La maîtrise de la qualité et le manuel d’organisation, en

La maîtrise de la qualité et le manuel

d’organisation, en pratique

Edition juillet 2016

ISBN : 978-2-35267-523-5

ISSN : 2275-3729

Editorial

La maîtrise de la qualité et le manuel d’organisation, en pratique © CSOEC Edition juillet 2016

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EDITORIAL

Depuis le 1er janvier 2012, les structures d’exercice professionnel ont l’obligation de disposer de procédures qui peuvent être rassemblées au sein d’un manuel d’organisation interne. Cette obligation est issue de la norme professionnelle de maîtrise de la qualité (NPMQ), transposition française de la norme internationale ISQC1.

Agréée par arrêté ministériel du 20 juin 2011, cette norme est entrée en application au 1er janvier 2012. Afin de faciliter sa compréhension et donc sa bonne mise en œuvre, la NPMQ a fait l’objet d’une réécriture en 2015. Cette nouvelle version ne modifie toutefois pas la nature des exigences.

Cet ouvrage a été réalisé en tenant compte de la publication de l’arrêté ministériel, portant agrément de la mise à jour du référentiel 2016, en septembre 2016, devant conduire à une date d’application de la nouvelle version de la NPMQ au 1er octobre 2016.

Rappelons que, dans la hiérarchie des textes qui régissent les missions d’expertise comptable, cette norme constitue un des piliers du cadre de référence.

C’est pourquoi, l’Ordre des experts-comptables a réalisé cet ouvrage qui présente la démarche d’assurance qualité et les modalités de mise en œuvre de cette obligation au sein des structures d’exercice professionnel, afin de transformer ce formalisme en une démarche bénéfique d’amélioration de leur organisation et donc de leur performance.

Philippe ARRAOU Michael FONTAINE

Président du Conseil supérieur de l’Ordre des experts-comptables

Président de la Commission des Normes Professionnelles - CSOEC

Pratique d’expert


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AVERTISSEMENT

Cet ouvrage a été élaboré par le Conseil supérieur de l’Ordre des experts-comptables en vue d’aider les structures d’exercice professionnel à réaliser leurs missions dans le respect du référentiel normatif et des autres textes en vigueur. Il a été adopté le 17 décembre 2015 par la Commission des Normes Professionnelles du CSOEC.

Il ne constitue ni une norme supplémentaire, ni un commentaire de normes, ni même une recommandation. Seuls les textes législatifs et réglementaires cités revêtent un caractère obligatoire.

Sa diffusion répond à une volonté d’information et de pédagogie et en aucun cas de normalisation. Il appartient à chaque professionnel d’adapter le contenu de cet ouvrage en fonction notamment de sa structure d’exercice, de ses méthodes d’organisation, de son système informatique et des spécificités de sa clientèle.

Les exemples intégrés dans cet ouvrage ne sont en aucun cas des modèles, mais des sources d’inspiration pour les professionnels. Ils doivent être adaptés à chaque situation.

Dans le cadre du présent ouvrage, certains termes génériques seront employés afin de faciliter la lecture :

• Le terme « structure » désigne une structure d’exercice professionnel, c'est-à-dire un expert-comptable exerçant à titre individuel, une société d’expertise comptable, une association de gestion et de comptabilité ou une autre entité formée d’experts-comptables.

• Le terme « client » désigne les clients et les adhérents.

Les autres termes sont issus du glossaire des termes et expressions utilisés dans le référentiel normatif.

Sommaire


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SOMMAIRE EDITORIAL ...................................................................... 3

AVERTISSEMENT ................................................................. 4

TITRE I LES TEXTES APPLICABLES ............................................... 7 La Norme Professionnelle de Maîtrise de la Qualité (NPMQ) ........... 7

TITRE II LES OBLIGATIONS / LES PRINCIPES .................................... 9 1. Quelles sont les structures concernées ? ........................... 10 2. Quelles sont les missions concernées ? .............................. 10 3. Quels sont les objectifs de la norme ? .............................. 10 4. Le contenu du manuel ................................................. 12 5. Le cas particulier des petites entités ............................... 20

TITRE III LA MISE EN PLACE DU MANUEL EN PRATIQUE ......................... 23 1. Transformer la NPMQ en opportunité ............................... 23 2. La gestion de projet .................................................... 24 3. Le contenu ............................................................... 27 4. La forme… ................................................................ 37 5. Information et diffusion auprès de l’équipe ....................... 38 6. Évolution du manuel dans le temps ................................. 39

TITRE IV QUESTIONS / REPONSES (FAQ) ..................................... 41 1. Pour les structures d’expertise comptable qui

pratiquent également le commissariat aux comptes, combien faut-il rédiger de manuels ? ............................... 41

2. Pour les structures d’expertise comptable certifiées ISO 9001, combien faut-il rédiger de manuels ? ................... 41

3. La documentation sur les procédures liées à la lutte contre le blanchiment peut-elle être intégrée dans le manuel ? .................................................................. 42

4. Dans les structures de plus de 50 salariés, faut-il consulter le comité d’entreprise lors de la mise en place du manuel d’organisation ? .................................... 43

Pratique d’expert


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5. Quels liens existent-ils entre la NPMQ et norme ISO 9001 ? ..................................................................... 43

6. Existe-t-il des exemples d’attestation d’indépendance à faire signer par les collaborateurs ? ............................... 43

TITRE V OUTILS ET EXEMPLES ................................................. 45 1. Les outils de la profession ............................................. 45 2. Exemple de déclaration d’indépendance ........................... 47

INDEX .......................................................................... 48

Titre I – Les textes applicables


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TITRE I LES TEXTES APPLICABLES

La Norme Professionnelle de Maîtrise de la Qualité (NPMQ)

Depuis le 1er janvier 2012, les structures d’exercice professionnel ont l’obligation de disposer de procédures qui peuvent être rassemblées au sein d’un manuel d’organisation interne. Cette obligation est issue de la norme professionnelle de maîtrise de la qualité (NPMQ), transposition française de la norme internationale ISQC1.

Dans la hiérarchie des textes qui régissent les missions d’expertise comptable, cette norme constitue un des piliers du cadre de référence et se situe juste après le Code de déontologie.

Agréée la première fois par arrêté ministériel du 20 juin 2011, cette norme est entrée en application au 1er janvier 2012. Afin de faciliter sa compréhension et donc sa bonne application, la NPMQ a fait l’objet d’une réécriture en 2015. La publication de l’arrêté ministériel, portant agrément de la mise à jour du référentiel 2016, attendue en septembre 2016, doit conduire à une date d’application de cette nouvelle version de la norme, qui ne modifie pas la nature des exigences, au 1er octobre 2016.

La NPMQ est disponible à l’adresse : www.experts-comptables.fr/Normes

http://www.experts-comptables.fr/Normes

Titre II – Les obligations / Les principes


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TITRE II LES OBLIGATIONS / LES PRINCIPES

La norme professionnelle de maîtrise de la qualité (NPMQ) prévoit la mise en place d’une démarche d’assurance qualité au sein des structures d’exercice professionnel.

Concrètement, un système de maîtrise de la qualité est constitué :

• de règles de fonctionnement interne définies par la structure d’exercice professionnel pour s’organiser ;

• de procédures qui présentent ces règles et expliquent comment les mettre en application ;

• d’un système de surveillance destiné à s’assurer que les règles sont respectées et appropriées.

Pour bien comprendre les enjeux d’une démarche qualité, il est essentiel de bien comprendre la notion de qualité attachée à cette démarche. La qualité, au sens de la NPMQ, se définit comme l’aptitude d’une structure d’exercice professionnel à :

• se conformer aux normes professionnelles et aux obligations légales et réglementaires ;

• émettre, dans le cadre de ses missions, des rapports appropriés aux circonstances.

Cette notion de qualité n’est pas liée au niveau de gamme de la prestation proposée par la structure. Il s’agit d’un modèle d’organisation qui permet de s’assurer que les deux objectifs de la norme sont atteints.

La NPMQ n’impose pas une organisation type à mettre en place. Elle incite les structures d’exercice professionnel à définir leur propre organisation, conforme aux exigences de la norme, qui leur permette de travailler efficacement.

Parmi les exigences de la norme, figure en bonne place celle de formaliser par écrit les règles de fonctionnement internes dans des procédures ou dans un document communément appelé le « Manuel des procédures » ou « Manuel d’organisation ».

Pratique d’expert


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1. Quelles sont les structures concernées ?

La NPMQ s'applique à toutes les structures d’exercice professionnel1, quel que soit le mode d’exercice de la profession, c'est-à-dire aux cabinets individuels, aux sociétés d’expertise comptable, aux associations de gestion et de comptabilité et aux autres entités formées d’experts-comptables.

2. Quelles sont les missions concernées ?

La norme s’applique à l’ensemble des missions2 réalisées par les structures d’exercice professionnel.

Dans le cadre de référence, la norme relative à la maîtrise de la qualité des missions se situe après le Code de déontologie et au-dessus du cadre des missions.

3. Quels sont les objectifs de la norme ?

3.1. Des objectifs de la norme…

La NPMQ3 impose aux structures de mettre en place un système de maîtrise de la qualité afin de garantir leur capacité à :

• se conformer aux normes professionnelles et aux obligations légales et réglementaires ;

• émettre, dans le cadre de leurs missions, des rapports appropriés aux circonstances.

Au-delà de ces objectifs principaux, la NPMQ a pour vocation d’obliger les structures à :

• définir une organisation en cohérence avec leurs caractéristiques propres (taille, clients, missions, équipe…) ;

• décrire cette organisation par écrit afin qu’elle soit accessible aux collaborateurs ;

1 NPMQ, §4 2 NPMQ, §4 3 NPMQ, §11



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• s’assurer que l’organisation décrite est effectivement appliquée et fonctionne de manière efficace.

Cette organisation comprend :

• des règles de fonctionnement ;

• des procédures écrites pour indiquer comment mettre ces règles en application.

La NPMQ définit six domaines dans lesquels la structure définit des règles de fonctionnement et rédige des procédures4 :

• responsabilité de l'équipe dirigeante concernant la qualité au sein de la structure ;

• règles de déontologie ;

• acceptation et maintien des missions ;

• ressources humaines ;

• réalisation des missions ;

• surveillance du système de maîtrise de la qualité.

Les règles et procédures internes composant l’organisation en place au sein des structures doivent donc aborder, au minimum, ces six thèmes.

3.2. …au manuel d’organisation

Une fois définies, les règles sont consignées dans des procédures écrites, afin que les collaborateurs puissent en prendre connaissance et les appliquer5. L’obligation de disposer d’un manuel est née.

Le manuel des procédures de la structure est diffusé à tous les collaborateurs pour qu’ils puissent s’y référer en cas de besoin, notamment dans le cadre de la réalisation des missions qui leur sont confiées.

Cette documentation des règles à respecter constitue un guide, c'est-à-dire un cadre sécurisant pour les collaborateurs comme leurs responsables.

4 NPMQ, §16 5 NPMQ, §17

Pratique d’expert


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4. Le contenu du manuel

Le manuel d’organisation reprend l’ensemble des règles et procédures définies par la structure en vertu de la NPMQ. Il aborde, au minimum, les six thèmes rendus obligatoires par la norme6.

Revenons sur chacun des six thèmes.

4.1. La responsabilité de l’équipe dirigeante

Le premier des six thèmes porte sur la responsabilité des dirigeants en matière de qualité. Dans le cadre de ce thème, la structure doit principalement respecter deux règles.

Tout d’abord, les dirigeants de la structure doivent s’impliquer personnellement dans la démarche qualité de la structure. Pour ce faire, ils doivent, dans les règles et procédures internes, valoriser la démarche qualité afin de sensibiliser les collaborateurs à l’importance de cette démarche. Ces règles et procédures doivent notamment prévoir que la direction assume la responsabilité du système de maîtrise de la qualité7.

Ensuite, une (ou plusieurs) personne(s) ayant un niveau adapté doit être désignée responsable(s) de la démarche qualité, en interne8.

A noter : dans les petites structures, la démarche qualité relève généralement de la compétence du dirigeant.

4.2. Le respect des règles de déontologie

a. Le respect des règles

Toutes les structures doivent respecter les règles de déontologie en vigueur. La NPMQ rappelle que ces règles s’imposent pour toutes les missions réalisées.

Ces règles s’imposent aux professionnels inscrits mais également à tous les collaborateurs9 qui interviennent au sein de la structure.

6 NPMQ, §16 7 NPMQ, §18 8 NPMQ, §19 9 NPMQ, §20



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La NPMQ prévoit que les règles et procédures internes rappellent les règles de déontologie applicables à la profession afin de s’assurer que tous les membres de l’équipe les connaissent et les respectent.

Le manuel fixe des critères permettant de déterminer si des mesures de sauvegarde sont nécessaires en cas de risque de familiarité.

b. La déclaration d’indépendance

Chaque membre de l’équipe signe chaque année une déclaration (papier ou électronique) stipulant qu’il respecte les règles mises en place au sein de la structure en matière d’indépendance10.

Les règles de déontologie imposent aux membres de l’équipe d’être libres de tout lien extérieur d’ordre personnel, professionnel ou financier qui pourrait être interprété comme constituant une entrave à leur intégrité ou à leur objectivité11.

4.3. L’acceptation et le maintien des missions12

L’acceptation et le maintien des missions sont des étapes essentielles d’une mission. C’est pourquoi, la structure définit des règles et rédige des procédures sur l’acceptation et le maintien de ses missions13.

La NPMQ prévoit les points de vigilance liés à l’acceptation et au maintien des missions.

a. L’acceptation des missions

Avant d’accepter une mission, la structure s’assure que trois conditions14 sont réunies :

• elle a la capacité technique d’accepter cette mission (compétences, disponibilité, budget) ;

• l’acceptation de la mission ne lui posera pas de problème au regard des règles de déontologie (notamment en ce qui concerne l’indépendance) ;

10 NPMQ, §24 11 Code de déontologie, art. 146 12 Pour plus de développements sur l’acceptation des missions, lire, dans la collection, « Pratique professionnelle », « Acceptation et maintien des missions, en pratique» - www.bibliordre.fr 13 Code de déontologie, art. 150 et NPMQ, §26 à 28 14 NPMQ, §26

Pratique d’expert


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• elle n’a pas connaissance d’informations sur le client qui pourraient l’amener à douter de son intégrité.

En ce qui concerne sa capacité technique15, avant d’accepter une mission, la structure s’assure notamment :

• qu’un nombre suffisant de membres de son équipe connaissent les secteurs d'activité ou les sujets sur lesquels porte la mission ;

• que les membres de l’équipe ont une expérience dans ce genre de mission ou qu’ils pourront faire appel à des experts extérieurs, si nécessaire ;

• qu’elle est en mesure de réaliser la mission et de délivrer son rapport dans les délais convenus.

En ce qui concerne l’intégrité du client16, la structure est notamment attentive aux points suivants :

• l'identité et la réputation en affaires des principaux responsables de l’entité ;

• la nature des activités du client, notamment ses pratiques commerciales ;

• l'attitude des principaux responsables de l’entité cliente au regard du respect des règles comptables et du contrôle interne ;

• une pression excessive du client pour maintenir les honoraires de la structure au plus bas niveau possible ;

• une limitation inappropriée de l'étendue des travaux de la structure ;

• des indications laissant penser que le client pourrait être impliqué dans des opérations de blanchiment de capitaux ou d'autres activités criminelles ;

• les motifs ayant conduit à la nomination de la structure d’exercice professionnel et au non-renouvellement de la mission de la structure précédente.

La connaissance que la structure a de l'intégrité d'un client s'approfondit au fur et à mesure de la relation d’affaires avec lui.

15 NPMQ, §A18 16 NPMQ, §A19



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b. Le maintien des missions

Comme en matière d’acceptation de mission, la NPMQ prévoit que des règles de fonctionnement internes soient mises en place concernant la décision de la structure de se maintenir17 ou non sur une mission lorsque celle-ci est récurrente.

Dans le cas de missions récurrentes, les procédures prévoient la situation où, après avoir accepté la mission, la structure a connaissance d’informations qui remettraient en cause l’analyse initiale et auraient conduit à refuser la mission.

Pour en savoir plus sur l’acceptation et le maintien des missions, se reporter à l’ouvrage « Acceptation et maintien des missions, en pratique » - www.bibliordre.fr

4.4. Les ressources humaines

Les structures d’exercice professionnel s’organisent pour disposer de ressources humaines suffisantes, tant en quantité qu’en qualité, pour mener à bien leurs missions18.

La gestion des compétences revêt une importance particulière. En effet, pour maîtriser la qualité des missions, il est indispensable de bien gérer le maintien ainsi que le développement des compétences des équipes.

Pour ce faire, elles définissent des règles et rédigent des procédures sur19 :

• le recrutement ;

• l'évaluation périodique du personnel ;

• la compétence ;

• l’évolution professionnelle ;

• la promotion interne ;

• la rémunération ;

• les capacités et la disponibilité pour réaliser les missions ;

• l'estimation des besoins en personnel.

17 NPMQ, §28 18 NPMQ, §29 19 NPMQ, §A24

http://www.bibliordre.fr/

Pratique d’expert


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En outre, pour chaque mission, la structure désigne un responsable de mission20.

Les procédures prévoient notamment que :

• le nom et le rôle de ce dernier sont transmis au client ;

• il a les compétences et l’autorité nécessaires pour remplir ce rôle ;

• ses responsabilités sont clairement définies et lui sont communiquées.

4.5. La réalisation des missions

Bien que cela ne soit pas prévu dans la NPMQ, rappelons que les structures rédigent une lettre de mission définissant leur mission et précisant les droits et obligations de chacune des parties21. La lettre de mission est acceptée par le client.

Pour en savoir plus, se reporter à l’ouvrage « La lettre de mission, en pratique » - www.bibliordre.fr

La structure d’exercice professionnel s’assure que :

• les missions sont réalisées conformément aux normes professionnelles et aux exigences des textes légaux et réglementaires ;

• les rapports émis sont appropriés aux circonstances.

Dans ce cadre, la NPMQ prévoit que l’organisation mise en place définisse des règles de fonctionnement concernant notamment trois points22 :

• la qualité des travaux ;

• la supervision ;

• la revue des dossiers.

a. La qualité des travaux

Une fois la mission acceptée par le client, le responsable désigné et l’équipe affectée, la phase de réalisation de la mission peut alors commencer.

20 NPMQ, §30 21 Code de déontologie, art. 151 22 NPMQ, §32




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La structure définit des règles pour l’organisation de ses missions23. Par la mise en place de ces règles et procédures internes, ainsi que la diffusion d’outils et autres documents utiles à la réalisation des travaux par les équipes, elle s’assure d’une certaine régularité dans la qualité de ses travaux.

Ces règles et procédures portent, par exemple, sur :

• le respect des normes professionnelles et des obligations légales et réglementaires ;

• les méthodes de supervision et la formation des encadrants ;

• les méthodes de revue des dossiers réalisés ;

• la documentation des travaux effectués…

b. La supervision et la revue des dossiers

Les règles de supervision et de revue de dossiers sont précisées dans les procédures internes.

Elles sont, bien sûr, adaptées à la taille et l’organisation de la structure notamment lorsque les deux fonctions sont réalisées par une même personne.

La supervision24 d’une mission consiste notamment à :

• suivre son avancement ;

• s’assurer de la compétence et des capacités des membres de l'équipe affectée à la mission ;

• apprécier si le temps qui leur est imparti est suffisant pour effectuer les travaux ;

• vérifier que les travaux sont menés conformément à la démarche définie dans le plan de mission ;

• examiner les problématiques importantes apparues au cours de la mission, évaluer leur importance et modifier en conséquence la démarche prévue initialement ;

• identifier les questions nécessitant un examen par des membres de l'équipe plus expérimentés ou une consultation.

23 NPMQ, §32 24 NPMQ, §A34

Pratique d’expert


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La revue des dossiers25 consiste, quant à elle, à examiner si :

• les travaux ont été effectués conformément aux normes professionnelles et aux obligations légales et réglementaires applicables ;

• les questions importantes ont été identifiées pour faire l’objet d’un examen plus approfondi ;

• des consultations appropriées ont été initiées si nécessaire et leurs conclusions ont été consignées dans la documentation et mises en application ;

• il existe un besoin de revoir la nature, le calendrier et l’étendue des travaux effectués ;

• les travaux effectués qui permettent d’étayer les conclusions sont correctement consignés dans la documentation ;

• les éléments à caractère probant obtenus sont suffisants et appropriés pour étayer le rapport ;

• les objectifs du plan de mission ont été atteints.

Pour en savoir plus sur la supervision et la revue des travaux, se reporter à l’ouvrage « Délégation, supervision et revue de dossiers, en pratique » - www.bibliordre.fr

Dans certaines situations (notamment audit d’états financiers d’entités cotées), une revue indépendante doit également être organisée.

Pour en savoir plus, se reporter aux paragraphes 35 à 42 de la NPMQ.

c. Les consultations

Les règles et procédures internes prévoient la possibilité de faire appel à des consultations26 en cas de besoin.

d. La documentation de la mission27

La structure prévoit dans ses procédures internes un délai maximum de finalisation des dossiers de travail après l’émission du rapport lorsqu’aucun délai légal n’est prévu.

25 NPMQ, §A35 26 NPMQ, §34 et §A39 et A40 27 NPMQ, §45 à 47




19

La structure organise la conservation sécurisée de ses dossiers de travail, quelle qu’en soit la forme (papier / numérique). En pratique, les modalités de conservation, d’archivage, de sécurisation et d’accès aux dossiers de travail sont prévues dans les procédures internes.

Les délais de conservation des différents documents doivent être appropriés compte tenu des délais de prescription de la responsabilité professionnelle, en fonction de l’information concernée. Ils doivent également tenir compte des règles à respecter en matière de lutte anti-blanchiment.

Les informations contenues dans les dossiers de travail étant confidentielles, le personnel doit être sensibilisé à l’importance du secret professionnel.

4.6. La surveillance du système

La structure s’assure que les règles et procédures qu’elle a mises en place pour la maîtrise de la qualité sont pertinentes, adéquates et qu’elles fonctionnent efficacement28.

Pour ce faire, la structure doit :

• prévoir un suivi et une évaluation permanente du système de maîtrise de la qualité (au moins une mission de chaque responsable de mission doit être contrôlée) ;

• désigner un responsable de la surveillance du système ayant les compétences et l’autorité nécessaires ;

• mettre en place une collecte, une évaluation d’impact et un suivi des déficiences relevées ;

• prévoir une communication vers les responsables de mission et les autres personnes concernées sur les déficiences relevées et les actions correctives à appliquer ;

• inciter le personnel à proposer toute amélioration ou évolution des règles de fonctionnement interne et donc des procédures.

La surveillance du système de maîtrise de la qualité peut prévoir une périodicité qui s’étale, par exemple, sur trois années.

28 NPMQ, §48 à 59

Pratique d’expert


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L’organisation du contrôle périodique diffère en fonction des caractéristiques de la structure (sa taille, la dispersion géographique des bureaux, les risques identifiés…).

L’organisation interne de la structure prend en considération et traite les éventuelles remontées des clients et des équipes relatives à un non-respect :

• des normes professionnelles, ou des obligations légales et réglementaires applicables ;

• des procédures de fonctionnement interne.

Pour ce faire, chaque membre de l’équipe fait part librement de ses remarques.

En cas d’évolution (des pratiques, des procédures, de la réglementation professionnelle, …), le manuel de la structure est mis à jour.

Une fois le manuel mis à jour, il est communiqué à tout le personnel en précisant quelles sont les nouveautés apportées.

Enfin, la surveillance du système est documentée. La documentation est conservée.

5. Le cas particulier des petites entités

La NPMQ s’applique à toutes les structures d’exercice professionnel de toute taille, quelle que soit leur activité.

Pour autant, certains paragraphes de la norme peuvent s’avérer trop lourds à mettre en place pour une structure de petite taille et a fortiori encore plus pour un professionnel exerçant seul.

Dès lors, les dispositions non applicables ou inadaptées aux petites structures n’ont pas à être appliquées.

Ainsi, dans le cas d’un professionnel exerçant seul, les règles de fonctionnement interne n’auront évidemment pas besoin de traiter des points suivants :

• l’affectation des équipes aux missions ;

• la revue de dossiers ;

• la communication des résultats de la surveillance de l’organisation mise en place.



21

De même, sur la forme, la NPMQ prévoit que le manuel d’organisation puisse être allégé pour les structures de petite taille.

Titre III – La mise en place du manuel en pratique


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TITRE III LA MISE EN PLACE DU MANUEL EN PRATIQUE

Le titre II de cet ouvrage était consacré à la présentation des exigences en matière de système de maîtrise de la qualité et de procédures liées. L’objectif de ce troisième titre est d’aborder la dimension pratique liée à la mise en place de ce manuel.

1. Transformer la NPMQ en opportunité

En pratique, depuis le 1er janvier 2012, chaque structure d’exercice doit mettre en place des règles de fonctionnement interne sur les six thèmes suivants :

• Responsabilité du dispositif de maîtrise de qualité interne ;

• Application des règles déontologiques ;

• Acceptation et maintien des missions ;

• Ressources humaines ;

• Réalisation de la mission ;

• Surveillance du système.

Cette obligation vient certes s’ajouter aux obligations réglementaires des structures d’exercice professionnel, mais elle incite fortement les structures à s’engager dans une démarche bénéfique d’amélioration de leur organisation et donc de leur performance. La structure qui respecte efficacement cette norme est à la fois plus sécurisée et plus efficace et donc plus performante. II faut plutôt considérer cette obligation professionnelle comme une invitation à s’améliorer et une piste de progrès.

En effet, la mise en place d’une organisation et de procédures :

• est l’occasion de définir des règles de fonctionnement et d’écrire les procédures internes afin notamment de faciliter l’intégration des nouveaux collaborateurs ;

Pratique d’expert


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• permet de formaliser les procédures mises en place pour respecter les obligations en matière de blanchiment ;

• réduit le risque de mise en cause professionnelle ;

• peut-être un « prétexte » pour repenser et formaliser son organisation, la rendre plus efficace ;

• facilite une démarche qualité plus globale en ayant accompli une bonne part des exigences de la norme ISO 9001.

Au-delà des objectifs principaux que sont le respect de la réglementation et la mise en place d’une organisation apte à assurer les tiers que les rapports émis par la structure sont appropriés, la norme NPMQ a pour finalité d’obliger les structures à définir leur organisation et à la décrire par écrit pour qu’elle soit accessible aux collaborateurs.

2. La gestion de projet

Pour mener à bien le projet de rédaction du manuel (voire de la réorganisation plus ou moins profonde qui peut en découler en fonction de la situation de départ), il est essentiel de gérer ce « dossier » comme un véritable projet interne.

Trois phases peuvent être identifiées :

• la préparation ;

• la mise en œuvre (donc ici la définition des règles et la rédaction des procédures) ;

• la validation et la diffusion.

Revenons sur ces trois phases.

2.1. Phase 1 : la préparation

La phase de préparation permet de définir :

• les objectifs en lien avec les besoins des utilisateurs du manuel ;

• l’équipe qui interviendra sur le projet (pilotage/rédaction/ relecture et validation) ;

• les outils et les méthodes de travail (choix du formalisme, organisation des travaux de chacun, calendrier des opérations avec des points d'étape réguliers).



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Cette phase est importante car elle influe sur le bon déroulement du projet. Un manuel d’organisation ne sera utile que s’il a été bien pensé en amont (quel cadre ? jusqu’où aller ? quelle présentation ? …) et s’il « parle » à toute l’équipe.

Afin d’être efficace, avant de s’engager dans la rédaction du manuel, il convient de :

• collecter toute la documentation interne existante pour partir des éléments déjà disponibles : - notes internes ; - outils internes ; - matrices internes ; - modèles ; - formulaires ; - description de postes ; - et autres documents de travail créés au fil des années.

• trier les documents à jour et ceux qui doivent être actualisés ;

• recenser les pratiques internes, formalisées ou non, afin de les capitaliser et éventuellement les actualiser ;

• prendre du recul afin d’apprécier l’organisation actuellement en place pour identifier les forces et les faiblesses de l’organisation, lesquelles devront faire l’objet d’une attention particulière lors de la mise en place de nouvelles règles de fonctionnement et procédures internes.

Le cadre du projet étant posé, il convient ensuite de passer à la mise en place de la « nouvelle » organisation ou a minima, s’assurer de la conformité de l’organisation existante avec la norme de maîtrise de la qualité et les objectifs préalablement définis.

2.2. Phase 2 : la mise en œuvre

Cette phase de réalisation couvre dans les faits deux aspects différents :

• la définition / mise à jour des règles internes ;

• la rédaction des procédures destinées à décrire ces règles et à expliquer comment les mettre en œuvre.

L’équipe en charge du projet formalise (ou actualise) les règles et procédures existantes au sein de la structure et les complète afin notamment de couvrir tous les domaines imposés par la NPMQ.

Pratique d’expert


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Au préalable, la structure peut découper son organisation en métiers. Pour chacun d’eux, il s’agit alors de décrire tout le déroulement d’une mission (du premier contact à la remise du rapport au client et l’archivage du dossier). Les différentes étapes pourront ainsi être décrites afin que chaque collaborateur, à la lecture du manuel, comprenne :

• Quels sont les objectifs ?

• Ce qu’on attend de lui compte tenu de son poste et à quel moment ?

• Quels sont les outils, modèles et autres matrices disponibles au sein de la structure qu’il devra / pourra utiliser ?

• Qui solliciter en cas de besoin, de questions… ?

• Qui contrôle ?

L’objectif est de décrire la méthode définie par la structure et que les équipes devront appliquer pour obtenir un produit conforme à ce qui est prévu.

Outre la présentation des règles générales de fonctionnement interne (et donc des règles en matière de déontologie, de gestion des RH, etc.), il faut décrire chaque métier, chaque process. Inutile d’écrire des pages et des pages. Il faut se limiter à :

• ce qui est utile pour l’équipe ;

• ce qui est prévu par la NPMQ.

Il est donc important de :

• faire preuve de pédagogie lors de la rédaction des procédures ;

• faire simple et accessible ;

• rester réaliste (l’objectif n’étant pas de décrire l’organisation idéale de la structure, mais la réalité !).

Sur la base du recensement préalable des pratiques en place, une analyse critique va permettre de :

• détecter les éventuels points de non-conformité aux normes professionnelles ;

• modifier les pratiques afin de supprimer ces non-conformités et d’une manière plus générale résoudre les éventuels dysfonctionnements et améliorer l’efficacité de l’organisation.

Pour la bonne réussite du projet, il est conseillé que cette phase de rédaction des règles et procédures soit un travail collectif. Dans la mesure du possible, il est intéressant d’en faire un projet d’équipe où chacun



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participe, rédige, donne son avis, est force de proposition, etc.

2.3. Phase 3 : la validation et la diffusion

Cette dernière phase permet de :

• s'assurer de l’exhaustivité de toutes les procédures compilées notamment au regard des exigences de la NPMQ ;

• compléter le manuel d’informations pratiques utiles aux collaborateurs ;

• relire définitivement l’intégralité du document pour s’assurer de sa cohérence et facilité de compréhension.

Une fois les documents relus et validés par l’équipe du projet, le manuel est diffusé auprès de toute l’équipe pour une validation collective afin que chacun puisse se l’approprier et faire part d’éventuelles questions voire incompréhensions. Chaque membre de l’équipe doit :

• comprendre la démarche et l’intérêt du manuel, véritable recueil regroupant toutes les règles et procédures applicables au sein de la structure ;

• être en mesure de se référer au manuel dans la réalisation des missions afin de se positionner par rapport à ce que l’on attend de son travail ;

• pouvoir demander des explications / informations complémentaires en cas de besoin ou de doute ;

• pouvoir donner son avis sur certains points, s’il souhaite faire des suggestions ou des remarques sur le fonctionnement actuel ou envisagé.

Ainsi, il est recommandé que chaque collaborateur relise le manuel, pose des questions, demande des éclaircissements sur les points obscurs et donne son avis. Pour ce faire, des réunions ponctuelles peuvent être organisées pour que l'ensemble de l’équipe puisse s'approprier le manuel et en comprendre les enjeux.

3. Le contenu

Le manuel est un document à vocation essentiellement interne. C’est donc le support idéal pour faire passer des messages aux collaborateurs et notamment sur les règles fondamentales de comportement qui régissent notre profession.

Pratique d’expert


28

Loin d'être destiné à être rangé au fond d'une armoire, il a vocation à être lu par toute personne de la structure qui souhaite :

• obtenir des réponses aux questions qu'elle est susceptible de se poser dans l'exécution de ses fonctions ;

• comprendre ce qui se passe en amont ou en aval de son intervention ;

• assimiler de quelle façon elle contribue à la réalisation des objectifs de la structure.

Bien qu’elle ne soit pas obligatoire dans la NPMQ, il est fréquent que le manuel d’organisation commence par une partie introductive qui permet d’informer les collaborateurs sur les points suivants :

• Pourquoi un manuel ?

• Qui est concerné ?

• La politique de la structure d’exercice.

• La présentation de la structure.

Cette introduction permet d’attirer l’attention des collaborateurs en leur indiquant :

• à quels besoins il répond ;

• dans quelles situations il est recommandé de s'y reporter ;

• que les procédures présentées dans le manuel visent à faire respecter les bonnes pratiques à suivre pour que chacun puisse travailler efficacement et sans risque susceptible d'exposer la structure à des litiges ;

• et qu’il est d’application obligatoire pour tous (sachant que c'est par son utilité que le manuel acquerra sa légitimité, non pas par son caractère obligatoire).

Cette courte introduction devra mettre l'accent sur l'intérêt opérationnel du manuel (mieux travailler, mieux satisfaire le client, réduire les dysfonctionnements…) plus que sur la contrainte imposée par les textes réglementaires.

Une fois le cadre posé, le manuel présente les règles et procédures mises en place au sein de la structure en respect de la NPMQ. Reprenons ci-après toutes les thématiques à aborder dans le document.



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3.1. La responsabilité de l’équipe dirigeante

Le manuel va rappeler que la direction de la structure est très attachée à la maîtrise de la qualité des missions réalisées.

Le message doit donc être clair : chacun doit respecter la réglementation professionnelle, les normes et les procédures internes quelle que soit la mission sur laquelle il intervient.

En outre, la qualité impose le partage des savoirs et des connaissances au sein d'une équipe composée de membres qui apprennent les uns des autres. L’objectif est de transformer la structure en organisation apprenante pour qu'une erreur commise par un collaborateur ne soit pas « perdue » pour l’ensemble de la structure.

La direction s’assure que la culture interne intègre toutes ces dimensions par ses actions, ses communications, l’exemple qu’elle montre, l’organisation de réunions de sensibilisation…

3.2. Les règles de déontologie

Ce chapitre du manuel d’organisation a pour objectif de sensibiliser les collaborateurs à ces notions qui ne leur sont pas toujours familières.

Dans cette partie, le manuel doit :

• sensibiliser les collaborateurs à des notions essentielles : - la déontologie / l’éthique ; - l’indépendance ; - la compétence ; - le secret professionnel.

• rappeler les principes généraux en matière de comportement et d’éthique professionnelle ;

• montrer l’attachement de la structure à ces principes.

Un paragraphe du manuel d’organisation peut, par exemple, citer les textes qui s’imposent aux structures et à leurs équipes (sans pour autant y insérer ces textes pour ne pas trop alourdir le document).

Dans ce chapitre du manuel, les rédacteurs doivent faire preuve de pédagogie pour expliquer clairement les règles auxquelles sont soumis les collaborateurs. Il est donc important de faire simple et d’étayer les propos avec des exemples concrets.

Pratique d’expert


30

Par exemple, sur le thème de l’indépendance, les collaborateurs doivent être sensibilisés à cette notion en comprenant bien les enjeux et les situations pratiques dans lesquelles leur indépendance peut être remise en cause.

Les collaborateurs doivent ainsi comprendre qu’il faut signaler immédiatement et impérativement à la direction de la structure tout lien familial, personnel, financier ou juridique avec un client et plus généralement toute situation susceptible de porter atteinte à leur indépendance ou à générer des conflits d’intérêts.

En outre, comme prévu dans la NPMQ, les collaborateurs devront signer une confirmation écrite du respect des règles et des procédures de la structure liées à l’indépendance.

Autre thématique importante à aborder dans ce chapitre du manuel : le secret professionnel. Il est important d’y rappeler :

• que le secret professionnel et le devoir de discrétion sont des notions distinctes quant à la nature de ce qui ne doit pas être divulgué et quant aux conséquences de la divulgation ;

• que tous les collaborateurs sont concernés et pas uniquement le ou les dirigeants de la structure.

Les collaborateurs doivent comprendre l’impact de cette obligation déontologique au quotidien, quand ils sont en relation avec le client (ou des tiers). Là encore, l’usage d’exemples concrets permet d’étayer les notions abordées.

3.3. L’acceptation et le maintien des missions

Ce chapitre du manuel décrit comment la structure s’est organisée pour apprécier la possibilité d'effectuer une mission pour un nouveau client comme pour se maintenir sur une mission qui se renouvelle.

Bien entendu, les obligations qui pèsent sur les professionnels dans le cadre de la lutte contre le blanchiment trouvent leur place dans ce chapitre.

Concrètement, à la lecture du manuel, l’équipe doit être sensibilisée à la nécessaire :

• prise de connaissance globale de l'entreprise cliente ;

• évaluation des risques ;



31

• analyse de l'indépendance de la structure en acceptant la mission ou son renouvellement ;

• analyse de la faisabilité de la mission au regard notamment des compétences disponibles et du plan de charge de l’équipe.

En pratique, les questions suivantes peuvent trouver une réponse dans le manuel d’organisation :

• Quelles sont les personnes qui peuvent recevoir un prospect ?

• Comment sont documentées les principales caractéristiques du client (activité, chiffres significatifs, forme sociale, adresse, prédécesseur…) et les informations données lors du premier entretien ?

• Comment sont évalués les risques en matière de blanchiment ?

• Qui décide d’accepter la mission ? selon quel formalisme ?

D’autres questions sont à se poser pour accepter une mission (ou la renouveler) :

• La structure : - est-elle indépendante du client ? - a-t-elle les compétences et la disponibilité nécessaires pour

réaliser la mission ? - a-t-elle restreint la mise en œuvre des diligences ?

• Est-il nécessaire de mettre à jour la lettre de mission ?

• Quel est le périmètre de la mission ?

• Comment est formalisée l'acceptation ?

• Comment sont évalués les risques d’une mission en matière de blanchiment ? Comment est formalisée cette évaluation ?

Si la structure dispose d’une matrice ou d’un formulaire utilisé lors du rendez-vous avec le client et/ou la prise de décision, le manuel y fera simplement référence en indiquant où trouver ce document.

Rappelons aussi que la procédure décrite dans le manuel concernant l’acceptation d’une nouvelle mission pour laquelle un confrère est déjà en place doit prévoir l’envoi d’une lettre à ce confrère et toutes les hypothèses envisageables en fonction de sa réponse (ou de son absence de réponse).

Pratique d’expert


32

Pour en savoir plus sur l’acceptation et le maintien des missions, se reporter à l’ouvrage « Acceptation et maintien des missions, en pratique – www.bibliordre.fr

3.4. Les ressources humaines

La NPMQ prévoit que la structure d’exercice met en place une organisation qui lui permet de disposer des ressources humaines en quantité et en qualité suffisantes par rapport à l'activité qu'elle réalise ou envisage de réaliser.

En pratique, les procédures vont donc décrire dans cette partie comment la structure est organisée pour :

• s’assurer de l’adéquation de ses ressources par rapport à son activité ;

• détecter les recrutements à réaliser et notamment : - qui est responsable des recrutements ? - qui définit les besoins ? - comment sont-ils gérés ? - comment les nouveaux sont-ils intégrés ?

• assurer le suivi quotidien des équipes (dossiers du personnel, notes de frais, demandes de congés, absences maladies…) ;

• répondre à l’obligation qui pèse sur la direction en vue d'assurer l'adaptation de ses employés à leur poste de travail : - notamment comment sont gérés les entretiens qui permettent de

faire un bilan de la période écoulée, faire un point sur les capacités du collaborateur, ses attentes, ses difficultés, les besoins en formation, son évolution, etc. ;

• suivre la formation au sens large (l’offre proposée aux collaborateurs, la communication des sessions organisées, les inscriptions, mais également le suivi post formation telle que l’évaluation de la formation suivie, la mise à disposition des supports, etc.).

Le manuel peut également aborder les autres règles internes à respecter en matière de RH (horaires, saisie des temps, consignes de sécurité sur des dossiers sensibles, gestion de l’alarme, assurances des véhicules en cas de remboursement kilométrique, etc.). C’est souvent très utile, notamment pour les nouveaux venus qui prennent connaissance ainsi des règles de la « maison ».

Enfin, il peut être utile d’ajouter dans cette partie un organigramme de la structure (au moins hiérarchique sans nécessairement aller jusqu’aux noms




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des collaborateurs) et/ou une présentation des différents postes au sein de l’organisation (par la présentation des fiches de fonction, par exemple) qui permet de mieux appréhender le périmètre d'intervention de chaque niveau d'intervenant et son niveau de responsabilité (en termes d’exécution, supervision et de direction).

Il ne s’agit pas de décrire le travail réalisé par chaque intervenant de la structure, mais de décrire la fonction et les qualités requises pour chaque poste.

3.5. La réalisation des missions

Ce chapitre du manuel est dédié aux missions proprement dites. Une fois la mission acceptée par la structure, plusieurs étapes successives se mettent en place :

• la lettre de mission ;

• la réalisation des missions proprement dites ;

• la délégation, la supervision et la revue des dossiers ;

• la documentation de la mission.

a. La lettre de mission

En ce qui concerne le chapitre consacré aux lettres de mission, les questions suivantes relatives à la lettre de mission trouvent volontiers leur place dans le manuel de procédures de la structure :

• Qui prépare les lettres de mission ?

• Existe-t-il une matrice de lettre de mission ? (le manuel peut faire un renvoi vers des modèles en indiquant à quel endroit dématérialisé les intervenants pourront se les procurer)

• Par qui sont-elles relues et approuvées ?

• Qui les signe ?

• Quel est leur contenu ? - La lettre de mission s’adresse-t-elle à une personne nommément

individualisée ? - La lettre de mission traduit-elle la mission effective ? - L’auteur de la lettre de mission est-il indiqué ?

• Comment et où sont-elles conservées ?

Pratique d’expert


34

• Un avenant est-il rédigé en cas d’évolution de la mission ?

Pour en savoir plus, se reporter à l’ouvrage « La lettre de mission, en pratique » - www.bibliordre.fr

b. La réalisation des missions

Le cœur du manuel d’organisation interne réside évidemment dans la transcription des méthodes opérationnelles de la structure.

Dans ce chapitre, il convient de décrire les grandes étapes et les procédures décrivant les différentes missions de la structure.

Cette présentation peut se faire sous la forme de la liste des tâches successives (inspirée de celle utilisée dans le suivi des temps par exemple), complétée par :

• la liste des personnes habilitées à exercer chacune d’elles ;

• la liste des matrices/outils disponibles pour réaliser chaque tâche.

L’objet du manuel n’est pas d’y décrire comment on utilise le logiciel de comptabilité ou comment paramétrer les bulletins de paie ! En prenant connaissance de ce chapitre, les collaborateurs doivent être à même d’identifier ce qu’on attend d’eux dans le déroulement de la mission, à quel moment et à l’aide de quels outils. Il n’est dès lors pas conseillé de trop détailler les différentes étapes au risque d’alourdir inutilement le document.

c. La délégation, la supervision et la revue des dossiers

Ce chapitre du manuel vise à informer les lecteurs des différents contrôles mis en place en interne dans le cadre d’un travail en équipe. Le responsable de mission ne pouvant matériellement pas réaliser la totalité de la mission, il en délègue une partie auprès de ses collaborateurs.

Déléguer ne signifie pas laisser-faire. Dès lors, cette partie du manuel permet de mettre l’accent sur l’implication de la direction à organiser, suivre et contrôler les travaux délégués à l’équipe. Le lecteur est sensibilisé aux exigences de la qualité afin de ne pas nuire à la qualité du travail dans la structure.

Dans la mesure où certains travaux sont délégués, une supervision est nécessaire. Le manuel décrit comment sont organisées la supervision et la revue des travaux permettant de faire régulièrement le point et mener le cas échéant les actions correctives nécessaires.




35

Les questions suivantes sont à aborder :

• Comment est organisée la supervision ? Se fait-elle régulièrement par un suivi de la mission et des tâches à effectuer ?

• Qui est habilité à superviser quels dossiers ?

• Tous les dossiers de la structure sont-ils supervisés ?

• Quand a lieu la supervision ?

• Comment est formalisée la supervision ?

• Une revue des dossiers croisée est-elle effectuée sur certains dossiers ? etc.

Bien entendu, il est rappelé que le degré de supervision / revue des dossiers varie selon le dossier concerné et l’équipe ayant participé à la mission.

Pour en savoir plus sur la supervision et la revue de dossiers, se reporter à l’ouvrage « Délégation, supervision et revue de dossiers, en pratique » - www.bibliordre.fr

d. La documentation de la mission

A la lecture des procédures internes, le collaborateur doit être sensibilisé à l’importance du dossier de travail et à son contenu. Gage de sécurité, mais également de pérennité, la documentation des travaux réalisés est indispensable (et obligatoire !) pour toute mission réalisée.

Les collaborateurs trouvent la réponse à diverses questions à ce sujet, comme par exemple :

• Quel type de dossier doit être créé lors d’une nouvelle mission (dossier permanent ? dossier annuel ?…) ? Quand et par qui sont-ils créés ? Où et comment sont-ils classés ?

• Où sont disponibles les modèles de dossiers ?

• Les procédures liées au dossier de travail sont-elles appliquées à l’ensemble de la structure ? Pour quel(s) type(s) de mission(s) ?

• Existe-t-il une liste des éléments devant obligatoirement figurer au dossier de travail avant transmission au superviseur (une note de synthèse, le projet de la plaquette…) ?

• Existe-t-il une liste des contrôles essentiels devant être réalisés avant de transmettre le dossier au superviseur (comptes d’attente soldés, OD …) ?


Pratique d’expert


36

• Les dossiers contiennent-ils les documents prévus par la norme de lutte contre le blanchiment ?

• Quelle est la durée de conservation des dossiers de travail ?

• Comment et où sont conservées les archives (papier et informatique) ?

e. Le rapport de fin de mission

Dernière étape de la mission, le manuel permet de rappeler qu’un rapport de fin de mission doit être adressé au client officialisant le travail effectué, conformément aux normes professionnelles.

Le lecteur du manuel trouve ainsi une réponse aux questions suivantes :

• Quel type de rapport doit-on émettre ?

• Qui le prépare ?

• Quel modèle interne est à utiliser ?

• Quel est son contenu ? Traduit-il de manière effective la nature des travaux réalisés et les conclusions émises ?

• Qui le signe ?

Pour en savoir plus, se reporter à l’ouvrage (à paraître) « Le rapport, en pratique - www.bibliordre.fr

3.6. La surveillance du système

Le dernier thème devant faire l’objet de procédures spécifiques porte sur la surveillance de l’organisation en place. Ce thème est, de loin, le plus délicat, car les structures n’ont guère l’habitude de ces contrôles.

Autrement dit, la procédure dédiée à ce sujet présente le système de surveillance mis en place afin de s’assurer que les procédures internes sont pertinentes, adéquates et qu’elles fonctionnent efficacement.

Le manuel contient notamment les informations suivantes :

• le nom du responsable de la surveillance du système (dans les petites structures il s’agit souvent du dirigeant lui-même) ;

• les modalités du suivi prévues : - permettant d’évaluer périodiquement le système de maîtrise de la

qualité ;




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- et aboutissant à la rédaction et à la communication d’un document mentionnant les déficiences constatées et les recommandations portant sur les mesures correctives à appliquer.

4. La forme…

La formalisation des procédures peut se faire de différentes façons, mais dans un souci d'efficacité, elle doit être détaillée à un juste niveau qui permet d'apporter les réponses nécessaires à ceux qui l'exécutent sans les noyer dans des détails sans intérêt.

Les procédures étant faites pour les utilisateurs, la rédaction doit être pédagogique, concise et claire.

Qu'elle soit rédigée ou schématisée, elle doit utiliser la terminologie du quotidien en évitant les termes trop techniques et correspondre aux habitudes de travail des collaborateurs. La référence à des exemples pratiques tirés du quotidien en facilitera la compréhension.

En ce qui concerne la rédaction du manuel, la norme prévoit des exigences d’objectifs et non de moyens. Ces derniers sont donc laissés à la liberté de chacun.

Dès lors, pas de contraintes au niveau :

• du vocabulaire, tant pour le titre du manuel (manuel, guide…) que dans son contenu ;

• du plan (chaque structure est libre de choisir l’ordonnancement des thèmes à aborder comme elle l’entend. Un manuel peut, par exemple, être présenté sous la forme d’une foire aux questions) ;

• du contenu (tant que les thèmes devant être abordés sont bien traités dans le manuel) ;

• de la forme (pour qu’un manuel soit facile d’accès, il est conseillé d’adapter la forme au contenu traité : certains chapitres seront plutôt descriptifs, d’autres présentés sous forme de schéma…) ;

• du support (en fonction de la culture, de la taille… de la structure, certains préfèreront un manuel papier, d’autres un manuel totalement dématérialisé).

Pour les structures réalisant des missions de commissariat aux comptes, le manuel d’organisation peut être fusionné avec celui prévu par le Code de déontologie des commissaires aux comptes. Ainsi, le manuel peut être organisé de telle manière que toute l’organisation commune aux deux

Pratique d’expert


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métiers soit décrite dans une première partie du manuel, complétée ensuite des spécificités de chaque métier.

De même, une structure ayant engagé une démarche qualité au sens de la norme ISO 9001, peut intégrer cette dimension supplémentaire dans le manuel sans ajouter d’autres supports.

En effet, les référentiels normatifs (expertise comptable, commissariat aux comptes et ISO) sont parfaitement (et logiquement !) compatibles.

5. Information et diffusion auprès de l’équipe

Une fois le manuel rédigé, relu et validé, il est diffusé à toute l’équipe.

Le mode de diffusion dépend de la taille de la structure, de son implantation (multi sites ou non) et du format du manuel.

Comme toute règle, pour qu’elle soit bien comprise et appliquée, cette diffusion doit être accompagnée d’une communication (orale voire également écrite) de la part de l’équipe dirigeante afin de :

• marquer son implication dans le projet ;

• sensibiliser toute l’équipe (une voire plusieurs réunions pourront être organisées, éventuellement par petits groupes) et leur expliquer ce qu’est ce document, à quoi il sert et comment l’utiliser ;

• présenter le contenu du manuel mais également les enjeux qui en découlent.

A l’instar des modalités suivies lors de sa première diffusion, il est essentiel que toute modification du manuel fasse l'objet :

• d'une communication (écrite et/ou orale) auprès des utilisateurs du manuel en précisant la date d'effet de ce changement ;

• d'une mise à disposition effective du manuel à jour dans les délais appropriés ;

• d'un rappel sur la nécessité de détruire toute version périmée qui conduirait à des erreurs.



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6. Évolution du manuel dans le temps

Toutes les structures d’exercice professionnel évoluent naturellement en fonction :

• des équipes ;

• des technologies ;

• des missions réalisées ;

• de la réglementation…

Il est donc tout autant naturel que le manuel évolue au même rythme.

Il est important de penser l’articulation du manuel afin de faciliter sa mise à jour et son évolution.

De même, il est préférable de ne pas systématiquement annexer les documents types de la structure au manuel, mais plutôt d’indiquer l'endroit (physique, sur le réseau…) où les collaborateurs pourront se les procurer. Ainsi, les documents types pourront être modifiés sans conduire à une modification du manuel.

Toute l’équipe doit être sensibilisée à l’importance du manuel, son rôle, et invitée à participer à son évolution. Chacun pourra faire des suggestions de modifications, d’évolution, d’ajouts… De même, lorsqu’un collaborateur relève un dysfonctionnement, il doit être incité à en faire part afin que les actions nécessaires soient mises en place et aboutissent éventuellement à la modification d’une règle ou une procédure existante.

Titre IV – Questions / Réponses (FAQ)


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TITRE IV QUESTIONS / REPONSES (FAQ)

Nous présentons ci-après quelques questions pratiques liées à la mise en œuvre d’une démarche de maîtrise de la qualité dans une structure d’exercice professionnel.

1. Pour les structures d’expertise comptable qui pratiquent également le commissariat aux comptes, combien faut-il rédiger de manuels ?

Pour les experts-comptables qui sont également commissaires aux comptes, signalons que le Code de déontologie des commissaires aux comptes de 2005, prévoyait déjà la rédaction d’un guide fixant les procédures retenues par le cabinet. L’article 15 du Code de déontologie des commissaires aux comptes fixe des exigences similaires à celles de la NPMQ.

Compte tenu de cette double obligation faite aux structures appartenant aux deux professions, comment répondre à ces exigences sans démultiplier les écrits ?

Le champ des deux manuels étant en grande partie commun et dans un objectif de conception d’une démarche qualité efficace, les professionnels peuvent rédiger un seul et unique manuel couvrant les exigences des deux référentiels avec le double objectif de :

• respecter l'ensemble des obligations professionnelles ;

• créer un outil de communication interne propre à favoriser la diffusion des bonnes pratiques de la structure.

2. Pour les structures d’expertise comptable certifiées ISO 9001, combien faut-il rédiger de manuels ?

La norme ISO 9001 prévoit qu’est obligatoire la description du fonctionnement de l’entreprise par le biais :

Pratique d’expert


42

• d’un manuel qualité ;

• de procédures internes.

Le manuel qualité prévu par la norme ISO peut parfaitement être intégré dans le manuel d’organisation de la structure d’exercice professionnel. Ces deux documents ont la même vocation. Quant aux procédures internes, elles correspondent exactement au manuel d’organisation, objet de cet ouvrage.

En pratique, les exigences documentaires de la norme ISO 9001 relatives à la description de l’organisation interne sont donc parfaitement remplies avec le manuel d’organisation de la structure. Inutile de rédiger deux manuels distincts.

3. La documentation sur les procédures liées à la lutte contre le blanchiment peut-elle être intégrée dans le manuel ?

La lutte contre le blanchiment d’argent lié à des activités de financement du terrorisme ou du crime organisé fait partie intégrante de la mission des professionnels. Cette obligation est inscrite dans le code monétaire et financier et précisé par la norme anti-blanchiment de l’OEC agréée par arrêté ministériel.

Afin de mettre en œuvre le dispositif anti-blanchiment, les structures d’exercice doivent mettre en place des procédures de contrôle interne. Elles sont aussi tenues de désigner un responsable de la mise en place et du suivi des systèmes d'évaluation et de gestion des risques et des procédures correspondantes. Un correspondant doit être nommé dans chaque structure pour faire le lien avec Tracfin.

Les obligations liées à la lutte contre le blanchiment s’insèrent parfaitement dans les procédures d’organisation interne. L’information du personnel doit être intégrée dans le manuel de la structure. Il est conseillé de ne créer qu’un seul document, pour éviter la dispersion des informations et permettre aux collaborateurs de trouver plus facilement une réponse à leurs éventuelles questions en termes d’organisation interne.

Titre IV – Questions / Réponses (FAQ)


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4. Dans les structures de plus de 50 salariés, faut-il consulter le comité d’entreprise lors de la mise en place du manuel d’organisation ?

En tant que tel, le manuel n’a pas de raison d’être soumis au comité d’entreprise, il n’est que la compilation des notes, procédures, et autres documents internes qui existaient au sein de la structure.

Cependant, il n’est pas rare que la rédaction du manuel soit l’occasion de revoir certains aspects de l’organisation interne et des conditions de travail. Dans ce cas, la procédure habituelle de consultation du comité d’entreprise doit être appliquée pour tous les aspects nouveaux.

5. Quels liens existent-ils entre la NPMQ et norme ISO 9001 ?

La NPMQ est une norme professionnelle, transposée de la norme internationale ISQC129 de l’IFAC. Elle vise à mettre en place un système de maîtrise de la qualité au sein des structures d’exercice professionnel.

En ce sens, elle a exactement la même vocation et la même nature d’exigences que la norme ISO 9001 qui est une norme :

• générique qui s’applique à toutes les entités ;

• d’application volontaire (alors que la NPMQ est obligatoire pour toutes les structures d’exercice professionnel).

6. Existe-t-il des exemples d’attestation d’indépendance à faire signer par les collaborateurs ?

Un exemple est fourni ci-après (voir Titre V).

29 International Standard On Quality Control 1

Titre V – Outils et exemples


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TITRE V OUTILS ET EXEMPLES

Avant tout, il est important de rappeler que les différents outils proposés par l’Ordre ne sont que des exemples. Il appartient à chaque structure d’adapter les exemples en fonction de sa propre situation.

1. Les outils de la profession

1.1. Formation

Une journée de formation est proposée par de nombreux Instituts Régionaux de Formation. N’hésitez pas à les contacter pour connaître les dates des sessions.

1.2. Ouvrages

Deux ouvrages portent sur la question de l’organisation des structures d’exercice professionnel :

• un ouvrage « Le manuel d’organisation du cabinet » est disponible sur la boutique de la profession : www.boutique-experts-comptables.com ;

• un ouvrage dans la même collection (L’Expert en poche) « Améliorer la performance du cabinet : mode d’emploi » fait suite à ce premier ouvrage et permet, au-delà de la formalisation de l’organisation d’engager la structure dans une démarche de performance.

1.3. Outils informatiques

Le CSO propose sur son espace Conseil Sup’ Services30 un outil d’aide à la rédaction du manuel de procédures, compatible avec les exigences réglementaires des experts-comptables et des commissaires aux comptes.

30 www.conseil-sup-services.com, espace dédié à la performance

http://www.boutique-experts-comptables.com/

http://www.conseil-sup-services.com/

Pratique d’expert


46

Cet outil gratuit est dédié prioritairement aux structures de moins de 50 salariés sans mandats EIP.

En pratique, sur chaque sujet, l’outil propose différentes rédactions afin que les structures puissent choisir celle qui est la plus appropriée à leur situation et à leur organisation. Il est aussi possible de « piocher » certains passages, certaines phrases dans les différentes rédactions proposées pour aboutir à une rédaction 100 % personnalisée. In fine, l’outil génère un manuel sur mesure.

Afin d’aider les confrères à choisir les thèmes qu’ils souhaitent traiter en priorité, les paragraphes répondant à une exigence réglementaire sont signalés par des pictogrammes. De nombreuses rubriques ne sont pas obligatoires, mais trouvent logiquement leur place au sein d’un manuel d’organisation utile et efficace pour la structure.

Précisons que les rédactions proposées par le site ne constituent pas des modèles ou même des recommandations, ni la doctrine. Il s’agit d’exemples et d’illustrations qui n'ont aucune valeur normative.

Titre V – Outils et exemples


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2. Exemple de déclaration d’indépendance

Je soussigné : xxx Responsable de mission [ou ….] (préciser titre/fonction au sein de la

structure) au sein de la structure XYZ (à compléter)

après avoir pris connaissance des règles légales et professionnelles rappelées notamment dans le manuel d’organisation de la structure m’engage formellement : à respecter toutes les règles de déontologie en vigueur dans la

profession et au sein de la structure en matière d’indépendance ; à signaler dans les meilleurs délais toute situation susceptible de

porter atteinte à mon indépendance ou à générer des conflits d’intérêts, dont je pourrais avoir connaissance.

Je m’interdis notamment : de divulguer, d’utiliser directement ou indirectement les informations

recueillies à l’occasion de mes fonctions auprès de toute personne extérieure à la structure d’exercice professionnel, sauf dispositions spécifiques prévues par la loi ou sauf autorisation expresse du client et de l’associé signataire ;

de détenir directement ou indirectement des actions ou d’autres titres dans les sociétés clientes de la structure ;

l’obtention d’un prêt ou d’une avance sous quelque forme que ce soit de la part des clients de la structure ;

d’accepter tout cadeau ou avantage particulier de clients pour lesquelles la structure effectue une mission, autres que ceux de faible valeur ;

de réaliser tout achat de biens à usage exclusivement personnel et courant autrement qu’aux conditions de marché ou aux conditions octroyées au personnel d’un client.

Fait à …… (lieu), le … (date de signature)

Signature............................

Pratique d’expert


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INDEX

A Acceptation des missions .................................................................... 13 Adhérents ...................................................................................... 4 Anti-blanchiment ........................................................................ 19, 42

C Client ............................................. 4, 10, 14, 16, 20, 26, 28, 30, 31, 36, 47 Commissariat aux comptes......................................................... 37, 38, 41 Compétence................................................... 12, 13, 15, 16, 17, 19, 29, 31 Conseil sup’ services ......................................................................... 45 Consultations ................................................................................. 18

D Déclaration d’indépendance ........................................................... 13, 47 Délégation ....................................................................... 18, 33, 34, 35 Déontologie ............................................................. 7, 10, 26, 29, 37, 41 Diffusion ................................................................. 4, 17, 24, 27, 38, 41 Documentation des travaux ............................................................ 17, 35

F Familiarite .................................................................................... 13 Formation ............................................................................ 17, 32, 45

I Indépendance .......................................................... 13, 29, 30, 31, 43, 47 Intégrité .................................................................................. 13, 14 Iso 9001 ..................................................................... 24, 38, 41, 42, 43

L Lettre de mission ............................................................... 16, 31, 33, 34

M Maintien des missions ................................................. 11, 13, 15, 23, 30, 32 Manuel d’organisation . 3, 7, 9, 11, 12, 21, 25, 28, 29, 31, 34, 37, 42, 43, 45, 46, 47 Mesures de sauvegarde ...................................................................... 13 Missions ........ 7, 9, 10, 11, 12, 13, 15, 16, 17, 20, 23, 27, 29, 30, 32, 33, 34, 37, 39

N NPMQ .................... 3, 7, 9, 10, 11, 12, 13, 15, 16, 18, 20, 21, 23, 24, 25, 26, 27,

28, 30, 32, 41, 43

Index


49

O Objectifs ........................................................ 9, 10, 18, 24, 25, 26, 28, 37 Outils .................................................................... 17, 24, 25, 26, 34, 45

P Petites entités ................................................................................ 20 Procédures 3, 7, 9, 11, 12, 13, 15, 16, 17, 18, 19, 20, 23, 24, 25, 26, 27, 28, 29, 30,

32, 33, 34, 35, 36, 37, 41, 42, 43, 45

Q Qualité des travaux .......................................................................... 16

R Rapport ................................................ 9, 10, 14, 16, 18, 24, 26, 27, 32, 36 Réalisation des missions .................................................. 11, 16, 27, 33, 34 Recrutements ................................................................................. 32 Rédaction du manuel ..................................................... 24, 25, 37, 43, 45 Règles ..................... 9, 11, 12, 13, 14, 15, 16, 17, 18, 19, 20, 23, 24, 25, 26, 27,

28, 29, 30, 32, 47 Règles de déontologie .................................................... 11, 12, 13, 29, 47 Responsabilité de l’équipe dirigeante ............................................ 11, 12, 29 Responsable de mission ....................................................... 16, 19, 34, 47 Ressources humaines .......................................................... 11, 15, 23, 32 Revue de dossiers .............................................................. 17, 18, 20, 35

S Secret professionnel ................................................................ 19, 29, 30 Structure d’exercice professionnel .................................. 9, 14, 16, 41, 42, 47 Supervision ............................................................. 16, 17, 18, 33, 34, 35 Surveillance du système de maîtrise de la qualité ................................. 11, 19 Système de maîtrise de la qualité .......................... 9, 10, 11, 12, 19, 23, 36, 43

Documents

La maîtrise de la qualité et le manuel d’organisation, en