LA GRH DANS LA PRATIQUE - Berenschot Belgium

Berenschot Belgium T H E A R T OF M A N A G E M E N T C O N S U L T I N G

EDITION 2009

LA GRH DANS LA PRATIQUE

3

TABLE DES MATIÈRES

Objectif

Taux de réponse à l’enquête

1. GRH et stratégie 1.1. Plan stratégique global 1.2. Stratégie de RH 1.3. Objectifs des RH

2. Département et équipe RH 2.1. Structure du département RH 2.2. Équipe RH 2.3. Recours aux consultants externes

3. Priorités de la GRH 3.1. Priorités actuelles de la GRH 3.2. Priorités futures de la GRH

4. Instruments de la GRH 4.1. Instruments RH utilisés systématiquement 4.2. Satisfaction par rapport au niveau de qualité des instruments RH

5. Pratique de la GRH 5.1. Perception de la situation actuelle de la pratique 5.2. Analyse plus détaillée de la pratique en fonction des champs

d’action des RH 5.3. Analyse des pratiques par rapport au niveau d’effi cacité estimé

6. Générations au travail

7. Conclusion

4

La professionnalisation croissante de la gestion des ressources humaines se manifeste de 2 manières : par l’importance croissante accordée au facteur humain et par la prise de conscience sans cesse plus importante que les RH doivent être abordées par rapport aux compétences propres. Si les organisa-tions d’aujourd’hui estiment cette professionnalisation nécessaire, on peut se demander comment les départements des RH vont pouvoir la réaliser.

En effet, une grande partie du travail des RH est encore toujours considéré comme un travail interne, un travail unique, propre à une organisationparticulière. De ce fait, une grande partie du travail des RH est exécutée derrière des portes closes.Cependant, pour pouvoir apprendre des autres, les organisations devraient être de plus en plus disposées à ouvrir leurs portes et à accorder un droit de regard aux autres sur leur travail.

Afi n d’aider les entreprises et les organisations dans cet exercice, nous abor-dons de nouveau dans cette 5e enquête GRH un certain nombre de ques-tions-clés et nous offrons dès lors aux sociétés et entreprises l’opportunité de « référencer » leur propre pratique des RH par rapport aux activités des RH d’un groupe variée d’entreprises actives en Belgique.

En tant que bureau de conseils en ressources humaines, Berenschot Belgium suit, depuis déjà près de 2 décennies, l’évolution de la GRH dans les diverses entreprises de notre pays par le biais d’enquêtes approfondies. Dans notre nouvelle enquête, nous avons choisi d’aborder, à nouveau, un certain nombre de sujets récurrents et déjà connus, tels que notamment la présence d’une stratégie GRH et d’objectifs RH, la situation du département RH et de l’équipe RH, les priorités actuelles et futures des RH et les instru-ments RH les plus utilisés.

D’autre part, un nouveau thème a été ajouté cette fois-ci, à savoir la répartition et les attentes des différentes générations au travail et les moyens par lesquels les organisations tentent ou non d’y répondre.

Nous tenons à remercier vivement toutes les personnes qui ont bien voulu participer à cette enquête.Leur contribution nous a permis de recueillir de pré-cieuses informations et de présenter aux lecteurs les principales conclusions de l’enquête dans le rapport ci-dessous.

Le projet a été mené par Jacques Hodeige, Vincent Van Damme, Robert Rens, Damien Van Der Stichele et Frédéric Bossu pour le compte de Berenschot Belgium. L’analyse des résultats a été effectuée en collaboration avec les pro-fesseurs Mathieu Pleyers, François Pichaut (HEC-Ulg), Jacques Vilrokx (VUB) et le professeur Daniël Vloeberghs (UA, KULeuven) et a pour partenaires HR/RH Tribune, Top management et le groupe Attentia.

OBJECTIF

5

Le taux de réponse à l’enquête est légèrement plus élevé qu’en 2005 : environ 120 responsables de la GRH d’entreprises d’au moins 50 employés ont rempli le questionnaire. Le sondage concerne près de 80 000 travailleurs.

Ces chiffres nous permettent de confi rmer des tendances statistiquement fon-dées ou de souligner les différences importantes qui peuvent éventuellement être liées à la situation de crise actuelle.

Il s’agit avant tout de nous faire une idée de la pratique et des perceptions des membres de la direction, du directeur ou du responsable des RH. En effet, les actions de ces responsables des RH jouent généralement un rôle déterminant dans la défi nition de la politique des RH et dans l’attention que leurs supérieurs directs accordent à celle-ci et à leurs employés. En tant que bureau de conseils, nous ne voulons pas indiquer de façon normative ce qui est bien ou mal. Nous laissons plutôt cela aux véritables hommes de la prati-que, nous voulons seulement montrer les voies qu’il est possible de prendre.

Les graphiques ci-dessous montrent une répartition équilibrée des organisa-tions concernées en fonction de leur situation géographique, de leur secteur, de leur nombre d’employés et de leur chiffre d’affaires.

TAUX DE RÉPONSE À L’ENQUÊTE

Services 34%

Non marchand

26%

Industrie 47%

Commerce & transport

13%

Secteur

Bruxelles31%

Flandres 42%

Wallonie27%

Région

1 à 99 24%

100 à 200 16%

200 à 500 36%

500 à 1000 12%

>1000 19% < 25

Million (€)29%

25 - 100 Millions

(€)28%

100 - 250 Millions

(€)21%

> 250 millions

(€)22%

Chiffres d'affairePersonnel

Secteur Région

Chiff res d’aff aire

6

1.1. Plan stratégique global

Au cours des 15 dernières années, la littérature spécialisée a accordé une plus grande attention aux aspects stratégiques de la gestion des ressources humaines. Reste à savoir ce que toute cette attention théorique a réellement rapporté dans la pratique et si cet intérêt a été effi cacement rencontré par la direction des RH.

Au cours des années nonante et également au milieu des années 2000, nous avions constaté que plus de 80 % des organisations participantes élaboraient un plan stratégique global. En 2009, ce pourcentage est pour la première fois légèrement inférieur à ce seuil, à savoir 78 %.Il y a quelques années, il a été démontré que le responsable des RH faisait partie du comité de direction de son entreprise, dans près de 70 % des orga-nisations, et ce chiffre est à nouveau confi rmé en 2009.

De même, la participation du directeur des RH à la défi nition de la stratégie générale se maintient au même niveau (jusqu’à 80 %) et est même systémati-que dans 60 % des cas.

1.2. Stratégie de RH

Dans 79 % des entreprises, une partie consacrée spécifi quement aux res-sources humaines a été intégrée au plan stratégique en 2009. Ce pourcen-tage est manifestement plus élevé qu’en 2002 (62 %) et aussi légèrement plus élevé qu’en 2006 (70 %), ce qui fait que nous pouvons parler d’une réelle tendance.

0% 20% 40% 60% 80%

Non

Oui

21%

79%

Volet RH distinct

GRH ET STRATÉGIE 1

Volet RH disti nct

7

La participation active du directeur des RH à la conception et à la formula-tion de la stratégie des RH se maintient également au même niveau et affi -che un pourcentage quasi identique en comparaison avec nos précédentes observations depuis 1990 (75 %).

0% 20% 40% 60% 80%

Rarement ou jamais

Partiellement

Toujours

4%

21%

75%

Implication dans la formation de la stratégie RH

Différents rôles lors de l’élaboration de la stratégie de GRHApparemment, les responsables des RH jouent principalement un rôle lors de la défi nition des plans d’action, plutôt que lors de la détermination des objectifs à atteindre, comme les pourcentages ci-dessous le démontrent.

Un rôle actif dans Fréquence

La défi nition d'un plan d'action 40%

La défi nition d'objectifs 27%

La Fourniture d'informations 19%

Autres 14%

1.3. Objectifs des RH

Dans près de 9 entreprises sur 10, il existe des objectifs clairs en matière de RH ; dans 65 % des cas, ceux-ci sont défi nis en concertation avec la direction.

Implicati on dans la formati on de la stratégie RH

8

0% 20% 40% 60% 80%

Oui, établis en concertation avec la direction

Oui, établis par le département RH

Oui, établis en concertation avec les responsables de département

Etablis par les responsables de département

Non

Autres

65%

17%

8%

6%

2%

2%

Le temps que le directeur des RH consacre à l’élaboration d’un plan de GRH se limite encore à 1 ou 2 semaines dans 57 % des cas. Nous consta-tons par contre à nouveau qu’un quart des participants environ y consa-crent de 3 à 4 semaines.

Tout comme en 2006, nous constatons que ces objectifs sont déterminés par le département des RH lui-même dans environ 17 % des entreprises. Par contre, pour ce qui concerne la réalisation des objectifs en concertation avec les responsables de département concernés, le pourcentage diminue (seu-lement 8 % en 2009 contre 20 % en 2006). Dans 6 % des organisations, ce sont même les responsables de département qui défi nissent ces objectifs. Manière par laquelle les décisions sont prises en fonction des activités des RHLes données reprises ci-dessous sur la manière par laquelle les décisions sont prises en fonction des principales activités des RH refl ètent clairement la marge de manœuvre du responsable des RH.

Activités

Prises par le

départe-ment RH

Prises en concer-tation

avec la Direction

Prises en concer-tation avec les

responsables de département et/ou secteur d’activité

Prises par les responsables de

département et/ou secteur d’activités

Outils et indica-teurs de gestion (OIG)

28% 58% 11% 4%

Compétences 24% 31% 40% 5%

Recrutement et sélection

23% 33% 40% 4%

Formation 22% 31% 41% 6%

Existence d’objecti fs défi nis au niveau RH

9

Gestion du po-tentiel de carrière

19% 56% 19% 6%

Fonctions 18% 48% 27% 8%

Communication interne

14% 57% 20% 9%

Rémunération et avantages

13% 79% 6% 2%

Appréciation et évaluation

13% 42% 32% 13%

Gestion du chan-gement

11% 73% 13% 3%

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Rémunération et avantages

Gestion du changement

Outils et indicateurs de gestion (OIG)


Gestion du potentiel de carrière

Fonctions

Appréciation et évaluation

Recrutement et sélection

Formation

Compétences

% Entreprises

Dom

aine

de

déci

sion

Prise de décision pour les domaines RH

Prises par le département RH

Prises en concertation avec les responsables de département et/ou secteur d’activité

Prises par les responsables de département et/ou secteur d’activités

Prises en concertation avec la Direction

Le responsable des RH peut fréquemment assurer, en concertation avec les responsables de département, le recrutement et la sélection des travailleurs, la gestion de leurs compétences et la formation.

Les autres décisions semblent généralement dépendre de l’approbation de la direction.

Prise de décision pour les domaines RH

10

2.1. Structure du département des RH

Dans 94 % des organisations participantes, la direction de la politique des RH est centralisée. Cela représente une hausse de près de 10 % par rapport aux années précédentes. Il s’agit apparemment d’une tendance croissante qui semble contredire les « consta-tations »de la littérature scientifi que. La plus grande partie des organisations centralise autant que possible les activités des RH dans un département, ce qui pourrait indi-quer que le management de ligne va devoir remplir un rôle croissant dans la concréti-sation de toutes sortes d’activités des RH, lesquelles étaient peut-être exclusivement accomplies par le département des RH au cours des années antérieures. Cela pourrait également indiquer que le rôle que le département des RH assumera à l’avenir sera de plus en plus celui d’un service staff qui remplit lui-même un certain nombre de tâches propres à l’ensemble de l’organisation ou des tâches de coordination et spécialisées et qui fait appel à ses spécialistes, à la demande du management, au moment le plus approprié.

La politique des RH n’est centralisée au niveau des départements que dans 3 % des organisations et est décentralisée par domaine d’activité dans près de 3 % des organisations.

Centralisée; 94%

Décentralisée par activité; 3%

Décentralisée par

département; 3%

a centralisation de la politique RH

Dans l’écrasante majorité (75 %) des organisations, tous les employés des RH dépen-dent hiérarchiquement du responsable des RH. Dans seulement 13 % des cas, une partie des employés des RH dépendent hiérarchiquement du responsable opération-nel, tandis qu’une autre partie dépend du responsable des RH sur le plan fonctionnel.

DÉPARTEMENT ET

ÉQUIPE DE LA GRH 2

La centralisati on de la politi que RH

11

Dans 11 % des organisations, on rencontre une structure matricielle, c’est-à-dire que tous les employés des RH dépendent à la fois du responsable des RH et du ou des responsable(s) opérationnel(s).

Ces chiffres sont comparables aux années précédentes.

2.2. Équipe des RH

Nous avions déjà constaté en 2002 qu’en moyenne, les femmes travaillant au département des RH étaient plus nombreuses que les hommes. En 2005, cette tendance se confi rmait, puisque les femmes représentaient 66 % des employés du département des RH. En 2009, le nombre de collègues masculins semble toutefois augmenter quelque peu.

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

1990 1995 2002 2005 2009

55%

47%

37% 34%40%

45%

53%

63% 66%60%

Répartition hommes/femmes

Hommes

Femmes

Mais la répartition entre les hommes et les femmes dans les départements des RH est totalement différente lorsque nous examinons les fonctions exécutées.

Les hommes ont plus de chance d’évoluer vers des fonctions de direction. • C’est le cas pour 40 % des hommes contre seulement 29 % des femmes.Pour ce qui est des fonctions de spécialisation et/ou de conseil, nous • constatons une répartition presque identique. Près d’un tiers des hom-mes (32 %) et des femmes (31 %) exercent des fonctions de spécialisa-tion ou de conseil. Finalement, nous rencontrons généralement les femmes dans des fonc-• tions plus administratives ou de support (40 % des femmes exercent pareilles fonctions contre 29 % des hommes).

Réparti ti on hommes/femmes

12

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

Direction RH Expertise RH Administration RH

60%

39%

19%

% d'hommes en fonction du domaine RH

2.3. Carrière du responsable des RH

Plus de 30 % des participants à l’enquête déclarent jouir d’une grande expé-rience opérationnelle antérieure, mais près de 45 % d’entre eux n’ont exercé qu’une fonction liée aux RH pendant toute leur carrière. Apparemment, un nombre croissant de personnes n’ont exercé qu’une activité au sein des RH (en comparaison avec 2006, ce pourcentage n’atteignait que 40 %).

Il faut que les responsables des RH aient conscience qu’une telle carrière peut réduire leur impact sur la vie de l’entreprise. Comme le tableau ci-dessous le démontre, les responsables des RH qui disposent déjà d’une expérience non RH préalable importante seront plus rapidement impliqués dans la défi nition de la stratégie.

Relation carrière DRH - Implication dans la stratégie

Vous avez exercé l’ensemble de

votre carrière dans une fonction RH

Vous avez exercé une partie de votre carrière dans une

fonction RH

Vous disposez d’une expérience non RH préalable

importante

Rarement ou jamais 4% 7% 0%

Partiellement 25% 21% 16%

Toujours 71% 71% 84%

Total 100% 100% 100%

2.4. Partenaires privilégiées du département des RH

Qui sont les partenaires privilégiés du département des RH ? Dans la grande majorité des cas, cela semble être en premier lieu la hiérarchie et la direction générale (81 %), puis le personnel et les délégués syndicaux (16 %) et, dans

% d’hommes en foncti on du domaine RH

13

une bien moindre mesure, les parties prenantes (3 %) comme les actionnai-res, les clients, les leaders d’opinion, etc.

Comme cela avait déjà été constaté en 2006, cela peut expliquer l’absence quasi totale des responsables des RH dans les débats de société comme celui de la responsabilité sociale des entreprises (RSE)Ils ne sont même pas 1 % à en faire une question prioritaire. À peine 1,5 % des participants à l’enquête ont admis que cet aspect était nécessaire pour l’avenir.

2.5. Recours aux consultants externes

Recours aux consultants externes

0%

20%

40%

60%

80%

100%

Oui Non

85%

15%


Malgré la crise économique, un pourcentage très élevé d’entreprises, à sa-voir 85 %, font encore appel à des consultants externes (en 2006, ce chiffre était supérieur à 90 %).

Nous remarquons, dans un certain nombre de cas, une tendance croissante claire en ce qui concerne le recours à des professionnels des RH expérimen-tés et qualifi és et aussi dans un certain nombre de nouveaux domaines.

Au cours de l’année 2009, on a eu recours, dans plus de 90 % des cas, à des prestataires de services RH spécialisés pour fournir une aide lors de missions de recrutement et de sélection, pour des conseils juridiques ou des activités de formation. Pour ces processus qui exigent une certaine expertise, nous constatons une augmentation claire (de près de 20 % ) par rapport à 2006.


14

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Formation

R&S

Juridique

Secrétariat Social

Intérim

Assessment & Development Center

Coaching

Développement d'instruments


Rémunération

Fonctions-évaluations

Administration

93%93%92%

85%85%

81%79%

69%61%

59%51%

24%

g p yp

Que près de 85 % des entreprises aient toujours recours à un secrétariat social pour le support de leur administration ou à une prestation de services spécialisée pour l’engagement de travailleurs intérimaires, ne surprendra vraiment plus personne de nos jours. Il est toutefois plus étonnant de constater que près de 80 % des organisa-tions font appel à des experts externes pour les missions de coaching ou pour l’organisation des centres d’évaluation et de développement. Il s’agit d’une hausse très spectaculaire, car elles étaient moins de 30 % en 2006.

Près de 60 % des organisations demandent des conseils ou un encadre-ment en matière de gestion du changement ou de rémunération. En ce qui concerne les conseils en matière de rémunération, il s’agit de plus du double des demandes. La directive européenne 2000/78/CE, transposée dans la loi anti-discrimination du 10 mai 2007 s’était déjà attaquée, en décembre 2006, aux barèmes basés sur l’âge et n’est probablement pas étrangère à cette situation. Cette réglementation condamne en effet les barèmes liés à l’âge en raison de leur caractère directement discriminatoire.

Les conseils relatifs à l’exécution des classifi cations de fonction suivent la même tendance et connaissent également une multiplication par deux des demandes. En effet, l’application des nouveaux barèmes est de préférence toujours précédée d’un examen objectif du contenu de la fonction.

Parmi les autres types d’activités pour lesquelles des consultants ont égale-ment été utilisés, citons :

Mise en œuvre de la gestion des compétences• Communication RH• Relations sociales• Outplacement•

Pourcentages par type d’acti vités

15

3.1. Priorités actuelles de la GRH

Aux yeux de très nombreux responsables des RH, l’année 2009 a eu deux domai-nes d’attention clairement prioritaires, à savoir

La maîtrise des frais du personnel1. Le développement de la qualité des managers2.

Ce sont presque devenus des sujets classiques. En effet, au cours de la précé-dente décennie déjà, ces 2 sujets se retrouvaient également dans le top 3 des domaines d’attention prioritaires des responsables des RH.

Les responsables des RH se rendent apparemment de plus en plus compte que le succès de leur organisation, dans ce monde en rapide changement et extrême-ment concurrentiel, lequel se trouve en outre en crise pour l’instant, baisse ou se maintient grâce au soin et à l’attention qui doivent être accordés d’une part à la structure des coûts et d’autre part aux collaborateurs au sein de leur organisation ou en d’autres mots à leur capital humain.

La question sera de savoir s’ils peuvent faire partager cette vision par l’ensemble des membres de la direction et des managers à chaque niveau. Les futurs mana-gers devront par conséquent aussi disposer, outre d’excellentes connaissances techniques, de solides capacités ou compétences humaines.En effet, dans cette vision, la capacité à gérer honnêtement, effi cacement et quo-tidiennement des collaborateurs (qualifi és) est peut-être devenue l’aspect le plus important du rôle du futur manager.

Une rémunération conforme au marché, mais pas pour autant excessivement élevée, constitue à cet égard un des aspects essentiels tant pour le travailleur concerné que pour la rentabilité de l’organisation.

Les priorités suivantes qui ont également été avancées par les responsables des RH en 2009, pratiquement ex aequo, sont

les descriptions de fonction et la pondération de fonction • la gestion du changement• l’élaboration et l’adaptation de la politique salariale et d’évaluation• les relations syndicales•

PRIORITÉS DE LA GRH3

16

43%38%

24% 23% 23% 23% 23% 22% 21% 20%

Les priorités actuelles

Pour l’année 2009, nous constatons que les responsables des RH ont d’une part une lourde liste de priorités mais il existe néanmoins un lien entre certaines de ces priorités.

Si les organisations souhaitent une adaptation de leur politique salariale et d’éva-luation, l’entretien des descriptions de fonction doit être réalisé en conséquence. Cet exercice débouche souvent sur un changement ou une adaptation de la structure organisationnelle et implique par conséquent de tenir la représentation syndicale informée et de préférence aussi de l’impliquer dans la discussion.

3.2. Priorités futures de la GRH

Si nous essayons de traduire ces sujets prioritaires, nous pouvons établir que les responsables des RH s’attendent à l’avenir à devoir encore se soucier, pendant un certain temps, de la maîtrise des frais du personnel.

Ils se rendent en même temps compte qu’un bon support et qu’une bonne gestion du développement de l’organisation constitueront à cet égard une exigence et que cette exigence ne peut être réalisée que si un effort permanent est consenti au niveau de la qualité des managers.

Il ne sera dès lors pas étonnant que des activités, telles que la défini-tion et l’adaptation de la politique salariale ainsi que l’organisation de formations et de perfectionnements, soient citées comme des questions importantes pour l’avenir.

Que la maîtrise des frais du personnel soit abordée pour la première fois tant dans les priorités actuelles que futures peut indiquer que les res-

Les priorités actuelles

17

ponsables des RH ont une meilleure vision de la réalité en ces temps de crise et qu’ils comprennent que l’on attend d’eux un effort permanent et orienté dans ce domaine.

Évolution des 5 activités clés à l’avenir

1990 1995 2002 2005 2009

1 Système d'évaluation

Développe-ment de la qualité des managers

Développe-ment de la qualité des managers

Organisation et suivi du process de R&S ainsi que la contribution à la politique de l'organisation

Maitrise des coûts du per-sonnel

2 Programmes de forma-tions

Politique d'évaluation

Formation et perfectionne-ment

Développement de la qualité des managers

Soutien et ac-compagnement du développe-ment de l'organi-sation

3 Système de planifi cation de carrières

Commu-nication et information Internes

Politique d'évaluation

Planifi cation des ressources en personnel

Développement de la qualité des managers

4 Evaluation Et classifi cation de fonctions

Programmes de formation

Politique salariale

Adaptation de la GRH à la straté-gie de l'organi-sation

Elaboration et ajustement de la politique salariale

5 Information automatisée du personnel

Améliorer la fl exibilité de l'organisation

Gestion des compétences

Défi nition et adaptation de la politique salariale

Lancement d'initiatives de formation et per-fectionnement

Priorités et temps consacré

Si l’on se base sur la typologie des quatre rôles RH développée par Ulrich D. (1997) Human resource champions. Boston: Harvard Business School Press, à savoir,l’employé RH

en tant qu’expert en matière sociale, juridique et administrative qui • assure une structure administrative efficace, en donnant des répon-ses et en enregistrant les affaires, en développant et en appliquant les conditions de travail, les réglementations et les instruments et en offrant une aide lors de leur application (administrative expert)en tant que manager (coach, médiateur) et défendeur des intérêts des • collaborateurs dans le management. Il/elle vise une grande impli-• cation des collaborateurs en les aidant à résoudre leurs problèmes quotidiens et établit à cette fin de bons contacts avec les organisa-tions syndicales et le conseil d’entreprise (employee champion)

18

en tant qu’expert du changement, conseiller et interlocuteur du mana-• gement lors de la planifi cation du personnel, la conception organisa-tionnelle ou le changement organisationnel ou culturel (change agent)en tant que partenaire stratégique pour le management senior et • de ligne lors de l’exécution des objectifs stratégiques de l’entre-prise. En tant que partenaire qui examine les développements et les problèmes à long terme et propose des solutions. Il/elle pense en termes de scénario (strategic partner)

Quand nous comparons le temps consacré en 2005 avec celui consa-cré en 2009 dans les différents rôles clés, nous remarquons que l’on accorde moins de temps aux tâches plus administratives et un peu plus de temps pour agir en tant que coach, médiateur et/ou défendeur des intérêts des collaborateurs au sein du management.

Le département des RH vise apparemment une plus grande implication des collaborateurs et managers (à l’aide de la communication d’en-treprise ou d’activités fédératrices) ou en les aidant à résoudre leurs problèmes quotidiens (via des systèmes de concertation, des conseils de cadres)) et établit à cette fin de bons contacts avec les organisations syndicales et le conseil d’entreprise. Mais, l’élaboration d’actions rela-tives à l’égalité des chances et à l’équilibre entre vie professionnelle et privé fait également partie des activités de cette catégorie.

Cela peut indiquer que le rôle que les RH rempliront changera peut-être progressivement mais fondamentalement.

Les tracas administratifs quotidiens seront heureusement moins lourds à supporter parce qu’une grande partie de ceux-ci peut éventuellement être automatisée ou sous-traitée pour des raisons d’efficacité.

Un temps plus important peut de ce fait être consacré au coaching et au développement des collaborateurs et des managers. Les responsa-bles des RH sont apparemment convaincus que des collaborateurs et managers satisfaits et bien formés démontrent généralement aussi de meilleures performances, et leur valeur tant pour l’organisation que pour le marché de l’emploi peut de ce fait éventuellement s’accroître.

Il est toutefois remarquable de constater que le passage d’une adminis-tration moindre vers une plus grande attention envers les collaborateurs reste toujours axé sur les activités quotidiennes de l’entreprise.

Emploi du temps contre priorités signaléesEn outre, nous constatons de nouveau, tout comme en 2005, qu’il existe encore toujours un décalage entre l’emploi du temps réel et les priorités signalées dans le cadre des différents ensembles de tâches pour le département des RH.

Apparemment, les responsables des RH prennent de plus en plus conscience que la gestion du changement ou les aspects de transfor-

19

mation de l’organisation (qualité du management, développement de l’organisation, etc...) tout comme leur rôle stratégique devraient faire l’objet d’une plus grande attention, mais ils ne réussissent pas encore vraiment à y consacrer efficacement plus de temps, comme le démontre le tableau ci-dessous.

En ce qui concerne la gestion du changement, nous constatons même un recul de 7 % et ne voyons encore pour l’instant aucun vrai progrès significatif pour ce qui est du passage de l’emploi du temps de RH vers un rôle plus stratégique.

Rôles Clés Priorité 2009Priorité

2005

Temps consacré en

2009 (%)

Temps consa-cré en 2006

(%)

Administrative expert 34% 33% 48% 55%

Change agent 8% 13% 21% 21%

Employee champion 33% 31% 14% 9%

Strategic partner 25% 24% 17% 15%

Pourcentage du temps consacré aux acti vités en foncti on de la typologie d’Ulrich

0%

10%

20%

30%

40%

50%

Administration partner

change agent

employee champion

strategic partner

Département RH

Directeur RH

Lorsque nous examinons toutefois l’emploi du temps du responsa-ble des RH lui-même, nous remarquons que celui-ci se répartit quand même différemment pour les 4 rôles clés que celui des autres collabora-teurs des RH.

20

Le responsable des RH s’occupe moins de l’administration et peut heu-reusement consacrer un quart de son temps à l’exécution des change-ments et à son rôle stratégique.

Rôles clés Département RH Directeur RH

Administration partner 48% 29%

Change agent 21% 25%

Employee champion 14% 20%

Strategic partner 17% 26%

21

Tout comme en 1995, 2002 et 2005, nous avons soumis aux organisations participantes une liste d’une trentaine d’instruments de RH en leur posant deux questions :

a. Quels instruments sont utilisés systématiquement ?b. Êtes-vous satisfait du niveau de qualité actuel de ces instruments ?

4.1. Instruments de RH utilisés systématiquement

Nous constatons ici des écarts assez faibles.

Il semble que les responsables des RH se consacrent encore toujours en priorité, en 2009, à l’élaboration des descriptions de fonction, au développe-ment des instruments d’évaluation des performances et à la tenue d’entre-tiens de fonctionnement afi n

d’une part, de mettre en place une rémunération correcte et équilibrée, • via un système équitable de classifi cation et de resserrer ainsi le lien avec leur organisation,

et d’autre part, de susciter une motivation optimale chez les employés, par • l’organisation de programmes de formation surtout internes et externes et de développer ainsi leurs compétences ou de les maintenir à niveau.

En outre, ils prennent de plus en plus conscience qu’un organigramme clair, une communication interne effi cace et un système d’enregistrement du temps opé-rationnel constituent des instruments importants pour la réalisation d’une bonne culture d’entreprise et pour l’orientation du changement de (culture).

1995 2002 2005 2009

1 Programmes inter-nes de formation

Organigrammes Organigrammes Organigrammes

2 Organigrammes Programmes inter-nes de formation et descriptions de fonctions

Descriptions de fonctions

Descriptions de fonctions

3 Système d'évaluation

Moyens de com-munication interne

Moyens de commu-nication interne

Entretien de fonctionnement

INSTRUMENTS DE LA GRH4

22

4 Moyens de com-munication interne

Entretien de fonc-tionnement

Système informa-tisé d'infos sur le personnel

Evaluation des prestations

5 Programmes exter-nes de formation

Système d'enregis-trement du temps


Système informatisé d'informations sur le personnel

6. Descriptions de fonction


Evaluation et classi-fi cation de fonctions ainsi que les pro-grammes internes de formation

Système externe du contrôle du tps de travail

7. Système informa-tisé d'informations sur le personnel, entretien de fonctionnement, et rémunération variable


Système d'enregis-trement du temps


8. Evaluation et classifi cation de fonctions

Travail intérimaire Système de concer-tation au travail

Evaluation et classifi -cation de fonctions

9. Enquête sur les salaires et travail intérimaire

Système informa-tisé d'informations sur le personnel

Recrutement via internet/intranet

Programmes inter-nes de formation

10. Système d'enregistrement du temps

Recrutement via internet/intranet et système de concertation au travail

Programmes exter-nes de formation

Programmes exter-nes de formation

4.2. Satisfaction par rapport au niveau de qualité des instruments de RH

Les instruments de la GRH au sujet desquels les responsables des RH sont très satisfaits sont les suivants :

1995 2002 2005 2009

1. Tavail intérimaire Assessment center Assessment center Assessment center

2. Recrutement via les médias

Programme de formation interne

Programme de formation interne

Organigrammes

3. Outplacement Organigrammes Organigrammes et Outplacement

Outplacement

4. Programmes de formation interne

Recrutement via bureaux externes

E-GRH Programmes de formation interne

5. Entretien de départ Outplacement Tavail intérimaire Description de fonc-tion et profi ls

6. Programmes de formation externe

Tavail intérimaire Examen du climat de travail

Entretien de foncti-onnement

7. Enquête sur les salaires

Entretien de foncti-onnement

Description de fonc-tion et profi ls


23

8. Rémunération indi-viduelle variable

Rémunération indi-viduelle variable

Classifi cation et éva-luation de fonction


9. Rémunération col-lectives variable

Système de concertation au travail

Outils de communi-cation interne

Travail intérimaire

10. Techniques de centre d'évaluation et organigrammes

Programmes de formation externe

Recrutement via bureaux externes, ergonomie, système d'enregistrement du temps de travail

Enquête salariale

Nous pouvons en conclure qu’un certain nombre d’instruments qui de-viennent des classiques, tels que les techniques du centre d’évaluation et l’outplacement, obtiennent des scores de satisfaction élevés en 2009. Ce sont surtout les centres d’évaluation qui constituent et restent une constante au fi l des ans.

On remarque d’autre part que les programmes de formation internes et les entretiens de fonctionnement et l’évaluation des performances gagnent des places sur l’échelle de satisfaction.

Apparemment, on prend conscience qu’il faut, en temps de crise économi-que, « screener » minutieusement les nouveaux travailleurs ou les « évaluer » avant leur engagement. Il en va de même pour promouvoir les collabora-teurs déjà en service, car la qualité des managers est ou reste en effet un point d’attention important.

Une fois qu’ils sont engagés ou promus, les nouveaux collaborateurs ou managers devront encore être formés et suivis via des entretiens de fonc-tionnement et/ou d’évaluation.

En comparaison avec 2005, c’est la première fois que le processus d’éva-luation est repris de manière aussi pertinente dans les scores de satisfaction des responsables des RH.Les enquêtes salariales fi gurent également au top 10, ce qui n’est pas sur-prenant vu l’attention qu’a retenu la maîtrise des frais du personnel en 2009.

4.3. Instruments jugés insatisfaisants

Les 3 principaux instruments par rapport auxquels les participants déclarent ne pas être satisfaits sont les mêmes que ceux qui ont déjà été mentionnés dans les résultats de notre enquête précédente, à savoir : 1. Graphologie 2. E-Learning 3. Recrutement sur campus

24

5.1. Perceptie van de actuele praktijksituatie

Tout comme en 2006, nous avons demandé aux organisations participantes d’indiquer quelle pratique les caractérisait le mieux en fonction d’une dizaine de domaines d’action (voir p. .....).

Les responsables des RH avaient chaque fois le choix entre les trois grands types de pratiques suivants, tels que défi nis par le professeur François Pichault (F.Pichault & F.Schoenaers, ³HRM Practices in a Process of Orga-nizational Change. A Contextualist Perspective², Applied Psychology. An International Review, 2003, vol.52, n°1, pp.120-143):

A. LA PRATIQUE INFORMELLE Les divers domaines des RH sont gérés sans approche réfl échie ou

structurée. Ils sont abordés au cas par cas en fonction de la situation qui se présente et des besoins du moment. Le concept clé de ce modèle est « l’adaptabilité ».

B. LA PRATIQUE STRUCTURÉE ET STANDARDISÉE La pratique standardisée se caractérise par ses liens logiques (cohérence)

et par sa cohésion interne. Elle a fait l’objet d’une réfl exion structurée avant d’être mise en œuvre. Chaque champ d’action a été défi ni et sert de fi l conducteur à l’approche concrète quelle que soit la place que l’employé occupe dans l’organisation. Les mêmes méthodes et les mêmes règles s’appliquent donc à l’ensemble des employés.

C. LA PRATIQUE PERSONNALISÉE La pratique personnalisée s’inscrit dans un cadre bien défi ni mais

dispose néanmoins d’alternatives. Elle se caractérise par sa souplesse vis-à-vis de chaque employé et de ses besoins. La diffi culté de cette approche consiste à conserver la cohérence et la cohésion nécessaires et, dans le même temps, à intégrer l’adaptabilité requise aux actions à entreprendre dans les divers domaines des RH.

PRATIQUE GRH 5

25

Pratique actuelle perçue Répartition des organisations

2009 2006

Pratique Informelle 28% 30%

Pratique Standardisée 49% 44%

Pratique Individualisante 23% 26%

En 2009, nous retrouvons grosso modo les mêmes pourcentages qu’en 2006. Une hausse de 5 % est bien réalisée dans la pratique standardisée, ce qui indiquerait que les organisations souhaitent d’abord réfl échir suffi sam-ment aux divers champs d’action des RH avant de passer à la pratique.

26

5.2. Analyse plus détaillée de la pratique en fonction des champs d’action des RH en 2009

Pratique Informelle 2009 2006 Pratique Standardisée


La communication est indivi-duelle et informelle. Elle est le plus souvent centralisée auprès de quelques person-nes clés.

15% 10% La communication est centralisée et structu-rée à travers divers outils communs (valves, notes de services, revue, etc.). Elle est avant tout top-down.

Appréciation &Evaluation

L’évaluation est permanente sans critères préalables. Le débat est très large et peut déborder du cadre de l’organisation.

15% 10% L’évaluation se déroule sur base de critères spécifi ques à la fonction et selon des procédu-res standards à l’organisation (ex : description de fonctions, échelle d’évaluation, critères d’évaluation, etc.).

Rémunération & avantages

Il n’existe pas de réelle politique en la matière.

15% 17% La rémunération est liée à des barèmes établis par fonction qui tiennent compte de différents paramètres standards (ancienneté, classes de fonctions, etc.) valables pour tous.

Recrutement & Sélection

Les recrutements se font selon les besoins du moment.

34% 27% Les recrutements font l’objet de planifi cations quantitatives, à travers un processus stan-dard à l’organisation (entretiens, examens, etc.). Les critères sont connus d’avance et communs à l’ensemble de l’organisation (constitution de réserves par exemple

Formation La formation a pour but de répondre à des besoins im-médiats de l’organisation. Elle se fait sur le tas de manière informelle.

10% 11% La formation est avant tout centrée sur les développements ponctuels techniques et opérationnels (savoir et savoir faire).

Gestion du potentiel

de carrière

Les carrières évoluent de manière informelle, selon les événements à court terme (ex : départs, développe-ment d’activité, etc.).

58% 54% Les carrières font l’objet d’une évolution struc-turée (chemins de carrières) en tenant compte des besoins à court terme de l’organisation. La progression est liée à l’ancienneté et/ou à la réussite de concours.

Fonctions Les fonctions ne sont pas formalisées. Elles sont identifi ées à travers leurs titulaires.

14% 24% Les fonctions ont fait l’objet d’une description précise et sont reprises dans un recueil selon une méthodologie choisie pour l’ensemble de l’organisation. Elles ont fait l’objet d’une classifi cation les unes par rapport aux autres.

Compétences Les compétences sont gérées de manière infor-melle selon les besoins du moment sans structure.

41% 46% La gestion des compétences fait l’objet d’une approche structurée globale à l’ensemble de l’organisation. Elle a pour objectif de répondre à des exigences liées à la fonction ou au poste occupé.


La gestion du changement est menée lorsque c’est absolument nécessaire sans plan d’actions formalisé.

62% 61% La gestion du changement est une démarche structurée et globale. Elle se base sur des outils et approches communes à tous en réponse à une obligation d’adaptation. Elle s’inscrit dans un contexte de rupture avec le passé. La participation des acteurs e


Les OIG sont informels, non systématiques et orientés à court terme.

38% 28% Les OIG sont structurés pour l’ensemble de l’organisation dans le cadre d’une démar-che commune. Ils sont avant tout de type reporting (bilan social, pyramide des âges, absentéisme, etc.).

27

2009 2006 Pratique Individualisante 2009 2006

56% 47% La communication est pluri directionnelle (top-down, bottom-up, latérale). Elle est menée à tous les niveaux en utilisant tous les canaux possibles

29% 43%

32% 29% L’évaluation est liée à des objectifs individuels qui ont fait l’objet d’une discussion préalable. Le processus est sous-tendu par une démarche structurée.

55% 51%

41% 52% La rémunération est variable en fonction d’éléments qui font l’objet d’une évaluation individuelle (ex : mérite, atteinte des objectifs, etc.). Le salaire est complété de différents incentives complémentaires spécifi ques.

44% 31%

37% 43% Les recrutements font l’objet de prévisions en terme de besoins futurs de compétences. Les démarches sont adaptées selon les profi ls recherchés. Les critères sont défi nis pour chaque profi l et chaque recrutement.

28% 30%

50% 68% La formation s’inscrit dans une démarche individuelle de dévelop-pement très structurée. Elle fait l’objet d’un programme défi ni avec chaque collaborateur selon ses propres besoins (ex : coaching, etc.) en vue de répondre à des besoins à long terme de l’organisation

40% 31%

28% 30% Les carrières font l’objet d’une analyse en terme de besoins à long terme. Les personnes à potentiel sont identifi ées et un parcours à la carte est élaboré pour leur permettre de se préparer aux changements futurs.

14% 16%

57% 46% Les fonctions ont fait l’objet d’une description selon une méthodologie précise et sont adaptées en fonction de leurs titulaires.

29% 30%

44% 44% La gestion des compétences fait l’objet d’une analyse des évolutions passées et des aspirations de la personne. Elle s’inscrit dans le cadre d’une stratégie d’adéquation à long terme de la fonction à la personne qui l’assume.

15% 10%

28% 28% La gestion du changement est une démarche dynamique et structurée mise en place dans les départements selon les besoins spécifi ques d’évolution et en réponse à une volonté d’anticipation de l’avenir. Il y a implication des acteurs dans le processus.

10% 12%

50% 56% Les OIG ont pour objectif de structurer l’action entre les différents acteurs et de mesurer la réalisation par rapport à ce qui a été prévu. Ils comportent une dimension importante liée au client. (dimensions quantitative et qualitative)

12% 16%

28

5.3. Constatations relatives aux champs d’action

Communication interne85 % des entreprises (contre 90 % en 2006) connaissent toujours une prati-que de communication centralisée et structurée ou même multidirectionnelle (mais ces dernières accusent une légère baisse de 4 % en 2009.)Toutefois, nous constatons une augmentation de près de 10 % de la com-munication surtout centralisée et orientée « top-down ».En même temps, il existe également une légère augmentation (5 %) de la communication plus individuelle et informelle.

Appréciation et évaluationLa politique d’évaluation connaît, dans la majorité des organisations, une hausse de 3 à 4 % en faveur d’un processus plus structuré ou d’une évalua-tion liée aux objectifs individuels.

Rémunération & avantagesNous constatons une légère baisse de 2 % chez les organisations qui n’ap-pliquent aucune politique de rémunération réelle.En outre, nous notons également une baisse de près de 10 % chez les organisations qui font appel aux barèmes classiques liés (à l’âge) en faveur (une forte hausse de 13 % !) de la rémunération variable en fonction d’une évaluation individuelle.Les principes de rémunération traditionnels tels que la contribution, l’âge, l’ancienneté et les diplômes diminuent en intérêt. Les résultats, l’initiative et la créativité constitueront, peut-être à l’avenir, une part de plus en plus im-portante de l’ébauche de rémunération et adopteront dès lors la forme d’une politique salariale plus stimulante.

Recrutement et sélectionAu cours de l’année 2009, les engagements sont à nouveau effectués da-vantage selon les besoins du moment et moins sur la base de planifi cations ou de pronostics quantitatifs basés sur les futurs besoins de compétence. Est-ce un effet de la crise et des temps incertains ?

FormationIl y a une diminution claire (de – 18 %) en comparaison avec 2006 des for-mations plutôt courtes et axées surtout sur les compétences et connaissan-ces techniques et opérationnelles.Les formations davantage axées sur l’individu et ses besoins à long terme, qui sont en outre établies en accord avec le collaborateur, affi chent une hausse de près de 10 %. Apparemment, les entreprises se rendent de plus en plus compte de l’utilité d’un développement plus progressif et plus orienté des compétences nécessaires chez les collaborateurs et managers en anticipant les talents présents et en offrant une perspective à long terme plutôt qu’en optant pour le bénéfi ce à court terme et la disponibilité im-médiate. Elles considèrent probablement qu’il s’agit là du moyen idéal de pouvoir vraiment garder le talent dans l’entreprise, aussi après la crise.

29

Planifi cation des carrièresOn constate manifestement une légère augmentation (de 4 % par rapport à 2006) du déroulement purement informel des carrières au détriment des car-rières évoluant d’une manière plutôt structurée ou des parcours de carrière établis sur la base d’un parcours individuel et d’une analyse des besoins à long terme.Cette donnée semble quelque peu en contradiction avec nos précédentes constatations, mais près de 70 % des organisations se rendent d’autre part aussi compte qu’elles n’abordent pas encore ce champ d’action d’une manière vraiment effi cace (voir ci-dessous p. ....).

FonctionsNous constatons une baisse appréciable (de 10 % par rapport à 2006) des organisations où les fonctions ne sont pas encore formalisées.Nous ren-controns également un peu moins de travail sur mesure, à juste titre : une fonction ne doit en effet pas être décrite à la mesure d’un individu.Dans un nombre croissant d’organisations (57 % par rapport à 46 % en 2006), les fonctions ont entre-temps fait l’objet d’une description précise et elles sont reprises dans un registre de fonctions suivant la méthodologie qui a été choisie pour l’ensemble de l’organisation. Elles ont généralement été classifi ées et comparées entre elles.

CompétencesLes compétences sont de moins en moins gérées d’une manière purement informelle selon les besoins du moment (baisse de 5 % par rapport à 2006), mais font de plus en plus l’objet d’une analyse des évolutions antérieures et des ambitions du collaborateur ou manager individuel (hausse de 5 % par rapport à 2006).

Gestion du changementPeu de changement par rapport à 2006. Environ 60 % des organisations s’oc-cupent encore et toujours de la gestion du changement surtout quand cela est absolument nécessaire et sans plan d’action formel pour encadrer le processus.Cela est inquiétant car il est clair que le monde qui nous entoure est (rapide-ment) soumis au changement. Nous évoluons tous d’une économie indus-trielle vers une économie plus orientée sur les connaissances. De même, le travailleur de l’année 2009 (voir ci-dessous point 6, Générations au travail) souhaite de plus en plus que les RH se soucient de ses ambitions, de son développement et de ses besoins. Les conventions collectives comme les réglementations existantes ainsi que la distinction peu à peu désuète entre ouvriers et employés seront bientôt remises en question et pourront éventuel-lement entraîner d’importants changements au cours des prochaines années.Très optimistement, 33 % des organisations estiment qu’elles s’y attelleront assez voire très effi cacement (voir ci-dessous p. ...)

Outils et indicateurs de gestion (OIG)Bien que les systèmes automatisés d’information du personnel fassent partie du top 5 des instruments de HR systématiquement utilisés, seules 50 % des organisations (une baisse de 6 % par rapport à 2006) disposent

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d’un arsenal structuré d’outils et d’indicateurs de gestion pour l’ensemble de l’organisation dans le cadre d’un développement commun.Près de 38 % des organisations ne disposent pas (encore) d’outils de ges-tion systématiques ou formels, et seules 12 % des organisations (une baisse de 4 % par rapport à 2006) possèdent des outils ou indicateurs de gestion visant à structurer les actions entre les différents acteurs et de vérifi er leur réalisation par rapport à ce qui avait été établi.

5.4. Analyse des pratiques par rapport au niveau d’effi cacité estimé

Pas vraiment effi cace

Peu effi caceAssez effi -

caceTrès effi cace

Communication interne 3% 37% 54% 6%

2009 40% 60%

2006 22% 78%

Appréciation & Evaluation 6% 29% 57% 8%

2009 35% 65%

2006 40% 60%

Rémunération & avantages 4% 26% 59% 11%

2009 30% 70%

2006 48% 52%

Recrutement & Sélection 2% 15% 71% 12%

2009 17% 83%

2006 29% 71%

Formation 4% 26% 59% 11%

2009 30% 70%

2006 32% 68%

Gestion du potentiel de carrière

25% 43% 29% 3%

2009 68% 32%

2006 58% 42%

Fonctions 4% 28% 60% 8%

2009 32% 68%

2006 40% 60%

Compétences 16% 33% 50% 1%

2009 49% 51%

2006 65% 35%

Gestion du changement 20% 47% 30% 3%

31

2009 67% 33%

2006 63% 37%


12% 43% 41% 4%

2009 55% 45%

2006 56% 44%

5.5. ConstatationsComme les données du tableau ci-dessus le montrent, ce sont encore toujours ces champs d’action pour lesquels la plupart des responsables des RH déclarent ne pas encore être vraiment en mesure de travailler de manière personnalisée ou pour lesquels leur pratique est encore essentiellement informelle qui posent problème et pour lesquels les DRH sont critiques quant à leur effi cacité.

Les champs d’action les plus frappants où ils font encore trop peu preuve d’effi cacité semblent être « la planifi cation de carrière » et « la gestion du changement ».

Communication interneEn ce qui concerne le champ d’action « Communication interne », nous remarquons une diminution du niveau d’effi cacité estimé de 18 %. Cela pourrait être dû au fait qu’une communication plus centralisée et top-down se déroule à nouveau, laquelle entraîne à son tour une communication plus informelle ?

Appréciation et évaluationLa politique d’évaluation évolue visiblement dans la bonne direction (une hausse de 5 %). La constatation selon laquelle un processus structuré est de plus en plus utilisé et/ou que l’on travaille avec des objectifs individuels peut être vue comme une évolution positive.

Rémunération et avantagesUne des évolutions les plus frappantes est celle du champ d’action « Ré-munération et avantages ». Nous notons ici une hausse de 18 % pour l’augmentation du travail sur mesure. En conséquence, cela est et reste non seulement une priorité au fi l des ans, mais, apparemment, un passage vers une rémunération plus variable s’est également produit progressivement.

FormationComme moins de formations courtes et axées surtout sur les compétences et connaissances techniques et opérationnelles sont organisées et que davan-tage de formations orientées sur l’individu et ses besoins à long terme sont développées, les responsables des RH ont à juste titre l’impression qu’ils s’occupent de ce champ d’action d’une manière légèrem@ent plus effi cace.

32

Recrutement et sélectionEn matière de recrutement et de sélection aussi, on constate un gain d’effi -cacité, à savoir une hausse de 12 %. Celle-ci est peut-être liée à la donnée selon laquelle on fait plus longtemps et plus appel à l’expertise externe et aux centres d’évaluation et de développement.

FonctionsLe champ d’action « Fonctions » affi che une hausse de 8 %, ce qui peut in-diquer qu’un nombre croissant d’organisations travaillent selon des descrip-tions de fonction standardisées et des classifi cations de fonction formelles adaptées aux structures d’organisation modernes actuelles.

CompétencesUne deuxième évolution frappante est celle du champ d’action « Compéten-ces ». Nous notons ici une amélioration de 35 % en 2006 à 51 % en 2009 (ou en d’autres mots une hausse de 16 %). Cela signifi e peut-être que la gestion des compétences est devenue, après l’effervescence des années antérieures, une constante de la politique des RH, mais que l’on évolue à juste titre de plus en plus vers une approche adaptée à la mesure de l’individu.

33

Fin 2008, une étude a été menée par Berenschot Belgium et HEC Consulting Group, en collaboration avec les professeurs F. Pichaut, M. Pleyers (HRC-Ulg) et le professeur J. Vilrokx (VUB), sur les « Générations au travail » en vue de vérifi er la position que les différentes générations occupent respectivement, l’image qu’elles ont de l’entreprise et la manière dont elles réagissent face au marché de l’emploi.

Dans cette nouvelle enquête sur 2009, nous avons formulé un certain nombre de questions visant à évaluer la perception des responsables des RH en ce qui concerne la répartition et les attentes des différentes générations sur le lieu de tra-vail et à examiner la manière dont les organisations tentent ou non d’y répondre.

Pour rappel, les générations suivantes entrent en ligne de compte dans l’étude et dans notre enquête :

Les • baby boomers (BB) qui ont tendance à devenir des papyboomers et entament la dernière phase de leur carrière active. Ils sont nés entre 1949 et 1963(1).La • génération X (X) est présente depuis un certain temps dans les entreprises. Ils sont nés entre 1964 et 1979, et prennent peu à peu les rênes des niveaux décisionnels, sans être toutefois fortement repré-sentés au sommet. Ils ont développé leur niveau d’expertise et ont déjà une certaine expérience.

Les membres de la • génération Y (Y) font aujourd’hui leurs premiers pas sur le marché de l’emploi ou s’y préparent. Ils sont nés entre 1980 et 1994.

Remarque préalable: dans un souci de clarté, le terme « étude » renvoie à l’étu-de de 2008 sur les « Générations au travail », le terme « enquête » fait référence aux résultats de l’enquête sur la GRH dans la pratique de l’année 2009.

Répartition des générations dans les organisations (moyennes dans toutes les organisations)

Génération %

Babyboomers 31

Génération X 46

Génération Y 23

Total 100

(1) Ces données sont approximatives et diffèrent d’une source à l’autre.

GÉNÉRATIONS AU TRAVAIL6

34

Les affi rmations les plus encourageantes

Dans l’étude de 2008 sur les générations au travail, nous avons constaté une grande unanimité dans les réponses des différentes générations.

Perception des employés

Elément N°1 Le sentiment d'être utile aux autres

Elément N°2 La reconnaissance et le succès

Elément N°3 Avoir le temps pour les loisirs

Les différences de pourcentage entre les diverses affi rmations n’étaient pas vraiment prononcées. (19 %-16 %-10 % / 26 %-13%-11 % / 17 %-14 %-13%)

La perception des responsables des RH

D’après les résultats de l’enquête actuelle, les responsables des RH ont une image très différente :

Nous ne retrouvons plus la cohérence qui existait entre les différentes • générations de l’étude de 2008. Les responsables des RH supposent que les attentes peuvent fortement varier d’une génération à l’autre. Des affi rmations qui n’étaient pas signifi catives dans l’étude de 2008 sont • bel et bien présentes dans l’enquête de 2009. (p. ex. être un modèle pour les autres, les perspectives de carrière, le développement personnel) Certaines affi rmations sont fortement mises en avant dans l’enquête (p. ex. • la reconnaissance et la réussite pour les baby boomers obtiennent un score de 35 % dans l’enquête contre seulement 13 % dans l’étude de 2008) Le classement n’est plus le même :•

- Génération baby boomers : 1. La reconnaissance et la réussite (35 %) sont fortement expri-

mées en comparaison avec l’étude de 2008 2. Le sentiment d’être utile aux autres (19 %) 3. Être un modèle pour les autres (14 %) n’avait même pas été cité

dans l’étude de 2008 - Génération X : 1. Le développement personnel (25 %) 2. La reconnaissance et la réussite (15 %) ont le même position-

nement que dans l’étude sur les générations au travail de 2008 3. Les perspectives de carrière (13 %) n’avaient pas été citées

dans le top 3 de l’étude de 2008 - Génération Y : 1. Avoir du temps pour les loisirs (37 %) est davantage mis en

avant que dans l’étude de 2008 2. Les perspectives de carrière (15 %) n’étaient pas citées dans

le top 3 de l’étude de 2008 3. Le développement personnel (14 %) idem

35

Perception des DRH Baby boomers Génération X Génération Y

Elément N°1 La reconnaissance et le succès

Le développement personnel

Avoir le temps pour les loisirs

Elément N°2 Le sentiment d'être utile aux autres

La reconnaissance et le succès

Les perspectives de carrière

Elément N°3 Être un modèle pour les autres

Les perspectives de carrière

Le développement personnel

Il existe une différence importante de perception des responsables des • RH en ce qui concerne la motivation de chacune de ces générations.

- Les responsables des RH attribuent différentes raisons selon le type de génération.

- Les différences relatives aux choix effectués entre les respon-sables des RH d’une part et les travailleurs issus des différentes générations d’autre part sont assez prononcées.

- Un certain nombre de raisons pas vraiment signifi catives sont avancées par les travailleurs et leur principale raison (le sentiment d’être utile aux autres) est presque inexistante dans la perception des DRH.

Les attentes des générations à l’égard des entreprises

Perception des employés

Baby Boomers Génération X Génération Y

Elément N°1 La garantie de l'emploi

Elément N°2 Un environnement humain

La possibilité de se développer

La possibilité de se développer & un envi-

ronnement humain

Elément N°3 Equilibre entre hu-main et résultats

Environnement humain

Développement d'un projet réaliste

Dans l’étude de 2008 :Nous constatons une première priorité partagée par les 3 générations : • la sécurité de l’emploiLes autres priorités sont exprimées comme suit :•

- les baby boomers et la génération Y partagent la même deuxième priorité : un environnement personnel complété par la possibilité de se développer pour les générations X et Y.

- la troisième priorité diffère d’une génération à l’autre : 1. Baby boomers : • l’équilibre entre hommes et résultats 2. Génération X : • un environnement personnel

3. Génération Y : • le développement d’un projet réaliste

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La perception des responsables des RH diffère à nouveau dans l’enquête de 2009 :

Perception des DRH Baby boomers Génération X Génération Y

Elément N°1 La garantie de l'emploi



Elément N°2 Apporter de la valeur aux autres

Développement d'un projet réaliste

La garantie de l'emploi

Elément N°3 Equilibre entre hu-main et résultats

Equilibre entre hu-main et résultats

Equilibre entre hu-main et résultats

Constatations :Les résultats totalement différents entre les générations : • Certaines affi rmations sont très fortement exprimées dans certains cas. • (p. ex. la possibilité de se développer pour la génération Y obtient un score de 46 % dans l’enquête actuelle contre 19 % dans l’étude de 2008)Les classements selon les responsables des RH se présentent comme suit :•

- Génération baby boomers : 1. La sécurité de l’emploi (47 % dans l’enquête contre 31 % dans

l’étude de 2008) première priorité dans les deux sondages mais différences importantes en fonction des personnes interrogées.

2. Le sentiment d’être utile aux autres était très faible dans l’étude de 2008 (7 % contre 18 % dans l’enquête actuelle)

3. L’équilibre entre aspects humains et résultats est presque identique dans les deux sondages (16 % contre 13 %)

- Génération X : 1. La possibilité de se développer 40 % contre 18 % dans l’étude

de 2008 : cette attente est surestimée par les responsables des RH 2. Le développement d’un projet réaliste est doublement ex-

primé dans l’enquête 3. L’équilibre entre hommes et résultats idem - Génération Y : 1. La possibilité de se développer est très fortement avancée dans

l’enquête (46 % contre seulement 19 % dans l’étude de 2008) 2. La sécurité de l’emploi l’importance de cette dimension est

sous-estimée par les responsables des RH (obtient un score de seulement 18 % dans l’enquête contre 29 % dans l’étude de 2008)

3. L’équilibre entre hommes et résultats

Les attentes des entreprises par rapport aux travailleurs des différentes générations

Même si certaines attentes sont partagées par les responsables des RH d’une part et les travailleurs issus des différentes générations d’autre part, leur intérêt et leurs priorités ne sont pas nécessairement identiques.

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Points communs entre les générations et les responsables des RH :La « capacité à s’adapter aux changements » constitue pour les baby • boomers une première priorité, mais est surestimée par les responsa-bles des RH (42 %) par rapport à l’estimation effectuée par la généra-tion elle-même (17 %) tout comme, en deuxième position, la « fi délité » qui est cette fois sous-estimée par les responsables des RH (seulement 9 % contre 16 % pour la génération elle-même)« Donner plus de soi-même et atteindre des résultats constamment en • hausse » comme deuxième priorité pour la génération Y (sentiment qui est partagé par cette génération et les responsables des RH) et la génération X (avec une surestimation par les responsables des RH : 23 % contre 15 %)

Différences à noter :Le « leadership » qui est attendu par les responsables des RH (est men-• tionné comme deuxième priorité par les baby boomers avec 11 % et comme troisième priorité par la génération X avec 18 %) n’est presque pas mentionné comme une attente par ces 2 générations (respective-ment 3,5 % et 5 %). Même constatation pour la « prise en mains des projets ». Cette attente • des responsables des RH n’est pas perçue par les baby boomers (ob-tient un score de 11 % chez les responsables des RH contre seulement 4 % chez les baby boomers) et la génération X (24 % contre 5 %).La « rentabilité » est une attente qui est exprimée par la génération Y • (score de 18 %) mais n’est pas identifi ée par les responsables des RH (4,4 %) tout comme la « fi délité » par la génération Y (15 % dans l’étude contre 3,3 % par les responsables des RH) et « le plus grand don de soi » identifi é par les baby boomers (15 % dans l’étude contre 5,6 % par les responsables des RH).

La prise en compte des différences entre les générations dans la politique des RH

Bien que les responsables des RH soient en grande partie convaincus qu’il existe bel et bien de sérieuses différences entre les générations, la grande majorité (95 %) n’en tient néanmoins aucun compte lors de l’élaboration de sa politique des RH.

Dans les rares cas où une politique du personnel orientée est bel et bien ap-pliquée, la moitié d’entre eux se rapporte généralement à la problématique liée à la politique de carrière plutôt qu’à la prise en considération du phéno-mène des générations au sens strict.

Et si la perception des différences constatées entre les générations s’écarte si fortement de la réalité, on ne peut que se réjouir qu’il n’en ait encore vraiment été tenu compte jusqu’à présent dans les décisions relatives à la gestion des ressources humaines.

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Nous avons dressé une bonne image de ce dont les responsables des RH s’occupent. Berenschot Belgium remercie toutes les organisations participan-tes pour leur précieuse collaboration et essaiera d’utiliser les résultats pour pouvoir leur offrir un service encore meilleur dans le futur.

Pour le bon suivi : un rapport reprenant les résultats complets est en outre publié. Vous pouvez commander ce rapport par fax (02/777.06.46) ou par e-mail : [email protected]

Pour plus d’informations, vous pouvez prendre contact avec :

Ilse Roossens, téléphone 02/777.06.44

CONCLUSION 7

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LE MAGAZINE DES RESSOURCES HUMAINES HET FORUM VOOR HR-MANAGERS

Avec la collaboration de:

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LA GRH DANS LA PRATIQUE - Berenschot Belgium