La filière, un atout pour répondre aux ...€¦ · constituent aussi pour les acteurs de l’agroalimentaireautant de leviers de différenciation, autant de gisements de valeur

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La filière, un atout pour répondre aux nouvelles attentes des consommateurs

Strictement confidentiel

septembre 2017

PwC

septembre 2017La filière, un atout pour répondre aux nouvelles attentes des consommateurs •

Appendix 2 – Informations complémentaires

Chers lecteurs,

Nous sommes heureux de vous présenter la nouvelle étude annuelle de PwC dédiée au monde del’agroalimentaire et notamment à ses coopératives. Cette année, nous avons choisi d’axer nos travauxsur les défis et les mutations que connaissent les acteurs de l’agroalimentaire pour répondre auxnouvelles attentes des consommateurs, notamment en ce qui concerne les produits responsables.

Bio, traçables, respectueux de l’environnement, soucieux du bien-être animal ou sans allergènes, cesproduits alimentaires répondent à une demande croissante de la part du consommateur. Ilsconstituent aussi pour les acteurs de l’agroalimentaire autant de leviers de différenciation, autant degisements de valeur.

Adresser ces demandes est possible et, chaque jour, des acteurs le démontrent. Mais cela ne se fait passans difficultés, car cela nécessite de faire évoluer la chaine de valeur jusqu’à l’amont. Anticiper lesbesoins des consommateurs, synchroniser les temps de développement, partager la valeur, ne pasdésorganiser sa supply chain, sont autant de défis à relever. Ils s’imposent avec d’autant plus devigueur que les produits sont segmentés et que leur cycle de vie se raccourcit pour répondre auxévolutions des besoins de consommation.

Notre conviction est que la structuration de filières, c’est-à-dire un regroupement d’acteurs,généralement de la production à la transformation, voire à la distribution et centré sur un produit ouune gamme restreinte de produits est une opportunité. Les filières créent un champ des possibles où lepartage de la valeur autour d’un projet facilite la conception et la mise en marché de ce projet.

Afin de comprendre comment se structurent ces filières, quels sont les défis que rencontrent lesacteurs et d’identifier les stratégies gagnantes, nous avons conduit des entretiens avec une vingtained’acteurs. Nous avons aussi mobilisé d’autres sources de données et nos experts agrobusiness, biens deconsommation, marché, supply chain et conduite du changement pour la réalisation de ce travail.

Nous vous souhaitons une excellente lecture.

PwC

septembre 2017

Synthèse : les six points clés de cette étude

La filière, un atout pour répondre aux nouvelles attentes des consommateurs •


De nouveaux besoins apparaissent

Les labels, une réponse partielle aux consommateurs

La filière comme solution à la segmentation amont

• Les demandent des consommateurs français évoluent. Aujourd’hui, ils demandent des produits plus sains, plus respectueux de l’environnement et des sociétés et, surtout, traçables

• Ainsi, 65% des français sont prêts à payer plus cher (jusqu’à +30%) pour des produits alimentaires dits « durables »

• La croissance du Bio (+21% en 2016) illustre cet engouement pour le « manger mieux »

• Les consommateurs se tournent de plus en plus vers des produits labellisés. En effet, ils sont la garantie d’une origine, d’une recette, d’un engagement sociétal, etc.

• Les labellisations ne portent que sur quelques attributs des produits et elles ne répondent que partiellement aux attentes des consommateurs

• La réponse à ces nouveaux besoins, impacte toute la chaine de valeur : cahier des charges spécifique, traçabilité

• Le modèle historique, notamment quand il a abouti à une « commoditisation » des produits, n’est par toujours pertinent

• La filière est un atout car elle offre un cadre reliant et engageant les différents acteurs sur un cahier des charges mais aussi sur les prix/volumes ; elle offre de la visibilité à long terme

Quels défis ? Quelles bonnes pratiques ? Quels pré-requis ?

Connaissance du consommateur pour identifier et anticiper ses besoins

Alignement du temps de développement produit et du temps du marketing

Mise en place d’un modèle de répartition de la valeur satisfaisant pour les différentes parties prenantes

Gestion des impacts sur la supply-chain d’une offre plus segmentée

Partage des tendances et engagementdes acteurs sur le long terme afin d’harmoniser les temps développement/marketing

Confiance, transparence et coordination pour répartir équitablement la valeur

Identification du modèle opérationnel adapté et planification afin de rendre la supply chain plus agile

Collaboration de l’amont à l’aval dans une logique de co-construction

Adhésion à un projet commun

Définition d’une vision de long termepour la filière

Implication totale des acteurs et mise en place d’une conduite du changement autour du projet

Prendre le temps : la mise en place d’une filière prend en moyenne 3 ans

0604

01 02 03

05

PwC

septembre 2017

Nous tenons, avant tout, à remercier tous nos contributeurs

Des collecteursDes transformateurs détenteurs

de marquesDes distributeurs



PwC

septembre 2017

Le « produit responsable », fruit d’une évolution des attentes du consommateur

1


PwC

septembre 2017

Des facteurs d’inquiétude apparaissent chez les consommateurs

2


Section 1 – Le « produit responsable », fruit d’une évolution des attentes du consommateur

De nouvelles préoccupations se sont développées chez les consommateurs concernant l’impact des produits alimentaires sur leur santé, l’environnement et la société

Caractéristiques liées à l’impact du produit sur les producteurs en tant qu’individus et acteurs économiques (origine, rapport de force et rémunérations…)

Caractéristiques liées à la manière de produire et à l’impact de la production sur la « nature » (bien être animal, impact sur l’environnement, la biodiversité…)

Caractéristiques du produit qui ont un impact sur le consommateur final (pesticides, alimentation animale, caractéristiques du produit…)

• Qualités nutritionnelles des produits

• Impacts des produits sur le consommateur et adaptation des produits aux besoins du consommateur

• Marketing et étiquetage responsables

Santé

• Impact de la production sur l’eau, le sol, la biodiversité etc.

• Impact de la production sur le changement climatique

• Agriculture et approvisionnement responsable

• Bien-être des collaborateurs, santé et sécurité au travail

• Respect des droits humains dans la supply-chain

• Juste rémunération des fournisseurs

• Développement des communautés

Environnement

Société

1

2

3

Produit

Production

Producteur

Personnes jugeant probable que l’alimentation nuise à leur

santé en 2016, en %

0

25

50

75

100Source : TNS SOFRES

Les

str

até

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…

PwC

septembre 2017

Les facteurs d’inquiétude des consommateurs diffèrent selon le type de produit

3



Source: Etude OCHA – CERTOP - CREDOC, 2016

Fruits & légumes Viandes Poissons

Produits laitiers Céréales Produits industriels

9%9%16%

83%

Hygiène et fraicheur

OrigineProduits Chimiques

Caract. du produit

21%21%

40%40%


Alimentation animale

Bien-être animal

Origine

15%

27 %32%

56%


Bien-être animal

Produits chimiques


13%15%18%

43%


Bien-être animal


Industrialisation

10%

17 %

22%

49%

OGM Caract. du produit

Produits chimiques

Industrialisation

14%17%

37%

45%

Caract. du produit

Rapport de forces des acteurs de la filière

Produits chimiques

Impact sur l’environnement

Pesticides Antibiotiques Pollution

Qualité sanitaire Pesticides, OGM Conservateurs

: mot le plus cité par les sondés : produit : production : producteur

PwC

septembre 2017

De nouveaux besoins apparaissent en réponse à ces préoccupations : consommer aujourd’hui, c’est…



S’intéresser aux qualités intrinsèques du produit(valeur nutritionnelle, goût, apparence)

Etre attentif à sa santé(qualité sanitaire, pesticide, OGM)

Chercher à protéger l’environnement (pesticide, OGM, transport)

Favoriser de bonnes pratiques en termes d’impact sociétal(éthique, bien-être animal)

Rechercher des fournisseurs de confiance(transparence, respect des engagements)

Les consommateurs ne sont plus seulement focalisés sur les caractéristiques intrinsèques du produit mais également sur son impact sur leur santé, sur l’environnement et la société

A la recherche d’informations et soucieux de la traçabilité des produits qu’ils consomment, leur confiance à l’égard des grandesmarques est faible, au profit des acteurs de plus petite taille, de proximité ou d’associations de consommateurs

Parallèlement, de nouveaux influenceurs externes (ONG, lobbys, pouvoirs public) agitent les consciences sur des enjeux du secteur (bien-être animal, biodiversité, etc.) par le biais des leviers de communication modernes

4

Et être demandeur d’informations et d’une traçabilité du produit

PwC

septembre 2017

Ces tendances sont visibles dans les attentes exprimées par les consommateurs

5



Source: étude GreenFlex-Ethicity, 2016

65% des français sont prêts

à payer plus cher (jusqu’à +30%) pour des produits alimentaires dits « durables »

60% des français privilégient

les produits plus naturels systématiquement ou régulièrement

89% des français

choisissent leurs aliments pour rester en bonne santé

Produits éthiques

Produits moins

polluants

Produitséco-

labelisés

Produits locaux

Consommer autrement c’est :

Produits bons pour

la santé

68% des français se

disent préoccupés par le bien-être animal dans leurs choix d’achats

85% des français

privilégient les entreprises ayant une implantation locale

PwC

septembre 2017

22

29

32

36

53

55

61

Impact du produit sur le changement climatique

Impact sur l'emploi

Répartition du prix entre les différents acteurs

Impact sur la biodiversité

Lieu de fabrication

Origine des matières premières

La composition du produit

Informations sur les étiquettes considérées comme très importantes pour le consommateur (en % des consommateurs)

Les informations sur l’origine et l’impact du produit deviennent indispensables pour le consommateur

6



Source: étude GreenFlex-Ethicity

Les attentes d’ordre environnemental et sociétal se retrouvent en ce qui concerne le besoin d’information sur le produit consommé

16%seulement des consommateurs considèrent que les entreprises

leur donnent assez d’information sur les conditions de fabrication

de leurs produits

Le besoin de traçabilitéest un élément clé pour le consommateur

PwC

septembre 2017

Labels portés par l’administration

AB : Agriculture Biologique : indique qu'au moins 95% des ingrédients sont issus de l'agriculture biologique c'est à dire d'un mode de production respectueux de l'environnement et du bien être animal, qui interdit l'utilisation des produits de synthèse et des OGM, défini dans un cahier des charges très strict avec des contrôles systématiques.

AOC : Appellation d'Origine Contrôlée (France) / AOP : Appellation d'origine protégée (Europe) / IGP : Indication géographique protégée (Europe) : garantie liée à un produit d'une particularité liée à une zone géographique précise et un savoir faire spécifique. Elle garanti les qualités et caractéristiques du terroir d'origine et du savoir faire du producteur.

Label Rouge : signe officiel qui atteste un niveau de qualité supérieure. A toutes les étapes de la production et de l'élaboration, le produit Label Rouge doit répondre à des exigences définies dans un cahier des charges homologué par l’INAO.

Label porté par une association

Produit Certifié : signifie que chaque produit répond à des critères qualitatifs significatifs, objectifs, mesurables, traçables, valorisables, vérifiable et vérifiés.

Label porté par des fédérations

Commerce équitable : garantit que le produit a été acheté à un prix correct aux producteurs et produit dans des conditions respectueuses des droits de l'Homme et de l'environnement.

Les consommateurs se tournent vers des produits labellisés…

7



SIQO* : 25 Mds€ (+14%),

soit 15% du marché agroalimentaireCA 2015

Dont:

AOC/AOP : 20Mds€CA 2015

Label Rouge : 1,4 Mds€CA 2015

Bio : 7 Mds€ (+21%)

CA 2016

Equitable : 1 Md€ (+43%)

CA 2016

*SIQO: produits sous Signe d’Identification de la Qualité et de l’Origine (ex: IGP, label Rouge, AOC/AOP, etc.)Sources: INAO, AgenceBio, PFCE

Au-delà de ces labels, la plupart des entreprises développent des labels ou chartes internes, intégrant différents types de contraintes (sur différentes dimensions RSE). Ces éléments (éventuellement approuvés par un tiers externe) sont utilisés comme support de leur stratégie RSE ou comme vecteur d’amélioration de la qualité de leurs produits ; dans certains cas ils sont également utilisés comme outil de communication et de différenciation vis à vis des consommateurs.

PwC

septembre 2017

Label Traçabilité

Qualité intrinsèquedu produit

Impact sur la santé, l’environnement et la société

OrigineCaract. du

produit

Produits chimiques

/ OGM

Impacts sur l’env.

Bien-êtreanimal

Alimen-tation

animale

Rapport de forces

des acteurs de la filière

Labels portés par l’administration

Agriculture Biologique a a a a a

AOC / AOP / IGP a a a

Label Rouge a a a

Label porté par une association

Produit Certifié a a

Label porté par des fédérations

Commerce Equitable a a a a

… qui ne répondent néanmoins que partiellement à leurs attentes

8



• Excepté l’agriculture biologique (et le commerce équitable, lesquels peuvent se combiner), peu de labels se positionnent sur les produits dits responsables. Les labels portent principalement sur les qualités intrinsèques du produit et/ou leur origine

• Dans tous les cas, ils impliquent une traçabilité qui sécurise le consommateur

Positionnement des labels par rapport aux attentes des consommateursProduits responsables

PwC

septembre 2017

4,24,6

5,2

5,9

7,2

2012 2013 2014 2015 2016

Illustration de cette tendance : le bio connaît une forte croissance

9



+14%

+14%

+21%

Le Chiffre d’Affaires du BIO en France, Mds€

17 217 017 0161165

2016201420132012 2015

Le Chiffre d’Affaires de l’IAA en France, Mds€

« La question est de savoir si le bio restera une niche ou s’il est

appelé à grandir et à entrer dans la consommation courante, ce qui est notre

hypothèse» Emmanuel Faber, PDG de Danone

Interview L’Usine Nouvelle, Juillet 2017

Les produits laitiers bio sont en progression (+6% pourle lait et +26% pour les fromages) alors même que laconsommation de produits laitiers traditionnels est enconstant repli (-5,5% pour le lait UHT demi-écrémé).

Le premier semestre de l’année 2016 confirme l’essordu marché du vin bio avec une progression des ventesde 10% et une forte hausse du nombre de producteurs.

En 2016, ¼ des achats d’œufs par les ménages dansles GMS étaient Label Rouge ou bio (+15%) ; celadevrait être amplifié par les engagements des grandsdistributeurs à cesser la vente d’œufs de poulesélevées en cage.

En 2016 la consommation française de viande a connuune légère croissance, notamment grâce à la haussedes viandes de volaille. Plus de 70% des poulets prêtsà cuire étaient Label Rouge (61%) ou bio (10%).

+9%

• Le marché BIO connaît une croissance nettement supérieure à celle de l’ensemble du secteur de l’industrie agro-alimentaire

• Néanmoins, la rentabilité de la production bio fait l’objet de rapports contrastés et aucune conclusion générale ne s’impose directement (cela dépend des pays et des filières) Source: mescoursespourlaplanete.com

PwC

septembre 2017

L’accès des consommateurs aux produits labellisés est facilité par de nouveaux canaux

10



Source: l’ObSoCo

5 nouveaux canaux de

distribution apparaissent

E-commerce direct

producteur

Formule collaborative

E-commerce classique

Ventes privées

Formulepar

abonnement

1 français sur 2 a acheté en ligne des produits alimentaires en 2016

PwC

septembre 2017

Les circuits courts et la vente directe deviennent des alternatives aux modes d’achats traditionnels

11



Intrants

Production Transformation Distribution

Producteur

Négociant

Industrie de première

transformation

Centrale d’achat

Industrie alimentaire

Consommateur

Distributeur

Circuits courts

Vente directe

• Les circuits courts et la vente directe apparaissent aux consommateurs comme favorisant l’information sur le produit via la relation directe avec le producteur, et impactant positivement la sphère socio-économique

• Mais bien que répondant à l’attente de produits responsables des consommateurs, les ventes en circuits courts / vente direct ne concernent que les produits ne nécessitant pas de processus industriel de transformation

Vin: 25%Légumes: 46% Fruits: 26%Miel: 51% Lait: 8%Volaille: 9%

Part des exploitations commercialisant en circuits courts :(2010, en %)

Sources: AgenceBio 2016, agreste, SSP recensement agricole 2010

PwC

septembre 2017

La filière, un outil dans le développement de produits responsables

12


PwC

septembre 2017

Massification et rationalisation des flux

Capacité d’investissement limitée

Cahier des charges et produits standardisés

Face aux nouvelles attentes des consommateurs, le modèle historique perd en pertinence

• Nouvelle attentes des consommateurs : informations (traçabilité), environnement, société

• Attentes hétérogènes selon les types de produits et, pour le moment, principalement centrées sur les produits peu ou pas transformés

• Optimisation des coûts via la massification et la rationalisation

• Rationalisation de la logistiqueet de la transformation, afin de massifier les flux

• Forte volatilité des prix dans un contexte de libéralisation des marchés agricoles depuis les années 90

• Marges généralement faible (voire négative) selon les filières, limitant la capacité de l’amont à investir

13


Section 2 – La filière, un outil dans le développement de produits responsables

Source: Insee

Ca

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• Structuration du marché et du mode de fixation des prix, définissant un cahier des charges standardisé (système de prime permettant d’adresser les autres qualités)

• « Commoditisation » des produits de base facilitant la réponse aux besoins d’un marché de masse / export

• Agilité nécessaire pour adresser des besoins spécifiques

• Rapprochement de l’amont et du consommateur afin d’identifier les tendances

• Adaptation des modes de production aux nouvelles attentes des consommateurs (capacité d’investissement)

PwC

septembre 2017

La filière facilite la réponse à des besoins spécifiques, en définissant un cadre contractuel sécurisant et …

14



Une filière peut se définir comme:

• Un regroupement d’acteurs de la chaîne agroalimentaire, généralement de la production à la transformation, voire à la distribution

• Centré sur un produit/une gamme restreinte de produits

• Avec un cahier des charges précis qui découle des attentes du client et qui fait correspondre aux besoins du transformateur, voire du distributeur, l’ensemble des processus amont

• Autour d’un cadre contractuel visant à sécuriser l’ensemble des acteurs sur la durée, tant en terme de prix qu’en terme de volume

Intrants


Producteur NégociantIndustrie de

première transformation

Centrale d’achat

Industrie alimentaire

ConsommateurDistributeur

Périmètres des filières (max/min)

Exemple: Intermarché et la filière porcine

• Contrat de 5 ans avec les éleveurs partenaires: garantie d’une visibilité à moyen terme

• Garantie d’un prix minimum: partage producteur/distributeur des risques liés à l'évolution des cours

Exemple: Limagrain, du blé à la tartine

• La coopérative Limagrain contrôle toute la filière, depuis la recherche de nouvelles variétés jusqu'à la boulangerie industrielle, notamment avec le rachat de l'entreprise Jacquet

PwC

septembre 2017

Protéger la santédu consommateur

… qui permet de répondre aux attentes exprimées par le consommateur

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Améliorer l’impactsociétal du produit

Limiter l’impactenvironnemental

du produit

Sur sa filière jambon, Fleury Michon s’engage à ce que « 95 % de ces recettes sont à un niveau de nitrites inférieur à 80 mg/kg, soit presque 2 fois moins que la réglementation européenne. Cela permet à la fois de garantir la sécurité alimentaire et poursuivre notre politique de réduction des additifs que nous menons depuis 17 ans. »

La charte MacDonald’s prévoit notamment les objectifs suivants :

• Réduction de 20%, par repas servi, des émissions de gaz à effet de serre d’ici 2020 (par rapport à 2005)

• Préservation de la ressource en eau

• Favoriser le maintien de la biodiversité

L’engagement de la Compagnie Fruitière : « proposer aujourd'hui le meilleur de la nature aux hommes qui nous consomment, tout en construisant un avenir meilleur pour les hommes qui nous accompagnent».

• Participation à l'amélioration des politiques de santé et d'éducation• Intégration de l'entreprise dans son environnement économique et social• Interdiction du travail des mineurs• Syndicalisme libre• Politique de rémunération décente

• Limitation des pesticides • Réduction des antibiotiques• Nourrir les animaux sans OGM• Favoriser le bien-être animal (partenariat avec le CIWF)• Démarche nutrition (partenariat avec l’association Bleu-

Blanc-Cœur)

« Produire mieux pour manger mieux »

PwC

septembre 2017

Le développement de nouvelles filières fait face à de nombreux défis que partagent les acteurs de la chaîne

16



Production Transformation Distribution Consommateur

Répartition de la valeur

• Manque de transparence entre les différents maillons de la chaine

• Difficulté à anticiper les tendances et la montée en puissance des volumes

• Difficulté à expliquer et partager l’ensemble des surcoûts

Agilité de la supply chain

• Allotement des produits pour garantir la traçabilité et l’homogénéité des lots

• Collectes / Ramasses spécifiques par filière, voire par produit

• Perte des gains de massification des flux

Connaissance du consommateur

• Dilution de l’information du distributeur au producteur ; peu ou pas de coordination

• Faible capacité d’écoute et de compréhension des besoins des consommateurs par l’amont

Alignement des temps de développement

• Hétérogénéité de la durée des cycles d’investissement / fonctionnement entre les différents acteurs ; projection sur des échelles différentes

• Répartition inégale des coûts et des risques associés au développement d’une filière entre les différents acteurs

PwC

septembre 2017

Pour l’amont, connaître les consommateurs finaux reste un défi

17



Intrants


Producteur Négociant

Industrie de

première

transformation

Centrale

d’achat

Industrie

alimentaireConsommateurDistributeur

• En l’absence de filière, chaque acteur se base sur les attentes de son client direct• Plus la chaîne est fragmentée, plus le transfert d’informations est lent et difficile entre les acteurs• Peu ou pas de coordination sur la base des attentes du consommateur du fait d’une circulation imparfaite de l’information

« La connaissance du client est conjointement détenue par l'industriel (connaissance

théorique) et le distributeur (connaissance empirique) »

« La vente directe a comme avantage de mettre l’agriculteur au contact direct du consommateur, en prise directe avec les

tendances »

• Historiquement, la connaissance client était réservée aux segments les plus sophistiqués alors que cette information est aujourd’hui cruciale pour l’ensemble des segments, y compris l’entrée de gamme. Or l’amont a une faible capacité d’écoute desbesoins consommateurs et bénéficie de peu de remontée d’informations de marché

• Par conséquent, de nouveaux défis apparaissent pour les acteurs:

oL’évolution des comportements clients induit des modifications fréquentes des cahiers des charges

oLes cahiers des charges deviennent de plus en plus précis et contraignants, y compris pour ceux adressés à l’entrée et au milieu de gamme

oL’identification de plus en plus tôt des tendances émergentes est indispensable pour pouvoir adresser les nouvelles demandes

« L’amont est déconnecté des

attentes du consommateur »

?

PwC

septembre 2017


Cycle court

• Rotation du stock

Capacité d’adaptation rapide à l’évolution de la consommation

Cycle long

• Amortissement CAPEX

• Evolution modes de production

• Stocks

Capacité d’adaptation lente à l’évolution de la consommation

Cycle long, voire très long

• Développement de nouvelles pratiques agronomiques

• R&D amont (ex : semence)

• Conduite du changement (sur une population agricole relativement dispersée)

Capacité d’adaptation très lente à l’évolution de la demande

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La différence de temporalité des cycles des acteurs freine la coordination de la chaîne agro-alimentaire

18



En fonction de leur rôle, les acteurs du processus ont des cycles d’investissement / fonctionnement qui diffèrent fortement. L’un des enjeux des filières est la coordination de ces différents calendriers

Afin de développer une démarche commune à travers l’ensemble de la chaîne agro-alimentaire, les différences de temporalité de chacun des acteurs doivent être adressées par des engagements de filière

« Nous planifions nos achats sur quelques

mois »

« Plus d’un an entre l’idée marketing et le

produit fini »

« Pour créer une variété de semence, il faut 10

ans »

« Le client change en fonction de son

instant de consommation »

PwC

septembre 2017

4

L’adaptation aux nouvelles attentes client entraîne des coûts inégaux selon les acteurs de la filière

Exemples d’impacts d’une sous-performance

commerciale

Impact financier

• Temps de développement et d’adaptation liés aux cycles de production agricole

• CAPEX sous-amortis• Alourdissement de la structure de coûts;

baisse des rendements le cas échéant• Surcoûts de la période transitoire

• Ingrédients et packaging inutilisés• Hausse des coûts fixes due à une sous-

utilisation de l’outil de production• CAPEX sous-amortis si outils spécifique• Complexité accrue de la supply chain

(traçabilité et logistique)

• Potentiels « sunk costs » (coûts irrécupérables) de développement produit pour les MDD

• Erosion de marge suite à des ventes à prix réduits

• Produits invendus

19



« Certaines coopératives ne veulent plus participer [à la filière] car le

cahier des charges est trop contraignant et c’est compliqué de

justifier en interne les surcoûts liés à l’approvisionnement »

« Ce type de démarche nous oblige à siloter la production et segmenter la

supply chain […], ce qui accroît les coûts logistiques »

« La planification à plusieurs années n’est pas réalisable car cela représente

une prise de risque non tenable »

Faible Fort

PwC

septembre 2017

Le partage de la valeur et des risques est parfois freiné par le manque de transparence et la règlementation

• Le manque de transparence et de communicationsur les prix et les volumes pour des raisons culturelles, concurrentielles et/ou juridiques

• En effet, dans le cadre du respect de la concurrence, un fournisseur ne peut légalement pas imposer à un distributeur le prix de vente final d’un produit

• Difficulté à anticiper la montée en puissance des volumes et des tendances de consommation étant donné des horizons temporels et des contraintes organisationnelles différents selon les acteurs

• Difficulté à expliquer et partager l’ensemble des surcoûts étant donné l’hétérogénéité des risques et des investissements selon les acteurs

• La valeur nette créée n’est pas équitablement répartie

20



« Pour le distributeur, la segmentation permet de recréer de la valeur; reste à ce que

cette valeur se diffuse à l’ensemble de la chaîne »

« Personne n’aurait pu imaginer la croissance exponentielle du bio et une

appétence beaucoup plus forte pour le bien manger »

« Les acteurs ne font pas face aux même pertes. Le gros de l'investissement se situe chez le producteur qui doit faire face à des

sunk costs très élevés »

« Ne pas sur-promettre est un facteur clé de survie »

• La crédibilité des acteurs passe non seulement par la traçabilité des produits mais aussi par l’auditabilité des pratiques de la chaîne, de l’amont à l’aval

• Cela répond à la volonté du consommateur d’information et de transparence totale

PwC

septembre 2017

Sortir de la standardisation impacte négativement une supply chain optimisée dans un but de massification

21



Production

Trans-formation

Distri-bution

Stockage

Enjeux transversaux

• Allotement des produits pour garantir la traçabilité et l’homogénéité des lots

• Allotement des productions et des stockages pour garantir l’homogénéité et éviter les contaminations

• Informations sur l’origine des produits

• Capacité à isoler les lots en cas de problème sanitaire identifié

Enjeux spécifiques

Traçabilité

Multiplication

• Multiplication des flux, des ordres de fabrication et des références (produit, packaging, labelling)

• Multiplication des labels / chartes illisibles pour le client

Complexification

• Elargissement du portefeuille produits

• Choix de spécialisation

• Cahier des charges de plus en plus contraignants intégrant des dimensions environnementales, sociales et sociétales

• Collectes / ramasses spécifiques

• Organisations logistiques à dimensionner par débouché

• Livraison par le producteur à un lieu de stockage spécifique

• Création d’outils de nettoyage/emballage dans le cadre de filières sélectives

• Spécialisation des unités de production et perte des gains de massification des flux

• Segmentation de la supplychain souvent synonyme de coûts cachés

• Réorganisation du rayonnage• Diminution des volumes par

référence

PwC

septembre 2017

Les éléments clés de la structuration d’une filière

22


PwC

septembre 2017

Les acteurs de l’agro-alimentaire ont identifié des solutions aux défis des filières

23


Section 3 – Les éléments clés de la structuration d’une filière


Répartition de la valeur

• Co-construction d’une stratégie long terme partagée

• Coordination fonctionnelle interne (au sein d’un même acteur) et externe (entre les acteurs)

• Confiance et transparence

Agilité de la supply chain

• Planification verticale et horizontale de la supply chain

• Suivi et partage des opérations des différents acteurs

• Identification et choix du modèle opérationnel

Connaissance du consommateur

• Anticipation, analyse et réponse aux attentes du consommateur

• Intégration des enjeux RSE / des aspects « responsables » qui touchent les consommateurs

• Information, voire implication du consommateur

Alignement des temps de développement

• Engagement des acteurs de la filière sur un volume et des cadences de production, au sein de contrats pluriannuels

• Capacité d’investissement sur le long terme, proactive et commune

• Partage précoce des tendances émergentes

PwC

septembre 2017

La connaissance des attentes du consommateur a vocation à être partagée avec l’ensemble de la filière


• Dans le cadre d’une filière, la connaissance client n’est plus un avantage compétitif détenu par un maillon de la chaîne maisune valeur partagée par l’ensemble de la filière afin d’être maximisée et redistribuée aux différents acteurs

• L’apprentissage est mutuel, puisqu’il est nécessaire:

o d’anticiper, comprendre et répondre aux attentes du consommateur

o d’expliquer au consommateur la charte de production afin de comprendre la formation du prix

• Afin de fluidifier la filière, il est nécessaire d’informer le consommateur et de créer un message autour du produit autrequ’un simple produit d’appel pour le distributeur

• Au-delà de l’information, certaines initiatives impliquent déjà directement le consommateur dans l'élaboration descahiers des charges des producteurs ; il devient partie prenante de la filière

• Les consommateurs répondent en ligne à un questionnairesur un produit particulier (cahiers des charges et impacts surle prix final, cf. illustration à droite)

• Le produit est fabriqué à grande échelle à partir de l’ensembledes réponses

• Les produits ainsi distribués en magasins sont directementissus des attentes et des critères de choix du consommateur

Exemple d’une filière basée sur la satisfaction client : « C’est qui le patron »

24


Source: lamarqueduconsommateur.com

PwC

septembre 2017

L’adaptation de l’amont aux besoins du consommateur nécessite la mise en place de différents leviers


L’adaptation rapide aux nouvelles attentes du consommateur ne coïncide pas avec les temps amont de développement de nouveaux produits. Plusieurs leviers pourraient permettre de raccourcir les cycles amonts, et notamment:

• Le développement d’une capacité d’investissement sur le long terme et de manière proactive plutôt que réactive afin de bénéficier d’une meilleure visibilité sur les tendances de consommation

• La mutualisation des coûts de développement

• L’engagement des distributeurs sur une organisation contractuelle (prix/volume) dans la durée• Le partage précoce des tendances émergentes avec l’amont• La création d’un lien direct avec l’amont afin d’accélérer la réponse à un besoin spécifique

• L’association des opérationnels et de la R&D en amont des phases de négociation permettant le raccourcissement des temps de développement

• Le déploiement de méthodes de travail agiles, permettant de renforcer les liens entre les acteurs

Exemple de la filière « J’aime » sur le Porc par Fleury Michon et Avril

• Constat: l’offre porcine française est éloignée des attentes des consommateurs (utilisation d’antibiotiques, OGM, etc.)

• Présentation de l’offre aux éleveurs avec proposition d’un contrat intégrant une prime supplémentaire aux prix d’achats

• Présentation du projet aux distributeurs pour vente des premiers produits• Du début de la réflexion jusqu’au lancement, 3 ans auront été nécessaires à la concertation

entre les acteurs de la future filière

« L’engagement du distributeur dans la durée est clé »

« La création d’une filière nécessite une vision commune et

le partage des objectifs »

« La présence dans la filière, d’un metteur en marché, a été

décisive »

25


PwC

septembre 2017

Co-construction, confiance et transparence opérationnelle sont clés dans le succès de la filière

26


Sources: Agreste, 2010

• La création d’une filière doit s’établir dans une logique de co-construction en intégrant l’ensemble des paramètres depuis le premier intrant jusqu’au consommateur final avec une vision long terme partagée afin de faire coïncider les temporalités

• L’interprofession (en particulier si elle est transverse à la chaine de valeur) peut avoir un rôle de facilitateur pour amener confiance et transparence entre les différents acteurs de la filière

• La co-construction permet de faciliter collectivement l’anticipation des tendances de consommation (mutualisation de l’information, des outils, transmission/diffusion…)


Les charges et revenus résultant de la segmentation de l’offre sont partagés entre les différents acteurs :

- Gestion différenciée

- Contraintes d’allottement

- Diminution des gains d’échelle

+ Produit différencié

+ Meilleure adéquation à l’attente du

consommateur

• Coordination fonctionnelle :

o entre les différentes Business Units de l’entreprise

o entre les différentes fonctions d’une Business Unit (R&D, marketing, commercial)

• Implication et association des collaborateurs autour d’un projet commun favorisant la création d’un sentiment d’appartenance

• Conduite du changement pour faciliter et accélérer l’évolution des pratiques parfois à contre-courant des tendances passés

Entre les acteurs de la filière : Au sein d’un même acteur :

PwC

septembre 2017

La supply chain doit garantir la traçabilité tout en gagnant en agilité

27



Collecteur / Négociant

1ère

transformation2nde

transformation

Appros

Opérations

Ventes

Appros

Opérations

Ventes

Appros

Opérations

Ventes

Stratégie industrielle et marketing

• Pilotage du portefeuille produits

• Spécialisation des actifs (zone de production/stockage, voire site dédié)

• Massification par cahiers des charges homogènes sur le niveau de contraintes le plus élevé(« Qui peut le plus, peut le moins »)

« Nous avons choisi de segmenter le plus tard

possible, afin de conserver les gains d’optimisation de

notre supply chain »

Planification E2E (End to End) - Coordination externe

• Intégrer fournisseurs et clients afin de synchroniser la gestion des commandes, la prévision de la demande et l’ordonnancement

• Plateforme basée sur un Cloud qui facilite le partage d’informations entre acteurs de la Supply Chain (internes et externes)

• Intégration des workflows, règles commerciales et environnement social des acteurs

• Harmonisation E2E, visibilité et sureté des données

Solutions de trackingsE2E

• Toutes les opérations de tous les acteurs sont tracées et traquées

• Les informations peuvent être transmises entre les acteurs de la filière

• L’information est recueillie à travers une variété de systèmes

• Les données sont reliées directement ou indirectement aux processus métiers définisdans les structures de l’ERP, CMS, CRM ou autres systèmes

• Processus de co-construction de la planification et de la prévision de la demande entre les différents acteurs internes (Approvisionnements, Opérations, Ventes et Finance)

• Gestion fine du cycle de vie des produits

• Prise de décisions communes sur l’allocation des moyens, les objectifs de production, le taux de service et le chiffre d’affaire cible

Sales & Opérations Planning

Coordination interneS&OP

« En spécialisant cette petite unité de

production, nous avons évité de la

fermer »

PwC

septembre 2017

En synthèse, co-construction et adhésion des parties prenantes sont des prérequis à la réussite d’une filière …

28



Approche long terme

• Relation dans la durée• Prise en compte des temps de

développement• Définition d’une vision pour la

filière

Co-construction

• Collaboration de l’amont à l’aval• Intégration des contraintes et des

risques de chacun

Confiance

• Transparence et partage d’informations

• Interdépendance

« Nous avons mis tous les acteurs de notre amont autour de la table (généticien, collecteur et transformateur) »

« Le point clé a été l'implication des agriculteurs et l'adhésion de différentes communautés autour du projet, aussi bien en interne qu’en externe »

« La filière est un projet commun qui dépasse la relation client-fournisseur, dans une logique de développement »

« Les agriculteurs sont fiers d'appartenir à une filière. C'est une reconnaissance de leur savoir-faire et cela donne du sens à leur travail »

« Construire une filière, cela prend du temps, 5 ans minimum avant de lancer »

« Il a fallu apprendre à se connaitre et prendre le temps de mettre en place une confiance réciproque »

Adhésion

• Fierté d’appartenance• Vision des débouchés• Implication du management

… ce qui nécessite une forte implication des acteurs, ainsi qu’une conduite du changement autour du projet (interne et externe)

PwC

septembre 2017

Détails des retours d'expérienceAppendix 1

29


PwC

septembre 2017

• Afin de pouvoir appréhender les problématiques à une échelle globale, PwC a interviewé des acteurs impliqués àdifférents niveaux dans la construction de différentes filières. Une vingtaine d’entretiens a été réalisée.

• Ces interviews ont eu pour but d’analyser le positionnement de ces différents acteurs. Ils ont aussi permit de comprendrela démarche à l’origine de ces filières, le temps nécessaire au développement, l’impact sur la supply chain et enfin lesfacteurs de succès et les barrières rencontrées. Une partie de ces éléments sont détaillés dans la suite de document, commedes retours d’expérience relatifs à une sélection de filières.

Quels retours d’expériences dans la mise en place de filière adressant ces nouveaux segments ?

30


Appendix 1 – Détails des retours d'expérience

Thématiques abordéesau cours des entretiens:

• Vision du développement des nouveaux segments

• Quels impacts sur l’amont de la production ?

• Retour d’expérience dans la mise en place d’une filière ?

20 acteurs interviewés

• Intervenant aux différents maillons de la chaîne : producteurs, transformateurs, distributeurs

• 50% de coopératives

PwC

septembre 2017

31



Temps de développement de la filière

Le cycle industriel et agronomique a été développé en 3 ans. Le plus complexe était le développement des bâtiments.

Facteurs de succès et barrières rencontrées

Le développement marketing a été extrêmement rapide puisque le message était simple.

• La maitrise de toute la filière

• Financement des projets d’installations et caution de la coopérative

• Garantit du débouché pendant 14 ans

• Capacité à défendre le projet administratif

• Aucun soutien de la part de l’administration locale, des élus et de la presse

• Mauvaise image de l’élevage de poulet conventionnel

• Pas de valorisation dans le prix de vente

Démarche mise en œuvre

Construction d’une filière locale :• Lancement d’une offre et d’un produit marketing• Accompagnement de l’installation de nouveaux éleveurs• Création d’une économie circulaire avec l’alimentation à

base de céréales ainsi qu’un coproduit de l’éthanol riche enprotéines produits localement et distribués par la coopérative

Démarrage de l’initiative

• Constat : la région Midi-Pyrénées importait plus de 95% de sa consommation de poulet et 70% de l’étranger (Allemagne, Brésil…)

• Décision : fermeture potentielle d’un abattoir (300 emplois)

Impacts Supply Chain

• Augmentation des volumes (Massification) avec deux gammes au lieu d’une unique

Exemple de la filière « Poulets d’ici » certifiés AgriConfiance

PwC

septembre 2017

Exemple de la filière blé « LU Harmony »

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Développement rapide en s’appuyant sur les meuniers, à partir d’un cahier des charges agricole construit avec tous les acteurs de la filière et des experts externes tels que l'Inra, l'ONG Noé, le MNHN ou encore l'institut Arvalis. La conversion agricole peut se faire d’une année sur l’autre.


Le marketing n’a pas été à l’origine du programme. Seulement 16% des consommateurs connaissent le programme* mais un consommateur exposé à notre message a une intention d'achat de +10 points sur les produits LU’Harmony**.

*Source : BHT 2015 **Source : test sur panel de consommateurs, 2015


• La collaboration avec tous les acteurs de la filière (généticiens, meuniers, agriculteurs)

• Cahier des charges contraignant qui freine certains acteurs

• Augmentation des coûts d’approvisionnements sans impact sur la marge dégagée


Construction d’une filière locale :• Constitution d’un cahier des charges de bonnes

pratiques agricoles• Contractualisation avec des meuniers et agriculteurs

existants sur base d’une prime• Extension progressive de la démarche qui couvre

aujourd'hui l'ensemble des 9 usines de production LUen France et est appliquée par 1500 agriculteurs situés àproximité de ces usines.


• Constat : l’empreinte environnementale des biscuits LU provient à 70% des matières premières et le blé est la principale (en volume). Une volonté interne apparait de réduire cette empreinte.

• Décision : démarche portée avec les collaborateurs de LU pour renforcer la marque, en ayant notamment une action spécifique sur la biodiversité et en travaillant avec chaque maillon de la filière


• Obligation de siloter tous les lots de blé; impacts pour les meuniers, les collecteurs et les agriculteurs : Segmentation des stocks

PwC

septembre 2017

Exemple de la filière volaille « La Nouvelle Agriculture » par TERRENA

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Le cycle industriel et agronomique a duré 5 ans pour arriver à un lancement à grande échelle.


Le développement marketing a été extrêmement rapide puisque le message était simple.

• Co-Construction du cahier des charges avec : • les éleveurs• les fournisseurs• les distributeurs

• Implication et adhésion des équipes terrains et industrielles

• La partie technique est complexe

• Le référencement est difficile car la grande distribution aimerait s’approprier la valeur créée


Positionnement entre le conventionnel et le Bio, le cahier des charges est défini par les agriculteurs et la coopérative tel que : • Pas d’OGM dans la nutrition animale• Pas d’antibiotiques• Respect du BEA (Bien Etre Animal)• Animaux nés, élevés et préparés en France


• Le label « La Nouvelle Agriculture » a été lancée il y a 10 ans sur le lapin. C’est le fruit d’une réflexion stratégique du groupe et de ses adhérents sur les techniques de production

• La déclinaison sur la volaille a été lancée il y a 5 ans


• Segmentation accrue des lots pour garantir l’homogénéité

• Tri des lots en amont

PwC

septembre 2017

Exemple de la filière Pommes à cidre et cidre par AGRIAL

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Il faut 7 à 10 ans pour avoir un verger productif et 3 ans pour mettre au point une usine qui fonctionne bien.


Développement de l’offre marketing en quelques mois (~1 an)

• Contrats de 18 ans avec les agriculteurs

• Amélioration significative des produits en structurant la filière

• Développement de marques fortes (Ecusson, Loîc Raison, Kerisac)

• Adaptation du verger à la demande du marché

Risque de surproduction pouvant mener à l’arrachage

• Capacité à produire un cidre homogène et un gout continu


Etapes clés :• Investissements massifs dans les outils industriels• Evolution des techniques de production agronomiques pour

améliorer la productivité et adapter les variétés aux besoinsde l’aval

• Engagement sur visibilité volume / prix avec les producteursafin qu’ils investissent : Prise de risque dont AGRIALassume les conséquences aujourd’hui

• Lancement d’une filière BIO en parallèle


• Constat : Nombreux intervenants / producteurs depetite taille. Besoin de structurer la filière

• Décision : Reprise d’outils industriels et structurationde la filière en rassemblant des producteurs.


• Structuration de la filière : Massification des volumes• Segmentation avec la création de la filière BIO

PwC

septembre 2017

Exemple de la filière « Fleur de Colza »

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• La durée a été d’un an car, bien qu’innovant du point de vue consommateur, le produit a fait appel à des compétences préexistantes (ex: bouteille) et la maîtrise par les producteurs d’oléagineux d’un nouveau cahier des charges des cultures


• Pas de discussion amont avec les distributeurs. Le référencement a été facilité par l’absence de produit existant

• Le succès commercial du produit a dépassé les attentes

• Création d’une marque forte et innovante

• Co-construction et animation de la filière créatrices d’une fierté d’appartenance

• Amélioration continue des promesses

• Gestion de petites quantités, notamment au niveau de la trituration, nécessitant un investissement


• Recherche d’organismes stockeurs afin d’assurer laproduction nécessaire et identification par ceux-ci desproducteurs motivés

• Définition d’un cahier des charges exigeant et enamélioration continue : traçabilité, filière maîtrisée, richesseOmega 3, respect de l’environnement, de la biodiversité

• Prime payée aux acteurs pour le respect du cahier descharges. Partage d’une vision volume avec les coopératives

• Animation continue de la filière (évènements spécifiques,amélioration du cahier des charges)


• A l’initiative du Groupe Avril, dans le cadre de la valorisation du colza et en réponse aux évolutions de la recherche scientifique et des attentes des consommateurs

• Données : création de l’initiative en 2004, 1000 agriculteurs partenaires, 6 millions de litres vendus par an (


• Segmentation des lots

PwC

septembre 2017

Exemple des filières « Préférence » de NESTLE France pour le Jambon et la Pomme de Terre

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Temps de développement très long, exemple espèce de Pomme de Terre : 10 ans


Pas de communication sur la démarche préférence pour Herta et MouslineLa démarche est uniquement internePremières communications (mi-2017) sur certaines céréales du petit-déjeuner

• Co-Construction du cahier des charges avec les agriculteurs

• Permet de décliner les attentes consommateurs dans les cahiers des charges de production

• R&D collaborative avec des organismes publiques (ex: INRA)

• Absence de reconnaissance concrète par les clients (pas seulement le consommateur)

• Coût du sourcing plus élevé

• Absence de label intermédiaire entre conventionnel et Bio


Positionnement entre le conventionnel et le Bio, le cahier descharges est développé avec les agriculteurs afin d’inscrire lapolitique appros dans une démarche de progrès continu autourdes thèmes :• Production durable (réduction des impacts

environnementaux)• Agroforesterie• Bien être animal• Sourcing proche des sites de production (fidélisation des

producteurs)


• Convictions de l’entreprise sur ses responsabilités• Culture de l’entreprise portée sur la R&D• Projet porté par le Corporate, mis en œuvre par toutes les

fonctions de l’entreprise


• Segmentation des lots• Approvisionnement local

PwC

septembre 2017

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Le développement a duré 4 ans, temps nécessaire pour convaincre les agriculteurs de produire du lait de chèvre bio et créer un groupement d’agriculteurs pour assurer des volumes suffisants.


Prévision et planification des besoins avec l’ensemble de la profession. Ce développement est au cœur du modèle même de Biocoop.


• Le fait qu’un distributeur s’engage dans la durée auprès des autres maillons de la chaine

• La taille des industriels (petite) qui leur donne une plus grande flexibilité

• Difficulté de rassembler les agriculteurs autour d’un projet commun


Construction d’une filière locale :• Identification et démarchage de producteurs et

constitution d’un groupement de producteurs• Engagement auprès des éleveurs et industriels sur des

volumes, une durée et un prix• Commercialisation par BIOCOOP


• Constat : On ne pouvait pas produire de fromage de chèvrebio en France car il n’y avait pas de production de Lait.Cependant, la consommation se développe à partir deproduits importés d’Allemagne et des Pays-Bas.

• Décision : Créer une filière


• Co-construction de l’intégralité de la filière• Internalisation de la logistique par BIOCOOP pour permettre

de répondre à ses attentes

Exemple de la filière « Fromage de Chèvres » Bio et locale

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septembre 2017

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Le développement a duré 5 ans. La filière a été crée en 3 ans mais l’intégration des bonnes pratiques agricoles a été longue du fait de l’échelle de temps nécessaire pour réaliser les tests en culture.


Le développement marketing n’a pas été à l’origine du programme mais les services achats, qualité ainsi que le département RSE.

• Taille de l’entreprise qui lui donne une capacité à faire évoluer les filières

• Contractualisation avec un prix fixe, des volumes et une qualité requise afin d’éviter les spéculations sur le blé

• Projection partenariale et basé sur la confiance

• Longueur des tests et difficulté d’identifier les bonnes pratiques culturales

• Réticences aux changements

• Manque de compréhension de la démarche (pédagogie)


Construction d’une filière adaptée :• Décision interne des services achats, qualité et RSE

de s’engager dans la démarche• Rapprochement avec des coopératives et mise en

place de la filière avec des exigences de traçabilité et deproduction

• Extension du cahier des charges aux bonnespratiques agro-écologiques


• Constat : Le blé de force, utilisé dans la panification estimporté d’Italie et d’Allemagne car il n’y a pas/peu deproduction française.

• Décision : Créer une filière française de blé de force avecune traçabilité à la parcelle et respectant des exigences agro-écologiques spécifiques.


• Réduit les gains de massification des flux• La traçabilité complexifie la gestion de toute la supply-chain

(étapes supplémentaires)

Exemple de la filière blé McDonald’s

PwC

septembre 2017

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Le développement a duré 1 an, il a fallu :- Expliquer et

convaincre les équipes internes

- Convaincre les éleveurs

- S’accorder sur le mode de fonctionnement


Pilotage direct par les directions générales.L’offre marketing s’est construite au fil du projet.

• Co-construction• Transparence sur les

coûts vis-à-vis des consommateurs

• Promesse simple, courte, claire et vérifiable facilement

• Leadership des dirigeants qui portent le projet

• Communication défensive des concurrents

• Embarquer les équipes internes : Changer les habitudes de négociations (Livre ouvert, engagement sur prix et volumes sur 3 ans,..)


Les étapes clés ont été : • Définition de l’offre et de la promesse pour les éleveurs

et pour les consommateurs (Visibilité, volume, prix, démarche « open-book » avec un industriel et un distributeur)

• Définition d’un cahier des charges avec les éleveurs• Définition et engagement sur un prix fixe et des volumes

sur 3 ans• Contractualisation Tripartite (Coop, Industriel,

Distributeur)


• Echanges tripartites entre Coop BIOLAIT, Système U et LSDH sur la possibilité de vendre du Lait Bio.

• Système U veut devenir le leader sur ce segment


• Très forte segmentation malgré des outils et des modes de management établis pour une production de masse

Exemple de la filière Lait BIO dans des bouteilles sans opercule

PwC

septembre 2017

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Le développement a duré 3 ans, il a fallu :- Se rapprocher des

autorités compétentes en matière de certification

- Convaincre en interne - S’accorder sur le mode

de fonctionnement


La publicité sur le lieu de vente a permis de convaincre les clients (distributeurs), qui ont vu leurs revenus et leur image s’améliorer.

• Production internalisée

• Faibles écarts entre les démarches RSE existantes dans l’entreprise et les exigences Max Havelaar

• Co-construction entre nos équipes

• Remplacement de certains produits phytosanitaires


Certification d’une filière équitable :• Décision interne de la direction générale de s’engager

dans la démarche• Rapprochement avec les autorités de certification et

communication interne autour de la démarche• Adaptation des pratiques culturales• Certification


• Constat : le prix de revient des bananes est plus élevé enAfrique. Il faut différencier et valoriser la production africaine

• Décision de la Direction Générale : valoriser les initiativesinternes existantes et contribuer au maintien de l’emploi rural


• Segmentation supplémentaire qui augmente lacomplexité

Exemple de la filière bananes Max Havelaar

PwC

septembre 2017

41




Le développement a nécessité 3 ans de travail conjoint avec AVRIL. Le cahier des charges initial n’est pas totalement respecté mais la démarche d’amélioration continue est enclenchée pour arriver à 100%.


Développement de l’offre marketing en moins d’un an

• Le Groupe AVRIL représente plusieurs maillons

• Co-construction• Logique de flux tiré par

les attentes consommateurs alors que l’habitude est l’inverse (poussé par l’offre)

• Les différents maillons de la chaine de valeur sont très éclatés

• Difficile d’initier une démarche de « livre ouvert »

• Valoriser d’autres morceaux du Porc pour lisser le surcoût (ex: les lardons)


Les étapes clés ont étés : • Rencontre entre FLEURY MICHON et le Groupe AVRIL

et partage du constat• Présentation individuelle de l’offre aux éleveurs (27

dans un premier temps) : proposition d’un contrat intégrant une prime supplémentaire aux prix d’achats

• Co-signature d’une lettre de cadrage par les DG des deux Groupes (objectifs communs et cadre de travail pour les équipes)

• Présentation du projet aux distributeurs pour vente des premiers produits


• Constat : L’offre porcine française est éloignée des attentes desconsommateurs (antibiotiques, OGM,..). De nombreux maillonséloignent l’éleveur du consommateur final.

• Décision : Développer une filière qui n’utiliserait pas d’OGMet pas d’antibiotique. Approche moins radicale que le Bio.


• Très forte segmentation malgré des outils et desmodes de management établis pour une production demasse

Exemple de la filière « J’aime » sur le Porc par FLEURY MICHON et le Groupe AVRIL

PwC

septembre 2017

42




Il aura fallu plus d’un an deR&D entre l’idée émise et lepremier produit fini


Le marketing du client atravaillé à la clarification desa demande par itérationavec la production et laR&D.

• Co-construction en aval : entre service marketing du client, services production et R&D

• Co-construction en amont : entre le meunier, la coopérative partenaire et la R&D

• Brief marketing complexe au départ

• Garantir la production du blé retenu


• Clarifier la demande avec le service marketing du client• Identifier la bonne filière de production de blé et la bonne

recette de pain, y compris son look• Définition d’un partenariat avec une coopérative

céréalière pour la production du blé• Lancement de la production avec un périmètre limité dans

un premier temps


• Constat : Un client veut consolider sa légitimité de« boulanger » en lançant un nouveau pain, adossé à une filièrede production blé - farine

• Décision : Recenser les possibilités de production en filière etcréer un format de produit inédit


Segmentation• Nouvel référence de farine• Engagement de volume auprès de la filière et anticipation

Exemple de la filière « Farine de meule Label Rouge »

PwC

septembre 2017

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Exemple de la filière lentilles vertes du Berry


Le temps de développement de cette filière sélective de qualité à nécessité entre 1 et 3-4 ans (selon CAPEX, R&D, etc.)


La démarche marketing est axée sur un produit premium, de la production (terroir) à la distribution

• Donner du sens aux clients et aux adhérents

• Evaluer les impacts• Partage de la valeur• Marketing interne• Légumineuse sans

gluten

• Besoin d’anticipation sur l’amont pour l’agronomie et la supply chain

• Surmonter les certitudes

• Donner du sens aux actions et faire évoluer les pratiques




• Constat : Suite à l’explosion de la production de lentilles dansles années 1985, les prix ont baissé et sa production est alorsdevenue peu rentable et a quasi-disparue

• Décision : Prise de conscience et structuration de l’amont pourredonner ses lettres de noblesse à la lentille verte du Berry

Développement d’une filière pérenne, qualitative et créatrice de valeur pour ses acteurs, à l’initiative des agriculteurs : • Création d’un groupement de producteurs• Etablissement d’un cahier des charges Label Rouge / IGP• Recherche d’une distribution sélective différenciante et

qualitative• Débouchés contractualisés selon un plan pluri-annuel• Accompagnement du marché sans-gluten

• Organisation d’un allotement spécifique• Mise en place d’un outil de nettoyage/emballage

PwC

septembre 2017

Informations complémentairesAppendix 2

44


PwC

septembre 2017

Montant des produits excédentaires (M€, 2015) Montant des produits déficitaires (M€, 2015)

1/ Boissons, vins et alcools 11 463 1/ Poissons et crustacés -2 933

2/ Céréales 6 365 2/ Fruits et légumes -2 884

3/ Lait et produits laitiers 3 035 3/ Préparations à base de légumes/fruits -1 768

4/ Animaux vivants 1 749 4/ Café, thé, épices -1 744

5/ Sucres et sucreries 1 064 5/ Tabacs -1 381

6/ Préparation à base de céréales 576 6/ Viandes et abats -1 181

7/ Produits de la minoterie 576 7/ Préparations de viandes et de poissons -882

8/ Floriculture -860

TOTAL 24 828 TOTAL - 13 633

La majorité des produits excédentaires sont des produits bruts, généralement à faible valeur ajoutée (lait, céréales, animaux, sucre) et doivent ainsi être exportés en grand nombre pour créer un excédent commercial

Pour les produits déficitaires, on observe des importations conséquentes de produits exotiques coûteux (café, thé, épices, tabacs…) et un fort déséquilibre de la balance en termes produits transformés (préparations à base de légumes, de fruits, de viandes et de poissons)

Le solde de la balance commerciale agricole de la France est dépendant des produits bruts et boissons

45



Source: Agreste, INAO

Plusieurs raisons principales expliquent cette situation:

- un écart de compétitivité de la main d’œuvre française vis-à-vis des pays concurrents- les normes françaises agricoles particulièrement contraignantes- historiquement les choix de production se sont portés sur les produits les plus rémunérateurs (ex: céréales vs. fruits & légumes). Ceci est remis en cause aujourd’hui avec les progrès de la mécanisation

PwC

septembre 2017

46



PolitiquesPublication de « White Papers » ou politiques: - “Forest Footprint Policy” en 2012- “Soy Policy” en 2014- “Palm Oil Policy”

Objectifs2020: sourcing responsable de 100% des matières premières directes 2025: sourcing responsable étendu aux matières premières indirectes avec 7 millions d’ares couverts

PlanLe Plan Unilever pour un Mode de Vie Durable (USLP) comporte 3 principaux objectifs :- Santé et Bien-être- Conditions de vie- Impact environnemental

Les groupes agro-alimentaires apportent une réponse à la demande de « responsabilité » des consommateurs

Source: benchmark “Behind The Brands”

Ces groupes sont challengés en externe sur leur capacité à maîtriser les risques environnementaux et sociaux dans leur supply-chain.

0-1 : très faible | 2-3 : faible | 4-5 : en progrès | 6-7 : satisfaisante | 8-10 : bonne

PwC

septembre 2017

47



0 10 000 20 000 30 000 40 000 50 000 60 000

Vins

Bovins

Lait, produits laitiers

Volailles (yc. palmipèdes gras)

Ovins

Fruits

Autres produits végétaux (hors vin)

Légumes (y c. fraise, melon)

Porcins

Grandes cultures

Huile d'olive

Autres produits animaux

Œufs

Caprins

Cidre

Nombre d'exploitations selon le signe de qualité et le produit concerné

Des labels aux objectifs divers : origine géographique, caractéristiques intrinsèques du produit

Sources: Agreste, 2010 -2013

Le type de SIQO varie fortement selon le type de produit :

• En vin, les SIQO visent avant tout une garantie sur l’origine géographique (AOP/AOC et IGP)

• En revanche, en bovins et volailles, les SIQO visent davantage la qualité intrinsèque du produit (Label Rouge et CCP)

Origine géographique du produit

Caractéristiques du produit

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septembre 2017

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75% des consommateurs sont des clients potentiels pour des aliments responsables

Sources: Credoc

Grandes surfaces Petites surfaces

Commerce non électronique

Commerce électronique

Internet avec livraisonDrives

HypermarchésHard discount

Magasins de surgelésMagasins de proximitéMagasins spécialisésEpiceries de quartier

SupérettesMarchés

Les massificateurs (30%)

Les conquis du hard-discount (26%)

Les papillonneurs fréquents (12%)

Les éclectiques des enseignes de

proximité (17%)

Les éclectiques des circuits indépendants de

proximité (15%)

• Les « massificateurs »,adeptes des hypermarchés et ducommerce électronique, sontdiplômés et à haut revenu

• Les personnes à faiblesrevenus et les isolés achètentdavantage chez les hard-discounters

• Les « éclectiques »qui fréquentent soit lesenseignes de proximitépour les urbains aisés,soit les circuitsindépendants deproximité, sontsensibles au contact del’artisan-commerçantet peu « connectés »

• Les « papillonneurs », plutôt séniors,s’approvisionnent régulièrement auprèsde tous les circuits

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septembre 2017

Alimentation Durable

• Développement des modes de production agricolesalternatifs (pratiques agro-écologiques)

• Augmentation du nombre de fermes en agriculturebiologique (demande croissante en produits biologiques)

• Accroissement de l’autonomie en protéines végétales pourl’alimentation animale, favorisant le développement voirel’émergence de filières locales

• Limitation volontaire ou réglementaire de l’importationd’aliments issus des zones possiblement sujettes à ladéforestation

• Augmentation de la part d’aliments non OGM dansl’alimentation animale, qui représentaient 20% en 2012

• Développement continu de nouvelles filières de valorisationdes légumineuses, sources de protéines pour l’alimentationhumaine et animale, et d’azote pour les culturessuivantes…etc

Exemple de tendances et leurs impacts sur la production

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Production

Alimentation santé - bien-être

• Améliorer les aspects nutritionnels des aliments pouvantimpliquer une modification de certaines pratiques agricoles

• Amplification des transformations des pratiques agricolessuite au développement des aliments enrichis, notammenten ce qui concerne l’alimentation des animaux

• Le développement de certaines filières comme par exemplele retour croissant des végétaux d’intérêt nutritionnel pour laconsommation humaine et entrant dans la composition desrations animales, tels que la luzerne, le lin, la féverole quisont des sources naturelles d’oméga 3

• Augmentation de la sélection variétale en fonction descaractéristiques nutritionnelles comme l’amélioration desteneurs en vitamines ou de certains minéraux

• Augmentation de la production de cultures utilisées dans lesproduits sans gluten tel que le riz, la châtaigne, le pois-chiche, le sarrasin pour satisfaire la demande en alimentssans gluten

Source: étude CREDOC

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Exemple de tendances et leurs impacts sur la transformation

50



Transformation


• Substitution d’ingrédients, modification de la formulationdes produits, et/ou des approvisionnements pour intégrerdes ingrédients issus des filières durables

• Généralisation de l’écoconception des produits

• Développement de nouveaux process permettant unemeilleure conservation des produits agricoles bruts

• Développement de la communication auprès desconsommateurs sur les actions réalisées

• Rédaction systématique des rapports « ResponsabilitéSociale des Entreprises », au-delà de l’obligation légale pourcertaines entreprises, à destination des consommateurs,mais aussi des investisseurs et des clients

• Intégration de critères RSE dans les cahiers des chargesétablis par la grande distribution et mutualisation desexigences avec les fournisseurs

Alimentation santé - bien-être.

• Remplacement d’ingrédients pour intégrer des éléments plusintéressants d’un point de vue nutritionnel

• Elaboration de recettes santé / bien-être contenant desingrédients dits «bons pour la santé» car naturellementriches en éléments tels que les vitamines, antioxydants ouomega3

• Elaboration de gammes d’aliments enrichis à l’image decertains aliments pour bébés qui sont enrichis en vitaminesou minéraux, ou les aliments à destination des sportifs

• Emergence de marques multi-produits spécifiques pourséniors, incluant par exemple des aliments enrichis encalcium ou pauvres en cholestérol, pour répondre àl’augmentation de la proportion des séniors dans lapopulation

• Développement de nouveaux procédés et ingrédients pourrépondre à la demande de produits santé innovants


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Exemple de tendances et leurs impacts sur la distribution

51




• Réorganisation des surfaces de vente pour répondre à lademande en produits plus durables. Et suppression decertains produits des rayons (Ex: espèces de poissonsmenacées ou des fruits qui ne sont pas de saison)

• Développement du nombre de magasins ou linéaires dédiés àla vente de produits en vrac

• Intégration de critères de durabilité dans les cahiers descharges des produits à marque de distributeur

• Développement de gammes de produits équitables, Nord-Sud, mais aussi Nord-Nord

• Développement de gammes de produits de qualité renforcéeet plus chers, permettant une juste rémunération desproducteurs

• Développement de modèles de distribution alternatifs à lagrande distribution

Alimentation santé - bien-être

• Elargissement des gammes de produits santé au sein desrayons

• Mise en place systématique de linéaires spécifiques auxproduits «sans» (sans gluten, sans lactose) dans les grandessurfaces ayant un espace suffisant, comme cela existeactuellement pour les produits diététiques

• Possible création d’espace Bio et Santé

• Développement de systèmes de distribution spécifiques avecl’accroissement du nombre de magasins spécialisés(magasins diététiques)

• Emergence de la distribution des aliments santé dansd’autres types de commerces, tels que les pharmacies pourles produits destinés aux séniors, ou encore les magasins desports, comme c’est le cas aujourd’hui pour certainesboissons ou barres énergétiques


Distribution

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Contacts & Auteurs

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PwC

septembre 2017

Simon BarbeauAssocié, Strategy&[email protected]

Habib BabadjiManager, Strategy&[email protected]

Grégoire AlaixConsultant, Strategy&[email protected]

Sabine Durand-Hayes Baptiste Bannier Nour TekayaAssociée Directeur, Consulting Business Development & MarketingResponsable du secteur Biens de consommation Responsable du secteur Agri-Agro [email protected]

[email protected] [email protected]

Contacts & Auteurs

Julien BellynckManager, [email protected]

Claire DecampSenior [email protected]

Sylvain LambertAssocié, Développement [email protected]

Jérémy HoussinManager, Développement [email protected]

Camille HenriSenior Consultant, Développement [email protected]

Pour en savoir plus

Documents

La filière, un atout pour répondre aux ...€¦ · constituent aussi pour les acteurs de l’agroalimentaireautant de leviers de différenciation, autant de gisements de valeur