La diversité au travail – Étude des bonnes pratiques d’entreprises dans le secteur des télécommunications

L’égalité des chances pour tous

Sensibiliser les différents acteurs pour promouvoir la diversité

L’équilibre entre la vie professionnelle et la vie privée

Les femmes

L’égalité raciale et religieuse

L’âge

Le handicap

L’orientation sexuelle

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1.Introduction

2007–L’Annéeeuropéennedel’égalitédeschancespourtous:versunesociétéplusjuste.

L’Annéeeuropéenne2007del’égalitédeschancespourtousaétéinstituéedanslebutdeluttercontrelesdiscriminationsetdepromouvoirladiversitéetl’égalitédeschances.

Àceteffet,quatreobjectifsspécifiquesontétédéfinis:

›Droits:sensibiliserlesEuropéensauxdroitsgarantisparlalégislationdel’UE;

›Représentation:encouragerlaparticipationdesgroupessous-représentésdanstouslesdomainesdelasociété;

›Reconnaissance:sensibiliserlesdifférentsacteursdelasociétésurl’impactpositifdeladiversitépourl’Europe;et

›Respectettolérance:promouvoirlacohésionsociale.

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1.Introduction

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www.stop-discrimination.info

Consultez le site web de la Commission européenne consacré à la non-discrimination au sein de l’Union européenne. Il contient des informations sur toutes les mesures entreprises par l’UE – législations et politiques- pour enrayer la discrimination.

Vous y trouverez des renseignements complets sur la législation européenne en matière de non-discrimination et sur les activités réalisées dans le cadre du Programme d’action communautaire de lutte contre la discrimination. Vous pourrez également accéder aux dernières publications et informations.

Al’occasiondel’Annéeeuropéennedel’égalitédeschancespourtous,nousavonsleplaisirdepubliercettebrochure,quiprésentequelquesexcellentesinitiativesdemembresdel’ETNO(EuropeanTelecomsNetworkOperators),visantàencouragerladiversitédanslemilieuprofessionnel.Nousespéronsquecettemiseenlumièredecesbonnespratiquesdenotresecteurvousinspireraafindeprofiterpleinementdesnombreuxavantagesqueladiversitépeutapporteràvotreentreprise.

ETNOetlegroupededialoguesocialdel’UNIonttravaillésurladiversitéparlebiaisd’unforumréunissantentreprisesetsyndicats,danslecadreduComitédedialoguesocialdel’UE.Chacundoit,fondamentalement,bénéficierdesmêmesopportunitésd’emploietdepromotionuniquementenfonctiondesescompétences,desesqualificationsetdesonaptitudeautravail.Aucuncandidatàunemploi,ouemployénedoitrecevoiruntraitementmoinsfavorabledufaitdesarace,desonsexe,desareligion,desescroyances,d’unéventuelhandicap,desonétatcivil,desonâge,desonorientationsexuelleoudesesresponsabilitésfamiliales,ouêtredésavantagépardesconditionsouexigencesnonjustifiables.

Siladiversitéestuneobligationmorale,elleestaussiunmoteurcléd’activitéspourl’entreprise.L’industriedestélécommunicationsapourmissiondeconnecterlespersonnesentreellesetsedoitdoncderespecterleurdiversité.

Laurent Zylberberg, directeur du groupe de travail sur l’emploi, la santé et la sécurité au sein de l’ETNO

ForDiversity AgainstDiscrimination

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1.Introduction

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L’impactpositifdeladiversitésurl’entrepriseestindéniable:lavalorisationetlapromotiondeladiversitésontpositivestantpourlesclients,lesemployésquepourl’entreprise.

Naturellement,nos clientssontreprésentatifsdelapopulation.Toutepersonne–jeuneouâgée,handicapéeounon,dequelqueculturequecesoitetdequelqueorigineethniqueoureligieusequecesoit-estunclientpotentiel.Unemaind’œuvrereflétantcettediversité,composéedepersonnescapablesdecomprendreetd’apprécierlesdifférentesperspectives,nousaideraàconnecterefficacementlescommunautésquenousaspironsàservir.Ellenouspermettrad’attireruneclientèlepluslarge,d’identifierdenouveauxmarchéspotentielsetdeproposerunservicedemeilleurequalitéetmieuxadapté,afindemieuxrépondreauxbesoinsdesclients.

Lesdifférencesdechacunde nos employéssontunatoutetnonunecharge.Lesemployéssontendroitdetravaillerdansunenvironnementdanslequelilssonttraitésdemanièrejuste,équitable,avecdignitéetrespect.Ilssouhaitent,notamment,trouverunéquilibreentreleurvieprofessionnelleetleurvieprivéeetilnousincombederechercherlemoyend’yparvenir,toutennousassurantquenoussatisfaisonsauxexigencesdenosclients.Silamiseenplacededispositifsflexiblesd’organisationdutravail,parexempleletempspartiel,leurestprofitable,elleaégalementunimpactdirectetpositifsurlaproductivité.Certainespersonnesdoiventconcilierleursresponsabilitésfamilialesetleurcarrièreougérerunhandicapetcen’estqu’entravaillantensemblequenousparviendronsàcequechacunréalisepleinementsonpotentielprofessionnel.Enencourageantladiversité,nousgarantironsquetousnoscollèguessoienttraitésavecrespectetdignité,etnousélimineronstouteformedeharcèlementetd’intimidationparticulièrementnéfastes.

L’adoptiond’uneapprocheinclusiveestparticulièrementbénéfiquepourl’entreprise.Unpersonnelhétérocliteetpleinementengagéàl’égarddel’entreprisepeuteneffetgénérerdesbénéficesréelsentermesdeproductivité.Lesmesuresenfaveurdeladiversitéquepeuventprendrelesentreprisesontunimpactpositif,tantsurlerecrutementetlarétentiondupersonnel,quesurlemoraletlesperformancesdesemployés.Uneéquipediversifiéeapporteradestalentsvariésàl’entrepriseetrenforceraainsisacapacitéàinnoveretàmaintenirunavantageconcurrentiel.Uneentrepriseréputéepoursesprincipesd’équitéetdediversité,tantauniveaudupersonnelquedesproduitsetservicesqu’elleproposeàsesclients,seraplusàmêmedeprojeteruneimagepositiveauxyeuxdupublic,imagequiseraalorsunmoteurclédesuccès.Lapromotiondeladiversiténouspermettrad’attireretdeconserverlesmeilleurséléments,dotésdespotentielslesplusriches,etapporteraderéelsbénéficesàl’entreprise.L’établissementderelationspositivesavecnosemployésréduitparailleursl’absentéismeetlarotationdupersonnel,renforcel’implicationdenosemployésàl’égarddeleurentrepriseetaméliorelaproductivité.

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2.Sensibiliserlesdifférentsacteurspourpromouvoirladiversité

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Denombreusesentreprisesmembresdel’ETNOmanifestentleurengagementenfaveurdel’égalitédeschancesetdeladiversitéparunepolitiquequ’ellesélaborentetquidéfinitsonapproche.

Laplupartdesentreprisesontmisenplaceunestructurepermettantdetraiterlesplaintesdesemployésviauneprocédurederèglementinterne.Ainsi,pourTelefonica,saprocédurederèglementprouvesonengagementàrespecterchaqueindividuetcréeunenvironnementhostileàtoutediscriminationetviolationdeladignitéhumaine.

Certainsmembresdel’ETNOontcrééundépartementspécifiqueconsacréàl’égalitédeschancesetàlapromotiondeladiversitédansl’entreprise.SicedépartementestgénéralementintégréàlafonctionRH,certainessociétés,commeBT,désignentdes«Championsseniorsdeladiversité»(SeniorDiversityChampions):ils’agitdedirecteursopérationnelsdontlerôleestdes’assurerqueladiversitésoitpriseencomptedanslesdécisionsopérationnellesstratégiques.

CesChampionsdeladiversiténesontpasdesexpertsdelalégislationdutravail.Cesontdesdécideursconnusdupersonneletcharismatiques,jouantunrôledecatalyseur.Ilssaisissentchaqueopportunitépourexprimerleurvisionetleurengagementpersonnel,recherchentdemanièreproactivedesexemplesdebonnesetmauvaisespratiques,valorisentl’excellenceets’opposentauxcomportementsetauxpratiquescontrairesàuneapprocheinclusive.Certainesentreprisesétablissentdesplansd’actionsannuelssurladiversitéetcontrôlentleurréalisationàl’aided’objectifsspécifiquesmesurables,conçuspourengendrerdeschangementsclairsettangibles.Lesentreprisescommuniquentsurleurspolitiquesetleursoutienenfaveurdeladiversitéparlebiaisdecampagnesinternes.Certainesontégalementdéveloppédesformationsàladiversitépourquelesemployésperçoiventl’importancedel’égalitédeschancespourtous,seconformentàlalégislationetprivilégientladiversité.

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2.Sensibiliserlesdifférentsacteurspourpromouvoirladiversité

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2.1 Étude de cas : La sensibilisation à la diversité au sein de France Telecom

LegroupeFranceTelecomaprisplusieursinitiativespoursensibilisersescollaborateursàladiversité:

•En2004,legroupeasignéenFranceuneChartedelaDiversitéetademandéàtoutessesfilialesd’étudierlapossibilitédefairedemêmedanslesdifférentspaysdanslesquelsellesopèrent.•IlademandéauComitédegroupeeuropéenderédigerunrapportsurlesmeilleurespratiquesauseindugroupeFTconcernantlaluttecontreladiscriminationdessexesetatransmiscerapportauComitédedirectiongénérale.

Pourtraiterlesquestionsrelativesàladiversité,legroupeFranceTelecomadéfiniquatreprincipauxdomainesd’action:

•Accentuerlerecrutementetlapromotiondesfemmesàdesfonctionsdedirectionetàdespostestechniques.Suronzedivisionsterritoriales,cinqsontdirigéespardesfemmes.•Mettreenœuvreleprogrammespécifique«TelecomsTalents»,permettantaupersonneldesfilialesàtraverslemondedetravaillerpendantplusieurssemainesoumoisdansunautrepays.•Aiderlesjeunesdesquartiersdéfavorisés.LeGroupeFTaconcluunpartenariatavecl’EcoledelaDeuxièmeChance,destinéeauxjeunesde18à26anssortisdusystèmescolairedepuisaumoinsdeuxanssansdiplômeouqualification.Danslecadredecepartenariat,leGroupeFTproposeàcesjeunesuneformationsousformedestagesdedécouverteauseindel’entreprise,notammentdansledomainedesrelationsaveclaclientèle.•Soulignerl’importancedeladiversitédanslerapportCSR.

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2.2 Étude de cas : Le programme «All Different. All One» de Belgacom (Tous différents, tous unis).

PourBelgacom,ladiversitéconsisteàrespecteretàapprécierlespersonnestellesquellessont,plutôtqu’àattendred’ellesqu’ellesseconformentàunstéréotype.Belgacoms’attacheàcréerunenvironnementmettantenvaleurtoutcequicontribueaucaractèreuniquedespersonnesetdonneàchacununeopportunitéjusteetéquitablederéussir.PourBelgacom,ladiversitédesemployés–tantauniveaudeleursorigines,deleurformation,deleursperspectivesquedeleurexpertise-estunlevierdecréativitéetd’innovation.Lacompagnieestégalementd’avisquecesdifférenceslarendrontplusforteetplusunie.En2006,ellealancéunprogrammesurladiversité,intitulé«AllDifferent,AllOne»(Tousdifférents,tousunis),accompagnéd’unechartedeladiversité.CettecharteaétésignéeparleComitédedirectiondeBelgacometapprouvéeparleConseild’administration,preuvedel’engagementdeladirectionenfaveurdurespectetdelanon-discrimination,etdesavolontédecréeruneéquipereflétantladiversitédelasociétébelge.

BelgacomacrééunComitédepilotagedeladiversité(DiversitySteeringCommittee),chargéd’apporterunevision,uneorientationetunsoutiendepoids,ainsiqu’unComitéopérationnelsurladiversité(DiversityOperationalCommittee),envuededévelopperetdemettreenœuvreunpland’actionsàlongtermesurladiversité.BelgacomprévoitparailleursdecréerdesConseilsrégionauxsurladiversitédesemployés(RegionalEmployeeDiversityCouncils)pourapporterunsoutienauxemployés,encouragerleurimplicationdansl’entrepriseetpromouvoirledialogue.Belgacomsaitquelamiseenœuvred’unepolitiquedeladiversitépassepardeschangementsculturelsetqu’ils’agitd’uneévolution,etnond’unerévolution.Lepland’actionsdeBelgacomtraitetouslesaspectsdeladiversité.Ilseradéployéentroisphases,dontlaréussiteseraévaluéeàl’aided’untableaudeborddeladiversité.

1. Sensibiliser : Ils’agitd’inciterlescollaborateursàélaboreretàmaintenirunepolitiqueefficaceconcernantladiversité.UneétudemenéeparBelgacomsursesemployésaeneffetrévéléqueleconceptdediversitén’étaitpasbiencompris.Lacampagnedesensibilisationlancéesuiteàcetteétudes’estalorsattachéeàexpliquerleterme«diversité»,ainsiquelesavantagesqu’elleprocure.L’objectifdeBelgacomestdefairecomprendrececoncept,d’éliminerlesrésistancesetd’ouvrirlavoieàdefuturesinitiatives.

2. Susciter une émotion : Belgacomaconçucettephaseàlamanièred’unecampagnemarketing,enpoursuivantl’objectifdesusciterpositivisme,adhésionetimplicationparmilesemployés.

3. Encourager l’implication du personnel: Cettephaseestunappelàl’action.L’objectifdeBelgacomestd’encouragersescollaborateursàs’impliqueretàparticiper.

2.3 Étude de cas: Le Prix de l’égalité des chances (Equal Opportunity Award) de Deutsche Telekom

DeutscheTelekomaconsciencequelecomportementenmilieuprofessionnelestfortementinfluencéparlarécompenseetlareconnaissance.DTdécernetouslesdeuxansunPrixdeladiversité(DiversityAward)visantàrécompenserdesprogrammessurl’égalitédeschancesquiontétécouronnésdesuccèsdansl’entreprise.Ceprixestégalementl’occasionpourDTdesoulignersonmessageclé:DTencourageladifférence,quifaitpartieintégrantedesonidentitéd’entreprise.Enmettantenplaceceprogrammedereconnaissancephare,DTacrééuneplate-formeinestimabled’échangedebonnespratiquesauniveaudugroupe.DepuislespremiersDiversityAwardsdeDTdécernésen1994,plusde200projetsontétésélectionnésetcommuniquésàtraversl’entreprise.Ceciadonnélieuàl’adoptiondenombreusespratiquesdansl’entrepriseapportantd’importantschangementsetsoutenantl’engagementenfaveurdeladiversité.

2.Sensibiliserlesdifférentsacteurspourpromouvoirladiversité

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3.L’équilibreentrelavieprofessionnelleetlavieprivée

Deplusenplusd’entreprisesreconnaissentlanécessitédepermettreàleursemployésdetrouverunjusteéquilibreentreleursresponsabilitésprofessionnellesetprivées.

Destravauxderechercheontmontréquelaflexibilitédutravailestaujourd’huiunfacteuressentielpourattirerlespersonnesdiplôméesdanslesentreprises.Enlamatière,lessociétésmembresdel’ETNOadoptentdiversesapproches.Ellesproposent,parexemple,letravailàdomicile,larémunérationdesabsencesencasd’hospitalisationd’unenfant,lefinancementetl’organisationdevacancespourlesenfantsetlacréationd’unréseaudegarded’enfantspourlesemployés,hommesoufemmes.

3.1 Étude de cas: le congé de vacances scolaires (Term-time) au sein d’Eircom

Pourcertainsdesesemployés,Eircompermetle«term-timeworking»,c’est-à-direlefaitdenepastravaillerpendantlesvacancesscolaires,dispositifparticulièrementintéressantpourlesmembresdupersonnelayantdesenfantsenâgescolaire.Lesalairedesemployésestdiminuéenfonctiondunombredejoursdecongéqu’ilsprennentouversédemanièreégaletoutaulongdel’année.Cetteinitiativearécemmentétéremplacéeparlecongésabbatique,quiconfèreuneplusgrandeflexibilitéauxemployésetàl’entreprise,carlecongépeutêtreprisàtoutmomentdel’annéeetnonplusuniquementpendantlesvacancesscolaires.Cetteplusgrandeflexibilitéintéressedeplusenplusd’employés,notammentlespersonnessansenfant,quisouhaitentprofiterdececongépourd’autresmotifs.Cedispositifpermetenoutrederéduirelescoûtssalariaux.Parailleurs,lesemployésquiparviennentàtrouverunéquilibreentreleursengagementsprofessionnelsetpersonnelsfontgénéralementpreuved’uneplusgrandemotivationautravail.Enfin,cetteinitiativepermetàEircomdeconserverlescompétencesclésdansl’entrepriseetderéduirelescoûtsderecrutementetdeformationliésauxremplacements. 8

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3.2 Étude de cas: le dispositif «Daddy’s Hug» chez TDC.

TDCencouragelespèresàprendreles10semainesdecongéparentalentièrementrémunérés.Cedispositifestouvertauxpèresdepuis1989,maisilssontpeunombreuxàexploitercetteopportunité.Employeurmoderne,TDCsouhaiteattirer,motiveretconserverlesmeilleursemployésdesdeuxsexes.Aceteffet,l’entreprises’attacheàcréerunecultured’entrepriseselonlaquelleilestlégitimepourlespèresdeconsacrerdutempsàleursenfants.TDCespèredecettemanièrequecetéquilibrepersonneldonneraauxfemmesuneopportunitépluséquitabledeseconsacreraudéveloppementdeleurcarrière.TDCaparailleurscommuniquéàsesemployés,hommesetfemmes,queledéveloppementdeleurcarrièreneseraitpasentravés’ilsprenaientuncongéparental.

Lorsqu’unemployédevientpère,ilreçoitunsacàdosdequalitéportantlelogo«Daddy’sHug»(«Papacajoleur»).CesaccontientunbiberonetunbavoiretcomporteunespacederangementmatelassépourunPCportable.LepèrereçoitégalementunelettredudirecteurdesRHlefélicitantpourlanaissancedesonenfantetpoursoncongédepaternitédedeuxsemainestotalementpayé.CecourrierdécritlapolitiquedecongésdeTDCainsiquelesdroitsdupère.Lacompagniemetégalementenavantlaflexibilitédesdifférentesoptionsdecongésetrelatedesexemplesdepèresayantprofitéd’uncongéparentaldedixsemainesintégralementpayé.CecourrierrenseigneégalementlapageWebsurlaquellelesemployéspeuventallerchercherdesinformationsconcernantleursdroits.

TDCévaluerégulièrementlenombred’hommesfaisantusagedeleurcongédepaternité.Lenombred’hommesdevenuspèresn’estpascomptabilisé.Sontuniquementenregistréslenombred’hommesprofitantdesdeuxpremièressemainesdecongédepaternité,dontlespèresfontgénéralementusage,ainsiquelenombred’hommeschoisissantuncongéparentalrémunéré,totaloupartiel,dedixsemaines.En2003,27%despèresayantprofitéducongédepaternitéontoptépouruncongéparental.Laduréemoyenneducongéparentalestde7,4semaines.En2005,lepourcentagedespèresquiontchoisicetteoptionestpasséà60%.CettecampagnepermetderenforcerlespolitiquesdeTDCetdemieuxexpliquercommentcréerunenvironnementdetravailattractifettrouverunéquilibreentrevieprofessionnelleetvieprivéepourtouslesemployés.

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3.3 Étude de cas: le Forum des pères (Fathers’ Forum) de Swisscom

LeforumdespèresdeSwisscom(Fathers’Forum),quialieudeuxàtroisfoisparan,apourbutd’aiderlespèresàconciliervieprofessionnelleetviedefamille.TouslespèresemployéschezSwisscom,detoutniveauhiérarchique,ontlapossibilitédeparticiperàceforum.Ceforumconstitueuneplate-formed’échanged’expériences.CeprogrammeestparrainéparunmembreduComitédedirectionetcoordonnéparlesRH.Lesparticipantsapprécientcetteopportunitédepartagerleursexpériencesavecdespersonnesaniméesdesmêmespréoccupations,derecueillirdeprécieusesinformations,conseilsetastuces,etdedévelopperleurréseaudecontacts.IlsmettentaujourdesidéesquicontribuentàapporterdeschangementsauxconditionsgénéralesdeSwisscom,àsapolitiquefamilialeetàsesdirectivesenmatièredeschémasprofessionnels.LeforumdeSwisscomarencontréunfrancsuccèsauprèsdesparticipantsetaobtenuunsoutiennotabledesemployeurs.Parailleursuneréductiondesheuresdetravailaétéconstatéesuiteàcettemanifestation,lesparticipantsayantapprisàproposerdessolutionspourappuyerleurdemandedetravailàtempspartielauprèsdeleursupérieurhiérarchique.

3.4 Étude de cas: L’égalité des chances pour les mères de jeunes enfants au sein de Magyar Telekom.

L’approchedeMagyarTelekomenmatièred’égalitédeschancesreflètelesprincipesdémocratiquesdusystèmejuridiquehongrois.Magyarreconnaîtquelesfemmessubissentunediscriminationlatentedufaitqu’ellessontabsentesdumarchédutravailpendantuncertainnombred’annéesenraisondelamaternitéetdel’éducationdeleursenfants.L’objectifdecetteinitiativeestdemettreàmalcetteidéeauprèsdesdirigeantsdel’entreprise,ensoulignantl’importancedeconserverlescompétencesdecegrouped’employéesetd’aménagerl’organisationdeleurtravailenfonctiondeleursbesoins,parexempleàl’aidedesolutionsflexibles.Cetteinitiativepermetégalementauxemployéesencongédematernitéderesterencontactavecl’entreprise.

3.5 Étude de cas: des heures de travail optimisées pour les mères qui allaitent chez Orange Espagne.

Enréponseàuncertainnombrededemandesdelapartd’employées,OrangeEspagneamisenplaceuneprocédureflexibleconcernantletempsdetravaildansl’entreprise.Lalégislationespagnoleautoriselesmèresquiallaitentleurbébé,jusqu’àleur9mois,dequitterl’entrepriseuneheureplustôtqu’àl’accoutumée.OrangeEspagneoffreauxmèresuneplusgrandeflexibilitéenleurdonnantlapossibilitédetravaillerunnombred’heurescompact,favorisantainsil’implicationd’ungroupecléd’employés.

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3.L’équilibreentrelavieprofessionnelleetlavieprivée

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4.Lesfemmes

Lescompagniesmembresdel’ETNOs’engagentàcequeleursemployésévoluentdansleurcarrièreindépendammentdeleursexemaisuniquementenfonctiondeleurscompétencesetdeleurmérite.

Denombreusessociétésadmettentégalementlanécessitédeprendredesmesurespositivespourqueleshommesetlesfemmessoientreprésentésdemanièreégaleàtousleséchelonsetpourluttercontreladiscriminationsexuelleenmilieuprofessionnel.Pouraffirmerleurengagementenfaveurdel’égalitédessexes,lesentreprisesmembresdel’ETNOontadoptéuncertainnombredebonnespratiques,notammentlaréalisationd’auditssurl’égalitédessalaires,lamiseenplacededispositifsdeflexibilitédutempsdetravailetlaconstitutionderéseauxd’employées.

4.1 Étude de cas: Le réseau des femmes de BT (BTWN, BT Women’s Network)

Misenplaceen1986,leBTWNapourobjectifd’encouragerl’implicationdesfemmesauseindeBTetdelesinciteràprogresserdansleurcarrièreautantpourleurépanouissementpersonnelquepourceluidel’entreprise.LeBTWNdénombreaujourd’hui4.000membres.Acelas’ajoutentlesnon-membresencoreplusnombreux,quiparticipentrégulièrementauxréunionsetauxmanifestationsqu’organiseleBTWN.LeBTWNseréunitengénéraldanslecentredeLondrespourdébattredethèmescléspourlesfemmesdeBT.Parailleurs,unnombrecroissantdebranchessatellitesdeceréseauàtraverslepaysorganisentdesmanifestationslocales.LeBTWNdisposeégalementdebranchesenEuropeetauxÉtats-Unis,ainsiqued’unebrancheconsacréeauxcadres(BTWEN,BTWomen’sExecutiveNetwork).Deplus,lemagazineenligneHersayetlesiteWebduBTWNinformentlesmembresdel’actualitédesautressecteursdel’entreprise.

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LeBTWNencouragel’auto-développementparleséchangesd’expérience,d’informationetdeconseils.Acertainesoccasions,ilamêmeservidecanaldecommunicationpourtransmettrecertainesidéesàl’entreprise.EncollaborationavecleBTWN,BTaparailleurscrééune«checklistdelamaternité»,dontl’objectifestd’expliquerauxmanagersdequellemanièreilspeuventapporterunsoutienàleurscollèguesencongédematernité.

4.2 Étude de cas: l’égalité des salaires au sein de TDC

Depuis2000,TDCaréalisédesanalysesqualitativesetquantitativessurl’égalitésalarialedansl’entreprise.Cesanalysesavaientpourobjectifdedocumenterl’écartdessalairesentreleshommesetlesfemmesetdecomprendreladynamiquequimaintientcetécart.TDCs’estpenchésurcettequestiondansl’optiquederéduirelesdifférenceshistoriquesdesalairesentreleshommesetlesfemmesetd’éviterquecesdifférencesnesedéveloppentàl’avenir.CesanalysesontrévéléquelesdifférencesdesalairesdeshommesetdesfemmesauseindeTDCdépendentavanttoutdesfonctionsexercéesdansl’organisation,tanthorizontalementqueverticalement.

Latransparencedescritèresdéterminantlesaugmentationsdesalairesestégalementd’uneimportanceclé,carellepermetdegarantiruntraitementéquitableentreleshommesetlesfemmeslorsdesnégociationssalariales.Enmai2005,lesdirecteursdesressourceshumainesontlancéunpland’actionsvisantàréduirelesécartsdesalairesentrelessexes.Entantqu’entreprise,TDCattacheuneimportanceparticulièreàl’égalitédetraitement,notammentàl’égalitésalariale.EnadressantunmessagefortsurlefaitqueTDCestuneentrepriseouvertetantauxfemmesqu’auxhommes,danstouslesdomainesetàtouslesniveaux,TDCespèreencourageruneévolutionpositivesurlemarchédutravailpourlesdeuxsexes,enparticulierdansledomainedel’égalitédessalaires.Suiteàcesanalyses,unsuivirégulierdel’évolutiondesécartsdesalairesaétémisenplace. 4.3 Étude de cas: un programme de mentorat pour les femmes de talent chez Swisscom

LeprogrammedementoratWINWIN(«gagnant-gagnant»)deSwisscomapourbutdepromouvoirl’égalitédessexesenaidantlesfemmesàfortpotentielàprogresserdansleurcarrière.Ceprogrammedementorat,quis’adresseàtouteslesfemmesdeSwisscom,estunélémentimportantdelapolitiqued’égalitédessexes.Enparticipantàceprogramme,lesemployéesdeSwisscomreçoiventunsoutienpersonneldelapartdecadressupérieursdel’entreprise,encourageantainsil’apprentissagemutuel.Ceprogrammes’étalesur12mois,avec2heuresdementoratminimumparmois.L’évolutiondelapersonnefaitl’objetd’unbilandeuxfoisparan.

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4.Lesfemmes

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4.4 Étude de cas: égalité des chances et initiatives en faveur de

l’épanouissement professionnel des femmes au sein de Telecom Italia

LeprojetDonna,lancéenjuillet2003pourpromouvoirl’épanouissementprofessionneldesfemmesetl’égalitédeschancesdansl’ensembledugroupeTelecomItalia,asoutenuetmissurpiedlesactionssuivantes:

•Créationd’unportailwebdédiéàceprojet:régulièrementmisàjour,ilrépertorietouteslesactivitésmenéesenfaveurdesemployésetestunesourceimportanted’informationsconcernantlamaternité/paternitéetl’éducationdesenfants;

•Prêtspourlesmères:cesprêtssontdestinésauxemployéesdeTelecomItalia,mèresd’enfantsâgésde0à3ans.Lemontantmaximaldeceprêtestde2.500eurospourchaqueenfant,àrembourseren18,24ou36mensualités.Autotal,158prêtsontétéaccordésen2005;

•LaJournéedesenfants:demi-journéesaucoursdesquelleslesenfantsdesemployéspeuventvisiterlelieudetravaildeleursparents.Aucoursdecettejournée,sontégalementorganisésdesdivertissements,desjeuxetladistributiondecollationsetdegadgets;

•Élaborationdepolitiquesdegestion(formation,mentorat,coaching,mesuresconcernantlaflexibilité,etc.)afind’aiderlesemployéesàreprendreleurtravailaprèsuncongédematernité.

4.5 Étude de cas: Deutsche Telekom encourage les femmes à utiliser l’Internet

LacampagnedeDTvisantàsensibiliseretàfamiliariserlesfemmesàl’utilisationduhautdébitapermisd’augmenterletauxdeparticipationdesfemmesàl’Internetde28%en2000à42%en2004.Pourconcrétiserceprojet,DTatravailléencoopérationavecleMinistèredel’Éducationpourformerplusde180.000femmesrépartiesdans300entreprises.

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4.Lesfemmes

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5.L’égalitéracialeetreligieuse

L’égalitéracialeetreligieuseestunequestionclépourtouteslesentreprisesdel’ETNO.ÉtantdonnélaprésencecroissantededifférentsgroupesethniquesenEurope,ladiversitéculturelledel’Europen’adecessedesedévelopper.

Lesdirectivessurl’égalitéracialeetsurl’égalitédetraitementenmatièred’emploietdetravaildel’Unioneuropéennevisentàluttercontretoutediscriminationraciale,ethniqueoureligieuse.S’agissantdesbonnespratiquesenlamatière,certainesentreprisesmembresdel’ETNOincluentspécifiquementleconceptd’égalitéracialedansleursformationsdesensibilisationàladiversité.

Ellesmentionnentégalementleconceptd’égalitédeschancesdansleursoffresd’emploispourinciterlescandidatspotentielsprovenantdeminoritésethniquesàpostuler.Lesentreprisessélectionnentdestests(lecaséchéant)necomportantaucunequestionspécifiqueàunecultureetnonpertinentepourleposte,susceptibled’exclureoudedécouragerlescandidaturesdepersonnesissuesdegroupesethniquesminoritaires.Lesentreprisesproposentégalementdesdispositifsflexiblespourconciliervieprofessionnelleetimpératifsculturels.

Nombredemembresdel’ETNOcherchentàinstaurerunecultured’entreprisequivaloriseetquis’ouvreàladifférenceetladiversitéculturelle.Certainesentreprisesmettentégalementenplacedesdispositifsd’accompagnementsurlelieudetravaildestinésauxemployésissusdeminoritésethniques,parexempleleréseau«EthnicMinorityNetwork»deBT

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5.1 Étude de cas: l’assistance linguistique pour les clients – le service d’assistance téléphonique en langues asiatiques de BT et le service client en langue arabe de TDC

L’assistancetéléphoniqueenlanguesasiatiquesdeBTestundispositifpermanentduserviceclient.Ilproposeuneaidelinguistiqueauxclientsenpanjâb ,hindi,gujurati,bengalieturdu.Uneéquipedeconseillers,baséeauCentredecontactaveclesclientsdeLeicester,estdisponiblede8h00à18h00,dulundiausamediàunnumérogratuit.Cetteéquiperépondenmoyenneà2000appelsparjour.Ceserviceapourbutd’accro trelenombredeclients,delesencourageràpasserdesappelspluslongsetdegagnerleurfidélitésurcemarchéimportant.Depuissacréationen1998,l’assistancetéléphoniqueasiatiqueavusonvolumed’appelsverslespaysasiatiquesaugmenter,toutcommelasatisfactiondesesclients.

TDCalancésonserviceclientenlanguearabeaudébutdel’année2005.Ils’agissaitaudépartd’unprojetpilotede6moisvisantàs’assurerquelesclientstrouvaientunintérêtàtraiteravecleserviceclientèledansleurlanguematernelleetqu’untelserviceétaitrentablepourTDC.Leprojetpilotecomprenaitlerecrutement,laformation,lemarketingetleservicetéléphonique.Outrelesappelsenarabe,lepersonnelduserviceclientèleenlanguearabeprendégalementenchargelesappelsendanois.Siceserviceaétéconçupourlemarchérésidentiel,TDCconna tégalementunefortedemandepourd’autresproduitsetservicesdelapartdeclientssouhaitantcommuniquerenarabe,notammentpourlatéléphoniemobileetlatélévisionparlecâble.LesclientsdelanguearabedeTDC–davantagequelesclientsdanois-sontextrêmementsatisfaitsduservice.Cetteinitiativeestenoutretotalementenphaseaveclastratégiederesponsabilitésocialed’entreprisedeTDC.

5.2 Étude de cas: Le réseau des minorités ethniques de BT (EMN, Ethnic Minority Network)

LeréseauEMN(EthnicMinorityNetwork)deBTorganisedesactivitésinternesetexternesdansl’optiquedesoutenirlesminoritésetleurdéveloppementauseindeBT.Lesmanifestationscomprennentl’organisationetlagestiond’ateliersdedéveloppementpersonneletd’ateliersleweek-end,desjournéesportesouvertes,desprésentationsitinérantesetdesconférencesannuelles.Cesatelierssontconçuspourdévelopperlescompétencesrelationnellesetmanagérialesdespersonnesissuesdeminoritésethniques,afinqu’ellespuissentexploiterleurpleinpotentieletqu’ellessoientéquitablementreprésentéesàtouslesniveauxdelahiérarchieauseindeBT.

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5.3 Étude de cas:Un marketing diversifié chez Deutsche Telekom

DeutscheTelekomaconsciencedesavantagesquepeuventapporterdescampagnesmarketingconçuespourpromouvoirsesproduitsouservicesauprèsdetoussesclients.

Afindeprendreenconsidérationsesclientsissusdeminoritésethniques,DTapubliéunguideinterculturelsurlecomportementrespectueuxquedoiventadopterleséquipescommerciales.Ceguidedonnedesindicationspratiquessurlesinteractionsappropriéesaveclesclientsissusdeminoritésdanslebutd’augmenterlesventesetdegarantirlasatisfactionduclient.DTproposenotammentdesoffresmobiles,dontlescaractéristiquesetlestarifssontadaptésspécifiquementauxbesoinsdesconsommateursturcs.LeprojetmarketingsurladiversitédeDTviseenoutreàexpliquercommentuneapprocheinclusivepeutgénérerdesbénéficestangiblespourl’entreprise.

5.4 Étude de cas: La diversité religieuse au sein de Telefonica 02 Europe

AuRoyaume-Uni,TelefonicaO2Europeaprisconsciencedesbénéficesquepouvaitgénérerl’emploid’unpersonnelvariédansleurscentresdecontactaveclesclients.L’entreprise,enpleinessor,chercheàrecruterunemaind’œuvrequisoitàl’imagedesesclientsetdescommunautésdanslesquellesilsvivent,c’est-à-diredepersonnesauxoriginesculturelles,ethniquesetreligieusestrèsdifférentes.

L’entreprisearéussiàaméliorerlesconnaissancesdesonpersonnelenmatièredediversitéreligieusegrâceàladiffusiond’informationsdétailléessurlesiteIntranetdel’entreprise.Elleaainsimisenligneunefoireauxquestions,lesdatesdesprincipalesfêtesreligieusesetunedescriptiondescoutumesassociéesauxfêtesreligieuses,parexemplelesmodificationsdeshabitudesalimentaires.Ladistributiond’uncalendrierdel’entreprisecomportantlesdatesdesprincipalesfêtesreligieusesaétéparticulièrementutileauxéquipeschargéesdelaplanification.Ellesontainsipuprendreencomptelesdemandescroissantesdecongéspourcesjoursetadapterlecalendrierdesactivitésprofessionnellesàl’avance.Ceciapermisdegarantirleseffectifsnécessaires,ycomprispendantlesjoursfériéstraditionnels,etsatisfaireainsipleinementauxbesoinsdesclients.

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Certainsstéréotypesoupréjugéssurl’âgenousconduisentàtraiterlespersonnesdifféremment,simplementparcequ’ellessontplusjeunesouplusâgéesquenous.

Biensouvent,lorsquedespersonnessubissentunediscriminationdufaitdecesstéréotypes,ellesnesontpastraitéesdemanièrejusteetéquitabledansunelargepaletted’opportunités,allantdurecrutementàlapromotion,enpassantparlaformation.

Cesstéréotypespeuventnousamenerànégligerlescompétencesetlesparticularitésdecertainesclassesd’âges.Ainsi,lesjeunesnesontpastoujoursprisenconsidération,caronpensequ’ilsmanquentd’expérienceoudesensdelaresponsabilité.Demême,l’onconsidèresouventquelesseniorsneconviennentpasàdespostesliésauxnouvellestechnologies,simplementparcequ’ilssontplusâgés.Lorsquecesstéréotypesdéterminentquellespersonnesnousrecrutonsouaffectonsàunpostesupérieur,nousneprenonspasencomptel’individuetsescompétences.Outrelefaitquecetteattitudeestmédiocre,elleestégalementillégale.

EnvertudelaDirectivesurl’égalitédetraitementenmatièred’emploietdetravaildel’UE,touslesEtatsmembresdevaient,avantdécembre2006,adopterunelégislationcontreladiscriminationfondéesurl’âge.LesÉtats-Unisetl’Australieontinstauréunetellelégislationdepuisdenombreusesannées.Denombreusesentreprisesmembresdel’ETNOsesontégalementpenchéessurlaquestiondel’âgeenmilieuprofessionnel.TDCdéploieainsid’importantseffortspourgarderlesemployéslesplusâgésetdévelopperleurscompétencesets’assureégalementquelaretraitesoitplanifiéeetadaptéeàlasituationdelapersonne.

Avantl’instaurationdelalégislationcontreladiscriminationenraisondel’âgeauRoyaume-Uni,BTavaitmenéuneétudeapprofondiedetoutessespolitiquesrelativesaupersonnelpours’assurerqu’aucunediscriminationdirecteouindirecteenraisondel’âgen’étaitpratiquée.BTaélaboréunplandecommunicationentroisphases,quicomprenaitlaformationdupersonneldesRHviaunesériedeconférencestéléphoniques,l’organisationd’audioconférencessurdesthèmesspécifiquespourlesresponsableshiérarchiquesetladiffusionauprèsdel’ensembledupersonneldeBTd’unkitdeformationsenligne,afinquechacuncomprennelanouvellelégislationetcombattesesproprespréjugéssurl’âge.

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6.L’âge

6.1 Étude de cas: le programme «Age of Change» de BT

BTalancéunprogrammedecommunication,intitulé«AgeofChange»(l’èreduchangement),pourinformerlepersonneldelamiseenapplicationauRoyaume-Unidepuisle1eroctobre2006delaloicontreladiscriminationfondéesurl’âge,conformémentàladirectivesurl’égalitédetraitementenmatièred’emploietdetravail.Acettefin,BThébergesursonsiteIntranetunensembled’outilsdesupportdestinéaupersonneldeBTvisantàlesensibiliseràcettenouvellelégislationetàl’aideràcomprendrel’impactpositifquepeutavoiruneapprocheinclusiveenmatièred’âge.

Cekitcomprenduneprésentationdecettelégislationquisoulignel’importanced’adopteruneapprocheéquitableetinclusiveenmilieuprofessionnel.ElleaétérédigéeparAaronMcCormack,responsabledesquestionsrelativesàl’âgechezBT.BTaparailleursorganisédesséancesd’informationpourlesresponsableshiérarchiques.Elleaégalementfournidesdonnéesetchiffrescléssurl’âgeauRoyaume-Uni,desexemplesd’âgismeautravail,ainsiqu’unquizdestinéauxmanagers,auquelilsdevaientrépondreavecleurséquipesafindecomprendrel’applicationpratiquedelaloi.Avantdecommuniquersurlalégislationetleschangementsdepolitiquesassociés,BTacrééunefoireauxquestionspourpermettreaupersonneldecomprendrefacilementl’impactdelalégislationsurlespolitiquesdupersonneletpourenexpliquerlesdifférentschangements.

Enfin,BTamisenligneunpetitoutildeformationprésentantlesréglementationsbritanniques,ainsiqu’uneexplicationapprofondiedesmesuresprisesparBTenréponseàcesréglementations.

6.2 Étude de cas: les seniors au sein de TDC

TDCs’estintéresséeauxemployésseniorsetàleurssouhaitsconcernantleursconditionsdetravail.LeprogrammeseniorsdeTDCdébutel’annéeoùl’employéatteintses57ans.Cettelimited’âges’appuiesuruneenquêteréaliséeàl’aided’unquestionnairedétaillé,adresséauxemployésâgésdeplusde45ans.Lapolitiquerelativeauxemployésseniorsaétéinitiéeen2000etrelancéeen2004.ElleestdécritesurlesiteIntranetdugroupeetaégalementétépubliéesouslaformed’unebrochure.Enoutre,lesRHdugroupedonnentuncertainnombredeprésentationsauxcomitésconsultatifs,etc.

Unentretienaveclesupérieurhiérarchiqueimmédiatestproposéàtouslesemployésatteignantl’âgede57ans.Cetentretienviseàclarifierlesdemandesetlesbesoinsdel’employérelatifsàsontravailauseindeTDCentantqu’employésenior.Cetentretienestégalementl’occasionpourleresponsableetl’employédediscuterdelasituationprofessionnellefuturedecedernier.L’enquêtesurlesemployésseniorsarévéléquelesemployésaspiraientàuneplusgrandeflexibilité.

Celle-cipeutêtreobtenue,notammentpar:

•uneréductiondutempsdetravail•uneplanificationindividuelledesheuresdetravail,grâceàdesheuresdetravailflexibles•desjoursdereposhebdomadaires•unepériodedetempslibresupplémentaire,parexemple,unmoisparan.

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6.L’âge

Afinderépondreauxinterrogationsdesemployésconcernantlaretraite,TDCorganisedesrencontresconvivialesd’informationetdediscussionpourlesemployésseniorsetleursconjoints.Unséminairedestinéauxemployésseniorsleurpermetdeseprépareràlaretraiteetdedébattredecertainsthèmespertinentsavecdescollèguesetdesconseillersenlamatière.TDCproposeauxemployésseniorsetàleurséventuelsconjointsdeparticiperàunséminairededeuxjourssurlaretraite.TDCsoutientparailleursuncertainnombred’associationsréunissantdesemployésretraitésetdontl’objectifestdeconserverunlienavecl’entreprise.Cesassociationsontétéfondéespardesemployésàlaretraite.TDCleurapporteuneaidefinancièreetmetdeslocauxàleurdispositionpourcertainsévénements.

6.2 Étude de cas: le programme de stages «Starting Block» de Magyar Telekom

Faceàunepopulationvieillissantedansl’ensembledel’Europe,lesdiplôméssontmoinsnombreuxquejamais.C’estlaraisonpourlaquelleMagyarTelekomchercheàattirerdejeunestalents.Sonprogrammedestages,intitulé«StartingBlock»,offreauxjeunesdiplôméseningénierieetenéconomieuneopportunitéd’acquériruneexpériencepratiquedanslesdifférentesdisciplinesprofessionnellesdel’industriedestélécommunications.Magyarintègreainsidesjeunesdiplômés,quiontsudévelopperdesconnaissances,descapacitésd’autogestionetunréseaudecontacts,etapportentunregardneufàleurorganisationetce,pourleplusgrandbénéficedel’entreprise.

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7.Lehandicap

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Unepersonnesurquatreparmilapopulationeuropéennesouffred’unhandicapous’occuped’unepersonnehandicapée.

Denombreuxmembresdel’ETNOveillentàcequeleursentreprisesintègrentlespersonneshandicapéesetreconnaissentquecelles-cisontsous-représentéesdanslemondedutravailauseindel’UE.Pourencouragerl’insertiondespersonneshandicapéesenmilieuprofessionnel,Telenoraélaboré,en1996,unprogrammedestages.Cesstagesprocurentàcespersonnesuneexpérienceprofessionnelleprécieuseetconstituentuntremplinversdespostespermanents,cequeconfirmeletauxderéussitede75%.TelekomunikacjaPolskaaménageactuellementtoussesétablissementsafinqu’ilssoientaccessiblesauxpersonneshandicapées.Parailleurs,leprogrammeHEFOPdeMagyarTelekomoffredespossibilitésdeformationetd’emploipourlespersonneshandicapées.

7.1 Étude de cas: les communications accessibles d’Orange UK

OrangeUKexploitelesopportunitéscommercialesquereprésententlesproduitsetservicesaccessiblesauxpersonnessouffrantd’unhandicap.Lesvisitesmystères,organiséesparOrangeetréaliséespardeuxclientssouffrantd’unedéficiencevisuelle,ontrévéléquedesaméliorationsétaientnécessairesauniveaudelaformation,del’orientation,desinformations,desproduitsetdeslogicielspourmieuxrépondreauxdifférentsbesoinsdesclientssouffrantd’unhandicap.

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7.Lehandicap

Àceteffet,OrangeUKacrééleforumdeconsultationTACT(AccessibleCommunicationsTeam).Ceforumcompte20membres,dontdesemployésetclientshandicapésetdesspécialistesinternesetexternes,quiseréunissentdeuxfoisparan.OrangeUKtravailleactuellementavecdesclientsàl’élaborationd’unguideexpliquantcommentaccéderfacilementàsesproduitsetservicesetdestinéàservird’aidepourlemarketing,ainsiqu’aulancementdulogicielTalkspourlesclientsdéficientsvisuels,prévudébut2007.

OrangeUKcontrôleetévaluelaqualitédeserviceàchaquepointdecontactcléaveclaclientèle(parexemple:boutiques,centrescommerciaux)aumoyendevisitesmystèresetd’enquêtesdesatisfactionclientèle.LaconsultationparOrangeUKdespersonneshandicapéesparlebiaisdeceforumestunepreuveconcrètedesonengagementenfaveurdeladiversitéetluipermetdesedistinguerdelaconcurrencedanslesoffresquelacompagnieproposeauclientdusecteurpublicetauxassociationscaritatives.Orangesaitquemanifestersonengagementàl’égarddeproduitsetservicesvisantl’intégrationdespersonneshandicapéesl’aideàgagnerduterrainsurlemarché.

7.2 Étude de cas: valoriser les capacités au sein de BT

Conscientedel’importancepourl’entreprisequetouslesemployésexploitentpleinementleurpotentiel,BTveilleàcequelespersonnessouffrantd’unhandicapbénéficientd’unsoutienautravail.L’ensembledupersonneldeBTreçoitainsiuneformationdesensibilisationauhandicapviadescoursclassiquesouenligne.Able2,leréseaudeBTconsacréauhandicap,proposeégalementuneaideetdesconseilsd’expertssurdessujetsliésauhandicap,notammentsurlespossibilitésd’aménagementdulieudetravailparBT.

Able2réaliseunesériedeprésentationsitinérantesvisantàpromouvoirlescapacités,etnonlehandicap,àluttercontrelesstéréotypesetàexpliquerlesdifférentesmanièresdefairetomberlesbarrièresrencontréesparlespersonnessouffrantd’unhandicap.BTaparailleurslancéleprogrammeEnable,dontl’ambitionestd’améliorerlesconditionsdetravaildetouslesemployésdeBTsouffrantd’unhandicapouauxcapacitésréduites.Parlebiaisdeceprogramme,desexpertsexternes,spécialisésdanslehandicap,prodiguentdesconseilssurlestypesd’aménagementsàapporteraulieudetravailetsurleséquipementsdisponibles,parexempleleslogicielsàcommandevocale,lesclaviersergonomiquesoulesadaptationsdesbâtiments.

BTaparailleursélaboréunesériedefichesd’informationsurlehandicapafind’encouragerlescollaborateursàgérerleshandicapslespluscourantsauseindeBT.Cesfiches,élaboréesàpartirdetémoignagesd’employés,relatentdesexpériencespersonnellesdehandicap,parexemplel’arthrite,lascléroseenplaques,l’épilepsieouencorelesdéficiencesauditivesetvisuelles.En2005et2006,BTaparrainéunateliersurledéveloppementpersonnel,encoopérationavecAble2etdesconsultantsexternesdeMindGym,dansl’optiqued’ouvrirdesopportunitésdedéveloppementpersonneletdeconstitutionderéseauxdecontactsauxemployésdeBTsouffrantd’unhandicap.

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7.3 Étude de cas: Specialisterne -

Une entreprise pour les personnes autistes, en partenariat avec TDC

Specialisterneestunexemplevibrantd’ouverturedumarchédutravail,soutenueparunegrandeentreprise,àdesgroupesminoritaires,grâceàlamiseenplacedepartenariatsavecdesfournisseursexclusifs.Specialisterneestlapremièreentreprisedumondecrééepourrépondreauxbesoinsdepersonnesautistesetpourtransformerlescaractéristiquesassociéesàcettemaladie–soustoutessesformes:syndromed’Asperger,troublesd’apprentissagenon-verbaux(NLD),autismeatypiqueouinfantile–enunavantagecompétitif.Fondéeen2004,lasociétéaétéconstituéesurlabased’uncontratavecTDC.

TDCaainsicontractéetpayéparanticipationunimportantvolumedetravauxàréaliserparSpecialisterne–principalementdanslecadredetestsdelogiciels,afindepermettreaufondateurdeSpecialisternedecréerl’entreprise.Specialisterneréalisedestravauxnécessitantconcentration,persévérance,répétition,recherched’erreursetsystématisation.Elleapporteuneprécieusecontributionàlaphasededéveloppement,assurelaqualitéetlaréalisationdestestsavecunsensaigududétailetenrichitl’optiquecommercialeetmarketingdesconsultantsetdesemployésdesclients.

Lesemployésdecetteentrepriseproposentunservicedehautequalité,dansseslocauxcommedansceuxdesclients,danslesdomainessuivants:

•Opérationetmaintenance:saisie,conversionettridedonnées,•Tests:toustypesdetests,préparationdeladocumentationdestests,révision,relecture•Constructionderéseaux:conception,programmationetmiseenplacederéseauxetdeserveurs

Specialisterneemploieactuellement23personnesautistes,dontlaplupartn’avaientauparavantaucuneexpérienceprofessionnelle.Pendantleurpérioded’essai,lesemployéscontinuentdepercevoirlesallocationsverséesparl’État.Specialisternesouhaitecréerpourcespersonnesplusde100emploisauDanemarketplusde1000emploisauniveauinternational.Specialisterneaprouvéqu’ensefocalisantsurlesaspectspositifsdel’autisme,ilétaitpossibledecréerunesituationgagnant-gagnantpourlesemployésetlesentreprises.

7.4 Étude de cas: signature d’un accord avec les organisations syndicales au sein de Telecom ItaliaEn2004,TelecomItaliaasignéunaccordaveclessyndicatsdéfinissantuncadrerelatifàl’emploietautravail.Cetaccordspécifiaitnotammentlenombredepersonneshandicapéesàrecruter(200),letempssupplémentairenécessaireàleurinsertionetleurrépartitiongéographique.

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8.L’orientationsexuelle

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DenombreuxEuropéenssedéclarentgays,lesbiennesoubisexuels.Lecadrerelatifàl’égalitédetraitementprohibetoutediscriminationayanttraitàl’orientationsexuelle.

Lesenvironnementsprofessionnelstraitantéquitablementl’ensembledesemployés,quellequesoitleurorientationsexuelle,offrentparailleursunmeilleurcadredetravailetsontplusproductifs.Denombreuxmembresdel’ETNOs’emploientàdémontrerqu’ilsvalorisentlacontributiondetousleursemployés,quellequesoitleurorientationsexuelle.Prenonsl’exempledeTDC.

Encoopérationavecl’Associationnationaledesgaysetlesbiennes,TDCaanalysé,afind’enavoirunemeilleurecompréhension,l’impactdeladiscriminationdirecteetindirecteautravailàl’égarddespersonneslesbiennes,gaysoubisexuelles.TDCaadoptéuneapprocheproactivedel’orientationsexuelle,notammentenaccordantuncongéparentalauxemployésvivantavecunepersonnedumêmesexe.

8.1 Étude de cas: BT Kaleidoscope: le réseau d’employés homosexuels et bisexuels

Environ7%delapopulationduRoyaume-Uniesthomosexuelleoubisexuelle.BTKaleidoscope,leréseaud’employés(ées)gays,lesbiennesetbisexuels(les)deBT,apporteuneaideàsesmembresetfournitàBTinformationsetanalysessurunmarchépotentiellementimportant.BTKaleidoscopes’estdonnépourmissiondeveilleràcequetoutepersonnelesbienne,gayoubisexuellesoittraitéeavecrespectetéquitéetqu’ellespuissentbénéficierdesmeilleursservicespossiblesenmatièredetechnologiesd’informationetdecommunication.D’aprèsuneenquêtemenéeparlejournalPinkPaper,BTseraitladeuxièmeentrepriselaplusrespectueusedelacommunautégayauRoyaume-Uni.

BenVerwaayen,directeurgénéraldeBT,adéclaré:«Cesgratificationssontlareconnaissancequenousintégronseffectivementlesbesoinsdespersonneslesbiennes,gaysetbisexuelles-qu’ils’agissedenosemployéscommedenosclients–auseindenotreentrepriseetsurnosmarchés.»ÉlaboréeenpartenariatavecBTKaleidoscope,laformationdesensibilisationàl’orientationsexuelle,proposéeenligneparBT,permetdemieuxcomprendrelalégislationeuropéenne.Ellemetégalementenlumièrelesproblèmesrencontrésquotidiennementparlespersonneslesbiennes,gaysetbisexuellessurleurlieudetravail,remetencauselesdifférentscomportementsetattitudesetexpliqueégalementlesdifférencesentrestéréotype,préjudiceetdiscrimination.

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La large palette d’études de cas présentées dans cette brochure décrit certaines approches de la diversité adoptées par des entreprises de télécommunications en Europe.

Trois enseignements peuvent en être tirés :

1.La diversité est toujours bénéfi que pour l’entreprise, les employés et la société civile ;

2.Des approches pratiques et simples sont souvent les moyens les plus effi caces pour promouvoir la diversité ;

3.La diversité doit être placée au cœur de l’entreprise afi n de permettre le plein épanouissement de son potentiel.

Plus d’information:

www.etno.eu

www.union-network.org

Leprojetd’étudesurladiversitéabénéficiéd’unfinancementdelaCommissionEuropéenne,DGEmploi,AffairesSocialesetEgalitédesChances.ETNO-UNIsontseulsresponsablesdelapublicationetlaCommissionEuropéenne

nepeutêtretenueresponsabledel’utilisationfaitedecettepublicationoudesoncontenu.