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PROCESSUS
Abusus non tollit usum
10 // REVUE FRANCOPHONE DES LABORATOIRES - SEPTEMBRE-OCTOBRE 2013 - N°455
La marche en avant (5)L’identification des processus et leur regroupement en familles (voir RFL N° 451 et 452) permet de modéliser l’organisation des flux d’activité et de mettre en évidence les relations entre processus. Certaines sont évidentes car elles s’inscrivent dans la chronologie, l’enchaînement des processus, d’autres appartiennent à des interactions plus subtiles qu’il ne faut cependant pas négliger.
Une fois cette cartographie effectuée (voir figure 1), il appartient donc aux personnes concernées d’établir la liste des processus qu’il convient de maîtriser, d’évaluer les interactions, contraintes respectives et dépendances qui les caractérisent et de dresser la carte d’identité de chacun des processus identifiés.
Les interactions entre processus
Afin de déterminer les zones critiques et sensibles à maîtri-ser par les pilotes de processus, le laboratoire établit une matrice d’interaction permettant de mettre en évidence les points critiques. Par définition du système de management de la qualité, l’ensemble des sous-processus appartenant à la famille « management » ont un impact sur ceux des familles « réalisation » et « support » ; cet impact est contraignant puisqu’il impose la cohérence des familles « réalisation » et « support » avec la politique Qualité et les missions inscrites dans le manuel Qualité ; c’est d’ailleurs un sujet important de la revue de direction.
La cartographie des processus
La cartographie des processus commence toujours par l’iden-tification de ceux-ci et leur regroupement ; c’est une évidence qu’il n’est pas inutile de rappeler.Cette cartographie est retrouvée dans pratiquement tous les manuels Qualité que nous avons pu lire au cours des évalua-tions, mais bien souvent elle n’est pas exploitée dans le système de management de la qualité et fait plutôt figure d’introduction au manuel (voire de « copier/coller ») que d’outil servant à la construction réfléchie et pertinente de la démarche d’améliora-tion continue. Autrement dit, ce schéma de cartographie prend souvent l’allure d’un effet de présentation du manuel Qualité, sans réflexion véritable autour du concept de processus et sans déclinaisons afférentes dans le système documentaire et l’évaluation du système de management de la qualité.Même si la version 2012 de l’ISO/CEI 15189 ne servira de réfé-rentiel qu’à partir du 1er décembre 2015, nous invitons les lecteurs à s’en inspirer dès maintenant, le concept de processus y étant fortement présent.
Figure 1 – Cartographie des processus.
REVUE FRANCOPHONE DES LABORATOIRES - SEPTEMBRE-OCTOBRE 2013 - N°455 // 11
Processus
Nous ne nous intéresserons qu’aux interactions entre « réalisation » et « support ». En observant le résultat de cette réflexion – limitée à quelques exemples – (voir figure 2), nous constatons :
QUE les sous-processus « prélèvement » et « ressources humaines » sont majoritairement à la source d’interactions. Le premier, en effet, est concerné par : les locaux, l’accueil des patients, le matériel, les systèmes analytiques, le SIL, le transport des échantillons (ramassage et sous-traitance), la métrologie, le compte rendu, les ressources humaines.
À cela s’ajoute bien sûr, le manuel de prélèvement, la gestion des non conformités et réclamations, la recherche active de renseignements cliniques, la revue de contrat (juste prescription, contrats avec les établissements de soins, etc.), la gestion des indicateurs mis en place et la démarche d’amélioration conti-nue (revue de direction, enquêtes de satisfaction, objectifs de progrès, etc.)Le second est essentiellement concerné par l’ensemble « qua-lification » des collaborateurs et biologistes et « habilitation » de ceux-ci. C’est la raison pour laquelle il impacte tous les sous-processus considérés.
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Prélèvement
Contrôles de qualité
Systèmes analytiques
Matériels
comptes rendus
Pro
cess
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Transport
SIL + Middleware
Locaux
Métrologie
Ressources humaines
Figure 2 – Matrice des interactions/contraintes et dépendances.
QUE le niveau d’interaction peut, si souhaité, être pondéré : certaines interactions seront considérées comme critiques, d’autres plus ou moins secondaires mais à prendre en compte malgré tout.
QUE les autres sous-processus possèdent eux aussi plusieurs inte-ractions plus ou moins fortes.Cette analyse vous semble trop formaliste ? C’est possible.Cependant, dites-vous bien qu’une matrice d’interactions a une grande utilité (points forts) au moment de
la rédaction des procédures et fiches d’instruction : elle permet d’éviter un oubli dont la conséquence se fera sen-
tir sur la qualité du résultat d’un indicateur (défaut de maturité d’un processus), elle permet d’éviter les redondances et autres répétitions d’un document à l’autre (sauf si cela est volontaire),
elle permet d’identifier les documents associés afin d’en oublier aucun au moment des revues du système documentaire,
elle permettra lors de l’atteinte de maturité du SMQ, de compresser la liste des documents qui parfois peut devenir excessive.
Il découle de ces points forts que les responsabilités doivent être définies sans ambiguïté.
Enfin, c’est juste notre avis.
Dimitri BouletClaude Naudin
Remarque : lors de la revue de direction, face à un indicateur dont la valeur est décevante au regard de l’objectif, il sera per-tinent lors de la séance de « remue-méninges » de vérifier que les interactions entre processus ont bien été prises en compte et que les dispositions afférentes (analyse de risque a priori, voir RFL N° 442) ont été respectées.
