LA COORDINATION

DOMAINE DE COMPETENCES 3Communication professionnelleCOMPETENCES INDICATEURS DE COMPETENCESTravail en équipe pluri-professionnelleS'inscrire dans un travail d'équipeElaborer, gérer et transmettre de l’informationCoordination

-Elaborer et partager une information adaptée aux différents interlocuteurs

La situation que vous êtes amené à tenir vous place dans une situation centrale à l’égard de différents partenaires : les premiers sont sans doute les personnes bénéficiaires de l’accompagnement et/ou l’ensemble des personnes qui gravitent autour de la personne accompagnée au bénéfice de son mieux être. Je pense que la diffusion de l’information doit être organisé afin qu’elle puisse être efficace et non interprétable pour clarifier. Et peut être peut on envisager un positionnement de l’ES, non pas comme l’unique et le seul producteur ou récepteur de l’information mais comme un professionnel qui aide à la facilitation de la diffusion de l’information. Il ne s’agit pas non plus de s’approprier ni les sources ni les rôles respectifs des différents partenaires professionnels. Il est aussi ici abordé l’adaptation de l’information, c'est-à-dire de la rendre lisible et compréhensible aux différents partenaires : résidents, parents, professionnels. Pour ce faire il est important de réfléchir aux modes d’élaboration de cette information au regard de qui elle s’adresse.Je crois qu’en effet l’ES a un rôle central à jouer dans cette élaboration partagée en veillant à se positionner comme un, je le répète, facilitateur institutionnel qui ne s’approprie pas les différentes élaborations de ces informations : projets, bilans, courriers, compte rendu de réunion, compte rendu d’animation, élaboration des projets d’équipe ….

-Assurer en équipe la cohérence de l'action socioéducative

Cette dimension me parait centrale dans la fonction de l’ES. Il n’est pas chef de service, mais assure non pas le coté décisionnel d’une action à mener ou d’une décision à prendre mais se trouve en mesure de proposer une mise en œuvre cohérente du projet de l’équipe, des actions proposées et menées par l’équipe. Il se place de telle façon à pouvoir centraliser les différentes aspirations émanant des résidents et relayées par les membres de l’équipe. Il y a là une dimension fédératrice qui ma paraît essentielle. Elle ne se situe pas dans un champ hiérarchique mais dans un ensemble d’attributions spécifiques identifiant le métier d’ES. La notion de cohérence est une notion qui sous entend la participation de tous à l’élaboration et la mise en évidence des lignes directrices. Il s’agit bien ici de se placer en interlocuteur attentif de ce qui peut être dit, souhaité , rapporté et d’en établir une cohérence au vue des objectifs liés à l’accompagnement des personnesCe qui suit est une façon de décliner le contenu de cet item et d’en préciser les contours

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- Savoir coopérer avec d’autres professionnels, solliciter leur avis, leursConnaissances, leurs compétences.

Cette aptitude à la coopération « égalitaire » est fondamentale dans le travail de l’ES. Les autres professionnels sont d’une part les membres de l’équipe éducative, les membres des autres équipes professionnelles de terrain, des partenaires extérieurs … chaque professionnel au sein des équipes à une fonction particulière déterminée par la fiche de poste. Parfois et cela est souvent le cas dans les équipes éducatives, des métiers différents se conjuguent : ES, ME, AMP, CESF …..Les attentes particulières adressées à chacun de ces métiers ne sont pas toujours formulées de façon explicite. Revient souvent le « nous faisons tous la même chose ». Or il est possible de constater que chaque métier fait appel et développe des compétences particulières qui ouvrent une perception spécifique de la personne accompagnée. En prenant l’exemple des AMP, il est assez aisé de constater la capacité à l’observation fine et affinée mais à une moindre compétence pour faire des liens entre ces observations et la situation de la personne. Ces professionnels sont aussi en mesure de construire des attitudes et/ou des réponses adaptées aux personnes mais sans déterminer plus avant l’incidence et l’exemplarité des réponses apportées. L’ES moins pertinent sur l’observation affinée l’est plus dans la capacité de créer un lien entre les différentes observations et d’envisager une construction cohérente d’une réponse éducative en reliant les réponses « »empiriques » apportées.Il s’agit bien ici dans un souci de coordination de reconnaître la pertinence et la compétence de l’autre professionnel pour entendre ce qui se dit et ce qui est en jeu afin de parvenir à un dispositif de réponse qui donne sens par exemple à un projet personnalisé.Il n’y a pas de notion hiérarchique dans ce fonctionnement, ni de secteur noble ou moins noble, mais la conviction développée que la construction de réponses adaptées ne peut passer que sur l’échange entendu entre partenaire professionnel.Il en va de même avec les professionnels des autres équipes, de l’infirmière au Psy en passant par la Maîtresse de maison ou le Surveillant de nuit. Chacun apporte sa pierre particulière et singulière dans un souci, parfois ludique, de reconstituer un puzzle permettant de faire émerger une identité secrète ou perdue.La connaissance n’est pas le savoir qui est souvent illusoire. Le je sais stérilise l’apprentissage en figeant ce savoir dans une invocation incontournable. La connaissance s’acquiert au fil de l’expérience, de la rencontre, de l’échange ; de l’erreur. Elle ne se prétend pas vérité mais assume le fait de dire et penser : « au jour d’aujourd’hui voilà ce que je connais, ce que j’apprends maintenant modifie ma connaissance et la fait évoluer. C’est donc bien en évacuant et la notion du savoir et celle du pouvoir que peut se construire un réel travail d’identification des besoins et des attentes du résident.Dans ce champ de réflexion il n’y a pas de place au « j’ai raison et tu as tort » On est plus situé dans « voilà ce que je pense, comment je peux argumenter cette penser, à partir de quels éléments d’observation.

- Savoir transmettre ses propres analyses

Proposer ses propres analyses, signifient de se donner les moyens d’émettre une analyse et cette dimension passe évidemment par deux réseaux d’échange, la parole et l’écrit.La parole, simplement et fondamentalement parce que la parole est porteuse de sens et s’avère révélatrice d’une pensée en marche. La parole c’est l’échange, c’est le je et

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l’autre, c’est mon rapport au monde confronté aux rapports au monde multiples des personnalités professionnelles et humaines.La parole a pour définition de se chercher. Les uns et les autres quand nous souhaitons exprimer notre pensée, nous cherchons les mots, les images qui vont nous permettre d’expliciter cette pensée.La parole est une première mise à distance de l’événement. Mettre un mot sur une situation donnée c’est déjà se poser en observateur critique de l’événementiel dans la mesure où il nous est nécessaire de formaliser nos impressions par des mots.L’écrit suit cette première démarche en concrétisant de façon matérielle et visible la restitution des paroles , en l’organisant, la synthétisant, lui faisant justement passer ce cap du réel qui va valider ou invalider ou modifier la pensée en parole.L’écrit représente de plus un intérêt supplémentaire en posant comme repère lisible l’analyse d’une situation donnée et permettant par la même de s’y référer pour mesurer les évolutions ou involutionsAu risque de me répéter ceci souligne l’importance fondamentale de l’oral et de l’écrit, c'est-à-dire des temps de réunions et d’échanges et de l’élaboration de dossier suscité par les réflexions partagées.- Savoir confronter ses analyses

Il y a un pas entre la proposition et la confrontation d’une analyse. La pensée se structure autour de la parole, du mot. Mais la pensée professionnelle n’est pas neutre ni résultante d’une génération spontanée. La formation impacte sur la pensée. Des rencontres avec des auteurs, des expériences confortent ou interroge les connaissances que nous avons. N’omettons pas non plus que notre pensée s’élabore sur le champ de nos habitudes et de nos usages. Sans remonter à la préhistoire nous savons tous l’influence par exemple que peuvent avoir notre enfance, notre éducation, les événements marquant dans la construction de notre pensée et dans la souplesse que nous aurons à faire évoluer cette pensée hors du champ du savoir et de la certitude.La confrontation sans être une lutte permet de mettre en situation des analyses différentes , de poser son analyse à la disposition de l’autre au risque bien évidemment de se voir interpeller , questionner , peut être invalider dans sa réflexion . C’est faire ce travail d’humilité » consistant à dire : « je vous confie le contenu de ma pensée en mouvement et la propose au sa s de vos regards critiques

- Savoir sélectionner des informations pour les transmettre en protégeant lavie privée des personnes ou le caractère confidentiel des informationsSaisies

Nous sommes là dans le contenu concernant le domaine général de l’information quelle qu’elle soit dans le champ professionnel. Nous ne sommes pas loin dans ce registre d’un code déontologique qui tente de définir la limite la frontière entre le discours possible et la réserve professionnelle. Il n’est pas question ici de rétention d’information. Elle existerait si dans le cadre professionnel certain professionnel s’arrogeait le droit de restreindre une information en pensant soit que les autres membres ne sont pas aptes à les recevoir ou en se disant que cette information donne «  une longueur d’avance » dans l’exploitation d’une situation et d’une posture de pouvoir.Il est important au risque de la faute professionnelle de ne pas divulguer des informations traitant du privé à l’extérieur, à destination de personnes qui ne sont pas dans le champ de la relation professionnelle immédiate. Cela est essentiel que ce soit concernant le résident ou le collègue professionnel. S’il est vrai que certains événements intimes et privés peuvent avoir des répercussions plus ou

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moins importantes sur le champ professionnel, cela n’autorise pas à la divulgation « sauvage » Par contre je le pense , une information particulière concernant par exemple un résident ne peut pas faire l’objet d’une rétention au prétexte que : « untel m’a dit cela sous le sceau du secret » ou bien « c’est quelque chose d’intime que je ne peux divulguer » ou bien «  ma situation de soignant ne m’autorise pas à dire … »En effet la dimension échange de l’équipe ne peut pas s’accommoder du secret, les dés ne peuvent pas être pipés au risque de quoi s’instaure un pouvoir, le pouvoir de celui qui sait. Mais cela en appelle à ce que j’exprimais plus haut, c’est l’obligation de discrétion

- Savoir traiter et conserver des informations

Toute information que l’on reçoit ne peut être utilisée à l’état brut. Elle doit faire l’objet d’une confirmation et d’une vérification. De plus une information est plus ou moins importante.Néanmoins quelle qu’elle soit elle doit être diffusée à toutes les personnes concernées, c'est-à-dire qui on un intérêt à connaître cette information. C’est la raison d’être pour le quotidien des cahiers de liaison ou des réunions de service pour permettre et vérifier que chacun a bien reçu l’information et que celle-ci ne soit pas déformée. Un écrit formalise une information et la rend lisible à tous. L’écrit de plus reste et peut être consultable à tout moment et être confronté à la réalité.Il est des informations qui au-delà de l’écrit doivent se faire de façon institutionnelle de telle façon que chacun entende la même chose au même moment. Cela n’empêche pas toujours les effets d’interprétation mais permet de limiter les dérives.Il y a plusieurs traitement de l’information que ce soit dans sa récolte ou sa diffusion Le cahier de liaison en est un, les synthèses, les bilans, les comptes rendu d’animation, les comptes rendu d’entretien, les projets personnalisés, les projets de groupe, le projet d’Etablissement….Un projet d’Etablissement est un document qui doit avoir une reconnaissance officielle et faire l’objet d’une restitution à l’ensemble des personnels. En effet il avalise les orientations qui ont été réfléchies, travaillées en groupes, commissions … Celles-ci ont été reconnues par exemple par l’association Tutélaire, le Financeur …Il est aussi un élément pouvant être exporté dans le cadre d’une meilleure identification de l’EtablissementUn projet personnalisé se diffuse dans un cadre plus restreint et est consultable par des professionnels qui ont une importance directe à la connaissance de ce document.Ce ne sont que des exemples indicatifs du traitement possible des informations.La conservation de ces informations est aussi évaluable en fonction de son caractère. Certaines informations concernant les résidents sont importantes à conserver en mémoire. Elles peuvent en effet à un moment X éclairer des évolutions singulières. Le dossier du résident concerné par le handicap mental reste ou restait parfois bloqué dans l’IME d’origine pour de multiples raisons. Le jour où ce dossier est consultable il n’est pas rare de trouver des éléments rendant compréhensibles des comportements ou attitudes. Que de temps perdu !Ceci signifie combien l’écrit est important et comment les réticences passées ont pu être préjudiciables, bien plus que la stigmatisation dénoncée

- Savoir donner du sens aux informations pour une aide à la décision

On poursuit ici le traitement de l’information. L’élément dossier personnalisé donne un certain éclairage. sans conteste il existe au sein d’une institution, d’un service une multitude d’informations qui arrivent de façon plus ou moins impromptue ou organisée.il n’est pas rare , dans le cadre d’une situation complexe avec un résident de s’autoriser à

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prendre un temps pour reprendre par exemple le cahier de liaison et d’y trouver de remarques , de relations de fait qui ont parfois été oubliés ou auxquelles on n’avait peu porté d’importance sur le moment et qui apportent un éclairage particulier permettant de saisir la situation et d’y trouver des origines. Cela interroge parfois la hiérarchisation de l’information de la plus simple à la plus forte et de ce qui doit être retenu. Ce qui peut sembler banal à un moment donné peut s’avérer capitale plus tard.Et ce recoupement d’informations est une fonction spécifique qui est du ressort de l’ES. Ce collectage permet à partir du terrain et du cadre d’échange des réunions de travail de construire et de rédiger une analyse.

- Savoir construire et rédiger des analyses

C’est une fonction première de l’ES que cette construction et rédaction. Elle rejoint le propos tenu concernant les complémentarités professionnelles. L’ES va se positionner au-delà de la récolte des données dans l’élaboration de l’analyse. C'est-à-dire que de l’ensemble des éléments sont il dispose il va en faire une synthèse pour en dégager les éléments forces qui rendent compréhensibles les situations et en proposer une première analyse sur laquelle pourront s’appuyer l’ensemble des partenaires professionnelles pour faire évoluer une prise en charge , une identification des besoins et des attentes . Ici non plus il ne s’agit pas de « pouvoir » mais de complémentarité et de travail adapté à une formation. Cette aptitude à la construction et à l’analyse se construit durant votre formation et vous impose plusieurs qualités :

- Un sens de l’écoute- Une ouverture d’esprit- Le respect de l’avis de l’autre- Le refus des corporatismes internes- Une capacité de discernement- La clarté dans le propos et dans l’écrit

- Savoir argumenter des propositions

L’argumentation est du ressort de la parole et de l’écrit. Mais cette argumentation doit reposer sur les différents éléments abordés plus haut. C'est-à-dire que l’ES se positionne non seulement comme collecteur de l’information, mais comme régulateur de celle-ci lui permettant d’en faire une analyse qui débouche sur des propositions. Afin que ces propositions ne soient ni bancales, ni tronquées il est impératif que cette démarche allant de la récolte à la proposition s’inscrive bien dans un processus d’échange et de respect professionnelLa capacité que montrera l’ES de proposer sereinement suite à une analyse étayée par une construction faite des apports respectifs de tous les professionnels étayera sa reconnaissance au sein de l’équipe non comme celle ou celui qui décrète, décide voire impose mais comme celle, celui qui dans le respect de total des paroles et écrits apportées fait émerger des propositions dans lesquelles tout professionnel pourra se reconnaître

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- Savoir écrire la synthèse d’une situation

C’est en fait une redite de ce qui a déjà été abordé. Cet item fait référence à deux aspects :

- La maîtrise de l’écrit- L’organisation de la pensée

On se place toujours dans le même champ à savoir celui de l’écoute, de l’attention portée, du discernement, de la réflexion et de l’analyse. Il est nécessaire de savoir synthétiser c'est-à-dire de faire ressortir les éléments force des situations proposées en étant en aptitude de prendre un recul autorisant une vue d’ensemble

- Savoir utiliser les nouvelles technologies

Cette dimension technique est en effet très utile à bien des égards :- Classement des données - Rédactions des écrits,- Recherches circonstanciées

Selon toute vraisemblance ce n’est pas ce domaine sui vous paraîtra le plus complexe

- Savoir élaborer des courriers et des textes synthétiques et analytiques

Toujours dans le faire en lien avec ce qui a déjà été dit. Ce travail d’écrit dont j’ai parlé plus haut trouve sa concrétisation ici dans l’importance attachée à l’écrit comme dans l’Item ci-dessous - Savoir produire des documents transmissibles à des tiers (juges, autoritésDe contrôle etc.…)

Quand on parle de dossier transmissible c’est qu’ils doivent respecter un certain « protocole » Vous n’écrirez pas à un juge des tutelles ou à un juge pour enfant de la même façon que vous aurez rédigé des notes pour vos collègues. J’attire néanmoins votre attention sur le fait que certains documents écrits peuvent dans des cas bien particuliers (enquêtes, audit …) être demandés et non pas sollicités. C’est le cas d’un cahier de liaison, de document de synthèses , de courriers et d’échange de courrier ; ceci revient à dire que bien évidemment les modes protocolaires varient, mais qu’il est très important d’être vigilant à ce qui est écrit, à la façon dont les écrits sont rédigés et aux libertés que l’on pourrait se donner dans la rédaction de tel ou tel document. Derrière ces écrits se jouent quelque chose de très important : la crédibilité professionnelle

- Savoir animer une réunion de travail

Animer une réunion de travail peut être considéré comme une fonction de chef de service. Doit-on faire un distinguo entre animer et diriger. Sans doute. Cela signifie que dans le cadre de ce type de situation professionnelle la même attention doit être apportée que celle attendue autour de l’élaboration de l’écrit. Animer c’est au-delà de donner une âme, donner du sens à ce qui se déroule. Animer c’est apprendre à se taire ou à maîtriser sa parole pour favoriser celle de l’autre.Une animation de réunion nécessite une vigilance de tous les instants sur :- l’ordre du jour- la répartition des temps de paroles

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- l’attention portée aux « muets »- la sollicitation des avis- la capacité à synthétiser rapidement et à restituer un contenuLa difficulté est de ne pas se placer ni se faire imposer une situation dans laquelle la hiérarchie pointerait le bout de son nez. Je trouve important par exemple qu’un ES se charge totalement de l’animation de réunion ayant pour objet les orientations existantes ou à venir d’un projet d’équipe, de l’animation de projet spécifique engageant une équipe et des résidents…

- Savoir soutenir et accompagner les orientations d’une équipe

Ici aussi on est un peu dans la redite, soutenir et accompagner les orientations d’une équipe sont affaire d’animation ou d’intelligence d’animation. C’est peut être dans ces circonstances que peut s’affirmer la fonction et le rôle de l’ES, dans cette dimension de soutien et d’avalisation des orientations étudiées par l’équipe .L’équipe est un groupe de professionnels qui a besoin de trouver corps, non pas dans une forme de corporatisme excluant, mais dans le sens d’un groupe œuvrant de concert à une mise en œuvre qui les fédère et les réunit. Peut être touche t’on là à ce que l’on peut nommer identité d’équipe et je trouve tout à fait concevable que l’ES se place en vigile du respect de ces orientations en déterminant ce dont on parlait plus haut une cohérence d’équipe professionnelle.Bien sûr le piège est grand de vouloir substituer le Chef de Service à l’ES dans l’esprit. Peut être est ce même l’intention des orientations nouvelles du statut de l’ES. Peu importe, il est préférable de prendre le vent que d’empêcher des ailes de tourner. Je veux dire par là que vous pouvez contrecarrer le positionnement de « contre maître » que l’on semble vouloir vous affubler en jouant sur la dénégation du pouvoir et de la hiérarchisation des fonctions

- Savoir organiser la cohérence des interventions des différents membresD’une équipe

Au-delà des temps respectifs de paroles, des sollicitations auprès des uns et des autres il est essentiel dans le fait d’être concerné que chaque professionnel trouve et adhère à une place reconnue et singulière. Je ne parle pas de répartitions de tâches mais de recours aux compétences particulières qui évite des redites et qui apporte de la cohérence.Amener des professionnels à assumer une intervention c’est avoir pris une position d’écoute et d’attention afin d’entendre ce que l’autre professionnel a à dire, les aspirations qui transparaissent au niveau de ses avis et de son regard. Dans les équipes il est assez facile de déterminer quel est par exemple la ou le professionnel à l’aise avec l’organisation d’un séjour, celle ou celui qui est à l’aise avec la dimension organisationnelle du groupe de vie. C’est l’intérêt de faire appel aux compétences particulières de chacun

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- Savoir utiliser les techniques de gestion des conflits

C’est en effet les ornières classiques de toute existence de groupe. Il n’y a pas de groupe sans conflit pour de multiples raisons :

- La dimension des ego- L’appétence au pouvoir- La dimension affective- La crainte d’être invalidé

Il ne faut pas faire d’angélisme en disant « tout le monde il est beau, tout le monde il est gentil » Ce serait trop simple et sans doute très ennuyeux. L’intérêt du conflit réside dans la manière de l’accompagner.

Sans doute faut-il éviter les dramatisations et les évitements. C'est-à-dire qu’il ne faut pas lui donner ni une importance démesurée ni en tenir peu compte. Les conflits deviennent latents parce qu’ils s’installent au vue et au su de tous les partenaires, il y a évitement. On ne va pas parler des choses qui fâchent, alors on se tait, on évite de parler de sujet « litigieux », on installe une chape de plomb et un beau jour cela éclate, pas toujours là où on l’appréhendait.

Je ne crois pas qu’il faille éviter les conflits, ni les crises. Ce sont des moments, des phases qui participent à la construction et qui sont des avertisseurs. Il faut les prendre comme tel. Il y a des dispositions assez simples qui sont par exemple de prendre dès l’origine l’émergence d’un conflit et de le mettre en parole, d’organiser un débat d’échange avec un tiers, de dédramatiser, de remettre à la réflexion les éléments connus du conflit.

Un conflit qui perdure est indicatif d’un malaise important soit de l’équipe, soit de l’institution. Souvent il s’adosse aux conditions de travail, aux horaires. Il est fréquent de constater qu’une équipe qui ne fonctionne pas de façon équilibrée s’écharpe autour des horaires faisant rejaillir des jalousies , des mésententes, au même titre que de parents venant contester le rétrécissement d’un pull mal lavé veulent signifier autre chose.

C’est toujours cette autre chose qu’il faut chercher et ce n’est pas toujours simple. Je l’ai dit l’intervention d’un tiers étranger à l’Institution peut être très utile,le positionnement d’une Direction aussi

FLOC’H JJ

Juin 2011

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Je vous propose ci-dessous un texte de Jean René Loubat qui s’interroge sur cette mission développée de coordinateur d’équipe,

Numéro 550, 2 novembre 2000

Le coordinateur d'équipe :piège ou cadeau ?

En confiant à des éducateurs spécialisés une fonction de coordination d’équipe ou de projet, des directions cherchent-elles à participer à l’enrichissement des responsabilités du personnel ou à s’assurer un chef à moindre frais ?

Dans le monde du travail, le problème se pose habituellement de la manière suivante : si un employeur rémunère davantage un salarié, c’est que ce dernier apporte un plus par rapport à celui qui est moins rémunéré. Ainsi se justifie le plus de rémunération de l’ingénieur par rapport au technicien, le plus de rémunération du technicien par rapport à l’ouvrier, etc. D’autres facteurs s’avèrent également déterminants pour définir le niveau de rémunération d’un professionnel, comme la rareté du type de compétences sur le marché. Dans les secteurs d’activité du social et du médico-social, les financeurs comme les dirigeants peuvent se demander qu’est-ce qu’un psychologue peut faire que ne peut faire un éducateur spécialisé, qu’est-ce que peut faire un éducateur spécialisé que ne peut faire un moniteur-éducateur, etc.; c’est-à-dire quels sont les surplus de compétences qui justifient des rémunérations plus ou moins importantes ?

Dès lors, pourquoi rémunérer différemment des professionnels déclarant faire la même chose (sic) ? Par exemple, pourquoi une toilette coûte tant quand c’est tel professionnel qui l’assure et coûte beaucoup moins cher quand c’est tel autre ? Peut-on affirmer que cette dernière est moins bien effectuée dans le second cas ? Comme le dit une AMP : « Si je coûte deux fois moins cher, comment peut-on évaluer que mon travail est deux fois moins bon ? » Est-ce qu’un directeur sait encore exactement aujourd’hui pourquoi il embauche un éducateur spécialisé ou bien un moniteur - éducateur ?

D’autre part, est-ce bien raisonnable de faire appel à des éducateurs spécialisés, d’une certaine ancienneté de surcroît, quand l’analyse de l’activité concrète de certains établissements montre que ces professionnels passent plus de 40 % de leur temps à effectuer des transports, à gérer des rendez-vous médicaux, à veiller à la prise de petits-déjeuners, et à animer certaines activités le reste de la journée, mais passent en revanche très peu de temps en entretien particulier, en travail personnalisé, en rédaction de projet ou en suivi de réseau ? Ne s’agit-il pas là d’un véritable gaspillage de compétences, autrement dit d’un anti-empowerment (lire encadré ci-dessous) absolu ?

En effet, dans un certain nombre d’établissements, notamment des foyers accueillant des personnes adultes porteuses de handicaps, les éducateurs spécialisés se font de plus en plus rares. Leurs postes ne sont pas renouvelés et sont remplacés par des AMP Pourquoi pas d’ailleurs ? Mais il faut

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reconnaître que cela mérite débat ou bien alors c’est admettre que les différences de fonction n’ont pas de sens, que les qualifications sont parfaitement interchangeables ou que l’on a payé trop cher des compétences virtuelles durant de nombreuses années !

Quoi qu’il en soit, chaque établissement sera de plus en plus convié à analyser son activité, c’est-à-dire à rentrer en quelque sorte dans ce qui était jusqu’alors une « boîte noire ». Il devra pouvoir énoncer les tâches qui composent l’activité globale, les compétences requises et les fonctions qui en découlent. Certaines associations et des établissements se sont ainsi dotés de définitions de fonction, de profils de poste ou de référentiels-métier destinés à déterminer précisément les compétences attendues pour chacune des fonctions. Il va sans dire que ces institutions-là ont pris un temps d’avance.

Le débat se trouve également posé pour une seconde raison, celle d’un « phénomène d’aspiration ». Depuis une vingtaine d’années, les exigences accrues de l’environnement ont fait considérablement évoluer la fonction directoriale, (re) plaçant le directeur dans sa véritable fonction de chef d’entreprise. Ce dernier se trouve dès lors beaucoup plus absorbé qu’auparavant par la dimension stratégique, les relations publiques, la communication, mais aussi la gestion. Abandonnant la fonction paternaliste et charismatique qu’il pouvait occuper auparavant, héritière du communautarisme confessionnel et du scoutisme, l’omniprésence de terrain qu’il assurait n’est plus imaginable. Ce recentrage crée, derrière le directeur, un appel d’air qui doit être occupé par les chefs de service, devenus de fait de véritables adjoints de direction, puisqu’ils sont amenés à remplacer les directeurs dans certaines circonstances.

Héritiers des « éducateurs-chefs », les chefs de service possèdent encore un statut trouble, un positionnement parfois complexifié de « cadres intermédiaires ». Ils ne sont pas soumis par ailleurs à une formation obligatoire, qui sanctionnerait ce passage à un nouveau métier. Cette émergence des cadres pose d’ailleurs de nouvelles questions quant à la nature même d’une « équipe de direction », mais elle crée également un appel d’air à son tour : si les chefs de service sont amenés à prendre en charge le management interne, ils ne peuvent plus assurer le rôle de chef d’équipe de proximité – équivalent à celui d’agents de maîtrise – qu’ils occupaient pour beaucoup traditionnellement. Il s’agit par conséquence de faire monter au créneau des techniciens afin qu’ils occupent à leur tour des rôles à plus forte responsabilité. L’éducateur spécialisé, technicien supérieur par son diplôme (équivalent bac plus deux, soit BTS), paraît désigné pour remplir (retrouver) une nouvelle fonction à responsabilité. Son empowerment paraît inéluctable…

Bien entendu, cet empowerment ne concerne pas que les éducateurs spécialisés : les moniteurs éducateurs, les AMP, mais encore les maîtresses de maison (dont l’appellation même renvoie à un réel empowerment par rapport à celle de « dames de service »), les lingères, les personnels d’entretien, les secrétaires, etc.

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Pour ce qui concerne l’enrichissement de la fonction d’éducateur spécialisé, il y a place pour un généraliste plus distancié qui doit assurer dès lors une fonction de cohérence des interventions, de coordination d’une stratégie d’ensemble. Au-dessous de l’ingénieur social qui conçoit des projets et des stratégies de service ou de dispositifs, il y a place pour des techniciens supérieurs en travail social coordonnant des projets de proximité et des réseaux d’aide. Compétences requises par ces nouveaux profils : pouvoir assurer la gestion globale d’un projet et d’une stratégie éducatifs, savoir coordonner un partenariat, posséder des capacités de diagnostic et de pronostic, maîtriser des techniques comme l’entretien d’aide et de négociation, savoir animer des réunions, rédiger des projets, savoir utiliser des techniques d’évaluation.

L’éducateur spécialisé est paradoxalement un généraliste à l’intérieur de l’éducation spécialisée. Ce généralisme peut être un plus si l’éducateur spécialisé sait recouvrer sa fonction de technicien supérieur en travail social. Autrement dit, son avenir réside dans un changement de ses responsabilités, de ses tâches et de son champ d’action, bref, un authentique empowerment dans les institutions.

Des établissements ont opté pour une promotion de fait des éducateurs spécialisés en les positionnant dans un rôle de coordinateur, tantôt d’équipe, tantôt de projets, parfois des deux. Cet empowerment objectif peut répondre à plusieurs attentes : il peut s’agir de justifier du maintien d’un poste d’éducateur spécialisé dans un contexte où ils disparaissent, il peut s’agir de faire l’économie ou de pallier l’absence d’un chef de service, il peut s’agir de combler le vide laissé par un adjoint de direction ; d’autres raisons peuvent encore intervenir telles que la petite taille d’une équipe ne justifiant pas un poste de chef de service, ou telles que la nécessité de répondre à certaines exigences comme l’écriture de projets personnalisés ou de rapports, qui ne sont pas de la compétence de tous.

Rien ne paraît choquant à ce qu’un éducateur spécialisé soit mis en position de coordinateur de projet personnalisé – il s’agit même d’une position naturelle – du fait de son niveau de technicité, de l’aspect généraliste de sa formation, du fait que son champ professionnel est par essence le changement, le développement et la promotion dans le temps d’un enfant ou d’un adolescent. (À l’endroit d’adultes, le vocable d’éducateur ne peut plus convenir, il sera question alors d’accompagnement, de conseil ou de développement personnel).

Dans des établissements ou services comprenant des équipes particulièrement diversifiées et pluri professionnelles, l’éducateur est bien l’acteur qui peut transcender les spécialités techniques, paramédicales ou pédagogiques, pour être celui qui conserve une vision globale du bénéficiaire. Encore faut-il qu’il soit reconnu dans cette fonction, ce qui n’a rien d’évident : le corporatisme latent, la revendication par certains d’exercer son métier de façon libérale (sans l’être), les effets de

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prééminence implicite, grèvent d’autant la reconnaissance d’un professionnel qui fait parfois figure de parent pauvre, de gentil animateur d’après la classe ou d’après les séances de rééducation (même si les situations s’avèrent extrêmement variées). Se pose encore la question de savoir comment libérer du temps à un éducateur spécialisé pour exercer cette fonction et comment la reconnaître.

L’éducateur-coordinateur de projets doit pouvoir maîtriser les techniques d’entretien (avec le bénéficiaire, la famille ou autres partenaires, qu’il s’agisse d’entretiens didactiques ou d’entretiens de négociation), savoir monter et écrire des projets, être sensibilisé aux modes d’évaluation et à l’établissement de bilans, voire savoir animer une réunion de production de projet.

Certains établissements ont opté pour ce second choix, selon des modalités parfois très différentes. Des éducateurs spécialisés peuvent ainsi occuper un statut officieux de coordinateur d’équipe, défini unilatéralement par le dirigeant d’établissement. La question est immédiatement de savoir en quoi consiste cette coordination et si elle conduit à un moment donné à la nécessité de prendre des décisions, et si oui de quel ordre. Autrement dit, amène-t-elle la personne à occuper une position prédominante au sein d’une cascade hiérarchique ?

L’inconvénient majeur que l’on pressent immédiatement est que l’on peut ainsi échafauder un système pervers, générant de fait une ambiguïté statutaire. La personne possède-t-elle un statut cadre ? Remplit-elle une fonction hiérarchique ? Cette position peut affubler le coordinateur d’un rôle peu clair et le faire soupçonner d’une motivation suspecte. Dans certains cas extrêmes, peuvent même être discernées des stratégies délibérées de la part de dirigeants qui tirent les « marrons du feu » de telles situations, en jouant sur une véritable double contrainte : « celle d’un coordinateur chef et pas chef à la fois », renvoyant dos à dos coordinateur et équipe en cas de problèmes ; voire en générant des pôles conflictuels au sein des équipes, nécessitant éventuellement l’intervention d’un superviseur extérieur, et donnant ainsi le champ libre à un management tacticien (1).

L’éducateur ainsi positionné, s’il est de parfaite bonne foi, se trouve alors en difficulté éventuelle parce qu’il peut perdre la confiance de ses pairs ; il devient en quelque sorte le « mouton noir » de son corps de métier, un agent de la direction au passage duquel ses collègues baissent la voix… Ceci amène les professionnels dans certains établissements, à refuser de se positionner de telle façon. Bien sûr, il existe des cas où tout se passe très bien, ce n’est pas ce qui est en question, mais comment pérenniser un tel système ?

En tous les cas, il est impératif de baliser très nettement ce genre de fonction si l’on souhaite la rendre opérationnelle et fiable. S’il est face à ses pairs, l’éducateur coordinateur d’équipe doit avoir un rôle purement fonctionnel : disposer d’une « autorité de compétences ». Il peut en aller

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autrement lorsque cet éducateur spécialisé coordonne une équipe de professionnels de moindre statut, telle par exemple une équipe d’AMP.

Si elle bien calibrée au plan fonctionnel, la coordination d’une équipe peut être assurée par un éducateur spécialisé, mais il faut envisager le moment inéluctable où il s’avérera nécessaire de posséder une légitimité hiérarchique pour faire passer une décision technique. Il faut pouvoir alors compter sur une grande cohérence de l’encadrement, une complémentarité des diverses fonctions, des équipes de travail très matures, pour ne pas tout mélanger, bref une organisation ad hoc. On peut vite créer des systèmes de management kafkaïens et stériles quand la légitimité et la technicité font le grand écart.

Jean-René Loubat

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