La formationà l’entreprenariat :une étude de cas des Philippines

Organisingentrepreneurshipdevelopmenttraining -The Philippineorganisationalapproach toa CEFE trainingprogramme,Dietmar Herbon,1997, actualiséen 2003.

Ce texte a été mis àjour en décembre 2003avec l’aimablecollaborationde Rainer Kolshom,CEFE international,et de Anji Resurreccion,CEDP.

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Accédez au texte original : www.cefe.net/products/case/21462.htm

Le Programme CEDP de développement de l’entreprenariat dans les provinces(« Countryside Entrepreneurship Development Programme ») a débuté en 1995 avecpour but de soutenir, dans un certain nombre de provinces des Philippines, les en-trepreneurs dans le développement de leurs compétences organisationnelles et en-trepreneuriales afin de leur permettre d’ancrer durablement leurs activités com-merciales. Ceci se fait par des activités de formation CEFE (« Competency basedEconomies through Formation of Entrepreneurship »), de mise en relation des en-trepreneurs avec des institutions prestataires de services et par le renforcement desinstitutions en mesure d’offrir des services de conseil et de formation.

CEDP a pris fin en tant que projet en 2001. Ses partenaires continuent de proposerles formations CEFE aux Philippines. CEFEnet, le réseau philippin du CEFE, existeencore et vit de ses ressources propres, générant des revenus des services qu’il rendaux organisations intéressées à mettre en œuvre les formations CEFE.

Cet article traite de l’approche CEFE et de la mise en place organisationnelle duprogramme CEDP, des formations et de leur financement, du développement desorganismes de formation dans un cadre de coopération et aborde les récents déve-loppements du projet.

LE CEFE

Après deux ans d’activités, en 1997, leCEDP, projet du Département du Com-merce et de l’Industrie des Philippines(« Department of Trade and Industry » -DTI), avait la démonstration de l’intérêtde l’approche méthodologique et duconcept de formation CEFE. Le program-me s’est ensuite développé en un réseaud’organisations et d’institutions offrantdes formations CEFE aux Philippines. Àl’heure actuelle, un réseau de trente or-ganisations, comprenant chacune uneéquipe de deux formateurs CEFE, pro-posent des formations dans quinze pro-vinces des Philippines.

par la GTZ, l’Agence de coopérationtechnique allemande.

La méthode CEFE se base sur un certainnombre de postulats et modalités, baséssur des expériences d’appui aux petitesentreprises et les applique dans ses for-mations.

➤ L’entrepreneur en tant que propriétairede son entreprise est responsable de sespropres décisions. CEFE cherche à ac-croître l’autonomie du petit entrepreneur.

➤ L’entrepreneur doit chercher lui-mêmeles informations dont il/elle a besoin pourjuger de la viabilité de son entreprise.

➤ L’entrepreneur ne doit pas simple-ment s’attacher à trouver les informa-tions qui lui seront directement néces-saires mais aussi satisfaire aux attentesde potentiels investisseurs.

➤ Les formations sont conçues pour ac-tiver la participation et accroître l’im-plication des entrepreneurs, de manièreà ce qu’ils soient prêts à démarrer leurpropre structure dès la fin de la forma-

L’approche CEFE

Le CEFE est une méthode de formationà l’entreprenariat et un outil de promo-tion de la petite entreprise, développé

tion. Ils y développent un plan d’actionqu’ils pourront appliquer directement.

➤ La sélection des participants s’effec-tue sur la base de critères dévoilant leurcapacité potentielle à devenir des en-trepreneurs : personnalité entreprenanteet motivation, expérience en entreprise,compétences techniques et profession-nelles, ressources propres.

Le concept qui sous-tend les formationsCEFE est que les compétences nécessai-res au lancement d’une entreprise peu-vent être développées et stimulées parune formation adéquate. Cependant, au-cune formation ne peut assurer qu’unepersonne devienne un entrepreneur.

CEFE est un concept adaptable à diffé-rents groupes cibles, à des besoins di-vers dans des situations variables et descontextes culturels changeants. La mé-thode a déjà été utilisée, avec succès,auprès d’entrepreneurs en devenir ouexpérimentés, auprès d’opérateurs dusecteur informel, de jeunes chômeurs,d’habitants des bidonvilles, de travailleursmigrants de retour dans leur pays, de mi-litaires à la retraite et de fonctionnaires,de diplômés.

La méthodologie

La sélection des participants est parti-culièrement importante. Un comité desélection passe en revue les dossiers decandidature en fonction des critères dela formation et invite un petit nombre decandidats à un entretien. Le jour de l’en-tretien, des tests pratiques sont menés,mettant à jour la clarté de l’objectif ducandidat, sa capacité financière, son en-vironnement familial, ses compétencesd’entrepreneur et éventuellement sonexpérience en la matière. Au final, unmaximum de 25 candidats sont invités àparticiper à la formation. La présenced’investisseurs et d’autres personnes clésdu domaine au sein du comité de sé-lection est particulièrement importante.

Les modes d’apprentissage s’appuient surdes jeux et des exercices de simulationdes diverses fonctions entrepreneuriales etde l’univers des entreprises. Quand c’estacceptable d’un point de vue culturel dansun groupe, de petites sommes d’argentappartenant aux participants sont utili-sées dans les exercices de simulation. Celapermet d’intensifier l’intérêt des partici-

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pants. L’impact d’un tel apprentissage estbeaucoup plus fort que celui d’une pré-sentation par un professeur.

Chaque entrepreneur choisit un projetd’entreprise qu’il croît sincèrement fai-sable et viable. Il identifie, évalue et sé-lectionne son projet à travers un pro-cessus structuré par étape, au sein duquelil est assisté. Il doit également étudierseul, tester ses idées, juger la viabilité deson projet et préparer un plan d’actionbasé sur ses propres estimations et dé-cisions. En fin de formation, chaque par-ticipant présente son plan devant unpanel d’investisseurs afin de recueillirleurs commentaires constructifs.

Le contenu de la formation

➤ Une série d’exercices comportemen-taux ouvre la formation et permet de bri-ser la glace entre les participants. Ce mo-dule, intitulé « S’ouvrir à ses compé-tences », s’achève par un document ré-sumant les qualités, ressources, faibles-ses et déficiences de chaque participant.Ce document répond essentiellement àtrois types de questions : ce que j’ai et ceque je n’ai pas ; ce que je peux faire etce que je ne peux pas faire ; ce que jeveux faire et ce que je ne veux pas faire.

➤ La seconde étape consiste à faire serencontrer « une personne-un projet », pardes exercices de stimulation de la réflexionet de la créativité, au travers desquels lesparticipants sont mis en contact avec denombreuses idées de produits et de servi-ces. À partir de là, ils peuvent poursuivreleur projet initial ou se lancer dans l’ex-ploration d’une nouvelle idée. Au coursde cette phase, les participants appren-nent à évaluer la pertinence de leur pro-jet sous divers angles. Ils effectuent leurpremier travail de terrain en se concen-trant sur l’analyse « forces, faiblesses, op-portunités et menaces » pour obtenir desdonnées sur la viabilité de leur projet. Lamise en perspective des compétences desparticipants avec les besoins des projetsqu’ils ont choisis détermine la rencontreentre un projet-une personne.

➤ La troisième étape est celle de la miseen place d’un plan de développementde l’entreprise qui aide les entrepreneursà clarifier leurs ressources, compéten-ces, perceptions et perspectives et à pla-nifier quelque chose de réaliste.

L’après formation

La formation peut s’achever par la cons-titution d’un groupe d’appui mutuel etd’activités de suivi par les participants.Un suivi régulier est nécessaire à l’ob-tention de données sur le succès du pro-jet et à l’évaluation des besoins éven-tuels en appuis supplémentaires desparticipants.

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LA MISE EN PLACEDU PROGRAMME CEDP

Objectifs

Le programme CEDP de développementde l’entreprenariat dans les provincescherche à permettre aux entrepreneursdu secteur des petites entreprises auxPhilippines de contribuer au dévelop-pement socio-économique de quinzeprovinces.

Suivant cet objectif, le programme cher-che à fournir aux entrepreneurs existantset potentiels des compétences entrepre-neuriales et organisationnelles afin qu’ilscréent ou dirigent des entreprises concur-rentielles, en croissance et durables.

L’approche

Le programme permet à ses 30 institu-tions partenaires localisées dans les 15provinces de proposer des formations de20 jours en création d’entreprise, de 10jours en développement commercial,ainsi que des formations plus courtes àdes entrepreneurs potentiels. Les forma-teurs des institutions suivent en premierlieu une formation de formateurs puisrégulièrement reçoivent des formationsde mise à niveau.

Le DTI supervise le programme au niveaunational via son bureau du développe-ment des PME et les bureaux provinciauxdu DTI coordonnent le programme au ni-veau local.

Les partenaires mettent sur le marché lesformations CEFE avec l’appui du bureauDTI local. Ils mettent également enœuvre les formations, soumettent les rap-ports attestant que les formations ont été

dispensées et assurent le suivi de leursparticipants.

La Cellule de gestion du programmeCEDP (du bureau du développement desPME) et le conseiller GTZ appuient lapromotion des formations CEFE et desactivités des institutions partenaires enaccédant aux médias nationaux, en in-troduisant le programme auprès d’au-tres bailleurs et projets dans le domainedu développement de l’entreprise.

Le cadre du développementdu programme

Le budget alloué au développement opé-rationnel du projet était plutôt limité (en-viron 50 KE pour deux ans). L’estimationde la durée opérationnelle nécessaire àun tel programme était de huit ans. Lesfonds nécessaires à la mise en place d’unprogramme pilote furent réunis par lesgouvernements allemand et philippinmais aucune perspective de financementà long terme ne semblait se dessiner ducôté du gouvernement des Philippines.Cette dernière caractéristique a entraînédès le début du programme trois impli-cations majeures :

➤ le programme doit démontrer son im-pact positif sur ses bénéficiaires, les en-trepreneurs, afin de convaincre ses do-nateurs, et particulièrement le gouverne-ment philippin, de sa valeur ;

➤ le programme doit avoir une appro-che commerciale dès le départ ; c’est saseule chance de s’inscrire dans la durée ;

➤ le programme doit être privé ou nongouvernemental pour disposer de flexi-bilité et se positionner dans une recher-che d’efficacité.

Il fut donc décidé d’impliquer un cer-tain nombre de structures privées et nongouvernementales dans la mise en placedu projet dans les diverses provinces : iln’existait pas une seule organisation suf-fisamment grande pour prendre encharge le programme entier ; une orga-nisation unique a nécessairement des li-mites quand il s’agit de développer unprogramme de formation au niveau na-tional ; une organisation unique auraitété limitée dans son accès aux groupescibles ; une organisation unique pour-rait avoir tendance à ne s’attacher qu’aux

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marchés faciles d’accès – ceux de la mé-tropole de Manille.

La mise en place du programmedans les provinces

Afin de mettre en place un système privé,à vocation commerciale, décentralisé, ilfut décidé que dans chaque province,trois organisations seraient choisies afinde collaborer au projet. Chaque provincecrée un réseau de deux formateurs. LeDTI, agence de mise en œuvre, de coor-dination et de suivi du projet, mandateun coordinateur expérimenté qui cha-peaute le tout dans chaque province.

Ce choix présente plusieurs avantages :

➤ une complémentarité des formateurs eten termes de groupes cibles et de marchés ;

➤ la présence de trois organisations per-met une petite concurrence et crée chezchacune une envie de démontrer son ef-ficacité et ses compétences ;

➤ la présence de trois équipes offre uneplus grande chance de créer un impactau niveau de la province ;

➤ cela permet aussi d’absorber les pertesde personnel ou d’organisation partenaire ;

➤ trois équipes basées au même endroitsimplifient la tâche du bureau de ges-tion du projet quand il s’agit de leur of-frir des services d’appui au départ.

Les organismes de formation qui parti-cipent au programme sont principale-ment des fondations, des structures pri-vées à vocation non commerciale, desagences de conseil en gestion et forma-tion, des fondations d’entreprises à vo-cation sociale et quelques bureaux duDTI en province.

La mise en œuvre duprogramme au niveau national :le réseau CEFEnet

Le CEDP n’est pas autorisé à travaillerlibrement hors des provinces désignéespar le projet. Cependant, il existait unbesoin à satisfaire de la part d’organisa-tions qui souhaitaient recevoir la for-mation ou se faire appuyer dans le dé-veloppement de leur propre capacité deformation. Ainsi est née une ONG na-tionale, le réseau CEFE des Philippines,

CEFEnet, fondée par des formateurs cer-tifiés CEFE. CEFEnet a pour objectif de :

➤ proposer des services d’appui auxformateurs CEFE certifiés : formationsavancées de formateurs, échanges d’in-formation, programmes d’échanges deformateurs, partages de contrats, etc. ;

➤ établir et maintenir des liens avec lesautres programmes, afin de savoir ce quise passe ailleurs et de promouvoir les of-fres de CEFEnet ;

➤ proposer des formations dans les pro-vinces non désignées par le CEDP,conçues de manière originale et pourdes groupes cibles spécifiques.

Les relations avec d’autrestypes de structures

Une simple formation ne peut suffire aulancement d’une activité commerciale parla personne concernée. Le CEDP a doncégalement pour tâche de développer desrelations avec d’autres structures d’appui,aux niveaux provincial et national, de ma-nière à faciliter l’accès des entrepreneursaux ressources et à l’information.

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LES PRODUITS CEFE UTILISÉSPAR LE PROGRAMME CEDP

Le programme impliquant un grand nom-bre d’organisations indépendantes, dansdiverses provinces et se basant sur deséquipes de formation nouvellement for-mées, il était nécessaire de développerdes formations standardisées. Le pro-gramme ne dispose donc que de quatretypes de formations : deux pour les en-trepreneurs et deux promouvant CEFE,auxquelles s’ajoute la formation natio-nale des formateurs.

➤ La formation à la création d’entreprise(« New Business Creation » - NBC), des-tinée aux entrepreneurs potentiels, a lieusur 20 jours ou représente un équivalentde 160 heures de formation. Elle est des-tinée à un groupe de 25 participants.

➤ La formation pour « ceux qui sontdéjà des entrepreneurs » (« ExistingEntrepreneurs’ Course » EEC) dure dixjours, ou 80 heures, et peut impliquerjusqu’à 25 participants.

➤ Les ateliers de découverte de l’ap-proche et de la méthodologie CEFE, etde son application pratique, destinés auxdécideurs dans les provinces, aux ban-ques et aux ONG, sont d’une durée detrois jours et peuvent inclure jusqu’àtrente participants.

➤ Les ateliers d’orientation constituentune introduction au concept de la for-mation à des participants potentiels.L’atelier dure une journée et peut ac-cueillir jusqu’à 40-50 participants.

Cette standardisation s’explique par plu-sieurs facteurs :

➤ l’appui aux formateurs est rendu plusfacile puisque certaines normes et stan-dards de qualité peuvent être mis enavant et les procédures de formation peu-vent être rendues routinières ;

➤ cela donne à des formateurs peu ex-périmentés de l’assurance face aux at-tentes très diverses des participants à laformation et leur permet dans un pre-mier temps de se concentrer sur le travaild’équipe et les questions logistiques ;

➤ la standardisation facilite la gestiondes subventions ;

➤ enfin, puisque les formations sont com-parables d’une organisation à une autre,il devient possible au bureau de gestiondu projet d’évaluer les performances desdivers partenaires du programme.

La qualité des services de formationproposés est contrôlée via deux méca-nismes :

➤ l’évaluation et l’opinion exprimée parles participants aux formations aurontun impact sur la capacité ultérieure del’équipe de formateurs à mobiliser d’au-tres participants. Le marché jouera unrôle de contrôleur qualité si les forma-tions ne sont pas de qualité ;

➤ CEFEnet a enregistré CEFE en tant quemarque déposée aux Philippines, ce quilui permet de certifier et d’accréditer desformateurs. La certification, renouveléeannuellement, dépend d’un certain nom-bre de critères quantitatifs, révélant l’ex-périence accumulée au travers des for-mations par le formateur. S’ajoute à celaun système d’évaluation non officiel etinformel par les pairs : les piètres per-formances d’un formateur peuvent avoirun impact sur les activités des autres,d’où ce suivi constant et mutuel.

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L’objectif que s’est fixé le programme etque doit réaliser le bureau de gestion duprojet est de concevoir un système deformation :

➤ comparativement moins cher que lesautres programmes de formation ;

➤ abordable pour les entrepreneurs ;

➤ qui couvre les coûts et génère des re-venus pour les formateurs et les organi-sations ;

➤ qui attire les sponsors et ne dépendepas de l’appui financier de donateurs oud’entreprises.

Certaines difficultés devront être sur-montées :

➤ tous les participants potentiels n’ac-cepteront pas de payer pour une forma-tion initialement offerte dans le cadred’un projet gouvernemental ;

➤ tous les formateurs n’accepteront pasqu’à long terme leurs honoraires dé-pendent de la capacité à payer de leursclients et groupes cibles ;

➤ toutes les organisations proposant desformations à l’entreprenariat n’opèrentpas selon un modèle entrepreneurial basésur la demande. Le passage d’un modèlefinancé par l’extérieur à un modèle d’of-fre de service, basé sur la demande, im-plique un certain nombre de change-ments culturels.

La stratégie adoptée est donc basée surles considérations suivantes :

➤ le projet doit mettre en place une struc-ture de coûts optimale, qui satisfasse lesattentes de bénéfices des formateurs, desclients et des organismes de formation.Un équilibre devra être trouvé entre lesattentes d’un revenu élevé des formateurset le faible prix payé par les participants ;

➤ le juste prix doit être sollicité des par-ticipants (aussi élevé que possible), demanière à ce que dès le départ le coût dela formation soit pris en charge au maxi-mum par les participants eux-mêmes ;

➤ le projet doit concevoir un programmede subventions adéquat, doté d’une stra-tégie de sortie, afin de ne pas subven-tionner les services de formation pluslongtemps que nécessaire à leur éta-blissement sur le marché.

Une stratégie de financementen quatre étapes

Étape 1 : Projection des budgets requissur la base d’un budget réaliste.

Étape 2 : Établissement des coûts réelsde formation après évaluation des dé-penses des premières formations (des 17premières formations NBC et des six pre-mières formations EEC).

Étape 3 : Détermination d’un budgetstandard sur la base de l’analyse des dé-penses réelles. La mise en place d’unbudget standard présente l’avantage deréduire considérablement les coûts ad-ministratifs au niveau du bureau de ges-tion du projet et de voir disparaître toutle système laborieux de suivi des comp-tes de chacune des formations.

La responsabilité de l’évaluation descoûts et des dépenses est dorénavantentre les mains des agences exécutives,alors qu’elle était avant centralisée parle projet. C’est là qu’on assiste vérita-blement au passage d’un modèle cen-tralisé à un modèle entrepreneurial etindépendant.

Étape 4 : Diminution des subventions

➤ Le principe du cofinancement. Uneparticipation aux frais des formations ré-gulières peut être sollicitée. Celle-ci per-met qu’au fur et à mesure une part deplus en plus importante du coût de laformation soit prise en charge par sesbénéficiaires. Elle permet aussi de me-surer la motivation des participants etleur capacité à mobiliser des ressourcesquand cela est nécessaire. Elle fait com-prendre au participant que sa formationest déjà un investissement dans son en-treprise. Enfin, elle établit clairement lerôle de prestataire de service de l’orga-nisme de formation, tourné vers la sa-tisfaction de la demande de ses clients,et donne aux participants la possibilitéd’exiger des produits de qualité.

➤ L’évolution des cofinancements. Lebut du programme CEDP n’est pas seu-lement de former des entrepreneurs, maisaussi de permettre aux instituts de for-mation de poursuivre durablement et defaçon rentable leurs activités. Ces struc-tures doivent donc fonctionner sur unmodèle entrepreneurial, au sein duquel,à terme, leur besoin de subvention dispa-raîtra. Afin de motiver les organismes deformation, le projet a conçu un système

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LE FINANCEMENTDES OPÉRATIONS

de subventionnement décroissant : aprèsles premières formations, les subventionsdiminuent régulièrement. Le schéma d’al-lègement des subventions est décidé d’uncommun accord avec les organisationspartenaires.

Afin de compenser cette perte financière,les instituts de formation peuvent recourirà diverses stratégies, utilisées indivi-duellement ou combinées :

➤ dépenser moins sur la documentationfournie aux participants et éventuelle-ment sur les repas ;

➤ augmenter la contribution financièredes participants ;

➤ accroître le nombre de participantspar formation ;

➤ mobiliser des sponsors ;

➤ l’organisme de formation subventionnelui-même la formation, en utilisant desprofits réalisés sur d’autres formations.

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Suivi des participants

Le principal objectif du programme estde générer de nouveaux entrepreneursou de dynamiser ceux qui existent déjà.Afin de mesurer l’impact des formationssur la création d’entrepreneurs, une fiched’information est collectée sur chaqueparticipant. Un an après le cours, le pro-gramme rend visite au participant de ma-nière à évaluer sa réussite en matière decréation d’entreprise.

Suivi de l’évolution du projet

La procédure standard d’évaluation d’unprojet est de mener une revue régulièrede l’avancée du projet. La première éva-luation a eu lieu 14 mois après le lan-cement du projet (juin 1996) ; les sui-vantes tous les deux ans.

➤ L’utilisation de la méthodologie CEFEs’est répandue du lycée à l’enseignementsupérieur car nombre d’institutions par-tenaires de CEFE sont académiques ourattachées à des écoles.

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SUIVIET ÉVALUATION

L’évaluation de la performance du pro-gramme est une condition sine qua nonde la réception des fonds allemand etphilippin.

Suivi des organismesde formation

Les organisations engagées dans le pro-gramme ont toutes été sélectionnées surdossier. Le DTI a signé un accord de coo-pération avec chacune d’entre elles, parlequel il s’engage à subventionner qua-tre formations NBC et quatre formationsEEC sur deux ans.

L’organisation participante devra respec-ter ce nombre de formations et s’engageà remettre, après chaque formation, troistypes de documents au bureau de gestiondu projet : un rapport attestant de la tenuede la formation, des fiches d’évaluationet de suivi donnant des informations debase sur les participants et un rapportdétaillant les dépenses liées à la forma-tion. Ces informations peuvent ainsi for-mer la base de conversations plus pous-sées avec les organisations et permettentde définir leurs besoins en appui.

LES RÉSULTATS DU PROJETDE 1997 À 1999

➤ 111 formateurs CEDP de la capitaleet des 15 provinces ont suivi la formationdes formateurs.

➤ CEFEnet, la fondation philippine du ré-seau CEFE, a été créée. Ses membres réus-sissent de mieux en mieux à vendre leurscompétences comme formateurs, coaches,concepteurs de jeux pour les entrepreneurs,les agriculteurs et les pêcheurs philippins.

➤ Cinq promotions de diplômés de laformation des formateurs sont sorties duCEDP et deux de CEFEnet. La plupartdes personnes formées travaillent en tantque formateurs indépendants ou pourd’autres programmes d’appui au déve-loppement de l’entreprise.

➤ 30 partenaires ont pu mener eux-mêmes des formations CEFE. Plus de50 % d’entre eux devraient continuer àproposer des formations standard CEFEet des modules plus courts à des clientsparticuliers et institutionnels.

➤ L’approche CEFE a permis de formerdes micro, petit(e)s et moyennes entre-prises (/entrepreneurs), mais aussi des fer-miers et des pêcheurs, des fonctionnaires,des élus, des professeurs et des rebellesmusulmans de Mindanao.

L’ÉVOLUTION DU PROJETDE 1999 À 2003

Tous les projets mentionnés ci-dessousne sont pas financés par la Coopérationallemande et démontrent l’implicationdes institutions sur le marché privé.

1. Des nouveaux projets sélectionnés etdes activités aux Philippines.

➤ Adaptation des méthodologies CEFEdu CEDP pour les agri-entreprises et pourdes modules de formation à destinationde fermiers (Département de la Réformeagraire).

➤ Changer l’éducation pour changer lesvies (De La Salle University College ofSaint Benilde).

➤ Projet d’appui à l’entreprenariat (Bu-reau du développement des petites etmoyennes entreprises, Département duCommerce et de l’Industrie, Agence decoopération canadienne).

➤ Activités génératrices de revenus enzones rurales (ministères d’Asie du Sud-Est de l’Organisation de l’Éducation,Centre de réglementation pour l’innova-tion dans l’éducation et la technologie,Coopération australienne).

➤ Fondation Lanao Inc. (ville d’Iligan,Banque mondiale, Département du Sec-teur privé).

➤ Gestion d’entreprise en détresse (Dépar-tement du Commerce et de l’Industrie,bureau provincial d’Iloilo).

➤ Conseil et séminaire sur la gestion demicro-entreprise (Chameleson AssociationInc, association franco-philippine).

➤ Programme de micro-crédit ONG -projet Tulong Sa Tao (Département duCommerce et de l’Industrie (DTI), Banquede développement asiatique).

➤ Quadrilatère pour la croissance duNord-Ouest de Luzon - « North Quad »(bureau du président des Philippines).

➤ Qualification de formateurs pour leprogramme d’autonomie économique

(Développement agricole Caraballo etCordillère du Sud, Commission euro-péenne).

➤ Cours de développement de la petiteentreprise pour SICAP : l’approche CEFE,CEFEnet (bureau des formations pour lesmembres déplacés de l’Union euro-péenne, Autorité de développement descompétences techniques).

2. Des affectations/missions internatio-nales d’institutions locales et de parti-culiers : au Bangladesh, Liban, Namibie,Népal, Nigeria, Papouasie NouvelleGuinée, Iles Salomon, Sri Lanka, Vietnam.

La formation à l’entreprenariat : une étude de cas des Philippines 25

Les membres de CEFEnet, particuliers etorganisations, sont sollicités par diffé-rentes organisations pour leurs pro-grammes de développement de l’entre-prenariat. Les projets qui doivent toucherd’autres régions accèdent à des forma-teurs locaux – qui parlent la langue,connaissent l’environnement local et ontdes qualifications similaires – grâce au ré-seau CEFE. Par exemple, le programmepour rapatrier les anciens musulmans re-belles sollicite les services de formateursqualifiés qui ont déjà travaillé avec cegroupe à Mindanao.

CEFEnet compte nationalement 40 mem-bres payés et actifs.

4. Utiliser, promouvoir et poursuivre ledéveloppement de l’approche CEFE eten faire un outil abordable pour un dé-veloppement de l’entreprenariat à plusgrande échelle.

Les formateurs basés aux Philippines ontutilisé et appliqué la méthode CEFE avecsuccès afin de développer de nouveauxproduits comme : la formation en déve-loppement commercial, les cours CEFEpour l’agriculture et les « Entreseries »(ce sont des outils « clé en main » pourdes secteurs spécifiques) :

➤ ENTREFARM – intervention pour for-mer les agriculteurs à concevoir leur ac-tivité comme une entreprise ;

➤ ENTREFISH – outil de formation pouraider les pêcheurs à être plus entrepre-nants ;

➤ ENTRECRAFT – pour rendre plus en-treprenants les ruraux dépendants de l’a-griculture ou des ressources de la terre etde leur environnement ;

➤ ENTREPOW – intervention pour in-citer les familles pauvres en zones ur-baines à être entreprenantes en créantleur propre entreprise ;

➤ ENTRESOC – outil pour aider diffé-rentes catégories sociales (entrepreneur,banquier, gouvernement) à apprécier leurinterdépendance et rôles dans la pro-motion de l’entreprenariat pour le dé-veloppement économique.

L’approche CEFE est aujourd’hui une inter-vention familièrement utilisée par d’aut-res agences gouvernementales que le DTI.Parmi elles, le Département de la Réformeagraire, le Département de Science etTechnologie, l’Autorité d’éducation tech-

nique et de développement de compé-tences, ainsi que diverses unités gouver-nementales locales. Le profil des projetsfinancés par des bailleurs qui mettent enœuvre CEFE aux Philippines va aujour-d’hui au-delà des projets de la GTZ et in-clut USAID, Plan International, Bread forthe Word, la Banque de développementasiatique et l‘Union européenne.

« L’actualité des services aux entreprises » n° 7 ●● décembre 2003 ●● Un produit d’information de la DGCID (MAE)

LES IMPACTSDE CEDP-CEFEnet VERSUSLES OBJECTIFS DE DÉPART

1. Développer dès le départ un conceptréplicable pour opérer à un niveau na-tional.

Les expériences et vues des formateurset membres du réseau CEFE aux Philip-pines ont été reprises par d’autres paysavec des problématiques similaires (Fiji,Thaïlande, Indonésie). Ils ont répliqué laqualification des formateurs ainsi que lesystème de qualification des ONG afinde gérer la qualité de leurs services deformation. Ils se sont aussi inspirés dessystèmes de suivi-évaluation.

2. Concevoir un système qui puisse êtremis à jour sans peser lourdement surdes ressources gouvernementales limi-tées mais plutôt en s’insérant sur le mar-ché des services de formation.

Les organisations partenaires ont capita-lisé sur les capacités développées avec leCEDP en développant de nouveaux pro-duits et programmes à partir de l’appro-che CEFE et en répondant aux exigencesdes nouveaux marchés en termes de pro-duit et de prix. Le système mis en placepar CEDP fonctionne encore grâce à lamotivation et l’énergie des membres deCEFEnet, qui voient aussi en la survie dece réseau leurs propres intérêts commer-ciaux. Aucun financement gouvernementaln’est utilisé pour maintenir CEFEnet.

3. Qualifier des petites organisations lo-cales de base à prendre part aux activi-tés et à saisir des opportunités.