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PORTRAIT CHINOIS DU LEADER DU 21ÈME SIÈCLE

Témoignages de dirigeants (Extraits) PAR PAULE BOFFA-COMBY, Auteure de WALK THE TALK et Associée-Fondatrice de PEMA-Partenaire


Complexité et Incertitude caractérisent le monde économique du XXIè siècle.

Besoin de nouveaux profils de leaders, sachant allier : > connaissances et capacité à lire les signaux faibles > Intelligence des situations et intelligence collective

Portrait chinois du leader du XXIè siècle vu par 9 dirigeants- témoins

Extraits de Walk the Talk- Une autre façon d’être dirigeant

Sens Confiance

Le monde a changé. Le monde change : Les compétences nécessaires aux leaders, aussi


… être 100% engagé

»

Portrait chinois Etre leader au 21ème siècle, c’est :

Stéphane Richard PDG de France Telecom-‐Orange

Extrait de « Walk the Talk - Une autre façon d’être dirigeant»

auteure : Paule Boffa-Comby

« Beaucoup voient dans le fait d’être dirigeant une sorte de jouissance parce que c’est un statut, c’est un salaire, avec des avantages associés, une visibilité sociale, une certaine notoriété ; alors qu’à mes yeux, être dirigeant est -d’abord et avant tout- une forme d’engagement qui ne peut pas s’accommoder de la demi-mesure. On est dirigeant à 100% ou on ne l’est pas. Il faut être sur tellement de fronts en même temps que si l’on veut être à peu près digne de la confiance, des espoirs et des attentes que l’on peut susciter, il faut être engagé, être à 100% dans ce que l’on fait.


… être une Ancre

»


« Quand on est dirigeant, nos actes, nos paroles, nos comportements sont épiés en permanence. On ne peut donc avoir aucune réelle influence sans cohérence entre nos dires et nos actes. Mon principe est simple « Etre comme j’aimerais que les gens soient ! ». C’est cela la valeur de l’exemple. Si le matin j’arrive, content d’être là, que je dis bonjour à chacune des personnes à l’accueil, que j’avance dans les couloirs avec le sourire, voire en sifflotant, que je viens avec cette lueur dans les yeux qui transmet l’enthousiasme. Cela se diffuse ; les gens vont avoir tendance à faire de même. Cela a non seulement un effet positif sur les autres, mais également un effet positif sur soi, parce qu’on se sent alors obligé, même lorsqu’on se trouve devant un challenge, ou que l’on a un peu moins envie de se lever un matin, de venir avec de la lumière dans les yeux, de siffloter en venant travailler, de transmettre cet enthousiasme que l’on recherche chez les autres. Penser à la valeur de l’exemple est d’une grande aide pour balayer ses soucis et passer la porte du bureau le sourire aux lèvres, serein, heureux. Cela change tout, le sourire...

Xavier Huillard

PDG de Vinci




… être un Catalyseur

Clara Gaymard PDG Europe de General Electric

»

Extrait de « Walk the Talk Une autre façon d’être dirigeant»



« Un bon leader, c’est quelqu’un qui personnifie et transmet un projet ou une ambition qui va au-delà de son seul intérêt ou de ses seuls enjeux ; quelqu’un qui mobilise sur quelque chose qui le dépasse, quelque chose de plus grand que soi. Ce qui signifie, qu’en tant que leader, il faut également accepter, d’une certaine manière et avec humilité, l’identification ; accepter que l’on n’est pas simplement le chef d’orchestre mais aussi le transmetteur d’un certain nombre de valeurs, de comportements… Il faut aussi savoir gérer ses émotions et être responsable dans ses décisions et actions.


… être un Développeur de talents

Jean-‐Pascal Tricoire Président du directoire de Schneider Electric

» Extrait de « Walk the Talk -

Une autre façon d’être dirigeant» auteure : Paule Boffa-Comby


« Etre dirigeant c’est d’abord et avant tout mener des communautés humaines, c’est là que tout se passe. En conséquence, c’est développer les collaborateurs et les conduire vers le succès.

Je pense que les collaborateurs de Schneider Electric qui vivent dans le vrai monde, global, compétitif, technologique, multilingue, multiculturels, sont plus compétitifs et employables que beaucoup d’autres. L’entreprise leur donne un label, un diplôme, des compétences, valorisables à l’intérieur ou à l’extérieur de l’entreprise. Si l’entreprise se développe, nos collaborateurs doivent se développer conjointement. Se développer, mais ensemble.


… être un Equilibriste

Philippe Crouzet Président du directoire

de Vallourec

»




« La vérité, c’est qu’en tant que dirigeant dans ce monde complexe, on navigue à vue. Il est très difficile d’être en avance de phase ; on est souvent, par la force des choses, en réaction face aux différences d’attentes et face à la complexité des situations. Il y a d’un côté ce que demandent les actionnaires, de l’autre ce que demandent les salariés, ce que demandent les clients, ce que vous imposent les concurrents, plus les accidents heureux ou malheureux de la technologie.

En tant que dirigeant, vous essayez d’équilibrer entre ces différentes pressions, qui ne s’exercent pas forcément toutes avec le même poids, ou avec la même force ou au même moment, pour prendre les meilleures décisions à un moment T. La notion d’équilibre est clef. (…) Quelque part, le fluide étant le même, il faut essayer d’éviter qu’il ne parte en totalité dans une seule direction. Il faut essayer de créer des équilibres, les afficher pour qu’ils soient bien compris, limiter les mouvements erratiques et imprévus. (…)


… être un Fédérateur

Jean-‐Paul Bailly PDG de La Poste

Extrait de « Walk the Talk -

Une autre façon d’être dirigeant» auteure : Paule Boffa-Comby


« La position du dirigeant est liée à une certaine prise de risques et donc forcément liée à un certain courage. Parce que diriger signifie prendre des décisions parfois faciles et parfois difficiles. Le dirigeant se trouve ainsi régulièrement dans des situations conflictuelles ou potentiellement conflictuelles, du fait de la pluralité des attentes et de la complexité des situations, notamment. Il faut donc trouver une manière d’assumer les décisions et cela non seulement dans le discours, mais aussi par ses attitudes, ses comportements. L’attitude et le comportement adoptés ont une grande importance. On peut diriger la même entreprise avec des conflits dans tous les coins ou alors adopter une manière d’être telle que les décisions sont finalement acceptées, car comprises. Ce qui ne veut nullement, bien sûr, dire que l’on n’examine pas les différences et les divergences, mais on les discute, on fait en sorte d’expliquer, d’amener les choses par des décisions ponctuelles, des approches constructives... »


… être un Gardien du temple

Xavier Huillard

PDG de Vinci

»




« Le dirigeant a pour mission de définir le projet, de définir le cap, puis de faire adhérer l’ensemble des acteurs à ce projet, à ces valeurs en émettant des messages en permanence répétés. Mais le dirigeant est aussi –et surtout- le gardien du temple, de l’intérêt collectif. Il doit ainsi faire preuve d’exemplarité personnelle par rapport au projet et aux valeurs qu’il a définis et qui sont ceux de l’entreprise. Il doit aussi faire respecter ce projet, ces valeurs et cette exemplarité autour de lui. Ce qui lui donne le droit, y compris d’être ferme, voir tranchant quand des gestes et des actes sont posés pour déstabiliser l’entreprise et son projet. (…)


… garder son Libre-Arbitre

François Pérol PDG de BPCE

»




« J’essaie de garder un peu de recul, de garder du temps pour penser à « comment on peut faire », « comment améliorer les choses » ; penser au coup d’après. Parce que c’est quelque chose qu’il faut faire tout le temps, particulièrement dans notre secteur et avec ce qui s’y est passé. Cela demande de ne pas s’habituer à une forme de confort matériel et de garder, toujours, sa liberté de penser, son sens des responsabilités. Cela demande aussi de ne pas croire que parce que les organisations suscitent, génèrent certains comportements, ceux-ci sont toujours la bonne réponse. L’habitude fait parfois que l’on ne voit plus trop la réalité.


… être un preneur de risques

Paul Bulcke

DG de Nestlé

« A partir du moment où on veut avoir des entrepreneurs, il faut laisser la place au risque, tout en établissant un principe clair : le risque est pris parce que la personne qui le prend est persuadée qu’elle peut amener une valeur Ajoutée pour l’équipe, pour le projet, pour l’organisation, et qu’elle sert notre mission.

Il est alors très important de reconnaître les efforts faits, que le projet aboutisse ou non, car la prise de risque va de pair avec l’apprentissage par l’erreur tout autant que par le succès. Et puis, un entrepreneur n’est jamais seul, il fait partie d’une entreprise, qui possède en son sein des gens qui donnent l’exemple, sont à l’écoute et peuvent partager leurs expériences. Il y a toujours quelqu’un qui peut vous aider si vous en avez besoin. L’humilité est très importante pour tout entrepreneur qui prend des risques pour voir ses rêves se concrétiser en réalités. »






… être un rêveur éveillé

»

Daniel Bernard

Ex-PDG Carrefour Président de Proves5s



« La principale qualité d’un dirigeant doit être de savoir créer une vision mobilisatrice pour son entreprise. Le dirigeant doit être un homme de matière ou qui aime ses matières et qui les comprend parfaitement, de sorte qu’il a cette capacité de développer une vision, de projeter son entreprise dans les dix années qui viennent. Partant des faits réels, qui représentent le rétroviseur, capitalisant sur les données collectées au contact des gens, du terrain, à partir des nombreuses discussions menées avec ceux qui savent et sont au contact des clients, il doit savoir se projeter et voir son entreprise à dix ans. Une fois cette vision, cette direction élaborée, il lui faut encore savoir la faire partager aux hommes. Mais l’équation est simple : si cette vision est juste, les hommes la comprennent tout de suite et elle se présente à eux comme une évidence. S’ils ne comprennent pas, alors il faut savoir se reposer des questions, car c’est certainement que l’on n’a pas fait le bon choix. Cela arrive rarement d’ailleurs quand cette vision a été travaillée avec les autres.


Pour aller plus loin…

Ce portrait chinois est un extrait de Walk the Talk-‐Une autre façon d’être dirigeant (Edi'ons cherche-‐Midi) :

Un ouvrage de Paule Boffa-‐Comby, Exécu've Coach et conférencière, associée-‐fondatrice de PEMA-‐Partenaire,

spécialiste de l’accompagnement des transforma'ons managériales et du développement du leadership, Avec la contribu'on exclusive de neuf dirigeants de grandes entreprises interns.

Vous êtes dirigeant et organisez des temps forts avec votre équipe rapprochée ou avec l'ensemble de votre entreprise ? Paule Boffa-‐Comby vous aide à transformer ces temps forts en occasions uniques de prise de recul enrichissante, d'interac'vité pour se découvrir et de "nouvel élan" donné à l'ac'vité, à l'équipe ou à la manière de fonc'onner ensemble. Paule Boffa-‐Comby intervient en français ou en anglais.

Contact : contact@pema-‐partenaire.fr – 00 33 (0)1 45 62 38 51


Paule Boffa-‐Comby,est présidente de PEMA-‐Partenaire -‐ Rethink & Lead et auteure de nombreux ouvrages et ar'cles sur le leadership et les pra'ques managériales innovantes. Elle est Professeure-‐Associée en leadership et développement personnel à l’EMBA EMLYON Business School et membre de la commission MEDEF Management et Egalité professionnelle.

Spécialisée dans le développement du leadership, dans le coaching de dirigeants, en individuel et en équipes, ainsi que dans la diffusion et l’accompagnement de nouvelles pra'ques managériales adaptées à l’incer'tude et à la complexité croissantes du monde d’aujourd’hui, Paule Boffa-‐Comby intervient depuis dix ans auprès de grandes entreprises françaises et interna'onales, notamment des sociétés du Cac 40 et SBF 120.

Elle développe et coordonne également des missions en partenariat avec des entreprises innovantes, désireuses de placer le capital humain au cœur de leur stratégie et de leur performance au travers d’une approche s’appuyant tant sur une évolu'on des process que des comportements. Elle œuvre notamment auprès de PDG, comités exécu'fs, dirigeants et DRH de grandes organisa'ons.

A propos de Paule Boffa-Comby

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