J. Petit, B. Dugué, F. Daniellou - L' INTERVENTION ERGONOMIQUE SUR LES RISQUES PSYCHOSOCIAUX DANS LES ORGANISATIONS - ENJEUX THÉORIQUES ET MÉTHODOLOGIQUES

7/26/2019 J. Petit, B. Dugu, F. Daniellou - L' INTERVENTION ERGONOMIQUE SUR LES RISQUES PSYCHOSOCIAUX DANS LES O

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THORIES ETMTHODOLOGIES THEORIES AND

METHODOLOGIES

LINTERVENTION ERGONOMIQUE

SUR LES RISQUES PSYCHOSOCIAUX

DANS LES ORGANISATIONS :

ENJEUX THORIQUES

ET MTHODOLOGIQUES

PARJ. PETIT*, B. DUGU ETF. DANIELLOU

SUMMARY

ERGONOMICS ACTION ON PSYCHOSOCIAL RISKS IN FIRMS: THEORETIC AND

METHODOLOGIC OPPORTUNITIES

To be efcient, an action on psychosocial riss re!"ires a!"estionin# o$ the or#ani%ation, the &istrib"tion o$ po'er an&&ecision processes( The ai) o$ this paper is to &isc"sstheoretical an& )etho&olo#ical staes o$ an er#ono)ic inter*+ention on psychosocial riss( irst, a theoretical $ra)e is

propose&, to s"pport the le#iti)acy o$ an er#ono)icinter+ention on psychosocial riss( S"-erin# e.presse& by theoperators is line& to pro&"ction &ifc"lties ste))in# $ro)or#ani%ational )al$"nctionin#, notably &ifc"lties $ace& by the

'orers 'hen tryin# to / 'or 'ell 0( An e.a)ple o$ aninter+ention in a ser+ice co)pany is presente&( The concept o$s"bsi&iarity is propose& as a #"i&e $or the er#ono)ists1thinin# on or#ani%ational &esi#n(

Key words: Or#ani%ation, er#ono)ics, Inter+ention,2sychosocial riss, S"-erin# at 'or(

I.INTRODUCTION

Lactualit interpelle les acteurs de la prvention propos desrisques psychosociaux1, et en particulier les ergonomes sur leurcapacit intervenir sur cette problmatique. Lenjeu serait-il lesoutien au psychisme individuel du salari, dont ils devraient setenir carts, pour laisser tra-vailler mdecins et psychologues ? Ousagit-il de sattaquer aux effets de la

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* Universit de Bordeaux,IPB,UMR5218,ENSC. Dpartement dergonomie, 146, rueLo- Saignat. 33076 Bordeaux Cedex. [email protected],[email protected],[email protected] en tmoigne la mise en place dun collge dexpertise sur les risques psycho-sociaux, la demande du ministre du Travail, de lEmploi et de la Sant :

www.college- risquespsychosociaux-travail.fr.Le Tra+ail h")ain, tome LXXIV, n 4/2011, 391-410
mailto:[email protected]:[email protected]:[email protected]:[email protected]:[email protected]:[email protected]:[email protected]


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conception et de lorganisation des situations de travail, vis--visdesquelsles ergonomes auraient toute leur lgitimit (Daniellou,

1999 ; Falzon,2004 ; Petitet al(, 2009 ; Coutarel, 2011) ?Si les risques psychosociaux rsultent de la confrontation entreles exigences du fonctionnement psychique et celles de lorganisation1, dequels modles de lengagement subjectif dans le travail faut-il sedoter pourcomprendre la souffrance au travail ? De quels modlesde lorganisationa-t-on besoin pour sengager dans des transformationsorganisationnelles ? Sur quels leviers lintervention peut-elle agir pourcontribuer lmergence dorganisations plus favorables la sant ?Nous nous proposons de rpondre dabord aux deux premires

ques-tions. Nous prsenterons ensuite une intervention ergonomique

dans une entreprise de service, comme matriau propice engager ladiscussion sur les caractristiques de lorganisation qui peuvent devenirla cible de lintervention ergonomique.

II. RISQUES PSYCHOSOCIAUX ET TRAVAIL

Pour lergonome, la question de lorigine des risquespsychosociaux est indissociable de celle des modalits daction pourleur prvention. Dune part, pour une raison dthiqueprofessionnelle qui lie compren-dre le travail et le transformer. Dautre part, en raison du fonction-nement psychique humain :quand toute perspective damlioration est impensable, lindividuconstruit des dfenses qui le mettent en difficultpour percevoir etexprimer sa souffrance (Dejours, 1993 ; Daniellou,1999). Uneapproche ergonomique des risques psychosociaux suppose desperspectives daction, dans lesquelles les oprateurs prennent uneplace majeure.

Or, le terme risques psychosociaux peut entraner vers uneapprochehyginiste du risque : identifier les composantes toxiques de lenviron-nement (le style de management, la quantit de tches raliser, les formesde relation avec les collgues, les horaires, etc.),les modifier, et former lesoprateurs prendre de la distance , mieux grer leur stress, etc. De parltiologie du phnomne et lancessit dappropriation de la problmati-que par les acteurs delentreprise, la prvention des risques psychosociaux ncessite, noussemble-t-il, une autre approche, comme ont pu le proposerdautresauteurs propos desTMS (Van Belleghem & Bourgeois, 2003 ;

Bourgeoiset al(, 2000).Selon Amalberti (1996), il existe deux niveaux de risque. Lerisqueexterne est une valuation de la distance laccident possible,en termes de proximit physique et de dlai temporel. Il est extrieur ausujet. Le risque interne est dordre psychique et cognitif, il est propre chaque sujet. Il sagit par exemple du sentiment de ne pas disposer dessavoir-faire ncessaires, de

1.Philippe Davezies : volutions des organisations et souffrance au travail , Courcelle-sur-Yvette, le 25 fvrier 2009.


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ne pas savoir grer ses ressources, de perdre la matrise de laction.Lorsque le risque externe augmente, lorganisation va avoir tendance favoriser une conduite dirige, cest--dire une rduction des marges demanuvre pour les oprateurs. Or, moins loprateur dispose de degrsde libert, plus il jugele risque externe grand, et plus le risqueinterne augmente. En matire de risques psychosociaux, o laposition active de lindividu joue un rle majeurpour sa sant (Weiss,1968 ; Henry, 1997 ; Davezies, 2008), lapproche entermes de risqueinterne est incontournable.

II.1.LE RAPPORT SENSIBLE AU TRAVAIL:RAPPORT LOBJET ET RAPPORTAUX AUTRES

Pour lergonome, toute situation de travail est une confrontationentre des caractristiques de la situation de travail, qui ont tanticipespar la conception et lorganisation, partir de connaissancesgnrales, etle fait quil existe toujours des variabilits de lasituation. Ceci ncessite une rponse spcifique de loprateur, plusou moins partage avec les collgues.La description de cette prise en charge de la variabilit et de ses

effetssest progressivement enrichie.1)Ladaptation des modes opratoires face la variabilit a dabord tdcrite comme une exigence defficacit productive : si le travailleursecontentait dexcuter la procdure, la production ne sortirait pascorrecte-ment (Laville, Teiger & Duraffourg, 1972).

2)Cette capacit faire face aux variations de la situation nest paspurement ractive : elle repose sur et alimente lexplorationperceptive de lenvironnement par loprateur. Le monde perunexiste pas indpen- damment du sujet (Merleau-Ponty, 1990).Dans le travail, la sensibilit de loprateur, marque par ce quil adj vcu au travail ou ailleurs, va le conduire percevoir, sentir etagir de faon singulire et sensible, ce qui est dcrit par la notion de rapport sensible au travail (Bhle & Milkau, 1998 ; Davezies,1995).

3)On constate que loprateur peut dcouvrir progressivement que lamanire dont il ralise son travail a des consquences pour dautreshumains, les collgues, les clients, etc. (Teiger, Cloutier, & David,2005 ; Davezies, 2006). Le travail est toujours adress, comme lesouligne Clot (1999). Selon certains auteurs, lactivit humaine est tire par des buts et pousse par des mobiles (Leontiev &Lomov, 1963 ; Nosulenko &Rabardel, 1998). De manire gnrale,

on peut considrer que, dans les premiers temps dun emploi, lesprincipaux mobiles de loprateur sontessentiellement conomiques,et les buts sont ceux que prescrit lorganisa-tion du travail. Mais ladcouverte par le sujet des rapports qui se nouent avec autrui travers la ralisation du travail modifie la donne : partir de sesmobiles personnels, le sujet va se fixer dans son travail de nouveaux

buts, correspondant son ide du travail bien fait , par exemplefaciliter lactivit dun collgue ou amliorer le service au client(Davezies, 2006). Le rapport sensible lobjet est un rapport autrui, qui fonde lacr5ati+it5(Rabardel & Pastr, 2005).

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4)Les buts en termes de travail bien fait que loprateur a ainsi ta-blis entrent en consonance ou en dissonance avec les prescriptions de lor-ganisation. Le problme, pour la sant des oprateurs, nest pasl1e.istence dune contradiction entre les buts, qui est une composantenormale du fonctionnement de lentreprise. Cest le fait que cescon6its &e b"ts ne sont ni reconn"s, ni 7 pl"s $orte raison&5batt"s. En labsence de dbat sur le travail,il nexiste plus derecherche de buts communs entre les oprateurs et lor-ganisation. Lagestion convenable des variabilits va devenir difficile, voireimpossible (activit empche , Clot, 2006), et ces situations rptes vont entreren dissonance avec les mobiles de loprateur, qui doit grerdesinjonctions paradoxales (Watzlawicket al(, 1975). Si lorganisation meten

concurrence les oprateurs entre eux, ces contradictions ne pourrontpas tre partages, chaque individu se trouvant isol pour y faire face.Lesconflits intrapsychiques qui se dveloppent alors sont lintriorisationdesdbats sociaux qui nont pas lieu entre diffrentes visions dutravail et desa qualit.

5)Le rapport sensible au travail est souvent la fois combattu parlorganisation et source de productivit et de fiabilit, car il reflte lim-possibilit dun contrle complet du travail par lorganisation tout en assu-rant une forme incontournable de rponse la variabilit (Clot, 2006 ;Davezies, 2006).

Pour rsumer, si les risques psychosociaux rsultent descontradictionsnon dbattues entre les buts en termes de travailbien fait que se fixeloprateur, et la qualit du travail value parlorganisation, les contribu- tions possibles de lergonomie sontlidentification des contradictions entrele travail bien fait et laqualit officielle du travail ; la mise en dbat, ausein des collectifs,des situations dans lesquelles surgissent ces contradic-tions ; la miseen dbat, au sein de lentreprise, dune ncessaire volutionorganisationnelle pour diminuer ces contradictions ; etlaccompagnementde cette dmarche (Daniellou & Bguin, 2004 ;Petit, 2006).

II.2.LORGANISATION:DE QUOI PARLE-T-ON?

Une organisation a toujours deux visages : une structureorganisa- tionnelle, qui en dfinit le cadre, et un ensembledinteractions entre lespersonnes et les collectifs, qui la font vivre. Lastructure est constitue desrgles formelles et de dimensionsmatrielles, comme la dispositiondes btiments, les proximits

entre services. Cette organisation for-melle est constitue de ceque lon peut concevoir et mettre en place.Les activitsindividuelles et collectives et les interactions entre ces individus etcollectifs constituent, au sein de lorganisation, lactivit sociale ouencore, l organisation vivante (Terssac & Lompr, 1996 ;Daniellou,1999).La structure organisationnelle et les activits sociales doivent

entretenir des changes permanents, afin de conserver un quilibreorganisationnel,ncessaire lefficacit productive et la sant desindividus. Ces changes prennent forme dans le travail

dorganisation (Terssac & Lompr, 1996), qui transforme enpermanence la structure organisationnelle.

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Lorganisation nest pas un systme stable mais un milieu auto-co-organis (Morin, 1990). Dans cette mesure, tout oprateur a

voca-tion contribuer la transformation de lorganisation.

II.3.LORSQUE LORGANISATION MET DE CT LA MOBILISATION SUBJECTIVE

Lide que vivre nest jamais subir le milieu est essentielle pourcomprendre le dveloppement de lhomme (Canguilhem, 1947). Les normesantcdentes , celles que dfinit le milieu et celles de lapersonne, nesuffisent jamais pour dterminer le comportement. Le

dploiement duneactivit demande lhomme dengager un travailsur les normes, qui peut tre nomm re-normalisation (Schwartz,2000). Plus la singularit dela situation de travail est forte, plus lesnormes antcdentes sont en cartavec celles de lindividu, et plus cetravail de re-normalisation est nces-saire pour construire desnormes dagir, cest--dire pour laisser place au dveloppement durapport sensible au travail.Le rapport sensible au travail permet loprateur de donner du

sens son action et au rsultat de son travail. La perte de cesens met lindi-vidu dans une situation de lutte permanente avecce qui est port par son

corps-soi (Schwartz, 2000). Se trouver dans une situation detravail o lengagement du rapport sensible au travail nest pluspossible revient lutter contre soi-mme. la longue, cette situation

va gnrer des phno- mnes de stress, qui auront desconsquences ngatives sur la sant desoprateurs (Davezies, 2008).Pour produire un travail de qualit, cest--dire un compromis qui

satisfasse les diffrentes sources dvaluation le march, le client, lahi-rarchie, les collgues, loprateur lui-mme , loprateur doittre capable dagir (Rabardel & Pastr, 2005). Ceci ncessite quelenvironnement de loprateur (notamment organisationnel), ses

comptences et son tat (physique, cognitif et psychique) lepermettent. Lorsque loprateur ne peut pas imaginer damliorationde la situation, il est en grande diffi-cult pour percevoir et exprimerles problmes qui gnrent sa souffrance(Daniellou, 2001). Il peutalors se rfugier derrire des causes macroco-nomiques ou parfoisproposer des explications dordre relationnel avec un suppos responsable pervers . Rien de cela ne permet laction sur les causesde sa souffrance. En permettant aux oprateurs de dbattre desobjectifs du travail, on favorise un pouvoir dagir essentiel laprservation de leur sant. Pour reprendre Sen (1999) et Falzon

(2005), nous pour- rions parler denvironnements capacitants . Laproblmatisation et la gestion collectives de la difficult individuellesont une cl pour la gestiondes conflits intrapsychiques au travail.Comment favoriser ce pouvoir dagir ? partir du concept de

subsidia-rit (Millon-Delsol, 1993), nous proposerons les objectifs dunfonctionne- ment organisationnel allant dans ce sens, partir dun casdinterventionergonomique.


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III. LINTERVENTION DANS LENTREPRISE ASSUR

III.1. LE CONTEXTE GNRAL

LentrepriseASSUR(400 salaris) a connu en dix ans plusieurschange- ments : fusion dtablissements, spcialisation par sitegographique, cra-tion dune plateforme tlphonique de service(PTS), et dploiement de la GEIDE (Gestion lectronique delInformation et de la Documentation de lEntreprise) qui vise dmatrialiser les documents. Il en a rsult la perte denviron 10 %

des effectifs. Dans ce contexte, plusieurs signaux dalerteparviennent au CHSCT (Comit dHygine, de Scurit et desConditions de Travail) et au mdecin, tmoignant dun mal-tre crois- sant des salaris1. Par ailleurs, la direction constate unedgradation desindicateurs de production, de la qualit du travailet des enjeux de lagestion du personnel2.

III.2. LA PASSATION DUN QUESTIONNAIRE POUR VALUER LE STRESS

Le mdecin du travail dcide de mener une enqute pour mesurer lampleur du malaise . Lautoquestionnaire propos estproche de celuide lenquteSUMER20033 qui inclut la versionfranaise du question-naire de Karasek , auquel le mdecin aajout celui de Leymann sur laviolence psychologique au travail. Lesrsultats sont prsents, dans leurglobalit, par le mdecin lorsdune runion duCHSCTdix mois aprs ledbut de la passation. Ilsconfirment les observations des acteurs sociauxsur lexistence dunmalaise : manque dautonomie, charge de travail importante, etfortes tensions dans les collectifs de travail en particulier entre

cadres et employs. Ces rsultats prcisent le problme traiter,mais ne permettent pas den comprendre les causes profondes, et lesacteurs en conviennent : ces donnes ne constituent quune faibleres- source pour laction.Cette enqute a cependant plusieurs avantages. Elle favorise lexpres-

sion des salaris sur leurs conditions de travail, donne au CHSCTloccasion de saffirmer dans son rle de prvention, et surtoutpermet lenclenche-ment dune dmarche danalyse plus approfondie.Aprs plusieurs mois, leCHSCT et la direction saccordent sur unedemande conjointe dinterven-tion ergonomique pour approfondir lediagnostic et laborer des proposi-tions de changement . Cest ici quese situe notre intervention.

1.Augmentation des plaintes des clients, notamment par le biais des appels tlphoniquesen progression de 18 % sur les six derniers mois prcdents notre intervention.

Augmentation de labsentisme prolong et de ltat de fatigue dun certain nombredagents, signale plusieurs reprises dans des courriers de la mdecine du travail ladirection de lentreprise.

2.Six mois avant le dbut de lintervention : dpart du directeur des ressources humaines.Au moment de lintervention : plus dun mois de retard au tri du courrier,augmentation de 27 % des dossiers retourns en un an, une personne sur cinq temps partiel et non rempla- ce, et enfin, 50 % des salaris entre 46 et 55 ans, ce quilaisse prsager des dparts impor- tants la retraite court terme.

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III.3. LA MISE EN UVRE DE LA DMARCHE DINTERVENTION

Dans le travail, ce qui fait problme, cest autant ce que lessalaris font que ce quils aimeraient faire et ne peuvent pas faire(Clot, 2006). Ce qui se passe au service X nest pas forcment lamme chose que ce qui se passe au service Y, mme si unegnralisation partielle des problmespourra tre opre dans undeuxime temps.Nous avons propos de slectionner quelques services dans

lesquelsla dmarche pourrait tre prouve avant largissement duprimtre. Un pilotage a t constitu, avec la direction et des

reprsentants duCHSCT

pour saccorder sur le problme traiter, surla dmarche, et valider le choix des services. Celui-ci sest port sursept units1o des problmestaient identifis, mais aussi, notredemande, sur un service rput sansdifficults ; cette exigenceprovient du fait que nous souhaitions aussiidentifier les mcanismesqui permettent un fonctionnement jug efficace.La populationconcerne reprsentait environ 40 % des effectifs globaux.Plusieursjournes dobservation du travail ont t effectues, suivies den- tretiensindividuels. Un groupe de travail a t constitu dans chaque ser- vicepour valider les donnes recueillies, les complter et discuter des pistesdaction possibles. Ces groupes de travail regroupaient des agents

adminis-tratifs et des agents de matrise. Un groupe de cadres a tconstitu par la suite pour discuter du travail spcifique delencadrement. Nous avons en tout conduit 68 entretiens avec lessalaris, cinq journes dobservations, huit runions de groupes detravail, sept entretiens avec la direction, troisavec le mdecin dutravail, quatre avec les lus duCHSCT. Les observationsnous ont servi,dune part, faire connaissance avec les salaris et dautre part, mieux comprendre leur travail pour laborer une trame dentretien.Nous avons pass une demi-journe dans chacune des plus petitesunits, une journe dans chacune des trois autres. Les runions de

groupes de tra-vail ont servi proposer des choix dorganisationdiffrents et dfinir desdispositifs ncessaires pour les tester. Lesentretiens avec les membres dela direction et les lus nous ont permisde les tenir informs et de discuterdes possibilits de transformation.

III.4. PARTIR DU TRAVAIL,PAS DE LA SOUFFRANCE

Aprs les observations, les entretiens individuels nondirectifs denvi-ron 1 h 30 avaient pour objectif de comprendre les lments du

travaildifficilement observables, de prciser les variabilits rencontres,de com-prendre les difficults vcues par les salaris. Lobjectif taitaussi decomprendre, partir des objets mmes du travail (lappeltlphonique, le dossier de demande de prestation), le rapport subjectifde chacun avec sontravail, sa perception du collectif, ses critres enmatire de rapport aux assurs, de traitement des situationsparticulires.Pour viter denfermer les salaris dans une position de

souffrance, nous nous sommes centrs sur la comprhension dutravail, quelle que


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1.Chaque unit tant compose de 20 30 salaris environ.


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soit la manire dont celui-ci tait vcu. Les salaris pouvaientexprimer ce qui leur plat dans ce travail, ce qui leur pose problme ou ce quils souhaiteraient amliorer , nous permettant ainsi de pouvoir accderauxaffects (Cahour, 2007). De 30 % environ de salaris volontairesau dpart, nous sommes arrivs 90-100 % aprs la ralisation despremiers entre-tiens. Des salaris ont par exemple prcis le plaisirquils avaient exercerleur mtier, comme lexprime lun dentreeux :/ 3e +iens po"r +o"s &ire !"e 81ai)e )on tra+ail, pas po"r)e plain&re, parce !"e ce !"e 8e $ais, 9a )e pla:t( 0 Ladiscussion portait alors sur ce quil faudrait pour que le travail conti- nue de leur plaire , voire mme leur plaise encore plus .

Nous notons une volont des salaris de se dmarquer dun discoursgnral sur lasouffrance au travail .Les entretiens individuels sont aussi loccasion pour lintervenant

dex-pliquer son approche. Ils ont donc une fonction dchange,pdagogique mme (Dugu, Petit & Daniellou, 2010). Cette phase dediagnostic est dj une manire de transformer le rapport dessalaris leur travail, encontribuant faire exprimer des ressentis quine lauraient pas t de cettemanire, et ouvrir ainsi de nouvellespotentialits de transformation(Sartre, 1943).Partir des dfaillances productives constituait une base commune

permet-tant de runir cadres, techniciens et employs pour interrogerlorganisation. Nous avons ainsi identifi des situations de productionproblmatiques, du point de vue de lefficacit du travail et desconsquences sur les personnes, qui pouvaient constituer des objets derflexion partags.

III.5. LA MISE EN DISCUSSION DU DIAGNOSTIC

La troisime tape a consist en lappropriation du diagnostic par

lesgroupes de travail. Une discussion sest engage sur la constructiondune vision commune de la qualit du travail dans le service, sur lesobstacles, et sur ce quil faudrait faire pour transformer la situation.Nous souhaitions oprer un triple dcalage : quitter une position

dexpert pour rendre les salaris acteurs de lanalyse de lasituation, des rponses laborer et de leur mise en uvre ; ne paspartir de la souf-france, mais dune valorisation de lengagement dechacun dans son travail,autour de lide du travail bien fait ;traiter la question des dfaillancesproductives, comme atteintes lefficacit vise par la direction, et comme symptmes dun

dysfonctionnement organisationnel. Il sagissait de passerde lide desalaris malades cause de lorganisation, lide dune orga-nisation malade qui provoque la souffrance de ses salaris.

IV. LE LIEN SANT, EFFICACIT, ORGANISATION

Les formulations utilises par les salaris (stress, souffrance,dmotiva- tion, harclement, etc.) ne peuvent pas tre prises pour un


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diagnostic. Elles aident peu la comprhension des difficults relles,mlangent les causes


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et les effets, stigmatisent parfois des catgories ou des personnes ouren-voient les individus leurs propres difficults. Ces expressionsdoivent trereplaces dans un cadre de comprhension plus globalqui inclue les dif-frentes dimensions de lactivit professionnelle. Undiagnostic en matire de risques psychosociaux ncessite dviter lescatgories fourre-tout, et de construire, avec les acteurs, des catgoriesdanalyse qui intgrent ces formulations gnrales, mais en leurdonnant un sens susceptible de trouver un dbouch positif.

IV.1. LES DTERMINANTS GNRAUX DE LACTION AU QUOTIDIENCHEZ ASSUR

Nous avons distingu trois niveaux de dterminants quiconstituentaussi trois niveaux daction possibles : ce qui vient du cadrenational (rgle-mentation, politique du groupe, choix informatiques) ;ce qui relve deltablissement local (structuration de lentreprise,fonctionnement hirarchique, gestion du personnel) ; ce qui concernele travail au quotidien dansles services et les units. Des liensexistent entre les trois, mais aussi uneautonomie relative.Quand les contraintes externes sont importantes, il importe

dlargir les marges de manuvre locales pour permettre lesajustements ncessai-res. Pourtant, cest le contraire qui a t faitpar lentreprise, avec lide que face aux politiques nationales, onne peut pas faire autrement , uneforme deone ;best< 'ay, enquelque sorte. Il en rsulte une vision techni-que de la mise enuvre des projets, dclins en termes dobjectifs organi-sationnelsdsincarns ; les personnes ont t faiblement impliques dans lechangement, leurs savoir-faire ignors, et aucun raisonnement entermesde comptences-cibles na t tenu. Du coup, il existe undcalage impor-tant entre les objectifs affichs, les restructurationsmises en uvre et les ressources disposition. Cela ncessite de

nombreuses rgulations chaud de la part des employs et delencadrement et gnre du dcouragement, voire une perte du sensdu travail du fait de la dtrioration de la qualit du service rendu,reconnue par la direction comme un dommage collatral duchangement.

IV.2. LE TRAVAIL DANS LES SERVICES

Les salaris ont largement exprim un attachement fort /

l1i)a#e &onn5e 0 au client. Chacun a ses critres, pour tablir cequest un service juste , et vit de manire individuelle les obstacles pour latteindreet lin-satisfaction qui en rsulte. Ces lments ne sont jamais discutscollecti-vement. Du coup, il existe un sentiment rpandu que lon/ se =che &e la !"alit5 0. Certains choix organisationnels locaux

bloquent la mobilisationindividuelle dans le travail, comme lillustrentles exemples suivants.Les indicateurs de suivi utiliss sont avant tout quantitatifs et ne

prennentpas rellement en compte la qualit du travail fourni. la

PTS, le taux de

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dcroch (le nombre dappels effectivement pris par rapport lensem- ble des appels reus) prime sur les autres critres. Celapeut amener les


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salaris biaiser pour avoir un bon taux de dcroch , parexemple encourtant un appel. Au service courrier, le nombre de

courriers numrissest le seul critre dvaluation, alors que desdocuments sont retourns par les services destinataires car lamauvaise qualit de numrisation ne permet pas leur traitement.Des critres quantitatifs sont bien sr indispensables dans tous les

ser-vices. Mais lorsque la situation est vcue sur le mode de lacontradiction et du choix paradoxal ( faire de la quantit ou faire dela qualit ), le salari se trouve pig dans un sentiment de travailmal fait, de service bcl. Au contraire, un regard fort sur la qualitdu service est une condition indis-pensable pour donner un sens son travail et continuer se mobiliser. la plateforme tlphonique,

cette question se cristallise autour du traitementdes/ petites )a)ies0, figure du client dont il faut prendre soin. Il sagit parl desouligner quil est impossible de standardiser compltement le servicerendu, de rappeler que les savoir-faire constituent un atout majeurpourtraiter des situations par nature extrmement varies.Cet attachement la qualit vient se heurter des choix qui

restreignentles marges de manuvre des agents. Prenons lexemplede trois rgles envigueur la plateforme tlphonique :

un tlconseiller ne doit fournir de rponse un assur qu un niveau 1 prdtermin. Mme si son exprience lui permet

dappor-ter la rponse une question dpassant ce niveau, il doittransmettre la demande au service concern ;

un tlconseiller ne peut en aucun cas rappeler un assur quil aeu au tlphone, mme sil se rend compte quil lui a donn unerponse errone ou incomplte. Il doit aviser son responsable, quirappellera le client ;

les tlconseillers nont pas le droit daller chercher lesimpressions quils lancent sur limprimante du service. Cestlagent de matrisequi relve ces documents, vrifie leur impressionet leur contenu, et lessigne ventuellement avant expdition au

client. Pourtant, la propor-tion des courriers sensibles ncessitant dtre contrls et signs estestime environ 30 %par lencadrement lui-mme.

Du coup, un droit linitiative est pris par les salaris, bienconscientsquils nappliquent pas les rgles, et ayant le sentimentque cela pourra tout moment leur tre reproch./ On n1a pas le&roit &e rappeler l1ass"r5, )ais on le $ait !"an& )>)e( ?a)1est arri+5 &1en rappeler &e che% )oi, )ais personne ne lesait( @ertains le $ont a+ec le"r portable en allant a". @( 0

Cest la sous-mobilisation de leurs comptences qui pose problmeauxagents. Ceci est dautant plus remarquable dans un contexte ole travaila tendance sintensifier. Mais cette intensit ne peut trouverun sens que si elle sappuie sur les comptences des agents pour untravail qui renverralimage valorisante dun travail bien fait .Dautant plus que des pointspositifs sont voqus par les agents, encomparaison avec dautres platefor- mes tlphoniques : la relativesouplesse du management, les postes per- sonnaliss, labsence descript impos, le dispositif de soutien par les agents de matriseB


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Lobsession de la possible dfaillance individuelle des agents etlillusion de la parade hirarchique comme gage de fiabilit conduisent

une sous-uti- lisation des savoir-faire. Cest une plus granderesponsabilisation quaspi- rent les salaris. Lorsque nous avons posaux tlconseillers la question dece quils considraient tre unappel difficile , le conflit avec lappelant oulagressivit des clients ontt rarement cits. Les rponses sont riches desens :/ Cn appel&ifcile, c1est "n appel !"i n1abo"tit pas, o on ne traite pas le

probl)e &" client 0 F / Cn appel &ifcile, c1est !"an& 81arri+epas a" bo"t &e )on tr"c, !"an& 81arri+e pas 7 &onnersatis$action 0 F / @1est trs rare !"e 8e passe la co))"nication7 "ne coor&onnatrice( 3e ne +e". pas aban&onner( 0

Cette entreprise ne se construit pas comme une organisationappre- nante (Argyris et Schn, 2002), soucieuse de dvelopper etde valori- ser les savoir-faire individuels et collectifs. Outre la pertedefficacit, cela engendre un cot pour les personnes. Le collectif detravail, les collguesde lunit devraient reprsenter la fois uneressource pour les individus, le lieu o sexprime lentraide entre ancienset nouveaux, et, en mme temps,le lieu pour mettre en discussion lesproblmes que lon rencontre dans letravail, les succs et les checs.Les salaris ont plutt fait tat des obstacles la constitution duncollectif de travail :/ On n1a pas trop le &roit &15chan* #er entreno"s po"r s1entrai&er( Si on rencontre "ne &ifc"lt5, il $a"ts1a&resser 7 l1a#ent &e )a:trise o" a" ca&re( Mais !"an& on ale te)ps on trans#resse 0 F/ 2ar$ois, 81appelle le ser+ice po"r po"+oir r5pon&re a" client(

3e le $ais en &o"ce car on n1a pas le &roit &e le $aire( 0

IV.3. DES CADRES CARTELS

Le travail des cadres a volu vers des tches de contrle et de tenue de

tableaux de bord . Des demandes suprieures impromptues lespoussent une forme de zapping dans leur activit. Ils nontsouvent pas le temps de traiter les dysfonctionnements, tout entant bien conscients que cela va accrotre la charge de travail desagents et la leur. Ce manque de dis-ponibilit conduit un/ 5cartcroissant entre e)ploy5s et ca&res 0, source de conflitsfrquents. Les cadres considrent que leur/ rHle &1a)ortisse"r 0parrapport aux directives, parfois contradictoires, de la direction est unaspectimportant de leur travail, qui nest pas reconnu et pour lequelils ne sontpas prpars. Ils se retrouvent isols, tant vis--vis de ladirection que vis--vis des agents, en sachant quil ny a/ a"c"ne

place po"r $aire part &es &ifc"lt5s rencontr5es s"r le terrain(@e serait passer a". ye". &e la &irection po"r "n ca&re !"in1est pas 7 la ha"te"r 0. La plupart le regrettent, en soulignant quel point/ c1est &ifcile &1>tre 8"ste 0, et en reconnaissantque certainssavoir-faire dencadrement mriteraient dtre partagsentre cadres. Cette situation laisse place au style de chacun . Ducoup, certaines maladresses prennent de lampleur, car elles ne trouventpas dissue dans le fonctionnement quotidien et se cristallisent dansdes relations interpersonnelles. / On no"s laisserait pl"s&1a"tono)ie et &" te)ps, on r5so"&rait la )oiti5 &es probl*

)es( 0 Les formes dexercice hirarchique peuvent alors tre mal

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perues,dautant plus si les cadres se sentent obligs de durcir lesrelations avec les agents pour atteindre les objectifs de production fixs.


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402 3( 2etit, 4( D"#"5, (

IV.4. LABSENCE DE CONFIANCE ORGANISATIONNELLE

Lentreprise fonctionne avec le modle fort, pas forcmentexplicite mais trs perceptible, que la seule rationalit vient duhaut . Cela se tra-duit par une volont panoptique que tout remonteaux chelons suprieurs de la hirarchie. Cela conduit aussi uneimplication quasi inexistante des personnes dans les processus dechangement. Ce manque de responsabili- sation bloque aussi lesinitiatives au quotidien dans le fonctionnement desservices.La ncessit de tout remonter des chelons levs conduit

deux comportements possibles, qui nous ont t dcrits par lesagents : soit le problme remonte au plus haut, et il va probablementtre considr comme mineur, ne sera pas trait et seraventuellement mis en attente ; soit les salaris ont des scrupules faire remonter de tels dtails lahirarchie, et comme les chelonsinfrieurs nont pas la latitude dcision-nelle, le problme nest pastrait non plus.Au final, labsence de confiance organisationnelle produit un fortsen-timent dinjustice, car elle empche de reconnatre aux oprateursla lgi-timit sur laquelle ils pourraient sappuyer pour fonder leurcritique de lorganisation et proposer des alternatives (Campoy etNeveu, 2007). Ceciest vrai aux diffrents chelons de la hirarchie.

V. UN LARGISSEMENT DE LA RFLEXION :

LA SUBSIDIARIT DANS LES ORGANISATIONS

partir de cet exemple, nous pouvons dfinir les caractristiquesduneorganisation qui limiterait les risques psychosociaux : uneorganisation qui garantirait aux salaris de lautonomie dans leurtravail, favoriserait la remonte des difficults rencontres et modifieraitles procdures coteu- ses pour les personnes, soutiendrait lentraideentre collgues et les chan-ges avec la hirarchie, donnerait lesmoyens de mettre en discussion et de raliser un travail de qualit,et donnerait aussi la possibilit aux agents dutiliser leurscomptences et den acqurir de nouvelles, en particulier lors desprocessus de changement. Dautant plus que dans le cas prcis, deschoix defficacit productive ont aussi conduit des effets contre-productifs, savoir une augmentation des dlais de production et des

taux derreurs. Mais favoriser les rgulations individuelles et collectivessuppose que les salaris disposent despaces o dbattre du travail, seconfronter, exprimer leurs dsaccords ventuels, et avoir une influencesur leur envi-ronnement de travail (Canguilhem, 1947 ; de Terssac &Lompr, 1996 ;Daniellou, 1998).Se pose alors la question de la structuration organisationnelle qui

rpon- drait ces objectifs. Quest-il prfrable de traiter chacun desniveaux de la hirarchie, pour assurer lefficacit productive, dvelopperlautonomie et la responsabilit, ne pas encombrer la hirarchie avec desquestions gra- bles un niveau infrieur, ou encore, faciliter une plus

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sagirait dinstaurer une dlgation de pouvoir matrise, de dvelopperla confiance organisationnelle, dinventer une capacit daction et dedcisionplus juste . Il sagit l dune question defcience, etdonc, au bout ducompte, de fiabilit organisationnelle.La notion de subsidiarit, qui dfinit des principes de

distribution du pouvoir dans une communaut, peut nous aider dfinir une telle organisation. Pour asseoir le cadre de notrerflexion sur lesRPSau cur de laproblmatique organisationnelle,nous ferons au pralable un dtour par les questions de fiabilitorganisationnelle et defficacit productive, avant dintroduire le conceptde subsidiarit.

V.1. LEFFICACIT DANS LES ORGANISATIONS

Dans lentrepriseASSUR, la ncessit de lharmonisation desrponses aux clients et de la fiabilisation des process est voquepour justifier unecentralisation des dcisions de gestion, y compriscelles relevant du fonctionnement des services au quotidien, comme leprcise lexemple suivant.Lors dun groupe de travail du service denumrisation du courrier et dunservice aval, nous avons recens les

difficults rencontres. Aucune runionde travail navait auparavanteu lieu entre ces deux services. Une des dif-ficults identifiesparaissait anodine : le service numrisation surlignait de diffrentescouleurs des lments des courriers reus pour faciliter leuridentification et leur traitement ultrieur. Mais avec la mise en placede lanumrisation, lutilisation de certaines couleurs empchait lalecture des donnes surlignes. Les documents taient alors retournsau service cour-rier, les agents devant rechercher loriginal, lenumriser nouveau avecune meilleure rsolution, et le rexpdier auservice destinataire. Trs vite,le groupe sest mis daccord quil valaitmieux ne plus utiliser certaines couleurs, et cette mesure a t miseen place sans dlai, donnant pleine- ment satisfaction tous. Peuaprs, le directeur du site a vivement ragi cette dcision pourlaquelle il navait pas t consult et a impos le retouraux pratiquesantrieures. Le directeur gnral, tout en reconnaissant lexis-tence duproblme, a confirm quil ntait pas souhaitable que des/ )icro*&5cisions soient prises sans !"e le responsable &" site ait$or)elle)ent &onn5 son a+al 0, car il sagissait dune /!"estion &e cr5&ibilit5 &e la hi5rarchie 0.Cet exemple est une illustration parmi dautres dune volont

decontrle organisationnel centralis, laissant peu de marge aux

diffrents acteurs. Certes, lobjectif de fiabilisation et dhomognisationdes proces-sus de traitement quels que soient les oprateurs est unencessit. Cest ce que lon appelle en milieu industriel la=abilit5r5#l5e, cest--dire lan-ticipation par des rgles dun certain nombrede situations prvisibles. Leproblme est que cela ne recouvre jamaisla totalit des situations de travail. Travailler, cest toujours faireface des situations qui nont pas t prvues ou qui sont lamarge des rgles officielles. Ces situations sontmalgr toutmatrises grce trois types de ressources : les comptences dessalaris, lentraide possible entre collgues, le soutien de la hirarchie.

Cest ce que lon peut appeler la=abilit5 #5r5e qui permet de

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faire faceen temps rel aux situations inattendues. La fiabilit relledun systme


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rsulte de la combinaison entre ces deux formes de contribution, etde la mise en dbat des rgles et des pratiques pour permettre chacune dvo- luer (Amalberti, 2006).Certaines dcisions sont plus pertinentes si elles sont prises de

manirecentralise, dautres pas. Mais il ne peut non plus y avoir deliste dfiniea priori de toutes les dcisions qui peuvent tre prises chacun des niveauxhirarchiques. Lefficacit consiste adapter enpermanence le niveau de dcision au problme traiter, en fonction desconnaissances dont chacun dispose. Cela suppose une organisationsensible au dtail des vnements et qui ajuste en permanence lesniveaux de traitement, utilisant des leviers daction rpartis diffrentsniveaux hirarchiques. Mais le basculementpossible dun niveau de

dcision un autre ne peut se faire que si lorgani-sation et lespersonnes qui la composent y sont prpares. Nous revenons ainsi lide de subsidiarit.

V.2. DFINITION ET HISTOIRE DU CONCEPT DE SUBSIDIARIT

Le principe de subsidiarit est une notion ancienne, puisquenous en trouvons les prmices chez Aristote (1993). Mais cest auXVII

e sicle quAlthusius1 en fait une thorie permettant de

comprendre et dorgani- ser les relations politiques entre lesindividus et les communauts, dans loptique dviter laconcentration des pouvoirs et de donner de lautonomie auxcommunauts infrieures selon une ide de distribution descomptences . Le principe de subsidiarit a t popularis par letrait de Maastricht (Conseil de lEurope, 1994), et il a t, enFrance, invoqudans le cadre des politiques de dcentralisation. Nousne nous situons pasici par rapport cette application politique duprincipe de subsidiarit, mais souhaitons proposer une rflexion surla pertinence de cette notionapplique la sphre de la conception

organisationnelle2

.Pour Mel (2005), la subsidiarit peut tre dfinie comme leprincipe par lequel a larger and higher-ranking body should notexercise func- tions which could be efficiently carried out by asmaller and lesser body. Rather, the former should support the latter

by aiding it in coordinating its own activities with those of thegreater community 3(p. 294). Il sagit autrement dit de veiller nepas faire un niveau hirarchique donnce qui peut ltre avecplus defficacit un chelon infrieur. Il sagitdonc de larecherche permanente du niveau le plus pertinent pour laction.Trois

principes ressortent de cette dfinition (Pradines, 2004) : lchelon

1.Philosophe allemand, dont luvre majeure, la2olitica (1603), na pas t traduiteenfranais : V. Michel Villey (1975),La or)ation &e la pens5e 8"ri&i!"e )o&erne,Paris, Montchrestien.

2.Nous retrouvons dailleurs une rflexion qui a t esquisse, dans la ligne deThomas dAquin, de lencyclique du pape Pie XI Quadragesimo Anno (1931) etde cellede Jean XXIII Mater et Magistra (1961), par les tenants du catholicismesocial critiquant la fois les conceptions tayloriennes et lcole des relations humaines enmatire dorganisation et de management des entreprises.

3. Une instance plus tendue et de niveau suprieur ne devrait pas exercer des fonctionsqui pourraient tre efficacement remplies par une instance plus rduite et de niveau plus

bas.Au contraire, la premire devrait soutenir la seconde en laidant coordonner sesactivits avec celle de la communaut plus largie.

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suprieur sinterdit toute tche que peut accomplir par lui-mmelche- lon infrieur (principe de comptence) ; lchelon suprieur ale devoir de sacquitter des tches que lchelon infrieur ne peutraliser (principe de secours) ; lchelon infrieur sinterdit de sedcharger de certainestches qui lui reviennent en propre (principe desupplance). La subsidia-rit se veut donc un modle de constructionde la structure organisationnelle par embotements, o chaqueniveau garde sa capacit dagir et sonautonomie, o chacun dtientune parcelle de souverainet .

V.3. LA SUBSIDIARIT DANS LA CONCEPTION ORGANISATIONNELLE

Nous considrons le principe de subsidiarit non comme unerecette appliquer pour la conception organisationnelle, mais commeune aide larflexion sur ce que pourrait tre une entreprise durable , dont le fonctionnement soit la fois efficace etrespectueux des individus et de leursant. En posant la question : pourquoi faire traiter par un niveau hirar-chique donn ce quipourrait trs bien tre trait par le niveau infrieur ? lapproche entermes de subsidiarit permet de repenser la mise en uvre dediffrents concepts tels que lautonomie, le pouvoir dagir, la latitudedcisionnelle, la dpendance organisationnelle, les marges demanuvre,les rgulations1.Dans cette perspective, il est indispensable de dterminer ce qui

relve des comptences de chacun, cest--dire de distinguer entreinstruction deschoix et prise de dcision, entre information de lahirarchie et aval indispensable. Il faut reconnatre des espaces delibert tous les niveaux, etorganiser la coopration la fois verticale(au sein de la ligne hirarchique)et horizontale (entre les individus etentre les services). La dlgation estun processus descendant ; lasubsidiarit est un processus inverse, partant des dcisions que peuvent

prendre les salaris dans le cours de la produc-tion pour faire face auxvariabilits. Cela suppose des objectifs clairs, desrgles du jeu et desressources permettant le dveloppement de ce pouvoir dagirdcentralis. Ce mode dorganisation ne dispense videmment pasduneactivit dorientation et de contrle des managers, dans un cadre oils ne disposeraient plus du monopole de la responsabilit et de lin-formation. Leur rle pourrait davantage se porter sur larticulationentrela rflexion stratgique, une approche participative des difficultsrencon- tres, le soutien des personnes.La reconnaissance de la dignit au travail suppose de donner

chacun la responsabilit de laction. Comme lindique Pradines(2004), trans- gresser ce principe [] constitue [] la fois uneinjustice et une erreur. Une injustice parce que cest une ngation dela reconnaissance de la personne, une erreur parce que cest priverla socit de toute la capacit din-telligence, de cration, dinitiativedont elle est capable (p. 11). Construire lorganisation dans cetteoptique est aussi une incarnation de la dmocratie dans lesorganisations prise non seulement comme exigence morale, mais commecondition de lefficacit productive.

1. En supposant que les moyens matriels et humains le permettent.

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Cette approche a des consquences sur le fonctionnement descollectifsde travail. Selon Reynaud (1989), il existe deux grandsmobiles laction collective : la contrainte ou le projet. Le projet seconstruit partir de la capacit dun groupe produire des rglespertinentes pour atteindre unbut commun, travers lexpressionventuelle de diffrentes logiques et de diffrents choix possibles. Cestcette capacit de rgulation collective que nous avons favorise dans lesgroupes de travail. Si lorganisation entravela construction dun projetcommun, il ne reste plus que la contrainte hirarchique pour faireproduire les rsultats attendus. Le style de chaque managerprend du coup une importance prpondrante. Il nest alors pastonnant que la souffrance au travail sexprime par des mises en

causepersonnelles des managers. Les tensions dans les collectifs et ladgrada-tion des relations entre cadres et employs sont le rsultatde labsence de dbats sur le travail et de limpossibilit deninfluencer le droulement enlaborant des buts communs. Penserlorganisation autrement permettrait aussi de nouer dautres relationsavec les reprsentants du personnel pourfaire de la ngociationcollective une pratique plus coutumire (Dugu,2005).

VI. EN CONCLUSION : AGIR AVANT DE COMPRENDRE ?

Cette intervention se poursuit et doit nous fournir des rsultatscom- plmentaires concernant les effets sur la sant des personneset sur la production. Cette tude de cas nous permet de soulignerquelques sp- cificits de la mthodologie dintervention energonomie (Daniellou et Bguin, 2004) quand il sagit de traiter desrisques psychosociaux dansles entreprises.Si le dveloppement de lindividu est indissociablement cognitif,

physique, social et psychique, lanalyse ergonomique sembleapproprie pourcomprendre les blocages de ce dveloppement quelorganisation induit. Partir de dispositifs qui permettent detransformer la situation, mme peu mais rapidement, permet auxoprateurs impliqus de ressentir la possibi-lit de changements. Faireagir les salaris sur la rsolution de difficults de productionconstitue un atout pour intervenir sur les risques psycho-sociaux,car les personnes concernes par la souffrance au travail retrou-vent,par cette dynamique, les capacits de penser que la souffrance a desorigines lies au travail et pas seulement des causes psychologiques

individuelles. Construire lintervention ergonomique pour permettredes exp-rimentations naturelles (Kristensen, 2010 ; Petit, 2008 ;Petit, 2006) sur lorganisation devient alors un atout essentiel delaction sur lesRPS. Lamobilisation collective sur des modificationsorganisationnelles permet de dpasser lindividualisation des problmes.Pour la prvention des risques psychosociaux, le rle des

ergonomes peut tre daider structurer un fonctionnement desorganisations favori-sant la subsidiarit.

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po"r l1action er#ono)i!"e s"r les R2S( Dans "n pre)ier te)ps,no"s proposons "n ca&re th5ori!"e !"i no"s per)et &e)ontrer !"e les er#ono)es ont "n rHle 7 8o"er s"r les R2S( 2o"r

cela, il est !"estion &e po"+oir )ettre en lien la so"-rancee.pri)5e par les op5rate"rs a+ec les &ifc"lt5s &e pro&"ction5)anant &e &5$aillances or#anisationnelles, et pl"s

partic"lire)ent les &ifc"lt5s rencontr5es par les salari5spo"r / bien $aire le"r tra+ail 0( No"s pr5sentons alors "ne.e)ple &1inter+ention &ans "ne entreprise &e ser+ice po"r5tayer nos propos( 2o"r ter)iner, no"s no"s app"yons s"r leconcept &e s"bsi&iarit5 co))e #"i&e 7 la r56e.ion s"r laconception or#anisationnelle po"r les er#ono)es(Mots-cls:Or#anisation, Er#ono)ie, Inter+ention, Ris!"es

psychosocia"., So"-rance a" tra+ail(

Manuscrit reu : aot2010 Accept, aprs modification, par S. Caroly :dcembre 2010

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J. Petit, B. Dugué, F. Daniellou - L' INTERVENTION ERGONOMIQUE SUR LES RISQUES PSYCHOSOCIAUX DANS LES ORGANISATIONS - ENJEUX THÉORIQUES ET MÉTHODOLOGIQUES