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1

Formation en Gestion du cycle des projets (GCP) et approches logiques - décembre 2013 - ACODEV

AIDE AU DEVELOPPEMENT GEMBLOUX asbl

La méthode du cadre logique : programmation,

identification et instruction

(approche classique et approche GAR)

Formateur : Sophie Pascal

Contact : [email protected]

2


Le Cycle de Projet

Programmation

Evaluation Identification

Mise en œuvre Instruction

(Financement)

3


La programmation

Obj. spécifique/effet

Résultat attendu Résultat attendu

Activité

Activité

Activité

Activité

Activité

Activité

Objectif global/impact

Moyens

Budget Conception

4


La programmation

1. Quelles sont les priorités de mon organisation?

(pour les organisations principales porteuses-

partenaires) – Mission/historique/compétences

2. Quelles sont les problématiques principales de la

population/région ciblée - indicateurs socio-

économiques actuels et passés, information

secondaire, connaissance historique-

3. Quelles sont les priorités de développement du

pays, de la région et (éventuellement) du bailleur

potentiel? –Plans et documents stratégiques -

5


La programmation

Cohérence et alignement

Intégration (ou pas…) dans les stratégies : du pays,

des bailleurs de fonds, des organisations porteuses…

Définition du contexte d’intervention :

Pourquoi veut-on agir à ce moment, à cet endroit ?

Qui ?

Quoi ? (thématique principale)

Où ?

6


La programmation

Première réflexion sur la pertinence :

Définition du contexte d’intervention de

l’action

Alignement - Réflexion sur l’intégration

dans les priorités / thématiques au niveau

d'un pays ou d'une région

Cohérence d’action au niveau de des

organisations principales porteuses-

partenaires

Connaissance de bailleurs potentiels

7


La programmation

1. Quelles sont les priorités de mon organisation

(pour les organisations principales porteuses-

partenaires) ? Mission/historique/compétences

2. Quelles sont les problématiques principales de la

population/région ciblée ? Indicateurs socio-

économiques actuels et passés, information

secondaire, connaissance historique

3. Quelles sont les priorités de développement du

pays, de la région et (éventuellement) du bailleur

potentiel ? Plans et documents stratégiques

8

Programmation - Contexte d’intervention

Priorités pays

Missions organisation

Contexte local

Priorité bailleurs


Contexte

d’intervention

Point de

rencontre entre

les acteurs

9

La programmation peut s’exprimer sous

forme d’une question : exemples Problématique rurale: pourquoi les petits producteurs de la région XXX

n’arrivent pas à vivre décemment de leur production agricole ?

Problématique liée à la santé : pourquoi le taux de mortalité des mères en

donnant naissance est important (supérieur à la moyenne,…) ? (dans la

zone XX )

Problématique liée à l’environnement : pourquoi les forêts de mangroves

(ou …) se dégradent t’elles dans la communauté de XXX ?(ou pq les

populations n’arrivent-elles pas à vivre de façon durable des ressources de

la forêt ?)

Problématique liée à l’ED : En quoi les comportements des populations du

Nord impactent-elles l’ atteinte d’un développement durable, d’une

souveraineté alimentaire,…

Problématique liée à l’éducation : pourquoi les femmes arrivent-elles

difficilement (ou pourquoi la majorité des femmes n’arrivent pas à

entreprendre des études de niveau secondaire ?) dans la commune de XX…


10


Le Cycle de Projet

Programmation



(Financement)

11


L’Instruction : le cadre logique

Moyens Coûts

RA2

RA1

Logique

d’intervention

Objectif global

Obj. spécifique

Activité 1.1

Activité 1.2

Activité 1.3

Activité 2.1

Activité 2.2

Activité 2.3

Hypothèses

C.P.

Moyens Coûts

IOV Sources de

vérification

IOV Sources de

vérification

Sources de

vérification Sources de vérification

IOV

IOV

12


Exercice de lecture d’un cadre logique

Signification des différentes colonnes

Signification des différentes lignes

Logique verticale ? Qu’est ce que c’est ? Comment la

lire?

Logique horizontale? Qu’est ce que c’est ? Comment la

lire ?

Différence entre OG, OS et R d’une part et activités

d’autre part

Autres remarques

13


Le Cadre Logique

Instrument visant une conception et une gestion

cohérentes et complète du projet

Récapitule de façon systématique et logique les

résultats issus de la méthode cadre logique

Communique les principales caractéristiques de la

conception d’un projet dans un tableau unique

Permet également des

• comparaisons et suivi dans le cycle

• comparaisons entre projets

14


La logique d’intervention –

la chaine des résultats

15


Le Cadre Logique : logique d’intervention

16


La conception de la logique d’intervention;

approche GAR

Obj. spécifique


activité

activité

activité

activité

activité

activité

Objectif global

Moyens

Budget

Identification :

Analyse de la

situation : basé sur

les besoins, les

parties prenantes et

les potentialités

Instruction :

Définies de façon à

atteindre les

résultats , prenant

en compte une

série de critères

17


Le Cycle de Projet

Programmation



(Financement)

18


L’identification

Obj. spécifique


Activité

Activité

Activité

Activité

Activité

Activité

Objectif global

Moyens

Budget Conception

19


L’Identification

Définition de la stratégie :

Quelle situation veut t’on atteindre

à la fin du projet/action?

Quels sont les résultats attendus à court, moyen et

long terme ? Auprès de qui ?

Terminologie : stratégie du projet, logique

d’intervention, chaine des résultats. Conditionnera en partie la flexibilité par rapport aux activités…

20


L’Identification : Quelle situation veut t’on

atteindre à la fin du projet/action?

1. Connaitre et comprendre la problématique : Quelle est

la situation insatisfaisante, quelles sont ses causes,

quels sont les acteurs ? Quels sont leurs besoins et

priorités ?

2. Connaitre les

forces/potentialités/expériences/atouts/stratégies

actuelles … Sur quoi s’appuyer pour tenter de donner

une réponse aux situations insatisfaisantes rencontrées?

Dans quelles dynamiques s’insère t’on ?

3. Faire un choix Que veut-on atteindre ? Et à quoi

renonce t’on ? Comment faire ?

21


Récolte de l’information

Quelques principes de la récolte d’information au cours d’un processus

participatif :

la multidisciplinarité : différentes disciplines/regards dans une

perspective complémentaire

la visualisation : faciliter la communication entre chercheurs,

agents de terrains, agriculteurs,…

la valorisation du savoir traditionnel

la triangulation : combine des approches ou interlocuteurs

multiples et examine l'information sous des angles ou options

différents

l'ignorance optimale : c'est se focaliser sur l'essentiel. Pas de

détails et précisions superflus.

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Limites de la participation

Biais géographique et saisonnier (focus sur les zones accessibles et les

saisons confortables)

Biais économique/social (focus sur des personnes riches/influentes)

Biais de genre et de génération (oublier les groupes d’accès difficile,

ne pas tenir compte de leur calendrier d’activité)

Biais de politesse (les externes ne sont pas corrigés par la

communauté)

Biais des expectatives et des besoins (les externes sont perçus comme

source de profit; la communauté répond de façon à en profiter)

Biais de la représentativité : le représentant du groupe exprime

davantage son point de vue personnel

Biais de la légitimité : les membres du groupe n’ont pas reconnu la

légitimité de leur représentant

23


L’identification

4 niveaux

1. Analyse des parties prenantes

2. Analyse de la problématique (PIPO)

3. Analyse des forces, potentialités

4. Analyse des stratégies du projet (choix)

24


L’identification

4 niveaux





25


L’analyse des parties prenantes

Qu’est-ce que c’est ?

Connaissance et analyse dynamique des personnes et des

organisations concernées par le projet

• Va donner les conditions pour la participation pleine (et la

responsabilité mutuelle).

• Va contribuer à l’approfondissement de l’analyse (les acteurs font

partie de et ont un regard sur la problématique).

• Va approfondir la façon dont chacun(e) sera impliqué(e) dans le

futur projet.

• Outils : tableau des parties prenantes et diagramme de Venn

26


Acteurs –

caractéristiques

Intérêts et

désintérêts

Forces et

potentialités

Faiblesses

et

contraintes

Relations

majeures

Conclusion

de l’analyse

Parties prenantes individuelles : Catégories d’individus

Parties prenantes collectives

Organisations formelles ou informelles regroupant/représentant les catégories

d’individus (organisations paysannes, associations de consommateurs,…)

Structures représentatives des collectivités territoriales

Structures publiques déconcentrées ou liées au gouvernement

Structures d’appui ou de services issues de la société civile (ONG, bureau d’étude…)

Acteurs privés d’importance significative

Autres acteurs (recherche,…)

Tableau des parties prenantes

27


L’analyse des parties prenantes : qui ?

parties prenantes collectives, institutionnelles et parties

prenantes individuelles.

Ont un intérêt ou une réticence/opposition en relation avec

la thématique ciblée :

• susceptibles d’être influencés positivement ou

négativement

• participeront ou influenceront (par leur position ou leur

action) les résultats obtenus.

28

Groupements féminins bénéficiaires

DDA

DDE

Conseils communaux

CVR

BIAE

CIB

Relations de Services

Relations de contrôle

Appuis techniques et

financiers

Encadrement

DDA: Direction Départementale de

l’Alphabétisation

DDDC: Dir. Dep. Du Développement

communautaire

DDE: Dir. Dep. De l’Elevage

DDPF: Dir. Dep. Prpmotion de la femme

CIB: Cellule d’Intervention de Base

CVR: Clinique Vétérinaire Rurale

BIAE: Boutique d’intrants agri-élevage

CCR/PAC2: Cellule Régionale de Coordination

du Projet d’Action Communautaire

UCGP: Unité de Coordination et de Gestion du

Projet

UG SAREL: Unité de Gestion du SAREL

29


L’analyse des parties prenantes - suite

Intérêts et désintérêts/opposition : en rapport avec la

thématique et les stratégies identifiées

Forces et potentialités (du point de vue de la partie

prenante considérée) : utilisables au service de

l’action sur la thématique ou de certaines des

stratégies identifiées ; ou en opposition avec celles-

ci.

Faiblesses et contraintes (du point de vue de ou

agissant directement et spécifiquement sur la partie

prenante considérée)

30

Influence et importance

http://www.fao.org/Participation/french_website/content/partie_extra_fr.html


http://www.fao.org/Participation/french_website/content/partie_extra_fr.html

31

6. Conclusion : quelle implication des parties

prenantes ?

Positionnement de la partie prenante par rapport à

l’action ; responsabilité dans l’action :quatre types

d’implication :

Fourniture d’information

Concertation – un flux à double sens, prise en compte des points

de vue

Collaboration – mutuelle (processus de décision dans un cadre

partenarial)

Pouvoir – décisions à la charge des acteurs, avec l’exigence

de rendre compte.

Cible d’actions spécifiques, à intégrer éventuellement à

l’action.


32


L’identification

4 niveaux





33


Analyse PIPO : L’analyse des « problèmes »

PIPO = Planification des Interventions par Objectifs

Analyse des problèmes :

Qu’est ce qu’un problème ?

Un problème, dans son acception la plus courante,

est une situation actuelle dans laquelle un obstacle

empêche de progresser, d'avancer ou de réaliser ...

Qu’est ce que l’analyse des problèmes ?

Analyse structurée sur les problèmes et les aspects

négatifs actuels d'une situation donnée afin d'en

déterminer les causes et leurs effets.

34


2. Relations de causes à effet entre situations

problématiques : l’arbre des problèmes

Problème de départ : les accidents

impliquant des bus sont fréquents

Quelles en sont les causes?

Qu’est-ce que cela a comme conséquences?

35

1. Formuler les situations problématiques de façon précise

exemple : « manque d’eau »

• de façon permanente ou ponctuelle : Il n’y a de l’eau qu’une partie

de l’année (récurrente)

• pour toute la communauté ou une partie : il y a de l’eau mais pas

d’accès pour une partie de la population (éloignement, droit

d’usage, prix trop élevé, conflit, manque d’information,…)

• dont la régularité d’accès est trop incertaine : l’accès à l’eau existe

mais est sensible aux conditions climatiques

• Accessible mais non durablement

• Accessible mais avec tendance prononcée à la baisse : l’accès à

l’eau est de plus en plus limité d’année en année, la qualité de

l’eau se dégrade

• Qualité : l’eau est indisponible pour l’irrigation des cultures

36


l’état des contraintes naturelles (pluie insuffisante) mais leur effet

négatif

une absence de solution particulière quand d’autres pourraient être

possibles : il est acceptable de pointer le manque d’accès à l’eau

mais pas l’absence d’un système particulier d’irrigation.

une contrainte à une solution envisagée : l’institution ne dispose pas

de moyens financiers pour assurer la contrepartie au projet en

construction

des problèmes mineurs ou individuels : une difficulté rencontrée par

une petite minorité d’agriculteurs

Une problématique « double » : la production est de mauvaise qualité

et produite en faible quantité

Eviter les répétitions : tout problème doit ajouter une information

supplémentaire

Une problématique bien énoncée, ce n’est

pas

37


S'interroger/interroger le groupe

Pour chaque problème :

• Est-ce que toutes ses conséquences sont prises en compte?

(est-ce qu’il entraîne d’autres problématiques non citées? )

• Est-ce que toutes ses causes ont été identifiées (est-ce

qu’il est dû également à d’autres facteurs non cités? )

• Existe-t-il des problèmes importants qui n'ont pas encore

été mentionnés en lien avec la thématique centrale ?

• Pouvoir mettre en évidence les interrogations et nécessités

de recherche d’informations

Compléter l’arbre des problèmes

38


2. L’arbre à problèmes : relations causes - effets

Est due à entraîne

Eau insuffisante en

quantité et régularité pour

les cultures locales

Production vivrière en

baisse dans les

exploitations familiales

Fertilité de la

terre en baisse

39


Exemple :

La compagnie « Transports

TATA »

40


TATA : Quelles parties prenantes ?

1. La compagnie Tata, compagnie publique

2. Les usagers actuels et potentiels, individuels et organisés au sein

d’une organisation des consommateurs

3. La compagnie d’assurance

4. Les chauffeurs (organisés au sein d’un syndicat)

5. Les garages responsables de l’entretien et des réparations

6. Les entreprises qui fournissent les bus

7. Les autorités locales, et notamment le département en charge de la

mobilité

8. Les compagnies de transport privées et informelles

9. Les policiers

10.Les responsables de l’entretien des voiries

41


Les problèmes de la compagnie « Transports TATA »

Accidents de

bus fréquents

Nombreux

passagers

blessés

Assurances

coûteuses

Routes en

mauvais état

Chauffeurs

imprudents

Mauvais état

des véhicules

Véhicules

trop vieux

Entretiens

défectueux

...

Fréquentation

en baisse

42


Arbre des problèmes

Accidents de

bus fréquents

Passagers

blessés

Assurances

chères

Routes en

mauvais état

Chauffeurs

imprudents

Véhicules en

mauvais état

Véhicules

âgés

Entretiens

défectueux

branches

tronc

racines

Est due à

entraine

43


Arbre des problèmes complété

Accidents de

bus fréquents

Passagers

blessés

Assurances

chères

Routes en

mauvais état

Chauffeurs

imprudents

Véhicules en

mauvais état

Véhicules

âgés

Entretiens

défectueux

Densité de

véhicules trop

importante

44


Les objectifs de l’arbre à objectif sont:

des situations futures, plus satisfaisantes, réalistes et précises en réponse à un problème identifié dans l’arbre à problèmes (formulées comme situations atteintes).

(à ne pas confondre avec les objectifs du projet)

L’arbre à objectifs permet :

• de décrire la situation future idéale (et réaliste si toutes les problématiques sont travaillées)

• de dessiner des pistes permettant d’atteindre la situation future désirée

2. L’arbre à objectifs:

45


Arbre à objectif : relations moyens-fins

On aura…

si (et/ou

si…)

… et/ou …

permettent

…

Apport en eau

assurant une

bonne croissance

des cultures

locales

Production

vivrière

augmentée dans

les exploitations

familiales

Fertilité de

la terre

augmentée

46


Arbre des objectifs TATA (complété, corrigé)

Accidents de bus moins

fréquents

Routes en

meilleur état

Chauffeurs

plus prudents

Véhicules en

meilleur état

Véhicules

moins âgés

Meilleurs

entretiens

Moins de passagers

blessés

Assurances moins

chères

Code de

la route

respecté

On aura…

si (et/ou

si…)

… et/ou …

permettent

…

47


Identification des stratégies

Qu’est ce qu’une stratégie ?

Dans l‘arbre à objectifs, les différents ensembles

d’objectifs de même nature, « famille

d’objectifs » sont appelés stratégies.

Dessinent des pistes permettant d’atteindre la

situation future désirée

48


22

Formation en Gestion du cycle des projets (GCP) et approches logiques – septembre 2013 - ACODEV

Analyse des stratégies - TATA


fréquents

Meilleur état

des routes

Chauffeurs

plus prudents

Meilleur état

des véhicules

Véhicules

moins âgés

Meilleurs

entretiens

Ressources

humaines

VEHICULES

ROUTES

Passagers blessés

moins nombreux

Assurances moins

chères

Gestion

du trafic

routier

optimisé

GESTION

TRAFIC

De l’objectif

le plus global

À l’objectif

le plus

restreint/

opérationnel

49


Identification des niveaux d’objectifs

De l’objectif

le plus global

Production vivrière

augmentée dans les

exploitations familiales

Fertilité de la terre

augmentée

Pollution du sol diminuant

naturellement

Emploi adéquat (minimum)

d’engrais et pesticides

…

…

À l’objectif

le plus

restreint/

opérationnel

…


Ces niveaux d’objectifs dessinent une chaine des résultats

Production vivrière augmentée dans

les exploitations familiales

Fertilité de la terre

augmentée

Pollution du sol diminuant

naturellement

Emploi adéquat (minimum)

d’engrais et pesticides

…

…

… activité

Résultat nv 1

Résultat nv 2

effet

Conditions de vie des populations

rurales améliorées impact

51


L’identification

4 niveaux



3. Analyse des forces, potentialités et stratégies

existantes


52


Analyse des forces, potentialités et stratégies existantes

Par rapport au contexte d’intervention, problématique et

parties prenantes :

(1) les diverses forces et potentialités en présence, et

contraintes à leur expression

(2) diverses stratégies développées actuellement dans le

territoire par le public ciblé par l’action (en réponse aux

contraintes et problèmes existants) : stratégies

individuelles et collectives

L’analyse des pp nous a déjà permis de mettre en évidence

une grande partie de ces éléments

Fondamental car permet de mettre en évidence l’ensemble

des acquis en termes de réalisation, savoirs et

expériences!

53


Connaissances, temps, diversité

Stratégies :

gamme et combinaison d’activités et de choix que les gens

entreprennent/font pour répondre à leurs différents besoins

à divers moments (activités de production, les stratégies

d’investissement, les choix en matière de reproduction,

etc.)

Très diverses

Porteuses d’innovations

Au niveau des individus

54


Au niveau du territoire : potentialités et atouts

naturels

Réserves de ressources naturelles utilisées/accessibles et

services dérivés :

• forêts, ressources marines/sauvages, eau, qualité de l’air

• terres agricoles, arbres, plantes, animaux d’élevage…

• protection contre l’érosion, contre les tempêtes,…

• degré de biodiversité

Quantité, qualité, accès (utilisé ou potentiellement

utilisable?, par qui ? Sous quelles conditions ? Quand ?)

Plan des ressources locales

55


Infrastructures de base et les biens de production (utilisés par

les gens pour être plus productifs) :

Infrastructures publiques, moyens de transport, habitations

et bâtiments divers, alimentation en eau et énergie,

services d’assainissement, moyens permettant l’accès à

l’information,…

Quantité, qualité, accès (utilisé? Par qui? Et sous quelles

conditions?, quand? ), est-ce entretenu ?

Au niveau du territoire : potentialités et atouts

physiques

56 Formation en Gestion du cycle des projets (GCP) et approches logiques - décembre 2013 -

ACODEV

Au niveau des services, flux et règles

Services Epargne, crédits, éducation, santé,…

Lois/

politiques

Législation internationale/régionale/nationale

Décisions concernant la distribution des ressources

et les priorités (répartition des terres, droit de

succession et de propriété, priorités dans les

investissements, droits des plus pauvres)

Marchés Possibilité de génération de ressources (importance,

stabilité, concurrence, local/régional,…)

Culture Cadre informel et règles de jeu : normes sociales et

culturelles, rapports de force informels dans la

société et la famille : âge, sexe, catégorie

professionnelle,…

57

Autres outils d’analyse : SWOT

Facteurs Positifs Négatifs

Internes à

l'organisation

Strengths /

Forces / Atouts

Weakness /

Faiblesses

Externes à

l'organisation

Opportunities /

Opportunités

Threats /

Menaces

Formation en Gestion du cycle des projets (GCP) et approches logiques - décembre 2013 -

ACODEV

58

Autres outils d’analyse : SEPO

Eléments Passé Futur

Positifs Succès Potentialités

Négatifs Echecs

Obstacles

Formation en Gestion du cycle des projets (GCP) et approches logiques - décembre 2013 -

ACODEV

59


L’identification

4 niveaux



3. Analyse des forces, potentialités et stratégies

existantes


60


Analyse des stratégies

Identifier les stratégies possibles en réponse aux

besoins

Identifier les forces, potentialités et contraintes des

acteurs et du milieu

Connaitre les acteurs et comprendre leurs relations et

enjeux

Connaitre les stratégies actuellement développées

pour faire face à la problématique ciblée

Analyser les risques,

Estimer les coûts,…

61


Analyse des stratégies

Choisir la/les stratégies :

• La/les plus désirable(s) : contribuant efficacement

à l’OS et à la durabilité du programme, cible les

parties prenantes les plus nécessiteuses, effets

externes positifs,…

Répond aux besoins et priorités exprimées

• La/les plus faisable(s) : valorisant les potentialités,

peu coûteuse, ouvrant des opportunités de

financement, peu vulnérable aux risques

externes...

Répond aux capacités d’intervention

62 62

1. Identifier et formuler les problèmes

Détritus répandus sur la plage

Mer polluée

Bétail risquant de se contaminer

Bétail ingurgitant des plastiques

Riverains incommodés

Autre exemple : l’assainissement

63 63

Détritus répandus sur la plage

Bétail ingurgitant des plastiques Bétail risquant de se contaminer

Poisson contaminé

Riverains incommodés

Mer polluée

Alimentation contaminée

Santé humaine menacée

Bétail sous-alimenté

Élevage peu productif

Pression de pêche accrue

Ressource halieutique menacée

Protéines animales raréfiées

64 64

Détritus non répandus sur la plage

Bétail n’ingurgitant pas des plastiques

Retourner les problèmes en situations satisfaisantes,

quoique réalistes...

Risque de contamination du bétail diminué

Poisson non contaminé

Conditions de vie des riverains

Mer non polluée

Alimentation non contaminée

Santé humaine sauvegardée

Alimentation du bétail améliorée

Élevage productif

Pression de pêche réduite

Ressource halieutique préservée

Accès aux protéines animales facilité

65 65

Détritus non répandus sur la plage

Bétail n’ingurgitant pas des plastiques

Choisir des objectifs stratégiques

Risque de contamination du bétail diminué

Poisson non contaminé

Conditions de vie des riverains

Mer non polluée

Alimentation non contaminée

Santé humaine sauvegardée

Alimentation du bétail améliorée

Élevage productif

Pression de pêche réduite

Ressource halieutique préservée

Accès aux protéines animales facilité

OG

RA

OS

66


La structure et le Cadre Logique

RA2

RA1

Cadre logique

Logique

d’intervention

IOV

Moyens

Sources

de

vérification

Coûts

Hypothèses

Objectif global

Obj. spécifique

action

action

action

action

action

action

Obj. spécifique


Objectif global

Moyens

Budget

Hypothèses

67


R2

R1

OS

OG

RA2

RA1

Logique d’intervention

IOV

Moyens

Sources de

vérification

Coûts

Objectif global

Obj. spécifique

Activité 1.1

Activité 1.1

Activité 1.1

Activité 1.1

Activité 1.1

Activité 1.1

Hypothèses

C.P.

Moyens Coûts


fréquents

Routes en

meilleur état

Chauffeurs

plus prudents Véhicules en

meilleur état

Véhicules

moins âgés

Meilleurs

entretiens

Moins de passagers

blessés

Assurances moins

chères

Gestion

du trafic

routier

optimisé

Analyse des stratégies : questions directrices

Pertinence des stratégies

intérêts prioritaires propres aux parties prenantes ?

facilement appropriées par les acteurs concernés ?; cohérentes avec

les Stratégies développées actuellement ?

durabilité facile à assurer ? actions/moyens à prévoir pour cela ?

réticences particulières ?

valorisation des opportunités et potentialités ?

intégration dans les politiques publiques locales, régionales,

nationales et internationales ?

effet positif significatif sur les préoccupations transversales : genre,

environnement, équité de génération… ? effet négatif par rapport à

ces aspects transversaux ?

effets multiplicateurs ?

la non réalisation/prise en compte d’une stratégie particulière

pourrait entrainer des effets négatifs importants ?

69


contraintes importantes existent ? (devant être surmontées) ?

risques importants sont associés ?

plus favorables d’un point de vue efficience ?

adéquation entre les compétences techniques et la réalisation des

stratégies.

capacités organisationnelles et de gestion des organisations

porteuses

stratégies complémentaires entre elles ?

stratégies alternatives entre elles ?

stratégies dépendantes entre elles ?

Analyse des stratégies : questions directrices

70


Le Cycle de Projet

Programmation



(Financement)

71


L’instruction

1. La logique d’intervention : formulation et

définition des activités

2. Les hypothèses, l’analyse et la gestion des

risques

3. La définition des IOV

4. La construction budgétaire

72


La logique d’intervention

Objectif spécifique/Effet : amélioré, augmenté,… exprime un effet positif par rapport au groupe cible

Résultats attendus : restauré, produit, augmenté, … exprime un changement nécessaire pour atteindre l’OS

Activités

Formulation Commercialisation renforcée de la

production agricole des petits producteurs de la région XX en vue de renforcer la régularité de leurs revenus.

Dynamique d’organisation collective des producteurs instaurée

Réaliser une formation des membres de la coopérative

73

Définition des activités : critères et considérations


• atteindre chaque résultat

• optimiser les potentialités

• surmonter les contraintes à la réalisation des résultats

• minimiser les risques ou leur influence (actions découlant

de l’analyse de risque) – attention efficience!

• intégrer un suivi et une réflexion collective

(responsabilisation, espace disponible et temps).

• correspondre aux capacités de gestion des partenaires

• optimiser la durabilité : viabilité institutionnelle,

humaine, technique (politique – environnementale)

74


Une césure dans la logique d’intervention

Objectifs et résultats : que veut on atteindre?

découlent d’une analyse de la situation (répondent à des besoins)

Exprimé comme une situation atteinte = substantifs + participe passé

correspondent à des changements désirés - bénéfices - (maximaliser)

Sont mesurables, accompagnés d’IOV

Résultats numérotés : R1, R2,…

Activités : Comment va-t-on faire ?

ne découlent pas forcément de l’A Obj

valorisent des potentialités

actions = verbes à l’infinitif

correspondent à des coûts (minimaliser)

n’ont pas d’IOV dans le CL

activités numérotées en fonction des R1, R2, R3,…

75


Liste de contrôle des OG/impacts

L’OG exprime une situation future souhaitée ou un impact

d’ordre supérieur auquel le projet contribue

L’OG permet de situer le projet dans un contexte plus vaste lui

donnant sa raison d’être

L’OG est suffisamment circonscrit (écart entre OG et OS pas trop

grand)

L’OG est reconnu et partagé par les acteurs concernés

76


Liste de contrôle de l’OS/effet principal recherché

Réalisme et bien fondé de l’OS

• L’OS est unique et non composite

• L’OS résulte clairement des résultats mais n’est pas une

simple reformulation ni un résumé de ceux-ci.

• L’OS est réaliste compte tenu des ressources, de la durée

et du contexte d’intervention du projet.

• L’atteinte de l’OS est sous la responsabilité principale du

porteur du projet (et de ses partenaires directs) et est peu

sensible aux facteurs externes.

Formulation de l’OS • L’OS est formulé en tant que situation atteinte.

77


Liste de contrôle des résultats

Cohérence et bien-fondé des résultats

• une idée distincte et indépendante par résultat

• extraits le plus souvent de l’arbre à objectifs.

• Chaque résultat est nécessaire, l’ensemble des résultats est suffisant

pour atteindre l’OS

• Les activités du projet permettent d’atteindre chaque résultat (sous

couvert d’ hypothèses).

• Les résultats optimisent les effets de synergies entre eux.

• Les résultats sont orientés par la demande et non par l’offre

Formulation des résultats

• Les résultats sont définis de manière précise et vérifiable (IOV) et

formulés comme des situations atteintes

78

Liste de contrôle des activités

Cohérence et bien-fondé des activités

• activités essentielles (5-6 max) pour obtenir chaque résultat.

• Toutes les activités contribuent directement à un résultat spécifique

mais ne sont pas une reformulation de celui-ci.

• Seules les activités réalisables par le projet sont incluses.

• Les activités sont adaptées aux caractéristiques du contexte

(contraintes, atouts,…)

• Les activités sont nécessaires et suffisantes à l’atteinte du résultat

(sous réserve de réalisation des hypothèses).

Formulation des activités

• Les activités sont formulées avec un verbe à l’infinitif.

• Le niveau de détail dans la formulation est à peu prés équivalent pour

toutes les activités.

• La numérotation des activités permet de les relier sans ambigüité au

résultat correspondant.

79


L’instruction




risques



80

Formation en Gestion du cycle des projets (GCP) et approches logiques - décembre 2013

Hypothèses ou suppositions

Conditions non maîtrisées par le projet

Nécessaires à la réussite du projet

Portent sur des faits incertains, futurs, probables, qu’il faudra surveiller

Formulées comme des états positifs (comme les objectifs)

Conditions Préalables : doivent être réunies avant le début du projet

GCP/CL : Facteurs externes pouvant avoir une incidence sur la mise en

oeuvre du projet et la durabilité à long terme de ses bénéfices, mais

échappant au contrôle des gestionnaires du projet

GAR : facteurs externes et internes ! Non réalisés au moment

actuel et dont la réalisation future est incertaine.

81


Le Cadre Logique : hypothèses

82


L’hypothèse

est-elle importante ?

Est-il probable qu’elle sera réalisée ?

oui non

Ne pas reprendre dans

le cadre logique

Analyser le risque, et

si persiste, inscrire

comme hypothèse

Pratiquement sûr

Probable

Improbable Revoir le projet : ajouter des

actions

/ résultats et reformuler l’objectif

si nécessaire, si pas moyen :

Intervention non faisable

Hypothèses dans le CL

83



Obj. spécifique

RA2

RA1

Objectif global

Moyens

Budget

Hypothèses

Cadre logique


IOV

Moyens

Sources de

vérification

Coûts

Objectif global

Obj. spécifique

RA1 RA2 action 1.1

action 1.2

action 1.3

action 2.1

action 2.2

action 2.3

Hypothèses

(C.P.)

84


Logique d’intervention IOV

Sources de vérification

Hypothèses et risques

ET

ALORS

SI

Niveau des hypothèses

85

Logique

d’intervention

IOV Sources de

vérification

Hypothèses

Indicateurs

Objectifs

globaux

Objectif spécifique

Résultats

Indicateurs

Indicateurs

Sources

Sources

Coûts

Hypothèse

Hypothèse Sources

Moyens Activités

Condition préalable

Hypothèse +

=

+

=

+

=

Lecture verticale avec hypothèses

86


Hypothèses - exemples

Les débouchés restent

stables pendant au

moins 12 mois

Existence de débouchés

pour les produits

fabriqués

Projet de formation en

artisanat

Pluviométrie supérieure

à XX cm sur l’ensem-

ble de l’année XX

Risque de sécheresse Augmentation

production

Type d’hyp. correcte Type d’hyp. incorrecte Thématique projet

Ex

87


Hypothèse spécifique Hypothèse générale

Situations/prix sur les

marchés

nationaux/internationaux

stable.

L’inflation sur les intrants et

équipements ne dépasse pas 10% sur

toute la durée du projet.

Stabilité du réseau internet. Le réseau Internet est opérant au

moins à 90% du temps durant

l’ensemble de l’année

Financement suffisant. Fourniture de 300 000 Euros au titre

du financement de contrepartie d'ici

à septembre 2015.

Hypothèses – exemples (suite)

88


Liste de contrôle pour les hypothèses et les risques

Bien fondé des hypothèses

• Seules les hypothèses, en dehors du contrôle direct du projet,

nécessaires pour la réussite du projet sont incluses.

• Toutes les hypothèses ont été soumises à une analyse de risque

• Les hypothèses à très faible risque ne sont pas incluses.

• Les hypothèses ne démontrent pas un fort risque d’échec.

• Les hypothèses sont réalistes et acceptables (probabilité

raisonnable de réalisation ; pas d’hypothèses fatales).

Formulation des hypothèses

• Les hypothèses sont formulées en tant que conditions souhaitables.

• Les hypothèses sont reliées au niveau correct (logique verticale).

• Les hypothèses sont rédigées en termes spécifiques.

89

L’analyse et la gestion des risques


90 Formation en Gestion du cycle des projets (GCP) et approches logiques - décembre 2013

Court

Terme

Moyen

Terme Long

Terme

Terminologie : La chaine de résultats GAR

91


Les outils de la GAR - La chaîne des résultats

et le risque

Ressources

Activit

és

OS

OG

Influence décroissante de

l’intervention

Influence croissante des facteurs externes

Influence décroissante des risques internes

Maitrise par l’intervention

Résult

ats

Imméd

iats

La notion de risques remplace la

notion d’hypothèses

92

Gestion des risques


93

Gestion des risques

1. Identification des risques (internes, externes, divers niveaux)

2. Analyse/évaluation des risques (probabilité/gravité)

3. Identification de mesures préventives (avant apparition du risque):

atténuatrices de la probabilité d’occurrence du risque ou

atténuation de sa gravité. Coût de ces mesures.

4. Identification de mesures curatives (après apparition du risque):

(atténuatrices de l’effet négatif découlant du risque). Coût de ces

mesures

5. Choix d’intégration ou pas de mesures préventives : évaluation des

risques résiduels (si persistent).

6. Définition d’indicateurs de veille, associés à la mise en œuvre

éventuelle de mesures curatives

7. Surveillance (veille)

8. Le cas échéant, mise en œuvre des mesures d’atténuation

94

1. Identification des risques

Les principaux facteurs de risques externes sont :

facteurs d’ordre économique : changement du niveau de

compétition, des forces du marché, de l’économie

facteurs d’ordre naturel et environnemental : catastrophes naturelles

facteurs d’ordre politique : changement de gouvernement, de

législation

facteurs d’ordre social : changements démographiques, de priorités

sociales

facteurs d’ordre technologique : virage technologique

Les principaux facteurs de risques internes sont :

le personnel: conflits, accidents de travail, turn-over, …

les processus : problèmes de qualité, technologie

l’infrastructure : réparations inattendues, problèmes


95

2. Evaluation du risque – cartograhie des risques

Evaluer l’impact négatif si l’hypothèse ne se réalise pas (si le risque

se réalise)

Evaluer la probabilité de réalisation du risque

96

Analyse de risque comme élément influençant le choix

des stratégies (chaine de résultats)


Conséquences

Actions de Gestion des Risques

Conséquences graves

À suivre et à gérer Dangereux : À gérer en permanence

Non acceptable

Conséquences moyennes

Acceptable à gérer

À suivre et à gérer Dangereux : À gérer en permanence

Conséquences faibles

Acceptable Acceptable à gérer

À suivre et à gérer

Probabilité Faible probabilité Probabilité moyenne

Grande probabilité

Estimation du risque Gestion du

risque Suivi du risque

Source et nature

du risque

Proba-

bilité

Effe

ts

Ni-

veau

risque

Impact

résultat Traitement

Responsa-

ble

Quan

d ?

Risques externes

Risques internes

[1]Probabilité et effet : échelle de 1 à 4 : 1 : peu probable, effet minime ; 4 : très probable, effet très grave. Le niveau de risque correspond au produit de l’indice de probabilité par celui de l’effet et se situe sur une échelle de 1 à 16. Le projet a été conçu pour limiter les risques à des niveaux acceptables (moins de 10).

98

5. Choix

Révision du projet :

L’intégration de mesures préventives, la gravité des risques, le coût ou

la (im)possibilité de mettre en œuvre des mesures curatives entrainera

une révision du projet :

Modification des orientations stratégiques (résultats/effet à moyen

terme)

Diminution des ambitions (valeurs des IOV)

Modifications des orientations opérationnelles (activités)

Décision de ne pas réaliser le projet.

Précision/validation des hypothèses

Elaboration du système de suivi des risques (tous devant être

acceptables)

99

6-7. Mise en oeuvre du système de suivi des

risque : veille

La gestion du risque implique de définir puis de suivre des indicateurs de

veille (lié aux risques identifiés).

Surveillance = veille. En interne et en externe : définition

d’indicateurs ou de points d’attention.

=> enclenchent des signaux d’alarme

=> déclenchent la mise en œuvre des stratégies curatives : d’atténuation

et de contournement.

100

De façon générale…

Equilibre dans l’anticipation (rentre aussi dans une démarche

d’efficience…): Le plus risqué est le moins couteux; le moins

risqué est le plus couteux

Revoir et réévaluer la probabilité d’apparition des risques (suivi

d’indicateurs de veille et d’indicateurs de suivi de risques

internes)

Le risque perçu diffère parfois énormément du risque mesuré

objectivement.


101


L’instruction




risques



102


Les indicateurs dans le cadre logique

A quoi sert un indicateur ? Quelles sont

ses qualités? Comment s’en servir?

Quelles sont les diverses catégories

d’indicateurs?

Qu’est ce que la logique horizontale

d’un projet?

103


Le Cadre Logique : indicateurs et sources de vérification

104

Formation en Gestion axée résultats et cadre logique- décembre 2013 - ACODEV

La qualité :

Relative – en regard des résultats, des processus

et de la vision qu’ont les acteurs sur ces résultats

et leur portée.

Demande donc la définition de critères pour

chaque résultat (et processus) : élément ou

caractéristique considéré pour analyser, et

porter une appréciation sur quelque chose.

• Composé d’un indicateur (d’une variable)

• Composé d’une norme ou référence (spécifique dans

un contexte donné, définissant les valeurs désirées

pour un indicateur donné)

105

Indicateur

= la réponse à la question :

« comment montreriez vous à une

personne sceptique lors d’une mission de

terrain que le projet à sa clôture a bien

atteind ses résultats, objectifs,

changements attendus… »


106


Indicateurs objectivement vérifiables (IOV)

Permettent de mesurer un résultat, de prouver qu'un

résultat a été obtenu ou d'indiquer que des progrès sont

accomplis vers l'obtention d'un résultat.

Eclaircissent les caractéristiques des résultats et objectifs

qui doivent être atteints.

Un objectif, résultat sera souvent défini par plusieurs

indicateurs complémentaires qui ensemble donneront une

information fiable.

Un indicateur montre mais en lui-même n’explique pas.

L’explication et l’analyse découlent le plus souvent de

comparaisons entre IOV à divers niveaux.

107


Les Indicateurs Objectivement Vérifiables :

contenu : CCQQO

Combien = quantité

Comment , Quoi = Qualité

Qui = groupe ciblé

Quand = période ou échéance

Où = localisation

108


Les Indicateurs Objectivement Vérifiables

Caractéristiques : SMART

Spécifiques (influencés par le projet, exprimant une

amélioration sensible, insensibles à d’autres facteurs)

Mesurables (de manière objective)

Approprié (ou acceptable, applicable, atteignable)

Réalistes

Temporels

109



Méthodologie de construction : GAR

Validité,

Fiabilité,

Sensibilité,

Simplicité,

Utilité,

Abordabilité.

110


Catégories d’indicateurs (I)

Indicateurs de réalisation : produit de l’activité réalisée

(nombre de formations réalisées) – utilisée pour le suivi

Indicateurs de résultats : effets immédiats pour les

bénéficiaires (pourcentage de formés ayant suivi la formation

avec succès)

Indicateurs d’impact : effet durable pour les bénéficiaires

(nombre de personnes formées mettant en pratique

professionnellement les acquis de la formation).

Seuls les indicateurs d’impact et de résultats apparaissent dans le cadre logique.

(on parlera parfois d’indicateurs de réalisation pour la mesure des résultats)

111

Indicateur qualitatif, quantitatif

Les indicateurs quantitatifs sont des mesures de quantité, comme le nombre

de femmes et d'hommes occupant des postes de décisionnaires,… analysées

par rapport aux valeurs de référence et valeurs cibles.

Les indicateurs qualitatifs traduisent le jugement, les opinions, les

perceptions et les attitudes des gens dans une situation donnée (sensibilité,

satisfaction, compréhension, perception de l'utilité et des perspectives,…),

appréciées par rapport aux (valeurs de référence et) valeurs cibles.

.

112


Types d’indicateurs

Selon le type de mesure:

• Une mesure cardinale : nombre, côte, valeur composite,…

• Une mesure ordinale : niveau de satisfaction, position sur une échelle de valeur,…

• Un signe binaire : oui, non, existe ou pas

• Une formule mathématique : taux, indice,…

• Un signe pointeur : respect des échéances, prévision,…

113



Directs :

Se réfèrent directement au résultat/objectif .

Indirects (de substitution, proxy):

Se réfèrent de manière indirecte au résultat/objectif :

ne peut être mesuré directement (amélioration des conditions de

vie, bonne gouvernance,…)

trop délicats à mesurer directement (niveau de revenu)

Moins cher et plus facile à mesurer qu’un indicateur direct

Exemple : pour l’amélioration des conditions de vie d’une population

rurale, on pourrait choisir : réduction de la période de soudure en

deçà de 4 mois pour deux tiers des familles à la fin de l’année 3.

114


Indicateurs Objectivement Vérifiables - exemples

Nombre de délits

constatés par effort

de contrôle

Nombre de délits

constatés

Braconnage diminué

Nombre de personnes

ayant acquis les

nouvelles capacités

Nombre de formations

effectuées

Personnel formé

Quantités récoltées

Rendements x superficie

Quantités d’engrais

utilisées

Rendements/ha

Production agricole

augmentée

Type d’IOV correct Type d’IOV incorrect Résultat ou objectif

115


Rédaction des indicateurs

1 Indicateur de base

Augmentation des rendements de riz des petits exploitants.

Ajouter la quantité (combien)

Ajouter la qualité (quel type de changement)

Ajouter le délai (quand)

2

3

4

Les rendements de riz des petits exploitants augmentent de x kg (ou

passent de x à y).

Les rendements de riz (même qualité que la récolte 199x) des petits

exploitants (possédant 3 hectares ou moins) ont augmenté de x kg (ou

sont passés de x à y).

Les rendements de riz (même qualité que la récolte 199x) des petits

exploitants (possédant 3 hectares ou moins) ont augmenté de x kg (ou

sont passés de x à y) par an à partir de la récolte 199x.

116

Rédaction des indicateurs

1 Indicateur de base

La coopérative augmente la quantité de fruits commercialisés collectivement

Ajouter la quantité (combien)

Ajouter la qualité (quel type de changement)

La coopérative augmente de 50% la quantité de fruits commercialisés

collectivement provenant de ses membres et à destination du marché local, de

façon graduelle au cours des années 2, 3 et 4 du projet.

2

3

4


collectivement


collectivement provenant de ses membres et à destination du marché local

Ajouter le délai (quand)

117


Les sources de vérification

Elles décrivent d’où et sous quelle forme provient l’information sur les indicateurs (éventuellement qui doit récolter l’information et à quelle fréquence).

Se fier aux sources existantes si elles sont disponibles, accessibles, fiables, suffisamment précises et peu coûteuses

Sinon créer des sources de données (attention au coût de la mesure!).

Attention à la fiabilité et à l’accessibilité

118

Le cadre de suivi des résultats (exemple – source

ACDI)

119


Logique et lecture horizontale

Moyens Coûts

RA2

RA1

Logique

d’intervention

Objectif global

Obj. spécifique

action 1.1

action 1.2

action 1.3

action 2.1

action 2.2

action 2.3

Hypothèses

C.P.

Moyens Coûts

IOV Sources de

vérification

IOV Sources de

vérification

Sources de

vérification Sources de vérification

IOV

IOV

120


Liste de contrôle des indicateurs

• mesurent les aspects importants de la réalisation des objectifs/ résultats.

• reflètent bien l’objectif ou le résultat correspondant.

• sont complémentaires et s’analysent ensemble pour chaque objectif et

résultat. Ils donnent une vision correcte du degré de réalisation de l’objectif

ou résultat (et si possible de ses causes).

• pas trop d’indicateurs par résultat ou objectif (3 ou 4 au maximum).

• sont placés au niveau correct, jamais un résultat n’est « indiqué » par la

mise en œuvre des moyens ou des stratégies nécessaires à l’obtenir.

• peuvent être mesurés assez facilement et à moindre coût

• sont accompagnés par une valeur de référence et une valeur cible.

• certains permettent de suivre le degré d’obtention des résultats et de

l’atteinte de l’OS (existence de valeurs intermédiaires/jalons).

• spécifiques (quantité, qualité, durée, localisation et groupes cibles).

• sont désagrégés au niveau adéquat (sexe, classe, race, groupe ethnique,

groupe d'âge,…)

121


Liste de contrôle des sources de vérification

• Les sources de vérification indiquent clairement où et comment

trouver l’information et sont spécifiques :

• Où : personnes, organismes, documents desquels sont obtenus

les renseignements

• Comment (si pertinent): méthodes et techniques de collecte des

données : entrevues , observation, …

• Les sources de vérification ne sont pas des moyens de

communication de données mais sont la « source » de ces

informations.

• Ces sources sont crédibles et fournissent l’information à l’échelle

(temps, espace) adéquate.

122


L’instruction




risques



123


Le Cadre Logique : moyens et budget

124



Obj. spécifique

RA2

RA1

Objectif global

Moyens

Budget

Hypothèses

Cadre logique


IOV

Moyens

Sources de

vérification

Coûts

Objectif global

Obj. spécifique

RA1 RA2 Activité 1.1

Activité 1.1

Activité 1.1

Activité 1.1

Activité 1.1

Activité 1.1

Hypothèses

C.P.

Moyens Coûts

125


Moyens (remplacent IOV au niveau des activités)

Moyens physiques et non physiques qui sont nécessaires

pour exécuter les activités planifiées : personnel,

bâtiments, matériel, fonds de roulement...:

• humains

• d’investissement (prévoir un amortissement)

• de fonctionnement (utilisables une fois : détruites

ou transformées à travers l’utilisation)

Proviennent du bailleurs, du partenaire, du public cible,…

En terme qualitatif et quantitatif, par période temporelle

126


127

Le projet idéal est...

Pertinent : l’idée est bonne, l’objectif est

fondé

Efficace : l’objectif est atteint

Efficient : … à moindre coût

Viable ou durable : pour longtemps

et a un impact fort et positif : il bénéficie à

la collectivité, contribue au développement,

n’a pas d’effets secondaires indésirables

128

Formation au Cadre Logique à l’attention des responsables d’activités dans le cadre du programme CUI PIII.

Université du Burundi – Novembre 2008

Résultats


Objectif global

Obj. spécifique

Activités

Moyens

Situation problématique

Pertinence

Efficience

Efficacité

Impact

Dura

bilité

129


Et on y retrouve les infos suivantes :

(à situer dans le cadre logique…)

Pourquoi du programme ?

Comment du programme ?

Responsabilité du gestionnaire du programme ?

Adéquation entre l’objectif du programme et la logique

d’intervention

Identification des risques hors du contrôle du gestionnaire

du programme

Ce à quoi devra ressembler le programme une fois terminé

Ce sur quoi porte l’efficience du programme

Ce sur quoi porte l’efficacité du programme

Ce sur quoi devrait porter l’évaluation du programme

Documents

La méthode du cadre logique : programmation ...ong-adg.be/bibliadg/bibliotheque/opac_css/doc_num/support... · Contact : [email protected] . 2 Formation en Gestion du cycle