L avenir de la défense - assets.kpmg

L’avenir de la défenseLa défense et l’entreprise connectée

Décembre 2019

Choisir le bon cabinet de services professionnels

kpmg.ca/fr

http://www.kpmg.ca/

http://www.kpmg.ca/

L'avenir de la défense1

IntroductionLe présent document veut susciter la réflexion et stimuler les débats sur l’avenir de la défense – il ne prétend pas prédire exactement ce qui va se passer.

Le secteur de la défense a donné lieu à de nombreuses avancées technologiques. On n’a qu’à penser à Internet, aux ordinateurs, aux drones et au système GPS. Au fil des ans, les pays occidentaux ont investi massivement dans la R-D pour garder une longueur d’avance sur l’adversaire et renforcer leur position. Or, de nos jours, les compressions dans les budgets militaires et la croissance exponentielle des sociétés de technologie ont fait en sorte que le secteur de la défense a pris du retard sur le monde civil en matière de R-D. C’est pourquoi il est important que les organisations du secteur de la défense se tiennent au fait des innovations provenant de l’extérieur et les adoptent le plus tôt possible.

La technologie numérique est plus importante que jamais pour la défense, car elle confère aux dirigeants la force efficace et efficiente dont ils ont besoin pour prendre des décisions éclairées à partir d’une image commune, précise et opportune de la situation opérationnelle, et occuper une position stratégique sur le champ de bataille. La clé de la transformation numérique1 réside dans la mise en place d’une organisation entièrement connectée, qui intègre de façon transparente toutes les fonctions de première ligne, intermédiaires et administratives. Dans un contexte commercial, on parle d’« entreprise connectée », une approche que de nombreuses entreprises ont déjà adoptée au bénéfice de leurs clients.

Compte tenu de la nature fatale des interventions militaires, des exigences liées au maintien de la paix et du soutien que les forces armées doivent apporter au pouvoir civil, cette connectivité devrait être maximisée. D’autres facteurs viennent renforcer ce constat, notamment l’ampleur et l’étendue des forces déployées et de l’infrastructure humaine et technique de soutien, qui comprend une chaîne d’approvisionnement complexe et un large éventail de rôles, des soldats aux pilotes de chasse, des cuisiniers aux aumôniers, des professionnels de la finance aux spécialistes des TI, pour ne citer que ceux-là.

La connectivité facilite la préparation de la défense en rassemblant l’information sur l’équipement, les ressources et la formation, ce qui permet aux décideurs d’examiner l’ensemble des biens à leur disposition et d’évaluer le coût des services et le temps de déploiement tout au long des cycles tactiques, opérationnels et stratégiques d’une opération militaire. Elle accélère également la mise en place de nouveaux dispositifs de défense.

Bien sûr, le secteur de la défense a connu d’importantes percées technologiques, comme les armes à énergie dirigée, l’aérodynamique hypersonique, l’informatique quantique, les armes autonomes, et d’autres encore. Il doit cependant s’intéresser – et sans tarder – à une technologie qui clignote intensément sur l’écran radar de l’entreprise connectée civile : la 5G qui, par la puissance de son écosystème, aiderait les forces armées à faire face aux nouveaux enjeux et à conserver leur longueur d’avance sur leurs adversaires.

1La « transformation numérique » implique qu’on modifie en profondeur les activités, les processus, les compétences et les modèles opérationnels et organisationnels en tirant pleinement profit des nouvelles technologies numériques et de l’effet d’accélération que celles-ci provoquent au sein de la société, d’un point de vue stratégique, et en fonction de la situation actuelle et future.

L'avenir de la défense 2

Le présent document examine l’avenir de la défense selon trois axes qui pourraient être résumés comme suit :

Axe 1 : L’entreprise connectée

– Le premier axe répond au besoin de relier les éléments disparates d’une organisation de défense complexe, que ceux-ci relèvent des services de première ligne, intermédiaires ou administratifs, en vue de réaliser les objectifs diversifiés de la défense. Un degré élevé de connectivité demande également des mécanismes de protection adéquats contre les menaces auxquelles est exposée une architecture connectée. L’avantage sur l’adversaire tient autant – sinon plus – à une connectivité convergente bien orchestrée qu’à la supériorité de la plateforme.

– Technologies et capacité clés : Combinées à la cyberdéfense, les capacités essentielles de l’entreprise connectée qui sont présentées dans ce document constituent la base de la transformation. L’écosystème 5G2 devrait accélérer la prestation d’un soutien à la décision en temps quasi réel, en plus de favoriser la définition d’une image commune de la situation opérationnelle et une connectivité hyperconvergente. Cette ère est également appelée à voir la création de forces spatiales et cyberdéfensives spécialisées (là où elles n’existent pas encore).

Axe 2 : L’accès instantané à l’information

– En plus des avantages de l’entreprise connectée, l’organisation qui a un « accès instantané à l’information » tire profit de l’efficacité des connexions, du fait que les décideurs ont immédiatement accès à l’information en temps réel (ou au besoin) pour chaque rouage de l’entreprise connectée.

– Technologies clés : L’informatique en périphérie a relevé d’un cran l’efficience et l’efficacité du réseau, de même que la vitesse et l’accessibilité de l’information pour les utilisateurs, grâce au traitement efficace des données au point de collecte ou d’utilisation. L’Internet des objets (IdO) relie les objets et les personnes et permet, entre autres, d’obtenir une rétroaction instantanée sur le rendement et le maintien des actifs.

Axe 3 : L’entreprise automatisée

– Cet axe combine la robotique et la disponibilité en temps réel de l’information en périphérie de réseau afin de favoriser la prise de décision automatisée à plus grande échelle. À l’avenir, de plus en plus d’opérations seront accomplies par des robots et des véhicules pilotés à distance de tous types. On peut également s’attendre à une hausse importante du recours à l’automatisation intelligente et à la robotisation des processus pour réaliser des gains d’efficience dans les services intermédiaires et administratifs.

Dans cette publication, nous discutons de huit capacités qui peuvent aider les forces de défense à devenir connectées et à s’aligner pleinement sur leur mission dans les cinq domaines de la guerre. Ces capacités permettront de faire face à des enjeux critiques comme la concentration sur la mission, la création d’une chaîne d’approvisionnement mieux adaptée, l’innovation en matière d’acquisition et de conservation de talents, et l’élargissement des réseaux d’alliés et de partenaires.

Rien n’étant jamais sûr dans une opération militaire, la planification doit demeurer souple et intégrer différents scénarios, tout en conservant suffisamment d’agilité pour opérer des changements ou des mouvements de conversion rapides sur le plan stratégique ou tactique. Lorsque les forces de défense sont entièrement connectées, les leaders sont mieux outillés pour établir une position de force grâce à un solide soutien logistique et à un processus amélioré de prise de décision.

Comme je l’ai déjà dit, cette publication vise essentiellement à alimenter les débats. Les idées qui y sont avancées proviennent de conseillers chevronnés de KPMG dans le secteur de la défense et sont inspirées des discussions approfondies qu’ils ont eues avec des professionnels de la défense de haut niveau. Elles s’appuient également sur les résultats d’un sondage mené par la société Forrester auprès de 122 professionnels appelés à prendre des décisions stratégiques axées sur le client dans des organisations de défense en Australie, au Canada, en Allemagne, en Inde, aux États-Unis et au Royaume-Uni. Je tiens à remercier tous ceux qui ont donné de leur temps et exprimé leurs idées pour la préparation de ce rapport.

Mike StonePrésident mondial, Défense et sécurité nationale

2Voir l’annexe.


Les huit capacités des forces de défense connectées

1 Stratégies et actions fondées sur les données

8 Écosystème intégré de partenariats et d’alliances

2 Plateformes et services novateurs

3Conception centrée sur la mission pour accélérer la préparation des forces

4

Intégration des interactions entre les services de première ligne, les services intermédiaires et les services administratifs

5 Pratiques et chaîne d’approvisionnement mieux adaptées

6 Effectifs habilités et mobilisés

7 Architecture technologique numérique

À propos du sondage ForresterEn 2019, KPMG a commandé à la société Forrester Consulting un sondage sur l’entreprise connectée dans le secteur de la défense. L’étude visait à évaluer dans quelle mesure les organisations de défense du monde entier appliquaient le concept de défense connectée pour améliorer leur position. Forrester a interviewé 122 professionnels appelés à prendre des décisions ayant une incidence sur la disponibilité des effectifs au sein d’organismes gouvernementaux œuvrant dans les secteurs de l’aéronautique et de l’aérospatiale, de la défense et des services de police en Australie, au Canada, en Allemagne, en Inde, aux États-Unis et au Royaume-Uni. Les résultats ont été étoffés par des entrevues qualitatives menées auprès de professionnels de la défense.

Un mot sur l’orientation clientAlors que les entreprises commerciales se concentrent sur l’expérience client, dans le domaine de la défense, toutes les actions gravitent autour de la préparation des forces et de la mission. Certaines des personnes citées utilisent le mot « client » pour désigner la mission, les troupes de première ligne, les employés de toutes les catégories, les principaux décideurs et, finalement, le gouvernement lui-même.

Page

Défis liés à la disponibilité des forces 5

Les trois axes de l’orientation future de la défense 8

Qu’est-ce qui distingue les forces de défense connectées? 9

Cinq solutions pour bâtir des forces de défense connectées 17

Pourquoi choisir KPMG pour vous aider à bâtir des forces de défense connectées? 19

Annexe : Pourquoi la 5G est la clé pour créer un écosystème plus large 20

Communiquez avec nous 23

Table des matières

© 2019 KPMG s.r.l./S.E.N.C.R.L., société canadienne à responsabilité limitée et cabinet membre du réseau KPMG de cabinets indépendants affiliés à KPMG International Cooperative (« KPMG International »), entité suisse. Tous droits réservés.


Défis liés à la disponibilité des forcesQue ce soit sur le champ de bataille, ou encore lors d’une opération de maintien de la paix ou de soutien en cas d’agitation civile ou de catastrophe environnementale, toute organisation de défense doit être en mesure de mobiliser et de déployer rapidement des forces prêtes au combat pour atteindre les résultats stratégiques ou politiques visés. Pour ce faire, les technologies numériques doivent rallier les leviers diplomatique, informationnel, opérationnel, militaire et économique du pouvoir pour concrétiser les objectifs stratégiques ou politiques. D’énormes efforts logistiques et opérationnels sont nécessaires pour mettre rapidement en place les unités pertinentes. Or, pour être efficaces, ces unités doivent être reliées les unes aux autres et à l’ensemble de la chaîne de commandement.

Exemples des défis que les organisations de défense doivent relever pour atteindre le niveau de disponibilité opérationnelle requis :

Omniprésence des données –comment en tirer le meilleur parti?

Investissements dans une plateforme qui ne tiennent pas compte de la connectivité

Investir dans des plateformes importantes et prestigieuses comme les cuirassés, les porte-avions et les chasseurs à réaction coûte extrêmement cher. Il arrive que, par souci d’économie, les décideurs fassent des compromis sur les capacités informationnelles. Résultat : l’équipement de pointe acquis est doté d’un système de connectivité dépassé, ce qui affaiblit sa performance.

Souvent, les différents cycles de vie des métaux lourds et les capacités d’information ne sont pas suffisamment pris en compte lors de l’acquisition de biens d’équipement. Par exemple, le cycle de vie d’un navire de guerre peut atteindre

60 ans, de la conception à la mise au rancart, alors que celui de l’information et de la connectivité sera plutôt de 5 à 8 ans. Il est essentiel de trouver un moyen de résoudre ce dilemme. Compte tenu du risque accru que représente la cyberguerre, les organisations de défense pourraient se retrouver avec de nouvelles plateformes de haut niveau, mais déficientes sur le plan de la connectivité et vulnérables aux cyberattaques.

L’acquisition d’une capacité d’information se fait souvent de façon cloisonnée. Or, sans un robuste outil de contrôle, il est presque impossible de réaliser le plein potentiel de l’organisation de défense connectée.

Les données explosent, les volumes doublant chaque année dans un contexte d’accélération constante. Heureusement, le coût du stockage des données diminue, mais à un rythme moindre. Les données sont devenues extrêmement précieuses et pourtant la plupart des entreprises utilisent efficacement moins de 25 % de leurs données, taux qui peut être sensiblement inférieur dans le domaine de la défense.

L’Internet des objets (IdO) contribue massivement à cette explosion avec l’installation d’un grand nombre de capteurs dans les équipements et même dans les vêtements. Il est aujourd’hui techniquement possible de relier les objets et les personnes. L’IdO offre également des possibilités, comme la

maintenance prédictive pour les pièces qui signalent la nécessité de procéder à des réparations ou à un entretien, plutôt que la maintenance programmée, coûteuse et longue, d’ensembles complets. Cependant, en raison de la quantité des données, de nombreuses organisations de défense ont du mal à les traduire en renseignements utiles sur l’état de préparation des ressources et des personnes, l’évaluation des menaces, les blocages dans la chaîne d’approvisionnement, etc. Pour obtenir une image opérationnelle commune efficace, il est nécessaire de recueillir, de traiter et d’analyser les données en temps quasi réel. Dans de nombreux cas, toutefois, le volume écrasant d’informations entrave plutôt qu’il n’aide les décideurs.

« Cette technologie promet de fournir beaucoup plus de données d’aide à la décision gérables, compréhensibles, fiables et accessibles en temps réel. »

Peter Griffiths, associé leader, Défense et sécurité nationale, KPMG en Australie



Obstacles à la connectivité

Comme beaucoup d’autres grandes organisations complexes, la défense fonctionne souvent en « silos » où l’information n’est pas facilement partagée et où les communications sont lentes et sélectives. Chaque fonction développe ses propres plateformes, mais celles-ci sont souvent créées indépendamment les unes des autres, sans véritable connectivité entre elles et avec les dirigeants.

« Traditionnellement, la défense menait ses opérations sur terre, sur mer et dans les airs. Il faut maintenant ajouter l’espace et le cyberespace à cette liste... Nous devons investir davantage dans nos pratiques en cybersécurité pour combattre à armes égales avec les criminels qui essaient constamment de bloquer nos réseaux et d’accéder à nos informations. »

Dirigeant principal de l’information de la Défense et sous-ministre adjoint (Gestion de l’information), Canada

Interopérabilité fonctionnelle

L’interopérabilité représente un défi au sein des différentes composantes d’une force de défense nationale – capacités terrestres, marines et aériennes, services de première ligne, intermédiaires et administratifs – sans oublier les autres ministères et alliés du gouvernement, ainsi que les nombreux sous-traitants. Chacune de ces entités a souvent ses propres systèmes et processus et n’a pas la volonté ou la capacité de générer des données communes ou de partager ses données avec les autres, contribuant ainsi au manque général de transparence. De plus, les dépendances entre les domaines de spécialisation sont souvent mal comprises, ce qui entraîne des malentendus qui nuisent à l’interopérabilité.

Absence de relations de partenariat avec les fournisseurs

La plupart des forces armées cherchent constamment des moyens de réduire leurs dépenses « administratives » afin de libérer des fonds pour investir dans des activités de première ligne et réaliser des gains d’efficience. Cela a conduit à l’impartition d’un nombre croissant de services. Par le passé, les organisations hésitaient à recourir à des tiers par crainte de voir la qualité baisser ou de perdre le contrôle sur les services fournis. De leur côté, les fournisseurs sont souvent peu enclins à partager leur propriété intellectuelle et leurs données exclusives, ce qui freine la performance et limite les connaissances que l’on peut tirer des données. D’un point de vue macroéconomique, la mondialisation continue d’alimenter les débats sur la dépendance à l’égard de pays non alliés pour ce qui est de l’approvisionnement en produits tels que les composantes microélectroniques et les pièces. Ainsi, la possibilité d’instaurer une « stratégie sectorielle » nationale pour la défense a été évoquée, stratégie qui devra reposer sur des relations plus durables avec des partenaires de confiance au sein d’une chaîne d’approvisionnement mondiale.

Cybersécurité

La course aux cyberarmes est devenue une réalité avec laquelle il faut composer. Au fur et à mesure que tout se connecte, lessystèmes et les appareils peuvent devenir plus vulnérables au piratage informatique, ce qui exige une attention particulière. Laplupart des pays investissent massivement dans les capacités de cyberguerre, tant sur le plan défensif que, dans certains cas, sur le plan offensif. La cyberdéfense devrait être l’un des éléments fondamentaux de l’approvisionnement, afin de ne pas dilapider les investissements.

La définition de la cyberguerre n’est pas claire. Par exemple, est-ce que le fait de perturber les élections d’un autre pays constitue un acte d’agression national?

Pénurie d’effectifs

Certaines compétences sont rares, notamment dans des domaines comme l’analyse de données, la science des données, l’intelligence artificielle (IA), les algorithmes, la modélisation et la simulation. Souvent, les candidats de talent sont moinsintéressés par des carrières à long terme, de sorte que les organisations de défense doivent, pour éviter de se laisser distancer, trouver de nouvelles façons d’accéder à ces ressources vitales. Il faut, pour cela, offrir de nouveaux modèles d’emploi, comme des affectations épisodiques. Et, autre défi de taille, le taux de croissance des salaires des meilleurs talents continue de s’accélérer par rapport aux normes du secteur.


Les principaux obstacles à la réussite

Les participants au sondage Forrester ont été invités à dresser la liste des cinq principaux obstacles à la concrétisation de la stratégie axée sur la mission de leur organisation.

Préoccupations quant à la sécurité et à la conformité

– Exigences réglementaires et conformité (20 %)

– Préoccupations quant à la sécurité et à la protection des données (18 %)

Technologies et données cloisonnées

– Difficulté de partager des données sur les clients ou des analyses avec d’autres circuits, pays ou emplacements (25 %)

– Système non intégré d’un circuit à un autre (22 %)

– Anciens systèmes (18 %)

– Données des clients stockées dans différentes bases de données (17 %)

Stratégie inadaptée

– Manque d’appui par la direction (20 %)

– Pénurie de personnel qualifié (17 %)

– Budgets insuffisants (16 %)

Cloisonnement des activités

– Impossibilité de connaître la demande en temps réel pour l’ensemble des circuits ou des programmes (20 %)

– Absence d’une stratégie globale de mobilisation des clients (18 %)

– Cloisonnement des unités opérationnelles (15 %)

Manque de cohésion entre les employés et les processus

– Manque d’harmonisation avec les partenaires externes (19 %)

– Manque de transparence et communications peu efficaces avec les partenaires externes (14 %)



Les trois axes de l’orientation future de la défense

Ces trois axes ont une incidence sur chaque aspect d’une organisation de défense, l’entreprise connectée constituant la pierre angulaire de la disponibilité opérationnelle des forces.

Les trois axes de l’orientation future de la défense

Axe 1 : L’entreprise connectéeDe nombreuses organisations de défense investissent des sommes colossales dans l’acquisition de plateformes de la 5e génération, comme les avions de chasse F-35 et les P-8 Poseidon. La performance de ces plateformes est toutefois limitée du fait que leur tissu fondamental de cohésion est composé de matériel rudimentaire de 2e ou 3e génération. Infiltrer le cycle décisionnel de l’adversaire est plus important que jamais et il faut, pour y parvenir, se doter d’une capacité d’accès en temps quasi réel à une image opérationnelle commune et à du soutien à la prise de décision.

Si nous parvenons à envisager les choses différemment, la 5G pourra contribuer à résoudre ce dilemme. La 5G n’est pas seulement la prochaine étape de l’évolution de la mobilité, elle représente un immense bond en avant pour deux raisons : la puissance de l’exposant3 et le fait qu’elle sera contrôlée par les entreprises et non par les consommateurs. La 5G prend en charge un million de connexions actives par km2, de sorte que les capteurs peuvent désormais être déployés partout. C’est l’occasion de tout relier à tout le monde. Son énorme bande passante peut également prendre en charge une quantité de renseignements bien supérieure avec peu ou pas d’impact sur les charges de travail, ce qui permet d’obtenir une image opérationnelle commune beaucoup plus proche du temps réel. Comme nous le soutenons dans notre article (en anglais) sur la planification en prévision de la révolution 5G, c’est une avancée d’une ampleur comparable, pour les entreprises, à celle de la construction du chemin de fer il y a environ 200 ans.

La sécurité est d’autant plus importante que les capteurs peuvent non seulement communiquer entre eux, mais aussi prendre des décisions indépendamment des humains. Les organisations de défense doivent donc avoir l’assurance qu’aucun code malveillant n’a été introduit dans l’IdO. Les capacités de découpage du réseau 5G permettront un accès sécurisé multiniveaux dans la même bande passante, avec différents niveaux de cryptage à l’intérieur de chaque « tranche ».

Les organisations de défense devraient maintenant planifier la façon dont elles entendent exploiter ces capacités. On peut facilement envisager des drones fournissant une « enveloppe » 5G pour une brigade mobile par exemple, ce qui ne devrait pas nécessiter plus de trois ou quatre drones

correctement équipés et une centaine de drones-leurres. Une autre possibilité consisterait à combiner la formation réelle sur le terrain et l’apprentissage machine afin d’offrir une formation plus globale et réaliste à faible coût. Les avantages pour les premiers adoptants seront importants.

Axe 2 : L’accès instantané à l’informationÀ ce stade, on peut imaginer des véhicules militaires qui feraient l’objet d’un suivi automatique aux 20 secondes environ afin de déterminer leur emplacement et l’état de leurs réserves en carburant, lubrifiant, munitions et rations, et de contrôler les signes vitaux de tous les occupants. L’amélioration de la planification des livraisons de carburant, d’huile, de lubrifiant, de munitions et de rations devrait changer radicalement le rôle des éléments de la chaîne d’approvisionnement – et transformer le rôle des personnes jusque là affectées à la collecte manuelle des données en un rôle exigeant davantage de jugement analytique.

La 5G sécurisée et la présence de centres de données mobiles externes favoriseront la mise en œuvre de l’informatique en périphérie de réseau, technologie selon laquelle les données sont collectées et traitées en périphérie, seul le produit étant renvoyé à l’utilisateur4. Tous les secteurs des forces seront reliés 24 heures sur 24, 7 jours sur 7. Les données seront analysées et l’information utile, transmise, en quelques millisecondes, pour accélérer la prise de décision et aider les dirigeants à mieux évaluer la situation.

Axe 3 : L’entreprise automatiséeAlors que nous entrons dans l’ère de la guerre robotique, il est probable que moins d’humains se retrouveront sur le champ de bataille, leur rôle principal consistant à « suivre » les avions, chars, navires et sous-marins pilotés à distance. Les compétences technologiques seront plus recherchées que jamais.

« La 5G représente une avancée spectaculaire et exponentielle, qui reliera tous les éléments d’une organisation de défense sur le terrain et dans les casernes, et pourrait permettre aux capteurs de prendre des décisions indépendantes et éclairées… »

Mike StonePrésident mondial, Défense et sécurité nationaleKPMG International

3 Sa vitesse est déjà supérieure dans une mesure de 10:1 à la 4G et la physique suggère qu’elle peut atteindre 20 Gb/s (gigabits par seconde), alors que sa latence est inférieure à 1 ms contre environ 100 ms pour la 4G si on tient compte de la gigue.4 Une puce de 3 To est maintenant de la taille d’un sachet de sucre individuel. Disposées en « guirlande », sept de ces puces peuvent constituer un centre de données de 21 To présentant un coefficient de forme similaire à celui d’un gros ordinateur portable.

https://home.kpmg/xx/en/home/insights/2018/08/plan-for-the-5g-revolution.html


Qu’est-ce qui distingue les forces de défense connectées?

L’organisation de défense connectée est le fondement de la disponibilité opérationnelle

La 5G, l’IA et la télésurveillance accélèrent le passage à un équipement de guerre principalement composé de véhicules de tous types pilotés à distance et potentiellement autonomes, ce qui pourrait raccourcir le temps nécessaire à la prise de décisions. Il est donc très important d’intégrer les fonctions de première ligne, intermédiaires et administratives, pour s’assurer que les forces de première ligne soient toujours prêtes et aient une longueur d’avance sur l’adversaire. Au fur et à mesure que les exigences en matière de préparation évoluent, les chaînes d’approvisionnement doivent rapidement s’adapter, se repositionner et atteindre de nouveaux objectifs relatifs aux équipements, aux réserves quotidiennes de munitions, aux jours de vol, aux pièces de rechange et aux rations.

Dans une force de défense connectée, tous les éléments – humains, financiers et matériels – de la chaîne d’approvisionnement interagissent à l’intérieur d’une relation numérique qui couvre l’équipement, les ressources et la formation. Et comme les besoins en matière de disponibilité opérationnelle des forces sont liés à la chaîne d’approvisionnement, il est plus facile de prévoir la demande et de s’adapter rapidement à l’évolution des circonstances.

L’accès à l’information et aux données est la pierre angulaire des opérations militaires. Le fait d’être connecté permet d’avoir une visibilité totale sur l’ensemble des ressources, et d’évaluer précisément le coût des services et le temps nécessaire au déploiement tout au long des cycles d’une opération militaire. Les décideurs clés reçoivent, en temps opportun, des informations précises qui leur permettent d’infiltrer le cycle décisionnel de l’ennemi avant que le contraire ne se produise.

Selon l’étude de Forrester sur les organisations de défense, la création d’une force de défense connectée est devenue une priorité. Près de 7 participants sur 10 affirment qu’ils investiront pour acquérir une partie importante ou la totalité des capacités clés des forces de défense connectées au cours des 12 prochains mois. Et la moitié d’entre eux a l’intention d’investir 16 % ou plus de son budget dans une stratégie de défense connectée au cours de cette période

.

Les organisations de défense adoptent massivement la stratégie de l’« orientation client ».

« L’orientation client est probablement notre plus grande priorité à l’heure actuelle… nous redéfinissons entièrement notre façon de travailler et la “clientèle” pour laquelle nous travaillons. »

Responsable fonctionnel spécialisé – Contrôle des projets, ministère de la Défense –Équipement et soutien, Royaume-Uni

7/10



Les huit éléments de l’entreprise connectée

1 Stratégies et actions fondées sur les données

Exploiter les données, les analyses et les renseignements afin d’obtenir une vision en temps réel pour orienter la stratégie et les opérations.

Des forces connectées ont accès à davantage de données d’aide à la décision fiables, faciles à comprendre et fournies en temps réel. Les simulations permettent de tester l’état de préparation et les vulnérabilités de ses propres forces, opérations et chaînes d’approvisionnement et de celles de ses adversaires. La technique de simulation du « jumeau numérique » peut être appliquée à la formation, en utilisant la réalité virtuelle et augmentée pour effectuer des exercices très réalistes.

Selon le sondage effectué par Forrester sur la défense à l’échelle mondiale, la majorité des organisations de défense (7 sur 10) ont des pratiques rigoureuses en matière de gouvernance des données et considèrent les données et les analyses comme des éléments fondamentaux de leur stratégie. Elles sont cependant moins nombreuses (46 %) à estimer être en mesure de transformer les données en perspectives exploitables pouvant offrir une vue multidimensionnelle en temps réel de l’évolution de la situation. En classifiant les données cumulatives, les forces pourraient obtenir un portrait plus précis des capacités militaires, ce qui était auparavant impossible en raison de l’absence de liens entre les ensembles de données.

« Nous entendons devenir une organisation axée sur les données qui transmet l’information aux effectifs de première ligne, qu’il s’agisse de combattants ou d’analystes généraux. L’information transmise peut aussi bien concerner la position de l’ennemi sur le terrain que l’efficacité des extrants de l’organisation relatifs aux… finances ou aux ressources humaines. »

Directeur de la conception des services, ministère de la Défense – Systèmes d’information etservices, Royaume-Uni

Seulement 46 % des professionnels de la défense ont confiance en la capacité de leur organisation à convertir les données en résultats concrets en temps réel.

Plateformes et services novateurs

Intégrer les capacités opérationnelles pour aider les forces à remplir leur mission de façon constante et sécuritaire.

Dans un contexte de progression de la cyberguerre et de l’IdO, les logiciels sont devenus la clé de l’innovation. Les capteurs intégrés aux équipements et, par la voie de moniteurs, aux personnes, génèrent et transmettent des données sur la situation et la performance par le biais de plateformes infonuagiques protégées. Les organisations de défense peuvent ainsi adopter de nouveaux outils et de nouvelles approches en matière de collecte de données et mettre rapidement leurs solutions à l’essai. L’infonuagique est de plus en plus utilisée comme solution SaaS (logiciel-service) pour surmonter l’obstacle que représente le vieillissement de l’infrastructure informatique dans la plupart des forces de défense, à une fraction du coût. L’incidence de l’émergence de la 5G et l’informatique en périphérie de réseau sur les progiciels de gestion intégrés traditionnels devra faire l’objet d’une évaluation approfondie; il faudra également veiller à atteindre le juste équilibre, sur le plan de la culture et du risque, entre la cyberguerre défensive et la possibilité d’exploiter l’information connectée.

2



3 Conception axée sur la mission

La capacité opérationnelle des forces de défense à mener une mission unifiée sur terre, sur mer, dans les airs, dans le cyberespace et dans l’espace.

Le fait d’axer l’approche sur la mission fait en sorte que tous les secteurs de l’organisation se concentrent sur la mission et sur la disponibilité et la position des forces, ces facteurs étant directement liés à la chaîne d’approvisionnement et aux opérations. Les effectifs sur le terrain qui, par le passé, recevaient passivement les idées et les concepts des divisions, devraient maintenant être traités comme les « clients » des services intermédiaires et administratifs, dans un contexte où les dirigeants continueront à fixer les exigences et à contrôler les ressources. En plus d’assurer une utilisation plus efficace des fonds et d’offrir une meilleure vue d’ensemble des coûts et des besoins d’entretien pendant la durée de vie du matériel, l’approche axée sur la mission facilite l’évaluation des différentes options d’approvisionnement. Elle devrait, entre autres, inciter à mettre davantage l’accent sur l’entretien, afin de réduire les coûts nets liés à l’équipement et libérer des fonds pour d’autres activités. Cela pourrait aussi se traduire par une augmentation des dépenses en cyberdéfense pour maintenir l’efficacité des forces.

La « transformation numérique » passe obligatoirement par cette nouvelle « orientation client ». Les derniers cycles de transformation, qui étaient principalement axés sur la réingénierie des processus d’affaires et la rationalisation opérationnelle (Lean) en vue d’améliorer les processus internes, accordaient peu d’importance à la perspective des clients.

Moins de la moitié (49 %) des professionnels de la défense estiment que leur organisation peut concevoir et mettre en œuvre des campagnes transparentes et intégrées.

4 Intégration des interactions

Intégration des services de première ligne, intermédiaires et administratifs

L’approche axée sur la mission devrait aider à connecter tous les éléments du ministère de la Défense et à les rallier autour d’une position commune. La visibilité totale permet de renseigner instantanément les leaders sur la disponibilité des bataillons, des navires de guerre, des avions à réaction et d’autres moyens disponibles – et sur leurs besoins d’entretien – ainsi que sur les réserves de fournitures et de munitions, et le nombre et l’expérience des troupes. Dans un monde connecté en 5G au moyen de capteurs, les décideurs ont accès, d’un simple clic, à une information plus complète et de meilleure qualité, en direct sur un tableau de bord offrant des mises à jour continues de la situation et des prévisions plus fiables, ce qui leur permet d’adapter les interventions en fonction des circonstances. Tout au long du cycle de vie d’une opération, ils peuvent mieux évaluer la capacité de déploiement et le coût des services fournis par les forces. D’importants progrès ont été réalisés dans le domaine de la formation en matière de redéploiement, une tâche logistique de premier plan qui exige des efforts de planification, de coordination et de gestion des coûts considérables et qui a souvent, dans le passé, largement dépassé les budgets. Grâce à un meilleur contrôle sur chaque élément de l’exercice, les dirigeants peuvent optimiser les dépenses.

Bien que certaines forces de défense fassent une distinction entre « l’espace de combat » et « l’espace opérationnel », en fait, ils s’inscrivent tous deux dans une même continuité. Le besoin en échange d’informations (IER) était auparavant limité par l’insuffisance de bande passante sur le terrain, mais les troupes ont autant besoin d’accéder aux systèmes « opérationnels » que le ministère de la Défense et l’état-major ont besoin d’accéder aux systèmes de « combat ». La vitesse, la capacité et la faible latence de la 5G devraient permettre de remédier à cette situation.

« L’Internet des objets est devenu une priorité absolue… Je pense en effet qu’il est essentiel de tirer toute l’information possible des nœuds, des personnes, des avions, des chars et des armes en jeu, afin d’améliorer nos chaînes d’approvisionnement et d’assurer la santé de nos combattants, et que c’est la seule chose qui pourrait véritablement transformer notre secteur... »

Directeur de la conception des services, ministère de la Défense – Systèmes d’information et services, Royaume-Uni



Pratiques et chaîne d’approvisionnement mieux adaptées

Déployer les troupes et répondre aux besoins de la mission de manière agile et cohérente, en s’appuyant sur des analyses avancées.

Dans une organisation connectée, les opérations d’approvisionnement et de logistique sont suffisamment souples et résilientes pour répondre à tous les besoins des forces et s’adapter à l’évolution de la demande. Les fournitures, l’équipement et les munitions sont en parfait état et livrés rapidement au bon endroit. Les responsables de la chaîne d’approvisionnement ont une vue d’ensemble de toutes les ressources humaines et physiques, et peuvent utiliser des algorithmes pour prévoir la demande et les besoins de maintenance. Des systèmes intelligents comme le Lockheed Martin Autonomic Logistics Information System (ALIS) – qui peut prendre en charge l’avion de combat F-35 Lightning II – permettent aux exploitants d’assurer la maintenance, la planification et la durabilité des systèmes des avions tout au long de la vie de ceux-ci.

Il est extrêmement important de relier ces ressources aux résultats stratégiques. Les éléments des forces sont-ils prêts à intervenir? Disposent-ils des mécanismes et des ressources nécessaires à leur déploiement, ainsi que de la chaîne logistique de soutien appropriée?

De nombreux professionnels de la défense interrogés par Forrester font confiance aux chaînes d’approvisionnement de leur organisation. Ils affirment, dans une mesure de 70 %, que leurs chaînes d’approvisionnement peuvent répondre aux besoins des forces déployées d’une manière agile et cohérente. Et 62 % affirment disposer d’une visibilité précise et en temps réel sur les inventaires des ressources militaires mondiales et locales, ainsi que d’un système flexible pour soutenir ces ressources.

Les professionnels de la défense interrogés affirment, dans une mesure de 70 %, que leurs chaînes d’approvisionnement peuvent répondre aux besoins des forces déployées d’une manière agile et cohérente.

6 Effectifs habilités et mobilisés

Pour centrer l’organisation et la culture sur la mission, il faut veiller à ce que les personnes possèdent les bonnes compétences, et mettre en place des mesures incitatives étroitement liées à la disponibilité opérationnelle. À mesure que les forces sur le terrain seront remplacées par des robots et que l’importance de la cyberdéfense augmentera, les organisations de défense auront besoin de nouveaux spécialistes – plutôt que des généralistes – dans des technologies comme la science des données, l’analyse et l’IA. Le concept de service à vie fera place à celui de « carrière épisodique ». On pourrait retrouver au sein des troupes des recrues ne correspondant pas au stéréotype traditionnel du militaire à cheveux courts portant l’uniforme. Il est essentiel de créer des parcours professionnels pour un plus large éventail de personnes qui doivent se sentir à l’aise dans la culture et de se demander, entre autres, comment l’économie à la demande peut s’appliquer à une main-d’œuvre qui ne souhaite pas s’engager pour la vie.

Les deux tiers des professionnels de la défense interrogés par Forrester estiment que leurs leaders souhaitent instaurer une force de défense connectée avec les incitatifs appropriés, mais à peine la moitié (51 %) dit avoir une stratégie claire pour attirer et retenir les talents afin de répondre aux besoins futurs en matière de compétences.

« Ce qu’on recherche, en réalité, c’est une visibilité totale à l’égard de toutes les ressources –financières, matérielles et humaines. Non seulement du côté de la préparation, mais aussi du déploiement, afin d’être en mesure d’évaluer nos ressources et d’ajuster notre chaîne d’approvisionnement au besoin. »

Michael Mitchell, leader, Défense et sécurité nationale, KPMG au Canada

5



8 Écosystème intégré de partenariats et d’alliancesLes membres de la chaîne d’approvisionnement doivent passer du statut de fournisseur à celui de partenaire, dans le cadre d’une stratégie sectorielle élargie qui comprend l’impartition d’une partie importante des activités confiées aux plateformes. Il faudra, pour y parvenir, que les ministères de la Défense changent leur façon de voir, en particulier, dans les divisions commerciales. Les compétences en matière de gestion des relations et de partenariat sont primordiales, la confiance et la volonté d’établir une relation pour la vie constituant des facteurs de réussite clé de tout partenariat. Le partage des données posait un problème de taille par le passé. Il est donc normal que les partenaires souhaitent être rassurés quant à l’utilisation de leur propriété intellectuelle, mais ils doivent en retour donner accès à leurs données afin que l’on puisse en tirer des renseignements utiles pour améliorer l’état de préparation des forces. Une force de défense connectée offre le type de visibilité qui favorise une gestion plus étroite des tiers et assure un service de haute qualité à un coût équitable; elle peut même entraîner une renégociation des contrats. Un partage fiable de l’interface entre la défense et l’industrie devient un facteur critique de succès pour en faire une « capacité applicable à l’ensemble des forces ».

Les professionnels de la défense interrogés reconnaissent l’importance croissante des relations, 69 % d’entre eux affirmant qu’ils gèrent activement un solide écosystème de partenaires et d’alliés pour les éclairer dans leur planification et leur prise de décisions. Toutefois, moins de la moitié (49 %) estiment que leur organisation dispose d’un programme complet de participation des fournisseurs qui permet de certifier et de surveiller le rendement des entrepreneurs.

Architecture technologique numérique

Comme le numérique est appelé à jouer un rôle prépondérant dans les opérations militaires, l’architecture de l’organisation doit être capable de s’adapter à l’évolution rapide de la technologie. Les tiers et les fournisseurs devraient être étroitement intégrés dans la plateforme centrale, avec une interopérabilité totale. Cela est d’autant plus important que l’utilisation de logiciels-services est de plus en plus répandue et que les plateformes infonuagiques sont en mesure de collecter et d’analyser les données recueillies sur le terrain, et d’en tirer de l’information utile notamment sur l’état du matériel et les besoins en carburant, en fournitures et en munitions. Par exemple, le fournisseur d’un avion à réaction, d’un drone, d’un char d’assaut ou d’un navire de guerre peut assumer l’entière responsabilité du logiciel assurant la maintenance et la performance de l’appareil. Un nombre croissant de processus de soutien aux forces seront automatisés. Le défi consiste à automatiser l’ensemble du processus d’approvisionnement autour d’un pivot central axé sur l’information.

Même si les professionnels de la défense ayant participé au sondage de Forrester reconnaissent que l’agilité est une capacité clé, seulement 42 % sont d’avis que leurs services, technologies et plateformes numériques permettront de remplir la promesse faite à l’utilisateur, et ce, d’une manière agile, économique et adaptable.

La cybersécurité sera une priorité absolue pour l’organisation qui devra exercer une surveillance et un contrôle rigoureux de ses propres systèmes et de ceux des tiers. Les forces armées commencent à travailler en collaboration avec les fournisseurs d’équipement militaire et les entreprises technologiques pour créer des environnements sécuritaires multiniveaux, notamment en faisant appel à des centres de données externes. Une majorité importante (75 %) des professionnels de la défense interrogés estiment que leurs données, leurs systèmes et leurs produits sont bien protégés, quel que soit le circuit utilisé. À mesure que la défense poursuivra sa transition vers l’infonuagique, le défi consistera à maintenir le même niveau d’assurance en matière de sécurité.

Seulement 42 % des professionnels de la défense sont d’avis que leurs technologies numériques permettront de remplir la promesse faite à l’utilisateur, et ce, d’une manière agile, économique et modulable.

À peine 23 % des professionnels de la défense affirment que leur organisation a l’intention d’investir de façon significative dans la gestion des relations au cours des 12 prochains mois.

« L’entreprise connectée contribue à établir un climat de confiance entre les organisations de défense et leurs nombreux partenaires. Mais l’industrie doit être à l’aise avec l’idée de partager les données. »

Peter Griffiths, associé leader, Défense et sécurité nationale, KPMG en Australie

7



Les organisations de défense augmentent leurs investissements dans l’amélioration des capacités comme la gestion des relations, l’intégration organisationnelle, les ressources humaines et la stratégie. Toutefois, les investissements se font relativement plus rares dans d’autres capacités –notamment la concentration sur la mission et l’architecture technologique. Cette situation est d’autant plus préoccupante que les répondants ont perçu des lacunes dans ces domaines.

L’augmentation des investissements dans la gestion des relations aidera à combler certaines lacunes, mais les activités liées à l’orientation sur la mission et à l’architecture technologique souffriront d’une baisse des investissements.

Priorités d’investissement

3

8

5

4

7

6

1

2

Investissement dans les 12

prochains mois

1

2

7

4

3

5

8

6

Hausse des investissements d’ici

24 à 36 mois

Classement de la capacité

64 %

51 %

70 %

46 %

71 %

42 %

56 %

54 %

Capacité d’exécution actuelle

[bonne ou excellente]

Source : Étude menée par Forrester Consulting à la demande de KPMG, février 2019

Base : 122 professionnels appelés à prendre des décisions axées sur le client au sein d’organisations de défense

Stratégies et actions fondées sur les données

Conception axée sur la mission

Intégration des interactions


Opérations et chaîne d’approvisionnement mieux adaptées


Effectifs habilités et mobilisés

Écosystème intégré de partenariats et d’alliances



Les organisations bien établies investissent dans les capacités

Les organisations bien établies investissent dans les capacités

Les organisations de défense considérées comme des « forces de défense connectées » bien établies investissent davantage dans les huit capacités – alors que celles affichant un degré de maturité plus faible se donnent trois ans pour combler l’écart. Dans un environnement en évolution rapide, aucune force de défense ne peut se permettre de prendre du retard en matière de capacités connectées.

29%

16%

29%

19%

16%

17%

13%

23%

28%

34%

31%

22%

28%

19%

22%

16%

16%

32%

19%

32%

26%

26%

32%

16%

22%

34%

41%

44%

47%

47%

53%

56%

Relationship Management

Technology Architecture & Enablement

Organization Alignment & People Capability

Mission Centricity

Strategy And Capability Options

Advanced Data, Analytics, & Insights

Defense Portfolio Management

Opérations et chaîne d'approvisionnementmieux adaptées

Investissements importants prévus dans les 12 prochains mois Investissements importants prévus d’ici 24 à 36 mois

Faible maturité (N=31)

Maturité élevée (N=32)

Stratégies et actions fondées sur les données


Intégration des interactions

Effectifs habilités et mobilisés

Conception axée sur la mission


Écosystème intégré de partenariats et d’alliances

Opérations et chaîne d’approvisionnement mieux adaptées



L’entreprise connectée en action : quelques exemples d’autres secteurs

Services bancaires : accès aux services partout et en tout temps

L’expérience client omnicanal est une capacité cruciale pour les banques. En restructurant l’organisation autour du « parcours client », cette grande banque est maintenant en mesure de dépasser les attentes des clients maîtres de leurs décisions et technophiles. Les systèmes ont été automatisés, les décideurs reçoivent de l’information utile sur les clients et la banque a renforcé sa position concurrentielle.

OSBL : répondre aux attentes des membres

Cette association commerciale, qui compte près de 3 millions de membres, perdait de sa pertinence sur le marché, en raison de ses services fragmentés et du manque de cohésion de l’expérience client. En cernant et en comblant les lacunes de l’ensemble des services de première ligne, intermédiaires et administratifs, et en ralliant ces trois groupes autour d’une cause commune, l’organisation a créé une offre numérique transparente et efficace. Elle est en train de se transformer en « association de l’avenir » en misant sur l’analyse des données pour continuer à s’améliorer.

Automobile : nouveau modèle de vente directe au client

Ce constructeur automobile mondial repense entièrement la relation client en lançant une nouvelle marque conçue dans une optique de propriété unique ou de partage. En décortiquant l’expérience client, il a conçu un nouveau modèle d’exploitation fondé sur une plateforme technologique qui offre aux clients le service qu’ils veulent, où et quand ils le veulent.

Commerce de détail : croissance rentable d’une entreprise connectée

Dans un marché difficile, ce détaillant mondial a décidé d’accroître son agilité, de placer le client au centre de ses actions et de recourir davantage aux services partagés. Son nouveau modèle est centré à la fois sur le client et l’employé et intègre les fonctions et les circuits en plus de favoriser une culture de l’excellence. Il en a résulté une expérience client de qualité constante et une réduction du coût des services.


Cinq solutions pour bâtir des forces de défense connectées

Seulement 41 % des professionnels de la défense interrogés estiment qu’ils se surpassent pour offrir une expérience client, le terme « client » désignant la mission globale, les troupes de première ligne, les décideurs clés et, en fin de compte, le gouvernement.

Pourtant, comme le fait remarquer un participant à l’enquête, gestionnaire au sein de la division de la gestion du portefeuille de placements du quartier général des forces de défense de l’Australie : « On nous demande constamment de placer le client au centre de chacune de nos actions. Nous sommes ici pour obtenir les meilleurs résultats possible tant pour les contribuables que pour nos ministres, nos citoyens et nos combattants. »

Il est possible, en connectant les forces, de répondre à ces exigences, mais le chemin à suivre pour y parvenir varie d’une organisation à l’autre. Voici cinq moyens d’accélérer ce parcours :

1 Planifier pour tirer profit des occasions révolutionnaires de la 5GDe nombreuses forces de défense investissent dans du matériel de pointe, mais pas dans la connectivité la plus récente. Toutes les forces de défense devraient réfléchir à la manière d’utiliser la 5G pour exploiter au mieux leur potentiel, en connectant des appareils mobiles et des capteurs au matériel. Il est important que les leaders de la défense reconnaissent que la 5G est une technologie qui change la donne et qu’ils investissent en conséquence.

2 Être à l’affût des nouvelles technologies Les organisations militaires doivent anticiper le moment où l’équipement et les services – provenant principalement de la sphère civile – deviendront disponibles sur le marché et à la façon dont elles pourront les intégrer à leurs opérations. Il leur faut, pour cela, être constamment à l’affût des innovations et prévoir un plan d’investissement concret pouvant être rapidement mis en œuvre. Il se peut qu’elles doivent également adopter de nouveaux modèles commerciaux afin d’abaisser les barrières à l’entrée pour permettre aux petites et moyennes entreprises d’accéder au marché des forces de défense.


3 Convertir les données en renseignements utilesLes organisations de défense ont besoin d’une stratégie de saisie, d’intégration, de stockage et d’enrichissement des données afin d’acquérir une vue à 360° de la mission en temps réel. Elles devraient également améliorer la littératienumérique de leurs effectifs afin de pouvoir transformer l’information en action. Cela signifie qu’il leur faut adopter des outils statistiques de base et avancés pour répondre aux nouveaux besoins d’analyse et mettre en place une solide gouvernance, afin d’assurer l’uniformité des méthodes et des procédures de sécurité de l’information et de protection de la vie privée.

4 Investir dans les partenariatsLes organisations doivent élaborer un plan pour bien cibler les partenaires, les alliés et les fournisseurs qui peuvent leur fournir les capacités qui leur manquent. Une telle approche est particulièrement importante dans des domaines comme la microélectronique, où les intérêts commerciaux de certains fournisseurs pourraient être perçus comme étant opposés aux intérêts nationaux. Elles auront également à créer des plateformes pouvant intégrer leurs systèmes internes avec ceux des partenaires et des fournisseurs tiers. Il leur faudra enfin investir beaucoup de temps pour établir de solides relations avec les partenaires et assurer une gouvernance rigoureuse à l’égard de ces derniers.

5 Repenser les effectifsLa cyberdéfense et la robotique jouant un rôle de plus en plus important dans les opérations militaires, les effectifs de la défense pourraient bientôt compter davantage d’experts du numérique que de combattants sur le terrain. Cela signifie qu’il faut recruter plus de spécialistes et repenser les cheminements de carrière pour répondre aux besoins des personnes qui ne correspondent pas aux stéréotypes militaires traditionnels. Et surtout, il est essentiel que les forces de défense disposent des outils technologiques les plus récents.



Pourquoi choisir KPMG pour vous aider à bâtir des forces de défense connectées?

Nous comprenons vos activitésNous sommes fiers des liens tissés de longue date avec les organisations de défense. Nous comprenons leur besoin d’adopter une approche de transformation éclairée, fondée sur des données probantes et axée sur la disponibilité opérationnelle et la connectivité de tous les corps de l’armée.

Grâce à notre connaissance du secteur de la défense et à notre expérience qui transcende les cloisonnements, nous sommes en mesure de vous proposer des approches adaptées à votre contexte et de vous aider à créer une plateforme durable et connectée pour soutenir l’innovation future.

En choisissant KPMG pour vous accompagner dans votre transformation, vous profitez des connaissances spécialisées de notre réseau mondial de cabinets membres qui servent le secteur de la défense et de notre vaste expérience en transformation numérique dans le secteur privé.

Nous nous concentrons sur la concrétisation de vos objectifsNotre mission consiste à vous apporter le soutien dont vous avez besoin pour transformer votre organisation de défense et de sécurité nationale en organisation connectée et profiter des avantages tangibles qui en découlent. Nous travaillons en étroite collaboration avec vous et mettons à votre disposition nos meilleures capacités locales et mondiales, directement ou par l’entremise de nos alliances, afin de nous assurer que vous obteniez les résultats attendus. Nous misons avant tout sur la collaboration et le transfert de connaissances pour traduire l’information en actions et en résultats concrets.

Nous savons comment exploiter la technologie pour vous aider à devenir des forces connectéesGrâce à notre réseau mondial d’alliances, à notre connaissance de votre environnement et à nos capacités éprouvées dans la mise en œuvre de programmes, nous pouvons vous aider à exploiter les nouvelles technologies de mobilité et d’infonuagique et à réunir les écosystèmes appropriés pour connecter votre entreprise par voie numérique. Plus important encore, nous offrons une méthodologie de transformation éprouvée et fondée sur l’utilisation de technologies et de données axées sur les résultats, afin de faire de votre organisation une entreprise connectée et vous aider à acquérir un avantage sur l’adversaire.


AnnexePourquoi la 5G est la clé pour créer un écosystème plus largeBien que la 5G, en soi, soit susceptible d’être la technologie la plus novatrice au monde au cours des trois à cinq prochaines années, c’est son écosystème élargi qui sera véritablement révolutionnaire, en particulier pour les entreprises.

La 5G est en effet le pivot d’un écosystème qui permettra de connecter les gens et les objets, partout... même Tupperware5 passe au numérique! Au cœur de cet écosystème se trouvent les données : on assistera à un véritable tsunami de données provenant des myriades de sources que la technologie rendra vraisemblablement possibles, lesquelles seront exploitées de façon sécurisée et novatrice.

Outre la 5G, cet écosystème est constitué d’autres technologies maintenant accessibles : l’intelligence augmentée, l’Internet des objets (IdO), la robotique et la réalité augmentée/virtuelle. L’infonuagique, tout comme la cybersécurité et la confidentialité des données, font également partie intégrante de cet écosystème qui alimentera la quatrième révolution industrielle, aussi connue sous le nom d’Industrie 4.0.

Il existe une confluence d’autres technologies en pleine éclosion juste au moment idéal pour assurer l’exploitation de la technologie 5G, ce qui aura comme effet de propulser ces autres technologies. Ensemble, la somme des éléments peut rendre l’aventure de la 5G encore plus révolutionnaire. Peut-être pourront-elles, par exemple, remplir la promesse de l’informatique en périphérie, ce qui n’a pas été le cas jusqu’à présent. Comment cela va-t-il se produire? Examinons les composants.

Bien qu’il faille un certain nombre d’années pour qu’il y ait un déploiement universel de la 5G, la capacité de réseautage existe maintenant pour fournir des déploiements de campus de réseaux 5G privés, autour d’entreprises telles que les ports, aéroports, usines, entrepôts, universités, hôpitaux, stades, centres de divertissement et même les zones métropolitaines. Celles-ci ne dépendront pas du déploiement universel et pourront utiliser la fibre optique pour desservir d’autres endroits éloignés. La vitesse (que nous établirons à 10 Gb/s, même si, selon la physique, elle pourrait atteindre 20 Gb/s) et la latence (de moins d’une milliseconde), combinée à la capacité à prendre en charge un million de connexions actives par km2, permettent de relier tous les aspects d’une entreprise. Cela signifie que les capteurs et les équipements automatisés, comme les robots industriels, pourraient communiquer entre eux et prendre des décisions sans intervention humaine.

5 https://www.digitaltrends.com/home/smarterware-smart-tupperware/

5G sécurisée

Nuage

IA IdO RVRobotique


La plupart des organisations exploitent efficacement moins de 25 % des données qu’elles possèdent. L’intelligence artificielle (IA) progresse à grands pas, mais elle a besoin d’une bande passante importante pour pouvoir absorber la charge de travail qu’on lui confie en maintenant un niveau de performance élevé. La 5G a été conçue pour diffuser de nouvelles vagues de données, en plus de disposer d’une largeur de bande suffisante pour prendre en charge l’IA nécessaire à l’interprétation de ces données. Cette solution a le potentiel d’améliorer la prise de décision, tant humaine que mécanique, en fournissant une aide à la décision en temps quasi réel.

D’énormes progrès ont également été réalisés dans le domaine de l’IdO. Les capteurs intégrés en ligne et les équipements automatisés rendent possible la maintenance prédictive complète des machines, du matériel roulant, etc. Ainsi, l’entretien serait effectué de façon ponctuelle plutôt que programmée, générant des gains de productivité et des économies de coûts considérables. Et grâce à la faible latence de la 5G, les capteurs pourraient être en mesure de détecter les vibrations inhabituelles dans les machines et d’arrêter la production avant que des dommages ne soient causés.

La robotique progresse également à un rythme soutenu, notamment dans les usines et dans le domaine de la santé où la chirurgie robotique très pointue est devenue réalité. De plus, les drones aériens, terrestres, maritimes et sous-marins sont en plein essor et pourraient être contrôlés au moyen de la 5G. Dans une situation où la sécurité publique serait menacée, un incendie urbain majeur par exemple, le réseau 4G existant serait débordé et s’effondrerait, alors que la 5G pourrait fournir aux premiers intervenants une « enveloppe » de communications sécurisée à partir d’un point de contrôle des incidents, le tout étant soutenu par des drones. De plus, les drones pourraient également servir à réduire les risques pour les intervenants.

L’essor de la robotique est par ailleurs favorisé par l’apparition des capacités de réalité augmentée. La vitesse et la latence de la 5G permettent d’afficher à l’écran, à hauteur des yeux, des détails supplémentaires lors d’événements sportifs, par exemple. Cette innovation, qui permet aux intervenants de travailler en temps réel, en ayant les mains libres, s’applique également aux domaines militaire, industriel et médical.

Toutefois, pour véritablement changer la donne, l’ensemble de l’écosystème 5G doit être recouvert d’une « enveloppe » de cybersécurité et de protection de la vie privée. Les capteurs et les équipements automatisés qui communiquent entre eux et prennent des décisions indépendantes des humains ne peuvent jouer leur rôle que si nous pouvons être sûrs qu’aucun code malveillant n’a été introduit et que le résultat obtenu correspond aux attentes. Il s’agit d’un défi de taille, mais nous pourrons, pour le relever, utiliser la capacité de découpage du réseau de la 5G, de façon à permettre une authentification différente pour chaque tranche, avec un impact négligeable sur la charge de travail.

Dans la mesure où la sécurité est adéquate, l’écosystème 5G devrait non seulement constituer la base fondamentale de l’Industrie 4.0, mais également remplir la promesse de l’informatique en périphérie, promesse qui n’a pas été concrétisée jusqu’à présent. Cette avancée permettra d’analyser de grandes quantités de données dans les centres de données mobiles externes pour ne retransmettre que les résultats sur le réseau infonuagique.

Ainsi, bien que la 5G soit innovante en soi, c’est le fait qu’elle ouvre la voie à un écosystème plus large de capacités qui en fait quelque chose de véritablement révolutionnaire pour les entreprises.


L’information publiée dans le présent document est de nature générale. Elle ne vise pas à tenir compte des circonstances de quelque personne ou entité particulière. Bien que nous fassions tous les efforts nécessaires pour assurer l’exactitude de cette information et pour vous la communiquer rapidement, rien ne garantit qu’elle sera exacte à la date à laquelle vous la recevrez ni qu’elle continuera d’être exacte à l’avenir. Vous ne devriez pas y donner suite à moins d’avoir d’abord obtenu un avis professionnel se fondant sur un examen approfondi des faits et de leur contexte.

© 2019 KPMG s.r.l./S.E.N.C.R.L., société canadienne à responsabilité limitée et cabinet membre du réseau KPMG de cabinets indépendants affiliés à KPMG International Cooperative (« KPMG International »), entité suisse. Tous droits réservés. 25621

KPMG et le logo de KPMG sont des marques déposées ou des marques de commerce de KPMG International.

Mike StonePrésident mondial, Défense et sécurité nationaleKPMG International

[email protected]

Michael MitchellLeader, Défense et sécurité nationaleKPMG au Canada

[email protected]

Grant McDonaldLeader mondial, Aérospatiale et défenseKPMG au Canada

[email protected]

Communiquez avec nous

kpmg.ca/fr

https://www.youtube.com/KPMGCanada

https://www.youtube.com/KPMGCanada

https://twitter.com/KPMG_Canada

https://twitter.com/KPMG_Canada

https://www.linkedin.com/company/kpmg-canada

https://www.linkedin.com/company/kpmg-canada

https://www.instagram.com/kpmgcanada/

https://www.instagram.com/kpmgcanada/

http://www.kpmg.ca/

http://www.kpmg.ca/

Documents

L avenir de la défense - assets.kpmg