée. on a aussi opté pour une base de données standard. Le troisième élément était de commencer le paramétrage. Il fallait adapter ce core ban-king system le plus vite possible pour y greffer les systèmes périphériques que nous avions sélectionnés. Il fallait être sûr d’avoir une base solide pour pouvoir ajouter des applications supplémentaires au fil des besoins.

Comment s’est déroulée la phase physique de cette construction ?

nous avons reçu les premières machines et les équipes au mois de décembre. on a com-mencé le paramétrage dès janvier. en parallèle, on a lancé les chantiers de mise en place des applicatifs périphériques. nous n’avons évi-demment pas attendu que le core banking soit terminé pour commencer les autres dévelop-pements pour optimiser les délais. À côté des obligations réglementaires, nous avons mis la priorité sur les éléments déter-minants pour nos clients, à savoir le reporting et la tarification.

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Avoir un service de qualité dès le départ com-patible avec notre positionnement de banque privée était impératif ! C’est ce que le client voit le plus de prime abord. Ainsi dans le domaine de la tarification, on voulait se différencier. on a donc adopté un modèle particulier et très ouvert. nous voulions offrir la possibilité d’avoir des tarifs à la carte qui pouvaient même être composés par exemple d’une commission de performance. Le système a été construit pour permettre cette flexibilité tarifaire, de même on voulait laisser une latitude encadrée pour nos gestionnaires au niveau de la tarification de chaque opération. nous avons développé différents types d’offres, et au total on a une flexibilité tari-faire impressionnante, qui est toujours exploitée aujourd’hui.

après ce projet sur la tarification, vous vous êtes attelés à la sélection du système de production de reporting clientèle...

on a commencé notre chantier reporting seulement vers la fin janvier. nous avons sélectionné un outil très flexible qui permet des rapports client de très grande qualité gra-phique. L’élément le plus satisfaisant pour les équipes sur ce point, a été, au mois de mai 2007, lorsque les premiers clients nous ont dit qu’ils étaient positivement étonnés de la qualité de notre reporting ! malgré que nos premiers estimatifs de portefeuilles n’ont été finalisés qu’à la fin de la mise en place de la banque, on a vraiment eu beaucoup de retours positifs dès l’ouverture de la banque. en parallèle à la mise en place de tous ces éléments, il nous a fallu attaquer un autre chantier : celui du déménagement. nous étions installés dans des locaux provisoires et nous nous sommes mis en quête d’un bâti-ment adapté à nos besoins : ce qui a été plus

difficile que ce que l’on pourrait croire. À l’épo-que, le marché de l’immobilier de bureaux était très tendu à Luxembourg. In fine, c’est ce qui aurait pu nous retarder même si cela semble l’élément le plus simple. L’aménage-ment des bâtiments a été terminé la veille de la conférence de presse inaugurale !

on avait la contrainte supplémentaire de disposer d’une salle machines dans le complexe immobilier. Au départ, on avait envisagé de sous-traiter notre parc machi-nes à un tiers, mais très vite, il est apparu que les délais ne permettraient pas de négocier un contrat d’outsourcing dans les meilleures conditions. De plus, on ne connaissait pas encore entièrement notre évolution et ses implications techniques. on savait seulement qu’on allait tourner sur olympic sans connaître exactement l’étendue de nos besoins pour les 12 ou 24 mois sui-vants, selon les succès à remporter. on savait par contre qu’on allait devoir mettre en place beaucoup d’éléments satellites par la suite pour compléter la base applicative de départ. Pour faciliter les choses, on a donc décidé de conserver nos machines en interne, ce qui a compliqué notre recherche immobilière.

L’initiative de Marc Hoffmann et norbert Becker a été largement commentée et applaudie dans les médias... Comment avez-vous ressenti tous ces regards braqués sur vous ?

en effet, l’initiative a eu beaucoup d’échos et de sympathie à Luxembourg, et ce dès le début du projet. L’idée était vraiment d’avoir un centre de décision local autonome, ce qui est devenu très rare à Luxembourg, surtout dans le monde de la banque. notre projet a suscité beaucoup d’intérêt et de curiosité, ce qui nous a permis d’attirer des employés très qualifiés et aussi de capter des clients

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dès l’ouverture. La publicité créée autour de cette nouvelle banque nous a donné une forte reconnaissance. notre volonté initiale n’était pas d’attirer les clients les plus fortunés, mais, in fine nous avons une clientèle plus aisée que dans la plupart des banques de la place. on bénéficie à présent de l’image et de la réputa-tion d’une banque haut de gamme !

Qu’est-ce qui vous a le plus aidé ? Les choix métiers, la sélection des partenaires…

Dès le départ, nous avons décidé de créer des partenariats à tous les niveaux, pour évi-ter de tout développer en interne. on a voulu construire un modèle de vraie architecture ouverte et proposer une sélection de produits de partenaires en refusant toute exclusivité pour offrir plus de choix, de liberté et de valeur à nos clients. notre architecture applicative et technique à suivi ce chemin. elle est ouverte et flexible pour l’ensemble des fonctions de la banque. C’est une démarche plutôt originale en effet. Quelques mois après notre lance-ment, les marchés se sont dégradés, même si, au final la crise nous a plutôt aidé. Comme toutes les petites institutions, nous avions l’avantage d’être proches de nos clients et de pouvoir leur expliquer clairement les déci-

sions prises et les risques correspondants en toute transparence. notre message est resté cohérent, ce qui s’est sans doute reflété dans notre croissance continue depuis nos débuts. Contrairement aux plus grandes banques qui ont beaucoup souffert, nous avons plutôt été épargnés même si l’incertitude est toujours difficile à gérer. Ce qui nous a sûrement aidé, c’est notre esprit d’entreprendre allié à notre encrage local.

Quelle est la taille de la CBP actuellement ? Aujourd’hui, nous sommes plus de 80 per-sonnes. L’IT mobilise sept personnes, soit un peu moins que les 10% habituels. De son côté, la banque conservait mi 2010 environ 1,7 milliard d’actifs sous gestion, et elle conti-nue à croître.

Qu’auriez-vous fait différemment si c’était à refaire ?

Certes, nos solutions n’étaient pas complètes et parfaites dès le début. on a commencé avec peu de volume et on a progressive-ment ajouté des fonctionnalités. Cela dit, je ne pense pas qu’on ait fait de mauvais choix dans les premiers mois. Ce qui est complexe,

c’est de gérer la transition entre un modèle 100% projet - comme au départ - à un modèle plus établi où la maintenance prend la plupart du temps des équipes. Les communi-cations internes et les priorités sont plus faciles à organiser quand toutes les ressources sont dédiées à la création du même projet. en se développant, il a aussi fallu arbitrer les priorités dans les différents secteurs de la banque : on ne peut pas tout faire à la fois ! on a évolué très rapidement d’une toute petite structure à une banque plus importante. Des adaptations et des recadrages sont nécessaires. D’autre part, la dimension «projet» restera toujours très importante pour nous. notre chance est de garder notre centre de décision à Luxembourg et de rester proche de la lace, ce qui est très agréable d’autant que la banque continue à croître.

L’idée initiale n’a donc pas changé…

La banque avait des valeurs sur lesquelles elle se base toujours. elles se sont même parfois étendues à des aspects plus larges que pré-vus. on a voulu garder une vraie cohérence, qui a fait, je pense, partie de notre succès.

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Quels sont les grands challenges qui vous attendent ?

on va devoir prouver que ce qu’on a mis en place au niveau «scalability» tient la route ! nous n’avons pas encore d’activi-tés internationales, mais ce sera peut-être le cas dans le futur. L’IT devra supporter cette croissance. Un autre challenge a été de lancer le métier des fonds qui n’était pas présent ni même prévu dès le départ. on a développé ce métier à la demande de nos clients. Cela s’est déroulé très rapidement, une fois les décisions prises et avec des équi-pes très réduites. C’était en quelque sorte un deuxième démarrage à peu près un an après notre lancement. nous n’avons pas dû réaliser d’acquisitions supplémentaires de systèmes, nous avons réussi à répondre aux besoins spécifiques à ce métier sur base de nos solutions initiales et notre architecture ouverte de départ. notre volonté était d’offrir aux clients une solution globale à leur problé-matique et d’étendre notre offre aux fonds de type SIF et SICAr.

Comment réussissez-vous à conserver la cohérence de ce modèle ?

nous avons la chance d’avoir un métier de base : nous sommes avant tout une banque privée. on s’est lancé dans les fonds pour répondre aux besoins de structuration de nos clients. notre solution informatique est un «core banking system» avec des outils spé-cifiques satellites. Cette approche permet de garder une grande cohérence puisqu’on évite de multiplier les interfaces. Au niveau du repor-ting, la partie banque privée et la partie fonds ont des besoins différents, selon que l’on s’adresse à une clientèle privée ou institution-nelle, mais elles possèdent la même source et accèdent à la même base de données.

Quels peuvent être vos nouveaux besoins ? Quels développements pourraient venir enrichir vos services ?

Le contexte à Luxembourg fait qu’on va être de plus en plus en compétition avec des banques «on shore». Cette internationalisa-tion de la compétition amène davantage de

complexité. nous allons par exemple avoir besoin d’offrir des reportings légaux pour plu-sieurs pays, ce qui, avec une seule solution, est un vrai challenge.

on touche ici un axe de développement potentiel pour le Luxembourg via la mutua-lisation de moyens. Le Luxembourg a une position centrale en europe et des autorités très réactives pour définir un cadre favora-ble. Le pays a de nombreux avantages : le statut de PSF garantit une certaine sécurité et la main-d’œuvre y est particulièrement qualifiée et multilingue. Pourtant le Grand-Duché a du retard par rapport à la Suisse et aux marchés domestiques au niveau du bPo, le business Process outsourcing. Cela dit différentes initiatives sont déjà en cours. Les enjeux sont multiples, mais la tendance est forte. Je pense que c’est un élément clé pour son développement futur. Les banques de la place comme la nôtre s’y intéressent de plus en plus.

Le BPO est un sujet latent depuis une demi-douzaine d’années. Quel élément déclencheur manque-t-il ?

Il ne manque plus grande chose aujourd’hui : la marmite bout très fort ! Les premières solu-tions vont sans doute arriver d’ici quelques mois. Il y en aura sûrement plusieurs, concur-rentes, ce qui est très sain pour le marché.

C’est donc à mon sens quelque chose d’im-minent et qu’il faudra suivre.

La CBP sera-t-elle parmi les «early adopters» du BPO ?

Je pense que nous avons beaucoup d’atouts pour nous positionner sur ce marché, même si c’est encore un peu tôt pour le dire. Je suis personnellement assez favorable à la philosophie. Le Luxembourg devra pren-dre cette direction pour rester compétitif, le tissu économique s’y prête bien. Des offres sont disponibles sur la plupart des marchés domestiques et des offres inter-nationales commencent à se développer. Il n’est pas trop tard pour emboîter le pas à cette tendance, mais il faut rapidement pren-dre le train en marche si le Luxembourg veut devenir un acteur de référence sur ce marché en forte croissance.

au niveau métier, quels changements pourraient vous faire avancer du côté de l’it ? Quelle évolution de votre infrastructure envisagez-vous ?

La période instable que nous avons connue ces deux dernières années n’est probable-ment pas encore totalement terminée, même si elle est beaucoup moins forte qu’avant. Il peut encore y avoir des soubresauts - des répliques -, comme dans toutes les crises.

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Des chocs, il y en aura encore, mais je pense que notre banque est bien positionnée pour y répondre. Un autre défi va être celui des marchés domestiques. Si on veut les concur-rencer, il faudra pouvoir compenser la distance et les marges plus importantes par un ser-vice supérieur. L’IT aura un rôle clé à jouer : les solutions vont devoir être de plus en plus grande qualité. enfin, l’axe réglementaire qui impose des contraintes de plus en plus fortes crée d’autres défis pour l’IT des institutions financières. et puis, bien entendu, développer de nouveaux produits et peut-être mutualiser certains investissements et infrastructures sont également des enjeux à suivre.

Le modèle de hub pourrait aussi intéresser la CBP ?

notre développement international ne sera pas forcément uniquement organique. nous sommes très ouverts au niveau des possi-bilités et ne rejetons aucun scénario. même celui de la collaboration. notre plate-forme a été construite pour en faire un hub mais nous sommes trop petits pour capturer toutes les synergies que peuvent obtenir certains grands acteurs de la Place. Par ailleurs et contrairement à la Suisse, il n’y a pas encore de modèles de hub intergroupes à Luxembourg. Ça peut-être une évolution intéressante…

Comment percevez-vous la banque privée de demain et le paysage financier à Luxembourg ?

Je pense que différentes tendances amorcées avant la crise vont se poursuivre. on va sûre-ment aller vers une diminution progressive du nombre et de l’importance des plus petits clients pour se diriger vers les segments plus élevés. Il y aura aussi une nécessité d’offrir plus de valeur via des solutions sur mesure : c’est déjà le cas depuis dix ans, mais cette tendance s’est récemment encore accélérée. De manière plus générale, je pense que le paysage de la banque privée va encore se concentrer via des fusions ou des reposition-nements. C’est une lame de fond !

Quelles sont les règles du jeu qui vont préparer la banque privée de demain ?

Certes, on voit bien poindre des dévelop-pements de législation qu’on n’avait pas anticipés avant, ce qui posera d’autres dif-ficultés, certainement. Tout ce qui entoure la rémunération par exemple a généré davan-tage de complexité. on ne sait pas toujours prévoir ce qui nous attend : ce qui nous oblige à avoir une architecture la plus saine possible. Il est clair qu’on va vers plus de régulation, et ce dans différents domaines de la société civile. Pour l’IT de la banque, de nouvelles fonctions comme celle de rSSI prennent également plus d’ampleur. La dimension du secret bancaire, dans le sens du respect de la vie privée, doit rester un élément distinctif et une plus-value du Luxembourg. mais il fau-dra encore trouver des solutions pour ajouter de la valeur au-delà de cet élément...

On a également assisté à la tendance d’associer le métier de la banque privée à la gestion de fortune. Quel futur voyez-vous pour le Wealth Management ?

on a vu pendant la crise que certains de ces gestionnaires de fortune ont aussi souffert, même si c’est un autre modèle. Je ne pense pas qu’un de ces modèles puisse supplanter l’autre, il y certainement de la place pour les deux.

Pour finir, quelle serait votre wish list pour 2011 ?

nous avons actuellement plusieurs gros pro-jets sur lesquels nous travaillerons en 2011 et sans doute jusqu’en 2012. on va notamment enrichir notre base Crm - et pas sélectionner un nouvel outil - pour utiliser au maximum notre existant. nous allons également aug-menter notre présence sur Internet qui est restée assez light jusqu’à présent. Cela ne nécessite pas beaucoup d’investissement car notre base applicative est saine. nos projets évoluent vers une optimisation de l’utilisation de notre socle. on veut éviter à tout prix de

multiplier les solutions et continuer à déve-lopper le potentiel mis en place...

Au niveau de la place de Luxembourg, j’espère que nous verrons en 2011 l’émergence de solutions de mutualisation des infrastructures qui permettront de positionner le Luxembourg sur ce marché en forte croissance. Le dévelop-pement de nouveaux métiers et de l’efficience sont les clés pour faire face à la consolidation et à l’accroissement de la concurrence dans le métier de la banque Privée.

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Case CHOiCe

> Les fruits de SePA p20

> Cetrel remet son infrastructure comme ligne d’horizon pour Sunshine p22

> La Justice luxembourgeoise modernise sa chaîne applicative p24

it FinanCe

> Itbanker présente sa troisième édition p27

> Finnova, un nouveau coeur bancaire bat à Luxembourg p30

> Datapro à la conquête du marché européen par la porte luxembourgeoise p33

> Une première offre bPo bancaire construite par le métier p35

> Une troisième banque luxembourgeoise signe avec Avaloq p38

> Simcorp arrive avec un prêt-à-porter luxembourgeois p41

> Clearstream, fleuron luxembourgeois financier et IT, fête ses 40 ans ! p42

Les fruits de SePaDexia BIL a adopté la solution de Cetrel pour les prélèvements dans le cadre de domiciliations bancaires au sein de SEPA, l’espace européen des paiements harmonisés de la zone euro. Remettons cela dans son contexte !

sePa a démarré avec l’harmonisation de systèmes de transfert d’argent entre comptes bancaires dans la zone euro. aujourd’hui effectuer un virement sePa est bien plus simple et plus économique que les anciens virements internationaux. C’est le secteur lui-même qui a proposé la démarche sous la pression de la Commission européenne et dans un dialogue constructif avec la Banque Centrale européenne.

Théo Klauner, Senior Director Operations Cash Dexia BIL

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Au niveau national, le Luxembourg a bondi sur l’opportunité de SePA pour se doter d’un système de transfert paneuropéen performant et en a profité pour standardiser la structure du numéro de compte qui jusqu’alors était très disparate, contrairement aux pays voi-sins qui disposaient d’un système comme le rIb (relevé d’identité bancaire standardisé) en France ou la fameuse structure 3-7-2 chiffres belges. Ainsi, le Luxembourg a été le premier pays au sein de la zone euro à adopter le compte IbAn comme structure nationale et à migrer ses virements nationaux vers SePA Credit Transfer (SCT). Aujourd’hui, belgique, Allemagne, Italie… propagent l’harmonisation SePA pour les transferts à grands pas.

«SePA se veut être un espace unique de paie-ments pour le consommateur, qui fait tomber les barrières nationales, rappelle Théo Klau-ner, Senior Director operations Cash, Dexia bIL. Cet espace unique a été encadré avec des textes de loi (Payments Service Directive – PSD), pour les transferts, cela a apporté des facilités nouvelles, avec des règles du jeu bien établies, favorisant le consommateur et permettant aussi aux Pme de simplifier la ges-tion de leur trésorerie». À l’époque de la mise en place du SePA Credit Transfert (SCT), les banques luxembourgeoises ont abandonné le clearing des transactions nationales au profit d’une vision européenne dans cette logique d’harmonisation.

Comme le monde des paiements est un métier de volumes, les banques luxembourgeoises se sont tournées vers les grands opérateurs européens. Dans ce cas, c’est le système de clearing de l’ebA (euro banking Association), située à Paris, qui assure une gestion perfor-mante des paiements en euro.

La domIcILIatIoN baNcaIrE EUroPéENNE

Le second volet de l’initiative SePA tourne autour des domiciliations, les autorisations de prélèvements que les créanciers présen-tent à leurs débiteurs. C’est une solution proche du modèle allemand qui a été rete-nue et qui repose largement sur le droit d’opposition du débiteur.

Pour le Luxembourg qui voit ses 120.000 frontaliers effectuer des achats ou des abon-nements de part et d’autre de la frontière, le SCT et le SePA Direct Debit (SDD), sont deux opportunités importantes. mais autant les transferts ont été simples et efficaces à mettre en œuvre, autant le SDD n’a pas rencontré le même succès. D’abord, les créanciers (opérateurs télécoms, d’éner-gies, etc.) n’ont pas encore fait de ce point une priorité. ensuite, en coulisse, les grands pays de la zone euro n’entendent pas mettre fin à leurs systèmes nationaux qui sont plus ‘protectionnistes’ que le modèle SDD. «Ce qu’il faudrait, c’est une end-date de la part des autorités pour les systèmes nationaux obligeant tous les pays à migrer à une date unique vers un fonctionnement commun», estime Théo Klauner. mais la politique euro-péenne est parfois paradoxale… encourager et imposer, ouvrir et brider…

Dexia bIL a voulu néanmoins prendre les devants. elle a adopté la solution mutualisée de Cetrel, estimée comme «pragmatique, dans ce contexte aux volumes actuels fai-bles», dit Théo Klauner. Avec Cetrel, au sein de Six Group, Dexia bIL est aussi prête à faire face aux évolutions futures. La solu-tion s’adaptera aux contraintes techniques

et est future-proof, surtout si une end-date des systèmes nationaux devait être imposée. «Pour Dexia bIL, il n’y avait aucun business case pour faire les développements in house, vu les faibles volumes attendus. nous nous sommes donc tournés vers l’offre de Cetrel, qui a été rejointe par cinq autres banques luxembourgeoises».

«notre solution est prête et opérationnelle, dit Fabrice Poinsignon, de Cetrel. nous avons 600 créanciers à basculer dans un système international, ce qui leur ouvre de nouvelles portes.»

vu la situation géographique et transfronta-lière du Luxembourg, cette internationalisation grandissante, les deux partenaires estiment que le pays est en train de rater une oppor-tunité. Avec l’e-Commerce, l’e-Invoicing, l’e-Payment, l’e-Archiving… Il y a un socle pour une économie numérique où l’avan-tage naturel du Luxembourg doit parler. «Si on veut créer des Payements Hubs ici, on a tout pour le faire !»

novembre 2010 21

cASE cHoIcESePA

Marc Funck, Vice Président Infrastructure de Cetrel SA.

Cetrel remet son infrastructure comme ligne d’horizon pour Sunshine

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22 novembre 2010

Dans le cadre de son projet Sunshine, Cetrel a entamé un vaste chantier

de refonte de son système de gestion des cartes

bancaires. Pour cela, Cetrel a mis en place une nouvelle

infrastructure HP orientée Business Services et non

bit and byte ! L’infrastructure peut-elle être levier pour l’applicatif qui soutient le

business d’une société multi facette comme Cetrel ?

L’infrastructure peut-elle être un instrument métier ? Avec

HP au niveau des serveurs et des logiciels de supervision,

Cetrel a prouvé que oui.

Depuis deux ans, Cetrel est engagée dans un vaste programme sur son core-business, l’émission et la gestion de cartes de débit et de crédit. Avec l’arrivée de Six dans l’action-nariat de l’ancienne coopérative devenue SA, Cetrel est positionnée dans le groupe comme centre d’excellence en matière de paiement et principalement sur les questions de cartes. Car, le petit bout de plastique a encore de nombreu-ses dimensions d’opportunité, qu’il devienne virtuel, partie d’un programme de fidélité, etc.

«Cetrel a choisi de remplacer son ancien Card management System, un développe-ment in-house flexible et robuste mais datant d’il y a dix ans par un package qui supportera mieux la croissance et les évolutions envisa-gées, explique marc Funck, vice-Président Infrastructure de Cetrel SA. Il s’agissait d’un projet ambitieux avec un timing serré qui a conduit en juillet 2010 à la migration des premiers clients sur la nouvelle plate-forme. nous sommes désormais dans un rythme de migration mensuel ou nous désenga-geons petit à petit notre ancien système vers le nouveau.»

À l’occasion de ce projet Sunshine, Cetrel a aussi repensé l’infrastructure qui allait sup-porter ce nouveau challenge. Ainsi, Cetrel s’est retrouvée dans l’obligation de maintenir deux infrastructures et deux plates-formes en parallèle pendant un certain temps. L’entre-prise a choisi de conserver une partie des choix technologiques existants, à savoir un environnement Unix avec une base oracle et non plus Informix. «notre ancien sys-tème tourne sur une plate-forme midrange HP-UX et nous avons confirmé ce choix d’oS mais opté pour un Superdome d’HP en hi-end.» en effet, le package mis en place est conçu pour une approche de croissance en scale-up, ce qui rend le Superdome particu-lièrement attractif. ensuite, en restant dans un environnement similaire, Cetrel a pu bâtir sur l’expérience accumulée et ne pas se retrou-ver déroutée sur les questions comme les back-ups, la résilience, etc.

«nous avons démarré avec un Superdome de base prêt à supporter l’augmentation de charge et nous offrir la flexibilité attendue». Par ailleurs, l’équipe infra a doté l’entreprise

d’un tout nouveau squelette tant au point de vue réseau que stockage, qui à renfort de virtualisation reflète mieux avec les besoins business actuels et à venir de l’entreprise. en effet, Cetrel c’est aussi un opérateur de Shared Services qui propose ou par-ticipe activement à LuxTrust, multiline, de l’e-Invoicing, de l’archivage, des services de paiements, etc. Évidemment ici, l’environne-ment est plus hétérogène, comptant dans les rangs du Windows, du Linux, etc.

Pour encadrer ces deux core-applicatifs en parallèle et ces deux infrastructures et également les Shared Services, Cetrel a renforcé son programme de supervision de l’infrastructure. Fidèle des outils de mana-gement d’HP, dont nnm, le network node manager pour la supervision réseau, Cetrel avait aussi implémenté om, operations manager pour la surveillance de l’ensemble des systèmes et y ajouté la couche de ges-tion ITIL de l’outil de Service Desk d’HP.

Aujourd’hui, Cetrel a poussé plus avant la logique pour coller à la stratégie business. Avec bAC (business Availability Center), outil de l’approche bTo (business Technology optimization), Cetrel consolide plusieurs sour-ces d’informations pour savoir si un service business est 100% disponible, fiable et opé-rationnel dans un rapport infrastructurel. «on a gardé la partie monitoring en place et on a ajouté la couche de compréhension business qui simplifie la vie des opérateurs.» en effet, un des quick benefits de la solution bAC est de rendre le monitoring compréhensible et de permettre à l’opérateur de faire les actions rapidement au lieu de devoir consolider à la main différentes sources d’impacts. «La solu-tion permet un drill down d’un problème de disponibilité d’un service business jusqu’au composant infrastructurel en cause.» Cette solution facilite dès lors l’intégration des nouveaux composants et permet de tirer du Superdome toute sa force d’association de satellites, sachant que ceux-ci sont opéra-tionnels. «Pour Shared Services, il y a là toute une multitude de services divers et variés et qui sont liés à des SLA. Cette approche nous permet de monitorer les SLA et les garantir.» Une façon de s’appuyer sur une infrastructure qui comprend votre métier…

novembre 2010 23

cASE cHoIcEInFrASTrUCTUre

La Justice luxembourgeoise modernise sa chaîne applicativeLa Justice doit être une machine rigoureuse dans les pays et pour les gouvernements. Même si ses fondations datent parfois même d’avant Napoléon, il n’en reste pas moins qu’elle est un maillon essentiel de la relation citoyenne. Pour cela, elle doit aussi se moderniser avec les outils du moment. C’est ce que le Luxembourg a entrepris avec succès…

La Justice grand-ducale est forte de 450 à 500 personnes réparties dans les trois circonscriptions judiciaires d’esch, de diekirch et de Luxembourg. elle est composée de plusieurs chambres et parties, occupée par des magistrats et leurs substituts, greffiers, fonctionnaires et intervenants externes… La justice luxembourgeoise assure le juste équilibre sur deux principaux aspects de la vie en société : la partie civile et commerciale et la partie pénale.

ctG aU PostE

Dès 2000, la Justice entame une réflexion de modernisation de son fonctionnement et des applications qui soutiennent le travail quotidien et le suivi de milliers de dossiers. C’est le pro-gramme JUCHA qui est mis sur les rails en priorité, pour la refonte de la chaîne pénale de la justice. «nous disposions d’une application qui avait été rénovée qui mais qui datait des années 70, se souvient Jeannot nies, Pre-mier Avocat Général au Parquet Général de Luxembourg. La gestion du casier judiciaire, élément-clé dans la chaîne pénale, se doit à tout moment d’être efficient et véridique.» en 2004, un cahier de charges est mis à la soumission publique et il faudra attendre mai 2006 pour que cette vaste refonte du système informatique judiciaire en affaires pénales soit attribuée à CTG mobilisant jusqu’à 22 person-nes au pic du projet et totalisant près de 5.400 jours/homme de travail.

«Les buts principaux étaient de rassembler dans une seule solution l’ensemble des applications, petites ou grandes, qui com-posaient la chaîne pénale et de renouveler la tenue du casier judicaire. en effet, au fil des années, nous avions développé en annexe du système une gestion des commissions rogatoires internationales, une solution pour les mandats d’arrêts européens, etc. au fil de la législation.»

sécUrIté Et coNfIdENtIaLIté INNéEs

CTG a donc pour mission de rassembler dans une structure modulaire toute cette chaîne pénale en respectant un des essentiels du bon fonctionnement de la Justice : l’unicité de l’information et la gestion de l’accès à celle-ci. C’est donc toute une arborescence de droits d’accès à tout ou partie de l’élé-ment de la chaîne qui a été construite depuis

le juge d’instruction jusqu’au fonctionnaire de la justice, depuis le Procureur d’etat (qui est le seul à avoir autorité sur les archives) jusqu’aux différents juges. Le tout, en res-pectant à la lettre la législation et notamment aussi la plus récente CnPD, principalement en son article 8 sur les données judicaires des personnes.

«JUCHA a été construit par modules, expli-que Jeannot nies. La première pièce à être mise en place fut le casier judiciaire en rai-son de l’importance de ce module dans la chaîne pénale. De plus, il a été connecté par un module nJr qui permet la collaboration internationale des «etats dans la consultation et l’échange sur le casier judiciaire des per-sonnes. Le Grand-Duché était ici en avance sur ses homologues européens et a été pilote sur le modèle. Fin 2007, JUCAS (le casier judiciaire) a été mis en production avec son interconnexion nJr.

24 novembre 2010

APPLICATIFcASE cHoIcE

Jeannot Nies, Premier Avocat Général eu Parquet Général de Luxembourg

fUtUrE-Proof

Pour l’hiver 2009, l’ensemble des applications devaient être basculées dans le nouvel environ-nement, selon un timing bien précis. L’équipe a travaillé sous le couvert d’un comité de pilotage et d’un comité technique : ses rencontres réu-nissant les différentes parties prenantes comme les personnes de la Justice, du ministère, de CTG et du CTIe qui héberge l’applicatif et gère les aspects technologiques dans son framework habituel Db2 sous mainframe. Un changement qui s’est passé dans une bonne fluidité et par un accompagnement des équipes, pour rendre les utilisateurs autonomes sur la solution JUCHA.

«CTG a été très flexible pour conduire ce projet à bien, dit Jeannot nies. Ils nous ont même aidé dans la migration informatique lors de la prise de possession de notre nou-velle Cité Judiciaire en août 2008, ce qui était hors contexte par rapport à JUCHA.» «Certes le fonctionnement de la Justice n’a guère changé depuis des années, explique marc-Alexandre Wunderlich, responsable de

Projet pour CTG. Il a été donc assez facile de remonter les processus métiers d’autant qu’ils sont définis par la loi. nous nous som-mes donc occupés de reprendre les fonctions existantes et d'offrir plus d’amélioration pour l’application, notamment la possibilité pour les collaborateurs de gérer eux-mêmes les 200 templates utilisés pour la génération de documents, sans que JUCHA ne substitue au dossier papier qui est toujours prévu par la loi.» Au total, ce ne sont pas moins de 48.000 dossiers par an qui passent au Parquet.

JUCHA a été construite de façon à ce qu’une nouvelle loi ou disposition n’entraîne pas de recoding lourd. Ainsi, l’application suit les modifications du législateur. en octobre 2009, le Parlement a renforcé la loi sur les droits des victimes qui a entraîné de nouveaux délais, de nouvelles procédures, qui ont pu être rapi-dement mises en place dans la chaîne pénale JUCHA. elle repose sur un mode ouvert, adaptable et modifiable facilement. Ainsi, sur le casier judicaire, les nouveaux liens sont créés avec les pays qui s’interconnectent au système européen.

La Justice continue à amorcer la modernisa-tion d’autres volets de sa bonne exécution comme la gestion des dossiers en Justice de Paix, la chaîne civile, même si l’application est plus récente, ou la banque de documentai-res, CreADoC… Depuis juin dernier, avec le CTIe, la Justice offre aussi un nouveau portail construit dans une optique orientée citoyen et pas professionnels de la justice. Ainsi, il est possible d’obtenir un extrait du casier judi-ciaire, accéder à certains formulaires, etc.

«Aujourd’hui, nous possédons plus de couverture d’informations, qui sont plus accessibles aux personnes autorisées. La préparation des dossiers est largement facilitée et la centralisation du process est bénéfique à tous les étages, depuis le col-laborateur qui saisit lui-même l’information dans le système directement. C’est le premier projet de cette envergure pour la justice et il nous a permis d’apprendre beaucoup sur la conduite de projet. nous saurons capitaliser dessus à l’avenir...»

novembre 2010 25

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It haPPENs oNcE IN a LIfEtImE !

For Compagnie de banque Privée... IT hap-pens once in a lifetime ! benoît Wtterwulghe, CIo of CbP (see our Grand entretien) closed the third ITbanker Forum and share his vision on the future of the Luxembourg Financial Center. Fouad edmond rathle, Chairmain of the IFbL, opens the debate by giving the trends of the next generation of talents for the Financial Industry. IT banker prepares the bank of tomorrow. The third ITbanker Forum, which held last 16 november at Chambre de Commerce (Luxembourg Kirchberg) gathered Finance and IT professionals..

EvEry cLoUd has a sILvEr LINING

The outsourcing of services is about to change the financial industry’s back and front office approach. bPo represent significant strategic and business shifts for the finan-cial sector. “over the last decade, the Swiss banking market has undergone significant changes and revolutionized the way it works, Fabrizio romano of Finnova software states.” For Armelle Dixneuf of Ibm, technology is becoming increasingly influent, whatever the industry is, as it offers many opportunities to increase productivity and address new mar-kets or players. “The buzz around smarter industries, cloud computing, business analy-tic and social networks is not only a buzz, she said. The trend is there. And some institutions already leverage these new technologies and concepts.” Dominique Kindt, chairman of the belgian Chapter of the european outsourcing Association moderates the debate.

sPIrIts IN thE matErIaL worLd

“In the new economy the main priorities for companies looking to automate workflow and content management aim to solve busi-ness problems ; it is not about managing and implementing software.», told mark Williams the Ceo of Isiwis. Companies expect content-ready applications, which respond to their specific departments and business needs. Companies can better work together by exchanging business documents electro-nically in the financial supply chain,» explained roberto Ditroia, manager at Clearstream Ser-vices. by streamlining electronic information flows , business can be done more efficiently, at lower cost, with less errors and less manual interference, and with more respect for the environment”, michel Gilis of Advalvas europe revealed.

PaymENts : GrEENING thE Gray arEa

“much of the recent debate around payments has been focused on the low average levels of migration to SePA instruments and the lack of a business case for adoption, Abdelmajid moujane of Callataÿ & Wouters remarked. The role of IT is to accompany the standardization process of this fragmented payment market. According to SAP, the transformation scheme includes among others : the uniformity in the solutions with other services ; the consistency in payment standards ; frameworks and instru-ments ; the high level of interoperability among different schemes ; a consolidated implemen-tation ; the reduction in as well as improved risk management & high efficiency.

iTBanker : when iT goes finance

3rdedition

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IT FInAncEITbAnKer

basEL II aNd III : thE swIss cLocks

“The financial crisis has resulted in taking strong and decisive actions in many countries and regions of the world to prevent a similar recession and near meltdown from happening again,» Thierry López explained. “The resul-ting regulatory changes, which in the eU are essentially materialized through various revi-sions of the Capital requirements Directive (CrD), will undoubtedly directly impact the IT community.” on the IT side, however, com-pliance continues to unfold. “If banks are to organize and implement control procedures, their systems must also be able to provide the required information,” Herbert muck of exigo commented. Technically, these regu-latory compliance mean a reorganization in terms of work, a review of specific procedures and controls to be applied within the various departments (in back-office especially). The experience tells : each financial institution will try to implement these constraints as late as possible.

sENsItIvE amL

“In the field of Anti-money Laundering and Terrorism Financing, Luxembourg has rea-ched a certain level of maturity,” Jan mertens noticed. nevertheless the business context is evolving due to changes that globalization, new economy, new investors, geopolitics and legal framework might incur. For the director of AbAX Consulting – PKF, in this sensitive and ever-changing landscape «a number of tasks related to AmL require (and will keep requiring) human involvement because interpretation of laws and circulars remain subjective for various reasons. This will remain under the responsibility of legal and business compliance.» on the other hand, increasing volumes and crossed interactions between financial players implies the industrialization of the transactions monitoring ; this will allow detection of activities, which are unusual, risk-bearing and potentially differ from the client profile and business.. Stephan radermacher, account manager financial services (Siemens IT Solutions and Services Finance and Dr. michael Schmidt-Kernchen, Account exe-cutive - Tonbeller AG, shares also opinions.

“dUra LEx sEd LEx” : that’s It

modarated by Didier marcelis, head of infras-tructure (eFA Luxembourg), the infrastructure side of Fininacial IT notes why “new financial regulations have a strong impact on both the processes and infrastructure, says Gilles Tourpe of Platform Computing. These must be adapted in order to cope with the new regulatory requirements, to fulfill the manda-tory criteria set and reviewed by regulators as well as in order to serve the customers’ internal business needs.” In this context, the computing becomes important and a strong infrastructure development is expected in the coming years.

kEEP’Em … for EvEr

How to better assess and manage custo-mer value dynamic marketing optimization techniques and tools in order to improve customer lifetime value and build customer equity. «managing customer interaction is an increasingly challenging task for today’s banks, explained Abderrahim Labbi of Ibm research Labs (Zurich). especially when consumer expectations are significantly growing.» many banks defined, applied and embraced customer segmentations with the aim to affiliate their clients into specific channels and services. “What could help banks maximize customer value and transi-tion customers to greater value and loyalty ? .And how can front-office technology help restoring customer confidence ? ”, asked Didier Pitton of odyssey (Temenos group), a financial technology company specialized in front- and middle-office software for the Private banking, Private Wealth management and Asset management industries.”

kNot yoUr cUstomEr

“Customer Centric offering & Pricing is a stra-tegic weapon for acquiring new customers and, as importantly, retaining existing ones”, olivier Parisot (Ibm) asserted. Hence effective and innovative products offerings and pricing strategies are crucial for banks to achieve organic growth.” Indeed, with the current economic downturn, banks need more than

ever technologies to effectively manage their product offerings and pricing policies. Ibm detailed a two-side solution based on two main marketing trends. The first current aims to build a dynamic offer, which takes into account the evolutions of the banking ser-vices consumption by the customers in their contents. The second tendency aims to repo-sition the pricing like an essential strategic tool, in order to preserve and increase its cus-tomer portfolio : “this positions the customer in the center of the commercial approach,” olivier Parisot said.

Based on Marc Auxenfants’s FinanceNation Report

28 novembre 2010

IT FInAncE ITbAnKer

finnova, un nouveau coeur bancaire bat à LuxembourgLa redéfinition des systèmes bancaires est-elle à nouveau à l’ordre du jour ? Du côté des éditeurs de solutions, on se prépare à équiper les banques pour demain… L’arrivée de l’éditeur suisse Finnova en est le dernier témoignage.

2011 sera-t-elle l’année de la reprise des programmes d’investissement dans le domaine des progiciels bancaires ? en tout cas, elle pourrait être celle des chamboulements, car aujourd’hui plus que jamais, on parle de changement stratégique plus que de changement technologique, ce qui avait été le cas en 2006-2007 lors de l’arrivée de nouveaux acteurs sur le marché.

La proposition de Finnova est celle-là : un accompagnement dans la définition des ser-vices bancaires performants et à moindres coûts pour demain. «notre compétence vient de notre passion pour la banque, a déclaré Charlie matter, Ceo de Finnova, lors de l’inauguration officielle du bureau luxem-bourgeois de l’éditeur. nous avons construit une solution intégrée modulaire faite par des spécialistes bancaires pour des spécialistes bancaires.» en effet, Finnova se veut paramé-trable et pas codable, ce qui la rend souple et rapide à prendre en mains.

«nous construisons notre relation avec nos clients sur le long terme, ajoute encore Char-lie matter. nous ne sommes pas ici pour un coup, mais pour nous inscrire dans la durée». en Suisse, l’éditeur détient un tiers du mar-ché en termes d’installations, même s’il est bien plus loin en termes d’avoirs gérés ou d’utilisateurs. Pour l’éditeur, ses facteurs dif-férenciateurs sont dans l’efficacité naturelle des processus bancaires de la solution, une gestion des flux de travail pointue, un STP des meilleurs, une capacité multi-entité infinie et un TCo des plus bas qui se traduit jusqu’aux tréfonds de l’infrastructure, requérant moins d’investissements hardware par sa solution basée sur des standards et ouverte.

Lancé en 99 sur le concept de la paramétri-sation, Finnova emploie 270 personnes dont deux tiers sont dédiés au développement du système. «Comme le système est largement intégré, il demande moins de parties tier-ces, couvrant plus de fonctionnalité, moins d’interfaces, et donc moins de coûts.» La solution est aussi disponible en Suisse en mode ASP ou bPo, un axe qui sera aussi tenté à Luxembourg. Ce sont Ingo Frintzen en charge du business Development pour l’éditeur et Fabrizio romano, ex-Fernbach, qui piloteront le bureau luxembourgeois.

«nous avons fait un premier road show à Luxembourg et avons été surpris de recevoir un tel feed-back positif sur notre intention, dit Ingo Frintzen. nos interlocuteurs ont reconnu que notre modèle était plus apte à supporter les nouveaux business models, comme le bPo… nous avons aussi reçu un bon accueil auprès des autorités dans le secteur luxembourgeois.» en 2010, Finnova espère conclure un premier partenariat avec un opérateur pour rendre l’offre disponible en ASP ou bPo et acquérir une première référence. en 2011, Finnova espère gagner deux clients de plus et délivrer des servi-ces best-in-class associés au départ de Luxembourg.

PrêtEs aU chaNGEmENt

«Les études démontrent que 30% des ban-ques luxembourgeoises se préparent à changer de système dans les cinq prochaines années, dit Fabrizio romano. nous sommes dans un parc vieillissant qui ne pourra bientôt plus supporter les nouvelles contraintes ou opportunités pour la banque». Finnova pense que la combinaison native des modules Core, Crm, PmS, e-banking, regulations… est un avantage pour supporter les nouveaux enjeux. «La crise est aussi génératrice d’opportunités, dit Fabrizio romano. D’une part, les banques veulent regagner des clients ou des parts de marché et veulent se repositionner. Souvent les outils associés ne sont plus adaptés. Finnova se présente comme un catalyseur pour rele-ver ces opportunités». L’approche promulguée par l’éditeur est celui de l’empilage sous forme de tours de banques, sur une seule instance, pour les entités internes au sein d’un groupe, ou dans un cadre de mutualisation dans un contexte ASP ou bPo. Le pack de localisa-tion sera disponible sous peu pour les clients luxembourgeois et le FDK (Finnova Develop-ment Kit) livré avec la suite permet de rendre les clients autonomes rapidement… L’heure des choix stratégiques a sonné ! Le marché l’a compris.

30 novembre 2010

IT FInAncE Core bAnKInG

Fabrizio Romano, Manager Business Development and Sales chez Finnova

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novembre 2010 31

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Présent largement sur le continent sud-américain, l’éditeur floridien Datapro équipe 160 banques réparties dans 24 pays. elle concentre son effort de présence sur le mar-ché domestique américain, l’Amérique latine et les Caraïbes. Son produit cœur de ban-que, e-IbS, vient de faire son premier pas en europe par l’intermédiaire du déploiement mondial de la solution auprès de la banque brésilienne bradesco. et c’est à Luxembourg que la branche banque privée s’est retrou-vée ainsi en possession d’un outil prometteur. nous reviendrons ultérieurement sur le cas d’étude vu de Luxembourg.

vIvo brasdEsco !

«nous équipons en effet la banque bradesco qui est la deuxième la plus importante du brésil, explique William montiel, Director mar-keting and Administration depuis son bureau de miami. La banque a déployé e-IbS pour l’ensemble de son activité, en ce compris la banque privée, ce qui nous a amené pour la première fois en europe, au sein de la filiale luxembourgeoise de la banque. nous nous sommes alliés avec Profiles Consulting pour le suivi au plus près des clients européens.»

Profiles Consulting a été fondée en 2002 par Jean-marie Davoine, un capitaine de l’in-dustrie logicielle bancaire à Luxembourg. Au début des années 90, Jean-marie Davoine avait développé mercury, une société d’édi-tion de logiciels bancaires, rachetée par la suite par mysis, qu’il a conduit trois années de plus. Fort de cette dizaine d’années – les

premières de l’industrialisation et des pac-kages bancaires – Jean-marie Davoine a mis son savoir-faire au service d’éditeurs de solutions financières ou de banques, avant de fonder Profiles Consulting, une maison de conseils et de support à l’industrie financière. Avec Datapro, Profiles se dote d’une offre alternative pour les banques qui souhaitent entamer une réflexion sur la refonte de leur système central, tout en y assurant le support local de premier niveau. mais l’ambition est aussi de se servir de ce partenariat basé à Windhof comme tête de pont pour une pre-mière démarche pour l’éditeur américain en europe, qui évoque aussi la possibilité d’un bureau outre-altantique dans le futur.

«notre solution est taillée pour tout type de banques, dit William montiel. Cela passe par les larges banques internationales, les ban-ques commerciales, les banques privées et même les banques centrales… notre solution est extrêmement flexible ; un de ses atouts majeurs ! elle est complètement parame-ter-driven, développée en Java et utilisant le secure HTmL comme canal de livraison. Au vu de notre compréhension du marché européen et de l’évolution de celui-ci, nous croyons qu’il y a un potentiel pour notre solution…»

INvEstIr Par La PortE LUxEmboUrGEoIsE

Datapro, avec l’appui de Profiles Consul-ting, va adresser prioritairement les banques privées de taille moyenne, escomptant 3 à

4 succès européens à un horizon de quel-ques années. La solution est actuellement disponible en anglais et espagnol, et en bêta en portugais. L’éditeur assure aussi sa volonté d’investir si nécessaire dans d’autres localisations, au fil des succès engrangés. «Développer un kit de langue, comme le fran-çais, est assez simple grâce à la conception du logiciel. Ce qui prendrait le plus de temps, c’est la traduction de toute la documentation, mais qui est accessible au plus grand nombre grâce à l’anglais.»

«nous voulons investir dans ce marché, dit William montiel. nous avons un excellent produit et aussi à un excellent coût. Avec la conversion dollars/euros, cela donne déjà un avantage de 20% sur le prix pour notre solution… nous pensons que nous pouvons entrer en compétition avec les systèmes bien établis en europe, car notre produit est excellent tant au niveau fonctionnel, qu’«utilisablilité» et que coûts.» À noter encore que le système entretient des ponts vers FrS pour le reporting et qu’il est disponible pour Power Series d’Ibm et bD2 et tant en Unix/oracle. Le front-end est complètement Java-driven… Le potentiel est ici européen : une banque maltaise ayant fait la sélection de l’outil, ajoutant Profiles Consulting dans cet accompagnement pour la conquête euro-péenne de Datapro.

datapro par la porte luxembourgeoisedatapro, éditeur américain d’un core banking package, débarque pour la première fois sur le vieux continent par l’intermédiaire de l’intégrateur luxembourgeois Profiles Consulting, suivant le sillage de l’installation du logiciel auprès de la Banque Bradesco.

novembre 2010 33

IT FInAncECore bAnKInG

une première offre BPo bancaire construite par le métierVolonté de toute une génération d’éditeurs, de prestataires it et même de banquiers, le BPO (Business Process Outsourcing) bancaire commence enfin à germer. C’est à l’initiative de ngr Consulting, qui attire la française Oddo services, qu’une première offre end-to-end arrive à Luxembourg…

«nGr Consulting est un cabinet d’ingénierie financière pour le secteur bancaire principa-lement qui travaille sur les problématiques métiers de ses clients, revient nordine Garrou-che, Directeur Associé de nGr Consulting. À côté de son activité de conseil opérationnel et d’optimisation des processus financiers auprès de clients en banque privée, chez les gestion-naires d’actifs, de fonds, de Fund Admin, de TA’s, de banques dépositaires ou d’acteurs sur les marchés des capitaux… nGr Consulting veille aussi aux tendances qui pourraient offrir de nouvelles opportunités pour ses clients.»

bPo, UNE évIdENcE

Ainsi, elle a entamé une étude depuis deux ans sur l’outsourcing dans le secteur. elle avait déjà révélé une certaine ouverture du secteur pour la délégation, mais encore quel-ques craintes ou manques pour une offre globale. «Aussi, après plusieurs missions dans le contexte de réduction de coûts, nous sommes arrivés à un point de rationalisation élevé qui ne permettait plus d’amorcer des leviers conséquents, explique Jean-michel marq, Director Financial Services de nGr Consulting. Il fallait donc pouvoir proposer de remettre carrément le modèle opérationnel en question. or, nous avions vu qu’en Suisse, en belgique ou en France, le modèle bPo avait permis d’aller plus loin.»

nGr Consulting entame alors une réflexion sur l’opportunité d’un tel modèle à Luxem-

bourg et fait le constat qu’il lui faudra un partenaire industriel qui ait cette expérience bPo bancaire, qui soit aussi capable de com-prendre et traiter des problématiques titres et cash intégrées. or, en France, oddo Servi-ces opère une trentaine de clients banques et sociétés de gestion et leurs 20 milliards d’euros en conservation pour plus de 100. 000 comptes clients et 130 fonds oPCvm. Les partenaires s’entendent pour exporter le modèle à Luxembourg, faisant ainsi naî-tre la première offre bPo concrète, un pas plus loin que les modèles SaaS présents à Luxembourg.

«nous allons créer en joint-venture avec le partenaire français, oddo Services Luxem-bourg, qui proposera un service bPo bancaire qui couvrira à la fois la chaîne titres et la chaîne cash, dit Jean-michel marq. en parallèle, nGr Consulting inves-tira dans opexia, une société de services et de support à l’ingénierie patrimoniale offrant le reporting réglementaire multifiscal et financier, des services à valeur ajoutée en matière de gestion des risques et qui coordonnera les services d’hébergement IT du client.» oddo Services Luxembourg répliquera l’organisation française avec son modèle d’exploitation bancaire, basé sur le cœur bancaire Samic, adapté au contexte luxembourgeois. elle prend en charge la production bancaire, le front-office en ASP et un site consultatif et transactionnel en white label.

novembre 2010 35

IT FInAncEbPo

Un premier client nePb Luxembourg, filiale du Crédit mutuel nord europe, devenue récemment UFG-LFP Private bank, sera, mi-2011, la première banque à monter sur l’offre oddo Services. elle avait déjà fait le premier par vers l’outsourcing applicatif en recourrant à Thaler de Callataÿ & Wouters dans l’offre SaaS de Clearstream Services. «Pour faire face aux nouveaux challenges, les banques petites et moyennes, ne peu-vent assumer seules des défis importants qui souvent nécessitent des investissements conséquents», dit Jean-michel marq. L’offre s’adresse ainsi particulièrement aux banques de 150 à 200 personnes, aux groupes qui souhaitent asseoir à Luxembourg une démar-che de banque privée ou de fonds.

«C’est la première fois qu’une telle offre est proposée à Luxembourg par une approche orientée métier et pas IT, dit Jean-michel marq. nous voulons laisser aux banques exercer au mieux leurs talents en matière de qualité de la relation clientèle et des conseils offerts et se libérer des contraintes opération-nelles. nous voulons aussi prendre soin de la dimension rH d’un tel outsourcing, même en effectuant la reprise de personnel si néces-saire et de ne pas laisser le dossier social sur les bras du client.» Le bPo luxembourgeois est bel et bien parti… Assurément, ce n’est qu’un début.

36 novembre 2010

IT FInAncE bPo

Nordine Garrouche, Directeur Associé de NGR Consulting

une troisième banque luxembourgeoise signe avec avaloqFin Q1 2010, une banque de la place luxembourgeoise a signé pour le déploiement de la solution bancaire intégrée d’avaloq. signes d’une reprise des investissements it dans le secteur financier grand-ducal ?

La roue tourne et la mutation dans le secteur financier n’est certainement pas finie. D’une part, les groupes financiers redistribuent les cartes, sur base de nouvelles stratégies, de contraintes économiques, politiques ou environnementales. Quoi qu’il en soit, ces 18 derniers mois n’ont pas été favorables aux grands programmes IT ; les enjeux étant pla-cés plus haut. «en effet, le secteur a traversé une crise grave qui a impacté tout l’environ-nement économique et qui a gelé les grands investissements et de facto les investisse-ments informatiques. nous l’avons ressenti aussi à Luxembourg, particulièrement du côté des banques allemandes qui ont par-fois été lourdement impactées par la crise et par les décisions des etats et des Institutions européennes qui s’en s’ont suivies», convient Frédéric Kemp, le Country manager d’Avaloq à Luxembourg.

Dès lors, le marché a été morose du côté des éditeurs de packages bancaires, dans un «marché attentiste et immobile, dû au manque de visibilité stratégique du management des institutions». mais la crise a aussi ouvert les esprits à de nouveaux modèles qui, certes ne sont pas encore répandus, mais qui finiront par percer. «nous avons toujours été convain-cus de l’intérêt d’une solution en mode bPo, dit Frédéric Kemp. et si le sujet était latent, la crise va certainement pousser les acteurs dans cette voie qui apporte plus de valeur ajoutée que le simple ASP. Le bPo a plus de légitimité aujourd’hui et en aura encore plus demain…»

LE PrIvatE baNkING N’Est Pas mort À LUxEmboUrG

«même si on risque de retrouver un nombre réduit d’acteurs sur la place grand-ducale, la banque privée à Luxembourg n’est pas morte», estime Frédéric Kemp. on l’a vu récemment avec certaines banques alleman-des qui se positionnent en tant que «market champions» dans cette nouvelle approche de la banque privée. Pour Avaloq, il en résulte de bonnes et de moins bonnes nouvelles. en effet, la partie banque Privée de LbbW, premier chantier de l’éditeur à Luxembourg, a été cédée à Deka qui réintègre le portefeuille de clients sur la plate-forme olympic utilisée en interne. LbbW devrait continuer à opé-rer l’Avaloq banking System pour ses autres lignes d’activités …

De son côté, la banque de Luxembourg est en production et les différents clients suisses d’Avaloq présents également à Luxembourg peuvent reprendre la barre de leurs projets de déploiement local de la plate-forme sous un vent nouveau.

L’évolution de son type de clientèle à Luxem-bourg, libère aussi la solution d’Avaloq de l’image d’un pur «Private banking engine» pour la positionner plus comme une plate-forme universelle, ce qu’elle est réellement en Suisse, sur son home-market.Globalement, la société Avaloq «a bien traversé

38 novembre 2010

IT FInAncE Core bAnKInG

la crise, même si il y a eu un ralentissement commercial, mais qui n’a pas empêché la continuité du développement international, où Luxembourg joue un rôle important.»

LE «PartENarIat cLIENts» aU cœUr dE La stratéGIE d’avaLoq

«nous constatons que nous sommes entrés dans la phase de restructuration du paysage des fournisseurs et des offres de logiciels bancaires. même si nous sommes à Luxem-bourg fortement dépendants des décisions stratégiques des groupes bancaires, nous pouvons à nouveau penser que le marché est à nouveau prêt à s’engager sur la voie du renouvellement.» Les règles du jeu ont toutefois définitivement changé.

Au niveau de son implication sur le terrain, Avaloq a réussi le pari d’un nouvel entrant, à savoir prouver sa capacité à développer son business local et à répondre aux attentes et régulations locales. Cet effort réalisé depuis trois ans est désormais payant.

L’éditeur compte bien aujourd’hui maintenir sa relation forte avec ses clients existants tout en la développant avec de nouveaux. «nous soutenons aujourd’hui les projets stratégiques de nos clients, ce qui me fait penser que nous avons réussi notre entrée sur le marché.» Le bureau luxembourgeois espère ainsi renforcer son équipe de 10 à 15 personnes d’ici la fin de l’année. De plus, la communauté luxembourgeoise compte quel-que 65 consultants certifiés par l’éditeur.

Du côté des grandes institutions en phase de consolidation, les réflexions sont plus liées aux aspects d’intégration métier qu’aux changements de plate-forme. Par contre, ces rapprochements restent porteurs d’opportu-nités pour l’avenir, selon Avaloq. Pour les plus petites organisations, proches de la gestion patrimoniale, l’éditeur annonce des offres prépackagées pour les petites banques… Le retour à l’optimisme est la première pierre d’une nouvelle croissance…

Frédéric Kemp, Country Manager d’Avaloq à Luxembourg

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Ce pré-packagé devrait attirer une nouvelle clientèle qui demande des fonctionnalités plus intenses notamment sur les calculs de taxes transfrontalières dans le secteur de fonds et qui permet une accessibilité plus rapide et une évolutivité plus grande. Il est aux couleurs locales pour les questions de tenue de comptabilité, de taxes (dont le cas-se-tête allemand), de reporting,…

«Le secteur des fonds sort de la crise, dit Steve Audiens. Head of Sales de Simcorp. nous voyons à nouveaux les volumes et les transactions augmenter. Des nouveaux pro-duits apparaissent, de nouveaux fonds sont constitués… La créativité est à nouveau au rendez-vous mais exige désormais une trans-parence plus forte en matière comptable ou sur la gestion des risques. Par exemple, nor-dea a triplé son nombre de fonds en quelques mois…. rothschild à Paris a également un tel dynamisme… La collecte a repris et les inves-tissements sont de nouveau possibles.»

«nous n’avons aucun problème pour démon-trer la qualité et les avantages de Dimension

face aux offres de la concurrence, dit Troels Jensen, Country manager benelux de Sim-corp. mais ce qui reste le frein le plus grand est la peur du changement, les risques de la migration… Les vnI doivent être calculées et les risques maîtrisés quotidiennement. Les acteurs du monde du fond ont peur d’une rup-ture dans cette mécanique huilée en entamant un programme de migration. Avec notre offre en standard, prêt-à-porter, nous avons réduit considérablement le risque et l’effort de migra-tion. elle devient aujourd’hui bien plus possible.

Pour piloter le bureau grand-ducal, Troels Jensen, mD europe de l’ouest, pourra aussi compter sur bernard Frippiat, qui est égale-ment en charge de cette offre prêt-à-porter. en outre, Simcorp envisage aussi de mettre sa solution en mode hébergé chez un ges-tionnaire qui aura la rigueur et la couverture légale pour tenir ce modèle. D’ailleurs, Sim-corp vient de signer un partenariat avec le gestionnaire de données de référence AIm Software aussi récemment installé à Luxem-bourg pour compléter une offre qui se décline aussi très bien en SaaS.

Simcorp arrive avec un prêt-à-porter luxembourgeoisPromise l’an dernier, l’ouverture du bureau grand-ducal de Simcorp est désormais une réalité et renforce le dynamisme du secteur des logiciels dans le monde des fonds à Luxembourg.

après plusieurs nouveaux éditeurs et prestataires de services it dans le secteur des fonds qui viennent s’approcher au plus près du marché local, voici que simcorp franchit aussi le pas. avec ce 20ème bureau, l’éditeur danois entend bien aider les entreprises des fonds d’investissements dans leur tentative de tirer le meilleur de l’opportunité UCits iV. aujourd’hui avec trois références locales (nomura, nordea et dealis – le bras des fonds d’ allianz global investors/ deka Bank) et cinq à dix consultants sur le territoire luxembourgeois, simcorp entend bien devenir plus attractive pour les Fa, bien sûr, mais aussi pour le secteur de l’assurance-Vie, les fonds de pension, notamment par la mise en place d’un prêt-à-porter.

Troels Jensen, Country Manager Benelux de Simcorp.

novembre 2010 41

IT FInAncEFonDS

Clearstream, fleuron luxembourgeois financier et iT, fête ses 40 ans !Depuis 17 ans à l’IT de Clearstream, Yves Baguet a participé à la création d’un des champions de la Finance internationale, depuis Luxembourg. Ce 28 septembre 2010 Clearstream a fêté ses 40 ans.

au sein de Clearstream se trouve l’it, un élément clé de son existence et de sa construction. Lors de ces 10 dernières années, la transformation de Cedel, la société de règlements/livraisons («settlement») luxembourgeoise pour le secteur des titres en Clearstream, aujourd’hui partie de la deutsche Börse, est un des symboles à la fois de l’internationalisation de la finance et de la capacité du Luxembourg à exceller dans des niches industrielles financières. «Ce fut – et cela continue d’être – pour moi, un plaisir, un honneur et même du fun parfois d’avoir eu la chance de participer durant ces 17 dernières années au développement de Clearstream», dit Yves Baguet, Managing director information technology de Clearstream services / deutsche Börse group.

Du côté métier et encore plus du côté IT, cette transformation a été «disruptive», selon Yves baguet. «nous sommes passés d’un environnement IT 'familial' et plus confidentiel basé sur une technologie state-of-the-art de l’époque, le mainframe, à un engineering des processus en mode industrialisé et à grande échelle, basés sur des technologies open-Systems.» Cedel structurer et accompagner ce changement par une nouvelle approche culturelle et une nouvelle approche des pro-cessus et de la technologie. Une disruption, déclenchée en fin 1993 juste après l’instau-ration du nouveau «night time bridge», qui aura repositionné Cedel par rapport à son compétiteur.

aroUNd thE cLock !

Cette amorce du changement entamée sous la gouverne de l’ancien Ceo André

Lussi, a permis à Cedel de s’engager dans une nouvelle voie. «on a la chance, depuis des années, d’avoir des gens exceptionnels tant au niveau professionnel que sur le plan humain. Ce sont eux qui ont fait cette réus-site.» Cette mobilisation des personnes a permis en ‘94 un reengineering complet à la fois du business-model et des solutions tech-nologiques sous-jacentes, donnant naissance ainsi au projet «Creation». Celui-ci connaîtra plusieurs phases intermédiaires avant la mise en production du nouveau système de settlement en juin 2000 et qui a ensuite ouvert les portes à l’enchaînement de nou-velles applications, comme Creation online, le nouveau système Custody, le Collateral management System (CmaX), les systèmes pour les fonds d’investissement - le Central Facility for Funds. A partir de juin 2000, tout s’est accéléré pour aboutir au Clearstream que l’on connaît aujourd’hui.

en IT, Clearstream est passé par des pha-ses très différentes. Au début, le système était principalement «batch-oriented» sur la plate-forme mainframe, qui correspon-dait parfaitement aux besoins de l’époque. ensuite, Clearstream a commencé à intro-duire la notion de temps réel, les batches opérationnels continuant à œuvrer en paral-lèle dans un planning de production quotidien affiné. et tout cela en parallèle avec la migra-tion vers une plate-forme «open system» et orientée objet.

La factory It

Durant ces deux premières phases, Cedel a débuté une refonte totale du paysage applicatif tant au niveau fonctionnel (grâce un paramétrage «market by market») qu’ au niveau IT avec l’open Systems sous Unix en remplacement du mainframe et de Db2 par

42 novembre 2010

IT FInAncE AnnIverSAIre

Yves Baguet, Managing Director Information Technology de Clearstream Services

oracle. La refonte complète était basée sur du temps réel "event driven" avec des tech-nologies orientées objet. Cette troisième phase a été aussi complétée par la mise en place d’une nouvelle méthodologie de développement et une gouvernance IT plus formelle, qui conduira Cedel / Clearstream jusqu’à l’aube des années 2000.

Avec cette nouvelle envergure, Clearstream s’engage dans une vaste étape d’industria-lisation qui lui permettra de gérer des projets de taille importante par release, avec une cadence accélérée et avec un parallélisme grandissant. «C’est l’étape où notre dépar-tement est devenu une Factory», dit Yves baguet. «on avait déjà des gens de qualité qui se sont engagés dans cette nouvelle direction et qui ont été essentiels pour cette transformation. C’était aussi l’époque où l’on a recruté massivement de nouveaux talents qui ont injecté beaucoup de dynamisme et d’idées nouvelles. La combinaison des deux a été la clé du succès.»

Une autre phase importante fut celle de la réforme au niveau de la production. L’intro-duction de l’ITSm et une nouvelle approche des services de production ont fait de Clearstream un fournisseur First-Class de ser-vices de production. Ceci fait aussi partie de sa réputation. «C’est là, que l’on s’est décidé à offrir ces services de production irréprocha-bles à l’extérieur de Clearstream début 2007. C’est alors que nous avons démarré notre acti-vité «IT external business» afin de fournir des services IT au monde extérieur comme notre offre ‘Swift Service bureau’, le Hosting, ASP, ou alors SaaS.»

enfin, il a fallu aussi intégrer Clearstream dans Deutsche börse, ce qui a débouché sur des synergies évidentes, mais aussi sur plusieurs programmes consécutifs d’optimisation des coûts, dès octobre 2003. «La caractéristique clé de tout cela, son fil rouge, est que tout s’est accéléré de façon impressionnante et dans un environnement avec un grand paral-lélisme entre tous ces grands chantiers.»

L’It aU coEUr

«nous avons la chance que depuis long-temps nos collègues business ont la bonne perception de l’IT, en ce sens que l’IT est au cœur du produit métier. De plus, au len-demain du 11 septembre 2001, alors que nous avions déjà depuis longtemps installé un plan de continuité fiable au point de vue technique, nous nous sommes rendu compte de la nécessité d’intégrer la dimension de la gestion des ressources humaines dans ce plan de continuité. Ainsi, nous avons introduit le concept de ‘dispersed operations’ et de ‘staff hand over’ qui aujourd’hui fonctionne, entre Luxembourg, Francfort, Prague et Sin-gapour. nous en profitons dans certains cas pour être plus proches de certains marchés très actifs, notamment à Singapour.»

Pour cela, Clearstream n’a pas hésité à mettre rapidement en place des concepts technologiques tels que le clustering de sys-tèmes et la virtualisation. Ainsi, tant du côté projet que production, Clearstream s’est étendu géographiquement («multi-location»), pour garantir son avenir. Toujours inspirée par le business et particulièrement sous la houlette de son Ceo Jeffrey Tessler et Yves baguet, l’IT se met au service de la stratégie d’entreprise. Pour s’adapter ou précéder aux changements rapides dans le monde de la finance internationale et globale. D’ailleurs, le programme Clearstream 2013, qui conduit la vision de l’entreprise pour le futur et qui se veut ouvert et optimiste définit la position future de Clearstream dans le paysage euro-péen et mondial.

Ne manquez pas l’entretien

avec Jeffrey Tessler dans FinanceNation !

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Ce n’est un secret pour personne, l’utilisation de la data est en pleine explosion. Comment gérer ces masses de données et comment garantir une connectivité à toute épreuve ? Ces interrogations ne sont pas nouvelles mais se posent de manière de plus en plus critique. «Le défi pour Ibm, comme pour tous les acteurs de l’IT, va être de réussir à être plus créatif, plus agile, plus rapide et plus per-tinent. Différentes priorités doivent pour cela être adressées, comprendre l’information et la gérer sera déterminant dans les années à venir, et sans doute un élément différencia-teur pour les compagnies», continue-t-il. Les challenges qui attendent les sociétés sont de taille, il s’agit aussi de booster la force de travail de ses équipes. La nouvelle forme d’entreprise virtuelle qui émerge actuellement pose la question du risque et de la mobilité de l’information et des travailleurs.

respectueux de l’environnement, le concept Smarter Ibm vise à gagner différents sec-teurs, des soins de santé à l’administration ou à l’éducation. «Pour approfondir notre idée de ‘’smarter planet’’, plusieurs équipes

se complètent pour créer une infrastructure dynamique, ainsi que d’autres formes d’intel-ligence et un groupe de travail est également dédié à développer des solutions plus vertes», poursuit Dirk De bevere, Integrated Techno-logy Services Sales executive benelux chez Ibm. Pour mener à bien ces recherches, les outils collaboratifs développés prennent tout leur sens. Le software Lotus note per-met ainsi de maximiser l’utilisation de sa boîte mail, tout en échangeant documents et informations facilement. «La plate-forme Lotus business se fonde sur des standards ouverts et associe communications télépho-niques, partage de documents, chat, mails et connectivité sur une base cloud ou on pre-mices», explique Stijne van Herzele, Lotus Client Technical Pre-sales. Travailler plus intel-ligemment en se concentrant sur son core business et ses forces, et en capitalisant sur les compétences de ses employés, c’est ça la smarter vision.

iBm envisage l’iT différemmentÀ travers ses dernières innovations, IBM entend préparer et anticiper le futur de l’IT, que ce soit au niveau stockage, sécurité, cloud computing, collaboration ou encore virtualisation. Partout, l’idée maîtresse est de faire mieux avec moins de ressources.

Pour cela, la philosophie iBM se base sur une meilleure gestion de l’efficacité et une réduction des coûts optimales, et donc aussi sur une it plus «green». «notre monde a changé, il est devenu interconnecté, équipé et intelligent. Plus de 2 milliards de personnes surfent à présent sur internet, les moyens d’entrer en communication ont explosé. Cette interconnexion réinvente notre façon de vivre, de consommer et de travailler. L’occasion nous est donnée d’œuvrer à établir une ‘smarter planet’ pour le bien de tous. il nous faut à présent rationnaliser toute cette communication», explique Jacques Platieau, iBM general Manager Belux.

Jacques Platieau, IBM General Manager Belux.

AcTuAL ITSmArTer PLAneT

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oracle, champion sur tous les océansAvec l’America’s Cup en poche, enlevée par le voilier formule 1 des mers BMW-Oracle, le géant de l’industrie IT, Oracle, entend bien voguer en tête en IT aussi.

après l’acquisition de sun, on pouvait se demander quel était l’avenir de l’hardware side of sun, la face dure de la force mauve, pour qui, d’un autre côté, on pouvait prévoir le meilleur du développement de la technologie Java et de solaris, comblant des pans entiers pour Oracle. Mais lorsque Larry ellison a une idée en tête, assurant à l’époque que la partie serveur, stockage et sparc de sun pèserait dans la balance, il fallait se douter qu' Oracle n’en resterait pas à laisser la brique hardware mourir de sa belle mort.

Au San Francisco oracle open World 2010, Larry ellison a surpris les 41.000 participants en annonçant trois avancées majeures qui mettent oracle dans une nouvelle cour que presque seule Ibm occupe. D’abord, ellison a remis les pendules à l’heure sur sa vision du Cloud, voulant mettre aux fers ceux qui font avec le terme Cloud du rebranding de technologies ennuyeuses… Pour cela, elli-son n’a pas hésité à mettre à mal l’approche Cloud à la sauce Salesforce.com – pourtant un des partenaires de l’événement et un uti-lisateur puissant de la Db d’oracle – arguant que la seule livraison d’une application multi-tenant de dix ans d’âge par le canal internet n’en faisait pas un Cloud, mais bien un Service sur le Cloud.

cLoUd IN a box

oracle se sent plus proche d’une concep-tion du cloud computing à la Amazon eC2, où le concept est celui d’une plate-forme où l’on peut construire et faire tourner n’im-porte quelle application dans un mix virtualisé d’hardware et de software qui isolent et sépa-rent les environnements que chaque client y déploie, garantissant la persistance du sys-tème pour tous. Le Cloud est ici élastique et c’est dans cette voie qu’oracle veut aller.Du coup oracle a dévoilé l’exalogic elastic Cloud, un Cloud in a box, comme l’a pré-

senté ellison, une machine qui combine composants hardware, réseau, serveur, oS, middleware, Db, virtualisation, sécurité… qui dépasse, selon le constructeur, toutes les machines hi-end qui pourraient lui être com-parées, dont les Z Series d’Ibm. Ce Cloud in a box rassemble dans une cage tout ce qu’un Cloud «ordinairement convenu» doit contenir avec une puissance et une rapidité native (Infiniband) dans tous les composants. en enfermant un bout de nuage dans une armoire, oracle a éliminé tous les risques de pénibilité d’une adoption Cloud d’un environnement éclaté où un serveur, un switch, un élément de stockage défaillant et inconnu peut-être rencontré dans un contexte normal de Cloud.

Côté hardware toujours, oracle a aussi lancé son exadata Database machine en v2, un socle hardware pour délivrer la meilleure per-formance de la base de données pour les applications IT, profitant aussi pour glisser Solaris 11 sur le chemin (en express d’abord comme avant-goût de la définitive 11 à venir). voulant aussi propulser l’infrastructure au premier plan, John Fowler, evP System, a affirmé toute la concentration et les inves-tissements nécessaires sur ce terrain et qui devraient conduire à plus de 400 inventions et des milliers de patentes dans cet oS du futur capable d’absorber des quantités de loads qui

46 novembre 2010

AcTuAL IT orACLe/SUn

Larry Ellison, CEO d' Oracle

paraissent à des années lumière des besoins de l’industrie luxembourgeoise, mais qui feront certainement écho dans toutes les couches. Qui peut le mieux peut le moins !

aUx aPPs Et aUx bEaNs !

oracle a, enfin, diront certains, annoncé fiè-rement la venue au second trimestre 2011 des Applications Fusion. Il faut dire qu’oracle a bataillé cinq longues années pour retenir les meilleurs éléments parmi les dizaines de milliers de process dans l’oracle business Suite, Peoplesoft, JDedwards, Siebel et tant d’autres pour finalement arriver à une application d’entreprise unifiée.

Pour les clients et les partenaires, c’était aussi la première fois que les Java guys de l’ex-Sun (Javaone Convention) et les oracle Apps et Teckies (openWorld Convention) étaient ras-semblés à l’ombre du Golden Gate, même si le moscone Center était encore trop petit que pour accueillir les sessions des deux mondes et que market Street était la ligne de sépara-tion des deux publics…

mais oracle n’aura pas laissé en reste les Java-ers. Thomas Kurian, evP d’oracle a ainsi annoncé (après avoir reporté par le passé) un agenda pour le JDK (7 en 2011 et 8 en 2012), une exploitation avancée de la virtualisation côté des J-machines et un

JavaFX comme excellence HTmL5 et gra-phic-orienté côté client.

Un openWorld grandiose, qui met oracle dans une position jamais conquise sur le mar-ché sauf big blue tellement la red box est tentaculaire. best in every class, est à portée d' oracle à condition de respecter le marché. Le jeu en vaudra la chandelle et parier sur le géant rouge est évident. Que reste-t-il alors à oracle à combler ? La question est peut-être là ! Un colosse est définitivement né…

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HP fait converger l’infrastructureHP envisage l’IT du futur sur le mode de la convergence. Ce concept s’illustre à travers tout le portfolio HP : solutions de stockage, Networking, serveurs, sont proposés de manière entièrement intégrée.

Pour parfaire cette vision, l’éditeur travaille continuellement à développer des solutions simplifiées, facilement déployables et mesurables afin d’améliorer les niveaux de sécurité et de performance de ses applications.

Les nouveautés «Tipping Point», «Perfomance optimized Datacenter», «ProLiant SL6500 Scalable System» ou encore «branch office networking Solution» traduisent cette préoc-cupation. «Aujourd’hui, on ne parle plus que de convergence, que ce soit au niveau des applications, de l’infrastructure ou des servi-ces. nous proposons pour la première fois une offre complète et entièrement intégrée sous forme de package ou de modules combi-nés», explique Wolfgang Wittmer, Senior vice Président emA chez HP. «Sans infrastructure efficace et fiable, aucune application ne peut atteindre son plein potentiel. Une infrastruc-ture convergée offre une base commune et ouverte, et présente l’avantage d’être gérée d’une façon unique. Cela permet à nos clients d’adapter automatiquement leur infrastructure à leurs besoins et à ceux de leurs environne-ments», complète Dave Dontatelli, executive vice Président et General manager enterprise Servers, Storage and networking chez HP.

UN data cENtEr PortabLE

Le PoD (Performance optimized Center) récemment lancé par HP, inaugure une nouvelle génération de data centers. Flexi-ble et modulaire, il permet à ses utilisateurs de faire varier leurs niveaux d’utilisation très facilement suivant leurs besoins. «Pouvoir faire évoluer sa capacité est un change-ment radical. Les clients achètent l’outil et décident eux-mêmes de la quantité qu’ils veulent utiliser. L’architecture est prête à tout type de consommation et toute sorte d’applications», poursuit Dave Donatelli. Pour la première fois, HP a donc mis en place une ligne d’assemblage pour créer un data center from scratch en seulement six semaines. Déjà installé chez microsoft, le PoD se veut 37% plus efficace au niveau énergétique et 45% moins cher qu’un data center traditionnel. Particulièrement inno-vant, son déploiement est plus rapide d’environ 88% par rapport aux procédés de constructions habituels.

UNE NoUvELLE dImENsIoN aU stockaGE

Depuis sa récente acquisition de 3PAr en avril de cette année, HP a lancé plusieurs produits pour répondre aux nouvelles contraintes du marché. P4000 SAn se charge des environne-ments virtualisés, Storeonce de la déduplication des données et X9000 du stockage associé au réseau. «Le stockage continue à être un aspect critique de l’IT, particulièrement pour les entreprises qui veulent réduire la complexité de leur environnement, augmenter leur niveau de virtualisation et tenter l’aventure du cloud computing», continue Dave Donatelli. «Avec les produits 3PAr, HP a désormais pu augmenter sa propriété intellectuelle dans le domaine de stockage. notre offre est plus étendue et plus complète», ajoute-t-il. 2010 aura été une année plus que chargée pour HP qui continuera dans les mois à venir à se développer pour proposer une nouvelle génération d’infrastructure qui soit le plus modulaire et flexible que possible pour répondre aux nouveaux modèles d’entreprise qui émergent.

48 novembre 2010

AcTuAL IT InFrASTrUCTUre

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Dave Dontatelli, Executive Vice Président et General Manager Enterprise Servers, Storage and Networking chez HP

Lancelot : retour progressif aux embauches iTLe cabinet spécialisé en recrutement en profils informatiques, Lancelot, voit depuis l’été, un retour de demande en embauches de talents it. Le cabinet s’est organisé en conséquence pour aider les entreprises à leur reconquête de croissance avec des solutions innovantes en matière rH en it…

Ces deux dernières années, les entreprises et sociétés de services informatiques, avaient gelé quasiment toute embauche de person-nel IT supplémentaire. La tendance a été à la diminution de l’utilisation de personnes externes, pour maintenir autant que possible l’emploi IT chez les sociétés utilisatrices, suite à la longue traversée du désert économique mondial. À Luxembourg, on n’a pas échappé à la crise et malgré ce contexte défavora-ble, le cabinet de recrutement Lancelot s’est maintenu la tête hors de l’eau, s’ouvrant aujourd’hui avec le frémissement de reprise, à nouveau un horizon prometteur.

Il faut dire que le cabinet a profité de la crise pour aligner les pistes d’avenir et aussi don-ner plus de transparence à ses clients. D’une part, Lancelot se concentre désormais sur la seule activité de conseils et sélections pour le recrutement de profils informatiques, tant pour les sociétés end-users que pour les SSII. L’activité de staffing et mise à disposition de personnes pour des projets informatiques a été transférée à une nouvelle société, Ike Consulting. «Par ailleurs, nous avons résisté à la tentation, pendant la crise, de devenir un cabinet de recrutement généraliste, et nous continuons à nous profiler comme cabinet spécialisé en ICT, dit eric busch, managing Director de Lancelot. nous remettons au-devant de la scène notre développement international, principalement sur les marchés francophones : belgique, Suisse, France.» Il

faut dire que le cabinet dispose d’un bureau à Paris, qui dans un environnement défavorable et hautement concurrentiel, a aussi résisté à la crise.

amorcE d’UNE rEPrIsE dEs rEcrUtEmENts It

«nous sentons, depuis cet été, un début de reprise sur le terrain des embauches», dit mark Simpson, manager de Lancelot Luxembourg, qui a récemment rejoint le cabinet, fort de dix ans d’expérience dans la gestion d’équipes de recruteurs dans le secteur technologique large, tant à l’international qu’à Luxembourg. «on nous adresse des demandes plus régu-lières pour des profils IT spécifiques, signes d’une embellie sur le marché. Par contre, le processus de décision pour l’embauche finale reste encore assez long : les décideurs pesant leur choix plutôt deux fois qu’une». Lancelot voit aussi de nombreuses deman-des pour des commerciaux en SSII, preuve que ces entreprises se préparent à plus de projets chez leurs clients. «nous avons aussi reçu des premières demandes pour des chefs de projets d’envergure, signe également du retour aux investissements IT !»

Du côté des candidats, la frilosité au chan-gement semble s’atténuer. «beaucoup de candidats se disent à l’écoute du marché, mais ne sont pas forcément encore prêts à prendre un nouvel horizon pour leur carrière.

Ils font aussi bien plus attention au contexte et au contenu du job proposé, ainsi qu’ à l’image ou à la réputation du client final, d’autant plus à Luxembourg !» Le retour de start-ups présente aussi pour les candidats une alternative d’emploi différente par rapport à 90% du marché, qui tourne beaucoup sur lui-même.

Lancelot note aussi toujours autant de dif-ficultés à attirer des talents d’au-delà de la Grande-région. «Avec notre agence à Paris, nous tentons de définir les profils mobiles qui peuvent être intéressés par des positions sur les deux places. Cela nous permet à Luxembourg de proposer des Cv nouveaux !» Il faut aussi dire qu’il y a ici des candidats connus et même archiconnus où le conseil du recruteur est minimisé par ce microcosme luxembourgo-luxembourgeois. «en outre, Lancelot possède une excellente réputation et continue à attirer des candidats. nous recevons régulièrement des personnes qui viennent simplement chercher un conseil chez nous, un avis, pour les guider dans leur carrière, même si de l’autre côté nous n’avons pas un besoin immédiat en rapport avec leur profil. Ils comptent aussi sur notre réseau de contacts pour les aider dans leur développement personnel.» Partenaire de recrutement, jusqu’au in-house.

Pour cela, Lancelot veut insister sur la néces-sité d’un travail avec ses clients en étroite

50 novembre 2010

AcTuAL IT reCrUTemenT

collaboration, en partenariat même. «Les pro-cessus sont longs, nous obligeant à être un partenaire de l’entreprise, d’autant que nous travaillons au recrutement au succès», dit mark Simpson. Pour cela, Lancelot accorde plus que jamais du temps supplémentaire à l’écoute du client et va même au-delà. «en effet, nous avons développé depuis deux ans une solution propre en mode SaaS pour le recrutement de profils IT, explique eric busch. Cette plate-forme et les bases de Cv associées sont utilisées par nos recruteurs dans nos bureaux luxembourgeois et pari-sien, mais aussi par des recruteurs Lancelot détachés.»

Dès lors, Lancelot propose un service de recruteur in-house pour les SSII principa-lement ou les départements informatiques au-delà d’une quarantaine de personnes. «en quelques heures, un consultant en recru-tement ‘Lancelot’ expérimenté, peut-être détaché chez un client qui a des besoins importants pour reconstruire une équipe, staffer un vaste projet, se préparer à une nou-velle croissance…», complète mark Simpson. Le recruteur vient avec son know-how, la plate-forme state-of-the-art développée par Lancelot et est opérationnel en quelques heures dès qu’il est équipé d’une connexion internet à la plate-forme. «nous offrons une flexibilité unique aux entreprises et aux socié-tés de services qui ne veulent pas se charger de la gestion du process de recrutement, du salaire du recruteur ou d’accessibilité à une base de Cv complexe, etc. et ce pour une période tant à court, moyen ou long terme ! Actuellement, nous avons deux recruteurs détachés chez des clients qui s’attachent à être au plus près de la compréhension métier nécessaire et des besoins spécifiques.» Un partenariat avancé qui a fait ses preuves…

Mark Simpson, Partner chez Lancelot

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Benoît Scheen, CEO de Mobistar

orange veut commercialiser le 4g dès 2011Orange Luxembourg, vient de réussir avec succès le test de son réseau expérimental LTE appelé aussi réseau 4G et déployé pour la première fois au Grand-duché.

L’opérateur en a profité pour annoncer la mise à niveau de l’entièreté de son réseau 3g actuel pour permettre d’atteindre des vitesses allant de 14,4 Mbps à 28,8 Mbps d’ici 2011. Certains obstacles doivent cependant encore être franchis. si la technologie semble mature et les infrastructures presque prêtes, les licences sont encore loin d’être distribuées.

L’ancienne vox reprise par mobistar en 2007 et rebrandée en orange, a fait du che-min depuis ses débuts. «Cela fait dix mois qu’orange a intégré vox, plusieurs nou-veaux produits on été lancés et nous avons la chance de bénéficier du rayonnement international du Groupe. nous n’avons pas seulement changé de logo ou d’image mais on a réellement redynamisé l’entreprise», explique benoît Scheen, Ceo de mobistar, le principal actionnaire d’orange Luxembourg. Le groupe orange poursuit ainsi l’ambition de faire du Luxembourg un des pionniers du réseau 4G. Actuellement en phase d’étude en Allemagne et utilisées en Suède, les tech-nologies LTe pourraient faire du Grand-Duché un des précurseurs en la matière.

UNE tEchNoLoGIE INtEractIvE

Le réseau 4G va donc venir compléter les actuels 3G et 3G+ en offrant aux utilisateurs des vitesses de transmission beaucoup plus rapides. elle va également permettre plus d’interactivité et de réactivité en favo-risant l’échange de contenus vidéo haute définition. «Le temps de latence va être for-tement réduit. Le réseau 4G ouvre la voie à de nouvelles applications. Jouer en ligne en temps réel, accéder à contenu en streaming et surfer plus rapidement sur Internet, vont bientôt être à la portée du plus grand nom-bre. L’idée est aussi de rendre la qualité de la connectivité mobile au moins aussi bonne que celle des réseaux fixes», précise Pascal

Koster, CTo de mobistar et Administrateur d’orange Luxembourg.

«orange travaille sur ces technologies depuis plus de sept ans, les produits sont presque prêts, il nous reste encore à finaliser les logi-ciels. La partie hardware et le réseau sont prêts pour le LTe, il nous faut maintenant obtenir les autorisations», continue-t-il. Dans un premier temps, le 4G sera disponible sous forme de sticks USb, des smart phones seront ensuite vendus dans la foulée cou-rant 2011.

UN PLaN d’actIoN sUr 5 aNs

A l’instar du groupe, orange Luxembourg entend poursuivre un plan de transforma-tion ambitieux qui s’étalera sur cinq ans : «Conquest 2015». «Une de nos priorités va être de développer davantage l’utilisation du data qui est en train d’exploser en ce moment. Les nouveaux besoins des utilisa-teurs en termes de mobilité nécessitent un accès quasiment permanent au réseau. Les nouvelles générations de réseau vont permet-tre aux clients d’accéder à leurs données sur n’importe quel device. Le nomadisme des contenus va devenir la norme», explique encore benoît Scheen. Dans les mois et les années à venir, le 4G va ainsi sans doute réaliser le vieux rêve de la connectivité de n’importe où, n’importe quand et avec n’im-porte quel support. reste à convaincre les autorités de régulation...

52 novembre 2010

AcTuAL IT TeLeCom

OPEN ENTERPRISE SOLUTIONSUN POSITIONNEMENT HARMONIEUX

C2D System House possède de solides références sur la place dans les datacenters d'institutions publiques mais aussi dans le

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notre expérience et notre engagement auprès d'éditeurs tant open source que commerciaux.

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A PROPOS DE C2D SYSTEM HOUSENée en Belgique en 1992 et établie au Grand-Duché depuis 2007, la SSII C2D System House est entièrement financée sur fonds

propres et spécialisée dans l'infrastructure et la sécurité IT en faisant la jonction entre les différents produits utilisés par ses clients,

tant au niveau système et réseaux que stockage.

C2D System House Luxembourg s.a.

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www.c2d.lu C2D and its logo are registered trademarks

L’innovation au sein des applications d’entreprise Lors de la dernière conférence ITnation dédiée aux applicatifs d’entreprise et à l’innovation au sens large, intervenaient l’Association des Professionnels de la Société de l’Information (Apsi), et son Flaghship Innovator Awards, représenté par Manuel Fischer, CIO de Cetrel, ainsi que Telindus.

L’événement marquait non seulement la sortie du numéro 26 d’itnation, mais aussi la 3ème journée d’un cycle de quatre séminaires organisé par l’apsi sur le thème de l’innovation dans les tiC. tous ont partagé leurs visions du marché des applicatifs à Luxembourg, leurs impératifs et leur potentiel d’évolution dans la place. L’occasion était aussi de revenir sur les Flagship awards dont l’édition 2010 récompensait les efforts d’innovation et de r&d dans les stratégies des entreprises. Le choix du jury s’était ainsi porté sur le Cetrel, récompensée pour la mise en place de sa nouvelle stratégie it.

UN chaNGEmENt dE PosItIoNNEmENt

manuel Fischer, membre du board de Cetrel et Grand entretien du magazine, est venu retracer l’histoire de la compagnie et de ses récents projets IT. Fondé en 1985 par un consortium de banques luxembourgeoises, le Centre de Transferts eLectroniques s’est positionné sur les métiers d’émission de cartes bancaires, de mise en service et de gestion des systèmes de paiement.

C’est avec la mise en place du projet SePA (Single euro Payments Area - espace unique de paiement en euros) que la société basée à munsbach a décidé d’opérer sa mue. «nous devons et souhaitons grandir pour devenir l’un des tops 5 en europe, a expliqué manuel Fischer. Pour cela nous avons besoin de res-sources et de moyens mais aussi de nous remettre en question».

en 2008, la société abandonne son statut de coopérative pour devenir une société

commerciale, puis noue un partenariat avec le Suisse Six Group, un fournisseur de don-nées financières. Fort de cette alliance, Cetrel revoit toutes ses applications cœur et les remplace par des logiciels standard du mar-ché orientés SoA et cloud, avec une base de données oracle. elle déploie enfin le pro-gramme Sunshine d’alignement IT, qui vise la mise en commun des projets sur une durée de trois ans. «Le vrai défi est de faire une opération à cœur ouvert sur un marathonien pendant qu’il court, explique manuel Fischer. nous avons fait le choix d’une technologie innovante et de gestion prometteuse tout en étant conscients des risques projets que ces décisions impliquent.» Ecm Et cLoUd

Dernier intervenant, Jean-François mairlot, Department manager, Products & Solutions chez Telindus Luxembourg, a présenté le potentiel des applications d’entreprise au travers du cloud computing. Le concept, qui existe depuis 2008 est certes à la mode, mais

«c’est une tendance qui progressera encore», prédit-il. Celle-ci repose sur trois phéno-mènes : la disponibilité des technologies, l’évolution des mentalités des utilisateurs, et un contexte économique actuel rendant les investissements de plus en plus difficiles.

Selon Jean-François mairlot l’informatique en nuage présente en outre quatre avantages majeurs : financiers d’abord, avec les gains que la mutualisation peut offrir, avec aussi l’adaptation des coûts en fonction de son uti-lisation. Avantages en termes de processus ensuite : l’informatique dématérialisée permet une réduction du «time-to-market», libère l’IT de l’entreprise et dégage ainsi de la valeur ajoutée. bénéfice technologique en outre, les entreprises de toute taille pouvant facilement accéder à des applications logicielles et des systèmes de stockage, dont les actualisa-tions sont par ailleurs prises en charge par les fournisseurs. bienfaits écologiques, enfin, le cloud réduisant considérablement l’impact environnemental.

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AcTuAL ITAPPLICATIonS D'enTrePrISe

diadeis combat le trou noir numériqueQue restera-t-il de notre patrimoine numérique dans un siècle ? Pour la première fois de notre histoire, notre génération produit une masse de contenu qui ne sera peut-être plus exploitable dans les décennies à venir.

Même si les capacités et les volumes de stockage ont explosé, la question de la pérennité des formats se pose actuellement de manière récurrente. diadeis, spécialiste de la numérisation, tire la sonnette d’alarme, sauvegarder ses informations sensibles ne suffit pas !

Ancienne AIS et fondée en 2003, Diadeis s’est donné la mission d’attirer l’attention sur ce trou noir numérique qui nous menace. «Pour la première fois, on produit de l’information qui ne sera pas accessible dans 100 ans, c’est un risque énorme et une problématique qui concerne tout le monde. outre la fragilité physique des supports d’enregistrement, il faut envisager la compatibilité des formats», explique Jean-Charles morisseau, Président et Directeur Général de Diadeis.

dIfférENts tyPEs dE rIsqUEs

Contrairement à ce qu’on pourrait croire, le danger le plus important n’est donc pas lié à la dégradation des supports physiques mais est bien celui de la détérioration des formats. «Si le format du fichier dans lequel des don-nées sont encodées n’est plus lisible ou si celui-ci ne stocke pas les différentes informa-tions dont on a besoin pour le convertir, ces données sont perdues ! De plus, chaque fois qu’un éditeur disparaît ce sont des données qui se perdent», explique Cyril boyer, Pro-ject Director chez Diadeis. Une des causes principales du problème est la prédominance des formats de type propriétaire. Dans de trop nombreux cas, les documents stockés sont conservés dans les formats natifs des logiciels utilisés.

Cyril Boyer, ProjectDirector chez Diadeis

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56 novembre 2010

AcTuAL IT ArCHIvAGe

Il s’agit la plupart du temps de formats totale-ment opaques ou de formats documentés, mais dont les spécifications évoluent en permanence selon les nouvelles fonctionnalités et versions disponibles sur le marché, ce qui génère constamment des incompatibilités potentielles. «Ces risques varient selon le type de don-nées en question. Au niveau des fichiers texte, des standards universels comme xml commencent à se répandre et à s’imposer mais dans tout ce qui est multimédia et 3D, il reste encore toute une série de formats pro-priétaires», continue Jean-Charles morisseau, Président et Directeur Général de Diadeis.

dEs staNdards UNIvErsELs

Si la plupart des éditeurs n’ont pas encore cerné l’entièreté du problème, les universités

et autres bibliothèques nationales ont déjà compris l’intérêt de sauvegarder et numériser leur patrimoine. «Les institutions publiques sont beaucoup plus avancées. De nombreux projets pour numériser des œuvres et pré-server les patrimoines culturels ont vu le jour depuis plusieurs années. Les secteurs des jeux vidéo et des entreprises pharmaceuti-ques sont aussi des domaines précurseurs dans la conservation et la préservation des fichiers», ajoute Cyril boyer.

Sauvegarder le contenu numérique et le rendre durable ne peut donc se faire en se limitant aux supports physiques. même en multipliant les sauvegardes et en déplaçant les données d’un support physique à un autre, on ne fait que recopier fidèlement un message dont on a perdu la clé. Le recours aux formats standards comme xml est un

des moyens les plus efficaces pour contrer ce problème. Il devra sans doute être intégré comme un des principes incontournables de la politique d’archivage des données numé-riques. «Je ne pense pas qu’il revienne aux gouvernements d’imposer un format uni-que, mais le secteur des logiciels a vraiment besoin de normes documentées, précises, accessibles et transparentes, qui puissent être adoptées partout. A côté de la vulga-risation nécessaire, il y a tout un travail de concertation et de réflexion à effectuer», conclut Jean-Charles morisseau.

Jean-Charles Morisseau, Président et Directeur Général de Diadeis

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AcTuAL ITArCHIvAGe

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L’entreprise élastique, comment tirer le meilleur parti du cloud computing ?il est devenu difficile d’ouvrir un journal ou un magazine sans tomber sur un article traitant du cloud computing. Qu’il soit vu comme une menace pour les services informatiques ou considéré comme une fantastique opportunité business, le cloud computing est devenu une réalité économique dont les entreprises vont se servir pour transformer leur informatique.

Le cloud computing est partie prenante d’un mouvement de fond allant bien au-delà de la seule IT. Il entraîne une remise en question du modèle opérationnel traditionnel des entre-prises. Toute une panoplie de technologies, applications et architectures est désormais disponible presqu’en temps réel et s’adapte aux besoins d’une organisation, indépendam-ment de sa taille. Choisissez simplement le service dont vous avez besoin, pour la durée dont vous avez besoin. La fonction infor-matique y gagne en flexibilité, simplicité et rentabilité.

UNE NoUvELLE vIsIoN d’oUtsoUrcING

Le cloud computing va un cran plus loin en changeant la nature de l’externalisation. La facturation à l’usage réel du service, pro-cessus, application ou infrastructure est un fait. on note ici une différence majeure par rapport à l’outsourcing traditionnel ! Aussi futuriste que cela puisse paraître, nous ne sommes peut-être pas si éloignés du jour où un entrepreneur va se réveiller avec une bonne idée, avoir les ressources informa-tiques au petit déjeuner, la force de vente prête pour le déjeuner, et le réseau de distri-

bution, la rH et la comptabilité déjà en place à l’heure du dîner.

UN NUaGE d'oPPortUNItés

Après avoir développé, maintenu et détenu leurs applications et infrastructures, les entre-prises les ont externalisées sélectivement ou totalement. Aujourd’hui, le cloud computing change vraiment la donne de la fourniture de services informatiques. en quelques mots, le cloud computing consiste en l’approvi-sionnement des ressources informatiques et éventuellement processus déportés (en dehors de la DmZ de l’entreprise) chez un fournisseur au travers d’un réseau performant.

A ce stade, quatres catégories principales d’offres cloud computing sont disponibles et reconnues : IaaS (le fournisseur cloud contrôle l’infrastructure), PaaS (le client garde le contrôle de l’application), SaaS (le four-nisseur prend le contrôle de l’application), le bPaas (business Process as a service ou la version cloud du bPo (business Process outsourcing).

LE cLoUd, cataLysEUr dE L’ENtrEPrIsE éLastIqUE

La nouvelle flexibilité apportée par les offres cloud computing va transformer le business dans différents domaines clés : les servi-ces informatiques, les lieux de travail ou encore les processus.Les services offerts par le cloud présentent l’avantage de pouvoir être demandés et acti-vés rapidement en cas de besoins imprévus, ajustés facilement vers le haut ou vers le bas, puis mis de côté jusqu’à ce que l’on en ait à nouveau l’utilité. Avec un modèle cloud les services informatiques représentent désor-mais une dépense opérationnelle et non structurelle. Cette dépense peut-être allouée sur une base annuelle, trimestrielle voire men-suelle. Cela peut se traduire en l’économie potentielle de plusieurs millions d’euros.

Être capable de changer de direction plus facilement en suivant les nouvelles straté-gies et opportunités est un avantage encore plus significatif. Lorsque les besoins d’une entreprise changent, la société n’est pas enfermée dans un schéma d’infrastructure IT non adapté, ni aux prises avec un sys-tème informatique obsolète. L’élasticité et

58 novembre 2010

AcTuAL IT CLoUD ComPUTInG

Frédéric Robin, Senior Manager chez Accenture

l’évolutivité de ce type de technologie sont fondamentales dans une logique d’élasticité globale de l’entreprise.

Les Directions opérationnelles, financières et informatiques réfléchissent donc de plus en plus à la possibilité d’intégrer les apports du cloud computing dans leurs plans straté-giques. A titre d’illustration, des entreprises d’envergure mondiale telles que Starbucks Corp. ou Citigroup utilisent les capacités du cloud computing pour analyser des don-nées, fournir des applications aux employés et gérer certains projets.

Lorsque vous additionnez les économies réalisées par l’élimination du coût des ser-veurs, des licences de logiciels, des coûts de maintenance associés, de l’espace néces-saire dans le centre de calcul, de l’électricité, la main-d’œuvre informatique nécessaire et la transformation d’un investissement lourd en une charge opérationnelle l’attrait financier du cloud computing paraît évident. Ajoutez l’intérêt de ne plus gérer les problèmes liés à l’obsolescence de l’infrastructure et des logi-ciels et vous avez une proposition de valeur intéressante.

dEs chaLLENGEs

Il reste cependant de nombreux défis liés à l’adoption du cloud computing, notam-ment la question de fournir l’assurance aux entreprises et aux gouvernements que leurs données sont sécurisées sur le cloud, et que les environnements peuvent être rapi-dement restaurés en cas de panne. Les entreprises perdent le contrôle de la loca-lisation des données et du cycle de vue des applications.

Les aspects de strategie et de gouvernance de la sécurité sont donc à prendre avec une attention particulière dans le choix des servi-ces à migrer vers du cloud computing.

Sur ce point, dans une approche de ges-tion de risques, le cadre règlementaire grand-ducal devra certainement être pris en considération pour des entités exerçant une activité au Luxembourg :• La législation sur le secret bancaire (article

41 de la loi du 5 avril 1993 relative au sec-teur financier)

• La législation sur la protection de la donnée (loi du 2 août 2002 relative à la protection des personnes à l’égard du traitement des

données à caractère personnel – ainsi que ses modifications successives)

Un autre challenge pour le cloud computing réside dans le développement d’un règle-ment sur les communications à travers les frontières technologiques. Le cloud com-puting rencontre aussi de nombreux autres obstacles organisationnels, tant dans son adaptation aux systèmes informatiques exis-tants, que dans la gestion de la migration des données vers un environnement radicalement différent.

Par Frédéric Robin

Source : Agile IT Reinventing the enterprise (by Jimmy Harris and Steve Nunn)

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itnatiOn eVents> oracle crée une nouvelle génération de plateformes business p63

> business et IT main dans la main avec HP bSm 9 p64

> C2D encourage le travail collaboratif p66

> Siemens offre le paiement en tant que service p67

> Comment aider les banques à entrer dans la décennie de la bI? p68

> Logica rend les applications plus mobiles p70

novembre 2010 61

une nouvelle génération de plate-formes businessde plus en plus d’entreprises se tournent à présent vers le BPM (Business Process Management) pour améliorer leurs modes de fonctionnement internes, leur agilité et créer davantage de valeur. Oracle et ses partenaires prônent une convergence entre BPM et sOa pour plus de flexibilité, de réactivité et d’efficacité. La suite Oracle BPM 11g accompagne les sociétés dans cette transition.

«beaucoup de nos clients doivent aujourd’hui faire face à des challenges de plus en plus nombreux et complexes. Ce n’est pas un secret, le marché de l’IT a beaucoup souffert ces deux dernières années et de nouvel-les contraintes ne cessent d’apparaître. La pression des coûts, les réglementations qui augmentent, les infrastructures legacy qui doivent continuer à tourner, la compétition grandissante... Le rôle de CIo est devenu très difficile, il lui faut être efficace instanta-nément et faire plus avec moins de budget», explique Dieter Deramoudt, Senior manager et Solution Architect chez oracle belgique. D’où l’importance critique pour les départe-ments informatiques de gagner en souplesse et en flexibilité.

L’aUtomatIsatIoN À travErs LE bPm

Ces dernières années, le monde du business a compris l’importance du rôle joué par les processus dans le fonctionnement quotidien de l’entreprise. Le bPm a bien évolué depuis ses débuts et est devenu une discipline en soi. «Toute une série de définitions existent mais chez oracle on perçoit le business Process management comme une forme

de stratégie et une manière d’optimiser les processus dans le véritable but d’améliorer le business. outre une meilleure ‘scalability’, le bPm permet ainsi de rationaliser les work-flows et les échanges de connaissance entre les employés, tout en rendant le business plus dynamique et les managers mieux informés de ce qui se passe dans leur entreprise», pré-cise Kurt Lefèvre, Principal Sales Consultant, Fusion middleware chez oracle.

Pour utiliser le plein potentiel du bPm, ces processus doivent pouvoir s’intégrer sans problème dans les systèmes et applications déjà existants. «Un fois partie intégrante de l’infrastructure, le bPm adresse différents types de problèmes : régulation et com-pliance, un besoin accru de visibilité, une plus grande satisfaction clients», continue Kurt Lefèvre. Pour répondre aux différents besoins, le système oracle se fonde sur trois adjectifs : facile, complet et unifié. «réduire la complexité est l’élément le plus détermi-nant», a ajouté Dieter Deramoudt. Associer SoA (Service oriented Architecture) et bPm permet de simplifier les processus en les ren-dant indépendants. ensemble, ils préparent le business de demain.

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LuncHbPm

Business et iT main dans la main avec HP BSm 9

À l'occasion d'un déjeuner de travail avec une quarantaine de décideurs IT luxembourgeois, HP a présenté son offre logicielle et sa stratégie passant de la surveillance des opérations IT à l'alignement métier pour les infrastructures ICT.

Depuis de nombreuses années, HP est un acteur majeur dans le monitoring et l'amé-lioration des opérations IT au travers de la console de supervision des environnements IT. La famille openview avait séduit de nom-breuses entreprises et a été aussi renforcée par les acquisitions de HP dans le secteur, comme mercury, l'acteur spécialisé dans la qualité et le testing de logiciels. Cette couche a permis à HP de prendre de la hauteur par rapport à la couche purement infrastructurelle pour tenter d'atteindre l'alignement business au cœur des assets technologiques. Pour Peter van roosbroeck, Country mana-ger HP Software and Solutions belux, cette business Technology optimisation (bTo) est aujourd'hui possible et même à l'œuvre grâce à plusieurs éléments contributifs. D'une part, avec sa suite HP business Service manage-ment (bSm), le fournisseur logiciel est capable de pointer du doigt, avec une précision infinie, là où sur les enjeux métiers. Il est intéressant de mettre de l'attention et d'éliminer par une automatisation poussée tout ce qui est pro-duction élémentaire, mais essentielle. «ITIL v3 définit le bSm comme une approche de gouvernance, de supervision, de reporting sur l'IT et sur les impacts sur les services métiers qu'elle délivre, dit Stefan De Schuyter, Senior Solution Consultant, HP Software & Solutions belux. Ainsi, les buts IT et business sont considérés 'as one' !»

coNsoLE cLoUd-rEady

D'autre part, la suite ne se veut pas une usine à gaz. elle est construite comme un framework qui permet le mash-up de composants 2.0 qui sont utiles dans le tableau de bord des utilisateurs. Ainsi, en fonction des rôles ou des axes de vision, les consoles de pilotages peuvent être personnalisées à l'extrême pour rendre la vue sur ce qui importe aux bonnes per-sonnes. «bSm 9 se caractérise par une plus grande considération de la end-user expérience, note Stefan De Schuyter. La solution est modulaire, complètement indépendante, sorte de boîte de Lego qui permet de démarrer avec des quick-wins et de l'étendre au besoin tout en garantis-sant l'évolutivité de la solution.» Ceci tout en pérennisant les investissements déjà consentis dans la surveillance des infras-tructures, tant HP que non HP. De plus la solution bSm 9 est Cloud ready, c'est-à-dire qu'elle permet la supervision et la compréhension du business impact d'un service cloud, même s'il n'est que temporaire comme le recours à un service eC2 ou Google La virtualisation est aussi son affaire et la consommation de services cloud dans les environnements outsourcés, hybrides ou consuméristes sont consolidés de la même façon.

La véritable force de bSm 9 est dans cette capacité à déplier des processus et des fonc-tionnalités tant top-down (du service métier jusqu'aux composants technologiques) que bottom-up (de la performance infrastructurelle à l'impact possible). L'autre axe de différen-tiation est dans l'automatisation avancée de la proposition : consolidation des opérations, réconciliation, remédiation, proactive health checks et le tout real-time ! HPrésionnant !

Stefan De Schuyter et Peter van Roosbroeck, HP

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LuncH InFrASTrUCTUre

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Stefan De Schuyter et Peter van Roosbroeck, HP

C2d encourage le travail collaboratifC2d, utilisateur convaincu de teaming et partenaire de novell, entend mettre en avant les nombreux avantages et retombées positives du travail collaboratif sur une entreprise quel que soit son secteur d’activité. novell teaming, un outil flexible et basé sur de l’Open source, veut permettre une vraie synergie entre utilisateurs externes et internes à la compagnie.

Facile d’utilisation et personnalisable, novell Teaming associe gestion et partage de docu-ments, fils de discussions, blogs, gestion du contenu et recherche ciblée, messagerie et calendriers partagés. «novell Teaming regroupe à la fois contenus et équipes dans des espaces de travails numériques propres et crée une productivité personnalisée. Ces équipes virtuelles peuvent ainsi gérer et parta-ger des documents, des forums de discussion et des calendriers en tout sécurité et partout en europe», explique Stany Wyrzykowski, Directeur de C2D System House. Cette mise en réseau des compétences et des équipes permet un vrai échange et une plus grande implication dans les projets.

LE cas c2d

Active dans l’IT depuis 18 ans et présente à Luxembourg depuis plus de 3 ans, C2D System House offre des services de gestion de projets, de coaching IT et de support de niveaux deux et trois. Active dans différents secteurs, la Ssii compte l’Armée luxembour-geoise, Alterdomus ou encore Secolux parmi ses références. Avant de la conseiller à ses clients, C2D a choisi d’intégrer novell Teaming en interne. «on a adopté Teaming pour gérer les différents projets de nos clients, les tickets rentrant liés et donner un accès sécurisé à nos consoles de monitoring. on l’utilise aussi pour gérer la documentation proposée à nos partenaires. C’est, à mon sens, le moyen le plus efficace pour que des équipes à la fois externes et internes puissent communiquer et collaborer sans devoir autoriser à tous un accès à l’ensemble de l’environnement. La

sécurité et la fiabilité de la plate-forme a éga-lement été un facteur de décision», continue Stany Wyrzykowski.

La solution de novell présente l’avantage d’être modulaire, selon des critères d’accès prédéfinis pour chaque équipe impliquée, les utilisateurs ont donc accès à tout ou à une partie de l’espace de travail selon les besoins. elle s’intègre également à la plate-forme collaborative Groupwise, messenger, Conferencing, openoffice.org… reposant sur des bases open Source, Teaming anti-cipe une tendance à laquelle de nombreuses entreprises vont sans doute se convertir dans les années à venir. Le logiciel va aussi propo-ser de nouvelles fonctionnalités permettant entre autres des possibilités de coéditer les documents partagés simultanément dans sa prochaine version.

66 novembre 2010

PETIT-dÉjEunER

Emmanuel Delvaux (Novell) et Stany Wyrzykowski (C2D)

CoLLAborATIon

Nicolas Michaux (C2D) et Eric Pirlot (Novell)

Siemens iTS&S finance offre le paiement en tant que serviceavec son partenaire allemand geva, éditeur de la solution de paiement, siemens it solutions & services Finance offre un «payment engine» sous abonnement. idéal pour les banques qui souhaiteraient positionner le payment hub à Luxembourg… Une idée partagée lors d’un petit-déjeuner itnation avec les experts de la Place.

Le monde des paiements a particulièrement changé ces dernières années avec l’intro-duction de la SePA, l’aire européenne de paiements harmonisés. Les banques se sont adaptées à cette réglementation et ont recours à différents modèles pour traiter cet aspect de la vie d’un compte bancaire. Siemens IT Solutions & Services a ajouté dans son porte-feuille de solutions modernes, l’approche de Geva, éditeur spécialisé dans le domaine et certifié par la banque centrale allemande et qui dispose d’une base clientèle multinationale qui opère sur les territoires allemand, suisse, luxembourgeois ou belge...

en fait, Siemens ITS&S a intégré l’offre appli-cative en tant que service pour les clients dans son environnement régulé à Luxembourg. «nous avons intégré ce concept dans notre offre SaaS dit Account manager Financial Services de Siemens IT Solutions & Services Luxembourg. La fonction de paiement est utilisée comme commodité par la plupar-tdes banques, n’apportant pas de facteur différentiateur.» D’où l’idée d’industrialiser au maximum le process et de le mettre dans une mode d’outsourcing applicatif très à la mode : le SaaS.

Cette plate-forme transactionnelle de payement en SaaS est idéale pour supporter les institu-tions luxembourgeoises qui souhaitent délivrer un payment hub international au départ de Luxembourg. en effet, Siemens ITS&S Finance s’occupe de gérer toute la complexité, dans un process unifié et qui suit le cours des évolutions au fil du temps, dans le mode de mutualisation et d’ingénierie de l’éditeur et de son partenaire.

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«Pourquoi outsourcer ce process par la souscription à un service ? Les plus grands avantages sont dans l’aspect financier qui réduit drastiquement les coûts, en déga-geant une activité non-différenciante à un tiers de confiance, en réduisant la complexité, en simplifiant le business et en gagnant en innovation globale sur les bienfaits de la mutualisation. De plus, la plate-forme est connectée globalement avec toutes les gran-des places financières, ce qui élimine aussi les intermédiaires locaux…»

«nous adressons cette proposition aux banques 'future minded', estime Stephan radermacher. elle est idéale pour ces ins-titutions qui sont confrontées aux effets de la globalisation et de la modernisation des conditions et règles du jeu. Cela va des ban-ques, aux assurances en passant aussi par les entreprises…»

Dans l’environnement, Siemens ITS&S Finance s’occupe de la préconfiguartion avec Geva, de la data quality et de la ges-tion des erreurs, du processing tout format, du registre et de la configuration du système (sécurité, résilience, compliance, interface ebA, Swift,…). Un set d’API est disponible pour les applications pour rendre les proces-sus le plus STP que possible. Un ensemble de fonction à valeur ajoutée y est aussi inclus, le mDm, l’adaption aux changements, un lien ultra rapide vers Francfort, Paris et bruxelles, le tout dans un environnement de centre de données Tier Iv aux normes SAS70.

novembre 2010 67

PETIT-dÉjEunERPAIemenT

Nicolas Michaux (C2D) et Eric Pirlot (Novell)

Colette Lacrosse, BGL

Béatrice Decoux, KBL

Uwe Klatt, Geva

Jean-Pierre Borsa et Marc Hemmerling, abbl

Comment aider les banques à entrer dans la décennie de la Business intelligenceaprès l’étude de marché, publiée en septembre, intitulée «nous entrons dans la décennie de l’intelligence» l’objectif est maintenant de présenter comment tCs peut aider les banques à Luxembourg à entrer dans la prochaine décennie de la Business intelligence.

Qu’est-ce que la bI (business Intelligence), et comment s’applique-t-elle à la banque ? Pour une banque, disposer d’un système bI, c’est posséder un système d’aide à la décision, lui permettant de piloter son «business modèle» afin d’améliorer la gestion de ses performan-ces. Concrètement cela signifie par exemple que la banque est capable d’analyser les données sur sa clientèle afin de détecter les segments performants, les raisons de ces performances, afin de développer son fonds de commerce en identifiant les segments à fort potentiel de développement. Dans cet exemple il s’agit d’un ajustement du «business modèle». Dans d’autres cas le changement pourrait être plus profond et porter sur l’en-semble de la structure de l’institution.

Une autre illustration consisterait pour la ban-que à réaliser une adaptation stratégique de son offre, en ayant mis en évidence à l’aide de la bI de nouveaux facteurs de différen-ciation concurrentiels afin que la banque progresse en atteignant un nouveau niveau de performance.

Citons quelques domaines d’application : le profilage client, la rétention client, la crois-sance des revenus, le développement client, le pilotage de la performance, la mise en cohérence des KPI, le modèle de tarification, l’analyse des risques, etc.

en fait l’éventail des domaines d’application de la bI pour la banque est vaste, mais sur-tout son champ va s’élargir encore plus vu l’évolution explosive du volume des données de notre environnement externe ou interne liée à la technologie internet. Parallèlement les outils d’analyse se développent à une vitesse vertigineuse et permettent de prendre en compte la complexité et la volatilité de cet environnement.

or aujourd’hui on assiste à la conjonction d’un ensemble de facteurs, créant une sorte de «réaction en chaîne» qui transforme profondé-ment la bI traditionnelle pour en faire la «new gen» bI. Ce processus de transformation qui façonne la «new gen» bI, ou la «nouvelle» bI, est marqué en particulier par :

• Une croissance exponentielle du volume des données, comme déjà évoquée,

• Une apparition d’outils donnant encore plus de valeur à la bI : l’analyse des don-nées, l’analyse prédictive, les simulations, le data mining, la modélisation,

• Une nouvelle génération de BI softwares arrivant à maturité sur le marché (Appro-che SoA, avec des oSS/bI basés sur les «new gen technologies»)

• Des outils qui favorisent la pénétration de la bI au niveau «Front office», et au niveau des utilisateurs, qui peuvent ainsi intervenir en «self service», devenant les nouveaux consommateurs de la bI

D’ailleurs les grands acteurs de ce marché, éditeurs de solutions propriétaires, ne s’y sont pas trompés comme le montre leurs stratégies ambitieuses dans ce domaine.

Comment le Luxembourg se situe-t-il dans ce paysage ?

L’étude de marché que nous venons de réa-liser nous apprend que la bI n’est encore que partiellement utilisée par les banques, qui utilisent la bI essentiellement pour ses fonctions de reporting ; la gestion du change-ment ou la gestion stratégique restant à des niveaux très modestes. or notre conviction est que la «nouvelle» bI présente une oppor-tunité majeure pour le secteur bancaire au

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68 novembre 2010

LuncH - BI

Luxembourg afin d’en constituer le vecteur d’adaptation stratégique.

dans ce contexte quelle contribution tCs peut apporter ?

Deux axes d’interventions : D’une part le conseil à maîtres d’ouvrage et d’autre part la maîtrise d’Œuvre de projets bI.

• Pour le conseil à Maîtres d’Ouvrage, nous pouvons intervenir pour conseiller les banques à :

- Sélectionner une solution bI- Assister sur la gouvernance

IT dans le cadre de la bI- Choisir une méthodolo-

gie adaptée pour la bI- Identifier les champs à haute

valeur ajoutée pour la bI- bâtir un «business Case bI»- monter un dossier roI sur la bI- Former les équipes à la bI- organiser le transfert de com-

pétences sur la bI

• Pour la Maîtrise d’Œuvre de projets bI, nous pouvons interve-nir pour aider les banques à :

- mettre en place une gouver-nance de projet adaptée à la bI

- mettre en place une méthodologie de développement adaptée à la bI

- Développer des solutions bI (sur des plates-formes traditionnelles ou oSS)

- Accélérer la mise en place de solu-tions bI, en ayant recours à notre «boîte à outils» spécifique bI (Data modèle, algorithmes, templates, etc.)

Michel Namy,Business Consultant, TCS

novembre 2010 69

BI-LuncH

LunCH iTnaTionmardi 30 novembre 2010Qui? - Paul Arab, Head of business Development - michel namy, business Consultant - Dominique Hart, Sales manager and Head of Ibm Alliance UK& europe - James Armitage, Principal Consultant, Information managerthème ? Les outils bI à LuxembourgQuand ? mardi 30 novembre de 11h à 15h

Où ? KJUb Galerie - restaurant 49-51, bd Charles marx L-2130 Luxembourg

Logica rend les applications plus mobilesLes plateformes mobiles sont aujourd'hui de plus en plus présentes dans notre vie de tous les jours. Ces nouvelles plateformes offrent de grandes possibilités du côté du développement d'applications et deviennent donc une destination essentielle de toute campagne Web.

Cependant parmi les milliers d'applications disponibles, relativement peu sont aujourd'hui transactionnelles et connectées aux systèmes de gestion des entreprises. Une révolution qui n'en est qu'à ses débuts mais qui modifiera probablement grandement nos habitudes de consommation d’internet

Il est bien évident qu'il ne faut pas chercher à transposer sur tablette, iPad ou autre, des applications existantes, mais bien à exploiter les spécificités tactiles et d'interactivité de ces environnements. et surtout, il faut veiller à l'adéquation entre les applications créées pour ces tablettes et les attentes utilisateurs qu'ils soient professionnels ou clients privés. Tous les services ne peuvent et ne doivent être retranscrits sur tablettes ou smartpho-nes. Il faut toujours conserver à l'esprit la réalité business de ce genre d'applications.

"Lors de ce petit déjeuner, nous vous propo-sons de partager des retours d'expérience sur de nouveaux usages business de ces ter-minaux, de leur conception à leur réalisation, en s'affranchissant des schémas classiques du développement d'applications. nous évo-querons également les problématiques de sécurité, liées à ces nouveaux usages ainsi que d'autres types d'applications comme la réalité augmentée", précise Guillaume Schott Technical manager chez Logica.

70 novembre 2010

PETIT-dÉjEunER PLATeFormeS mobILeS

Petit-déjeuner d’iTnationJeudi 2 décembre 2010 thème ? Les plateformes mobiles et leurs exigences IT

Quand ? Jeudi 2 décembre de 8h30 à 11h30Où ? oberweis

1, rue Guillaume Kroll, Cloche d'orQui ? séBastien genesCa, managing Director chez Logica gUiLLaUMe sCHOtt, Technical manager chez Logica. Guillaume Schott

et Sébastien Genesca Logica

novembre 2010 71

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