La nécessité d'une organisation préalable pour assurer une ... · PDF fileLuigi Norsa & Associati Srl Issue and Crisis Management Consultants La nécessité d'une organisation préalable

Luigi Norsa & Associati SrlIssue and Crisis Management Consultants

La nécessité d'une organisation préalable pour assurer une bonne gestion de crise, soit opérative soit

communicationnelle

Luigi Norsa

Colloque International sur“la Communication dans les Stratégies de Gestion du Risque”

Alger 18-19 novembre 2007


en chinois, le mot crise, weiji, est écrit par l’union des idéogrammes wei, périlpéril et Ji, opportunitéopportunité


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VALUEREACTIONTM(%)

Source: The impact of catastrophes on shareolder values, Dr Deborah Pretty, Oxford Metrica

L'impact d'un désastre sur la valeur d’une entreprise


Comment naît une crise ?

Toutes les organisations ont des problèmes...Un problème se transforme dans une crise lorsque il devient de domaine publique ... ou existe même seulement la possibilité qu'il le devienne.Alors les règles du jeu changent.


Il y a une crise quand ...

L’opinion publique prend connaissance

Information

d ’une réalité inacceptable

Fait

qui remet en cause la confiance

Relation

CRISECRISE


Les caractéristiques de la crise

� surprise

� informations insuffisantes

� succession rapide d'évènements

� perte de contrôle

� sévère examen de l'extérieur

� mentalité d'état de siège

� panique

� focalisation sur le court terme


Les caractéristiques de la crise

Problèmes Problèmes

réels ou réels ou perçusperçus

Forte incertitude Difficultés inédites

Durée de résolution inconnue / une pression temporelle forte

Une pression externe considérable

Multiplication soudaine des intervenants

Enjeux colossaux


Dynamique de la crise

CRISECRISE

Processus inhibiteur

• repli de l ’organisation sur elle-même

•attitude systématiquement soupçonneuse

•comportement d ’immobilisme

Processus destructeur

• économique et financier

• image

Processus déstabilisateur

• effet de surprise

•défaut d ’information fiable et complète

•Succession rapide des évènements

Processus perturbateur

• dérèglement des systèmes de procédures et d ’organisation

• approche décisionnelle rétrécie


Multiplication d’intervenants et d’effets

CRISECRISE

Médias

investigations, sollicitations, large audience accordée

à l ’évènement

Victimes / familles

accusation, demande de réparation,compensation

Pouvoirs publics

investigations techniques et

enjeux politiques (local, régional,

national, international)

Partenaires économiques

perplexité, reconsidération de leur position

Clients/Prospects

retournements, attractions vers la

concurrence (exploitations)

Associations

suspicion, appel aux boycotts

Interne

attente d ’information, perte de confiance, turn

over

Clients

perte de confiance, chute des ventes,

contagion aux autres produits


Les sept phases de la réaction à la crise

�Refus�Optimisme�Rage et agressivité�Fuite�Contrôle du dommage�Reconstruction�Récupération



Gestion et communication de crise

�Sans une bonne gestion il n’y a pas de communication possible

�La communication ne peut pas changer la réalité des faits

�Sans une communication adéquate, même une bonne gestion opérationnelle peut engendrer une crise importante.


Crisis management

�Contrôler les dommages– à court terme– A moyen/long terme

�Sauvegarder la réputation de l’organisation

�Prendre le contrôle de la situation�Faire démarrer la reconstruction

�Créer les conditions pour la récupération


L'expérience a enseigné que

�Aucune organisation ne peut se considérer exempt de la possibilité d'une crise

�N'importe quelle crise, quelque soit sa gravité, peut être gérée

�La capacité de gestion est étroitement liée au niveau de préparation


Préparation à la gestion de situations de crise


C’est une question de

�Attitude mentale– Sélectionner, former e entraîner les managers

les pilotes d'avion se divisent en deux catégories: ceux qui ont déjà fait un

atterrissage d’urgence et ceux qui doivent encore le faire

Geoff Nightingale

�Systèmes e méthodes pré-ordonnés– responsabilités, procédures, positions pré-

ordonnés– Préparer précédemment ce qui sera

nécessaire


Le processus de préparation

� Analyse des vulnérabilités– Qu’est ce qui peut se passer, quelles

conséquences, quelle probabilité, quels risques

� Cellule de crise– Ressources, responsabilités, compétences

� Plan de crise– Procédures, systèmes, instruments

� Formation de crise– Simuler précédemment pour comprendre

comment réagir


Analyse des vulnérabilités

� Vision par l’intérieur et par l’extérieur� Enquête sur

– produits/processus/procèdès– activités de marketing– relations industrielles– environnement – sécurité – rapports avec les institutions – issues légales et législatives


Analyse des vulnérabilités

Utilisation des résultats pour:� Identifier les sources possibles de crise� Analyser probabilité et impact potentiels � Identifier les interlocuteurs impliqués� Élaborer des scénarios� Déterminer un système de gestion en

cas de crise


Cellule de crise

�Isoler la gestion de la crise de la normale gestion des affaires

�Maintenir à jour le plan de préparation

�Faire le monitoring de l'évolution des vulnérabilités


La cellule de crise

� N’est pas une addition d’experts mais une équipe composée de FONCTIONS complémentaires

� Directeur� Directeur Adjoint� Secrétaire général (historien)� Secrétariat/Logistique � " Techniciens " : sécurité, environnement, zone

géographique, métier, sûreté….

� " Communicants " : interne, externe, victimes

� " Experts " : juridique, assurances, médical…

� Observateurs : méthodologie/stratégie, psycho comportemental


Le travail de la cellule de crise

�Gérer la crise– Résoudre le problème– Maîtriser la communication

�Évaluer la situation�Rassembler les faits�Centraliser et maîtriser l’information�Prendre une Position�Décider et coordonner les interventions�Mobiliser les ressources (internes et externes)

nécessaires�Assigner des objectifs et des taches

�Contrôler le flux des événements (actions et communications)


L’efficacité en cellule de crise nécessite :

�La connaissance préalable des différentesfonctions

�Le respect du rôle de chacun

�De prévoir des relais

�De travailler en " sous-cellules " pour les problématiques spécifiques (coordination avec les autorités, gestion des victimes)

�De bien distinguer décision/communication


La méthode

�Assigner des taches précises et avoir confiance dans l’équipe

�Programmer et développer des sessions de mise à jour

�S’assurer que tous les membres de la cellule soient au même niveau d’information

�Appliquer un méthodologie pré-établie �Développer un Positionnement et un document

Questions & Réponses le plus vite possible�Avoir des données techniques et des

informations de base toujours à portée de main�“Faire le point” périodiquement




Plan de crise

� Procédures de la cellule de crise– Alerte/Activation– Procédures décisionnelles– Responsabilités individuelles– Procédures de réaction

� Contingency plans par typologies de crises– Système de communication– Messages clés– Position papers et templates

� Identification des interlocuteurs


Formation de crise

�La préparation n’est pas seulement des procédures et de la logistique

�On doit former et « entraîner » les personnes

�On doit créer un système de réponse et le prouver


Le processus de préparation

Identifier les vulnérabilités

Définir la réponse

Écrire plans et check-lists

Construire un système de gestion

Former le Management

Identifier les cibles

Recueillir les matériels de

communication

Définir les méthodes de

communication

Identifier les porte-paroles

externes

Vérifier et revoir les plans


Pour informations supplémentaires

Luigi Norsa

Luigi Norsa & Associati SrlIssue and Crisis Management ConsultantsVia Cesare Correnti, 1220123 Milano - ItalieTel: (+39) 02 8050 4180Fax: (+39) 02 8058 1140 mail: [email protected]:// www.luiginorsa.comhttp:// www.ecmp.net

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