La mise en oeuvre d’une démarche diversité en PME ... · d’action sociales et économiques. plupart des petites et moyennes entreprises (PME), souvent éloignées de ces préoccupations

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Management internationalInternational ManagementGestiòn Internacional

La mise en oeuvre d’une démarche diversité en PME – Quelquesenseignements d’un centre d’appel spécialiséChristine Naschberger et Sana Guerfel-Henda

Management et Diversité : lignes de tension et perspectivesVolume 17, numéro hors-série, 2013

URI : https://id.erudit.org/iderudit/1015815arDOI : https://doi.org/10.7202/1015815ar

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Éditeur(s)HEC MontréalUniversité Paris Dauphine

ISSN1206-1697 (imprimé)1918-9222 (numérique)

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Citer cet articleNaschberger, C. & Guerfel-Henda, S. (2013). La mise en oeuvre d’une démarchediversité en PME – Quelques enseignements d’un centre d’appel spécialisé.Management international / International Management / Gestiòn Internacional,17, 98–112. https://doi.org/10.7202/1015815ar

Résumé de l'articleDans cette publication nous souhaitons aborder la question de la diversité sousl’angle d’une petite et moyenne entreprise (PME). Il est souvent évoqué que lesdémarches diversité dans des PME sont différentes de celles des grandesentreprises. L’objectif de cet article est tout d’abord de montrer que les PMEs’engagent également et que leurs approches ne sont pas aussi éloignées decelles des grands groupes. D’un point de vue théorique, nous souhaitonsdémontrer à travers une étude empirique, que l’intégration de la diversité peutemmener les entreprises de petite et moyenne taille d’une approchetraditionnelle en ressources humaines (RH) vers une approche renouvelée ditestratégique.

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Introduction : de la gestion des Rh en PMe …

La gestion des ressources humaines (GRH) permet deconstitueretdedévelopperunpotentielhumain;c’est-

à-dire un capital capable de produire, de s’enrichir et des’adapter aux changements auxquels l’entreprise est sou-mise(MahédeBoislandelle,1998).L’objectifestdemobi-liserlestalentspour«résoudrelesproblèmes,exploiterlesopportunités, parer les menaces externes pour parvenir àunerentabilitéadéquate»(Candau,1983).

Dans ce sens, l’objectif de la GRH est d’attirer lesmeilleurs candidatsqualifiés afind’adapter l’offrede tra-vailauprofitdessalariésetdelesfidéliser toutentenantcomptedeleursattentesetdeleursbesoins.Lefaitdedis-poser d’une main-d’œuvre diversifiée comporte plusieursavantages pour les entreprises comme par exemple avoirune image positive auprès des clients ce qui amène desretombéespositivespourleursaffaires(Shoobridge,2006).

Certains auteurs évoquent la gestion de la diversitéet plus particulièrement « le business case » – comme unconceptquipermetd’accroîtrelaperformanceéconomiquedel’entreprise(Bender,2004,Garner-Moyer,2006,Laufer,2005).SelonCornetetWarland(2008),le«business case »

dumanagementdeladiversitéreposesurl’idéequ’unper-sonneldiversifiéaméliorelaperformanceglobaledel’en-trepriseetrépondàunéquilibrefragileentredeslogiquesd’actionsocialesetéconomiques.

Laplupartdespetitesetmoyennesentreprises(PME),souvent éloignées de ces préoccupations ressourceshumaines(RH),sontsouventsceptiquesquantauxperfor-mances attendues.Selon l’INSEE,93,1%des entreprisesfrançaises comptent moins de 10 salariés. Les petites etmoyennesentreprises(PME)représentent2/3desemploisenFrance(OSEO,2007).LesPMEemploientenviron10millions de personnes et 55% des personnes actives dusecteurprivétravaillentdanslesPME(OSEO,2007).Cesstatistiques montrent l’importance des PME dans le tissuéconomique.

SelonJulien(2005),laPMEn’estplusperçuecommela «miniature» de la grande entreprise et présente descaractéristiquesquiluisontpropres.DanscesenslaPMEne sera plus considérée comme une «grande entrepriseminiature»maiscommeuneunitéàpartentière(Gueguen,PeyrouxetTorres,2007).«Ladiversitépermetdanscecasuneassurancedecompétitivitépour lesPMEen trouvant

résumé

Dans cette publication nous souhaitonsaborder la question de la diversité sousl’angle d’une petite et moyenne entre-prise(PME).Ilestsouventévoquéquelesdémarches diversité dans des PME sontdifférentes de celles des grandes entre-prises. L’objectif de cet article est toutd’abord de montrer que les PME s’enga-gent également et que leurs approchesne sont pas aussi éloignées de celles desgrandsgroupes.D’unpointdevuethéori-que, nous souhaitons démontrer à traversune étude empirique, que l’intégrationdela diversité peut emmener les entreprisesde petite et moyenne taille d’une appro-che traditionnelleen ressourceshumaines(RH) vers une approche renouvelée ditestratégique.

Motsclés:gestiondeladiversité,petiteetmoyenne entreprise (PME), responsabilitésocialedel’entreprise(RSE)

abstract

In thispublication theauthorswould liketo address the issue of diversity manage-ment in a small and medium-sized enter-prise(SME).ItisoftenstatedthediversityinitiativesofSMEsaredifferentfromlargecompanies.Theaimof thispublication isfirsttoshowthatSMEarealsoimplement-ing diversity initiatives and second thattheseapproachesarenotsodifferentfromthoseoflargerorganizations.Fromatheo-reticalviewpoint,theauthorswanttodem-onstratewiththehelpofanempiricalstudyconductedinanSMEwith284employeesthat the implementationofdiversityman-agement can bring new perspectives towayhumanresourcesaremanaged:trans-formingamoretraditionalapproachintoamorestrategicapproach.

Keywords: Diversity Management, Smalland Medium-Sized Enterprises (SMEs);CorporateSocialResponsibility(CSR)

resumen

En esta publicación queremos abordarel tema de la diversidad enfocado a laspequeñasymedianasempresas(PYME).Amenudosehabladeque las iniciativasdediversidadenlasPYMEsondiferentesalasdelasgrandesempresas.Elobjetivodeestetrabajoesenprimerlugar,mostrarquelaspymestambiénestáncomprometidasyquesusplanteamientosnosontandiferentesdelosgruposmásgrandes.Desdeunpuntodevistateórico,queremosdemostraratravésdeunestudioempírico,quelaintegracióndeladiversidadpuedellevaralasempresaspequeñasymedianas,deunenfoquetradi-cionaldelosrecursoshumanos(HR)aunorenovado,estratégico.

Palabras claves: gestión de la diversidad,las pequeñas y medianas empresas(PYME),laresponsabilidadsocialempre-sarial(RSE)

La mise en œuvre d’une démarche diversité en PMe – Quelques enseignements d’un centre d’appel spécialisé

ChrIsTInE nAsChBErGEr sAnA GuErFEL-hEnDAAudencia PRES LUNAM France Business School campus Amiens

La mise en œuvre d’une démarche diversité en PME – Quelques enseignements d’un centre d’appel spécialisé 99

toute sa légitimité avec un besoin de proximité avec desclients diversifiés» selon Peretti (2006). Certains chefsd’entreprisesdePMEmettentl’accentsurl’effetdelataillecequiimpliquepoureuxunmanquedemoyensparrapportauxgrandsgroupes.

D’aprèsParlier(2006aetb)unePMEestunestructure:

• regroupant au moins 10 personnes jusqu’à un maxi-mumde250,selonleJournaldescommunautéseuro-péennes((3avril2006),oude500,selonl’INSEE;

• indépendantejuridiquement,cequipermetdeladiffé-rencierdelapetiteetmoyenneorganisation(PMO);

NousavonsretenucommePMEdanslecadredelapré-sente recherche, les entreprises employant moins de cinqcentspersonnes,donclesPMEdepetiteetmoyennetaille.Comme l’indique Bachelard (2003), la plupart des cher-cheurs(dontDucheneaut,1996)travaillantsurcetobjetuti-lisentégalementcecritèrequantitatif,notammentl’effectif.

LesRHjouentunrôlecentraldansledéveloppementdel’entreprise(LouartetVillette,2010),mêmesiellesn’oc-cupent pasdans l’esprit des dirigeants uneplaceprépon-dérante (MahédeBoislandelle,1998).Prispar lagestionquotidienne, les patrons des PME n’accordent pas suffi-sammentd’attentionàlagestiondeleurpersonnel.Leursobjectifssontlaperformancedel’entrepriseetsapérennité.

D’après Amboise et Garand (1995), la fonction RHdanslesPMEconnaîtplusieurstypesdedifficultés:

– faible formalisationdes politiques, procédures et pra-tiquesdeGRH,

– limites des ressources financières, matérielles ethumaines,

– manqueglobald’expertisedans lesméthodeset tech-niquesdeGRH,

– forte centralisation autour du propriétaire-dirigeant etdifficultésdedélégation,

– attitudesnégativesetrésistancesauxchangementsdelapartdupersonneletdudirigeant,

– inadéquation des démarches socio-économiques etpolitiques.

MahédeBoislandelle(1998)soulignelesdéterminantsd’un système de gestion des ressources humaines qui sebasentsurlescaractéristiquesdel’environnementdel’en-treprise, les caractéristiques personnelles du dirigeant etlescaractéristiquesorganisationnelles.Seloncetauteur,lavisiondudirigeantdanslesPMEestimportantepourdéfinirlesystèmequivaconduireà«lanaturedespratiquesetledegréd’ouvertureauxméthodologiesnovatricesenmatièrede gestion des ressources humaines». Généralement lespratiquesdegestiondes ressourceshumaines enPMEselimitentsouventàl’administrationdupersonnel(JulienetMarchesnay,1988,MahédeBoislandelle,1998,Bernonet

al.2006).SelonGuérinetWils(1992,2003),ilexisteplu-sieursmodèlesenRH.SilespolitiquesRHseconcentrentuniquement sur la gestion administrative, on parle d’unmodèletraditionnel.Cemodèlepeutévoluerd’unmodèleopérationnelversunmodèlerenouvelé.Cedernierestsur-toutcaractériséparl’aspectstratégiquedesactivitésRH.EnPME,lespolitiquesdegestiondesressourceshumaines,siellesexistent,sontpeudéveloppéesettrèspeuformalisées.Lemanquedetempsestsouventunedesraisonsmisesenavantparlesdirigeants(Rymeko,2007).

L’objectifdecepapieresttoutd’aborddemontrerquemême les PME peuvent s’engager dans des démarchesdiversitéetleursapprochesnesontpasaussiéloignéesdecellesdesgrandsgroupes.Nousmettonseneffet l’accentsur les actions mises en place dans le cadre d’une PME.Ensuite,nousessayonsdemieuxcomprendrelesfreinsàlagestiondeladiversitédanslespetitesstructures.

Afin de mieux comprendre le fonctionnement d’unePMEonnepeuts’affranchirdes’interrogersursonpatron:son parcours, ses motivations, ses orientations, son sys-tème de pensée, ses comportements, sa relation avec lesautres,etc.(Parlier,2006b,Bachelard,2003).Plusieurstra-vauxportentsursoninfluenceenmatièredepolitiquesRH(Naschberger,2002).NoussouhaitonségalementsavoirdequellemanièreunepolitiquediversitépeutfaireévoluerlespolitiquesRHenpassantd’unmodèletraditionnelversunmodèleintégrantunedimensionstratégique.

Lapremièrepartiedecepapierprésentelarevuedelit-tératureetlecadrethéoriquesurlagestiondeladiversitéenPME,ladeuxièmepartiemetl’accentsurlaméthodologiedenotreétudeempiriqueetlatroisièmepartiesurl’analyseducasetdesrésultats.

….. à la gestion de la diversité en PMe

Lagestiondeladiversitéestgénéralementconsacréeauxgrandesentreprises(Peretti,2006,SabegetCharlotin2006,Barth et Falcoz, 2007) négligeant la majorité des acteurséconomiques,àsavoirlesPME.C’estenprenantencomptel’ensembledecesélémentsquenousallonsnousintéresseràlagestiondeladiversitéetsonrôledanslesPME.OnpeutpenserquelesPMEsontmoinssensiblesauxquestionsdeladiversité.

LesautoritéspolitiquesetadministrativessensibilisentetincitentlesPMEàêtreacteurdeladiversitéenentreprise.L’EuropeaparexemplepubliéunguidedelapromotiondeladiversitédanslesPME(Strazzeri,2007).EnFrance,leDéfenseurdesdroitsquiasuccédéàlaHALDE(LaHauteAutoritédeLuttecontrelesDiscriminationsetpourl’Ega-lité),uneautoritéadministrativeindépendantecrééeparlaloidu30décembre2004,aprincipalementdeuxmissions:letraitementdescasdediscrimination(directeouindirecte)etlapromotiondesactionsdel’égalitédeschances.Elleestàl’originedenombreuxguidesdebonnespratiquestelsque

100 Management international / International Management / Gestión Internacional, Vol 17, numéro spécial

«leguidedelapréventiondesdiscriminationsdansl’em-ploi/PME»(2007)quidéfinit5étapesprincipalesdanslamiseenplaced’unepolitiquedediversitéenentreprise:

– S’engagerentantquedirigeant,

– Responsabiliserlemanagementetlesresponsablesdesressourceshumaines,

– Réaliser un état des lieux (un audit quantitatif de latypologiedessalariés,unauditqualitatifdesprocessusdontceuxdelagestiondupersonneletunauto-testing)(voiraussiPerettietSaüt,2006),

– Sensibiliseretformerlepersonnel,

– Faireconnaîtresonengagementauseindel’entrepriseet des partenaires (par la communication ou dans lecadred’uneactioncommuneavecd’autresentreprises).

Nouspouvonsconstaterqueces5étapessontaussispé-cifiquespourlesPMEquepourlesgrandsgroupes.

Ilexistetrèspeud’étudessurlelienentrelephénomènedeladiscriminationetlatailledel’entreprise.LesrésultatsduBaromètreAdia(2006)présententnotammentlarelationentre discrimination et taille de l’entreprise. Notammentdans les trèspetitesentreprises(<20salariés), lesdiscri-minationsnesontpasdansl’ensemblelesplusfortes.C’estdans lesPMEde20 à200 salariés que le niveaudedis-criminationmoyenestleplusélevé.Ladiscriminationenraisondel’originemaghrébineesttrèsforte.Danslesplusgrandesentreprises(>200salariés),lesdiscriminationsenfonction de l’âge sont très importantes (Guerfel-Henda,Peretti,2009).Dansl’ensemble,hormispourl’âge,lesdis-criminationssontnettementmoindresdanslesentreprisesdeplusde200salariés.

Les moteurs à La diversité dans Les pme

Il existe très peu d’études sur les facteurs qui favorisentl’intégrationd’unedémarchediversité enPME.Denom-breusesPMEontdéjàmisenplacedesactionspourencou-rager la diversité en entreprise. Les exemples suivantsmontrent que ce n’est ni la taille réduite de l’entreprise,ni les faiblesmoyensmisàdispositionquiempêchentdemettre en place une démarche diversité. Les PME prati-quentladiversitébiensouventsanslesavoircarellessontprochesdeleurbassind’emploi(Cocuelle,2007).Lesrela-tionsdeproximitéleurdonnentunemeilleureconnaissancedelaréalitéduterrain.Ellestravaillentsouventétroitementavec divers acteurs de leur territoire comme les missionslocales, lesagencesPôleEmploi, lessociétésd’emploietderecrutement,lescabinetsconseilsRH,etc.

L’enjeudelagestiondeladiversitépourlesPMEestdouble :uneprisedeconsciencedesapportsde ladiver-sité et uneprofessionnalisationdes pratiquesde la diver-sité.Lagestiondeladiversitéestuneapprochemanagérialequi a ses origines dans les convictions du dirigeant de

l’entreprise. La diversité doit faire partie des valeurs dudirigeant.Ensuite,ladiversitépeutêtrepartagéeenentre-priseets’insérerdanssesvaleursetsaculture.Ledirigeantd’unePMEpeutserenseignersur lesoutilsde lagestiondeladiversité.NouscitonscommeexemplelachartedeladiversitépourlesPME,leslabels«Diversité»et«Egalité»,leCVanonyme,laméthodedeshabilités,lasignaturedesconventionsoudesaccords,etc.Ilestimportantdechoisirunoutilquicorrespondaucontexteetauxspécificitésdel’entreprise, c’est-à-dire de contextualiser l’outil et l’ap-prochediversitédansunePME.

DesprocessRHsonttouchés,notammentlaformationoulamobilitédessalariéset ilnefautpasoublierqueladiversité n’est pas seulement une affaire de recrutement.Nous pouvons également constater que les réseaux pro-fessionnelscommeleCentredesJeunesDirigeants(CJD)jouent un rôle important dans la sensibilisation et la for-mation des dirigeants des PME. À travers ce réseau, lesdirigeantspeuventmieuxconnaîtrelesoutilsetlesbonnespratiques développées par leurs homologues qui se sontdéjàengagéesdansdesactionsenfaveurdeladiversité.

D’aprèsleCJD,lagestiondeladiversitéenPMEnéces-siterait une démarche structurée car c’est un changementimportantquelesdifférentsacteursdel’entreprisedoiventintégrer. Pour implémenter une politique sur la diversité,nos réflexions nous amènent sur quelques étapes clés àrespecter:

• Intégrationdeladémarchedansunprojetd’entrepriseavecdesobjectifsprécisetchiffrés(ladémarchegéné-ralecomprenduneréflexionenamont,undiagnosticdelasituation, l’élaborationet le lancementduprojet, ledéploiementetl’évaluationduprojet)

• Soutienduprojetparunevolontéfortedudirigeant

• Préparation de l’entreprise et ses salariés à cettedémarche

• Combatdesidéesreçuesetdesfaussesimages(actionsdesensibilisationetdeformation)

• Centrage de la sélection des candidats sur la compé-tencesansfairedecompromissurcepoint

• Fairedeladiversitéunthèmedudialoguesocial

Poursavoirsicetteapprocheestadaptéeauxspécifici-tésdesPME,nousdevonslevérifiersurleterrain.

Les freins à La diversité dans Les pme

Souvent dans les petites structures, le rôle du DRH estgénéralementsubstituéparceluiduPDGquin’apasfor-cément des compétences nécessaires dans ce domaine.Selon Berger-Douce (2009) les PME sont confrontées àdesdifficultéssurleplanRHenmatièredecompétences,derecrutement(DeshpandeetDamodar,1994),degestiondes absences, de turnover (Carmelle et Rousseau, 1990),


de recours à la formation (Paradas, 1998), de ressourcesfinancièresdédiées,demanqued’expertise(Vilette,2008),d’inadéquation des démarches (D’Amboise et Garand,1995) et d’information sur le plan juridique. En effet, ledegrédeformalisationdespolitiquesRHdanslesPMEestmoinsélevéquedanslesgrandsgroupes.

Concernantlagestiondeladiversité,lesPMEsontéga-lement confrontées à plusieurs obstacles. Contrairementaux grandes entreprises, les PME sont moins rapides àcommuniquer sur les actions de diversité qui valorisentl’image et la notoriété des entreprises (Cocuelle, 2007).Ellesdéclarentsouventqu’ellesontdesmoyensinsuffisantspourmettreenplacedesindicateursdegestionnécessairesàlacompréhensiondeseffetspositifsdeladiversitésurlefonctionnementde l’entreprise.Lagestionde ladiversitéest parfois considérée comme une pratique réservée auxgrandesentreprisesquiontletempsetlesmoyensdes’enoccuper.

La plupart des travaux de recherche montrent que laréflexionetlespratiquesengestiondeladiversitésontplusdéveloppéesdanslesgrandesentreprisesquedanslesPME.AinsilesPMEdisposentdepeudepratiquesstructuréesdegestiondeladiversité.Onnoteplutôtunegestionréactiveetnonpro-active,c’est-à-diredesréactionsaucasparcas,sansanticipation.Eneffetladémarchediversitépeutêtrefreinéepar la méconnaissance des lois et des aspects juridiquesainsiquelesenjeuxdeladiversité(Naschberger,2008).Ladémarcheétantconsidéréerisquéepuisquelespatronsontdumalàestimerlescoûtsetlesbénéficesdecelle-ci.LesréticencesinternesauseindesPMEsontunautrefreindanslamiseenœuvred’unedémarchediversité(Naschberger,

2008).Danslemêmeregistre,onpeutciterlesrésistancesculturelles.D’autresobstaclessontlemanqued’impulsionsetd’engagementsdesdirectionsd’entreprisesaggravéparuncontexteéconomiquedéfavorable(Naschberger,2008).Nous pouvons parfois constater que dans une période decrise,lesprioritésdespatronschangent.

Dans ce sens le rôle du manager RH et du managerde proximité est primordial puisque la diversité ne peutêtrebénéfiqueque si elleestbiengérée, etque l’attitudeetlecomportementdumanagervainfluencerlaréussieoul’échecd’unetelledémarche(Guerfel-Henda,Naschberger2010).SelonHellriegeletal. (2004)c’estaumanagerdecomprendrelecomportementdesesemployés.Ildoitaussileur communiquer des informations importantes en lienaveclastratégiedel’entreprise.Maisdanscertainscas,lagestionde ladiversité est prisepar ladirectionmais ellen’informesessalariéstrèspeuouseulementqueverslafindelamiseenplacedeladémarche.

La méthodologie de notre recherche empirique

Uneétudede ladémarchediversité a été réalisée à l’ini-tiative d’un groupe de travail réunissant trois acteursrégionaux notamment des membres du CJD (Centre desJeunes Dirigeants) et la CFDT (Confédération FrançaiseDémocratique du Travail), et des enseignants-chercheursd’uneécoledemanagement.L’objectifdecegroupeestdetravaillersurl’évaluationetl’améliorationdespratiquesdemanagementdeladiversitéauseindesentreprisesdontledirigeantestunmembreduCJD(Krohmer,Naschberger,Sobczak,2010).En2009,autotal,sixentreprisessesont

FIGuRe 1

Le CJD et la taille de l’entreprise

30% 31%

39%10%

23%

17%

39%

11%

23%

30%

12%

35%

Créateurs Repreneurs Cadres dirigeants

< 10 salariés 10 à 50 salariés 51 à 100 salariés100 à 300 salariés> 300 salariés

< industrie Commerce ServicesAutres


portéesvolontairessoitpourintégrerunedémarchediver-sitésoitpourfaireuneenquêtedeladiversité.L’uned’entreelles est IMA Technologies. Notre choix porte sur cetteentreprise car elle s’est déjà engagée dans une démarchediversitéetnoussouhaitionsmieuxcomprendrelesraisonsdesonengagementetlamanièredontladiversitéestperçueparlesdifférentsacteurs.Nousaimerionségalementsavoircommentladiversitépourraavoiruneinfluencesurledéve-loppementdespratiquesRHplusstratégique.NouspensonségalementquelefaitqueledirigeantdecettePMEfassepartieduréseauduCJDpourraitavoiruneffetpositifencequiconcernel’engagementdel’entreprisepourladiversité.En2011,3.000jeunesdirigeantsd’entreprisesontmembreduCJDet ilssont répartisdansunréseaud’unecentaineassociationslocales.

Comme le montre la figure 1, 50% des adhérents du

CJDdirigentunePMEdemoinsde50salariés.

Pourconvaincrelesentreprisesdes’engagerdansunedémarchediversité,leréseauprofessionnelproposel’argu-mentairesuivant(septembre2005):

D’après leCJD, il s’agitdeconvertirun fait socialetune obligation juridique dans un langage d’efficacité etd’opportunitééconomiqueetdevaloriserleprincipalactifincorporeldel’entreprise:« le Capital Humain ».

Laphasedel’études’estdérouléeentrejanvieretjuin2009. La première étape a eu comme objectif de cernerles attentes du dirigeant. Pour atteindre cet objectif, larecherche a comporté deux phases : une phase d’analysequantitativequiconsistaitàfaireremplirunquestionnaire«DiagnosticDiversité»par la directionde l’entreprise etunephaseplusqualitativederencontresetinterviewsdeladirectiongénéraleetladirectiondesressourceshumaines.La deuxième étape était elle-même composée de deuxphases, sur lemêmemodèle : lapremière,quantitative,aété l’envoid’unquestionnaireà tous les salariés (c’est-à-dire aux 284 collaborateurs) et la phase qualitative a été

constituéed’entretiensavecdessalariésvolontaires.Ainsi,

103 questionnaires ont pu être récoltés – soit un taux de

réponsede36%–et14entretiensontétéréalisésavecdes

salariés.Tableau1résumelaméthodologiedelarecherche.

Avantdelancerlaphasedesentretiens,laresponsable

RHdeIMATechnologiesaconsultélecomitéd’entreprise

(CE).Parallèlement,ungroupeprojetdeseptsalariésaété

constitué pour accompagner les réflexions menées sur la

diversité.

Encadré 1 : L’historique et les convictions du CJD

Depuis1938,leCJDdéfendl’idéequ’ilfaut«réhabiliterla fonctionpatronale»etmettre«l’économieauservicedel’homme».L’ambitionduCJDestdepromouvoirdesidées nouvelles et d’accompagner dans sa mission toutjeune dirigeant soucieux d’améliorer sa performanceet celle de son entreprise. Dans ce cas, le CJD n’a paspour objectif que de défendre les intérêts d’une catégo-rie.DevenirmembreduCJD,c’estavanttoutrompresonisolementetpartageravecd’autresjeunesdirigeantsdespréoccupationssemblables.C’estaussipouvoiréchangerentouteconfidentialité,s’enrichirduregarddesautresetprofiterdetoutelarichessed’unréseauconvivial.EtreauCJD,c’estdoncengagerunedynamiquepouraméliorersaperformanceetcelledesonentreprise.

Encadré 2 : Argumentaire pour la gestion de la diversité « Osons

expérimenter la diversité dans nos entreprises »

Ladiversité:c’estquoi?

Définitionpourl’entreprisedumanagementdeladiversité(IMS–Entreprendrepour laCité) :« Gérer la Diversité c’est réfléchir à la manière d’optimiser les potentiels mul-tiples au sein de l’entreprise. C’est le regroupement de tou-tes les différences et l’acceptation de la diversité qui nous entoure et qu’il faut apprendre à manager. Cela ne signifie pas uniquement gérer la cohabitation des différences ».

Ladiversité,pourquoi?

-Prévenirlapénuriedemaind’œuvre:départsmassifsenretraited’ici5ans,etdifficultédetrouverdenouveauxtravailleurs,

-Attirerdenouveauxtalents,garder,faireévoluerlessala-riésenprivilégiantlacompétence,

-Respecter la législation anti-discrimination, contribueraumaintiendusystèmesocial(maladie,retraites,etc.),

-Accroîtrelaperformancedel’entreprise:qualitédeser-vices,baissedel’absentéisme,opportunitéscommercia-les,appréhensiondelamondialisation,etc.

-Diversifier la culture d’entreprise, les motivations, ladynamique,l’ambiance,lesattentes,lacréativité,etc.etainsifavoriserl’innovation.

TaBLeau 1

La méthodologie

Phase Personnes interrogées

DiagnosticDiversité(Questionnaireetentretien)

Dirigeant,FonctionRH

Enquêtequantitative 103salariés(sur284)

Enquêtequalitative 14salariés


L’analyse du cas de la PMe et la présentation des résultats

Latroisièmepartiedecepapierprésentelasociété,sespra-tiquesdeladiversitéetl’analysedesrésultats.

IMA Technologies est une filiale du groupe IMA(groupe d’assurances) créée en 1999 et spécialisée dansl’externalisationdesprocessusmétiers.IMATechnologiesappartientauGroupeInterMutuellesAssistancequiestleleadereuropéendel’assistanceauxpersonnesetauxbiens.LeGroupeInterMutuellesAssistanceatraitéen2007,14millionsd’appelsetaréaliséavec2300collaborateursunchiffre d’affaires de 424 millions d’appels. Le domained’expertise d’IMA est d’accompagner un client dans unprojetd’externalisationversledéveloppementd’uncentretéléphonique.Lecentred’expertised’IMAest lamiseenœuvredel’externalisationdesprocessusmétiers(BusinessProcess Outsourcing). C’est un centre d’appel spécialisédans différents domaines : centre d’assistance techniqueautomobile; assistance informatique et technique; infor-mation juridique et vie pratique; gestion de la relationclient, solutions télé-relationnelles pour le e-commerce.IMATechnologiess’imposesurlemarchéavecunchiffred’affairesde16,5millions(en2011),284collaborateursetquatreimplantationsenFrance.IMATechnologiesestuneentreprise jeuneetenpleinecroissance(en2012, l’entre-prise compte 370 collaborateurs). La moyenne d’âge dessalariésestde31ansetleturnovers’élèveà15%.

Concernant les métiers des plateformes d’appel, ladiversité des profils de compétences que recrute IMATechnologies est très forte : des compétences juridiquesaux compétences purement techniques. L’activité d’IMATechnologiesinduitunéventailtrèslargedequalificationsauseindelamêmestructure.Cefaitinduitdesqualifica-tionshétérogènesdescollaborateurs : laplupartdessala-riéspossèdentunniveaubacoubac+2(BTSmaintenance/venteautomobile)ouencoreunepetitepartiebac+5(pla-teformejuridique).

Selon la RRH, «IMA a mis en place une politique RH ambitieuse et moderne »et lesactionsmisesenplacedanslecadredeladiversités’inscriventdanscettelogiqueglobale. Ces observations nous permettent de constaterqu’entre autres la diversité a contribué à faire évoluer lemodèleadministratifverslemodèlerenouvelé.Notammentdans lecadrede laperformanceglobaleplusieursactionsontétémisesenplaceparl’entreprise.Cesactionsenglo-bent l’environnement, ledéveloppementdescompétenceset des potentiels, la convivialité et lien social, le mana-gement, la gouvernance, les conditionsmatérielles et desservices répondant aux enjeux sociétaux. Voici quelquesexemples : expositions de peintures, distributeurs d’eau,ateliersophrologie,salledepauseavectéléphone/journaux/

accèsàl’internet,baby-footouunesalledesportavecunepropositiondesconseilssportifsparuncoachprofession-nel.Danslecadredudéveloppementdurableunsystèmedeco-voiturageétaitmisenplace.Danslecadredelarespon-sabilitésocialeIMAs’estengagédansunedémarchediver-sité.Depuisplusieursannées, IMATechnologies travaillesurl’insertiondespersonnesensituationdehandicapetelleapudécrocherleprix«Trophéesdel’insertion»en2006.IMAamisenplaceplusieurspartenariatsaveclesacteursclés du réseau de l’insertion des personnes handicapées,comme par exemple un partenariat avec un institut pourles adultes connaissant une déficience visuelle grave. Unautre exemple de l’engagement d’IMA représente la col-laborationavec l’associationHandisuppour faciliter l’in-sertionprofessionnelledesjeuneslycéensoudesétudiants.D’autresactionsconcernentlapromotionde«l’égalitédeschances»enparticipantàl’initiative«JobAcademy»1etentravaillantavecla«Maisondel’insertion».IMAaparrainéla11epromotiondelaJobAcademyavecleréseauFACEetManpowerpourl’insertiondesjeunesdanslemondedutravail.D’autrespartenariatsconcernentlesfilièresdefor-mationinitialeauxmétiersd’IMAcommedeslycéesprofes-sionnelsoudesfacultésdedroit.L’égalitéprofessionnelleentrehommesetfemmesestégalementunepréoccupationde la direction des ressources humaines (DRH) qui faitattentionàlapromotiondesfemmescadresetdanscesensl’entrepriseveilleàgarantiruneéquitédesrémunérationsentre leshommeset les femmes.Quelquesmesurespourunmeilleuréquilibrevieprofessionnelle–personnelleontétéprises,parexemplelamiseenplaced’uneconciergeriepourlessalariés.SelonlaDRH,touslespostesvacantssontouvertsàtouslesprofilsetlespersonnesimpliquéesdansleprocessusderecrutementétaient forméespourgarantir«l’égalité de traitement» et le principe de la non-discri-mination. Ce dernier point confirme comme décrit danslapremièrepartiequelasensibilisationetlaformationdela fonction RH et du management de proximité sont desétapesimportantesdanslagestiondeladiversité.

La diversité : perception du dirigeant et des saLariés

Selonledirigeantdenotreentrepriseétudiée,« la diversité apporte au sein des équipes beaucoup de richesse et donc de performance puisqu’elle permet de diversifier les profils donc les approches, les idées et les compétences. »D’aprèsledirigeant,ladiversitéaunintérêtpourtouteslespartiesprenantescommelessalariés,lesclientsoulesfournisseurs– ainsi pour la performance et l’image de l’entreprise. Ilnous fait part de sa vision « d’une image de l’entreprise ouverte et non discriminante ».Nouspouvonsobserverquel’entreprise intègre la notion de la diversité au plus hautniveau de sa gestion stratégique. Ces éléments peuventconduire le passage d’un modèle RH traditionnel vers le

1. «Job Academy» est un programme financé par Manpower, enfaveurdescandidatsqualifiésrésidantsenZUS(plusd’infosurhttp://www.fondationmanpower.fr/action/job-academy)

2. http://maisondelinsertion.com/


modèle renouvelé. En tant que membre du CJD, le PDGs’inscritdansunedémarchedeResponsabilitéSociétaledesEntreprises(RSE)quicomprendlapromotiondeladiver-sitéetcetengagementsetraduitdanssonentreprisepardesrecommandationsàl’encadrementetparl’implicationdespartenaires sociaux. Selon plusieurs études, l’implicationde la direction de l’entreprise en matière de diversité estimportante pour la réussite du projet. Le PDG confirmeégalement que l’adhésion auCJD lui a permis« toujours d’expérimenter. Grâce au CJD, j’expérimente et je passe de la théorie à la pratique. Ces réflexes sont indispensables pour le métier du dirigeant. Surtout dans mon contexte d’une entreprise en pleine croissance. Il faut inventer et être créatif quotidiennement. ».

Les facteurs ‘âge’ et formation pourraient avoir uneinfluence sur l’engagement d’un PDG dans la promotiondeladiversité.D’aprèsBerger-Douce(2010),l’âgedudiri-geant a une influence concernant la mise en œuvre de ladiversitéenentreprise:«leshommesjeunesseraientplusenclinsàintégrerdeladiversité»(voiraussiGudmunsonetHartenian,2000).Dansnotrecas,ils’agitd’un«jeune»PDGde49ansavecuneformationinitialeengestiond’en-trepriseetcePDGremetrégulièrementsesconnaissancesà jour en participant aux séances de formation continue.L’âgedudirigeant,saformationetlefaitquecePDGfassepartied’unréseaucommeleCJDpeuventêtreconsidéréscommemoteursàlagestiondeladiversitédanslesPME.

Nous avons également interrogé les salariés sur cequereprésenteladiversitépoureux.Lesrésultatsdel’en-quêtequantitativeressortentlesidéessuivantes: ladiver-sitéreprésente«une responsabilité de l’entreprise », « une opportunité à saisir par l’entreprise » et » une source d’en-richissement personnelle ». Cette enquête a égalementmontréquelessalariésmettentderrièreleterme«diversitéenentreprise»,parordredécroissant :1)origineethnique;2)personnesensituationdehandicap;3)seniors;4)éga-lité hommes-femmes; 5) niveau d’étude et 6) orientationsexuelle.

Selonlessalariésd’IMATechnologiesquiontparticipéàl’enquêtequalitative,ladiversité,«c’est la représentati-vité de la société, le divers à tous les niveaux, l’équité de traitement, la valorisation des compétences»:

– Ladiversitédes« âges, des origines, des idées, des cou-leurs, le genre, le handicap, la culture, la façon d’être »,

– « Faire en sorte que toutes les couches de la population soient représentées dans l’entreprise »,

– « Valoriser les compétences des gens » (au lieu de les limiter à des catégories de personnes et horizons),

– « Un engagement à ne pas faire de ségrégation, une politique salariale équitable, mettre en avant les pos-sibilités d’évolution quels que soient le niveau d’étude, l’emploi exercé et le poste d’origine »,

– Ellerelèvede« la conscience morale de l’entreprise », elleest « très importante pour moi ».

Certainsvontmêmejusqu’àdireque«ladiversité est justement de ne pas classer des gens dans des catégories. »L’idéeque« tout doit paraître naturel »estévoquée,« on ne doit plus se poser la question de la différence ».Encequiconcernelecôté«naturel»deladiversité,onpourras’in-terrogersilessalariésneconfondentpasicileclimatsocialetlagestiondeladiversitéenentreprise.

Quelques salariés se disent étonnés de la présencede certaines catégories dans notre guide d’entretien.L’orientationsexuelleest laplussouventcitée,seloncer-tainssalariésellen’apassaplacecarellerelèvedelavieintimedespersonnes.Laprésencedesseniorsetduniveaud’étudeenaétonnéquelques-uns.

Les effets positifs de La diversité

Selonlesentretiensqualitatifs,lagestiondeladiversitéau sein de la société,consisteàparticiperàlapolitiqued’in-tégrationdupays : l’entreprise fait partie des institutionsreprésentatives et en tant que leader d’opinion, elle doitmontrerl’exemple.Au sein de l’entreprise,lagestiondeladiversitépermet:

– Unenrichissementdessalariés:

•C’estunbrassageetun« enrichissement mutuel »:dusalariéàl’entreprise,del’entrepriseausalarié.

•Unformateurinterrogéaremarquéquelaprésencedepersonnesd’horizonsdivers«enrichissait les discus-sions lors des formations ».

•Ellepermetd’avoirunemeilleureambiancedetravail,elle« humanise»l’entreprise.

•Elle permet aux personnes différentes de se sentir« décomplexées ».

– Delaperformancepourl’entreprise:

•C’estune« richesse en termes d’approches ».

• « Des idées neuves et des approches différentes du client ».

•C’est« une source d’union et de force ».

– Deséconomies:

• « Evite à l’entreprise de payer des taxes supplémen-taires(les personnes en situation de handicap) ».

• « Elle permet de se prémunir du risque de discrimination. »

– Unemeilleureimageauprèsdesclients:

•Elle donne « bonne conscience à l’entreprise » ainsiqu’une« bonne image à l’extérieur ».


Les freins à La gestion de La diversité

Le PDG a été interrogé sur les freins et la promotion deladiversitéenentreprise.Les réponsessontbaséessur laperceptionduchefd’entrepriseetclasséesde1à5:1=pasimportant;2=peuimportant;3=moyennementimportant;4=importantet5=trèsimportant.

D’après lePDGaucun freinn’est ‘très important’cariln’apasattribuélanote5.Commelemontrelafigure2,le PDG juge «le manque de diversité des candidatures»commelefreinleplus‘important’danslamiseenœuvred’unedémarchediversitéauseindesonentreprise.Parmiles trois freins qu’il juge ‘important’ ou ‘moyennementimportant’,seulementunfreinconcernelespolitiquesRHnotamment «le manque de candidatures». L’existenced’autres priorités et les résistances en interne/externesembleavoirpeud’importanceselonlaperceptionduPDG.Les résistancesen interne/externepeuventégalementêtreliées aux difficultés d’intégration. Par contre, les raisonssouventévoquéesdanslalittérature,commelaconjonctureéconomique,ledésintérêtdesinstancesreprésentativesdupersonnel(IRP)oulacomplexitédelaquestionsemblentnepasavoird’importance’auseindecettePME.

Pourmieuxcomprendrequelsfacteursconstituentdesfreinsà ladiversitédansunePMEnousavonségalementinterrogé les salariés avec une question ouverte. En laposantdirectementlessalariésonteudumalànommerdesfreins.D’aprèslessalariés,ladiversitépeutposerproblèmedanscertainscas,parexempleellepeutêtre« une source de conflit par exemple l’incompréhension liée à différents « backgrounds » et référentiels qui posent des problèmes de communication » ouellepeut« ne pas être rassurante au

début. » CeseffetsnégatifsnesontpasforcémentdesfreinsàladiversitéchezIMATechnologies.

Toutefois nous avons pu détecter quelques freins àla diversité dans les réponses suivantes. Certains salariésévoquentlafixationd’objectifsetlarédactiondesactionsà mener : «il faut que les salariés se sentent concernés, impliqués dans le processus ».Quelquessalariéscraignentquelagestiondeladiversitépourraitimpliquerunefixationdequotas,d’objectifschiffrésouencoreunediscriminationpositive.Cescraintesconcernentlamiseenplacedesquo-tasliésauxoriginesethniques.Cespeursexpriméesparlessalariéspeuventconstituerdesfreinsàladiversité.

Les dimensions de La diversité

D’après l’enquête quantitative, les salariés sont à chaquefoisplusde70%àpenserqu’ilyaégalité de traitementà tout point de vue. Néanmoins on constate que la caté-goriedesseniorsetleniveaud’étudeilyaleplusd’avisnégatifs(23,4%et17,1%).Encequiestdelagestiondesressourceshumainesc’estdansledomainedelagestiondecarrièreetdelarémunérationquel’égalitédetraitementestlapluscontestée(20%et23,5%).

Lesrésultatsdesinterviewsmontrentqu’aucuneinéga-litédetraitementn’aétéconstatéesaufpourcompenserunhandicap,ou« donner une chance »quandlescompétencesétaientprésentes.Aucontraire,uneéquipeRHestàladis-positiondessalariéspourgérerlescarrières;unepolitiqueRHquifavoriselamobilité(«parcoursRH»)etlapossibi-litépourtousd’avoirdesresponsabilités(parexemple,pourlesseniors,pourlespersonnesd’originesdiverses,…).

FIGuRe 2

L’importance des freins à la diversité

1 2 3 4 5

Lacomplexitédelaquestion X

L’existenced’autrespriorités X

Le manque de diversité des candidatures X

Les réticences de la hiérarchie X

Lesréticencesdessalariés X

Lesréticencesdesclients X

Laconjonctureéconomique X

Ledésintérêtdesreprésentantsdupersonnel(IRP) X

Les difficultés d’intégration X


En ce qui concerne l’égalité hommes-femmes beau-coup d’interlocuteurs soulignent le nombre important defemmesmanagers.Eûtégardauxpersonnes en situation de handicap:lessalariéssontconscientsdeseffortsfaitsparIMApourpouvoiraccueillirdestravailleurshandicapés(TH).Lessalariésontparfoiseux-mêmesintégrédansleursréflexionslescontraintesquepeutrencontrerunepersonnehandicapée au travail; par exemple, il est une fois arrivéqu’enprenantleurcafé,ilsavaientremarquéquelesolétaitbombéetontimmédiatementpenséquecelaposeraitpro-blèmeàlapersonneenfauteuilroulant.

Laloide2005imposeauxentreprisesde20salariésetplusunquotade6%despersonneshandicapéesauseindeleurseffectifs.Lesentreprisesquinerépondentpasàcetteobligation d’emploi doivent payer une amende à l’AGE-FIPH (Association de Gestion du Fonds pour l’InsertionProfessionnelle des Personnes Handicapées). Pour deuxpersonnes interrogées, la principale motivation d’IMAd’agirparrapportauxpersonnesensituationdehandicapserait «d’éviter ainsi de payer une amende supplémen-taire ». D’aprèscesdeuxsalariés,lacontributionAGEFIPHest un bon moyen de faire agir cette PME en faveur despersonnesensituationdehandicap.

Lessalariésvoientladifférenceavecleursprécédentesexpériences professionnelles où la diversité des origines ethniquesétaitmoinsprésente.Celaenrendmêmecertainscurieux : ainsiun salarié ayant constatéque3des4per-sonnes dernièrement recrutées étaient d’origine étrangères’estrenseignéaprèsd’euxsurlamanièredontilsavaientété sélectionnés. Ces derniers l’ont assuré qu’ils avaientpostulédemanièreclassique.

Les seniors que nous avons interviewés se sentaienttrès bien intégrés et nullement victime d’une quelconquediscrimination.Beaucoupd’entreeuxnesesontpasposélaquestiondeleurfaibleprésence.CertainsnerendentpasIMATechnologiesresponsablecarletyped’activitéd’IMATechnologies n’attire pas les seniors. D’autres lui accor-dentunepartderesponsabilitécarcertainsressentent« une volonté d’embaucher des jeunes »et«il y a un fort turnover des personnes profils plutôt seniors ».Lefaitd’embaucherplusdeseniorsestvupositivement.Cesprofilssontappré-ciés« car ils apportent leur expérience et leur recul dans un environnement constitué de jeunes. »

Leniveau d’étude nepose aucunproblèmeentre lespersonnes d’un même plateau. Toutefois, quelques sala-riésévoquentuneabsencedemélangeaveclespersonnesdu plateau juridique due à l’emplacement de ce plateauquisesitueseulaudernierétagecequinefacilitepaslesrencontres. Les juristes, contrairement aux autres profes-sions,nesontpasamenésàtravaillersurd’autresplateaux.Certainssalariésont l’impressionquelesjuristesont ten-danceà« snober »lespersonnesdesautresplateauxenrai-sondeleurplusfaibleniveaud’étude.Lesjuristesinterrogésnienttouteattitudehautaineetsentimentdesupérioritévis-à-visdeleurscollèguesdesautresplateaux.Unepersonne

nous a confié avoir déjà entendudespropos injurieuxdelapartdes juristes,maiscelafaituncertaintempsetelleestimequelasituations’estamélioréedepuis.Enrevanche,lorsdes réunions, ils réclament toujoursdes attentions etdesavantagesparticuliersenraisondeleurplushautniveaud’étude.

Enraisond’unsurcroîtd’activitésurunautreplateau,ilaétédemandéàdes juristesvolontairesdeprêtermainforte. Les juristes interrogés en gardent un bon souveniretpensentquecetéchangeinterplateauxpeuts’avérerêtreunepistepourbriserleurisolement.

Les domaines rh

Les domaines RH impliquentnotamment le recrutementet l’intégration, la rémunération, la gestion de carrièreet l’accès à la formation.Encequi concerne le recrute-ment, les salariés sont unanimement convaincus qu’IMATechnologiesnepratiqueaucunediscrimination.Uneper-sonneinterrogéeportelenomdefamilledesonmariquiauneconsonanceétrangère.Lorsdesaprécédenterecherched’emploi elle avait préféré mettre son nom de jeune fillesursonCVdepeurd’êtrediscriminée.Aujourd’hui,sielledevait postuler de nouveau chez IMA Technologies, ellen’hésiterait pas à mettre le nom de son mari. Une autrepersonne ayant un niveau CAP travaillant sur un plateaua été recrutée pour un emploi de niveau BAC+2. IMATechnologiesaselonluiprisencomptesonexpérienceetsescompétencesaulieudesefocalisersursondiplôme.

Par rapport à la rémunération : contrairement à cequerévèlelequestionnairequantitatif,aucunsalariéinter-rogénes’estplaintdedifférencesnonjustifiéesdesalaire.Tous s’accordent à dire que les critères de rémunérationsont connus de tous et dûment appliqués.Apparemment,on discute assez ouvertement rémunération entre collè-gues, notamment à propos de l’attribution des bonus. Ladifférencedes résultatspeut s’expliquerpar le faitque lequestionnaireétantanonymelessalariésosents’exprimerdavantage.D’aprèscertainesd’études,parlerouvertementdes rémunérationsdemeureun taboudans les entreprisesfrançaises.

La gestion de carrière :d’aprèslessalariés« ce sont les compétences et la motivation qui priment » - exempled’un salarié franco-algérien qui est passé du plateauconseiller client à celui de juriste. Des parcours métiersouvertsauxplateauxBac+2permettentlamobilitéinterpla-teaux.Néanmoinscertainssalariésontdumalàyrépondreenraisondufortturnoveretdeleurmanqued’ancienneté.

Concernantl’accès à la formation continue,lessala-riés sont très satisfaitsdes formationsproposées. Ilsévo-quent l’existence de formations «plateaux» qui évitenttoutediscrimination.

Reste à mentionner que les salariés ont une grandeconfiancedansleserviceRHetsemblentnepashésiterà


s’adresseràluis’ilssesententvictimesd’uneinjustice.Ilsévoquentaussilesnombreusesconsultationspréalablesdel’avisdessalariésdelapartduserviceRHdanslamiseenplaced’unnouveauprojet.

Selon l’enquêtequantitative, 91%des salariés confir-mentquel’entrepriseestattentiveàl’ergonomieetl’amé-nagement des postes de travail. 81% disent qu’IMATechnologiespermetunaménagementdeshorairesdetra-vail.98%déclarentque les réunionsont lieupendant leshoraireshabituelsde travail et80%pensentquecespra-tiquesfacilitentl’intégrationdessalariésayantdeschargesdefamille.

Ces résultats sont confirméspar l’enquêtequalitative.Debonnesconditionsdetravailontétésoulignéesparlessalariés interviewés malgré un travail contraignant. Lessalariésinterrogésremarquentquel’entreprisesemontreàl’écouteetsensibleàleurbien-être:ellemetenplacedes« moyens qui ne sont pas anodins »parexemple,unesalledepause,uneconciergerie,l’ergonomie,letempspartiel,laflexibilitéetl’aménagementdeshorairesgrâceàunserviceplanification, etc. qui permettent l’intégration de tous lessalariés,unediminutiondustressetl’articulation vie pro-fessionnelle/vie privée. Concernant l’aménagement deshoraires,ilexisteunebonneententeentrecollèguesquiper-metdefacilements’arrangerencasdecontraintes,lemana-gervalidantsansproblèmeceschangementsd’horaires.

Lorsque l’on interroge les personnes sur les services de proximité,beaucouppensentd’abordàlaconciergerie,maisilleurfautuntempspluslongderéflexionpourciterles restaurants par exemple. Le covoiturage semble êtreimportantpourbeaucoupdepersonnesetilssontreconnais-santspourl’aménagementdeshorairespossibleafinquelessalariésd’unmêmequartiercommencentetfinissentletra-vailenmêmetemps.

Cependantcertainssalariésévoquentlesaméliorationspossiblesenterme:

– D’ergonomie : « il faudrait qu’il y ait des accoudoirs aux fauteuil », « le confort des fauteuils pourrait être amélioré ».

– De desserte des bus : les salariés sont conscientsqu’IMA n’a aucun pouvoir direct sur les horaires debus,maisseloneux«il faudrait faire pression auprès de la mairie ».Apparemmentunnombre importantdesalariésutiliselestransportsencommun.

– De temps partiels : plusieurs personnes ont évoquél’existence de nombreux temps partiels non choisis.Pourdesraisonsdeconfidentialiténousnesouhaitonsdétaillercesinformations.

La communication interne et externe sur La gestion de La diversité

IMA Technologies accorde beaucoup d’importance à lacommunication. « Nous sommes une entreprise en pleine croissance donc il faut communiquer beaucoup et tenir au courant nos parties prenantes » observelePDGd’IMA.

D’aprèslessalariéslacommunicationinterneetexternesurladiversité,« cela devrait être naturel »et « être auto-matique ». Danscecaslà,lessalariésrejettentunecommu-nication formelle et intentionnelle sur la diversité. En cequiconcernelacommunicationeninterne:lestémoignagesdes salariés interrogés montrent quelques réticences, parexemple« on pourrait croire qu’il y a un problème et cer-taines catégories se sentiraient pointées du doigt. Cela peut être bien d’en parler mais pas de manière excessive, pas trop de pub ». Lessalariés craignentqu’encommuni-quantdessus,onperdcecôté« naturel » delagestiondeladiversité existantchezIMA.Ilyaaussiunepeurquecela« aboutisse à fixer des quotas »:«il faut que les personnes soient recrutées uniquement pour leur compétence. » Ilsneressententpaslebesoind’êtreplusinformés,« l’essen-tiel est qu’IMA agisse ».D’aprèslessalariésinterrogés,ladiversitéestvisibleauquotidienetçaleursuffit. Parcontreencequiconcernelacommunicationenexterne,lessala-riés sontplutôt favorablesàunecommunication formellesurladiversité,pourmontrerl’exemple,attirerdescandi-datspotentiels,ouséduiredenouveauxclients.

D’aprèslePDG,iln’existepasaujourd’huidesupportsde communications externes valorisant l’engagement enfaveur de la diversité mais l’entreprise travaillera sur cepointdanslesmoisàvenir.

Lagrandemajoritédessalariésinterviewésaffirmenejamaisavoirreçudecommunicationdelapartd’IMAlesinformantsur lesactionsmisesenplacepourfavoriser ladiversitémiseàpartconcernantl’intégrationdepersonnesensituationdehandicap.Celanelesempêchepasd’avoirremarqué la diversité peu commune présente chez IMA.Unepersonneexpliquequecetteabsencedecommunica-tionestcourante,notammentencequiconcernequelquesactions dans la démarche de performance globale : « en général; IMA met beaucoup de choses en place mais ne communique pas suffisamment dessus. Par exemple, lors de la mise en place du covoiturage, aucun mail n’a été envoyé, seule une carte a été affichée à l’accueil ».

Les salariés notent une transparence de l’entreprisevia lesmails et le journal interne.Lacommunicationvia«l’EchodesPlateaux»donne« un côté humain à l’entre-prise »,permetauxsalariésdesortirdesdiscussionsclas-siquesetcréeuneffetdecohésionpar rapportaugroupeIMA. Les «portraits du journal» reflètent la diversité del’entrepriseetencouragentlecontactentresalariés.

Lesarticlessurlesactivitéspratiquéesparlessalariésen dehors du travail ne sont pas naturellement associésdansleurespritàlapromotiondeladiversité.Lessalariés


interviewés estiment avoir une bonne connaissance desactionssurlehandicap:laplupartsontaufaitdutrophéeobtenuparl’entrepriseetdesaménagementsréalisés,oudupartenariat avec le centre de formation pour l’intégrationdestagiaires.Ennovembre2006,IMATechnologiesareçuune«Trophéedel’insertion»,délivréparMEDEFdeLoireAtlantique qui récompense des entreprises ayant réalisédes actions remarquables pour l’insertion professionnelleoulemaintiendansl’emploidespersonnesensituationdehandicap.

Toutefois la grande majorité n’a pas de connaissancedupartenariat«JobAcademy»oude«Maisondel’Inser-tion»saufsiconcerné.Lessalariésinterviewésontpeudevisibilitédesaffichettesàl’accueil(parexemple,affichetteconciergerie).

Nousavonsinterrogélessalariéssurlaquestiondelacommunicationsurladiversitéetdelaplacedecelle-cidansles valeurs de l’entreprise : les salariés interviewés n’ontpasdeconnaissancedesvaleurs,maislorsqu’ellessontpré-sentéesparl’interviewer,ellessontlargementapprouvées.Ils saventque ladiversité est inscritedans lesvaleursdel’entreprise.Lessalariésnejugentpasladiversitécommeétantindispensablemaisilsn’ysontpasdéfavorables:ilsontunepréférencepourunediversitéquise« vit au quoti-dien »plutôtqu’inscritedanslemarbre.D’aprèsl’enquêtequalitative, peu d’entre eux connaissent les valeurs del’entreprise.Ilsconsidèrentladiversitécommeunevaleurimplicite de l’entreprise. Si oui, « son intérêt est de don-ner un coup de pouce pour l’emploi : elle permet de mon-trer l’engagement de l’entreprise. » D’aprèslespersonnesinterrogées« il faut relier cette valeur à l’activité de l’en-treprise »,parexemple: « privilégier la diversité pour bien servir nos clients »; « c’est tellement naturel la diversité chez IMA Technologies, c’est pour cela que nos services sont de qualité ».

Nous les avons également interviewé sur la miseen place d’une charte interne de la diversité. Selon lesréponsesissuesduquestionnaire,nousavonsrecueillidesavispositifs(90%)etpeuderéticence.D’aprèslessalariés,unechartepeutavoirdenombreuxeffetspositifscomme« motiver les salariés, maintenir des engagements de l’en-treprise, passer à l’action et réaliser un travail de fond sur la diversité, etc. » Voiciquelquestémoignagesdessalariés:

– « Graver sur le marbre des engagements »

– « La charte peut créer un sentiment de valorisation et de confiance des entreprises vis-à-vis de ses salariés »

– « Elle mettrait noir sur blanc des responsabilités de l’entreprise »

– « Elle permettrait de se comparer à d’autres entreprises »

– « Cela ne sera qu’à son honneur de participer à cette politique nationale »

Nous avons recueilli leurs avis sur le contenu d’unetellecharte.D’aprèseux,l’entreprisepourracommuniquersur le fait «qu’un recrutement se fasse sur la base de la compétence uniquement » ou sur « les seniors qui sont la population la moins représentée en donnant des exemples réussis car il existe la possibilité d’intégration si les moyens sont mis en œuvre et le budget le permet ».L’entreprisedoitmettrelesmoyenspourattirerdesprofilsplusseniors.Nousavonsdemandéauxsalariésquelpourraêtresonmodedediffusion. Les salariés nomment l’intranet ou l’intégra-tion de la charte dans le livret d’accueil. Les collabora-teursinterviewésmettentenavantquelquesdifficultés,parexemple l’utilisationdes indicateurs pour lemanagementde la diversité. Ils souhaitent mener des réflexions sur lamanièred’établirdesbilanschiffrés,parexempleconcer-nantl’égalitéfemmes/hommes,lesseniors,lestravailleurshandicapés(TH).D’aprèslessalariéscestroisdimensionsdeladiversitésontfacilementquantifiables,contrairementàlamesuredesoriginesethniques.

Le biLan de L’enquête sur La gestion de La diversité

D’après plusieurs auteurs les politiques de non discrimi-nation représente une attitude défensive par rapport à lagestion de la diversité (IMS Entreprendre pour la Cité;NaschbergeretBellion,2010).Lagestiondeladiversitéestconsidéréecommeunepolitiquepro-activeetvolontariste.Lespolitiquesd’égalitédeschancessesituentàmi-cheminentrelesactionspourlaluttecontrelesdiscriminationsetlesdémarchesdiversité.Nousavonsétudiédanscesenslecasd’IMA.Entre leprincipede lanondiscrimination, lapromotiondel’égalitédeschancesetlemanagementdeladiversité:oùenestIMAaujourd’huietquelseffortsrestentàfaire?

NousavonsdemandéàchaquesalariédeplacerIMAsurl’échelleci-dessous(ilnes’agitpasd’uneéchellegraduéemais le positionnement nous indique le chemin parcouruen matière de diversité par l’entreprise et si l’entreprisetraitelaquestiondeladiversitéplutôtcommeunrisqueoucommeuneopportunité):

EgalitéNondiscrimination Diversité

IMA

La plupart des salariés ont estimé qu’IMA se situaità mi chemin entre égalité et diversité et quelques-unsl’ontsituéeàégalité.Globalementtouss’accordentàdirequ’IMATechnologiesprogresseenmatièredegestiondeladiversité.Néanmoinscertainspointsrestentàaméliorer,parexemple, l’embauchedes seniorsetdespersonnesensituationdehandicapetlamixitéinterplateaux.Lessalariésinterviewésproposentquelquespistesd’améliorationpour«mieuxcommuniquer»:

– « Davantage communiquer, mettre en avant la diversité dans l’écho des plateaux »


– « Favoriser les échange entre le plateau juridique et les autres plateaux : activités communes, réunions communes »

Lebilandel’enquêtedeladiversitémontrelesforcessuivantes:

– Unediversitévisible,« naturelle »etbienacceptée

– DesprocessusRHquigarantissent lanondiscrimina-tionvoireladiversité

– Despartenariatsquifavorisentladiversité

Parrapportauxfaiblesses,nousavonsretenulespointssuivants:

– Unmanquedecommunicationsurcertainesactions

– Mixité sociale difficile (plateau juridique et autresplateaux)

– Sous-représentationdelacatégorie«seniors»(>45ans)

IMATechnologiespeutcapitaliser sur lesoutils exis-tants. En matière de communication, nous préconisonsd’utiliser des portraits sur la mixité sociale dans le jour-nal interne «l’Echo des Plateaux». IMA Technologiespourraétablirdespartenariatspourtravaillersurlagestiondesâgesnotammentdes seniors.Uneautrepréconisationconcernel’intégrationd’unmoduledeformationpourlesmanagers impliquésdans le recrutement (par exemple, laprisedeconsciencedesstéréotypes).Dans lepassé,cetteformation était particulièrement appréciée par les partici-pantsetcommel’entreprises’estdéjàengagéedanscettevoie -nous trouvons importantde continuer à former lesfuturs managers aux enjeux de la non-discrimination enentreprise.Ilestvraiquel’entreprisenesemblepasavoirdes problèmes spécifiques par rapport à cette probléma-tiquemaiscertainssalariésontévoqué-aprèsavoirterminéofficiellement les interviews - des propos contre les per-sonnes d’origines ethniques. D’après les résultats de nosenquêtes, ilsemblenécessaired’expliquerdavantagel’in-térêtdecommuniquersurladiversitéeninterneetexterne,par exemple à travers une plaquette de communication(suiteàlarédactiond’unechartediversité)–«et attention aux contrecoups d’une « surcommunication » ». Certainssalariésontévoquélefaitque« trop de communication tue la communication ».

Unautre axedeprogressionest dedonner l’occasionauxsalariésduplateau«juristes»derencontrerlesautresplateaux(parexemple,parlacréationdesévénementsintra-entreprise;chaqueplateaupeutorganiserunévénementquiimpliquetoutel’entreprise).

après L’enquête sur La gestion de La diversité

Lesrésultatsdenotreenquêteontdébouchésurlarédactiond’unecharteinternedeladiversité.90%dessalariésétaientfavorableàcette initiative. IMATechnologiesaconstituéungroupedetravailquiapudéfinirune«CharteDiversitéIMATechnologies».L’encadré3expliquelaraisond’être

d’une démarche diversité et donne une définition de ladiversité.

L’encadré4 résume lesactionset lesengagementsdel’entrepriseenmatièredediversité.

Encadré 3 : La démarche diversité chez IMA Technologies

A l’image de ses activités et de ses clients, IMATechnologiescultiveensonseinladiversité,convaincuequecelle-ciestporteusederichesse,créativitéetperfor-mance.

Depuissacréation,IMATechnologiess’engageàrespec-teretpromouvoirl’applicationduprincipedenondiscri-mination*–etdediversité–etaffirmecettevolontéparlaformalisationdecettecharte.

* dont celles liées au sexe, à l'âge, à l'apparence physique, au handicap, à la maladie, à la situation de famille, à l'orientation sexuelle, aux opinions politiques, syndicales, religieuses, philosophiques, à l'appartenance réelle ou supposée à un groupe ou à une ethnie déterminée

Encadré 4 : Les engagements de IMA Technologies

S’ouvrir à des profils et des parcours différents

–Sensibiliseretformerlesacteursdurecrutement–Développer etpérenniser lespartenariats en faveurde

recrutementsdiversifiés(Handicap,populationéloignéedel’emploi,seniors…)

–Favoriserl’intégrationauquotidienparl’aménagementdesconditionsdetravail

Respecter l’équité en matière d’évolution et de vie profes-sionnelle

–Mainteniretdévelopperlescompétencesdechacundescollaborateurs

–Assureruneégalitéd’accèsetdetraitementdanslagestiondesparcoursprofessionnelsenvigueurdansl’entreprise

–Veiller à favoriser l’équilibre entre vie professionnelleetvieprivée

Informer et partager autour de nos engagements

–Communiquerparunbilan régulierauprèsdes IRPetde l’ensembledupersonnel sur lesactionsmenéesenfaveurdeladiversitéetdelanondiscrimination

–Fairedeladiversitéunobjetdedialoguedansl’entreprise–Encourager lesbonnespratiques et favoriser l’innova-

tionsociale

Lescollaborateursd’IMATechnologiescontribuentainsisolidairementaurespectdecesengagementsauquotidienetl’entrepriserestevigilantefaceauxatteintesportéesàcesderniers.

«Ladiversitédechacunfaitlarichessedetous»JulosBeaucarne


Atraverscettechartel’entreprisetémoignesapréoccu-pationenmatièredediversitéetelleconfirmenotrehypo-thèsequelesPMEpeuventêtreégalementdesacteursenmatièredediversité.

En septembre 2011, IMA Technologies a égalementsignélaChartedeladiversité.IMAs’engagedoncàcôtédesgrandsgroupescommeBNPParibas,CréditAgricole,Alstom,Alcatel-Lucent, etc. La signature de cette charteencouragelesorganisationsàmettreenœuvredesactionsen faveurde ladiversitéet à luttercontre toute formedediscrimination.Enlasignant,lesorganisationss’engagentà garantir la promotion et le respect de la diversité de lapopulationfrançaiseauseindeleurseffectifs(Naschberger,2012).

L’entreprise est par ailleurs engagée dans un pro-cessusde labellisation sociale– lagestionde ladiversitéconstituantl’undesesvolets.IMAaobtenulelabeldelaResponsabilité Sociale en 2010. IMATechnologies com-munique également sur les résultats des enquêtes empi-riques.Undossier«portraitsurladiversité»afaitl’objetd’unepublicationdanslejournalinterneenjuin2009.

Conclusion

Les centres d’appel ne sont pas des entreprises qui fontrêver–aucontrairecesecteursouffred’undéficitd’imageimportant. Pour pouvoir attirer d’avantage de candidats,cesentreprisesessayentd’améliorerlesconditionsdetra-vail.Quelques-unesparmiellesfontuntravailsurlaRSEnotamment la promotion de la diversité. Davantage dePMEs’engagententermesderesponsabilitésociale.Notrecommunicationmontrelesrésultatsdesenquêtesquantita-tives et qualitatives sur la gestion de la diversité – menédejanvieràjuin2009auseind’unePME.L’entrepriseenquestion,IMATechnologiess’estengagéedepuisplusieursannées dans une démarche diversité. Notre étude de casmontrequel’entrepriseestactivepourmanagerladiversitéetnousconcluonspar leconstatque lesapprochesdiver-sitédesPMEnesontpasaussidifférentesquecellesdesgrands groupes. Les PME ont leur manière de s’engageretquelquesactionscommelasignaturedelaChartedeladiversitélesrapprochentdesactionsmenéespardesgrandsgroupes. Nous avons également montré l’importance del’engagementdudirigeantquiadopteunedéfinitiondeladiversité en prenant en compte les intérêts de ses partiesprenantes. Dans ce sens la diversité et les politiques RHacquièrent une dimension stratégique et nous observonsuneévolutionverslemodèlerenouvelé.

A travers une étude approfondie sur la gestion de ladiversitéquiaétémenéedanscettePMEde284salariés,nousmontronsl’importancedel’engagementdudirigeant-qui fait partie d’un réseauprofessionnel- et des salariés.Nouspensonségalementqueleprofildudirigeant(âge,for-mationinitialeetcontinue)auneinfluencesurl’intégrationdel’approchediversitéauseindesonentreprise.

Les résultats montrent que la diversité est considéréecomme« naturelle »auseind’IMATechnologies. Ilnousparaîtquececôté«naturel»de ladiversité,souventévo-quéparlessalariés,reflèteavanttoutl’ambianceetlecli-mat social au sein de l’entreprise. Mais cela n’empêchepas l’existencedes freins.Lagestionde la diversité peutêtreégalementunesourcedeconflit.Larevuedelittératurenousapermisdemettreenévidencedesfreinsexternesetinternessouventculturelsliésàlamiseenplacedeladiver-sité.ContrairementàcequiestévoquédanslalittératureentantquefreinsàladiversitédansdesPME,l’analysedenosrésultatsmontrequ’en réalitéces freinsnesontpasexis-tantsauseindecettePME.Eninterrogeantlechefd’entre-prisenousavonspu identifierque lemanquedediversitédes candidatures constitue le frein majeur dans la miseen place d’une démarche diversité. Le manque de diver-sitédecandidaturessetraduitparunefaibleprésencedesseniorsenentreprise:quecesoitdûquel’activitéd’IMATechnologies n’attire pas les seniors et aussi que l’entre-prisepréfèreembaucherdesjeunes.Pourpalliercemanquenouspouvonssuggérerun«sourcing»actifde lapartduservice recrutement.Avant l’enquête, laDRHnous a faitpartdesonconstatdenepasavoirlechoixetaprèsl’en-quête,unevolontéd’allerchercherdesprofilsplusseniorsétaitaffirmé–laDRHaentaméuntravailsurle«sourcingdiversifié»pourpouvoirattirerdesprofils«seniors».Nousn’avonspaspudétecterdesfreinsculturelsdansnotrePME.

En interrogeant directement les salariés sur les freinsexistants,ilsnesontnivraimentvisiblesetnidiscutéouver-tement:selonlessalariésladiversitéchezIMAvadesoi,elleest« naturelle » -elleestperçued’unemanièreposi-tive. Maisenonécoutantlessalariés«off»etencreusantlesrésultats,ilsmentionnentàplusieursreprisesunepeurconcernant l’introductiondesquotas et d’unediscrimina-tionpositiveenentreprise.Cespeursexpriméesconcernentladimensiondel’origineethnique.Lessalariésdisentéga-lement avoir peur si l’entreprise communique trop sur ladiversité,IMAvaperdrelecôténaturel.

D’autresfreinsàladiversitépeuventexistersil’entre-prisen’agitpasavecunetransparenceauprèsdesdifférentescatégoriesreprésentativespourmettreenavantlesenjeuxd’unepolitiquediversitéetnelaissepasletempsnécessairepoursessalariéspours’imprégnerdecechangement.

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Documents

La mise en oeuvre d’une démarche diversité en PME ... · d’action sociales et économiques. plupart des petites et moyennes entreprises (PME), souvent éloignées de ces préoccupations