"La multiplication des canaux de distribution et l'avènement de la

banque à distance"

Sommaire

Introduction..................................................................................................................3I – Les différents canaux de distribution......................................................................3

A – Les automates bancaires...................................................................................3B – Le téléphone.......................................................................................................4

1 – Les chargés de clientèle..................................................................................42 – Les serveurs interactifs....................................................................................43 – Les centres d’appel..........................................................................................4

C – Le Minitel............................................................................................................5D – Internet...............................................................................................................5E – La banque sans guichets....................................................................................5

II – Les enjeux de la distribution multicanal.................................................................6A – Les trois types de stratégies...............................................................................6

1 – Stratégie multicanal indifférenciée...................................................................62 – Stratégie multicanal différenciée......................................................................63 – Stratégie monocanal........................................................................................6

B – Des canaux complémentaires ou concurrents ?.................................................61 – Complémentarité agence-banque à distance..................................................62 – Concurrence agence-banque à distance.........................................................7

III – Avantages et limites de la banque à distance.......................................................8A – Avantages..........................................................................................................8B – Limites................................................................................................................9

IV – Exemple de BNP Paribas...................................................................................10A – Présentation du projet......................................................................................10B – Objectifs...........................................................................................................10

1 – Optimiser le temps des conseillers clientèle..................................................102 – Créer une identité par client...........................................................................10

C – Les plates-formes téléphoniques.....................................................................11Conclusion.................................................................................................................12Bibliographie..............................................................................................................13Annexes.....................................................................................................................14

Introduction

La révolution technologique en matière d’information et de communication a permis de nouvelles formes de distribution de services bancaires telles la banque à distance et a poussé les établissements financiers à une stratégie de distribution multicanal.

La banque à distance peut être définie comme « toute activité bancaire destinée à un client ou à un prospect, se déroulant à partir d’un point de service électronique (téléphone, micro-ordinateur, téléviseur, distributeur automatique de billets DAB, guichet automatique de banque GAB), et utilisant un système de télécommunication tel que le réseau téléphonique, la Télévision Par Satellite TPS, le Minitel ou Internet ».1

Face à une concurrence exacerbée et à une demande de plus en plus exigeante de la part des consommateurs, la banque tend à réviser sa stratégie de distribution afin de faire face à ces changements et de mieux maîtriser son environnement en pleine mutation.

Pour ceci, elle tente de développer son mode de distribution en multipliant les canaux afin de mieux répondre aux attentes de ses clients et générer ainsi un maximum de profit tout en limitant les coûts engendrés par ces dispositifs. La multi-canalisation est devenue pour tout le secteur bancaire un enjeu considérable si celle-ci veut assurer sa pérennité. Le phénomène de ces dernières années est en fait la brutale multiplication des canaux de distribution : aux agences et guichets automatiques se sont ajoutés la banque sur le poste de télévision, le téléphone mobile…

Afin de comprendre pourquoi la banque à distance est apparue, nous présenterons dans un premier temps les différents canaux de distribution ainsi que les enjeux de la distribution multicanal. Puis nous analyserons les avantages et les limites d’un tel système, pour enfin étudier le cas de la banque BNP Paribas.

I – Les différents canaux de distribution

A – Les automates bancaires  

Les distributeurs automatiques de billets (DAB) sont apparus en France en 1971. Dispositif électromécanique permettant uniquement d’effectuer des retraits sur son compte, les DAB ont été ensuite complétés par les guichets automatiques bancaires (GAB) qui donnent accès à une gamme plus ou moins étendue d’autres services :

Consultation de comptes, Relevé des dernières opérations enregistrées (virements, prélèvements

automatiques, chèques encaissés), Dépôt de valeur, Commande de chéquier, Information sur les produits.

1 VILLATES, 1997.

Ils assurent maintenant 76% des retraits d’espèces alors que 24% ont lieu à un guichet.

Les GAB de la Poste, du Crédit du Nord, de la Bred Banque Populaire, du Crédit Agricole et de la Société Générale ne permettent pas les virements. Ceux du Crédit Lyonnais n’autorisent que les virements d’un compte d’épargne vers un compte courant.

B – Le téléphone  

1 – Les chargés de clientèle

Les opérations et services réalisables sur simple appel tendent à se raréfier, les chargés de clientèle ayant souvent pour instruction de diriger les demandes vers des serveurs vocaux interactifs, des services Minitel, ou le courrier et le fax.

2 – Les serveurs interactifs

Ils ont plusieurs fonctionnalités :

Consultation sur les soldes et dernières opérations des comptes chèques et comptes d’épargne,

Consultation des paiements par carte à débit différé, Information sur la mise à disposition de cartes ou de chéquiers, Modification du code personnel, Hot-line, Ordre de bourse (rare).

La plupart des serveurs vocaux des établissements financiers comportent une Hot-line qui met le client qui le désire en contact avec un téléopérateur.

Ces services sont nettement plus utilisés que ceux du Minitel dans la plupart des établissements, à l’exception de la BNP et surtout du CCF, qui disposent d’une clientèle aisée utilisant largement le Minitel.

3 – Les centres d’appel 

Les principales fonctions des centres d’appel sont orientées vers les télé-services, c’est-à-dire l’ensemble des prestations liées aux demandes d’information, à l’assistance et au support des clients. Mais le centre d’appel, au cœur de la relation « one to one », remplit de plus en plus des fonctions commerciales (prospection, vente), bien au-delà du télémarketing.

Un centre d’appels remplit plusieurs fonctions :

Une fonction commerciale : les opérateurs d’un centre d’appels sont amenés à émettre ou recevoir des appels visant à enregistrer des commandes, à prendre des rendez-vous, à démarcher puis vendre différents produits.

Une fonction support client : elle comprend le help desk, le service après vente et la gestion des clients lorsque la relation commerciale s’exerce

largement par l’intermédiaire du téléphone. Le help desk est un service d’assistance technique intervenant quand les usagers éprouvent des difficultés à utiliser un appareil quelconque.

Une fonction d’information : comme la fonction support, elle recouvre un domaine d’activité propre au centre d’appels. En fait, la fonction d’information est presque consécutive à l’utilisation des numéros verts, azur ou indigos qui permettent de renseigner directement les personnes en répondant à toutes leurs interrogations.

C – Le Minitel

Celui-ci a quatre utilisations principales :

La consultation des comptes, Les virements internes et externes, Les opérations de bourse avec les cours et la visualisation des

caractéristiques de la valeur, La vente de produits financiers par alimentation de comptes et produits

d’épargne, essentiellement par les établissements spécialisés dans la vente directe, qu’ils soient des établissements bancaires (Cortal, Banque Directe) ou des compagnies d’assurances vie.

D – Internet

Les services sur Internet sont accessibles par :

Le micro ordinateur en ligne, Le téléphone mobile (technologie WAP, dont les utilisations sont limitées), Les bornes multimédia, Et éventuellement les « PC de poche » (Psion, Compaq, Palm, HP, Casio),

qui offrent davantage d’ergonomie et de fonctionnalités que les téléphones mobiles.

E – La banque sans guichets

La Banque Directe2 a été la première à proscrire les guichets. Elle propose une gamme de produits limitée mais des tarifs compétitifs et un accueil 24 h sur 24 et 7 jours sur 7.

Ce type de banque offre la possibilité à ses clients de régler ou de s’informer à distance via Internet sur les questions d’ordre financier.

Le client gagne en disponibilité. En effet, les agences bancaires ont des horaires qui ne correspondent pas forcément à ceux de la plupart des clients. Or, les tranches horaires proposées ici sont plus larges.

2 Banque Directe est devenue Axa Banque le 8 avril 2003. Ce changement de dénomination est la conséquence directe de la fusion juridique opérée entre AXA Banque et Banque Directe le 31 décembre 2002, suite au rachat de cette dernière par le Groupe AXA le 2 septembre 2002.

Avec des frais de structure peu importants, ces banques peuvent proposer des taux de crédits réduits ainsi que des taux rémunérateurs pour les comptes épargne, et ainsi se montrer compétitives.

II – Les enjeux de la distribution multicanal

Trois options sont possibles en matière de stratégie bancaire.

A – Les trois types de stratégies

1 – Stratégie multicanal indifférenciée

Elle laisse aux différentes clientèles un choix complet en leur offrant tous les produits par tous les canaux (GAB/DAB, guichet, conseiller privé, banque à distance), ce qui est séduisant pour le client mais conduit à un investissement maximum pour un retour incertain, compte tenu du risque de gaspillage par les clients des canaux les plus onéreux comme les agences.

2 – Stratégie multicanal différenciée

Elle concilie les préférences des clients avec les impératifs de rentabilité des canaux, c’est-à-dire en orientant les clients vers les canaux les mieux adaptés à leurs besoins, soit par un système de tarification directe (à l’exemple des banques américaines qui ont commencé à facturer des canaux jusqu’alors gratuits comme les retraits en agence et les DAB/GAB), soit par une tarification indirecte à travers des offres (self service, banque de proximité, boutique financière), éventuellement labellisées par des marques, associées à des profils d’utilisation des canaux.

3 – Stratégie monocanal

Il s’agit d’une utilisation exclusive du canal de distribution à distance, comme le fait Axa Banque.

B – Des canaux complémentaires ou concurrents   ?

1 – Complémentarité agence-banque à distance

La banque à distance vise à compléter les réseaux d’agences. La complémentarité est claire dans plusieurs cas :

La banque à distance libère le réseau des tâches les plus simples (renseignement commercial, prise de rendez-vous, retrait ou dépôt d’argent, consultation…).

La banque à distance vise un segment de marché ou propose une gamme de produits jugés insuffisamment rentables en agences.

La banque à distance exploite un créneau inoccupé (géographique ou en terme de métier).

La coexistence des réseaux classiques et d’Internet à l’intérieur d’une même banque semble acquise. La banque à distance ajoute un canal de distribution supplémentaire aux canaux existants pour un coût marginal modéré et permet de segmenter plus finement la clientèle avec des produits adaptés. La profession bancaire a découvert que les clients en ligne étaient demandeurs de davantage de services bancaires ; selon une étude de la Wells Fargo3, un client en ligne génère 50 % de revenus en plus. Une répartition des rôles s’opère naturellement, l’agence gardant une place prépondérante dès qu’il s’agit de vendre autre chose que des produits standardisés et jouant un rôle nouveau de formation des clients à l’utilisation d’Internet.

Le contact humain reste un atout indéniable de la banque de proximité et dans ce contexte, la banque à distance peut être complémentaire au réseau en proposant des services spécifiques et une proximité nouvelle adaptés à des cibles de clientèles réceptives et mieux informées. C'est cette complémentarité qui redonne un avantage déterminant à la banque de particuliers par rapport à la concurrence des nouveaux entrants.

2 – Concurrence agence-banque à distance

Le principal risque reste cependant une cannibalisation progressive de l’agence sous l’effet de l’enrichissement des fonctionnalités et/ou de l’efficacité croissante de la banque à distance.

Alors que jusqu'à présent, les nouveaux supports développés au fil des ans (automates bancaires, serveurs vocaux, Minitel et Internet) se positionnaient en tant que supports complémentaires aux agences, les téléopérateurs, ou plus justement leur utilisation associée à d’autres formes de relations à distance, sont désormais à même de constituer une véritable alternative à l’agence.

Au sein d’une banque à réseau développant des services de banque à distance ou entre celle-ci et les entités spécialisées dans une approche à distance, les seules garanties de survie de l’agence seront à la fois sa plus grande disponibilité et sa meilleure valorisation.

En effet, dans la mesure où, aujourd’hui ou dans un avenir proche, les canaux alternatifs à l’agence seront à même de proposer un service proche de celui fourni par celle-ci sans les inconvénients liés à sa moins grande disponibilité, il y aura danger pour l’agence.

Il est évident qu’il n’y a pas risque de substitution totale, dans la mesure où la majorité des Français demeurent attachés au dialogue direct personnalisé en agence (même si les Français se rendent rarement à leur agence, ils s’y rendent et s’y rendront encore pour longtemps).

3 Groupe bancaire américain.

III – Avantages et limites de la banque à distance

A – Avantages

Les services de banque à distance augmentent les recettes d’exploitation des services bancaires, en raison de la baisse du coût moyen de transaction (réduit de 50 % par téléphone et de 93 % par Internet, selon Unisys 1997), de la délocalisation des activités de télé service qui diminue les frais de structure, ainsi que des produits cachés (frais de connexion à Internet pour réaliser des opérations traitées gratuitement au guichet).

En ce qui concerne les consommateurs, les avantages de la banque à distance particulièrement appréciés tiennent à :

L’absence d’attente et de déplacement, La disponibilité à tout moment, La facilité d’utilisation (hormis pour les retraits d’espèces).

Ces avantages sont offerts, pour les opérations courantes, par les DAB-GAB, les serveurs vocaux et le Minitel, à l’exception de remises de chèques pour lesquelles la banque à distance utilise le courrier.

Quand les moyens de nouer une relation avec le client prolifèrent, le marché potentiel augmente également. Des opportunités complètement nouvelles s’ouvrent ainsi, en particulier celles d’offrir des produits étroitement adaptés à des micro-clientèles.

Les technologies de masse permettent, paradoxalement, de pratiquer une banque sur mesure, aux antipodes du marketing indifférencié qui prévalait jusqu’alors. De nouvelles approches, beaucoup plus sophistiquées, de la clientèle sont d’autant plus nécessaires que les sollicitations auxquelles elle sera soumise vont se multiplier.

La prolifération des modes de distribution accompagnée d’une augmentation du nombre des intervenants renforcera le pouvoir du client. D’autant qu’il disposera d’un volume d’informations sans précédents sur les produits disponibles. Tout laisse à penser, en effet que le nouveau consommateur attendra de sa banque qu’elle lui fournisse les meilleurs produits du marché, et non seulement ce qu’elle fabrique par elle-même.

Différentes portes d’accès aux services bancaires s’ouvrent à la clientèle qui, selon ses contraintes, ses désirs, ses préférences et son mode de vie optera pour la solution qui lui correspond le mieux. Une même attente peut ainsi être satisfaite par des moyens différents.

Le souhait de la clientèle de disposer des technologies sous des formes usuelles s’explique par la recherche de la plus grande simplicité d’accès qu’elles peuvent représenter.

B – Limites

Aujourd’hui, il est clair que les banques à réseau ne craignent pas de disparaître sous la concurrence des nouveaux entrants proposant un modèle de banque sans agences.

Les banques à réseau ont développé une approche multicanal (même si elle est encore imparfaite et perfectible) et ont pour la plupart une offre étendue de services à distance. Les clients peuvent donc, s’ils le souhaitent, entretenir une relation à distance.

Les fonctionnalités des automates sont limitées et le téléphone n’offre pas de dimension transactionnelle très développée.

Enfin, Internet reste lent (le haut débit n’étant pas généralisé, les temps de téléchargement peuvent s’avérer longs), peu sûr ou ressenti comme tel, parfois frustrant. Par ailleurs, l’ergonomie des sites est souvent insuffisante, la navigation est parfois complexe (même pour un public averti, éduqué, avec une dominante de CSP+ et plutôt considéré comme early technology adopter).

Le marché de la banque à distance se caractérise par une très grande diversité des offres proposées par les acteurs à leurs clients. Les paramètres sont nombreux (tarification, canaux, services, lien avec la convention de compte, couverture fonctionnelle des services, etc.) et varient sur une échelle importante. Tous les cas de figure semblent être représentés. Le marché ne semble donc pas être construit autour de quelques structures simples permettant d’identifier des pratiques communes entre les différents acteurs, ou de dégager une tendance convergeant vers une offre d’un type similaire.

De plus, les offres sont en général complexes et peu lisibles. Le client pourra ainsi se voir proposer plusieurs offres, combinant à la fois des niveaux, des modes de facturation différents (gratuité, au mois, à l’usage), et des conditions d’accès variant en fonction de son équipement bancaire, et tout particulièrement de son forfait de gestion de compte ou convention de compte. Au-delà du service rendu, s’ajoutent des réductions sur les transactions réalisées comme les virements ou les ordres de bourse.

Malgré l'ancienneté du marché (près de 15 ans) le taux de pénétration4 reste en général relativement faible. La plupart des acteurs rencontrés s'accordent autour d'un taux de pénétration compris entre 10 et 15%. Ce taux étant jugé globalement stable, il convient de constater que l’usage de la banque à distance est loin de s’être généralisé et ne s’est pas imposé auprès du grand public.

Dernière découverte : le taux de pénétration se révèle généralement peu dépendant des pratiques tarifaires, certains acteurs positionnés sur les paliers tarifaires élevés déclarant un taux de pénétration parfois nettement plus élevé que la moyenne.

4 Le taux de pénétration correspond à la part des clients actifs de la banque qui ont utilisé les services de banque à distance au moins une fois dans les six derniers mois. Il se distingue donc du taux d'équipement, c'est-à-dire la part de clients disposant d'un accès au service de banque à distance, mais qui ne l'utilisent pas forcément.

IV – Exemple de BNP Paribas

A – Présentation du projet

Le projet multicanal de BNP Paribas créé en 1998 traduit la volonté du groupe d'être le premier en France et l'un des pionniers en Europe à instituer une organisation multicanal comme socle de fonctionnement et de développement des activités de la banque, en coordonnant radicalement et en temps réel l'ensemble des points de contacts accessibles à la clientèle.

Son objectif était de développer une banque autour de trois canaux qui devront traiter le même volume de contacts :

Le guichet automatique, Le face à face en agence, La banque à distance par le téléphone et Internet.

Pour le groupe BNP Paribas, la banque multicanal est une réalité depuis 2001. Le nouveau modèle de vente de BNP Paribas est centré sur la dimension de « Services » dans la gestion des contacts. Les 300 millions de contacts annuels entrants pour la banque de proximité et la banque à distance doivent être gérés de manière optimale. Ces contacts entrants se répartissent aujourd’hui ainsi :

Internet : 30 millions de contacts entrants, Téléphone : 40 millions d’appels entrants (dont 24 millions pour les agences), Agence : 100 millions de contacts, Distributeurs Automatiques de Billets (DAB) : 100 millions de demandes.

B – Objectifs

Les objectifs de création de ce projet multicanal étaient les suivants.

1 – Optimiser le temps des conseillers clientèle

La banque de détail BNP Paribas compte 17 millions d’appels téléphoniques pour 500 télévendeurs. L’atout majeur pour la montée en charge du projet multicanal réside dans les services d’accueil téléphonique. Depuis 1997, BNP Paribas a détourné ces services vocaux vers un numéro central (numéro indigo) destiné à gérer les flux de ces demandes massives.

Des serveurs vocaux automatiques évitent aux conseillers clientèles d’être dérangés pour des questions simples, répétitives et à faible valeur ajoutée pour la banque (état du compte courant, derniers virements…). Cette meilleure répartition des appels entrants permet aux conseillers de se concentrer sur des ventes à plus forte valeur ajoutée.

2 – Créer une identité par client

BNP Paribas a mis en œuvre un référentiel de personnes physiques. Chaque client possède une identification unique, sous forme d’un numéro client qui lui permet :

d’interroger ses différents comptes, d’être mis en relation avec un conseiller BNP Paribas, d’obtenir des conseils sur un nouveau produit, ou autre toute question complexe concernant ses comptes hébergés au sein

de la banque.

Ainsi, c’est la fin des bases de données dissociées et l’avènement de la centralisation de l’information client.

A ce jour, un tiers des clients accède à une offre multimédia (Esprit Libre, BNP Net, ou autres contrats télématiques) ; cette offre multimédia leur permet de contacter BNP Paribas 24 heures sur 24 et 7 jours sur 7.

C – Les plates-formes téléphoniques

Afin d’affiner notre analyse, nous avons choisi de traiter le canal téléphonique à travers l’étude des plates-formes téléphoniques (call-centers) récemment installées par la BNP.

Les centres d'appels sont apparus en France au moment où le mouvement de concurrence entre banques classiques avait épuisé ses moyens offensifs. Les produits étant devenus standardisés, la différence ne pouvait se faire que par le service. Ce service, c'est la possibilité pour le client de contacter son banquier en dehors des heures de bureau.

Les plates-formes téléphoniques répondent à un impératif de relation client : offrir des services accessibles à toute heure, ainsi était l’objectif de la BNP Paribas en déployant deux nouvelles plates-formes multimédia en 2001. Localisées à Paris-Tolbiac et Orléans, ces plates-formes comptent environ 400 à 500 conseillers clientèles. Elles viennent renforcer l’action commerciale du réseau BNP Paribas. Cette nouvelle entité vient en complément, sans être en compétition avec les agences bancaires et les plates-formes, dont les effectifs restent stables.

Les rôles ont été répartis comme suit :

L’agence en dur reste la structure où se font les ventes à forte valeur ajoutée (achat de produits boursiers, d’épargne…).

Les plates-formes multimédia ont pour mission de vendre plus et mieux le service quotidien (nom du conseiller clientèle, commande de chéquier, etc.…). Les agents peuvent traiter les demandes des prêts indépendamment de leur provenance, qu'elles arrivent par téléphone, par e-mail ou bien à partir du site web de la banque.

Tous les interlocuteurs deviennent des vendeurs potentiels. Le poste de travail devient donc un outil de gestion de la relation client dans une dimension multicanal. Le conseiller clientèle doit connaître les évènements de la vie du client (mariage, naissance, achat d’un logement, études supérieures,…) et accéder en quelques clics aux éléments de sa relation avec sa banque :

Quand a-t-il contacté la banque pour la dernière fois ? A t-il souscrit à de nouveaux produits d’épargne ou de bourse au cours des

douze derniers mois ?

L’aide en ligne est le garant de l’homogénéité dans les pratiques commerciales et des informations données aux clients. Le vendeur dispose de fiches d’aide en ligne qui lui permettent de trouver des réponses pour les problèmes du client, tels que l’assistance en cas de vol de chéquier. De plus, elle est élaborée par des prestataires de services et de ventes dans le but d’aider le client à consommer par le biais d’un argumentaire technique précis.

L’objectif du déploiement de ces deux sites BNP Paribas était d’assurer une coordination en temps réel entre l'ensemble des points de contact accessibles à la clientèle. Ainsi, les agences deviennent le lieu des ventes à forte valeur, l'ensemble du back-office sera transféré hors du réseau des agences.

Conclusion

Les banques sont contraintes aujourd'hui de trouver de nouvelles manières de fidéliser leurs clients et d'élargir leur base de clientèle. L'implication majeure pour elles est de développer une relation très personnalisée avec leurs clients et de leur offrir des produits sur mesure. Cependant, la multiplication des canaux de distribution faite par juxtaposition de technologies mise en œuvre de manière non coordonnée freine la mise à disposition d'une offre complète et cohérente de services aux clients. L'un des enjeux des années à venir est donc de repenser les modes de distribution bancaire pour permettre au client de choisir en temps réel les produits et services qu'il souhaite par le canal adapté à ses besoins.

A l’heure des rapprochements des services d’accueil téléphonique et de banque par téléphone, la banque à distance ne doit plus être considérée comme un simple produit ou service bancaire, mais doit être évaluée pour sa contribution globale à la stratégie de distribution multicanal de chaque banque.

De plus, l’organisation efficiente du futur n’est pas la bonne organisation de chacun des canaux, mais une organisation qui soit capable de gérer toutes les interactions entre les canaux.

Enfin, d’importants efforts restent à accomplir pour développer la convivialité, la personnalisation et l’interactivité des systèmes, afin de faire de la banque à distance un complément performant, voire une alternative à la banque classique et d’élargir la clientèle potentielle.

Bibliographie

Ouvrages et documents divers

PIGUET, Banque à distance, Information D’Entreprise

La banque directe en France, Perspectives Stratégiques et Financières, Eurostaf, 2000

La banque à distance, Perspectives Stratégiques et Financières, Eurostaf, 1996

La distribution des produits financiers : enjeu et avenir des différents canaux, Perspectives Stratégiques et Financières, Eurostaf, 1995

Revue de presse FEVAD, octobre 2002

Articles  

COFFRE O. (2002), « De la banque à distance... à la banque multicanal », Banque Magazine, mai, n°636

SAADA T. (1999), « Vers un nouvel Eldorado ? », Banque Magazine, mai, n°603

RICHER J. (1998), « Vers la banque multicanal », Banque Magazine, janvier, n°588

VERDIE J.F. (1998), « Les incidences des nouvelles technologies sur les activités de la banque », Gestion 2000, janvier

VILLATE D. (1997), « Demain, la banque à distance », Banque Magazine, octobre, n°585

« Banque : le défi technologique », Les Échos, 12 octobre 1999

« L’avènement de la distribution multicanal », Les Échos, 21 décembre 1998

Sites Internet

http://www.fbf.fr/ http://www.pwc.com/fr/ http://www.atelier.fr http://www.e-marketing.fr http://www.benchmark.fr

Annexes

Canal principal et canaux complémentaires

Canal principal Agence TéléopérateursMicro-ordinateur

Canaux complémentaires

AutomatesServeur vocalMinitel /microTéléopérateursCorrespondance

AutomatesServeur vocalMinitel /microCorrespondance

AutomatesCorrespondance

Source : Eurostaf

Taux de notoriété et d’utilisation des différents canaux

CanalTaux de notoriété

Taux d’utilisation

Serveurs vocaux 86% 40%Minitel 85% 19%Télécopie 42% 7%Internet ND 3%Micro-ordinateur 44% 2%Plate-forme téléphonique

73% 1%

DAB - GAB 100% 79%Agence traditionnelle 100% 100%

Source : adapté de l’étude Eurostaf, « Le marketing bancaire », 2000, p.42

Nombre d’appels ou de connexions en 2000 (millions)

Serveurs vocaux

Minitel

Société Générale

42 16

Caisse d’Épargne

27 15

BNP 18 19,2CCF 1,3 4,9Crédit Lyonnais 25 21

Source : Eurostaf

Nombre d’utilisateurs de canaux à distance de trois banques françaises début 2000

Unité Téléphone Minitel Internet TotalSociété Générale

Crédit Lyonnais

BNP(hors Paribas)

112 5000

575 000

500 000

220 000

175 000

135 000

168 000

200 000

305 000

1 513 000

950 000

940 000

Source : Eurostaf

Ratio utilisateurs de canaux à distance   / clientèle de la banque (Début 2000)

En %Ratio utilisateurs de canaux à distance / Total clientèle

Société Générale

BNP(hors Paribas)

Crédit Lyonnais

29,9

17,7

15,8

Typologie des attitudes face à la banque à distance

Les réticents :- les « face à face » (20,7%) : pour eux, la banque à distance est un

dépannage, un mode d’information préalable, toujours complémentaire d’un face à face au guichet.

Les attentistes :- Les « adeptes du téléphone » (31,2%) : ils présentent un potentiel de

développement important si la technologie utilisée est simple et la disponibilité importante ;

- Les « minitélistes » (20,7%) : ils attendent une amélioration des services proposés à domicile par le Minitel, une évolution vers le multimédia, à condition que les services humains de conseil prédominent.

Les progressistes :- Les « multiservices simples » (20,7%) : ils peuvent être fidélisés si les

services sont personnalisés à travers divers canaux (téléphone, Minitel, puis multimédia simple) ;

Juin 2000.

- Les « experts multimédia » (6,7%) : segment faible en volume mais important en valeur, qui attend un triple progrès (technologique, personnalisation et diversité de l’offre de services).

Sources : enquête Andersen Consulting et CCA, cit. in Nibourel et Alard, 1996, pp. 26-29.