La Gestion Stratégique des Entreprises Ch6

La Gestion Stratégique des Entreprises

Dr. Karim KobeissiUniversité Islamique du Liban - 2013

Chapitre 6: Analyse et Choix des Stratégies

La Nature de L’ Analyse et du Choix des Stratégies

L'analyse et le choix des stratégies visent à déterminer

les cours alternatifs d'actions qui pourrait le mieux

permettre à l’entreprise d'accomplir son mission et

objectifs. Les présentes stratégies, les objectifs et la

mission, couplée avec les informations acquis des

analyses externes et internes de l’entreprise,

fournissent une base pour produire et évaluer des

stratégies alternatives réalisables.

Le Processus de Production et de Choix des Stratégies

Les stratèges ne considèrent jamais toutes les alternatives réalisables qui pourraient profiter à la société parce qu’il y a un nombre infini d'actions possibles et un nombre infini de façons d'exécuter ces actions. Donc, un ensemble maniable des stratégies alternatives les plus attrayantes doit être développé. Les avantages, les inconvénients, les coûts, et les profits de ces stratégies devraient être déterminées.


L'identification et l'évaluation des stratégies

alternatives devraient impliquer les directeurs

qui ont déjà assemblé les énoncés de vision et

de mission, et accompli les analyses externe et

interne.


• Les stratégies alternatives proposées par les participants

devraient être considérées et discutées à une réunion ou à une

série de réunions.

• Les stratégies proposées devraient être énumérées en forme

écrite.

• Toutes les stratégies réalisables identifiées par les participants

devraient être classées dans l'ordre d'attraction par tous les

participants, avec (1) ne devrait pas être exécuté, (2) devrait peut-

être être exécuté, (3) devrait sans doute être exécuté.

Un Cadre Complet de Formulation de Stratégies

Les techniques importantes de formulation de stratégies peuvent être intégrées

dans un cadre de prise de décision de trois stades:

I. Étape de Saisie

II. Étape de Correspondance

III. Étape de Décision

Un Cadre Complet de Formulation de Stratégies

Étape de SaisieMatrice d’évaluation des facteurs externes (EFE)

Matrice de Profil Concurrentiel (CPM).

Matrice d’évaluation des facteurs internes (IFE)

Étape de CorrespondanceMatrice BCG (Boston Consulting Group Matrix)

Matrice SWOT** (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats)

Matrice IE (Internal & External Matrix)

Matrice SPACE (Strategic Position and Action Evaluation Matrix)

Matrice de Grand Stratégie (Grand Strategy Matrix).

Étape de DécisionQ S P M ( Q u a n ti t a ti v e S t r a t e g i c P l a n n i n g M a t r i x )

Étape de Saisie

Résume les informations fondamentales qui sont nécessaires pour formuler

les stratégies.

Se compose des matrices d’évaluation des facteurs externes (EFE), internes

(IFE), et de Profil Concurrentiel (CPM). Les informations tirées de ces trois

matrices fournissent des informations fondamentales nécessaires pour

développer les deux stades ultérieures (Correspondance & Décision).

Étape de Correspondance

Se concentre sur le fait de produire des stratégies alternatives réalisables en

mettant en ligne les facteurs externes et intérieurs clés.

Les techniques de cette étape incluent les matrices BCG (Boston Consulting

Group), SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats), IE (Internal &

External), SPACE (Strategic Position and Action Evaluation) et Grand Strategy.

Étape de Correspondance (con)

• Ce deuxième étape se compose de cinq techniques qui peuvent être

utilisées individuellement ou simultanément dans n'importe quel ordre .

• La mise en ligne des facteurs de succès critiques externes et internes est la

clé pour produire éfficacement les stratégies alternatives réalisables. Par

exemple, une entreprise avec un excès dans son capital de roulement (une

force interne) pourrait profiter de l'industrie de téléphone cellulaire qui a

un taux de croissance annuel de 20 % (une opportunité externe) en

acquérant Cellfone, Inc., une entreprise dans l'industrie de téléphone

cellulaire. Cet exemple décrit une simple correspondance (un à un).

L a M i s e e n L i g n e E n t r e l e s F a c t e u r s E x t e r n e s e t I n t e r n e s C l é s P o u r F o r m u l e r l e s S t r a t é g i e s A l t e r n a ti v e s

Facteurs Internes Clés Facteurs Externes Clés Stratégies Résultantes

Type de Correspondance

Excès dans le capital de roulement (une force interne).

Taux de croissance annuel de 20 % de l'industrie de téléphone cellulaire (une opportunité externe)

Acheter Cellfone. Force - Opportunité

Une forte expertise en R&D (une force intérieure)

La diminution des nombres d'adultes plus jeunes (une menace externe)

Développez de nouveaux produits pour les adultes plus vieux

Force – Menace

Capacité de production insuffisante (une faiblesse interne)

La sortie de deux concurrents de l'industrie (une opportunité externe)

Intégration horizontale Acheter l'équipement des concurrents

Faiblesse - Opportunité

Le moral des employés est basse (une faiblesse intérieure)

Les prix de soins médicaux montant (une menace externe)

Développez un nouveau programme d’assurance médicale

Faiblesse – Menace

Étape de Correspondance La Matrice SWOT

La matrice SWOT ou FFOM (Forces, Faiblesses, Opportunités, Menaces) aide les

directeurs a développer quatre types de stratégies:

1) (Force – Opportunité) stratégies

2) (Force – Menace) stratégies

3) (Faiblesse - Opportunité) stratégies

4) (Faiblesse – Menace) stratégies

Étape de Correspondance La Matrice SWOT (con)

(Force – Opportunité) Stratégies

Utilisent les forces internes de

l’entreprise pour profiter des

opportunités externes.

(Force – Menace) Stratégies

Utilisent les forces internes pour éviter

ou réduire l'impact de menaces

externes.


(Faiblesse – Menace) Stratégies

Tactiques défensives qui visent à

réduire les faiblesses internes et

éviter les menaces externes.

(Faiblesse - Opportunité) Stratégies

Visent à surmonter les faiblesses

intérieures en profitant des

opportunités externes.


Il y a huit phases impliqués dans la construction d’ une Matrice SWOT:

1. Énumérez les opportunités externes clés de l’entreprise

2. Énumérez les menaces externes clés de l’entreprise

3. Énumérez les forces internes clés de l’entreprise

4. Énumérez les faiblesses internes clés de l’entreprise


5. Correspondez les forces internes avec les opportunités externes et enregistrez

les stratégies de (Force – Opportunité) résultantes.

6. Correspondez les forces internes avec les menaces externes et enregistrer les

stratégies de (Force – Menace) résultantes.

7. Correspondez les faiblesses internes avec les opportunités externes et

enregistrez les stratégies de (Faiblesse - Opportunité) résultantes.

8. Correspondez aux faiblesses intérieures avec les menaces externes et

enregistrez les stratégies de (Faiblesse – Menace) résultantes.

Matrice SWOT FORCES (Fo)

Énumérez les forces internes clés

FAIBLESSES (Fa)

Énumérez les faiblesses internes clés

OPPORTUNITÉS (O)

Énumérez les opportunités externes

clés

Stratégies (Force -Opportunité)

Utiliser les forces internes de l’entreprise pour profiter des opportunités externes.

Stratégies (Faiblesse -Opportunité)

Surmonter les faiblesses intérieures en profitant des opportunités externes.

MENACES (M)

Énumérez les menaces externes clés

Stratégies (Force – Menace)

Utiliser les forces internes pour éviter ou réduire l'impact de menaces externes.

Stratégies (Faiblesse – Menace)

Minimiser les faiblesses et éviter les menaces

Une Matrice SWOT pour un Magasin Informatique de DétailForces (Fo) Faiblesses (Fa)

1. Rotation des stocks de 5.08 à 6.072. Moyenne des achats des clients de 97 $ à

128 $3. Le moral des employés est excellent

4. Promotions en magasin Augmentation de 20% du chiffre d'affaires

5. Les dépenses de publicité dans les journaux baisse de 10%

6. Les revenus de réparation / service en magasin augmente de 16%

7. Les personnes de soutien technique dans le magasin ont des degrés MIS

8. Le ratio des dettes / actifs baisse de 34%9. Chiffre d'affaire /employé augmente de 19%

1. Le chiffre d'affaires des logiciels vendus en magasin baisse de 12%

2. Le magasin est mal placé à cause de la nouvelle autoroute 34

3. Tapis et peinture dans le magasin sont en mauvais états.

4. Salle de bain dans le magasin à besoin d'être rénové

5. Le revenu total du magasin a baissé de 8%6. Le magasin n'a pas de site web7. la livraison à temps est de 2.4 jours8. Le passage par la caisse est trop lent.

Une Matrice SWOT pour un Magasin Informatique de Détail (con)

Opportunités (O) Menaces (M)

1. La population de la ville est en croissance de 10%

2. Les prix des terrains diminuent3. La circulation des véhicules passant près

du magasin augmente de 12%4. La moyenne des fournisseur est de six

nouveaux produits /an5. L’utilisation des ordinateurs par les adultes

est en hausse de 8%6. Le nombre des petites entreprises dans la

région est en hausse de 10%7. Le désir pour les sites web est en hausse de

18% par les agents immobiliers8. Le désir pour les sites web est en hausse de

12% par les petites entreprises

1. Best Buy va ouvrir un nouveau magasin à 1an près

2. L’université locale offre de réparation d'ordinateur

3. La nouvelle voie 34 va détourner le trafic en 1 an

4. Un nouveau centre commercial en construction près du magasin

5. Les prix du gaz en hausse de 14%6. Les fournisseurs ont augmentés les prix de

8%

Une Matrice SWOT pour un Magasin Informatique de Détail (con)

Stratégies (Force -Opportunité)

Stratégies (Faiblesse -Opportunité)

Stratégies (Force – Menace)

Stratégies (Faiblesse – Menace)

1. Ajouter quatre promotions nouveaux en magasin / Mois (Fo4, O3)

2. Ajouter deux nouveaux employés au service de réparation (Fo6, O5)

3. Envoyer un flyer à tous les cadres supérieurs plus de 55 ans (Fo5, O5)

1. Acheter un terrain pour construire un nouveau magasin (Fa2, O2)

2. Installer une nouvelle moquette / peinture / salle de bain (Fa3, Fa4, O1)

3. Les services du site web de 50% (Fa6, O7, O8)

4. Lancement d’envois postaux à tous les agents immobiliers dans la ville (Fa5, O7)

1. Embaucher deux autres personnes de réparation et de commercialiser ces nouveaux services (Fo6, Fo7, M1)

2. Achat terrain pour construire un nouveau magasin (Fo8, M3)

3. Augmenter le cout du service hors-magasin de 60 $ à 80 $ (Fo6, M5)

1. Embaucher deux nouveaux caissiers (Fa8, M1, M4)

2. Installez un nouveau tapis / peinture / bain (Fa3, Fa4, M1)

Étape de Correspondance Limitations d’une Analyse SWOT

• L’ analyse SWOT ne montre pas comment atteindre un avantage

concurrentiel, elle ne doit pas être une fin en soi.

• L’analyse SWOT est une évaluation statique (ou snap shot) dans le temps.

Comme les circonstances, capacités, menaces et stratégies changent, la

dynamique d'un environnement concurrentiel peut ne pas être révélée par

une seule matrice.

• L‘ analyse SWOT peut entraîner l’entreprise a trop concentrer sur un facteur

interne ou externe dans la formulation des stratégies. Il existe des liens entre

les principaux facteurs internes et externes qui peut être important dans

l'élaboration de stratégies et que l’ analyse SWOT ne les révèles pas.

• L’analyse SWOT ne peut être utilisée par une entreprise multidivisionnelle.

Étape de Correspondance La Matrice BCG (Boston Consulting Group)

Quand les divisions d'une entreprise rivalisent dans des industries

différents, une stratégie séparée doit souvent être élaboré pour

chaque division (SBU- Strategic Business Unit). Les matrices BCG

et IE (Internal &External Matrix) sont conçus spécifiquement

pour renforcer les efforts d'une entreprise multidivisionnelle

pour formuler les stratégies.

Étape de Correspondance La Matrice BCG (con)

• La matrice BCG permet à une entreprise multidivisionnelle de

gérer son portefeuille d'activités en examinant la position de la

part de marché relative et le taux de croissance de l'industrie de

chaque division par rapport à toutes les autres divisions de

l'organisation.

• La matrice BCG représente graphiquement les différences entre

les divisions en termes de position de la part de marché relative

et le taux de croissance de l'industrie.

La Matrice BCG1


Les Points d‘Intérrogation - Quadrant I

L’entreprise doit décider de les renforcer en poursuivant une

stratégie intensive (pénétration du marché, le développement du

marché, ou le développement de produits) ou de les vendre.

Stars - Quadrant II

Elles représentent les meilleures opportunités à long terme de

l‘entreprise pour la croissance et la rentabilité.


Vaches à Lait - Quadrant III

Elles génèrent des liquidités au-delà de leurs besoins. L’entreprise devra les

aider à maintenir leur position de force pour aussi longtemps que

possible.

Chiens - Quadrant IV

Ils rivalisent dans une industrie lente ou de non-marché-croissance. Les

entreprises « chiens » sont souvent liquidées ou revu à la baisse grâce.


Le principal avantage de la matrice BCG est qu'elle

attire l'attention sur les flux de trésorerie (cash

flow), les caractéristiques de l'investissement, et

les besoins de ressources des différentes

divisions (SBU) de l‘entreprise.

Étape de Décision

Implique une seule technique: Quantitative Strategic Planning Matrix

(QSPM).

Étape de Décision Quantitative Strategic Planning Matrix (QSPM)

Révèle l'attraction relative des stratégies alternatives et fournit

ainsi une base objective pour choisir les meilleurs stratégies à

adopter.

La matrice QSPM utilise les résultats des analyses de l’étape1 et les résultats

des correspondances de l'étape 2 pour décider objectivement entre les

stratégies alternatives.

Étape de Décision Quantitative Strategic Planning Matrix (con)

Il y a six phases impliqués dans la construction d’ une Matrice QSPM:

1) Faites une liste des principales opportunités / menaces externes et forces /

faiblesses internes de l'entreprise dans la colonne de gauche de la QSPM. Cette

information devrait être pris directement à partir des matrices EFE et IFE. Un

minimum de 10 facteurs externe clés de réussite et 10 facteurs internes clés de

succès devraient être inclus dans le QSPM.

2) Attribuer un poids à chaque facteur externe et interne clé. Ces poids sont

identiques à ceux des matrices EFE et IFE. Les poids sont présentés dans une

colonne juste à droite des facteurs critiques de succès internes et externes.

3) Examinez l'étape 2 (étape de correspondance) des matrices, et identifier les

stratégies alternatives que l‘entreprise devrait envisager la mise en œuvre.

Notez ces stratégies dans la ligne supérieure de la matrice QSPM.


4) Déterminer les scores d'attractivité (SA) définis comme des valeurs

numériques qui indiquent l'attrait relatif de chaque stratégie dans un

ensemble donné d'alternatives. Les scores d'attractivité (SA) sont déterminés

en examinant chaque facteur externe ou interne clé, un à la fois, et posant la

question «Est-ce que ce facteur influe sur le choix des stratégies qui ont été

faits? "Si la réponse à cette question est oui, alors les stratégies devraient

être comparés par rapport à ce facteur clé. Plus précisément, un score

d'attractivité (SA) doit être attribué à chaque stratégie pour indiquer l'attrait

relatif de cette stratégie sur les autres, tenant compte uniquement du facteur

particulier. La gamme des scores d'attractivité (SA) comprend 1 = pas

attrayant, 2 = peu attrayante, 3 = assez attrayant, et 4 = très attractif.


Par attrayant, nous entendons la mesure où une stratégie, par rapport à

d'autres, permet à l'entreprise soit de capitaliser sur la force, de diminuer la

faiblesse, d'exploiter l'occasion, ou d'éviter la menace. Travailler ligne par

ligne dans le développement d’une QSPM. Si la réponse à la question

précédente est négative, ceci indique que le facteur clé respective n'a aucun

effet sur le choix des stratégies qui ont été faits. Dans ce cas il ne faut pas

attribuer un score d'attractivité aux stratégies examinées. Utilisez un tiret

pour indiquer que le facteur clé n'affecte pas le choix qui est fait.

Remarque: Si on attribue un score d'attractivité (SA) à une stratégie, alors il faut

attribuer des scores d'attractivité (SA) à touts les autres stratégies dans une

ligne donnée. Au contraire, si une stratégie reçoit un tiret, alors tous les

autres doivent recevoir des tirets dans une ligne donnée.


5) Calculer le total des scores d'attractivité. Les scores totaux

d'attractivité (TAS) sont défini comme le produit de la

multiplication de poids (phase 2) par les scores d'attractivité

(phase 4) dans chaque rangée. Les scores totaux d'attractivité

(TAS) indiquent l’ attractivité relatif de chaque stratégie, en

considérant uniquement l'impact du facteur externe ou interne

adjacent. Plus le total Score Attractivité, le plus attrayant

l'alternative stratégique.


6) Calculer la somme totale des Score d'attractivité (STAS). Ajouter les

scores totaux d'attractivité dans chaque colonne de stratégie de la

matrice QSPM. La somme totale des scores d'attractivité (STAS) révèle

quelle stratégie est la plus attrayante dans chaque ensemble

d'alternatives. Des scores plus élevés indiquent des stratégies plus

attrayantes, compte tenu de toutes les facteurs externes et internes

qui pourraient influer sur les décisions stratégiques.

Q u a n ti t a ti v e S t r a t e g i c P l a n n i n g M a t r i x

Alternatives Stratégiques

Facteurs Clés Poids Stratégie 1 Stratégie 2 Stratégie 3

* F a c t e u r s e x t e r n e s c l é s

Économie

Politique / juridique /gouvernementales

Social / culture / démographique / environnement

Technologique

Compétitif

* F a c t e u r s i n t e r n e s c l é s

Gestion

Finance / Comptabilité

Production / Opérations

Recherche et développement

Systèmes d'information de gestion

Étape de Décision Avantages d’une Matrice QSPM

• Les stratégies alternatives peuvent être examinés

successivement ou simultanément.

• Exige l'intégration de facteurs internes et externes

appropriés dans le processus de décision.

• Peut être adapté à l'usage des petites et grandes

entreprises.

Étape de Décision Limitations d’une Matrice QSPM

• Exige toujours des jugements intuitifs et les hypothèses

instruits

• Seulement aussi juste que l'information préalable et les

analyses correspondants sur laquelle elle est basée.

M a t r i c e Q S P M p o u r u n M a g a s i n I n f o r m a ti q u e d e D é t a i l


Facteurs Clés Poids Stratégie 1 Acheter un terrain et construire un magasin plus grand

Stratégie 2Rénover entièrement le

magasin existant

* O p p o r t u n i t é s SA STA SA STA

1.La population de la ville est en croissance de 10% 0.15 4 0.60 2 0.30

2. Les prix des terrains diminuent 0.05 2 0.10 4 0.20

3. La circulation des véhicules passant près du magasin augmente de 12%

0.10 1 0.10 4 0.40

4. La moyenne des fournisseur est de six nouveaux produits /an 0.05 - - - -

5. L’utilisation des ordinateurs par les adultes est en hausse de 8% 0.05 - - - -

6. Le nombre des petites entreprises dans la région est en hausse de 10%

0.05 - - - -

7. Le désir pour les sites web est en hausse de 18% par les agents immobiliers

0.10 - - - -

8. Le désir pour les sites web est en hausse de 12% par les petites entreprises

0.05 - - - -

* Menaces

1. Best Buy va ouvrir un nouveau magasin à 1an près 0.10 4 0.40 3 0.30

2. L’université locale offre de réparation d'ordinateur 0.05 - - - -

3. La nouvelle voie 34 va détourner le trafic en 1 an 0.05 4 0.20 1 0.10

4. Un nouveau centre commercial en construction près du magasin 0.10 2 0.20 4 0.40

5. Les prix du gaz en hausse de 14% 0.05 - - - -

6. Les fournisseurs ont augmentés les prix de 8% 0.05 - - - -

M a t r i c e Q S P M p o u r u n M a g a s i n I n f o r m a ti q u e d e D é t a i l ( c o n )


Facteurs Clés Poids Stratégie 1 Acheter un terrain et construire un magasin plus grand.

Stratégie 2Rénover entièrement le

magasin existant* F o r c e s SA STA SA STA

1. Rotation des stocks de 5.08 à 6.07 0.05 - - - -

2. Moyenne des achats des clients de 97 $ à 128 $ 0.07 2 0.14 4 0.28

3. Le moral des employés est excellent 0.10 - - - -

4. Promotions en magasin Augmentation de 20% du chiffre d'affaires

0.05 - - - -

5. Les dépenses de publicité dans les journaux baisse de 10% 0.02 - - - -

6. Les revenus de réparation / service en magasin augmente de 16% 0.15 4 0.60 3 0.45

7. Les personnes de soutien technique dans le magasin ont des degrés MIS

0.05 - - - -

8. Le ratio des dettes / actifs baisse de 34% 0.03 4 0.12 2 0.06

9. Chiffre d'affaire /employé augmente de 19% 0.02 - - - -

* F a i b l e s s e s

1. Le chiffre d'affaires des logiciels vendus en magasin baisse de 12% 0.10 - - - -

2. Le magasin est mal placé à cause de la nouvelle autoroute 34 0.15 4 0.60 1 0.15

3. Tapis et peinture dans le magasin sont en mauvais états. 0.02 1 0.02 4 0.08

4. Salle de bain dans le magasin à besoin d'être rénové 0.02 1 0.02 4 0.08

5. Le revenu total du magasin a baissé de 8% 0.04 3 0.12 4 0.16

6. Le magasin n'a pas de site web 0.05 - - - -

7. la livraison à temps est de 2.4 jours 0.03 - - - -

8. Le passage par la caisse est trop lent. 0.05 2 0.10 4 0.20

Totaux 1 - 3.32 - 3.16

Interprétation des Résultas de l’analyse QSPM

• Les totaux des scores d'attractivité de 3,32 contre 3,16 indiquent que le

propriétaire du magasin de l'ordinateur doit "Acheter de nouvelles terres et

de construire un nouveau magasin plus grand."

• L'ampleur de la différence entre les somme total des scores d'attractivité

donne une indication de l'attrait relatif d'un stratégie plutôt qu'une autre. Cela

représente des informations vitales pour une entreprise en décidant entre ou

parmi les stratégies.

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