La démarche qualité en Institut de Formation en … des annexes..... I Monique BUNET - Mémoire de l'Ecole des Hautes Etudes en Santé Publique - 2012 L i s t e d e s s i g l e s

Directeur des Soins

Promotion : 2012

Date du Jury : dcembre 2012

La dmarche qualit en

Institut de Formation en Soins Infirmiers :

Une opportunit pour dynamiser lintelligence

collective

Monique BUNET

Monique BUNET - Mmoire de l'Ecole des Hautes Etudes en Sant Publique - 2012

R e m e r c i e m e n t s

Je tiens remercier :

Toutes les personnes qui ont contribu llaboration de ce mmoire et plus

particulirement les personnes interviewes qui ont bien voulu maccorder de leur temps

prcieux.

Le responsable de la filire, Monsieur Jean Ren LEDOYEN pour son accompagnement

tout au long de la formation.

Ma famille pour son soutien et sa patience tout au long de ce parcours de formation.


S o m m a i r e

Introduction ............................................................................................................................ 1

1 Cadre et champ de ltude ............................................................................................. 5

1.1 Lintelligence collective ........................................................................................... 5

1.1.1 Un concept non stabilis ................................................................................. 5

1.1.2 Les dimensions de lintelligence collective ..................................................... 7

1.1.3 La fiabilit de lintelligence collective ............................................................ 12

1.2 La dmarche qualit ............................................................................................. 13

1.2.1 Le concept de qualit travers le temps ...................................................... 13

1.2.2 De la qualit en sant la qualit en formation ........................................... 14

1.2.3 Les enjeux dune dmarche qualit en IFSI ................................................. 16

1.3 La dmarche qualit et lintelligence collective : des aspects communs ............ 18

2 Lenqute de terrain ..................................................................................................... 19

2.1 Les objectifs .......................................................................................................... 19

2.2 La mthodologie ................................................................................................... 19

2.2.1 Les populations enqutes .......................................................................... 19

2.2.2 Loutil denqute ............................................................................................ 19

2.2.3 Le modle danalyse ..................................................................................... 20

2.2.4 Les limites de ltude ..................................................................................... 21

2.3 Le regard des acteurs ........................................................................................... 21

2.3.1 Une approche quantitative des donnes ...................................................... 21

2.3.2 Un processus cognitif de reprsentations et de partages ............................ 23

2.3.3 Un processus social et relationnel dchanges et de reconnaissances ....... 28

2.3.4 Un processus systmique qui sappuie sur laction collective et

lengagement ................................................................................................................ 31

2.4 Mise en perspective analyse et axes dinvestigations ......................................... 33

3 Stratgie du directeur dIFSI lors de la mise en place de la dmarche qualit .......... 37

3.1 Faire de la qualit en formation, laffaire de tous ................................................. 37

3.1.1 Penser et imaginer ensemble la dmarche qualit ...................................... 37


3.1.2 Engager une approche managriale participative ........................................ 38

3.1.3 Rsoudre un problme en groupe : exploiter lintelligence collective .......... 39

3.2 Favoriser lmergence de lintelligence collective au sein de linstitut ................. 39

3.2.1 Faciliter la cohsion et l'interaction de l'quipe de travail ............................. 39

3.2.2 Favoriser la rflexion collective au sein de lquipe ..................................... 40

3.2.3 Optimiser le processus de prise de dcision ................................................ 41

3.2.4 Crer une mmoire collective au sein de l'organisation ............................... 41

3.3 Promouvoir la DQ et lIC comme un objectif commun permettant linstitution de

planifier des projets davenir, danticiper et de se prparer aux volutions .................... 42

Conclusion ........................................................................................................................... 45

Sources et bibliographie ...................................................................................................... 47

Liste des annexes ................................................................................................................... I


L i s t e d e s s i g l e s u t i l i s s

AERES : Agence dEvaluation de la Recherche et de lEnseignement Suprieur.

AFAQ : Association Franaise de lAssurance Qualit.

AFCIQ : Association Franaise de Contrle Industriel et Qualit.

AFNOR : Association Franaise de Normalisation.

CEFIEC : Comit dEntente des Formations Infirmires Et Cadres.

DS : Directeur des Soins.

DS/DIF : Directeur des Soins / directeur dInstitut de formation.

DQ : Dmarche Qualit

EHESP : Ecole des Hautes Etudes en Sant Publique.

ENSP : Ecole Nationale de Sant publique.

EPP : Evaluation des Pratiques Professionnelles.

F : Formateurs.

FFP : Fdration de la Formation Professionnelle.

HAS : Haute Autorit de Sant.

LMD : Licence -Master-Doctorat.

OMS : Organisation Mondiale de la Sant.

OPQF : Office Professionnel de Qualification des Organismes de Formation.

IC : Intelligence Collective

IFSI : Institut de Formation en Soins Infirmiers.

ISO : International Organisation for Standardization.

TIC : Technologies de l'Information et de la communication.

VAE : Validation des Acquis de lExprience

Monique BUNET - Mmoire de l'Ecole des Hautes Etudes en Sant Publique - 2012 - 1 -

Introduction

Depuis ces dernires annes, les politiques-qualit se sont dveloppes dans

plusieurs secteurs professionnels afin de rpondre aux volutions conomiques. Les

institutions ont d satisfaire lexigence qualit en repensant leurs organisations, leur

politique qualit. La politique-qualit dun tablissement comprend lensemble des

orientations et des objectifs quil sest fix dans le domaine de la qualit, ainsi que les

objectifs affichs en termes de satisfaction de ses clients ou bnficiaires. Pour raliser

cette politique qualit, ltablissement met en place une dmarche qualit (DQ) qui

interroge plusieurs champs de son organisation. Cette volution de la recherche de la

qualit sest galement largie au monde de la sant avec la mise en place de

laccrditation devenue certification des tablissements de sant. La demande en soins

sacclre considrablement avec dune part, laugmentation des connaissances

scientifiques et technologiques, et dautre part, un accroissement de la dure de vie et un

vieillissement dmographique de la population. La consquence majeure de cette

demande en soins est une aggravation des dpenses de sant. Dans ce contexte, la

recherche defficience, que nous dfinirons comme lefficacit maximale au meilleur cot,

oblige les tablissements de sant assurer le juste soin , tout en garantissant une

amlioration continue de la qualit des soins et de la prise en charge des usagers. Alors

que ces tablissements se trouvent engags dans des dmarches de certification, il

nexiste, ce jour, aucune obligation de certification concernant les Instituts de Formation

en Soins Infirmiers (IFSI). Or, si nous considrons quun institut de formation doit

satisfaire aux besoins des personnes quil forme, quil doit rpondre aux exigences de

comptences attendues par les usagers et aux demandes des tutelles concernant la

qualit de la formation quil dispense, la dmarche qualit devient une opportunit

laquelle chaque institut se doit de rflchir.

Depuis les accords de Bologne1 , en 1999, la formation des professions paramdicales

connait une succession de modifications, avec la reconnaissance de la qualification

professionnelle par le biais de la Validation des Acquis de lExprience (VAE),

luniversitarisation des professions para mdicales et linscription dans un processus

Licence-Master-Doctorat des tudes dinfirmiers. Face ces diffrents enjeux, et face la

modification et lexigence de qualit des enseignements en regard des comptences

attendues, il est indispensable de rendre plus efficace la matrise du processus de

formation tant matriel quintellectuel. Le contexte changeant et volutif en matire

rglementaire, europenne ou universitaire rend la situation de la formation trs

1 Le processus de Bologne (ou processus Sorbonne-Bologne) est un engagement construire un

espace europen de l'enseignement suprieur.

http://fr.wikipedia.org/wiki/Europe

- 2 - Monique BUNET - Mmoire de l'Ecole des Hautes Etudes en Sant Publique - 2012

complexe. La dmarche qualit en formation peut tre un des outils de gestion de cette

complexit.

Des dmarches qualit et des dbuts de dmarche de certification concernant les

Instituts de Formation en Soins Infirmiers se sont mises en place linitiative de quelques

directeurs dinstituts de formation ds 2001 (IFSI de Privas) Ces instituts certifis ont

obtenu une certification par lAssociation Franaise de Normalisation (AFNOR) pour la

norme ISO 90012. Des directeurs dinstitut se sont appuys sur dautres rfrentiels pour

mettre en place cette dmarche, rpondant la proccupation defficience au sein des

instituts.

Selon le tmoignage de la directrice dun IFSI ayant mis en place la dmarche qualit

dans son tablissement, cette dmarche, outre son aspect organisationnel, permet de

donner confiance aux acteurs dans ce quils font au quotidien, de donner confiance aux

clients et aux tutelles en regard de ce qui est produit en interne, de donner voir en

externe ce que lon produit et de reprsenter une attractivit pour les bnficiaires de la

formation. Cest un moyen dvaluer lorganisation et de proposer des axes damlioration

permettant ainsi au centre de formation de progresser dune faon pense et rflchie.

Pour elle, cette dmarche objective la matrise de lensemble du processus de formation

et rend visible la qualit de loffre de formation et les savoirs professionnels3.

Notre projet professionnel est dexercer en tant que Directeur des soins, la fonction de

directeur dInstitut de Formation en Soins Infirmiers. Luniversitarisation des tudes

dinfirmiers et la mise en place dun nouveau rfrentiel de formation bas sur les

comptences nous semblent tre lopportunit pour rinterroger, dune part, lorganisation

de la formation et dautre part, les pratiques professionnelles en formation. Promouvoir

une culture qualit en IFSI fait partie des missions confies au directeur dinstitut. En effet,

le rfrentiel mtier de Directeur (trice) des soins4, directeur dinstitut de formation

prcise : . Il dfinit et met en uvre la dmarche qualit de la structure et participe au

processus de certification . Cest dans cette perspective et soucieuse denrichir notre

rflexion concernant notre prochaine prise de poste dans un IFSI o il sera ncessaire de

mettre en place une dmarche qualit, que nous conduisons cette tude qui poursuit trois

objectifs :

Approfondir nos connaissances en ce qui concerne lapplication dune dmarche

qualit en formation professionnelle.

2 La famille des normes ISO 9000 correspond un ensemble de rfrentiels de bonnes pratiques

de management en matire de qualit, ports par l'organisme international de standardisation (ISO, International Organisation for Standardization). 3 BOYER C, mai 2005, la dmarche qualit : une opportunit pour les Ifsi .Soins Cadres, n54,

pp 58 62 4 Rfrentiel mtier de Directeur (trice) des soins : DGOS-CNG-Mars 2010.


Apprhender les enjeux managriaux dans la mise en uvre dune dmarche

qualit au sein dun Institut de Formation en Soins Infirmiers.

Anticiper les volutions venir dans le cadre de luniversitarisation des formations

paramdicales.

Afin dorienter ce travail, nous avons ralis une observation de trois semaines lors

dun stage dimmersion professionnelle auprs dune quipe pdagogique, dans un IFSI

certifi ISO 9001 version 2008. Ce temps nous a permis dassister une journe daudit

externe ralise par lorganisme certificateur AFNOR. Le constat gnral que nous avons

pu faire est que la mise en place et le suivi de cette dmarche demande un vritable

investissement de la part de tous les membres de linstitut. Nous avons pu galement

observer une dynamique dquipe tourne vers la culture de lvaluation avec une remise

en question des pratiques pdagogiques. Cette exprience nous laisse penser que la

dmarche qualit, outre son intrt dordre organisationnel peut dynamiser les relations

entre les diffrents membres de linstitut, potentialiser les comptences, engendrer une

dynamique de dveloppement, de rflexion et de cration collective.

Suite cette exprience sur le terrain, notre rflexion sera guide par la question

suivante :

En quoi la dmarche qualit en Institut de Formation en Soins Infirmier peut

elle constituer un levier de lintelligence collective?

Notre recherche explorera plusieurs axes dinvestigations :

La dmarche qualit comme un moyen de reconnaissance des comptences de

lautre, une volont collective de faire progresser les pratiques et la rflexion

collective afin dencourager lmergence dides nouvelles.

La dmarche qualit comme un outil fdrateur autour dun projet commun,

favorisant la collaboration et la cohsion dquipe, donnant un sentiment de

confiance en lautre et en linstitution.

La dmarche qualit comme prtexte linstauration despaces collaboratifs

permettant la confrontation dopinion et la prise de dcision.

Dans une premire partie, nous explorerons les concepts en lien avec notre

questionnement en nous appuyant sur les expriences et les publications relatives notre

sujet de recherche. Dans une deuxime partie, nous prsenterons la mthodologie et les

rsultats des enqutes menes auprs de professionnels exerant dans des IFSI

possdant une dmarche qualit. Nous effectuerons des points de synthse reprenant

lanalyse des rsultats en lien avec les apports thoriques. Dans une troisime partie,

nous laborerons des pistes stratgiques pour le directeur dinstitut souhaitant mettre en


place une dmarche qualit, puis, nous conclurons en mettant en relief les contributions

du travail.


1 Cadre et champ de ltude

Nous allons dans ce premier chapitre apporter un clairage thorique sur le concept

dintelligence collective, les diffrentes formes quelle peut prendre selon les collectifs

auxquels elle sapplique. Nous tenterons dtablir des liens avec les groupes de

rfrences qui intressent notre tude. Nous prsenterons la dmarche qualit. Nous

resituerons rapidement cette dmarche dans un contexte global de recherche de qualit

et damlioration des soins. Nous relaterons lvolution de lapproche qualit en formation,

son volution en formation professionnelle. Nous montrerons lvolution des dmarches

qualit en IFSI, ces instituts tant les lieux de nos investigations.

1.1 Lintelligence collective

Le concept de lintelligence collective (IC) tel quil est voqu dans la littrature, se

rfre la notion dun groupe dindividus, mobiliss autour de la ralisation de projets

communs et qui pour parvenir leurs fins, mettent au profit du collectif, leurs

connaissances et leurs savoirs. Ce sont les interactions qui se produisent entre les

membres de ce groupe qui permettent le dveloppement dune intelligence collective.

Lintelligence collective est un concept qui a vu le jour la Renaissance, autour de la

mtaphore de locan des savoirs , qui reprsente limmense quantit de

connaissances qui fonde notre socit. La reprsentation de lintelligence collective a

volu ensuite, aux 19e et 20e sicles, autour des rvolutions technologiques

successives. De nos jours, la rvolution Internet lui permet dtre plus quun concept.5

1.1.1 Un concept non stabilis

La notion dintelligence collective sous entend dune manire gnrale la notion

dintelligence individuelle que nous dfinirons sommairement comme la facult de

comprhension et de connaissances. Lintelligence collective suppose donc la

mobilisation de toutes les intelligences individuelles lintrieur dun mme groupe de

travail afin de mener terme un projet commun. Lintelligence collective existait dj dans

les socits dites primitives et se caractrisait par la recherche dun avenir commun

et sur les moyens de latteindre. Cette intelligence collective dite originelle serait

effective galement dans le fonctionnement de groupe comme les quipes sportives, les

groupes de musique6. Elle sapparente, dans ce cas l, la perception que chacun a de

ce que fait lautre pour le collectif et le sens que cela prend pour laction commune.

5 Intelligence collective : les limites de locan des savoirs /les dossiers de lobservatoire [visit le

27.09.2012], disponible sur internet : http://obstest.sciencescom.org/?p=1113. 6 NOUBEL JF, Intelligence Collective, la rvolution invisible. [Mise jour le 24 aot 2007],

disponible sur Internet : http//www.thetransitioner.org/Intelligence_Collective_Revolution_ /Intelligence_Collective_Revolution_Invisible_JFNoubel.pdf.p 7


Lintelligence collective est un concept dvelopp par Pierre LEVY7. Selon lui :

L'intelligence collective repose sur un double postulat. Le premier suppose que tout tre

humain est dtenteur d'une intelligence individuelle laquelle il peut faire appel. Le

second est qu'il existe une forme d'intelligence, dite "collective", susceptible de dpasser,

en les intgrant, les intelligences individuelles et les savoirs spcialiss . Afin de prciser

ce que reprsente pour nous lintelligence collective, nous nous sommes rfre

diffrentes dfinitions de ce concept. Pierre LEVY la dfinit comme : une intelligence

partout distribue, sans cesse valorise, coordonne en temps rel, qui aboutit une

mobilisation effective des comptences. . Il explique que : personne ne sait tout, tout

le monde sait quelque chose . Il affirme que : chaque membre du collectif serait

porteur dune richesse quon ne pourrait ngliger et qui lui assurerait une place et une

contribution uniques au sein du collectif intelligent . Ainsi pour Pierre Lvy :

Lintelligence collective nest pas quun concept thorique ou philosophique, elle peut

sous-tendre une nouvelle organisation sociale effective et efficace, base sur les

comptences, le savoir et les connaissances 8.

Pour Franoise DUPUICH- RABASSE en 1997 : Il y a intelligence collective lorsque

lon observe lutilisation collective, au sein dune entreprise, dinformations parses

dtenues par diffrents individus au travail et que cette dmarche vise susciter un

consensus daction collective par le biais de processus individuels et collectifs 9.

Manfred MACK en 2004 dfinit lintelligence collective comme : Une capacit qui, par la

combinaison et la mise en interaction de connaissances, ides, opinions,

questionnements, doutes de plusieurs personnes, gnre de la valeur (ou une

performance ou un rsultat) suprieure ce qui serait obtenu par la simple addition des

contributions (connaissances, ides, etc.) de chaque individu 10. Quant Olivier

ZARA, il considre que lIntelligence collective : ...cest un outil pour dvelopper la

responsabilit, la crativit, ladaptabilit dune organisation et garantir la mise en uvre

des dcisions en rduisant la rsistance au changement et en crant une mulation

positive.. 11.

Ces diffrentes dfinitions de lIntelligence collective renvoient aux notions de travail

collectif, dorganisation sociale, dactions et de dcisions collectives, comme

caractristiques indispensables au bon fonctionnement dun collectif de travail. Le terme

7 LEVY P, sociologue, fonde le concept dintelligence collective dans son ouvrage : LIntelligence

collective : pour une anthropologie du cyberspace.IL est titulaire d'une chaire de recherche en Intelligence Collective l'universit d'Ottawa au Canada. 8LEVY P, 1997, L'intelligence collective : pour une anthropologie du cyberespace, Paris : La

Dcouverte/Poche, p 29. 9 DUPUICH-RABASSE F, 1997, cit par ZABET O, Collaboration dans lentreprise et intelligence

collective , in Association internationale de management stratgique, XVme Confrence Internationale de Management Stratgique, 13-16 Juin 2006, Annecy / Genve, p 12. 10

Ibid., p 12. 11

ZARA O, 2004, Le management de lintelligence collective : vers une thique de la collaboration, Paris : M2 Editions, p 6.


de collectif pouvant indiffremment reprsenter un groupe rduit comme un groupe de

travail ou une quipe, ou au contraire un nombre plus important de personnes qui

collaborent latteinte dobjectifs communs. Cependant, les crits relatifs lIC

saccordent sur le principe que lintelligence collective se dveloppe principalement dans

des groupes de petite taille, dans lesquels les changes sont plus productifs.

Dans le contexte de notre travail, ce collectif correspond souvent une quipe de

moyenne constitution, compose de professionnels issus dune mme formation. Il sagit

alors de crer au sein de cette quipe, une collaboration efficace, un collectif intelligent

que Grard GUINGOUAIN dfinit par : la connaissance des comptences des uns et

des autres , la confiance dans ces comptences des uns et des autres et la

coopration volont de travailler et russir ensemble 12. Dans nombre de cas, cette

collaboration permet chacun de participer llaboration dun savoir commun et

partag.

1.1.2 Les dimensions de lintelligence collective

Lintelligence collective se caractrise par des cooprations intellectuelles qui se

manifestent lors des temps de rflexion collective. Elle reste cependant difficilement

identifiable au sein des collectifs de travail car il existe peu doutils permettant de la

reconnatre en tant que telle13. Cependant, les diffrentes approches de lintelligence

collective qui mergent de la littrature saccordent pour mettre en avant trois dimensions:

une dimension sociale et relationnelle, une dimension cognitive et une dimension

systmique. Lmergence de lintelligence collective ncessite que ces trois dimensions

soient runies et mises profit au sein de lorganisation14. Afin dclairer ce concept et de

guider notre recherche, nous nous proposons de les dtailler :

A) La dimension sociale ou relationnelle

Cette dimension est essentielle au fonctionnement du groupe. Elle permet de crer des

liens entre les membres de lquipe. Elle se traduit par la ralisation dactions collectives.

Laction collective prsume la constitution dun groupe de personnes ayant un objectif et

qui, pour latteindre mettent leurs efforts en commun. LIC suppose une quantit et une

qualit des cooprations intellectuelles permettant lenrichissement du collectif. Il nous

12

GOSSELIN P, GUINGOUAIN G, Une perspective psychosociologique de lvaluation, cours EHESP, 27 avril 2012. 13

ZAIBET O, Dfinir et reprer lintelligence collective dans les quipes de travail oprationnelles : le cas dune PME du secteur de llectronique, disponible sur Internet : http://isdm.univ-tln.fr/PDF/isdm28/isdm28-zaibet.pdf 14

ZABET O, Collaboration dans lentreprise et intelligence collective , in Association internationale de management stratgique, XVme Confrence Internationale de Management Stratgique, 13-16 Juin 2006, Annecy / Genve, p 20, disponible sur internet : http://www.strategie-aims.com:events/conferences/8-XVeme-conference-de-l-aims/communication/2183-collaboration-dans-lentreprise-et-intelligence-collective/dowload


semble important didentifier les situations qui peuvent altrer cette coopration. Parmi les

freins dnoncs par Olivier ZARA, nous retiendrons : la culture oriente vers le pouvoir, le

statut plutt que le partage, une organisation pyramidale et hirarchique qui cloisonne et

qui oppose plutt que de favoriser lesprit de collaboration et la rsistance au changement

qui est souvent lie la peur de l'inconnu, de la nouveaut, et qui bouscule le confort et la

scurit que procurent les habitudes15. Face ces possibles drives, la cohsion dquipe

comme condition de lintelligence collective, doit donner du sens et de la cohrence au

collectif. Pour cela, il est ncessaire quune dynamique collective se cre permettant aux

membres du groupe dharmoniser leurs comportements en tenant compte du caractre et

des motions de chacun.

La coopration implique donc au sein des collectifs, des espaces de collaboration,

dautonomie et de conflits indispensables un fonctionnement efficace.

a) La collaboration :

Lintrt de la collaboration est : dimpliquer lensemble des membres du groupe. Elle

suppose quil existe un sentiment de confiance entre les membres dun mme groupe,

ainsi que des espaces dinteractions bass sur le respect, la fiabilit et la reconnaissance

de lautre. Lchange entre les membres dun groupe passe galement par le partage dun

but commun. Pour quune personne accepte de collaborer, il est indispensable quelle

obtienne en contre partie des signes de reconnaissance de son organisation ou de ses

pairs. Par rapport au mode coopratif, le mode collaboratif ncessite plus dinteractions

entre les membres du groupe et sollicite davantage le facteur humain. Il permet entre

autre, datteindre un niveau suprieur de performance. La capacit dun groupe social

valoriser son capital humain peut devenir ainsi une marque dintelligence collective.16.

b) Lautonomie

Elle peut tre dfinie spontanment comme la libert et le choix dans laction. Elle doit

tre prsente au niveau individuel et collectif. Lautonomie de lindividu renvoie au mode

de management individuel qui vise favoriser lautonomie dun collaborateur, sa

motivation et ses comptences en situation de travail. Sur le plan collectif, le management

dquipe consiste dvelopper lautonomie du groupe par la motivation de ses membres

travailler ensemble et la mobilisation active des comptences dans latteinte de lobjectif

poursuivi. Concilier ces deux modes dautonomie peut tre difficile raliser. Une quipe

peut avoir une grande marge de libert pour mener la mission qui lui est donne, mais les

15

ZARA O, 2004, Le management de lintelligence collective : vers une thique de la collaboration, Paris : M2 Editions, p10 16

Op.cit. p 6


membres de lquipe peuvent trs bien navoir aucune libert quant leurs tches au sein

de cette mme quipe17.

c) Le conflit :

Dans tout groupe, il existe des alliances et des rivalits qui peuvent entrainer des zones

de conflit. Le conflit au sein dune quipe est ncessaire. Il peut sagir du conflit de

situation, relatif aux valeurs, aux rgles. Il peut galement concerner les membres du

groupe en tant quentit, cest le conflit de personnes, avec la remise en cause de la

personnalit de lautre, lexistence de prjugs ou laccumulation de conflits rpts et

jamais clarifis. Cette situation peut provoquer au sein du collectif, soit lvitement, la

distanciation, soit la conciliation avec la recherche de lestime de lautre, lmergence

dune confiance mutuelle. Dans tout les cas, les conflits ne peuvent pas tre supprims

car ils relvent de la nature sociale. Quelques travaux soulignent que lexistence de

conflits au sein dune quipe ou dun groupe est gnratrice dintelligence, de crativit.

18.

B) La dimension cognitive

Elle permet de donner une orientation laction collective. Elle se dcline en trois sous

dimensions :

a) La comprhension collective

La comprhension collective se caractrise au sein du groupe par la confrontation des

ides et des reprsentations de chacun.

Lactivit collective qui exige la coordination des activits individuelles ncessite

elle aussi, llaboration dune reprsentation de rfrence dite souvent rfrentiel

commun. Quoique ces notions ne concident pas tout fait, on parle aussi de rfrentiel

opratif commun, de vue partage, denvironnement cognitif mutuel, despace

dinformation commun, de modle mental partag... 19.

La comprhension collective est labore par les membres du groupe engags dans la

ralisation de laction20. Elle se construit par la confrontation des connaissances, des

reprsentations, par le partage de rfrentiels communs et la mise en place dun langage

17

ZAIBET O, Dfinir et reprer lintelligence collective dans les quipes de travail oprationnelles : le cas dune PME du secteur de llectronique, disponible sur Internet : http://isdm.univ-tln.fr/PDF/isdm28/isdm28-zaibet.pdf.p10. 18

Ibid. p 10 19

HUBERT BELESCOT M, Les diffrentes dimensions de lIntelligence collective. [Mise jour le 28 dcembre 2011], disponible sur Internet : http://max-hubert.belescot.over-blog.com/article-les-differentes-dimensions-de-l-intelligence-collective-95202158.html. 20

ZABET O, Collaboration dans lentreprise et intelligence collective , in Association internationale de management stratgique, XVme Confrence Internationale de Management Stratgique, 13-16 Juin 2006, Annecy / Genve ,28p, disponible sur internet : http://www.strategie-aims.com:events/conferences/8-XVeme-conference-de-l-aims/communication/2183-collaboration-dans-lentreprise-et-intelligence-collective/dowload.p 21.

http://www.strategie-aims.com:events/conferences/8-XVeme-conference-de-l-aims/communication/2183-collaboration-dans-lentreprise-et-intelligence-collective/dowload.phttp://www.strategie-aims.com:events/conferences/8-XVeme-conference-de-l-aims/communication/2183-collaboration-dans-lentreprise-et-intelligence-collective/dowload.phttp://www.strategie-aims.com:events/conferences/8-XVeme-conference-de-l-aims/communication/2183-collaboration-dans-lentreprise-et-intelligence-collective/dowload.p


commun et opratif. Toute situation dinteraction dans un groupe peut galement donner

lieu au dveloppement dun tat desprit propre ce collectif, la construction dune

intercomprhension.

b) La rflexion collective

Lapprentissage est une condition lmergence dune intelligence collective. Il sobtient

partir des diffrents savoirs. Il comprend des savoirs thoriques qui sont des savoirs

communs issus de linteraction entre les membres du collectif de travail et bass sur les

affinits existantes entre les personnes. Des savoirs faire rsultant des expriences

vcues ou relatifs laction du travail collectif. Des savoirs actionnables car

mobilisables lors de laction permettant lmergence de connaissances qui soient

reprsentatives d'expriences, d'actions et de rflexions.21 A partir de cette rflexion

collective, et de la mise en commun de ces savoirs, le groupe se cre une mmoire

collective.

Dans un collectif intelligent, il est important de diffrencier la rflexion collective de la

communication collective. La communication est un change dinformations qui ne

ncessitent pas de cooprations intellectuelles. Lors de la rflexion collective, ces

cooprations sont mobilises afin de crer ou de transformer linformation, de lui donner

du sens22. Dans la majorit des cas, nous nous contentons de recueillir ou de concevoir

une information plutt que de la co construire. Cela relve donc plus de la communication

que dune coopration effective. La co-construction dune information reste une activit

rare et complique.

c) La dcision collective

Comme nous lavons vu auparavant, lIC est troitement lie laction de rflchir et de

collaborer. Si la prise de dcision nest pas directement associe lIC, il est cependant

ncessaire que la construction de la dcision soit le rsultat de cette Intelligence collective

et de la prise en compte des connaissances de chacun. Ds lors, la dcision peut tre

celle dune ou de plusieurs personnes car si lIC contribue la construction de la dcision,

elle ne limpacte pas directement. Il serait cependant rducteur de penser quil existe un

lien systmatique entre rflexion collective et dcision intelligente23. Olivier ZARA

considre ce propos, quune rflexion collective peut trs bien mener une dcision

inadapte, et que le fruit dune rflexion individuelle peut donner lieu une dcision

21

ZAIBET O, Dfinir et reprer lintelligence collective dans les quipes de travail oprationnelles : le cas dune PME du secteur de llectronique, disponible sur Internet : http://isdm.univ-tln.fr/PDF/isdm28/isdm28-zaibet.pdf.p9. 22

ZARA O., 2005, Le management de l'intelligence collective : Vers une nouvelle gouvernance, Paris : M2Editions, p 17. 23

Ibid. p 18.


gniale24. Selon Pierre LEVY : La masse n'a pas toujours raison, surtout s'il s'agit d'une

masse moutonnire et conformiste qui ne remet rien en question. C'est pourquoi le projet

de l'intelligence collective consiste prcisment valoriser toute la diversit des

connaissances, des comptences et des ides qui se trouvent dans une collectivit et

organiser cette diversit en un dialogue cratif et productif. 25.

Dans le cadre de notre tude, lIC permet lquipe, partir dune rflexion collective,

de confronter ensemble une multitude de solutions et de parvenir dboucher sur une

prise de dcision collective. Lintrt de cette dcision collective rsidant dans le fait

quelle est le rsultat dune rflexion commune et quelle fdre le groupe autour dun

objectif commun. LIC permet de crer des espaces de paroles permettant le

rapprochement et la confrontation des intelligences individuelles. La culture de

l'intelligence collective travaille tablir de manire douce et pacifique un "multilogue"

ouvert, qui est prfrable aussi bien au cloisonnement et l'isolement des intelligences,

qu' l'uniformit bien pensante.26 Une des craintes manant des managers et

concernant lIC est la perte de leur pouvoir. Or comme lexplique Olivier ZARA :

Lintelligence collective n'induit pas une redistribution du pouvoir (chacun reste sa place,

chacun conserve la mme quantit de pouvoir) mais un changement dans l'exercice du

pouvoir, dans les modes de management 27. LIC nenlve pas au directeur son rle de

dcideur. Elle lui permet de renforcer sa prise de dcision en sappuyant sur la rflexion

collective du groupe, sur la co construction dune dcision labore partir des

connaissances et des expriences de chacun de ses collaborateurs.

C) La dimension systmique

Cette dimension englobe les deux dimensions prcdemment dcrites. Elle situe lIC

au carrefour des interactions cognitives et relationnelles qui se ralisent en interne du

collectif de travail et des interactions qui se produisent lextrieur du groupe et qui le

relient son environnement. Ces actions collectives traduisent, nous lavons vu, le

rsultat dune collaboration entre les membres du collectif en vue daccomplir la

ralisation dobjectifs communs et utiles lorganisation. Au sens de Michel CROZIER et

dErhard FRIEDBERG : Laction collective nest pas un phnomne naturelil nexiste

pas de dynamique naturelle qui pousserait les hommes en tant qu tres sociaux

sunir, se grouper, sorganiser 28. Lindividu se trouve au centre dun systme auquel

il apporte sa contribution. II participe au systme en construisant ses actions en fonction

24

ZARA O., 2005, Le management de l'intelligence collective : Vers une nouvelle gouvernance, Paris : M2Editions, .p18. 25

LEVY P, cit par ZARA O., 2005, Le management de l'intelligence collective : Vers une nouvelle gouvernance, Paris : M2Editions, p 18. 26

Ibid. p18. 27

ZARA O, 2004, Le management de lintelligence collective : vers une thique de la collaboration, Paris : M2 Editions, p5. 28

CROZIER M, FRIEDBERG E, 1977, Lacteur et le systme, Paris : Edition du seuil, p15.


des connaissances quil possde et de la perception quil a de son environnement. Selon

RIBETTE (1996) : Lefficacit dun groupe humain oblige la gestion des projets

individuels et des projets collectifs. Au-del de lefficience interne, la vritable efficacit

dune organisation dpend dune bonne mise en perspective avec son environnement 29.

Il nous parait donc indispensable de relier lorganisation son environnement et au

contexte dans lequel doivent voluer ses projets.

1.1.3 La fiabilit de lintelligence collective

Nous avons vu prcdemment que le concept dintelligence collective repose

principalement sur la dynamique de groupe et les interactions qui en dcoulent.

Cependant, il mane parfois de ces interactions, des dysfonctionnements qui peuvent

remettre en cause les principes de lintelligence collective. Christian MOREL attire notre

attention sur les drives qui peuvent se produire au sein de ces collectifs. Il crit :

Lorsque des individus dcident et agissent en groupe, de multiples piges entravent

leurs interactions, dgradant de ce fait fortement lintelligence collective 30.Il dcrit

comme enchainements pervers principaux31 :

Leffet de polarisation : le groupe prend aprs une discussion, une dcision plus

risque que celle quil aurait prise sans cette discussion. Cest un effet contreproductif et

inverse lesprit de dlibration qui consiste tenir compte de ce qui a t au

pralablement discut. Le paradigme de Asch : lindividu a tendance se ranger lavis

unanime du groupe mme si il en peroit les inexactitudes. Le biais de confirmation : les

membres du groupe ne tiennent compte que des informations et arguments qui servent

leurs positionnements. La pense de groupe : il sagit de privilgier lharmonie et la

cohsion du groupe lexpression des dsaccords et des conflits interne. La

communication silencieuse : chacun pense savoir ce que lautre pense, ce qui peut crer

des apprciations fausses et des confusions. Lillusion de lunanimit : comme certains

membres taisent leurs dsaccords, le reste du groupe pense quil y a unanimit alors que

ce nest pas le cas. C MOREL affirme quajouts les uns aux autres, ces effets

provoquent une sorte divresse de groupe qui peut donner lillusion dune adhsion

absolue. Outre ces effets lis leffet de groupe, il dnonce galement comme effet

pervers, la pression hirarchique qui peut sexercer sur le groupe, qui par crainte de

mcontenter le chef va dissimuler ses dsaccords : Le respect excessif de lautorit est

un des plus vieux dysfonctionnement du monde 32. Nous avons prioriss les effets de

29

RIBETTE, cit par HUBERT M : http://max-hubert.belescot.over-blog.com/article-les-differentes-dimensions-de-l-intelligence collective- 95202158.html 30

MOREL C., 2012, Les dcisions absurdes II, comment les viter, Mesnil-sur- lEstre : Gallimard, p6. 31

Ibid. p119 32

Ibid. p124

http://max-hubert.belescot.over-blog.com/article-les-differentes-dimensions-de-l-intelligencehttp://max-hubert.belescot.over-blog.com/article-les-differentes-dimensions-de-l-intelligence


groupe qui nous paraissent tre observables dans les groupes de rfrences de notre

tude.

Nous pensons quil est important pour un directeur dtre conscient de ces

manifestations et de leurs interfrences dans les dlibrations et la prise de dcision. Le

rle du directeur est de permettre la mobilisation de lintelligence collective et des

connaissances en facilitant le partage des savoirs et la co-construction lintrieur du

groupe. Dans le cadre de notre tude, le directeur dinstitut de formation manage une

quipe forme de professionnels de la sant. Cest un collectif possdant des

connaissances communes issues dexpriences professionnelles diverses, ce qui nous

semble tre un lment favorisant lmergence de lIC.

Au fil de la dcouverte de ce concept, nous pouvons conclure que runir des individus

dans un groupe de travail nest pas une condition suffisante pour que se cre de lIC. Il est

ncessaire que la situation de travail collectif comporte des lments suffisant gnrer

une coordination entre les membres du groupe. Afin de poursuivre nos investigations,

nous allons tenter dtablir si ces lments sont observables dans le cadre de la mise en

uvre dune dmarche qualit en IFSI.

1.2 La dmarche qualit

1.2.1 Le concept de qualit travers le temps

La notion de qualit se dveloppe au dbut du XXme sicle avec lvolution de

lindustrie. En 1950, Williams Edwards DEMING dveloppe et applique ce concept au

management des entreprises. Les principes de la qualit totale sont poss par J.M.

JURAN selon trois principes : la planification, le contrle, et lamlioration continue de la

qualit. Dans les annes 1960, K. ISHIKAWA dveloppe le management par la qualit

totale fond sur trois grands principes : lengagement de la hirarchie, ladhsion

volontaire de tous et la prise en compte des besoins exprims par les utilisateurs33. En

France, lAssociation Franaise de Normalisation (AFNOR) est cre en 1926 et

lAssociation Franaise de Contrle Industriel et Qualit (AFCIQ) en 1957. Les premires

normes ISO sont publies en 1987, rvises en 1994, en 2000 et en 2008. LAssociation

Franaise de lAssurance Qualit (AFAQ) est cr en 1988 afin dauditer les systmes

qualit. Pour cela, elle utilise les normes ISO qui admettent un langage commun toutes

les entreprises et permettent lobtention de certificats de conformit34.

33

GALIZIA JL., L'accrditation/certification et ses consquences pour les tablissements de sant : tude juridique et perspectives, thse en Droit de la Sant., disponible sur internet : http://www.adequationsante.com/assets/pdf/La-demarche-qualite-a-travers-l'histoire.pdf.p2. 34

Ibid.pp 2-3


La qualit reste un concept difficile dfinir au regard de son caractre multi

dimensionnel. Cependant, il nous parait indispensable dclaircir cette notion afin de

mieux comprendre en quoi consiste la dmarche qualit que nous nous proposons

dtudier dans la suite de ce travail.

Du point de vue du consommateur, la qualit dsigne laptitude dun produit rpondre

ses besoins et ses exigences. Pour le patient, elle interroge principalement sa relation

avec les professionnels de sant, les conditions de son hospitalisation, la performance de

sa prise en charge. Pour les professionnels de sante, elle met en avant les comptences

des professionnels, lopportunit dexcution des soins, la communication avec le patient

et le maintien de sa confiance. Pour le dirigeant, elle est davantage considre comme

une politique qui permet la mobilisation de tous les personnels dans le but damliorer le

fonctionnement de lorganisation. Pour le financeur, elle intgre la notion defficience du

systme. 35 Face ces diffrents points de vue, lAFNOR propose une dfinition unifie de

la qualit. Cette dernire est prsente comme : Lensemble des caractristiques dune

entit qui lui confrent laptitude satisfaire des besoins exprims ou implicites. 36. Pour

parler de la qualit, il existe un nombre important de locutions : assurance qualit,

systme qualit, politique qualit, dmarche qualit, qualit totale, norme qualit, gestion

de la qualit, certification, etc..Parmi toutes ces appellations, lexpression de dmarche

qualit semble tre de nos jours, la plus utilise dans les organisations. En effet, la notion

de dmarche prsuppose en amont, une rflexion, un cheminement, une mthode. Elle

rappelle en cela les dmarches de projet et conforte la notion de participation active du

personnel. De par ses diffrents aspects, elle semble tre mieux accepte au sein des

institutions et particulirement dans les tablissements de sant.

1.2.2 De la qualit en sant la qualit en formation

Nous avons vu que la dmarche qualit permet une institution danalyser et

damliorer son organisation interne afin dobtenir la satisfaction de ses clients ou usagers

en regard de leurs attentes. La dmarche qualit des tablissements de sant ne diffrent

pas de ces principes. Elle se fonde sur les orientations et objectifs formuls par la Haute

Autorit de Sant (HAS) et poursuit comme objectif premier la satisfaction des patients.

LOrganisation Mondiale de la Sant (OMS) dfinit la dmarche qualit comme :

Dmarche qui doit permettre de garantir chaque patient la combinaison dactes

diagnostiques et thrapeutiques qui lui assurera le meilleur rsultat en terme de sant,

conformment ltat actuel de la science mdicale, au meilleur cot pour un mme

rsultat, au moindre risque iatrognique et pour sa plus grande satisfaction en termes de

35

GALIZIA JL., L'accrditation/certification et ses consquences pour les tablissements de sant : tude juridique et perspectives, thse en Droit de la Sant., Disponible sur internet : http://www.adequationsante.com/assets/pdf/La-demarche-qualite-a-travers-l'histoire.pdf p7 36

Ibid. p7


procdures, de rsultats et de contacts humains lintrieur du systme de soins . La

procdure de certification des tablissements de sant a t introduite au sein des

tablissements de sant franais par les ordonnances de 199637 . Elle a pour objectif de

porter une apprciation indpendante sur la qualit des prestations dun tablissement

(introduction au manuel de certification V 2010 ; HAS juin 2009). Entre 2003 et 2010, la

certification a connu trois versions successives. La version 2010 porte laccent sur les

dynamiques managriales en sappuyant sur la dfinition dune politique qualit et dun

plan daction, la ralisation dactivits respectant les exigences et galement lvaluation

de lactivit avec la mise en uvre dactions damlioration et lassurance de leur

efficacit. Si tous les tablissements, publics ou privs, de sant sont tenus dentrer dans

cette procdure tous les quatre ans, il nexiste pas dobligations analogues concernant les

organismes de formation.

En formation, la recherche de la qualit prend son essor la suite de la loi de 1971

relative la formation professionnelle38 qui institue lobligation pour lemployeur de

financer la formation professionnelle continue. A cette occasion, de nombreux organismes

de formation voient le jour. Ds lors apparait la notion de slection partir de critres de

qualit dorganisation. En 1989, lEtat demande au cabinet Bernard Brunhes un rapport

sur les formations quil finance. A cette poque, la formation professionnelle est

suspecte dinefficacit, de gaspillage et de dtournement de fonds publics .Une

approche oprationnelle de la qualit est propose. Elle comprend sept critres

permettant lvaluation des organismes de formation. Ces sept critres sont : le cadre

pdagogique, la mise en uvre de lalternance, la gestion des ressources humaines de

lorganisme de formation, la pratique du partenariat, la comptence ou la spcialisation de

lorganisme de formation, la capacit dinnovation et linvestissement pdagogique, la

capacit dauto valuation de lorganisme. 39

A partir de 1990, les initiatives se multiplient et la Chambre syndicale des

professionnels de la formation sengage sur les normes AFNOR. Ces normes proposent

un vritable cahier des charges liant organisme et entreprise commanditaire. Des

rfrentiels damlioration de la qualit en formation voient le jour, qui concernent

indiffremment les formateurs et les organismes40. En 1994, lOffice Professionnel de

Qualification des Organismes de Formation (OPQF) est cr, linitiative de la Fdration

de la Formation Professionnelle (FFP) et du ministre du Travail, de lEmploi et de la

Formation Professionnelle. Lobjectif de cet organisme est de participer au

37

Ordonnance n 96-346 du 24 avril 1996 portant rforme de l'hospitalisation publique et prive. 38

Loi n 71-575 du 16 juillet 1971 portant organisation de la formation professionnelle continue dans le cadre de l'ducation permanente. 39

GRIMALDI Y., 2005, Dmarches qualit et identit professionnelle en conflit Quand le management par la qualit simpose des formateurs en travail social, Paris : LHarmattan. p 41 40

Ibid. p 41


dveloppement, lamlioration et lvaluation du professionnalisme des organismes de

formation. LOPQF dlivre un certificat de qualification attestant du fait que la structure

qualifie rpond toutes les caractristiques du professionnalisme. Les normes AFNOR

restent toute fois les plus utilises dans la formation. Cest sous ce label qu eu lieu la

premire certification dun IFSI. .

1.2.3 Les enjeux dune dmarche qualit en IFSI

Jusquen 2009, il nexiste aucune lgislation, ni obligation pour les IFSI concernant la

mise en uvre dune dmarche qualit. Un guide pour un autodiagnostic de la qualit de

formation en IFSI est ralis manant dun groupe de travail national du Comit dEntente

des Formations Infirmires Et Cadres (CEFIEC) en fvrier 2000. A linstar de lIFSI de

Privas qui sera le premier IFSI certifi ISO 9001 en 2001, des approches qualit se

concrtisent au sein des IFSI. En novembre 2005, la direction de lvaluation et du

dveloppement pdagogique de lEcole des Hautes Etudes en Sant Publique (EHESP)

dite un rfrentiel qualit portant sur laccrditation de dispositifs de formations

suprieures professionnelles. Selon les auteurs de ce manuel, ce rfrentiel a t conu

pour pouvoir sadapter de nombreuses formations suprieures professionnelles41.

Dailleurs, de plus en plus dIFSI sinspirent de ce rfrentiel pour guider leurs dmarches

qualit.

A partir de 2009, la notion dvaluation des dispositifs de formations devient plus forte

avec la mise en place dun nouveau rfrentiel de formation rpondant aux exigences

duniversitarisation des tudes. La lgislation va suivre cette volution et prciser les

attentes rglementaires en termes dvaluation du cursus de formation des tudiants

infirmiers42. Elle va affirmer lvaluation des IFSI par une autorit extrieure.

Circulaire interministrielle n DHOS/RH1/DGESIP/2009/201 du 26 juin 2009,

relative la dlivrance du grade de licence aux infirmiers diplms dEtat et

lorganisation du partenariat Conseils rgionaux/Universits/IFSI :

La dimension universitaire qui caractrisera dsormais le cursus de formation des

infirmiers se traduira notamment par [] lvaluation, chance rgulire, des

formations par une autorit administrative indpendante, en lespce lAgence

dvaluation de la recherche et de lenseignement suprieur (AERES) .

Circulaire interministrielle n DHOS/RH1/DGESIP/2009/202 du 9 juillet 2009,

relative au conventionnement des instituts de formation en soins infirmiers IFSI avec

luniversit et la rgion dans le cadre de la mise en uvre du processus Licence -Master-

Doctorat (LMD). : [La convention] prvoira galement les modalits suivant

41

DIRECTION DE LEVALUATION ET DU DEVELOPPEMENT PEDAGOGIQUE., 2005, Accrditation de dispositifs de formations suprieures professionnelles : rfrentiel qualit, Rennes : ENSP, 53p 42

BOUSSEMAERE S : La dmarche qualit en Institut de formation, cours EHESP, 12-13 avril 2012.


lesquelles les dossiers dvaluation des formations seront transmis chance rgulire,

par lintermdiaire de luniversit coordinatrice, lagence dvaluation de la recherche et

de lenseignement suprieur .

Arrt du 31 juillet 2009 relatif aux autorisations des instituts de formation [] et

aux agrments de leurs directeurs.

Dans lannexe 1, relatif la composition du dossier dautorisation en vue de la cration ou

du renouvellement dautorisation de linstitut, lengagement dans une dmarche qualit de

dispositifs de formations professionnelles suprieures est attendu.

Ds lors, les IFSI sengagent dans des dmarches qualit sans toutefois quil existe de

rfrentiel prdfini pour cela. Les ralisations concrtes de dmarches qualit vont se

mettre progressivement en place avec comme support des rfrentiels varis. La

dmarche qualit en IFSI peut alors tre dcrite comme une dmarche exposant dune

manire rationnelle les diffrents actes de formation. Cependant, sa mise en uvre ne se

contente pas de rpondre aux exigences rglementaires, elle affiche galement dautres

enjeux pour la formation. Selon une directrice dIFSI, la dmarche qualit permet la

reconnaissance du travail effectu et lvaluation objective des comptences. Elle reflte

la volont de progresser dans les pratiques. Pour cela, la dmarche qualit doit tre au

service dun projet partag, une invitation aux changes et la responsabilisation des

acteurs. Elle favorise lmergence dune identit spcifique de lIFSI43.

Cet engagement des IFSI dans la dmarche qualit questionne le rle du directeur

dinstitut. Nous avons vu en introduction de ce travail quil doit dfinir et mettre en uvre

une DQ au sein de sa structure. Nous avons galement montr que lintgration dune DQ

implique des changements importants au niveau de lorganisation et des pratiques du

personnel de linstitut. Face ces enjeux, le directeur doit faire preuve dun rel

engagement et mettre en place une organisation favorable au projet : Il pilote la

dmarche, met en place des conditions favorables au travail, donne du sens laction,

explicite les objectifs et les buts, signifie clairement lquipe que linstitut sinscrit dans

une dynamique de changement et dinnovation44. Il met en place un management de la

qualit en utilisant la dmarche qualit comme un vritable outil de ce management.

Elisabeth GUILLEMAIN, directrice dIFSI, conclut dans son mmoire de recherche : Ce

travail nous a conduit mettre en vidence quune dmarche qualit pouvait avoir une

vise damlioration au niveau strictement organisationnel ou pouvait tre conue comme

43

BOYER C, mai 2005, la dmarche qualit : une opportunit pour les Ifsi .Soins Cadres, n54, pp 58 62. 44

GALIZIA JL., Le management adapt la Dmarche Qualit en tablissement de soins : vaincre les rsistances au changement : Editions SUEZ S.A. 2002 disponible sur internet : http://www.adequationsante.com/assets/pdf/management.pdf.p 24.

http://www.adequationsante.com/assets/pdf/management.pdf.p


un vritable outil de management et conduire penser linstitut dans une vision

prospective. 45.

Nous pouvons dire que la mise en place dune dmarche qualit en IFSI implique

lmergence et le dveloppement dune culture partage de la qualit impliquant tous les

acteurs et en particulier la direction. Nous retiendrons que si la dmarche qualit interroge

lefficience de linstitut au travers de son organisation, elle permet galement dinterroger

les relations et les modes de coopration entres ses membres. Cest en cela quelle sous

tend lexistence de collectifs de travail propices lmergence dune intelligence

collective.

1.3 La dmarche qualit et lintelligence collective : des aspects

communs

Nous avons vu que lobjectif principal poursuivi par la dmarche qualit est damliorer

la qualit des organisations en mobilisant ses ressources internes, en responsabilisant les

diffrents acteurs et en permettant la mise en commun des comptences. Dans un

contexte o les IFSI doivent faire face de rapides volutions, les directeurs sont appels

revoir les modes dorganisation des quipes de formateurs. Il est parfois compliqu pour

le directeur de faire en sorte que tous les membres de lquipe travaillent ensemble et de

manire efficace la ralisation de projets communs.

Mettre en place une dmarche qualit rinterroge le mode de fonctionnement de

linstitut mais galement les modes de relations et de collaboration entre les membres de

lquipe, et leur efficacit au travail. Le fait de recourir aux ressources internes plutt que

de faire appel des personnes extrieures, suppose que linstitut dispose au sein de sa

structure dune intelligence collective et organisationnelle mobilisable. Lintelligence

collective telle que nous lavons dfinie en amont, nous semble tre en corrlation avec la

recherche defficience de ces collectifs de travail.

Aprs avoir men ce raisonnement rigoureux, nous pourrons donc conclure cette partie

thorique par le fait que la dmarche qualit en IFSI peut favoriser et dvelopper

lintelligence collective de lorganisation. Cest ce que se propose de dmontrer lenqute

suivante ralise auprs de professionnels confronts la dmarche qualit en formation.

45

GUILLEMAIN E., 2008, La dmarche qualit, un outil de management pour le directeur dInstitut de formation en soins infirmiers, Rennes : Mmoire de lEcole des Hautes Etudes en Sant Publique, Filire des directeurs des soins, p 35.


2 Lenqute de terrain

Nous allons dans ce chapitre, prsenter les objectifs et la mthodologie gnrale de

lenqute. Aprs avoir prsent nos outils de recherche, nous dcrierons les diffrentes

tapes de lanalyse des rsultats et leur interprtation. Une synthse permettra un

comparatif des carts avec les axes dinvestigations.

2.1 Les objectifs

Comme annonc au dbut de ce travail, le premier objectif de cette enqute est de

savoir si la mise en uvre dune dmarche qualit au sein dun IFSI induit implicitement

pour lquipe pdagogique le dveloppement daptitudes relatives lintelligence

collective. Un deuxime objectif est de recueillir le tmoignage de directeurs dIFSI ayant

mis en place une dmarche qualit et danalyser leur regard quant aux rpercussions de

cette mise en uvre sur la dynamique de lquipe pdagogique afin den retirer des

conclusions et des prconisations en vue dune prise de poste future.

2.2 La mthodologie

2.2.1 Les populations enqutes 46

Lobjet de notre recherche ciblant la dynamique dune quipe pdagogique, nous

avons ralis nos entretiens auprs dune quipe de huit formateurs en charge de la

formation des tudiants infirmiers dans linstitut mme o nous avons ralis notre stage

et notre observation. Il nous parait important de signifier que cet institut a obtenu une

certification selon la norme AFNOR, et que la dmarche qualit est oprationnelle. A ce

stade du travail, nous navons pas souhait interviewer le directeur de cet institut, ni le

formateur rfrent qualit car les entretiens informels raliss auprs de ces

interlocuteurs ont nourri notre rflexion lors de notre phase exploratoire. Nous avons

ralis des entretiens auprs de quatre Directeurs des soins, directeurs dIFSI issus de

rgions diffrentes et possdant une dmarche qualit au sein de leur institution.

2.2.2 Loutil denqute

Loutil utilis auprs des diffrents publics est lentretien semi-directif. Nous lavons

prioris car il permet de favoriser la production dun discours sur un thme donn, en

favorisant un expos narratif et fluide. Loutil nous parat cohrent au regard des objectifs

fixs qui sous tendent la comprhension du sens que les acteurs donnent leurs

pratiques, leur systme de valeurs. Cela permet galement de mettre en exergue les

points de vue en prsence, les interactions entre individus. Les entretiens ont t mens

46

Annexe 1 : Caractristiques des populations enqutes.


partir de guides dentretien47.48 Ces entretiens dune heure environ ont t enregistrs

aprs accord des personnes interviewes.

2.2.3 Le modle danalyse

Nous avons choisi le modle de lanalyse de contenu qui est une mthode qui cherche

rendre compte de ce quon dit les personnes enqutes de la manire la plus objective

et fiable possible. La procdure ncessite dans un premier temps la mise en texte du

discours recueilli puis la construction dune grille danalyse pour tudier la signification des

propose tenus. Pour cela, nous avons effectu une retranscription fidle et intgrale des

discours partir des enregistrements audio raliss. Afin de pouvoir exploiter ces

donnes qualitatives, nous avons construit une grille danalyse49 compose de critres et

dindicateurs appeles catgories. Notre tude cherchant travers les discours reprer

les aspects relevant de lIntelligence collective, nous nous sommes appuys sur le cadre

thorique de ltude pour tablir cette catgorisation.

Pour chaque composante, nous avons tabli une liste dindicateurs gnraux non

exhaustive qui nous a permis de reprer et de formaliser ces variables tout au long des

discours. Nous avons donc exploit chaque entretien en reprant des mots ou phrases

que nous avons regroups en units de sens et que nous avons classs dans chaque

catgorie. Puis, nous avons traduit les rsultats obtenus en graphique radar afin de

visualiser et de comparer les multiples caractristiques relatives notre recherche.

47

Annexe 2 : Guide dentretien utilis auprs des formateurs dIFSI. 48

Annexe 3 : Guide dentretien utilis auprs des directeurs dIFSI 49

Annexe 4 : Grille danalyse

Dimension systmique

Dimension cognitive

Comprhension

Rflexion

Dcision

Dimension sociale / relationnelle

Collaboration

Autonomie

Conflit


01020304050607080

Dimension cognitive

comprhension collective

Dimension cognitive reflexion

collective

Dimension cognitive dcision

collective

Dimension sociale /relationnelle collaboration

Dimension sociale /relationnelle

conflits

Dimension sociale /relationnelle Autonomie

Equipe de formateurs

2.2.4 Les limites de ltude

Notre objet de recherche tant de nature qualitative, les rsultats de lenqute ne nous

permettent pas la gnralisation statistique des donnes. Cependant, leurs portes

admettent une orientation et nous permettront de formuler des pistes de rflexion et de

prconisations dans le cadre de la mise en place dune dmarche qualit lors de notre

future fonction.

2.3 Le regard des acteurs

2.3.1 Une approche quantitative des donnes

La retranscription et ltude des entretiens ont permis de mettre en vidence 272 units

de sens releves partir des discours des formateurs et 122 issues des entretiens auprs

des directeurs des soins Ces chiffres ont servit de base de calcul lapproche quantitative

des rsultats afin dobtenir une reprsentation graphique des donnes. Nous avons

cherch dterminer la proportion que reprsente chaque composante de lIC pour

chaque population enqute, puis nous les avons compares.

A) Lenqute ralise auprs des formateurs

Fig. 1 : Les diffrentes

dimensions de lIC et leurs

composantes exprimes

par lensemble des

formateurs sont

reprsentes en fonction

de leur prgnance dans les

discours.

Les formateurs se sont exprims quant lutilisation de la DQ dans leurs pratiques au

quotidien. La premire observation que nous pouvons faire est le classement des valeurs

exprimes par les formateurs. Comprhension collective (27,2%), rflexion collective

(25%), collaboration (18%), autonomie (14,5%), conflit (10,2%) et dcision collective

(5,1%).

Nous remarquons que la dimension cognitive est la variable dominante mais

uniquement au travers de deux de ses composantes que sont la comprhension collective

et la rflexion collective. La rpartition dtaille se fait ainsi: pour 5/8 des formateurs, la

comprhension collective arrive en premire place et pour 3/8 en deuxime. Pour 4/8 des


0

10

20

30

40

Dimension cognitive comprhension

collective

Dimension cognitive reflexion collective

Dimension cognitive dcision collective



conflits


Directeurs d'Instituts de Formation

formateurs, cest la rflexion collective qui est priorise. La notion de dcision collective

se dmarque trs largement avec une reprsentation trs faible dans les discours, pour

6/8 des formateurs, cest la variable la moins reprsente. Concernant la dimension

sociale et relationnelle, cest la collaboration entre les membres de lquipe qui est mise

en avant, devant lautonomie et la notion de conflit. Nous nous intressons la porte

collective de la DQ sur une quipe de formateurs, cest pourquoi les rsultats ont t

interprts dans leur globalit. Cependant, il semble intressant de prciser que parmi les

formateurs, nous avons pu relever des profils individuels plus marqus en regard dune

dimension ou dune autre sans toutefois quil y ait une relle opposition dans leur

positionnements.

Devant ces rsultats, nous nous sommes interrogs quant au niveau de ressenti du

formateur. Sa participation ou non la mise en place de la dmarche qualit peut elle

influer sur ses attentes ? Pour cela, nous avons raliss deux chantillons de population :

les formateurs prsents la cration de la DQ et les formateurs ayant intgr lIFSI alors

que la DQ tait dj oprationnelle, puis nous avons compar les donnes. Le rsultat

montre que cette variable nimpacte pas de manire gnrale lapprciation du formateur

quant la DQ50. Nous tenons notifier que si les donnes sont trs ressemblantes , elles

ne permettent pas dinclure le niveau dimplication personnelle des formateurs qui est plus

nettement plus marqu chez les formateurs lorigine de la dmarche du fait de

linvestissement et de la charge de travail qui leur a t ncessaire daccomplir et quils ne

manquent pas de relater dans leur discours : a t un travail monstrueux,

titanesque...le plus gros du travail a t de sapproprier toute la norme et de la mettre la

norme de lIFSI

B) Lenqute concernant les directeurs

Fig. 3 : Les diffrentes

composantes de lIC issues

des entretiens avec les

directeurs dinstitut de

formation

Chaque directeur sest exprim en regard de la mise en uvre dune DQ dans leur

institut et des enjeux pour les membres de leur quipe pdagogique. Les composantes de

50

Annexe 5 : Donnes comparatives entre les formateurs selon lavance de la DQ leur entre lIFSI.


0

10

20

30

40

50

60

70

80

Dimension cognitive comprhension

collective

Dimension cognitive reflexion collective

Dimension cognitive dcision collective



conflits


formateurs

Directeurs

lIC qui prdominent de leurs discours sont la rflexion collective (31,2%), la collaboration

(26,2%) et la comprhension (19,7%). Deux directeurs sur quatre priorisent la rflexion

collective, les deux autres la considrent comme la deuxime valeur quils recherchent

aprs la notion de collaboration. Ces donnes peuvent sexpliquer par la proccupation

des directeurs favoriser ladhsion des formateurs au projet et leur dsir de le voir

aboutir. Nous notons une reprsentation plus significative de la part de la dcision

collective (10,6%) dans les interactions. Les valeurs les moins sollicites sont le conflit

(4,9%).et lautonomie (7,4%).

C) Des caractristiques similaires mais des dclinaisons diffrentes

Fig. 4 : Mise en perspective

des rsultats obtenus sur

lensemble des personnes

enqutes.

Si nous comparons la reprsentation des diffrentes dimensions de lIC entre les deux

groupes, nous remarquons une similitude du graphisme. Nous notons une dimension

cognitive valorise dans les deux groupes. Elle reprsente 57,3 % des rsultats du

groupe formateur et est reprsente hauteur de 61,4 % dans le discours des directeurs.

Au sein de cette dimension, une composante est trs faiblement reprsente dans les

deux populations, il sagit de la dcision collective. Concernant la dimension sociale et

relationnelle, nous soulignons lmergence de la collaboration et la sous reprsentativit

du conflit dans les interactions. Cependant, la nature du discours, si elle concerne une

mme dimension, peut revtir des regards et des approches diffrents. Cest ce que nous

nous proposons dtudier par lanalyse qualitative des diffrents entretiens.

2.3.2 Un processus cognitif de reprsentations et de partages

A) Des interactions constructives qui se forment au sein de lquipe

Au sein de lquipe de formateur, il nous semble que la DQ a permis de dvelopper un

tat desprit spcifique ce groupe, en favorisant la possibilit de partage dexpriences

et de connaissances. Certains formateurs disent avoir acquis une culture commune :


llan, on la,...le dynamisme on la,cest tous les formateurs.qui ont cette culture

l. La notion de culture qualit est aborde par lensemble des directeurs comme un

postulat la mise en place de la DQ : Avant de faire un choix de rfrentiel qualit, je

prfre travailler sur lappropriation dune culture qualit . Ils sont unanimes pour affirmer

que la notion de qualit est encore peu dveloppe en institut de formation et que cela

pourrait constituer un frein lapplication de cette dmarche : on a aussi sur linstitut,

une quipe qui a un pass assez important pour beaucoup en institut, donc des habitudes

lourdes et nayant pas du tout vcu laccrditation encore moins la certification des

tablissements de sant, donc aucune culture qualit, de partage de leurs

productions. Nous identifions l, un aspect de lIC qui est la ncessit dacqurir un

environnement cognitif mutuel, un modle mental partag, favorisant lintercomprhension

au sein du groupe.

Afin de mettre en place cette DQ, les formateurs ont accept de travailler ensemble sur

des outils communs et dchanger sur leurs habitudes de travail : chacun dentre nous

avait des outils de travail qui lui taient propres et quil ne partageait pas avec les autres,

on avait une multiplicit de documents; mais ctait affreux, donc du coup il a fallu faire le

tri de ce que lon gardait, de ce que lon quon jetait, il a fallu harmoniser nos pratiques.

Les formateurs reconnaissent que la DQ leur permet davoir des outils communs, des

outils quils ont construits ensemble partir de leurs connaissances et de leurs

expriences diverses et que cela leur permet de mieux travailler ensemble : la

dmarche qualit, pour moi, cest les outils, une organisation en place, je men serson a

du crer des outils communs. Cette organisation facilite la coordination des activits

au sein de lorganisation : Avant la qualit, ce ntait pas simple; parce que franchement

il y avait plein de choses que si on ne te les disait pas, tu ne pouvais pas le deviner...alors

tu tais la pche en permanence. Nous constatons que pour le collectif, il est

important de se crer une rfrence commune, des outils communs comme fondement

leur coopration. Cest ce que Grard GUINGOUAIN pose comme un des postulats dun

collectif intelligent : La volont de travailler et russir ensemble 51. Pour les directeurs,

llaboration doutils communs reprsente une tape de la DQ qui nest pas toujours bien

vcue et qui peut crer des rsistances au sein de lquipe : ...il a fallu initier les

documents partags.et cest l, en fait, que jai eu le plus de rsistances de la part de

certains formateurs et qui perdurent toujourstrs compliqu pour quun autre collgue

ait un regard sur la production dun formateur. Un directeur nous confie quil a d

stopper la production de documents qui se rvlait contre productive par rapport

lappropriation de la dmarche : ...au dpart, il y eu une sorte deuphorie en lien avec la

51

GOSSELIN P, GUINGOUAIN G, Une perspective psychosociologique de lvaluation, cours EHESP, 27 avril 2012.


DQ ou chacun sest lanc dans la production de documents, et puis aprs il y a eu

comme un dcouragement parce que srement quil y avait trop de documents et puis les

quipes nont pas trop vu ou on allait avec ces productions l. Il lui a sembl primordial

que lquipe trouve un intrt cette production qui reprsentait une somme importante

de travail : pour que les quipes sy retrouvent, il faut quelles voient lapplication de la

dmarche sinon elles ne voient que la production de documents. Les directeurs

insistent sur la ncessit de rguler la production de documents et de procdures que

rclament certaines DQ, notamment celles qui donnent lieu certification : On a mis

des procdures sur ce qui nous semblait des lments cls, on a harmonis les

procdures existantes. Le directeur de lIFSI certifi AFNOR ISO 9001 a reconnu une

certaine prudence quant la spcificit des procdures : il faut que les documents

soient adapts et pas adaptables car ils ne le sont jamais vraiment.

Les runions dquipe ou temps de travail sont prsents comme des espaces

collaboratifs propices la confrontation dides, de reprsentations : si vraiment le

cadre nous va pas, on peut le faire volueril suffit daller en runion pdagogique et de

dire moi je ne suis pas daccord avec a... et la limite, on a le droit de parole; si on a des

arguments, on est entendu. Ils favorisent un langage partag : On ne peut pas faire

ce que lon veut parce quon nest pas tout seul fonctionner, on fait partie dun groupe

le groupe a ses codes, la reconnaissance dun rfrentiel commun, le partages de

connaissances. Ces espaces sont perus comme des lieux permettant aux formateurs de

questionner leurs pratiques, de confronter leurs ides : chaque fois quon saperoit

quil y a quelque chose qui serait modifiable au niveau de la qualit, on se met tous

dedans, on sy met volontiers...on en parle, on modifie les choses... de proposer des

rajustements: Cest une faon de fonctionner, cest des outils chaque fois quon est

confronts des limites, on va proposer des rajustements . Un seul formateur

mentionne clairement llaboration dobjectifs communs au sein de lquipe : a

contraint mais cela nous permets surtout davoir des objectifs communs ... Un directeur

prcise que ces interactions sont ncessaires lefficacit de cette dmarche : dans

une DQ, ce quil faut, cest quil y ai une connaissance, une mutualisation, un partage et

un lien, un rajustement dans les activits pdagogiques pour quil y ait une meilleure

qualit et une progression.. . Pour un seul des formateurs, ce nest pas tout fait

satisfaisant : je trouve quon fait beaucoup trop de qualit au dtriment de la

pdagogie.. .

B) Le partage des savoirs et la construction dune mmoire collective

Tous les formateurs soulignent limportance de pouvoir mettre en commun leurs

rflexions. Quelles soient en lien avec lorganisation : la qualit permet de temps en


temps de se reposer des questions sur notre fonctionnement organisationnel... cest dire,

on fait cela, pourquoi on le fait ? est-ce que cest encore utile ? ou quelles concernent

leurs pratiques pdagogiques quotidiennes : on a la possibilit de rflexion et damener

chacune nos rflexions dans la pdagogie, la DQ est l pour que lon construise un projet

mais qui soit. ; qui rentre dans cette dmarche, un souci de qualit de lenseignement

...on na pas de souci pour amener des thmes de travail . Nous relevons dans les

discours que les changes permettent dinterroger les activits et les savoirs

pdagogiques et quils sont loccasion dune rencontre et dune mise en lien de la

dmarche qualit avec la dmarche pdagogique. Pour les directeurs cela peut tre un

levier possible lacceptation de la DQ : ...faire le lien avec le rfrentiel de la formation,

la comptence 7, danalyser la qualit des soins et damliorer sa pratique

professionnelle, je dirai lancrage direct dans la culture de la qualit .quelque part cest

un moyen dembarquer les formateurs et lquipe . Un directeur souligne que le lien

avec la pdagogie est incontournable pour favoriser ladhsion de lquipe : ... tout ce

qui est ISO, moi a ne me convient pas du tout parce que je pense que la DQ pour que

les formateurs adhrent, il faut que ca passe par la pdagogie, or dans la dmarche ISO,

il ny a rien sur la pdagogie.. . Dautres, ont mis en exergue le ncessaire ancrage de la

DQ dans le projet de linstitut : un des axes majeurs du projet dinstitut est : mettre en

uvre une dynamique qualit dans linstitut a pose le cadre de lensemble du projet .

Ces temps de rflexion ou groupe de travail sont galement dcrits comme des lieux

de confrontation dexpriences et dlaboration de savoirs au service du collectif, pour agir

ensemble : Amener lquipe justement reformuler les choses, revoir ses pratiques,

et mme en crer de nouvelles...avec la rflexion qui va avec.. . Certains formateurs

trouvent que ces temps sont parfois tendus : la rflexion sur les pratiques

pdagogiques, ce nest pas quelque chose de facile...cest peut tre pas

maitrisable... mais cela permet de partager nos points de vue et nos pratiques.. En

mme temps, ces moments sont reconnus comme indispensables la cohrence du

groupe : On se rencontre sur des questions, comment vous faites ? on reprend un

projet, quelles sont les choses reproduire ou viter... on est bien sur une pratique

professionnelle pas dune personne mais dun groupe en fin de compte... ; Nous avons

vu que pour Franoise DUPUICH- RABASSE Il y a intelligence collective lorsque lon

observe lutilisation collective, au sein dune entreprise, dinformations parses dtenues

par diffrents individus au travail . Lchange et la capitalisation des savoirs et savoirs

faire prend progressivement la forme d'une mmoire collective, dans le sens o elle

permet au collectif dafficher et de faire perdurer ses pratiques au gr des mouvements

pouvant intervenir dans lquipe :: Quand nos collgues arrivent, cest plus facile pour

elles , dans lintgration ,cest quand mme mieux cest galement ressenti au niveau


dun directeur : les nouveaux formateurs sont plus adhrents , parce que ils sont

imprgns du choix du collectif ..

C) Une prise de dcision implicite

La prise de dcision napparait pas en tant que telle dans le discours des formateurs.

Cest comme si le processus dcisionnel se confondait dans lensemble de la dmarche

comme une recherche perptuelle de consensus suffisant arrter le positionnement de

chacun et laissant supposer une prise de dcision collective. Le comit de lecture...a

nous permet de confronter nos points de vue sur les valuations et de finir par se mettre

daccord, de crer une feuille de route pour que tous les formateurs sy retrouvent.. .

Cependant, lors de notre immersion au sein de cette quipe, nous avons t tmoin de

prises de position amenant discuter de lopportunit de nouveaux outils ou de validation

de procdures et donnant lieu une dcision formalise et acte par la directrice dans le

cadre de la procdure de la DQ. La prise de dcision na pas t formule telle quelle

mais plutt sous entendu comme le rsultat dun consensus qui reflterai la confrontation

des ides et avis exprims par le groupe. Or si nous reprenons quelques expressions de

formateurs, la notion de consensus nous semble incertaine : On nest pas daccord sur

le sujet, en ce moment tu ne peux plus te permettre de ... si tu parles ca va tre

compliqu...il vaut mieux faire comme tout le monde et dire oui.. , et le fondement de la

dcision discutable : Tu fais un choix pour tre tranquille, tu ne veux plus te heurter

tes collgues...donc tu laisses aller Nous observons dans ces discours, un des effets

pervers dcrit par C MOREL, la pense de groupe qui fait que parfois les personnes

prfrent taire leurs rticences plutt que de rompre lentente du collectif.

Nous nous interrogeons sur le rle de la direction dans la prise de dcision ou en tout

cas sur lexpression de cette dcision. Nous avons vu quil importe peu que la dcision

soit prise par une seule personne ds linstant quelle a t co-construite partir des

apports et des points de vus de chaque membre du groupe. Cependant, une dcision

manant du groupe peut tre une condition favorable son acceptation et son

observance : dans le systme qualit, a t dcid en groupe.. . Cela nous amne

nous interroger dune manire plus gnrale sur le positionnement de la direction dans

la DQ.

Pour les formateurs, il ne fait pas de doute que la direction est implique dans la DQ:

La direction doit tre dans la dmarche qualit ,elle doit tre implique parce que cest

quelque chose qui se fait dans un tablissement dont la personne est responsable et en

fin de compte elle a un autre regard .ce nest pas un regard de formateur ,cest pas le

regard de rfrent ,mais cest le regard de la direction et je pense que tous ces regards

font que justement cette dmarche est le plus adapte possible .. . Elle est perue


comme un lment de rgulation voir dautorit : on a lautonomie pour tout sujet qui

nous intresse...on a toute autonomie, bien sr avec laval de la directrice ... . La

direction est souvent linitiative du projet : les formateurs nimaginaient pas ce que

pouvait tre une DQ en institut...jai commenc par en parler individuellement lors des

entretiens dvaluation, a les a intress par curiosit, sans squeezer la rflexion sur les

atouts et les contraintes .Ses proccupations dpassent quelque fois celles de lquipe :

Il ne faut pas oublier que tout ce qui est procdure, a nous permet de nous protger

contre des recours ventuels .je pense notamment toute la procdure concours ....

Lquipe de formateur na pas fait mention de relations hirarchiques ou dexercice de

pouvoir dans son mode de fonctionnement interne.

Documents

La démarche qualité en Institut de Formation en … des annexes..... I Monique BUNET - Mémoire de l'Ecole des Hautes Etudes en Santé Publique - 2012 L i s t e d e s s i g l e s