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La Matrice BCG Principe
middotLa matrice BCG permet une analyse globale et simultaneacutee delrsquoensemble du portefeuille drsquoactiviteacute drsquoune entreprise
middotElle retient 2 dimensions par rapport auxquelles tous les domainesdrsquoactiviteacutes strateacutegiques (DAS) sont situeacutes
- Une dimension qui reacutesume les atouts de lrsquoentreprise Part de marcheacuterelative
- Une dimension qui syntheacutetise le reacutesultat des attraits du marcheacute Tauxde croissance
6
Matrice BCG
CA geacuteneacutereacute(part de
marcheacute)
Investissementsneacutecessaires
(croissance dumarcheacute)
vaches agravelait
eacuteleveacute faibles
Vedettes eacuteleveacute eacuteleveacutesdilemmes faible eacuteleveacutes
poidsmort
faible faibles voir endiminution
7
La matrice BCG
Autofinancement Preacutecariteacute du marcheacute agrave surveiller
Besoinfinancier
Faible rentabiliteacuteBesoins financiers forts Doubler
la mise resegmenter ou abandonner
Faible rentabiliteacuteBesoins financiers faibles Abandonner ou maintenir sans investissement(ex 2CV)
+
-
Produits mucircrs peu dinvestissements Forte rentabiliteacute
+ Rentabiliteacute -
9
Portefeuille laquo ideacuteal raquo en fin de jeu
+
-
Besoinfinancier
Produits B financent les C
Produits C Avenir de lentreprise
Produits A Arrecirct dela production
Rentabiliteacute+ -
Les produits laquo dilemmes raquoCe sont souvent des produis commercialement peu rentables et qui ne geacutenegraverent pas de beacuteneacutefices agravemoins que lrsquoentreprise deacutecide drsquoy investir des ressources pour maintenir voire accroicirctre les parts demarcheacute (deviennent alors des vedettes potentielles) Ils ont une demande en liquiditeacutes eacuteleveacutee etlrsquoentreprise doit se poser la question Investir ou abondonner le produit1048708Les produits laquo eacutetoiles raquo ou laquo vedettes raquoCe sont des produits prometteurs pour lrsquoentreprise et mecircme les leaders du secteur drsquoactiviteacute Lastrateacutegie consiste agrave les dynamiser par des investissements approprieacutes pour suivre la croissance de leurmarcheacute et srsquoy maintenir en position de force Ces produits ont besoin drsquoune grande quantiteacute de liquiditeacutesmais contribuent aussi agrave la rentabiliteacute de lrsquoentreprise donc ils geacutenegraverent eacutegalement des beacuteneacutefices Ils sontameneacutes agrave devenir progressivement des laquo vaches agrave lait raquo avec la saturation du marcheacute1048708Les produits laquo vaches agrave lait raquoCe sont des produits ou services en phase de maturiteacute qui geacutenegraverent des profits inteacuteressants et desliquiditeacutes mais qui doivent ecirctre remplaceacutes dans un avenir proche car leur croissance est faible Il fautdonc les rentabiliser car ils permettent de financer drsquoautres activiteacutes en progression (notamment lesproduits laquo vedette raquo et laquo dilemmes raquo)1048708Les produits laquo poids morts raquoCe sont des produits positionneacutes sur un marcheacute deacuteclinant et tregraves concurrentiel et dont lrsquoentreprise devraenvisager de se deacutebarrasser degraves qursquoils seront trop coucircteux agrave entretenir Lrsquoentreprise doit reacuteduire agrave unminimum les produits laquo poids morts raquo Elle doit deacutecider si elle injecte encore des liquiditeacutes sinon elledevra les eacuteliminer dans un avenir proche
Du chiffre drsquoaffaires au beacuteneacutefice net
Le chiffre drsquoaffaires repreacutesente la valeur des ventes de lrsquoentreprise
aussi appeleacutee laquo recette raquo
Pour lrsquoobtenir il faut donc multiplier les quantiteacutes vendues par le prix de
vente
CHIFFRE DrsquoAFFAIRES
Du chiffre drsquoaffaires au beacuteneacutefice net
Les consommations intermeacutediaires (CI) repreacutesentent lrsquoachat de capital circulant crsquoest-agrave-dire les biens et services qui vont ecirctre deacutetruits ou
transformeacutes durant le processus de production
Ex matiegraveres premiegraveresCes consommations intermeacutediaires doivent ecirctre soustraites du chiffre drsquoaffaires car ce sont des valeurs creacuteeacutees par drsquoautres entreprises
CHIFFRE DrsquoAFFAIRES
- conso intermeacutediaires =
Du chiffre drsquoaffaires au beacuteneacutefice net
La valeur ajouteacutee (VA) repreacutesente la richesse creacuteeacutee agrave chaque
transformation du produit par lrsquoentreprise qui mobilise ses
facteurs de production Crsquoest pour cela qursquoil faut retrancher les valeurs
creacuteeacutees par drsquoautres (CI)
CHIFFRE DrsquoAFFAIRES
- conso intermeacutediaires =
Valeur ajouteacutee
Du chiffre drsquoaffaires au beacuteneacutefice net
Le partage de la VA se fait entre les facteurs de production qui ont contribueacute agrave la creacuteer (travail et
capital) ainsi qursquoune part agrave lrsquoEtat sous forme de preacutelegravevements
obligatoires La part qui revient agrave lrsquoentreprise est lrsquoEBE ou encore le beacuteneacutefice brut La reacutepartition est
drsquoenviron 60 pour les salaires 30 pour lrsquoentreprise (crsquoest son taux
de marge) et 10 pour lrsquoEtat
CHIFFRE DrsquoAFFAIRES
- conso intermeacutediaires =
Valeur ajouteacutee ETAT
(impocircts taxeshellip)
SALARIES(salaires primeshellip)
ENTREPRISESExceacutedent brut drsquoexploitation
Du chiffre drsquoaffaires au beacuteneacutefice net
Lrsquoentreprise doit verser une partie de son EBE aux actionnaires
(dividendes) elle en reccediloit aussi de ses placements dans des actions drsquoautres entreprises Si elle srsquoest
endetteacutee elle doit verser des inteacuterecircts drsquoemprunt et elle en
touche si elle a precircteacute des liquiditeacutes
CHIFFRE DrsquoAFFAIRES
- conso intermeacutediaires =
Valeur ajouteacutee ETAT
(impocircts taxeshellip)
SALARIES(salaires primeshellip)
ENTREPRISESExceacutedent brut drsquoexploitation
- Inteacuterecircts et dividendes verseacutes+ inteacuterecircts et dividendes reccedilus
Du chiffre drsquoaffaires au beacuteneacutefice net
Le reacutesultat de cette opeacuteration donne le beacuteneacutefice net ou lrsquoeacutepargne brute (EB) Crsquoest la somme drsquoargent
qui reste agrave lrsquoentreprise une fois toutes ses opeacuterations eacuteconomiques
effectueacutees
CHIFFRE DrsquoAFFAIRES
- conso intermeacutediaires =
Valeur ajouteacutee ETAT
(impocircts taxeshellip)
SALARIES(salaires primeshellip)
ENTREPRISESExceacutedent brut drsquoexploitation
- Inteacuterecircts et dividendes verseacutes+ inteacuterecircts et dividendes reccedilus
=EPARGNE
BRUTE
Du chiffre drsquoaffaires au beacuteneacutefice net
Lrsquoentreprise va devoir arbitrer sur lrsquoutilisation de cette EB soit elle lrsquoinvestit (elle achegravete du capital
fixe) soit si les conditions ne sont pas favorables elle va reacutealiser un
placement financier (achat de patrimoine mobilier comme des
actions ou des obligations ou immobilier comme des logements
terrainshellip)
CHIFFRE DrsquoAFFAIRES
- conso intermeacutediaires =
Valeur ajouteacutee ETAT
(impocircts taxeshellip)
SALARIES(salaires primeshellip)
ENTREPRISESExceacutedent brut drsquoexploitation
- Inteacuterecircts et dividendes verseacutes+ inteacuterecircts et dividendes reccedilus
=EPARGNE
BRUTEPlacement financier Investissement
La part de marcheacute est un indicateur repreacutesentatif de la politique commerciale et marketing de lentreprise Elle permet de lire directement les effets de la strateacutegie souhaiteacutee (ou pas) Cette mesure sinterpregravete de deux maniegraveres Part de marcheacute globale il sagit du rapport entre les ventes de lentreprise et celle du marcheacute Ce chiffre donne instantaneacutement une photo de sa positionPart de marcheacute relative elle se calcule par reacutefeacuterence au principal concurrent Elle est supeacuterieure agrave 100 si vous ecirctes leader Dans ce cas il peut ecirctre pertinent de lexprimer face aux 3 concurrents les plus importantsChaque indicateur peut ecirctre calculeacute en volume et en valeur Etre leader en terme de volume traduit souvent une strateacutegie de domination Lobjectif est alors de vendre le plus de piegraveces possible dinonder le marcheacute avec ses produits Cet indicateur associeacute avec une lecture en valeur donne le positionnement concurrentiel de lentreprise Par exemple une faible part de marcheacute en volume et une plus forte en valeur traduit un positionnement sur le haut de gamme Dans ce cas un indicateur compleacutementaire fort utile est le prix moyen Lexplication du diffeacuterentiel entre les indicateurs est immeacutediat Lentreprise peut alors comparer son prix moyen de vente agrave celui du marcheacute et aboutir aux conclusions qui simposent
Deacutefinition Part de marcheacute relative
La part de marcheacute relative est un indicateur permettant de positionner lrsquoimportance drsquoune
marque ou drsquoun produit par rapport agrave la marque ou produit concurrent le plus proche sur une peacuteriode
donneacuteeLe ratio de calcul de la part de marcheacute relative est ventes marque A ventes marque B Une part de
marcheacute relative supeacuterieur agrave 100 ou 1 signifie que la marque est leader
Part de marcheacute relative= Valeur en pourcentages obtenue en divisant la part de marcheacute de
lentreprise par celle de son principal concurrent
Calcul des parts de marcheacute
Calcul des parts de marcheacute globales Part de marcheacute en volume = Quantiteacutes vendues du produit eacutetudieacute Quantiteacutes vendues totales sur le marcheacutePart de marcheacute en valeur = Chiffre drsquoaffaires reacutealiseacute par le produit Chiffre drsquoaffaire du marcheacute Calcul des parts de marcheacute relativesParts de marcheacute en volume = Part de marcheacute reacutealiseacutee par lrsquoentreprise Part de marcheacute reacutealiseacutee par le principal concurrentPart de marcheacute en valeur = Part de marcheacute reacutealiseacutee par lrsquoentreprise Part de marcheacute reacutealiseacutee par le principal concurrent Exemple part de marcheacute et automobile en 2011 Nombre de veacutehicules immatriculeacutes en Europe = 13 573 551Nombre de veacutehicules Renault immatriculeacutes en Europe = 1 044 920Part de marcheacute en volume du constructeur drsquoautomobile Renault = 1 044 920 13 573 551 = 77
Microsoft -Google
Sur le marcheacute des deacutepenses publicitaires sur InternetGoogle deacutetient 308 de part de marcheacute Yahoo 14 et Microsoft seulement 7Lancement par Google en 2008 drsquoun navigateur Chrome concurrent drsquoInternet Explorer
28
22
5
32
13
CLIENT
SERVEUR amp OUTILS
SERVICES EN LIGNE (MSNINTERNET)
APPLICATIONSPROFESSIONNELLES
LOISIRSJEUX
Reacutepartition du CA par activiteacutes 2008
Microsoft en chiffres
60 000 employeacutes dont 25 000 ingeacutenieursReacutesultats financiers en 2008CA = 6042 milliards de dollars (+18)Reacutesultat net = 176 milliards de dollars (+25)Marge nette = 29
Principaux coucircts opeacuterationnels (en du CA)coucirct de RampD 14coucirct lieacute agrave lrsquoactiviteacute de production 21coucirct de marketing 22frais geacuteneacuteraux 7
Eacutevolution du chiffre drsquoaffaires de Microsoft
0
10 000
20 000
30 000
40 000
50 000
60 000
70 0001
98
5
19
86
19
87
19
88
19
89
19
90
19
91
19
92
19
93
19
94
19
95
19
96
19
97
19
98
19
99
20
00
20
01
20
02
20
03
20
04
20
05
20
06
20
07
20
08
en
mil
lio
n d
e d
oll
ars
Eacutevolution du beacuteneacutefice net de Microsoft
0
2 000
4 000
6 000
8 000
10 000
12 000
14 000
16 000
18 000
20 000 1985
1986
1987
1988
1989
1990
1991
1992
1993
1994
1995
1996
1997
1998
1999
2000
2001
2002
2003
2004
2005
2006
2007
2008
en
mill
ion
de
do
llars
Eacutevolution de la marge nette de Microsoft
171
197210
235
255
239
289
410
290
189
234
308
285293
00
50
100
150
200
250
300
350
400
450 Marge nette=Reacutesultat netCA
Algeacuterie TelecomDAS 1 teacuteleacutephonie mobileDAS 2 Teacuteleacutephonie fixeDAS 3 Fourniture drsquoaccegraves internetDAS 4 transfert eacutelectronique dargentPart de marcheacute la part de marcheacute est le pourcentage de notre chiffre drsquoaffaires par rapport au chiffre drsquoaffaires de tout le secteur drsquoactiviteacute Il permet de deacuteterminer notre emprise sur le secteur drsquoactiviteacute Lorsqursquoil est de 100 cela veut dire que nous avons le monopole du marcheacute Lorsqursquoil est compris entre 50 et 100 cela veut dire que nous avons une forte et nette domination du marcheacute Lorsqursquoil est compris entre 25 et 50 nous ne dominons pas fortement le marcheacute mais nous avons une bonne position dans le jeu concurrentiel Nous sommes soit un leader fragile ou un challenger Lorsqursquoelle est infeacuterieure agrave 25 notre part marcheacute nrsquoest pas tregraves inteacuteressante il convient de faire des efforts pour lrsquoameacuteliorer
Part de Marcheacute Relative La part de marcheacute relative est un ratio qui permet de deacuteterminer la position concurrentielle de notre DAS Elle permet de deacuteterminer notre distance vis agrave vis du concurrent principal Lorsque la part de marcheacute relative est supeacuterieure agrave 1 cela signifie que nous sommes leader du marcheacute Lorsqursquoelle est eacutegale agrave 1 crsquoest que nous sommes co-leader du marcheacute avec un autre concurrent Plus cette part de marcheacute relative srsquoeacuteloigne de 1 plus notre position concurrentielle devient inconfortable La formule de la part de marcheacute relative est la suivante Part de Marcheacute Relative= Part de marcheacute dans le DASPart du marcheacute du concurrent principal du DAS
Taux de croissance du secteur drsquoactiviteacute crsquoest un pourcentage qui permet de deacuteterminer de lrsquointeacuterecirct drsquoun secteur drsquoactiviteacute Lorsque le taux de croissance du secteur drsquoactiviteacute est eacuteleveacute le secteur drsquoactiviteacute est inteacuteressant lorsqursquoil est bas il nrsquoest pas inteacuteressant drsquoy continuer lrsquoinvestissement Sa formule est la suivante Part de marcheacute= (Chiffres drsquoaffaires du secteur en anneacutee X+1 - Chiffres drsquoaffaires du secteur en anneacutee X) Chiffres drsquoaffaires du secteur en anneacutee X 100
La Matrice BCG La repreacutesentation matricielle
Axe des abscissesLa Part de marcheacute relative
middotElle renseigne la positionconcurrentielle de chaque DAS
middotElle se calcule comme
suit Part de marcheacute de
lrsquoentreprisePart de marcheacute moyenne des
principaux concurrents
middotElle renseigne aussi lesliquiditeacutes deacutegageacutees par le DAS
Axe des ordonneacuteesLe Taux de Croissance
middotPlus Il est important plus le marcheacute est jugeacute porteur
middotIl renseigne eacutegalement lesbesoins en liquiditeacutes
La Matrice BCG La repreacutesentation matricielle
+ -
copy ⎪ ⎪ 4
Part de marcheacute relative Liquiditeacutes deacutegageacutees
+
Taux de croissance
Besoins enliquiditeacutes
-
La Matrice BCG Lrsquoapplication
middotLe groupe CTM a eacuteteacute creacuteeacute en 1919 en tant de socieacuteteacute de transport encommun
middotDans le contexte de globalisation le groupe a deacutecideacute drsquoeacutelargir son activiteacute agravede nouveaux secteurs
DAS Ndeg1Le transport des voyageurs
DAS Ndeg3 Le tourisme
Lesactiviteacutes
dela CTM DAS Ndeg4
Le transport de
personnel
DAS Ndeg2 La messagerie
La Matrice BCG Lrsquoapplication
bull Les informations disponibles concernant ce portefeuille pour lrsquoanneacutee N sontles suivantesDAS Ndeg
Tx decroissance
Chiffredrsquoaffaires
Part de marcheacute ()
CTM C1 C2 C3 C4
1 10 4900 40 14 16 20 10
2 20 1900 20 07 28 20 15
3 32 490 10 30 24 14 22
4 24 445 10 40 30 12 08
La Matrice BCG Lrsquoapplication
Part de marcheacute relative copy ⎪ ⎪ 7
Dessiner les cadrants de la matriceETAPE 1
+ -
+
-
⎪ ⎪8
La Matrice BCG Lrsquoapplication
ETAPE 2 Deacutefinir les paramegravetres de la matrice
+
-
Au niveau de lrsquoaxe desabscisses
La part de marcheacute relative(PMR)
middotDans lrsquoaxe des abscisses le DAS sera situeacute
sur une eacutechelle algorithmique entre
- 01 (10 de la PM moyenne des concurrents)
- et 10 (1000 = 10 fois la PM moyenne des concurrents)
middotLa valeur meacutediane est 1 (100 de PMmoyenne des concurrents)
2
copy ⎪ ⎪9
La Matrice BCG Lrsquoapplication
ETAPE 2 Deacutefinir les paramegravetres de la matrice
Au niveau de lrsquoaxe desordonneacutees
Le taux de croissance
(TC)
+
-
middotLa valeur maximale
le taux de croissance leplus fort
middotLa valeur minimalele taux de croissance le
plus faiblemiddotLa valeur meacutediane
TC le plus fort + TC le plusfaible
La Matrice BCG Lrsquoapplication
ETAPE 2 Deacutefinir les paramegravetres de la matrice
+ 32
32 + 10
2=
TC
2 1
- 10
10 1 01
+
PMR -
copy ⎪ ⎪ 10
La Matrice BCG Lrsquoapplication
ETAPE 3 Deacutefinir les cadrants de la matrice
Eacutequilibre ouexceacutedent de
liquiditeacute
Surplus deliquiditeacute
Besoin deliquiditeacutes
Eacutequilibre deliquiditeacute
VEDETTE DILEMME
Renforcement ou
maintien despositions acquisespar les
investissements
Investissementpour devenir
vedette oudeacutesinvestisseme
ntou
segmentation2 1 VACHE A
LAITPOIDS
MORTS
Strateacutegie derentabilisatio
nmaintien
sansinvestisseme
nt
Maintien sansinvestissement
oudeacutesinvestisseme
nt10-
32
10 1 01
La Matrice BCG Lrsquoapplication
ETAPE 4 Calculer les PMR de chaque DAS
Part de marcheacute ()
DAS Ndeg CTM C1 C2 C3 C4 PMR
1 40 14 16 20 10 2
2 20 07 28 20 15 071
3 10 30 24 14 22 033
4 10 40 30 12 08 025
La Matrice BCG Lrsquoapplication
ETAPE 5 Dresser le tableau des coordonneacutees de chaque DAS
DAS Ndeg
PMR Tx decroissance
1 2 10
2 071 20
3 033 32
4 025 24
Le cafeacute des Doctorants copy ⎪ ⎪14Le cafeacute des Doctorants copy ⎪ ⎪14
La Matrice BCG Lrsquoapplication
-+ PMR
Positionner chaque DAS sur la matriceETAPE 6
DAS Ndeg3
VACHE A LAIT POIDS MORTS
VEDETTE
DAS Ndeg1
DAS Ndeg2
DILEMME
DAS Ndeg4
+
-
32
TC
10
10 1 01
La Matrice BCG Lrsquoapplication
ETAPE 7 Positionner les DAS selon leur importance
middotDans le tableau des donneacutees nous avons les informations suivantes
middotNous pouvons situer les DAS selon le CA deacutegageacute suivant une eacutechelle
DAS Ndeg Chiffredrsquoaffaires
1 4900
2 1900
3 490
4 445
Ex mdashCA = 80005 cm
middotCe qui nous donne
DAS Ndeg2
DAS Ndeg1 DAS Ndeg3
DAS Ndeg4
Le cafeacute des Doctorants copy ⎪ ⎪16
La Matrice BCG Lrsquoapplication
+ 32
-10
DAS Ndeg 3 Le tourisme
VEDETTEDILEMME
DAS Ndeg 4 Le transport de
personnel
DAS Ndeg 2 La messagerie
VACHE A LAIT POIDS MORTS
DAS Ndeg 1 Transport des voyageurs
10 1 01
+ PMR
-
TC
ETAPE 6 Positionner chaque DAS sur la matrice
La Matrice BCG Lrsquoapplication
ETAPE 8 Interpreacuteter la situation du portefeuille des DAS
Pour lrsquoanneacutee N
DAS Ndeg3
VEDETTEDILEMME
VACHE ALAIT
DAS Ndeg1
DAS Ndeg4
POIDSMORTS
DAS Ndeg2
middotUn portefeuille plus ou moins eacutequilibreacute et situation inquieacutetante
Tendance du DAS du transport desvoyageurs agrave devenir un Poids Mort
middotBonne rentabiliteacute agrave court termele DAS transport des voyageurs geacutenegravere de fortes liquiditeacutes pour le deacuteveloppement des DAS dilemmes (Messagerie Tourisme et Transport de personnel) ayanttendance agrave devenir des DAS drsquoavenir (Vedettes)
La Matrice BCG LrsquoapplicationANNEE N ANNEE N+1 ANNEE N+2
DAS Ndeg3 DAS Ndeg3 DAS Ndeg4
VEDETTE DILEMME VEDETTE DILEMME VEDETTE DILEMME
DAS Ndeg4 DAS Ndeg4DAS Ndeg3
DAS Ndeg2
VACHE ALAIT
POIDSMORTS
VACHE ALAIT
POIDSMORTS
VACHE ALAIT
POIDSMORTS
DAS Ndeg2 DAS Ndeg2
DAS Ndeg1DAS Ndeg1
DAS Ndeg1
Deacuteveloppement rapide du DAS Messagerie - deacutegager des liquiditeacutes pour parvenir au besoin de deacuteveloppement du DAS Tourisme (Futur vedette)
Deacuteveloppement continu du DAS Tourisme et deacutecision laquoen Standbyraquo pour le Transport de personnel (DAS 4) deacutevelopper ou deacutesinvestir
Le DAS Transport des voyageurs finance le deacuteveloppement des autres DAS Dilemmes
La Matrice BCG Synthegravese
middotLa matrice BCG permet de guider les dirigeants vers les deacutecisionsefficaces tout en leur donnant une visibiliteacute globale sur lrsquoensemble desDAS constituant le portefeuille strateacutegique de lrsquoentreprise
middotEn geacuteneacuteral les principales eacutetapes de la constitution drsquoune matrice BCGsontDeacutefinition des
paramegravetres de laMatrice
- Les cadrants de la matrice
- Les paramegravetres Taux de
Croissance et PMR
Deacutetermination descoordonneacutees de
chaque DAS
- Le Taux decroissance du DAS
- La PMR dechaque DAS
Positionnement dechaque DAS sur lamatrice selon son
importance
Preacutesentation de chaque DAS suivant sagrandeur (CA reacutealiseacute par le DAS)
Interpreacutetation dela situation du
portefeuillestrateacutegique
Qualification du portefeuille drsquoactiviteacutes et de son eacutequilibreglobal
La Matrice BCG Limites
+
middotUne bonne inteacutegration des aspects strateacutegiques (croissanceinvestissement deacutesinvestissement) et financiegraveres (flux deliquiditeacutes)
middotUn caractegravere simple visuel et syntheacutetique de la meacutethode
-
middotUne reacuteduction abusive des questions strateacutegiques agrave uneanalyse agrave 2 dimensions et qui plus agrave 2 dimensionsquantitatives
middotLrsquoanachronisme de lrsquooutil la matrice a vu le jour agrave la findes anneacutees 70 depuis la conjoncture macro-eacuteconomique aconnu plusieurs eacutevolutions
Parts de marcheacute relative
Chambre agrave coucher 28 44 = 064 Salon banquette 34 24 = 142 Salle agrave manger 38 37 = 103
Petits accessoires 25 27 = 093
CA 2003 CA 2004 de progression
Chambre agrave coucher 2375 2390 + 063
Salon banquette 2835 2652 - 645
Salle agrave manger 26 2551 - 188
Petits accessoires 1160 1155 - 043
Taux de croissance
6
Matrice BCG
CA geacuteneacutereacute(part de
marcheacute)
Investissementsneacutecessaires
(croissance dumarcheacute)
vaches agravelait
eacuteleveacute faibles
Vedettes eacuteleveacute eacuteleveacutesdilemmes faible eacuteleveacutes
poidsmort
faible faibles voir endiminution
7
La matrice BCG
Autofinancement Preacutecariteacute du marcheacute agrave surveiller
Besoinfinancier
Faible rentabiliteacuteBesoins financiers forts Doubler
la mise resegmenter ou abandonner
Faible rentabiliteacuteBesoins financiers faibles Abandonner ou maintenir sans investissement(ex 2CV)
+
-
Produits mucircrs peu dinvestissements Forte rentabiliteacute
+ Rentabiliteacute -
9
Portefeuille laquo ideacuteal raquo en fin de jeu
+
-
Besoinfinancier
Produits B financent les C
Produits C Avenir de lentreprise
Produits A Arrecirct dela production
Rentabiliteacute+ -
Les produits laquo dilemmes raquoCe sont souvent des produis commercialement peu rentables et qui ne geacutenegraverent pas de beacuteneacutefices agravemoins que lrsquoentreprise deacutecide drsquoy investir des ressources pour maintenir voire accroicirctre les parts demarcheacute (deviennent alors des vedettes potentielles) Ils ont une demande en liquiditeacutes eacuteleveacutee etlrsquoentreprise doit se poser la question Investir ou abondonner le produit1048708Les produits laquo eacutetoiles raquo ou laquo vedettes raquoCe sont des produits prometteurs pour lrsquoentreprise et mecircme les leaders du secteur drsquoactiviteacute Lastrateacutegie consiste agrave les dynamiser par des investissements approprieacutes pour suivre la croissance de leurmarcheacute et srsquoy maintenir en position de force Ces produits ont besoin drsquoune grande quantiteacute de liquiditeacutesmais contribuent aussi agrave la rentabiliteacute de lrsquoentreprise donc ils geacutenegraverent eacutegalement des beacuteneacutefices Ils sontameneacutes agrave devenir progressivement des laquo vaches agrave lait raquo avec la saturation du marcheacute1048708Les produits laquo vaches agrave lait raquoCe sont des produits ou services en phase de maturiteacute qui geacutenegraverent des profits inteacuteressants et desliquiditeacutes mais qui doivent ecirctre remplaceacutes dans un avenir proche car leur croissance est faible Il fautdonc les rentabiliser car ils permettent de financer drsquoautres activiteacutes en progression (notamment lesproduits laquo vedette raquo et laquo dilemmes raquo)1048708Les produits laquo poids morts raquoCe sont des produits positionneacutes sur un marcheacute deacuteclinant et tregraves concurrentiel et dont lrsquoentreprise devraenvisager de se deacutebarrasser degraves qursquoils seront trop coucircteux agrave entretenir Lrsquoentreprise doit reacuteduire agrave unminimum les produits laquo poids morts raquo Elle doit deacutecider si elle injecte encore des liquiditeacutes sinon elledevra les eacuteliminer dans un avenir proche
Du chiffre drsquoaffaires au beacuteneacutefice net
Le chiffre drsquoaffaires repreacutesente la valeur des ventes de lrsquoentreprise
aussi appeleacutee laquo recette raquo
Pour lrsquoobtenir il faut donc multiplier les quantiteacutes vendues par le prix de
vente
CHIFFRE DrsquoAFFAIRES
Du chiffre drsquoaffaires au beacuteneacutefice net
Les consommations intermeacutediaires (CI) repreacutesentent lrsquoachat de capital circulant crsquoest-agrave-dire les biens et services qui vont ecirctre deacutetruits ou
transformeacutes durant le processus de production
Ex matiegraveres premiegraveresCes consommations intermeacutediaires doivent ecirctre soustraites du chiffre drsquoaffaires car ce sont des valeurs creacuteeacutees par drsquoautres entreprises
CHIFFRE DrsquoAFFAIRES
- conso intermeacutediaires =
Du chiffre drsquoaffaires au beacuteneacutefice net
La valeur ajouteacutee (VA) repreacutesente la richesse creacuteeacutee agrave chaque
transformation du produit par lrsquoentreprise qui mobilise ses
facteurs de production Crsquoest pour cela qursquoil faut retrancher les valeurs
creacuteeacutees par drsquoautres (CI)
CHIFFRE DrsquoAFFAIRES
- conso intermeacutediaires =
Valeur ajouteacutee
Du chiffre drsquoaffaires au beacuteneacutefice net
Le partage de la VA se fait entre les facteurs de production qui ont contribueacute agrave la creacuteer (travail et
capital) ainsi qursquoune part agrave lrsquoEtat sous forme de preacutelegravevements
obligatoires La part qui revient agrave lrsquoentreprise est lrsquoEBE ou encore le beacuteneacutefice brut La reacutepartition est
drsquoenviron 60 pour les salaires 30 pour lrsquoentreprise (crsquoest son taux
de marge) et 10 pour lrsquoEtat
CHIFFRE DrsquoAFFAIRES
- conso intermeacutediaires =
Valeur ajouteacutee ETAT
(impocircts taxeshellip)
SALARIES(salaires primeshellip)
ENTREPRISESExceacutedent brut drsquoexploitation
Du chiffre drsquoaffaires au beacuteneacutefice net
Lrsquoentreprise doit verser une partie de son EBE aux actionnaires
(dividendes) elle en reccediloit aussi de ses placements dans des actions drsquoautres entreprises Si elle srsquoest
endetteacutee elle doit verser des inteacuterecircts drsquoemprunt et elle en
touche si elle a precircteacute des liquiditeacutes
CHIFFRE DrsquoAFFAIRES
- conso intermeacutediaires =
Valeur ajouteacutee ETAT
(impocircts taxeshellip)
SALARIES(salaires primeshellip)
ENTREPRISESExceacutedent brut drsquoexploitation
- Inteacuterecircts et dividendes verseacutes+ inteacuterecircts et dividendes reccedilus
Du chiffre drsquoaffaires au beacuteneacutefice net
Le reacutesultat de cette opeacuteration donne le beacuteneacutefice net ou lrsquoeacutepargne brute (EB) Crsquoest la somme drsquoargent
qui reste agrave lrsquoentreprise une fois toutes ses opeacuterations eacuteconomiques
effectueacutees
CHIFFRE DrsquoAFFAIRES
- conso intermeacutediaires =
Valeur ajouteacutee ETAT
(impocircts taxeshellip)
SALARIES(salaires primeshellip)
ENTREPRISESExceacutedent brut drsquoexploitation
- Inteacuterecircts et dividendes verseacutes+ inteacuterecircts et dividendes reccedilus
=EPARGNE
BRUTE
Du chiffre drsquoaffaires au beacuteneacutefice net
Lrsquoentreprise va devoir arbitrer sur lrsquoutilisation de cette EB soit elle lrsquoinvestit (elle achegravete du capital
fixe) soit si les conditions ne sont pas favorables elle va reacutealiser un
placement financier (achat de patrimoine mobilier comme des
actions ou des obligations ou immobilier comme des logements
terrainshellip)
CHIFFRE DrsquoAFFAIRES
- conso intermeacutediaires =
Valeur ajouteacutee ETAT
(impocircts taxeshellip)
SALARIES(salaires primeshellip)
ENTREPRISESExceacutedent brut drsquoexploitation
- Inteacuterecircts et dividendes verseacutes+ inteacuterecircts et dividendes reccedilus
=EPARGNE
BRUTEPlacement financier Investissement
La part de marcheacute est un indicateur repreacutesentatif de la politique commerciale et marketing de lentreprise Elle permet de lire directement les effets de la strateacutegie souhaiteacutee (ou pas) Cette mesure sinterpregravete de deux maniegraveres Part de marcheacute globale il sagit du rapport entre les ventes de lentreprise et celle du marcheacute Ce chiffre donne instantaneacutement une photo de sa positionPart de marcheacute relative elle se calcule par reacutefeacuterence au principal concurrent Elle est supeacuterieure agrave 100 si vous ecirctes leader Dans ce cas il peut ecirctre pertinent de lexprimer face aux 3 concurrents les plus importantsChaque indicateur peut ecirctre calculeacute en volume et en valeur Etre leader en terme de volume traduit souvent une strateacutegie de domination Lobjectif est alors de vendre le plus de piegraveces possible dinonder le marcheacute avec ses produits Cet indicateur associeacute avec une lecture en valeur donne le positionnement concurrentiel de lentreprise Par exemple une faible part de marcheacute en volume et une plus forte en valeur traduit un positionnement sur le haut de gamme Dans ce cas un indicateur compleacutementaire fort utile est le prix moyen Lexplication du diffeacuterentiel entre les indicateurs est immeacutediat Lentreprise peut alors comparer son prix moyen de vente agrave celui du marcheacute et aboutir aux conclusions qui simposent
Deacutefinition Part de marcheacute relative
La part de marcheacute relative est un indicateur permettant de positionner lrsquoimportance drsquoune
marque ou drsquoun produit par rapport agrave la marque ou produit concurrent le plus proche sur une peacuteriode
donneacuteeLe ratio de calcul de la part de marcheacute relative est ventes marque A ventes marque B Une part de
marcheacute relative supeacuterieur agrave 100 ou 1 signifie que la marque est leader
Part de marcheacute relative= Valeur en pourcentages obtenue en divisant la part de marcheacute de
lentreprise par celle de son principal concurrent
Calcul des parts de marcheacute
Calcul des parts de marcheacute globales Part de marcheacute en volume = Quantiteacutes vendues du produit eacutetudieacute Quantiteacutes vendues totales sur le marcheacutePart de marcheacute en valeur = Chiffre drsquoaffaires reacutealiseacute par le produit Chiffre drsquoaffaire du marcheacute Calcul des parts de marcheacute relativesParts de marcheacute en volume = Part de marcheacute reacutealiseacutee par lrsquoentreprise Part de marcheacute reacutealiseacutee par le principal concurrentPart de marcheacute en valeur = Part de marcheacute reacutealiseacutee par lrsquoentreprise Part de marcheacute reacutealiseacutee par le principal concurrent Exemple part de marcheacute et automobile en 2011 Nombre de veacutehicules immatriculeacutes en Europe = 13 573 551Nombre de veacutehicules Renault immatriculeacutes en Europe = 1 044 920Part de marcheacute en volume du constructeur drsquoautomobile Renault = 1 044 920 13 573 551 = 77
Microsoft -Google
Sur le marcheacute des deacutepenses publicitaires sur InternetGoogle deacutetient 308 de part de marcheacute Yahoo 14 et Microsoft seulement 7Lancement par Google en 2008 drsquoun navigateur Chrome concurrent drsquoInternet Explorer
28
22
5
32
13
CLIENT
SERVEUR amp OUTILS
SERVICES EN LIGNE (MSNINTERNET)
APPLICATIONSPROFESSIONNELLES
LOISIRSJEUX
Reacutepartition du CA par activiteacutes 2008
Microsoft en chiffres
60 000 employeacutes dont 25 000 ingeacutenieursReacutesultats financiers en 2008CA = 6042 milliards de dollars (+18)Reacutesultat net = 176 milliards de dollars (+25)Marge nette = 29
Principaux coucircts opeacuterationnels (en du CA)coucirct de RampD 14coucirct lieacute agrave lrsquoactiviteacute de production 21coucirct de marketing 22frais geacuteneacuteraux 7
Eacutevolution du chiffre drsquoaffaires de Microsoft
0
10 000
20 000
30 000
40 000
50 000
60 000
70 0001
98
5
19
86
19
87
19
88
19
89
19
90
19
91
19
92
19
93
19
94
19
95
19
96
19
97
19
98
19
99
20
00
20
01
20
02
20
03
20
04
20
05
20
06
20
07
20
08
en
mil
lio
n d
e d
oll
ars
Eacutevolution du beacuteneacutefice net de Microsoft
0
2 000
4 000
6 000
8 000
10 000
12 000
14 000
16 000
18 000
20 000 1985
1986
1987
1988
1989
1990
1991
1992
1993
1994
1995
1996
1997
1998
1999
2000
2001
2002
2003
2004
2005
2006
2007
2008
en
mill
ion
de
do
llars
Eacutevolution de la marge nette de Microsoft
171
197210
235
255
239
289
410
290
189
234
308
285293
00
50
100
150
200
250
300
350
400
450 Marge nette=Reacutesultat netCA
Algeacuterie TelecomDAS 1 teacuteleacutephonie mobileDAS 2 Teacuteleacutephonie fixeDAS 3 Fourniture drsquoaccegraves internetDAS 4 transfert eacutelectronique dargentPart de marcheacute la part de marcheacute est le pourcentage de notre chiffre drsquoaffaires par rapport au chiffre drsquoaffaires de tout le secteur drsquoactiviteacute Il permet de deacuteterminer notre emprise sur le secteur drsquoactiviteacute Lorsqursquoil est de 100 cela veut dire que nous avons le monopole du marcheacute Lorsqursquoil est compris entre 50 et 100 cela veut dire que nous avons une forte et nette domination du marcheacute Lorsqursquoil est compris entre 25 et 50 nous ne dominons pas fortement le marcheacute mais nous avons une bonne position dans le jeu concurrentiel Nous sommes soit un leader fragile ou un challenger Lorsqursquoelle est infeacuterieure agrave 25 notre part marcheacute nrsquoest pas tregraves inteacuteressante il convient de faire des efforts pour lrsquoameacuteliorer
Part de Marcheacute Relative La part de marcheacute relative est un ratio qui permet de deacuteterminer la position concurrentielle de notre DAS Elle permet de deacuteterminer notre distance vis agrave vis du concurrent principal Lorsque la part de marcheacute relative est supeacuterieure agrave 1 cela signifie que nous sommes leader du marcheacute Lorsqursquoelle est eacutegale agrave 1 crsquoest que nous sommes co-leader du marcheacute avec un autre concurrent Plus cette part de marcheacute relative srsquoeacuteloigne de 1 plus notre position concurrentielle devient inconfortable La formule de la part de marcheacute relative est la suivante Part de Marcheacute Relative= Part de marcheacute dans le DASPart du marcheacute du concurrent principal du DAS
Taux de croissance du secteur drsquoactiviteacute crsquoest un pourcentage qui permet de deacuteterminer de lrsquointeacuterecirct drsquoun secteur drsquoactiviteacute Lorsque le taux de croissance du secteur drsquoactiviteacute est eacuteleveacute le secteur drsquoactiviteacute est inteacuteressant lorsqursquoil est bas il nrsquoest pas inteacuteressant drsquoy continuer lrsquoinvestissement Sa formule est la suivante Part de marcheacute= (Chiffres drsquoaffaires du secteur en anneacutee X+1 - Chiffres drsquoaffaires du secteur en anneacutee X) Chiffres drsquoaffaires du secteur en anneacutee X 100
La Matrice BCG La repreacutesentation matricielle
Axe des abscissesLa Part de marcheacute relative
middotElle renseigne la positionconcurrentielle de chaque DAS
middotElle se calcule comme
suit Part de marcheacute de
lrsquoentreprisePart de marcheacute moyenne des
principaux concurrents
middotElle renseigne aussi lesliquiditeacutes deacutegageacutees par le DAS
Axe des ordonneacuteesLe Taux de Croissance
middotPlus Il est important plus le marcheacute est jugeacute porteur
middotIl renseigne eacutegalement lesbesoins en liquiditeacutes
La Matrice BCG La repreacutesentation matricielle
+ -
copy ⎪ ⎪ 4
Part de marcheacute relative Liquiditeacutes deacutegageacutees
+
Taux de croissance
Besoins enliquiditeacutes
-
La Matrice BCG Lrsquoapplication
middotLe groupe CTM a eacuteteacute creacuteeacute en 1919 en tant de socieacuteteacute de transport encommun
middotDans le contexte de globalisation le groupe a deacutecideacute drsquoeacutelargir son activiteacute agravede nouveaux secteurs
DAS Ndeg1Le transport des voyageurs
DAS Ndeg3 Le tourisme
Lesactiviteacutes
dela CTM DAS Ndeg4
Le transport de
personnel
DAS Ndeg2 La messagerie
La Matrice BCG Lrsquoapplication
bull Les informations disponibles concernant ce portefeuille pour lrsquoanneacutee N sontles suivantesDAS Ndeg
Tx decroissance
Chiffredrsquoaffaires
Part de marcheacute ()
CTM C1 C2 C3 C4
1 10 4900 40 14 16 20 10
2 20 1900 20 07 28 20 15
3 32 490 10 30 24 14 22
4 24 445 10 40 30 12 08
La Matrice BCG Lrsquoapplication
Part de marcheacute relative copy ⎪ ⎪ 7
Dessiner les cadrants de la matriceETAPE 1
+ -
+
-
⎪ ⎪8
La Matrice BCG Lrsquoapplication
ETAPE 2 Deacutefinir les paramegravetres de la matrice
+
-
Au niveau de lrsquoaxe desabscisses
La part de marcheacute relative(PMR)
middotDans lrsquoaxe des abscisses le DAS sera situeacute
sur une eacutechelle algorithmique entre
- 01 (10 de la PM moyenne des concurrents)
- et 10 (1000 = 10 fois la PM moyenne des concurrents)
middotLa valeur meacutediane est 1 (100 de PMmoyenne des concurrents)
2
copy ⎪ ⎪9
La Matrice BCG Lrsquoapplication
ETAPE 2 Deacutefinir les paramegravetres de la matrice
Au niveau de lrsquoaxe desordonneacutees
Le taux de croissance
(TC)
+
-
middotLa valeur maximale
le taux de croissance leplus fort
middotLa valeur minimalele taux de croissance le
plus faiblemiddotLa valeur meacutediane
TC le plus fort + TC le plusfaible
La Matrice BCG Lrsquoapplication
ETAPE 2 Deacutefinir les paramegravetres de la matrice
+ 32
32 + 10
2=
TC
2 1
- 10
10 1 01
+
PMR -
copy ⎪ ⎪ 10
La Matrice BCG Lrsquoapplication
ETAPE 3 Deacutefinir les cadrants de la matrice
Eacutequilibre ouexceacutedent de
liquiditeacute
Surplus deliquiditeacute
Besoin deliquiditeacutes
Eacutequilibre deliquiditeacute
VEDETTE DILEMME
Renforcement ou
maintien despositions acquisespar les
investissements
Investissementpour devenir
vedette oudeacutesinvestisseme
ntou
segmentation2 1 VACHE A
LAITPOIDS
MORTS
Strateacutegie derentabilisatio
nmaintien
sansinvestisseme
nt
Maintien sansinvestissement
oudeacutesinvestisseme
nt10-
32
10 1 01
La Matrice BCG Lrsquoapplication
ETAPE 4 Calculer les PMR de chaque DAS
Part de marcheacute ()
DAS Ndeg CTM C1 C2 C3 C4 PMR
1 40 14 16 20 10 2
2 20 07 28 20 15 071
3 10 30 24 14 22 033
4 10 40 30 12 08 025
La Matrice BCG Lrsquoapplication
ETAPE 5 Dresser le tableau des coordonneacutees de chaque DAS
DAS Ndeg
PMR Tx decroissance
1 2 10
2 071 20
3 033 32
4 025 24
Le cafeacute des Doctorants copy ⎪ ⎪14Le cafeacute des Doctorants copy ⎪ ⎪14
La Matrice BCG Lrsquoapplication
-+ PMR
Positionner chaque DAS sur la matriceETAPE 6
DAS Ndeg3
VACHE A LAIT POIDS MORTS
VEDETTE
DAS Ndeg1
DAS Ndeg2
DILEMME
DAS Ndeg4
+
-
32
TC
10
10 1 01
La Matrice BCG Lrsquoapplication
ETAPE 7 Positionner les DAS selon leur importance
middotDans le tableau des donneacutees nous avons les informations suivantes
middotNous pouvons situer les DAS selon le CA deacutegageacute suivant une eacutechelle
DAS Ndeg Chiffredrsquoaffaires
1 4900
2 1900
3 490
4 445
Ex mdashCA = 80005 cm
middotCe qui nous donne
DAS Ndeg2
DAS Ndeg1 DAS Ndeg3
DAS Ndeg4
Le cafeacute des Doctorants copy ⎪ ⎪16
La Matrice BCG Lrsquoapplication
+ 32
-10
DAS Ndeg 3 Le tourisme
VEDETTEDILEMME
DAS Ndeg 4 Le transport de
personnel
DAS Ndeg 2 La messagerie
VACHE A LAIT POIDS MORTS
DAS Ndeg 1 Transport des voyageurs
10 1 01
+ PMR
-
TC
ETAPE 6 Positionner chaque DAS sur la matrice
La Matrice BCG Lrsquoapplication
ETAPE 8 Interpreacuteter la situation du portefeuille des DAS
Pour lrsquoanneacutee N
DAS Ndeg3
VEDETTEDILEMME
VACHE ALAIT
DAS Ndeg1
DAS Ndeg4
POIDSMORTS
DAS Ndeg2
middotUn portefeuille plus ou moins eacutequilibreacute et situation inquieacutetante
Tendance du DAS du transport desvoyageurs agrave devenir un Poids Mort
middotBonne rentabiliteacute agrave court termele DAS transport des voyageurs geacutenegravere de fortes liquiditeacutes pour le deacuteveloppement des DAS dilemmes (Messagerie Tourisme et Transport de personnel) ayanttendance agrave devenir des DAS drsquoavenir (Vedettes)
La Matrice BCG LrsquoapplicationANNEE N ANNEE N+1 ANNEE N+2
DAS Ndeg3 DAS Ndeg3 DAS Ndeg4
VEDETTE DILEMME VEDETTE DILEMME VEDETTE DILEMME
DAS Ndeg4 DAS Ndeg4DAS Ndeg3
DAS Ndeg2
VACHE ALAIT
POIDSMORTS
VACHE ALAIT
POIDSMORTS
VACHE ALAIT
POIDSMORTS
DAS Ndeg2 DAS Ndeg2
DAS Ndeg1DAS Ndeg1
DAS Ndeg1
Deacuteveloppement rapide du DAS Messagerie - deacutegager des liquiditeacutes pour parvenir au besoin de deacuteveloppement du DAS Tourisme (Futur vedette)
Deacuteveloppement continu du DAS Tourisme et deacutecision laquoen Standbyraquo pour le Transport de personnel (DAS 4) deacutevelopper ou deacutesinvestir
Le DAS Transport des voyageurs finance le deacuteveloppement des autres DAS Dilemmes
La Matrice BCG Synthegravese
middotLa matrice BCG permet de guider les dirigeants vers les deacutecisionsefficaces tout en leur donnant une visibiliteacute globale sur lrsquoensemble desDAS constituant le portefeuille strateacutegique de lrsquoentreprise
middotEn geacuteneacuteral les principales eacutetapes de la constitution drsquoune matrice BCGsontDeacutefinition des
paramegravetres de laMatrice
- Les cadrants de la matrice
- Les paramegravetres Taux de
Croissance et PMR
Deacutetermination descoordonneacutees de
chaque DAS
- Le Taux decroissance du DAS
- La PMR dechaque DAS
Positionnement dechaque DAS sur lamatrice selon son
importance
Preacutesentation de chaque DAS suivant sagrandeur (CA reacutealiseacute par le DAS)
Interpreacutetation dela situation du
portefeuillestrateacutegique
Qualification du portefeuille drsquoactiviteacutes et de son eacutequilibreglobal
La Matrice BCG Limites
+
middotUne bonne inteacutegration des aspects strateacutegiques (croissanceinvestissement deacutesinvestissement) et financiegraveres (flux deliquiditeacutes)
middotUn caractegravere simple visuel et syntheacutetique de la meacutethode
-
middotUne reacuteduction abusive des questions strateacutegiques agrave uneanalyse agrave 2 dimensions et qui plus agrave 2 dimensionsquantitatives
middotLrsquoanachronisme de lrsquooutil la matrice a vu le jour agrave la findes anneacutees 70 depuis la conjoncture macro-eacuteconomique aconnu plusieurs eacutevolutions
Parts de marcheacute relative
Chambre agrave coucher 28 44 = 064 Salon banquette 34 24 = 142 Salle agrave manger 38 37 = 103
Petits accessoires 25 27 = 093
CA 2003 CA 2004 de progression
Chambre agrave coucher 2375 2390 + 063
Salon banquette 2835 2652 - 645
Salle agrave manger 26 2551 - 188
Petits accessoires 1160 1155 - 043
Taux de croissance
7
La matrice BCG
Autofinancement Preacutecariteacute du marcheacute agrave surveiller
Besoinfinancier
Faible rentabiliteacuteBesoins financiers forts Doubler
la mise resegmenter ou abandonner
Faible rentabiliteacuteBesoins financiers faibles Abandonner ou maintenir sans investissement(ex 2CV)
+
-
Produits mucircrs peu dinvestissements Forte rentabiliteacute
+ Rentabiliteacute -
9
Portefeuille laquo ideacuteal raquo en fin de jeu
+
-
Besoinfinancier
Produits B financent les C
Produits C Avenir de lentreprise
Produits A Arrecirct dela production
Rentabiliteacute+ -
Les produits laquo dilemmes raquoCe sont souvent des produis commercialement peu rentables et qui ne geacutenegraverent pas de beacuteneacutefices agravemoins que lrsquoentreprise deacutecide drsquoy investir des ressources pour maintenir voire accroicirctre les parts demarcheacute (deviennent alors des vedettes potentielles) Ils ont une demande en liquiditeacutes eacuteleveacutee etlrsquoentreprise doit se poser la question Investir ou abondonner le produit1048708Les produits laquo eacutetoiles raquo ou laquo vedettes raquoCe sont des produits prometteurs pour lrsquoentreprise et mecircme les leaders du secteur drsquoactiviteacute Lastrateacutegie consiste agrave les dynamiser par des investissements approprieacutes pour suivre la croissance de leurmarcheacute et srsquoy maintenir en position de force Ces produits ont besoin drsquoune grande quantiteacute de liquiditeacutesmais contribuent aussi agrave la rentabiliteacute de lrsquoentreprise donc ils geacutenegraverent eacutegalement des beacuteneacutefices Ils sontameneacutes agrave devenir progressivement des laquo vaches agrave lait raquo avec la saturation du marcheacute1048708Les produits laquo vaches agrave lait raquoCe sont des produits ou services en phase de maturiteacute qui geacutenegraverent des profits inteacuteressants et desliquiditeacutes mais qui doivent ecirctre remplaceacutes dans un avenir proche car leur croissance est faible Il fautdonc les rentabiliser car ils permettent de financer drsquoautres activiteacutes en progression (notamment lesproduits laquo vedette raquo et laquo dilemmes raquo)1048708Les produits laquo poids morts raquoCe sont des produits positionneacutes sur un marcheacute deacuteclinant et tregraves concurrentiel et dont lrsquoentreprise devraenvisager de se deacutebarrasser degraves qursquoils seront trop coucircteux agrave entretenir Lrsquoentreprise doit reacuteduire agrave unminimum les produits laquo poids morts raquo Elle doit deacutecider si elle injecte encore des liquiditeacutes sinon elledevra les eacuteliminer dans un avenir proche
Du chiffre drsquoaffaires au beacuteneacutefice net
Le chiffre drsquoaffaires repreacutesente la valeur des ventes de lrsquoentreprise
aussi appeleacutee laquo recette raquo
Pour lrsquoobtenir il faut donc multiplier les quantiteacutes vendues par le prix de
vente
CHIFFRE DrsquoAFFAIRES
Du chiffre drsquoaffaires au beacuteneacutefice net
Les consommations intermeacutediaires (CI) repreacutesentent lrsquoachat de capital circulant crsquoest-agrave-dire les biens et services qui vont ecirctre deacutetruits ou
transformeacutes durant le processus de production
Ex matiegraveres premiegraveresCes consommations intermeacutediaires doivent ecirctre soustraites du chiffre drsquoaffaires car ce sont des valeurs creacuteeacutees par drsquoautres entreprises
CHIFFRE DrsquoAFFAIRES
- conso intermeacutediaires =
Du chiffre drsquoaffaires au beacuteneacutefice net
La valeur ajouteacutee (VA) repreacutesente la richesse creacuteeacutee agrave chaque
transformation du produit par lrsquoentreprise qui mobilise ses
facteurs de production Crsquoest pour cela qursquoil faut retrancher les valeurs
creacuteeacutees par drsquoautres (CI)
CHIFFRE DrsquoAFFAIRES
- conso intermeacutediaires =
Valeur ajouteacutee
Du chiffre drsquoaffaires au beacuteneacutefice net
Le partage de la VA se fait entre les facteurs de production qui ont contribueacute agrave la creacuteer (travail et
capital) ainsi qursquoune part agrave lrsquoEtat sous forme de preacutelegravevements
obligatoires La part qui revient agrave lrsquoentreprise est lrsquoEBE ou encore le beacuteneacutefice brut La reacutepartition est
drsquoenviron 60 pour les salaires 30 pour lrsquoentreprise (crsquoest son taux
de marge) et 10 pour lrsquoEtat
CHIFFRE DrsquoAFFAIRES
- conso intermeacutediaires =
Valeur ajouteacutee ETAT
(impocircts taxeshellip)
SALARIES(salaires primeshellip)
ENTREPRISESExceacutedent brut drsquoexploitation
Du chiffre drsquoaffaires au beacuteneacutefice net
Lrsquoentreprise doit verser une partie de son EBE aux actionnaires
(dividendes) elle en reccediloit aussi de ses placements dans des actions drsquoautres entreprises Si elle srsquoest
endetteacutee elle doit verser des inteacuterecircts drsquoemprunt et elle en
touche si elle a precircteacute des liquiditeacutes
CHIFFRE DrsquoAFFAIRES
- conso intermeacutediaires =
Valeur ajouteacutee ETAT
(impocircts taxeshellip)
SALARIES(salaires primeshellip)
ENTREPRISESExceacutedent brut drsquoexploitation
- Inteacuterecircts et dividendes verseacutes+ inteacuterecircts et dividendes reccedilus
Du chiffre drsquoaffaires au beacuteneacutefice net
Le reacutesultat de cette opeacuteration donne le beacuteneacutefice net ou lrsquoeacutepargne brute (EB) Crsquoest la somme drsquoargent
qui reste agrave lrsquoentreprise une fois toutes ses opeacuterations eacuteconomiques
effectueacutees
CHIFFRE DrsquoAFFAIRES
- conso intermeacutediaires =
Valeur ajouteacutee ETAT
(impocircts taxeshellip)
SALARIES(salaires primeshellip)
ENTREPRISESExceacutedent brut drsquoexploitation
- Inteacuterecircts et dividendes verseacutes+ inteacuterecircts et dividendes reccedilus
=EPARGNE
BRUTE
Du chiffre drsquoaffaires au beacuteneacutefice net
Lrsquoentreprise va devoir arbitrer sur lrsquoutilisation de cette EB soit elle lrsquoinvestit (elle achegravete du capital
fixe) soit si les conditions ne sont pas favorables elle va reacutealiser un
placement financier (achat de patrimoine mobilier comme des
actions ou des obligations ou immobilier comme des logements
terrainshellip)
CHIFFRE DrsquoAFFAIRES
- conso intermeacutediaires =
Valeur ajouteacutee ETAT
(impocircts taxeshellip)
SALARIES(salaires primeshellip)
ENTREPRISESExceacutedent brut drsquoexploitation
- Inteacuterecircts et dividendes verseacutes+ inteacuterecircts et dividendes reccedilus
=EPARGNE
BRUTEPlacement financier Investissement
La part de marcheacute est un indicateur repreacutesentatif de la politique commerciale et marketing de lentreprise Elle permet de lire directement les effets de la strateacutegie souhaiteacutee (ou pas) Cette mesure sinterpregravete de deux maniegraveres Part de marcheacute globale il sagit du rapport entre les ventes de lentreprise et celle du marcheacute Ce chiffre donne instantaneacutement une photo de sa positionPart de marcheacute relative elle se calcule par reacutefeacuterence au principal concurrent Elle est supeacuterieure agrave 100 si vous ecirctes leader Dans ce cas il peut ecirctre pertinent de lexprimer face aux 3 concurrents les plus importantsChaque indicateur peut ecirctre calculeacute en volume et en valeur Etre leader en terme de volume traduit souvent une strateacutegie de domination Lobjectif est alors de vendre le plus de piegraveces possible dinonder le marcheacute avec ses produits Cet indicateur associeacute avec une lecture en valeur donne le positionnement concurrentiel de lentreprise Par exemple une faible part de marcheacute en volume et une plus forte en valeur traduit un positionnement sur le haut de gamme Dans ce cas un indicateur compleacutementaire fort utile est le prix moyen Lexplication du diffeacuterentiel entre les indicateurs est immeacutediat Lentreprise peut alors comparer son prix moyen de vente agrave celui du marcheacute et aboutir aux conclusions qui simposent
Deacutefinition Part de marcheacute relative
La part de marcheacute relative est un indicateur permettant de positionner lrsquoimportance drsquoune
marque ou drsquoun produit par rapport agrave la marque ou produit concurrent le plus proche sur une peacuteriode
donneacuteeLe ratio de calcul de la part de marcheacute relative est ventes marque A ventes marque B Une part de
marcheacute relative supeacuterieur agrave 100 ou 1 signifie que la marque est leader
Part de marcheacute relative= Valeur en pourcentages obtenue en divisant la part de marcheacute de
lentreprise par celle de son principal concurrent
Calcul des parts de marcheacute
Calcul des parts de marcheacute globales Part de marcheacute en volume = Quantiteacutes vendues du produit eacutetudieacute Quantiteacutes vendues totales sur le marcheacutePart de marcheacute en valeur = Chiffre drsquoaffaires reacutealiseacute par le produit Chiffre drsquoaffaire du marcheacute Calcul des parts de marcheacute relativesParts de marcheacute en volume = Part de marcheacute reacutealiseacutee par lrsquoentreprise Part de marcheacute reacutealiseacutee par le principal concurrentPart de marcheacute en valeur = Part de marcheacute reacutealiseacutee par lrsquoentreprise Part de marcheacute reacutealiseacutee par le principal concurrent Exemple part de marcheacute et automobile en 2011 Nombre de veacutehicules immatriculeacutes en Europe = 13 573 551Nombre de veacutehicules Renault immatriculeacutes en Europe = 1 044 920Part de marcheacute en volume du constructeur drsquoautomobile Renault = 1 044 920 13 573 551 = 77
Microsoft -Google
Sur le marcheacute des deacutepenses publicitaires sur InternetGoogle deacutetient 308 de part de marcheacute Yahoo 14 et Microsoft seulement 7Lancement par Google en 2008 drsquoun navigateur Chrome concurrent drsquoInternet Explorer
28
22
5
32
13
CLIENT
SERVEUR amp OUTILS
SERVICES EN LIGNE (MSNINTERNET)
APPLICATIONSPROFESSIONNELLES
LOISIRSJEUX
Reacutepartition du CA par activiteacutes 2008
Microsoft en chiffres
60 000 employeacutes dont 25 000 ingeacutenieursReacutesultats financiers en 2008CA = 6042 milliards de dollars (+18)Reacutesultat net = 176 milliards de dollars (+25)Marge nette = 29
Principaux coucircts opeacuterationnels (en du CA)coucirct de RampD 14coucirct lieacute agrave lrsquoactiviteacute de production 21coucirct de marketing 22frais geacuteneacuteraux 7
Eacutevolution du chiffre drsquoaffaires de Microsoft
0
10 000
20 000
30 000
40 000
50 000
60 000
70 0001
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mil
lio
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ars
Eacutevolution du beacuteneacutefice net de Microsoft
0
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4 000
6 000
8 000
10 000
12 000
14 000
16 000
18 000
20 000 1985
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1991
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2006
2007
2008
en
mill
ion
de
do
llars
Eacutevolution de la marge nette de Microsoft
171
197210
235
255
239
289
410
290
189
234
308
285293
00
50
100
150
200
250
300
350
400
450 Marge nette=Reacutesultat netCA
Algeacuterie TelecomDAS 1 teacuteleacutephonie mobileDAS 2 Teacuteleacutephonie fixeDAS 3 Fourniture drsquoaccegraves internetDAS 4 transfert eacutelectronique dargentPart de marcheacute la part de marcheacute est le pourcentage de notre chiffre drsquoaffaires par rapport au chiffre drsquoaffaires de tout le secteur drsquoactiviteacute Il permet de deacuteterminer notre emprise sur le secteur drsquoactiviteacute Lorsqursquoil est de 100 cela veut dire que nous avons le monopole du marcheacute Lorsqursquoil est compris entre 50 et 100 cela veut dire que nous avons une forte et nette domination du marcheacute Lorsqursquoil est compris entre 25 et 50 nous ne dominons pas fortement le marcheacute mais nous avons une bonne position dans le jeu concurrentiel Nous sommes soit un leader fragile ou un challenger Lorsqursquoelle est infeacuterieure agrave 25 notre part marcheacute nrsquoest pas tregraves inteacuteressante il convient de faire des efforts pour lrsquoameacuteliorer
Part de Marcheacute Relative La part de marcheacute relative est un ratio qui permet de deacuteterminer la position concurrentielle de notre DAS Elle permet de deacuteterminer notre distance vis agrave vis du concurrent principal Lorsque la part de marcheacute relative est supeacuterieure agrave 1 cela signifie que nous sommes leader du marcheacute Lorsqursquoelle est eacutegale agrave 1 crsquoest que nous sommes co-leader du marcheacute avec un autre concurrent Plus cette part de marcheacute relative srsquoeacuteloigne de 1 plus notre position concurrentielle devient inconfortable La formule de la part de marcheacute relative est la suivante Part de Marcheacute Relative= Part de marcheacute dans le DASPart du marcheacute du concurrent principal du DAS
Taux de croissance du secteur drsquoactiviteacute crsquoest un pourcentage qui permet de deacuteterminer de lrsquointeacuterecirct drsquoun secteur drsquoactiviteacute Lorsque le taux de croissance du secteur drsquoactiviteacute est eacuteleveacute le secteur drsquoactiviteacute est inteacuteressant lorsqursquoil est bas il nrsquoest pas inteacuteressant drsquoy continuer lrsquoinvestissement Sa formule est la suivante Part de marcheacute= (Chiffres drsquoaffaires du secteur en anneacutee X+1 - Chiffres drsquoaffaires du secteur en anneacutee X) Chiffres drsquoaffaires du secteur en anneacutee X 100
La Matrice BCG La repreacutesentation matricielle
Axe des abscissesLa Part de marcheacute relative
middotElle renseigne la positionconcurrentielle de chaque DAS
middotElle se calcule comme
suit Part de marcheacute de
lrsquoentreprisePart de marcheacute moyenne des
principaux concurrents
middotElle renseigne aussi lesliquiditeacutes deacutegageacutees par le DAS
Axe des ordonneacuteesLe Taux de Croissance
middotPlus Il est important plus le marcheacute est jugeacute porteur
middotIl renseigne eacutegalement lesbesoins en liquiditeacutes
La Matrice BCG La repreacutesentation matricielle
+ -
copy ⎪ ⎪ 4
Part de marcheacute relative Liquiditeacutes deacutegageacutees
+
Taux de croissance
Besoins enliquiditeacutes
-
La Matrice BCG Lrsquoapplication
middotLe groupe CTM a eacuteteacute creacuteeacute en 1919 en tant de socieacuteteacute de transport encommun
middotDans le contexte de globalisation le groupe a deacutecideacute drsquoeacutelargir son activiteacute agravede nouveaux secteurs
DAS Ndeg1Le transport des voyageurs
DAS Ndeg3 Le tourisme
Lesactiviteacutes
dela CTM DAS Ndeg4
Le transport de
personnel
DAS Ndeg2 La messagerie
La Matrice BCG Lrsquoapplication
bull Les informations disponibles concernant ce portefeuille pour lrsquoanneacutee N sontles suivantesDAS Ndeg
Tx decroissance
Chiffredrsquoaffaires
Part de marcheacute ()
CTM C1 C2 C3 C4
1 10 4900 40 14 16 20 10
2 20 1900 20 07 28 20 15
3 32 490 10 30 24 14 22
4 24 445 10 40 30 12 08
La Matrice BCG Lrsquoapplication
Part de marcheacute relative copy ⎪ ⎪ 7
Dessiner les cadrants de la matriceETAPE 1
+ -
+
-
⎪ ⎪8
La Matrice BCG Lrsquoapplication
ETAPE 2 Deacutefinir les paramegravetres de la matrice
+
-
Au niveau de lrsquoaxe desabscisses
La part de marcheacute relative(PMR)
middotDans lrsquoaxe des abscisses le DAS sera situeacute
sur une eacutechelle algorithmique entre
- 01 (10 de la PM moyenne des concurrents)
- et 10 (1000 = 10 fois la PM moyenne des concurrents)
middotLa valeur meacutediane est 1 (100 de PMmoyenne des concurrents)
2
copy ⎪ ⎪9
La Matrice BCG Lrsquoapplication
ETAPE 2 Deacutefinir les paramegravetres de la matrice
Au niveau de lrsquoaxe desordonneacutees
Le taux de croissance
(TC)
+
-
middotLa valeur maximale
le taux de croissance leplus fort
middotLa valeur minimalele taux de croissance le
plus faiblemiddotLa valeur meacutediane
TC le plus fort + TC le plusfaible
La Matrice BCG Lrsquoapplication
ETAPE 2 Deacutefinir les paramegravetres de la matrice
+ 32
32 + 10
2=
TC
2 1
- 10
10 1 01
+
PMR -
copy ⎪ ⎪ 10
La Matrice BCG Lrsquoapplication
ETAPE 3 Deacutefinir les cadrants de la matrice
Eacutequilibre ouexceacutedent de
liquiditeacute
Surplus deliquiditeacute
Besoin deliquiditeacutes
Eacutequilibre deliquiditeacute
VEDETTE DILEMME
Renforcement ou
maintien despositions acquisespar les
investissements
Investissementpour devenir
vedette oudeacutesinvestisseme
ntou
segmentation2 1 VACHE A
LAITPOIDS
MORTS
Strateacutegie derentabilisatio
nmaintien
sansinvestisseme
nt
Maintien sansinvestissement
oudeacutesinvestisseme
nt10-
32
10 1 01
La Matrice BCG Lrsquoapplication
ETAPE 4 Calculer les PMR de chaque DAS
Part de marcheacute ()
DAS Ndeg CTM C1 C2 C3 C4 PMR
1 40 14 16 20 10 2
2 20 07 28 20 15 071
3 10 30 24 14 22 033
4 10 40 30 12 08 025
La Matrice BCG Lrsquoapplication
ETAPE 5 Dresser le tableau des coordonneacutees de chaque DAS
DAS Ndeg
PMR Tx decroissance
1 2 10
2 071 20
3 033 32
4 025 24
Le cafeacute des Doctorants copy ⎪ ⎪14Le cafeacute des Doctorants copy ⎪ ⎪14
La Matrice BCG Lrsquoapplication
-+ PMR
Positionner chaque DAS sur la matriceETAPE 6
DAS Ndeg3
VACHE A LAIT POIDS MORTS
VEDETTE
DAS Ndeg1
DAS Ndeg2
DILEMME
DAS Ndeg4
+
-
32
TC
10
10 1 01
La Matrice BCG Lrsquoapplication
ETAPE 7 Positionner les DAS selon leur importance
middotDans le tableau des donneacutees nous avons les informations suivantes
middotNous pouvons situer les DAS selon le CA deacutegageacute suivant une eacutechelle
DAS Ndeg Chiffredrsquoaffaires
1 4900
2 1900
3 490
4 445
Ex mdashCA = 80005 cm
middotCe qui nous donne
DAS Ndeg2
DAS Ndeg1 DAS Ndeg3
DAS Ndeg4
Le cafeacute des Doctorants copy ⎪ ⎪16
La Matrice BCG Lrsquoapplication
+ 32
-10
DAS Ndeg 3 Le tourisme
VEDETTEDILEMME
DAS Ndeg 4 Le transport de
personnel
DAS Ndeg 2 La messagerie
VACHE A LAIT POIDS MORTS
DAS Ndeg 1 Transport des voyageurs
10 1 01
+ PMR
-
TC
ETAPE 6 Positionner chaque DAS sur la matrice
La Matrice BCG Lrsquoapplication
ETAPE 8 Interpreacuteter la situation du portefeuille des DAS
Pour lrsquoanneacutee N
DAS Ndeg3
VEDETTEDILEMME
VACHE ALAIT
DAS Ndeg1
DAS Ndeg4
POIDSMORTS
DAS Ndeg2
middotUn portefeuille plus ou moins eacutequilibreacute et situation inquieacutetante
Tendance du DAS du transport desvoyageurs agrave devenir un Poids Mort
middotBonne rentabiliteacute agrave court termele DAS transport des voyageurs geacutenegravere de fortes liquiditeacutes pour le deacuteveloppement des DAS dilemmes (Messagerie Tourisme et Transport de personnel) ayanttendance agrave devenir des DAS drsquoavenir (Vedettes)
La Matrice BCG LrsquoapplicationANNEE N ANNEE N+1 ANNEE N+2
DAS Ndeg3 DAS Ndeg3 DAS Ndeg4
VEDETTE DILEMME VEDETTE DILEMME VEDETTE DILEMME
DAS Ndeg4 DAS Ndeg4DAS Ndeg3
DAS Ndeg2
VACHE ALAIT
POIDSMORTS
VACHE ALAIT
POIDSMORTS
VACHE ALAIT
POIDSMORTS
DAS Ndeg2 DAS Ndeg2
DAS Ndeg1DAS Ndeg1
DAS Ndeg1
Deacuteveloppement rapide du DAS Messagerie - deacutegager des liquiditeacutes pour parvenir au besoin de deacuteveloppement du DAS Tourisme (Futur vedette)
Deacuteveloppement continu du DAS Tourisme et deacutecision laquoen Standbyraquo pour le Transport de personnel (DAS 4) deacutevelopper ou deacutesinvestir
Le DAS Transport des voyageurs finance le deacuteveloppement des autres DAS Dilemmes
La Matrice BCG Synthegravese
middotLa matrice BCG permet de guider les dirigeants vers les deacutecisionsefficaces tout en leur donnant une visibiliteacute globale sur lrsquoensemble desDAS constituant le portefeuille strateacutegique de lrsquoentreprise
middotEn geacuteneacuteral les principales eacutetapes de la constitution drsquoune matrice BCGsontDeacutefinition des
paramegravetres de laMatrice
- Les cadrants de la matrice
- Les paramegravetres Taux de
Croissance et PMR
Deacutetermination descoordonneacutees de
chaque DAS
- Le Taux decroissance du DAS
- La PMR dechaque DAS
Positionnement dechaque DAS sur lamatrice selon son
importance
Preacutesentation de chaque DAS suivant sagrandeur (CA reacutealiseacute par le DAS)
Interpreacutetation dela situation du
portefeuillestrateacutegique
Qualification du portefeuille drsquoactiviteacutes et de son eacutequilibreglobal
La Matrice BCG Limites
+
middotUne bonne inteacutegration des aspects strateacutegiques (croissanceinvestissement deacutesinvestissement) et financiegraveres (flux deliquiditeacutes)
middotUn caractegravere simple visuel et syntheacutetique de la meacutethode
-
middotUne reacuteduction abusive des questions strateacutegiques agrave uneanalyse agrave 2 dimensions et qui plus agrave 2 dimensionsquantitatives
middotLrsquoanachronisme de lrsquooutil la matrice a vu le jour agrave la findes anneacutees 70 depuis la conjoncture macro-eacuteconomique aconnu plusieurs eacutevolutions
Parts de marcheacute relative
Chambre agrave coucher 28 44 = 064 Salon banquette 34 24 = 142 Salle agrave manger 38 37 = 103
Petits accessoires 25 27 = 093
CA 2003 CA 2004 de progression
Chambre agrave coucher 2375 2390 + 063
Salon banquette 2835 2652 - 645
Salle agrave manger 26 2551 - 188
Petits accessoires 1160 1155 - 043
Taux de croissance
9
Portefeuille laquo ideacuteal raquo en fin de jeu
+
-
Besoinfinancier
Produits B financent les C
Produits C Avenir de lentreprise
Produits A Arrecirct dela production
Rentabiliteacute+ -
Les produits laquo dilemmes raquoCe sont souvent des produis commercialement peu rentables et qui ne geacutenegraverent pas de beacuteneacutefices agravemoins que lrsquoentreprise deacutecide drsquoy investir des ressources pour maintenir voire accroicirctre les parts demarcheacute (deviennent alors des vedettes potentielles) Ils ont une demande en liquiditeacutes eacuteleveacutee etlrsquoentreprise doit se poser la question Investir ou abondonner le produit1048708Les produits laquo eacutetoiles raquo ou laquo vedettes raquoCe sont des produits prometteurs pour lrsquoentreprise et mecircme les leaders du secteur drsquoactiviteacute Lastrateacutegie consiste agrave les dynamiser par des investissements approprieacutes pour suivre la croissance de leurmarcheacute et srsquoy maintenir en position de force Ces produits ont besoin drsquoune grande quantiteacute de liquiditeacutesmais contribuent aussi agrave la rentabiliteacute de lrsquoentreprise donc ils geacutenegraverent eacutegalement des beacuteneacutefices Ils sontameneacutes agrave devenir progressivement des laquo vaches agrave lait raquo avec la saturation du marcheacute1048708Les produits laquo vaches agrave lait raquoCe sont des produits ou services en phase de maturiteacute qui geacutenegraverent des profits inteacuteressants et desliquiditeacutes mais qui doivent ecirctre remplaceacutes dans un avenir proche car leur croissance est faible Il fautdonc les rentabiliser car ils permettent de financer drsquoautres activiteacutes en progression (notamment lesproduits laquo vedette raquo et laquo dilemmes raquo)1048708Les produits laquo poids morts raquoCe sont des produits positionneacutes sur un marcheacute deacuteclinant et tregraves concurrentiel et dont lrsquoentreprise devraenvisager de se deacutebarrasser degraves qursquoils seront trop coucircteux agrave entretenir Lrsquoentreprise doit reacuteduire agrave unminimum les produits laquo poids morts raquo Elle doit deacutecider si elle injecte encore des liquiditeacutes sinon elledevra les eacuteliminer dans un avenir proche
Du chiffre drsquoaffaires au beacuteneacutefice net
Le chiffre drsquoaffaires repreacutesente la valeur des ventes de lrsquoentreprise
aussi appeleacutee laquo recette raquo
Pour lrsquoobtenir il faut donc multiplier les quantiteacutes vendues par le prix de
vente
CHIFFRE DrsquoAFFAIRES
Du chiffre drsquoaffaires au beacuteneacutefice net
Les consommations intermeacutediaires (CI) repreacutesentent lrsquoachat de capital circulant crsquoest-agrave-dire les biens et services qui vont ecirctre deacutetruits ou
transformeacutes durant le processus de production
Ex matiegraveres premiegraveresCes consommations intermeacutediaires doivent ecirctre soustraites du chiffre drsquoaffaires car ce sont des valeurs creacuteeacutees par drsquoautres entreprises
CHIFFRE DrsquoAFFAIRES
- conso intermeacutediaires =
Du chiffre drsquoaffaires au beacuteneacutefice net
La valeur ajouteacutee (VA) repreacutesente la richesse creacuteeacutee agrave chaque
transformation du produit par lrsquoentreprise qui mobilise ses
facteurs de production Crsquoest pour cela qursquoil faut retrancher les valeurs
creacuteeacutees par drsquoautres (CI)
CHIFFRE DrsquoAFFAIRES
- conso intermeacutediaires =
Valeur ajouteacutee
Du chiffre drsquoaffaires au beacuteneacutefice net
Le partage de la VA se fait entre les facteurs de production qui ont contribueacute agrave la creacuteer (travail et
capital) ainsi qursquoune part agrave lrsquoEtat sous forme de preacutelegravevements
obligatoires La part qui revient agrave lrsquoentreprise est lrsquoEBE ou encore le beacuteneacutefice brut La reacutepartition est
drsquoenviron 60 pour les salaires 30 pour lrsquoentreprise (crsquoest son taux
de marge) et 10 pour lrsquoEtat
CHIFFRE DrsquoAFFAIRES
- conso intermeacutediaires =
Valeur ajouteacutee ETAT
(impocircts taxeshellip)
SALARIES(salaires primeshellip)
ENTREPRISESExceacutedent brut drsquoexploitation
Du chiffre drsquoaffaires au beacuteneacutefice net
Lrsquoentreprise doit verser une partie de son EBE aux actionnaires
(dividendes) elle en reccediloit aussi de ses placements dans des actions drsquoautres entreprises Si elle srsquoest
endetteacutee elle doit verser des inteacuterecircts drsquoemprunt et elle en
touche si elle a precircteacute des liquiditeacutes
CHIFFRE DrsquoAFFAIRES
- conso intermeacutediaires =
Valeur ajouteacutee ETAT
(impocircts taxeshellip)
SALARIES(salaires primeshellip)
ENTREPRISESExceacutedent brut drsquoexploitation
- Inteacuterecircts et dividendes verseacutes+ inteacuterecircts et dividendes reccedilus
Du chiffre drsquoaffaires au beacuteneacutefice net
Le reacutesultat de cette opeacuteration donne le beacuteneacutefice net ou lrsquoeacutepargne brute (EB) Crsquoest la somme drsquoargent
qui reste agrave lrsquoentreprise une fois toutes ses opeacuterations eacuteconomiques
effectueacutees
CHIFFRE DrsquoAFFAIRES
- conso intermeacutediaires =
Valeur ajouteacutee ETAT
(impocircts taxeshellip)
SALARIES(salaires primeshellip)
ENTREPRISESExceacutedent brut drsquoexploitation
- Inteacuterecircts et dividendes verseacutes+ inteacuterecircts et dividendes reccedilus
=EPARGNE
BRUTE
Du chiffre drsquoaffaires au beacuteneacutefice net
Lrsquoentreprise va devoir arbitrer sur lrsquoutilisation de cette EB soit elle lrsquoinvestit (elle achegravete du capital
fixe) soit si les conditions ne sont pas favorables elle va reacutealiser un
placement financier (achat de patrimoine mobilier comme des
actions ou des obligations ou immobilier comme des logements
terrainshellip)
CHIFFRE DrsquoAFFAIRES
- conso intermeacutediaires =
Valeur ajouteacutee ETAT
(impocircts taxeshellip)
SALARIES(salaires primeshellip)
ENTREPRISESExceacutedent brut drsquoexploitation
- Inteacuterecircts et dividendes verseacutes+ inteacuterecircts et dividendes reccedilus
=EPARGNE
BRUTEPlacement financier Investissement
La part de marcheacute est un indicateur repreacutesentatif de la politique commerciale et marketing de lentreprise Elle permet de lire directement les effets de la strateacutegie souhaiteacutee (ou pas) Cette mesure sinterpregravete de deux maniegraveres Part de marcheacute globale il sagit du rapport entre les ventes de lentreprise et celle du marcheacute Ce chiffre donne instantaneacutement une photo de sa positionPart de marcheacute relative elle se calcule par reacutefeacuterence au principal concurrent Elle est supeacuterieure agrave 100 si vous ecirctes leader Dans ce cas il peut ecirctre pertinent de lexprimer face aux 3 concurrents les plus importantsChaque indicateur peut ecirctre calculeacute en volume et en valeur Etre leader en terme de volume traduit souvent une strateacutegie de domination Lobjectif est alors de vendre le plus de piegraveces possible dinonder le marcheacute avec ses produits Cet indicateur associeacute avec une lecture en valeur donne le positionnement concurrentiel de lentreprise Par exemple une faible part de marcheacute en volume et une plus forte en valeur traduit un positionnement sur le haut de gamme Dans ce cas un indicateur compleacutementaire fort utile est le prix moyen Lexplication du diffeacuterentiel entre les indicateurs est immeacutediat Lentreprise peut alors comparer son prix moyen de vente agrave celui du marcheacute et aboutir aux conclusions qui simposent
Deacutefinition Part de marcheacute relative
La part de marcheacute relative est un indicateur permettant de positionner lrsquoimportance drsquoune
marque ou drsquoun produit par rapport agrave la marque ou produit concurrent le plus proche sur une peacuteriode
donneacuteeLe ratio de calcul de la part de marcheacute relative est ventes marque A ventes marque B Une part de
marcheacute relative supeacuterieur agrave 100 ou 1 signifie que la marque est leader
Part de marcheacute relative= Valeur en pourcentages obtenue en divisant la part de marcheacute de
lentreprise par celle de son principal concurrent
Calcul des parts de marcheacute
Calcul des parts de marcheacute globales Part de marcheacute en volume = Quantiteacutes vendues du produit eacutetudieacute Quantiteacutes vendues totales sur le marcheacutePart de marcheacute en valeur = Chiffre drsquoaffaires reacutealiseacute par le produit Chiffre drsquoaffaire du marcheacute Calcul des parts de marcheacute relativesParts de marcheacute en volume = Part de marcheacute reacutealiseacutee par lrsquoentreprise Part de marcheacute reacutealiseacutee par le principal concurrentPart de marcheacute en valeur = Part de marcheacute reacutealiseacutee par lrsquoentreprise Part de marcheacute reacutealiseacutee par le principal concurrent Exemple part de marcheacute et automobile en 2011 Nombre de veacutehicules immatriculeacutes en Europe = 13 573 551Nombre de veacutehicules Renault immatriculeacutes en Europe = 1 044 920Part de marcheacute en volume du constructeur drsquoautomobile Renault = 1 044 920 13 573 551 = 77
Microsoft -Google
Sur le marcheacute des deacutepenses publicitaires sur InternetGoogle deacutetient 308 de part de marcheacute Yahoo 14 et Microsoft seulement 7Lancement par Google en 2008 drsquoun navigateur Chrome concurrent drsquoInternet Explorer
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SERVEUR amp OUTILS
SERVICES EN LIGNE (MSNINTERNET)
APPLICATIONSPROFESSIONNELLES
LOISIRSJEUX
Reacutepartition du CA par activiteacutes 2008
Microsoft en chiffres
60 000 employeacutes dont 25 000 ingeacutenieursReacutesultats financiers en 2008CA = 6042 milliards de dollars (+18)Reacutesultat net = 176 milliards de dollars (+25)Marge nette = 29
Principaux coucircts opeacuterationnels (en du CA)coucirct de RampD 14coucirct lieacute agrave lrsquoactiviteacute de production 21coucirct de marketing 22frais geacuteneacuteraux 7
Eacutevolution du chiffre drsquoaffaires de Microsoft
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Eacutevolution de la marge nette de Microsoft
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400
450 Marge nette=Reacutesultat netCA
Algeacuterie TelecomDAS 1 teacuteleacutephonie mobileDAS 2 Teacuteleacutephonie fixeDAS 3 Fourniture drsquoaccegraves internetDAS 4 transfert eacutelectronique dargentPart de marcheacute la part de marcheacute est le pourcentage de notre chiffre drsquoaffaires par rapport au chiffre drsquoaffaires de tout le secteur drsquoactiviteacute Il permet de deacuteterminer notre emprise sur le secteur drsquoactiviteacute Lorsqursquoil est de 100 cela veut dire que nous avons le monopole du marcheacute Lorsqursquoil est compris entre 50 et 100 cela veut dire que nous avons une forte et nette domination du marcheacute Lorsqursquoil est compris entre 25 et 50 nous ne dominons pas fortement le marcheacute mais nous avons une bonne position dans le jeu concurrentiel Nous sommes soit un leader fragile ou un challenger Lorsqursquoelle est infeacuterieure agrave 25 notre part marcheacute nrsquoest pas tregraves inteacuteressante il convient de faire des efforts pour lrsquoameacuteliorer
Part de Marcheacute Relative La part de marcheacute relative est un ratio qui permet de deacuteterminer la position concurrentielle de notre DAS Elle permet de deacuteterminer notre distance vis agrave vis du concurrent principal Lorsque la part de marcheacute relative est supeacuterieure agrave 1 cela signifie que nous sommes leader du marcheacute Lorsqursquoelle est eacutegale agrave 1 crsquoest que nous sommes co-leader du marcheacute avec un autre concurrent Plus cette part de marcheacute relative srsquoeacuteloigne de 1 plus notre position concurrentielle devient inconfortable La formule de la part de marcheacute relative est la suivante Part de Marcheacute Relative= Part de marcheacute dans le DASPart du marcheacute du concurrent principal du DAS
Taux de croissance du secteur drsquoactiviteacute crsquoest un pourcentage qui permet de deacuteterminer de lrsquointeacuterecirct drsquoun secteur drsquoactiviteacute Lorsque le taux de croissance du secteur drsquoactiviteacute est eacuteleveacute le secteur drsquoactiviteacute est inteacuteressant lorsqursquoil est bas il nrsquoest pas inteacuteressant drsquoy continuer lrsquoinvestissement Sa formule est la suivante Part de marcheacute= (Chiffres drsquoaffaires du secteur en anneacutee X+1 - Chiffres drsquoaffaires du secteur en anneacutee X) Chiffres drsquoaffaires du secteur en anneacutee X 100
La Matrice BCG La repreacutesentation matricielle
Axe des abscissesLa Part de marcheacute relative
middotElle renseigne la positionconcurrentielle de chaque DAS
middotElle se calcule comme
suit Part de marcheacute de
lrsquoentreprisePart de marcheacute moyenne des
principaux concurrents
middotElle renseigne aussi lesliquiditeacutes deacutegageacutees par le DAS
Axe des ordonneacuteesLe Taux de Croissance
middotPlus Il est important plus le marcheacute est jugeacute porteur
middotIl renseigne eacutegalement lesbesoins en liquiditeacutes
La Matrice BCG La repreacutesentation matricielle
+ -
copy ⎪ ⎪ 4
Part de marcheacute relative Liquiditeacutes deacutegageacutees
+
Taux de croissance
Besoins enliquiditeacutes
-
La Matrice BCG Lrsquoapplication
middotLe groupe CTM a eacuteteacute creacuteeacute en 1919 en tant de socieacuteteacute de transport encommun
middotDans le contexte de globalisation le groupe a deacutecideacute drsquoeacutelargir son activiteacute agravede nouveaux secteurs
DAS Ndeg1Le transport des voyageurs
DAS Ndeg3 Le tourisme
Lesactiviteacutes
dela CTM DAS Ndeg4
Le transport de
personnel
DAS Ndeg2 La messagerie
La Matrice BCG Lrsquoapplication
bull Les informations disponibles concernant ce portefeuille pour lrsquoanneacutee N sontles suivantesDAS Ndeg
Tx decroissance
Chiffredrsquoaffaires
Part de marcheacute ()
CTM C1 C2 C3 C4
1 10 4900 40 14 16 20 10
2 20 1900 20 07 28 20 15
3 32 490 10 30 24 14 22
4 24 445 10 40 30 12 08
La Matrice BCG Lrsquoapplication
Part de marcheacute relative copy ⎪ ⎪ 7
Dessiner les cadrants de la matriceETAPE 1
+ -
+
-
⎪ ⎪8
La Matrice BCG Lrsquoapplication
ETAPE 2 Deacutefinir les paramegravetres de la matrice
+
-
Au niveau de lrsquoaxe desabscisses
La part de marcheacute relative(PMR)
middotDans lrsquoaxe des abscisses le DAS sera situeacute
sur une eacutechelle algorithmique entre
- 01 (10 de la PM moyenne des concurrents)
- et 10 (1000 = 10 fois la PM moyenne des concurrents)
middotLa valeur meacutediane est 1 (100 de PMmoyenne des concurrents)
2
copy ⎪ ⎪9
La Matrice BCG Lrsquoapplication
ETAPE 2 Deacutefinir les paramegravetres de la matrice
Au niveau de lrsquoaxe desordonneacutees
Le taux de croissance
(TC)
+
-
middotLa valeur maximale
le taux de croissance leplus fort
middotLa valeur minimalele taux de croissance le
plus faiblemiddotLa valeur meacutediane
TC le plus fort + TC le plusfaible
La Matrice BCG Lrsquoapplication
ETAPE 2 Deacutefinir les paramegravetres de la matrice
+ 32
32 + 10
2=
TC
2 1
- 10
10 1 01
+
PMR -
copy ⎪ ⎪ 10
La Matrice BCG Lrsquoapplication
ETAPE 3 Deacutefinir les cadrants de la matrice
Eacutequilibre ouexceacutedent de
liquiditeacute
Surplus deliquiditeacute
Besoin deliquiditeacutes
Eacutequilibre deliquiditeacute
VEDETTE DILEMME
Renforcement ou
maintien despositions acquisespar les
investissements
Investissementpour devenir
vedette oudeacutesinvestisseme
ntou
segmentation2 1 VACHE A
LAITPOIDS
MORTS
Strateacutegie derentabilisatio
nmaintien
sansinvestisseme
nt
Maintien sansinvestissement
oudeacutesinvestisseme
nt10-
32
10 1 01
La Matrice BCG Lrsquoapplication
ETAPE 4 Calculer les PMR de chaque DAS
Part de marcheacute ()
DAS Ndeg CTM C1 C2 C3 C4 PMR
1 40 14 16 20 10 2
2 20 07 28 20 15 071
3 10 30 24 14 22 033
4 10 40 30 12 08 025
La Matrice BCG Lrsquoapplication
ETAPE 5 Dresser le tableau des coordonneacutees de chaque DAS
DAS Ndeg
PMR Tx decroissance
1 2 10
2 071 20
3 033 32
4 025 24
Le cafeacute des Doctorants copy ⎪ ⎪14Le cafeacute des Doctorants copy ⎪ ⎪14
La Matrice BCG Lrsquoapplication
-+ PMR
Positionner chaque DAS sur la matriceETAPE 6
DAS Ndeg3
VACHE A LAIT POIDS MORTS
VEDETTE
DAS Ndeg1
DAS Ndeg2
DILEMME
DAS Ndeg4
+
-
32
TC
10
10 1 01
La Matrice BCG Lrsquoapplication
ETAPE 7 Positionner les DAS selon leur importance
middotDans le tableau des donneacutees nous avons les informations suivantes
middotNous pouvons situer les DAS selon le CA deacutegageacute suivant une eacutechelle
DAS Ndeg Chiffredrsquoaffaires
1 4900
2 1900
3 490
4 445
Ex mdashCA = 80005 cm
middotCe qui nous donne
DAS Ndeg2
DAS Ndeg1 DAS Ndeg3
DAS Ndeg4
Le cafeacute des Doctorants copy ⎪ ⎪16
La Matrice BCG Lrsquoapplication
+ 32
-10
DAS Ndeg 3 Le tourisme
VEDETTEDILEMME
DAS Ndeg 4 Le transport de
personnel
DAS Ndeg 2 La messagerie
VACHE A LAIT POIDS MORTS
DAS Ndeg 1 Transport des voyageurs
10 1 01
+ PMR
-
TC
ETAPE 6 Positionner chaque DAS sur la matrice
La Matrice BCG Lrsquoapplication
ETAPE 8 Interpreacuteter la situation du portefeuille des DAS
Pour lrsquoanneacutee N
DAS Ndeg3
VEDETTEDILEMME
VACHE ALAIT
DAS Ndeg1
DAS Ndeg4
POIDSMORTS
DAS Ndeg2
middotUn portefeuille plus ou moins eacutequilibreacute et situation inquieacutetante
Tendance du DAS du transport desvoyageurs agrave devenir un Poids Mort
middotBonne rentabiliteacute agrave court termele DAS transport des voyageurs geacutenegravere de fortes liquiditeacutes pour le deacuteveloppement des DAS dilemmes (Messagerie Tourisme et Transport de personnel) ayanttendance agrave devenir des DAS drsquoavenir (Vedettes)
La Matrice BCG LrsquoapplicationANNEE N ANNEE N+1 ANNEE N+2
DAS Ndeg3 DAS Ndeg3 DAS Ndeg4
VEDETTE DILEMME VEDETTE DILEMME VEDETTE DILEMME
DAS Ndeg4 DAS Ndeg4DAS Ndeg3
DAS Ndeg2
VACHE ALAIT
POIDSMORTS
VACHE ALAIT
POIDSMORTS
VACHE ALAIT
POIDSMORTS
DAS Ndeg2 DAS Ndeg2
DAS Ndeg1DAS Ndeg1
DAS Ndeg1
Deacuteveloppement rapide du DAS Messagerie - deacutegager des liquiditeacutes pour parvenir au besoin de deacuteveloppement du DAS Tourisme (Futur vedette)
Deacuteveloppement continu du DAS Tourisme et deacutecision laquoen Standbyraquo pour le Transport de personnel (DAS 4) deacutevelopper ou deacutesinvestir
Le DAS Transport des voyageurs finance le deacuteveloppement des autres DAS Dilemmes
La Matrice BCG Synthegravese
middotLa matrice BCG permet de guider les dirigeants vers les deacutecisionsefficaces tout en leur donnant une visibiliteacute globale sur lrsquoensemble desDAS constituant le portefeuille strateacutegique de lrsquoentreprise
middotEn geacuteneacuteral les principales eacutetapes de la constitution drsquoune matrice BCGsontDeacutefinition des
paramegravetres de laMatrice
- Les cadrants de la matrice
- Les paramegravetres Taux de
Croissance et PMR
Deacutetermination descoordonneacutees de
chaque DAS
- Le Taux decroissance du DAS
- La PMR dechaque DAS
Positionnement dechaque DAS sur lamatrice selon son
importance
Preacutesentation de chaque DAS suivant sagrandeur (CA reacutealiseacute par le DAS)
Interpreacutetation dela situation du
portefeuillestrateacutegique
Qualification du portefeuille drsquoactiviteacutes et de son eacutequilibreglobal
La Matrice BCG Limites
+
middotUne bonne inteacutegration des aspects strateacutegiques (croissanceinvestissement deacutesinvestissement) et financiegraveres (flux deliquiditeacutes)
middotUn caractegravere simple visuel et syntheacutetique de la meacutethode
-
middotUne reacuteduction abusive des questions strateacutegiques agrave uneanalyse agrave 2 dimensions et qui plus agrave 2 dimensionsquantitatives
middotLrsquoanachronisme de lrsquooutil la matrice a vu le jour agrave la findes anneacutees 70 depuis la conjoncture macro-eacuteconomique aconnu plusieurs eacutevolutions
Parts de marcheacute relative
Chambre agrave coucher 28 44 = 064 Salon banquette 34 24 = 142 Salle agrave manger 38 37 = 103
Petits accessoires 25 27 = 093
CA 2003 CA 2004 de progression
Chambre agrave coucher 2375 2390 + 063
Salon banquette 2835 2652 - 645
Salle agrave manger 26 2551 - 188
Petits accessoires 1160 1155 - 043
Taux de croissance
Les produits laquo dilemmes raquoCe sont souvent des produis commercialement peu rentables et qui ne geacutenegraverent pas de beacuteneacutefices agravemoins que lrsquoentreprise deacutecide drsquoy investir des ressources pour maintenir voire accroicirctre les parts demarcheacute (deviennent alors des vedettes potentielles) Ils ont une demande en liquiditeacutes eacuteleveacutee etlrsquoentreprise doit se poser la question Investir ou abondonner le produit1048708Les produits laquo eacutetoiles raquo ou laquo vedettes raquoCe sont des produits prometteurs pour lrsquoentreprise et mecircme les leaders du secteur drsquoactiviteacute Lastrateacutegie consiste agrave les dynamiser par des investissements approprieacutes pour suivre la croissance de leurmarcheacute et srsquoy maintenir en position de force Ces produits ont besoin drsquoune grande quantiteacute de liquiditeacutesmais contribuent aussi agrave la rentabiliteacute de lrsquoentreprise donc ils geacutenegraverent eacutegalement des beacuteneacutefices Ils sontameneacutes agrave devenir progressivement des laquo vaches agrave lait raquo avec la saturation du marcheacute1048708Les produits laquo vaches agrave lait raquoCe sont des produits ou services en phase de maturiteacute qui geacutenegraverent des profits inteacuteressants et desliquiditeacutes mais qui doivent ecirctre remplaceacutes dans un avenir proche car leur croissance est faible Il fautdonc les rentabiliser car ils permettent de financer drsquoautres activiteacutes en progression (notamment lesproduits laquo vedette raquo et laquo dilemmes raquo)1048708Les produits laquo poids morts raquoCe sont des produits positionneacutes sur un marcheacute deacuteclinant et tregraves concurrentiel et dont lrsquoentreprise devraenvisager de se deacutebarrasser degraves qursquoils seront trop coucircteux agrave entretenir Lrsquoentreprise doit reacuteduire agrave unminimum les produits laquo poids morts raquo Elle doit deacutecider si elle injecte encore des liquiditeacutes sinon elledevra les eacuteliminer dans un avenir proche
Du chiffre drsquoaffaires au beacuteneacutefice net
Le chiffre drsquoaffaires repreacutesente la valeur des ventes de lrsquoentreprise
aussi appeleacutee laquo recette raquo
Pour lrsquoobtenir il faut donc multiplier les quantiteacutes vendues par le prix de
vente
CHIFFRE DrsquoAFFAIRES
Du chiffre drsquoaffaires au beacuteneacutefice net
Les consommations intermeacutediaires (CI) repreacutesentent lrsquoachat de capital circulant crsquoest-agrave-dire les biens et services qui vont ecirctre deacutetruits ou
transformeacutes durant le processus de production
Ex matiegraveres premiegraveresCes consommations intermeacutediaires doivent ecirctre soustraites du chiffre drsquoaffaires car ce sont des valeurs creacuteeacutees par drsquoautres entreprises
CHIFFRE DrsquoAFFAIRES
- conso intermeacutediaires =
Du chiffre drsquoaffaires au beacuteneacutefice net
La valeur ajouteacutee (VA) repreacutesente la richesse creacuteeacutee agrave chaque
transformation du produit par lrsquoentreprise qui mobilise ses
facteurs de production Crsquoest pour cela qursquoil faut retrancher les valeurs
creacuteeacutees par drsquoautres (CI)
CHIFFRE DrsquoAFFAIRES
- conso intermeacutediaires =
Valeur ajouteacutee
Du chiffre drsquoaffaires au beacuteneacutefice net
Le partage de la VA se fait entre les facteurs de production qui ont contribueacute agrave la creacuteer (travail et
capital) ainsi qursquoune part agrave lrsquoEtat sous forme de preacutelegravevements
obligatoires La part qui revient agrave lrsquoentreprise est lrsquoEBE ou encore le beacuteneacutefice brut La reacutepartition est
drsquoenviron 60 pour les salaires 30 pour lrsquoentreprise (crsquoest son taux
de marge) et 10 pour lrsquoEtat
CHIFFRE DrsquoAFFAIRES
- conso intermeacutediaires =
Valeur ajouteacutee ETAT
(impocircts taxeshellip)
SALARIES(salaires primeshellip)
ENTREPRISESExceacutedent brut drsquoexploitation
Du chiffre drsquoaffaires au beacuteneacutefice net
Lrsquoentreprise doit verser une partie de son EBE aux actionnaires
(dividendes) elle en reccediloit aussi de ses placements dans des actions drsquoautres entreprises Si elle srsquoest
endetteacutee elle doit verser des inteacuterecircts drsquoemprunt et elle en
touche si elle a precircteacute des liquiditeacutes
CHIFFRE DrsquoAFFAIRES
- conso intermeacutediaires =
Valeur ajouteacutee ETAT
(impocircts taxeshellip)
SALARIES(salaires primeshellip)
ENTREPRISESExceacutedent brut drsquoexploitation
- Inteacuterecircts et dividendes verseacutes+ inteacuterecircts et dividendes reccedilus
Du chiffre drsquoaffaires au beacuteneacutefice net
Le reacutesultat de cette opeacuteration donne le beacuteneacutefice net ou lrsquoeacutepargne brute (EB) Crsquoest la somme drsquoargent
qui reste agrave lrsquoentreprise une fois toutes ses opeacuterations eacuteconomiques
effectueacutees
CHIFFRE DrsquoAFFAIRES
- conso intermeacutediaires =
Valeur ajouteacutee ETAT
(impocircts taxeshellip)
SALARIES(salaires primeshellip)
ENTREPRISESExceacutedent brut drsquoexploitation
- Inteacuterecircts et dividendes verseacutes+ inteacuterecircts et dividendes reccedilus
=EPARGNE
BRUTE
Du chiffre drsquoaffaires au beacuteneacutefice net
Lrsquoentreprise va devoir arbitrer sur lrsquoutilisation de cette EB soit elle lrsquoinvestit (elle achegravete du capital
fixe) soit si les conditions ne sont pas favorables elle va reacutealiser un
placement financier (achat de patrimoine mobilier comme des
actions ou des obligations ou immobilier comme des logements
terrainshellip)
CHIFFRE DrsquoAFFAIRES
- conso intermeacutediaires =
Valeur ajouteacutee ETAT
(impocircts taxeshellip)
SALARIES(salaires primeshellip)
ENTREPRISESExceacutedent brut drsquoexploitation
- Inteacuterecircts et dividendes verseacutes+ inteacuterecircts et dividendes reccedilus
=EPARGNE
BRUTEPlacement financier Investissement
La part de marcheacute est un indicateur repreacutesentatif de la politique commerciale et marketing de lentreprise Elle permet de lire directement les effets de la strateacutegie souhaiteacutee (ou pas) Cette mesure sinterpregravete de deux maniegraveres Part de marcheacute globale il sagit du rapport entre les ventes de lentreprise et celle du marcheacute Ce chiffre donne instantaneacutement une photo de sa positionPart de marcheacute relative elle se calcule par reacutefeacuterence au principal concurrent Elle est supeacuterieure agrave 100 si vous ecirctes leader Dans ce cas il peut ecirctre pertinent de lexprimer face aux 3 concurrents les plus importantsChaque indicateur peut ecirctre calculeacute en volume et en valeur Etre leader en terme de volume traduit souvent une strateacutegie de domination Lobjectif est alors de vendre le plus de piegraveces possible dinonder le marcheacute avec ses produits Cet indicateur associeacute avec une lecture en valeur donne le positionnement concurrentiel de lentreprise Par exemple une faible part de marcheacute en volume et une plus forte en valeur traduit un positionnement sur le haut de gamme Dans ce cas un indicateur compleacutementaire fort utile est le prix moyen Lexplication du diffeacuterentiel entre les indicateurs est immeacutediat Lentreprise peut alors comparer son prix moyen de vente agrave celui du marcheacute et aboutir aux conclusions qui simposent
Deacutefinition Part de marcheacute relative
La part de marcheacute relative est un indicateur permettant de positionner lrsquoimportance drsquoune
marque ou drsquoun produit par rapport agrave la marque ou produit concurrent le plus proche sur une peacuteriode
donneacuteeLe ratio de calcul de la part de marcheacute relative est ventes marque A ventes marque B Une part de
marcheacute relative supeacuterieur agrave 100 ou 1 signifie que la marque est leader
Part de marcheacute relative= Valeur en pourcentages obtenue en divisant la part de marcheacute de
lentreprise par celle de son principal concurrent
Calcul des parts de marcheacute
Calcul des parts de marcheacute globales Part de marcheacute en volume = Quantiteacutes vendues du produit eacutetudieacute Quantiteacutes vendues totales sur le marcheacutePart de marcheacute en valeur = Chiffre drsquoaffaires reacutealiseacute par le produit Chiffre drsquoaffaire du marcheacute Calcul des parts de marcheacute relativesParts de marcheacute en volume = Part de marcheacute reacutealiseacutee par lrsquoentreprise Part de marcheacute reacutealiseacutee par le principal concurrentPart de marcheacute en valeur = Part de marcheacute reacutealiseacutee par lrsquoentreprise Part de marcheacute reacutealiseacutee par le principal concurrent Exemple part de marcheacute et automobile en 2011 Nombre de veacutehicules immatriculeacutes en Europe = 13 573 551Nombre de veacutehicules Renault immatriculeacutes en Europe = 1 044 920Part de marcheacute en volume du constructeur drsquoautomobile Renault = 1 044 920 13 573 551 = 77
Microsoft -Google
Sur le marcheacute des deacutepenses publicitaires sur InternetGoogle deacutetient 308 de part de marcheacute Yahoo 14 et Microsoft seulement 7Lancement par Google en 2008 drsquoun navigateur Chrome concurrent drsquoInternet Explorer
28
22
5
32
13
CLIENT
SERVEUR amp OUTILS
SERVICES EN LIGNE (MSNINTERNET)
APPLICATIONSPROFESSIONNELLES
LOISIRSJEUX
Reacutepartition du CA par activiteacutes 2008
Microsoft en chiffres
60 000 employeacutes dont 25 000 ingeacutenieursReacutesultats financiers en 2008CA = 6042 milliards de dollars (+18)Reacutesultat net = 176 milliards de dollars (+25)Marge nette = 29
Principaux coucircts opeacuterationnels (en du CA)coucirct de RampD 14coucirct lieacute agrave lrsquoactiviteacute de production 21coucirct de marketing 22frais geacuteneacuteraux 7
Eacutevolution du chiffre drsquoaffaires de Microsoft
0
10 000
20 000
30 000
40 000
50 000
60 000
70 0001
98
5
19
86
19
87
19
88
19
89
19
90
19
91
19
92
19
93
19
94
19
95
19
96
19
97
19
98
19
99
20
00
20
01
20
02
20
03
20
04
20
05
20
06
20
07
20
08
en
mil
lio
n d
e d
oll
ars
Eacutevolution du beacuteneacutefice net de Microsoft
0
2 000
4 000
6 000
8 000
10 000
12 000
14 000
16 000
18 000
20 000 1985
1986
1987
1988
1989
1990
1991
1992
1993
1994
1995
1996
1997
1998
1999
2000
2001
2002
2003
2004
2005
2006
2007
2008
en
mill
ion
de
do
llars
Eacutevolution de la marge nette de Microsoft
171
197210
235
255
239
289
410
290
189
234
308
285293
00
50
100
150
200
250
300
350
400
450 Marge nette=Reacutesultat netCA
Algeacuterie TelecomDAS 1 teacuteleacutephonie mobileDAS 2 Teacuteleacutephonie fixeDAS 3 Fourniture drsquoaccegraves internetDAS 4 transfert eacutelectronique dargentPart de marcheacute la part de marcheacute est le pourcentage de notre chiffre drsquoaffaires par rapport au chiffre drsquoaffaires de tout le secteur drsquoactiviteacute Il permet de deacuteterminer notre emprise sur le secteur drsquoactiviteacute Lorsqursquoil est de 100 cela veut dire que nous avons le monopole du marcheacute Lorsqursquoil est compris entre 50 et 100 cela veut dire que nous avons une forte et nette domination du marcheacute Lorsqursquoil est compris entre 25 et 50 nous ne dominons pas fortement le marcheacute mais nous avons une bonne position dans le jeu concurrentiel Nous sommes soit un leader fragile ou un challenger Lorsqursquoelle est infeacuterieure agrave 25 notre part marcheacute nrsquoest pas tregraves inteacuteressante il convient de faire des efforts pour lrsquoameacuteliorer
Part de Marcheacute Relative La part de marcheacute relative est un ratio qui permet de deacuteterminer la position concurrentielle de notre DAS Elle permet de deacuteterminer notre distance vis agrave vis du concurrent principal Lorsque la part de marcheacute relative est supeacuterieure agrave 1 cela signifie que nous sommes leader du marcheacute Lorsqursquoelle est eacutegale agrave 1 crsquoest que nous sommes co-leader du marcheacute avec un autre concurrent Plus cette part de marcheacute relative srsquoeacuteloigne de 1 plus notre position concurrentielle devient inconfortable La formule de la part de marcheacute relative est la suivante Part de Marcheacute Relative= Part de marcheacute dans le DASPart du marcheacute du concurrent principal du DAS
Taux de croissance du secteur drsquoactiviteacute crsquoest un pourcentage qui permet de deacuteterminer de lrsquointeacuterecirct drsquoun secteur drsquoactiviteacute Lorsque le taux de croissance du secteur drsquoactiviteacute est eacuteleveacute le secteur drsquoactiviteacute est inteacuteressant lorsqursquoil est bas il nrsquoest pas inteacuteressant drsquoy continuer lrsquoinvestissement Sa formule est la suivante Part de marcheacute= (Chiffres drsquoaffaires du secteur en anneacutee X+1 - Chiffres drsquoaffaires du secteur en anneacutee X) Chiffres drsquoaffaires du secteur en anneacutee X 100
La Matrice BCG La repreacutesentation matricielle
Axe des abscissesLa Part de marcheacute relative
middotElle renseigne la positionconcurrentielle de chaque DAS
middotElle se calcule comme
suit Part de marcheacute de
lrsquoentreprisePart de marcheacute moyenne des
principaux concurrents
middotElle renseigne aussi lesliquiditeacutes deacutegageacutees par le DAS
Axe des ordonneacuteesLe Taux de Croissance
middotPlus Il est important plus le marcheacute est jugeacute porteur
middotIl renseigne eacutegalement lesbesoins en liquiditeacutes
La Matrice BCG La repreacutesentation matricielle
+ -
copy ⎪ ⎪ 4
Part de marcheacute relative Liquiditeacutes deacutegageacutees
+
Taux de croissance
Besoins enliquiditeacutes
-
La Matrice BCG Lrsquoapplication
middotLe groupe CTM a eacuteteacute creacuteeacute en 1919 en tant de socieacuteteacute de transport encommun
middotDans le contexte de globalisation le groupe a deacutecideacute drsquoeacutelargir son activiteacute agravede nouveaux secteurs
DAS Ndeg1Le transport des voyageurs
DAS Ndeg3 Le tourisme
Lesactiviteacutes
dela CTM DAS Ndeg4
Le transport de
personnel
DAS Ndeg2 La messagerie
La Matrice BCG Lrsquoapplication
bull Les informations disponibles concernant ce portefeuille pour lrsquoanneacutee N sontles suivantesDAS Ndeg
Tx decroissance
Chiffredrsquoaffaires
Part de marcheacute ()
CTM C1 C2 C3 C4
1 10 4900 40 14 16 20 10
2 20 1900 20 07 28 20 15
3 32 490 10 30 24 14 22
4 24 445 10 40 30 12 08
La Matrice BCG Lrsquoapplication
Part de marcheacute relative copy ⎪ ⎪ 7
Dessiner les cadrants de la matriceETAPE 1
+ -
+
-
⎪ ⎪8
La Matrice BCG Lrsquoapplication
ETAPE 2 Deacutefinir les paramegravetres de la matrice
+
-
Au niveau de lrsquoaxe desabscisses
La part de marcheacute relative(PMR)
middotDans lrsquoaxe des abscisses le DAS sera situeacute
sur une eacutechelle algorithmique entre
- 01 (10 de la PM moyenne des concurrents)
- et 10 (1000 = 10 fois la PM moyenne des concurrents)
middotLa valeur meacutediane est 1 (100 de PMmoyenne des concurrents)
2
copy ⎪ ⎪9
La Matrice BCG Lrsquoapplication
ETAPE 2 Deacutefinir les paramegravetres de la matrice
Au niveau de lrsquoaxe desordonneacutees
Le taux de croissance
(TC)
+
-
middotLa valeur maximale
le taux de croissance leplus fort
middotLa valeur minimalele taux de croissance le
plus faiblemiddotLa valeur meacutediane
TC le plus fort + TC le plusfaible
La Matrice BCG Lrsquoapplication
ETAPE 2 Deacutefinir les paramegravetres de la matrice
+ 32
32 + 10
2=
TC
2 1
- 10
10 1 01
+
PMR -
copy ⎪ ⎪ 10
La Matrice BCG Lrsquoapplication
ETAPE 3 Deacutefinir les cadrants de la matrice
Eacutequilibre ouexceacutedent de
liquiditeacute
Surplus deliquiditeacute
Besoin deliquiditeacutes
Eacutequilibre deliquiditeacute
VEDETTE DILEMME
Renforcement ou
maintien despositions acquisespar les
investissements
Investissementpour devenir
vedette oudeacutesinvestisseme
ntou
segmentation2 1 VACHE A
LAITPOIDS
MORTS
Strateacutegie derentabilisatio
nmaintien
sansinvestisseme
nt
Maintien sansinvestissement
oudeacutesinvestisseme
nt10-
32
10 1 01
La Matrice BCG Lrsquoapplication
ETAPE 4 Calculer les PMR de chaque DAS
Part de marcheacute ()
DAS Ndeg CTM C1 C2 C3 C4 PMR
1 40 14 16 20 10 2
2 20 07 28 20 15 071
3 10 30 24 14 22 033
4 10 40 30 12 08 025
La Matrice BCG Lrsquoapplication
ETAPE 5 Dresser le tableau des coordonneacutees de chaque DAS
DAS Ndeg
PMR Tx decroissance
1 2 10
2 071 20
3 033 32
4 025 24
Le cafeacute des Doctorants copy ⎪ ⎪14Le cafeacute des Doctorants copy ⎪ ⎪14
La Matrice BCG Lrsquoapplication
-+ PMR
Positionner chaque DAS sur la matriceETAPE 6
DAS Ndeg3
VACHE A LAIT POIDS MORTS
VEDETTE
DAS Ndeg1
DAS Ndeg2
DILEMME
DAS Ndeg4
+
-
32
TC
10
10 1 01
La Matrice BCG Lrsquoapplication
ETAPE 7 Positionner les DAS selon leur importance
middotDans le tableau des donneacutees nous avons les informations suivantes
middotNous pouvons situer les DAS selon le CA deacutegageacute suivant une eacutechelle
DAS Ndeg Chiffredrsquoaffaires
1 4900
2 1900
3 490
4 445
Ex mdashCA = 80005 cm
middotCe qui nous donne
DAS Ndeg2
DAS Ndeg1 DAS Ndeg3
DAS Ndeg4
Le cafeacute des Doctorants copy ⎪ ⎪16
La Matrice BCG Lrsquoapplication
+ 32
-10
DAS Ndeg 3 Le tourisme
VEDETTEDILEMME
DAS Ndeg 4 Le transport de
personnel
DAS Ndeg 2 La messagerie
VACHE A LAIT POIDS MORTS
DAS Ndeg 1 Transport des voyageurs
10 1 01
+ PMR
-
TC
ETAPE 6 Positionner chaque DAS sur la matrice
La Matrice BCG Lrsquoapplication
ETAPE 8 Interpreacuteter la situation du portefeuille des DAS
Pour lrsquoanneacutee N
DAS Ndeg3
VEDETTEDILEMME
VACHE ALAIT
DAS Ndeg1
DAS Ndeg4
POIDSMORTS
DAS Ndeg2
middotUn portefeuille plus ou moins eacutequilibreacute et situation inquieacutetante
Tendance du DAS du transport desvoyageurs agrave devenir un Poids Mort
middotBonne rentabiliteacute agrave court termele DAS transport des voyageurs geacutenegravere de fortes liquiditeacutes pour le deacuteveloppement des DAS dilemmes (Messagerie Tourisme et Transport de personnel) ayanttendance agrave devenir des DAS drsquoavenir (Vedettes)
La Matrice BCG LrsquoapplicationANNEE N ANNEE N+1 ANNEE N+2
DAS Ndeg3 DAS Ndeg3 DAS Ndeg4
VEDETTE DILEMME VEDETTE DILEMME VEDETTE DILEMME
DAS Ndeg4 DAS Ndeg4DAS Ndeg3
DAS Ndeg2
VACHE ALAIT
POIDSMORTS
VACHE ALAIT
POIDSMORTS
VACHE ALAIT
POIDSMORTS
DAS Ndeg2 DAS Ndeg2
DAS Ndeg1DAS Ndeg1
DAS Ndeg1
Deacuteveloppement rapide du DAS Messagerie - deacutegager des liquiditeacutes pour parvenir au besoin de deacuteveloppement du DAS Tourisme (Futur vedette)
Deacuteveloppement continu du DAS Tourisme et deacutecision laquoen Standbyraquo pour le Transport de personnel (DAS 4) deacutevelopper ou deacutesinvestir
Le DAS Transport des voyageurs finance le deacuteveloppement des autres DAS Dilemmes
La Matrice BCG Synthegravese
middotLa matrice BCG permet de guider les dirigeants vers les deacutecisionsefficaces tout en leur donnant une visibiliteacute globale sur lrsquoensemble desDAS constituant le portefeuille strateacutegique de lrsquoentreprise
middotEn geacuteneacuteral les principales eacutetapes de la constitution drsquoune matrice BCGsontDeacutefinition des
paramegravetres de laMatrice
- Les cadrants de la matrice
- Les paramegravetres Taux de
Croissance et PMR
Deacutetermination descoordonneacutees de
chaque DAS
- Le Taux decroissance du DAS
- La PMR dechaque DAS
Positionnement dechaque DAS sur lamatrice selon son
importance
Preacutesentation de chaque DAS suivant sagrandeur (CA reacutealiseacute par le DAS)
Interpreacutetation dela situation du
portefeuillestrateacutegique
Qualification du portefeuille drsquoactiviteacutes et de son eacutequilibreglobal
La Matrice BCG Limites
+
middotUne bonne inteacutegration des aspects strateacutegiques (croissanceinvestissement deacutesinvestissement) et financiegraveres (flux deliquiditeacutes)
middotUn caractegravere simple visuel et syntheacutetique de la meacutethode
-
middotUne reacuteduction abusive des questions strateacutegiques agrave uneanalyse agrave 2 dimensions et qui plus agrave 2 dimensionsquantitatives
middotLrsquoanachronisme de lrsquooutil la matrice a vu le jour agrave la findes anneacutees 70 depuis la conjoncture macro-eacuteconomique aconnu plusieurs eacutevolutions
Parts de marcheacute relative
Chambre agrave coucher 28 44 = 064 Salon banquette 34 24 = 142 Salle agrave manger 38 37 = 103
Petits accessoires 25 27 = 093
CA 2003 CA 2004 de progression
Chambre agrave coucher 2375 2390 + 063
Salon banquette 2835 2652 - 645
Salle agrave manger 26 2551 - 188
Petits accessoires 1160 1155 - 043
Taux de croissance
Du chiffre drsquoaffaires au beacuteneacutefice net
Le chiffre drsquoaffaires repreacutesente la valeur des ventes de lrsquoentreprise
aussi appeleacutee laquo recette raquo
Pour lrsquoobtenir il faut donc multiplier les quantiteacutes vendues par le prix de
vente
CHIFFRE DrsquoAFFAIRES
Du chiffre drsquoaffaires au beacuteneacutefice net
Les consommations intermeacutediaires (CI) repreacutesentent lrsquoachat de capital circulant crsquoest-agrave-dire les biens et services qui vont ecirctre deacutetruits ou
transformeacutes durant le processus de production
Ex matiegraveres premiegraveresCes consommations intermeacutediaires doivent ecirctre soustraites du chiffre drsquoaffaires car ce sont des valeurs creacuteeacutees par drsquoautres entreprises
CHIFFRE DrsquoAFFAIRES
- conso intermeacutediaires =
Du chiffre drsquoaffaires au beacuteneacutefice net
La valeur ajouteacutee (VA) repreacutesente la richesse creacuteeacutee agrave chaque
transformation du produit par lrsquoentreprise qui mobilise ses
facteurs de production Crsquoest pour cela qursquoil faut retrancher les valeurs
creacuteeacutees par drsquoautres (CI)
CHIFFRE DrsquoAFFAIRES
- conso intermeacutediaires =
Valeur ajouteacutee
Du chiffre drsquoaffaires au beacuteneacutefice net
Le partage de la VA se fait entre les facteurs de production qui ont contribueacute agrave la creacuteer (travail et
capital) ainsi qursquoune part agrave lrsquoEtat sous forme de preacutelegravevements
obligatoires La part qui revient agrave lrsquoentreprise est lrsquoEBE ou encore le beacuteneacutefice brut La reacutepartition est
drsquoenviron 60 pour les salaires 30 pour lrsquoentreprise (crsquoest son taux
de marge) et 10 pour lrsquoEtat
CHIFFRE DrsquoAFFAIRES
- conso intermeacutediaires =
Valeur ajouteacutee ETAT
(impocircts taxeshellip)
SALARIES(salaires primeshellip)
ENTREPRISESExceacutedent brut drsquoexploitation
Du chiffre drsquoaffaires au beacuteneacutefice net
Lrsquoentreprise doit verser une partie de son EBE aux actionnaires
(dividendes) elle en reccediloit aussi de ses placements dans des actions drsquoautres entreprises Si elle srsquoest
endetteacutee elle doit verser des inteacuterecircts drsquoemprunt et elle en
touche si elle a precircteacute des liquiditeacutes
CHIFFRE DrsquoAFFAIRES
- conso intermeacutediaires =
Valeur ajouteacutee ETAT
(impocircts taxeshellip)
SALARIES(salaires primeshellip)
ENTREPRISESExceacutedent brut drsquoexploitation
- Inteacuterecircts et dividendes verseacutes+ inteacuterecircts et dividendes reccedilus
Du chiffre drsquoaffaires au beacuteneacutefice net
Le reacutesultat de cette opeacuteration donne le beacuteneacutefice net ou lrsquoeacutepargne brute (EB) Crsquoest la somme drsquoargent
qui reste agrave lrsquoentreprise une fois toutes ses opeacuterations eacuteconomiques
effectueacutees
CHIFFRE DrsquoAFFAIRES
- conso intermeacutediaires =
Valeur ajouteacutee ETAT
(impocircts taxeshellip)
SALARIES(salaires primeshellip)
ENTREPRISESExceacutedent brut drsquoexploitation
- Inteacuterecircts et dividendes verseacutes+ inteacuterecircts et dividendes reccedilus
=EPARGNE
BRUTE
Du chiffre drsquoaffaires au beacuteneacutefice net
Lrsquoentreprise va devoir arbitrer sur lrsquoutilisation de cette EB soit elle lrsquoinvestit (elle achegravete du capital
fixe) soit si les conditions ne sont pas favorables elle va reacutealiser un
placement financier (achat de patrimoine mobilier comme des
actions ou des obligations ou immobilier comme des logements
terrainshellip)
CHIFFRE DrsquoAFFAIRES
- conso intermeacutediaires =
Valeur ajouteacutee ETAT
(impocircts taxeshellip)
SALARIES(salaires primeshellip)
ENTREPRISESExceacutedent brut drsquoexploitation
- Inteacuterecircts et dividendes verseacutes+ inteacuterecircts et dividendes reccedilus
=EPARGNE
BRUTEPlacement financier Investissement
La part de marcheacute est un indicateur repreacutesentatif de la politique commerciale et marketing de lentreprise Elle permet de lire directement les effets de la strateacutegie souhaiteacutee (ou pas) Cette mesure sinterpregravete de deux maniegraveres Part de marcheacute globale il sagit du rapport entre les ventes de lentreprise et celle du marcheacute Ce chiffre donne instantaneacutement une photo de sa positionPart de marcheacute relative elle se calcule par reacutefeacuterence au principal concurrent Elle est supeacuterieure agrave 100 si vous ecirctes leader Dans ce cas il peut ecirctre pertinent de lexprimer face aux 3 concurrents les plus importantsChaque indicateur peut ecirctre calculeacute en volume et en valeur Etre leader en terme de volume traduit souvent une strateacutegie de domination Lobjectif est alors de vendre le plus de piegraveces possible dinonder le marcheacute avec ses produits Cet indicateur associeacute avec une lecture en valeur donne le positionnement concurrentiel de lentreprise Par exemple une faible part de marcheacute en volume et une plus forte en valeur traduit un positionnement sur le haut de gamme Dans ce cas un indicateur compleacutementaire fort utile est le prix moyen Lexplication du diffeacuterentiel entre les indicateurs est immeacutediat Lentreprise peut alors comparer son prix moyen de vente agrave celui du marcheacute et aboutir aux conclusions qui simposent
Deacutefinition Part de marcheacute relative
La part de marcheacute relative est un indicateur permettant de positionner lrsquoimportance drsquoune
marque ou drsquoun produit par rapport agrave la marque ou produit concurrent le plus proche sur une peacuteriode
donneacuteeLe ratio de calcul de la part de marcheacute relative est ventes marque A ventes marque B Une part de
marcheacute relative supeacuterieur agrave 100 ou 1 signifie que la marque est leader
Part de marcheacute relative= Valeur en pourcentages obtenue en divisant la part de marcheacute de
lentreprise par celle de son principal concurrent
Calcul des parts de marcheacute
Calcul des parts de marcheacute globales Part de marcheacute en volume = Quantiteacutes vendues du produit eacutetudieacute Quantiteacutes vendues totales sur le marcheacutePart de marcheacute en valeur = Chiffre drsquoaffaires reacutealiseacute par le produit Chiffre drsquoaffaire du marcheacute Calcul des parts de marcheacute relativesParts de marcheacute en volume = Part de marcheacute reacutealiseacutee par lrsquoentreprise Part de marcheacute reacutealiseacutee par le principal concurrentPart de marcheacute en valeur = Part de marcheacute reacutealiseacutee par lrsquoentreprise Part de marcheacute reacutealiseacutee par le principal concurrent Exemple part de marcheacute et automobile en 2011 Nombre de veacutehicules immatriculeacutes en Europe = 13 573 551Nombre de veacutehicules Renault immatriculeacutes en Europe = 1 044 920Part de marcheacute en volume du constructeur drsquoautomobile Renault = 1 044 920 13 573 551 = 77
Microsoft -Google
Sur le marcheacute des deacutepenses publicitaires sur InternetGoogle deacutetient 308 de part de marcheacute Yahoo 14 et Microsoft seulement 7Lancement par Google en 2008 drsquoun navigateur Chrome concurrent drsquoInternet Explorer
28
22
5
32
13
CLIENT
SERVEUR amp OUTILS
SERVICES EN LIGNE (MSNINTERNET)
APPLICATIONSPROFESSIONNELLES
LOISIRSJEUX
Reacutepartition du CA par activiteacutes 2008
Microsoft en chiffres
60 000 employeacutes dont 25 000 ingeacutenieursReacutesultats financiers en 2008CA = 6042 milliards de dollars (+18)Reacutesultat net = 176 milliards de dollars (+25)Marge nette = 29
Principaux coucircts opeacuterationnels (en du CA)coucirct de RampD 14coucirct lieacute agrave lrsquoactiviteacute de production 21coucirct de marketing 22frais geacuteneacuteraux 7
Eacutevolution du chiffre drsquoaffaires de Microsoft
0
10 000
20 000
30 000
40 000
50 000
60 000
70 0001
98
5
19
86
19
87
19
88
19
89
19
90
19
91
19
92
19
93
19
94
19
95
19
96
19
97
19
98
19
99
20
00
20
01
20
02
20
03
20
04
20
05
20
06
20
07
20
08
en
mil
lio
n d
e d
oll
ars
Eacutevolution du beacuteneacutefice net de Microsoft
0
2 000
4 000
6 000
8 000
10 000
12 000
14 000
16 000
18 000
20 000 1985
1986
1987
1988
1989
1990
1991
1992
1993
1994
1995
1996
1997
1998
1999
2000
2001
2002
2003
2004
2005
2006
2007
2008
en
mill
ion
de
do
llars
Eacutevolution de la marge nette de Microsoft
171
197210
235
255
239
289
410
290
189
234
308
285293
00
50
100
150
200
250
300
350
400
450 Marge nette=Reacutesultat netCA
Algeacuterie TelecomDAS 1 teacuteleacutephonie mobileDAS 2 Teacuteleacutephonie fixeDAS 3 Fourniture drsquoaccegraves internetDAS 4 transfert eacutelectronique dargentPart de marcheacute la part de marcheacute est le pourcentage de notre chiffre drsquoaffaires par rapport au chiffre drsquoaffaires de tout le secteur drsquoactiviteacute Il permet de deacuteterminer notre emprise sur le secteur drsquoactiviteacute Lorsqursquoil est de 100 cela veut dire que nous avons le monopole du marcheacute Lorsqursquoil est compris entre 50 et 100 cela veut dire que nous avons une forte et nette domination du marcheacute Lorsqursquoil est compris entre 25 et 50 nous ne dominons pas fortement le marcheacute mais nous avons une bonne position dans le jeu concurrentiel Nous sommes soit un leader fragile ou un challenger Lorsqursquoelle est infeacuterieure agrave 25 notre part marcheacute nrsquoest pas tregraves inteacuteressante il convient de faire des efforts pour lrsquoameacuteliorer
Part de Marcheacute Relative La part de marcheacute relative est un ratio qui permet de deacuteterminer la position concurrentielle de notre DAS Elle permet de deacuteterminer notre distance vis agrave vis du concurrent principal Lorsque la part de marcheacute relative est supeacuterieure agrave 1 cela signifie que nous sommes leader du marcheacute Lorsqursquoelle est eacutegale agrave 1 crsquoest que nous sommes co-leader du marcheacute avec un autre concurrent Plus cette part de marcheacute relative srsquoeacuteloigne de 1 plus notre position concurrentielle devient inconfortable La formule de la part de marcheacute relative est la suivante Part de Marcheacute Relative= Part de marcheacute dans le DASPart du marcheacute du concurrent principal du DAS
Taux de croissance du secteur drsquoactiviteacute crsquoest un pourcentage qui permet de deacuteterminer de lrsquointeacuterecirct drsquoun secteur drsquoactiviteacute Lorsque le taux de croissance du secteur drsquoactiviteacute est eacuteleveacute le secteur drsquoactiviteacute est inteacuteressant lorsqursquoil est bas il nrsquoest pas inteacuteressant drsquoy continuer lrsquoinvestissement Sa formule est la suivante Part de marcheacute= (Chiffres drsquoaffaires du secteur en anneacutee X+1 - Chiffres drsquoaffaires du secteur en anneacutee X) Chiffres drsquoaffaires du secteur en anneacutee X 100
La Matrice BCG La repreacutesentation matricielle
Axe des abscissesLa Part de marcheacute relative
middotElle renseigne la positionconcurrentielle de chaque DAS
middotElle se calcule comme
suit Part de marcheacute de
lrsquoentreprisePart de marcheacute moyenne des
principaux concurrents
middotElle renseigne aussi lesliquiditeacutes deacutegageacutees par le DAS
Axe des ordonneacuteesLe Taux de Croissance
middotPlus Il est important plus le marcheacute est jugeacute porteur
middotIl renseigne eacutegalement lesbesoins en liquiditeacutes
La Matrice BCG La repreacutesentation matricielle
+ -
copy ⎪ ⎪ 4
Part de marcheacute relative Liquiditeacutes deacutegageacutees
+
Taux de croissance
Besoins enliquiditeacutes
-
La Matrice BCG Lrsquoapplication
middotLe groupe CTM a eacuteteacute creacuteeacute en 1919 en tant de socieacuteteacute de transport encommun
middotDans le contexte de globalisation le groupe a deacutecideacute drsquoeacutelargir son activiteacute agravede nouveaux secteurs
DAS Ndeg1Le transport des voyageurs
DAS Ndeg3 Le tourisme
Lesactiviteacutes
dela CTM DAS Ndeg4
Le transport de
personnel
DAS Ndeg2 La messagerie
La Matrice BCG Lrsquoapplication
bull Les informations disponibles concernant ce portefeuille pour lrsquoanneacutee N sontles suivantesDAS Ndeg
Tx decroissance
Chiffredrsquoaffaires
Part de marcheacute ()
CTM C1 C2 C3 C4
1 10 4900 40 14 16 20 10
2 20 1900 20 07 28 20 15
3 32 490 10 30 24 14 22
4 24 445 10 40 30 12 08
La Matrice BCG Lrsquoapplication
Part de marcheacute relative copy ⎪ ⎪ 7
Dessiner les cadrants de la matriceETAPE 1
+ -
+
-
⎪ ⎪8
La Matrice BCG Lrsquoapplication
ETAPE 2 Deacutefinir les paramegravetres de la matrice
+
-
Au niveau de lrsquoaxe desabscisses
La part de marcheacute relative(PMR)
middotDans lrsquoaxe des abscisses le DAS sera situeacute
sur une eacutechelle algorithmique entre
- 01 (10 de la PM moyenne des concurrents)
- et 10 (1000 = 10 fois la PM moyenne des concurrents)
middotLa valeur meacutediane est 1 (100 de PMmoyenne des concurrents)
2
copy ⎪ ⎪9
La Matrice BCG Lrsquoapplication
ETAPE 2 Deacutefinir les paramegravetres de la matrice
Au niveau de lrsquoaxe desordonneacutees
Le taux de croissance
(TC)
+
-
middotLa valeur maximale
le taux de croissance leplus fort
middotLa valeur minimalele taux de croissance le
plus faiblemiddotLa valeur meacutediane
TC le plus fort + TC le plusfaible
La Matrice BCG Lrsquoapplication
ETAPE 2 Deacutefinir les paramegravetres de la matrice
+ 32
32 + 10
2=
TC
2 1
- 10
10 1 01
+
PMR -
copy ⎪ ⎪ 10
La Matrice BCG Lrsquoapplication
ETAPE 3 Deacutefinir les cadrants de la matrice
Eacutequilibre ouexceacutedent de
liquiditeacute
Surplus deliquiditeacute
Besoin deliquiditeacutes
Eacutequilibre deliquiditeacute
VEDETTE DILEMME
Renforcement ou
maintien despositions acquisespar les
investissements
Investissementpour devenir
vedette oudeacutesinvestisseme
ntou
segmentation2 1 VACHE A
LAITPOIDS
MORTS
Strateacutegie derentabilisatio
nmaintien
sansinvestisseme
nt
Maintien sansinvestissement
oudeacutesinvestisseme
nt10-
32
10 1 01
La Matrice BCG Lrsquoapplication
ETAPE 4 Calculer les PMR de chaque DAS
Part de marcheacute ()
DAS Ndeg CTM C1 C2 C3 C4 PMR
1 40 14 16 20 10 2
2 20 07 28 20 15 071
3 10 30 24 14 22 033
4 10 40 30 12 08 025
La Matrice BCG Lrsquoapplication
ETAPE 5 Dresser le tableau des coordonneacutees de chaque DAS
DAS Ndeg
PMR Tx decroissance
1 2 10
2 071 20
3 033 32
4 025 24
Le cafeacute des Doctorants copy ⎪ ⎪14Le cafeacute des Doctorants copy ⎪ ⎪14
La Matrice BCG Lrsquoapplication
-+ PMR
Positionner chaque DAS sur la matriceETAPE 6
DAS Ndeg3
VACHE A LAIT POIDS MORTS
VEDETTE
DAS Ndeg1
DAS Ndeg2
DILEMME
DAS Ndeg4
+
-
32
TC
10
10 1 01
La Matrice BCG Lrsquoapplication
ETAPE 7 Positionner les DAS selon leur importance
middotDans le tableau des donneacutees nous avons les informations suivantes
middotNous pouvons situer les DAS selon le CA deacutegageacute suivant une eacutechelle
DAS Ndeg Chiffredrsquoaffaires
1 4900
2 1900
3 490
4 445
Ex mdashCA = 80005 cm
middotCe qui nous donne
DAS Ndeg2
DAS Ndeg1 DAS Ndeg3
DAS Ndeg4
Le cafeacute des Doctorants copy ⎪ ⎪16
La Matrice BCG Lrsquoapplication
+ 32
-10
DAS Ndeg 3 Le tourisme
VEDETTEDILEMME
DAS Ndeg 4 Le transport de
personnel
DAS Ndeg 2 La messagerie
VACHE A LAIT POIDS MORTS
DAS Ndeg 1 Transport des voyageurs
10 1 01
+ PMR
-
TC
ETAPE 6 Positionner chaque DAS sur la matrice
La Matrice BCG Lrsquoapplication
ETAPE 8 Interpreacuteter la situation du portefeuille des DAS
Pour lrsquoanneacutee N
DAS Ndeg3
VEDETTEDILEMME
VACHE ALAIT
DAS Ndeg1
DAS Ndeg4
POIDSMORTS
DAS Ndeg2
middotUn portefeuille plus ou moins eacutequilibreacute et situation inquieacutetante
Tendance du DAS du transport desvoyageurs agrave devenir un Poids Mort
middotBonne rentabiliteacute agrave court termele DAS transport des voyageurs geacutenegravere de fortes liquiditeacutes pour le deacuteveloppement des DAS dilemmes (Messagerie Tourisme et Transport de personnel) ayanttendance agrave devenir des DAS drsquoavenir (Vedettes)
La Matrice BCG LrsquoapplicationANNEE N ANNEE N+1 ANNEE N+2
DAS Ndeg3 DAS Ndeg3 DAS Ndeg4
VEDETTE DILEMME VEDETTE DILEMME VEDETTE DILEMME
DAS Ndeg4 DAS Ndeg4DAS Ndeg3
DAS Ndeg2
VACHE ALAIT
POIDSMORTS
VACHE ALAIT
POIDSMORTS
VACHE ALAIT
POIDSMORTS
DAS Ndeg2 DAS Ndeg2
DAS Ndeg1DAS Ndeg1
DAS Ndeg1
Deacuteveloppement rapide du DAS Messagerie - deacutegager des liquiditeacutes pour parvenir au besoin de deacuteveloppement du DAS Tourisme (Futur vedette)
Deacuteveloppement continu du DAS Tourisme et deacutecision laquoen Standbyraquo pour le Transport de personnel (DAS 4) deacutevelopper ou deacutesinvestir
Le DAS Transport des voyageurs finance le deacuteveloppement des autres DAS Dilemmes
La Matrice BCG Synthegravese
middotLa matrice BCG permet de guider les dirigeants vers les deacutecisionsefficaces tout en leur donnant une visibiliteacute globale sur lrsquoensemble desDAS constituant le portefeuille strateacutegique de lrsquoentreprise
middotEn geacuteneacuteral les principales eacutetapes de la constitution drsquoune matrice BCGsontDeacutefinition des
paramegravetres de laMatrice
- Les cadrants de la matrice
- Les paramegravetres Taux de
Croissance et PMR
Deacutetermination descoordonneacutees de
chaque DAS
- Le Taux decroissance du DAS
- La PMR dechaque DAS
Positionnement dechaque DAS sur lamatrice selon son
importance
Preacutesentation de chaque DAS suivant sagrandeur (CA reacutealiseacute par le DAS)
Interpreacutetation dela situation du
portefeuillestrateacutegique
Qualification du portefeuille drsquoactiviteacutes et de son eacutequilibreglobal
La Matrice BCG Limites
+
middotUne bonne inteacutegration des aspects strateacutegiques (croissanceinvestissement deacutesinvestissement) et financiegraveres (flux deliquiditeacutes)
middotUn caractegravere simple visuel et syntheacutetique de la meacutethode
-
middotUne reacuteduction abusive des questions strateacutegiques agrave uneanalyse agrave 2 dimensions et qui plus agrave 2 dimensionsquantitatives
middotLrsquoanachronisme de lrsquooutil la matrice a vu le jour agrave la findes anneacutees 70 depuis la conjoncture macro-eacuteconomique aconnu plusieurs eacutevolutions
Parts de marcheacute relative
Chambre agrave coucher 28 44 = 064 Salon banquette 34 24 = 142 Salle agrave manger 38 37 = 103
Petits accessoires 25 27 = 093
CA 2003 CA 2004 de progression
Chambre agrave coucher 2375 2390 + 063
Salon banquette 2835 2652 - 645
Salle agrave manger 26 2551 - 188
Petits accessoires 1160 1155 - 043
Taux de croissance
Du chiffre drsquoaffaires au beacuteneacutefice net
Les consommations intermeacutediaires (CI) repreacutesentent lrsquoachat de capital circulant crsquoest-agrave-dire les biens et services qui vont ecirctre deacutetruits ou
transformeacutes durant le processus de production
Ex matiegraveres premiegraveresCes consommations intermeacutediaires doivent ecirctre soustraites du chiffre drsquoaffaires car ce sont des valeurs creacuteeacutees par drsquoautres entreprises
CHIFFRE DrsquoAFFAIRES
- conso intermeacutediaires =
Du chiffre drsquoaffaires au beacuteneacutefice net
La valeur ajouteacutee (VA) repreacutesente la richesse creacuteeacutee agrave chaque
transformation du produit par lrsquoentreprise qui mobilise ses
facteurs de production Crsquoest pour cela qursquoil faut retrancher les valeurs
creacuteeacutees par drsquoautres (CI)
CHIFFRE DrsquoAFFAIRES
- conso intermeacutediaires =
Valeur ajouteacutee
Du chiffre drsquoaffaires au beacuteneacutefice net
Le partage de la VA se fait entre les facteurs de production qui ont contribueacute agrave la creacuteer (travail et
capital) ainsi qursquoune part agrave lrsquoEtat sous forme de preacutelegravevements
obligatoires La part qui revient agrave lrsquoentreprise est lrsquoEBE ou encore le beacuteneacutefice brut La reacutepartition est
drsquoenviron 60 pour les salaires 30 pour lrsquoentreprise (crsquoest son taux
de marge) et 10 pour lrsquoEtat
CHIFFRE DrsquoAFFAIRES
- conso intermeacutediaires =
Valeur ajouteacutee ETAT
(impocircts taxeshellip)
SALARIES(salaires primeshellip)
ENTREPRISESExceacutedent brut drsquoexploitation
Du chiffre drsquoaffaires au beacuteneacutefice net
Lrsquoentreprise doit verser une partie de son EBE aux actionnaires
(dividendes) elle en reccediloit aussi de ses placements dans des actions drsquoautres entreprises Si elle srsquoest
endetteacutee elle doit verser des inteacuterecircts drsquoemprunt et elle en
touche si elle a precircteacute des liquiditeacutes
CHIFFRE DrsquoAFFAIRES
- conso intermeacutediaires =
Valeur ajouteacutee ETAT
(impocircts taxeshellip)
SALARIES(salaires primeshellip)
ENTREPRISESExceacutedent brut drsquoexploitation
- Inteacuterecircts et dividendes verseacutes+ inteacuterecircts et dividendes reccedilus
Du chiffre drsquoaffaires au beacuteneacutefice net
Le reacutesultat de cette opeacuteration donne le beacuteneacutefice net ou lrsquoeacutepargne brute (EB) Crsquoest la somme drsquoargent
qui reste agrave lrsquoentreprise une fois toutes ses opeacuterations eacuteconomiques
effectueacutees
CHIFFRE DrsquoAFFAIRES
- conso intermeacutediaires =
Valeur ajouteacutee ETAT
(impocircts taxeshellip)
SALARIES(salaires primeshellip)
ENTREPRISESExceacutedent brut drsquoexploitation
- Inteacuterecircts et dividendes verseacutes+ inteacuterecircts et dividendes reccedilus
=EPARGNE
BRUTE
Du chiffre drsquoaffaires au beacuteneacutefice net
Lrsquoentreprise va devoir arbitrer sur lrsquoutilisation de cette EB soit elle lrsquoinvestit (elle achegravete du capital
fixe) soit si les conditions ne sont pas favorables elle va reacutealiser un
placement financier (achat de patrimoine mobilier comme des
actions ou des obligations ou immobilier comme des logements
terrainshellip)
CHIFFRE DrsquoAFFAIRES
- conso intermeacutediaires =
Valeur ajouteacutee ETAT
(impocircts taxeshellip)
SALARIES(salaires primeshellip)
ENTREPRISESExceacutedent brut drsquoexploitation
- Inteacuterecircts et dividendes verseacutes+ inteacuterecircts et dividendes reccedilus
=EPARGNE
BRUTEPlacement financier Investissement
La part de marcheacute est un indicateur repreacutesentatif de la politique commerciale et marketing de lentreprise Elle permet de lire directement les effets de la strateacutegie souhaiteacutee (ou pas) Cette mesure sinterpregravete de deux maniegraveres Part de marcheacute globale il sagit du rapport entre les ventes de lentreprise et celle du marcheacute Ce chiffre donne instantaneacutement une photo de sa positionPart de marcheacute relative elle se calcule par reacutefeacuterence au principal concurrent Elle est supeacuterieure agrave 100 si vous ecirctes leader Dans ce cas il peut ecirctre pertinent de lexprimer face aux 3 concurrents les plus importantsChaque indicateur peut ecirctre calculeacute en volume et en valeur Etre leader en terme de volume traduit souvent une strateacutegie de domination Lobjectif est alors de vendre le plus de piegraveces possible dinonder le marcheacute avec ses produits Cet indicateur associeacute avec une lecture en valeur donne le positionnement concurrentiel de lentreprise Par exemple une faible part de marcheacute en volume et une plus forte en valeur traduit un positionnement sur le haut de gamme Dans ce cas un indicateur compleacutementaire fort utile est le prix moyen Lexplication du diffeacuterentiel entre les indicateurs est immeacutediat Lentreprise peut alors comparer son prix moyen de vente agrave celui du marcheacute et aboutir aux conclusions qui simposent
Deacutefinition Part de marcheacute relative
La part de marcheacute relative est un indicateur permettant de positionner lrsquoimportance drsquoune
marque ou drsquoun produit par rapport agrave la marque ou produit concurrent le plus proche sur une peacuteriode
donneacuteeLe ratio de calcul de la part de marcheacute relative est ventes marque A ventes marque B Une part de
marcheacute relative supeacuterieur agrave 100 ou 1 signifie que la marque est leader
Part de marcheacute relative= Valeur en pourcentages obtenue en divisant la part de marcheacute de
lentreprise par celle de son principal concurrent
Calcul des parts de marcheacute
Calcul des parts de marcheacute globales Part de marcheacute en volume = Quantiteacutes vendues du produit eacutetudieacute Quantiteacutes vendues totales sur le marcheacutePart de marcheacute en valeur = Chiffre drsquoaffaires reacutealiseacute par le produit Chiffre drsquoaffaire du marcheacute Calcul des parts de marcheacute relativesParts de marcheacute en volume = Part de marcheacute reacutealiseacutee par lrsquoentreprise Part de marcheacute reacutealiseacutee par le principal concurrentPart de marcheacute en valeur = Part de marcheacute reacutealiseacutee par lrsquoentreprise Part de marcheacute reacutealiseacutee par le principal concurrent Exemple part de marcheacute et automobile en 2011 Nombre de veacutehicules immatriculeacutes en Europe = 13 573 551Nombre de veacutehicules Renault immatriculeacutes en Europe = 1 044 920Part de marcheacute en volume du constructeur drsquoautomobile Renault = 1 044 920 13 573 551 = 77
Microsoft -Google
Sur le marcheacute des deacutepenses publicitaires sur InternetGoogle deacutetient 308 de part de marcheacute Yahoo 14 et Microsoft seulement 7Lancement par Google en 2008 drsquoun navigateur Chrome concurrent drsquoInternet Explorer
28
22
5
32
13
CLIENT
SERVEUR amp OUTILS
SERVICES EN LIGNE (MSNINTERNET)
APPLICATIONSPROFESSIONNELLES
LOISIRSJEUX
Reacutepartition du CA par activiteacutes 2008
Microsoft en chiffres
60 000 employeacutes dont 25 000 ingeacutenieursReacutesultats financiers en 2008CA = 6042 milliards de dollars (+18)Reacutesultat net = 176 milliards de dollars (+25)Marge nette = 29
Principaux coucircts opeacuterationnels (en du CA)coucirct de RampD 14coucirct lieacute agrave lrsquoactiviteacute de production 21coucirct de marketing 22frais geacuteneacuteraux 7
Eacutevolution du chiffre drsquoaffaires de Microsoft
0
10 000
20 000
30 000
40 000
50 000
60 000
70 0001
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20
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20
08
en
mil
lio
n d
e d
oll
ars
Eacutevolution du beacuteneacutefice net de Microsoft
0
2 000
4 000
6 000
8 000
10 000
12 000
14 000
16 000
18 000
20 000 1985
1986
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1989
1990
1991
1992
1993
1994
1995
1996
1997
1998
1999
2000
2001
2002
2003
2004
2005
2006
2007
2008
en
mill
ion
de
do
llars
Eacutevolution de la marge nette de Microsoft
171
197210
235
255
239
289
410
290
189
234
308
285293
00
50
100
150
200
250
300
350
400
450 Marge nette=Reacutesultat netCA
Algeacuterie TelecomDAS 1 teacuteleacutephonie mobileDAS 2 Teacuteleacutephonie fixeDAS 3 Fourniture drsquoaccegraves internetDAS 4 transfert eacutelectronique dargentPart de marcheacute la part de marcheacute est le pourcentage de notre chiffre drsquoaffaires par rapport au chiffre drsquoaffaires de tout le secteur drsquoactiviteacute Il permet de deacuteterminer notre emprise sur le secteur drsquoactiviteacute Lorsqursquoil est de 100 cela veut dire que nous avons le monopole du marcheacute Lorsqursquoil est compris entre 50 et 100 cela veut dire que nous avons une forte et nette domination du marcheacute Lorsqursquoil est compris entre 25 et 50 nous ne dominons pas fortement le marcheacute mais nous avons une bonne position dans le jeu concurrentiel Nous sommes soit un leader fragile ou un challenger Lorsqursquoelle est infeacuterieure agrave 25 notre part marcheacute nrsquoest pas tregraves inteacuteressante il convient de faire des efforts pour lrsquoameacuteliorer
Part de Marcheacute Relative La part de marcheacute relative est un ratio qui permet de deacuteterminer la position concurrentielle de notre DAS Elle permet de deacuteterminer notre distance vis agrave vis du concurrent principal Lorsque la part de marcheacute relative est supeacuterieure agrave 1 cela signifie que nous sommes leader du marcheacute Lorsqursquoelle est eacutegale agrave 1 crsquoest que nous sommes co-leader du marcheacute avec un autre concurrent Plus cette part de marcheacute relative srsquoeacuteloigne de 1 plus notre position concurrentielle devient inconfortable La formule de la part de marcheacute relative est la suivante Part de Marcheacute Relative= Part de marcheacute dans le DASPart du marcheacute du concurrent principal du DAS
Taux de croissance du secteur drsquoactiviteacute crsquoest un pourcentage qui permet de deacuteterminer de lrsquointeacuterecirct drsquoun secteur drsquoactiviteacute Lorsque le taux de croissance du secteur drsquoactiviteacute est eacuteleveacute le secteur drsquoactiviteacute est inteacuteressant lorsqursquoil est bas il nrsquoest pas inteacuteressant drsquoy continuer lrsquoinvestissement Sa formule est la suivante Part de marcheacute= (Chiffres drsquoaffaires du secteur en anneacutee X+1 - Chiffres drsquoaffaires du secteur en anneacutee X) Chiffres drsquoaffaires du secteur en anneacutee X 100
La Matrice BCG La repreacutesentation matricielle
Axe des abscissesLa Part de marcheacute relative
middotElle renseigne la positionconcurrentielle de chaque DAS
middotElle se calcule comme
suit Part de marcheacute de
lrsquoentreprisePart de marcheacute moyenne des
principaux concurrents
middotElle renseigne aussi lesliquiditeacutes deacutegageacutees par le DAS
Axe des ordonneacuteesLe Taux de Croissance
middotPlus Il est important plus le marcheacute est jugeacute porteur
middotIl renseigne eacutegalement lesbesoins en liquiditeacutes
La Matrice BCG La repreacutesentation matricielle
+ -
copy ⎪ ⎪ 4
Part de marcheacute relative Liquiditeacutes deacutegageacutees
+
Taux de croissance
Besoins enliquiditeacutes
-
La Matrice BCG Lrsquoapplication
middotLe groupe CTM a eacuteteacute creacuteeacute en 1919 en tant de socieacuteteacute de transport encommun
middotDans le contexte de globalisation le groupe a deacutecideacute drsquoeacutelargir son activiteacute agravede nouveaux secteurs
DAS Ndeg1Le transport des voyageurs
DAS Ndeg3 Le tourisme
Lesactiviteacutes
dela CTM DAS Ndeg4
Le transport de
personnel
DAS Ndeg2 La messagerie
La Matrice BCG Lrsquoapplication
bull Les informations disponibles concernant ce portefeuille pour lrsquoanneacutee N sontles suivantesDAS Ndeg
Tx decroissance
Chiffredrsquoaffaires
Part de marcheacute ()
CTM C1 C2 C3 C4
1 10 4900 40 14 16 20 10
2 20 1900 20 07 28 20 15
3 32 490 10 30 24 14 22
4 24 445 10 40 30 12 08
La Matrice BCG Lrsquoapplication
Part de marcheacute relative copy ⎪ ⎪ 7
Dessiner les cadrants de la matriceETAPE 1
+ -
+
-
⎪ ⎪8
La Matrice BCG Lrsquoapplication
ETAPE 2 Deacutefinir les paramegravetres de la matrice
+
-
Au niveau de lrsquoaxe desabscisses
La part de marcheacute relative(PMR)
middotDans lrsquoaxe des abscisses le DAS sera situeacute
sur une eacutechelle algorithmique entre
- 01 (10 de la PM moyenne des concurrents)
- et 10 (1000 = 10 fois la PM moyenne des concurrents)
middotLa valeur meacutediane est 1 (100 de PMmoyenne des concurrents)
2
copy ⎪ ⎪9
La Matrice BCG Lrsquoapplication
ETAPE 2 Deacutefinir les paramegravetres de la matrice
Au niveau de lrsquoaxe desordonneacutees
Le taux de croissance
(TC)
+
-
middotLa valeur maximale
le taux de croissance leplus fort
middotLa valeur minimalele taux de croissance le
plus faiblemiddotLa valeur meacutediane
TC le plus fort + TC le plusfaible
La Matrice BCG Lrsquoapplication
ETAPE 2 Deacutefinir les paramegravetres de la matrice
+ 32
32 + 10
2=
TC
2 1
- 10
10 1 01
+
PMR -
copy ⎪ ⎪ 10
La Matrice BCG Lrsquoapplication
ETAPE 3 Deacutefinir les cadrants de la matrice
Eacutequilibre ouexceacutedent de
liquiditeacute
Surplus deliquiditeacute
Besoin deliquiditeacutes
Eacutequilibre deliquiditeacute
VEDETTE DILEMME
Renforcement ou
maintien despositions acquisespar les
investissements
Investissementpour devenir
vedette oudeacutesinvestisseme
ntou
segmentation2 1 VACHE A
LAITPOIDS
MORTS
Strateacutegie derentabilisatio
nmaintien
sansinvestisseme
nt
Maintien sansinvestissement
oudeacutesinvestisseme
nt10-
32
10 1 01
La Matrice BCG Lrsquoapplication
ETAPE 4 Calculer les PMR de chaque DAS
Part de marcheacute ()
DAS Ndeg CTM C1 C2 C3 C4 PMR
1 40 14 16 20 10 2
2 20 07 28 20 15 071
3 10 30 24 14 22 033
4 10 40 30 12 08 025
La Matrice BCG Lrsquoapplication
ETAPE 5 Dresser le tableau des coordonneacutees de chaque DAS
DAS Ndeg
PMR Tx decroissance
1 2 10
2 071 20
3 033 32
4 025 24
Le cafeacute des Doctorants copy ⎪ ⎪14Le cafeacute des Doctorants copy ⎪ ⎪14
La Matrice BCG Lrsquoapplication
-+ PMR
Positionner chaque DAS sur la matriceETAPE 6
DAS Ndeg3
VACHE A LAIT POIDS MORTS
VEDETTE
DAS Ndeg1
DAS Ndeg2
DILEMME
DAS Ndeg4
+
-
32
TC
10
10 1 01
La Matrice BCG Lrsquoapplication
ETAPE 7 Positionner les DAS selon leur importance
middotDans le tableau des donneacutees nous avons les informations suivantes
middotNous pouvons situer les DAS selon le CA deacutegageacute suivant une eacutechelle
DAS Ndeg Chiffredrsquoaffaires
1 4900
2 1900
3 490
4 445
Ex mdashCA = 80005 cm
middotCe qui nous donne
DAS Ndeg2
DAS Ndeg1 DAS Ndeg3
DAS Ndeg4
Le cafeacute des Doctorants copy ⎪ ⎪16
La Matrice BCG Lrsquoapplication
+ 32
-10
DAS Ndeg 3 Le tourisme
VEDETTEDILEMME
DAS Ndeg 4 Le transport de
personnel
DAS Ndeg 2 La messagerie
VACHE A LAIT POIDS MORTS
DAS Ndeg 1 Transport des voyageurs
10 1 01
+ PMR
-
TC
ETAPE 6 Positionner chaque DAS sur la matrice
La Matrice BCG Lrsquoapplication
ETAPE 8 Interpreacuteter la situation du portefeuille des DAS
Pour lrsquoanneacutee N
DAS Ndeg3
VEDETTEDILEMME
VACHE ALAIT
DAS Ndeg1
DAS Ndeg4
POIDSMORTS
DAS Ndeg2
middotUn portefeuille plus ou moins eacutequilibreacute et situation inquieacutetante
Tendance du DAS du transport desvoyageurs agrave devenir un Poids Mort
middotBonne rentabiliteacute agrave court termele DAS transport des voyageurs geacutenegravere de fortes liquiditeacutes pour le deacuteveloppement des DAS dilemmes (Messagerie Tourisme et Transport de personnel) ayanttendance agrave devenir des DAS drsquoavenir (Vedettes)
La Matrice BCG LrsquoapplicationANNEE N ANNEE N+1 ANNEE N+2
DAS Ndeg3 DAS Ndeg3 DAS Ndeg4
VEDETTE DILEMME VEDETTE DILEMME VEDETTE DILEMME
DAS Ndeg4 DAS Ndeg4DAS Ndeg3
DAS Ndeg2
VACHE ALAIT
POIDSMORTS
VACHE ALAIT
POIDSMORTS
VACHE ALAIT
POIDSMORTS
DAS Ndeg2 DAS Ndeg2
DAS Ndeg1DAS Ndeg1
DAS Ndeg1
Deacuteveloppement rapide du DAS Messagerie - deacutegager des liquiditeacutes pour parvenir au besoin de deacuteveloppement du DAS Tourisme (Futur vedette)
Deacuteveloppement continu du DAS Tourisme et deacutecision laquoen Standbyraquo pour le Transport de personnel (DAS 4) deacutevelopper ou deacutesinvestir
Le DAS Transport des voyageurs finance le deacuteveloppement des autres DAS Dilemmes
La Matrice BCG Synthegravese
middotLa matrice BCG permet de guider les dirigeants vers les deacutecisionsefficaces tout en leur donnant une visibiliteacute globale sur lrsquoensemble desDAS constituant le portefeuille strateacutegique de lrsquoentreprise
middotEn geacuteneacuteral les principales eacutetapes de la constitution drsquoune matrice BCGsontDeacutefinition des
paramegravetres de laMatrice
- Les cadrants de la matrice
- Les paramegravetres Taux de
Croissance et PMR
Deacutetermination descoordonneacutees de
chaque DAS
- Le Taux decroissance du DAS
- La PMR dechaque DAS
Positionnement dechaque DAS sur lamatrice selon son
importance
Preacutesentation de chaque DAS suivant sagrandeur (CA reacutealiseacute par le DAS)
Interpreacutetation dela situation du
portefeuillestrateacutegique
Qualification du portefeuille drsquoactiviteacutes et de son eacutequilibreglobal
La Matrice BCG Limites
+
middotUne bonne inteacutegration des aspects strateacutegiques (croissanceinvestissement deacutesinvestissement) et financiegraveres (flux deliquiditeacutes)
middotUn caractegravere simple visuel et syntheacutetique de la meacutethode
-
middotUne reacuteduction abusive des questions strateacutegiques agrave uneanalyse agrave 2 dimensions et qui plus agrave 2 dimensionsquantitatives
middotLrsquoanachronisme de lrsquooutil la matrice a vu le jour agrave la findes anneacutees 70 depuis la conjoncture macro-eacuteconomique aconnu plusieurs eacutevolutions
Parts de marcheacute relative
Chambre agrave coucher 28 44 = 064 Salon banquette 34 24 = 142 Salle agrave manger 38 37 = 103
Petits accessoires 25 27 = 093
CA 2003 CA 2004 de progression
Chambre agrave coucher 2375 2390 + 063
Salon banquette 2835 2652 - 645
Salle agrave manger 26 2551 - 188
Petits accessoires 1160 1155 - 043
Taux de croissance
Du chiffre drsquoaffaires au beacuteneacutefice net
La valeur ajouteacutee (VA) repreacutesente la richesse creacuteeacutee agrave chaque
transformation du produit par lrsquoentreprise qui mobilise ses
facteurs de production Crsquoest pour cela qursquoil faut retrancher les valeurs
creacuteeacutees par drsquoautres (CI)
CHIFFRE DrsquoAFFAIRES
- conso intermeacutediaires =
Valeur ajouteacutee
Du chiffre drsquoaffaires au beacuteneacutefice net
Le partage de la VA se fait entre les facteurs de production qui ont contribueacute agrave la creacuteer (travail et
capital) ainsi qursquoune part agrave lrsquoEtat sous forme de preacutelegravevements
obligatoires La part qui revient agrave lrsquoentreprise est lrsquoEBE ou encore le beacuteneacutefice brut La reacutepartition est
drsquoenviron 60 pour les salaires 30 pour lrsquoentreprise (crsquoest son taux
de marge) et 10 pour lrsquoEtat
CHIFFRE DrsquoAFFAIRES
- conso intermeacutediaires =
Valeur ajouteacutee ETAT
(impocircts taxeshellip)
SALARIES(salaires primeshellip)
ENTREPRISESExceacutedent brut drsquoexploitation
Du chiffre drsquoaffaires au beacuteneacutefice net
Lrsquoentreprise doit verser une partie de son EBE aux actionnaires
(dividendes) elle en reccediloit aussi de ses placements dans des actions drsquoautres entreprises Si elle srsquoest
endetteacutee elle doit verser des inteacuterecircts drsquoemprunt et elle en
touche si elle a precircteacute des liquiditeacutes
CHIFFRE DrsquoAFFAIRES
- conso intermeacutediaires =
Valeur ajouteacutee ETAT
(impocircts taxeshellip)
SALARIES(salaires primeshellip)
ENTREPRISESExceacutedent brut drsquoexploitation
- Inteacuterecircts et dividendes verseacutes+ inteacuterecircts et dividendes reccedilus
Du chiffre drsquoaffaires au beacuteneacutefice net
Le reacutesultat de cette opeacuteration donne le beacuteneacutefice net ou lrsquoeacutepargne brute (EB) Crsquoest la somme drsquoargent
qui reste agrave lrsquoentreprise une fois toutes ses opeacuterations eacuteconomiques
effectueacutees
CHIFFRE DrsquoAFFAIRES
- conso intermeacutediaires =
Valeur ajouteacutee ETAT
(impocircts taxeshellip)
SALARIES(salaires primeshellip)
ENTREPRISESExceacutedent brut drsquoexploitation
- Inteacuterecircts et dividendes verseacutes+ inteacuterecircts et dividendes reccedilus
=EPARGNE
BRUTE
Du chiffre drsquoaffaires au beacuteneacutefice net
Lrsquoentreprise va devoir arbitrer sur lrsquoutilisation de cette EB soit elle lrsquoinvestit (elle achegravete du capital
fixe) soit si les conditions ne sont pas favorables elle va reacutealiser un
placement financier (achat de patrimoine mobilier comme des
actions ou des obligations ou immobilier comme des logements
terrainshellip)
CHIFFRE DrsquoAFFAIRES
- conso intermeacutediaires =
Valeur ajouteacutee ETAT
(impocircts taxeshellip)
SALARIES(salaires primeshellip)
ENTREPRISESExceacutedent brut drsquoexploitation
- Inteacuterecircts et dividendes verseacutes+ inteacuterecircts et dividendes reccedilus
=EPARGNE
BRUTEPlacement financier Investissement
La part de marcheacute est un indicateur repreacutesentatif de la politique commerciale et marketing de lentreprise Elle permet de lire directement les effets de la strateacutegie souhaiteacutee (ou pas) Cette mesure sinterpregravete de deux maniegraveres Part de marcheacute globale il sagit du rapport entre les ventes de lentreprise et celle du marcheacute Ce chiffre donne instantaneacutement une photo de sa positionPart de marcheacute relative elle se calcule par reacutefeacuterence au principal concurrent Elle est supeacuterieure agrave 100 si vous ecirctes leader Dans ce cas il peut ecirctre pertinent de lexprimer face aux 3 concurrents les plus importantsChaque indicateur peut ecirctre calculeacute en volume et en valeur Etre leader en terme de volume traduit souvent une strateacutegie de domination Lobjectif est alors de vendre le plus de piegraveces possible dinonder le marcheacute avec ses produits Cet indicateur associeacute avec une lecture en valeur donne le positionnement concurrentiel de lentreprise Par exemple une faible part de marcheacute en volume et une plus forte en valeur traduit un positionnement sur le haut de gamme Dans ce cas un indicateur compleacutementaire fort utile est le prix moyen Lexplication du diffeacuterentiel entre les indicateurs est immeacutediat Lentreprise peut alors comparer son prix moyen de vente agrave celui du marcheacute et aboutir aux conclusions qui simposent
Deacutefinition Part de marcheacute relative
La part de marcheacute relative est un indicateur permettant de positionner lrsquoimportance drsquoune
marque ou drsquoun produit par rapport agrave la marque ou produit concurrent le plus proche sur une peacuteriode
donneacuteeLe ratio de calcul de la part de marcheacute relative est ventes marque A ventes marque B Une part de
marcheacute relative supeacuterieur agrave 100 ou 1 signifie que la marque est leader
Part de marcheacute relative= Valeur en pourcentages obtenue en divisant la part de marcheacute de
lentreprise par celle de son principal concurrent
Calcul des parts de marcheacute
Calcul des parts de marcheacute globales Part de marcheacute en volume = Quantiteacutes vendues du produit eacutetudieacute Quantiteacutes vendues totales sur le marcheacutePart de marcheacute en valeur = Chiffre drsquoaffaires reacutealiseacute par le produit Chiffre drsquoaffaire du marcheacute Calcul des parts de marcheacute relativesParts de marcheacute en volume = Part de marcheacute reacutealiseacutee par lrsquoentreprise Part de marcheacute reacutealiseacutee par le principal concurrentPart de marcheacute en valeur = Part de marcheacute reacutealiseacutee par lrsquoentreprise Part de marcheacute reacutealiseacutee par le principal concurrent Exemple part de marcheacute et automobile en 2011 Nombre de veacutehicules immatriculeacutes en Europe = 13 573 551Nombre de veacutehicules Renault immatriculeacutes en Europe = 1 044 920Part de marcheacute en volume du constructeur drsquoautomobile Renault = 1 044 920 13 573 551 = 77
Microsoft -Google
Sur le marcheacute des deacutepenses publicitaires sur InternetGoogle deacutetient 308 de part de marcheacute Yahoo 14 et Microsoft seulement 7Lancement par Google en 2008 drsquoun navigateur Chrome concurrent drsquoInternet Explorer
28
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13
CLIENT
SERVEUR amp OUTILS
SERVICES EN LIGNE (MSNINTERNET)
APPLICATIONSPROFESSIONNELLES
LOISIRSJEUX
Reacutepartition du CA par activiteacutes 2008
Microsoft en chiffres
60 000 employeacutes dont 25 000 ingeacutenieursReacutesultats financiers en 2008CA = 6042 milliards de dollars (+18)Reacutesultat net = 176 milliards de dollars (+25)Marge nette = 29
Principaux coucircts opeacuterationnels (en du CA)coucirct de RampD 14coucirct lieacute agrave lrsquoactiviteacute de production 21coucirct de marketing 22frais geacuteneacuteraux 7
Eacutevolution du chiffre drsquoaffaires de Microsoft
0
10 000
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Eacutevolution du beacuteneacutefice net de Microsoft
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1998
1999
2000
2001
2002
2003
2004
2005
2006
2007
2008
en
mill
ion
de
do
llars
Eacutevolution de la marge nette de Microsoft
171
197210
235
255
239
289
410
290
189
234
308
285293
00
50
100
150
200
250
300
350
400
450 Marge nette=Reacutesultat netCA
Algeacuterie TelecomDAS 1 teacuteleacutephonie mobileDAS 2 Teacuteleacutephonie fixeDAS 3 Fourniture drsquoaccegraves internetDAS 4 transfert eacutelectronique dargentPart de marcheacute la part de marcheacute est le pourcentage de notre chiffre drsquoaffaires par rapport au chiffre drsquoaffaires de tout le secteur drsquoactiviteacute Il permet de deacuteterminer notre emprise sur le secteur drsquoactiviteacute Lorsqursquoil est de 100 cela veut dire que nous avons le monopole du marcheacute Lorsqursquoil est compris entre 50 et 100 cela veut dire que nous avons une forte et nette domination du marcheacute Lorsqursquoil est compris entre 25 et 50 nous ne dominons pas fortement le marcheacute mais nous avons une bonne position dans le jeu concurrentiel Nous sommes soit un leader fragile ou un challenger Lorsqursquoelle est infeacuterieure agrave 25 notre part marcheacute nrsquoest pas tregraves inteacuteressante il convient de faire des efforts pour lrsquoameacuteliorer
Part de Marcheacute Relative La part de marcheacute relative est un ratio qui permet de deacuteterminer la position concurrentielle de notre DAS Elle permet de deacuteterminer notre distance vis agrave vis du concurrent principal Lorsque la part de marcheacute relative est supeacuterieure agrave 1 cela signifie que nous sommes leader du marcheacute Lorsqursquoelle est eacutegale agrave 1 crsquoest que nous sommes co-leader du marcheacute avec un autre concurrent Plus cette part de marcheacute relative srsquoeacuteloigne de 1 plus notre position concurrentielle devient inconfortable La formule de la part de marcheacute relative est la suivante Part de Marcheacute Relative= Part de marcheacute dans le DASPart du marcheacute du concurrent principal du DAS
Taux de croissance du secteur drsquoactiviteacute crsquoest un pourcentage qui permet de deacuteterminer de lrsquointeacuterecirct drsquoun secteur drsquoactiviteacute Lorsque le taux de croissance du secteur drsquoactiviteacute est eacuteleveacute le secteur drsquoactiviteacute est inteacuteressant lorsqursquoil est bas il nrsquoest pas inteacuteressant drsquoy continuer lrsquoinvestissement Sa formule est la suivante Part de marcheacute= (Chiffres drsquoaffaires du secteur en anneacutee X+1 - Chiffres drsquoaffaires du secteur en anneacutee X) Chiffres drsquoaffaires du secteur en anneacutee X 100
La Matrice BCG La repreacutesentation matricielle
Axe des abscissesLa Part de marcheacute relative
middotElle renseigne la positionconcurrentielle de chaque DAS
middotElle se calcule comme
suit Part de marcheacute de
lrsquoentreprisePart de marcheacute moyenne des
principaux concurrents
middotElle renseigne aussi lesliquiditeacutes deacutegageacutees par le DAS
Axe des ordonneacuteesLe Taux de Croissance
middotPlus Il est important plus le marcheacute est jugeacute porteur
middotIl renseigne eacutegalement lesbesoins en liquiditeacutes
La Matrice BCG La repreacutesentation matricielle
+ -
copy ⎪ ⎪ 4
Part de marcheacute relative Liquiditeacutes deacutegageacutees
+
Taux de croissance
Besoins enliquiditeacutes
-
La Matrice BCG Lrsquoapplication
middotLe groupe CTM a eacuteteacute creacuteeacute en 1919 en tant de socieacuteteacute de transport encommun
middotDans le contexte de globalisation le groupe a deacutecideacute drsquoeacutelargir son activiteacute agravede nouveaux secteurs
DAS Ndeg1Le transport des voyageurs
DAS Ndeg3 Le tourisme
Lesactiviteacutes
dela CTM DAS Ndeg4
Le transport de
personnel
DAS Ndeg2 La messagerie
La Matrice BCG Lrsquoapplication
bull Les informations disponibles concernant ce portefeuille pour lrsquoanneacutee N sontles suivantesDAS Ndeg
Tx decroissance
Chiffredrsquoaffaires
Part de marcheacute ()
CTM C1 C2 C3 C4
1 10 4900 40 14 16 20 10
2 20 1900 20 07 28 20 15
3 32 490 10 30 24 14 22
4 24 445 10 40 30 12 08
La Matrice BCG Lrsquoapplication
Part de marcheacute relative copy ⎪ ⎪ 7
Dessiner les cadrants de la matriceETAPE 1
+ -
+
-
⎪ ⎪8
La Matrice BCG Lrsquoapplication
ETAPE 2 Deacutefinir les paramegravetres de la matrice
+
-
Au niveau de lrsquoaxe desabscisses
La part de marcheacute relative(PMR)
middotDans lrsquoaxe des abscisses le DAS sera situeacute
sur une eacutechelle algorithmique entre
- 01 (10 de la PM moyenne des concurrents)
- et 10 (1000 = 10 fois la PM moyenne des concurrents)
middotLa valeur meacutediane est 1 (100 de PMmoyenne des concurrents)
2
copy ⎪ ⎪9
La Matrice BCG Lrsquoapplication
ETAPE 2 Deacutefinir les paramegravetres de la matrice
Au niveau de lrsquoaxe desordonneacutees
Le taux de croissance
(TC)
+
-
middotLa valeur maximale
le taux de croissance leplus fort
middotLa valeur minimalele taux de croissance le
plus faiblemiddotLa valeur meacutediane
TC le plus fort + TC le plusfaible
La Matrice BCG Lrsquoapplication
ETAPE 2 Deacutefinir les paramegravetres de la matrice
+ 32
32 + 10
2=
TC
2 1
- 10
10 1 01
+
PMR -
copy ⎪ ⎪ 10
La Matrice BCG Lrsquoapplication
ETAPE 3 Deacutefinir les cadrants de la matrice
Eacutequilibre ouexceacutedent de
liquiditeacute
Surplus deliquiditeacute
Besoin deliquiditeacutes
Eacutequilibre deliquiditeacute
VEDETTE DILEMME
Renforcement ou
maintien despositions acquisespar les
investissements
Investissementpour devenir
vedette oudeacutesinvestisseme
ntou
segmentation2 1 VACHE A
LAITPOIDS
MORTS
Strateacutegie derentabilisatio
nmaintien
sansinvestisseme
nt
Maintien sansinvestissement
oudeacutesinvestisseme
nt10-
32
10 1 01
La Matrice BCG Lrsquoapplication
ETAPE 4 Calculer les PMR de chaque DAS
Part de marcheacute ()
DAS Ndeg CTM C1 C2 C3 C4 PMR
1 40 14 16 20 10 2
2 20 07 28 20 15 071
3 10 30 24 14 22 033
4 10 40 30 12 08 025
La Matrice BCG Lrsquoapplication
ETAPE 5 Dresser le tableau des coordonneacutees de chaque DAS
DAS Ndeg
PMR Tx decroissance
1 2 10
2 071 20
3 033 32
4 025 24
Le cafeacute des Doctorants copy ⎪ ⎪14Le cafeacute des Doctorants copy ⎪ ⎪14
La Matrice BCG Lrsquoapplication
-+ PMR
Positionner chaque DAS sur la matriceETAPE 6
DAS Ndeg3
VACHE A LAIT POIDS MORTS
VEDETTE
DAS Ndeg1
DAS Ndeg2
DILEMME
DAS Ndeg4
+
-
32
TC
10
10 1 01
La Matrice BCG Lrsquoapplication
ETAPE 7 Positionner les DAS selon leur importance
middotDans le tableau des donneacutees nous avons les informations suivantes
middotNous pouvons situer les DAS selon le CA deacutegageacute suivant une eacutechelle
DAS Ndeg Chiffredrsquoaffaires
1 4900
2 1900
3 490
4 445
Ex mdashCA = 80005 cm
middotCe qui nous donne
DAS Ndeg2
DAS Ndeg1 DAS Ndeg3
DAS Ndeg4
Le cafeacute des Doctorants copy ⎪ ⎪16
La Matrice BCG Lrsquoapplication
+ 32
-10
DAS Ndeg 3 Le tourisme
VEDETTEDILEMME
DAS Ndeg 4 Le transport de
personnel
DAS Ndeg 2 La messagerie
VACHE A LAIT POIDS MORTS
DAS Ndeg 1 Transport des voyageurs
10 1 01
+ PMR
-
TC
ETAPE 6 Positionner chaque DAS sur la matrice
La Matrice BCG Lrsquoapplication
ETAPE 8 Interpreacuteter la situation du portefeuille des DAS
Pour lrsquoanneacutee N
DAS Ndeg3
VEDETTEDILEMME
VACHE ALAIT
DAS Ndeg1
DAS Ndeg4
POIDSMORTS
DAS Ndeg2
middotUn portefeuille plus ou moins eacutequilibreacute et situation inquieacutetante
Tendance du DAS du transport desvoyageurs agrave devenir un Poids Mort
middotBonne rentabiliteacute agrave court termele DAS transport des voyageurs geacutenegravere de fortes liquiditeacutes pour le deacuteveloppement des DAS dilemmes (Messagerie Tourisme et Transport de personnel) ayanttendance agrave devenir des DAS drsquoavenir (Vedettes)
La Matrice BCG LrsquoapplicationANNEE N ANNEE N+1 ANNEE N+2
DAS Ndeg3 DAS Ndeg3 DAS Ndeg4
VEDETTE DILEMME VEDETTE DILEMME VEDETTE DILEMME
DAS Ndeg4 DAS Ndeg4DAS Ndeg3
DAS Ndeg2
VACHE ALAIT
POIDSMORTS
VACHE ALAIT
POIDSMORTS
VACHE ALAIT
POIDSMORTS
DAS Ndeg2 DAS Ndeg2
DAS Ndeg1DAS Ndeg1
DAS Ndeg1
Deacuteveloppement rapide du DAS Messagerie - deacutegager des liquiditeacutes pour parvenir au besoin de deacuteveloppement du DAS Tourisme (Futur vedette)
Deacuteveloppement continu du DAS Tourisme et deacutecision laquoen Standbyraquo pour le Transport de personnel (DAS 4) deacutevelopper ou deacutesinvestir
Le DAS Transport des voyageurs finance le deacuteveloppement des autres DAS Dilemmes
La Matrice BCG Synthegravese
middotLa matrice BCG permet de guider les dirigeants vers les deacutecisionsefficaces tout en leur donnant une visibiliteacute globale sur lrsquoensemble desDAS constituant le portefeuille strateacutegique de lrsquoentreprise
middotEn geacuteneacuteral les principales eacutetapes de la constitution drsquoune matrice BCGsontDeacutefinition des
paramegravetres de laMatrice
- Les cadrants de la matrice
- Les paramegravetres Taux de
Croissance et PMR
Deacutetermination descoordonneacutees de
chaque DAS
- Le Taux decroissance du DAS
- La PMR dechaque DAS
Positionnement dechaque DAS sur lamatrice selon son
importance
Preacutesentation de chaque DAS suivant sagrandeur (CA reacutealiseacute par le DAS)
Interpreacutetation dela situation du
portefeuillestrateacutegique
Qualification du portefeuille drsquoactiviteacutes et de son eacutequilibreglobal
La Matrice BCG Limites
+
middotUne bonne inteacutegration des aspects strateacutegiques (croissanceinvestissement deacutesinvestissement) et financiegraveres (flux deliquiditeacutes)
middotUn caractegravere simple visuel et syntheacutetique de la meacutethode
-
middotUne reacuteduction abusive des questions strateacutegiques agrave uneanalyse agrave 2 dimensions et qui plus agrave 2 dimensionsquantitatives
middotLrsquoanachronisme de lrsquooutil la matrice a vu le jour agrave la findes anneacutees 70 depuis la conjoncture macro-eacuteconomique aconnu plusieurs eacutevolutions
Parts de marcheacute relative
Chambre agrave coucher 28 44 = 064 Salon banquette 34 24 = 142 Salle agrave manger 38 37 = 103
Petits accessoires 25 27 = 093
CA 2003 CA 2004 de progression
Chambre agrave coucher 2375 2390 + 063
Salon banquette 2835 2652 - 645
Salle agrave manger 26 2551 - 188
Petits accessoires 1160 1155 - 043
Taux de croissance
Du chiffre drsquoaffaires au beacuteneacutefice net
Le partage de la VA se fait entre les facteurs de production qui ont contribueacute agrave la creacuteer (travail et
capital) ainsi qursquoune part agrave lrsquoEtat sous forme de preacutelegravevements
obligatoires La part qui revient agrave lrsquoentreprise est lrsquoEBE ou encore le beacuteneacutefice brut La reacutepartition est
drsquoenviron 60 pour les salaires 30 pour lrsquoentreprise (crsquoest son taux
de marge) et 10 pour lrsquoEtat
CHIFFRE DrsquoAFFAIRES
- conso intermeacutediaires =
Valeur ajouteacutee ETAT
(impocircts taxeshellip)
SALARIES(salaires primeshellip)
ENTREPRISESExceacutedent brut drsquoexploitation
Du chiffre drsquoaffaires au beacuteneacutefice net
Lrsquoentreprise doit verser une partie de son EBE aux actionnaires
(dividendes) elle en reccediloit aussi de ses placements dans des actions drsquoautres entreprises Si elle srsquoest
endetteacutee elle doit verser des inteacuterecircts drsquoemprunt et elle en
touche si elle a precircteacute des liquiditeacutes
CHIFFRE DrsquoAFFAIRES
- conso intermeacutediaires =
Valeur ajouteacutee ETAT
(impocircts taxeshellip)
SALARIES(salaires primeshellip)
ENTREPRISESExceacutedent brut drsquoexploitation
- Inteacuterecircts et dividendes verseacutes+ inteacuterecircts et dividendes reccedilus
Du chiffre drsquoaffaires au beacuteneacutefice net
Le reacutesultat de cette opeacuteration donne le beacuteneacutefice net ou lrsquoeacutepargne brute (EB) Crsquoest la somme drsquoargent
qui reste agrave lrsquoentreprise une fois toutes ses opeacuterations eacuteconomiques
effectueacutees
CHIFFRE DrsquoAFFAIRES
- conso intermeacutediaires =
Valeur ajouteacutee ETAT
(impocircts taxeshellip)
SALARIES(salaires primeshellip)
ENTREPRISESExceacutedent brut drsquoexploitation
- Inteacuterecircts et dividendes verseacutes+ inteacuterecircts et dividendes reccedilus
=EPARGNE
BRUTE
Du chiffre drsquoaffaires au beacuteneacutefice net
Lrsquoentreprise va devoir arbitrer sur lrsquoutilisation de cette EB soit elle lrsquoinvestit (elle achegravete du capital
fixe) soit si les conditions ne sont pas favorables elle va reacutealiser un
placement financier (achat de patrimoine mobilier comme des
actions ou des obligations ou immobilier comme des logements
terrainshellip)
CHIFFRE DrsquoAFFAIRES
- conso intermeacutediaires =
Valeur ajouteacutee ETAT
(impocircts taxeshellip)
SALARIES(salaires primeshellip)
ENTREPRISESExceacutedent brut drsquoexploitation
- Inteacuterecircts et dividendes verseacutes+ inteacuterecircts et dividendes reccedilus
=EPARGNE
BRUTEPlacement financier Investissement
La part de marcheacute est un indicateur repreacutesentatif de la politique commerciale et marketing de lentreprise Elle permet de lire directement les effets de la strateacutegie souhaiteacutee (ou pas) Cette mesure sinterpregravete de deux maniegraveres Part de marcheacute globale il sagit du rapport entre les ventes de lentreprise et celle du marcheacute Ce chiffre donne instantaneacutement une photo de sa positionPart de marcheacute relative elle se calcule par reacutefeacuterence au principal concurrent Elle est supeacuterieure agrave 100 si vous ecirctes leader Dans ce cas il peut ecirctre pertinent de lexprimer face aux 3 concurrents les plus importantsChaque indicateur peut ecirctre calculeacute en volume et en valeur Etre leader en terme de volume traduit souvent une strateacutegie de domination Lobjectif est alors de vendre le plus de piegraveces possible dinonder le marcheacute avec ses produits Cet indicateur associeacute avec une lecture en valeur donne le positionnement concurrentiel de lentreprise Par exemple une faible part de marcheacute en volume et une plus forte en valeur traduit un positionnement sur le haut de gamme Dans ce cas un indicateur compleacutementaire fort utile est le prix moyen Lexplication du diffeacuterentiel entre les indicateurs est immeacutediat Lentreprise peut alors comparer son prix moyen de vente agrave celui du marcheacute et aboutir aux conclusions qui simposent
Deacutefinition Part de marcheacute relative
La part de marcheacute relative est un indicateur permettant de positionner lrsquoimportance drsquoune
marque ou drsquoun produit par rapport agrave la marque ou produit concurrent le plus proche sur une peacuteriode
donneacuteeLe ratio de calcul de la part de marcheacute relative est ventes marque A ventes marque B Une part de
marcheacute relative supeacuterieur agrave 100 ou 1 signifie que la marque est leader
Part de marcheacute relative= Valeur en pourcentages obtenue en divisant la part de marcheacute de
lentreprise par celle de son principal concurrent
Calcul des parts de marcheacute
Calcul des parts de marcheacute globales Part de marcheacute en volume = Quantiteacutes vendues du produit eacutetudieacute Quantiteacutes vendues totales sur le marcheacutePart de marcheacute en valeur = Chiffre drsquoaffaires reacutealiseacute par le produit Chiffre drsquoaffaire du marcheacute Calcul des parts de marcheacute relativesParts de marcheacute en volume = Part de marcheacute reacutealiseacutee par lrsquoentreprise Part de marcheacute reacutealiseacutee par le principal concurrentPart de marcheacute en valeur = Part de marcheacute reacutealiseacutee par lrsquoentreprise Part de marcheacute reacutealiseacutee par le principal concurrent Exemple part de marcheacute et automobile en 2011 Nombre de veacutehicules immatriculeacutes en Europe = 13 573 551Nombre de veacutehicules Renault immatriculeacutes en Europe = 1 044 920Part de marcheacute en volume du constructeur drsquoautomobile Renault = 1 044 920 13 573 551 = 77
Microsoft -Google
Sur le marcheacute des deacutepenses publicitaires sur InternetGoogle deacutetient 308 de part de marcheacute Yahoo 14 et Microsoft seulement 7Lancement par Google en 2008 drsquoun navigateur Chrome concurrent drsquoInternet Explorer
28
22
5
32
13
CLIENT
SERVEUR amp OUTILS
SERVICES EN LIGNE (MSNINTERNET)
APPLICATIONSPROFESSIONNELLES
LOISIRSJEUX
Reacutepartition du CA par activiteacutes 2008
Microsoft en chiffres
60 000 employeacutes dont 25 000 ingeacutenieursReacutesultats financiers en 2008CA = 6042 milliards de dollars (+18)Reacutesultat net = 176 milliards de dollars (+25)Marge nette = 29
Principaux coucircts opeacuterationnels (en du CA)coucirct de RampD 14coucirct lieacute agrave lrsquoactiviteacute de production 21coucirct de marketing 22frais geacuteneacuteraux 7
Eacutevolution du chiffre drsquoaffaires de Microsoft
0
10 000
20 000
30 000
40 000
50 000
60 000
70 0001
98
5
19
86
19
87
19
88
19
89
19
90
19
91
19
92
19
93
19
94
19
95
19
96
19
97
19
98
19
99
20
00
20
01
20
02
20
03
20
04
20
05
20
06
20
07
20
08
en
mil
lio
n d
e d
oll
ars
Eacutevolution du beacuteneacutefice net de Microsoft
0
2 000
4 000
6 000
8 000
10 000
12 000
14 000
16 000
18 000
20 000 1985
1986
1987
1988
1989
1990
1991
1992
1993
1994
1995
1996
1997
1998
1999
2000
2001
2002
2003
2004
2005
2006
2007
2008
en
mill
ion
de
do
llars
Eacutevolution de la marge nette de Microsoft
171
197210
235
255
239
289
410
290
189
234
308
285293
00
50
100
150
200
250
300
350
400
450 Marge nette=Reacutesultat netCA
Algeacuterie TelecomDAS 1 teacuteleacutephonie mobileDAS 2 Teacuteleacutephonie fixeDAS 3 Fourniture drsquoaccegraves internetDAS 4 transfert eacutelectronique dargentPart de marcheacute la part de marcheacute est le pourcentage de notre chiffre drsquoaffaires par rapport au chiffre drsquoaffaires de tout le secteur drsquoactiviteacute Il permet de deacuteterminer notre emprise sur le secteur drsquoactiviteacute Lorsqursquoil est de 100 cela veut dire que nous avons le monopole du marcheacute Lorsqursquoil est compris entre 50 et 100 cela veut dire que nous avons une forte et nette domination du marcheacute Lorsqursquoil est compris entre 25 et 50 nous ne dominons pas fortement le marcheacute mais nous avons une bonne position dans le jeu concurrentiel Nous sommes soit un leader fragile ou un challenger Lorsqursquoelle est infeacuterieure agrave 25 notre part marcheacute nrsquoest pas tregraves inteacuteressante il convient de faire des efforts pour lrsquoameacuteliorer
Part de Marcheacute Relative La part de marcheacute relative est un ratio qui permet de deacuteterminer la position concurrentielle de notre DAS Elle permet de deacuteterminer notre distance vis agrave vis du concurrent principal Lorsque la part de marcheacute relative est supeacuterieure agrave 1 cela signifie que nous sommes leader du marcheacute Lorsqursquoelle est eacutegale agrave 1 crsquoest que nous sommes co-leader du marcheacute avec un autre concurrent Plus cette part de marcheacute relative srsquoeacuteloigne de 1 plus notre position concurrentielle devient inconfortable La formule de la part de marcheacute relative est la suivante Part de Marcheacute Relative= Part de marcheacute dans le DASPart du marcheacute du concurrent principal du DAS
Taux de croissance du secteur drsquoactiviteacute crsquoest un pourcentage qui permet de deacuteterminer de lrsquointeacuterecirct drsquoun secteur drsquoactiviteacute Lorsque le taux de croissance du secteur drsquoactiviteacute est eacuteleveacute le secteur drsquoactiviteacute est inteacuteressant lorsqursquoil est bas il nrsquoest pas inteacuteressant drsquoy continuer lrsquoinvestissement Sa formule est la suivante Part de marcheacute= (Chiffres drsquoaffaires du secteur en anneacutee X+1 - Chiffres drsquoaffaires du secteur en anneacutee X) Chiffres drsquoaffaires du secteur en anneacutee X 100
La Matrice BCG La repreacutesentation matricielle
Axe des abscissesLa Part de marcheacute relative
middotElle renseigne la positionconcurrentielle de chaque DAS
middotElle se calcule comme
suit Part de marcheacute de
lrsquoentreprisePart de marcheacute moyenne des
principaux concurrents
middotElle renseigne aussi lesliquiditeacutes deacutegageacutees par le DAS
Axe des ordonneacuteesLe Taux de Croissance
middotPlus Il est important plus le marcheacute est jugeacute porteur
middotIl renseigne eacutegalement lesbesoins en liquiditeacutes
La Matrice BCG La repreacutesentation matricielle
+ -
copy ⎪ ⎪ 4
Part de marcheacute relative Liquiditeacutes deacutegageacutees
+
Taux de croissance
Besoins enliquiditeacutes
-
La Matrice BCG Lrsquoapplication
middotLe groupe CTM a eacuteteacute creacuteeacute en 1919 en tant de socieacuteteacute de transport encommun
middotDans le contexte de globalisation le groupe a deacutecideacute drsquoeacutelargir son activiteacute agravede nouveaux secteurs
DAS Ndeg1Le transport des voyageurs
DAS Ndeg3 Le tourisme
Lesactiviteacutes
dela CTM DAS Ndeg4
Le transport de
personnel
DAS Ndeg2 La messagerie
La Matrice BCG Lrsquoapplication
bull Les informations disponibles concernant ce portefeuille pour lrsquoanneacutee N sontles suivantesDAS Ndeg
Tx decroissance
Chiffredrsquoaffaires
Part de marcheacute ()
CTM C1 C2 C3 C4
1 10 4900 40 14 16 20 10
2 20 1900 20 07 28 20 15
3 32 490 10 30 24 14 22
4 24 445 10 40 30 12 08
La Matrice BCG Lrsquoapplication
Part de marcheacute relative copy ⎪ ⎪ 7
Dessiner les cadrants de la matriceETAPE 1
+ -
+
-
⎪ ⎪8
La Matrice BCG Lrsquoapplication
ETAPE 2 Deacutefinir les paramegravetres de la matrice
+
-
Au niveau de lrsquoaxe desabscisses
La part de marcheacute relative(PMR)
middotDans lrsquoaxe des abscisses le DAS sera situeacute
sur une eacutechelle algorithmique entre
- 01 (10 de la PM moyenne des concurrents)
- et 10 (1000 = 10 fois la PM moyenne des concurrents)
middotLa valeur meacutediane est 1 (100 de PMmoyenne des concurrents)
2
copy ⎪ ⎪9
La Matrice BCG Lrsquoapplication
ETAPE 2 Deacutefinir les paramegravetres de la matrice
Au niveau de lrsquoaxe desordonneacutees
Le taux de croissance
(TC)
+
-
middotLa valeur maximale
le taux de croissance leplus fort
middotLa valeur minimalele taux de croissance le
plus faiblemiddotLa valeur meacutediane
TC le plus fort + TC le plusfaible
La Matrice BCG Lrsquoapplication
ETAPE 2 Deacutefinir les paramegravetres de la matrice
+ 32
32 + 10
2=
TC
2 1
- 10
10 1 01
+
PMR -
copy ⎪ ⎪ 10
La Matrice BCG Lrsquoapplication
ETAPE 3 Deacutefinir les cadrants de la matrice
Eacutequilibre ouexceacutedent de
liquiditeacute
Surplus deliquiditeacute
Besoin deliquiditeacutes
Eacutequilibre deliquiditeacute
VEDETTE DILEMME
Renforcement ou
maintien despositions acquisespar les
investissements
Investissementpour devenir
vedette oudeacutesinvestisseme
ntou
segmentation2 1 VACHE A
LAITPOIDS
MORTS
Strateacutegie derentabilisatio
nmaintien
sansinvestisseme
nt
Maintien sansinvestissement
oudeacutesinvestisseme
nt10-
32
10 1 01
La Matrice BCG Lrsquoapplication
ETAPE 4 Calculer les PMR de chaque DAS
Part de marcheacute ()
DAS Ndeg CTM C1 C2 C3 C4 PMR
1 40 14 16 20 10 2
2 20 07 28 20 15 071
3 10 30 24 14 22 033
4 10 40 30 12 08 025
La Matrice BCG Lrsquoapplication
ETAPE 5 Dresser le tableau des coordonneacutees de chaque DAS
DAS Ndeg
PMR Tx decroissance
1 2 10
2 071 20
3 033 32
4 025 24
Le cafeacute des Doctorants copy ⎪ ⎪14Le cafeacute des Doctorants copy ⎪ ⎪14
La Matrice BCG Lrsquoapplication
-+ PMR
Positionner chaque DAS sur la matriceETAPE 6
DAS Ndeg3
VACHE A LAIT POIDS MORTS
VEDETTE
DAS Ndeg1
DAS Ndeg2
DILEMME
DAS Ndeg4
+
-
32
TC
10
10 1 01
La Matrice BCG Lrsquoapplication
ETAPE 7 Positionner les DAS selon leur importance
middotDans le tableau des donneacutees nous avons les informations suivantes
middotNous pouvons situer les DAS selon le CA deacutegageacute suivant une eacutechelle
DAS Ndeg Chiffredrsquoaffaires
1 4900
2 1900
3 490
4 445
Ex mdashCA = 80005 cm
middotCe qui nous donne
DAS Ndeg2
DAS Ndeg1 DAS Ndeg3
DAS Ndeg4
Le cafeacute des Doctorants copy ⎪ ⎪16
La Matrice BCG Lrsquoapplication
+ 32
-10
DAS Ndeg 3 Le tourisme
VEDETTEDILEMME
DAS Ndeg 4 Le transport de
personnel
DAS Ndeg 2 La messagerie
VACHE A LAIT POIDS MORTS
DAS Ndeg 1 Transport des voyageurs
10 1 01
+ PMR
-
TC
ETAPE 6 Positionner chaque DAS sur la matrice
La Matrice BCG Lrsquoapplication
ETAPE 8 Interpreacuteter la situation du portefeuille des DAS
Pour lrsquoanneacutee N
DAS Ndeg3
VEDETTEDILEMME
VACHE ALAIT
DAS Ndeg1
DAS Ndeg4
POIDSMORTS
DAS Ndeg2
middotUn portefeuille plus ou moins eacutequilibreacute et situation inquieacutetante
Tendance du DAS du transport desvoyageurs agrave devenir un Poids Mort
middotBonne rentabiliteacute agrave court termele DAS transport des voyageurs geacutenegravere de fortes liquiditeacutes pour le deacuteveloppement des DAS dilemmes (Messagerie Tourisme et Transport de personnel) ayanttendance agrave devenir des DAS drsquoavenir (Vedettes)
La Matrice BCG LrsquoapplicationANNEE N ANNEE N+1 ANNEE N+2
DAS Ndeg3 DAS Ndeg3 DAS Ndeg4
VEDETTE DILEMME VEDETTE DILEMME VEDETTE DILEMME
DAS Ndeg4 DAS Ndeg4DAS Ndeg3
DAS Ndeg2
VACHE ALAIT
POIDSMORTS
VACHE ALAIT
POIDSMORTS
VACHE ALAIT
POIDSMORTS
DAS Ndeg2 DAS Ndeg2
DAS Ndeg1DAS Ndeg1
DAS Ndeg1
Deacuteveloppement rapide du DAS Messagerie - deacutegager des liquiditeacutes pour parvenir au besoin de deacuteveloppement du DAS Tourisme (Futur vedette)
Deacuteveloppement continu du DAS Tourisme et deacutecision laquoen Standbyraquo pour le Transport de personnel (DAS 4) deacutevelopper ou deacutesinvestir
Le DAS Transport des voyageurs finance le deacuteveloppement des autres DAS Dilemmes
La Matrice BCG Synthegravese
middotLa matrice BCG permet de guider les dirigeants vers les deacutecisionsefficaces tout en leur donnant une visibiliteacute globale sur lrsquoensemble desDAS constituant le portefeuille strateacutegique de lrsquoentreprise
middotEn geacuteneacuteral les principales eacutetapes de la constitution drsquoune matrice BCGsontDeacutefinition des
paramegravetres de laMatrice
- Les cadrants de la matrice
- Les paramegravetres Taux de
Croissance et PMR
Deacutetermination descoordonneacutees de
chaque DAS
- Le Taux decroissance du DAS
- La PMR dechaque DAS
Positionnement dechaque DAS sur lamatrice selon son
importance
Preacutesentation de chaque DAS suivant sagrandeur (CA reacutealiseacute par le DAS)
Interpreacutetation dela situation du
portefeuillestrateacutegique
Qualification du portefeuille drsquoactiviteacutes et de son eacutequilibreglobal
La Matrice BCG Limites
+
middotUne bonne inteacutegration des aspects strateacutegiques (croissanceinvestissement deacutesinvestissement) et financiegraveres (flux deliquiditeacutes)
middotUn caractegravere simple visuel et syntheacutetique de la meacutethode
-
middotUne reacuteduction abusive des questions strateacutegiques agrave uneanalyse agrave 2 dimensions et qui plus agrave 2 dimensionsquantitatives
middotLrsquoanachronisme de lrsquooutil la matrice a vu le jour agrave la findes anneacutees 70 depuis la conjoncture macro-eacuteconomique aconnu plusieurs eacutevolutions
Parts de marcheacute relative
Chambre agrave coucher 28 44 = 064 Salon banquette 34 24 = 142 Salle agrave manger 38 37 = 103
Petits accessoires 25 27 = 093
CA 2003 CA 2004 de progression
Chambre agrave coucher 2375 2390 + 063
Salon banquette 2835 2652 - 645
Salle agrave manger 26 2551 - 188
Petits accessoires 1160 1155 - 043
Taux de croissance
Du chiffre drsquoaffaires au beacuteneacutefice net
Lrsquoentreprise doit verser une partie de son EBE aux actionnaires
(dividendes) elle en reccediloit aussi de ses placements dans des actions drsquoautres entreprises Si elle srsquoest
endetteacutee elle doit verser des inteacuterecircts drsquoemprunt et elle en
touche si elle a precircteacute des liquiditeacutes
CHIFFRE DrsquoAFFAIRES
- conso intermeacutediaires =
Valeur ajouteacutee ETAT
(impocircts taxeshellip)
SALARIES(salaires primeshellip)
ENTREPRISESExceacutedent brut drsquoexploitation
- Inteacuterecircts et dividendes verseacutes+ inteacuterecircts et dividendes reccedilus
Du chiffre drsquoaffaires au beacuteneacutefice net
Le reacutesultat de cette opeacuteration donne le beacuteneacutefice net ou lrsquoeacutepargne brute (EB) Crsquoest la somme drsquoargent
qui reste agrave lrsquoentreprise une fois toutes ses opeacuterations eacuteconomiques
effectueacutees
CHIFFRE DrsquoAFFAIRES
- conso intermeacutediaires =
Valeur ajouteacutee ETAT
(impocircts taxeshellip)
SALARIES(salaires primeshellip)
ENTREPRISESExceacutedent brut drsquoexploitation
- Inteacuterecircts et dividendes verseacutes+ inteacuterecircts et dividendes reccedilus
=EPARGNE
BRUTE
Du chiffre drsquoaffaires au beacuteneacutefice net
Lrsquoentreprise va devoir arbitrer sur lrsquoutilisation de cette EB soit elle lrsquoinvestit (elle achegravete du capital
fixe) soit si les conditions ne sont pas favorables elle va reacutealiser un
placement financier (achat de patrimoine mobilier comme des
actions ou des obligations ou immobilier comme des logements
terrainshellip)
CHIFFRE DrsquoAFFAIRES
- conso intermeacutediaires =
Valeur ajouteacutee ETAT
(impocircts taxeshellip)
SALARIES(salaires primeshellip)
ENTREPRISESExceacutedent brut drsquoexploitation
- Inteacuterecircts et dividendes verseacutes+ inteacuterecircts et dividendes reccedilus
=EPARGNE
BRUTEPlacement financier Investissement
La part de marcheacute est un indicateur repreacutesentatif de la politique commerciale et marketing de lentreprise Elle permet de lire directement les effets de la strateacutegie souhaiteacutee (ou pas) Cette mesure sinterpregravete de deux maniegraveres Part de marcheacute globale il sagit du rapport entre les ventes de lentreprise et celle du marcheacute Ce chiffre donne instantaneacutement une photo de sa positionPart de marcheacute relative elle se calcule par reacutefeacuterence au principal concurrent Elle est supeacuterieure agrave 100 si vous ecirctes leader Dans ce cas il peut ecirctre pertinent de lexprimer face aux 3 concurrents les plus importantsChaque indicateur peut ecirctre calculeacute en volume et en valeur Etre leader en terme de volume traduit souvent une strateacutegie de domination Lobjectif est alors de vendre le plus de piegraveces possible dinonder le marcheacute avec ses produits Cet indicateur associeacute avec une lecture en valeur donne le positionnement concurrentiel de lentreprise Par exemple une faible part de marcheacute en volume et une plus forte en valeur traduit un positionnement sur le haut de gamme Dans ce cas un indicateur compleacutementaire fort utile est le prix moyen Lexplication du diffeacuterentiel entre les indicateurs est immeacutediat Lentreprise peut alors comparer son prix moyen de vente agrave celui du marcheacute et aboutir aux conclusions qui simposent
Deacutefinition Part de marcheacute relative
La part de marcheacute relative est un indicateur permettant de positionner lrsquoimportance drsquoune
marque ou drsquoun produit par rapport agrave la marque ou produit concurrent le plus proche sur une peacuteriode
donneacuteeLe ratio de calcul de la part de marcheacute relative est ventes marque A ventes marque B Une part de
marcheacute relative supeacuterieur agrave 100 ou 1 signifie que la marque est leader
Part de marcheacute relative= Valeur en pourcentages obtenue en divisant la part de marcheacute de
lentreprise par celle de son principal concurrent
Calcul des parts de marcheacute
Calcul des parts de marcheacute globales Part de marcheacute en volume = Quantiteacutes vendues du produit eacutetudieacute Quantiteacutes vendues totales sur le marcheacutePart de marcheacute en valeur = Chiffre drsquoaffaires reacutealiseacute par le produit Chiffre drsquoaffaire du marcheacute Calcul des parts de marcheacute relativesParts de marcheacute en volume = Part de marcheacute reacutealiseacutee par lrsquoentreprise Part de marcheacute reacutealiseacutee par le principal concurrentPart de marcheacute en valeur = Part de marcheacute reacutealiseacutee par lrsquoentreprise Part de marcheacute reacutealiseacutee par le principal concurrent Exemple part de marcheacute et automobile en 2011 Nombre de veacutehicules immatriculeacutes en Europe = 13 573 551Nombre de veacutehicules Renault immatriculeacutes en Europe = 1 044 920Part de marcheacute en volume du constructeur drsquoautomobile Renault = 1 044 920 13 573 551 = 77
Microsoft -Google
Sur le marcheacute des deacutepenses publicitaires sur InternetGoogle deacutetient 308 de part de marcheacute Yahoo 14 et Microsoft seulement 7Lancement par Google en 2008 drsquoun navigateur Chrome concurrent drsquoInternet Explorer
28
22
5
32
13
CLIENT
SERVEUR amp OUTILS
SERVICES EN LIGNE (MSNINTERNET)
APPLICATIONSPROFESSIONNELLES
LOISIRSJEUX
Reacutepartition du CA par activiteacutes 2008
Microsoft en chiffres
60 000 employeacutes dont 25 000 ingeacutenieursReacutesultats financiers en 2008CA = 6042 milliards de dollars (+18)Reacutesultat net = 176 milliards de dollars (+25)Marge nette = 29
Principaux coucircts opeacuterationnels (en du CA)coucirct de RampD 14coucirct lieacute agrave lrsquoactiviteacute de production 21coucirct de marketing 22frais geacuteneacuteraux 7
Eacutevolution du chiffre drsquoaffaires de Microsoft
0
10 000
20 000
30 000
40 000
50 000
60 000
70 0001
98
5
19
86
19
87
19
88
19
89
19
90
19
91
19
92
19
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19
94
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20
00
20
01
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02
20
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20
04
20
05
20
06
20
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20
08
en
mil
lio
n d
e d
oll
ars
Eacutevolution du beacuteneacutefice net de Microsoft
0
2 000
4 000
6 000
8 000
10 000
12 000
14 000
16 000
18 000
20 000 1985
1986
1987
1988
1989
1990
1991
1992
1993
1994
1995
1996
1997
1998
1999
2000
2001
2002
2003
2004
2005
2006
2007
2008
en
mill
ion
de
do
llars
Eacutevolution de la marge nette de Microsoft
171
197210
235
255
239
289
410
290
189
234
308
285293
00
50
100
150
200
250
300
350
400
450 Marge nette=Reacutesultat netCA
Algeacuterie TelecomDAS 1 teacuteleacutephonie mobileDAS 2 Teacuteleacutephonie fixeDAS 3 Fourniture drsquoaccegraves internetDAS 4 transfert eacutelectronique dargentPart de marcheacute la part de marcheacute est le pourcentage de notre chiffre drsquoaffaires par rapport au chiffre drsquoaffaires de tout le secteur drsquoactiviteacute Il permet de deacuteterminer notre emprise sur le secteur drsquoactiviteacute Lorsqursquoil est de 100 cela veut dire que nous avons le monopole du marcheacute Lorsqursquoil est compris entre 50 et 100 cela veut dire que nous avons une forte et nette domination du marcheacute Lorsqursquoil est compris entre 25 et 50 nous ne dominons pas fortement le marcheacute mais nous avons une bonne position dans le jeu concurrentiel Nous sommes soit un leader fragile ou un challenger Lorsqursquoelle est infeacuterieure agrave 25 notre part marcheacute nrsquoest pas tregraves inteacuteressante il convient de faire des efforts pour lrsquoameacuteliorer
Part de Marcheacute Relative La part de marcheacute relative est un ratio qui permet de deacuteterminer la position concurrentielle de notre DAS Elle permet de deacuteterminer notre distance vis agrave vis du concurrent principal Lorsque la part de marcheacute relative est supeacuterieure agrave 1 cela signifie que nous sommes leader du marcheacute Lorsqursquoelle est eacutegale agrave 1 crsquoest que nous sommes co-leader du marcheacute avec un autre concurrent Plus cette part de marcheacute relative srsquoeacuteloigne de 1 plus notre position concurrentielle devient inconfortable La formule de la part de marcheacute relative est la suivante Part de Marcheacute Relative= Part de marcheacute dans le DASPart du marcheacute du concurrent principal du DAS
Taux de croissance du secteur drsquoactiviteacute crsquoest un pourcentage qui permet de deacuteterminer de lrsquointeacuterecirct drsquoun secteur drsquoactiviteacute Lorsque le taux de croissance du secteur drsquoactiviteacute est eacuteleveacute le secteur drsquoactiviteacute est inteacuteressant lorsqursquoil est bas il nrsquoest pas inteacuteressant drsquoy continuer lrsquoinvestissement Sa formule est la suivante Part de marcheacute= (Chiffres drsquoaffaires du secteur en anneacutee X+1 - Chiffres drsquoaffaires du secteur en anneacutee X) Chiffres drsquoaffaires du secteur en anneacutee X 100
La Matrice BCG La repreacutesentation matricielle
Axe des abscissesLa Part de marcheacute relative
middotElle renseigne la positionconcurrentielle de chaque DAS
middotElle se calcule comme
suit Part de marcheacute de
lrsquoentreprisePart de marcheacute moyenne des
principaux concurrents
middotElle renseigne aussi lesliquiditeacutes deacutegageacutees par le DAS
Axe des ordonneacuteesLe Taux de Croissance
middotPlus Il est important plus le marcheacute est jugeacute porteur
middotIl renseigne eacutegalement lesbesoins en liquiditeacutes
La Matrice BCG La repreacutesentation matricielle
+ -
copy ⎪ ⎪ 4
Part de marcheacute relative Liquiditeacutes deacutegageacutees
+
Taux de croissance
Besoins enliquiditeacutes
-
La Matrice BCG Lrsquoapplication
middotLe groupe CTM a eacuteteacute creacuteeacute en 1919 en tant de socieacuteteacute de transport encommun
middotDans le contexte de globalisation le groupe a deacutecideacute drsquoeacutelargir son activiteacute agravede nouveaux secteurs
DAS Ndeg1Le transport des voyageurs
DAS Ndeg3 Le tourisme
Lesactiviteacutes
dela CTM DAS Ndeg4
Le transport de
personnel
DAS Ndeg2 La messagerie
La Matrice BCG Lrsquoapplication
bull Les informations disponibles concernant ce portefeuille pour lrsquoanneacutee N sontles suivantesDAS Ndeg
Tx decroissance
Chiffredrsquoaffaires
Part de marcheacute ()
CTM C1 C2 C3 C4
1 10 4900 40 14 16 20 10
2 20 1900 20 07 28 20 15
3 32 490 10 30 24 14 22
4 24 445 10 40 30 12 08
La Matrice BCG Lrsquoapplication
Part de marcheacute relative copy ⎪ ⎪ 7
Dessiner les cadrants de la matriceETAPE 1
+ -
+
-
⎪ ⎪8
La Matrice BCG Lrsquoapplication
ETAPE 2 Deacutefinir les paramegravetres de la matrice
+
-
Au niveau de lrsquoaxe desabscisses
La part de marcheacute relative(PMR)
middotDans lrsquoaxe des abscisses le DAS sera situeacute
sur une eacutechelle algorithmique entre
- 01 (10 de la PM moyenne des concurrents)
- et 10 (1000 = 10 fois la PM moyenne des concurrents)
middotLa valeur meacutediane est 1 (100 de PMmoyenne des concurrents)
2
copy ⎪ ⎪9
La Matrice BCG Lrsquoapplication
ETAPE 2 Deacutefinir les paramegravetres de la matrice
Au niveau de lrsquoaxe desordonneacutees
Le taux de croissance
(TC)
+
-
middotLa valeur maximale
le taux de croissance leplus fort
middotLa valeur minimalele taux de croissance le
plus faiblemiddotLa valeur meacutediane
TC le plus fort + TC le plusfaible
La Matrice BCG Lrsquoapplication
ETAPE 2 Deacutefinir les paramegravetres de la matrice
+ 32
32 + 10
2=
TC
2 1
- 10
10 1 01
+
PMR -
copy ⎪ ⎪ 10
La Matrice BCG Lrsquoapplication
ETAPE 3 Deacutefinir les cadrants de la matrice
Eacutequilibre ouexceacutedent de
liquiditeacute
Surplus deliquiditeacute
Besoin deliquiditeacutes
Eacutequilibre deliquiditeacute
VEDETTE DILEMME
Renforcement ou
maintien despositions acquisespar les
investissements
Investissementpour devenir
vedette oudeacutesinvestisseme
ntou
segmentation2 1 VACHE A
LAITPOIDS
MORTS
Strateacutegie derentabilisatio
nmaintien
sansinvestisseme
nt
Maintien sansinvestissement
oudeacutesinvestisseme
nt10-
32
10 1 01
La Matrice BCG Lrsquoapplication
ETAPE 4 Calculer les PMR de chaque DAS
Part de marcheacute ()
DAS Ndeg CTM C1 C2 C3 C4 PMR
1 40 14 16 20 10 2
2 20 07 28 20 15 071
3 10 30 24 14 22 033
4 10 40 30 12 08 025
La Matrice BCG Lrsquoapplication
ETAPE 5 Dresser le tableau des coordonneacutees de chaque DAS
DAS Ndeg
PMR Tx decroissance
1 2 10
2 071 20
3 033 32
4 025 24
Le cafeacute des Doctorants copy ⎪ ⎪14Le cafeacute des Doctorants copy ⎪ ⎪14
La Matrice BCG Lrsquoapplication
-+ PMR
Positionner chaque DAS sur la matriceETAPE 6
DAS Ndeg3
VACHE A LAIT POIDS MORTS
VEDETTE
DAS Ndeg1
DAS Ndeg2
DILEMME
DAS Ndeg4
+
-
32
TC
10
10 1 01
La Matrice BCG Lrsquoapplication
ETAPE 7 Positionner les DAS selon leur importance
middotDans le tableau des donneacutees nous avons les informations suivantes
middotNous pouvons situer les DAS selon le CA deacutegageacute suivant une eacutechelle
DAS Ndeg Chiffredrsquoaffaires
1 4900
2 1900
3 490
4 445
Ex mdashCA = 80005 cm
middotCe qui nous donne
DAS Ndeg2
DAS Ndeg1 DAS Ndeg3
DAS Ndeg4
Le cafeacute des Doctorants copy ⎪ ⎪16
La Matrice BCG Lrsquoapplication
+ 32
-10
DAS Ndeg 3 Le tourisme
VEDETTEDILEMME
DAS Ndeg 4 Le transport de
personnel
DAS Ndeg 2 La messagerie
VACHE A LAIT POIDS MORTS
DAS Ndeg 1 Transport des voyageurs
10 1 01
+ PMR
-
TC
ETAPE 6 Positionner chaque DAS sur la matrice
La Matrice BCG Lrsquoapplication
ETAPE 8 Interpreacuteter la situation du portefeuille des DAS
Pour lrsquoanneacutee N
DAS Ndeg3
VEDETTEDILEMME
VACHE ALAIT
DAS Ndeg1
DAS Ndeg4
POIDSMORTS
DAS Ndeg2
middotUn portefeuille plus ou moins eacutequilibreacute et situation inquieacutetante
Tendance du DAS du transport desvoyageurs agrave devenir un Poids Mort
middotBonne rentabiliteacute agrave court termele DAS transport des voyageurs geacutenegravere de fortes liquiditeacutes pour le deacuteveloppement des DAS dilemmes (Messagerie Tourisme et Transport de personnel) ayanttendance agrave devenir des DAS drsquoavenir (Vedettes)
La Matrice BCG LrsquoapplicationANNEE N ANNEE N+1 ANNEE N+2
DAS Ndeg3 DAS Ndeg3 DAS Ndeg4
VEDETTE DILEMME VEDETTE DILEMME VEDETTE DILEMME
DAS Ndeg4 DAS Ndeg4DAS Ndeg3
DAS Ndeg2
VACHE ALAIT
POIDSMORTS
VACHE ALAIT
POIDSMORTS
VACHE ALAIT
POIDSMORTS
DAS Ndeg2 DAS Ndeg2
DAS Ndeg1DAS Ndeg1
DAS Ndeg1
Deacuteveloppement rapide du DAS Messagerie - deacutegager des liquiditeacutes pour parvenir au besoin de deacuteveloppement du DAS Tourisme (Futur vedette)
Deacuteveloppement continu du DAS Tourisme et deacutecision laquoen Standbyraquo pour le Transport de personnel (DAS 4) deacutevelopper ou deacutesinvestir
Le DAS Transport des voyageurs finance le deacuteveloppement des autres DAS Dilemmes
La Matrice BCG Synthegravese
middotLa matrice BCG permet de guider les dirigeants vers les deacutecisionsefficaces tout en leur donnant une visibiliteacute globale sur lrsquoensemble desDAS constituant le portefeuille strateacutegique de lrsquoentreprise
middotEn geacuteneacuteral les principales eacutetapes de la constitution drsquoune matrice BCGsontDeacutefinition des
paramegravetres de laMatrice
- Les cadrants de la matrice
- Les paramegravetres Taux de
Croissance et PMR
Deacutetermination descoordonneacutees de
chaque DAS
- Le Taux decroissance du DAS
- La PMR dechaque DAS
Positionnement dechaque DAS sur lamatrice selon son
importance
Preacutesentation de chaque DAS suivant sagrandeur (CA reacutealiseacute par le DAS)
Interpreacutetation dela situation du
portefeuillestrateacutegique
Qualification du portefeuille drsquoactiviteacutes et de son eacutequilibreglobal
La Matrice BCG Limites
+
middotUne bonne inteacutegration des aspects strateacutegiques (croissanceinvestissement deacutesinvestissement) et financiegraveres (flux deliquiditeacutes)
middotUn caractegravere simple visuel et syntheacutetique de la meacutethode
-
middotUne reacuteduction abusive des questions strateacutegiques agrave uneanalyse agrave 2 dimensions et qui plus agrave 2 dimensionsquantitatives
middotLrsquoanachronisme de lrsquooutil la matrice a vu le jour agrave la findes anneacutees 70 depuis la conjoncture macro-eacuteconomique aconnu plusieurs eacutevolutions
Parts de marcheacute relative
Chambre agrave coucher 28 44 = 064 Salon banquette 34 24 = 142 Salle agrave manger 38 37 = 103
Petits accessoires 25 27 = 093
CA 2003 CA 2004 de progression
Chambre agrave coucher 2375 2390 + 063
Salon banquette 2835 2652 - 645
Salle agrave manger 26 2551 - 188
Petits accessoires 1160 1155 - 043
Taux de croissance
Du chiffre drsquoaffaires au beacuteneacutefice net
Le reacutesultat de cette opeacuteration donne le beacuteneacutefice net ou lrsquoeacutepargne brute (EB) Crsquoest la somme drsquoargent
qui reste agrave lrsquoentreprise une fois toutes ses opeacuterations eacuteconomiques
effectueacutees
CHIFFRE DrsquoAFFAIRES
- conso intermeacutediaires =
Valeur ajouteacutee ETAT
(impocircts taxeshellip)
SALARIES(salaires primeshellip)
ENTREPRISESExceacutedent brut drsquoexploitation
- Inteacuterecircts et dividendes verseacutes+ inteacuterecircts et dividendes reccedilus
=EPARGNE
BRUTE
Du chiffre drsquoaffaires au beacuteneacutefice net
Lrsquoentreprise va devoir arbitrer sur lrsquoutilisation de cette EB soit elle lrsquoinvestit (elle achegravete du capital
fixe) soit si les conditions ne sont pas favorables elle va reacutealiser un
placement financier (achat de patrimoine mobilier comme des
actions ou des obligations ou immobilier comme des logements
terrainshellip)
CHIFFRE DrsquoAFFAIRES
- conso intermeacutediaires =
Valeur ajouteacutee ETAT
(impocircts taxeshellip)
SALARIES(salaires primeshellip)
ENTREPRISESExceacutedent brut drsquoexploitation
- Inteacuterecircts et dividendes verseacutes+ inteacuterecircts et dividendes reccedilus
=EPARGNE
BRUTEPlacement financier Investissement
La part de marcheacute est un indicateur repreacutesentatif de la politique commerciale et marketing de lentreprise Elle permet de lire directement les effets de la strateacutegie souhaiteacutee (ou pas) Cette mesure sinterpregravete de deux maniegraveres Part de marcheacute globale il sagit du rapport entre les ventes de lentreprise et celle du marcheacute Ce chiffre donne instantaneacutement une photo de sa positionPart de marcheacute relative elle se calcule par reacutefeacuterence au principal concurrent Elle est supeacuterieure agrave 100 si vous ecirctes leader Dans ce cas il peut ecirctre pertinent de lexprimer face aux 3 concurrents les plus importantsChaque indicateur peut ecirctre calculeacute en volume et en valeur Etre leader en terme de volume traduit souvent une strateacutegie de domination Lobjectif est alors de vendre le plus de piegraveces possible dinonder le marcheacute avec ses produits Cet indicateur associeacute avec une lecture en valeur donne le positionnement concurrentiel de lentreprise Par exemple une faible part de marcheacute en volume et une plus forte en valeur traduit un positionnement sur le haut de gamme Dans ce cas un indicateur compleacutementaire fort utile est le prix moyen Lexplication du diffeacuterentiel entre les indicateurs est immeacutediat Lentreprise peut alors comparer son prix moyen de vente agrave celui du marcheacute et aboutir aux conclusions qui simposent
Deacutefinition Part de marcheacute relative
La part de marcheacute relative est un indicateur permettant de positionner lrsquoimportance drsquoune
marque ou drsquoun produit par rapport agrave la marque ou produit concurrent le plus proche sur une peacuteriode
donneacuteeLe ratio de calcul de la part de marcheacute relative est ventes marque A ventes marque B Une part de
marcheacute relative supeacuterieur agrave 100 ou 1 signifie que la marque est leader
Part de marcheacute relative= Valeur en pourcentages obtenue en divisant la part de marcheacute de
lentreprise par celle de son principal concurrent
Calcul des parts de marcheacute
Calcul des parts de marcheacute globales Part de marcheacute en volume = Quantiteacutes vendues du produit eacutetudieacute Quantiteacutes vendues totales sur le marcheacutePart de marcheacute en valeur = Chiffre drsquoaffaires reacutealiseacute par le produit Chiffre drsquoaffaire du marcheacute Calcul des parts de marcheacute relativesParts de marcheacute en volume = Part de marcheacute reacutealiseacutee par lrsquoentreprise Part de marcheacute reacutealiseacutee par le principal concurrentPart de marcheacute en valeur = Part de marcheacute reacutealiseacutee par lrsquoentreprise Part de marcheacute reacutealiseacutee par le principal concurrent Exemple part de marcheacute et automobile en 2011 Nombre de veacutehicules immatriculeacutes en Europe = 13 573 551Nombre de veacutehicules Renault immatriculeacutes en Europe = 1 044 920Part de marcheacute en volume du constructeur drsquoautomobile Renault = 1 044 920 13 573 551 = 77
Microsoft -Google
Sur le marcheacute des deacutepenses publicitaires sur InternetGoogle deacutetient 308 de part de marcheacute Yahoo 14 et Microsoft seulement 7Lancement par Google en 2008 drsquoun navigateur Chrome concurrent drsquoInternet Explorer
28
22
5
32
13
CLIENT
SERVEUR amp OUTILS
SERVICES EN LIGNE (MSNINTERNET)
APPLICATIONSPROFESSIONNELLES
LOISIRSJEUX
Reacutepartition du CA par activiteacutes 2008
Microsoft en chiffres
60 000 employeacutes dont 25 000 ingeacutenieursReacutesultats financiers en 2008CA = 6042 milliards de dollars (+18)Reacutesultat net = 176 milliards de dollars (+25)Marge nette = 29
Principaux coucircts opeacuterationnels (en du CA)coucirct de RampD 14coucirct lieacute agrave lrsquoactiviteacute de production 21coucirct de marketing 22frais geacuteneacuteraux 7
Eacutevolution du chiffre drsquoaffaires de Microsoft
0
10 000
20 000
30 000
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60 000
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98
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19
87
19
88
19
89
19
90
19
91
19
92
19
93
19
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19
95
19
96
19
97
19
98
19
99
20
00
20
01
20
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20
03
20
04
20
05
20
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20
07
20
08
en
mil
lio
n d
e d
oll
ars
Eacutevolution du beacuteneacutefice net de Microsoft
0
2 000
4 000
6 000
8 000
10 000
12 000
14 000
16 000
18 000
20 000 1985
1986
1987
1988
1989
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1991
1992
1993
1994
1995
1996
1997
1998
1999
2000
2001
2002
2003
2004
2005
2006
2007
2008
en
mill
ion
de
do
llars
Eacutevolution de la marge nette de Microsoft
171
197210
235
255
239
289
410
290
189
234
308
285293
00
50
100
150
200
250
300
350
400
450 Marge nette=Reacutesultat netCA
Algeacuterie TelecomDAS 1 teacuteleacutephonie mobileDAS 2 Teacuteleacutephonie fixeDAS 3 Fourniture drsquoaccegraves internetDAS 4 transfert eacutelectronique dargentPart de marcheacute la part de marcheacute est le pourcentage de notre chiffre drsquoaffaires par rapport au chiffre drsquoaffaires de tout le secteur drsquoactiviteacute Il permet de deacuteterminer notre emprise sur le secteur drsquoactiviteacute Lorsqursquoil est de 100 cela veut dire que nous avons le monopole du marcheacute Lorsqursquoil est compris entre 50 et 100 cela veut dire que nous avons une forte et nette domination du marcheacute Lorsqursquoil est compris entre 25 et 50 nous ne dominons pas fortement le marcheacute mais nous avons une bonne position dans le jeu concurrentiel Nous sommes soit un leader fragile ou un challenger Lorsqursquoelle est infeacuterieure agrave 25 notre part marcheacute nrsquoest pas tregraves inteacuteressante il convient de faire des efforts pour lrsquoameacuteliorer
Part de Marcheacute Relative La part de marcheacute relative est un ratio qui permet de deacuteterminer la position concurrentielle de notre DAS Elle permet de deacuteterminer notre distance vis agrave vis du concurrent principal Lorsque la part de marcheacute relative est supeacuterieure agrave 1 cela signifie que nous sommes leader du marcheacute Lorsqursquoelle est eacutegale agrave 1 crsquoest que nous sommes co-leader du marcheacute avec un autre concurrent Plus cette part de marcheacute relative srsquoeacuteloigne de 1 plus notre position concurrentielle devient inconfortable La formule de la part de marcheacute relative est la suivante Part de Marcheacute Relative= Part de marcheacute dans le DASPart du marcheacute du concurrent principal du DAS
Taux de croissance du secteur drsquoactiviteacute crsquoest un pourcentage qui permet de deacuteterminer de lrsquointeacuterecirct drsquoun secteur drsquoactiviteacute Lorsque le taux de croissance du secteur drsquoactiviteacute est eacuteleveacute le secteur drsquoactiviteacute est inteacuteressant lorsqursquoil est bas il nrsquoest pas inteacuteressant drsquoy continuer lrsquoinvestissement Sa formule est la suivante Part de marcheacute= (Chiffres drsquoaffaires du secteur en anneacutee X+1 - Chiffres drsquoaffaires du secteur en anneacutee X) Chiffres drsquoaffaires du secteur en anneacutee X 100
La Matrice BCG La repreacutesentation matricielle
Axe des abscissesLa Part de marcheacute relative
middotElle renseigne la positionconcurrentielle de chaque DAS
middotElle se calcule comme
suit Part de marcheacute de
lrsquoentreprisePart de marcheacute moyenne des
principaux concurrents
middotElle renseigne aussi lesliquiditeacutes deacutegageacutees par le DAS
Axe des ordonneacuteesLe Taux de Croissance
middotPlus Il est important plus le marcheacute est jugeacute porteur
middotIl renseigne eacutegalement lesbesoins en liquiditeacutes
La Matrice BCG La repreacutesentation matricielle
+ -
copy ⎪ ⎪ 4
Part de marcheacute relative Liquiditeacutes deacutegageacutees
+
Taux de croissance
Besoins enliquiditeacutes
-
La Matrice BCG Lrsquoapplication
middotLe groupe CTM a eacuteteacute creacuteeacute en 1919 en tant de socieacuteteacute de transport encommun
middotDans le contexte de globalisation le groupe a deacutecideacute drsquoeacutelargir son activiteacute agravede nouveaux secteurs
DAS Ndeg1Le transport des voyageurs
DAS Ndeg3 Le tourisme
Lesactiviteacutes
dela CTM DAS Ndeg4
Le transport de
personnel
DAS Ndeg2 La messagerie
La Matrice BCG Lrsquoapplication
bull Les informations disponibles concernant ce portefeuille pour lrsquoanneacutee N sontles suivantesDAS Ndeg
Tx decroissance
Chiffredrsquoaffaires
Part de marcheacute ()
CTM C1 C2 C3 C4
1 10 4900 40 14 16 20 10
2 20 1900 20 07 28 20 15
3 32 490 10 30 24 14 22
4 24 445 10 40 30 12 08
La Matrice BCG Lrsquoapplication
Part de marcheacute relative copy ⎪ ⎪ 7
Dessiner les cadrants de la matriceETAPE 1
+ -
+
-
⎪ ⎪8
La Matrice BCG Lrsquoapplication
ETAPE 2 Deacutefinir les paramegravetres de la matrice
+
-
Au niveau de lrsquoaxe desabscisses
La part de marcheacute relative(PMR)
middotDans lrsquoaxe des abscisses le DAS sera situeacute
sur une eacutechelle algorithmique entre
- 01 (10 de la PM moyenne des concurrents)
- et 10 (1000 = 10 fois la PM moyenne des concurrents)
middotLa valeur meacutediane est 1 (100 de PMmoyenne des concurrents)
2
copy ⎪ ⎪9
La Matrice BCG Lrsquoapplication
ETAPE 2 Deacutefinir les paramegravetres de la matrice
Au niveau de lrsquoaxe desordonneacutees
Le taux de croissance
(TC)
+
-
middotLa valeur maximale
le taux de croissance leplus fort
middotLa valeur minimalele taux de croissance le
plus faiblemiddotLa valeur meacutediane
TC le plus fort + TC le plusfaible
La Matrice BCG Lrsquoapplication
ETAPE 2 Deacutefinir les paramegravetres de la matrice
+ 32
32 + 10
2=
TC
2 1
- 10
10 1 01
+
PMR -
copy ⎪ ⎪ 10
La Matrice BCG Lrsquoapplication
ETAPE 3 Deacutefinir les cadrants de la matrice
Eacutequilibre ouexceacutedent de
liquiditeacute
Surplus deliquiditeacute
Besoin deliquiditeacutes
Eacutequilibre deliquiditeacute
VEDETTE DILEMME
Renforcement ou
maintien despositions acquisespar les
investissements
Investissementpour devenir
vedette oudeacutesinvestisseme
ntou
segmentation2 1 VACHE A
LAITPOIDS
MORTS
Strateacutegie derentabilisatio
nmaintien
sansinvestisseme
nt
Maintien sansinvestissement
oudeacutesinvestisseme
nt10-
32
10 1 01
La Matrice BCG Lrsquoapplication
ETAPE 4 Calculer les PMR de chaque DAS
Part de marcheacute ()
DAS Ndeg CTM C1 C2 C3 C4 PMR
1 40 14 16 20 10 2
2 20 07 28 20 15 071
3 10 30 24 14 22 033
4 10 40 30 12 08 025
La Matrice BCG Lrsquoapplication
ETAPE 5 Dresser le tableau des coordonneacutees de chaque DAS
DAS Ndeg
PMR Tx decroissance
1 2 10
2 071 20
3 033 32
4 025 24
Le cafeacute des Doctorants copy ⎪ ⎪14Le cafeacute des Doctorants copy ⎪ ⎪14
La Matrice BCG Lrsquoapplication
-+ PMR
Positionner chaque DAS sur la matriceETAPE 6
DAS Ndeg3
VACHE A LAIT POIDS MORTS
VEDETTE
DAS Ndeg1
DAS Ndeg2
DILEMME
DAS Ndeg4
+
-
32
TC
10
10 1 01
La Matrice BCG Lrsquoapplication
ETAPE 7 Positionner les DAS selon leur importance
middotDans le tableau des donneacutees nous avons les informations suivantes
middotNous pouvons situer les DAS selon le CA deacutegageacute suivant une eacutechelle
DAS Ndeg Chiffredrsquoaffaires
1 4900
2 1900
3 490
4 445
Ex mdashCA = 80005 cm
middotCe qui nous donne
DAS Ndeg2
DAS Ndeg1 DAS Ndeg3
DAS Ndeg4
Le cafeacute des Doctorants copy ⎪ ⎪16
La Matrice BCG Lrsquoapplication
+ 32
-10
DAS Ndeg 3 Le tourisme
VEDETTEDILEMME
DAS Ndeg 4 Le transport de
personnel
DAS Ndeg 2 La messagerie
VACHE A LAIT POIDS MORTS
DAS Ndeg 1 Transport des voyageurs
10 1 01
+ PMR
-
TC
ETAPE 6 Positionner chaque DAS sur la matrice
La Matrice BCG Lrsquoapplication
ETAPE 8 Interpreacuteter la situation du portefeuille des DAS
Pour lrsquoanneacutee N
DAS Ndeg3
VEDETTEDILEMME
VACHE ALAIT
DAS Ndeg1
DAS Ndeg4
POIDSMORTS
DAS Ndeg2
middotUn portefeuille plus ou moins eacutequilibreacute et situation inquieacutetante
Tendance du DAS du transport desvoyageurs agrave devenir un Poids Mort
middotBonne rentabiliteacute agrave court termele DAS transport des voyageurs geacutenegravere de fortes liquiditeacutes pour le deacuteveloppement des DAS dilemmes (Messagerie Tourisme et Transport de personnel) ayanttendance agrave devenir des DAS drsquoavenir (Vedettes)
La Matrice BCG LrsquoapplicationANNEE N ANNEE N+1 ANNEE N+2
DAS Ndeg3 DAS Ndeg3 DAS Ndeg4
VEDETTE DILEMME VEDETTE DILEMME VEDETTE DILEMME
DAS Ndeg4 DAS Ndeg4DAS Ndeg3
DAS Ndeg2
VACHE ALAIT
POIDSMORTS
VACHE ALAIT
POIDSMORTS
VACHE ALAIT
POIDSMORTS
DAS Ndeg2 DAS Ndeg2
DAS Ndeg1DAS Ndeg1
DAS Ndeg1
Deacuteveloppement rapide du DAS Messagerie - deacutegager des liquiditeacutes pour parvenir au besoin de deacuteveloppement du DAS Tourisme (Futur vedette)
Deacuteveloppement continu du DAS Tourisme et deacutecision laquoen Standbyraquo pour le Transport de personnel (DAS 4) deacutevelopper ou deacutesinvestir
Le DAS Transport des voyageurs finance le deacuteveloppement des autres DAS Dilemmes
La Matrice BCG Synthegravese
middotLa matrice BCG permet de guider les dirigeants vers les deacutecisionsefficaces tout en leur donnant une visibiliteacute globale sur lrsquoensemble desDAS constituant le portefeuille strateacutegique de lrsquoentreprise
middotEn geacuteneacuteral les principales eacutetapes de la constitution drsquoune matrice BCGsontDeacutefinition des
paramegravetres de laMatrice
- Les cadrants de la matrice
- Les paramegravetres Taux de
Croissance et PMR
Deacutetermination descoordonneacutees de
chaque DAS
- Le Taux decroissance du DAS
- La PMR dechaque DAS
Positionnement dechaque DAS sur lamatrice selon son
importance
Preacutesentation de chaque DAS suivant sagrandeur (CA reacutealiseacute par le DAS)
Interpreacutetation dela situation du
portefeuillestrateacutegique
Qualification du portefeuille drsquoactiviteacutes et de son eacutequilibreglobal
La Matrice BCG Limites
+
middotUne bonne inteacutegration des aspects strateacutegiques (croissanceinvestissement deacutesinvestissement) et financiegraveres (flux deliquiditeacutes)
middotUn caractegravere simple visuel et syntheacutetique de la meacutethode
-
middotUne reacuteduction abusive des questions strateacutegiques agrave uneanalyse agrave 2 dimensions et qui plus agrave 2 dimensionsquantitatives
middotLrsquoanachronisme de lrsquooutil la matrice a vu le jour agrave la findes anneacutees 70 depuis la conjoncture macro-eacuteconomique aconnu plusieurs eacutevolutions
Parts de marcheacute relative
Chambre agrave coucher 28 44 = 064 Salon banquette 34 24 = 142 Salle agrave manger 38 37 = 103
Petits accessoires 25 27 = 093
CA 2003 CA 2004 de progression
Chambre agrave coucher 2375 2390 + 063
Salon banquette 2835 2652 - 645
Salle agrave manger 26 2551 - 188
Petits accessoires 1160 1155 - 043
Taux de croissance
Du chiffre drsquoaffaires au beacuteneacutefice net
Lrsquoentreprise va devoir arbitrer sur lrsquoutilisation de cette EB soit elle lrsquoinvestit (elle achegravete du capital
fixe) soit si les conditions ne sont pas favorables elle va reacutealiser un
placement financier (achat de patrimoine mobilier comme des
actions ou des obligations ou immobilier comme des logements
terrainshellip)
CHIFFRE DrsquoAFFAIRES
- conso intermeacutediaires =
Valeur ajouteacutee ETAT
(impocircts taxeshellip)
SALARIES(salaires primeshellip)
ENTREPRISESExceacutedent brut drsquoexploitation
- Inteacuterecircts et dividendes verseacutes+ inteacuterecircts et dividendes reccedilus
=EPARGNE
BRUTEPlacement financier Investissement
La part de marcheacute est un indicateur repreacutesentatif de la politique commerciale et marketing de lentreprise Elle permet de lire directement les effets de la strateacutegie souhaiteacutee (ou pas) Cette mesure sinterpregravete de deux maniegraveres Part de marcheacute globale il sagit du rapport entre les ventes de lentreprise et celle du marcheacute Ce chiffre donne instantaneacutement une photo de sa positionPart de marcheacute relative elle se calcule par reacutefeacuterence au principal concurrent Elle est supeacuterieure agrave 100 si vous ecirctes leader Dans ce cas il peut ecirctre pertinent de lexprimer face aux 3 concurrents les plus importantsChaque indicateur peut ecirctre calculeacute en volume et en valeur Etre leader en terme de volume traduit souvent une strateacutegie de domination Lobjectif est alors de vendre le plus de piegraveces possible dinonder le marcheacute avec ses produits Cet indicateur associeacute avec une lecture en valeur donne le positionnement concurrentiel de lentreprise Par exemple une faible part de marcheacute en volume et une plus forte en valeur traduit un positionnement sur le haut de gamme Dans ce cas un indicateur compleacutementaire fort utile est le prix moyen Lexplication du diffeacuterentiel entre les indicateurs est immeacutediat Lentreprise peut alors comparer son prix moyen de vente agrave celui du marcheacute et aboutir aux conclusions qui simposent
Deacutefinition Part de marcheacute relative
La part de marcheacute relative est un indicateur permettant de positionner lrsquoimportance drsquoune
marque ou drsquoun produit par rapport agrave la marque ou produit concurrent le plus proche sur une peacuteriode
donneacuteeLe ratio de calcul de la part de marcheacute relative est ventes marque A ventes marque B Une part de
marcheacute relative supeacuterieur agrave 100 ou 1 signifie que la marque est leader
Part de marcheacute relative= Valeur en pourcentages obtenue en divisant la part de marcheacute de
lentreprise par celle de son principal concurrent
Calcul des parts de marcheacute
Calcul des parts de marcheacute globales Part de marcheacute en volume = Quantiteacutes vendues du produit eacutetudieacute Quantiteacutes vendues totales sur le marcheacutePart de marcheacute en valeur = Chiffre drsquoaffaires reacutealiseacute par le produit Chiffre drsquoaffaire du marcheacute Calcul des parts de marcheacute relativesParts de marcheacute en volume = Part de marcheacute reacutealiseacutee par lrsquoentreprise Part de marcheacute reacutealiseacutee par le principal concurrentPart de marcheacute en valeur = Part de marcheacute reacutealiseacutee par lrsquoentreprise Part de marcheacute reacutealiseacutee par le principal concurrent Exemple part de marcheacute et automobile en 2011 Nombre de veacutehicules immatriculeacutes en Europe = 13 573 551Nombre de veacutehicules Renault immatriculeacutes en Europe = 1 044 920Part de marcheacute en volume du constructeur drsquoautomobile Renault = 1 044 920 13 573 551 = 77
Microsoft -Google
Sur le marcheacute des deacutepenses publicitaires sur InternetGoogle deacutetient 308 de part de marcheacute Yahoo 14 et Microsoft seulement 7Lancement par Google en 2008 drsquoun navigateur Chrome concurrent drsquoInternet Explorer
28
22
5
32
13
CLIENT
SERVEUR amp OUTILS
SERVICES EN LIGNE (MSNINTERNET)
APPLICATIONSPROFESSIONNELLES
LOISIRSJEUX
Reacutepartition du CA par activiteacutes 2008
Microsoft en chiffres
60 000 employeacutes dont 25 000 ingeacutenieursReacutesultats financiers en 2008CA = 6042 milliards de dollars (+18)Reacutesultat net = 176 milliards de dollars (+25)Marge nette = 29
Principaux coucircts opeacuterationnels (en du CA)coucirct de RampD 14coucirct lieacute agrave lrsquoactiviteacute de production 21coucirct de marketing 22frais geacuteneacuteraux 7
Eacutevolution du chiffre drsquoaffaires de Microsoft
0
10 000
20 000
30 000
40 000
50 000
60 000
70 0001
98
5
19
86
19
87
19
88
19
89
19
90
19
91
19
92
19
93
19
94
19
95
19
96
19
97
19
98
19
99
20
00
20
01
20
02
20
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20
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Eacutevolution du beacuteneacutefice net de Microsoft
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10 000
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18 000
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1990
1991
1992
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1995
1996
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1998
1999
2000
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2007
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Eacutevolution de la marge nette de Microsoft
171
197210
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255
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285293
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450 Marge nette=Reacutesultat netCA
Algeacuterie TelecomDAS 1 teacuteleacutephonie mobileDAS 2 Teacuteleacutephonie fixeDAS 3 Fourniture drsquoaccegraves internetDAS 4 transfert eacutelectronique dargentPart de marcheacute la part de marcheacute est le pourcentage de notre chiffre drsquoaffaires par rapport au chiffre drsquoaffaires de tout le secteur drsquoactiviteacute Il permet de deacuteterminer notre emprise sur le secteur drsquoactiviteacute Lorsqursquoil est de 100 cela veut dire que nous avons le monopole du marcheacute Lorsqursquoil est compris entre 50 et 100 cela veut dire que nous avons une forte et nette domination du marcheacute Lorsqursquoil est compris entre 25 et 50 nous ne dominons pas fortement le marcheacute mais nous avons une bonne position dans le jeu concurrentiel Nous sommes soit un leader fragile ou un challenger Lorsqursquoelle est infeacuterieure agrave 25 notre part marcheacute nrsquoest pas tregraves inteacuteressante il convient de faire des efforts pour lrsquoameacuteliorer
Part de Marcheacute Relative La part de marcheacute relative est un ratio qui permet de deacuteterminer la position concurrentielle de notre DAS Elle permet de deacuteterminer notre distance vis agrave vis du concurrent principal Lorsque la part de marcheacute relative est supeacuterieure agrave 1 cela signifie que nous sommes leader du marcheacute Lorsqursquoelle est eacutegale agrave 1 crsquoest que nous sommes co-leader du marcheacute avec un autre concurrent Plus cette part de marcheacute relative srsquoeacuteloigne de 1 plus notre position concurrentielle devient inconfortable La formule de la part de marcheacute relative est la suivante Part de Marcheacute Relative= Part de marcheacute dans le DASPart du marcheacute du concurrent principal du DAS
Taux de croissance du secteur drsquoactiviteacute crsquoest un pourcentage qui permet de deacuteterminer de lrsquointeacuterecirct drsquoun secteur drsquoactiviteacute Lorsque le taux de croissance du secteur drsquoactiviteacute est eacuteleveacute le secteur drsquoactiviteacute est inteacuteressant lorsqursquoil est bas il nrsquoest pas inteacuteressant drsquoy continuer lrsquoinvestissement Sa formule est la suivante Part de marcheacute= (Chiffres drsquoaffaires du secteur en anneacutee X+1 - Chiffres drsquoaffaires du secteur en anneacutee X) Chiffres drsquoaffaires du secteur en anneacutee X 100
La Matrice BCG La repreacutesentation matricielle
Axe des abscissesLa Part de marcheacute relative
middotElle renseigne la positionconcurrentielle de chaque DAS
middotElle se calcule comme
suit Part de marcheacute de
lrsquoentreprisePart de marcheacute moyenne des
principaux concurrents
middotElle renseigne aussi lesliquiditeacutes deacutegageacutees par le DAS
Axe des ordonneacuteesLe Taux de Croissance
middotPlus Il est important plus le marcheacute est jugeacute porteur
middotIl renseigne eacutegalement lesbesoins en liquiditeacutes
La Matrice BCG La repreacutesentation matricielle
+ -
copy ⎪ ⎪ 4
Part de marcheacute relative Liquiditeacutes deacutegageacutees
+
Taux de croissance
Besoins enliquiditeacutes
-
La Matrice BCG Lrsquoapplication
middotLe groupe CTM a eacuteteacute creacuteeacute en 1919 en tant de socieacuteteacute de transport encommun
middotDans le contexte de globalisation le groupe a deacutecideacute drsquoeacutelargir son activiteacute agravede nouveaux secteurs
DAS Ndeg1Le transport des voyageurs
DAS Ndeg3 Le tourisme
Lesactiviteacutes
dela CTM DAS Ndeg4
Le transport de
personnel
DAS Ndeg2 La messagerie
La Matrice BCG Lrsquoapplication
bull Les informations disponibles concernant ce portefeuille pour lrsquoanneacutee N sontles suivantesDAS Ndeg
Tx decroissance
Chiffredrsquoaffaires
Part de marcheacute ()
CTM C1 C2 C3 C4
1 10 4900 40 14 16 20 10
2 20 1900 20 07 28 20 15
3 32 490 10 30 24 14 22
4 24 445 10 40 30 12 08
La Matrice BCG Lrsquoapplication
Part de marcheacute relative copy ⎪ ⎪ 7
Dessiner les cadrants de la matriceETAPE 1
+ -
+
-
⎪ ⎪8
La Matrice BCG Lrsquoapplication
ETAPE 2 Deacutefinir les paramegravetres de la matrice
+
-
Au niveau de lrsquoaxe desabscisses
La part de marcheacute relative(PMR)
middotDans lrsquoaxe des abscisses le DAS sera situeacute
sur une eacutechelle algorithmique entre
- 01 (10 de la PM moyenne des concurrents)
- et 10 (1000 = 10 fois la PM moyenne des concurrents)
middotLa valeur meacutediane est 1 (100 de PMmoyenne des concurrents)
2
copy ⎪ ⎪9
La Matrice BCG Lrsquoapplication
ETAPE 2 Deacutefinir les paramegravetres de la matrice
Au niveau de lrsquoaxe desordonneacutees
Le taux de croissance
(TC)
+
-
middotLa valeur maximale
le taux de croissance leplus fort
middotLa valeur minimalele taux de croissance le
plus faiblemiddotLa valeur meacutediane
TC le plus fort + TC le plusfaible
La Matrice BCG Lrsquoapplication
ETAPE 2 Deacutefinir les paramegravetres de la matrice
+ 32
32 + 10
2=
TC
2 1
- 10
10 1 01
+
PMR -
copy ⎪ ⎪ 10
La Matrice BCG Lrsquoapplication
ETAPE 3 Deacutefinir les cadrants de la matrice
Eacutequilibre ouexceacutedent de
liquiditeacute
Surplus deliquiditeacute
Besoin deliquiditeacutes
Eacutequilibre deliquiditeacute
VEDETTE DILEMME
Renforcement ou
maintien despositions acquisespar les
investissements
Investissementpour devenir
vedette oudeacutesinvestisseme
ntou
segmentation2 1 VACHE A
LAITPOIDS
MORTS
Strateacutegie derentabilisatio
nmaintien
sansinvestisseme
nt
Maintien sansinvestissement
oudeacutesinvestisseme
nt10-
32
10 1 01
La Matrice BCG Lrsquoapplication
ETAPE 4 Calculer les PMR de chaque DAS
Part de marcheacute ()
DAS Ndeg CTM C1 C2 C3 C4 PMR
1 40 14 16 20 10 2
2 20 07 28 20 15 071
3 10 30 24 14 22 033
4 10 40 30 12 08 025
La Matrice BCG Lrsquoapplication
ETAPE 5 Dresser le tableau des coordonneacutees de chaque DAS
DAS Ndeg
PMR Tx decroissance
1 2 10
2 071 20
3 033 32
4 025 24
Le cafeacute des Doctorants copy ⎪ ⎪14Le cafeacute des Doctorants copy ⎪ ⎪14
La Matrice BCG Lrsquoapplication
-+ PMR
Positionner chaque DAS sur la matriceETAPE 6
DAS Ndeg3
VACHE A LAIT POIDS MORTS
VEDETTE
DAS Ndeg1
DAS Ndeg2
DILEMME
DAS Ndeg4
+
-
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TC
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La Matrice BCG Lrsquoapplication
ETAPE 7 Positionner les DAS selon leur importance
middotDans le tableau des donneacutees nous avons les informations suivantes
middotNous pouvons situer les DAS selon le CA deacutegageacute suivant une eacutechelle
DAS Ndeg Chiffredrsquoaffaires
1 4900
2 1900
3 490
4 445
Ex mdashCA = 80005 cm
middotCe qui nous donne
DAS Ndeg2
DAS Ndeg1 DAS Ndeg3
DAS Ndeg4
Le cafeacute des Doctorants copy ⎪ ⎪16
La Matrice BCG Lrsquoapplication
+ 32
-10
DAS Ndeg 3 Le tourisme
VEDETTEDILEMME
DAS Ndeg 4 Le transport de
personnel
DAS Ndeg 2 La messagerie
VACHE A LAIT POIDS MORTS
DAS Ndeg 1 Transport des voyageurs
10 1 01
+ PMR
-
TC
ETAPE 6 Positionner chaque DAS sur la matrice
La Matrice BCG Lrsquoapplication
ETAPE 8 Interpreacuteter la situation du portefeuille des DAS
Pour lrsquoanneacutee N
DAS Ndeg3
VEDETTEDILEMME
VACHE ALAIT
DAS Ndeg1
DAS Ndeg4
POIDSMORTS
DAS Ndeg2
middotUn portefeuille plus ou moins eacutequilibreacute et situation inquieacutetante
Tendance du DAS du transport desvoyageurs agrave devenir un Poids Mort
middotBonne rentabiliteacute agrave court termele DAS transport des voyageurs geacutenegravere de fortes liquiditeacutes pour le deacuteveloppement des DAS dilemmes (Messagerie Tourisme et Transport de personnel) ayanttendance agrave devenir des DAS drsquoavenir (Vedettes)
La Matrice BCG LrsquoapplicationANNEE N ANNEE N+1 ANNEE N+2
DAS Ndeg3 DAS Ndeg3 DAS Ndeg4
VEDETTE DILEMME VEDETTE DILEMME VEDETTE DILEMME
DAS Ndeg4 DAS Ndeg4DAS Ndeg3
DAS Ndeg2
VACHE ALAIT
POIDSMORTS
VACHE ALAIT
POIDSMORTS
VACHE ALAIT
POIDSMORTS
DAS Ndeg2 DAS Ndeg2
DAS Ndeg1DAS Ndeg1
DAS Ndeg1
Deacuteveloppement rapide du DAS Messagerie - deacutegager des liquiditeacutes pour parvenir au besoin de deacuteveloppement du DAS Tourisme (Futur vedette)
Deacuteveloppement continu du DAS Tourisme et deacutecision laquoen Standbyraquo pour le Transport de personnel (DAS 4) deacutevelopper ou deacutesinvestir
Le DAS Transport des voyageurs finance le deacuteveloppement des autres DAS Dilemmes
La Matrice BCG Synthegravese
middotLa matrice BCG permet de guider les dirigeants vers les deacutecisionsefficaces tout en leur donnant une visibiliteacute globale sur lrsquoensemble desDAS constituant le portefeuille strateacutegique de lrsquoentreprise
middotEn geacuteneacuteral les principales eacutetapes de la constitution drsquoune matrice BCGsontDeacutefinition des
paramegravetres de laMatrice
- Les cadrants de la matrice
- Les paramegravetres Taux de
Croissance et PMR
Deacutetermination descoordonneacutees de
chaque DAS
- Le Taux decroissance du DAS
- La PMR dechaque DAS
Positionnement dechaque DAS sur lamatrice selon son
importance
Preacutesentation de chaque DAS suivant sagrandeur (CA reacutealiseacute par le DAS)
Interpreacutetation dela situation du
portefeuillestrateacutegique
Qualification du portefeuille drsquoactiviteacutes et de son eacutequilibreglobal
La Matrice BCG Limites
+
middotUne bonne inteacutegration des aspects strateacutegiques (croissanceinvestissement deacutesinvestissement) et financiegraveres (flux deliquiditeacutes)
middotUn caractegravere simple visuel et syntheacutetique de la meacutethode
-
middotUne reacuteduction abusive des questions strateacutegiques agrave uneanalyse agrave 2 dimensions et qui plus agrave 2 dimensionsquantitatives
middotLrsquoanachronisme de lrsquooutil la matrice a vu le jour agrave la findes anneacutees 70 depuis la conjoncture macro-eacuteconomique aconnu plusieurs eacutevolutions
Parts de marcheacute relative
Chambre agrave coucher 28 44 = 064 Salon banquette 34 24 = 142 Salle agrave manger 38 37 = 103
Petits accessoires 25 27 = 093
CA 2003 CA 2004 de progression
Chambre agrave coucher 2375 2390 + 063
Salon banquette 2835 2652 - 645
Salle agrave manger 26 2551 - 188
Petits accessoires 1160 1155 - 043
Taux de croissance
La part de marcheacute est un indicateur repreacutesentatif de la politique commerciale et marketing de lentreprise Elle permet de lire directement les effets de la strateacutegie souhaiteacutee (ou pas) Cette mesure sinterpregravete de deux maniegraveres Part de marcheacute globale il sagit du rapport entre les ventes de lentreprise et celle du marcheacute Ce chiffre donne instantaneacutement une photo de sa positionPart de marcheacute relative elle se calcule par reacutefeacuterence au principal concurrent Elle est supeacuterieure agrave 100 si vous ecirctes leader Dans ce cas il peut ecirctre pertinent de lexprimer face aux 3 concurrents les plus importantsChaque indicateur peut ecirctre calculeacute en volume et en valeur Etre leader en terme de volume traduit souvent une strateacutegie de domination Lobjectif est alors de vendre le plus de piegraveces possible dinonder le marcheacute avec ses produits Cet indicateur associeacute avec une lecture en valeur donne le positionnement concurrentiel de lentreprise Par exemple une faible part de marcheacute en volume et une plus forte en valeur traduit un positionnement sur le haut de gamme Dans ce cas un indicateur compleacutementaire fort utile est le prix moyen Lexplication du diffeacuterentiel entre les indicateurs est immeacutediat Lentreprise peut alors comparer son prix moyen de vente agrave celui du marcheacute et aboutir aux conclusions qui simposent
Deacutefinition Part de marcheacute relative
La part de marcheacute relative est un indicateur permettant de positionner lrsquoimportance drsquoune
marque ou drsquoun produit par rapport agrave la marque ou produit concurrent le plus proche sur une peacuteriode
donneacuteeLe ratio de calcul de la part de marcheacute relative est ventes marque A ventes marque B Une part de
marcheacute relative supeacuterieur agrave 100 ou 1 signifie que la marque est leader
Part de marcheacute relative= Valeur en pourcentages obtenue en divisant la part de marcheacute de
lentreprise par celle de son principal concurrent
Calcul des parts de marcheacute
Calcul des parts de marcheacute globales Part de marcheacute en volume = Quantiteacutes vendues du produit eacutetudieacute Quantiteacutes vendues totales sur le marcheacutePart de marcheacute en valeur = Chiffre drsquoaffaires reacutealiseacute par le produit Chiffre drsquoaffaire du marcheacute Calcul des parts de marcheacute relativesParts de marcheacute en volume = Part de marcheacute reacutealiseacutee par lrsquoentreprise Part de marcheacute reacutealiseacutee par le principal concurrentPart de marcheacute en valeur = Part de marcheacute reacutealiseacutee par lrsquoentreprise Part de marcheacute reacutealiseacutee par le principal concurrent Exemple part de marcheacute et automobile en 2011 Nombre de veacutehicules immatriculeacutes en Europe = 13 573 551Nombre de veacutehicules Renault immatriculeacutes en Europe = 1 044 920Part de marcheacute en volume du constructeur drsquoautomobile Renault = 1 044 920 13 573 551 = 77
Microsoft -Google
Sur le marcheacute des deacutepenses publicitaires sur InternetGoogle deacutetient 308 de part de marcheacute Yahoo 14 et Microsoft seulement 7Lancement par Google en 2008 drsquoun navigateur Chrome concurrent drsquoInternet Explorer
28
22
5
32
13
CLIENT
SERVEUR amp OUTILS
SERVICES EN LIGNE (MSNINTERNET)
APPLICATIONSPROFESSIONNELLES
LOISIRSJEUX
Reacutepartition du CA par activiteacutes 2008
Microsoft en chiffres
60 000 employeacutes dont 25 000 ingeacutenieursReacutesultats financiers en 2008CA = 6042 milliards de dollars (+18)Reacutesultat net = 176 milliards de dollars (+25)Marge nette = 29
Principaux coucircts opeacuterationnels (en du CA)coucirct de RampD 14coucirct lieacute agrave lrsquoactiviteacute de production 21coucirct de marketing 22frais geacuteneacuteraux 7
Eacutevolution du chiffre drsquoaffaires de Microsoft
0
10 000
20 000
30 000
40 000
50 000
60 000
70 0001
98
5
19
86
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20
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20
01
20
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20
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04
20
05
20
06
20
07
20
08
en
mil
lio
n d
e d
oll
ars
Eacutevolution du beacuteneacutefice net de Microsoft
0
2 000
4 000
6 000
8 000
10 000
12 000
14 000
16 000
18 000
20 000 1985
1986
1987
1988
1989
1990
1991
1992
1993
1994
1995
1996
1997
1998
1999
2000
2001
2002
2003
2004
2005
2006
2007
2008
en
mill
ion
de
do
llars
Eacutevolution de la marge nette de Microsoft
171
197210
235
255
239
289
410
290
189
234
308
285293
00
50
100
150
200
250
300
350
400
450 Marge nette=Reacutesultat netCA
Algeacuterie TelecomDAS 1 teacuteleacutephonie mobileDAS 2 Teacuteleacutephonie fixeDAS 3 Fourniture drsquoaccegraves internetDAS 4 transfert eacutelectronique dargentPart de marcheacute la part de marcheacute est le pourcentage de notre chiffre drsquoaffaires par rapport au chiffre drsquoaffaires de tout le secteur drsquoactiviteacute Il permet de deacuteterminer notre emprise sur le secteur drsquoactiviteacute Lorsqursquoil est de 100 cela veut dire que nous avons le monopole du marcheacute Lorsqursquoil est compris entre 50 et 100 cela veut dire que nous avons une forte et nette domination du marcheacute Lorsqursquoil est compris entre 25 et 50 nous ne dominons pas fortement le marcheacute mais nous avons une bonne position dans le jeu concurrentiel Nous sommes soit un leader fragile ou un challenger Lorsqursquoelle est infeacuterieure agrave 25 notre part marcheacute nrsquoest pas tregraves inteacuteressante il convient de faire des efforts pour lrsquoameacuteliorer
Part de Marcheacute Relative La part de marcheacute relative est un ratio qui permet de deacuteterminer la position concurrentielle de notre DAS Elle permet de deacuteterminer notre distance vis agrave vis du concurrent principal Lorsque la part de marcheacute relative est supeacuterieure agrave 1 cela signifie que nous sommes leader du marcheacute Lorsqursquoelle est eacutegale agrave 1 crsquoest que nous sommes co-leader du marcheacute avec un autre concurrent Plus cette part de marcheacute relative srsquoeacuteloigne de 1 plus notre position concurrentielle devient inconfortable La formule de la part de marcheacute relative est la suivante Part de Marcheacute Relative= Part de marcheacute dans le DASPart du marcheacute du concurrent principal du DAS
Taux de croissance du secteur drsquoactiviteacute crsquoest un pourcentage qui permet de deacuteterminer de lrsquointeacuterecirct drsquoun secteur drsquoactiviteacute Lorsque le taux de croissance du secteur drsquoactiviteacute est eacuteleveacute le secteur drsquoactiviteacute est inteacuteressant lorsqursquoil est bas il nrsquoest pas inteacuteressant drsquoy continuer lrsquoinvestissement Sa formule est la suivante Part de marcheacute= (Chiffres drsquoaffaires du secteur en anneacutee X+1 - Chiffres drsquoaffaires du secteur en anneacutee X) Chiffres drsquoaffaires du secteur en anneacutee X 100
La Matrice BCG La repreacutesentation matricielle
Axe des abscissesLa Part de marcheacute relative
middotElle renseigne la positionconcurrentielle de chaque DAS
middotElle se calcule comme
suit Part de marcheacute de
lrsquoentreprisePart de marcheacute moyenne des
principaux concurrents
middotElle renseigne aussi lesliquiditeacutes deacutegageacutees par le DAS
Axe des ordonneacuteesLe Taux de Croissance
middotPlus Il est important plus le marcheacute est jugeacute porteur
middotIl renseigne eacutegalement lesbesoins en liquiditeacutes
La Matrice BCG La repreacutesentation matricielle
+ -
copy ⎪ ⎪ 4
Part de marcheacute relative Liquiditeacutes deacutegageacutees
+
Taux de croissance
Besoins enliquiditeacutes
-
La Matrice BCG Lrsquoapplication
middotLe groupe CTM a eacuteteacute creacuteeacute en 1919 en tant de socieacuteteacute de transport encommun
middotDans le contexte de globalisation le groupe a deacutecideacute drsquoeacutelargir son activiteacute agravede nouveaux secteurs
DAS Ndeg1Le transport des voyageurs
DAS Ndeg3 Le tourisme
Lesactiviteacutes
dela CTM DAS Ndeg4
Le transport de
personnel
DAS Ndeg2 La messagerie
La Matrice BCG Lrsquoapplication
bull Les informations disponibles concernant ce portefeuille pour lrsquoanneacutee N sontles suivantesDAS Ndeg
Tx decroissance
Chiffredrsquoaffaires
Part de marcheacute ()
CTM C1 C2 C3 C4
1 10 4900 40 14 16 20 10
2 20 1900 20 07 28 20 15
3 32 490 10 30 24 14 22
4 24 445 10 40 30 12 08
La Matrice BCG Lrsquoapplication
Part de marcheacute relative copy ⎪ ⎪ 7
Dessiner les cadrants de la matriceETAPE 1
+ -
+
-
⎪ ⎪8
La Matrice BCG Lrsquoapplication
ETAPE 2 Deacutefinir les paramegravetres de la matrice
+
-
Au niveau de lrsquoaxe desabscisses
La part de marcheacute relative(PMR)
middotDans lrsquoaxe des abscisses le DAS sera situeacute
sur une eacutechelle algorithmique entre
- 01 (10 de la PM moyenne des concurrents)
- et 10 (1000 = 10 fois la PM moyenne des concurrents)
middotLa valeur meacutediane est 1 (100 de PMmoyenne des concurrents)
2
copy ⎪ ⎪9
La Matrice BCG Lrsquoapplication
ETAPE 2 Deacutefinir les paramegravetres de la matrice
Au niveau de lrsquoaxe desordonneacutees
Le taux de croissance
(TC)
+
-
middotLa valeur maximale
le taux de croissance leplus fort
middotLa valeur minimalele taux de croissance le
plus faiblemiddotLa valeur meacutediane
TC le plus fort + TC le plusfaible
La Matrice BCG Lrsquoapplication
ETAPE 2 Deacutefinir les paramegravetres de la matrice
+ 32
32 + 10
2=
TC
2 1
- 10
10 1 01
+
PMR -
copy ⎪ ⎪ 10
La Matrice BCG Lrsquoapplication
ETAPE 3 Deacutefinir les cadrants de la matrice
Eacutequilibre ouexceacutedent de
liquiditeacute
Surplus deliquiditeacute
Besoin deliquiditeacutes
Eacutequilibre deliquiditeacute
VEDETTE DILEMME
Renforcement ou
maintien despositions acquisespar les
investissements
Investissementpour devenir
vedette oudeacutesinvestisseme
ntou
segmentation2 1 VACHE A
LAITPOIDS
MORTS
Strateacutegie derentabilisatio
nmaintien
sansinvestisseme
nt
Maintien sansinvestissement
oudeacutesinvestisseme
nt10-
32
10 1 01
La Matrice BCG Lrsquoapplication
ETAPE 4 Calculer les PMR de chaque DAS
Part de marcheacute ()
DAS Ndeg CTM C1 C2 C3 C4 PMR
1 40 14 16 20 10 2
2 20 07 28 20 15 071
3 10 30 24 14 22 033
4 10 40 30 12 08 025
La Matrice BCG Lrsquoapplication
ETAPE 5 Dresser le tableau des coordonneacutees de chaque DAS
DAS Ndeg
PMR Tx decroissance
1 2 10
2 071 20
3 033 32
4 025 24
Le cafeacute des Doctorants copy ⎪ ⎪14Le cafeacute des Doctorants copy ⎪ ⎪14
La Matrice BCG Lrsquoapplication
-+ PMR
Positionner chaque DAS sur la matriceETAPE 6
DAS Ndeg3
VACHE A LAIT POIDS MORTS
VEDETTE
DAS Ndeg1
DAS Ndeg2
DILEMME
DAS Ndeg4
+
-
32
TC
10
10 1 01
La Matrice BCG Lrsquoapplication
ETAPE 7 Positionner les DAS selon leur importance
middotDans le tableau des donneacutees nous avons les informations suivantes
middotNous pouvons situer les DAS selon le CA deacutegageacute suivant une eacutechelle
DAS Ndeg Chiffredrsquoaffaires
1 4900
2 1900
3 490
4 445
Ex mdashCA = 80005 cm
middotCe qui nous donne
DAS Ndeg2
DAS Ndeg1 DAS Ndeg3
DAS Ndeg4
Le cafeacute des Doctorants copy ⎪ ⎪16
La Matrice BCG Lrsquoapplication
+ 32
-10
DAS Ndeg 3 Le tourisme
VEDETTEDILEMME
DAS Ndeg 4 Le transport de
personnel
DAS Ndeg 2 La messagerie
VACHE A LAIT POIDS MORTS
DAS Ndeg 1 Transport des voyageurs
10 1 01
+ PMR
-
TC
ETAPE 6 Positionner chaque DAS sur la matrice
La Matrice BCG Lrsquoapplication
ETAPE 8 Interpreacuteter la situation du portefeuille des DAS
Pour lrsquoanneacutee N
DAS Ndeg3
VEDETTEDILEMME
VACHE ALAIT
DAS Ndeg1
DAS Ndeg4
POIDSMORTS
DAS Ndeg2
middotUn portefeuille plus ou moins eacutequilibreacute et situation inquieacutetante
Tendance du DAS du transport desvoyageurs agrave devenir un Poids Mort
middotBonne rentabiliteacute agrave court termele DAS transport des voyageurs geacutenegravere de fortes liquiditeacutes pour le deacuteveloppement des DAS dilemmes (Messagerie Tourisme et Transport de personnel) ayanttendance agrave devenir des DAS drsquoavenir (Vedettes)
La Matrice BCG LrsquoapplicationANNEE N ANNEE N+1 ANNEE N+2
DAS Ndeg3 DAS Ndeg3 DAS Ndeg4
VEDETTE DILEMME VEDETTE DILEMME VEDETTE DILEMME
DAS Ndeg4 DAS Ndeg4DAS Ndeg3
DAS Ndeg2
VACHE ALAIT
POIDSMORTS
VACHE ALAIT
POIDSMORTS
VACHE ALAIT
POIDSMORTS
DAS Ndeg2 DAS Ndeg2
DAS Ndeg1DAS Ndeg1
DAS Ndeg1
Deacuteveloppement rapide du DAS Messagerie - deacutegager des liquiditeacutes pour parvenir au besoin de deacuteveloppement du DAS Tourisme (Futur vedette)
Deacuteveloppement continu du DAS Tourisme et deacutecision laquoen Standbyraquo pour le Transport de personnel (DAS 4) deacutevelopper ou deacutesinvestir
Le DAS Transport des voyageurs finance le deacuteveloppement des autres DAS Dilemmes
La Matrice BCG Synthegravese
middotLa matrice BCG permet de guider les dirigeants vers les deacutecisionsefficaces tout en leur donnant une visibiliteacute globale sur lrsquoensemble desDAS constituant le portefeuille strateacutegique de lrsquoentreprise
middotEn geacuteneacuteral les principales eacutetapes de la constitution drsquoune matrice BCGsontDeacutefinition des
paramegravetres de laMatrice
- Les cadrants de la matrice
- Les paramegravetres Taux de
Croissance et PMR
Deacutetermination descoordonneacutees de
chaque DAS
- Le Taux decroissance du DAS
- La PMR dechaque DAS
Positionnement dechaque DAS sur lamatrice selon son
importance
Preacutesentation de chaque DAS suivant sagrandeur (CA reacutealiseacute par le DAS)
Interpreacutetation dela situation du
portefeuillestrateacutegique
Qualification du portefeuille drsquoactiviteacutes et de son eacutequilibreglobal
La Matrice BCG Limites
+
middotUne bonne inteacutegration des aspects strateacutegiques (croissanceinvestissement deacutesinvestissement) et financiegraveres (flux deliquiditeacutes)
middotUn caractegravere simple visuel et syntheacutetique de la meacutethode
-
middotUne reacuteduction abusive des questions strateacutegiques agrave uneanalyse agrave 2 dimensions et qui plus agrave 2 dimensionsquantitatives
middotLrsquoanachronisme de lrsquooutil la matrice a vu le jour agrave la findes anneacutees 70 depuis la conjoncture macro-eacuteconomique aconnu plusieurs eacutevolutions
Parts de marcheacute relative
Chambre agrave coucher 28 44 = 064 Salon banquette 34 24 = 142 Salle agrave manger 38 37 = 103
Petits accessoires 25 27 = 093
CA 2003 CA 2004 de progression
Chambre agrave coucher 2375 2390 + 063
Salon banquette 2835 2652 - 645
Salle agrave manger 26 2551 - 188
Petits accessoires 1160 1155 - 043
Taux de croissance
Deacutefinition Part de marcheacute relative
La part de marcheacute relative est un indicateur permettant de positionner lrsquoimportance drsquoune
marque ou drsquoun produit par rapport agrave la marque ou produit concurrent le plus proche sur une peacuteriode
donneacuteeLe ratio de calcul de la part de marcheacute relative est ventes marque A ventes marque B Une part de
marcheacute relative supeacuterieur agrave 100 ou 1 signifie que la marque est leader
Part de marcheacute relative= Valeur en pourcentages obtenue en divisant la part de marcheacute de
lentreprise par celle de son principal concurrent
Calcul des parts de marcheacute
Calcul des parts de marcheacute globales Part de marcheacute en volume = Quantiteacutes vendues du produit eacutetudieacute Quantiteacutes vendues totales sur le marcheacutePart de marcheacute en valeur = Chiffre drsquoaffaires reacutealiseacute par le produit Chiffre drsquoaffaire du marcheacute Calcul des parts de marcheacute relativesParts de marcheacute en volume = Part de marcheacute reacutealiseacutee par lrsquoentreprise Part de marcheacute reacutealiseacutee par le principal concurrentPart de marcheacute en valeur = Part de marcheacute reacutealiseacutee par lrsquoentreprise Part de marcheacute reacutealiseacutee par le principal concurrent Exemple part de marcheacute et automobile en 2011 Nombre de veacutehicules immatriculeacutes en Europe = 13 573 551Nombre de veacutehicules Renault immatriculeacutes en Europe = 1 044 920Part de marcheacute en volume du constructeur drsquoautomobile Renault = 1 044 920 13 573 551 = 77
Microsoft -Google
Sur le marcheacute des deacutepenses publicitaires sur InternetGoogle deacutetient 308 de part de marcheacute Yahoo 14 et Microsoft seulement 7Lancement par Google en 2008 drsquoun navigateur Chrome concurrent drsquoInternet Explorer
28
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CLIENT
SERVEUR amp OUTILS
SERVICES EN LIGNE (MSNINTERNET)
APPLICATIONSPROFESSIONNELLES
LOISIRSJEUX
Reacutepartition du CA par activiteacutes 2008
Microsoft en chiffres
60 000 employeacutes dont 25 000 ingeacutenieursReacutesultats financiers en 2008CA = 6042 milliards de dollars (+18)Reacutesultat net = 176 milliards de dollars (+25)Marge nette = 29
Principaux coucircts opeacuterationnels (en du CA)coucirct de RampD 14coucirct lieacute agrave lrsquoactiviteacute de production 21coucirct de marketing 22frais geacuteneacuteraux 7
Eacutevolution du chiffre drsquoaffaires de Microsoft
0
10 000
20 000
30 000
40 000
50 000
60 000
70 0001
98
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Eacutevolution du beacuteneacutefice net de Microsoft
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Eacutevolution de la marge nette de Microsoft
171
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00
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450 Marge nette=Reacutesultat netCA
Algeacuterie TelecomDAS 1 teacuteleacutephonie mobileDAS 2 Teacuteleacutephonie fixeDAS 3 Fourniture drsquoaccegraves internetDAS 4 transfert eacutelectronique dargentPart de marcheacute la part de marcheacute est le pourcentage de notre chiffre drsquoaffaires par rapport au chiffre drsquoaffaires de tout le secteur drsquoactiviteacute Il permet de deacuteterminer notre emprise sur le secteur drsquoactiviteacute Lorsqursquoil est de 100 cela veut dire que nous avons le monopole du marcheacute Lorsqursquoil est compris entre 50 et 100 cela veut dire que nous avons une forte et nette domination du marcheacute Lorsqursquoil est compris entre 25 et 50 nous ne dominons pas fortement le marcheacute mais nous avons une bonne position dans le jeu concurrentiel Nous sommes soit un leader fragile ou un challenger Lorsqursquoelle est infeacuterieure agrave 25 notre part marcheacute nrsquoest pas tregraves inteacuteressante il convient de faire des efforts pour lrsquoameacuteliorer
Part de Marcheacute Relative La part de marcheacute relative est un ratio qui permet de deacuteterminer la position concurrentielle de notre DAS Elle permet de deacuteterminer notre distance vis agrave vis du concurrent principal Lorsque la part de marcheacute relative est supeacuterieure agrave 1 cela signifie que nous sommes leader du marcheacute Lorsqursquoelle est eacutegale agrave 1 crsquoest que nous sommes co-leader du marcheacute avec un autre concurrent Plus cette part de marcheacute relative srsquoeacuteloigne de 1 plus notre position concurrentielle devient inconfortable La formule de la part de marcheacute relative est la suivante Part de Marcheacute Relative= Part de marcheacute dans le DASPart du marcheacute du concurrent principal du DAS
Taux de croissance du secteur drsquoactiviteacute crsquoest un pourcentage qui permet de deacuteterminer de lrsquointeacuterecirct drsquoun secteur drsquoactiviteacute Lorsque le taux de croissance du secteur drsquoactiviteacute est eacuteleveacute le secteur drsquoactiviteacute est inteacuteressant lorsqursquoil est bas il nrsquoest pas inteacuteressant drsquoy continuer lrsquoinvestissement Sa formule est la suivante Part de marcheacute= (Chiffres drsquoaffaires du secteur en anneacutee X+1 - Chiffres drsquoaffaires du secteur en anneacutee X) Chiffres drsquoaffaires du secteur en anneacutee X 100
La Matrice BCG La repreacutesentation matricielle
Axe des abscissesLa Part de marcheacute relative
middotElle renseigne la positionconcurrentielle de chaque DAS
middotElle se calcule comme
suit Part de marcheacute de
lrsquoentreprisePart de marcheacute moyenne des
principaux concurrents
middotElle renseigne aussi lesliquiditeacutes deacutegageacutees par le DAS
Axe des ordonneacuteesLe Taux de Croissance
middotPlus Il est important plus le marcheacute est jugeacute porteur
middotIl renseigne eacutegalement lesbesoins en liquiditeacutes
La Matrice BCG La repreacutesentation matricielle
+ -
copy ⎪ ⎪ 4
Part de marcheacute relative Liquiditeacutes deacutegageacutees
+
Taux de croissance
Besoins enliquiditeacutes
-
La Matrice BCG Lrsquoapplication
middotLe groupe CTM a eacuteteacute creacuteeacute en 1919 en tant de socieacuteteacute de transport encommun
middotDans le contexte de globalisation le groupe a deacutecideacute drsquoeacutelargir son activiteacute agravede nouveaux secteurs
DAS Ndeg1Le transport des voyageurs
DAS Ndeg3 Le tourisme
Lesactiviteacutes
dela CTM DAS Ndeg4
Le transport de
personnel
DAS Ndeg2 La messagerie
La Matrice BCG Lrsquoapplication
bull Les informations disponibles concernant ce portefeuille pour lrsquoanneacutee N sontles suivantesDAS Ndeg
Tx decroissance
Chiffredrsquoaffaires
Part de marcheacute ()
CTM C1 C2 C3 C4
1 10 4900 40 14 16 20 10
2 20 1900 20 07 28 20 15
3 32 490 10 30 24 14 22
4 24 445 10 40 30 12 08
La Matrice BCG Lrsquoapplication
Part de marcheacute relative copy ⎪ ⎪ 7
Dessiner les cadrants de la matriceETAPE 1
+ -
+
-
⎪ ⎪8
La Matrice BCG Lrsquoapplication
ETAPE 2 Deacutefinir les paramegravetres de la matrice
+
-
Au niveau de lrsquoaxe desabscisses
La part de marcheacute relative(PMR)
middotDans lrsquoaxe des abscisses le DAS sera situeacute
sur une eacutechelle algorithmique entre
- 01 (10 de la PM moyenne des concurrents)
- et 10 (1000 = 10 fois la PM moyenne des concurrents)
middotLa valeur meacutediane est 1 (100 de PMmoyenne des concurrents)
2
copy ⎪ ⎪9
La Matrice BCG Lrsquoapplication
ETAPE 2 Deacutefinir les paramegravetres de la matrice
Au niveau de lrsquoaxe desordonneacutees
Le taux de croissance
(TC)
+
-
middotLa valeur maximale
le taux de croissance leplus fort
middotLa valeur minimalele taux de croissance le
plus faiblemiddotLa valeur meacutediane
TC le plus fort + TC le plusfaible
La Matrice BCG Lrsquoapplication
ETAPE 2 Deacutefinir les paramegravetres de la matrice
+ 32
32 + 10
2=
TC
2 1
- 10
10 1 01
+
PMR -
copy ⎪ ⎪ 10
La Matrice BCG Lrsquoapplication
ETAPE 3 Deacutefinir les cadrants de la matrice
Eacutequilibre ouexceacutedent de
liquiditeacute
Surplus deliquiditeacute
Besoin deliquiditeacutes
Eacutequilibre deliquiditeacute
VEDETTE DILEMME
Renforcement ou
maintien despositions acquisespar les
investissements
Investissementpour devenir
vedette oudeacutesinvestisseme
ntou
segmentation2 1 VACHE A
LAITPOIDS
MORTS
Strateacutegie derentabilisatio
nmaintien
sansinvestisseme
nt
Maintien sansinvestissement
oudeacutesinvestisseme
nt10-
32
10 1 01
La Matrice BCG Lrsquoapplication
ETAPE 4 Calculer les PMR de chaque DAS
Part de marcheacute ()
DAS Ndeg CTM C1 C2 C3 C4 PMR
1 40 14 16 20 10 2
2 20 07 28 20 15 071
3 10 30 24 14 22 033
4 10 40 30 12 08 025
La Matrice BCG Lrsquoapplication
ETAPE 5 Dresser le tableau des coordonneacutees de chaque DAS
DAS Ndeg
PMR Tx decroissance
1 2 10
2 071 20
3 033 32
4 025 24
Le cafeacute des Doctorants copy ⎪ ⎪14Le cafeacute des Doctorants copy ⎪ ⎪14
La Matrice BCG Lrsquoapplication
-+ PMR
Positionner chaque DAS sur la matriceETAPE 6
DAS Ndeg3
VACHE A LAIT POIDS MORTS
VEDETTE
DAS Ndeg1
DAS Ndeg2
DILEMME
DAS Ndeg4
+
-
32
TC
10
10 1 01
La Matrice BCG Lrsquoapplication
ETAPE 7 Positionner les DAS selon leur importance
middotDans le tableau des donneacutees nous avons les informations suivantes
middotNous pouvons situer les DAS selon le CA deacutegageacute suivant une eacutechelle
DAS Ndeg Chiffredrsquoaffaires
1 4900
2 1900
3 490
4 445
Ex mdashCA = 80005 cm
middotCe qui nous donne
DAS Ndeg2
DAS Ndeg1 DAS Ndeg3
DAS Ndeg4
Le cafeacute des Doctorants copy ⎪ ⎪16
La Matrice BCG Lrsquoapplication
+ 32
-10
DAS Ndeg 3 Le tourisme
VEDETTEDILEMME
DAS Ndeg 4 Le transport de
personnel
DAS Ndeg 2 La messagerie
VACHE A LAIT POIDS MORTS
DAS Ndeg 1 Transport des voyageurs
10 1 01
+ PMR
-
TC
ETAPE 6 Positionner chaque DAS sur la matrice
La Matrice BCG Lrsquoapplication
ETAPE 8 Interpreacuteter la situation du portefeuille des DAS
Pour lrsquoanneacutee N
DAS Ndeg3
VEDETTEDILEMME
VACHE ALAIT
DAS Ndeg1
DAS Ndeg4
POIDSMORTS
DAS Ndeg2
middotUn portefeuille plus ou moins eacutequilibreacute et situation inquieacutetante
Tendance du DAS du transport desvoyageurs agrave devenir un Poids Mort
middotBonne rentabiliteacute agrave court termele DAS transport des voyageurs geacutenegravere de fortes liquiditeacutes pour le deacuteveloppement des DAS dilemmes (Messagerie Tourisme et Transport de personnel) ayanttendance agrave devenir des DAS drsquoavenir (Vedettes)
La Matrice BCG LrsquoapplicationANNEE N ANNEE N+1 ANNEE N+2
DAS Ndeg3 DAS Ndeg3 DAS Ndeg4
VEDETTE DILEMME VEDETTE DILEMME VEDETTE DILEMME
DAS Ndeg4 DAS Ndeg4DAS Ndeg3
DAS Ndeg2
VACHE ALAIT
POIDSMORTS
VACHE ALAIT
POIDSMORTS
VACHE ALAIT
POIDSMORTS
DAS Ndeg2 DAS Ndeg2
DAS Ndeg1DAS Ndeg1
DAS Ndeg1
Deacuteveloppement rapide du DAS Messagerie - deacutegager des liquiditeacutes pour parvenir au besoin de deacuteveloppement du DAS Tourisme (Futur vedette)
Deacuteveloppement continu du DAS Tourisme et deacutecision laquoen Standbyraquo pour le Transport de personnel (DAS 4) deacutevelopper ou deacutesinvestir
Le DAS Transport des voyageurs finance le deacuteveloppement des autres DAS Dilemmes
La Matrice BCG Synthegravese
middotLa matrice BCG permet de guider les dirigeants vers les deacutecisionsefficaces tout en leur donnant une visibiliteacute globale sur lrsquoensemble desDAS constituant le portefeuille strateacutegique de lrsquoentreprise
middotEn geacuteneacuteral les principales eacutetapes de la constitution drsquoune matrice BCGsontDeacutefinition des
paramegravetres de laMatrice
- Les cadrants de la matrice
- Les paramegravetres Taux de
Croissance et PMR
Deacutetermination descoordonneacutees de
chaque DAS
- Le Taux decroissance du DAS
- La PMR dechaque DAS
Positionnement dechaque DAS sur lamatrice selon son
importance
Preacutesentation de chaque DAS suivant sagrandeur (CA reacutealiseacute par le DAS)
Interpreacutetation dela situation du
portefeuillestrateacutegique
Qualification du portefeuille drsquoactiviteacutes et de son eacutequilibreglobal
La Matrice BCG Limites
+
middotUne bonne inteacutegration des aspects strateacutegiques (croissanceinvestissement deacutesinvestissement) et financiegraveres (flux deliquiditeacutes)
middotUn caractegravere simple visuel et syntheacutetique de la meacutethode
-
middotUne reacuteduction abusive des questions strateacutegiques agrave uneanalyse agrave 2 dimensions et qui plus agrave 2 dimensionsquantitatives
middotLrsquoanachronisme de lrsquooutil la matrice a vu le jour agrave la findes anneacutees 70 depuis la conjoncture macro-eacuteconomique aconnu plusieurs eacutevolutions
Parts de marcheacute relative
Chambre agrave coucher 28 44 = 064 Salon banquette 34 24 = 142 Salle agrave manger 38 37 = 103
Petits accessoires 25 27 = 093
CA 2003 CA 2004 de progression
Chambre agrave coucher 2375 2390 + 063
Salon banquette 2835 2652 - 645
Salle agrave manger 26 2551 - 188
Petits accessoires 1160 1155 - 043
Taux de croissance
Calcul des parts de marcheacute
Calcul des parts de marcheacute globales Part de marcheacute en volume = Quantiteacutes vendues du produit eacutetudieacute Quantiteacutes vendues totales sur le marcheacutePart de marcheacute en valeur = Chiffre drsquoaffaires reacutealiseacute par le produit Chiffre drsquoaffaire du marcheacute Calcul des parts de marcheacute relativesParts de marcheacute en volume = Part de marcheacute reacutealiseacutee par lrsquoentreprise Part de marcheacute reacutealiseacutee par le principal concurrentPart de marcheacute en valeur = Part de marcheacute reacutealiseacutee par lrsquoentreprise Part de marcheacute reacutealiseacutee par le principal concurrent Exemple part de marcheacute et automobile en 2011 Nombre de veacutehicules immatriculeacutes en Europe = 13 573 551Nombre de veacutehicules Renault immatriculeacutes en Europe = 1 044 920Part de marcheacute en volume du constructeur drsquoautomobile Renault = 1 044 920 13 573 551 = 77
Microsoft -Google
Sur le marcheacute des deacutepenses publicitaires sur InternetGoogle deacutetient 308 de part de marcheacute Yahoo 14 et Microsoft seulement 7Lancement par Google en 2008 drsquoun navigateur Chrome concurrent drsquoInternet Explorer
28
22
5
32
13
CLIENT
SERVEUR amp OUTILS
SERVICES EN LIGNE (MSNINTERNET)
APPLICATIONSPROFESSIONNELLES
LOISIRSJEUX
Reacutepartition du CA par activiteacutes 2008
Microsoft en chiffres
60 000 employeacutes dont 25 000 ingeacutenieursReacutesultats financiers en 2008CA = 6042 milliards de dollars (+18)Reacutesultat net = 176 milliards de dollars (+25)Marge nette = 29
Principaux coucircts opeacuterationnels (en du CA)coucirct de RampD 14coucirct lieacute agrave lrsquoactiviteacute de production 21coucirct de marketing 22frais geacuteneacuteraux 7
Eacutevolution du chiffre drsquoaffaires de Microsoft
0
10 000
20 000
30 000
40 000
50 000
60 000
70 0001
98
5
19
86
19
87
19
88
19
89
19
90
19
91
19
92
19
93
19
94
19
95
19
96
19
97
19
98
19
99
20
00
20
01
20
02
20
03
20
04
20
05
20
06
20
07
20
08
en
mil
lio
n d
e d
oll
ars
Eacutevolution du beacuteneacutefice net de Microsoft
0
2 000
4 000
6 000
8 000
10 000
12 000
14 000
16 000
18 000
20 000 1985
1986
1987
1988
1989
1990
1991
1992
1993
1994
1995
1996
1997
1998
1999
2000
2001
2002
2003
2004
2005
2006
2007
2008
en
mill
ion
de
do
llars
Eacutevolution de la marge nette de Microsoft
171
197210
235
255
239
289
410
290
189
234
308
285293
00
50
100
150
200
250
300
350
400
450 Marge nette=Reacutesultat netCA
Algeacuterie TelecomDAS 1 teacuteleacutephonie mobileDAS 2 Teacuteleacutephonie fixeDAS 3 Fourniture drsquoaccegraves internetDAS 4 transfert eacutelectronique dargentPart de marcheacute la part de marcheacute est le pourcentage de notre chiffre drsquoaffaires par rapport au chiffre drsquoaffaires de tout le secteur drsquoactiviteacute Il permet de deacuteterminer notre emprise sur le secteur drsquoactiviteacute Lorsqursquoil est de 100 cela veut dire que nous avons le monopole du marcheacute Lorsqursquoil est compris entre 50 et 100 cela veut dire que nous avons une forte et nette domination du marcheacute Lorsqursquoil est compris entre 25 et 50 nous ne dominons pas fortement le marcheacute mais nous avons une bonne position dans le jeu concurrentiel Nous sommes soit un leader fragile ou un challenger Lorsqursquoelle est infeacuterieure agrave 25 notre part marcheacute nrsquoest pas tregraves inteacuteressante il convient de faire des efforts pour lrsquoameacuteliorer
Part de Marcheacute Relative La part de marcheacute relative est un ratio qui permet de deacuteterminer la position concurrentielle de notre DAS Elle permet de deacuteterminer notre distance vis agrave vis du concurrent principal Lorsque la part de marcheacute relative est supeacuterieure agrave 1 cela signifie que nous sommes leader du marcheacute Lorsqursquoelle est eacutegale agrave 1 crsquoest que nous sommes co-leader du marcheacute avec un autre concurrent Plus cette part de marcheacute relative srsquoeacuteloigne de 1 plus notre position concurrentielle devient inconfortable La formule de la part de marcheacute relative est la suivante Part de Marcheacute Relative= Part de marcheacute dans le DASPart du marcheacute du concurrent principal du DAS
Taux de croissance du secteur drsquoactiviteacute crsquoest un pourcentage qui permet de deacuteterminer de lrsquointeacuterecirct drsquoun secteur drsquoactiviteacute Lorsque le taux de croissance du secteur drsquoactiviteacute est eacuteleveacute le secteur drsquoactiviteacute est inteacuteressant lorsqursquoil est bas il nrsquoest pas inteacuteressant drsquoy continuer lrsquoinvestissement Sa formule est la suivante Part de marcheacute= (Chiffres drsquoaffaires du secteur en anneacutee X+1 - Chiffres drsquoaffaires du secteur en anneacutee X) Chiffres drsquoaffaires du secteur en anneacutee X 100
La Matrice BCG La repreacutesentation matricielle
Axe des abscissesLa Part de marcheacute relative
middotElle renseigne la positionconcurrentielle de chaque DAS
middotElle se calcule comme
suit Part de marcheacute de
lrsquoentreprisePart de marcheacute moyenne des
principaux concurrents
middotElle renseigne aussi lesliquiditeacutes deacutegageacutees par le DAS
Axe des ordonneacuteesLe Taux de Croissance
middotPlus Il est important plus le marcheacute est jugeacute porteur
middotIl renseigne eacutegalement lesbesoins en liquiditeacutes
La Matrice BCG La repreacutesentation matricielle
+ -
copy ⎪ ⎪ 4
Part de marcheacute relative Liquiditeacutes deacutegageacutees
+
Taux de croissance
Besoins enliquiditeacutes
-
La Matrice BCG Lrsquoapplication
middotLe groupe CTM a eacuteteacute creacuteeacute en 1919 en tant de socieacuteteacute de transport encommun
middotDans le contexte de globalisation le groupe a deacutecideacute drsquoeacutelargir son activiteacute agravede nouveaux secteurs
DAS Ndeg1Le transport des voyageurs
DAS Ndeg3 Le tourisme
Lesactiviteacutes
dela CTM DAS Ndeg4
Le transport de
personnel
DAS Ndeg2 La messagerie
La Matrice BCG Lrsquoapplication
bull Les informations disponibles concernant ce portefeuille pour lrsquoanneacutee N sontles suivantesDAS Ndeg
Tx decroissance
Chiffredrsquoaffaires
Part de marcheacute ()
CTM C1 C2 C3 C4
1 10 4900 40 14 16 20 10
2 20 1900 20 07 28 20 15
3 32 490 10 30 24 14 22
4 24 445 10 40 30 12 08
La Matrice BCG Lrsquoapplication
Part de marcheacute relative copy ⎪ ⎪ 7
Dessiner les cadrants de la matriceETAPE 1
+ -
+
-
⎪ ⎪8
La Matrice BCG Lrsquoapplication
ETAPE 2 Deacutefinir les paramegravetres de la matrice
+
-
Au niveau de lrsquoaxe desabscisses
La part de marcheacute relative(PMR)
middotDans lrsquoaxe des abscisses le DAS sera situeacute
sur une eacutechelle algorithmique entre
- 01 (10 de la PM moyenne des concurrents)
- et 10 (1000 = 10 fois la PM moyenne des concurrents)
middotLa valeur meacutediane est 1 (100 de PMmoyenne des concurrents)
2
copy ⎪ ⎪9
La Matrice BCG Lrsquoapplication
ETAPE 2 Deacutefinir les paramegravetres de la matrice
Au niveau de lrsquoaxe desordonneacutees
Le taux de croissance
(TC)
+
-
middotLa valeur maximale
le taux de croissance leplus fort
middotLa valeur minimalele taux de croissance le
plus faiblemiddotLa valeur meacutediane
TC le plus fort + TC le plusfaible
La Matrice BCG Lrsquoapplication
ETAPE 2 Deacutefinir les paramegravetres de la matrice
+ 32
32 + 10
2=
TC
2 1
- 10
10 1 01
+
PMR -
copy ⎪ ⎪ 10
La Matrice BCG Lrsquoapplication
ETAPE 3 Deacutefinir les cadrants de la matrice
Eacutequilibre ouexceacutedent de
liquiditeacute
Surplus deliquiditeacute
Besoin deliquiditeacutes
Eacutequilibre deliquiditeacute
VEDETTE DILEMME
Renforcement ou
maintien despositions acquisespar les
investissements
Investissementpour devenir
vedette oudeacutesinvestisseme
ntou
segmentation2 1 VACHE A
LAITPOIDS
MORTS
Strateacutegie derentabilisatio
nmaintien
sansinvestisseme
nt
Maintien sansinvestissement
oudeacutesinvestisseme
nt10-
32
10 1 01
La Matrice BCG Lrsquoapplication
ETAPE 4 Calculer les PMR de chaque DAS
Part de marcheacute ()
DAS Ndeg CTM C1 C2 C3 C4 PMR
1 40 14 16 20 10 2
2 20 07 28 20 15 071
3 10 30 24 14 22 033
4 10 40 30 12 08 025
La Matrice BCG Lrsquoapplication
ETAPE 5 Dresser le tableau des coordonneacutees de chaque DAS
DAS Ndeg
PMR Tx decroissance
1 2 10
2 071 20
3 033 32
4 025 24
Le cafeacute des Doctorants copy ⎪ ⎪14Le cafeacute des Doctorants copy ⎪ ⎪14
La Matrice BCG Lrsquoapplication
-+ PMR
Positionner chaque DAS sur la matriceETAPE 6
DAS Ndeg3
VACHE A LAIT POIDS MORTS
VEDETTE
DAS Ndeg1
DAS Ndeg2
DILEMME
DAS Ndeg4
+
-
32
TC
10
10 1 01
La Matrice BCG Lrsquoapplication
ETAPE 7 Positionner les DAS selon leur importance
middotDans le tableau des donneacutees nous avons les informations suivantes
middotNous pouvons situer les DAS selon le CA deacutegageacute suivant une eacutechelle
DAS Ndeg Chiffredrsquoaffaires
1 4900
2 1900
3 490
4 445
Ex mdashCA = 80005 cm
middotCe qui nous donne
DAS Ndeg2
DAS Ndeg1 DAS Ndeg3
DAS Ndeg4
Le cafeacute des Doctorants copy ⎪ ⎪16
La Matrice BCG Lrsquoapplication
+ 32
-10
DAS Ndeg 3 Le tourisme
VEDETTEDILEMME
DAS Ndeg 4 Le transport de
personnel
DAS Ndeg 2 La messagerie
VACHE A LAIT POIDS MORTS
DAS Ndeg 1 Transport des voyageurs
10 1 01
+ PMR
-
TC
ETAPE 6 Positionner chaque DAS sur la matrice
La Matrice BCG Lrsquoapplication
ETAPE 8 Interpreacuteter la situation du portefeuille des DAS
Pour lrsquoanneacutee N
DAS Ndeg3
VEDETTEDILEMME
VACHE ALAIT
DAS Ndeg1
DAS Ndeg4
POIDSMORTS
DAS Ndeg2
middotUn portefeuille plus ou moins eacutequilibreacute et situation inquieacutetante
Tendance du DAS du transport desvoyageurs agrave devenir un Poids Mort
middotBonne rentabiliteacute agrave court termele DAS transport des voyageurs geacutenegravere de fortes liquiditeacutes pour le deacuteveloppement des DAS dilemmes (Messagerie Tourisme et Transport de personnel) ayanttendance agrave devenir des DAS drsquoavenir (Vedettes)
La Matrice BCG LrsquoapplicationANNEE N ANNEE N+1 ANNEE N+2
DAS Ndeg3 DAS Ndeg3 DAS Ndeg4
VEDETTE DILEMME VEDETTE DILEMME VEDETTE DILEMME
DAS Ndeg4 DAS Ndeg4DAS Ndeg3
DAS Ndeg2
VACHE ALAIT
POIDSMORTS
VACHE ALAIT
POIDSMORTS
VACHE ALAIT
POIDSMORTS
DAS Ndeg2 DAS Ndeg2
DAS Ndeg1DAS Ndeg1
DAS Ndeg1
Deacuteveloppement rapide du DAS Messagerie - deacutegager des liquiditeacutes pour parvenir au besoin de deacuteveloppement du DAS Tourisme (Futur vedette)
Deacuteveloppement continu du DAS Tourisme et deacutecision laquoen Standbyraquo pour le Transport de personnel (DAS 4) deacutevelopper ou deacutesinvestir
Le DAS Transport des voyageurs finance le deacuteveloppement des autres DAS Dilemmes
La Matrice BCG Synthegravese
middotLa matrice BCG permet de guider les dirigeants vers les deacutecisionsefficaces tout en leur donnant une visibiliteacute globale sur lrsquoensemble desDAS constituant le portefeuille strateacutegique de lrsquoentreprise
middotEn geacuteneacuteral les principales eacutetapes de la constitution drsquoune matrice BCGsontDeacutefinition des
paramegravetres de laMatrice
- Les cadrants de la matrice
- Les paramegravetres Taux de
Croissance et PMR
Deacutetermination descoordonneacutees de
chaque DAS
- Le Taux decroissance du DAS
- La PMR dechaque DAS
Positionnement dechaque DAS sur lamatrice selon son
importance
Preacutesentation de chaque DAS suivant sagrandeur (CA reacutealiseacute par le DAS)
Interpreacutetation dela situation du
portefeuillestrateacutegique
Qualification du portefeuille drsquoactiviteacutes et de son eacutequilibreglobal
La Matrice BCG Limites
+
middotUne bonne inteacutegration des aspects strateacutegiques (croissanceinvestissement deacutesinvestissement) et financiegraveres (flux deliquiditeacutes)
middotUn caractegravere simple visuel et syntheacutetique de la meacutethode
-
middotUne reacuteduction abusive des questions strateacutegiques agrave uneanalyse agrave 2 dimensions et qui plus agrave 2 dimensionsquantitatives
middotLrsquoanachronisme de lrsquooutil la matrice a vu le jour agrave la findes anneacutees 70 depuis la conjoncture macro-eacuteconomique aconnu plusieurs eacutevolutions
Parts de marcheacute relative
Chambre agrave coucher 28 44 = 064 Salon banquette 34 24 = 142 Salle agrave manger 38 37 = 103
Petits accessoires 25 27 = 093
CA 2003 CA 2004 de progression
Chambre agrave coucher 2375 2390 + 063
Salon banquette 2835 2652 - 645
Salle agrave manger 26 2551 - 188
Petits accessoires 1160 1155 - 043
Taux de croissance
Microsoft -Google
Sur le marcheacute des deacutepenses publicitaires sur InternetGoogle deacutetient 308 de part de marcheacute Yahoo 14 et Microsoft seulement 7Lancement par Google en 2008 drsquoun navigateur Chrome concurrent drsquoInternet Explorer
28
22
5
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13
CLIENT
SERVEUR amp OUTILS
SERVICES EN LIGNE (MSNINTERNET)
APPLICATIONSPROFESSIONNELLES
LOISIRSJEUX
Reacutepartition du CA par activiteacutes 2008
Microsoft en chiffres
60 000 employeacutes dont 25 000 ingeacutenieursReacutesultats financiers en 2008CA = 6042 milliards de dollars (+18)Reacutesultat net = 176 milliards de dollars (+25)Marge nette = 29
Principaux coucircts opeacuterationnels (en du CA)coucirct de RampD 14coucirct lieacute agrave lrsquoactiviteacute de production 21coucirct de marketing 22frais geacuteneacuteraux 7
Eacutevolution du chiffre drsquoaffaires de Microsoft
0
10 000
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Eacutevolution du beacuteneacutefice net de Microsoft
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20 000 1985
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Eacutevolution de la marge nette de Microsoft
171
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50
100
150
200
250
300
350
400
450 Marge nette=Reacutesultat netCA
Algeacuterie TelecomDAS 1 teacuteleacutephonie mobileDAS 2 Teacuteleacutephonie fixeDAS 3 Fourniture drsquoaccegraves internetDAS 4 transfert eacutelectronique dargentPart de marcheacute la part de marcheacute est le pourcentage de notre chiffre drsquoaffaires par rapport au chiffre drsquoaffaires de tout le secteur drsquoactiviteacute Il permet de deacuteterminer notre emprise sur le secteur drsquoactiviteacute Lorsqursquoil est de 100 cela veut dire que nous avons le monopole du marcheacute Lorsqursquoil est compris entre 50 et 100 cela veut dire que nous avons une forte et nette domination du marcheacute Lorsqursquoil est compris entre 25 et 50 nous ne dominons pas fortement le marcheacute mais nous avons une bonne position dans le jeu concurrentiel Nous sommes soit un leader fragile ou un challenger Lorsqursquoelle est infeacuterieure agrave 25 notre part marcheacute nrsquoest pas tregraves inteacuteressante il convient de faire des efforts pour lrsquoameacuteliorer
Part de Marcheacute Relative La part de marcheacute relative est un ratio qui permet de deacuteterminer la position concurrentielle de notre DAS Elle permet de deacuteterminer notre distance vis agrave vis du concurrent principal Lorsque la part de marcheacute relative est supeacuterieure agrave 1 cela signifie que nous sommes leader du marcheacute Lorsqursquoelle est eacutegale agrave 1 crsquoest que nous sommes co-leader du marcheacute avec un autre concurrent Plus cette part de marcheacute relative srsquoeacuteloigne de 1 plus notre position concurrentielle devient inconfortable La formule de la part de marcheacute relative est la suivante Part de Marcheacute Relative= Part de marcheacute dans le DASPart du marcheacute du concurrent principal du DAS
Taux de croissance du secteur drsquoactiviteacute crsquoest un pourcentage qui permet de deacuteterminer de lrsquointeacuterecirct drsquoun secteur drsquoactiviteacute Lorsque le taux de croissance du secteur drsquoactiviteacute est eacuteleveacute le secteur drsquoactiviteacute est inteacuteressant lorsqursquoil est bas il nrsquoest pas inteacuteressant drsquoy continuer lrsquoinvestissement Sa formule est la suivante Part de marcheacute= (Chiffres drsquoaffaires du secteur en anneacutee X+1 - Chiffres drsquoaffaires du secteur en anneacutee X) Chiffres drsquoaffaires du secteur en anneacutee X 100
La Matrice BCG La repreacutesentation matricielle
Axe des abscissesLa Part de marcheacute relative
middotElle renseigne la positionconcurrentielle de chaque DAS
middotElle se calcule comme
suit Part de marcheacute de
lrsquoentreprisePart de marcheacute moyenne des
principaux concurrents
middotElle renseigne aussi lesliquiditeacutes deacutegageacutees par le DAS
Axe des ordonneacuteesLe Taux de Croissance
middotPlus Il est important plus le marcheacute est jugeacute porteur
middotIl renseigne eacutegalement lesbesoins en liquiditeacutes
La Matrice BCG La repreacutesentation matricielle
+ -
copy ⎪ ⎪ 4
Part de marcheacute relative Liquiditeacutes deacutegageacutees
+
Taux de croissance
Besoins enliquiditeacutes
-
La Matrice BCG Lrsquoapplication
middotLe groupe CTM a eacuteteacute creacuteeacute en 1919 en tant de socieacuteteacute de transport encommun
middotDans le contexte de globalisation le groupe a deacutecideacute drsquoeacutelargir son activiteacute agravede nouveaux secteurs
DAS Ndeg1Le transport des voyageurs
DAS Ndeg3 Le tourisme
Lesactiviteacutes
dela CTM DAS Ndeg4
Le transport de
personnel
DAS Ndeg2 La messagerie
La Matrice BCG Lrsquoapplication
bull Les informations disponibles concernant ce portefeuille pour lrsquoanneacutee N sontles suivantesDAS Ndeg
Tx decroissance
Chiffredrsquoaffaires
Part de marcheacute ()
CTM C1 C2 C3 C4
1 10 4900 40 14 16 20 10
2 20 1900 20 07 28 20 15
3 32 490 10 30 24 14 22
4 24 445 10 40 30 12 08
La Matrice BCG Lrsquoapplication
Part de marcheacute relative copy ⎪ ⎪ 7
Dessiner les cadrants de la matriceETAPE 1
+ -
+
-
⎪ ⎪8
La Matrice BCG Lrsquoapplication
ETAPE 2 Deacutefinir les paramegravetres de la matrice
+
-
Au niveau de lrsquoaxe desabscisses
La part de marcheacute relative(PMR)
middotDans lrsquoaxe des abscisses le DAS sera situeacute
sur une eacutechelle algorithmique entre
- 01 (10 de la PM moyenne des concurrents)
- et 10 (1000 = 10 fois la PM moyenne des concurrents)
middotLa valeur meacutediane est 1 (100 de PMmoyenne des concurrents)
2
copy ⎪ ⎪9
La Matrice BCG Lrsquoapplication
ETAPE 2 Deacutefinir les paramegravetres de la matrice
Au niveau de lrsquoaxe desordonneacutees
Le taux de croissance
(TC)
+
-
middotLa valeur maximale
le taux de croissance leplus fort
middotLa valeur minimalele taux de croissance le
plus faiblemiddotLa valeur meacutediane
TC le plus fort + TC le plusfaible
La Matrice BCG Lrsquoapplication
ETAPE 2 Deacutefinir les paramegravetres de la matrice
+ 32
32 + 10
2=
TC
2 1
- 10
10 1 01
+
PMR -
copy ⎪ ⎪ 10
La Matrice BCG Lrsquoapplication
ETAPE 3 Deacutefinir les cadrants de la matrice
Eacutequilibre ouexceacutedent de
liquiditeacute
Surplus deliquiditeacute
Besoin deliquiditeacutes
Eacutequilibre deliquiditeacute
VEDETTE DILEMME
Renforcement ou
maintien despositions acquisespar les
investissements
Investissementpour devenir
vedette oudeacutesinvestisseme
ntou
segmentation2 1 VACHE A
LAITPOIDS
MORTS
Strateacutegie derentabilisatio
nmaintien
sansinvestisseme
nt
Maintien sansinvestissement
oudeacutesinvestisseme
nt10-
32
10 1 01
La Matrice BCG Lrsquoapplication
ETAPE 4 Calculer les PMR de chaque DAS
Part de marcheacute ()
DAS Ndeg CTM C1 C2 C3 C4 PMR
1 40 14 16 20 10 2
2 20 07 28 20 15 071
3 10 30 24 14 22 033
4 10 40 30 12 08 025
La Matrice BCG Lrsquoapplication
ETAPE 5 Dresser le tableau des coordonneacutees de chaque DAS
DAS Ndeg
PMR Tx decroissance
1 2 10
2 071 20
3 033 32
4 025 24
Le cafeacute des Doctorants copy ⎪ ⎪14Le cafeacute des Doctorants copy ⎪ ⎪14
La Matrice BCG Lrsquoapplication
-+ PMR
Positionner chaque DAS sur la matriceETAPE 6
DAS Ndeg3
VACHE A LAIT POIDS MORTS
VEDETTE
DAS Ndeg1
DAS Ndeg2
DILEMME
DAS Ndeg4
+
-
32
TC
10
10 1 01
La Matrice BCG Lrsquoapplication
ETAPE 7 Positionner les DAS selon leur importance
middotDans le tableau des donneacutees nous avons les informations suivantes
middotNous pouvons situer les DAS selon le CA deacutegageacute suivant une eacutechelle
DAS Ndeg Chiffredrsquoaffaires
1 4900
2 1900
3 490
4 445
Ex mdashCA = 80005 cm
middotCe qui nous donne
DAS Ndeg2
DAS Ndeg1 DAS Ndeg3
DAS Ndeg4
Le cafeacute des Doctorants copy ⎪ ⎪16
La Matrice BCG Lrsquoapplication
+ 32
-10
DAS Ndeg 3 Le tourisme
VEDETTEDILEMME
DAS Ndeg 4 Le transport de
personnel
DAS Ndeg 2 La messagerie
VACHE A LAIT POIDS MORTS
DAS Ndeg 1 Transport des voyageurs
10 1 01
+ PMR
-
TC
ETAPE 6 Positionner chaque DAS sur la matrice
La Matrice BCG Lrsquoapplication
ETAPE 8 Interpreacuteter la situation du portefeuille des DAS
Pour lrsquoanneacutee N
DAS Ndeg3
VEDETTEDILEMME
VACHE ALAIT
DAS Ndeg1
DAS Ndeg4
POIDSMORTS
DAS Ndeg2
middotUn portefeuille plus ou moins eacutequilibreacute et situation inquieacutetante
Tendance du DAS du transport desvoyageurs agrave devenir un Poids Mort
middotBonne rentabiliteacute agrave court termele DAS transport des voyageurs geacutenegravere de fortes liquiditeacutes pour le deacuteveloppement des DAS dilemmes (Messagerie Tourisme et Transport de personnel) ayanttendance agrave devenir des DAS drsquoavenir (Vedettes)
La Matrice BCG LrsquoapplicationANNEE N ANNEE N+1 ANNEE N+2
DAS Ndeg3 DAS Ndeg3 DAS Ndeg4
VEDETTE DILEMME VEDETTE DILEMME VEDETTE DILEMME
DAS Ndeg4 DAS Ndeg4DAS Ndeg3
DAS Ndeg2
VACHE ALAIT
POIDSMORTS
VACHE ALAIT
POIDSMORTS
VACHE ALAIT
POIDSMORTS
DAS Ndeg2 DAS Ndeg2
DAS Ndeg1DAS Ndeg1
DAS Ndeg1
Deacuteveloppement rapide du DAS Messagerie - deacutegager des liquiditeacutes pour parvenir au besoin de deacuteveloppement du DAS Tourisme (Futur vedette)
Deacuteveloppement continu du DAS Tourisme et deacutecision laquoen Standbyraquo pour le Transport de personnel (DAS 4) deacutevelopper ou deacutesinvestir
Le DAS Transport des voyageurs finance le deacuteveloppement des autres DAS Dilemmes
La Matrice BCG Synthegravese
middotLa matrice BCG permet de guider les dirigeants vers les deacutecisionsefficaces tout en leur donnant une visibiliteacute globale sur lrsquoensemble desDAS constituant le portefeuille strateacutegique de lrsquoentreprise
middotEn geacuteneacuteral les principales eacutetapes de la constitution drsquoune matrice BCGsontDeacutefinition des
paramegravetres de laMatrice
- Les cadrants de la matrice
- Les paramegravetres Taux de
Croissance et PMR
Deacutetermination descoordonneacutees de
chaque DAS
- Le Taux decroissance du DAS
- La PMR dechaque DAS
Positionnement dechaque DAS sur lamatrice selon son
importance
Preacutesentation de chaque DAS suivant sagrandeur (CA reacutealiseacute par le DAS)
Interpreacutetation dela situation du
portefeuillestrateacutegique
Qualification du portefeuille drsquoactiviteacutes et de son eacutequilibreglobal
La Matrice BCG Limites
+
middotUne bonne inteacutegration des aspects strateacutegiques (croissanceinvestissement deacutesinvestissement) et financiegraveres (flux deliquiditeacutes)
middotUn caractegravere simple visuel et syntheacutetique de la meacutethode
-
middotUne reacuteduction abusive des questions strateacutegiques agrave uneanalyse agrave 2 dimensions et qui plus agrave 2 dimensionsquantitatives
middotLrsquoanachronisme de lrsquooutil la matrice a vu le jour agrave la findes anneacutees 70 depuis la conjoncture macro-eacuteconomique aconnu plusieurs eacutevolutions
Parts de marcheacute relative
Chambre agrave coucher 28 44 = 064 Salon banquette 34 24 = 142 Salle agrave manger 38 37 = 103
Petits accessoires 25 27 = 093
CA 2003 CA 2004 de progression
Chambre agrave coucher 2375 2390 + 063
Salon banquette 2835 2652 - 645
Salle agrave manger 26 2551 - 188
Petits accessoires 1160 1155 - 043
Taux de croissance
28
22
5
32
13
CLIENT
SERVEUR amp OUTILS
SERVICES EN LIGNE (MSNINTERNET)
APPLICATIONSPROFESSIONNELLES
LOISIRSJEUX
Reacutepartition du CA par activiteacutes 2008
Microsoft en chiffres
60 000 employeacutes dont 25 000 ingeacutenieursReacutesultats financiers en 2008CA = 6042 milliards de dollars (+18)Reacutesultat net = 176 milliards de dollars (+25)Marge nette = 29
Principaux coucircts opeacuterationnels (en du CA)coucirct de RampD 14coucirct lieacute agrave lrsquoactiviteacute de production 21coucirct de marketing 22frais geacuteneacuteraux 7
Eacutevolution du chiffre drsquoaffaires de Microsoft
0
10 000
20 000
30 000
40 000
50 000
60 000
70 0001
98
5
19
86
19
87
19
88
19
89
19
90
19
91
19
92
19
93
19
94
19
95
19
96
19
97
19
98
19
99
20
00
20
01
20
02
20
03
20
04
20
05
20
06
20
07
20
08
en
mil
lio
n d
e d
oll
ars
Eacutevolution du beacuteneacutefice net de Microsoft
0
2 000
4 000
6 000
8 000
10 000
12 000
14 000
16 000
18 000
20 000 1985
1986
1987
1988
1989
1990
1991
1992
1993
1994
1995
1996
1997
1998
1999
2000
2001
2002
2003
2004
2005
2006
2007
2008
en
mill
ion
de
do
llars
Eacutevolution de la marge nette de Microsoft
171
197210
235
255
239
289
410
290
189
234
308
285293
00
50
100
150
200
250
300
350
400
450 Marge nette=Reacutesultat netCA
Algeacuterie TelecomDAS 1 teacuteleacutephonie mobileDAS 2 Teacuteleacutephonie fixeDAS 3 Fourniture drsquoaccegraves internetDAS 4 transfert eacutelectronique dargentPart de marcheacute la part de marcheacute est le pourcentage de notre chiffre drsquoaffaires par rapport au chiffre drsquoaffaires de tout le secteur drsquoactiviteacute Il permet de deacuteterminer notre emprise sur le secteur drsquoactiviteacute Lorsqursquoil est de 100 cela veut dire que nous avons le monopole du marcheacute Lorsqursquoil est compris entre 50 et 100 cela veut dire que nous avons une forte et nette domination du marcheacute Lorsqursquoil est compris entre 25 et 50 nous ne dominons pas fortement le marcheacute mais nous avons une bonne position dans le jeu concurrentiel Nous sommes soit un leader fragile ou un challenger Lorsqursquoelle est infeacuterieure agrave 25 notre part marcheacute nrsquoest pas tregraves inteacuteressante il convient de faire des efforts pour lrsquoameacuteliorer
Part de Marcheacute Relative La part de marcheacute relative est un ratio qui permet de deacuteterminer la position concurrentielle de notre DAS Elle permet de deacuteterminer notre distance vis agrave vis du concurrent principal Lorsque la part de marcheacute relative est supeacuterieure agrave 1 cela signifie que nous sommes leader du marcheacute Lorsqursquoelle est eacutegale agrave 1 crsquoest que nous sommes co-leader du marcheacute avec un autre concurrent Plus cette part de marcheacute relative srsquoeacuteloigne de 1 plus notre position concurrentielle devient inconfortable La formule de la part de marcheacute relative est la suivante Part de Marcheacute Relative= Part de marcheacute dans le DASPart du marcheacute du concurrent principal du DAS
Taux de croissance du secteur drsquoactiviteacute crsquoest un pourcentage qui permet de deacuteterminer de lrsquointeacuterecirct drsquoun secteur drsquoactiviteacute Lorsque le taux de croissance du secteur drsquoactiviteacute est eacuteleveacute le secteur drsquoactiviteacute est inteacuteressant lorsqursquoil est bas il nrsquoest pas inteacuteressant drsquoy continuer lrsquoinvestissement Sa formule est la suivante Part de marcheacute= (Chiffres drsquoaffaires du secteur en anneacutee X+1 - Chiffres drsquoaffaires du secteur en anneacutee X) Chiffres drsquoaffaires du secteur en anneacutee X 100
La Matrice BCG La repreacutesentation matricielle
Axe des abscissesLa Part de marcheacute relative
middotElle renseigne la positionconcurrentielle de chaque DAS
middotElle se calcule comme
suit Part de marcheacute de
lrsquoentreprisePart de marcheacute moyenne des
principaux concurrents
middotElle renseigne aussi lesliquiditeacutes deacutegageacutees par le DAS
Axe des ordonneacuteesLe Taux de Croissance
middotPlus Il est important plus le marcheacute est jugeacute porteur
middotIl renseigne eacutegalement lesbesoins en liquiditeacutes
La Matrice BCG La repreacutesentation matricielle
+ -
copy ⎪ ⎪ 4
Part de marcheacute relative Liquiditeacutes deacutegageacutees
+
Taux de croissance
Besoins enliquiditeacutes
-
La Matrice BCG Lrsquoapplication
middotLe groupe CTM a eacuteteacute creacuteeacute en 1919 en tant de socieacuteteacute de transport encommun
middotDans le contexte de globalisation le groupe a deacutecideacute drsquoeacutelargir son activiteacute agravede nouveaux secteurs
DAS Ndeg1Le transport des voyageurs
DAS Ndeg3 Le tourisme
Lesactiviteacutes
dela CTM DAS Ndeg4
Le transport de
personnel
DAS Ndeg2 La messagerie
La Matrice BCG Lrsquoapplication
bull Les informations disponibles concernant ce portefeuille pour lrsquoanneacutee N sontles suivantesDAS Ndeg
Tx decroissance
Chiffredrsquoaffaires
Part de marcheacute ()
CTM C1 C2 C3 C4
1 10 4900 40 14 16 20 10
2 20 1900 20 07 28 20 15
3 32 490 10 30 24 14 22
4 24 445 10 40 30 12 08
La Matrice BCG Lrsquoapplication
Part de marcheacute relative copy ⎪ ⎪ 7
Dessiner les cadrants de la matriceETAPE 1
+ -
+
-
⎪ ⎪8
La Matrice BCG Lrsquoapplication
ETAPE 2 Deacutefinir les paramegravetres de la matrice
+
-
Au niveau de lrsquoaxe desabscisses
La part de marcheacute relative(PMR)
middotDans lrsquoaxe des abscisses le DAS sera situeacute
sur une eacutechelle algorithmique entre
- 01 (10 de la PM moyenne des concurrents)
- et 10 (1000 = 10 fois la PM moyenne des concurrents)
middotLa valeur meacutediane est 1 (100 de PMmoyenne des concurrents)
2
copy ⎪ ⎪9
La Matrice BCG Lrsquoapplication
ETAPE 2 Deacutefinir les paramegravetres de la matrice
Au niveau de lrsquoaxe desordonneacutees
Le taux de croissance
(TC)
+
-
middotLa valeur maximale
le taux de croissance leplus fort
middotLa valeur minimalele taux de croissance le
plus faiblemiddotLa valeur meacutediane
TC le plus fort + TC le plusfaible
La Matrice BCG Lrsquoapplication
ETAPE 2 Deacutefinir les paramegravetres de la matrice
+ 32
32 + 10
2=
TC
2 1
- 10
10 1 01
+
PMR -
copy ⎪ ⎪ 10
La Matrice BCG Lrsquoapplication
ETAPE 3 Deacutefinir les cadrants de la matrice
Eacutequilibre ouexceacutedent de
liquiditeacute
Surplus deliquiditeacute
Besoin deliquiditeacutes
Eacutequilibre deliquiditeacute
VEDETTE DILEMME
Renforcement ou
maintien despositions acquisespar les
investissements
Investissementpour devenir
vedette oudeacutesinvestisseme
ntou
segmentation2 1 VACHE A
LAITPOIDS
MORTS
Strateacutegie derentabilisatio
nmaintien
sansinvestisseme
nt
Maintien sansinvestissement
oudeacutesinvestisseme
nt10-
32
10 1 01
La Matrice BCG Lrsquoapplication
ETAPE 4 Calculer les PMR de chaque DAS
Part de marcheacute ()
DAS Ndeg CTM C1 C2 C3 C4 PMR
1 40 14 16 20 10 2
2 20 07 28 20 15 071
3 10 30 24 14 22 033
4 10 40 30 12 08 025
La Matrice BCG Lrsquoapplication
ETAPE 5 Dresser le tableau des coordonneacutees de chaque DAS
DAS Ndeg
PMR Tx decroissance
1 2 10
2 071 20
3 033 32
4 025 24
Le cafeacute des Doctorants copy ⎪ ⎪14Le cafeacute des Doctorants copy ⎪ ⎪14
La Matrice BCG Lrsquoapplication
-+ PMR
Positionner chaque DAS sur la matriceETAPE 6
DAS Ndeg3
VACHE A LAIT POIDS MORTS
VEDETTE
DAS Ndeg1
DAS Ndeg2
DILEMME
DAS Ndeg4
+
-
32
TC
10
10 1 01
La Matrice BCG Lrsquoapplication
ETAPE 7 Positionner les DAS selon leur importance
middotDans le tableau des donneacutees nous avons les informations suivantes
middotNous pouvons situer les DAS selon le CA deacutegageacute suivant une eacutechelle
DAS Ndeg Chiffredrsquoaffaires
1 4900
2 1900
3 490
4 445
Ex mdashCA = 80005 cm
middotCe qui nous donne
DAS Ndeg2
DAS Ndeg1 DAS Ndeg3
DAS Ndeg4
Le cafeacute des Doctorants copy ⎪ ⎪16
La Matrice BCG Lrsquoapplication
+ 32
-10
DAS Ndeg 3 Le tourisme
VEDETTEDILEMME
DAS Ndeg 4 Le transport de
personnel
DAS Ndeg 2 La messagerie
VACHE A LAIT POIDS MORTS
DAS Ndeg 1 Transport des voyageurs
10 1 01
+ PMR
-
TC
ETAPE 6 Positionner chaque DAS sur la matrice
La Matrice BCG Lrsquoapplication
ETAPE 8 Interpreacuteter la situation du portefeuille des DAS
Pour lrsquoanneacutee N
DAS Ndeg3
VEDETTEDILEMME
VACHE ALAIT
DAS Ndeg1
DAS Ndeg4
POIDSMORTS
DAS Ndeg2
middotUn portefeuille plus ou moins eacutequilibreacute et situation inquieacutetante
Tendance du DAS du transport desvoyageurs agrave devenir un Poids Mort
middotBonne rentabiliteacute agrave court termele DAS transport des voyageurs geacutenegravere de fortes liquiditeacutes pour le deacuteveloppement des DAS dilemmes (Messagerie Tourisme et Transport de personnel) ayanttendance agrave devenir des DAS drsquoavenir (Vedettes)
La Matrice BCG LrsquoapplicationANNEE N ANNEE N+1 ANNEE N+2
DAS Ndeg3 DAS Ndeg3 DAS Ndeg4
VEDETTE DILEMME VEDETTE DILEMME VEDETTE DILEMME
DAS Ndeg4 DAS Ndeg4DAS Ndeg3
DAS Ndeg2
VACHE ALAIT
POIDSMORTS
VACHE ALAIT
POIDSMORTS
VACHE ALAIT
POIDSMORTS
DAS Ndeg2 DAS Ndeg2
DAS Ndeg1DAS Ndeg1
DAS Ndeg1
Deacuteveloppement rapide du DAS Messagerie - deacutegager des liquiditeacutes pour parvenir au besoin de deacuteveloppement du DAS Tourisme (Futur vedette)
Deacuteveloppement continu du DAS Tourisme et deacutecision laquoen Standbyraquo pour le Transport de personnel (DAS 4) deacutevelopper ou deacutesinvestir
Le DAS Transport des voyageurs finance le deacuteveloppement des autres DAS Dilemmes
La Matrice BCG Synthegravese
middotLa matrice BCG permet de guider les dirigeants vers les deacutecisionsefficaces tout en leur donnant une visibiliteacute globale sur lrsquoensemble desDAS constituant le portefeuille strateacutegique de lrsquoentreprise
middotEn geacuteneacuteral les principales eacutetapes de la constitution drsquoune matrice BCGsontDeacutefinition des
paramegravetres de laMatrice
- Les cadrants de la matrice
- Les paramegravetres Taux de
Croissance et PMR
Deacutetermination descoordonneacutees de
chaque DAS
- Le Taux decroissance du DAS
- La PMR dechaque DAS
Positionnement dechaque DAS sur lamatrice selon son
importance
Preacutesentation de chaque DAS suivant sagrandeur (CA reacutealiseacute par le DAS)
Interpreacutetation dela situation du
portefeuillestrateacutegique
Qualification du portefeuille drsquoactiviteacutes et de son eacutequilibreglobal
La Matrice BCG Limites
+
middotUne bonne inteacutegration des aspects strateacutegiques (croissanceinvestissement deacutesinvestissement) et financiegraveres (flux deliquiditeacutes)
middotUn caractegravere simple visuel et syntheacutetique de la meacutethode
-
middotUne reacuteduction abusive des questions strateacutegiques agrave uneanalyse agrave 2 dimensions et qui plus agrave 2 dimensionsquantitatives
middotLrsquoanachronisme de lrsquooutil la matrice a vu le jour agrave la findes anneacutees 70 depuis la conjoncture macro-eacuteconomique aconnu plusieurs eacutevolutions
Parts de marcheacute relative
Chambre agrave coucher 28 44 = 064 Salon banquette 34 24 = 142 Salle agrave manger 38 37 = 103
Petits accessoires 25 27 = 093
CA 2003 CA 2004 de progression
Chambre agrave coucher 2375 2390 + 063
Salon banquette 2835 2652 - 645
Salle agrave manger 26 2551 - 188
Petits accessoires 1160 1155 - 043
Taux de croissance
Microsoft en chiffres
60 000 employeacutes dont 25 000 ingeacutenieursReacutesultats financiers en 2008CA = 6042 milliards de dollars (+18)Reacutesultat net = 176 milliards de dollars (+25)Marge nette = 29
Principaux coucircts opeacuterationnels (en du CA)coucirct de RampD 14coucirct lieacute agrave lrsquoactiviteacute de production 21coucirct de marketing 22frais geacuteneacuteraux 7
Eacutevolution du chiffre drsquoaffaires de Microsoft
0
10 000
20 000
30 000
40 000
50 000
60 000
70 0001
98
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Eacutevolution du beacuteneacutefice net de Microsoft
0
2 000
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8 000
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16 000
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1986
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2000
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en
mill
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de
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llars
Eacutevolution de la marge nette de Microsoft
171
197210
235
255
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285293
00
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450 Marge nette=Reacutesultat netCA
Algeacuterie TelecomDAS 1 teacuteleacutephonie mobileDAS 2 Teacuteleacutephonie fixeDAS 3 Fourniture drsquoaccegraves internetDAS 4 transfert eacutelectronique dargentPart de marcheacute la part de marcheacute est le pourcentage de notre chiffre drsquoaffaires par rapport au chiffre drsquoaffaires de tout le secteur drsquoactiviteacute Il permet de deacuteterminer notre emprise sur le secteur drsquoactiviteacute Lorsqursquoil est de 100 cela veut dire que nous avons le monopole du marcheacute Lorsqursquoil est compris entre 50 et 100 cela veut dire que nous avons une forte et nette domination du marcheacute Lorsqursquoil est compris entre 25 et 50 nous ne dominons pas fortement le marcheacute mais nous avons une bonne position dans le jeu concurrentiel Nous sommes soit un leader fragile ou un challenger Lorsqursquoelle est infeacuterieure agrave 25 notre part marcheacute nrsquoest pas tregraves inteacuteressante il convient de faire des efforts pour lrsquoameacuteliorer
Part de Marcheacute Relative La part de marcheacute relative est un ratio qui permet de deacuteterminer la position concurrentielle de notre DAS Elle permet de deacuteterminer notre distance vis agrave vis du concurrent principal Lorsque la part de marcheacute relative est supeacuterieure agrave 1 cela signifie que nous sommes leader du marcheacute Lorsqursquoelle est eacutegale agrave 1 crsquoest que nous sommes co-leader du marcheacute avec un autre concurrent Plus cette part de marcheacute relative srsquoeacuteloigne de 1 plus notre position concurrentielle devient inconfortable La formule de la part de marcheacute relative est la suivante Part de Marcheacute Relative= Part de marcheacute dans le DASPart du marcheacute du concurrent principal du DAS
Taux de croissance du secteur drsquoactiviteacute crsquoest un pourcentage qui permet de deacuteterminer de lrsquointeacuterecirct drsquoun secteur drsquoactiviteacute Lorsque le taux de croissance du secteur drsquoactiviteacute est eacuteleveacute le secteur drsquoactiviteacute est inteacuteressant lorsqursquoil est bas il nrsquoest pas inteacuteressant drsquoy continuer lrsquoinvestissement Sa formule est la suivante Part de marcheacute= (Chiffres drsquoaffaires du secteur en anneacutee X+1 - Chiffres drsquoaffaires du secteur en anneacutee X) Chiffres drsquoaffaires du secteur en anneacutee X 100
La Matrice BCG La repreacutesentation matricielle
Axe des abscissesLa Part de marcheacute relative
middotElle renseigne la positionconcurrentielle de chaque DAS
middotElle se calcule comme
suit Part de marcheacute de
lrsquoentreprisePart de marcheacute moyenne des
principaux concurrents
middotElle renseigne aussi lesliquiditeacutes deacutegageacutees par le DAS
Axe des ordonneacuteesLe Taux de Croissance
middotPlus Il est important plus le marcheacute est jugeacute porteur
middotIl renseigne eacutegalement lesbesoins en liquiditeacutes
La Matrice BCG La repreacutesentation matricielle
+ -
copy ⎪ ⎪ 4
Part de marcheacute relative Liquiditeacutes deacutegageacutees
+
Taux de croissance
Besoins enliquiditeacutes
-
La Matrice BCG Lrsquoapplication
middotLe groupe CTM a eacuteteacute creacuteeacute en 1919 en tant de socieacuteteacute de transport encommun
middotDans le contexte de globalisation le groupe a deacutecideacute drsquoeacutelargir son activiteacute agravede nouveaux secteurs
DAS Ndeg1Le transport des voyageurs
DAS Ndeg3 Le tourisme
Lesactiviteacutes
dela CTM DAS Ndeg4
Le transport de
personnel
DAS Ndeg2 La messagerie
La Matrice BCG Lrsquoapplication
bull Les informations disponibles concernant ce portefeuille pour lrsquoanneacutee N sontles suivantesDAS Ndeg
Tx decroissance
Chiffredrsquoaffaires
Part de marcheacute ()
CTM C1 C2 C3 C4
1 10 4900 40 14 16 20 10
2 20 1900 20 07 28 20 15
3 32 490 10 30 24 14 22
4 24 445 10 40 30 12 08
La Matrice BCG Lrsquoapplication
Part de marcheacute relative copy ⎪ ⎪ 7
Dessiner les cadrants de la matriceETAPE 1
+ -
+
-
⎪ ⎪8
La Matrice BCG Lrsquoapplication
ETAPE 2 Deacutefinir les paramegravetres de la matrice
+
-
Au niveau de lrsquoaxe desabscisses
La part de marcheacute relative(PMR)
middotDans lrsquoaxe des abscisses le DAS sera situeacute
sur une eacutechelle algorithmique entre
- 01 (10 de la PM moyenne des concurrents)
- et 10 (1000 = 10 fois la PM moyenne des concurrents)
middotLa valeur meacutediane est 1 (100 de PMmoyenne des concurrents)
2
copy ⎪ ⎪9
La Matrice BCG Lrsquoapplication
ETAPE 2 Deacutefinir les paramegravetres de la matrice
Au niveau de lrsquoaxe desordonneacutees
Le taux de croissance
(TC)
+
-
middotLa valeur maximale
le taux de croissance leplus fort
middotLa valeur minimalele taux de croissance le
plus faiblemiddotLa valeur meacutediane
TC le plus fort + TC le plusfaible
La Matrice BCG Lrsquoapplication
ETAPE 2 Deacutefinir les paramegravetres de la matrice
+ 32
32 + 10
2=
TC
2 1
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10 1 01
+
PMR -
copy ⎪ ⎪ 10
La Matrice BCG Lrsquoapplication
ETAPE 3 Deacutefinir les cadrants de la matrice
Eacutequilibre ouexceacutedent de
liquiditeacute
Surplus deliquiditeacute
Besoin deliquiditeacutes
Eacutequilibre deliquiditeacute
VEDETTE DILEMME
Renforcement ou
maintien despositions acquisespar les
investissements
Investissementpour devenir
vedette oudeacutesinvestisseme
ntou
segmentation2 1 VACHE A
LAITPOIDS
MORTS
Strateacutegie derentabilisatio
nmaintien
sansinvestisseme
nt
Maintien sansinvestissement
oudeacutesinvestisseme
nt10-
32
10 1 01
La Matrice BCG Lrsquoapplication
ETAPE 4 Calculer les PMR de chaque DAS
Part de marcheacute ()
DAS Ndeg CTM C1 C2 C3 C4 PMR
1 40 14 16 20 10 2
2 20 07 28 20 15 071
3 10 30 24 14 22 033
4 10 40 30 12 08 025
La Matrice BCG Lrsquoapplication
ETAPE 5 Dresser le tableau des coordonneacutees de chaque DAS
DAS Ndeg
PMR Tx decroissance
1 2 10
2 071 20
3 033 32
4 025 24
Le cafeacute des Doctorants copy ⎪ ⎪14Le cafeacute des Doctorants copy ⎪ ⎪14
La Matrice BCG Lrsquoapplication
-+ PMR
Positionner chaque DAS sur la matriceETAPE 6
DAS Ndeg3
VACHE A LAIT POIDS MORTS
VEDETTE
DAS Ndeg1
DAS Ndeg2
DILEMME
DAS Ndeg4
+
-
32
TC
10
10 1 01
La Matrice BCG Lrsquoapplication
ETAPE 7 Positionner les DAS selon leur importance
middotDans le tableau des donneacutees nous avons les informations suivantes
middotNous pouvons situer les DAS selon le CA deacutegageacute suivant une eacutechelle
DAS Ndeg Chiffredrsquoaffaires
1 4900
2 1900
3 490
4 445
Ex mdashCA = 80005 cm
middotCe qui nous donne
DAS Ndeg2
DAS Ndeg1 DAS Ndeg3
DAS Ndeg4
Le cafeacute des Doctorants copy ⎪ ⎪16
La Matrice BCG Lrsquoapplication
+ 32
-10
DAS Ndeg 3 Le tourisme
VEDETTEDILEMME
DAS Ndeg 4 Le transport de
personnel
DAS Ndeg 2 La messagerie
VACHE A LAIT POIDS MORTS
DAS Ndeg 1 Transport des voyageurs
10 1 01
+ PMR
-
TC
ETAPE 6 Positionner chaque DAS sur la matrice
La Matrice BCG Lrsquoapplication
ETAPE 8 Interpreacuteter la situation du portefeuille des DAS
Pour lrsquoanneacutee N
DAS Ndeg3
VEDETTEDILEMME
VACHE ALAIT
DAS Ndeg1
DAS Ndeg4
POIDSMORTS
DAS Ndeg2
middotUn portefeuille plus ou moins eacutequilibreacute et situation inquieacutetante
Tendance du DAS du transport desvoyageurs agrave devenir un Poids Mort
middotBonne rentabiliteacute agrave court termele DAS transport des voyageurs geacutenegravere de fortes liquiditeacutes pour le deacuteveloppement des DAS dilemmes (Messagerie Tourisme et Transport de personnel) ayanttendance agrave devenir des DAS drsquoavenir (Vedettes)
La Matrice BCG LrsquoapplicationANNEE N ANNEE N+1 ANNEE N+2
DAS Ndeg3 DAS Ndeg3 DAS Ndeg4
VEDETTE DILEMME VEDETTE DILEMME VEDETTE DILEMME
DAS Ndeg4 DAS Ndeg4DAS Ndeg3
DAS Ndeg2
VACHE ALAIT
POIDSMORTS
VACHE ALAIT
POIDSMORTS
VACHE ALAIT
POIDSMORTS
DAS Ndeg2 DAS Ndeg2
DAS Ndeg1DAS Ndeg1
DAS Ndeg1
Deacuteveloppement rapide du DAS Messagerie - deacutegager des liquiditeacutes pour parvenir au besoin de deacuteveloppement du DAS Tourisme (Futur vedette)
Deacuteveloppement continu du DAS Tourisme et deacutecision laquoen Standbyraquo pour le Transport de personnel (DAS 4) deacutevelopper ou deacutesinvestir
Le DAS Transport des voyageurs finance le deacuteveloppement des autres DAS Dilemmes
La Matrice BCG Synthegravese
middotLa matrice BCG permet de guider les dirigeants vers les deacutecisionsefficaces tout en leur donnant une visibiliteacute globale sur lrsquoensemble desDAS constituant le portefeuille strateacutegique de lrsquoentreprise
middotEn geacuteneacuteral les principales eacutetapes de la constitution drsquoune matrice BCGsontDeacutefinition des
paramegravetres de laMatrice
- Les cadrants de la matrice
- Les paramegravetres Taux de
Croissance et PMR
Deacutetermination descoordonneacutees de
chaque DAS
- Le Taux decroissance du DAS
- La PMR dechaque DAS
Positionnement dechaque DAS sur lamatrice selon son
importance
Preacutesentation de chaque DAS suivant sagrandeur (CA reacutealiseacute par le DAS)
Interpreacutetation dela situation du
portefeuillestrateacutegique
Qualification du portefeuille drsquoactiviteacutes et de son eacutequilibreglobal
La Matrice BCG Limites
+
middotUne bonne inteacutegration des aspects strateacutegiques (croissanceinvestissement deacutesinvestissement) et financiegraveres (flux deliquiditeacutes)
middotUn caractegravere simple visuel et syntheacutetique de la meacutethode
-
middotUne reacuteduction abusive des questions strateacutegiques agrave uneanalyse agrave 2 dimensions et qui plus agrave 2 dimensionsquantitatives
middotLrsquoanachronisme de lrsquooutil la matrice a vu le jour agrave la findes anneacutees 70 depuis la conjoncture macro-eacuteconomique aconnu plusieurs eacutevolutions
Parts de marcheacute relative
Chambre agrave coucher 28 44 = 064 Salon banquette 34 24 = 142 Salle agrave manger 38 37 = 103
Petits accessoires 25 27 = 093
CA 2003 CA 2004 de progression
Chambre agrave coucher 2375 2390 + 063
Salon banquette 2835 2652 - 645
Salle agrave manger 26 2551 - 188
Petits accessoires 1160 1155 - 043
Taux de croissance
Eacutevolution du chiffre drsquoaffaires de Microsoft
0
10 000
20 000
30 000
40 000
50 000
60 000
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Eacutevolution du beacuteneacutefice net de Microsoft
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Eacutevolution de la marge nette de Microsoft
171
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450 Marge nette=Reacutesultat netCA
Algeacuterie TelecomDAS 1 teacuteleacutephonie mobileDAS 2 Teacuteleacutephonie fixeDAS 3 Fourniture drsquoaccegraves internetDAS 4 transfert eacutelectronique dargentPart de marcheacute la part de marcheacute est le pourcentage de notre chiffre drsquoaffaires par rapport au chiffre drsquoaffaires de tout le secteur drsquoactiviteacute Il permet de deacuteterminer notre emprise sur le secteur drsquoactiviteacute Lorsqursquoil est de 100 cela veut dire que nous avons le monopole du marcheacute Lorsqursquoil est compris entre 50 et 100 cela veut dire que nous avons une forte et nette domination du marcheacute Lorsqursquoil est compris entre 25 et 50 nous ne dominons pas fortement le marcheacute mais nous avons une bonne position dans le jeu concurrentiel Nous sommes soit un leader fragile ou un challenger Lorsqursquoelle est infeacuterieure agrave 25 notre part marcheacute nrsquoest pas tregraves inteacuteressante il convient de faire des efforts pour lrsquoameacuteliorer
Part de Marcheacute Relative La part de marcheacute relative est un ratio qui permet de deacuteterminer la position concurrentielle de notre DAS Elle permet de deacuteterminer notre distance vis agrave vis du concurrent principal Lorsque la part de marcheacute relative est supeacuterieure agrave 1 cela signifie que nous sommes leader du marcheacute Lorsqursquoelle est eacutegale agrave 1 crsquoest que nous sommes co-leader du marcheacute avec un autre concurrent Plus cette part de marcheacute relative srsquoeacuteloigne de 1 plus notre position concurrentielle devient inconfortable La formule de la part de marcheacute relative est la suivante Part de Marcheacute Relative= Part de marcheacute dans le DASPart du marcheacute du concurrent principal du DAS
Taux de croissance du secteur drsquoactiviteacute crsquoest un pourcentage qui permet de deacuteterminer de lrsquointeacuterecirct drsquoun secteur drsquoactiviteacute Lorsque le taux de croissance du secteur drsquoactiviteacute est eacuteleveacute le secteur drsquoactiviteacute est inteacuteressant lorsqursquoil est bas il nrsquoest pas inteacuteressant drsquoy continuer lrsquoinvestissement Sa formule est la suivante Part de marcheacute= (Chiffres drsquoaffaires du secteur en anneacutee X+1 - Chiffres drsquoaffaires du secteur en anneacutee X) Chiffres drsquoaffaires du secteur en anneacutee X 100
La Matrice BCG La repreacutesentation matricielle
Axe des abscissesLa Part de marcheacute relative
middotElle renseigne la positionconcurrentielle de chaque DAS
middotElle se calcule comme
suit Part de marcheacute de
lrsquoentreprisePart de marcheacute moyenne des
principaux concurrents
middotElle renseigne aussi lesliquiditeacutes deacutegageacutees par le DAS
Axe des ordonneacuteesLe Taux de Croissance
middotPlus Il est important plus le marcheacute est jugeacute porteur
middotIl renseigne eacutegalement lesbesoins en liquiditeacutes
La Matrice BCG La repreacutesentation matricielle
+ -
copy ⎪ ⎪ 4
Part de marcheacute relative Liquiditeacutes deacutegageacutees
+
Taux de croissance
Besoins enliquiditeacutes
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La Matrice BCG Lrsquoapplication
middotLe groupe CTM a eacuteteacute creacuteeacute en 1919 en tant de socieacuteteacute de transport encommun
middotDans le contexte de globalisation le groupe a deacutecideacute drsquoeacutelargir son activiteacute agravede nouveaux secteurs
DAS Ndeg1Le transport des voyageurs
DAS Ndeg3 Le tourisme
Lesactiviteacutes
dela CTM DAS Ndeg4
Le transport de
personnel
DAS Ndeg2 La messagerie
La Matrice BCG Lrsquoapplication
bull Les informations disponibles concernant ce portefeuille pour lrsquoanneacutee N sontles suivantesDAS Ndeg
Tx decroissance
Chiffredrsquoaffaires
Part de marcheacute ()
CTM C1 C2 C3 C4
1 10 4900 40 14 16 20 10
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4 24 445 10 40 30 12 08
La Matrice BCG Lrsquoapplication
Part de marcheacute relative copy ⎪ ⎪ 7
Dessiner les cadrants de la matriceETAPE 1
+ -
+
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⎪ ⎪8
La Matrice BCG Lrsquoapplication
ETAPE 2 Deacutefinir les paramegravetres de la matrice
+
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Au niveau de lrsquoaxe desabscisses
La part de marcheacute relative(PMR)
middotDans lrsquoaxe des abscisses le DAS sera situeacute
sur une eacutechelle algorithmique entre
- 01 (10 de la PM moyenne des concurrents)
- et 10 (1000 = 10 fois la PM moyenne des concurrents)
middotLa valeur meacutediane est 1 (100 de PMmoyenne des concurrents)
2
copy ⎪ ⎪9
La Matrice BCG Lrsquoapplication
ETAPE 2 Deacutefinir les paramegravetres de la matrice
Au niveau de lrsquoaxe desordonneacutees
Le taux de croissance
(TC)
+
-
middotLa valeur maximale
le taux de croissance leplus fort
middotLa valeur minimalele taux de croissance le
plus faiblemiddotLa valeur meacutediane
TC le plus fort + TC le plusfaible
La Matrice BCG Lrsquoapplication
ETAPE 2 Deacutefinir les paramegravetres de la matrice
+ 32
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2=
TC
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PMR -
copy ⎪ ⎪ 10
La Matrice BCG Lrsquoapplication
ETAPE 3 Deacutefinir les cadrants de la matrice
Eacutequilibre ouexceacutedent de
liquiditeacute
Surplus deliquiditeacute
Besoin deliquiditeacutes
Eacutequilibre deliquiditeacute
VEDETTE DILEMME
Renforcement ou
maintien despositions acquisespar les
investissements
Investissementpour devenir
vedette oudeacutesinvestisseme
ntou
segmentation2 1 VACHE A
LAITPOIDS
MORTS
Strateacutegie derentabilisatio
nmaintien
sansinvestisseme
nt
Maintien sansinvestissement
oudeacutesinvestisseme
nt10-
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10 1 01
La Matrice BCG Lrsquoapplication
ETAPE 4 Calculer les PMR de chaque DAS
Part de marcheacute ()
DAS Ndeg CTM C1 C2 C3 C4 PMR
1 40 14 16 20 10 2
2 20 07 28 20 15 071
3 10 30 24 14 22 033
4 10 40 30 12 08 025
La Matrice BCG Lrsquoapplication
ETAPE 5 Dresser le tableau des coordonneacutees de chaque DAS
DAS Ndeg
PMR Tx decroissance
1 2 10
2 071 20
3 033 32
4 025 24
Le cafeacute des Doctorants copy ⎪ ⎪14Le cafeacute des Doctorants copy ⎪ ⎪14
La Matrice BCG Lrsquoapplication
-+ PMR
Positionner chaque DAS sur la matriceETAPE 6
DAS Ndeg3
VACHE A LAIT POIDS MORTS
VEDETTE
DAS Ndeg1
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DILEMME
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TC
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10 1 01
La Matrice BCG Lrsquoapplication
ETAPE 7 Positionner les DAS selon leur importance
middotDans le tableau des donneacutees nous avons les informations suivantes
middotNous pouvons situer les DAS selon le CA deacutegageacute suivant une eacutechelle
DAS Ndeg Chiffredrsquoaffaires
1 4900
2 1900
3 490
4 445
Ex mdashCA = 80005 cm
middotCe qui nous donne
DAS Ndeg2
DAS Ndeg1 DAS Ndeg3
DAS Ndeg4
Le cafeacute des Doctorants copy ⎪ ⎪16
La Matrice BCG Lrsquoapplication
+ 32
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DAS Ndeg 3 Le tourisme
VEDETTEDILEMME
DAS Ndeg 4 Le transport de
personnel
DAS Ndeg 2 La messagerie
VACHE A LAIT POIDS MORTS
DAS Ndeg 1 Transport des voyageurs
10 1 01
+ PMR
-
TC
ETAPE 6 Positionner chaque DAS sur la matrice
La Matrice BCG Lrsquoapplication
ETAPE 8 Interpreacuteter la situation du portefeuille des DAS
Pour lrsquoanneacutee N
DAS Ndeg3
VEDETTEDILEMME
VACHE ALAIT
DAS Ndeg1
DAS Ndeg4
POIDSMORTS
DAS Ndeg2
middotUn portefeuille plus ou moins eacutequilibreacute et situation inquieacutetante
Tendance du DAS du transport desvoyageurs agrave devenir un Poids Mort
middotBonne rentabiliteacute agrave court termele DAS transport des voyageurs geacutenegravere de fortes liquiditeacutes pour le deacuteveloppement des DAS dilemmes (Messagerie Tourisme et Transport de personnel) ayanttendance agrave devenir des DAS drsquoavenir (Vedettes)
La Matrice BCG LrsquoapplicationANNEE N ANNEE N+1 ANNEE N+2
DAS Ndeg3 DAS Ndeg3 DAS Ndeg4
VEDETTE DILEMME VEDETTE DILEMME VEDETTE DILEMME
DAS Ndeg4 DAS Ndeg4DAS Ndeg3
DAS Ndeg2
VACHE ALAIT
POIDSMORTS
VACHE ALAIT
POIDSMORTS
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POIDSMORTS
DAS Ndeg2 DAS Ndeg2
DAS Ndeg1DAS Ndeg1
DAS Ndeg1
Deacuteveloppement rapide du DAS Messagerie - deacutegager des liquiditeacutes pour parvenir au besoin de deacuteveloppement du DAS Tourisme (Futur vedette)
Deacuteveloppement continu du DAS Tourisme et deacutecision laquoen Standbyraquo pour le Transport de personnel (DAS 4) deacutevelopper ou deacutesinvestir
Le DAS Transport des voyageurs finance le deacuteveloppement des autres DAS Dilemmes
La Matrice BCG Synthegravese
middotLa matrice BCG permet de guider les dirigeants vers les deacutecisionsefficaces tout en leur donnant une visibiliteacute globale sur lrsquoensemble desDAS constituant le portefeuille strateacutegique de lrsquoentreprise
middotEn geacuteneacuteral les principales eacutetapes de la constitution drsquoune matrice BCGsontDeacutefinition des
paramegravetres de laMatrice
- Les cadrants de la matrice
- Les paramegravetres Taux de
Croissance et PMR
Deacutetermination descoordonneacutees de
chaque DAS
- Le Taux decroissance du DAS
- La PMR dechaque DAS
Positionnement dechaque DAS sur lamatrice selon son
importance
Preacutesentation de chaque DAS suivant sagrandeur (CA reacutealiseacute par le DAS)
Interpreacutetation dela situation du
portefeuillestrateacutegique
Qualification du portefeuille drsquoactiviteacutes et de son eacutequilibreglobal
La Matrice BCG Limites
+
middotUne bonne inteacutegration des aspects strateacutegiques (croissanceinvestissement deacutesinvestissement) et financiegraveres (flux deliquiditeacutes)
middotUn caractegravere simple visuel et syntheacutetique de la meacutethode
-
middotUne reacuteduction abusive des questions strateacutegiques agrave uneanalyse agrave 2 dimensions et qui plus agrave 2 dimensionsquantitatives
middotLrsquoanachronisme de lrsquooutil la matrice a vu le jour agrave la findes anneacutees 70 depuis la conjoncture macro-eacuteconomique aconnu plusieurs eacutevolutions
Parts de marcheacute relative
Chambre agrave coucher 28 44 = 064 Salon banquette 34 24 = 142 Salle agrave manger 38 37 = 103
Petits accessoires 25 27 = 093
CA 2003 CA 2004 de progression
Chambre agrave coucher 2375 2390 + 063
Salon banquette 2835 2652 - 645
Salle agrave manger 26 2551 - 188
Petits accessoires 1160 1155 - 043
Taux de croissance
Eacutevolution du beacuteneacutefice net de Microsoft
0
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2007
2008
en
mill
ion
de
do
llars
Eacutevolution de la marge nette de Microsoft
171
197210
235
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239
289
410
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189
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400
450 Marge nette=Reacutesultat netCA
Algeacuterie TelecomDAS 1 teacuteleacutephonie mobileDAS 2 Teacuteleacutephonie fixeDAS 3 Fourniture drsquoaccegraves internetDAS 4 transfert eacutelectronique dargentPart de marcheacute la part de marcheacute est le pourcentage de notre chiffre drsquoaffaires par rapport au chiffre drsquoaffaires de tout le secteur drsquoactiviteacute Il permet de deacuteterminer notre emprise sur le secteur drsquoactiviteacute Lorsqursquoil est de 100 cela veut dire que nous avons le monopole du marcheacute Lorsqursquoil est compris entre 50 et 100 cela veut dire que nous avons une forte et nette domination du marcheacute Lorsqursquoil est compris entre 25 et 50 nous ne dominons pas fortement le marcheacute mais nous avons une bonne position dans le jeu concurrentiel Nous sommes soit un leader fragile ou un challenger Lorsqursquoelle est infeacuterieure agrave 25 notre part marcheacute nrsquoest pas tregraves inteacuteressante il convient de faire des efforts pour lrsquoameacuteliorer
Part de Marcheacute Relative La part de marcheacute relative est un ratio qui permet de deacuteterminer la position concurrentielle de notre DAS Elle permet de deacuteterminer notre distance vis agrave vis du concurrent principal Lorsque la part de marcheacute relative est supeacuterieure agrave 1 cela signifie que nous sommes leader du marcheacute Lorsqursquoelle est eacutegale agrave 1 crsquoest que nous sommes co-leader du marcheacute avec un autre concurrent Plus cette part de marcheacute relative srsquoeacuteloigne de 1 plus notre position concurrentielle devient inconfortable La formule de la part de marcheacute relative est la suivante Part de Marcheacute Relative= Part de marcheacute dans le DASPart du marcheacute du concurrent principal du DAS
Taux de croissance du secteur drsquoactiviteacute crsquoest un pourcentage qui permet de deacuteterminer de lrsquointeacuterecirct drsquoun secteur drsquoactiviteacute Lorsque le taux de croissance du secteur drsquoactiviteacute est eacuteleveacute le secteur drsquoactiviteacute est inteacuteressant lorsqursquoil est bas il nrsquoest pas inteacuteressant drsquoy continuer lrsquoinvestissement Sa formule est la suivante Part de marcheacute= (Chiffres drsquoaffaires du secteur en anneacutee X+1 - Chiffres drsquoaffaires du secteur en anneacutee X) Chiffres drsquoaffaires du secteur en anneacutee X 100
La Matrice BCG La repreacutesentation matricielle
Axe des abscissesLa Part de marcheacute relative
middotElle renseigne la positionconcurrentielle de chaque DAS
middotElle se calcule comme
suit Part de marcheacute de
lrsquoentreprisePart de marcheacute moyenne des
principaux concurrents
middotElle renseigne aussi lesliquiditeacutes deacutegageacutees par le DAS
Axe des ordonneacuteesLe Taux de Croissance
middotPlus Il est important plus le marcheacute est jugeacute porteur
middotIl renseigne eacutegalement lesbesoins en liquiditeacutes
La Matrice BCG La repreacutesentation matricielle
+ -
copy ⎪ ⎪ 4
Part de marcheacute relative Liquiditeacutes deacutegageacutees
+
Taux de croissance
Besoins enliquiditeacutes
-
La Matrice BCG Lrsquoapplication
middotLe groupe CTM a eacuteteacute creacuteeacute en 1919 en tant de socieacuteteacute de transport encommun
middotDans le contexte de globalisation le groupe a deacutecideacute drsquoeacutelargir son activiteacute agravede nouveaux secteurs
DAS Ndeg1Le transport des voyageurs
DAS Ndeg3 Le tourisme
Lesactiviteacutes
dela CTM DAS Ndeg4
Le transport de
personnel
DAS Ndeg2 La messagerie
La Matrice BCG Lrsquoapplication
bull Les informations disponibles concernant ce portefeuille pour lrsquoanneacutee N sontles suivantesDAS Ndeg
Tx decroissance
Chiffredrsquoaffaires
Part de marcheacute ()
CTM C1 C2 C3 C4
1 10 4900 40 14 16 20 10
2 20 1900 20 07 28 20 15
3 32 490 10 30 24 14 22
4 24 445 10 40 30 12 08
La Matrice BCG Lrsquoapplication
Part de marcheacute relative copy ⎪ ⎪ 7
Dessiner les cadrants de la matriceETAPE 1
+ -
+
-
⎪ ⎪8
La Matrice BCG Lrsquoapplication
ETAPE 2 Deacutefinir les paramegravetres de la matrice
+
-
Au niveau de lrsquoaxe desabscisses
La part de marcheacute relative(PMR)
middotDans lrsquoaxe des abscisses le DAS sera situeacute
sur une eacutechelle algorithmique entre
- 01 (10 de la PM moyenne des concurrents)
- et 10 (1000 = 10 fois la PM moyenne des concurrents)
middotLa valeur meacutediane est 1 (100 de PMmoyenne des concurrents)
2
copy ⎪ ⎪9
La Matrice BCG Lrsquoapplication
ETAPE 2 Deacutefinir les paramegravetres de la matrice
Au niveau de lrsquoaxe desordonneacutees
Le taux de croissance
(TC)
+
-
middotLa valeur maximale
le taux de croissance leplus fort
middotLa valeur minimalele taux de croissance le
plus faiblemiddotLa valeur meacutediane
TC le plus fort + TC le plusfaible
La Matrice BCG Lrsquoapplication
ETAPE 2 Deacutefinir les paramegravetres de la matrice
+ 32
32 + 10
2=
TC
2 1
- 10
10 1 01
+
PMR -
copy ⎪ ⎪ 10
La Matrice BCG Lrsquoapplication
ETAPE 3 Deacutefinir les cadrants de la matrice
Eacutequilibre ouexceacutedent de
liquiditeacute
Surplus deliquiditeacute
Besoin deliquiditeacutes
Eacutequilibre deliquiditeacute
VEDETTE DILEMME
Renforcement ou
maintien despositions acquisespar les
investissements
Investissementpour devenir
vedette oudeacutesinvestisseme
ntou
segmentation2 1 VACHE A
LAITPOIDS
MORTS
Strateacutegie derentabilisatio
nmaintien
sansinvestisseme
nt
Maintien sansinvestissement
oudeacutesinvestisseme
nt10-
32
10 1 01
La Matrice BCG Lrsquoapplication
ETAPE 4 Calculer les PMR de chaque DAS
Part de marcheacute ()
DAS Ndeg CTM C1 C2 C3 C4 PMR
1 40 14 16 20 10 2
2 20 07 28 20 15 071
3 10 30 24 14 22 033
4 10 40 30 12 08 025
La Matrice BCG Lrsquoapplication
ETAPE 5 Dresser le tableau des coordonneacutees de chaque DAS
DAS Ndeg
PMR Tx decroissance
1 2 10
2 071 20
3 033 32
4 025 24
Le cafeacute des Doctorants copy ⎪ ⎪14Le cafeacute des Doctorants copy ⎪ ⎪14
La Matrice BCG Lrsquoapplication
-+ PMR
Positionner chaque DAS sur la matriceETAPE 6
DAS Ndeg3
VACHE A LAIT POIDS MORTS
VEDETTE
DAS Ndeg1
DAS Ndeg2
DILEMME
DAS Ndeg4
+
-
32
TC
10
10 1 01
La Matrice BCG Lrsquoapplication
ETAPE 7 Positionner les DAS selon leur importance
middotDans le tableau des donneacutees nous avons les informations suivantes
middotNous pouvons situer les DAS selon le CA deacutegageacute suivant une eacutechelle
DAS Ndeg Chiffredrsquoaffaires
1 4900
2 1900
3 490
4 445
Ex mdashCA = 80005 cm
middotCe qui nous donne
DAS Ndeg2
DAS Ndeg1 DAS Ndeg3
DAS Ndeg4
Le cafeacute des Doctorants copy ⎪ ⎪16
La Matrice BCG Lrsquoapplication
+ 32
-10
DAS Ndeg 3 Le tourisme
VEDETTEDILEMME
DAS Ndeg 4 Le transport de
personnel
DAS Ndeg 2 La messagerie
VACHE A LAIT POIDS MORTS
DAS Ndeg 1 Transport des voyageurs
10 1 01
+ PMR
-
TC
ETAPE 6 Positionner chaque DAS sur la matrice
La Matrice BCG Lrsquoapplication
ETAPE 8 Interpreacuteter la situation du portefeuille des DAS
Pour lrsquoanneacutee N
DAS Ndeg3
VEDETTEDILEMME
VACHE ALAIT
DAS Ndeg1
DAS Ndeg4
POIDSMORTS
DAS Ndeg2
middotUn portefeuille plus ou moins eacutequilibreacute et situation inquieacutetante
Tendance du DAS du transport desvoyageurs agrave devenir un Poids Mort
middotBonne rentabiliteacute agrave court termele DAS transport des voyageurs geacutenegravere de fortes liquiditeacutes pour le deacuteveloppement des DAS dilemmes (Messagerie Tourisme et Transport de personnel) ayanttendance agrave devenir des DAS drsquoavenir (Vedettes)
La Matrice BCG LrsquoapplicationANNEE N ANNEE N+1 ANNEE N+2
DAS Ndeg3 DAS Ndeg3 DAS Ndeg4
VEDETTE DILEMME VEDETTE DILEMME VEDETTE DILEMME
DAS Ndeg4 DAS Ndeg4DAS Ndeg3
DAS Ndeg2
VACHE ALAIT
POIDSMORTS
VACHE ALAIT
POIDSMORTS
VACHE ALAIT
POIDSMORTS
DAS Ndeg2 DAS Ndeg2
DAS Ndeg1DAS Ndeg1
DAS Ndeg1
Deacuteveloppement rapide du DAS Messagerie - deacutegager des liquiditeacutes pour parvenir au besoin de deacuteveloppement du DAS Tourisme (Futur vedette)
Deacuteveloppement continu du DAS Tourisme et deacutecision laquoen Standbyraquo pour le Transport de personnel (DAS 4) deacutevelopper ou deacutesinvestir
Le DAS Transport des voyageurs finance le deacuteveloppement des autres DAS Dilemmes
La Matrice BCG Synthegravese
middotLa matrice BCG permet de guider les dirigeants vers les deacutecisionsefficaces tout en leur donnant une visibiliteacute globale sur lrsquoensemble desDAS constituant le portefeuille strateacutegique de lrsquoentreprise
middotEn geacuteneacuteral les principales eacutetapes de la constitution drsquoune matrice BCGsontDeacutefinition des
paramegravetres de laMatrice
- Les cadrants de la matrice
- Les paramegravetres Taux de
Croissance et PMR
Deacutetermination descoordonneacutees de
chaque DAS
- Le Taux decroissance du DAS
- La PMR dechaque DAS
Positionnement dechaque DAS sur lamatrice selon son
importance
Preacutesentation de chaque DAS suivant sagrandeur (CA reacutealiseacute par le DAS)
Interpreacutetation dela situation du
portefeuillestrateacutegique
Qualification du portefeuille drsquoactiviteacutes et de son eacutequilibreglobal
La Matrice BCG Limites
+
middotUne bonne inteacutegration des aspects strateacutegiques (croissanceinvestissement deacutesinvestissement) et financiegraveres (flux deliquiditeacutes)
middotUn caractegravere simple visuel et syntheacutetique de la meacutethode
-
middotUne reacuteduction abusive des questions strateacutegiques agrave uneanalyse agrave 2 dimensions et qui plus agrave 2 dimensionsquantitatives
middotLrsquoanachronisme de lrsquooutil la matrice a vu le jour agrave la findes anneacutees 70 depuis la conjoncture macro-eacuteconomique aconnu plusieurs eacutevolutions
Parts de marcheacute relative
Chambre agrave coucher 28 44 = 064 Salon banquette 34 24 = 142 Salle agrave manger 38 37 = 103
Petits accessoires 25 27 = 093
CA 2003 CA 2004 de progression
Chambre agrave coucher 2375 2390 + 063
Salon banquette 2835 2652 - 645
Salle agrave manger 26 2551 - 188
Petits accessoires 1160 1155 - 043
Taux de croissance
Eacutevolution de la marge nette de Microsoft
171
197210
235
255
239
289
410
290
189
234
308
285293
00
50
100
150
200
250
300
350
400
450 Marge nette=Reacutesultat netCA
Algeacuterie TelecomDAS 1 teacuteleacutephonie mobileDAS 2 Teacuteleacutephonie fixeDAS 3 Fourniture drsquoaccegraves internetDAS 4 transfert eacutelectronique dargentPart de marcheacute la part de marcheacute est le pourcentage de notre chiffre drsquoaffaires par rapport au chiffre drsquoaffaires de tout le secteur drsquoactiviteacute Il permet de deacuteterminer notre emprise sur le secteur drsquoactiviteacute Lorsqursquoil est de 100 cela veut dire que nous avons le monopole du marcheacute Lorsqursquoil est compris entre 50 et 100 cela veut dire que nous avons une forte et nette domination du marcheacute Lorsqursquoil est compris entre 25 et 50 nous ne dominons pas fortement le marcheacute mais nous avons une bonne position dans le jeu concurrentiel Nous sommes soit un leader fragile ou un challenger Lorsqursquoelle est infeacuterieure agrave 25 notre part marcheacute nrsquoest pas tregraves inteacuteressante il convient de faire des efforts pour lrsquoameacuteliorer
Part de Marcheacute Relative La part de marcheacute relative est un ratio qui permet de deacuteterminer la position concurrentielle de notre DAS Elle permet de deacuteterminer notre distance vis agrave vis du concurrent principal Lorsque la part de marcheacute relative est supeacuterieure agrave 1 cela signifie que nous sommes leader du marcheacute Lorsqursquoelle est eacutegale agrave 1 crsquoest que nous sommes co-leader du marcheacute avec un autre concurrent Plus cette part de marcheacute relative srsquoeacuteloigne de 1 plus notre position concurrentielle devient inconfortable La formule de la part de marcheacute relative est la suivante Part de Marcheacute Relative= Part de marcheacute dans le DASPart du marcheacute du concurrent principal du DAS
Taux de croissance du secteur drsquoactiviteacute crsquoest un pourcentage qui permet de deacuteterminer de lrsquointeacuterecirct drsquoun secteur drsquoactiviteacute Lorsque le taux de croissance du secteur drsquoactiviteacute est eacuteleveacute le secteur drsquoactiviteacute est inteacuteressant lorsqursquoil est bas il nrsquoest pas inteacuteressant drsquoy continuer lrsquoinvestissement Sa formule est la suivante Part de marcheacute= (Chiffres drsquoaffaires du secteur en anneacutee X+1 - Chiffres drsquoaffaires du secteur en anneacutee X) Chiffres drsquoaffaires du secteur en anneacutee X 100
La Matrice BCG La repreacutesentation matricielle
Axe des abscissesLa Part de marcheacute relative
middotElle renseigne la positionconcurrentielle de chaque DAS
middotElle se calcule comme
suit Part de marcheacute de
lrsquoentreprisePart de marcheacute moyenne des
principaux concurrents
middotElle renseigne aussi lesliquiditeacutes deacutegageacutees par le DAS
Axe des ordonneacuteesLe Taux de Croissance
middotPlus Il est important plus le marcheacute est jugeacute porteur
middotIl renseigne eacutegalement lesbesoins en liquiditeacutes
La Matrice BCG La repreacutesentation matricielle
+ -
copy ⎪ ⎪ 4
Part de marcheacute relative Liquiditeacutes deacutegageacutees
+
Taux de croissance
Besoins enliquiditeacutes
-
La Matrice BCG Lrsquoapplication
middotLe groupe CTM a eacuteteacute creacuteeacute en 1919 en tant de socieacuteteacute de transport encommun
middotDans le contexte de globalisation le groupe a deacutecideacute drsquoeacutelargir son activiteacute agravede nouveaux secteurs
DAS Ndeg1Le transport des voyageurs
DAS Ndeg3 Le tourisme
Lesactiviteacutes
dela CTM DAS Ndeg4
Le transport de
personnel
DAS Ndeg2 La messagerie
La Matrice BCG Lrsquoapplication
bull Les informations disponibles concernant ce portefeuille pour lrsquoanneacutee N sontles suivantesDAS Ndeg
Tx decroissance
Chiffredrsquoaffaires
Part de marcheacute ()
CTM C1 C2 C3 C4
1 10 4900 40 14 16 20 10
2 20 1900 20 07 28 20 15
3 32 490 10 30 24 14 22
4 24 445 10 40 30 12 08
La Matrice BCG Lrsquoapplication
Part de marcheacute relative copy ⎪ ⎪ 7
Dessiner les cadrants de la matriceETAPE 1
+ -
+
-
⎪ ⎪8
La Matrice BCG Lrsquoapplication
ETAPE 2 Deacutefinir les paramegravetres de la matrice
+
-
Au niveau de lrsquoaxe desabscisses
La part de marcheacute relative(PMR)
middotDans lrsquoaxe des abscisses le DAS sera situeacute
sur une eacutechelle algorithmique entre
- 01 (10 de la PM moyenne des concurrents)
- et 10 (1000 = 10 fois la PM moyenne des concurrents)
middotLa valeur meacutediane est 1 (100 de PMmoyenne des concurrents)
2
copy ⎪ ⎪9
La Matrice BCG Lrsquoapplication
ETAPE 2 Deacutefinir les paramegravetres de la matrice
Au niveau de lrsquoaxe desordonneacutees
Le taux de croissance
(TC)
+
-
middotLa valeur maximale
le taux de croissance leplus fort
middotLa valeur minimalele taux de croissance le
plus faiblemiddotLa valeur meacutediane
TC le plus fort + TC le plusfaible
La Matrice BCG Lrsquoapplication
ETAPE 2 Deacutefinir les paramegravetres de la matrice
+ 32
32 + 10
2=
TC
2 1
- 10
10 1 01
+
PMR -
copy ⎪ ⎪ 10
La Matrice BCG Lrsquoapplication
ETAPE 3 Deacutefinir les cadrants de la matrice
Eacutequilibre ouexceacutedent de
liquiditeacute
Surplus deliquiditeacute
Besoin deliquiditeacutes
Eacutequilibre deliquiditeacute
VEDETTE DILEMME
Renforcement ou
maintien despositions acquisespar les
investissements
Investissementpour devenir
vedette oudeacutesinvestisseme
ntou
segmentation2 1 VACHE A
LAITPOIDS
MORTS
Strateacutegie derentabilisatio
nmaintien
sansinvestisseme
nt
Maintien sansinvestissement
oudeacutesinvestisseme
nt10-
32
10 1 01
La Matrice BCG Lrsquoapplication
ETAPE 4 Calculer les PMR de chaque DAS
Part de marcheacute ()
DAS Ndeg CTM C1 C2 C3 C4 PMR
1 40 14 16 20 10 2
2 20 07 28 20 15 071
3 10 30 24 14 22 033
4 10 40 30 12 08 025
La Matrice BCG Lrsquoapplication
ETAPE 5 Dresser le tableau des coordonneacutees de chaque DAS
DAS Ndeg
PMR Tx decroissance
1 2 10
2 071 20
3 033 32
4 025 24
Le cafeacute des Doctorants copy ⎪ ⎪14Le cafeacute des Doctorants copy ⎪ ⎪14
La Matrice BCG Lrsquoapplication
-+ PMR
Positionner chaque DAS sur la matriceETAPE 6
DAS Ndeg3
VACHE A LAIT POIDS MORTS
VEDETTE
DAS Ndeg1
DAS Ndeg2
DILEMME
DAS Ndeg4
+
-
32
TC
10
10 1 01
La Matrice BCG Lrsquoapplication
ETAPE 7 Positionner les DAS selon leur importance
middotDans le tableau des donneacutees nous avons les informations suivantes
middotNous pouvons situer les DAS selon le CA deacutegageacute suivant une eacutechelle
DAS Ndeg Chiffredrsquoaffaires
1 4900
2 1900
3 490
4 445
Ex mdashCA = 80005 cm
middotCe qui nous donne
DAS Ndeg2
DAS Ndeg1 DAS Ndeg3
DAS Ndeg4
Le cafeacute des Doctorants copy ⎪ ⎪16
La Matrice BCG Lrsquoapplication
+ 32
-10
DAS Ndeg 3 Le tourisme
VEDETTEDILEMME
DAS Ndeg 4 Le transport de
personnel
DAS Ndeg 2 La messagerie
VACHE A LAIT POIDS MORTS
DAS Ndeg 1 Transport des voyageurs
10 1 01
+ PMR
-
TC
ETAPE 6 Positionner chaque DAS sur la matrice
La Matrice BCG Lrsquoapplication
ETAPE 8 Interpreacuteter la situation du portefeuille des DAS
Pour lrsquoanneacutee N
DAS Ndeg3
VEDETTEDILEMME
VACHE ALAIT
DAS Ndeg1
DAS Ndeg4
POIDSMORTS
DAS Ndeg2
middotUn portefeuille plus ou moins eacutequilibreacute et situation inquieacutetante
Tendance du DAS du transport desvoyageurs agrave devenir un Poids Mort
middotBonne rentabiliteacute agrave court termele DAS transport des voyageurs geacutenegravere de fortes liquiditeacutes pour le deacuteveloppement des DAS dilemmes (Messagerie Tourisme et Transport de personnel) ayanttendance agrave devenir des DAS drsquoavenir (Vedettes)
La Matrice BCG LrsquoapplicationANNEE N ANNEE N+1 ANNEE N+2
DAS Ndeg3 DAS Ndeg3 DAS Ndeg4
VEDETTE DILEMME VEDETTE DILEMME VEDETTE DILEMME
DAS Ndeg4 DAS Ndeg4DAS Ndeg3
DAS Ndeg2
VACHE ALAIT
POIDSMORTS
VACHE ALAIT
POIDSMORTS
VACHE ALAIT
POIDSMORTS
DAS Ndeg2 DAS Ndeg2
DAS Ndeg1DAS Ndeg1
DAS Ndeg1
Deacuteveloppement rapide du DAS Messagerie - deacutegager des liquiditeacutes pour parvenir au besoin de deacuteveloppement du DAS Tourisme (Futur vedette)
Deacuteveloppement continu du DAS Tourisme et deacutecision laquoen Standbyraquo pour le Transport de personnel (DAS 4) deacutevelopper ou deacutesinvestir
Le DAS Transport des voyageurs finance le deacuteveloppement des autres DAS Dilemmes
La Matrice BCG Synthegravese
middotLa matrice BCG permet de guider les dirigeants vers les deacutecisionsefficaces tout en leur donnant une visibiliteacute globale sur lrsquoensemble desDAS constituant le portefeuille strateacutegique de lrsquoentreprise
middotEn geacuteneacuteral les principales eacutetapes de la constitution drsquoune matrice BCGsontDeacutefinition des
paramegravetres de laMatrice
- Les cadrants de la matrice
- Les paramegravetres Taux de
Croissance et PMR
Deacutetermination descoordonneacutees de
chaque DAS
- Le Taux decroissance du DAS
- La PMR dechaque DAS
Positionnement dechaque DAS sur lamatrice selon son
importance
Preacutesentation de chaque DAS suivant sagrandeur (CA reacutealiseacute par le DAS)
Interpreacutetation dela situation du
portefeuillestrateacutegique
Qualification du portefeuille drsquoactiviteacutes et de son eacutequilibreglobal
La Matrice BCG Limites
+
middotUne bonne inteacutegration des aspects strateacutegiques (croissanceinvestissement deacutesinvestissement) et financiegraveres (flux deliquiditeacutes)
middotUn caractegravere simple visuel et syntheacutetique de la meacutethode
-
middotUne reacuteduction abusive des questions strateacutegiques agrave uneanalyse agrave 2 dimensions et qui plus agrave 2 dimensionsquantitatives
middotLrsquoanachronisme de lrsquooutil la matrice a vu le jour agrave la findes anneacutees 70 depuis la conjoncture macro-eacuteconomique aconnu plusieurs eacutevolutions
Parts de marcheacute relative
Chambre agrave coucher 28 44 = 064 Salon banquette 34 24 = 142 Salle agrave manger 38 37 = 103
Petits accessoires 25 27 = 093
CA 2003 CA 2004 de progression
Chambre agrave coucher 2375 2390 + 063
Salon banquette 2835 2652 - 645
Salle agrave manger 26 2551 - 188
Petits accessoires 1160 1155 - 043
Taux de croissance
Algeacuterie TelecomDAS 1 teacuteleacutephonie mobileDAS 2 Teacuteleacutephonie fixeDAS 3 Fourniture drsquoaccegraves internetDAS 4 transfert eacutelectronique dargentPart de marcheacute la part de marcheacute est le pourcentage de notre chiffre drsquoaffaires par rapport au chiffre drsquoaffaires de tout le secteur drsquoactiviteacute Il permet de deacuteterminer notre emprise sur le secteur drsquoactiviteacute Lorsqursquoil est de 100 cela veut dire que nous avons le monopole du marcheacute Lorsqursquoil est compris entre 50 et 100 cela veut dire que nous avons une forte et nette domination du marcheacute Lorsqursquoil est compris entre 25 et 50 nous ne dominons pas fortement le marcheacute mais nous avons une bonne position dans le jeu concurrentiel Nous sommes soit un leader fragile ou un challenger Lorsqursquoelle est infeacuterieure agrave 25 notre part marcheacute nrsquoest pas tregraves inteacuteressante il convient de faire des efforts pour lrsquoameacuteliorer
Part de Marcheacute Relative La part de marcheacute relative est un ratio qui permet de deacuteterminer la position concurrentielle de notre DAS Elle permet de deacuteterminer notre distance vis agrave vis du concurrent principal Lorsque la part de marcheacute relative est supeacuterieure agrave 1 cela signifie que nous sommes leader du marcheacute Lorsqursquoelle est eacutegale agrave 1 crsquoest que nous sommes co-leader du marcheacute avec un autre concurrent Plus cette part de marcheacute relative srsquoeacuteloigne de 1 plus notre position concurrentielle devient inconfortable La formule de la part de marcheacute relative est la suivante Part de Marcheacute Relative= Part de marcheacute dans le DASPart du marcheacute du concurrent principal du DAS
Taux de croissance du secteur drsquoactiviteacute crsquoest un pourcentage qui permet de deacuteterminer de lrsquointeacuterecirct drsquoun secteur drsquoactiviteacute Lorsque le taux de croissance du secteur drsquoactiviteacute est eacuteleveacute le secteur drsquoactiviteacute est inteacuteressant lorsqursquoil est bas il nrsquoest pas inteacuteressant drsquoy continuer lrsquoinvestissement Sa formule est la suivante Part de marcheacute= (Chiffres drsquoaffaires du secteur en anneacutee X+1 - Chiffres drsquoaffaires du secteur en anneacutee X) Chiffres drsquoaffaires du secteur en anneacutee X 100
La Matrice BCG La repreacutesentation matricielle
Axe des abscissesLa Part de marcheacute relative
middotElle renseigne la positionconcurrentielle de chaque DAS
middotElle se calcule comme
suit Part de marcheacute de
lrsquoentreprisePart de marcheacute moyenne des
principaux concurrents
middotElle renseigne aussi lesliquiditeacutes deacutegageacutees par le DAS
Axe des ordonneacuteesLe Taux de Croissance
middotPlus Il est important plus le marcheacute est jugeacute porteur
middotIl renseigne eacutegalement lesbesoins en liquiditeacutes
La Matrice BCG La repreacutesentation matricielle
+ -
copy ⎪ ⎪ 4
Part de marcheacute relative Liquiditeacutes deacutegageacutees
+
Taux de croissance
Besoins enliquiditeacutes
-
La Matrice BCG Lrsquoapplication
middotLe groupe CTM a eacuteteacute creacuteeacute en 1919 en tant de socieacuteteacute de transport encommun
middotDans le contexte de globalisation le groupe a deacutecideacute drsquoeacutelargir son activiteacute agravede nouveaux secteurs
DAS Ndeg1Le transport des voyageurs
DAS Ndeg3 Le tourisme
Lesactiviteacutes
dela CTM DAS Ndeg4
Le transport de
personnel
DAS Ndeg2 La messagerie
La Matrice BCG Lrsquoapplication
bull Les informations disponibles concernant ce portefeuille pour lrsquoanneacutee N sontles suivantesDAS Ndeg
Tx decroissance
Chiffredrsquoaffaires
Part de marcheacute ()
CTM C1 C2 C3 C4
1 10 4900 40 14 16 20 10
2 20 1900 20 07 28 20 15
3 32 490 10 30 24 14 22
4 24 445 10 40 30 12 08
La Matrice BCG Lrsquoapplication
Part de marcheacute relative copy ⎪ ⎪ 7
Dessiner les cadrants de la matriceETAPE 1
+ -
+
-
⎪ ⎪8
La Matrice BCG Lrsquoapplication
ETAPE 2 Deacutefinir les paramegravetres de la matrice
+
-
Au niveau de lrsquoaxe desabscisses
La part de marcheacute relative(PMR)
middotDans lrsquoaxe des abscisses le DAS sera situeacute
sur une eacutechelle algorithmique entre
- 01 (10 de la PM moyenne des concurrents)
- et 10 (1000 = 10 fois la PM moyenne des concurrents)
middotLa valeur meacutediane est 1 (100 de PMmoyenne des concurrents)
2
copy ⎪ ⎪9
La Matrice BCG Lrsquoapplication
ETAPE 2 Deacutefinir les paramegravetres de la matrice
Au niveau de lrsquoaxe desordonneacutees
Le taux de croissance
(TC)
+
-
middotLa valeur maximale
le taux de croissance leplus fort
middotLa valeur minimalele taux de croissance le
plus faiblemiddotLa valeur meacutediane
TC le plus fort + TC le plusfaible
La Matrice BCG Lrsquoapplication
ETAPE 2 Deacutefinir les paramegravetres de la matrice
+ 32
32 + 10
2=
TC
2 1
- 10
10 1 01
+
PMR -
copy ⎪ ⎪ 10
La Matrice BCG Lrsquoapplication
ETAPE 3 Deacutefinir les cadrants de la matrice
Eacutequilibre ouexceacutedent de
liquiditeacute
Surplus deliquiditeacute
Besoin deliquiditeacutes
Eacutequilibre deliquiditeacute
VEDETTE DILEMME
Renforcement ou
maintien despositions acquisespar les
investissements
Investissementpour devenir
vedette oudeacutesinvestisseme
ntou
segmentation2 1 VACHE A
LAITPOIDS
MORTS
Strateacutegie derentabilisatio
nmaintien
sansinvestisseme
nt
Maintien sansinvestissement
oudeacutesinvestisseme
nt10-
32
10 1 01
La Matrice BCG Lrsquoapplication
ETAPE 4 Calculer les PMR de chaque DAS
Part de marcheacute ()
DAS Ndeg CTM C1 C2 C3 C4 PMR
1 40 14 16 20 10 2
2 20 07 28 20 15 071
3 10 30 24 14 22 033
4 10 40 30 12 08 025
La Matrice BCG Lrsquoapplication
ETAPE 5 Dresser le tableau des coordonneacutees de chaque DAS
DAS Ndeg
PMR Tx decroissance
1 2 10
2 071 20
3 033 32
4 025 24
Le cafeacute des Doctorants copy ⎪ ⎪14Le cafeacute des Doctorants copy ⎪ ⎪14
La Matrice BCG Lrsquoapplication
-+ PMR
Positionner chaque DAS sur la matriceETAPE 6
DAS Ndeg3
VACHE A LAIT POIDS MORTS
VEDETTE
DAS Ndeg1
DAS Ndeg2
DILEMME
DAS Ndeg4
+
-
32
TC
10
10 1 01
La Matrice BCG Lrsquoapplication
ETAPE 7 Positionner les DAS selon leur importance
middotDans le tableau des donneacutees nous avons les informations suivantes
middotNous pouvons situer les DAS selon le CA deacutegageacute suivant une eacutechelle
DAS Ndeg Chiffredrsquoaffaires
1 4900
2 1900
3 490
4 445
Ex mdashCA = 80005 cm
middotCe qui nous donne
DAS Ndeg2
DAS Ndeg1 DAS Ndeg3
DAS Ndeg4
Le cafeacute des Doctorants copy ⎪ ⎪16
La Matrice BCG Lrsquoapplication
+ 32
-10
DAS Ndeg 3 Le tourisme
VEDETTEDILEMME
DAS Ndeg 4 Le transport de
personnel
DAS Ndeg 2 La messagerie
VACHE A LAIT POIDS MORTS
DAS Ndeg 1 Transport des voyageurs
10 1 01
+ PMR
-
TC
ETAPE 6 Positionner chaque DAS sur la matrice
La Matrice BCG Lrsquoapplication
ETAPE 8 Interpreacuteter la situation du portefeuille des DAS
Pour lrsquoanneacutee N
DAS Ndeg3
VEDETTEDILEMME
VACHE ALAIT
DAS Ndeg1
DAS Ndeg4
POIDSMORTS
DAS Ndeg2
middotUn portefeuille plus ou moins eacutequilibreacute et situation inquieacutetante
Tendance du DAS du transport desvoyageurs agrave devenir un Poids Mort
middotBonne rentabiliteacute agrave court termele DAS transport des voyageurs geacutenegravere de fortes liquiditeacutes pour le deacuteveloppement des DAS dilemmes (Messagerie Tourisme et Transport de personnel) ayanttendance agrave devenir des DAS drsquoavenir (Vedettes)
La Matrice BCG LrsquoapplicationANNEE N ANNEE N+1 ANNEE N+2
DAS Ndeg3 DAS Ndeg3 DAS Ndeg4
VEDETTE DILEMME VEDETTE DILEMME VEDETTE DILEMME
DAS Ndeg4 DAS Ndeg4DAS Ndeg3
DAS Ndeg2
VACHE ALAIT
POIDSMORTS
VACHE ALAIT
POIDSMORTS
VACHE ALAIT
POIDSMORTS
DAS Ndeg2 DAS Ndeg2
DAS Ndeg1DAS Ndeg1
DAS Ndeg1
Deacuteveloppement rapide du DAS Messagerie - deacutegager des liquiditeacutes pour parvenir au besoin de deacuteveloppement du DAS Tourisme (Futur vedette)
Deacuteveloppement continu du DAS Tourisme et deacutecision laquoen Standbyraquo pour le Transport de personnel (DAS 4) deacutevelopper ou deacutesinvestir
Le DAS Transport des voyageurs finance le deacuteveloppement des autres DAS Dilemmes
La Matrice BCG Synthegravese
middotLa matrice BCG permet de guider les dirigeants vers les deacutecisionsefficaces tout en leur donnant une visibiliteacute globale sur lrsquoensemble desDAS constituant le portefeuille strateacutegique de lrsquoentreprise
middotEn geacuteneacuteral les principales eacutetapes de la constitution drsquoune matrice BCGsontDeacutefinition des
paramegravetres de laMatrice
- Les cadrants de la matrice
- Les paramegravetres Taux de
Croissance et PMR
Deacutetermination descoordonneacutees de
chaque DAS
- Le Taux decroissance du DAS
- La PMR dechaque DAS
Positionnement dechaque DAS sur lamatrice selon son
importance
Preacutesentation de chaque DAS suivant sagrandeur (CA reacutealiseacute par le DAS)
Interpreacutetation dela situation du
portefeuillestrateacutegique
Qualification du portefeuille drsquoactiviteacutes et de son eacutequilibreglobal
La Matrice BCG Limites
+
middotUne bonne inteacutegration des aspects strateacutegiques (croissanceinvestissement deacutesinvestissement) et financiegraveres (flux deliquiditeacutes)
middotUn caractegravere simple visuel et syntheacutetique de la meacutethode
-
middotUne reacuteduction abusive des questions strateacutegiques agrave uneanalyse agrave 2 dimensions et qui plus agrave 2 dimensionsquantitatives
middotLrsquoanachronisme de lrsquooutil la matrice a vu le jour agrave la findes anneacutees 70 depuis la conjoncture macro-eacuteconomique aconnu plusieurs eacutevolutions
Parts de marcheacute relative
Chambre agrave coucher 28 44 = 064 Salon banquette 34 24 = 142 Salle agrave manger 38 37 = 103
Petits accessoires 25 27 = 093
CA 2003 CA 2004 de progression
Chambre agrave coucher 2375 2390 + 063
Salon banquette 2835 2652 - 645
Salle agrave manger 26 2551 - 188
Petits accessoires 1160 1155 - 043
Taux de croissance
Part de Marcheacute Relative La part de marcheacute relative est un ratio qui permet de deacuteterminer la position concurrentielle de notre DAS Elle permet de deacuteterminer notre distance vis agrave vis du concurrent principal Lorsque la part de marcheacute relative est supeacuterieure agrave 1 cela signifie que nous sommes leader du marcheacute Lorsqursquoelle est eacutegale agrave 1 crsquoest que nous sommes co-leader du marcheacute avec un autre concurrent Plus cette part de marcheacute relative srsquoeacuteloigne de 1 plus notre position concurrentielle devient inconfortable La formule de la part de marcheacute relative est la suivante Part de Marcheacute Relative= Part de marcheacute dans le DASPart du marcheacute du concurrent principal du DAS
Taux de croissance du secteur drsquoactiviteacute crsquoest un pourcentage qui permet de deacuteterminer de lrsquointeacuterecirct drsquoun secteur drsquoactiviteacute Lorsque le taux de croissance du secteur drsquoactiviteacute est eacuteleveacute le secteur drsquoactiviteacute est inteacuteressant lorsqursquoil est bas il nrsquoest pas inteacuteressant drsquoy continuer lrsquoinvestissement Sa formule est la suivante Part de marcheacute= (Chiffres drsquoaffaires du secteur en anneacutee X+1 - Chiffres drsquoaffaires du secteur en anneacutee X) Chiffres drsquoaffaires du secteur en anneacutee X 100
La Matrice BCG La repreacutesentation matricielle
Axe des abscissesLa Part de marcheacute relative
middotElle renseigne la positionconcurrentielle de chaque DAS
middotElle se calcule comme
suit Part de marcheacute de
lrsquoentreprisePart de marcheacute moyenne des
principaux concurrents
middotElle renseigne aussi lesliquiditeacutes deacutegageacutees par le DAS
Axe des ordonneacuteesLe Taux de Croissance
middotPlus Il est important plus le marcheacute est jugeacute porteur
middotIl renseigne eacutegalement lesbesoins en liquiditeacutes
La Matrice BCG La repreacutesentation matricielle
+ -
copy ⎪ ⎪ 4
Part de marcheacute relative Liquiditeacutes deacutegageacutees
+
Taux de croissance
Besoins enliquiditeacutes
-
La Matrice BCG Lrsquoapplication
middotLe groupe CTM a eacuteteacute creacuteeacute en 1919 en tant de socieacuteteacute de transport encommun
middotDans le contexte de globalisation le groupe a deacutecideacute drsquoeacutelargir son activiteacute agravede nouveaux secteurs
DAS Ndeg1Le transport des voyageurs
DAS Ndeg3 Le tourisme
Lesactiviteacutes
dela CTM DAS Ndeg4
Le transport de
personnel
DAS Ndeg2 La messagerie
La Matrice BCG Lrsquoapplication
bull Les informations disponibles concernant ce portefeuille pour lrsquoanneacutee N sontles suivantesDAS Ndeg
Tx decroissance
Chiffredrsquoaffaires
Part de marcheacute ()
CTM C1 C2 C3 C4
1 10 4900 40 14 16 20 10
2 20 1900 20 07 28 20 15
3 32 490 10 30 24 14 22
4 24 445 10 40 30 12 08
La Matrice BCG Lrsquoapplication
Part de marcheacute relative copy ⎪ ⎪ 7
Dessiner les cadrants de la matriceETAPE 1
+ -
+
-
⎪ ⎪8
La Matrice BCG Lrsquoapplication
ETAPE 2 Deacutefinir les paramegravetres de la matrice
+
-
Au niveau de lrsquoaxe desabscisses
La part de marcheacute relative(PMR)
middotDans lrsquoaxe des abscisses le DAS sera situeacute
sur une eacutechelle algorithmique entre
- 01 (10 de la PM moyenne des concurrents)
- et 10 (1000 = 10 fois la PM moyenne des concurrents)
middotLa valeur meacutediane est 1 (100 de PMmoyenne des concurrents)
2
copy ⎪ ⎪9
La Matrice BCG Lrsquoapplication
ETAPE 2 Deacutefinir les paramegravetres de la matrice
Au niveau de lrsquoaxe desordonneacutees
Le taux de croissance
(TC)
+
-
middotLa valeur maximale
le taux de croissance leplus fort
middotLa valeur minimalele taux de croissance le
plus faiblemiddotLa valeur meacutediane
TC le plus fort + TC le plusfaible
La Matrice BCG Lrsquoapplication
ETAPE 2 Deacutefinir les paramegravetres de la matrice
+ 32
32 + 10
2=
TC
2 1
- 10
10 1 01
+
PMR -
copy ⎪ ⎪ 10
La Matrice BCG Lrsquoapplication
ETAPE 3 Deacutefinir les cadrants de la matrice
Eacutequilibre ouexceacutedent de
liquiditeacute
Surplus deliquiditeacute
Besoin deliquiditeacutes
Eacutequilibre deliquiditeacute
VEDETTE DILEMME
Renforcement ou
maintien despositions acquisespar les
investissements
Investissementpour devenir
vedette oudeacutesinvestisseme
ntou
segmentation2 1 VACHE A
LAITPOIDS
MORTS
Strateacutegie derentabilisatio
nmaintien
sansinvestisseme
nt
Maintien sansinvestissement
oudeacutesinvestisseme
nt10-
32
10 1 01
La Matrice BCG Lrsquoapplication
ETAPE 4 Calculer les PMR de chaque DAS
Part de marcheacute ()
DAS Ndeg CTM C1 C2 C3 C4 PMR
1 40 14 16 20 10 2
2 20 07 28 20 15 071
3 10 30 24 14 22 033
4 10 40 30 12 08 025
La Matrice BCG Lrsquoapplication
ETAPE 5 Dresser le tableau des coordonneacutees de chaque DAS
DAS Ndeg
PMR Tx decroissance
1 2 10
2 071 20
3 033 32
4 025 24
Le cafeacute des Doctorants copy ⎪ ⎪14Le cafeacute des Doctorants copy ⎪ ⎪14
La Matrice BCG Lrsquoapplication
-+ PMR
Positionner chaque DAS sur la matriceETAPE 6
DAS Ndeg3
VACHE A LAIT POIDS MORTS
VEDETTE
DAS Ndeg1
DAS Ndeg2
DILEMME
DAS Ndeg4
+
-
32
TC
10
10 1 01
La Matrice BCG Lrsquoapplication
ETAPE 7 Positionner les DAS selon leur importance
middotDans le tableau des donneacutees nous avons les informations suivantes
middotNous pouvons situer les DAS selon le CA deacutegageacute suivant une eacutechelle
DAS Ndeg Chiffredrsquoaffaires
1 4900
2 1900
3 490
4 445
Ex mdashCA = 80005 cm
middotCe qui nous donne
DAS Ndeg2
DAS Ndeg1 DAS Ndeg3
DAS Ndeg4
Le cafeacute des Doctorants copy ⎪ ⎪16
La Matrice BCG Lrsquoapplication
+ 32
-10
DAS Ndeg 3 Le tourisme
VEDETTEDILEMME
DAS Ndeg 4 Le transport de
personnel
DAS Ndeg 2 La messagerie
VACHE A LAIT POIDS MORTS
DAS Ndeg 1 Transport des voyageurs
10 1 01
+ PMR
-
TC
ETAPE 6 Positionner chaque DAS sur la matrice
La Matrice BCG Lrsquoapplication
ETAPE 8 Interpreacuteter la situation du portefeuille des DAS
Pour lrsquoanneacutee N
DAS Ndeg3
VEDETTEDILEMME
VACHE ALAIT
DAS Ndeg1
DAS Ndeg4
POIDSMORTS
DAS Ndeg2
middotUn portefeuille plus ou moins eacutequilibreacute et situation inquieacutetante
Tendance du DAS du transport desvoyageurs agrave devenir un Poids Mort
middotBonne rentabiliteacute agrave court termele DAS transport des voyageurs geacutenegravere de fortes liquiditeacutes pour le deacuteveloppement des DAS dilemmes (Messagerie Tourisme et Transport de personnel) ayanttendance agrave devenir des DAS drsquoavenir (Vedettes)
La Matrice BCG LrsquoapplicationANNEE N ANNEE N+1 ANNEE N+2
DAS Ndeg3 DAS Ndeg3 DAS Ndeg4
VEDETTE DILEMME VEDETTE DILEMME VEDETTE DILEMME
DAS Ndeg4 DAS Ndeg4DAS Ndeg3
DAS Ndeg2
VACHE ALAIT
POIDSMORTS
VACHE ALAIT
POIDSMORTS
VACHE ALAIT
POIDSMORTS
DAS Ndeg2 DAS Ndeg2
DAS Ndeg1DAS Ndeg1
DAS Ndeg1
Deacuteveloppement rapide du DAS Messagerie - deacutegager des liquiditeacutes pour parvenir au besoin de deacuteveloppement du DAS Tourisme (Futur vedette)
Deacuteveloppement continu du DAS Tourisme et deacutecision laquoen Standbyraquo pour le Transport de personnel (DAS 4) deacutevelopper ou deacutesinvestir
Le DAS Transport des voyageurs finance le deacuteveloppement des autres DAS Dilemmes
La Matrice BCG Synthegravese
middotLa matrice BCG permet de guider les dirigeants vers les deacutecisionsefficaces tout en leur donnant une visibiliteacute globale sur lrsquoensemble desDAS constituant le portefeuille strateacutegique de lrsquoentreprise
middotEn geacuteneacuteral les principales eacutetapes de la constitution drsquoune matrice BCGsontDeacutefinition des
paramegravetres de laMatrice
- Les cadrants de la matrice
- Les paramegravetres Taux de
Croissance et PMR
Deacutetermination descoordonneacutees de
chaque DAS
- Le Taux decroissance du DAS
- La PMR dechaque DAS
Positionnement dechaque DAS sur lamatrice selon son
importance
Preacutesentation de chaque DAS suivant sagrandeur (CA reacutealiseacute par le DAS)
Interpreacutetation dela situation du
portefeuillestrateacutegique
Qualification du portefeuille drsquoactiviteacutes et de son eacutequilibreglobal
La Matrice BCG Limites
+
middotUne bonne inteacutegration des aspects strateacutegiques (croissanceinvestissement deacutesinvestissement) et financiegraveres (flux deliquiditeacutes)
middotUn caractegravere simple visuel et syntheacutetique de la meacutethode
-
middotUne reacuteduction abusive des questions strateacutegiques agrave uneanalyse agrave 2 dimensions et qui plus agrave 2 dimensionsquantitatives
middotLrsquoanachronisme de lrsquooutil la matrice a vu le jour agrave la findes anneacutees 70 depuis la conjoncture macro-eacuteconomique aconnu plusieurs eacutevolutions
Parts de marcheacute relative
Chambre agrave coucher 28 44 = 064 Salon banquette 34 24 = 142 Salle agrave manger 38 37 = 103
Petits accessoires 25 27 = 093
CA 2003 CA 2004 de progression
Chambre agrave coucher 2375 2390 + 063
Salon banquette 2835 2652 - 645
Salle agrave manger 26 2551 - 188
Petits accessoires 1160 1155 - 043
Taux de croissance
La Matrice BCG La repreacutesentation matricielle
Axe des abscissesLa Part de marcheacute relative
middotElle renseigne la positionconcurrentielle de chaque DAS
middotElle se calcule comme
suit Part de marcheacute de
lrsquoentreprisePart de marcheacute moyenne des
principaux concurrents
middotElle renseigne aussi lesliquiditeacutes deacutegageacutees par le DAS
Axe des ordonneacuteesLe Taux de Croissance
middotPlus Il est important plus le marcheacute est jugeacute porteur
middotIl renseigne eacutegalement lesbesoins en liquiditeacutes
La Matrice BCG La repreacutesentation matricielle
+ -
copy ⎪ ⎪ 4
Part de marcheacute relative Liquiditeacutes deacutegageacutees
+
Taux de croissance
Besoins enliquiditeacutes
-
La Matrice BCG Lrsquoapplication
middotLe groupe CTM a eacuteteacute creacuteeacute en 1919 en tant de socieacuteteacute de transport encommun
middotDans le contexte de globalisation le groupe a deacutecideacute drsquoeacutelargir son activiteacute agravede nouveaux secteurs
DAS Ndeg1Le transport des voyageurs
DAS Ndeg3 Le tourisme
Lesactiviteacutes
dela CTM DAS Ndeg4
Le transport de
personnel
DAS Ndeg2 La messagerie
La Matrice BCG Lrsquoapplication
bull Les informations disponibles concernant ce portefeuille pour lrsquoanneacutee N sontles suivantesDAS Ndeg
Tx decroissance
Chiffredrsquoaffaires
Part de marcheacute ()
CTM C1 C2 C3 C4
1 10 4900 40 14 16 20 10
2 20 1900 20 07 28 20 15
3 32 490 10 30 24 14 22
4 24 445 10 40 30 12 08
La Matrice BCG Lrsquoapplication
Part de marcheacute relative copy ⎪ ⎪ 7
Dessiner les cadrants de la matriceETAPE 1
+ -
+
-
⎪ ⎪8
La Matrice BCG Lrsquoapplication
ETAPE 2 Deacutefinir les paramegravetres de la matrice
+
-
Au niveau de lrsquoaxe desabscisses
La part de marcheacute relative(PMR)
middotDans lrsquoaxe des abscisses le DAS sera situeacute
sur une eacutechelle algorithmique entre
- 01 (10 de la PM moyenne des concurrents)
- et 10 (1000 = 10 fois la PM moyenne des concurrents)
middotLa valeur meacutediane est 1 (100 de PMmoyenne des concurrents)
2
copy ⎪ ⎪9
La Matrice BCG Lrsquoapplication
ETAPE 2 Deacutefinir les paramegravetres de la matrice
Au niveau de lrsquoaxe desordonneacutees
Le taux de croissance
(TC)
+
-
middotLa valeur maximale
le taux de croissance leplus fort
middotLa valeur minimalele taux de croissance le
plus faiblemiddotLa valeur meacutediane
TC le plus fort + TC le plusfaible
La Matrice BCG Lrsquoapplication
ETAPE 2 Deacutefinir les paramegravetres de la matrice
+ 32
32 + 10
2=
TC
2 1
- 10
10 1 01
+
PMR -
copy ⎪ ⎪ 10
La Matrice BCG Lrsquoapplication
ETAPE 3 Deacutefinir les cadrants de la matrice
Eacutequilibre ouexceacutedent de
liquiditeacute
Surplus deliquiditeacute
Besoin deliquiditeacutes
Eacutequilibre deliquiditeacute
VEDETTE DILEMME
Renforcement ou
maintien despositions acquisespar les
investissements
Investissementpour devenir
vedette oudeacutesinvestisseme
ntou
segmentation2 1 VACHE A
LAITPOIDS
MORTS
Strateacutegie derentabilisatio
nmaintien
sansinvestisseme
nt
Maintien sansinvestissement
oudeacutesinvestisseme
nt10-
32
10 1 01
La Matrice BCG Lrsquoapplication
ETAPE 4 Calculer les PMR de chaque DAS
Part de marcheacute ()
DAS Ndeg CTM C1 C2 C3 C4 PMR
1 40 14 16 20 10 2
2 20 07 28 20 15 071
3 10 30 24 14 22 033
4 10 40 30 12 08 025
La Matrice BCG Lrsquoapplication
ETAPE 5 Dresser le tableau des coordonneacutees de chaque DAS
DAS Ndeg
PMR Tx decroissance
1 2 10
2 071 20
3 033 32
4 025 24
Le cafeacute des Doctorants copy ⎪ ⎪14Le cafeacute des Doctorants copy ⎪ ⎪14
La Matrice BCG Lrsquoapplication
-+ PMR
Positionner chaque DAS sur la matriceETAPE 6
DAS Ndeg3
VACHE A LAIT POIDS MORTS
VEDETTE
DAS Ndeg1
DAS Ndeg2
DILEMME
DAS Ndeg4
+
-
32
TC
10
10 1 01
La Matrice BCG Lrsquoapplication
ETAPE 7 Positionner les DAS selon leur importance
middotDans le tableau des donneacutees nous avons les informations suivantes
middotNous pouvons situer les DAS selon le CA deacutegageacute suivant une eacutechelle
DAS Ndeg Chiffredrsquoaffaires
1 4900
2 1900
3 490
4 445
Ex mdashCA = 80005 cm
middotCe qui nous donne
DAS Ndeg2
DAS Ndeg1 DAS Ndeg3
DAS Ndeg4
Le cafeacute des Doctorants copy ⎪ ⎪16
La Matrice BCG Lrsquoapplication
+ 32
-10
DAS Ndeg 3 Le tourisme
VEDETTEDILEMME
DAS Ndeg 4 Le transport de
personnel
DAS Ndeg 2 La messagerie
VACHE A LAIT POIDS MORTS
DAS Ndeg 1 Transport des voyageurs
10 1 01
+ PMR
-
TC
ETAPE 6 Positionner chaque DAS sur la matrice
La Matrice BCG Lrsquoapplication
ETAPE 8 Interpreacuteter la situation du portefeuille des DAS
Pour lrsquoanneacutee N
DAS Ndeg3
VEDETTEDILEMME
VACHE ALAIT
DAS Ndeg1
DAS Ndeg4
POIDSMORTS
DAS Ndeg2
middotUn portefeuille plus ou moins eacutequilibreacute et situation inquieacutetante
Tendance du DAS du transport desvoyageurs agrave devenir un Poids Mort
middotBonne rentabiliteacute agrave court termele DAS transport des voyageurs geacutenegravere de fortes liquiditeacutes pour le deacuteveloppement des DAS dilemmes (Messagerie Tourisme et Transport de personnel) ayanttendance agrave devenir des DAS drsquoavenir (Vedettes)
La Matrice BCG LrsquoapplicationANNEE N ANNEE N+1 ANNEE N+2
DAS Ndeg3 DAS Ndeg3 DAS Ndeg4
VEDETTE DILEMME VEDETTE DILEMME VEDETTE DILEMME
DAS Ndeg4 DAS Ndeg4DAS Ndeg3
DAS Ndeg2
VACHE ALAIT
POIDSMORTS
VACHE ALAIT
POIDSMORTS
VACHE ALAIT
POIDSMORTS
DAS Ndeg2 DAS Ndeg2
DAS Ndeg1DAS Ndeg1
DAS Ndeg1
Deacuteveloppement rapide du DAS Messagerie - deacutegager des liquiditeacutes pour parvenir au besoin de deacuteveloppement du DAS Tourisme (Futur vedette)
Deacuteveloppement continu du DAS Tourisme et deacutecision laquoen Standbyraquo pour le Transport de personnel (DAS 4) deacutevelopper ou deacutesinvestir
Le DAS Transport des voyageurs finance le deacuteveloppement des autres DAS Dilemmes
La Matrice BCG Synthegravese
middotLa matrice BCG permet de guider les dirigeants vers les deacutecisionsefficaces tout en leur donnant une visibiliteacute globale sur lrsquoensemble desDAS constituant le portefeuille strateacutegique de lrsquoentreprise
middotEn geacuteneacuteral les principales eacutetapes de la constitution drsquoune matrice BCGsontDeacutefinition des
paramegravetres de laMatrice
- Les cadrants de la matrice
- Les paramegravetres Taux de
Croissance et PMR
Deacutetermination descoordonneacutees de
chaque DAS
- Le Taux decroissance du DAS
- La PMR dechaque DAS
Positionnement dechaque DAS sur lamatrice selon son
importance
Preacutesentation de chaque DAS suivant sagrandeur (CA reacutealiseacute par le DAS)
Interpreacutetation dela situation du
portefeuillestrateacutegique
Qualification du portefeuille drsquoactiviteacutes et de son eacutequilibreglobal
La Matrice BCG Limites
+
middotUne bonne inteacutegration des aspects strateacutegiques (croissanceinvestissement deacutesinvestissement) et financiegraveres (flux deliquiditeacutes)
middotUn caractegravere simple visuel et syntheacutetique de la meacutethode
-
middotUne reacuteduction abusive des questions strateacutegiques agrave uneanalyse agrave 2 dimensions et qui plus agrave 2 dimensionsquantitatives
middotLrsquoanachronisme de lrsquooutil la matrice a vu le jour agrave la findes anneacutees 70 depuis la conjoncture macro-eacuteconomique aconnu plusieurs eacutevolutions
Parts de marcheacute relative
Chambre agrave coucher 28 44 = 064 Salon banquette 34 24 = 142 Salle agrave manger 38 37 = 103
Petits accessoires 25 27 = 093
CA 2003 CA 2004 de progression
Chambre agrave coucher 2375 2390 + 063
Salon banquette 2835 2652 - 645
Salle agrave manger 26 2551 - 188
Petits accessoires 1160 1155 - 043
Taux de croissance
La Matrice BCG La repreacutesentation matricielle
+ -
copy ⎪ ⎪ 4
Part de marcheacute relative Liquiditeacutes deacutegageacutees
+
Taux de croissance
Besoins enliquiditeacutes
-
La Matrice BCG Lrsquoapplication
middotLe groupe CTM a eacuteteacute creacuteeacute en 1919 en tant de socieacuteteacute de transport encommun
middotDans le contexte de globalisation le groupe a deacutecideacute drsquoeacutelargir son activiteacute agravede nouveaux secteurs
DAS Ndeg1Le transport des voyageurs
DAS Ndeg3 Le tourisme
Lesactiviteacutes
dela CTM DAS Ndeg4
Le transport de
personnel
DAS Ndeg2 La messagerie
La Matrice BCG Lrsquoapplication
bull Les informations disponibles concernant ce portefeuille pour lrsquoanneacutee N sontles suivantesDAS Ndeg
Tx decroissance
Chiffredrsquoaffaires
Part de marcheacute ()
CTM C1 C2 C3 C4
1 10 4900 40 14 16 20 10
2 20 1900 20 07 28 20 15
3 32 490 10 30 24 14 22
4 24 445 10 40 30 12 08
La Matrice BCG Lrsquoapplication
Part de marcheacute relative copy ⎪ ⎪ 7
Dessiner les cadrants de la matriceETAPE 1
+ -
+
-
⎪ ⎪8
La Matrice BCG Lrsquoapplication
ETAPE 2 Deacutefinir les paramegravetres de la matrice
+
-
Au niveau de lrsquoaxe desabscisses
La part de marcheacute relative(PMR)
middotDans lrsquoaxe des abscisses le DAS sera situeacute
sur une eacutechelle algorithmique entre
- 01 (10 de la PM moyenne des concurrents)
- et 10 (1000 = 10 fois la PM moyenne des concurrents)
middotLa valeur meacutediane est 1 (100 de PMmoyenne des concurrents)
2
copy ⎪ ⎪9
La Matrice BCG Lrsquoapplication
ETAPE 2 Deacutefinir les paramegravetres de la matrice
Au niveau de lrsquoaxe desordonneacutees
Le taux de croissance
(TC)
+
-
middotLa valeur maximale
le taux de croissance leplus fort
middotLa valeur minimalele taux de croissance le
plus faiblemiddotLa valeur meacutediane
TC le plus fort + TC le plusfaible
La Matrice BCG Lrsquoapplication
ETAPE 2 Deacutefinir les paramegravetres de la matrice
+ 32
32 + 10
2=
TC
2 1
- 10
10 1 01
+
PMR -
copy ⎪ ⎪ 10
La Matrice BCG Lrsquoapplication
ETAPE 3 Deacutefinir les cadrants de la matrice
Eacutequilibre ouexceacutedent de
liquiditeacute
Surplus deliquiditeacute
Besoin deliquiditeacutes
Eacutequilibre deliquiditeacute
VEDETTE DILEMME
Renforcement ou
maintien despositions acquisespar les
investissements
Investissementpour devenir
vedette oudeacutesinvestisseme
ntou
segmentation2 1 VACHE A
LAITPOIDS
MORTS
Strateacutegie derentabilisatio
nmaintien
sansinvestisseme
nt
Maintien sansinvestissement
oudeacutesinvestisseme
nt10-
32
10 1 01
La Matrice BCG Lrsquoapplication
ETAPE 4 Calculer les PMR de chaque DAS
Part de marcheacute ()
DAS Ndeg CTM C1 C2 C3 C4 PMR
1 40 14 16 20 10 2
2 20 07 28 20 15 071
3 10 30 24 14 22 033
4 10 40 30 12 08 025
La Matrice BCG Lrsquoapplication
ETAPE 5 Dresser le tableau des coordonneacutees de chaque DAS
DAS Ndeg
PMR Tx decroissance
1 2 10
2 071 20
3 033 32
4 025 24
Le cafeacute des Doctorants copy ⎪ ⎪14Le cafeacute des Doctorants copy ⎪ ⎪14
La Matrice BCG Lrsquoapplication
-+ PMR
Positionner chaque DAS sur la matriceETAPE 6
DAS Ndeg3
VACHE A LAIT POIDS MORTS
VEDETTE
DAS Ndeg1
DAS Ndeg2
DILEMME
DAS Ndeg4
+
-
32
TC
10
10 1 01
La Matrice BCG Lrsquoapplication
ETAPE 7 Positionner les DAS selon leur importance
middotDans le tableau des donneacutees nous avons les informations suivantes
middotNous pouvons situer les DAS selon le CA deacutegageacute suivant une eacutechelle
DAS Ndeg Chiffredrsquoaffaires
1 4900
2 1900
3 490
4 445
Ex mdashCA = 80005 cm
middotCe qui nous donne
DAS Ndeg2
DAS Ndeg1 DAS Ndeg3
DAS Ndeg4
Le cafeacute des Doctorants copy ⎪ ⎪16
La Matrice BCG Lrsquoapplication
+ 32
-10
DAS Ndeg 3 Le tourisme
VEDETTEDILEMME
DAS Ndeg 4 Le transport de
personnel
DAS Ndeg 2 La messagerie
VACHE A LAIT POIDS MORTS
DAS Ndeg 1 Transport des voyageurs
10 1 01
+ PMR
-
TC
ETAPE 6 Positionner chaque DAS sur la matrice
La Matrice BCG Lrsquoapplication
ETAPE 8 Interpreacuteter la situation du portefeuille des DAS
Pour lrsquoanneacutee N
DAS Ndeg3
VEDETTEDILEMME
VACHE ALAIT
DAS Ndeg1
DAS Ndeg4
POIDSMORTS
DAS Ndeg2
middotUn portefeuille plus ou moins eacutequilibreacute et situation inquieacutetante
Tendance du DAS du transport desvoyageurs agrave devenir un Poids Mort
middotBonne rentabiliteacute agrave court termele DAS transport des voyageurs geacutenegravere de fortes liquiditeacutes pour le deacuteveloppement des DAS dilemmes (Messagerie Tourisme et Transport de personnel) ayanttendance agrave devenir des DAS drsquoavenir (Vedettes)
La Matrice BCG LrsquoapplicationANNEE N ANNEE N+1 ANNEE N+2
DAS Ndeg3 DAS Ndeg3 DAS Ndeg4
VEDETTE DILEMME VEDETTE DILEMME VEDETTE DILEMME
DAS Ndeg4 DAS Ndeg4DAS Ndeg3
DAS Ndeg2
VACHE ALAIT
POIDSMORTS
VACHE ALAIT
POIDSMORTS
VACHE ALAIT
POIDSMORTS
DAS Ndeg2 DAS Ndeg2
DAS Ndeg1DAS Ndeg1
DAS Ndeg1
Deacuteveloppement rapide du DAS Messagerie - deacutegager des liquiditeacutes pour parvenir au besoin de deacuteveloppement du DAS Tourisme (Futur vedette)
Deacuteveloppement continu du DAS Tourisme et deacutecision laquoen Standbyraquo pour le Transport de personnel (DAS 4) deacutevelopper ou deacutesinvestir
Le DAS Transport des voyageurs finance le deacuteveloppement des autres DAS Dilemmes
La Matrice BCG Synthegravese
middotLa matrice BCG permet de guider les dirigeants vers les deacutecisionsefficaces tout en leur donnant une visibiliteacute globale sur lrsquoensemble desDAS constituant le portefeuille strateacutegique de lrsquoentreprise
middotEn geacuteneacuteral les principales eacutetapes de la constitution drsquoune matrice BCGsontDeacutefinition des
paramegravetres de laMatrice
- Les cadrants de la matrice
- Les paramegravetres Taux de
Croissance et PMR
Deacutetermination descoordonneacutees de
chaque DAS
- Le Taux decroissance du DAS
- La PMR dechaque DAS
Positionnement dechaque DAS sur lamatrice selon son
importance
Preacutesentation de chaque DAS suivant sagrandeur (CA reacutealiseacute par le DAS)
Interpreacutetation dela situation du
portefeuillestrateacutegique
Qualification du portefeuille drsquoactiviteacutes et de son eacutequilibreglobal
La Matrice BCG Limites
+
middotUne bonne inteacutegration des aspects strateacutegiques (croissanceinvestissement deacutesinvestissement) et financiegraveres (flux deliquiditeacutes)
middotUn caractegravere simple visuel et syntheacutetique de la meacutethode
-
middotUne reacuteduction abusive des questions strateacutegiques agrave uneanalyse agrave 2 dimensions et qui plus agrave 2 dimensionsquantitatives
middotLrsquoanachronisme de lrsquooutil la matrice a vu le jour agrave la findes anneacutees 70 depuis la conjoncture macro-eacuteconomique aconnu plusieurs eacutevolutions
Parts de marcheacute relative
Chambre agrave coucher 28 44 = 064 Salon banquette 34 24 = 142 Salle agrave manger 38 37 = 103
Petits accessoires 25 27 = 093
CA 2003 CA 2004 de progression
Chambre agrave coucher 2375 2390 + 063
Salon banquette 2835 2652 - 645
Salle agrave manger 26 2551 - 188
Petits accessoires 1160 1155 - 043
Taux de croissance
La Matrice BCG Lrsquoapplication
middotLe groupe CTM a eacuteteacute creacuteeacute en 1919 en tant de socieacuteteacute de transport encommun
middotDans le contexte de globalisation le groupe a deacutecideacute drsquoeacutelargir son activiteacute agravede nouveaux secteurs
DAS Ndeg1Le transport des voyageurs
DAS Ndeg3 Le tourisme
Lesactiviteacutes
dela CTM DAS Ndeg4
Le transport de
personnel
DAS Ndeg2 La messagerie
La Matrice BCG Lrsquoapplication
bull Les informations disponibles concernant ce portefeuille pour lrsquoanneacutee N sontles suivantesDAS Ndeg
Tx decroissance
Chiffredrsquoaffaires
Part de marcheacute ()
CTM C1 C2 C3 C4
1 10 4900 40 14 16 20 10
2 20 1900 20 07 28 20 15
3 32 490 10 30 24 14 22
4 24 445 10 40 30 12 08
La Matrice BCG Lrsquoapplication
Part de marcheacute relative copy ⎪ ⎪ 7
Dessiner les cadrants de la matriceETAPE 1
+ -
+
-
⎪ ⎪8
La Matrice BCG Lrsquoapplication
ETAPE 2 Deacutefinir les paramegravetres de la matrice
+
-
Au niveau de lrsquoaxe desabscisses
La part de marcheacute relative(PMR)
middotDans lrsquoaxe des abscisses le DAS sera situeacute
sur une eacutechelle algorithmique entre
- 01 (10 de la PM moyenne des concurrents)
- et 10 (1000 = 10 fois la PM moyenne des concurrents)
middotLa valeur meacutediane est 1 (100 de PMmoyenne des concurrents)
2
copy ⎪ ⎪9
La Matrice BCG Lrsquoapplication
ETAPE 2 Deacutefinir les paramegravetres de la matrice
Au niveau de lrsquoaxe desordonneacutees
Le taux de croissance
(TC)
+
-
middotLa valeur maximale
le taux de croissance leplus fort
middotLa valeur minimalele taux de croissance le
plus faiblemiddotLa valeur meacutediane
TC le plus fort + TC le plusfaible
La Matrice BCG Lrsquoapplication
ETAPE 2 Deacutefinir les paramegravetres de la matrice
+ 32
32 + 10
2=
TC
2 1
- 10
10 1 01
+
PMR -
copy ⎪ ⎪ 10
La Matrice BCG Lrsquoapplication
ETAPE 3 Deacutefinir les cadrants de la matrice
Eacutequilibre ouexceacutedent de
liquiditeacute
Surplus deliquiditeacute
Besoin deliquiditeacutes
Eacutequilibre deliquiditeacute
VEDETTE DILEMME
Renforcement ou
maintien despositions acquisespar les
investissements
Investissementpour devenir
vedette oudeacutesinvestisseme
ntou
segmentation2 1 VACHE A
LAITPOIDS
MORTS
Strateacutegie derentabilisatio
nmaintien
sansinvestisseme
nt
Maintien sansinvestissement
oudeacutesinvestisseme
nt10-
32
10 1 01
La Matrice BCG Lrsquoapplication
ETAPE 4 Calculer les PMR de chaque DAS
Part de marcheacute ()
DAS Ndeg CTM C1 C2 C3 C4 PMR
1 40 14 16 20 10 2
2 20 07 28 20 15 071
3 10 30 24 14 22 033
4 10 40 30 12 08 025
La Matrice BCG Lrsquoapplication
ETAPE 5 Dresser le tableau des coordonneacutees de chaque DAS
DAS Ndeg
PMR Tx decroissance
1 2 10
2 071 20
3 033 32
4 025 24
Le cafeacute des Doctorants copy ⎪ ⎪14Le cafeacute des Doctorants copy ⎪ ⎪14
La Matrice BCG Lrsquoapplication
-+ PMR
Positionner chaque DAS sur la matriceETAPE 6
DAS Ndeg3
VACHE A LAIT POIDS MORTS
VEDETTE
DAS Ndeg1
DAS Ndeg2
DILEMME
DAS Ndeg4
+
-
32
TC
10
10 1 01
La Matrice BCG Lrsquoapplication
ETAPE 7 Positionner les DAS selon leur importance
middotDans le tableau des donneacutees nous avons les informations suivantes
middotNous pouvons situer les DAS selon le CA deacutegageacute suivant une eacutechelle
DAS Ndeg Chiffredrsquoaffaires
1 4900
2 1900
3 490
4 445
Ex mdashCA = 80005 cm
middotCe qui nous donne
DAS Ndeg2
DAS Ndeg1 DAS Ndeg3
DAS Ndeg4
Le cafeacute des Doctorants copy ⎪ ⎪16
La Matrice BCG Lrsquoapplication
+ 32
-10
DAS Ndeg 3 Le tourisme
VEDETTEDILEMME
DAS Ndeg 4 Le transport de
personnel
DAS Ndeg 2 La messagerie
VACHE A LAIT POIDS MORTS
DAS Ndeg 1 Transport des voyageurs
10 1 01
+ PMR
-
TC
ETAPE 6 Positionner chaque DAS sur la matrice
La Matrice BCG Lrsquoapplication
ETAPE 8 Interpreacuteter la situation du portefeuille des DAS
Pour lrsquoanneacutee N
DAS Ndeg3
VEDETTEDILEMME
VACHE ALAIT
DAS Ndeg1
DAS Ndeg4
POIDSMORTS
DAS Ndeg2
middotUn portefeuille plus ou moins eacutequilibreacute et situation inquieacutetante
Tendance du DAS du transport desvoyageurs agrave devenir un Poids Mort
middotBonne rentabiliteacute agrave court termele DAS transport des voyageurs geacutenegravere de fortes liquiditeacutes pour le deacuteveloppement des DAS dilemmes (Messagerie Tourisme et Transport de personnel) ayanttendance agrave devenir des DAS drsquoavenir (Vedettes)
La Matrice BCG LrsquoapplicationANNEE N ANNEE N+1 ANNEE N+2
DAS Ndeg3 DAS Ndeg3 DAS Ndeg4
VEDETTE DILEMME VEDETTE DILEMME VEDETTE DILEMME
DAS Ndeg4 DAS Ndeg4DAS Ndeg3
DAS Ndeg2
VACHE ALAIT
POIDSMORTS
VACHE ALAIT
POIDSMORTS
VACHE ALAIT
POIDSMORTS
DAS Ndeg2 DAS Ndeg2
DAS Ndeg1DAS Ndeg1
DAS Ndeg1
Deacuteveloppement rapide du DAS Messagerie - deacutegager des liquiditeacutes pour parvenir au besoin de deacuteveloppement du DAS Tourisme (Futur vedette)
Deacuteveloppement continu du DAS Tourisme et deacutecision laquoen Standbyraquo pour le Transport de personnel (DAS 4) deacutevelopper ou deacutesinvestir
Le DAS Transport des voyageurs finance le deacuteveloppement des autres DAS Dilemmes
La Matrice BCG Synthegravese
middotLa matrice BCG permet de guider les dirigeants vers les deacutecisionsefficaces tout en leur donnant une visibiliteacute globale sur lrsquoensemble desDAS constituant le portefeuille strateacutegique de lrsquoentreprise
middotEn geacuteneacuteral les principales eacutetapes de la constitution drsquoune matrice BCGsontDeacutefinition des
paramegravetres de laMatrice
- Les cadrants de la matrice
- Les paramegravetres Taux de
Croissance et PMR
Deacutetermination descoordonneacutees de
chaque DAS
- Le Taux decroissance du DAS
- La PMR dechaque DAS
Positionnement dechaque DAS sur lamatrice selon son
importance
Preacutesentation de chaque DAS suivant sagrandeur (CA reacutealiseacute par le DAS)
Interpreacutetation dela situation du
portefeuillestrateacutegique
Qualification du portefeuille drsquoactiviteacutes et de son eacutequilibreglobal
La Matrice BCG Limites
+
middotUne bonne inteacutegration des aspects strateacutegiques (croissanceinvestissement deacutesinvestissement) et financiegraveres (flux deliquiditeacutes)
middotUn caractegravere simple visuel et syntheacutetique de la meacutethode
-
middotUne reacuteduction abusive des questions strateacutegiques agrave uneanalyse agrave 2 dimensions et qui plus agrave 2 dimensionsquantitatives
middotLrsquoanachronisme de lrsquooutil la matrice a vu le jour agrave la findes anneacutees 70 depuis la conjoncture macro-eacuteconomique aconnu plusieurs eacutevolutions
Parts de marcheacute relative
Chambre agrave coucher 28 44 = 064 Salon banquette 34 24 = 142 Salle agrave manger 38 37 = 103
Petits accessoires 25 27 = 093
CA 2003 CA 2004 de progression
Chambre agrave coucher 2375 2390 + 063
Salon banquette 2835 2652 - 645
Salle agrave manger 26 2551 - 188
Petits accessoires 1160 1155 - 043
Taux de croissance
La Matrice BCG Lrsquoapplication
bull Les informations disponibles concernant ce portefeuille pour lrsquoanneacutee N sontles suivantesDAS Ndeg
Tx decroissance
Chiffredrsquoaffaires
Part de marcheacute ()
CTM C1 C2 C3 C4
1 10 4900 40 14 16 20 10
2 20 1900 20 07 28 20 15
3 32 490 10 30 24 14 22
4 24 445 10 40 30 12 08
La Matrice BCG Lrsquoapplication
Part de marcheacute relative copy ⎪ ⎪ 7
Dessiner les cadrants de la matriceETAPE 1
+ -
+
-
⎪ ⎪8
La Matrice BCG Lrsquoapplication
ETAPE 2 Deacutefinir les paramegravetres de la matrice
+
-
Au niveau de lrsquoaxe desabscisses
La part de marcheacute relative(PMR)
middotDans lrsquoaxe des abscisses le DAS sera situeacute
sur une eacutechelle algorithmique entre
- 01 (10 de la PM moyenne des concurrents)
- et 10 (1000 = 10 fois la PM moyenne des concurrents)
middotLa valeur meacutediane est 1 (100 de PMmoyenne des concurrents)
2
copy ⎪ ⎪9
La Matrice BCG Lrsquoapplication
ETAPE 2 Deacutefinir les paramegravetres de la matrice
Au niveau de lrsquoaxe desordonneacutees
Le taux de croissance
(TC)
+
-
middotLa valeur maximale
le taux de croissance leplus fort
middotLa valeur minimalele taux de croissance le
plus faiblemiddotLa valeur meacutediane
TC le plus fort + TC le plusfaible
La Matrice BCG Lrsquoapplication
ETAPE 2 Deacutefinir les paramegravetres de la matrice
+ 32
32 + 10
2=
TC
2 1
- 10
10 1 01
+
PMR -
copy ⎪ ⎪ 10
La Matrice BCG Lrsquoapplication
ETAPE 3 Deacutefinir les cadrants de la matrice
Eacutequilibre ouexceacutedent de
liquiditeacute
Surplus deliquiditeacute
Besoin deliquiditeacutes
Eacutequilibre deliquiditeacute
VEDETTE DILEMME
Renforcement ou
maintien despositions acquisespar les
investissements
Investissementpour devenir
vedette oudeacutesinvestisseme
ntou
segmentation2 1 VACHE A
LAITPOIDS
MORTS
Strateacutegie derentabilisatio
nmaintien
sansinvestisseme
nt
Maintien sansinvestissement
oudeacutesinvestisseme
nt10-
32
10 1 01
La Matrice BCG Lrsquoapplication
ETAPE 4 Calculer les PMR de chaque DAS
Part de marcheacute ()
DAS Ndeg CTM C1 C2 C3 C4 PMR
1 40 14 16 20 10 2
2 20 07 28 20 15 071
3 10 30 24 14 22 033
4 10 40 30 12 08 025
La Matrice BCG Lrsquoapplication
ETAPE 5 Dresser le tableau des coordonneacutees de chaque DAS
DAS Ndeg
PMR Tx decroissance
1 2 10
2 071 20
3 033 32
4 025 24
Le cafeacute des Doctorants copy ⎪ ⎪14Le cafeacute des Doctorants copy ⎪ ⎪14
La Matrice BCG Lrsquoapplication
-+ PMR
Positionner chaque DAS sur la matriceETAPE 6
DAS Ndeg3
VACHE A LAIT POIDS MORTS
VEDETTE
DAS Ndeg1
DAS Ndeg2
DILEMME
DAS Ndeg4
+
-
32
TC
10
10 1 01
La Matrice BCG Lrsquoapplication
ETAPE 7 Positionner les DAS selon leur importance
middotDans le tableau des donneacutees nous avons les informations suivantes
middotNous pouvons situer les DAS selon le CA deacutegageacute suivant une eacutechelle
DAS Ndeg Chiffredrsquoaffaires
1 4900
2 1900
3 490
4 445
Ex mdashCA = 80005 cm
middotCe qui nous donne
DAS Ndeg2
DAS Ndeg1 DAS Ndeg3
DAS Ndeg4
Le cafeacute des Doctorants copy ⎪ ⎪16
La Matrice BCG Lrsquoapplication
+ 32
-10
DAS Ndeg 3 Le tourisme
VEDETTEDILEMME
DAS Ndeg 4 Le transport de
personnel
DAS Ndeg 2 La messagerie
VACHE A LAIT POIDS MORTS
DAS Ndeg 1 Transport des voyageurs
10 1 01
+ PMR
-
TC
ETAPE 6 Positionner chaque DAS sur la matrice
La Matrice BCG Lrsquoapplication
ETAPE 8 Interpreacuteter la situation du portefeuille des DAS
Pour lrsquoanneacutee N
DAS Ndeg3
VEDETTEDILEMME
VACHE ALAIT
DAS Ndeg1
DAS Ndeg4
POIDSMORTS
DAS Ndeg2
middotUn portefeuille plus ou moins eacutequilibreacute et situation inquieacutetante
Tendance du DAS du transport desvoyageurs agrave devenir un Poids Mort
middotBonne rentabiliteacute agrave court termele DAS transport des voyageurs geacutenegravere de fortes liquiditeacutes pour le deacuteveloppement des DAS dilemmes (Messagerie Tourisme et Transport de personnel) ayanttendance agrave devenir des DAS drsquoavenir (Vedettes)
La Matrice BCG LrsquoapplicationANNEE N ANNEE N+1 ANNEE N+2
DAS Ndeg3 DAS Ndeg3 DAS Ndeg4
VEDETTE DILEMME VEDETTE DILEMME VEDETTE DILEMME
DAS Ndeg4 DAS Ndeg4DAS Ndeg3
DAS Ndeg2
VACHE ALAIT
POIDSMORTS
VACHE ALAIT
POIDSMORTS
VACHE ALAIT
POIDSMORTS
DAS Ndeg2 DAS Ndeg2
DAS Ndeg1DAS Ndeg1
DAS Ndeg1
Deacuteveloppement rapide du DAS Messagerie - deacutegager des liquiditeacutes pour parvenir au besoin de deacuteveloppement du DAS Tourisme (Futur vedette)
Deacuteveloppement continu du DAS Tourisme et deacutecision laquoen Standbyraquo pour le Transport de personnel (DAS 4) deacutevelopper ou deacutesinvestir
Le DAS Transport des voyageurs finance le deacuteveloppement des autres DAS Dilemmes
La Matrice BCG Synthegravese
middotLa matrice BCG permet de guider les dirigeants vers les deacutecisionsefficaces tout en leur donnant une visibiliteacute globale sur lrsquoensemble desDAS constituant le portefeuille strateacutegique de lrsquoentreprise
middotEn geacuteneacuteral les principales eacutetapes de la constitution drsquoune matrice BCGsontDeacutefinition des
paramegravetres de laMatrice
- Les cadrants de la matrice
- Les paramegravetres Taux de
Croissance et PMR
Deacutetermination descoordonneacutees de
chaque DAS
- Le Taux decroissance du DAS
- La PMR dechaque DAS
Positionnement dechaque DAS sur lamatrice selon son
importance
Preacutesentation de chaque DAS suivant sagrandeur (CA reacutealiseacute par le DAS)
Interpreacutetation dela situation du
portefeuillestrateacutegique
Qualification du portefeuille drsquoactiviteacutes et de son eacutequilibreglobal
La Matrice BCG Limites
+
middotUne bonne inteacutegration des aspects strateacutegiques (croissanceinvestissement deacutesinvestissement) et financiegraveres (flux deliquiditeacutes)
middotUn caractegravere simple visuel et syntheacutetique de la meacutethode
-
middotUne reacuteduction abusive des questions strateacutegiques agrave uneanalyse agrave 2 dimensions et qui plus agrave 2 dimensionsquantitatives
middotLrsquoanachronisme de lrsquooutil la matrice a vu le jour agrave la findes anneacutees 70 depuis la conjoncture macro-eacuteconomique aconnu plusieurs eacutevolutions
Parts de marcheacute relative
Chambre agrave coucher 28 44 = 064 Salon banquette 34 24 = 142 Salle agrave manger 38 37 = 103
Petits accessoires 25 27 = 093
CA 2003 CA 2004 de progression
Chambre agrave coucher 2375 2390 + 063
Salon banquette 2835 2652 - 645
Salle agrave manger 26 2551 - 188
Petits accessoires 1160 1155 - 043
Taux de croissance
La Matrice BCG Lrsquoapplication
Part de marcheacute relative copy ⎪ ⎪ 7
Dessiner les cadrants de la matriceETAPE 1
+ -
+
-
⎪ ⎪8
La Matrice BCG Lrsquoapplication
ETAPE 2 Deacutefinir les paramegravetres de la matrice
+
-
Au niveau de lrsquoaxe desabscisses
La part de marcheacute relative(PMR)
middotDans lrsquoaxe des abscisses le DAS sera situeacute
sur une eacutechelle algorithmique entre
- 01 (10 de la PM moyenne des concurrents)
- et 10 (1000 = 10 fois la PM moyenne des concurrents)
middotLa valeur meacutediane est 1 (100 de PMmoyenne des concurrents)
2
copy ⎪ ⎪9
La Matrice BCG Lrsquoapplication
ETAPE 2 Deacutefinir les paramegravetres de la matrice
Au niveau de lrsquoaxe desordonneacutees
Le taux de croissance
(TC)
+
-
middotLa valeur maximale
le taux de croissance leplus fort
middotLa valeur minimalele taux de croissance le
plus faiblemiddotLa valeur meacutediane
TC le plus fort + TC le plusfaible
La Matrice BCG Lrsquoapplication
ETAPE 2 Deacutefinir les paramegravetres de la matrice
+ 32
32 + 10
2=
TC
2 1
- 10
10 1 01
+
PMR -
copy ⎪ ⎪ 10
La Matrice BCG Lrsquoapplication
ETAPE 3 Deacutefinir les cadrants de la matrice
Eacutequilibre ouexceacutedent de
liquiditeacute
Surplus deliquiditeacute
Besoin deliquiditeacutes
Eacutequilibre deliquiditeacute
VEDETTE DILEMME
Renforcement ou
maintien despositions acquisespar les
investissements
Investissementpour devenir
vedette oudeacutesinvestisseme
ntou
segmentation2 1 VACHE A
LAITPOIDS
MORTS
Strateacutegie derentabilisatio
nmaintien
sansinvestisseme
nt
Maintien sansinvestissement
oudeacutesinvestisseme
nt10-
32
10 1 01
La Matrice BCG Lrsquoapplication
ETAPE 4 Calculer les PMR de chaque DAS
Part de marcheacute ()
DAS Ndeg CTM C1 C2 C3 C4 PMR
1 40 14 16 20 10 2
2 20 07 28 20 15 071
3 10 30 24 14 22 033
4 10 40 30 12 08 025
La Matrice BCG Lrsquoapplication
ETAPE 5 Dresser le tableau des coordonneacutees de chaque DAS
DAS Ndeg
PMR Tx decroissance
1 2 10
2 071 20
3 033 32
4 025 24
Le cafeacute des Doctorants copy ⎪ ⎪14Le cafeacute des Doctorants copy ⎪ ⎪14
La Matrice BCG Lrsquoapplication
-+ PMR
Positionner chaque DAS sur la matriceETAPE 6
DAS Ndeg3
VACHE A LAIT POIDS MORTS
VEDETTE
DAS Ndeg1
DAS Ndeg2
DILEMME
DAS Ndeg4
+
-
32
TC
10
10 1 01
La Matrice BCG Lrsquoapplication
ETAPE 7 Positionner les DAS selon leur importance
middotDans le tableau des donneacutees nous avons les informations suivantes
middotNous pouvons situer les DAS selon le CA deacutegageacute suivant une eacutechelle
DAS Ndeg Chiffredrsquoaffaires
1 4900
2 1900
3 490
4 445
Ex mdashCA = 80005 cm
middotCe qui nous donne
DAS Ndeg2
DAS Ndeg1 DAS Ndeg3
DAS Ndeg4
Le cafeacute des Doctorants copy ⎪ ⎪16
La Matrice BCG Lrsquoapplication
+ 32
-10
DAS Ndeg 3 Le tourisme
VEDETTEDILEMME
DAS Ndeg 4 Le transport de
personnel
DAS Ndeg 2 La messagerie
VACHE A LAIT POIDS MORTS
DAS Ndeg 1 Transport des voyageurs
10 1 01
+ PMR
-
TC
ETAPE 6 Positionner chaque DAS sur la matrice
La Matrice BCG Lrsquoapplication
ETAPE 8 Interpreacuteter la situation du portefeuille des DAS
Pour lrsquoanneacutee N
DAS Ndeg3
VEDETTEDILEMME
VACHE ALAIT
DAS Ndeg1
DAS Ndeg4
POIDSMORTS
DAS Ndeg2
middotUn portefeuille plus ou moins eacutequilibreacute et situation inquieacutetante
Tendance du DAS du transport desvoyageurs agrave devenir un Poids Mort
middotBonne rentabiliteacute agrave court termele DAS transport des voyageurs geacutenegravere de fortes liquiditeacutes pour le deacuteveloppement des DAS dilemmes (Messagerie Tourisme et Transport de personnel) ayanttendance agrave devenir des DAS drsquoavenir (Vedettes)
La Matrice BCG LrsquoapplicationANNEE N ANNEE N+1 ANNEE N+2
DAS Ndeg3 DAS Ndeg3 DAS Ndeg4
VEDETTE DILEMME VEDETTE DILEMME VEDETTE DILEMME
DAS Ndeg4 DAS Ndeg4DAS Ndeg3
DAS Ndeg2
VACHE ALAIT
POIDSMORTS
VACHE ALAIT
POIDSMORTS
VACHE ALAIT
POIDSMORTS
DAS Ndeg2 DAS Ndeg2
DAS Ndeg1DAS Ndeg1
DAS Ndeg1
Deacuteveloppement rapide du DAS Messagerie - deacutegager des liquiditeacutes pour parvenir au besoin de deacuteveloppement du DAS Tourisme (Futur vedette)
Deacuteveloppement continu du DAS Tourisme et deacutecision laquoen Standbyraquo pour le Transport de personnel (DAS 4) deacutevelopper ou deacutesinvestir
Le DAS Transport des voyageurs finance le deacuteveloppement des autres DAS Dilemmes
La Matrice BCG Synthegravese
middotLa matrice BCG permet de guider les dirigeants vers les deacutecisionsefficaces tout en leur donnant une visibiliteacute globale sur lrsquoensemble desDAS constituant le portefeuille strateacutegique de lrsquoentreprise
middotEn geacuteneacuteral les principales eacutetapes de la constitution drsquoune matrice BCGsontDeacutefinition des
paramegravetres de laMatrice
- Les cadrants de la matrice
- Les paramegravetres Taux de
Croissance et PMR
Deacutetermination descoordonneacutees de
chaque DAS
- Le Taux decroissance du DAS
- La PMR dechaque DAS
Positionnement dechaque DAS sur lamatrice selon son
importance
Preacutesentation de chaque DAS suivant sagrandeur (CA reacutealiseacute par le DAS)
Interpreacutetation dela situation du
portefeuillestrateacutegique
Qualification du portefeuille drsquoactiviteacutes et de son eacutequilibreglobal
La Matrice BCG Limites
+
middotUne bonne inteacutegration des aspects strateacutegiques (croissanceinvestissement deacutesinvestissement) et financiegraveres (flux deliquiditeacutes)
middotUn caractegravere simple visuel et syntheacutetique de la meacutethode
-
middotUne reacuteduction abusive des questions strateacutegiques agrave uneanalyse agrave 2 dimensions et qui plus agrave 2 dimensionsquantitatives
middotLrsquoanachronisme de lrsquooutil la matrice a vu le jour agrave la findes anneacutees 70 depuis la conjoncture macro-eacuteconomique aconnu plusieurs eacutevolutions
Parts de marcheacute relative
Chambre agrave coucher 28 44 = 064 Salon banquette 34 24 = 142 Salle agrave manger 38 37 = 103
Petits accessoires 25 27 = 093
CA 2003 CA 2004 de progression
Chambre agrave coucher 2375 2390 + 063
Salon banquette 2835 2652 - 645
Salle agrave manger 26 2551 - 188
Petits accessoires 1160 1155 - 043
Taux de croissance
⎪ ⎪8
La Matrice BCG Lrsquoapplication
ETAPE 2 Deacutefinir les paramegravetres de la matrice
+
-
Au niveau de lrsquoaxe desabscisses
La part de marcheacute relative(PMR)
middotDans lrsquoaxe des abscisses le DAS sera situeacute
sur une eacutechelle algorithmique entre
- 01 (10 de la PM moyenne des concurrents)
- et 10 (1000 = 10 fois la PM moyenne des concurrents)
middotLa valeur meacutediane est 1 (100 de PMmoyenne des concurrents)
2
copy ⎪ ⎪9
La Matrice BCG Lrsquoapplication
ETAPE 2 Deacutefinir les paramegravetres de la matrice
Au niveau de lrsquoaxe desordonneacutees
Le taux de croissance
(TC)
+
-
middotLa valeur maximale
le taux de croissance leplus fort
middotLa valeur minimalele taux de croissance le
plus faiblemiddotLa valeur meacutediane
TC le plus fort + TC le plusfaible
La Matrice BCG Lrsquoapplication
ETAPE 2 Deacutefinir les paramegravetres de la matrice
+ 32
32 + 10
2=
TC
2 1
- 10
10 1 01
+
PMR -
copy ⎪ ⎪ 10
La Matrice BCG Lrsquoapplication
ETAPE 3 Deacutefinir les cadrants de la matrice
Eacutequilibre ouexceacutedent de
liquiditeacute
Surplus deliquiditeacute
Besoin deliquiditeacutes
Eacutequilibre deliquiditeacute
VEDETTE DILEMME
Renforcement ou
maintien despositions acquisespar les
investissements
Investissementpour devenir
vedette oudeacutesinvestisseme
ntou
segmentation2 1 VACHE A
LAITPOIDS
MORTS
Strateacutegie derentabilisatio
nmaintien
sansinvestisseme
nt
Maintien sansinvestissement
oudeacutesinvestisseme
nt10-
32
10 1 01
La Matrice BCG Lrsquoapplication
ETAPE 4 Calculer les PMR de chaque DAS
Part de marcheacute ()
DAS Ndeg CTM C1 C2 C3 C4 PMR
1 40 14 16 20 10 2
2 20 07 28 20 15 071
3 10 30 24 14 22 033
4 10 40 30 12 08 025
La Matrice BCG Lrsquoapplication
ETAPE 5 Dresser le tableau des coordonneacutees de chaque DAS
DAS Ndeg
PMR Tx decroissance
1 2 10
2 071 20
3 033 32
4 025 24
Le cafeacute des Doctorants copy ⎪ ⎪14Le cafeacute des Doctorants copy ⎪ ⎪14
La Matrice BCG Lrsquoapplication
-+ PMR
Positionner chaque DAS sur la matriceETAPE 6
DAS Ndeg3
VACHE A LAIT POIDS MORTS
VEDETTE
DAS Ndeg1
DAS Ndeg2
DILEMME
DAS Ndeg4
+
-
32
TC
10
10 1 01
La Matrice BCG Lrsquoapplication
ETAPE 7 Positionner les DAS selon leur importance
middotDans le tableau des donneacutees nous avons les informations suivantes
middotNous pouvons situer les DAS selon le CA deacutegageacute suivant une eacutechelle
DAS Ndeg Chiffredrsquoaffaires
1 4900
2 1900
3 490
4 445
Ex mdashCA = 80005 cm
middotCe qui nous donne
DAS Ndeg2
DAS Ndeg1 DAS Ndeg3
DAS Ndeg4
Le cafeacute des Doctorants copy ⎪ ⎪16
La Matrice BCG Lrsquoapplication
+ 32
-10
DAS Ndeg 3 Le tourisme
VEDETTEDILEMME
DAS Ndeg 4 Le transport de
personnel
DAS Ndeg 2 La messagerie
VACHE A LAIT POIDS MORTS
DAS Ndeg 1 Transport des voyageurs
10 1 01
+ PMR
-
TC
ETAPE 6 Positionner chaque DAS sur la matrice
La Matrice BCG Lrsquoapplication
ETAPE 8 Interpreacuteter la situation du portefeuille des DAS
Pour lrsquoanneacutee N
DAS Ndeg3
VEDETTEDILEMME
VACHE ALAIT
DAS Ndeg1
DAS Ndeg4
POIDSMORTS
DAS Ndeg2
middotUn portefeuille plus ou moins eacutequilibreacute et situation inquieacutetante
Tendance du DAS du transport desvoyageurs agrave devenir un Poids Mort
middotBonne rentabiliteacute agrave court termele DAS transport des voyageurs geacutenegravere de fortes liquiditeacutes pour le deacuteveloppement des DAS dilemmes (Messagerie Tourisme et Transport de personnel) ayanttendance agrave devenir des DAS drsquoavenir (Vedettes)
La Matrice BCG LrsquoapplicationANNEE N ANNEE N+1 ANNEE N+2
DAS Ndeg3 DAS Ndeg3 DAS Ndeg4
VEDETTE DILEMME VEDETTE DILEMME VEDETTE DILEMME
DAS Ndeg4 DAS Ndeg4DAS Ndeg3
DAS Ndeg2
VACHE ALAIT
POIDSMORTS
VACHE ALAIT
POIDSMORTS
VACHE ALAIT
POIDSMORTS
DAS Ndeg2 DAS Ndeg2
DAS Ndeg1DAS Ndeg1
DAS Ndeg1
Deacuteveloppement rapide du DAS Messagerie - deacutegager des liquiditeacutes pour parvenir au besoin de deacuteveloppement du DAS Tourisme (Futur vedette)
Deacuteveloppement continu du DAS Tourisme et deacutecision laquoen Standbyraquo pour le Transport de personnel (DAS 4) deacutevelopper ou deacutesinvestir
Le DAS Transport des voyageurs finance le deacuteveloppement des autres DAS Dilemmes
La Matrice BCG Synthegravese
middotLa matrice BCG permet de guider les dirigeants vers les deacutecisionsefficaces tout en leur donnant une visibiliteacute globale sur lrsquoensemble desDAS constituant le portefeuille strateacutegique de lrsquoentreprise
middotEn geacuteneacuteral les principales eacutetapes de la constitution drsquoune matrice BCGsontDeacutefinition des
paramegravetres de laMatrice
- Les cadrants de la matrice
- Les paramegravetres Taux de
Croissance et PMR
Deacutetermination descoordonneacutees de
chaque DAS
- Le Taux decroissance du DAS
- La PMR dechaque DAS
Positionnement dechaque DAS sur lamatrice selon son
importance
Preacutesentation de chaque DAS suivant sagrandeur (CA reacutealiseacute par le DAS)
Interpreacutetation dela situation du
portefeuillestrateacutegique
Qualification du portefeuille drsquoactiviteacutes et de son eacutequilibreglobal
La Matrice BCG Limites
+
middotUne bonne inteacutegration des aspects strateacutegiques (croissanceinvestissement deacutesinvestissement) et financiegraveres (flux deliquiditeacutes)
middotUn caractegravere simple visuel et syntheacutetique de la meacutethode
-
middotUne reacuteduction abusive des questions strateacutegiques agrave uneanalyse agrave 2 dimensions et qui plus agrave 2 dimensionsquantitatives
middotLrsquoanachronisme de lrsquooutil la matrice a vu le jour agrave la findes anneacutees 70 depuis la conjoncture macro-eacuteconomique aconnu plusieurs eacutevolutions
Parts de marcheacute relative
Chambre agrave coucher 28 44 = 064 Salon banquette 34 24 = 142 Salle agrave manger 38 37 = 103
Petits accessoires 25 27 = 093
CA 2003 CA 2004 de progression
Chambre agrave coucher 2375 2390 + 063
Salon banquette 2835 2652 - 645
Salle agrave manger 26 2551 - 188
Petits accessoires 1160 1155 - 043
Taux de croissance
2
copy ⎪ ⎪9
La Matrice BCG Lrsquoapplication
ETAPE 2 Deacutefinir les paramegravetres de la matrice
Au niveau de lrsquoaxe desordonneacutees
Le taux de croissance
(TC)
+
-
middotLa valeur maximale
le taux de croissance leplus fort
middotLa valeur minimalele taux de croissance le
plus faiblemiddotLa valeur meacutediane
TC le plus fort + TC le plusfaible
La Matrice BCG Lrsquoapplication
ETAPE 2 Deacutefinir les paramegravetres de la matrice
+ 32
32 + 10
2=
TC
2 1
- 10
10 1 01
+
PMR -
copy ⎪ ⎪ 10
La Matrice BCG Lrsquoapplication
ETAPE 3 Deacutefinir les cadrants de la matrice
Eacutequilibre ouexceacutedent de
liquiditeacute
Surplus deliquiditeacute
Besoin deliquiditeacutes
Eacutequilibre deliquiditeacute
VEDETTE DILEMME
Renforcement ou
maintien despositions acquisespar les
investissements
Investissementpour devenir
vedette oudeacutesinvestisseme
ntou
segmentation2 1 VACHE A
LAITPOIDS
MORTS
Strateacutegie derentabilisatio
nmaintien
sansinvestisseme
nt
Maintien sansinvestissement
oudeacutesinvestisseme
nt10-
32
10 1 01
La Matrice BCG Lrsquoapplication
ETAPE 4 Calculer les PMR de chaque DAS
Part de marcheacute ()
DAS Ndeg CTM C1 C2 C3 C4 PMR
1 40 14 16 20 10 2
2 20 07 28 20 15 071
3 10 30 24 14 22 033
4 10 40 30 12 08 025
La Matrice BCG Lrsquoapplication
ETAPE 5 Dresser le tableau des coordonneacutees de chaque DAS
DAS Ndeg
PMR Tx decroissance
1 2 10
2 071 20
3 033 32
4 025 24
Le cafeacute des Doctorants copy ⎪ ⎪14Le cafeacute des Doctorants copy ⎪ ⎪14
La Matrice BCG Lrsquoapplication
-+ PMR
Positionner chaque DAS sur la matriceETAPE 6
DAS Ndeg3
VACHE A LAIT POIDS MORTS
VEDETTE
DAS Ndeg1
DAS Ndeg2
DILEMME
DAS Ndeg4
+
-
32
TC
10
10 1 01
La Matrice BCG Lrsquoapplication
ETAPE 7 Positionner les DAS selon leur importance
middotDans le tableau des donneacutees nous avons les informations suivantes
middotNous pouvons situer les DAS selon le CA deacutegageacute suivant une eacutechelle
DAS Ndeg Chiffredrsquoaffaires
1 4900
2 1900
3 490
4 445
Ex mdashCA = 80005 cm
middotCe qui nous donne
DAS Ndeg2
DAS Ndeg1 DAS Ndeg3
DAS Ndeg4
Le cafeacute des Doctorants copy ⎪ ⎪16
La Matrice BCG Lrsquoapplication
+ 32
-10
DAS Ndeg 3 Le tourisme
VEDETTEDILEMME
DAS Ndeg 4 Le transport de
personnel
DAS Ndeg 2 La messagerie
VACHE A LAIT POIDS MORTS
DAS Ndeg 1 Transport des voyageurs
10 1 01
+ PMR
-
TC
ETAPE 6 Positionner chaque DAS sur la matrice
La Matrice BCG Lrsquoapplication
ETAPE 8 Interpreacuteter la situation du portefeuille des DAS
Pour lrsquoanneacutee N
DAS Ndeg3
VEDETTEDILEMME
VACHE ALAIT
DAS Ndeg1
DAS Ndeg4
POIDSMORTS
DAS Ndeg2
middotUn portefeuille plus ou moins eacutequilibreacute et situation inquieacutetante
Tendance du DAS du transport desvoyageurs agrave devenir un Poids Mort
middotBonne rentabiliteacute agrave court termele DAS transport des voyageurs geacutenegravere de fortes liquiditeacutes pour le deacuteveloppement des DAS dilemmes (Messagerie Tourisme et Transport de personnel) ayanttendance agrave devenir des DAS drsquoavenir (Vedettes)
La Matrice BCG LrsquoapplicationANNEE N ANNEE N+1 ANNEE N+2
DAS Ndeg3 DAS Ndeg3 DAS Ndeg4
VEDETTE DILEMME VEDETTE DILEMME VEDETTE DILEMME
DAS Ndeg4 DAS Ndeg4DAS Ndeg3
DAS Ndeg2
VACHE ALAIT
POIDSMORTS
VACHE ALAIT
POIDSMORTS
VACHE ALAIT
POIDSMORTS
DAS Ndeg2 DAS Ndeg2
DAS Ndeg1DAS Ndeg1
DAS Ndeg1
Deacuteveloppement rapide du DAS Messagerie - deacutegager des liquiditeacutes pour parvenir au besoin de deacuteveloppement du DAS Tourisme (Futur vedette)
Deacuteveloppement continu du DAS Tourisme et deacutecision laquoen Standbyraquo pour le Transport de personnel (DAS 4) deacutevelopper ou deacutesinvestir
Le DAS Transport des voyageurs finance le deacuteveloppement des autres DAS Dilemmes
La Matrice BCG Synthegravese
middotLa matrice BCG permet de guider les dirigeants vers les deacutecisionsefficaces tout en leur donnant une visibiliteacute globale sur lrsquoensemble desDAS constituant le portefeuille strateacutegique de lrsquoentreprise
middotEn geacuteneacuteral les principales eacutetapes de la constitution drsquoune matrice BCGsontDeacutefinition des
paramegravetres de laMatrice
- Les cadrants de la matrice
- Les paramegravetres Taux de
Croissance et PMR
Deacutetermination descoordonneacutees de
chaque DAS
- Le Taux decroissance du DAS
- La PMR dechaque DAS
Positionnement dechaque DAS sur lamatrice selon son
importance
Preacutesentation de chaque DAS suivant sagrandeur (CA reacutealiseacute par le DAS)
Interpreacutetation dela situation du
portefeuillestrateacutegique
Qualification du portefeuille drsquoactiviteacutes et de son eacutequilibreglobal
La Matrice BCG Limites
+
middotUne bonne inteacutegration des aspects strateacutegiques (croissanceinvestissement deacutesinvestissement) et financiegraveres (flux deliquiditeacutes)
middotUn caractegravere simple visuel et syntheacutetique de la meacutethode
-
middotUne reacuteduction abusive des questions strateacutegiques agrave uneanalyse agrave 2 dimensions et qui plus agrave 2 dimensionsquantitatives
middotLrsquoanachronisme de lrsquooutil la matrice a vu le jour agrave la findes anneacutees 70 depuis la conjoncture macro-eacuteconomique aconnu plusieurs eacutevolutions
Parts de marcheacute relative
Chambre agrave coucher 28 44 = 064 Salon banquette 34 24 = 142 Salle agrave manger 38 37 = 103
Petits accessoires 25 27 = 093
CA 2003 CA 2004 de progression
Chambre agrave coucher 2375 2390 + 063
Salon banquette 2835 2652 - 645
Salle agrave manger 26 2551 - 188
Petits accessoires 1160 1155 - 043
Taux de croissance
La Matrice BCG Lrsquoapplication
ETAPE 2 Deacutefinir les paramegravetres de la matrice
+ 32
32 + 10
2=
TC
2 1
- 10
10 1 01
+
PMR -
copy ⎪ ⎪ 10
La Matrice BCG Lrsquoapplication
ETAPE 3 Deacutefinir les cadrants de la matrice
Eacutequilibre ouexceacutedent de
liquiditeacute
Surplus deliquiditeacute
Besoin deliquiditeacutes
Eacutequilibre deliquiditeacute
VEDETTE DILEMME
Renforcement ou
maintien despositions acquisespar les
investissements
Investissementpour devenir
vedette oudeacutesinvestisseme
ntou
segmentation2 1 VACHE A
LAITPOIDS
MORTS
Strateacutegie derentabilisatio
nmaintien
sansinvestisseme
nt
Maintien sansinvestissement
oudeacutesinvestisseme
nt10-
32
10 1 01
La Matrice BCG Lrsquoapplication
ETAPE 4 Calculer les PMR de chaque DAS
Part de marcheacute ()
DAS Ndeg CTM C1 C2 C3 C4 PMR
1 40 14 16 20 10 2
2 20 07 28 20 15 071
3 10 30 24 14 22 033
4 10 40 30 12 08 025
La Matrice BCG Lrsquoapplication
ETAPE 5 Dresser le tableau des coordonneacutees de chaque DAS
DAS Ndeg
PMR Tx decroissance
1 2 10
2 071 20
3 033 32
4 025 24
Le cafeacute des Doctorants copy ⎪ ⎪14Le cafeacute des Doctorants copy ⎪ ⎪14
La Matrice BCG Lrsquoapplication
-+ PMR
Positionner chaque DAS sur la matriceETAPE 6
DAS Ndeg3
VACHE A LAIT POIDS MORTS
VEDETTE
DAS Ndeg1
DAS Ndeg2
DILEMME
DAS Ndeg4
+
-
32
TC
10
10 1 01
La Matrice BCG Lrsquoapplication
ETAPE 7 Positionner les DAS selon leur importance
middotDans le tableau des donneacutees nous avons les informations suivantes
middotNous pouvons situer les DAS selon le CA deacutegageacute suivant une eacutechelle
DAS Ndeg Chiffredrsquoaffaires
1 4900
2 1900
3 490
4 445
Ex mdashCA = 80005 cm
middotCe qui nous donne
DAS Ndeg2
DAS Ndeg1 DAS Ndeg3
DAS Ndeg4
Le cafeacute des Doctorants copy ⎪ ⎪16
La Matrice BCG Lrsquoapplication
+ 32
-10
DAS Ndeg 3 Le tourisme
VEDETTEDILEMME
DAS Ndeg 4 Le transport de
personnel
DAS Ndeg 2 La messagerie
VACHE A LAIT POIDS MORTS
DAS Ndeg 1 Transport des voyageurs
10 1 01
+ PMR
-
TC
ETAPE 6 Positionner chaque DAS sur la matrice
La Matrice BCG Lrsquoapplication
ETAPE 8 Interpreacuteter la situation du portefeuille des DAS
Pour lrsquoanneacutee N
DAS Ndeg3
VEDETTEDILEMME
VACHE ALAIT
DAS Ndeg1
DAS Ndeg4
POIDSMORTS
DAS Ndeg2
middotUn portefeuille plus ou moins eacutequilibreacute et situation inquieacutetante
Tendance du DAS du transport desvoyageurs agrave devenir un Poids Mort
middotBonne rentabiliteacute agrave court termele DAS transport des voyageurs geacutenegravere de fortes liquiditeacutes pour le deacuteveloppement des DAS dilemmes (Messagerie Tourisme et Transport de personnel) ayanttendance agrave devenir des DAS drsquoavenir (Vedettes)
La Matrice BCG LrsquoapplicationANNEE N ANNEE N+1 ANNEE N+2
DAS Ndeg3 DAS Ndeg3 DAS Ndeg4
VEDETTE DILEMME VEDETTE DILEMME VEDETTE DILEMME
DAS Ndeg4 DAS Ndeg4DAS Ndeg3
DAS Ndeg2
VACHE ALAIT
POIDSMORTS
VACHE ALAIT
POIDSMORTS
VACHE ALAIT
POIDSMORTS
DAS Ndeg2 DAS Ndeg2
DAS Ndeg1DAS Ndeg1
DAS Ndeg1
Deacuteveloppement rapide du DAS Messagerie - deacutegager des liquiditeacutes pour parvenir au besoin de deacuteveloppement du DAS Tourisme (Futur vedette)
Deacuteveloppement continu du DAS Tourisme et deacutecision laquoen Standbyraquo pour le Transport de personnel (DAS 4) deacutevelopper ou deacutesinvestir
Le DAS Transport des voyageurs finance le deacuteveloppement des autres DAS Dilemmes
La Matrice BCG Synthegravese
middotLa matrice BCG permet de guider les dirigeants vers les deacutecisionsefficaces tout en leur donnant une visibiliteacute globale sur lrsquoensemble desDAS constituant le portefeuille strateacutegique de lrsquoentreprise
middotEn geacuteneacuteral les principales eacutetapes de la constitution drsquoune matrice BCGsontDeacutefinition des
paramegravetres de laMatrice
- Les cadrants de la matrice
- Les paramegravetres Taux de
Croissance et PMR
Deacutetermination descoordonneacutees de
chaque DAS
- Le Taux decroissance du DAS
- La PMR dechaque DAS
Positionnement dechaque DAS sur lamatrice selon son
importance
Preacutesentation de chaque DAS suivant sagrandeur (CA reacutealiseacute par le DAS)
Interpreacutetation dela situation du
portefeuillestrateacutegique
Qualification du portefeuille drsquoactiviteacutes et de son eacutequilibreglobal
La Matrice BCG Limites
+
middotUne bonne inteacutegration des aspects strateacutegiques (croissanceinvestissement deacutesinvestissement) et financiegraveres (flux deliquiditeacutes)
middotUn caractegravere simple visuel et syntheacutetique de la meacutethode
-
middotUne reacuteduction abusive des questions strateacutegiques agrave uneanalyse agrave 2 dimensions et qui plus agrave 2 dimensionsquantitatives
middotLrsquoanachronisme de lrsquooutil la matrice a vu le jour agrave la findes anneacutees 70 depuis la conjoncture macro-eacuteconomique aconnu plusieurs eacutevolutions
Parts de marcheacute relative
Chambre agrave coucher 28 44 = 064 Salon banquette 34 24 = 142 Salle agrave manger 38 37 = 103
Petits accessoires 25 27 = 093
CA 2003 CA 2004 de progression
Chambre agrave coucher 2375 2390 + 063
Salon banquette 2835 2652 - 645
Salle agrave manger 26 2551 - 188
Petits accessoires 1160 1155 - 043
Taux de croissance
La Matrice BCG Lrsquoapplication
ETAPE 3 Deacutefinir les cadrants de la matrice
Eacutequilibre ouexceacutedent de
liquiditeacute
Surplus deliquiditeacute
Besoin deliquiditeacutes
Eacutequilibre deliquiditeacute
VEDETTE DILEMME
Renforcement ou
maintien despositions acquisespar les
investissements
Investissementpour devenir
vedette oudeacutesinvestisseme
ntou
segmentation2 1 VACHE A
LAITPOIDS
MORTS
Strateacutegie derentabilisatio
nmaintien
sansinvestisseme
nt
Maintien sansinvestissement
oudeacutesinvestisseme
nt10-
32
10 1 01
La Matrice BCG Lrsquoapplication
ETAPE 4 Calculer les PMR de chaque DAS
Part de marcheacute ()
DAS Ndeg CTM C1 C2 C3 C4 PMR
1 40 14 16 20 10 2
2 20 07 28 20 15 071
3 10 30 24 14 22 033
4 10 40 30 12 08 025
La Matrice BCG Lrsquoapplication
ETAPE 5 Dresser le tableau des coordonneacutees de chaque DAS
DAS Ndeg
PMR Tx decroissance
1 2 10
2 071 20
3 033 32
4 025 24
Le cafeacute des Doctorants copy ⎪ ⎪14Le cafeacute des Doctorants copy ⎪ ⎪14
La Matrice BCG Lrsquoapplication
-+ PMR
Positionner chaque DAS sur la matriceETAPE 6
DAS Ndeg3
VACHE A LAIT POIDS MORTS
VEDETTE
DAS Ndeg1
DAS Ndeg2
DILEMME
DAS Ndeg4
+
-
32
TC
10
10 1 01
La Matrice BCG Lrsquoapplication
ETAPE 7 Positionner les DAS selon leur importance
middotDans le tableau des donneacutees nous avons les informations suivantes
middotNous pouvons situer les DAS selon le CA deacutegageacute suivant une eacutechelle
DAS Ndeg Chiffredrsquoaffaires
1 4900
2 1900
3 490
4 445
Ex mdashCA = 80005 cm
middotCe qui nous donne
DAS Ndeg2
DAS Ndeg1 DAS Ndeg3
DAS Ndeg4
Le cafeacute des Doctorants copy ⎪ ⎪16
La Matrice BCG Lrsquoapplication
+ 32
-10
DAS Ndeg 3 Le tourisme
VEDETTEDILEMME
DAS Ndeg 4 Le transport de
personnel
DAS Ndeg 2 La messagerie
VACHE A LAIT POIDS MORTS
DAS Ndeg 1 Transport des voyageurs
10 1 01
+ PMR
-
TC
ETAPE 6 Positionner chaque DAS sur la matrice
La Matrice BCG Lrsquoapplication
ETAPE 8 Interpreacuteter la situation du portefeuille des DAS
Pour lrsquoanneacutee N
DAS Ndeg3
VEDETTEDILEMME
VACHE ALAIT
DAS Ndeg1
DAS Ndeg4
POIDSMORTS
DAS Ndeg2
middotUn portefeuille plus ou moins eacutequilibreacute et situation inquieacutetante
Tendance du DAS du transport desvoyageurs agrave devenir un Poids Mort
middotBonne rentabiliteacute agrave court termele DAS transport des voyageurs geacutenegravere de fortes liquiditeacutes pour le deacuteveloppement des DAS dilemmes (Messagerie Tourisme et Transport de personnel) ayanttendance agrave devenir des DAS drsquoavenir (Vedettes)
La Matrice BCG LrsquoapplicationANNEE N ANNEE N+1 ANNEE N+2
DAS Ndeg3 DAS Ndeg3 DAS Ndeg4
VEDETTE DILEMME VEDETTE DILEMME VEDETTE DILEMME
DAS Ndeg4 DAS Ndeg4DAS Ndeg3
DAS Ndeg2
VACHE ALAIT
POIDSMORTS
VACHE ALAIT
POIDSMORTS
VACHE ALAIT
POIDSMORTS
DAS Ndeg2 DAS Ndeg2
DAS Ndeg1DAS Ndeg1
DAS Ndeg1
Deacuteveloppement rapide du DAS Messagerie - deacutegager des liquiditeacutes pour parvenir au besoin de deacuteveloppement du DAS Tourisme (Futur vedette)
Deacuteveloppement continu du DAS Tourisme et deacutecision laquoen Standbyraquo pour le Transport de personnel (DAS 4) deacutevelopper ou deacutesinvestir
Le DAS Transport des voyageurs finance le deacuteveloppement des autres DAS Dilemmes
La Matrice BCG Synthegravese
middotLa matrice BCG permet de guider les dirigeants vers les deacutecisionsefficaces tout en leur donnant une visibiliteacute globale sur lrsquoensemble desDAS constituant le portefeuille strateacutegique de lrsquoentreprise
middotEn geacuteneacuteral les principales eacutetapes de la constitution drsquoune matrice BCGsontDeacutefinition des
paramegravetres de laMatrice
- Les cadrants de la matrice
- Les paramegravetres Taux de
Croissance et PMR
Deacutetermination descoordonneacutees de
chaque DAS
- Le Taux decroissance du DAS
- La PMR dechaque DAS
Positionnement dechaque DAS sur lamatrice selon son
importance
Preacutesentation de chaque DAS suivant sagrandeur (CA reacutealiseacute par le DAS)
Interpreacutetation dela situation du
portefeuillestrateacutegique
Qualification du portefeuille drsquoactiviteacutes et de son eacutequilibreglobal
La Matrice BCG Limites
+
middotUne bonne inteacutegration des aspects strateacutegiques (croissanceinvestissement deacutesinvestissement) et financiegraveres (flux deliquiditeacutes)
middotUn caractegravere simple visuel et syntheacutetique de la meacutethode
-
middotUne reacuteduction abusive des questions strateacutegiques agrave uneanalyse agrave 2 dimensions et qui plus agrave 2 dimensionsquantitatives
middotLrsquoanachronisme de lrsquooutil la matrice a vu le jour agrave la findes anneacutees 70 depuis la conjoncture macro-eacuteconomique aconnu plusieurs eacutevolutions
Parts de marcheacute relative
Chambre agrave coucher 28 44 = 064 Salon banquette 34 24 = 142 Salle agrave manger 38 37 = 103
Petits accessoires 25 27 = 093
CA 2003 CA 2004 de progression
Chambre agrave coucher 2375 2390 + 063
Salon banquette 2835 2652 - 645
Salle agrave manger 26 2551 - 188
Petits accessoires 1160 1155 - 043
Taux de croissance
La Matrice BCG Lrsquoapplication
ETAPE 4 Calculer les PMR de chaque DAS
Part de marcheacute ()
DAS Ndeg CTM C1 C2 C3 C4 PMR
1 40 14 16 20 10 2
2 20 07 28 20 15 071
3 10 30 24 14 22 033
4 10 40 30 12 08 025
La Matrice BCG Lrsquoapplication
ETAPE 5 Dresser le tableau des coordonneacutees de chaque DAS
DAS Ndeg
PMR Tx decroissance
1 2 10
2 071 20
3 033 32
4 025 24
Le cafeacute des Doctorants copy ⎪ ⎪14Le cafeacute des Doctorants copy ⎪ ⎪14
La Matrice BCG Lrsquoapplication
-+ PMR
Positionner chaque DAS sur la matriceETAPE 6
DAS Ndeg3
VACHE A LAIT POIDS MORTS
VEDETTE
DAS Ndeg1
DAS Ndeg2
DILEMME
DAS Ndeg4
+
-
32
TC
10
10 1 01
La Matrice BCG Lrsquoapplication
ETAPE 7 Positionner les DAS selon leur importance
middotDans le tableau des donneacutees nous avons les informations suivantes
middotNous pouvons situer les DAS selon le CA deacutegageacute suivant une eacutechelle
DAS Ndeg Chiffredrsquoaffaires
1 4900
2 1900
3 490
4 445
Ex mdashCA = 80005 cm
middotCe qui nous donne
DAS Ndeg2
DAS Ndeg1 DAS Ndeg3
DAS Ndeg4
Le cafeacute des Doctorants copy ⎪ ⎪16
La Matrice BCG Lrsquoapplication
+ 32
-10
DAS Ndeg 3 Le tourisme
VEDETTEDILEMME
DAS Ndeg 4 Le transport de
personnel
DAS Ndeg 2 La messagerie
VACHE A LAIT POIDS MORTS
DAS Ndeg 1 Transport des voyageurs
10 1 01
+ PMR
-
TC
ETAPE 6 Positionner chaque DAS sur la matrice
La Matrice BCG Lrsquoapplication
ETAPE 8 Interpreacuteter la situation du portefeuille des DAS
Pour lrsquoanneacutee N
DAS Ndeg3
VEDETTEDILEMME
VACHE ALAIT
DAS Ndeg1
DAS Ndeg4
POIDSMORTS
DAS Ndeg2
middotUn portefeuille plus ou moins eacutequilibreacute et situation inquieacutetante
Tendance du DAS du transport desvoyageurs agrave devenir un Poids Mort
middotBonne rentabiliteacute agrave court termele DAS transport des voyageurs geacutenegravere de fortes liquiditeacutes pour le deacuteveloppement des DAS dilemmes (Messagerie Tourisme et Transport de personnel) ayanttendance agrave devenir des DAS drsquoavenir (Vedettes)
La Matrice BCG LrsquoapplicationANNEE N ANNEE N+1 ANNEE N+2
DAS Ndeg3 DAS Ndeg3 DAS Ndeg4
VEDETTE DILEMME VEDETTE DILEMME VEDETTE DILEMME
DAS Ndeg4 DAS Ndeg4DAS Ndeg3
DAS Ndeg2
VACHE ALAIT
POIDSMORTS
VACHE ALAIT
POIDSMORTS
VACHE ALAIT
POIDSMORTS
DAS Ndeg2 DAS Ndeg2
DAS Ndeg1DAS Ndeg1
DAS Ndeg1
Deacuteveloppement rapide du DAS Messagerie - deacutegager des liquiditeacutes pour parvenir au besoin de deacuteveloppement du DAS Tourisme (Futur vedette)
Deacuteveloppement continu du DAS Tourisme et deacutecision laquoen Standbyraquo pour le Transport de personnel (DAS 4) deacutevelopper ou deacutesinvestir
Le DAS Transport des voyageurs finance le deacuteveloppement des autres DAS Dilemmes
La Matrice BCG Synthegravese
middotLa matrice BCG permet de guider les dirigeants vers les deacutecisionsefficaces tout en leur donnant une visibiliteacute globale sur lrsquoensemble desDAS constituant le portefeuille strateacutegique de lrsquoentreprise
middotEn geacuteneacuteral les principales eacutetapes de la constitution drsquoune matrice BCGsontDeacutefinition des
paramegravetres de laMatrice
- Les cadrants de la matrice
- Les paramegravetres Taux de
Croissance et PMR
Deacutetermination descoordonneacutees de
chaque DAS
- Le Taux decroissance du DAS
- La PMR dechaque DAS
Positionnement dechaque DAS sur lamatrice selon son
importance
Preacutesentation de chaque DAS suivant sagrandeur (CA reacutealiseacute par le DAS)
Interpreacutetation dela situation du
portefeuillestrateacutegique
Qualification du portefeuille drsquoactiviteacutes et de son eacutequilibreglobal
La Matrice BCG Limites
+
middotUne bonne inteacutegration des aspects strateacutegiques (croissanceinvestissement deacutesinvestissement) et financiegraveres (flux deliquiditeacutes)
middotUn caractegravere simple visuel et syntheacutetique de la meacutethode
-
middotUne reacuteduction abusive des questions strateacutegiques agrave uneanalyse agrave 2 dimensions et qui plus agrave 2 dimensionsquantitatives
middotLrsquoanachronisme de lrsquooutil la matrice a vu le jour agrave la findes anneacutees 70 depuis la conjoncture macro-eacuteconomique aconnu plusieurs eacutevolutions
Parts de marcheacute relative
Chambre agrave coucher 28 44 = 064 Salon banquette 34 24 = 142 Salle agrave manger 38 37 = 103
Petits accessoires 25 27 = 093
CA 2003 CA 2004 de progression
Chambre agrave coucher 2375 2390 + 063
Salon banquette 2835 2652 - 645
Salle agrave manger 26 2551 - 188
Petits accessoires 1160 1155 - 043
Taux de croissance
La Matrice BCG Lrsquoapplication
ETAPE 5 Dresser le tableau des coordonneacutees de chaque DAS
DAS Ndeg
PMR Tx decroissance
1 2 10
2 071 20
3 033 32
4 025 24
Le cafeacute des Doctorants copy ⎪ ⎪14Le cafeacute des Doctorants copy ⎪ ⎪14
La Matrice BCG Lrsquoapplication
-+ PMR
Positionner chaque DAS sur la matriceETAPE 6
DAS Ndeg3
VACHE A LAIT POIDS MORTS
VEDETTE
DAS Ndeg1
DAS Ndeg2
DILEMME
DAS Ndeg4
+
-
32
TC
10
10 1 01
La Matrice BCG Lrsquoapplication
ETAPE 7 Positionner les DAS selon leur importance
middotDans le tableau des donneacutees nous avons les informations suivantes
middotNous pouvons situer les DAS selon le CA deacutegageacute suivant une eacutechelle
DAS Ndeg Chiffredrsquoaffaires
1 4900
2 1900
3 490
4 445
Ex mdashCA = 80005 cm
middotCe qui nous donne
DAS Ndeg2
DAS Ndeg1 DAS Ndeg3
DAS Ndeg4
Le cafeacute des Doctorants copy ⎪ ⎪16
La Matrice BCG Lrsquoapplication
+ 32
-10
DAS Ndeg 3 Le tourisme
VEDETTEDILEMME
DAS Ndeg 4 Le transport de
personnel
DAS Ndeg 2 La messagerie
VACHE A LAIT POIDS MORTS
DAS Ndeg 1 Transport des voyageurs
10 1 01
+ PMR
-
TC
ETAPE 6 Positionner chaque DAS sur la matrice
La Matrice BCG Lrsquoapplication
ETAPE 8 Interpreacuteter la situation du portefeuille des DAS
Pour lrsquoanneacutee N
DAS Ndeg3
VEDETTEDILEMME
VACHE ALAIT
DAS Ndeg1
DAS Ndeg4
POIDSMORTS
DAS Ndeg2
middotUn portefeuille plus ou moins eacutequilibreacute et situation inquieacutetante
Tendance du DAS du transport desvoyageurs agrave devenir un Poids Mort
middotBonne rentabiliteacute agrave court termele DAS transport des voyageurs geacutenegravere de fortes liquiditeacutes pour le deacuteveloppement des DAS dilemmes (Messagerie Tourisme et Transport de personnel) ayanttendance agrave devenir des DAS drsquoavenir (Vedettes)
La Matrice BCG LrsquoapplicationANNEE N ANNEE N+1 ANNEE N+2
DAS Ndeg3 DAS Ndeg3 DAS Ndeg4
VEDETTE DILEMME VEDETTE DILEMME VEDETTE DILEMME
DAS Ndeg4 DAS Ndeg4DAS Ndeg3
DAS Ndeg2
VACHE ALAIT
POIDSMORTS
VACHE ALAIT
POIDSMORTS
VACHE ALAIT
POIDSMORTS
DAS Ndeg2 DAS Ndeg2
DAS Ndeg1DAS Ndeg1
DAS Ndeg1
Deacuteveloppement rapide du DAS Messagerie - deacutegager des liquiditeacutes pour parvenir au besoin de deacuteveloppement du DAS Tourisme (Futur vedette)
Deacuteveloppement continu du DAS Tourisme et deacutecision laquoen Standbyraquo pour le Transport de personnel (DAS 4) deacutevelopper ou deacutesinvestir
Le DAS Transport des voyageurs finance le deacuteveloppement des autres DAS Dilemmes
La Matrice BCG Synthegravese
middotLa matrice BCG permet de guider les dirigeants vers les deacutecisionsefficaces tout en leur donnant une visibiliteacute globale sur lrsquoensemble desDAS constituant le portefeuille strateacutegique de lrsquoentreprise
middotEn geacuteneacuteral les principales eacutetapes de la constitution drsquoune matrice BCGsontDeacutefinition des
paramegravetres de laMatrice
- Les cadrants de la matrice
- Les paramegravetres Taux de
Croissance et PMR
Deacutetermination descoordonneacutees de
chaque DAS
- Le Taux decroissance du DAS
- La PMR dechaque DAS
Positionnement dechaque DAS sur lamatrice selon son
importance
Preacutesentation de chaque DAS suivant sagrandeur (CA reacutealiseacute par le DAS)
Interpreacutetation dela situation du
portefeuillestrateacutegique
Qualification du portefeuille drsquoactiviteacutes et de son eacutequilibreglobal
La Matrice BCG Limites
+
middotUne bonne inteacutegration des aspects strateacutegiques (croissanceinvestissement deacutesinvestissement) et financiegraveres (flux deliquiditeacutes)
middotUn caractegravere simple visuel et syntheacutetique de la meacutethode
-
middotUne reacuteduction abusive des questions strateacutegiques agrave uneanalyse agrave 2 dimensions et qui plus agrave 2 dimensionsquantitatives
middotLrsquoanachronisme de lrsquooutil la matrice a vu le jour agrave la findes anneacutees 70 depuis la conjoncture macro-eacuteconomique aconnu plusieurs eacutevolutions
Parts de marcheacute relative
Chambre agrave coucher 28 44 = 064 Salon banquette 34 24 = 142 Salle agrave manger 38 37 = 103
Petits accessoires 25 27 = 093
CA 2003 CA 2004 de progression
Chambre agrave coucher 2375 2390 + 063
Salon banquette 2835 2652 - 645
Salle agrave manger 26 2551 - 188
Petits accessoires 1160 1155 - 043
Taux de croissance
Le cafeacute des Doctorants copy ⎪ ⎪14Le cafeacute des Doctorants copy ⎪ ⎪14
La Matrice BCG Lrsquoapplication
-+ PMR
Positionner chaque DAS sur la matriceETAPE 6
DAS Ndeg3
VACHE A LAIT POIDS MORTS
VEDETTE
DAS Ndeg1
DAS Ndeg2
DILEMME
DAS Ndeg4
+
-
32
TC
10
10 1 01
La Matrice BCG Lrsquoapplication
ETAPE 7 Positionner les DAS selon leur importance
middotDans le tableau des donneacutees nous avons les informations suivantes
middotNous pouvons situer les DAS selon le CA deacutegageacute suivant une eacutechelle
DAS Ndeg Chiffredrsquoaffaires
1 4900
2 1900
3 490
4 445
Ex mdashCA = 80005 cm
middotCe qui nous donne
DAS Ndeg2
DAS Ndeg1 DAS Ndeg3
DAS Ndeg4
Le cafeacute des Doctorants copy ⎪ ⎪16
La Matrice BCG Lrsquoapplication
+ 32
-10
DAS Ndeg 3 Le tourisme
VEDETTEDILEMME
DAS Ndeg 4 Le transport de
personnel
DAS Ndeg 2 La messagerie
VACHE A LAIT POIDS MORTS
DAS Ndeg 1 Transport des voyageurs
10 1 01
+ PMR
-
TC
ETAPE 6 Positionner chaque DAS sur la matrice
La Matrice BCG Lrsquoapplication
ETAPE 8 Interpreacuteter la situation du portefeuille des DAS
Pour lrsquoanneacutee N
DAS Ndeg3
VEDETTEDILEMME
VACHE ALAIT
DAS Ndeg1
DAS Ndeg4
POIDSMORTS
DAS Ndeg2
middotUn portefeuille plus ou moins eacutequilibreacute et situation inquieacutetante
Tendance du DAS du transport desvoyageurs agrave devenir un Poids Mort
middotBonne rentabiliteacute agrave court termele DAS transport des voyageurs geacutenegravere de fortes liquiditeacutes pour le deacuteveloppement des DAS dilemmes (Messagerie Tourisme et Transport de personnel) ayanttendance agrave devenir des DAS drsquoavenir (Vedettes)
La Matrice BCG LrsquoapplicationANNEE N ANNEE N+1 ANNEE N+2
DAS Ndeg3 DAS Ndeg3 DAS Ndeg4
VEDETTE DILEMME VEDETTE DILEMME VEDETTE DILEMME
DAS Ndeg4 DAS Ndeg4DAS Ndeg3
DAS Ndeg2
VACHE ALAIT
POIDSMORTS
VACHE ALAIT
POIDSMORTS
VACHE ALAIT
POIDSMORTS
DAS Ndeg2 DAS Ndeg2
DAS Ndeg1DAS Ndeg1
DAS Ndeg1
Deacuteveloppement rapide du DAS Messagerie - deacutegager des liquiditeacutes pour parvenir au besoin de deacuteveloppement du DAS Tourisme (Futur vedette)
Deacuteveloppement continu du DAS Tourisme et deacutecision laquoen Standbyraquo pour le Transport de personnel (DAS 4) deacutevelopper ou deacutesinvestir
Le DAS Transport des voyageurs finance le deacuteveloppement des autres DAS Dilemmes
La Matrice BCG Synthegravese
middotLa matrice BCG permet de guider les dirigeants vers les deacutecisionsefficaces tout en leur donnant une visibiliteacute globale sur lrsquoensemble desDAS constituant le portefeuille strateacutegique de lrsquoentreprise
middotEn geacuteneacuteral les principales eacutetapes de la constitution drsquoune matrice BCGsontDeacutefinition des
paramegravetres de laMatrice
- Les cadrants de la matrice
- Les paramegravetres Taux de
Croissance et PMR
Deacutetermination descoordonneacutees de
chaque DAS
- Le Taux decroissance du DAS
- La PMR dechaque DAS
Positionnement dechaque DAS sur lamatrice selon son
importance
Preacutesentation de chaque DAS suivant sagrandeur (CA reacutealiseacute par le DAS)
Interpreacutetation dela situation du
portefeuillestrateacutegique
Qualification du portefeuille drsquoactiviteacutes et de son eacutequilibreglobal
La Matrice BCG Limites
+
middotUne bonne inteacutegration des aspects strateacutegiques (croissanceinvestissement deacutesinvestissement) et financiegraveres (flux deliquiditeacutes)
middotUn caractegravere simple visuel et syntheacutetique de la meacutethode
-
middotUne reacuteduction abusive des questions strateacutegiques agrave uneanalyse agrave 2 dimensions et qui plus agrave 2 dimensionsquantitatives
middotLrsquoanachronisme de lrsquooutil la matrice a vu le jour agrave la findes anneacutees 70 depuis la conjoncture macro-eacuteconomique aconnu plusieurs eacutevolutions
Parts de marcheacute relative
Chambre agrave coucher 28 44 = 064 Salon banquette 34 24 = 142 Salle agrave manger 38 37 = 103
Petits accessoires 25 27 = 093
CA 2003 CA 2004 de progression
Chambre agrave coucher 2375 2390 + 063
Salon banquette 2835 2652 - 645
Salle agrave manger 26 2551 - 188
Petits accessoires 1160 1155 - 043
Taux de croissance
La Matrice BCG Lrsquoapplication
ETAPE 7 Positionner les DAS selon leur importance
middotDans le tableau des donneacutees nous avons les informations suivantes
middotNous pouvons situer les DAS selon le CA deacutegageacute suivant une eacutechelle
DAS Ndeg Chiffredrsquoaffaires
1 4900
2 1900
3 490
4 445
Ex mdashCA = 80005 cm
middotCe qui nous donne
DAS Ndeg2
DAS Ndeg1 DAS Ndeg3
DAS Ndeg4
Le cafeacute des Doctorants copy ⎪ ⎪16
La Matrice BCG Lrsquoapplication
+ 32
-10
DAS Ndeg 3 Le tourisme
VEDETTEDILEMME
DAS Ndeg 4 Le transport de
personnel
DAS Ndeg 2 La messagerie
VACHE A LAIT POIDS MORTS
DAS Ndeg 1 Transport des voyageurs
10 1 01
+ PMR
-
TC
ETAPE 6 Positionner chaque DAS sur la matrice
La Matrice BCG Lrsquoapplication
ETAPE 8 Interpreacuteter la situation du portefeuille des DAS
Pour lrsquoanneacutee N
DAS Ndeg3
VEDETTEDILEMME
VACHE ALAIT
DAS Ndeg1
DAS Ndeg4
POIDSMORTS
DAS Ndeg2
middotUn portefeuille plus ou moins eacutequilibreacute et situation inquieacutetante
Tendance du DAS du transport desvoyageurs agrave devenir un Poids Mort
middotBonne rentabiliteacute agrave court termele DAS transport des voyageurs geacutenegravere de fortes liquiditeacutes pour le deacuteveloppement des DAS dilemmes (Messagerie Tourisme et Transport de personnel) ayanttendance agrave devenir des DAS drsquoavenir (Vedettes)
La Matrice BCG LrsquoapplicationANNEE N ANNEE N+1 ANNEE N+2
DAS Ndeg3 DAS Ndeg3 DAS Ndeg4
VEDETTE DILEMME VEDETTE DILEMME VEDETTE DILEMME
DAS Ndeg4 DAS Ndeg4DAS Ndeg3
DAS Ndeg2
VACHE ALAIT
POIDSMORTS
VACHE ALAIT
POIDSMORTS
VACHE ALAIT
POIDSMORTS
DAS Ndeg2 DAS Ndeg2
DAS Ndeg1DAS Ndeg1
DAS Ndeg1
Deacuteveloppement rapide du DAS Messagerie - deacutegager des liquiditeacutes pour parvenir au besoin de deacuteveloppement du DAS Tourisme (Futur vedette)
Deacuteveloppement continu du DAS Tourisme et deacutecision laquoen Standbyraquo pour le Transport de personnel (DAS 4) deacutevelopper ou deacutesinvestir
Le DAS Transport des voyageurs finance le deacuteveloppement des autres DAS Dilemmes
La Matrice BCG Synthegravese
middotLa matrice BCG permet de guider les dirigeants vers les deacutecisionsefficaces tout en leur donnant une visibiliteacute globale sur lrsquoensemble desDAS constituant le portefeuille strateacutegique de lrsquoentreprise
middotEn geacuteneacuteral les principales eacutetapes de la constitution drsquoune matrice BCGsontDeacutefinition des
paramegravetres de laMatrice
- Les cadrants de la matrice
- Les paramegravetres Taux de
Croissance et PMR
Deacutetermination descoordonneacutees de
chaque DAS
- Le Taux decroissance du DAS
- La PMR dechaque DAS
Positionnement dechaque DAS sur lamatrice selon son
importance
Preacutesentation de chaque DAS suivant sagrandeur (CA reacutealiseacute par le DAS)
Interpreacutetation dela situation du
portefeuillestrateacutegique
Qualification du portefeuille drsquoactiviteacutes et de son eacutequilibreglobal
La Matrice BCG Limites
+
middotUne bonne inteacutegration des aspects strateacutegiques (croissanceinvestissement deacutesinvestissement) et financiegraveres (flux deliquiditeacutes)
middotUn caractegravere simple visuel et syntheacutetique de la meacutethode
-
middotUne reacuteduction abusive des questions strateacutegiques agrave uneanalyse agrave 2 dimensions et qui plus agrave 2 dimensionsquantitatives
middotLrsquoanachronisme de lrsquooutil la matrice a vu le jour agrave la findes anneacutees 70 depuis la conjoncture macro-eacuteconomique aconnu plusieurs eacutevolutions
Parts de marcheacute relative
Chambre agrave coucher 28 44 = 064 Salon banquette 34 24 = 142 Salle agrave manger 38 37 = 103
Petits accessoires 25 27 = 093
CA 2003 CA 2004 de progression
Chambre agrave coucher 2375 2390 + 063
Salon banquette 2835 2652 - 645
Salle agrave manger 26 2551 - 188
Petits accessoires 1160 1155 - 043
Taux de croissance
Le cafeacute des Doctorants copy ⎪ ⎪16
La Matrice BCG Lrsquoapplication
+ 32
-10
DAS Ndeg 3 Le tourisme
VEDETTEDILEMME
DAS Ndeg 4 Le transport de
personnel
DAS Ndeg 2 La messagerie
VACHE A LAIT POIDS MORTS
DAS Ndeg 1 Transport des voyageurs
10 1 01
+ PMR
-
TC
ETAPE 6 Positionner chaque DAS sur la matrice
La Matrice BCG Lrsquoapplication
ETAPE 8 Interpreacuteter la situation du portefeuille des DAS
Pour lrsquoanneacutee N
DAS Ndeg3
VEDETTEDILEMME
VACHE ALAIT
DAS Ndeg1
DAS Ndeg4
POIDSMORTS
DAS Ndeg2
middotUn portefeuille plus ou moins eacutequilibreacute et situation inquieacutetante
Tendance du DAS du transport desvoyageurs agrave devenir un Poids Mort
middotBonne rentabiliteacute agrave court termele DAS transport des voyageurs geacutenegravere de fortes liquiditeacutes pour le deacuteveloppement des DAS dilemmes (Messagerie Tourisme et Transport de personnel) ayanttendance agrave devenir des DAS drsquoavenir (Vedettes)
La Matrice BCG LrsquoapplicationANNEE N ANNEE N+1 ANNEE N+2
DAS Ndeg3 DAS Ndeg3 DAS Ndeg4
VEDETTE DILEMME VEDETTE DILEMME VEDETTE DILEMME
DAS Ndeg4 DAS Ndeg4DAS Ndeg3
DAS Ndeg2
VACHE ALAIT
POIDSMORTS
VACHE ALAIT
POIDSMORTS
VACHE ALAIT
POIDSMORTS
DAS Ndeg2 DAS Ndeg2
DAS Ndeg1DAS Ndeg1
DAS Ndeg1
Deacuteveloppement rapide du DAS Messagerie - deacutegager des liquiditeacutes pour parvenir au besoin de deacuteveloppement du DAS Tourisme (Futur vedette)
Deacuteveloppement continu du DAS Tourisme et deacutecision laquoen Standbyraquo pour le Transport de personnel (DAS 4) deacutevelopper ou deacutesinvestir
Le DAS Transport des voyageurs finance le deacuteveloppement des autres DAS Dilemmes
La Matrice BCG Synthegravese
middotLa matrice BCG permet de guider les dirigeants vers les deacutecisionsefficaces tout en leur donnant une visibiliteacute globale sur lrsquoensemble desDAS constituant le portefeuille strateacutegique de lrsquoentreprise
middotEn geacuteneacuteral les principales eacutetapes de la constitution drsquoune matrice BCGsontDeacutefinition des
paramegravetres de laMatrice
- Les cadrants de la matrice
- Les paramegravetres Taux de
Croissance et PMR
Deacutetermination descoordonneacutees de
chaque DAS
- Le Taux decroissance du DAS
- La PMR dechaque DAS
Positionnement dechaque DAS sur lamatrice selon son
importance
Preacutesentation de chaque DAS suivant sagrandeur (CA reacutealiseacute par le DAS)
Interpreacutetation dela situation du
portefeuillestrateacutegique
Qualification du portefeuille drsquoactiviteacutes et de son eacutequilibreglobal
La Matrice BCG Limites
+
middotUne bonne inteacutegration des aspects strateacutegiques (croissanceinvestissement deacutesinvestissement) et financiegraveres (flux deliquiditeacutes)
middotUn caractegravere simple visuel et syntheacutetique de la meacutethode
-
middotUne reacuteduction abusive des questions strateacutegiques agrave uneanalyse agrave 2 dimensions et qui plus agrave 2 dimensionsquantitatives
middotLrsquoanachronisme de lrsquooutil la matrice a vu le jour agrave la findes anneacutees 70 depuis la conjoncture macro-eacuteconomique aconnu plusieurs eacutevolutions
Parts de marcheacute relative
Chambre agrave coucher 28 44 = 064 Salon banquette 34 24 = 142 Salle agrave manger 38 37 = 103
Petits accessoires 25 27 = 093
CA 2003 CA 2004 de progression
Chambre agrave coucher 2375 2390 + 063
Salon banquette 2835 2652 - 645
Salle agrave manger 26 2551 - 188
Petits accessoires 1160 1155 - 043
Taux de croissance
La Matrice BCG Lrsquoapplication
ETAPE 8 Interpreacuteter la situation du portefeuille des DAS
Pour lrsquoanneacutee N
DAS Ndeg3
VEDETTEDILEMME
VACHE ALAIT
DAS Ndeg1
DAS Ndeg4
POIDSMORTS
DAS Ndeg2
middotUn portefeuille plus ou moins eacutequilibreacute et situation inquieacutetante
Tendance du DAS du transport desvoyageurs agrave devenir un Poids Mort
middotBonne rentabiliteacute agrave court termele DAS transport des voyageurs geacutenegravere de fortes liquiditeacutes pour le deacuteveloppement des DAS dilemmes (Messagerie Tourisme et Transport de personnel) ayanttendance agrave devenir des DAS drsquoavenir (Vedettes)
La Matrice BCG LrsquoapplicationANNEE N ANNEE N+1 ANNEE N+2
DAS Ndeg3 DAS Ndeg3 DAS Ndeg4
VEDETTE DILEMME VEDETTE DILEMME VEDETTE DILEMME
DAS Ndeg4 DAS Ndeg4DAS Ndeg3
DAS Ndeg2
VACHE ALAIT
POIDSMORTS
VACHE ALAIT
POIDSMORTS
VACHE ALAIT
POIDSMORTS
DAS Ndeg2 DAS Ndeg2
DAS Ndeg1DAS Ndeg1
DAS Ndeg1
Deacuteveloppement rapide du DAS Messagerie - deacutegager des liquiditeacutes pour parvenir au besoin de deacuteveloppement du DAS Tourisme (Futur vedette)
Deacuteveloppement continu du DAS Tourisme et deacutecision laquoen Standbyraquo pour le Transport de personnel (DAS 4) deacutevelopper ou deacutesinvestir
Le DAS Transport des voyageurs finance le deacuteveloppement des autres DAS Dilemmes
La Matrice BCG Synthegravese
middotLa matrice BCG permet de guider les dirigeants vers les deacutecisionsefficaces tout en leur donnant une visibiliteacute globale sur lrsquoensemble desDAS constituant le portefeuille strateacutegique de lrsquoentreprise
middotEn geacuteneacuteral les principales eacutetapes de la constitution drsquoune matrice BCGsontDeacutefinition des
paramegravetres de laMatrice
- Les cadrants de la matrice
- Les paramegravetres Taux de
Croissance et PMR
Deacutetermination descoordonneacutees de
chaque DAS
- Le Taux decroissance du DAS
- La PMR dechaque DAS
Positionnement dechaque DAS sur lamatrice selon son
importance
Preacutesentation de chaque DAS suivant sagrandeur (CA reacutealiseacute par le DAS)
Interpreacutetation dela situation du
portefeuillestrateacutegique
Qualification du portefeuille drsquoactiviteacutes et de son eacutequilibreglobal
La Matrice BCG Limites
+
middotUne bonne inteacutegration des aspects strateacutegiques (croissanceinvestissement deacutesinvestissement) et financiegraveres (flux deliquiditeacutes)
middotUn caractegravere simple visuel et syntheacutetique de la meacutethode
-
middotUne reacuteduction abusive des questions strateacutegiques agrave uneanalyse agrave 2 dimensions et qui plus agrave 2 dimensionsquantitatives
middotLrsquoanachronisme de lrsquooutil la matrice a vu le jour agrave la findes anneacutees 70 depuis la conjoncture macro-eacuteconomique aconnu plusieurs eacutevolutions
Parts de marcheacute relative
Chambre agrave coucher 28 44 = 064 Salon banquette 34 24 = 142 Salle agrave manger 38 37 = 103
Petits accessoires 25 27 = 093
CA 2003 CA 2004 de progression
Chambre agrave coucher 2375 2390 + 063
Salon banquette 2835 2652 - 645
Salle agrave manger 26 2551 - 188
Petits accessoires 1160 1155 - 043
Taux de croissance
La Matrice BCG LrsquoapplicationANNEE N ANNEE N+1 ANNEE N+2
DAS Ndeg3 DAS Ndeg3 DAS Ndeg4
VEDETTE DILEMME VEDETTE DILEMME VEDETTE DILEMME
DAS Ndeg4 DAS Ndeg4DAS Ndeg3
DAS Ndeg2
VACHE ALAIT
POIDSMORTS
VACHE ALAIT
POIDSMORTS
VACHE ALAIT
POIDSMORTS
DAS Ndeg2 DAS Ndeg2
DAS Ndeg1DAS Ndeg1
DAS Ndeg1
Deacuteveloppement rapide du DAS Messagerie - deacutegager des liquiditeacutes pour parvenir au besoin de deacuteveloppement du DAS Tourisme (Futur vedette)
Deacuteveloppement continu du DAS Tourisme et deacutecision laquoen Standbyraquo pour le Transport de personnel (DAS 4) deacutevelopper ou deacutesinvestir
Le DAS Transport des voyageurs finance le deacuteveloppement des autres DAS Dilemmes
La Matrice BCG Synthegravese
middotLa matrice BCG permet de guider les dirigeants vers les deacutecisionsefficaces tout en leur donnant une visibiliteacute globale sur lrsquoensemble desDAS constituant le portefeuille strateacutegique de lrsquoentreprise
middotEn geacuteneacuteral les principales eacutetapes de la constitution drsquoune matrice BCGsontDeacutefinition des
paramegravetres de laMatrice
- Les cadrants de la matrice
- Les paramegravetres Taux de
Croissance et PMR
Deacutetermination descoordonneacutees de
chaque DAS
- Le Taux decroissance du DAS
- La PMR dechaque DAS
Positionnement dechaque DAS sur lamatrice selon son
importance
Preacutesentation de chaque DAS suivant sagrandeur (CA reacutealiseacute par le DAS)
Interpreacutetation dela situation du
portefeuillestrateacutegique
Qualification du portefeuille drsquoactiviteacutes et de son eacutequilibreglobal
La Matrice BCG Limites
+
middotUne bonne inteacutegration des aspects strateacutegiques (croissanceinvestissement deacutesinvestissement) et financiegraveres (flux deliquiditeacutes)
middotUn caractegravere simple visuel et syntheacutetique de la meacutethode
-
middotUne reacuteduction abusive des questions strateacutegiques agrave uneanalyse agrave 2 dimensions et qui plus agrave 2 dimensionsquantitatives
middotLrsquoanachronisme de lrsquooutil la matrice a vu le jour agrave la findes anneacutees 70 depuis la conjoncture macro-eacuteconomique aconnu plusieurs eacutevolutions
Parts de marcheacute relative
Chambre agrave coucher 28 44 = 064 Salon banquette 34 24 = 142 Salle agrave manger 38 37 = 103
Petits accessoires 25 27 = 093
CA 2003 CA 2004 de progression
Chambre agrave coucher 2375 2390 + 063
Salon banquette 2835 2652 - 645
Salle agrave manger 26 2551 - 188
Petits accessoires 1160 1155 - 043
Taux de croissance
La Matrice BCG Synthegravese
middotLa matrice BCG permet de guider les dirigeants vers les deacutecisionsefficaces tout en leur donnant une visibiliteacute globale sur lrsquoensemble desDAS constituant le portefeuille strateacutegique de lrsquoentreprise
middotEn geacuteneacuteral les principales eacutetapes de la constitution drsquoune matrice BCGsontDeacutefinition des
paramegravetres de laMatrice
- Les cadrants de la matrice
- Les paramegravetres Taux de
Croissance et PMR
Deacutetermination descoordonneacutees de
chaque DAS
- Le Taux decroissance du DAS
- La PMR dechaque DAS
Positionnement dechaque DAS sur lamatrice selon son
importance
Preacutesentation de chaque DAS suivant sagrandeur (CA reacutealiseacute par le DAS)
Interpreacutetation dela situation du
portefeuillestrateacutegique
Qualification du portefeuille drsquoactiviteacutes et de son eacutequilibreglobal
La Matrice BCG Limites
+
middotUne bonne inteacutegration des aspects strateacutegiques (croissanceinvestissement deacutesinvestissement) et financiegraveres (flux deliquiditeacutes)
middotUn caractegravere simple visuel et syntheacutetique de la meacutethode
-
middotUne reacuteduction abusive des questions strateacutegiques agrave uneanalyse agrave 2 dimensions et qui plus agrave 2 dimensionsquantitatives
middotLrsquoanachronisme de lrsquooutil la matrice a vu le jour agrave la findes anneacutees 70 depuis la conjoncture macro-eacuteconomique aconnu plusieurs eacutevolutions
Parts de marcheacute relative
Chambre agrave coucher 28 44 = 064 Salon banquette 34 24 = 142 Salle agrave manger 38 37 = 103
Petits accessoires 25 27 = 093
CA 2003 CA 2004 de progression
Chambre agrave coucher 2375 2390 + 063
Salon banquette 2835 2652 - 645
Salle agrave manger 26 2551 - 188
Petits accessoires 1160 1155 - 043
Taux de croissance
La Matrice BCG Limites
+
middotUne bonne inteacutegration des aspects strateacutegiques (croissanceinvestissement deacutesinvestissement) et financiegraveres (flux deliquiditeacutes)
middotUn caractegravere simple visuel et syntheacutetique de la meacutethode
-
middotUne reacuteduction abusive des questions strateacutegiques agrave uneanalyse agrave 2 dimensions et qui plus agrave 2 dimensionsquantitatives
middotLrsquoanachronisme de lrsquooutil la matrice a vu le jour agrave la findes anneacutees 70 depuis la conjoncture macro-eacuteconomique aconnu plusieurs eacutevolutions
Parts de marcheacute relative
Chambre agrave coucher 28 44 = 064 Salon banquette 34 24 = 142 Salle agrave manger 38 37 = 103
Petits accessoires 25 27 = 093
CA 2003 CA 2004 de progression
Chambre agrave coucher 2375 2390 + 063
Salon banquette 2835 2652 - 645
Salle agrave manger 26 2551 - 188
Petits accessoires 1160 1155 - 043
Taux de croissance
Parts de marcheacute relative
Chambre agrave coucher 28 44 = 064 Salon banquette 34 24 = 142 Salle agrave manger 38 37 = 103
Petits accessoires 25 27 = 093
CA 2003 CA 2004 de progression
Chambre agrave coucher 2375 2390 + 063
Salon banquette 2835 2652 - 645
Salle agrave manger 26 2551 - 188
Petits accessoires 1160 1155 - 043
Taux de croissance
![Matrice bcg [Boston Consulting Group]](https://img.pdfslide.fr/doc/110x75/55b31820bb61ebf9478b46f6/matrice-bcg-boston-consulting-group.jpg)
