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Knowledge management et performance de développement des
nouveaux produits : Etat de l’art
Moumna SAADAOUI
ENCG, Agadir
Soumiya MEKKAOUI
ENCG, Agadir
Résumé :
En se basant sur l’analyse de la littérature existante, l’objectif de cet article est de démonter le
rôle du Knowledge Management dans la performance de développement des nouveaux
produits. En effet, dû au progrès scientifique et technologique et au changement rapide du
marché, le cycle de vie des produits est devenu de plus en plus court. Afin d’assurer leur
pérennité, les entreprises sont dans la nécessité d’innover et d’améliorer constamment leurs
produits. Ainsi, le développement de nouveaux produits est un élément central dans la
stratégie de l’entreprise. Il est aussi une activité à forte intensité cognitive. Par conséquent, le
succès du développement des nouveaux produits est directement lié à la stratégie de gestion
des connaissances des entreprises. Si la littérature reconnaît l’importance du management des
connaissances dans le développement de nouveaux produits, elle n’en demeure pas moins
limitée quant à la proposition d’un système de mesure de sa performance.
Mots clés : Knowledge management, développement de nouveaux produits, système de mesure de performance
I. Introduction
Dû au progrès scientifique et technologique et au changement rapide du marché, le cycle de
vie des produits est devenu de plus en plus court, les marchés de plus en plus dynamiques et
les processus de plus en plus complexes. Afin d’assurer leur pérennité, les entreprises sont
dans la nécessité d’innover et d’améliorer constamment leurs produits. Elles doivent conduire
des recherches sur les nouveaux produits, choisir les produits appropriés, réagir à la demande
des consommateurs et faire face aux menaces des nouveaux concurrents. Ainsi, le
développement de nouveaux produits est un élément central dans la stratégie de l’entreprise.
Le développement de nouveaux produits est une activité centrée sur la connaissance. Elle est
devenue la première source d’avantages comparatifs durables pour l’entreprise. Donc, nous
considérons le développement de nouveaux produits comme étant une activité à forte intensité
cognitive.
Ainsi, nous nous demandons comment l’opérationnalisation des modes de création des
connaissances dans les différentes phases du processus de développement des nouveaux
produits mène au succès de ce dernier.
La connaissance est la clé permettant d’obtenir et maintenir un avantage compétitif dans un
marché dynamique (Webber, 1993). Elle est l'information combinée avec l'expérience, le
contexte, l'interprétation et la réflexion et peut être représentée dans les documents, les
processus, les pratiques et les normes (Davenport et al., 1998). Le knowledge management est
défini comme l’habilité de retenir, développer, organiser et utiliser la connaissance.
Création, utilisation et management de la connaissance est au centre du processus de
développement des nouveaux produits (Clark et Fujimoto, 1991). Les firmes poursuivant des
projets de développement de nouveaux produits doivent savoir : ce qu’elles connaissent et
comment l’appliquer de manières utiles et ce qu’elles ne connaissent pas et comment combler
ces lacunes (Pitt et MacVaugh, 2008). Les stratégies de gestion des connaissances pour le
développement de nouveaux produits impacte le délai de commercialisation, les
fonctionnalités du produit, les coûts de fabrication, l’adéquation entre les besoins des clients
et les caractéristiques du produit final (Mihm et al. 2003, Ulrich et Eppinger, 2003). Par
conséquent, dans un environnement très concurrentiel où les besoins des consommateurs
évoluent très rapidement, le succès du développement des nouveaux produits est directement
impacté par la stratégie de gestion des connaissances des entreprises. (Lynn et al. 2000).
En se basant sur l’analyse de la littérature existante, l’objectif de cet article est de démonter le
rôle du Knowledge Management dans le processus de développement des nouveaux produits.
Il propose aussi un système de mesure de la performance des différentes étapes de ce
processus de développement de nouveaux produits. Ce travail rentre dans le cadre d’une
étude visant les PME et cherchant à expliquer comment l’opérationnalisation des modes de
création des connaissances dans les différentes phases du processus de développement des
nouveaux produits mène au succès de ce dernier.
Ainsi, cet article se divise en trois grandes parties. Dans la première partie, nous expliquerons
les activités entreprises durant les différentes phases du processus de développement de
nouveaux produits. Dans la deuxième partie, nous expliquerons comment les quatre modes de
création des connaissances interviennent dans le processus de développement des nouveaux
produits. Dans la dernière partie, nous proposerons un système de mesure de performance du
processus de développement des nouveaux produits.
II. Le Processus de développement des nouveaux produits
Un examen de la littérature nous a permis d’identifier quatre différentes approches du
processus de développement de nouveaux produits : séquentielle, chevauchement, holistique
et chaotique (Thomas, 1993). Plusieurs tests empiriques ont prouvé que les processus
séquentiels et les chevauchements sont les plus efficaces (Balachandra et Friar, 1997 ;
Cooper, 2000). Par conséquent, ce travail est basé sur les processus structurés caractérisant
une séquence d'événements conduisant à la création d'une innovation produit.
Le processus de développement de nouveaux produits varie d'une entreprise à l’autre
(Johannessen, Olsen et Olaisen, 1999). En effet, une grande variété de modèles de processus
structurés de développement de nouveaux produits peuvent être repérés dans la littérature
(Wheelwright et Clark, 1995 ; Thomas, 1995 ; Thamhain, 1996 ; Cooper, 2000 ; Ulrich &
Eppinger, 2003). Ils diffèrent essentiellement par le nombre d'étapes du processus. Pourtant,
ils ont tous certaines phases caractéristiques en commun. Cela nous a permis de déterminer un
processus générique de développement de nouveaux produits qui est représenté dans la
figure1. Cette recherche est basée sur ce modèle de processus en quatre étapes, qui commence
par la génération d'un certain nombre d'idées. Une sélection de ces idées permet de
développer un concept de produit. À ce titre, un éventail d'idées peut être évalué et celles avec
le plus grand potentiel de succès éventuel seront sélectionnées. Le développement technique
des concepts sélectionnés est ensuite effectué. Enfin, le produit est introduit sur le marché.
. Figure 1: Processus générique de développement de nouveaux produits
Bien que la description du processus de développement de nouveau produit de cette façon soit
schématiquement pratique, il y a lieu d’une mise en garde: ces phases ne représentent pas des
étapes distinctes. Les différentes activités d'innovation sont plutôt itératives, se chevauchent,
et sont finalement combinées. Toutefois, afin de mener à bien notre étude, on doit faire
abstraction ces processus complexes dans une certaine mesure, donc structurer les activités et
le contenu du processus de développement de nouveaux produits, tout en gardant à l'esprit les
limites de ce modèle.
1. La génération d’idées
L'objectif de cette phase est la création d'un certain nombre d'idées de produits innovants. Le
terme «idée» est exprimé par Thomas de la manière suivante: "Une nouvelle idée de produit
est une abstraction d'un nouveau produit, de préférence liée à un besoin important d’un
segment d'acheteurs potentiels" (Thomas, 1995).
Les idées de nouveaux produits peuvent être obtenues de différentes sources comme les
clients, les concurrents, les focus group, les fournisseurs, les employés, les foires
commerciales, etc (Ulrich et Eppinger, 2003). Chacun peut contribuer à la génération d'idées
pour de nouveaux produits.
Pour cela, la plupart des entreprises croient qu'elles ne manquent pas d'idées. Par conséquent,
l'une des activités clé de la phase de génération d'idées est le rassemblement des idées qui
existent déjà. Cependant, quelle que soit la source d'une idée de nouveau produit, le but ultime
est de prouver son utilité et son adéquation avec la roadmap de l'entreprise (Thomas, 1995).
Ainsi, une deuxième principale activité est l'idéation (création d’idées) - en poursuivant la
Génération d'idées
Création, Evaluation et Sélection d'un
concept
Développement du produit
Lancement du produit
génération d'idées réalisables et alignées avec la stratégie de l’entreprise (Clark et Fujimoto,
1991). De nombreuses approches peuvent être utilisées pour diriger l'idéation vers la
génération d'idées réalisables en cohérence avec la stratégie de l’entreprise. Crawford a
distingué entre la “problem-based ideation” dans laquelle les problèmes des clients sont
identifiés et utilisées, et l’ “analytical attribute approaches” dans laquelle les produits actuels
sont considérés sous différentes perspectives (Crawford, 1997). Thomas a présenté d'autres
activités visant à améliorer la génération de nouvelles idées de produits: les méthodes liées à
la situation du nouveau produit (scénarios, analyse de la concurrence), les méthodes visant à
générer des réponses individuelle générale (entretiens approfondis, les réclamations des
consommateurs), les méthodes fondées sur la réponse du groupe (focus group, brainstorming),
et les méthodes basées sur l'analyse structurelle des nouveaux produits et des besoins des
acheteurs (analyse morphologique) (Thomas, 1995) .
Pour qu’un nouveau produit réussi voit le jour, un grand nombre d'idées peuvent être
nécessaire (Thomas, 1995). Plusieurs études mentionnent que sur 100 idées de nouveaux
produits seulement 10 aboutissent sur le plan commercial (Page, 1990 ; Cooper, 2000). Par
conséquent, l'objectif de cette première phase est la génération d’un grand nombre d’idées de
produits innovants, pouvant résoudre les problèmes des clients et ayant un fort potentiel de
réussite sur le marché. En définitive, un grand nombre d'idées innovantes, réalisables, et à fort
potentiel de succès doivent résulter de cette phase.
2. La création, évaluation et sélection d’un concept de produit
Généralement, les concepts de produits émergent seulement des idées les plus prometteuses
parce que la création d'un concept de produit exige un effort considérable. Selon Thomas, un
concept de nouveau produit est un ensemble de spécifications de nouveau produit complétées,
parfois, par un modèle ou un prototype préliminaire (Thomas, 1995). Pour Crawford, il est :
“[…] a statement about anticipated product features that will yield selected benefits.”
(Crawford, 1997).
Les concepts de produits ouvrent la porte du développement du produit, tandis que
l’évaluation détaillée clarifie sur l'attractivité des projets et permet la sélection des concepts
les plus prometteurs, avant de s’engager dans de lourdes dépenses (Thomas, 1995 ; Cooper,
2000). Ainsi, ils nous guident vers de nouveaux produits rentables (Crawford, 1997). Les
critères d’évaluation normaux incluent le coût de développement, la marge de profit, et le
degré auquel un produit peut contribuer à la croissance de l'entreprise. Cependant, ces critères
d’évaluation peuvent et doivent être à la fois quantitatifs et qualitatifs. En outre, ils ne doivent
pas être strictement objectifs et factuels, car l’entreprise se retrouve face à tellement d'options
et de méconnaissance concernant les prévisions du développement de la technologie, des
fournisseurs, des concurrents et du marché des utilisateurs. Il est aussi important de procéder à
un examen approfondi de plusieurs options et à une mûre réflexion sur les possibilités d'échec
et de succès (Crawford, 1997). Les principales activités relatives à cette étape sont:
- L'étude de marché doit comporter des enquêtes approfondies ou des interviews en
face-à-face avec les clients potentiels et les utilisateurs afin de déterminer les besoins,
désirs et préférences des clients, les exigences de performance du produit, etc.
(Thomas, 1995).
- L’évaluation technique détaillée comprend la traduction des besoins des clients en
une solution techniquement et économiquement réalisables. En outre, la meilleure
solution doit être identifiée, la faisabilité technique doit être démontrée, et le risque
technique évalué en parallèle avec les questions juridiques, réglementaires et de
sécurité.
- La conduite d’une analyse de la concurrence implique une enquête sur les
concurrents directs et indirects, comprenant leurs: produits, points forts et points
faibles, performances commerciale et stratégie.
- L’analyse financière détaillée implique généralement une approche par les flux de
trésorerie actualisés, complétée par une analyse délicate compte tenu des risques
possibles.
- Enfin, l’évaluation de la fabrication fait partie de l’édition du concept de produit,
durant laquelle les questions relatives à la fabricabilité, les coûts de fabrication et les
besoins d'investissement sont étudiées
Le défi central dans le processus d'élaboration du concept est de favoriser une large
participation de toutes les fonctions de l'organisation. Le développement d’un concept de
produit peut également impliquer toutes les activités en aval – le design des produits,
l’agencement, le choix des composants, le style, la fabricabilité, les contraintes de production,
des hypothèses de coûts, etc. (Clark et Fujimoto, 1991). Ainsi, un certain nombre de décisions
stratégiques doivent être prises à ce point. Il s'agit des questions relatives au produit et au
marché : dans quelle mesure le produit devrait être innovant, dans quel type de marché le
produit devrait être lancé, quelle devrait être sa position concurrentielle et son
positionnement, etc. (Di Benedetto, 1999). Les variables stratégiques sont : la stratégie
produit (le caractère innovant), la stratégie de marché (segment cible), la position
concurrentielle (nombre de concurrents) et la stratégie de l'entreprise (la stratégie
d'innovation) (Hultink, Griffin, Hart et Robben, 1997).
Enfin, un rapprochement des concepts avec le portefeuille produits, les ressources et les
compétences disponibles est effectué (Cooper, 2000). Ensuite, un ou plusieurs concepts sont
sélectionnés, ce qui signifie que la définition du produit est communément convenue, le plan
du projet est accepté, les ressources financières sont engagées et toute l'équipe du projet est
désignée pour un développement ultérieur (Cooper, 2000).
L’output de cette deuxième phase du projet d'innovation est triple: (1) Il s'agit d'une
description adéquate d'un concept de produit comprenant des détails sur les besoins futurs du
marché, les possibilités technologiques et la faisabilité économique éventuellement
accompagnée d'un modèle ou d'un prototype (Clark et Fujimoto, 1991 ; Cooper, 2000). Les
résultats comprennent également (2) l'évaluation et la hiérarchisation des concepts et (3) la
sélection concrète des concepts qui seront développés par la suite.
3. Le développement technique
Lorsque le plan du produit reçoit l'approbation de la haute direction, une équipe est mise en
place et l'ingénierie détaillée du produit commence par le développement physique du produit
(Crawford, 1997). Globalement, le concept de produit est converti en immobilisations
corporelles et incorporelles: les outils, les équipements, les compétences des travailleurs et les
procédures d'exploitation normalisées qui seront déployés dans le processus de production
(Clark and Fujimoto, 1991).
Tout d'abord, une équipe est mise en place pour s'adapter à la situation. Les membres de
l'équipe sont sélectionnés et les rôles sont attribués. La construction d'une équipe de
développement comprend également l’explication claire des missions et des stratégies pour
une meilleure compréhension par tous les acteurs impliqués dans le projet.
Au début du développement technique, des plans détaillés sont élaborés pour chaque
composante. Les prototypes sont construits et les designs sont modifiés si nécessaire. Un
cycle court est visé. La supériorité du produit est toujours un facteur dominant dans le succès
du nouveau produit. Un produit qui suscite un niveau favorable d'intérêt des consommateurs
dans sa forme de concept doit aussi être de qualité suffisante pour répondre aux besoins des
acheteurs potentiels. Cependant, la pression de vouloir lancer un nouveau produit à temps, ou
de répondre à d'autres objectifs de l'organisation, peuvent pousser une organisation à lésiner
sur certaines activités et donc sacrifier la qualité et la performance (Thomas, 1995).
En outre, l'efficacité de l'ingénierie des processus dépend autant de la capacité d'interagir avec
les designers du produit et l'usine que sur les compétences techniques (Clark et Fujimoto, 1991 ;
Crawford, 1997). Crawford appelle cette tâche managériale «gestion de l'interface
fonctionnelle». L'innovation produit comporte trois fonctions clés: la Vente / Marketing, la
R&D / design / ingénierie et la fabrication / exploitation. Ainsi, des frictions se produisent
toujours lors de la rencontre entre ces différents groupes de personnes. Toutefois, ces
fonctions clés doivent coopérer fréquemment et efficacement (Crawford, 1997).
Certains tests en interne ou en laboratoire sont généralement conduit à ce stade (Clark and
Fujimoto, 1991; Boutellier, Gassmann et Zedtwitz, 2000 ; Cooper, 2000). Grâce à des tests de
marché minutieux, les fabricants pourraient être en mesure de perfectionner le produit et
d’éviter certaines difficultés dans la production. Par exemple, la plupart des organisations
s'engagent généralement dans une certaine forme de test alpha en testant le nouveau produit
au cours de son développement, dans les limites de l'organisation. Parfois, les organisations
utilisent leurs propres employés pour les essais, mais généralement, des acheteurs potentiels
sont recrutés pour des visites régulières de l’entreprise afin d’essayer le nouveau produit. Si
l’entreprise désire mener plus de tests, les tests bêta de l'efficacité d'un produit sur des
utilisateurs réels peuvent être utiles (Thomas, 1995). Les entreprises qui ne parviennent pas à
gérer la production et les essais de prototypes, dans le cadre d’un processus d'apprentissage,
ratent une occasion en or pour résoudre, tôt, les problèmes de production (Clark and Fujimoto,
1991).
Dans le cas des projets réussis, les activités de cette phase devraient se traduire par la
réalisation complète de toutes les spécifications de produits, une haute qualité de
développement, le respect des coûts prévus de production, du budget et du programme de
développement. Toutefois, le principal résultat du développement technique du produit est un
prototype ou un produit pouvant être validé par rapport à toutes les spécifications
fonctionnelles et les exigences de fabrication, et ayant également subi des tests en interne ou
en laboratoire et quelques tests préliminaires auprès de la clientèle (Cooper, 2000).
4. Le lancement du produit
Balachandra et Friar ont écrit : “Whatever the technological, market, and environmental
factors may be, if the organization is not capable of getting the new product to the market,
then the product will fail” (Balachandra et Friar, 1997). Ainsi, même si le développement du
nouveau produit a été bien géré, il reste toujours un taux d'échec attendu de 30% relatif au
lancement du produit (Beard et Easingwood, 1996). On procède habituellement qu’à un seul et
unique lancement du nouveau produit sur le marché, ce qui rend cette phase de lancement
critique (Beard et Easingwood, 1996). Au lieu de s'engager pleinement dans la préparation et
l’organisation du lancement, certaines entreprises ne procèdent à aucune planification du
lancement. Le résultat est un mauvais lancement caractérisé par des stratégies marketing mal
planifiées, se traduisant par des offres de produits incomplètes, des canaux inadéquats, un
mauvais ciblage, et des réponses lentes aux défauts des produits. Par contre, une stratégie de
lancement complète comprend des objectifs pour tous les éléments du marketing mix, le
calendrier de lancement ainsi que les réponses probables de la concurrence (Di Benedetto,
1999).
Afin d’évaluer le nouveau produit proposé, toutes les facettes commerciales du produit et du
projet doivent être validées dans cette phase. Ceci comprend les tests et la validation de
l'ensemble de la viabilité commerciale du projet sur le marché, comprenant le produit lui-
même, le processus de production, l'acceptation de la clientèle et la rentabilité du produit
(Cooper, 2000). En plus des tests de la phase de développement, un test gamma peut être
conduit durant cette phase. Ce test implique l’exposition du produit et son programme
marketing de lancement, aux acteurs du marché impliqués dans le succès de ce produit. Des
formes plus substantielles de tests marketing peuvent résoudre les questions qui se posent lors
des tests alpha, bêta ou gamma (Cooper, 2000). Les résultats peuvent être utilisés pour orienter
les décisions clés lors de l’élaboration des programmes marketing de lancement (Thomas,
1995).
Aussi, toutes les décisions marketing doivent être finalisées, y compris : le marché cible, le
positionnement, les prix clés, etc.
En outre, le produit sera préparé pour la production en série. Après avoir exposé l'invention à
des études de marché et aligné les stratégies des produits potentiels avec la stratégie de
l'entreprise, un concept de production systématisée sera élaboré, impliquant les fournisseurs et
les canaux de distribution. Les moyens de production, nécessaires à la fabrication du nouveau
produit, devront être procurés ou préparés et les canaux de distribution et marketing doivent
être diversifiés pour stimuler la demande. Après essai, cette dernière étape consiste en la mise en
œuvre à la fois du plan marketing de lancement et du plan de production. D'autres plans auxiliaires,
tels que le plan de distribution et le plan d'assurance qualité sont également exécutés (Cooper,
2000).
De cette phase de lancement, les résultats suivants devraient être obtenus : des connaissances
acquises des tests du produit, l’accélération de la production, la réalisation des prévisions de
ventes et la part de marché proposée, et le respect du budget prévu pour l'introduction sur le
marché du produit (Crawford, 1997). Le tableau 1 résume les activités et résultats clés des
différentes phases du processus de développement de nouveaux produits.
Activités clés Résultats
Génération d’idées • Collecte des idées
existantes
• Idéation
Des idées innovantes
possédant un potentiel de
succès
Développement, évaluation
et sélection d’un concept de
produit
• Création du concept
• Evaluation du
concept
• Sélection du concept
La sélection des projets les
plus prometteurs
Développement technique • Constitution d’une
équipe
• Développement selon
les spécifications
• Gestion des interfaces
fonctionnelles
Un prototype
Lancement du produit • Test
• Marketing
• Accélération de la
production
Un produit commercialisé
Tableau 1 : Les activités et résultats clés des différentes phases du processus de
développement de nouveaux produits
III. Le Knowledge management comme facteur de développement des nouveaux
produits
La littérature de gestion des connaissances s'est largement concentrée sur la compréhension de
la façon dont les connaissances existantes doivent être localisées, stockées et partagées dans le
cadre de projets de développement des nouveaux de produits. Cependant, le développement
de produits innovants repose sur la création de nouvelles connaissances (Madhavan et Grover,
1998). Nonaka et Takeuchi (1995) ont soulignés:
“Understanding how organizations create new products . . . is important. A more
fundamental need is to understand how organizations create new knowledge that makes such
creations possible”.
Nonaka et ses collègues (Nonaka, Byosiere, Borucki, et Konno, 1994; Nonaka et Konno,
1998; Nonaka et Takeuchi, 1995; Nonaka, Toyama, et Konno, 2000) ont lié conceptuellement
les quatre modes de création des connaissances (socialisation, externalisation, combinaison, et
internalisation) aux différentes étapes du processus d'innovation produit. Par exemple, leur
analyse souligne l'importance de l'externalisation dans la phase de conception et de
combinaison dans la phase développement du processus.
Dans cette partie, nous allons démontrer comment les connaissances sont créées au cours du
processus de développement des nouveaux produits. Nous allons commencer par l’exposition
du Modèle SECI de création des connaissances puis nous enchaînerons par l’émission
d’hypothèses sur la création des connaissances durant deux étapes phares du processus
d’innovation : la phase de conception et la phase développement.
1. Le Modèle SECI de création des connaissances organisationnelles
Nonaka et plusieurs coauteurs (Nonaka, 1994; Nonaka et al, 1994;. Nonaka et al, 2000;.
Nonaka et Takeuchi, 1995) ont proposé un modèle de création des connaissances. Ces auteurs
ont proposé quatre modes de création de la connaissance. Ils se présentent comme un
processus d'interaction entre les connaissances tacites et explicites, conduisant à la création de
nouvelles connaissances: la socialisation (tacite à tacite), l'externalisation (tacite à l'explicite),
la combinaison (explicite à explicite) et l’internalisation (explicite à tacite). Cette
conceptualisation est souvent désignée par l'acronyme SECI.
La socialisation produit de nouvelles connaissances tacites qui se construisent à travers les
interactions informelles, c'est-à-dire, à travers un échange de connaissances tacites. Ceci se
produit par le partage d’expériences, le travail dans le même environnement, et les réunions
sociales informelles (même en dehors du lieu de travail) entre les membres d'une organisation
ou, au-delà des frontières organisationnelles, avec les clients, les fournisseurs et les
entreprises affiliées. L'externalisation est l’acte de codification ou de conversion des
connaissances tacites en connaissances explicites. Ce mode est caractérisé par des interactions
plus formelles telles que les interviews d'experts ou le partage des enseignements tirés des
projets antérieurs. La combinaison réfère au processus par lequel un sens est constitué par la
mise en relation de domaines de connaissance auparavant indépendants. Il implique la
collecte, l'édition, le tri et la synthèse des connaissances explicites existantes et par la suite, la
diffusion de nouvelles connaissances. L'internalisation est le processus d'application des
connaissances explicites, en les absorbant, incarnant, et convertissant en connaissances
tacites détenues individuellement (Nonaka et al., 2000; Zahra et George, 2002). Les leçons
d’expériences et d'expérimentations deviennent implicitement intégrées dans l'esprit des
individus au sein de l'entreprise (Kale et Singh, 1999).
2. La phase de conception
Le défi central dans la phase de conception est de favoriser une large participation des
différentes unités fonctionnelles de l'organisation et des parties externes importantes tels que
les futurs clients et les fournisseurs clés (Clark et Fujimoto, 1991; Leonard et Sensiper, 1998).
Nous soutenons que la socialisation d'une variété d'individus de ces groupes, avec des
connaissances et des compétences différentes, joue un rôle clé au cours de la phase de
conception. Les interactions informelles permettent aux membres de l'équipe de développer
une compréhension commune de l’idée du nouveau produit et donc, par la suite, spécifier des
fonctionnalités ou des caractéristiques autres que celles connues à partir des produits existants
(Clark et Fujimoto, 1991). Les membres des équipes qui ont construit ensemble une
compréhension commune de l'idée du produit et ses objectifs sont dans une meilleure position
pour intégrer leurs diverses bases de connaissances et ainsi, développer un concept de produit
innovant. Par exemple, les membres de l'équipe acquièrent une meilleure compréhension des
uns les autres et du point de vue des clients sur l'idée du produit et peuvent ainsi étudier de
nouvelles caractéristiques des produits qui peuvent satisfaire ces différents points de vue. Par
conséquent, la socialisation est un mode de création de connaissances clés qui donne lieu à
des concepts de produits innovants et bien orchestrée.
D’un autre côté, un concept de nouveau produit n’émerge pas du vide. L'équipe du projet peut
créer de nouvelles connaissances utiles à partir de la connaissance explicite disponible (Clark
et Fujimoto, 1991; Corti et Lo Storto, 2000; Madhavan et Grover, 1998; Monteverde, 1995).
Ainsi, la combinaison fait référence à la collecte systématiques et l'analyse imaginative et
perspicace de connaissances pour créer un concept innovant de nouveaux produits (Crawford,
1997). Une telle exploration ciblée et la synthèse de divers domaines de connaissance est de
nature à soutenir l'objectif principal de la phase de conception par la spécification des
exigences pour un nouveau produit différencié. Par exemple, une synthèse des rapports sur les
tendances de consommation et des capacités des nouvelles technologies pourrait bien
conduire à la spécification des caractéristiques des nouveaux produits offrant une proposition
de valeur pour les utilisateurs. Par ailleurs, la combinaison permet de s'assurer que le nouveau
produit s'appuie sur les capacités actuelles de la société et que les répercussions que le
nouveau produit est susceptible d'avoir sur les opérations et les autres produits soient étudiées
(Dougherty, 1992). En outre, en construisant et intégrant les connaissances existantes (par
exemple, les expériences antérieures du développement de nouveaux produits), l'équipe du
projet est en meilleure mesure d'évaluer rapidement la faisabilité technique et économique de
son concept (Crawford, 1997).
3. La phase de développement
Dans la phase de développement, le concept de produit doit se traduire en solutions
techniques, puis en prototypes prêt pour les tests. En outre, les spécifications de la conception
doivent être converties en actif de connaissances explicites qui sera déployé dans le processus
de production (Clark & Fujimoto, 1991). Nous estimons que l'externalisation est susceptible
d'être efficace dans cette phase car le caractère formel des interactions de ce mode de création
de connaissance soutient la progression du projet. Compte tenu de l'importance accordée à
cette phase, les membres de l'équipe de développement du nouveau produit peuvent favoriser
l'efficience du projet par l’explication formelle de tous les éléments pertinents de la
conception du produit et par des échanges plus formels entre eux et avec les autres (par
exemple, les experts dans différents domaines fonctionnels, les fournisseurs, les clients, etc)
afin de faciliter le développement rapide du nouveau produit. L'externalisation est donc
favorable aux exigences de cette phase de mise en œuvre des propriétés du produit indiquées
dans la phase de concept.
Aussi, au niveau de la phase de développement, l'équipe du projet est chargée de traduire le
concept en un produit commercialisable avec des délais et des contraintes budgétaires.
Étroitement liée à la combinaison en tant que mode de création de connaissances, la notion de
«capacité combinatoire» de est définie comme étant la capacité de synthétiser et d’appliquer
les connaissances actuelles et acquises (Kogut et Zander, 1992). Par exemple, la perception
des solutions technologiques existantes à partir d'un nouveau cadre de référence permet à
l'équipe de reconnaître certaines caractéristiques utiles telles que les matériaux, le design ou la
flexibilité et d’ignorer d'autres aspects moins transférables, comme peut-être la forme, la
taille, ou l'utilisation initiale (Corti et Lo Storto, 2000). Par conséquent, l'équipe de
développement peut être en mesure de reconnaître les liens potentiels entre leurs problèmes
d’ingénierie actuels et les technologies déjà vues. Cela peut également inclure les rapports de
projets infructueux qui peuvent aider l'équipe à éviter les "anciennes" erreurs (Hargadon et
Sutton, 1997). Ainsi, la combinaison des connaissances existantes de différents domaines peut
mener l'équipe à des solutions innovantes dans les délais les plus brefs, ajoutant de la valeur
en fournissant des fonctionnalités à moindre coût et en respectant le budget accordé au
développement et le calendrier. Enfin, Nonaka et Takeuchi ont vu la phase de développement
comme caractérisé idéalement par la combinaison (Nonaka et Takeuchi, 1995).
IV. La mesure de performance du processus de développement de nouveaux produits
La performance du développement des nouveaux produits doit être mesurée séparément pour
chaque phase. L'idée la plus importante dans un tel concept de mesure de performance est que
pendant le processus de développement du nouveau produit, certains outputs, nécessaires pour
les activités postérieures, doivent être générés. Pour mesurer le succès, il est nécessaire de
prouver que le résultat requis a été généré.
Bien qu’une telle mesure de succès spécifique à chaque phase soit soutenue par la littérature
(Balachandra et Friar, 1997), il n'existe pas d'indices structurés de mesure de performance
allant de la génération d'idées au lancement du produit. Calantone et Cooper sont parmi les
rares chercheurs qui ont émis des hypothèses de variables déterminantes du résultat du
développement de nouveaux produits allant de la génération d'idées au lancement (Calantone
et Cooper, 1981). Toutefois, celles-ci n'étaient que partiellement adaptable, parce que ni les
variables ni les facteurs n’ont été regroupés en fonction des phases de développement des
nouveaux produits. En outre, cela a conduit au fait que la phase de génération d'idées en
particulier n'a pas été prise en considération par les variables proposée par ces auteurs. Par
conséquent, un ensemble clair et structuré de mesures a été nouvellement défini.
La performance de chaque phase doit être mesurée séparément. Ainsi, l’output de la première
phase du processus est une connaissance pertinente pour l'activité de l'entreprise (Brown et
Svenson, 1998). Inversement, les étapes ultérieures du processus doivent être évaluées par
leur contribution à la position concurrentielle de l'entreprise. Des ratios financiers fondés sur
le succès commercial et des aspects de rentabilité sont utilisés. A fur et à mesure que le projet
progresse, l'incertitude baisse et les mesures de référence deviennent des chiffres planifiés.
Pour le développement des indices de mesures de performance, la littérature existante sur la
mesure de performance de l’innovation et du développement de nouveaux produit (Calantone
et Di Benedetto, 1988 ; Hart, 1993 ; Montoya-Weiss et Calantone, 1994) a été consultée.
1. La génération d’idées:
Souvent, le début d'un projet d'innovation est une phase floue. Il est difficile d’évaluer en
termes de performance la créativité et la génération d'idées (Brown and Svenson, 1998). Par
conséquent, peu d'objectifs mesurables sont définis pour cette phase et des échelles valides
sont difficiles à trouver dans la littérature. Par conséquent, de nouvelles mesures quantitatives
et qualitatives ont été développées. En particulier, les mesures qualitatives ont été utilisées.
Aussi, l'adéquation stratégique est prise en compte.
La quantité des idées : La mesure de la productivité d'un département de R & D est le
nombre d'idées qu'il produit. Ainsi, la R & D peut être extrêmement productive lorsqu’elle est
évaluée par la quantité d'idées produites. Cependant, elle ne peut toujours pas accomplir de
grandes réalisations pour promouvoir les objectifs de l'organisation. En absence d’évaluation
de la qualité de ces idées, un système de mesure adoptera le mauvais comportement. Ainsi,
puisque toute idée créée n’est pas d’une haute qualité, un certain nombre d'idées est
nécessaire pour obtenir celles désirées. En outre, certaines idées de qualité inférieure
pourraient stimuler les employés à faire preuve de créativité. Des recherches expérimentales
ont démontré qu'une opinion minoritaire, proposée pendant la prise de décision en groupe,
stimule des solutions plus innovantes aux problèmes. Un point de vue très différent remet
suffisamment en question l’état d'esprit de la majorité au point qu'ils vont chercher au-delà de
ce qui leur a paru au départ comme une solution évidente. Ceci peut être l’une des raisons
pour laquelle les groupes intellectuellement hétérogènes sont plus innovants que les
homogènes (Leonard and Sensiper, 1998).
La nouveauté des idées: Nous utilisons cette mesure de Calantone et Cooper, qui ont
identifié la nouveauté de l’idée pour l'entreprise dans son ensemble comme étant un
descripteur des projets de nouveaux produits. La nouveauté des idées a été mesurée de
différents points de vue: l'entreprise et le client (Calantone et Cooper, 1981)
La faisabilité des idées : Afin de mesurer si les idées sont réalisables, Calantone et Cooper,
Montoya-Weiss et Calantone et Dougherty ont évalué la faisabilité de différents point de vue :
développement, marché et ressources technologiques (Calantone et Cooper, 1981 ; Montoya-
Weiss et Calantone, 1994 ; and Dougherty, 1992).
Le degré d’innovation: La formulation de cette mesure d'innovation repose sur la
contribution de Hauschildt et Schlaak sur le sujet (Hauschildt et Schlaak, 2001). Selon ces
auteurs, plusieurs indicateurs sont importants pour déterminer le degré d'innovation d'un
nouveau produit développé. Ils comprennent les changements dans les processus internes
(production) et externe (marché).
2. Le développement, évaluation et sélection du concept :
Comme ce fut le cas dans l'opérationnalisation de la performance de la génération d'idées, il
n'existe généralement pas d’objectifs fixés par la direction pour cette phase du projet. Peu de
documents ont discuté les mesures d'évaluation des concepts de produits et à l'heure actuelle,
il n'y a pas échelle de mesure complète disponible. Par conséquent, des mesures ont été
déterminées: dans quelle mesure la description était adéquate, dans quelle mesure l'évaluation
était précise, dans quelle mesure le choix des concepts a été adéquat. Parmi ces trois activités,
l'indicateur le plus important pour le succès global du projet est l’évaluation approfondie du
concept de produit. Ainsi, il va être mesuré par trois facteurs. Nous référerons aux travaux de
Calantone et Cooper qui ont déterminé l'évaluation préliminaire du marché, l'évaluation
technique et l’évaluation économique comme étant des activités pertinentes (Calantone et
Cooper ; 1981).
Performance du développement de concept – description adéquate: La description
adéquate du concept de produit peut être opérationnalisée par l'évaluation de critères formels
(quantité suffisante de détails) ainsi que des critères de contenu (facilité à comprendre). Cet
aspect en tant que tel n'a pas été considéré par aucune des études citées. Cependant, Calantone
et Cooper ont décrit le facteur «product determinateness» qui examine si la solution technique
était claire et si le produit a été clairement précisé par le marché (Calantone and Cooper,
1981).
Performance d’évaluation du concept – évaluation technique et de marché : Les échelles
de mesure de Calantone et Di Benedetto peuvent être adoptées (Calantone and Di Benedetto,
1988). Ils ont utilisé différentes dimensions tel que :
- dans quelle mesure, des études de potentiel de marché et de comportement de
consommation ont été menées,
- dans quelle mesure l’évaluation technique, de la fabrication et de l'ingénierie
préliminaire a été menée.
Performance de sélection du concept – Disponibilité des compétences techniques et
marketing: La sélection ne sera effectuée que lorsque le marché potentiel et la faisabilité
technique sont positifs. D’un autre côté, la disponibilité de compétences techniques et
marketing est importante pour la sélection finale des concepts. Par conséquent, leur
disponibilité doit être aussi estimée.
3. Le développement technique
Les deux premières phases du développement de nouveaux produits sont mesurées par des
évaluations subjectives ou se référant à des chiffres estimés. Par contre, durant cette phase, les
mesures se référent à des chiffres planifiés. Les variables clés pour mesurer la performance de
cette phase sont similaires aux mesures classiques du management de projet: temps, coût et
qualité (Brown et Svenson, 1998).
La réalisation des objectifs en termes de coût de fabrication : Cette évaluation doit être
fondée sur une réponse quantitative mesurant le taux d'écart par rapport aux coûts prévus.
La qualité du produit : les indicateurs couvrant la qualité des produits a été développés sur
la base des travaux de Burgelman, Maidique et al (Burgelman, Maidique et Wheelwright,
2001).
L’efficacité du projet en termes de temps et de coût : Cet indicateur est basé sur les
facteurs de coût et de vitesse de mise en marché de Montoya-Weiss et de Calantone
(Montoya-Weiss and Calantone, 1994). Le premier reflète les coûts de développement, tandis
que le second se rapporte à la vitesse de mise en marché.
4. Le lancement du produit
Une fois de plus, les mesures classiques de management de projet (temps, coût et qualité) ont
servi en tant que structure pour évaluer la performance du lancement du produit. Deux sources
de la littérature, ayant étudié la mesure de la performance des activités de lancement d’un
nouveau produit, doivent être citées: Di Benedetto et Hultink, Griffin et al (Hultink, Griffin,
Hart et Robben, 1997 ; Di Benedetto, 1999).
La qualité des efforts de lancement: La formulation de cet élément pour la mesure de la
performance du lancement est fondée le travail de Di Benedetto ayant évalué la qualité de
plusieurs éléments, par exemple : la performance de la production, le marketing et les ventes
au cours de la phase de lancement du produit (Di Benedetto, 1999).
Le respect des délais: le développement des cet élément mesurant le respect des délais est
basé sur le travail de Hultink, Griffin et al (Hultink, Griffin, Hart et Robben, 1997). Comme
mesure de référence, la concurrence peut être incluse, en plus de la date prévue de mise sur le
marché du produit. Il est important de commercialiser le produit avant tout concurrent (Brown
et Svenson, 1998).
Le dérapage budgétaire: Cet élément a été tiré des déterminants de la performance des
nouveaux produits de Montoya-Weiss et Calantone (Montoya-Weiss et Calantone, 1994).
V. Conclusion
La gestion des connaissances joue un rôle important dans le développement de nouveaux
produits. Il a été constaté, à partir de la revue de la littérature, que la socialisation et
l'internalisation sont les modes de création des connaissances les plus importants dans les
projets de développement des nouveaux produits. Pour cela, les managers et ingénieurs
doivent travailler ensemble pour créer plus de plateformes encourageant le partage de la
connaissance tacite et organiser des programmes de formation visant à internaliser les
connaissances explicites.
D’un autre côté la littérature sur les analyses post-projet dans le contexte de la recherche et
développement est actuellement limitée à la déclaration de leur importance, à l’indication que
peu d'organisations les utilisent, et à des directives non testés. Très peu de chercheurs ont
examiné la littérature sur l'apprentissage organisationnel qui touche au côté tacite et sociale de
l'apprentissage. En général, il y a un grand besoin d'études empiriques qui démontrent à la fois
comment les analyses post-projets sont menées et comment ils peuvent favoriser
l'apprentissage.
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