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Philippe Lachaize
Marc Lemarignier
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La révolution
du merchandising
La nécessaire transformation
I du secteur retail >- Cl O U
tanwell EYROLLES
La révolution
du merchandising
• Un secteur en transition pour répondre aux nouveaux modes de
consommation.
• Un ouvrage axé sur les évolutions et les bonnes pratiques du secteur
retail.
• Des acteurs au cœur du mouvement en cours, pour une nouvelle
révolution du secteur.
Le merchandising est au seuil de sa 4e révolution. Après le merchandising
d'organisation (gestion des emplacements produits dans les linéaires), de
séduction (amélioration de l'apparence des linéaires), de théâtralisation
(mise en scène de l'offre dans les magasins) qui est encore en cours, se prépare
le merchandising omni-canal, qui sera l'enjeu de ces prochaines années.
Vecteur essentiel de la transformation du secteur retail, le merchandising est
de plus en plus sollicité pour répondre aux besoins liés au développement
de l'offre multicanal, du big data, et pour améliorer avec la Supply Chain,
la rentabilité des mètres carrés et stimuler les ventes tous canaux.
Associé chez Stanwell Consulting, Philippe Lachaize s'est spécialisé dans le conseil
auprès de grand groupes de distribution (Carrefour, Auchan, System U. Fnac, BricoDépôt,
Conforama, Leroy Merlin, Cdiscount, showroomprivé.com...). Ses domaines d'expertise
sont le e-commerce, le merchandising, la stratégie Supply Chain, la transformation
d'entreprise liée à l'omnicanal, le digital et le big data.
Marc Lemarignier a conduit des opérations de repositionnement stratégique et des
projets de transformation dans des secteurs à fort contenu technologique. Associé chez
Layline-consulting, il est spécialisé dans l'accompagnement des mutations liées aux
ruptures technologiques. C'est à ce titre qu'il s'intéresse aux impacts du e-commerce
et du big data dans l'univers de la distribution.
www.edltlons-eyrolles.com Groupe Eyrolles
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La révolution du merchandising
>- LU in o CM
en >- Q. O U
Groupe Hyrolles
61, bd Saint-Germain
75240 Paris Cedex 05
www.editions-eyrolles.com
Nous souhaitons remercier les personnes qui nous ont permis d'élaborer ce livre.
Merci à l'équipe Stanwell pour les interviews, conseils, et relectures ainsi que les
informations mises à notre disposition par l'entreprise.
Merci à Médéric Payne pour nous avoir fait l'honneur et le plaisir de rédiger la
préface de cet ouvrage.
Hn application de la loi du 11 mars 1957 il est interdit de reproduire intégralement ou partiellement le présent ouvrage, sur quelque support que ce soit, sans autorisation de I editcur ou du Centre français d exploitation du droit de copie, 20. rue des Grands-Augustins, 75006 Paris.
£) Groupe Hyrolles. 2015 ISBN: 978-2-212-56172-2
Marc Lemarignier
Philippe Lachaizc
Préface de Médéric Payne
La révolution du merchandising
La nécessaire transformation du secteur retail
EYROLLES
>- LU in o CM
en >- Q. O U
Préface
Le merchandising est sous pression
Depuis les années 1970, et sur une période relativement courte, le merchandising
s'est transformé en France, évoluant d'un travail de praticiens formés sur le ter-
rain vers un niveau d'extrême professionnalisme à la pointe des méthodes d'inter-
fonctionnalité dans la grande distribution. Le temps est passé où le merchandising
était rattaché bon gré mal gré au service marketing, souvent dans des magasins
décentralisés avec peu de moyens et d'outils avec des équipes insuffisamment for-
mées et expérimentées dans les techniques du merchandising.
A ce jour, mon observation et mon expérience démontrent que le merchandi-
sing en tant que fonction va contribuer à la révolution des structures d'organisa-
tion de la grande distribution. Les pressions imposées au quotidien par des
clients qui exigent davantage en termes d'offre et de disponibilité des produits,
de leur exposition, et surtout de leur prix, exercent un forcing sans précédent sur
les détaillants afin qu'ils innovent ou changent, voire réinventent leurs pratiques
de travail.
Les progrès de l'informatique, le maniement des données et la vitesse avec laquelle
les informations sont échangées ont amené à une transformation de la distribu-
tion ces dix dernières années. Certains commerçants, incapables de s'adapter à
cette exigence de vitesse accrue, ont dû se résoudre à la fermeture de leurs maga-
sins ou à être rachetés par des concurrents directs. La survie des plus aptes et l'évo-
lution du commerce engendrent toujours plus de pression pour faire face aux
changements et réussir une croissance substantielle des ventes. De toute évidence,
l'amélioration de l'indicateur clé de rendement du chiffre d'affaires par rapport à
la surface de vente est le but de tous les magasins. Dans ce marché très compétitif,
très peu de grosses sociétés et chaînes de distribution pourtant possèdent la struc-
ture et l'organisation adéquate pour faire face à ce défi.
Dans ce livre, parmi les propositions évoquées, il y a notamment le rapproche-
ment, voire l'intégration du merchandising avec la supply chain. Cette formule
repose sur les résultats obtenus par de grandes chaînes de distribution qui l'ont
mise en place avec succès ou qui l'expérimentent actuellement. Pour beaucoup
d'entre elles, cette approche de la distribution inspirée par des méthodes
VI La révolution du merchandising
d'origine anglo-saxonne n'est pas facile à accepter, particulièrement pour les
mercatiques traditionnelles. Mais nous sommes en pleine révolution et ce qui
prime ne peut pas être un contexte idéologique mais plutôt l'éternelle pression
du profit, des ventes au mètre carré et surtout l'optimisation du coût du stock.
Lorsque j'ai commencé ma carrière en magasin, la première des leçons du direc-
teur de l'établissement a été de me dire que la vente au détail relevait d'une simple
équation et d'une routine journalière pour optimiser trois ressources clés afin de
réaliser des ventes et de servir au mieux les clients : un équilibre entre la qualité du
personnel, du stock et du magasin. Cette formule ne m'a jamais quitté pendant
l'exercice de mes différentes fonctions : directeur de magasin, mercatique de
magasin, directeur de supply chain et merchandising, directeur général. Cette
équation est toujours vraie mais sur la base de mon expérience, l'élément man-
quant et incontournable qui fait le lien entre ces trois ressources est l'espace.
L'espace est une ressource limitée pour tous les détaillants. Il est d'ailleurs tou-
jours trop coûteux en termes de charges fixes. Pour le merchandising, il joue un
rôle crucial. Dans un magasin, le linéaire disponible est souvent difficile à faire
évoluer en raison des contraintes physiques du lieu ou des coûts engendrés par sa
modification. L'espace a un impact direct ou indirect sur tous les aspects du
stock, par exemple sur le coût d'avoir des niveaux d'exposition crédibles et celui
d'assurer la disponibilité du produit. Une utilisation efficace de l'espace, à un
niveau macro et micro, dans la chaîne de valeur partant du rayon jusqu'au four-
nisseur, contribue à la rentabilité globale du produit. Par conséquent, l'optimisa-
tion de tous les espaces, qui découle du lien factuel entre le merchandising et la
supply chain, a un effet sur la performance de l'entreprise.
Ayant établi ce lien indéniable, reste la question de sa valeur spécifique pour pro-
duire des sources d'avantages compétitifs ou de réduction de coûts afin de déga-
ger plus de ressources pour d'autres priorités commerciales. La réponse à cette
question parmi beaucoup d'autres aspects est abordée dans cet ouvrage bien qu'il
n'y ait pas de solution magique. Chaque unité de distribution devra regarder de
plus près quelles sont ses priorités et ensuite adapter son modèle (supply chain et
merchandising) à ce qui lui correspond le mieux.
Le modèle supply chain et merchandising s'appuie sur plusieurs critères afin
d'obtenir les meilleures performances comme pour beaucoup d'autres fonctions
commerciales. Cela demande d'abord un leadership et un engagement fort des
exécutifs les plus haut placés, pour rendre indépendants la supply chain et le mer-
chandising des équipes commerciales et opérationnelles. Ce modèle requiert
Préface VII
également des investissements importants en système informatique pour faire
face à de nombreuses demandes : analyses de données, plans AutoCAD de maga-
sins, planogrammes, photographies de produits, informations détaillées des pro-
duits, outils de réapprovisionnement ou prévisionnels. Ce modèle nécessite enfin
de recruter et de former du personnel à un niveau de compétence supérieur, afin
de maîtriser la relation avec les fournisseurs pour approvisionner les étagères, ou
par l'intermédiaire du e-merchandising. La prochaine génération de merchandi-
sers devrait être mieux payée, capable de travailler plus aisément en équipes trans-
verses avec les category managers et les équipes omnicanales pour avoir une
influence plus développée dans l'entreprise.
Les chaînes d'approvisionnement traditionnelles sont habituellement très
contentes de saisir l'opportunité d'un merchandising qui ramène le client au
centre de leur activité. Client qui, parfois, dans la distribution, peut sembler très
éloigné du transport par containers, de l'entreposage, et des priorités logistiques
de transport. Néanmoins, le client est la raison d'être. La supply chain et le mer-
chandising fournissent un accès direct à un stock dirigé de la meilleure façon avec
à l'esprit la préoccupation constante de la chaîne d'approvisionnement en vue de
livrer les produits dans les bonnes quantités, au moment requis, à l'endroit exact,
avec l'emballage correct, aux bonnes conditions et au meilleur prix. De plus,
comme la chaîne d'approvisionnement repose essentiellement sur les systèmes
informatiques, il y a encore plus d'avantages si l'on a une chaîne sans faille, qui
commence par le client même, créant une demande dans un contexte de distribu-
tion omnicanale avec un retour direct aux fournisseurs. Cela inverse complète-
ment le flux traditionnel de distribution par un approvisionnement fondé sur
une demande client directe. Dans ce contexte, le responsable du merchandising
et le responsable d'approvisionnement doivent collaborer étroitement. Rappe-
lons que leur travail n'est pas de décider ce que l'on veut vendre, cela est le travail
des chefs de produits, mais consiste à ce que les événements prennent place de la
façon la plus rentable, rigoureuse et ponctuelle possible.
Il y a en cours d'autres développements qui indiquent que la recherche à l'égard
de l'efficacité et de l'excellence opérationnelle est suivie de près par les distribu-
teurs. Le monde de RFID {Radio Frequency Identification) aidera également le
modèle de la supply chain et du merchandising en fournissant la position exacte
du stock en temps réel. Par conséquent, le coût d'établissement des inventaires
sera réduit, la disponibilité pour les clients améliorée, la procédure de paiement
plus rapide aux points d'encaissement, tout en supprimant pratiquement les vols
VIII La révolution du merchandising
ainsi que la démarque inconnue dans la chaîne de valeur de la grande distribution
que ce soit en magasin ou par Internet. Le rôle du big data qui exploitera des envi-
ronnements de plus en plus digitaux dans les magasins permettra aussi aux mer-
chandisers de mieux faire face à la pression émanant des clients.
Il est donc vrai de dire qu'il y a actuellement une révolution discrète dans la distri-
bution. Le rôle du merchandising évolue vers un service plus professionnel et la
maîtrise d'éléments critiques des processus commerciaux. Le challenge quotidien
est de mélanger l'art et la science dans un parcours client afin de le satisfaire tout
en améliorant la rentabilité. Je pense que cet ouvrage apportera matière à penser
tout au long de ce parcours.
Médéric Payne
Chief Executive Officer at Home Centre
Pour en savoir plus : www.stanwell.fr
Sommaire
Préface V
Préambule XIII
Chapitre 1 - Etat des lieux 1
La performance au mètre carré 1
Les facteurs qui pèsent sur la consommation 3
Le champ couvert par le merchandising 5
La situation actuelle du merchandising 6
Chapitre 2 - Le remodeling d'un point de vente 9
Le concept 9
L'offre de produits et services 10
Les composantes de l'acte d'achat 11
Le comportement client et l'implantation 12
L'implantation du magasin 16
L'implantation du rayon 17
Le pilotage de l'amélioration 18
Chapitre 3 - Les leviers de la performance au mètre carré 19
Le floor planning 19
L'assortiment 20
La revue de gamme 21
Un business case pour les évolutions de la gamme 22
L'art du compromis 23
Les limites de l'approche « locative » 24
L'élaboration des clusters 26
Chapitre 4 - Le merchandising sous contraintes 29
Les 2 types de flux : poussés ou tirés 29
Les 2 types de contextes magasin 30
(û) Le mobilier est normé 30
Le mobilier est hétérogène 32
Les bonnes pratiques 36
L'écoute du client et du terrain 36
La vente assistée 37
j Chapitre 5 - Le merchandising impacte toute la supply chain 39
J- Réapprovisionnement magasins/entrepôts 39
g- Principes généraux du réapprovisionnement entrepôt 39
u Principes généraux du réapprovisionnement magasin 42 ©
X La révolution du merchandising
Les planogrammes contiennent des données clés
pour le réapprovisionnement 44
La capacité maximale du linéaire pour une référence 44
Le stock marchand est calculé par le merchandising 44
Le prêt-à-vendre qui détermine les unités de réapprovisionnements 45
Le taux de service objectif détermine le stock de sécurité 47
La criticité des produits en rayon 47
La prévisibilité de la demande 48
La réactivité fournisseur 49
La stockabilité en rayon 50
Le niveau de service objectif est l'élément majeur du stock
de sécurité du rayon 52
Le rôle du merchandising dans la théâtralisation des événements 53
Le référencement des promotions 53
La théâtralisation : les zones saisonnières et la gestion par événement 54
La théâtralisation : l'allée centrale 54
La théâtralisation : les produits régionaux et locaux 54
Le déclenchement de la commande de réapprovisionnement magasin. 54
Principes du cadencier 54
Coûts économiques de la commande 55
Impact de la capacité linéaire 55
Chapitre 6 - Le merchandising rythme la supply chain 57
Le merchandising rythme les évolutions des produits
et de leurs conditionnements 57
Le merchandising rythme la mise en œuvre du référencement 57
Le processus de commande est calé sur la validation
des planogrammes 59
Le réapprovisionnement en «one touch» en centre-ville rythme les livraisons 59
Le merchandising rythme les fins de vie et les soldes 60
Le merchandising impacte la supply chain cross-canal alimentaire
et non alimentaire 61
Chapitre 7 - Des systèmes d'information merchandising, supply chain
et décisionnels connectés 69
Les outils de gestion 69
Dessiner le planogramme 69
Publier les planogrammes et vérifier leur mise en œuvre 69
Gérer les floor plannings 70
Performance des outils et de leur interconnexion pour le «one touch» 70
Le data mining pour optimiser le « one touch » 71
L'interconnexion pour les magasins hors centre-ville 71
La préparation des commandes clients en magasin
avec l'aide des planogrammes 72
Les outils du big data 72 a. 3 S a
Sommaire XI
Le big data est contextuel 73
Les produits les uns par rapport aux autres 73
Les familles les unes par rapport aux autres 73
Les impacts des événements 74
Le big data est algorithmique 74
Les impacts des promotions 74
La pertinence de la clusterisation 74
Élasticités prix/volume 75
Évolution des flux logistiques 75
Évolution des paramétrages des outils d'approvisionnement
et de merchandising 75
Chapitre 8 - L'organisation et le management 77
La fonction merchandising 77
Quels sont les types d'organisations observables en France ? 79
Pourquoi réunir le merchandising et la supply chain ? 81
Gouvernance et géographie 83
Le processus Sales & Opérations (S & OP) 84
Les principaux intervenants du processus S & OP 84
Les modalités d'un processus S & OP 85
Le rôle d'une entité flux dans le processus S & OP 86
L'apport du big data 87
Quel dispositif logistique ? 88
Centralisation/décentralisation 90
Chapitre 9 - Click & mortar et e-commerce 93
Le client pluricanal 94
Le parcours client 95
L'impact sur les concepts 97
Le pluricanal et les différentes catégories de produit 98
Quels impacts des comportements client pluricanaux
sur le merchandising ? 98
La reliance 99
lu La « défiance » et la « rassurance » 100
L'individualisme 101
L'hédonisme 101
Quatre exemples d'innovations portées par ces tendances 102
Le retail design 102
Le retailtainment : amuser, distraire 103
Le magasin digital 104
Les Pop-up stores 104
j L'intégration des technologies Internet au cœur du magasin 105
|, La digitalisation des magasins est en marche 107
a. Repenser la «vente assistée » 109
J Le vendeur face au click & collect 111
XII La révolution du merchandising
Les stratégies de fidélisation 111
La gestion des données on line 112
La gestion des données en magasin 112
Chapitre 10 - Quelle stratégie pluricanale ? 115
L'intégration du pluricanal est un sujet complexe 115
Faut-il spécialiser les canaux ? 115
Les 4 approches du pluricanal 116
Le multicanal 117
Le monocanal 117
Le cross-canal 117
L'omnicanal 118
Les parcours 119
Chapitre 11 - Le merchandising comme levier de la transformation 121
Pourquoi parler de transformation ? 121
Les principaux thèmes de changements 121
Les principaux moments pour mener le changement 122
La réimplantation d'un point de vente 122
La synchronisation du merchandising et de la supply chain 123
Les changements d'organisation 124
Le déploiement d'une stratégie omnicanale 125
Le merchandising 3.0 126
Chapitre 12 - Synthèse 129
Glossaire 133
Bibliographie 137
Index 141
o >-
LU in tH O CM © j-J .c .ÇTl >- Q.
J 2
liT u Cl, 3 2 a
Préambule
Notre métier est l'accompagnement de la transformation de nos clients, tant sur
des programmes de grande envergure que sur des opérations plus ciblées. Nous
avons acquis la conviction que le merchandising omnicanal sera pour les entre-
prises du retail un levier privilégié pour accompagner les mutations en cours :
• le marketing de la marque fait un travail de plus en plus sophistiqué, comme en
témoignent les nouveaux concepts magasin ;
• le commerce a accès à des données de plus en plus précises sur les clients ;
• la logistique (entrepôts et transport) est en optimisation permanente ;
• les magasins s'adaptent aux exigences des clients omnicanaux et de l'utilisation
du smartphone ;
• le merchandising, dans le sillage du marketing, est encore trop souvent sous-
dimensionné, pris dans des transversalités pas toujours très formelles alors qu'il
est un élément essentiel de la performance commerciale des enseignes.
Nous pensons que le merchandising sera de plus en plus sollicité pour tirer la
quintessence des révolutions liées à l'omnicanal, au bigdata qui lui est lié, et pour
s'impliquer dans le sujet de l'efficacité opérationnelle.
>- LU in o CM
en >- Q. O U
Chapitre 1
État des lieux
La définition la plus spontanément citée du merchandising est attribuée à
Charles Kepner pour qui il s'agit de proposer le bon produit, au bon endroit, au
bon moment, au bon prix et en bonne quantité (les « 5B »). On parle aussi souvent
de l'alliance de l'art, intuition de ce qui va séduire le client, et de la science, analyse
des données et des comportements des consommateurs. En tout cas, la mission
attribuée au merchandising est, sans ambiguïté, de développer le chiffre d'affaires
rentable en conjuguant un assortiment potentiellement considérable avec une sur-
face forcément limitée. C 'est incontestablement un défi quand on sait que le chiffre
d'affaires au mètre carré des distributeurs peut varier du simple au triple (d'environ
5 000 €/m2 à presque 15 000 €/m2 pour les grandes et moyennes surfaces).
La performance au mètre carré
Ces différences sont significatives et justifient, quelle que soit l'activité concernée,
que l'on s'interroge sur leurs causes possibles. La valeur unitaire des produits référen-
cés devrait être un facteur explicatif mais il est loin d'être suffisant quand on compare1
par exemple les magasins Relay à plus de 20 000 €/m2, Leclerc à 14 700 €/m2, Fnac à
12 500 €/m2, Optic 2000 à 8 000 €/m2, Zara à 6 500 €/m2 et Ikea à 5 800 €/m2.
L'emplacement et le positionnement plus ou moins haut de gamme sont égale-
ment des éléments de compréhension. Ainsi, il n'est pas pertinent et utile de
comparer la performance de Vuitton sur les Champs-Élysées avec l'hypermarché
Auchan de Vélizy, premier hyper en 2012 avec un chiffre d'affaires de 292,20 M€2.
En revanche, on peut plus valablement rapprocher le Printemps et les Galeries
Lafayette qui, sur des emplacements de même nature, présentent un écart de
20 %. De même, la comparaison entre deux commerces avec une vocation assez
comparable a du sens : Décathlon et Go Sport ont un écart de 40 %.
1. LSA, août 2013. Ces ratios sont indicatifs car le numérateur pose quelquefois des problèmes de périmètre, et le dénominateur est une donnée pour laquelle on ne dispose pas toujours des éléments permettant une évaluation précise des surfaces strictement commerciales.
2. LSA, mars 2013.
2 La révolution du merchandising
Le chiffre d'affaires par mètre carré est le résultat d'un grand nombre de facteurs,
dont bien sûr l'assortiment et la localisation, mais aussi des caractéristiques du
point de vente lui-même, son ambiance, l'implantation générale, la façon dont
sont présentés les produits et parfois le service associé ; cela sans évoquer l'image
véhiculée par la communication traditionnelle ou les réseaux sociaux sur le Net.
Un des dirigeants du secteur de la grande distribution déclarait récemment :
« Les clients fréquentent un magasin avant tout parce qu 'ils aiment les produits
qu'ils y trouvent. » Il est vrai que toutes les enseignes peuvent potentiellement
proposer le même assortiment, acheter et/ou faire fabriquer les mêmes produits.
C 'est l'un des effets de la globalisation qui a vu émerger en Asie des entreprises
dotées de bureaux de design, capables de concevoir, de prototyper et enfin de
produire en série à qualité et prix compétitifs. Il est donc incontestable que l'offre
produit, la stratégie de référencement est un élément clé de différenciation et
d'attractivité pour le client. Le client, informé, mobile et multicanal s'adonne au
showrooming1, et se rend en magasin pour faire l'expérience d'un produit, com-
parer éventuellement les prix depuis son mobile, puis enfin l'acquérir en ligne. La
révolution du cross-canal qui implique une modification de la présentation des
produits conduit, on le verra plus loin, à envisager une implication plus forte des
conseillers et des vendeurs dans le merchandising et la théâtralisation.
Le même dirigeant ajoutait : « Us n 'y viennent pas pour son enseigne ou son carre-
lage. » Il s'agit, cette fois, d'un point de vue plus discutable car si tout le monde
(clients et commerçants) a potentiellement accès à toute l'offre, faire venir un
client dans son magasin ne va pas de soi et l'image de l'enseigne ainsi que l'am-
biance de ses points de vente sont des éléments clés.
Les choix des consommateurs évoluent constamment en fonction des conditions
économiques et des tendances sociétales. C'est pourquoi les enseignes renou-
vellent les espaces de vente pour accompagner leurs clients et s'adapter au déve-
loppement des nouvelles technologies. Modifier le poids respectif des catégories
de produit, changer l'implantation, définir des clusters magasins, travailler les
rayons, les facings, tout cela relève d'un « ensemble de techniques et de stratégies
qui permettent d'optimiser la rencontre quotidienne du client et du produit sur le
point de vente ». (Institut français du merchandising — IFM). Cette recherche
d'optimisation est de la compétence du merchandising.
I. NRF (National Rctail Fédération) 2014 : selon Forrcstcr-Aprimo Research. 35 % des clients utilisent leur mobile pour rechercher des prix en magasin.
État des lieux 3
Les facteurs qui pèsent sur la consommation
Depuis les années 1990, on a cessé de pousser des produits vers les clients (vendre
ce qui a été acheté) pour coller de plus en plus à leur demande (acheter pour satis-
faire un besoin). Cela a notamment conduit à la conception d'univers, rappro-
chant des produits auparavant répartis selon une logique « sectorielle et
industrielle » dans le magasin. L'exemple du rayon bébé est emblématique de
cette conception avec le regroupement de produits alimentaires, textile, bazar...
Cette approche est en réinvention permanente pour accompagner une consom-
mation qui évolue sous l'effet de 5 familles de facteurs :
• Le facteur démographique et le vieillissement de la population européenne
créent des écarts générationnels importants. La hausse du nombre de retraités
entraîne une augmentation du nombre de personnes ayant du temps libre à
consacrer à la consommation. Les consommations intergénérationnelles sont de
plus en plus difficiles à cerner avec l'entrée dans la vie active de la génération Inter-
net, les « digital natives ». La structure de la consommation change également et
les dépenses, de type santé/bien-être, augmentent régulièrement.
• La conjonction d'un niveau de chômage élevé et durable, le « tour de vis » fis-
cal, les restrictions budgétaires, le coût du logement et enfin la tendance au ren-
chérissement du prix des biens importés contribuent à limiter le pouvoir d'achat
et à l'atonie de la consommation. Ainsi, le facteur économique est particulière-
ment prégnant depuis la crise de 2008, avec une baisse des achats non indispen-
sables et une attention renforcée au rapport qualité prix. Le consommateur est
marqué par une forte défiance face aux prix dont on sait que la perception est
souvent subjective. Ce sentiment est cependant renforcé et parfois objectivé par
la possibilité de comparer les produits en temps réel ou de partager son expé-
rience de consommation avec les autres sur Internet.
• Le facteur écologique avec l'attention au thème du développement durable est
devenu un sujet de dilemme pour les distributeurs, comme en témoignent les
allers et retours sur la place du bio dans les rayons : faut-il un peu de bio partout
ou de vrais rayons bio ? Il est incontestable que les consommateurs connaissent
un intérêt croissant pour les produits bio et ce d'autant plus que l'offre est acces-
sible en termes de prix. Au-delà des préoccupations liées à la protection de l'envi-
ronnement et à la prise de conscience des dégâts que pouvait parfois provoquer
l'industrie agroalimentaire sur les écosystèmes, les scandales alimentaires ont
contribué à installer une défiance sur l'origine et la traçabilité des produits. Les
produits du terroir ou régionaux sont aussi valorisés lors des achats. Ces circuits
4 La révolution du merchandising
courts sont vécus comme un moyen d'identification à la marque, de proximité
avec le distributeur1 et une façon de limiter l'empreinte carbone. Le recyclage est
devenu un argument commercial et les offres avec reprise/échange se multiplient.
Ainsi, le consommateur devient « consomm'acteur », responsable de ses achats.
• Les nouvelles technologies Internet changent les comportements de consom-
mateurs qui ne sont plus passifs devant le merchandising en magasin, et parti-
cipent à l'offre2 en collaboration avec la marque et restent sans cesse connectés via
Internet. Les consommateurs sont sensibles à l'image que transmet la boutique en
ligne3. Le site Web permet d'accéder à l'ensemble de l'offre, il est le lieu privilégié
des promotions. La multicanalisation des enseignes transforme également le
comportement d'achat en magasin, le parcours client prend source sur Internet et
influence le choix des consommateurs sur le lieu de vente. Avec l'essor du commerce
électronique, les atouts du merchandising classique deviennent plus volatils.
. Le consommateur « postmoderne » échappe de plus en plus aux modes de seg-
mentation classique. Alors que celui-ci exprime sa prudence vis-à-vis des infor-
mations communiquées par les vendeurs en magasin ou encore vis-à-vis des prix
pratiqués par les distributeurs, il se plaît à être « le sujet d'illusion et de rêve dans
des lieux enchantés4 ». Au travers de la consommation, le client recherche du plai-
sir et tente de construire du lien social. Cette recherche d'hédonisme se traduit
par l'attrait croissant pour les concept stores dans lesquels les produits sont théâ-
tralisés et mis en scène, avec un recours de plus en plus important aux innovations
technologiques.
En synthèse et ce ne sera une surprise pour personne, le consommateur actuel est
« humain », c 'est-à-dire paradoxal, difficile à identifier ; il est quelquefois décrit
comme un « caméléon omnivore, et insatiable4 ». L'enjeu est donc d'améliorer
en permanence et au quotidien le contenu de l'offre pour espérer faciliter son
adhésion.
1. Héraulc-Fournier C., «Comment les consommateurs perçoivent-ils la proximité à l'égard d'un circuit court alimentaire ? », Management & Avenir, 2013/ 3. n0 53.
2. Bcnoit-Morcau F., « La participation ordinaire : mieux comprendre le vécu du consommateur pour faciliter son adhésion », Lavoisicr, Revue Française fie Gestion, 2013/5. n ° 234.
3. Bezes C., « Comparer l'image des magasins avec celle de la boutique en ligne », HEC Montréal, Revue internationale de gestion, 2013/2 Vol. 38.
4. Decrop A., « Les paradoxes du consommateur postmoderne ». De Bocck Supérieur, Reflets & Perspectives de ta vie économique, 2008/2, Tome XLVII.
État des lieux 5
Le champ couvert par le merchandising
Dans la littérature spécialisée, le merchandising est partout : la stratégie de l'en-
seigne, le choix des emplacements, le design des points de vente, le mobilier, 1 ' im-
plantation, et bien entendu les linéaires. Mais nous pensons que le merchandising
n'est pas tout cela. Comme l'innovation, c'est une compétence répartie, elle ali-
mente la réflexion stratégique, se concrétise par la mise en place d'un rayon et
enfin impacte la supply chain qui permet de l'approvisionner. Pour s'en
convaincre, il suffit de regarder les effectifs merchandising ; il n'est pas rare de
trouver des équipes de deux ou trois personnes pour plusieurs centaines de point
de vente. Or, le merchandising est devenu un sujet essentiel pour le secteur retail,
toutes enseignes confondues. Et c'est un thème transversal qui s'exprime dans des
processus plus ou moins formalisés et des interfaces plus ou moins naturelles,
selon la culture d'entreprise, avec les achats, les category managers (catman),
l'exploitation, la supply chain et les fournisseurs.
Le merchandising classique s'identifie à 4 grands livrables :
• Tout d'abord la production de guides qui déclinent de façon très opération-
nelle le concept magasin. Ce sont les principes qui vont donner l'unité de
l'enseigne vue par le client et l'efficacité dans la mise en scène des linéaires (théâ-
tralisation) pour les équipes magasin. Ils décrivent au minimum les règles de mise
en rayon, la signalétique, les caractéristiques détaillées des meubles et des vitrines.
• Ensuite, le merchandising va être force de proposition sur le concept et maga-
sin type avec les enchaînements, les parcours clients dans les univers/marchés. Il
est la voix du client et remet en cause les habitudes à partir de l'observation des
comportements clients et de la prise en compte des contraintes de l'exploitation.
• Puis, le merchandising produit des planogrammes. Les rayons sont le plus sou-
vent testés dans des « ateliers » ou « showrooms ». Le nombre d'emplacements,
le nombre de références, leur répartition sur les différents niveaux, tous ces élé-
ments sont formalisés et diffusés dans les magasins. Cet exercice amène nécessai-
rement à traiter la question des clusters avec le marketing client, c'est-à-dire à
adapter l'assortiment aux caractéristiques commerciales et physiques des points
de vente.
• Enfin, le merchandising et la supply chain donnent des solutions d'optimisa-
tion de l'espace tant en magasins qu'en réserves. La définition des facings, des
stocks marchands, le choix des filières logistiques, le travail sur les prêts-à-vendre
et les « par combien » (PCE) sont autant de variables à optimiser.
6 La révolution du merchandising
La situation actuelle du merchandising
Dans les faits, le merchandising est une compétence transverse que l'on retrouve,
à des degrés divers, dans la communication, le marketing, le commerce, les appro-
visionnements, en centrale d'achats dans les points de vente et chez les fournis-
seurs. On pourrait dire de façon caricaturale que si le merchandising est partout,
il n'est nulle part. Car la mise en cohérence des objectifs et des moyens devient un
défi et, au final, la mesure de l'efficacité du merchandising se confond avec celle de
l'enseigne. Il y a cependant 4 défis qui sont dans toutes les têtes :
1. Vimpact des flagships
Aujourd'hui le buzz se fait principalement autour des éléments les plus specta-
culaires, c'est-à-dire les nouveaux concepts magasin pour lesquels le merchandi-
sing est trop souvent un contributeur modeste. La mise en scène des flagships des
grandes marques fait d'ailleurs intégralement partie de la stratégie de communi-
cation des enseignes. L'ouverture d'un flagship étant l'opportunité de valoriser la
marque. Ces réflexions sont tirées par la stratégie de la marque avec l'appui
d'agences de communication et dictées par la volonté de « rajeunir » des codes
datés du siècle dernier. Les impératifs de renouvellement d'un parc de magasins
sont aussi liés à la nécessité de s'adapter aux bouleversements provoqués par
Internet avec une connectique et des mobiliers cohérents avec les nouvelles tech-
nologies et 1 ' interactivité qui va de pair.
2. Le développement exponentiel des données
Il y a une tendance, avec le développement d'outils (planogrammes, store plan-
ning) et l'accès à des données clients de plus en plus importantes, de transformer
les merchandisers en statisticiens et de cantonner le merchandising au traitement
de données et à l'optimisation des linéaires « en chambre », avec pour consé-
quence probable la perte de contact avec le terrain et le client. En effet, la multi-
plication des sources d'information et l'approche bigdata, qui vise à traiter toutes
les informations disponibles sur les comportements de ses clients via des bases de
données de plus en volumineuses et hétérogènes, sont des facteurs de change-
ment dont les effets sont encore difficiles à évaluer.
3. La supply chain
Autour des planogrammes des choix implicites s'opèrent encore sans soucis de
l'optimisation d'ensemble. La décision d'attribuer un emplacement à un produit
État des lieux 7
a plusieurs impacts immédiats. Il a un effet sur les quantités vendues, sur les coûts
de réassortiments, sur la périodicité et la préparation des livraisons. La réflexion
est aujourd'hui presque exclusivement tournée vers le premier point (optimiser
les ventes et éviter les ruptures). La prise en compte de la supply chain sur l'opti-
misation d'ensemble est rare sauf quand on développe un modèle sans réserve et
donc sans possibilité de stockage autre que le linéaire (Tesco, Office Dépôt).
4. Lepluricanal
La capacité à articuler le merchandising Internet avec celui des points de vente
est encore largement en friche. Les organigrammes montrent à quel point les
équipes travaillent en ordre dispersé, avec pour seule contrainte réelle le respect
de la politique de pricing de l'enseigne. Le e-commerce est souvent vu dans le
monde du click & mortar (par opposition aux pure players Internet ou aux véa-
distes) comme le ^ + énième magasin, avec d'ailleurs un chiffre d'affaires sou-
vent du même ordre. Les concepts de vente pour l'activité Web sont en
expérimentation, on y transpose encore trop souvent les principes développés
dans les magasins.
>- LU in o CM
en >- Q. O U
Chapitre 2
Le remodeling d'un point de vente
Le concept
Le remodeling complet d'un point de vente est un acte exceptionnel parce que
très gourmand en termes d'investissement. Les grandes enseignes ont toutes
des équipes en charge de concevoir, tester et déployer un concept qui traduit la
personnalité de la marque. Ce travail est très proche de la réflexion stratégique
des dirigeants qui, le plus souvent, le suivent personnellement. Il s'agit de créer
ce que l'on appelle parfois une « coque », avec l'assistance d'agences de com-
munication, d'architectes et de designers qui définissent tout ce qui est en dur,
jusqu'au mobilier, aux comptoirs et à la signalétique. Très maîtrisé, ce concept
débouche sur une charte qui sera déclinée pour chaque ouverture ou opéra-
tion commerciale. Régulièrement « rafraîchie », cette charte fait évoluer les
codes, les logos, les éléments de langage et les couleurs. Les mobiliers sont
redéfinis et font l'objet d'un déploiement dans tous les points de vente. C 'est
un processus qui met à contribution les directions de la communication, du
marketing de la marque et l'immobilier.
Le concept élaboré par l'enseigne est le premier élément de communication
avec le client. On voit bien la différence entre le style adopté par Apple,
dépouillé et chirurgical et celui de Brico Dépôt dense et professionnel. Chaque
enseigne cherche à affirmer une identité différenciante pour attirer puis fidéli-
ser. Il y a plusieurs niveaux de déclinaison du concept depuis l'architecture
(pour quelques années) jusqu'à la publicité sur le lieu de vente (PLV) (pour
quelques semaines), mais cela reste dans le cadre d'une charte d'aménagement
stricte qui s'impose à tous. Cette charte est déclinée en un guide de merchandi-
sing qui donne la politique et les grandes règles d'implantation, d'enchaîne-
ment des familles et de présentation des produits. L'architecture et
l'aménagement intérieur doivent traduire le concept et incarner, par exemple,
une politique environnementale ou la question du développement durable qui
devient plus présente et a des impacts sur le sourcinget les conditions de travail
dans les pays low cost. C'est ainsi que sont apparus les meubles réfrigérants
10 La révolution du merchandising
économes en énergie, la mise en valeur de la provenance des produits locaux et
les labels de type WWF pour le textile.
L'offre de produits et services
Les enseignes ont une politique d'assortiment qui les caractérise tout autant que
le style du magasin, elle fait partie intégrante du concept. Ces choix sont faits à
partir de la confrontation de l'analyse du besoin client et d'une approche budgé-
taire pour déboucher sur un assortiment. Le processus de définition de l'assorti-
ment est périodique, annuel, saisonnier et comprend des remaniements réguliers
mais une rénovation est une occasion spéciale pour revoir les hypothèses de
façon plus radicale. Elle est même le plus souvent dictée par cette intention.
Chaque secteur/univers fait l'objet d'une refonte du plan marketing et financier
dictée par les évolutions souhaitées du concept (ex. : Auchan de 33 rayons à
99 marchés copilotés par un chef de secteur et la centrale d'achats)1. La réflexion
est ensuite déclinée par rayons, familles, sous-familles et, pour finir, par réfé-
rences.
L'offre se constitue autour de quelques grandes typologies d'achats : les achats
d'obligation quotidiens ou occasionnels, les achats saisonniers, les achats d'im-
pulsion. Il y a aussi les achats, provoqués par une forte différenciation, qui consti-
tuent une raison suffisante pour pousser la porte d'un magasin, croisement d'un
besoin et de l'image et/ou de l'assortiment d'une enseigne avec, par exemple,
l'univers hygiène/beauté de Monoprix ou le concept de la boutique Colette {the
one-stop shop for ail y our différent needs). Ce mix est défini par le marketing en
fonction du positionnement recherché.
L'assortiment caractérise une enseigne tant par sa largeur avec, par exemple,
l'introduction de l'électroménager à la Fnac qui sort l'enseigne d'un positionne-
ment purement culturel, que par sa profondeur qui va segmenter l'offre du spé-
cialiste du bricolage avec des milliers de références du rayon d'un supermarché
qui servira de dépannage sur quelques produits. Le travail de référencement est
complété par la définition d'offres de services :
• Sur le point de vente avec, par exemple, la garderie d'enfants (Ikea), le maquil-
lage, les cours de cuisine...
I. LSA, 13 février 2014.
Le remodeling cTun point de vente 11
• Après la vente, qu'il s'agisse de livraison, d'installation à domicile, d'aide à
l'utilisation, de site pour simuler l'aménagement de cuisines, de garantie, de
reprise de matériel usagé... la liste est longue et personnalisée par chaque enseigne.
• Des services non directement corrélés à l'activité « historique » comme l'offre
de spectacles, de forfaits mobiles, de produits financiers, de location d'utili-
taires...
• Et toute 1 ' interactivité tournée vers les clients fidèles pour exprimer leur niveau
de satisfaction, comparer les prix, aider à trouver les produits, consulter les offres
commerciales, sans parler des approches cross-canal que nous verrons au cha-
pitre 10.
Les composantes de l'acte d'achat
De façon simplifiée, la disponibilité à l'achat est la conséquence de 2 grands types
de besoin : le besoin rationnel et le besoin non rationnel.
• Le besoin rationnel est conscient et calculé et peut s'inscrire dans une certaine
routine.
Le besoin non rationnel ou achat impulsif, au contraire, répond à des logiques
émotionnelles. Selon Rook1, « l'achat impulsif se produit lorsque le consommateur
ressent le besoin soudain, souvent puissant et persistant d'acheter quelque chose
immédiatement ».
Selon une étude réalisée par l'Institut français de la mode (IFM)2,43 % des clients
décident d'acheter le produit seulement une fois qu'ils sont confrontés à l'offre.
Au vu de l'importance du facteur « décision devant l'offre », le merchandising
devra jouer sur des tactiques émotionnelles et favoriser l'impulsivité tout en
tenant compte de la catégorie du produit qui se prête plus ou moins à ces
approches. La disponibilité du client à des achats impulsifs est aussi influencée
par la diversité du choix proposé par l'assortiment.
1. In Merchandising. Du category management au e-merchandising, Fady A.. Renaud in V.. Vyt D.. Vuibcrt, 2012, p. 39. 2. Idem.
12 La révolution du merchandising
Actes d'achat
100%
Prévus Non prévus
75% 25%
Oui Non Oui Non
18% 6% 19%
57 % de décision avant le point de vente
43 % de décision en présence de l'offre
Figure 1 - Les facteurs décision devant l'offre
Source : IFM
En magasin, la perception de cette diversité est largement influencée par le mer-
chandising. Celui-ci joue un rôle important dans le choix perçu par le consomma-
teur puisque la présentation des produits peut altérer ou renforcer la perception
qu'ont les clients du choix réel à leur disposition. Il est à noter que la variété, dans
le cas d'un assortiment profond, peut paradoxalement jouer à l'encontre de la dis-
ponibilité client quand il risque de se sentir « noyé » dans les propositions.
Le comportement client et l'implantation
Les clients cherchent en général à limiter leurs déplacements et à optimiser leur
recherche. C 'est ainsi que l'on distingue une zone dite « chaude » c'est-à-dire une
partie du magasin dans laquelle ils vont naturellement circuler et une zone froide,
moins fréquentée. Il faut noter que cela est aussi valable pour un hypermarché et
pour une boutique de musée. Le distributeur cherche à faciliter la tâche des
consommateurs tout en générant du trafic dans des zones froides et en proposant
Le remodeling d un point de vente 13
sur le parcours des offres susceptibles de faire l'objet d'achats d'impulsion (typi-
quement les promotions mises en scène dans la pénétrante d'un hypermarché).
,o^
.6®
Ligne de caisses
Figure 2 - Le parcours client
d'impulsion
Entrée
Source ; Stanwell
La contribution du merchandising sur l'implantation des différents univers, la
circulation entre ceux-ci et dans le point de vente est un des points clés du métier.
La largeur des allées, en relation du trafic sous peine de voir baisser le panier
moyen, le regroupement de produit en univers (bébé, jardin, cuisine...), le cross-
merchandising pour relier achats d'impulsion et achats d'obligation et l'infor-
mation sur le lieu de vente (ILV) (notices, écrans, conseillers).
Selon Schmitt et Bascoul1, le taux de transformation peut être vu comme étant le
pourcentage des produits achetés par le client après qu'il les ait pris en main.
Des méthodologies plus ou moins sophistiquées de suivi du parcours client en
magasin peuvent être mises en place. Le merchandising propose des plans d'im-
plantation à partir de l'expérience et de l'observation des points de vente et des
pratiques de la concurrence. L'analyse du parcours client permet de mieux appré-
hender les déplacements du client sur le lieu de vente. Cette analyse permet
ensuite de mieux contrôler le taux de transformation en magasin.
I. SchmitcJ., Bascoul C i., « Étude de la relation entre le comportement physique en magasin et les achats du consommateur », y^ctes du XXIVe Congrès inlernationalde l 'Association française du marketing, Vi neennes, 2008, in FadyA., Renaud inV.,Vyt D., op. cit.
14 La révolution du merchandising
En complément de l'analyse des ventes, des études qualitatives sont aujourd'hui
le moyen privilégié pour être renseigné sur les motivations et les tendances
consommateurs. Il s'agit d'être au plus près des clients pour analyser leur
comportement :
• entretien/interview après l'achat ;
• accompagnement du client pendant l'achat ;
. suivi d'un groupe de consommateurs en magasin ;
• suivi des échanges sur les réseaux sociaux ;
• remontée des informations via le management ;
• études et panels fournisseurs ;
• • • •
Cependant de nouvelles approches quantitatives sont possibles depuis peu, avec
la diffusion des smartphones, qui représentent un parc de l'ordre de 38 millions
en France et en 2014 (source : Xerfi), grâce à un dispositif simple de capteurs et de
triangulation. Il est en effet possible d'en suivre les détenteurs, dont la proportion
peut atteindre plus de 80 % dans les zones urbaines, et de retracer leur circulation
à l'intérieur et autour d'un point de vente avec une précision au mètre près.
Le point fort de cette approche est de compléter le déclaratif d'un consommateur
qui a souvent du mal à se souvenir précisément de son parcours dans un point de
vente. Cette méthode offre un grand nombre de possibilités nouvelles pour réali-
ser des benchmarks internes sur des points de vente représentatifs ou sur des
approches avant/après qui autorisent l'expérimentation en grande échelle avec
une mesure rapide des retours. Les idées générales comme celles qui consistent à
mettre les achats d'obligation dans les zones froides du magasin sont parfois
contredites avec, par exemple, l'implantation des fruits et légumes qui, selon les
enseignes, est effectuée à l'entrée, au milieu ou au fond du point de vente. L'étude
et l'expérimentation (permanente ?) sont une des façons de progresser sur ce sujet
absolument critique si l'on veut que le client prenne en compte l'ensemble de
l'odre de l'enseigne.
On peut commencer l'analyse avec la mesure du nombre de visites par périodes
de temps et du nombre de rayons visités. Les critères de tri sont bien sûr à adapter
en fonction des analyses souhaitées.
Le remodeling cTun point de vente 15
100% multkntère
60% Visites courtes < 30 minutes
Visiteur unique 1 visite
32%
3%
Nombre d'univers visités < 7
Nombre d'univers visités 2 7
Visiteur régulier 2 2 visites
Temps de visites < 40 minutes
Visites longues > 30 minutes
10%
5%
Nombre d'univers visités < 10
Nombre d'univers visités 2 10
Temps de visites 2 40 minutes
Figure 3 - Analyse de la fréquence et de la durée des visites client
Source : Smart Flows1
L'objectif du tracking des téléphones est double :
• Découvrir et comprendre le comportement d'un visiteur :
- Que fait-il dans le magasin ?
- Combien de temps reste-t-il ?
- A quelle fréquence revient-il ?
Comprendre ses clients, c'est pouvoir adapter l'offre de produit.
• Mesurer l'impact d'un réagencement :
- Quel est l'impact du déplacement de cette famille de produit sur le temps de
parcours moyen de mes visiteurs ?
- Cette opération commerciale a-t-elle accru la fidélité de mes visiteurs ?
Mesurer, c'est permettre, par itération et de façon agile, de s'améliorer de
façon continue.
I. www.smart-Hows.com
16 La révolution du merchandising
La compréhension des parcours clients, l'identification du «parcours type»,
des parcours secondaires, le benchmark des points de vente comparables, couplés
à l'analyse des tendances des différents marchés permettent de mieux répondre
aux attentes clients.
L'implantation du magasin
On voit dans l'exemple ci-après qu'il est possible de diminuer significativement le
nombre de zones sous-exposées. Ce résultat est le produit d'une réimplantation qui
optimise l'enchaînement des familles entre elles, couplée à une réallocation des sur-
faces entre les secteurs. On peut suivre l'impact des différentes options en croisant
les données de traçage des clients et les sorties de caisse par période de temps, ce qui
permet de produire une carte de la fréquentation et du chiffre moyen par rayons.
Cette analyse peut d'ailleurs impliquer l'environnement d'un point de vente
comme dans le cas d'un centre commercial : le nombre d'enseignes visitées à
proximité du point de vente, la fréquence, les horaires en semaine, le week-end, le
comportement des clients récurrents. Ces études permettent de mettre en place
une signalétique adaptée, de suivre l'impact des actions commerciales lancées
dans l'environnement proche. On peut aussi évaluer l'impact d'une vitrine en
mesurant le passage, en déterminant le pourcentage de personnes qui s'arrêtent
et le pourcentage de clients qui vont finalement entrer dans le magasin.
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Figure 4- Exemple d'analyse de la fréquentation par univers de destination
Source : Smart Flows
Le remodeling d'un point de vente 17
L'implantation du rayon
Le placement des produits attractifs est l'objet de plusieurs stratégies. Ils sont dispo-
sés en début, en milieu ou en fin de rayon pour inciter à y pénétrer ou à le parcourir.
Sur ce sujet, des analyses ciblées du même type sont possibles pour regarder les sché-
mas de circulation et la pénétration selon ce qui est proposé en entrée d'un rayon.
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1 - Comprendre
le flux principal
2 - Identifier
les points d'entrée
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3 - Traiter le problème
du fond du rayon
Figure 5 - Exemple d'analyse de la fréquentation d'un rayon
Source : Smart Flows
18 La révolution du merchandising
L'adaptation de l'organisation du linéaire en fonction du processus de choix du
client permet de jouer sur la performance du linéaire. Les clés d'entrée d'une caté-
gorie sont parmi les critères de choix les plus structurants à partir desquels les
« shoppers » prennent des décisions d'achat1. Le choix des clés d'entrée permet
de construire le « plan de masse » de la catégorie, dont !'« absence », rend plus
difficilement lisible l'offre pour le client2. Par exemple les clés d'entrée classiques
pour le vin seront : la couleur, la région, le prix, l'appellation. Ces clés d'entrée
reposent sur les caractéristiques du produit mais on pourrait aussi travailler à
partir des critères de choix du consommateur. Pour l'exemple du vin, on pourrait
partir du repas qu'il va accompagner. Le temps est une variable possible. Il pour-
rait y avoir une clé d'entrée « temps de garde » de la bouteille. Celle-ci différen-
cierait la consommation rapide de l'achat pour le long terme.
Le pilotage de l'amélioration
Bien entendu, l'analyse locale doit déboucher sur des benchmarks entre les maga-
sins d'une même enseigne qui permettent de travailler sur les points de vente pro-
blématiques et de tirer l'ensemble de l'enseigne vers le haut en s'appuyant sur les
meilleures pratiques. La fréquentation, les parcours clients, les niveaux de stock,
le chiffre d'affaires et sa répartition dans le temps sont autant d'éléments à prendre
en compte pour développer la performance d'ensemble d'une enseigne. Cet exer-
cice est souvent nécessaire pour se rendre pleinement compte de la diversité des
points de vente. La taille, le C A et le niveau de stock, par exemple, sont assez sou-
vent décorrélés. Le merchandising devient un levier de la transformation puisqu ' il
est la passerelle naturelle entre le commerce et la supply chain pour harmoniser
les pratiques (floor planning, planogramme), mettre en place les outils de mesure
(fréquentation, taux de transformation, comportement client) et les processus
d'amélioration (facing, stocks, filières logistiques).
1. Fady ARenaud in V., Vyc D., op. cit.. p. 182. 2. Idem.
Chapitre 3
Les leviers de la performance
au metre carre
Le floor planning
Le floor planning c'est l'attribution d'emplacements et de surface aux différents
secteurs, univers ou catégories selon le nom qu'on leur donne. Le magasin type
donne les grands principes d'implantation. Le floor planning va préciser, par
clusters, selon sa zone de chalandise, et par magasins, selon sa configuration, le
plan d'implantation précisant :
• les surfaces par univers ;
• les circulations ;
• la répartition des surfaces de réserve et de vente ;
• le placement du mobilier, des vitrines et des corners ;
• le placement des espaces de vente assistée ;
• les caisses et les zones de click & collect.
« ! i:
%
O1
y
Figure 6- Les outils de floor planning
Source : Stanwell
20 La révolution du merchandising
Le floor planning est donc, en principe, le résultat du meilleur compromis possible.
Les outils actuels permettent de générer et de mettre à jour les floor plannings de
chaque magasin. Cela permet à la fois de suivre précisément la rentabilité des uni-
vers, de piloter les réimplantations et de suivre le return on investment (ROI) des
actions terrain.
L'assortiment
L'assortiment est un travail itératif, réalisé à partir d'historiques retravaillés pour
tenir compte des aléas rencontrés, des données fournies par les panels et les fournis-
seurs et enfin d'études consommateurs, plus qualitatives et plus prospectives.
La capacité à agréger des données sur les préférences des consommateurs via
les réseaux sociaux ne fait que croître et les possibilités de simulation, pour
élaborer des prévisions et les budgets associés, progressent en parallèle.
Vu du marketing de l'offre, le travail d'assortiment aboutit à une segmentation en
univers, catégories, familles, sous-familles. Le poids relatif donné aux différents
segments est lié à plusieurs facteurs :
• la contribution relative au chiffre d'affaires, à la marge, corrigée des tendances
du marché ;
• le positionnement relatif vis-à-vis de la concurrence ;
• le rôle conféré au segment (génération de trafic, effet volume, plaisir...).
Vu du marketing produit ou des catman, en charge d'un univers, la segmentation
est affinée jusqu'à l'unité de besoin élémentaire. Le catman a pour objectif de
développer la performance de sa catégorie. En conséquence, il voudra toujours
plus de surface afin de développer son chiffre d'affaires. Cependant, toutes les
catégories ne sont pas égales en termes d'attractivité, de chiffre, de marge ou de
potentiel de croissance, et des arbitrages sont nécessaires. Au sein de son péri-
mètre, le catman fait évoluer sa gamme et construit les budgets qui serviront à
simuler les besoins en termes d'approvisionnement pour la supply chain. Il utilise
notamment les éléments de business case élaborés par le merchandising pour tout
ce qui met en jeu une évolution de l'implantation et du mobilier.
Les leviers de la performance au mètre carré 21
■ La revue de gamme
Un assortiment vise plusieurs objectifs principaux mais parfois contradictoires :
répondre aux besoins des consommateurs, être différenciant et être rentable.
Des analyses sont périodiquement réalisées pour évaluer la performance de la
gamme et passent en revue les points suivants :
• Quelles sont les unités de besoin sélectionnées ?
• Quelle part de linéaire leur a-t-on consacrée ?
• Quelle est la gamme de prix pour ce besoin :
- premier prix ?
- marques de distributeur (MDD) ?
- marques nationales ?
- marques régionales ?
• Combien de références par niveau ?
• Quelle interchangeabilité ?
• Quelle complémentarité ?
• Quelles sont les quantités vendues ?
• Quel est le taux de service objectif/réel ?
J
Frontal
Lave-linge
Top
Lavant
Lavant séchant
Lavant
Lavant séchant
KG
Tours
Tours
KG
KG
Figure 7 - Exemple d'analyse en unités de besoins élémentaires
Source : Stanwell
22 La révolution du merchandising
■ Un business case pour les évolutions de la gamme
Les modifications de gamme doivent faire l'objet d'un business case complet, par
le merchandising, pour évaluer le payback à partir des postes de coûts des diffé-
rentes rubriques suivantes :
• Modification du magasin ? Rack, plate-forme, éclairage...
• Modification du matériel ? Manutention, stockage...
• Frais de personnel ?
• Logistique externe et interne ?
• ILV (information sur le lieu de vente) ?
Bilan fin de saison
Analyse statistique
Flux et coûts supply chain
Cahier des charges produits
Appel d'offres fournisseur
Elaborer plan stratégie/budget
Stratégie catégorie/budget
Stratégie famille/ sous-fa mi lle/nbre de produits cibles
Négociation fournisseur
Plan d'assortiment/
gammes
Stratégie commerciale
Plan média
SRM/ collaboration fournisseur
Figure 8 - Exemple de macroprocessus de revue de gamme
Source : Stanwell
Les leviers de la performance au mètre carré 23
■ L'art du compromis
1. Détermination d'un optimum relatif
On peut faire un premier calcul de répartition du linéaire au prorata du chiffre
d'afîaires (et/ou de la marge). Toutefois, il convient de rechercher un optimum
entre 2 contraintes : respecter une présence minimale, un seuil de crédibilité, en
dessous de laquelle la famille perd en chiffre d'affaires, mais savoir qu'augmenter
le linéaire a, dans un premier temps, un effet positif sur les ventes, avant d'atteindre
un maximum au-delà duquel il est contre-productif (courbe en S).
2. Détermination du nombre de références
On peut ensuite faire un calcul théorique en divisant le linéaire obtenu par un
facing minimal assurant une visibilité (par exemple 20 cm dans un supermarché),
ce qui va donner un nombre théorique de références possibles. Sur une GMS, ce
nombre est largement inférieur à ce qui est effectivement pratiqué. C 'est notam-
ment l'adoption d'une logique d'implantation verticale qui permet de donner de
la visibilité à un segment, une marque ou un type de conditionnement tout en
multipliant le nombre de références à l'intérieur de celui-ci.
3. Choix de l'assortiment
Alors, intervient la prise en compte d'une logique de type Pareto (20 % des réfé-
rences réalisent 80 % du chiffre d'affaires). L'application trop stricte de Pareto
présente le risque de nuire à l'attractivité avec un assortiment insuffisamment
profond. Le référencement minimal étant un premier prix, une marque propre
(si elle existe) et une marque nationale. Généraliser cette approche présente le
risque d'une baisse du panier moyen, du chiffre d'affaires et de la fréquentation,
ce qui fait entrer dans un cercle vicieux dangereux.
On peut adopter une politique d'assortiment qui va chercher une profondeur
importante avec plusieurs marques nationales et des produits régionaux avec par
exemple :
• 10 % des références pour 30 % du CA et 10 % du résultat ;
• 40 % des références pour 40 % du C A et 50 % du résultat ;
• 50 % des références pour 10 % du C A et 40 % du résultat.
24 La révolution du merchandising
+
Contribution au CA
o O
Nécessaires 20/80
des marques non leaders
Indispensables 20/80
des marques leaders
O O
Fonds de catalogue 80/20
des marques non leaders
Nécessaires 80/20
des marques leaders
— Force d'appel +
Figure 9 - Exemple de grille d'analyse
Source : Stanwell
Cependant, selon Aminé et Cadenat1 (2000), lorsque la variété de l'assortiment
augmente à espace de vente constant, le nombre de produits vendus augmente
mais seulement pour les catégories à faible fréquence d'achat et à faible pénétra-
tion. A l'inverse, pour les catégories à forte fréquence d'achat et à pénétration
importante sur le marché, le nombre de produits vendus diminue. En outre, on
accroît les risques de rupture, les coûts de manutention et de logistique.
Les limites de l'approche « locative »
On peut faire l'analogie entre l'attribution des emplacements dans les rayons
avec l'approche locative. Le rez-de-chaussée est moins intéressant que le premier
étage, lui-même moins attractif que le deuxième mais le dernier étage sans ascen-
seur ne vaut guère mieux que le rez-de-chaussée, la tête de gondole (TG) face au
sud est plus cotée que celle dont on dispose côté nord...
I. Aminé A., Cadenat S., «L'efficacité de l'assortiment du distributeur à travers la perception du choix par les consommateurs », in Voile. R, (d in), Éludes et recherches sur la distribution, Economica, 2000.
Les leviers de la performance au mètre carré 25
Cette approche date d'une distribution en libre-service inventée quand il fallait
réguler un flux de clients trop important à l'entrée des magasins. Aujourd'hui, il
faut lutter pour séduire, distraire et rendre l'expérience client plus ludique que
consumériste. Le développement du cross-merchandising qui regroupe des pro-
duits par association avec l'unité de besoin de référence permet, par exemple,
d'« égayer » des linéaires quelquefois monotones.
L'implantation verticale améliore la visibilité, facilite le choix et le parcours du
client qui n'a pas besoin de revenir sur ses pas. La création de points chauds autour
de conseillers humanise le point de vente et permet d'orienter voire de canaliser la
recherche client. Pour finir de s'en convaincre, on peut avoir un regard critique
sur la répartition en fonction du prix. On parle souvent, dans une logique d'im-
plantation horizontale, des premiers prix en bas, des MDD au milieu (50 % des
ventes sont réalisées entre 110 et 150 cm) et des produits de marque en hauteur.
On peut toutefois vouloir (et réussir à) consolider une position concurrentielle
en cherchant à imprimer une image prix par le regroupement des premiers prix à
hauteur des yeux, ce qu'a réalisé Franprix en 2013.
du de,
Sophie Goarin, senior manager Stanwell
Données d'entrée
La réflexion stratégique est concrétisée par un design qui va se décliner sur
l'ensemble des leviers d'élaboration de l'offre d'implantation (proximité,
ultrafrais, bio...).
Le design magasin va concrétiser l'image de marque par :
• un travail sur la façade ;
• une approche de l'ambiance de l'entrée du magasin portée par le choix
des matériaux et la hauteur du mobilier qui donne une perspective d'en-
semble sur l'offre ;
• un renouvellement des codes couleurs (façades, ILV) ;
• des mobiliers adaptés aux univers produit :
- des meubles réfrigérés verticaux ;
- l'utilisation de « bacs » pour proposer des produits en vrac, notamment
en non alimentaire.
26 La révolution du merchandising
Travail avec le merchandising
• L'espace accordé à chaque univers et le choix de sa localisation sont réa-
justés :
- priorité est donnée aux produits frais (enseigne de quartier) à l'entrée
du magasin ;
- développement du snacking ;
- corner déjeuner sur place ;
- création d'un rayon dédié bio.
• Les règles d'implantation sont revues pour :
- faciliter le parcours client, la lisibilité du linéaire ;
- donner de la visibilité et faciliter la gestion des fortes rotations via l'utili-
sation de conditionnements «industriels», avec des références en prêt-à-
vendre et à la palette ;
- mettre en avant les marques propres et les premiers prix ;
- développer les ventes croisées.
Travail avec les chefs de produit
En parallèle, un travail sur l'offre est nécessaire pour adapter la largeur et la
profondeur de la gamme :
• arbitrage entre unités de besoin (UB) couvertes et espace disponible avec
non-couverture volontaire de certaines UB (ex. : beurres moulés) ;
• valorisation des MDD et de leur représentativité, pour une meilleure cohé-
rence avec l'offre premier prix ;
• remise en cause des conditionnements, pour un positionnement plus
familial ;
• travail sur l'assortiment bio et extension de l'offre.
L'élaboration des clusters
Dans tous les cas se pose la question de comment faire entrer une offre dans un
point de vente donné. Il y a plusieurs contraintes à optimiser dont la densité des
rayons, la disposition des lieux et la prise en compte des spécificités de la zone de
chalandise ; cela passe par un travail avec les chefs de produit ou les catman et les
magasins pour définir une typologie de points de vente ou clusters. La méthode
des assortiments gigognes en fonction de la taille des points de vente est perti-
nente quand il n'y a pas de spécificités locales significatives.
Les leviers de la performance au mètre carré 27
Office Dépôt, par exemple, répond à des besoins très standardisés. L'assortiment
va être décliné en fonction des deux tailles de magasins : les city et les super-stores.
Ce sont les problèmes de dispositions physiques des magasins de centre-ville (de
taille très comparable) qui posent question. En revanche, pour Bricomarché, les
univers jardin et de bricolage sont nécessairement différents en fonction de la
géographie pour des raisons de climat et de style régionaux.
Pour résumer il y a 3 approches de l'assortiment :
• L'assortiment gigogne, défini uniquement en fonction de la taille du point de
vente.
• Les clusters, qui vont en plus prendre en compte des critères d'emplacement
(centre-ville, périphérie, rural, sud/nord) et de zone de chalandise (pouvoir
d'achat, concurrence).
• Les clusters par univers/rayon, avec charge pour le point de vente de réaliser le
mix optimal. Par exemple avec 5 niveaux d'assortiment, prendre le cluster 4, pour
le livre, implique pour des raisons de place en rayon, de ne prendre que le cluster 2
pour les DVD.
Il reste que l'assortiment, imposé ou proposé, laisse aux magasins une latitude
plus ou moins grande selon les enseignes, pour adapter l'offre centrale avec par
exemple des emplacements prévus pour de l'assortiment local.
Uk ewr reK-Torce la /oKclioU ym-rchaHt/isMy
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Sophie Goarin, senior manager Stanwell
Étape 1 - Révolution culturelle
Mise à plat de l'existant, pour une compréhension partagée des implanta-
tions, du mobilier, du référencement magasin, de la fréquentation, des par-
cours clients et des performances économiques (stocks, taux de service, CA).
Formalisation et partage de la stratégie de l'enseigne, de la déclinaison de
cette stratégie sur l'ensemble des magasins puis sur chacun des rayons
(implantations et/ou du référencement) :
• Réalisation de clusters.
28 La révolution du merchandising
• Convergence sur chaque rayon/famille selon les clusters :
- vers un nombre de références ;
- vers des mobiliers préconisés.
Étape 2 - Création d'un floor planning par magasin
• Réallocation des zones pour prise en compte des évolutions des différents
marchés.
• Détermination d'un enchaînement d'univers préconisé aux magasins.
• Prise en compte des compétences des vendeurs et de leur polyvalence sur
certains rayons, la taille critique ne permettant pas toujours d'avoir un ven-
deur par rayon.
• Travail sur les implantations pour développer le cross et up-selling.
• Réalisation de zones spécifiques, en entrées et sorties de magasin, pour ani-
mer le magasin autour des meilleures ventes et des promotions.
Étape 3 - Approche du référencement distincte selon les typologies de
produits
• Pour les produits permanents :
- mise en œuvre d'un mix de gammes gigognes et de géo-merchandi-
sing ;
- mise en œuvre de compléments d'offre régionaux ;
- gestion des meilleures ventes.
• Pour les produits fortement marketés :
- disponibilité et massification de la marchandise en Day 1.
Étape 4 - Refonte du processus de revue de gamme et d'introduction
des nouveaux produits
Étape 5 - Mise en place d'une approche itérative du référencement et
de sa mise en œuvre dans les planogrammes et les floor plannings
Chapitre 4
Le merchandising sous contraintes
Les 2 types de flux : poussés ou tirés
Quelle que soit la famille de produit, il y a un mix de produits permanents (dont
les flux sont tirés par la demande client) et de produits saisonniers (qui sont pous-
sés par les prévisions).
Ces 2 cas de figure donnent lieu à des approches clairement différenciées :
Permanent Saisonnier
Tiré par la vente Poussé par les prévisions en début de période
Déclenchement par le niveau de stock Tiré par les ventes en cours de saison
Optimisation liée : • à l'emplacement • au planoqramme • à l'IVL • à la PLV
Optimisation liée : • à la théâtralisation • au book merchandising • à la place réservée aux saisonniers selon les magasins et à la géographie
Quantités optimisées en commun : • le merchandising pour les facings • la supply chain pour le type de logistique :
- direct magasin -cross-dock
Quantités décidées en commun : • le marketing pour les ventes • le merchandising pour l'emplacement • la supply chain pour les capacités :
- 80 % off shore sur prévision - 20 % near shore pour réassort
Fin de vie poussée par les entrepôts Fin de vie poussée par les entrepôts
Tableau 1 - Les principes de gestion du permanent et du saisonnier
Le merchandising du permanent est très tourné vers l'optimisation de l'espace
avec une intervention du marketing lors des revues de gamme, soit environ 2 fois
par an.
30 La révolution du merchandising
Le merchandising du saisonnier est tourné vers l'implantation des opérations
commerciales et leur adaptation aux différents points de vente et aux géogra-
phies. La théâtralisation (y compris les vitrines) est définie dans des « packs
merch » comprenant le calendrier de déploiement, 1 emplacement choisit dans le
floor planning, les règles d'implantation et de signalisation.
Le saisonnier concerne toutes les familles de produit :
• Alimentaire : le chocolat et l'agneau pour Pâques, le foie gras et les huîtres pour
les fêtes de fin d'année...
• Bazar : le jardin, la rentrée scolaire, les jeux/jouets...
• Textile : jusqu'à 20 collections par an en 4 saisons.
• Electro photo ciné son (EPCS) : des opérations liées à Noël ou à l'introduction
de nouvelles technologies.
Les 2 types de contextes magasin
Concernant l'implantation détaillée, il faut distinguer 2 mondes radicalement
différents.
■ Le mobilier est normé
Les points de vente, dont le mobilier est normé, autorisent l'élaboration de
planogrammes réplicables sur l'ensemble du réseau. Aujourd'hui, il est possible à
chaque introduction d'un nouveau produit (concomitant en principe avec la
sortie d'un autre) et à chaque revue de gamme de mettre à jour les planogrammes
par cluster, et de les diffuser à l'ensemble des points de vente. Il faut pour cela dis-
poser des caractéristiques produit (dimensions, poids, photo). Il est alors possible
de les placer sur un meuble virtuel, puis de reconstituer le point de vente entier en
plaçant les meubles sur la surface de vente.
Le merchandising sous contraintes 31
Création du produit
• c««« pc^gonale
\ Bane de lace / Baite de toce laMtale / Baite tpForvdperfaé |J3 Fond pedoié tïAègrie ^ Bane coiabe I OMiucfton @ Sigrtaitiigue iki Facng «ioiaaiiaue
Création dans space planning
Longueur Hauteur Largeur PCB Photos
Enrichissement dans space planning
2 m 3 m
4 m 5 m
Création des formats/typologies
Figure 10- Le planogramme
Source : Stanwell
La mise à jour des planogrammes peut être réalisée à n'importe quel moment (si
l'on a les outils adéquats) en fonction des performances commerciales ou des
contraintes logistiques. Ils sont diffusés en temps réel dans les magasins (si l'on a
les processus qui le permettent) et mis en place à J + 1 (sous réserve de la disponi-
bilité des équipes).
32 La révolution du merchandising
Prévision de la demande
Recommandation d'assortiments par typologie de magasin
Planogrammes recommandations de facings
Mise à jour de piano- grammes
- h
Quantités min./max. par magasin pour les réappros
Figure 11 - La fixation des seuils de réappros
Source : Stanwell
■ Le mobilier est hétérogène
Les points de vente dont le mobilier est certes cohérent avec les codes de l'en-
seigne, mais de taille hétérogène et dont l'inventaire est incertain, vont être gérés
avec le guide merchandising et par des visual merchandisers. Ce cas est, par
exemple, assez fréquent dans les enseignes de mode ou dans les produits culturels.
Le guide merchandising
Le guide merchandising donne des règles d'implantation par familles de produit
avec des préconisations plus ou moins détaillées sur les enchaînements de familles,
le type d'implantation (verticale/horizontale), le nombre de produits à exposer,
le nombre de couleurs pour une même référence, la disposition des éléments
mobiles (portants, mannequins)...
Les études qualitatives montrent que pour, les GMS, le merchandising influence
fortement la satisfaction des consommateurs. Les rayons peu travaillés et/ou peu
attractifs sont facilement dénoncés (uniformité des rayons conserves, produits
présentés sur des palettes...) au contraire des univers plus diversifiés et animés par
l'apparition régulière de nouveautés (laitage, hygiène). Les principes de présenta-
tion des produits, l'enchaînement des univers, le mobilier et l'ILV sont présentés
dans des books merchandising plus ou moins imposés aux points de vente.
Le merchandising sous contraintes 33
de, looV to\e,rchaiidisiiiy • Fre,ssiali5
Une démarche merchandising en 4 phases :
1) Revoir la segmentation produit avec une vision consommateur. Par
exemple, le cinéma traditionnellement regroupé avec la culture va faire par-
tie d'un segment regroupant informatique, image et son.
2) Concevoir un book merchandising qui définit les « règles d'or » de présenta-
tion : enchaînement des familles, caractéristiques du mobilier, signalisation.
3) Mise en place d'une certification à 3 niveaux :
- Bronze : application des 4 règles de base (sens de circulation, implanta-
tion, présentation, signalétique).
- Argent : application du plan merchandising (enchaînement des univers,
décrochement, hauteur maximale, présentation des quotidiens nationaux).
- Or : adopter les spécifications des mobiliers (gradins, éclairage, pleines
pages niveaux yeux et mains).
4) Équipement des commerciaux en logiciels de type space planning.
La démarche est entièrement incitative, mais le benchmark montre que la
certification « Or » donne + 3 % des ventes.
Disposition des univers Exemple de plan merchandising
Domm.inte masculine
Installez 3 niveaux d'éclairage par mètre mural
Bandeau toit éclairage supérieur
Éclairages intermédiaires
Source : Presstalis
34 La révolution du merchandising
Le visual merchandiser
Le visual merchandiser va travailler la vitrine, la disposition des produits, pour en
optimiser l'attractivité. Il est souvent en charge de plusieurs points de vente pour
renforcer la cohérence de l'ensemble. Ce type de merchandising cherche à faire
vivre l'assortiment et la présentation des produits est régulièrement remaniée.
Un bon exemple pour illustrer la force du merchandising en grande surface est le
Retail No Design qui fonde sa performance sur les outils classiques du merchan-
dising plutôt que sur un design et une expérience client originale. C 'est le cas de
Daiso, la grande surface japonaise EDLP (Every Day Low Price). L'enseigne réa-
lise des mises en avant réussies alors même qu'elle ne peut pas s'appuyer sur une
différenciation prix puisqu'elle prône le tout à 2 dollars. À Singapour, Daiso pro-
pose un merchandising structuré et soigné : « Des panonceaux promotionnels
placés systématiquement en haut de gondole organisent efficacement l'offre ; des
produits habillent lesjoues des têtes de gondole, des mises en avant animent tous les
rayons sur le thème du Japon ; les produits déco sont mis en situation comme dans un
vrai magasin de déco, autant d'attention qui rehausse la qualité perçue du magasin,
focalisé sur la promesse commerciale unique : tout à 2 $l. »
Dans cet esprit, la PLV reste un levier fort du merchandising avec la tête de gon-
dole et la théâtralisation des événements commerciaux. La PLV est d'ailleurs un
outil utilisé par les marques du luxe (multimatériaux) aussi bien que par celles de
la grande consommation (papier/carton).
Dans un contexte où presque la moitié des décisions d'achats sont prises sur
le lieu de vente, la présence de PLV créative et attractive est un atout pour les
marques et pour les distributeurs.
La profusion de PLV peut poser un problème de place. Par exemple, les pharma-
cies pour leurs parties OTC (Over The Counter - devant le comptoir) sont for-
tement sollicitées par les différentes marques, qui chacune réalise et distribue des
PLV. Comme leur nombre excède la place disponible, c'est dans les faits le phar-
macien qui sélectionne une ou plusieurs PLV, sur des critères qui lui sont person-
nels (parfois purement esthétiques). La mise en place d'écrans, susceptibles de
I. Design Day Benchmark : http://designdayir/\vp-contenr/iiploacls/2013/10/D%C3%A9codage-Daiso-2012.pclf.
consulté le 10/11/2013.
Le merchandising sous contraintes 35
présenter plusieurs visuels, se développe lentement, notamment parce que les
boutiques ne possèdent pas les câblages nécessaires. Le schéma ci-après montre
plus généralement que ces éléments (alimentation, câblage, Wi-Fi, vidéo et trai-
tement des données...) sont à penser au moment du réaménagement du point de
vente.
Capturing Store Insights for Timely Engagement
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Figure 12 - Vers un monde connecté
Source : CISCO blog
Toutefois, il faut souligner que l'utilisation des supports digitaux complète et
doit s'harmoniser avec les outils traditionnels du merchandising.
Face à l'extension du digital, les PLV ont tendance à repousser leurs limites
démontrant une forte créativité.
Dans l'univers de l'alimentaire, 2 types de PLV sont travaillés avec succès :
. Des modules assez discrets, placés en tête de gondole ou tout près des produits
en rayon, offrant une réelle complémentarité avec le produit. Par exemple, la
mise à disposition de petits carnets de recettes de cuisine associées aux produits
proposés.
• Des PLV originales et excentriques qui attirent l'attention du consommateur.
36 La révolution du merchandising
Les bonnes pratiques
■ L'écoute du client et du terrain
Toutes ces analyses ne doivent pas faire oublier l'importance d'une compréhen-
sion de la logique client. Par exemple, la logique du snacking du déjeuner et du
« prêt à manger » doit laisser de la place à une logique du rapide à préparer (70 %
du snacking sont consommés à domicile), ce qui suppose la création d'un univers
spécifique en entrée du magasin. En fonction de ce que recherche le client, celui-
ci décide de s'avancer plus en profondeur ou non. Ce zoning permet d'augmen-
ter le panier moyen car il facilite le cross-selling. Les snacks sont proposés à côté
des yaourts à boire et du point presse.
Dans le même esprit, « Bel choisit la double implantation de ses produits pour
diversifier les usages. Par exemple sur Apéricube, la gamme est présente dans le rayon
fromage dans une vitrine réfrigérée, mais également avec les produits salés apéritif.
Le système a élégamment été testé pour Boursin salade avec les salades et les crudités
et sur Toastinette avec les pains de mie. Résultat ; + 35 % de chiffre d'affaires pour
Apéricube, + 40 % pour Boursin salade et + 40 % pour Taostinette. » (Charlotte
Lelong, directrice du développement commercial chez Bel France.)
Le parcours client a été construit autour de la notion de temps :
• Espace Tout Prêt : « J'a/ 10 min, je prends et j'emporte ou je grignote sur
place. »
- Espace de restauration.
• Espace Tout Frais : «J'ai 20 min, je prends quoi pour ce soir et pour la
semaine ?»
- Produit frais surgelés, fruits et légumes très visibles de l'entrée.
• Espace Tout Quotidien : « J'ai 30 min, je fais mes courses de fond. »
- Toute l'offre d'un grand supermarché au meilleur rapport qualité/prix.
Un autre exemple issu de l'univers du luxe qui contredit l'idée généralement par-
tagée qu'en matière de circulation on cherche à assurer une certaine fluidité qui
favorise le panier moyen. On constate en effet qu'organiser des files d'attente de
Le merchandising sous contraintes 37
façon artificielle a tendance à générer la curiosité et à augmenter le panier moyen
de la clientèle asiatique qui, cassant les codes habituels du luxe, apprécie une
ambiance plus « fébrile ».
Ces réflexions ne trouvent leur source que dans le souci permanent de comprendre
la vision client.
Le merchandising est une expertise, quantitative et qualitative, des attentes
consommateurs en réinvention permanente.
■ La vente assistée
Dans l'univers de l'alimentaire, la vente assistée s'applique aux produits frais tra-
ditionnels. Les comptoirs «poissonnerie», «boucherie» ou même «trai-
teur » dans les grandes surfaces requièrent des vendeurs. Leur savoir-faire leur
permet d'organiser la présentation des produits, de s'assurer du respect des
normes sanitaires et d'être capables de conseiller les clients sur leur besoin.
Dans un contexte non alimentaire et non libre-service, la performance en maga-
sin est fortement liée à l'animation du point de vente ainsi qu'à la qualité de l'in-
formation délivrée par le conseiller de clientèle. Le vendeur est le centre de
l'animation. Celui-ci est facteur de performance car il instaure une relation client
vivante, crée la confiance de la clientèle en la marque. Le développement du cross
canal va faire évoluer le métier du vendeur. Il devra de plus en plus fournir des
informations complémentaires à celles recueillies sur Internet et contribuer à la
décision d'achat sur le point de vente, voire aider à préparer l'achat que le shopper
fera sur Internet en lui offrant une expérience qualitative et originale.
Pour répondre à ces attentes, les boutiques font évoluer leur stratégie d'accueil et
de conseil, et investissent sur la formation des vendeurs. Ceux-ci devront
s'appuyer sur un large portefeuille d'outils digitaux et de données relation client
(Customer Relationship Management — CRM), permettant d'augmenter leur
valeur ajoutée en magasin face à un client qui aura souvent préparé sa visite sur
Internet.
>- LU in o CM
en >- Q. O U
Chapitre 5
Le merchandising impacte
toute la supply chain
Réapprovisionnement magasins/entrepôts
En France, la philosophie générale des différentes supply chain donne plutôt au
distributeur le rôle d'assurer la présence des produits dans la bonne quantité dans
tous les magasins, et au fabricant celui d'assurer le réapprovisionnement des
entrepôts des distributeurs.
L'objectif du réapprovisionnement magasin est de garantir les ventes sans rupture
linéaire et d'assurer l'aspect marchand du magasin (le samedi en fin de journée).
Pour les plus gros magasins (hypermarchés), avec une équipe logistique intégrée, de
nombreux flux peuvent être en direct du fournisseur. Pour les petits magasins sans
équipe logistique et sans quai de réception, le passage en entrepôt est obligatoire.
L'objectif du réapprovisionnement entrepôts est de permettre de réapprovision-
ner les magasins. Le stock entrepôt n'est utile que pour simplifier la vie du maga-
sin : réception unique pour tous les fournisseurs, contrôle simplifié des réceptions
marchandises, étiquetage et pose de l'antivol en entrepôt.
■ Principes généraux du réapprovisionnement entrepôt
Les 5 flux logistiques entrepôts sont :
• Cross-dock alloti : les fournisseurs préparent des commandes par magasins,
livrent un entrepôt en colis. Par rapport aux flux directs magasin le fournisseur
réalise des économies de transport. L'entrepôt regroupe ces colis, les contrôle et
organise leur transport vers les magasins ; le magasin vérifie les marchandises à
l'intérieur des colis, contrôle la facture, pose les étiquettes et les antivols. Hors
transport, la supply chain est essentiellement magasin. La fréquence de livraison
dépend des volumes achetés aux fournisseurs et est rarement inférieure à la
semaine, hors ultrafrais (volaille). Les commandes magasins peuvent même être
passées par les représentants des fournisseurs (ex. : mercerie ou cartes postales).
40 La révolution du merchandising
• Cross-dock banalisé : les fournisseurs préparent une commande par plate-
forme distributeur ; cette commande étant la somme des commandes magasins
transitant par cette plate-forme. Par rapport au cross-dock alloti le fournisseur ne
prépare qu'une commande au lieu de n commandes pour n magasins. Il fait donc
des économies de préparation. L'entrepôt contrôle la livraison, la facture, trie les
produits par magasins, pose éventuellement étiquettes et antivols, et fournit le
magasin en une seule livraison. Les fréquences de livraison peuvent être supé-
rieures à celles du cross-dock alloti mais elles n'excèdent pas deux à trois fois par
semaine par fournisseur. C 'est la qualité logistique du fournisseur qui importe ;
ces flux tendus impliquant des gestions de stock performantes chez les
fournisseurs.
• Stock : les fournisseurs approvisionnent un ou plusieurs stocks dans des entre-
pôts du distributeur. Ce stock va servir à préparer des commandes vers les maga-
sins. Les commandes de réapprovisionnement des stocks entrepôts sont désyn-
chronisées des commandes magasins. Cette filière est nécessaire si les fournisseurs
sont loin (ex. : Asie, Amérique, Union européenne...), ou si les fournisseurs
livrent en quantités importantes (à la palette ou au camion complet), ou encore si
les fournisseurs n'ont pas de fiabilité logistique. Ce flux est celui qui est le moins
coûteux pour le fabricant mais le plus coûteux pour le distributeur. Vu du maga-
sin, le stock de l'entrepôt peut être livré tous les jours, voire plusieurs fois par jour.
Les taux de services des filières stocks sont toujours bien plus élevés que les autres
filières.
• Stock GPA (gestion partagée des approvisionnements) : le distributeur confie
au fournisseur la constitution des stocks entrepôts (que ceux-ci appartiennent à
l'un ou à l'autre). Le fournisseur signe un contrat de niveau de service (rupture et
nombre de jours de stock), il calcule les quantités à réapprovisionner dans l'entre-
pôt, le distributeur valide les commandes.
• Stock VMI (Vendor Management Inventory) : les distributeurs peuvent
confier la gestion des stocks magasins aux fournisseurs. Le fournisseur signe un
contrat de niveau de service. En France, le fournisseur gère des planogrammes de
ses produits et calcule les commandes (validées éventuellement). Aux Etats-Unis,
des fournisseurs category manager peuvent gérer des planogrammes pour toute
une famille.
Pour tous les produits où les prévisions de ventes sont difficiles (ex. : les ventes de
glaces augmentent en Bretagne selon l'ensoleillement, les ventes de parfums
changent en région PACA selon la température), le fournisseur sera plus capable
Le merchandising impacte toute la supply chain 41
d'avoir des spécialistes sur ces produits et donc de mieux calculer les réapprovi-
sionnements entrepôts, voire magasins.
Le réapprovisionnement entrepôt des filières cross-dock alloti et cross-dock
banalisé est identique à celui des flux directs ; c'est un réapprovisionnement
magasin fondé sur le merchandising (planogramme). En revanche, le réapprovi-
sionnement du stock entrepôt peut être désynchronisé du réapprovisionnement
magasin sauf pour la mise en œuvre d'une nouveauté, où l'entrepôt devra tenir
compte de la somme des besoins merchandising de tous les magasins pour la pre-
mière commande. Les flux saisonniers et promotions sont généralement gérés en
stock ; une première livraison d'implantation à partir des planogrammes de la
promotion, un réapprovisionnement selon les ventes et le planogramme, puis
une livraison poussée des stocks entrepôts une à deux semaines avant la fin de la
promotion ou du saisonnier. Pour tous ces flux promotions saisonniers, pour
tous les produits de marque distributeur ou de marque exclusive, le distributeur
aura le rôle de fabricant et devra faire les prévisions de ventes nécessaires pour
lancer les fabrications et assurer le stock entrepôt.
Dans les années 2000, afin de diminuer les coûts supply chain, les tendances
étaient à l'augmentation des flux cross-dock et à la GPA et VMI. Cette tendance
s'est heurtée dans les années 2010 à la capacité des petits fournisseurs de mettre
en œuvre des supply chain fiables, pour des raisons de taille et de ressources com-
pétentes en matière de supply chain (de la fabrication à la distribution incluant les
prévisions de ventes). Les échanges de prévisions entre distributeurs et fabricants
sont rares pour les petits distributeurs. Les tentatives de pooling, principe selon
lequel plusieurs fournisseurs utilisent le même prestataire logistique pour livrer
par les mêmes moyens les distributeurs, ne se sont développées que pour des four-
nisseurs de taille importante. Les centres de services consolidés, où le distributeur
négocie des contrats de prestations logistiques pour le compte de petits fournis-
seurs, n'ont pas eu les succès attendus, hors produits d'édition pour lesquels une
plate-forme Prisme1 est une vraie réussite.
Ces dernières années, la filière stock reprend de l'importance au détriment des
autres filières. Le principe du « back to basic » de plusieurs distributeurs s'entend
comme la supply chain et est au service des magasins : pas de rupture et des services
quotidiens. Il est évident que pour une grande majorité de produits seule la filière
stock permet de garantir ce retour aux basiques. La conséquence est un
1. www.wcbpri.sme.com
42 La révolution du merchandising
accroissement des coûts logistiques des distributeurs. Ceux-ci négocient donc des
contrats d'approvisionnement qui peuvent devenir plus épais que les contrats
d'achats !
Afin de ne pas ajouter des stocks magasin à des stocks entrepôt, la pression devient
plus forte sur la pertinence de la répartition des stocks avec des arbitrages forts
entre taux de service demandés et stock de sécurité. Pour optimiser les réapprovi-
sionnements des entrepôts, il faut partir de l'historique des sorties magasin et
connaître tous les éléments susceptibles de jouer sur les quantités futures que sont
par exemple :
• Les promotions sur ce produit (le distributeur doit fournir au fabricant les
volumes supplémentaires liés à l'élasticité prix/exposition de la promotion), les
effets d'entraînement ou de réduction des ventes sur les produits liés.
• Les changements d'assortiment : si le nombre de magasins ayant le produit à
l'assortiment évolue, les ventes vont en être mécaniquement impactées.
• Le changement de présentation : si le nombre de facings et le positionnement
évoluent, cela aura un impact potentiel sur les ventes.
Attention, ne calculer le réapprovisionnement qu'en fonction des sorties entre-
pôts (et non pas magasins) présente un risque majeur illustré par la séquence sui-
vante :
Le marketing produit espère une progression forte des ventes :
• le merchandising augmente la taille du linéaire ;
• le stock rayon augmente ;
• le linéaire est réapprovisionné avec ces nouveaux paramètres ;
• les sorties entrepôts se sont augmentées ;
• les ventes ne s'accélèrent pas ;
• les surstocks sont en magasin et en entrepôt.
Le merchandising des distributeurs peut mécaniquement augmenter les quanti-
tés fabriquées et manipulées par les fournisseurs, et la supply chain en général.
■ Principes généraux du réapprovisionnement magasin
Les produits en magasin peuvent être classés pour le réapprovisionnement en
2 catégories : les produits en libre-service et les produits en vente assistée.
Le merchandising impacte toute la supply chain 43
Pour les produits en libre-service, les objectifs sont de remplir le linéaire et d'assu-
rer les ventes futures entre 2 réapprovisionnements. Les principales variables clés
du calcul de réapprovisionnement seront :
• En provenance du merchandising :
- le nombre de facings ;
- la contenance de chaque emplacement ;
- le taux de remplissage minimal (ou quantité) pour stock marchand ;
- la quantité en prêt-à-vendre.
• En provenance du marketing :
- le taux de service objectif ;
- les prévisions de ventes ;
- la variance des prévisions de ventes ;
- les événements centraux (promotion, publicité...).
• En provenance de la supply chain :
- le délai entre le passage de 2 commandes (et variance) ;
- le délai de réapprovisionnement (entre la date de passation de commande et
la date de mise en linéaire) ;
- l'unité de réapprovisionnement (multiple du PCB ou de l'unité de vente
conditionnée — UVC).
• En provenance du magasin :
- les événements locaux ;
- les besoins supplémentaires en merchandising du fait de la théâtralisation.
Pour le réapprovisionnement des ventes assistées, la différence principale est l'ab-
sence des notions de facing, de capacité linéaire et donc de stock marchand, rem-
placées par des stocks d'expositions que le merchandisinggère de façon spécifique
et qui ne sont pas disponibles à la vente.
Les 3 variables ayant le plus d ' impact sur le calcul de la quantité de réapprovision-
nement sont le délai entre 2 commandes, le taux de service objectif et le stock
marchand.
Il faut également noter que la supply chain doit envoyer des données aux outils de
merchandising afin que ceux-ci puissent calculer le facing :
• prévisions de ventes rétractés des événements tels que les promotions (par article) ;
44 La révolution du merchandising
• délais de réapprovisionnement (par article) ;
. unités de réapprovisionnement (ou PCB).
Les planogrammes contiennent des données clés
pour le réapprovisionnement
■ La capacité maximale du linéaire pour une référence
La capacité maximale du linéaire pour une référence découle d'un calcul simple
entre la taille (le volume) du produit et la taille (le volume) qui lui est dédiée sur
le linéaire. La quasi-totalité des retailers souhaite limiter les réserves en magasin.
Le réapprovisionnement doit donc pouvoir entrer dans le meilleur des cas dans le
linéaire sans passage par la réserve.
Les lom&s -prali^wes
• Calcul de la capacité linéaire par les outils de merchandising.
• Choix par famille/article de passer ou non par la réserve.
• Revue de la capacité linéaire par les équipes en magasin.
• Prise en compte automatique de cette capacité linéaire dans les algorithmes
de calcul du réapprovisionnement.
■ Le stock marchand est calculé par le merchandising
Dans un magasin, le stock marchand correspond au stock en dessous duquel
l'emplacement n'est plus vendeur. C 'est le stock le plus bas que doivent voir les
clients un samedi en fin d'après midi. Ce stock doit permettre de garder un
« stock beau » dans toutes les circonstances.
Les bornas ^rAfi^wes
Ce stock est défini article par article.
L'utilisation de planogramme permet de construire un stock marchand avec
des règles simples :
• par famille de produit ;
• par type de meuble/présentation ;
• en fixant un taux de remplissage (volume de l'article/volume du linéaire).
Ex. : étagère dernière hauteur remplie à 10 %, étagère à hauteur des yeux rem-
plie à 20 %.
Le merchandising impacte toute la supply chain 45
Les algorithmes de réapprovisionnement des magasins doivent tenir compte de
cette notion de « stock beau », qui doit correspondre au niveau de stock mini-
mal selon le linéaire de chaque magasin et le positionnement du produit.
Les lome-s i^wes
• Calcul du stock marchand en automatique par les outils de merchandising.
• Revue par l'équipe merchandising en central puis contrôlé en magasin.
• Prise en compte automatique de ce stock marchand par les algorithmes de
calcul du réapprovisionnement.
■ Le prêt-à-vendre qui détermine les unités
de réapprovisionnements
En travaillant avec les fournisseurs, sur certaines familles, le merchandising va
définir le colis/la boîte qui peut être mise(e) directement en linéaire. Ce calcul est
relativement complexe ; il doit tenir compte des ventes moyennes, de la valeur du
stock, des coûts de manipulation, des conditions d'achat des fournisseurs selon
les différentes quantités.
Les économies de manipulation sont évidentes tant chez le fournisseur, l'entre-
pôt du distributeur et le magasin : toutes les manipulations se font par colis/
boîtes. Ces économies ne doivent cependant pas entraîner des surstocks tout au
long de la chaîne.
Le planogramme va gérer ces boîtes (présence au minimum de deux boîtes, ou
boîtes pouvant être remplies avec le stock restant lors de l'arrivée d'une nouvelle
boîte).
La photo du planogramme reprendra ces prêts à vendre.
Les Lonnes rra.iiq.i/&s
• Calcul de la capacité de chaque boîte par le merchandising.
• Prise en compte automatique de cette quantité par boîte dans les algo-
rithmes de calcul du réapprovisionnement.
46 La révolution du merchandising
Le e l'oryaiiisaiioyi iKferKe
^es eulre^ofs [ivréiKl les vko.jo.sMs
Xavier Peron, senior management
Pour permettre un rangement simplifié des produits en linéaire, les principes
de préparation suivants pourront être appliqués en entrepôt (par exemple
concernant des produits de type accessoires numériques stockés en entre-
pôt comme des casques audio, des clés USB...) :
• Les produits arriveront en magasin de manière à simplifier le rangement en
linéaire c'est-à-dire déjà étiquetés, dans des bacs sur roulettes, les bacs étant
superposés dans l'ordre des blocs d'implantation en magasin afin de réduire
les déplacements lors du rangement.
Magasin
bac bac bac
w OO
m H
Blocs Y d'implantation X
W
V
Entrepôt
bac bac bac bac
• Pour ce faire, les produits seront rangés en entrepôt de manière à ce que
le chemin de picking en entrepôt soit dans l'ordre inverse des blocs d'implan-
tation en magasin.
• Le stockage en entrepôt devra donc laisser libres des emplacements sup-
plémentaires de stockage entre chaque bloc (environ 10 à 15 % des emplace-
ments) pour les nouveaux produits qui arrivent et les produits en fin de vie.
Emplacements pour les produits actifs du bloc
Bloc A Bloc B Bloc C Bloc D
Emplacements de « roulement » pour nouveautés et fin de vie
• Au sein d'un même bloc, si les produits sont de natures très différentes
(poids, fragilité...), ils seront rangés de manière à prélever en premier les plus
lourds/moins fragiles puis les plus légers/plus fragiles.
Le merchandising impacte toute la supply chain 47
• Suivant la typologie des magasins, un bac comportera des produits d'un
seul bloc ou de plusieurs blocs (dans ce cas on parlera de « bloc de regroupe-
ment » appelé « bloc logistique ») :
- Pour les «gros» magasins : un bac ne contient des produits que d'un
seul bloc.
- Pour les «petits» magasins : un bac peut être complété avec des pro-
duits du bloc d'implantation suivant.
■ Le taux de service objectif détermine le stock de sécurité
Assurer la présence en linéaire peut se faire facilement par des stocks importants
en magasin et/ou des livraisons plusieurs fois par jour. Cela entraîne bien évidem-
ment des coûts de stock et/ou de supply chain importants. Afin de diminuer ces
coûts, les distributeurs espacent les livraisons lorsque cela est possible et utilisent
des flux cross-dock (le stock est chez le fabricant) au lieu de flux stock.
La collaboration entre merchandising et supply chain repose sur le partage et
l'évaluation de quelques points clés :
• la criticité de la présence en rayon qui permet d'évaluer le coût des ruptures et le
risque de report des clients vers la concurrence ;
• la prévisibilité de la demande à partir de la fiabilité des historiques et de la régu-
larité des ventes ;
• la réactivité du fournisseur tant sur le plan industriel que logistique ;
• la stockabilité en rayon qui dépend des dimensions du produit et le cas échéant
des contraintes d'obsolescence.
■ La criticité des produits en rayon
Dans certains cas, un distributeur peut perdre un client si le produit n'est pas en
linéaire : par exemple, l'absence de produit de base comme le lait dans un super-
marché, ou l'absence de produits de marque comme un parfum de marque
(exemple : Chanel A7"0 5) dans un grand magasin.
Ces produits indispensables feront l'objet de niveau de service proche de 100 %
(99,9 %) avec des filières logistiques avec du stock en réserve et en entrepôt.
48 La révolution du merchandising
Une classification des produits entre force d'appel de la marque et contribution à
la marge permettra de déterminer ces produits.
Cl : Criticité de la présence en rayon
Contribution
+ Présence en rayon
critique
Force d'appel
Risque de report de l'achat chez un concurrent
Indicateurs de mesure de la contribution - marge unitaire
Indicateurs de mesure de la force d'appel - force de la marque
+ Produit leader : si la chaîne d'approvisionnement est peu réactive alors privilégier la logique de stockage
- Produit substituable ; privilégier le flux direct
Figure 13 - Analyse de la criticité
Source : Stanwell
La criticité du produit en rayon et donc son niveau de service objectif peuvent
aussi dépendre de la gamme. Ainsi, un magasin n'ayant qu'une référence d'agra-
feuse doit être absolument certain de l'avoir (99,9 %) alors qu'un magasin ayant
une offre de plusieurs agrafeuses pourra se permettre de prendre le risque de
tomber en rupture pour un ou plusieurs modèles. Dans le premier cas, le facing
sera plus élevé ainsi que les besoins en stock linéaire.
■ La prévisibilîté de la demande
En cas de bonne prévisibilité de la demande, les fabricants auront la capacité de
livrer directement les magasins ou de livrer en cross-dock de manière régulière.
Certains produits peuvent avoir une demande imprévisible sur une courte
période de l'année comme le charbon de bois qui ne sera vendu qu'aux premiers
jours de soleil. Il sera nécessaire d'anticiper par un stockage permettant de faire
très rapidement face à la demande. Le merchandising devra tenir compte de
cette imprévisibilité en gérant une théâtralisation adaptée et ponctuelle. Une
analyse des historiques de ventes permet de trouver les produits (et surtout les
unités de besoins, et donc les nouveautés) qui ont des périodes « imprévisibles »
et qui nécessitent des filières et un merchandising adapté sur certaines périodes
de l'année.
Le merchandising impacte toute la supply chain 49
C2 : Prévisibilité de la demande
Taux d'écoulement
+ Prévisions très
fiables
Régularité
Capacité à anticiper les ventes
Indicateurs de mesure de l'écoulement - niveau de vente
Indicateurs de mesure de la régularité - courbe de vente
Best-seller : privilégier le flux direct magasin avec réapprovisionnement continu
Produit à cycle de vie court : privilégier le flux de réassort via entrepôt avec un pilotage des commandes tirées par les ventes
Figure 14-Analyse de la prévisibilité
Source : Stanwell
Certaines gammes de produits sont également gérées de manière très différente
selon les périodes de l'année. La papeterie en période de rentrée des classes fait
l'objet d'un merchandising avec des facings développés, des flux stocks impor-
tants et des réapprovisionnements très fréquents. Aucune rupture n'est admise
sur les tops des ventes et les produits dans les catalogues. Le reste de l'année, les
facings sont courts, les filières peuvent être cross-dock ou directes, les réapprovi-
sionnements moins fréquents, certaines ruptures étant admises tant que le
besoin consommateur peut être satisfait avec un ou plusieurs autres produits
substituables.
Le niveau de service objectif de certains produits sera proche de 99 % pendant
certaines périodes de l'année et pourra revenir à des taux standards (environ
92 %) le reste de l'année. C'est l'équipe merchandising qui, connaissant les
réponses selon les planogrammes aux besoins clients, peut facilement identifier
les produits méritant ces niveaux de services élevés.
■ La réactivité fournisseur
Il est bien évident que les filières logistiques de produits fabriqués en Asie sont
des filières stocks. Cependant, pour des fabricants de zone plus proche, une logis-
tique réactive peut permettre de faire des filières cross-dock ou directes.
50 La révolution du merchandising
C3 : Réactivité du fournisseur
Réactivité industrielle
+ Fournisseurs
réactifs
Réactivité logistique
Capacité du fournisseur à livrer dans un délai court
Indicateurs de réactivité industrielle - note donnée aux fournisseurs (entretiens et questionnaire)
Indicateurs de réactivité logistique - note donnée aux fournisseurs (entretiens et questionnaire)
Réactivité industrielle et logistique : privilégier le flux direct, ou cross dock aloti ou à répartir (gains/coûts)
Réactivité faible : privilégie le stock entrepôt
Figure 15 - Analyse de la réactivité du fournisseur
Source ; Stanwell
Les distributeurs peuvent facilement analyser les taux de rupture des fabricants et
les durées de rupture. Les produits dont les ruptures fournisseurs sont les plus
longues nécessitent de la collaboration et parfois des filières stocks.
■ La stockabilité en rayon
Certaines familles de produits tels que le gros électroménager sont très difficiles à
stocker en rayon. Les distributeurs, pour limiter les coûts, privilégieront les flux
directs depuis les entrepôts jusqu'au domicile du client final plutôt que le passage
par le magasin. Certains produits peuvent aussi faire l'objet de « retrait des
achats », le linéaire est du showroom, les produits sont stockés en réserve (gros
téléviseurs par exemple).
C4 : Stockabilité du produit en magasin
Obsolescence
+ Stockage
en magasin
+ Encombrement
Coûts de stockage en magasin
Indicateurs de mesure de l'obsolescence - dépréciation potentielle
Indicateurs de mesure d'encombrement - volume du produit
+ Sans dépréciation, peu volumineux : stockage en aval
- Forte dépréciation et/ou gros volume : stockage en amont
Figure 16-Analyse de la stockabilité produit
Source : Stanwell
Le merchandising impacte toute la supply chain 51
de- choix de, la {ili&re, lojisV^e-
Étape 1 - Confronter le produit à une analyse multicritère.
Cl ; Criticité de la présence en rayon C3 : Réactivité du fournisseur
Contribution Risque report concurrent
■ Force d'appel
C2 ; Prévisibilité de la demande Taux
d'écoulement anticipation ventes
Régularité
Réactivité industrielle
+ Délais courts
^ Réactivité + logistique
C4 : Stockabilité du produit en magasin
Obsolescence
+ Peu volumineux
Faible obsolescence
Encombrement
Étape 2 - Réaliser une étude économique : circuit logistique, PCB, prépara-
tion, prêt-à-vendre.
■ Chiffre d'affaires Amélioration
■ Taux de présence
Marge Acquisition de remises logistiques
Étude économique Besoin en Baisse des stocks ■ fonds de roulement
Baisse des coûts de manipulation Coûts logistiques
Gain de temps en magasin
Gain de temps approvisionnement
central
52 La révolution du merchandising
Étape 3 - Sélectionner le circuit logistique.
Produit à forte rotation présivisibilité des ventes
Présence critique?
Nouveau produit
Demande prévisible?
OujA. Non Fournisseur réactif?
Produit stockable ? Ou Non
Oui
* 1 2 3
OuiA Non
Produit non substituable Oui Non
Fournisseur qui dispose d'un stock de produits finis
Non Oui/V Non Oui Non Oui Non Oui nn r0"!
Oui Non Oui/ Non
Non Oui Non Oui Non Qui Non
5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 '15i 16
Produit peu encombrant. stockable en rayon
SlS NlS S S N N N SlN NlS S
■ Le niveau de service objectif est l'élément majeur du stock de
sécurité du rayon
Le niveau de service objectif va conduire à définir le stock de sécurité nécessaire
pour ne pas tomber en rupture. Les outils d'approvisionnement prendront en
général la plus grande valeur entre le stock marchand et le stock de sécurité.
STOCK
Délai contractuel entre 2 livraisons
Demande moyenne entre 2 livraisons
Ecart délai
Stock marchand
Ecart demande JOURS
Figure 17 - Les composantes du stock
Source : Stanwell
Le merchandising impacte toute la supply chain 53
Le stock de sécurité permet de se prémunir contre des variations de la demande
et/ou du délai de livraison. Pour les produits à niveau de service objectif élevé, le
stock de sécurité peut aboutir à une augmentation du nombre de facings afin de
garantir l'absence de rupture (le stock de sécurité étant en linéaire et non pas en
réserve).
Le rôle du merchandising dans la théâtralisation
des événements
■ Le référencement des promotions
• Avant la promotion, le chef de produit prépare un dossier « Événement »
contenant a minima :
- dates de la promotion ;
- principes de la promotion (dont étiquetage) ;
- avantage client ;
- implantation magasin/planogramme/book merchandising ;
- prévisions semaine par semaine ;
- effet volume souhaité (stock de présentation) ;
- articles et impact :
- articles dans la promotion,
- autres articles tirés par les promotions,
- autres articles cannibalisés,
- impacts sur les prévisions de vente.
• Pendant la promotion :
- gestion des commandes par l'approvisionneur ;
- gestion des alertes par l'approvisionneur ;
- alertes éventuelles de l'approvisionneur au chef de produit.
• A la fin de la promotion :
- réunion bilan ;
- base de travail : le dossier « Événement » complété par l'approvisionneur.
54 La révolution du merchandising
■ La théâtralisation : les zones saisonnières et la gestion
par événement
La particularité des zones saisonnières est généralement dans le mode d'approvi-
sionnement : des flux poussés par la centrale en une ou plusieurs fois, avec des
compléments d'approvisionnement local. Le merchandising permet de donner
des consignes d ' implantation et de gestion de la zone pendant la période de l'opé-
ration.
Lorsque la zone saisonnière est gérée avec des réapprovisionnements, la gestion d'ap -
provisionnement via des événements est plus conseillée que la gestion avec des pla-
nogrammes. Cette gestion permet généralement d'avoir des linéaires « pleins »
pendant l'essentiel de la durée de la promotion (sous réserve de la gestion de la pénu-
rie et de la répartition des stocks entre les magasins). Les dernières semaines per-
mettent de piloter l'atterrissage des stocks afin de terminer la saison (ou promotion)
avec le moins de stock possible restanten entrepôt et en magasin. Le merchandising
peut être le pivot de cette gestion par événement en publiant les books merchandi-
sing d'événements et en pilotant avec la supply chain l'atterrissage des stocks.
■ La théâtralisation : l'allée centrale
La particularité de l'allée centrale est son côté multifamille de produit alors que
l'organisation merchandising est plutôt par famille. Cette allée fait généralement
l'objet d'un book merchandising avec une publication des meilleures pratiques
de gestion de l'allée centrale.
■ La théâtralisation : les produits régionaux et locaux
De plus en plus, les produits locaux font l'objet d'un merchandising régional avec
des règles locales spécifiques dans les couleurs, l'ambiance, le mobilier...
Le déclenchement de la commande
de réapprovisionnement magasin
■ Principes du cadencier
Si le magasin calcule tous les jours des commandes pour tous les articles, le stock
de sécurité sera faible, le stock magasin sera plus faible, en revanche les coûts de
manipulation seront plus élevés en entrepôt et en magasin.
Le merchandising impacte toute la supply chain 55
La quasi-totalité des distributeurs gère des cadenciers de commandes selon la
taille des magasins ; certaines familles sont livrées tous les jours, d'autres une à
deux fois par semaine.
Avec des cadences de livraison élevées, le stock magasin sera faible et le nombre de
facings nécessaire pour le stock également.
■ Coûts économiques de la commande
La supply chain peut permettre de livrer des magasins hors cadenciers pour 2 rai-
sons :
. la commande est déclenchée en fonction d'un calcul économique entre les sur-
coûts de passation des commandes et les coûts de possession des stocks ;
• la commande est déclenchée si le coût des ruptures prévues est supérieur aux
surcoûts de passation des commandes.
■ Impact de la capacité linéaire
Les ventes dépendent des saisons et des jours de la semaine. Si le magasin veut
pouvoir mettre tous les jours les quantités réapprovisionnées directement en
rayon, la capacité du linéaire doit être calibrée sur les périodes de ventes les plus
fortes pour les planogrammes de la saison en vigueur.
Pour le libre-service, le stock magasin sera :
• le stock de roulement pour couvrir les prévisions de ventes les plus fortes de la
saison entre 2 livraisons et les événements prévus ;
• le stock de sécurité pour assurer le taux de service objectif selon les variances de
ventes et de délais.
Le merchandising, avant de définir le nombre de facings, devra connaître cette
capacité nécessaire sous contrainte de la supply chain. La solution idéale est que le
nombre de facings permette de contenir la capacité linéaire nécessaire.
Le merchandising affectera dans un premier temps, article par article, le nombre
de facings indispensable. Lors de la réalisation du planogramme, le nombre de
facings théorique par article correspond rarement au nombre de places dispo-
nibles dans le meuble.
56 La révolution du merchandising
Les lome-s •pr^fi^.wes
• Si le nombre de facings théorique dépasse la capacité des meubles : sélec-
tion de l'assortiment et/ou la revue des contraintes supply chain plutôt que
prise de risque au niveau du facing des produits.
• Si le nombre de facings théorique est insuffisant pour remplir la capacité du
meuble : agrandissement des facings des produits pour lesquels les stocks de
sécurité sont plus importants que les stocks marchands.
• Le calcul du nombre de facings se fait à partir de données de prévisions de
ventes et de délai de réapprovisionnment fournies par la supply chain.
Toutefois, les critères supply chain et économiques ne sont que l'un des éléments
de détermination du nombre de facings. L'aspect visuel, la couleur, la cohérence
de gamme peut impliquer aussi des nombres de facings différents du facing théo-
rique calculé avec le stock nécessaire en linéaire pour la période de vente la plus
forte.
Les arbitrages peuvent être :
• pas d'augmentation du facing si le risque de rupture ne concerne que très peu
de jours dans la saison en gardant les contraintes supply chain (impact à prévoir
sur le taux de service) ;
• pas d'augmentation du facing mais augmentation de la fréquence de livraison
lors de la période de vente la plus forte (impact à prévoir sur les coûts logistiques
- gestion peu aisée) ;
• pas d'augmentation du facing mais augmentation de la fréquence de livraison
sur toute la période (avec accord de la supply chain - impacts plus forts sur les
coûts logistiques) ;
• augmentation du facing avec conservation des contraintes supply chain ( impact
à prévoir sur les stocks).
Chapitre 6
Le merchandising rythme la supply chain
Le merchandising rythme les évolutions
des produits et de leurs conditionnements
Le calcul de l'optimum entre stock magasin, coûts logistiques et aspect vendeur
du linéaire, est sous la responsabilité du merchandising via la définition de la
quantité du prêt-à-vendre ou de la quantité par colis (PCE), dans le cas d'absence
de prêt-à-vendre. Ce prêt-à-vendre doit souvent être homogène au sein d'une
famille de produit. De même, la taille des produits et la taille des colis doivent être
harmonisées au sein de certaines familles de produits.
Le merchandising de l'enseigne ou les fournisseurs sont à l'origine des évolutions
produits et de leurs conditionnements. Le merchandising va proposer une syn-
chronisation de I ' introduction de nouveaux produits, des évolutions de produits
et de leurs conditionnements ou packaging, avec des évolutions de gamme/
mobilier eux-mêmes. Il va aussi chercher à harmoniser par famille (voire pour
l'ensemble des familles) les contraintes qui vont être présentées dans le cahier des
charges produit, c'est-à-dire :
• normes graphiques ;
. normes d'emballage ;
• taille des boîtes ;
• indications fiches produits sur les boîtes ;
• normes étiquette produits et prix, notamment pour les MDD, pilotées par le
merchandising.
Le merchandising rythme la mise en œuvre
du référencement
L'introduction des nouveaux produits se fait de manière synchronisée avec la dif-
fusion des planogrammes en magasin.
58 La révolution du merchandising
L'introduction d'un nouveau produit s'inscrit dans un work flow qui met à
contribution tous les acteurs en position de réunir les informations nécessaires à
sa gestion :
• Les données fournisseurs : informations techniques, conditions d'emploi...
• Les données merchandising : photo, dimensions, poids, business plan...
• Les données logistiques : prévisions de vente, filière logistique, PCE, écoembal-
lage,C02...
• Les données de gestions : conditions économiques...
Work flows référencement
Gestion base de pré- référencement + nomenclature achat et vente
Évolution nomenclature
Fiche produit (EDI fournisseur - Excel fournisseur)
1 1 Workflow nouveaux produits (revue de gamme mineure)
Revue de gamme majeure
Workflow gestion de vie du produit
Workflow gestion fin de vie
du produit 1 / / ^ 1
Gestion base de pré- référencement
(base multimédia) Mise à jour
référentiel SAP
Contrôle mise à jour dans les planogrammes
Gestion des liens produits (articles achat/vente/
subst.)
Figure 18- Exemple de macroprocessus de référencement
Source : Stanwell
Dès le départ de la phase de référencement, le rythme est donné par le merchan-
dising. Toutes les informations recueillies sont autant de données d'entrées pour
la mise à jour des planogrammes. Le merchandising donne le la puisque c'est
l'incorporation dans le planogramme qui sonne le lancement effectif du produit
en magasin, et simultanément le processus de gestion de fin de vie de la référence
remplacée [onein, oneont).
La mise en place des promotions est un moment privilégié pour l'introduction de
nouveaux produits. En effet, le personnel pourra, à la fois, mettre en place les pro-
motions et les nouveaux prix et faire évoluer le merchandising par l'application
des nouveaux planogrammes en introduisant les nouveaux produits.
Le merchandising rythme la supply chain 59
Le processus de commande est calé
sur la validation des planogrammes
Le work flow classique pour le calcul de la commande de réapprovisionnements
tiendra compte de toutes les évolutions des planogrammes, notamment pour le
stock marchand.
Gamme/dusters Gestion des plano- grammes
Stock marchand selon les familles/ type de mobilier Stock marchand exceptionnel Stock maximal selon les familles/ type de mobilier
Gestion des liens piano-grammes -
magasins
Gestion cycle de vie des plano-
grammes
A Gestion des événements
Gestion filière
Figure 19 - Exemple de macroprocessus commande
Source : Stanwell
Le processus de passation des commandes amène à partager et à traiter un grand
nombre de données. Son automatisation est nécessaire pour optimiser la pré-
sence en linéaire et la maîtrise du niveau de stock à des coûts compétitifs.
■ Le réapprovisionnement en «one touch» en centre-ville
rythme les livraisons
La quantité à réapprovisionner peut être limitée à la quantité que l'employé
magasin peut ranger directement dans le linéaire : c'est la logique du «one
touch ».
Pour les magasins anglo-saxons, cette logique est traditionnellement employée,
quitte à livrer par exemple les magasins du centre de Londres 3 fois par jour pour
60 La révolution du merchandising
certains produits. Le magasin n'a, dans ce cas, aucune réserve. La logique adoptée
est une priorité « absolue » au linéaire et au client ; c'est donc le flux marchan-
dise qui doit s'adapter. C'est ainsi que pour faire face à la fréquence et aux
contraintes de livraison, on peut être amené à utiliser des camionnettes.
De leur côté, les distributeurs français livrent traditionnellement les magasins au
maximum une fois par jour avec des porteurs (12 ou 24 tonnes). C'est une
recherche d'optimum logistique centrale :
• La première conséquence est la présence quasi systématique d'une petite
réserve utilisée pour les produits qui ne rentrent pas en linéaire.
• La deuxième conséquence est la prise en compte nécessaire des volumes vendus
dans la détermination du nombre de facings qui doivent permettre de « tenir »
jusqu'à la prochaine livraison.
• La troisième conséquence est le phénomène de « débord » de certains pro-
duits sur d'autres, et le côté parfois fouillis des magasins de proximité de ce côté-
ci de la Manche.
■ Le merchandising rythme les fins de vie et les soldes
L'arrêt des réapprovisionnements par la supply chain est généralement synchro-
nisé avec le changement de place du produit au sein du planogramme. Une bonne
gestion implique un arrêt anticipé des réapprovisionnements des fournisseurs à
l'entrepôt avant l'arrêt des réapprovisionnements de l'entrepôt aux magasins
(lors des processus de Sales & Opérations Planning - S & OP - ou plan indus-
triel et commercial). L'idéal est un épuisement des stocks rapide afin de rempla-
cer le produit en fin de vie par un autre produit sans passer par une zone transitoire
du linéaire. Généralement, les stocks restants de produits ont comme destination
une zone de « soldes » prédéfinie dans les planogrammes. Chaque magasin ayant
des stocks restants différents, cette zone est souvent un « coin des affaires » avec
des produits en fin de vie et des remises liées à la durée de présence du produit
dans cette zone. Le positionnement prix de ce coin des affaires est divers selon les
enseignes. Dans tous les cas, ce positionnement est décrit dans le book merchan-
disingproduit par l'équipe merchandisinget dans son book des bonnes pratiques.
Le merchandising rythme la supply chain 61
■ Le merchandising impacte la supply chain cross-canal
alimentaire et non alimentaire
Les supply chains cross-canal utilisent à la fois les fournisseurs, les entrepôts et les
magasins pour préparer les commandes Internet aux clients :
• Pour les promesses clients avec des délais de remise courts comme le click &
collect sous une ou deux heures et les commandes de type « sameday » de livrai-
son le soir même, la préparation des commandes est obligatoirement en magasin
(sauf dans les zones proches des entrepôts).
• Pour les promesses clients de produits lourds et encombrants ou chers, la livrai-
son directe depuis les fournisseurs permet de supprimer les coûts supply chain
pour le retailer.
• Pour les promesses clients avec des délais de remise à 24 ou 48 heures la prépara-
tion entrepôt est privilégiée. Celle-ci se fait généralement à partir d'un stock
réservé à l'e-commerce, avec un assortiment plus large que celui des magasins.
Le merchandising, en cadençant la vie des produits dans les magasins, rythme
automatiquement la capacité à offrir aux clients des délais courts. Aujourd'hui,
l'offre des produits en délais très courts est une offre produits correspondant au
merchandising actif en linéaire.
La. jr^YarahoA eK vv\ajasA
Romain Plart, consultant Stanwell
Les commandes issues de clients Internet ne doivent pas perturber la vente
en magasin. Il est donc nécessaire de dimensionner de manière adéquate les
moyens et les stocks affectés au e-commerce. L'évaluation du volume prévi-
sionnel de commandes et donc le dimensionnement des équipes dédiées de
préparation et d'expédition doivent être le plus précis possible.
Sept points ayant un impact fort sur la gestion opérationnelle des magasins :
• Géolocalisation : les produits en stock, qu'ils soient en réserve et/ou en
linéaire, doivent être géolocalisés. Cette localisation doit être mise à jour en
temps réel pour optimiser les temps de préparation.
62 La révolution du merchandising
• Stocks : l'information des quantités en stock dans les outils doit être fiable,
afin de respecter la promesse client et d'éviter les ruptures lors des prépara-
tions ; ce qui passe souvent, dans un premier temps, par une gestion du stock
on line dans un outil dédié.
• Ordonnancement : les commandes doivent être ordonnancées afin d'opti-
miser les vagues de picking. Le principe est par conséquent de stocker les
commandes et de déclencher des vagues optimisées (c'est-à-dire avec le che-
min le plus court pour le préparateur) pour respecter le délai promis au client.
• Accessibilité pour les préparateurs : tous les produits en stock doivent être
accessibles pour que les préparateurs puissent prélever les produits. Cela
implique donc des vagues de réapprovisionnement des emplacements en
hauteur vers des emplacements accessibles.
• Information client : le client doit être informé en temps réel de l'état de sa
commande, notamment en cas de rupture lors de la préparation.
• Expédition : pour la livraison «sameday», le magasin doit préparer l'expé-
dition des commandes, ce qui peut impliquer des investissements (farde-
leuse, formeuse de cartons...).
• Gros articles : les gros articles (lourds ou volumineux) doivent faire l'objet
de processus spécifiques, tant pour la préparation que pour le retrait ou la
livraison des commandes.
Les distributeurs sont actuellement dans une phase transitoire, où ils tentent
de trouver le modèle le plus adapté et le plus différenciant. Plusieurs
approches sont possibles dépendant du type de produits vendus par l'en-
seigne et dépendant également, au sein d'une enseigne, de la taille et de la
configuration du magasin (volumétrie prévisionnelle de commande, poids/
volume des produits, capacité du lieu de remise, sécurité, possibilité de
ventes additionnelles...). Toutefois, le parcours client restera décisif dans la
réussite du modèle.
Alimentaire : le merchandising magasin crée le merchandising on line de la majorité
des drives sans impact supply chain
Sur environ 3 000 drives en France, plus de 90 % font de la préparation en linéaire
magasin en présence des clients. Ces drives offrent donc sur Internet le merchan-
dising magasin. Le préparateur de commandes prélève les produits dans les pla-
nogrammes dessinés pour les clients et non pas dessinés pour de la préparation de
commande.
Le merchandising rythme la supply chain 63
Le modèle économique des drives est essentiellement fondé sur l'acquisition de
nouveaux clients pour l'enseigne (clients particulièrement attractifs car plus
jeunes et avec un foyer composé de plusieurs personnes) et sur la valorisation de
ces flux clients pour les propriétaires des murs (qui sont généralement les retailers
eux-mêmes). Ce nouveau flux clients permet aux propriétaires de centres
commerciaux de maintenir un nombre de visites élevé (correspondant aux loyers)
et d'attirer des enseignes aux publics plus jeunes (ex. : magasins de mode).
L'enseigne n'ayant pas de drive est sûre de perdre des clients et de perdre
des revenus, ce qui explique bien le rythme de déploiement de ces toutes
dernières années. Cependant, l'ensemble des enseignes a remplacé la pré-
paration des paniers par les clients eux-mêmes par une préparation salariée,
ce qui fragilise le business model !
Alimentaire : vers un merchandising on line spécifique aux drives isolés avec de
nouvelles supply chain automatisées
Environ 400 drives sont des drives déportés. Ce sont de véritables entrepôts avec
la mise en œuvre de processus automatisés et une offre adaptée à la clientèle drive.
Cette offre peut s'affranchir totalement du merchandising magasin avec des pro-
duits complémentaires non présents en magasins (ex. : conditionnement plus
élevé, produits familles nombreuses, produits pour autres clusters clients...).
Cette offre pourrait même, dans la limite de complexité des systèmes d'informa-
tion, s'affranchir du rythme de vie des produits dicté par le merchandising magasin
(ex. : fin de vie magasin mais survie en drive...).
Le modèle économique des drives isolés est complètement différent : pas de ven-
deurs, loyers entrepôts plus faibles que les loyers magasin, productivité forte de la
préparation des commandes. Une enseigne peut s'installer où elle le souhaite
dans des surfaces plus petites sans la complexité de l'ouverture d'un magasin. Ce
modèle entraîne une plus grande concurrence entre les enseignes au niveau des
prix mais également au niveau de l'offre. Ces drives isolés proposent aujourd'hui
un assortiment voisin de celui des autres drives, soit environ 10 000 références
contre 15 000 pour un grand supermarché.
De son côté, Tesco, en Grande-Bretagne, offre dans ces entrepôts automatisés
environ 30 000 références sans aucune contrainte de taille des familles, de lon-
gueur de rayons...
64 La révolution du merchandising
Nous sommes devant 2 merchandisings qui, pour l'instant, s'ignorent. Le mer-
chandising magasin d'une part et le merchandising on line d'autre part, avec leurs
contraintes et leurs avantages spécifiques :
• Le merchandising magasin offre au regard du visiteur environ 500 produits
visibles, mais ne peut pas avoir une profondeur de références trop élevée. Ce mer-
chandising est commun à tous les visiteurs.
• Le merchandising on line de ces drives offre, au click du visiteur, une page pou-
vant contenir une dizaine de produits à choisir parmi des milliers de références
possibles (ex. : 30 000 références chez Tesco). Ce merchandising est potentielle-
ment spécifique à chaque visiteur, suivant les capacités contextuelles du site : his-
torique des achats, des produits visités, comparaison de l'historique avec des par-
cours types, utilisation des cookies, des préférences des réseaux sociaux...
La supplychain de ces drives isolés utilise des automatisations de type « Kardex1 ».
Les investissements sont significatifs (dépendant du niveau d'automatisation),
mais sont amortis dans des délais inférieurs à trois ans pour les plus gros drives.
Les clients possèdent encore certaines réticences vis-à-vis du e-commerce.
Parmi celles-ci, des coûts et délais de livraison jugés encore élevés, une
impossibilité de disposer du produit rapidement ou immédiatement, et la
crainte de ne pas bénéficier des mêmes garanties qu'en magasin (source :
Xerfi). Ces freins à l'achat constituent des opportunités pour les enseignes
click & mortar, qui possèdent de nombreux atouts pour rassurer et attirer les
consommateurs :
• la disponibilité immédiate ou rapide des produits dans de nombreux
points de vente ;
• un service client reconnu et physiquement identifié ;
• une présentation physique des produits.
Face à la croissance continue des pure players, le multicanal s'est affirmé ces
dernières années comme le principal relais de croissance des enseignes tradi-
Romain Plart, consultant Stanwell
.../...
I. Automatisation de 38 drives Leclerc via les sociétés ( îuch et Kardex. Supply Chain Magazine, newsletter du 31 octobre 2014.
Le merchandising rythme la supply chain 65
tionnelles. Les distributeurs cherchent à utiliser leurs atouts et à développer
des services pour acquérir de nouveaux clients or, le principal avantage straté-
gique des click & mortar est la proximité physique avec les consommateurs
grâce à leur réseau de magasins. Ce maillage local permettra à de nombreuses
enseignes de proposer des services compétitifs avec l'offre des pure players :
• Le retrait gratuit en magasin
Le niveau de maturité du retrait en magasin est encore faible en France. Les
principales grandes surfaces spécialisées (GSS) de petit électroménager
(REM) et multimédia ont lancé en 2013 des services de retrait gratuit en une
heure dans tous leurs magasins, distançant ainsi en termes de services de
livraison les pure players et la grande distribution. L'offre de services est en
cours d'amélioration dans tous les autres secteurs du non-alimentaire et dans
l'alimentaire.
• La livraison «sameday»
A l'heure actuelle, le distributeur majeur traditionnel concurrençant Amazon
sur la livraison «sameday» est la Fnac, qui propose la livraison le soir même
pour toute commande passée avant treize heures, en région parisienne. Ce
type de services est amené à se développer fortement dans les grandes
agglomérations.
Étant donné les délais très courts entre la commande et la mise à disposition
ou livraison, les enseignes doivent utiliser leurs magasins physiques pour la
préparation des commandes. Ces nouveaux services bénéficieront aux
magasins pour :
• augmenter la fréquence des visites et attirer de nouveaux clients dans les
magasins ;
• développer le montant du panier moyen ;
• recommander des produits et faciliter l'écoulement des stocks magasins ;
• développer des synergies entre les outils magasins et les outils on line ;
• promouvoir l'offre magasin (prix, disponibilité, proximité, innovation...).
Alimentaire : vers un merchandising on line de livraison à domicile intégrant
des services locaux
La livraison à domicile de produits alimentaires est généralement préparée dans
des entrepôts spécifiques avec une offre étendue en nombre de références. La limite
est celle de l'entrepôt et des niveaux de vente suffisants pour stocker, de manière
économiquement rentable, les produits. Cela permet d'avoir des merchandisings
on line qui se démarquent des merchandisings en provenance des magasins.
66 La révolution du merchandising
Certains pure players vont aujourd'hui beaucoup plus loin. Si Amazon Fresh
propose de livrer en une fois des produits alimentaires classiques d'un supermar-
ché ainsi que tous les produits non alimentaires de ses stocks, il agit en outre
comme une place de marché et propose des plats cuisinés des restaurants locaux,
des produits d'épiceries locales, de marchands de vin, d'afîineurs... En Russie,
Ulmart, un des acteurs majeurs du e-commerce, propose des livraisons sous deux
heures dans les principales villes en ayant une offre nationale large et en ajoutant
une offre locale.
Le merchandising de ces pure players va vraisemblablement impacter les mer-
chandisings et les concepts magasins.
Non-alimentaire : le merchandising multicanaldécoule du complément
de l'offre magasin
Dans les années 2010, la quasi-totalité des distributeurs ont publié leur catalogue
magasin sur Internet. Ils y ont ajouté très rapidement des compléments de gamme
et l'offre complète de leurs principaux fournisseurs. Le distributeur multicanal
devant à la fois être capable d'acheminer l'offre magasin (off line) au domicile du
client et l'offre on line en retrait magasin ou au domicile, ce modèle s'est
accompagné du développement de l'utilisation des points de retrait colis (Relais
Colis, Mondial Relais, Kiala et PickUp Services), historiquement développé par
la vente par correspondance.
face à un besoin client, le distributeur multicanal sera capable de proposer l'en-
semble des 2 offres avec les merchandisings concertés sur les prix. Cette proposi-
tion peut se faire par le vendeur, par borne interactive dans le lieu de vente, par
smartphone dans le lieu de vente ou par le client lui-même avant, pendant ou
après l'achat. Le merchandising on line est directement issu des choix de l'offre
magasin et donc du merchandising magasin auquel les équipes on line ont ajouté
les compléments d'offres.
Non-alimentaire : vers le merchandising omnicanal
Les clients deviennent omnicanaux avec des achats off line et on line, des
recherches avant achat off line et on line, des parcours clients utilisant tous les
canaux (y compris l'utilisation du téléphone en phase de showrooming !). Le
magasin n'est plus seulement un lieu d'achat, il doit permettre de « toucher » et
de « tester » des produits « vus » sur Internet. En effet, l'écran ne donne qu'une
première impression du produit, la couleur, la texture, l'ergonomie sont, parmi
Le merchandising rythme la supply chain 67
d'autres, des éléments qui requièrent une « expérience ». Dans ce contexte, com-
ment ne pas — au minimum — coordonner les merchandisings ?
Connaître le parcours client sur le Net d'un côté et le parcours client en maga-
sin de l'autre, sans en tirer un parti d'ensemble, c'est comme gérer 2 marques
distinctes.
Le distributeur ne devrait pas ignorer, en magasin, ce que font ses clients sur tous
les canaux et notamment Internet. Il ne devrait pas ignorer non plus sur le Net
l'historique de ce qui s'est passé en magasin (historique achat, consommation
fidélité, utilisation de services...). Si le magasin est le lieu où peut souvent se cris-
talliser la décision client et se concrétiser la vente, il faut, autant que possible, se
prémunir contre le showrooming et un client qui ne viendrait en magasin que
pour finaliser son choix commencé sur le Net et acheter chez un concurrent, ou
bien un pure player.
>- LU in o CM
en >- Q. O U
Chapitre 7
Des systèmes d'information
merchandising, supply chain
et décisionnels connectés
Les outils de gestion
■ Dessiner le planogramme
Les équipes centrales du merchandising dessinent les planogrammes à partir des
données produits issues de l'offre du category manager et des données magasins
issues des directions régionales magasin. De nombreux outils sur le marché per-
mettent de dessiner les planogrammes avec des résultats graphiques plus ou
moins convaincants.
Les fonctionnalités clés de ces outils sont la récupération aisée des nomenclatures
produits, le paramétrage des types de magasin, la récupération des données pro-
duits (dont photo), les dessins des meubles, le placement des produits dans les
meubles et l'automatisation des mises à jour pour tous les types de magasin. Les
fonctionnalités avancées sont les calculs des capacités et du nombre de facings en
fonction des dimensions des produits et des prévisions de vente, des simulations
économiques et les comparaisons de l'efficience de plusieurs scénarios.
■ Publier les planogrammes et vérifier leur mise en œuvre
Chaque magasin est généralement un cas particulier en termes d'implantation
particulièrement en centre-ville (poteaux, accès aux réserves...). Le magasin
devra recevoir les planogrammes qui lui sont destinés. Une des fonctionnalités
clés des outils de merchandising sera le suivi par les magasins de la mise en œuvre
des différentes versions des planogrammes.
70 La révolution du merchandising
Il est évident que la garantie de la mise en œuvre des planogrammes est plus
organisationnelle qu'informatique !
Une autre fonctionnalité clé sera la mise à jour et la distribution automatisée des
planogrammes par magasin (Tesco fabriquerait toutes les semaines environ
50 000 planogrammes automatiquement !)
■ Gérer les floor plannings
Le second outil spécifique au merchandising permet de gérer par magasin les pla-
nogrammes utilisés et leur emplacement au sol au sein de la surface de vente. Cet
outil permet de gérer les enchaînements de familles, les zones chaudes, la place
respective de chaque famille de produit.
• Un floor planning « type » sert de base au concept magasin.
• Le floor planning de chaque magasin est une déclinaison locale (sous-
contraintes) de ce floor planning type.
Les fonctionnalités avancées sont la comparaison de scénarios et l'aide aux calculs
des investissements nécessaires pour les remodelings.
■ Performance des outils et de leur interconnexion
pour le « one touch »
Dans le cadre de la livraison quotidienne, une moindre sophistication est néces-
saire. Le camion achemine quotidiennement les produits nécessaires pour les 2
ou 3 prochaines journées de vente ; le magasin se débrouillera pour stocker les
produits en linéaire, en réserve ou en débord. Dans le cadre du « one touch », le
système d'approvisionnement devra connaître la capacité linéaire exacte du pro-
duit et le stock restant plusieurs fois par jour. Il est donc absolument nécessaire
de lier les outils de merchandising aux outils d'approvisionnement magasin par
magasin, y compris les assortiments locaux. Il est également nécessaire de remon-
ter les stocks en cours de journée soit depuis le back-office magasin, soit directe-
ment depuis les caisses. De plus, le calcul d'approvisionnement est un calcul
nécessitant des ressources informatiques en central. Ce calcul est traditionnelle-
ment celui qui nécessite les plus grosses ressources informatiques chez un retai-
ler, ce qui a entraîné par le passé de nombreux échecs de centralisation des
approvisionnements.
Des systèmes d'information merchandising, supply chain et décisionnels connectés 71
Aujourd'hui encore les leaders de la grande distribution en France gardent des
outils de calculs décentralisés dans le back-office magasin, contrairement aux
centralisations britanniques ou allemandes.
Les outils répartis sont une bonne pratique lorsque les risques de panne sont
avérés car cela entraîne l'absence de réapprovisionnement de tous les maga-
sins pour tous les produits !
Les progrès (loi de Moore) permettent aujourd'hui la centralisation de ces calculs
même en cours de journée avec des outils adaptés à ces calculs centralisés et liés
aux outils de merchandising.
■ Le data mining pour optimiser le « one touch »
La logique du « one touch » sans surveillance risque de devenir coûteuse. Un
système de data mining avec alerte permet de contrôler la sophistication et l'in-
terconnexion des systèmes d'information. Afin de répondre aux besoins des dif-
férents clusters clients dans des espaces magasin de centre-ville (avec des loyers au
m2 élevé), les distributeurs anglo-saxons récupèrent les données de merchandi-
sing, de réapprovisionnement et de stocks dans des outils de data mining. Ces
outils permettent de gérer des alertes lorsqu'un produit est, par exemple, approvi-
sionné plus de x fois par période, ou lorsque les produits ne sont pas approvision-
nés dans certains magasins et le sont dans d'autres (risque de non-présence en
linéaire du fait d'un stock nul physique alors qu'il y a un stock informatique,
suite à démarque inconnue).
■ L'interconnexion pour les magasins hors centre-ville
L'un des avantages majeurs du « one touch » est la productivité magasin et
entrepôt.
Traditionnellement, les distributeurs livrent les magasins tous les jours pour les
très fortes rotations, plusieurs fois par semaine pour les autres produits.
Ces livraisons sont organisées par famille de produit en essayant de faciliter le
travail de rangement. Néanmoins il est fréquent que les produits en réapprovi-
sionnement nécessitent un passage par la réserve. L'interconnexion des outils
permet d'éviter ce passage en réserve mais entraîne des préparations plus nom-
breuses en entrepôt.
72 La révolution du merchandising
L'optimum global du distributeur (coût de préparation en entrepôt et coût de
préparation en magasin) est ici différent de l'optimum de la supply chain
centrale !
Notre conviction est que cette interconnexion doit être demandée par le mer-
chandising qui doit ajouter le « one touch » au cahier des charges logistiques,
dans le cadre d'une revue régulière du nombre de facings.
■ La préparation des commandes clients en magasin
avec l'aide des planogrammes
Les outils de gestion magasin doivent permettre de réaliser en magasin le click &
collect en une ou deux heures et les livraisons le soir même aux clients. La perfor-
mance de cette préparation dépendra de la géolocalisation des produits dans le
magasin afin que le chemin de picking soit optimisé.
La productivité de la préparation magasin passe par une ramasse globale des
commandes à préparer en magasin. Cette ramasse se fera dans l'ordre des floor
plannings et planogrammes pour que l'employé n'ait pas à chercher les produits
en linéaire.
Les outils du big data
Le big data c'est la perspective de comprendre précisément les événements sur le
lieu de vente et donc les types d'action que doit entreprendre le merchandising
pour adapter l'assortiment, la mise en avant et le pricing des produits, puis de
gérer les interactions qui en découlent avec la supply chain.
Les jnAc'ija.l&s Kowveawf^s ^ffeK^/wes du b'ij
• La puissance de calcul qui permet de traiter des données homogènes en
très grande quantité et en produisant des résultats de calcul quasi immédiats.
• La capacité de disposer d'informations en provenance de nombreuses
sources, données produits, données caisses, données clients, données
visites, données fournisseurs.
• La capacité de traiter des données non structurées issues des réseaux
sociaux et du Net.
Des systèmes d'information merchandising, supply chain et décisionnels connectés 73
• La capacité de gérer les données supply chain ou merchandising sur un
cloud qui constitue un nouveau modèle de partage d'information avec des
avantages comparables au fonctionnement des réseaux sociaux.
• La capacité de structurer ces informations, issues de multiples sources,
pour aider le management à être plus efficace dans la conduite des opéra-
tions au quotidien (connaître chaque jour les ventes de la veille pour chaque
Stock Keeping Unit - SKU - dans chaque cluster) et à développer des capaci-
tés prédictives sur les comportements consommateurs.
Le big data est contextuel
■ Les produits les uns par rapport aux autres
La visibilité du produit dans le magasin va dépendre de son exposition, ainsi que
des produits qui l'entourent. Il existe donc des élasticités entre les stocks, les
ventes et le nombre de produits différents qui répondent à un même besoin client.
Cette analyse du contexte va permettre le calcul des potentiels de ventes par pro-
duit/besoin consommateurs et donc les stocks cibles par produit/besoin consom-
mateurs et par magasin. Ces analyses devront faire l'objet d'alertes aux
merchandisers pour les évolutions des assortiments par unités de besoin (nombre
de produits qui répondent à un même besoin consommateurs) et le stock mar-
chand nécessaire pour chacun d'entre eux.
■ Les familles les unes par rapport aux autres
Le big data va faciliter le benchmark des magasins les uns par rapport aux autres
en tenant compte des assortiments, mais également des types de clientèle et de la
fréquentation des magasins. L'acquisition de données publiques ou privées sur la
zone de chalandise va améliorer la mesure de l'attractivité des magasins, des types
de présentation et la comparaison des performances des gammes et déboucher
sur la définition de clusters magasins en fonction des potentiels (famille par
famille de produit).
74 La révolution du merchandising
■ Les impacts des événements
Le match de foot a des impacts sur les ventes de bières, de même que la météo a des
impacts sur les ventes de glaces. Le bigdata devra récupérer les événements connus
qui expliquent les ventes et les éventuelles ruptures et identifier la récurrence de
ces événements pour créer des surstocks temporaires adaptés. Le merchandising
va adapter localement et temporairement les besoins à partir des alertes fournies.
Le big data est algorithmique
■ Les impacts des promotions
Les fournisseurs réalisent des opérations promotionnelles diverses, 3 pour le prix
de 2,20 % de gratuit en plus, remises immédiates, remises différées avec cumul en
point ou en euros. Le big data sera capable d'être prédictif, d'aider à la constitu-
tion des promotions et à leur adaptation locale et par type de client. Le client
cross-canal a l'habitude de recevoir on line des offres promotionnelles contex-
tuelles adaptées à son comportement on line. Le big data permettra aussi d'aider
à lisser les historiques de ventes pour tous les articles en promotion et les articles
impactés par ces promotions.
■ La pertinence de la clusterisation
Chaque magasin est entouré de différentes typologies de client. Les réponses en
termes d'offre et de merchandising doivent être, si possible, adaptées à l'ensemble
de ces différents types de clientèle. Certaines chaînes de distributeur commencent
à vouloir être plus proches des typologies de client, magasin par magasin, en
découpant plus finement les groupes de produits gérés par typologie (au lieu
d'avoir une famille d'épices pour tous les clients et tous les magasins, la prise en
compte des typologies clients amène à proposer plusieurs sous-familles d'épices).
Ainsi 2 magasins, même proches physiquement, seront assez différents.
Le big data pourra trouver un optimum entre choix produit par produit et maga-
sin par magasin (ce qui rendrait le travail de merchandising difficile avec une
conception de planogramme différente pour chaque magasin), et choix famille
par famille par cluster de magasin (ce qui permet un travail plus simple du mer-
chandising avec une seule conception par famille et cluster de magasin).
Des systèmes d'information merchandising, supply chain et décisionnels connectés 75
■ Élasticités prix/volume
Les prix sont issus de la clusterisation et la concurrence locale (relevé de ventes).
Le big data peut aussi intégrer les enquêtes consommateurs et des données quali-
tatives sur l'image prix. Les élasticités dépendent bien évidemment des types de
magasin et des types de famille, et des largeurs d'assortiment. En fonction des
ventes, le big data pourra être prédictif pour maximiser la marge sans diminuer les
ventes et la satisfaction client. Cet optimum entraînera par moments des baisses
de prix ou des hausses de prix. Ces évolutions devront être coordonnées selon les
clusters clients et les merchandisings/théâtralisations mis en œuvre.
■ Évolution des flux logistiques
Le big data va suivre finement le type de flux (livraison directe du fournisseur en
magasin, stock, cross-dock), le stock en entrepôt et les coûts logistiques associés.
Une livraison quotidienne implique un stock magasin faible mais des coûts logis-
tiques élevés. Un taux de service très élevé de l'entrepôt ou du fournisseur est la
condition d'un stock de sécurité faible en magasin. Le big data doit permettre au
merchandising et à la supply chain, selon la criticité des produits, de proposer des
solutions de flux autorisant un optimum entre le stock magasin, le stock entrepôt
et les coûts logistiques.
■ Évolution des paramétrages des outils d'approvisionnement
et de merchandising
La volonté d'optimiser les stocks est née avec le commerce. Ce stock a toujours
été soit en accès client, soit en réserve. Les nouveaux outils informatiques per-
mettent de traiter l'ensemble des mouvements de stock et de recalculer le stock à
la disposition du client. Le big data sera capable de calculer non seulement les
stocks fin de mois, fin de journée mais également le stock du samedi en milieu
d'après-midi au moment des plus fortes affluences (des centaines de milliers de
références et des millions de mouvements de stock). Un premier résultat sera de
connaître les ruptures totales (stock à zéro) ou les ruptures visuelles (stock infé-
rieur au stock marchand défini par le merchandising) ainsi que la durée de cette
rupture. Le magasin est-il « vide » à 16 heures ou à 20 heures ? Le second sera de
connaître l'impact sur les ventes. Si le produit en rupture est totalement substi-
tuable, l'impact sur les ventes sera faible. Le big data va donner des clés pour com-
prendre l'impact des ruptures sur le chiffre d'affaires mais aussi sur la satisfaction
des besoins clients. De même, le big data offrira la maîtrise de tous les paramètres
76 La révolution du merchandising
nécessaires aux calculs des stocks de sécurité et des quantités à réapprovisionner.
Il permettra d'analyser les écarts entre les taux de services objectifs, les taux de
services réels et les niveaux de stock atteints. De manière prédictive, il sera simple
de simuler l'impact sur les stocks et les ventes d'une modification de l'un de ces
paramètres. Enfin, le big data facilitera le rapprochement entre les équipes mer-
chandising et supply chain sur le pilotage des stocks, des niveaux de service et des
prévisions de vente.
Chapitre 8
L'organisation et le management
La fonction merchandising
La fonction de responsable merchandising est difficile à cerner tant l'intitulé et le
contenu des postes est hétérogène d'une enseigne à une autre. A titre d'exemple
on peut voir, dans le profil de poste suivant, à quel point il est difficile de s'y
retrouver. De façon caricaturale, on pourrait dire en lisant la liste des relations
fonctionnelles que le merchandising est principalement une « interface ».
FrofJ de, jos\e,
LSA/APEC 31 01 2012, extrait
Rattachement hiérarchique
Celui-ci est variable selon l'organisation du groupe :
- directeur du marketing ;
- directeur du réseau magasins ;
- directeur de la centrale d'achats ;
- directeur commercial.
Relations fonctionnelles
• En interne :
- direction du marketing ;
- direction des achats, des approvisionnements ;
- direction de l'agencement des magasins ;
- direction technique ;
- points de vente : direction, directeurs de département et managers de
rayon ;
- direction administrative et financière.
• En externe :
- fournisseurs ;
- agences de conception de points de vente ;
- sociétés de conseils en marketing ;
- logisticiens.
78 La révolution du merchandising
On peut en effet trouver du merchandising dans la plupart des processus trans-
verses :
• Ouvertures/réimplantation : floor planning, circulation, meubles, éclairage,
ILV, environnement magasin, matériel de manutention...
• Book merchandising : déclinaison concept en cahier des charges pour les
meubles, h ILV, et la PLV...
• Piano-grammes : élaboration et diffusion des planogrammes, remontées des
problèmes, définition des facings et des PCB/prêt-à-vendre, palettisation cohé-
rente avec l'implantation du rayon...
• Revue de gamme : évaluation de la performance du référencement, renouvelle-
ment de la gamme, business case des réimplantations...
• Introduction de nouveaux produits : caractéristiques techniques, photogra-
phie, tests en showroom...
On voit cependant qu'à partir des inputs des marketings, du concept et de l'offre
ainsi que des caractéristiques techniques des produits, référencés par les achats, le
merchandising est en situation de produire ses principaux livrables (floor plan-
ning, book merchandising, planogrammes, optimisation de l'espace) de façon
autonome. Cela signifie que, hors les revues de gammes, la viscosité du rattache-
ment au marketing est faible. En revanche, l'optimisation avec les appros, la
supply chain et les fournisseurs est permanente.
C'est en développant cette synergie que l'on peut attendre l'amélioration de
la performance au mètre carré (surfaces commerciales) et au mètre cube
(réserves).
Pour achever de s'en convaincre, on peut observer ce que font certains distribu-
teurs nord-américains. Le fait de sous-traiter complètement le merchandising
d'une famille de produit à un « capitaine de catégorie », qui va pour ses pro-
duits et ceux de ses concurrents gérer une portion de linéaire avec la promesse
commerciale qu'il saura mieux faire que les ressources propres du distributeur,
montre qu'il est possible (et apparemment profitable) à'autonomiser le
merchandising.
L'organisation et le management 79
Quels sont les types d'organisations observables
en France ?
En termes de grands principes de fonctionnement, il est possible de clarifier les
apports des principales fonctions à une stratégie d'enseigne avec :
• un marketing de la marque qui produit un concept commercial soutenu par la
communication sur la marque et l'aspect physique des points de vente qui les
concrétisent ;
• un marketing de l'offre qui définit le référencement à proposer sur le marché
que lui ouvre le concept ;
• les achats qui cherchent les meilleures solutions pour servir l'offre ;
• le merchandising qui « opérationnalise » les trois premiers pour les magasins ;
• la supply chain qui vise un taux de service au moindre coût sous contrainte du
merchandising ;
• les points de vente qui fidélisent le client.
Regardons 3 scénarios d'organisation :
D. G. franchisé
offre mktg mag e-com
C Pt HA merch
Figure 20 - Exemple d'organisation de type décentralisé
Source : Stanwell
Le premier exemple est une évolution de l'époque où les centrales d'achats pous-
saient les produits vers le client. C'est aussi l'héritage des systèmes de franchise
qui, par construction, mutualisent certaines fonctions comme le sourcing et les
achats.
80 La révolution du merchandising
intégré
Supply chain
exploitation commerce
merch CATMAN
Figure 21 - Exemple d'organisation de type intégré
Source : Stanwell
Ce deuxième exemple illustre la mise en place du category management qui tra-
vaille, en collaboration avec les fournisseurs, à la jonction du marketing et des
opérations.
intégré
Supply chain
appro HA logistique CATMAN merch
Figure 22 - Exemple d'organisation multicanale
Source : Stanwell
Ce troisième exemple est celui d'une enseigne intégrée à la recherche d'une opti-
misation de la performance aux mètre carré, mètre cube pour le off et le on line.
Le regroupement du merchandising avec les approvisionnements puis la supply
chain, produit des ehets significatifs sur le taux de service (performance au mètre
carré) et réduit les stocks (performance au mètre cube).
L'organisation et le management 81
Pourquoi réunir le merchandising et la supply chain ?
1 - Assurer la mise en œuvre des gammes et la qualité des données
• La supply chain et le merchandising sont responsables de la mise en œuvre
d'une base de données produits, commune à toute 1 entreprise.
• La supply chain et le merchandising garantissent la mise en œuvre des gammes
définies en collaboration entre le commerce et les équipes merchandising (en sur-
veillant « one in » et « one out »).
• La supply chain et le merchandising garantissent la qualité des données (en
autonomie).
2 - Optimiser les piano grammes et les zones de stockage
• Le merchandising gère les espaces en rayon.
• La supply chain garantit la meilleure utilisation des réserves par les règles de
gestion de l'approvisionnement.
• Le merchandising définit la présentation en rayon.
• Le merchandising optimise le prêt-à-vendre.
• La supply chain définit les règles de gestion pour le stockage.
• Le merchandising gère la taille relative des familles de produit (floor planning).
• Le merchandising gère l'enchaînement des familles de produit au sein d'un
magasin.
• Le merchandising pilote la conception des nouveaux magasins.
3 - Tirer l'approvisionnementpar les ventes et le merchandising sous contraintes d'achats
• Le stock marchand est défini par le merchandising.
• La supply chain approvisionne pour garantir la présence du stock marchand.
• La supply chain et le merchandising garantissent l'optimisation de l'approvi-
sionnement pour les commandes passées en central et en local (via la gestion des
paramètres).
• La supply chain et le merchandising garantissent la présence des produits de la
gamme obligatoire.
4 - Optimiser les flux (centralisés/décentralisés)
• La supply chain et le merchandising définissent, en collaboration avec le
commerce, les circuits logistiques (direct, cross-dock et stock).
82 La révolution du merchandising
• La supply chain et le merchandising définissent, en collaboration avec l'exploi-
tation, le processus de passation des commandes (proposition de commandes
centrales/commandes magasins).
• La supply chain met en place avec l'exploitation les meilleurs outils et processus
pour calculer les propositions de commandes.
5 - Optimiser les coûts (commandes en camion complet)
• Les coûts d'acheminement du fournisseur aux magasins doivent être le plus bas
possible en tenant compte des franco et des niveaux de stock.
• Afin d'optimiser les coûts, les transports entre les entrepôts/plates-formes et les
magasins se font en camion complet, soit par une livraison directe, soit par des
livraisons en multi-drop.
En synthèse, nous pensons que les synergies attendues d'un travail au quoti-
dien de tous les acteurs impliqués dans la gestion des flux physiques l'emportent
sur l'intérêt d'avoir un prestataire interne au sein des fonctions marketing.
>- LU in o CM
>- CL O U
Etude économique
Chiffre d'affaires Amélioration Taux de présence
- Amélioration du taux de présence de produits par un réapprovisionnement automatique des couples articles-magasins à l'assortiment obligatoire (tels que définis dans l'outil d'assortiment) - Linéaire marchand : aspect marchand du linéaire avec présence assurée des produits das les quantités définies dans l'outil de merchandising (stock mini de présentation)
- Stock minimum de sécurité en magasin calculé selon les prévisions de vente au couple article-magasins, délais d'approvisionnement et taux de sevice cible (pouvant être différentié selon la typologie du magasin et la typologie du produit par example)
Marge 9j Acquisition de [3^ SB remises logistiques ^|.
- Remisse accordées par les fournisseurs en commandant selon leurs barèmes quantitatifs (couche palette, palette, camion complet...)
— - Optimisation des commandes aux fournisseurs en tenant compte des francos et des coûts de passation des commandes VS coûts de possession des stocks (tout en respectant les taux de service cibles)
Besoin en fonds de roulement jËj Baisse des stocks i| -
- Approvisionnement en magasin calculé juste pour tenir les objectifs de taux de service en fonction des prévisions de vente et des délais d'approvisionnement
— - Un DRP pour optimiser le niveau de stock magasins et entrepôts tout en répondant aux objectifs de taux de service
Coûts logistiques Baisse des coûts de manipulation
Gain de temps en magasin
Gain de temps approvisionnement
central
- Baisse des coûts de logistiques en approvisionnant les plateformers en multiples de pallettes / couches palettes / PCB - Baisse des coûts de préparation en plateformes en approvisionnant les magasins en multiples de SPCB / PCB
- Moins de temps à passer les commandes magasins (les responsables de rayon vont pouvoir se concentrer sur la vente)
- Moins de temps à passer les commandes entrepôts (propositions de commandes et travail par alerte)
Figure 23 - Comment quantifier les synergies ?
Source : Stanwell
3 S a
L'organisation et le management 83
Gouvernance et géographie
Pour exprimer les différences entre la distribution « anglo-saxonne » et le sys-
tème français, on pourrait dire que la première a tendance à standardiser l'offre
par cluster client tandis que le second laisse plus d'initiatives au terrain et à une
adaptation aux conditions locales. Faire une synthèse des deux approches c'est
sans doute définir le cadre (le magasin « type ») et laisser au terrain une possibi-
lité de référencement local dans les planogrammes ; c'est sans doute cette
approche qui a favorisé le déploiement d'enseignes françaises en Chine et en
Amérique du Sud.
France Royaume-Uni États-Unis
Modèle Hypermarché Supermarché centre-ville
Superstore
Management
Directeur de
magasin, responsable en dernier ressort.
Directeur de magasin
qui applique la politique du siège et respecte strictement les planogrammes.
Directeur de magasin qui applique la politique du siège. Peut proposer des idées qui, une fois validées, sont testées puis généralisées.
Assortiments
Logique des clusters clients et géographiques. Assortiment local prévu dans les planogrammes.
Logique de clusters par sociotypes. Production de planogrammes automatiques.
Logique de clusters clients (faible). Merchandising et planogrammes portés par des fournisseurs,
capitaines de catégories.
Logistique
Via entrepôts et/ou direct magasins. Palettes complètes, camions complets.
Via entrepôts uniquement. Plusieurs livraisons quotidiennes
Via entrepôts et/ou fournisseurs. Palettes complètes, camions complets. Containers
direct magasins.
Coûts supply chain
Appros +• logistique 3 à 4%.
Appros + logistique 5 à 8 %. Concept «one touch » et multi-drop.
Appros + logistique 2 à 3 % incluant la supply chain magasins pour équipe de nuit.
Tableau 2 - Les cultures de management
84 La révolution du merchandising
Le processus Sales & Opérations (S & OP)
Il existe des processus transverses, dits « S&OP »,qui regroupent les principales
fonctions pour suivre les écarts entre prévisions et réalisé, mettre en œuvre les
actions correctives, et piloter les promotions et les introductions de nouveaux
produits.
■ Les principaux intervenants du processus S & OP
Le processus S &: OP vise à optimiser les coûts de supply chain par un meilleur
ordonnancement et une meilleure anticipation des moyens à mettre en œuvre
(anticipation des capacités de stockage, dimensionnement des besoins...) sur le
long terme (matières par exemple), le moyen terme (lissage de l'approvisionne-
ment) et le court terme (réapprovisionnement des points de vente ou des entre-
pôts). Il permet de traiter l'information utile de façon partagée (supply chain,
approvisionnements, merchandising, category manager, exploitation, finance)
pour une catégorie :
• plan stratégique ;
• prévisions de la demande ;
• prévisions de sourcing, à plusieurs niveaux ;
• stocks et leur évolution prévisible ;
• historiques de vente retravaillés ;
• prévisions de vente ;
L'organisation et le management 85
Récupération 1 Analyse des S| Traitement historique ^ événements passés ^ historique
Variables explicatives (prix/com/rupture) Ventes perdues Événements
Recherche niveau de prévision
Stratégie famille/ sous-famille/nbre de
produits cibles Traitement des
exceptions Affectation des
modèles
Analyse des écarts prévus réalisés
Budget d'achat/ politique de stock
Prévisions de la demande marchés
S Événements futurs Gestion du
potentiel marche
Reunion 5 S OP Contrôles des
gammes Analyse
performance prévisions passées
Revue de gamme majeure
Actions correctives SC/merch/
commerce/ finance
Commandes magasins
Gestion lignes de promotion
Proposition d'allocation
Proposition magasins
Engagement par date de livraison
Ligne article de promotion Lignes articles avec effet d'entrainement/ cannibalisation
En fonction d'articles précédents En fonction de CA sous-famille En fonction de grilles prédéfinies
Commandes entrepôts
Figure 24- Le processus S & OP
Consolidation des engagements
Source : Stanwell
■ Les modalités d'un processus S & OP
Pour obtenir une meilleure compréhension de la demande et des éléments l'in-
fluençant, aux différents horizons de temps (long terme, moyen terme, court
terme), et mettre en œuvre les actions préventives et correctives, on peut s'appuyer
sur une organisation qui autorise :
• Le partage de l'information :
- construction d'un langage commun (stocks, assortiment...) ;
- harmonisation des données ;
- mise à disposition d'un support de travail commun.
• La mise en œuvre d'un processus commun aux fonctions participantes :
- partage des rôles et des responsabilités ;
- méthodes de travail robustes (simulations, consolidations, projections...) ;
- diftusion des out put du processus (comptes rendus, indicateurs...).
86 La révolution du merchandising
• La motivation de tous les acteurs concernés :
- implication du management ;
- tableaux de bord ;
- valorisation de l'impact du processus S & OP sur la performance.
S&OP opérationnel
Revue des prévisions
opérationnelles
S&OP tactique Revue
des prévisions et des capacités
S&OP stratégique
Revue des prévisions et des budgets
Frequency • Semaine • Mois • Mois et trimestre
Scope • Pour chaque marché • Pour l'ensemble
Horizon • 2 à 12 semaines • 2 à 3 mois • Année en cours, début année suivante
Demand planning
• Analyse des sorties magasins • Analyse portefeuille de commandes
• Analyse des plans promotionnels • Analyse des flux et capacités
• Prévisions de ventes consensuelles alignées avec les budgets
Balancing focus
• Analyse des cycles de vie produit/alerte sur cycle de vie • Analyse des actions sur les stocks • Analyse des ruptures en cours/ prévues
• Revue des prévisions de la demande/ventes/ produits permanents et saisonniers • Revue des plans
d'actions/promotions/ capacité logistique • Revue des plans d'actions inventaires et stock
• Revue des plans d'actions/écart sur prévisions de ventes, d'achats et de stock • Revue des politiques de stock • Revue des débuts de saison
Tableau 3 - Exemple de bonnes pratiques
■ Le rôle d'une entité flux dans le processus S & OP
S & OP est un processus de collaboratif qui vise à synchroniser les différentes fonc-
tions ayant à traiter des budgets et des prévisions de ventes, d'achats et de stock.
Que peut-on attendre d'une participation merchandising et supply chain au S & OP ?
• garantir la réponse « produits et services » aux besoins des clients ;
• gérer le niveau de stock (magasin/m2 + réserve/m3 + entrepôt/m3) ;
L'organisation et le management 87
• améliorer les relations avec les fournisseurs, dont tous les échanges utiles au
pilotage de la qualité et fiabilité des supply chain respectives ;
• utiliser les circuits logistiques les plus adaptés aux produits et aux cycles
commerciaux (nouveauté, promotion, permanent et fin de vie) ;
• faciliter la manipulation en magasin ;
• diminuer les coûts logistiques ;
• synchroniser les algorithmes complexes des planogrammes et les algorithmes
complexes des approvisionnements des magasins ;
• fiabiliser les historiques et les prévisions ;
• améliorer la présence des produits en linéaire ;
• garantir l'aspect marchand du linéaire.
L'apport du big data
Les possibilités ouvertes par le big data sont considérables. On pourra de plus en
plus procéder à l'agrégation des données de l'entreprise, des données issues des
panélistes mais également des médias sociaux et des parcours Internet. La
construction de modèles prédictifs de ventes avec une déclinaison locale et per-
sonnalisation des offres, voire du potentiel de cross-selling, sera possible. On
pourra aussi développer des outils de prédiction élasticités prix/volume. Évidem-
ment, la supply chain va devenir de plus en plus transparente pour les enseignes, le
suivi des opérations (plan de production, qualité, retard...) va renforcer la perti-
nence de l'offre de service et la réactivité au traitement des incidents.
Les données « disponibles » via le tracking des clients sur les points de vente, les
programmes de fidélité et les sites d'e-commerce sont encore très peu utilisées.
• Achète-t-il des marques propres ? des premiers prix ? des marques de luxe ? de
quelles familles ? Aime-t-il une marque en particulier ?
• Qu'achète-t-il en magasin ? on line ? Quels sont ses parcours on line ? Quel est
son dernier parcours on line ? Quels sont ses achats antérieurs ?
• Quel est son profil type ?
• Quelle sensibilité aux promotions ?
• Quelle part de produits d'achats d'une pulsion ?
Big data peut changer profondément les modes traditionnels de construction des
assortiments.
88 La révolution du merchandising
Pour ceux qui iront dans cette voie, on peut penser qu'une fois la question des
outils résolue, la révolution managériale sera considérable. En effet, le risque
entropique est évident et, pour être caricatural, entre un assortiment unique
valable pour le monde entier et un assortiment pour chaque client, il y aura des
arbitrages et quelques questions clés à résoudre :
• Comment articuler le traitement des données en central (tous les clients) et en
local (les clients de la zone de chalandise) ?
• Comment coordonner les efforts de relation client en central (un e-commerce
et des réseaux sociaux focalisés sur l'enseigne par le marketing client), la commu-
nication sur la catégorie (un e-commerce et des réseaux sociaux cohérents avec la
clé d'entrée de chaque catégorie) et en local (une communication et des opéra-
tions sur la zone de chalandise) ?
• Comment arbitrer entre le coût de la personnalisation (multiplication des pla-
nogrammes) et son business case (optimisation de la supply chain) ?
• Comment accompagner la responsabilisation des gestionnaires de rayons et
des vendeurs que va nécessairement entraîner la mise à disposition de données
pointues sur la clientèle locale ?
• Quel effectif pour le merchandising ?
Ces questions vont fortement dépendre de la culture managériale des enseignes,
et ce d'autant plus que chacune va devoir inventer un modèle qui la différencie de
ses concurrentes. Des enquêtes montrent que cette meilleure prise en compte est
une évidence pour les retailers pour améliorer leur performance.
Quel dispositif logistique ?
Les enseignes click & mortar possèdent un avantage stratégique sur leurs
concurrents pure players : de nombreux magasins physiques. Ce maillage permet à
ces enseignes de déployer des services de livraison bien plus rapidement que les
pure players, comme la livraison le jour même ou le retrait en magasin en une
heure. Les livraisons de biens achetés sur Internet augmentent. La préférence pour
la livraison à domicile reste dominante bien que la livraison en point relais soit de
plus en plus importante. Ainsi, 58 %' des acheteurs en ligne ont déjà eu recours à la
livraison en points relais en 2013.
I. Médiamécrie, Net Rating, « Baromécric des comportements d'achat ». Fevad, 2013.
L'organisation et le management 89
cN
$"■
6^
MAGASIN 500 qnes
par commande
Livraison point relais
Livraison à domicile
B2B
ENTREPOT
B2C
3 lignes par commande
Figure 25 - Quelle promesse client ?
Source : Stanwell
Cette organisation est liée à la promesse client et au business model. Par
exemple, le drive attire de nouveaux clients (pour certaines enseignes, on
constate que plus de 50 % des clients drive viennent de la concurrence). Le res-
pect de la promesse dans une logistique pensée pour le B to B est cependant
encore fragile.
Pour le PUDO (Pick Up Drop Off ) ou la livraison à domicile (LAD) selon les
catégories (alimentaire, non-alimentaire, textile, produits de grande taille, avec
installateurs), des questions structurantes se posent : combien d'entrepôts ?
Quel niveau d'automatisation ? Comment couvrir la France ? l'Europe ?
l'export ?
90 La révolution du merchandising
So]jv[e,r sov[ \ra.v[sjor\ du kiloniefre
esl *. la (o]s wKe K^cessil^
ef wKe coK^if/OK jouh (icl<Clise,r s&s clieKls
Patrick O'Sullivan, consultant Stanwell
Le transport du dernier kilomètre représente en moyenne 50 à 60 % des
coûts logistiques d'une expédition, et constitue, avec les charges de person-
nel, l'un des postes de coûts les plus importants (environ 15 à 20 %) d'une
entreprise de e-commerce.
Cependant, contrairement au poste de coût de la logistique qui devrait
bénéficier d'une augmentation des volumes de commandes, d'une standar-
disation des processus et d'une montée en compétences des équipes et des
outils, le coût du transport, soumis à une pression de réduction des délais et
à une attente de service irréprochable de la part des clients finaux, ne devrait
pas diminuer.
L'aspect économique du transport n'est pourtant pas la seule raison d'y por-
ter une attention particulière : aujourd'hui, lorsqu'un transporteur se pré-
sente face à un client, il devient ambassadeur de l'entreprise vendeuse. Il doit
donc être garant de l'image de marque de l'entreprise, en respectant les
valeurs de celle-ci en termes de service client.
Aussi, il est essentiel pour un distributeur, tant pour le PUDO que pour la
LAD, que les critères de choix d'un transporteur coïncident avec ceux de ses
clients finaux :
• le prix ;
• le délai ;
• le suivi de la commande ;
• la sécurité des produits.
Centralisation/décentralisation
Dans les questions concernant les relations entre siège et magasins, sur le sujet des
planogrammes, on peut distinguer 3 approches :
La première est fréquente chez les intégrés dont les services centraux défi-
nissent et imposent une mise en œuvre des planogrammes dans tous les points
de vente. Ce qui n'empêche d'ailleurs pas une personnalisation puisque certaines
L'organisation et le management 91
enseignes peuvent gérer plusieurs milliers de planogrammes pour servir les diffé-
rents clusters. (Anglo-Saxons)
La deuxième est une approche plus souple qui propose des règles de théâtralisa-
tion et des planogrammes. Dans ce scénario, le marchandising démontre par les
résultats obtenus que ses recommandations sont performantes, voire propose des
incitations à respecter les politiques centrales. On la trouve plus fréquemment
chez les franchisés. (GSA France)
• La troisième se concentre sur le marketing de la marque et la production d'un
book merchandising, puis laisse la bride sur le cou des points de vente. (France -
Certaines familles de produits)
Ovv\V[]ca.v[a\ \ v^rs wKe de,
eitfre (ov[chov[s ceKfrzifes vv\a.ja.sAS ?
Matthieu Gallot et Lucio Betancourt, consultants Stanwell
La montée en puissance de l'omnicanal et des nouveaux modes d'achat
pousse les enseignes click & mortar à s'interroger sur l'articulation à mettre
en œuvre entre fonctions centrales et magasins.
Une des conséquences des stratégies omnicanales est d'élargir l'offre pro-
duits accessible au client, ce qui se traduit en magasin par l'utilisation d'outils
digitaux présentant une partie de l'offre virtuelle ; l'offre produit proposée au
client allant ainsi au-delà de l'assortiment physique «classique» du magasin.
Pour le client, dans son expérience omnicanale avec l'enseigne, l'offre reste
toutefois perçue comme unique quel que soit le canal.
L'arrivée des nouveaux acteurs pure players ou hyperspécialistes et leurs
modèles de « longue traîne » poussent les distributeurs historiques à élargir la
profondeur et la largeur de leur offre, à inscrire celle-ci dans une stratégie
omnicanale et à la rendre accessible en magasin. Les vendeurs sont alors
confrontés à l'appréhension d'une offre produit 10, 100, parfois 1 000 fois
plus importante qu'historiquement. Cette problématique de la connaissance
de l'offre par les magasins est évidemment amplifiée par les habitudes déjà
installées des clients à préparer leur achat sur le Web avant leur visite en
magasin. L'organisation historique et centralisée de la formation des ven-
deurs magasin à l'offre produits (la fréquence, le contenu, les modalités...)
devient inadaptée à ces nouveaux défis.
92 La révolution du merchandising
Une stratégie omnicanale amène une véritable «révolution» de la politique
commerciale. La cohérence de l'expérience client, spécialement sur les
dimensions prix et promotions de la politique commerciale de l'enseigne,
impose de revoir le périmètre «d'action» du magasin par rapport à la poli-
tique prix et aux actions d'animation commerciale poussées par le central.
L'omnicanal déplace insidieusement la promesse « classique » du distributeur
sur la notion de service. Les magasins sont au cœur de ces nouvelles pro-
messes : respect de la promesse faite au client on line sur la disponibilité d'un
produit en magasin, respect de la promesse d'un retrait en magasin (temps
d'attente, complétude de la commande...), respect de la promesse de ser-
vice «après-vente» en magasin (échange/retour marchandise...), respect de
la promesse d'un parcours X-canal (préliste on line transformée en maga-
sin...)... L'homogénéité du respect de ces promesses, quels que soient les
magasins, et donc le pilotage de ces nouveaux indicateurs de « performance »
des magasins vus par le central sont des transformations managériales et
culturelles.
Enfin, il faut souligner les opportunités offertes aujourd'hui de réaliser une
personnalisation de plus en plus fine de la relation entre l'enseigne et le
client. Pour les distributeurs ayant fait le choix d'une relation client de proxi-
mité, souvent pilotée par les magasins (ou au niveau régional), il faut savoir
que ces approches nécessitent des compétences spécifiques et des investis-
sements conséquents.
Tout le défi des distributeurs sera de faire les bons choix dans la transforma-
tion de leurs organisations, processus métiers et de leur culture managériale
entre le central et le local, sans jamais oublier que pour un acteur historique-
ment brick & mortar la différenciation face aux nouveaux acteurs pure players
passe par la réalisation d'un commerce réalisé, au final, en local.
Chapitre 9
Click & mortar et e-commerce
«Zalando est une machine de guerre e-commerce cross-horder\ » «Amazon, le
bazar le plus rentable du monde1 ». Depuis le début des années 2000, la distribu-
tion classique est bousculée par un modèle de consommation dans lequel il est de
plus en plus facile de se passer du magasin. L'environnement du retail, tous sec-
teurs confondus, a été bouleversé par l'émergence d'Internet et la possibilité
d'accéder au 2.0 depuis toutes sortes de canaux. Les processus de vente mutent
rapidement : on parle de « multicanal », de «cross-canal» et depuis peu,
d'« omnicanal ». L'expérience montre que basculer vers un modèle omnicanal
transforme le merchandising des points de vente et constitue un challenge pour
l'enseigne.
L'environnement créé par le pluricanal bouleverse les comportements d'achat.
Le rôle du merchandising évolue au sein des processus on et offline, et le magasin
doit s'intégrer dans un mix canal performant pour l'entreprise.
Les achats en ligne s'accélèrent. En Europe, les acheteurs en ligne représentaient
264 millions de personnes en 20133, pour un chiffre d'affaires de 363 milliards
d'euros. En France, l'e-commerce représente 5,5 % du commerce de détail. Ainsi,
59 % des Français ont acheté en ligne et 95 % des internautes préparent leurs
achats sur Internet avant de les réaliser on ou offline4. Dans l'ordre des préfé-
rences, la recherche a pour but de géolocaliser le magasin afin de savoir s'il en
existe un, à proximité ou non, de comparer les prix, les produits et de consulter les
horaires d'ouverture.
Le consommateur « jongle » avec différents canaux et terminaux pour un même
processus d'achat. Ces nouveaux processus sont d'autant plus complexes que les
voies d'acquisition sont nombreuses. Il est désormais possible de se connecter
1. I ruse Shop, hetp://www.trusccdshops.fr/actualités/4847-zalando<st-unc-machiue-dc-gucnc-c-comniercc-cross-bordcr. html, consulté le 17/11/2013.
2. Capitalir, http://www.capital.h-/enquctes/succes/amazon-lc-hazar-le-plus-rentahlc-du-mondc-559485. consulté le
17/2013. 3. Fcvad, http://wwwicvad.com/ctudc.s-ct-chiri-rcs/chifires-cles-2014#topContent. 4. Idem.
94 La révolution du merchandising
depuis des terminaux tels que le mobile, la tablette, le PC, la voiture, la télévision.
En 2013, en France, 33,8 millions de personnes1 sont des cyberacheteurs. Il y a
parmi eux, 4,6 millions de m-acheteurs (smartphone). Ces technologies offrent
le pouvoir d'ubiquité aux consommateurs et modifient parallèlement les modes
d'achat. La relation des clients avec les outils de vente traditionnels s'en trouve
profondément modifiée.
L'e-commerce est un relais de croissance possible dans un contexte économique
où la demande ne dépassera pas les 2 % de croissance pour au moins les deux
années à venir. L'ensemble des grandes enseignes ont donc investi ce secteur mais
bientôt, lorsqu'elles auront toutes mis en place une offre e-commerce, on se
retrouvera dans une situation concurrentielle « classique » avec les problèmes
d'attractivité et de différenciation. Cependant, le chemin à parcourir est encore
considérable quand on sait que les clients sont déjà cross-canal alors que beau-
coup d'enseignes ne le sont pas encore.
Le client pluricanal
Dans les années 1990, Internet commence à être utilisé dans les transactions
commerciales avec l'avènement des premiers sites d'e-commerce, notamment
celui d'Amazon. Après 2005, la distribution par Internet se démocratise. Le paie-
ment en ligne est possible. Il est admis que les canaux de vente sont désormais
multiples, c'est l'avènement du « any time, any place, anywhere ». Grâce à la
multiplication des terminaux Internet, les consommateurs peuvent passer par
plusieurs canaux pour un seul et même achat. Dans ce contexte, il devient vital de
comprendre les interactions possibles entre les consommateurs et ce nouvel envi-
ronnement. Connaître et décrypter ces nouveaux comportements permet d'ajus-
ter l'assortiment, la démarche de l'offre, la présentation et le pricing. Ces analyses
donnent le pouvoir d'attirer, de convaincre et de persuader le client, voire de le
distraire, avant de lui donner envie de revenir et cela, pour tous les modes de dis-
tribution. Enfin, elles permettent aussi de lier les comportements on line et off
line dans le but de créer un mix canal optimal.
Comprendre et prévoir les comportements clients est d'autant plus difficile que
ceux-ci sont très hétérogènes et peu aisés à classer puisqu' ils dépendent à la fois de
traits de caractère (individualiste, hédoniste, nostalgique, reliant, défiant...) et de
I. Fevad, ibid.
Click & mortar et e-commerce 95
conditions préalables (temps libre, accès Internet, accès 3G/4G, localisation géo-
graphique, pouvoir d'achat...). La segmentation client traditionnelle à partir de
laquelle un assortiment est proposé n'est souvent plus en adéquation avec l'envi-
ronnement actuel.
Pour actualiser ces comportements en magasin, nous allons les analyser sous le
prisme de quelques « clés d'entrée » qui permettent d'approcher la complexité
des déclencheurs de l'achat.
■ Le parcours client
Dans le contexte pluricanal, les méthodes d'analyse du parcours client doivent
prendre en compte les actions engagées avant l'entrée en magasin ainsi que celles
déployées après l'acte d'achat. Pour illustration, imaginons le parcours complet
d'un client cross-canal, engagé dans l'achat d'un produit : la shoppeuse remarque
un produit qui lui plait. Elle cherche aussitôt plus d'informations grâce à Internet
sur son mobile ou depuis son domicile. Elle peut également demander l'avis à ses
amis grâce à la vitrine virtuelle disponible sur le « e-shop ». Avant l'achat, la cliente
peut passer une commande en personnalisant le produit sur Internet. Ensuite elle
peut sélectionner une heure de rendez-vous avec une vendeuse dans le magasin le plus
proche pour venir chercher le produit et s'assurer de sa qualité. A son arrivée, la ven-
deuse la « reconnaît ». Après achat, la cliente peut donner son avis sur les réseaux
sociaux contribuant ainsi à la renommée du produit. Enfin, elle est recontactée par
e-mail ou SMS pour découvrir un autre produit en magasin.
De la considération de la marque et du produit à la fidélisation du client, le par-
cours est cross-canal. Le passage en magasin fait partie du parcours d'achat des
e-shoppers, les frontières entre les canaux s'amenuisent et le client devient cross-
canal. Les enquêtes donnent des estimations hétérogènes mais elles montrent
toutes que des pourcentages élevés de clients :
• s'informent sur Internet avant d'acheter en magasin ;
• vérifient la disponibilité du produit en magasin ;
• utilisent les réseaux sociaux pour prendre une décision d'achat.
La difficulté à cerner les clés d'entrée client
On l'a vu, le parcours client commence hors du point de vente et se poursuit après
celui-ci. Afin de comprendre les clés d'entrée d'un shopper aujourd'hui, on doit
analyser son comportement dans son environnement complet. Passer en revue les
96 La révolution du merchandising
besoins client sans prendre en compte toutes les activités quotidiennes qui vont
influencer ses motivations présente le risque de passer à côté de points clés.
Si nous prenons l'exemple du drive, on convient en général que les clients qui
choisissent ce mode d'achat le font en raison de sa praticité : gain de temps associé
à simplicité de l'achat1. Cependant, lorsque vous écoutez les habitués du drive la
réponse est parfois surprenante : « Je préfère le drive car je peux écouter de la
musique tranquillement dans ma voiture», «Nous utilisons le drive avec mes
parents car j'ai commencé la conduite accompagnée ».
Cela signifie-t-il que si je préfère la lecture je vais prendre les transports en
commun et faire mes courses dans des magasins de proximité ? Ou que dès que
j'aurai mon permis je cesserai d'avoir recours au drive ? Ces Verbatim peuvent
paraître anecdotiques mais ils offrent une vision plus complexe des facteurs
influençant le comportement client.
L'importance du facteur temps
Le temps reste une variable importante du choix d'entrer dans un magasin ou
d'aller sur un site de e-commerce. Les utilisateurs du multicanal consultent les
informations sur le site Internet avant d'acheter en magasin, c'est le Research
Online Purchase Offline (ROPO). Le temps passé à chercher les informations
(localisation du magasin, comparaison des prix, etc.) est à inclure dans le
compteur global « temps » puisque le sablier a commencé à s'écouler pendant la
recherche des données sur Internet. Ce type de client souhaite donc passer un
minimum de temps en magasin pour accéder à une offre qu'il connaît déjà.
A l'inverse, d'autres clients vont pratiquer le showroomingpréférant acheter sur
Internet, le magasin étant un lieu d'expérience et de découverte.
En France, le temps moyen passé dans un supermarché à faire ses courses dimi-
nue. Il se situe autour de 1 h 57 en comptant le temps de transport, et de 45 minutes
en magasin2. De même, on observe une baisse de 18 %3 du temps consacré à cher-
cher dans la catégorie.
1. Keyneosofr, « Drive, click & collcct : Quand le Web et le magasin s'allient pour Booster les ventes », http://www.
keyneosott.com/dossier-drivc-click-collect-quand-lc-wcb-ct-lc-magasin-s%H2%80%99allicnt-pour-booster-lcs-ventcs. consulté le 06/10/2013.
2. Le Monde, septembre 2010/Ifop.
3. Iri Shoppcr Insights, 2008.
Click & mortar et e-commerce 97
En ce qui concerne le « libre-service », le consommateur est livré à lui-même sur
le lieu de vente. En plus des informations livrées par le merchandising du point de
vente (implantation, ILV, conseillers...), le client peut être influencé par :
• les informations disponibles avant l'entrée en magasin ;
• les informations accessibles sur Internet via son smartphone pendant son par-
cours magasin.
Ces facteurs influencent les consommateurs jusqu'à modifier le parcours réalisé
en magasin « libre-service ».
On constate qu'après consultation de l'offre sur Internet le parcours client est
raccourci et plus direct. De manière inconsciente, le client a l'impression que plus
il passe du temps en boutique plus il dépense. Un parcours direct implique éven-
tuellement moins d'achat imprévu pour le client.
■ L'impact sur les concepts
La prise en compte de ces facteurs décisionnels modifie l'approche traditionnelle
de l'organisation des produits en magasin. Elle débouche par exemple sur des seg-
mentations de l'espace de vente en fonction de ces typologies : achat express/
expérience magasin. La prise en compte des recherches Internet réalisées avant
l'entrée en magasin est d'autant plus importante que le traitement de l'informa-
tion par les clients, c'est-à-dire la recherche de produit en magasin, est condi-
tionné aujourd'hui par une forme de pensée dérivée d'Internet.
Le merchandising va devoir proposer un parcours d'achat cohérent avec la grille
de lecture du site e-commerce de l'enseigne. Le magasin devient un lieu de convi-
vialité, un lieu de contact avec le produit, un lieu de rencontre avec un conseiller,
un lieu de recherche de solution à des projets personnels, un lieu de retrait, voire
tout cela en même temps. L'aménagement magasin est primordial pour accom-
pagner ces changements de comportement :
• Il est possible de concevoir un zoning non plus par famille de produit mais plu-
tôt par fonction du magasin.
• Le magasin peut être perçu comme étant le support d'une connectivité amélio-
rée (Wi-Fi, borne digitale code produit) et permet d'intégrer de manière opti-
male le magasin au sein du réseau multicanal.
• Le magasin s'intégrant dans un réseau pluricanal connecté devient le cœur de
l'expérience client et de la promotion des produits en devenant une « salle
d'exposition » ou « showroom » en apport de solutions.
98 La révolution du merchandising
■ Le pluricanal et les différentes catégories de produit
Le parcours client pluricanal et la place qu'occupe le point de vente dépendent
beaucoup de la catégorie du produit acheté.
• Les catégories de produit « bijoux », « sport », « ameublement », « jouets »,
«vêtements» et «chaussures», semblent encore obéir majoritairement aux
logiques traditionnelles de recherche et d'achat en magasin. Certains de ces pro-
duits relèvent de !'« achat plaisir » et l'expérience magasin joue un rôle non négli-
geable (typiquement les catégories «bijoux», «jouets»). Les catégories
« sport » et « ameublement » requièrent souvent un avis du conseiller de clien-
tèle en magasin. En ce qui concerne les catégories « vêtements » et « chaussures »,
ce sont des produits dont l'achat nécessite souvent un essayage préalable, même si
l'achat en ligne se développe grâce aux facilités de retour (??? ?? 15 % des achats).
• Les catégories « santé et beauté », « DIY », sont des catégories pour lesquelles
le consommateur est le plus souvent un consommateur ROPO (recherche en
ligne et achat en magasin). La recherche en ligne permet d'obtenir les avis des
consommateurs qui restent défiants face aux conseils magasins. Des sites compa-
rateurs de prix et qualité se sont notamment développés pour guider le consom-
mateur dans le labyrinthe des marques cosmétiques.
• Les catégories «alimentation», «électronique», «livre - musique - jeux
vidéo » et « électroménager » sont l'ensemble des produits pour lesquels le
consommateur recherche et achète majoritairement en ligne. La clé d'entrée
commune de ces produits est le prix ; c'est une raison pour laquelle l'achat en
ligne apparaît comme étant un avantage majeur.
Quels impacts des comportements client
pluricanaux sur le merchandising ?
Les comportements des consommateurs pluricanaux confirment que l'affectif
occupe une grande place dans le processus d'achat. En fait, il y a conjugaison de
2 approches : les achats utilitaires et hédoniques. Arnold et Reynolds1 ont su caté-
goriser ces comportements :
• « Adventureshopping » : le client souhaite être stimulé par une « aventure »,
être projeté dans un autre monde.
I. Arnold M.J., Reynolds K. E., <• Hedonic shopping motivations » Journal ofRetailing, 2003.
Click & mortar et e-commerce 99
• « Social Shopping » : le client souhaite partager un moment convivial avec ses
proches en perpétuant le lien social.
• « Gratification Shopping » : le client cherche un endroit de détente, d'évasion
des ennuis du quotidien.
• « Idea Shopping» : le client cherche à se tenir au courant pour rester « ten-
dance ».
• « Rôle Shopping » : le client cherche à offrir aux autres et veut éprouver du
plaisir.
• « Value Shopping » : le client recherche les promotions, bonnes affaires.
Selon une autre source, l'Observatoire Société et Consommation (ObSoCo), le
contexte macroéconomique et sociologique des consommateurs s'est modifié.
Les comportements d'achat ne répondent donc plus aux dynamiques et valeurs
traditionnelles. L'ObSoCo répertorie 5 traits caractérisant les nouveaux consom-
mateurs et qui vont largement impacter la façon de construire le merchandising
aujourd'hui, la reliance, la défiance, la réassurance, l'individualisme, l'hédo-
nisme). Ces évolutions sociétales ont pour conséquence de modifier la percep-
tion qu'ont les consommateurs de l'offre en magasin, sur leur appétence en termes
d'assortiment de produits ainsi que sur la façon de mettre en avant le positionne-
ment prix de l'enseigne.
■ La reliance
Les individus connectés sont en recherche de liens forts, d'un attachement
communautaire. La confiance est horizontale via les réseaux sociaux et leur convi-
vialité. La « reliance » est favorisée par le fait que l'accès à Internet passe désormais
par une diversité de terminaux permettant une plus grande mobilité et multipliant
les opportunités de communication, d'échange et d'achat dans le temps.
Les conséquences sur le merchandising
Ce phénomène de « reliance » modifie la place qu'occupe le magasin dans le
processus de vente. Le magasin n'est plus le dernier maillon du parcours client
avant l'achat mais il doit désormais s'intégrer dans un ensemble de « guichets »
virtuels. D'où la nécessité de créer une cohérence, voire complémentarité, entre
les différents lieux de vente. Partant, il faut faire évoluer le rôle du merchandising
en magasin vers une participation aux réseaux sociaux et une attention aux condi-
tions d'accès du client vers les produits repérés sur Internet.
100 La révolution du merchandising
L'intégration des réseaux sociaux dans la synchronisation des actions
commerciales off et online est le nouveau défi des enseignes dont l'influence
dépend désormais en partie de sa communauté et de sa « e-réputation ».
■ La « défiance » et la « rassurance »
Le « défiant » se méfie des institutions, des marques et des distributeurs, il voudra
du donnant-donnant, alors que le « rassurant » se méfie de l'époque et se recentre
sur des valeurs refuges (santé, nature, tradition...). L'acheteur identifie son besoin
avant même de venir en magasin. Son acte d'achat est donc souvent prédéterminé
et le client semble peu à même de changer d'avis. Celui-ci est expert sur les parti-
cularités du produit ainsi que sur les niveaux de prix pratiqués sur le marché. La
demande se précise. Les clients « veulent de la faïence 10x10 blanche plutôt que
du carrelage mural1 ».
Ces deux comportements se caractérisent par le fait que la demande tend à dépas-
ser l'offre en termes de précision et de détail. Les clients deviennent « experts »
et vont être plus « tatillons » en ce qui concerne le rapport qualité/prix et l'ori-
gine du produit, ou encore sur la pertinence et véracité des informations dispo-
nibles en magasin. Les réseaux sont au centre de l'acte d'achat. Le positionnement
et la justification qualité/prix prennent toute leur importance.
Les conséquences sur le merchandising
Face à l'expertise des consommateurs le merchandising doit renforcer son image
et positionnement prix. Il est aussi le promoteur des bonnes affaires en mettant
en avant les promotions et offres spéciales. Enfin, il doit réorganiser l'espace pour
proposer une approche nouvelle de l'animation commerciale et du conseil auprès
de la clientèle.
La formation des conseillers de clientèle doit également évoluer afin de proposer
une réelle valeur ajoutée aux clients qui permette d'instaurer une relation de
confiance. Les conseillers sont effectivement désavantagés par rapport aux infor-
mations disponibles sur Internet. Vanheems2 parle de la « myopie » du vendeur
1. Vanheems R., « La mulcicanalisacion des enseignes ; comment Internet transforme les comportements en magasin », Cairn, 2012/8 n ° 227.
2. Vanheems R.. Kelly S., « Understandingcustomerswitchingbehaviorvvhenretailers use multiple channels ». International JournaloflntegratedMarketing Communications, 2009. p. 44-56.
Click & mortar et e-commerce 101
face au client « éclairé ». Le merchandising doit donc mettre à la disposition des
vendeurs les outils qui leur donnent la possibilité d'accéder a minima à la même
information produit que le client, voire des informations sur chaque client afin
d'être en situation de proposer une offre personnalisée.
■ L'individualisme
L'individualisme se caractérise par le rejet des systèmes de valeur non librement
consentis, par un besoin d'accompagnement personnalisé, un refus de la
contrainte ainsi qu'une forte volonté d'être reconnu individuellement. Le besoin
d'exprimer cette singularité se traduit par une forte appétence aux achats exclu-
sifs et à la volonté de bénéficier d'un suivi personnalisé tout au long du processus
d'achat.
Les conséquences sur le merchandising
Il est plus facile de réaliser un suivi personnalisé auprès d'un compte abonné sur
le site e-commerce que de le faire en magasin. Cependant, le besoin d'exclusivité
et l'attrait du consommateur pour l'offre personnalisée rendent nécessaire
l'adaptation du merchandising. Pour cela, il faut pouvoir identifier le client dès
son entrée en magasin et l'orienter vers les catégories de produit qui sont censées
l'intéresser. Un exemple d'adaptation est l'innovation engagée par le distribu-
teur britannique Tesco1. Des écrans scanners vont être testés dans 450 stations-
service. Ceux-ci permettent de passer des publicités adaptées en fonction de
l'heure de la journée, de l'âge et du sexe des clients grâce à une technologie de
reconnaissance faciale. Si cette expérience est convaincante, Tesco déploiera ces
outils dans ses supermarchés.
■ L'hédonisme
C 'est le type de comportement qui fonde l'achat sur le plaisir avant tout. Cela fait
appel à l'expérience client plus qu'à l'acte d'achat en lui-même. C 'est le besoin de
vivre une expérience sensorielle de bien-être, d'être diverti au travers d'une théâ-
tralisation des lieux, une mise en scène des produits. Ce comportement met le
concept merchandising au cœur des processus de vente.
I. Tesco, http://www.chegrocer.co.uk/companies/supermarkets/tesco/tesco-turns-to-bce-scannlng-aii-screens/351181.
article, consulté le 18/11/2013.
102 La révolution du merchandising
Les conséquences sur le merchandising
Ce besoin de vivre une expérience sensorielle modifie la perception de l'enseigne.
Ce n'est plus ce que représente ou procure la marque qui compte mais plutôt ce
que raconte et véhicule l'enseigne. Le merchandising fait partie intégrante du
storytelling de l'enseigne.
Les consommateurs étant plus sensibles à l'expérience, l'espace magasin doit être
perçu comme mouvant et dynamique. L'utilisation du digital peut permettre
l'accès au virtuel, une expérience en 4D. A l'occasion des dix ans des activités
Internet et boutique en ligne de Ralph Lauren, l'enseigne a organisé une transfor-
mation digitale des façades des magasins à New York et à Londres avec des effets
de mapping 3D et une diffusion du nouveau parfum. Dans ce cas, le digital offre
une expérience polysensorielle qui fidélise les consommateurs.
L'animation de l'offre devient aussi importante que l'assortiment produit. En ce
sens, le merchandising est une mise en scène qui assure le dynamisme de l'offre.
Abercrombie & Fitch, enseigne américaine de vêtements « sportswear » qui a
ouvert ses portes en France sur les Champs-Elysées en 2011, est un exemple d'un
succès fondé sur une atmosphère originale. La marque invite le consommateur à
vivre une expérience dans une ambiance hors du commun. Elle cherche à galvani-
ser le client en appliquant une démarche marketing sensorielle complète et remar-
quable : lumière tamisée, diffusion de parfum, musique électro à fort volume.
Quatre exemples d'innovations portées
par ces tendances
■ Le retaîl design
La dimension esthétique reste essentielle. Tout en étant adapté au mix marketing
et notamment à l'image prix de l'enseigne, le merchandising visuel est une
variable importante dans la vente des produits. Le retail design prend beaucoup
d'importance et s'étend en dehors des secteurs qui lui étaient auparavant réservés
tel que la mode ou le luxe. Le merchandising visuel ne doit néanmoins pas effacer
la fonction première qu'est la commercialisation des produits. Dans le contexte
multicanal, on observe un phénomène de « surspécialisation » de la fonction
présentation/mise en valeur des produits. Les agences de retail design sont de
plus en plus impliquées dans les projets de transformation et d'innovation.
Click & mortar et e-commerce 103
L'agence Malherbe a remporté le Grand Prix Stratégies du Design 2011 « archi-
tecture commerciale » pour la conception des magasins de proximité Casino
shopping1 : « Casino shopping : quand le commerce de proximité devient "ten-
dance" ». « Casino Proximité a innové avec le concept Casino shoppingpour enfinir
avec Vimage du magasin de dépannage et en faire un lieu de vie. »
m Le retailtainment : amuser, distraire
Le concept de retailtainment (contraction de « retail » et « entertainment » ou
divertissement) est né dans les années 1990 aux Etats-Unis. Il allie commerce et
loisir. Il divertit au travers d'animations, ou même du développement d'équipe-
ments de loisir. L'objectif étant de pouvoir éventuellement élargir la gamme de
produits, d'accélérer le trafic, de renforcer la marque et de se différencier. Quelle
est la bonne expérience magasin ? Selon Caru et Cova2, 3 bases de construction
de l'expérience client sont essentielles pour assurer son efficacité en magasin :
• « Le contexte doit être enclavé : il doit avoir des limites précises, car cela permet à
la fois une rupture et une évasion d'avec le quotidien et signale Ventrée du monde à
part, un monde enchanté, où toutes les contrariétés et tous les soucis habituels de la
vie ordinaire disparaissent,
• Le contexte doit être sécurisé : il doit être surveillé car cela annule la nécessité de
faire attention à soi, à ses affaires, à ses enfants...
• Le contexte doit être thématisé : le thème doit être fortement distinctif, il peut
s'agir d'une activité, d'une époque, d'une région, d'une population, d'une marque
ou d'une combinaison de plusieurs de ces éléments. »
Ces attentes ont incité les enseignes à créer un relationnel plus important avec le
client. La théâtralisation des lieux favorise l'interaction via les bornes Wi-Fi, les
lieux de détente, les écrans, etc. Les enseignes qui choisissent de s'installer dans
des galeries marchandes jouent sur cette dimension puisqu'il n'est pas rare d'y
trouver des cinémas, des espaces de jeux pour enfants ou des installations spor-
tives qui contribuent à générer du trafic.
1. Casino, http://www.casino-proximitc.lT/CasinoShopping/Pagcs/Prix-stratcgics.aspx,vu le 12/10/2013.. 2. Caru A., Cova B., « Expérience tic marque : comment favoriser I immersion du consommateur >> Décisions Marketing, 41,
2006,in FadyA., Renaudin V.,Vyt D., op. cit.
104 La révolution du merchandising
■ Le magasin digital
Initié par Tesco en Corée du Sud, le premier supermarché digital situé dans la
station Seolleung (Séoul) dénombre 200 000 voyageurs par jour et le point de
vente fait 190 000 euros de chiffre d'affaires par semaine pour une gamme de
470 produits. L'assortiment est présenté sur des visuels affichés sur les murs.
Chaque photo d'un produit est liée à un QR code, que les clients peuvent
scanner. Thierry Pelissier, directeur marketing de Carrefour, explique :
« Aujourd'hui, c'est le magasin qui se déplace vers ses clients et plus l'inverse1. »
Le merchandising de proximité est un moyen d'exporter l'enseigne et de réali-
ser un « merchandising du dernier mètre » qui touche les clients sur leurs lieux
du quotidien.
■ Les Pop-up stores
Les technologies digitales bouleversent la manière de concevoir le design en
magasin, voire la manière de concevoir la vitrine, puisque dans le cas précédent
c'est le magasin qui se transforme en vitrine.
Non seulement le magasin se déplace mais il devient également « éphémère ». Le
magasin éphémère ou « Pop-up store » est né dans les années 2000 aux Etats-
Unis. Le premier Pop-up store a été installé sur une péniche. L'initiateur, l'en-
seigne Target, n'arrivait pas à se faire une place à Manhattan tant les prix de
l'immobilier s'étaient accélérés. L'éphémère se banalise rapidement avec l'essor
d'Internet. C'est un moyen de reprendre contact avec le public, de créer un
espace de proximité qu'il est de plus en plus difficile d'obtenir avec la pression du
e-commerce. On observe une vulgarisation de cette pratique, la boutique éphé-
mère touche un large panel d'univers produits. Deux catégories de magasins
éphémères se sont développées :
• Le Pop-up store qui attire l'attention tout en proposant une expérience origi-
nale et innovante. Le magasin éphémère est totalement connecté à Internet
puisqu'il alimente média, blog, et réseaux sociaux. Cette intégration multica-
nale laisse sur le marché une empreinte forte et de longue durée. Le merchandi-
sing y est très travaillé afin de laisser une impression durable chez le consomma-
teur. Il permet de raconter une histoire faisant partie intégrante du storytelling
de la marque. Il peut être le promoteur du lancement d'une nouvelle ligne de
I. BFM TV, « Remplir son frigo dans le métro : la nouvelle idée des supermarchés ».hctp://www.bfmtv.com/economie/ remplir-frigo-metro-nouvclle-idee-supcrmarches-348840.html
Click & mortar et e-commerce 105
produits ou d'une innovation réalisée par l'enseigne. C'est donc à la manière
d'un « flagship » que le magasin éphémère attire l'attention sur les nouveau-
tés. II constitue effectivement un bon moyen de créer le buzz en annonçant
l'ouverture d'un prochain magasin ; c'était le cas du magasin éphémère Uniqlo
localisé à Paris dans le Marais et ouvert pendant deux mois. L'événement pro-
mouvait l'ouverture de l'actuel grand magasin Uniqlo dans le quartier de
l'Opéra. Le Pop-up store est aussi un moyen de tester la performance d'une
innovation à moindre risque. C'est ainsi que Havaianas découvre que l'en-
seigne pouvait vendre des sacs auprès de sa clientèle. La théâtralisation et le
design de la boutique sont évidemment des éléments clés de l'impact sur
la Toile.
• Le Pop-up store « outlets » qui peut se constituer en un canal de déstockage
d'une ligne de produits ou d'un ensemble de marques à la manière des magasins
outlet. Le merchandising y est réduit à son strict minimum et les produits sont
classés par prix ou en vrac. L'intérêt est de réaliser un maximum d'économies sur
l'aménagement du magasin tout en distribuant le plus de produits possible.
La stratégie merchandising diffère beaucoup en fonction du type de magasin
éphémère choisi. En revanche, quel que soit le type de Pop-up store, l'emplace-
ment est un choix primordial. Les lieux sont destinés à créer la surprise, à susciter
l'intérêt des consommateurs ainsi que celui des médias.
L'intégration des technologies Internet
au cœur du magasin
Les processus d'offre sont traditionnellement caractérisés par le biais du « pull »,
offre générée par les techniques publicitaires, et le « push », offre traduite par le
merchandising ou les politiques promotionnelles des distributeurs. L'efficacité
du merchandising est donc fortement liée au « push », à la mise en valeur et à la
présentation des produits en magasin. Le consommateur est le récepteur de ces
2 types de communication dont il fait la synthèse et qu'il concrétise par l'acte
d'achat.
L'apparition du mobile dans le processus d'achat fait que 38 % des mobinautes
(détenteurs de smartphone) surfent en magasin. Il leur est alors possible de
découvrir des prix inférieurs auprès d'enseignes concurrentes. Les distributeurs
se doivent d'enrichir l'expérience client afin de ne pas devenir un showroom
106 La révolution du merchandising
gratuit au profit de leurs concurrents ou des pare players. Les magasins
deviennent alors particulièrement riches en innovations et en techniques mer-
chandising. La délocalisation des magasins physiques vers Internet a fait émer-
ger des magasins connectés oftrant une expérience client particulièrement
innovante (Adidas, Burberry, Morgan...). Le Burberry de Londres est l'un des
flagships les plus avancés au monde1. La modernisation du magasin ouvert
depuis 1820 est remarquable. L'atmosphère est luxueuse et intimiste. Le maga-
sin démontre un positionnement avant-gardiste par l'utilisation de nombreux
supports digitaux. Les technologies innovantes sont nombreuses :
• le plus grand écran géant en lieu de vente au monde diffusant des défilés ;
• des écrans digitaux pouvant se transformer en miroirs ;
• des iPad « intelligents » pouvant concevoir des trenchs personnalisés ;
• des animations vidéo et sonores se déclenchant au passage du client tout au
long de la journée.
Dans un contexte de « libre-service », la différenciation du magasin est forte-
ment conditionnée par l'expérience vécue par le client. Si l'expérience n'est pas
suffisamment attractive, alors les acheteurs se tournent rapidement vers la
livraison à domicile ou le drive. La clé de la réussite est donc, d'une part, de
fluidifier le parcours client en s'appuyant sur les synergies du multicanal (digi-
tal, click & collect...) et, d'autre part, de simplifier les transactions pour réduire
le temps global passé en magasin. C 'est pourquoi les magasins intègrent désor-
mais les autres canaux en se servant de supports digitaux et d'innovations
technologiques.
Le magasin connecté se définit par « l'intégration de tous les devices permettant
une présentation renforcée des informations aux produits et services proposés. Ces
supports participent également à la théâtralisation des magasins, certains devenant
de véritables lieux d'expériences1 ».
1. Tlje Telegraph : hccp://bshion.cdcgraph.co.uk/ ncws-lcaturcs/T M G969418 l/Burbcrry-cnticnchcd-in-thc-digi.spherc. html, consulté le 10/11 /2013.
2. Interview de Julie Hermann par Connected Store, http://www.connected-store.com/lenjeu-est-de-connecter-un- maximum-de-points-de-vente-avec-des-supports-pertinents-intcrvicw-de-julie-hermann-10188. consulté le 10/11 /2013.
Click & mortar et e-commerce 107
La digitalisation des magasins est en marche
Les vitrines interactives attirent l'attention et proposent une présentation
ludique des produits. A Nuremberg, la vitrine Adidas est reliée aux smartphones
pour inciter à l'achat sans même entrer dans la boutique. La devanture est tactile
et permet aux piétons de faire essayer des vêtements à des mannequins, voire de
les faire danser.
Un autre exemple est la vitrine du Kate Spade à New York exposant toute la col-
lection de vêtement « Saturday » dans une vitrine au moyen d'une seule borne
tactile. Le paiement se fait par PayPal et la livraison s'effectue dans l'heure. Le
P-DG de Kate Spade, William McComb, a déclaré à l'agence Reuters : « Norma-
lement, ces collections spéciales demandent un supplément de 900 m2 d'espace de
stockage mais avec un dispositif comme celui-ci, nous pouvons lefaire dans des maga-
sins de 200 m2. »
Les écrans sont les supports digitaux les plus représentés en magasin. Il existe tout
un panel d'écrans : les murs digitaux, les écrans interactifs, les bornes digitales, les
écrans publicitaires ou encore la table interactive. Le Tweet Mirror de Morgan,
permet de se connecter aux réseaux sociaux, pour demander des avis sur la tenue
choisie. La table interactive, de plus en plus utilisée, donne la possibilité de pré-
senter les informations du produit de manière ludique.
Pour accroître l'attractivité des différentes zones en magasin, des applications
mobiles ont été lancées pour favoriser le passage des clients à un endroit précis.
L'application Scanbucks lancée par Distribeo propose une course d'orientation
ou « chasse au trésor » au moyen de la géolocalisation par mobile. Il s'agit ensuite
de scanner à des points précis du magasin des produits. Les scans font augmenter
le nombre de points à échanger contre une récompense. À la manière d'une PLV,
cette application fait augmenter le trafic dans les rayons peu visités et augmente
également le nombre de produits touchés par le client puisque le scan nécessite
une prise en main.
L'enseigne C & A, au Brésil, a lancé un système de cintres connectés à Facebook
comptabilisant le nombre de « likes » correspondant à l'article exposé. Ce stra-
tagème incite les consommateurs à rester connectés à l'enseigne au travers des
réseaux sociaux. Il permet aussi de relier les consommateurs entre eux et provoque
une réassurance dans la marque.
108 La révolution du merchandising
Shazam, qui est la huitième application mobile la plus vendue au monde1, permet
de scanner un son audio, d'en déterminer son titre, d'en obtenir la pochette de
disque et d'acheter la musique sur iTunes. Ce type d'application crée un nouveau
canal de promotion de l'ofîre puisqu'il est potentiellement possible de scanner
n'importe quel objet et d'en avoir les références sur son smartphone. Dans ce
contexte « l'ubinaute » peut être annonceur, brand manager, ambassadeur et
certificateur de produits, de marques, d'enseignes ou de lieux2.
Amazon intègre, dans sa dernière mise à jour sur iOS, Flow qui permet de scanner
les objets et d'obtenir des informations comme leur prix sur Amazon. Flow est
capable de reconnaître des livres, des DVD, des jeux vidéo et même la nourriture.
L'ergonomie est bonne puisque l'on peut scanner plusieurs produits à la suite
sans attendre le résultat du premier article.
Pour réduire le temps d'attente en magasin, des outils digitaux sont mis à disposi-
tion des clients : des applications assurent le mapping des produits pour la
recherche en magasin ; des codes-barres rendent possible l'accès à toutes les infor-
mations complémentaires sur les produits ; des caisses automatiques ainsi que des
applications de paiement par mobile permettent de réduire le temps d'attente en
caisse tout en transformant le paiement en activité « ludique ». Tous ces disposi-
tifs assurent la fluidification du trafic en magasin et favorisent le taux de transfor-
mation en évitant que les clients ne repartent du magasin sans avoir trouvé ni
acheté le produit. La technologie du scanning utilise les QRcode ou codes-barres
à deux dimensions comme étiquette, afin de fournir toutes les spécificités et les
informations concernant le produit au consommateur. Le QR code donne accès
à un contenu numérique connecté (vidéo, site mobile, promotion...). Les tech-
nologies de scanning ont récemment abouti à l'émergence d'applications mobiles
qui permettent au consommateur de localiser rapidement le produit recherché.
Par ailleurs, les technologies de scanning ont contribué à améliorer les solutions
d'encaissement. Lors du dernier Retail Big Show aux États-Unis, Apple et
Sephora ont présenté des moyens de paiement reposant sur des terminaux légers
localisés à plusieurs endroits dans le magasin afin de faciliter la mobilité du
consommateur et le passage en caisse. Ces moyens contribuent à fluidifier le par-
cours client.
1. Scion le Top 25 du ApplcStorc au 29 juillet 2010 et www..shazam.com. 2. Lemoine J., Badot O., «La "shazamisation de l'ofire : modalités, devenir et implications managcriales », Revue
Management & Avenir, N0 44,2011.
Click & mortar et e-commerce 109
Face à l'abondance des informations disponibles sur Internet, le contenu de l'offre
en magasin doit être enrichi. Dans le libre-service, les informations produits
guident le consommateur vers une décision cohérente (prix, provenance, condi-
tion de fabrication, etc.). L'attrait croissant pour les produits locaux ou régionaux
s'explique en partie par ce besoin de repère et de proximité avec le produit. Le mix
merchandising est donc amené à proposer du contenu via les supports digitaux. Il
peut permettre de renvoyer le consommateur vers de multiples médias. Cela
nécessite une réelle mise à jour des données par le fournisseur, notamment pour la
disponibilité du produit. La gestion des échanges d'information entre les back-
offices fournisseurs et distributeur est à adapter. Pour la première fois un site, Chef
Jérôme, propose l'idée innovante de relier le contenu et l'achat dans un contexte
cross-canal. Il met en relation des créateurs de recettes de cuisine avec les fiches
produits. Il permet de promouvoir les contenus produits du magasin auprès des
prospects. Le site géolocalise les clients afin de leur proposer le catalogue du maga-
sin le plus proche. Ceux-ci peuvent passer commande en ligne ou sont incités à se
rendre dans le magasin sélectionné. Le succès du site démontre 1 ' importance crois-
sante accordée au contenu mis à la disposition des consommateurs.
Le « tout digital » pose cependant problème si les technologies ne sont pas maî-
trisées dans une approche intégrée. Le risque est que les devices ne soient pas
complémentaires avec le magasin mais soient seulement une répétition de l'offre
sans aucune autre valeur ajoutée. La tablette doit devenir un outil d'aide et d'ac-
compagnement à la vente, et non une simple animation visuelle qui brouille le
repérage et la visibilité des produits et services du magasin.
Le tout digital n'a de sens que s'il intègre l'ADN de l'entreprise sur tous les canaux.
Repenser la «vente assistée »
Le magasin a un rôle important à jouer dans le mix canal. Il s'agit de comprendre
comment l'offre et sa présentation, en s'appuyant sur des synergies pluricanales,
peuvent influencer les achats et particulièrement ceux non prévus. Cette analyse
propose une réelle différenciation entre le merchandising du « libre-service » et
celui de la « vente assistée ». Pour Vanheems1, le vendeur serait la clé de voûte du
I. Vanheems R., « Distribution multicanal : comment le site Internet d une enseigne modifie le rôle du vendeur dans le point de vente associé », Recherches Université Paris-I Sorbonne, 2009.
110 La révolution du merchandising
cross canal : « Le vendeur en magasin joue un rôle essentiel dans la qualité de la
cohabitation entre les canaux. Par ailleurs, acteur clé de la relation client, son action
contribue à réduire les raccords inconfortables lors des changements de canal tout au
long d'une même expérience d'achat. Ainsi, son intervention conditionne, avec celle
d'autres intervenants au sein de l'entreprise (marketing, technique, logistique, SAV,
gestion...), la création d'une expérience cross-canal harmonieuse. »
Certaines enseignes ont mis le vendeur au centre de leur magasin. C'est le cas
notamment d'Apple et de Sephora. Apple est à l'opposé du système «libre-
service » puisque tous les achats passent par un vendeur. Il n'y a pas de caisse bien
définie, c 'est le vendeur qui prend en charge le client passant de l'apport du simple
conseil à la conclusion de la transaction finale. Il est effectivement le récepteur des
paiements grâce à un terminal qui se connecte au mobile des acheteurs. Cela
permet d'assurer une liberté et une fluidité dans le parcours client. Le vendeur
Apple n'est pas simplement le vecteur de la transaction mais il se met à niveau
d'égalité avec le client, très accessible et empathique.
Le service client est placé derrière le Genius Bar. Des guichets de sensibilisation et
de formation appelés « personal training » sont localisés en différents points de
la boutique pour assurer une aide technique. Il y a une vraie complémentarité
entre les vendeurs et les outils digitaux. Des fiches techniques (iPad)
accompagnent chacun des produits pour informer des détails techniques. Cette
transparence des données permet au vendeur de s'accorder plus rapidement avec
le client sur ses besoins, son budget, ses goûts.
Mais le vendeur cross-canal n'est pas simplement un facteur de performance pour
la relation client, il est aussi un atout pour l'aménagement et le merchandising1.
A l'aide des outils Internet, le vendeur peut compléter sa formation, procéder à
une veille concurrentielle et mettre en scène des assortiments adaptés au buzz du
moment.
Le rôle du vendeur est amené à devenir central dès lors qu'il est intégré de
manière optimale dans le cross-merchandising.
Ces performances font du magasin un acteur dynamique et essentiel du multi-
canal.
I. Idem.
Click & mortar et e-commerce 111
■ Le vendeur face au click & collect
Face à l'avènement du click & collect se pose le problème de savoir comment
mettre à disposition les ressources sur ce type d'activité. Certaines enseignes ont
décidé de ne mettre aucune ressource spécifique au niveau des comptoirs click &
collect. C 'est éventuellement le cas de Darty qui teste les « lockers » click & col-
lect placés dans le magasin. Ceux-ci donnent la possibilité au client de récupérer
des commandes de taille moyenne, dès réception du SMS de confirmation. Ce
concept permet l'augmentation du taux de fréquentation en magasin.
Cependant, le click &c collect est également le moment opportun de réaliser du
cross-selling. L'intervention du vendeur permet de favoriser la vente. Il n'existe
pas à l'heure actuelle d'analyse quantitative permettant de prévoir le taux de
ventes croisées réalisées grâce au click & collect. Toutefois, l'interview des ven-
deurs click & collect d'un grand magasin parisien montre que leur rôle est pri-
mordial quant à la capacité de l'enseigne à réaliser du cross-selling : « Les clients
ont l'opportunité d'essayer leurs vêtements en cabine avant d'accepter le colis. Nous
en profitons pour accessoiriser les tenues ou proposer des vêtements complémentaires.
Pour la plupart des clients l'achat d'un article supplémentaire est considéré comme
moins douloureux puisque le paiement du colis initial a déjà été réalisé en ligne. »
L'activité click & collect doit donc s'appuyer sur la qualité du discours des ven-
deurs. A l'image du programme CRM de Sephora, ceux-ci pourraient s'appuyer
sur un outil de connaissance client afin d'adapter leur discours de vente.
■ Les stratégies de fidélisation
La personnalisation de l'offre et l'attention donnée au client sont un atout majeur.
C'est la voie vers la mise en place d'un merchandising de précision. Faciliter,
déclencher l'achat n'est plus le but du merchandising mais le début d'une relation
client. On passe d'une orientation 100 % produit à une orientation client. En
magasin, ce sont les vendeurs qui se trouvent être les leviers privilégiés de la fidéli-
sation client. Mais leur performance dépend d'outil CRM cross-canal se fondant
sur une réflexion transversale, mais consolidant une base client unique.
Les données provenant de tous types de support (site internet, SMS, e-mail)
et de toutes les catégories de contenu (nouveau produit, promotion, commu-
nication de la marque) doivent être collectées avant d'être utilisées en maga-
sin, pour renforcer la pertinence de l'animation vendeurs.
112 La révolution du merchandising
■ La gestion des données on line
Lorsque vous entrez dans une librairie (physique), d'un regard vous pouvez
regarder une centaine de produits. En quelques pas vous pourrez voir environ
500 produits mis en avant. Lorsque vous cliquez sur une libraire virtuelle, vous
pouvez voir une dizaine de produits ; avec 4 ou 5 clics vous ne serez jamais qu'à
40 produits mis en avant. En revanche, si une libraire dispose en moyenne de
40 000 à 50 000 produits, les librairies virtuelles peuvent proposer de 800 000 à
1 000 000 de livres ! Sur Internet, vous restez sur une page produit, vous n'ache-
tez pas, vous revenez sur cette page produit, vous n'achetez toujours pas. Le résul-
tat d'une recherche voisine vous permettra peut-être d'avoir, encadré sur le côté,
une offre promotionnelle sur le produit que vous aviez regardé !
La promotion on line est unique à chaque client et à chaque parcours. Cette pro-
motion ne peut pas être faite à tous les clients, pour des raisons économiques
évidentes. Le big data permet d'adapter l'offre, de séquencer ces offres et même
d'adapter les prix aux circonstances (page précédente comparateur de prix, page
suivante up-selling). Le résultat de la recherche pourra donc être adapté en tenant
compte de critères spécifiques aux clients : marque, prix, promotions, disponibi-
lité des stocks, achats récents de clients d'un même profil.
L'élément clé de la réussite est souvent la simplicité du résultat et des écrans,
et non pas une forme de complexité liée à l'exhaustivité. Rechercher c'est
choisir.
La réussite de Google montre bien l'importance de cette simplicité. La contre-
partie de cette simplicité doit être la pertinence. Dans tous les cas, cette perti-
nence doit savoir utiliser tous les contextes disponibles ! L'espace sur la page est
rare. Vendre cet espace nécessite de le personnaliser à chaque client y compris et
surtout à la publicité.
■ La gestion des données en magasin
Le client entre dans votre magasin. Vous cherchez à dépasser la simple vente de
produit pour lui proposer la satisfaction de ses besoins produit/service :
• Que savez-vous sur ce client ?
• Achète-t-il des marques propres ? des premiers prix ? des marques de luxe ?
Click & mortar et e-commerce 113
• Sa recherche porte-t-elle sur une famille de produit ? sur des services associés ?
sur des critères de prix ? sur des critères de marque ?
• Aime-t-il une marque en particulier ?
• S'est-il connecté depuis un compte Facebook et puis-je avoir accès à ce qu'il
like ?
• Est-il (ou les clients de ce profil) sensible à l'up-selling ? au cross-selling ? au
bundle ?
Pour répondre à toutes ces questions, vous devez avoir stocké, compris et analysé
tous les événements clients quels qu'ils soient : parcours Internet, achats anté-
rieurs, appels téléphoniques, SAV.
La maîtrise de ces flux d'information au niveau du point de vente, c'est-à-dire la
capacité à en disposer et à les utiliser, est le point d'entrée pour une relation client
plus précise et plus percutante. C 'est la possibilité offerte de passer du statut de
vendeur d'une liste de produits à une solution clé en main en offrant par exemple :
des outils et du conseil pour concevoir une cuisine, l'ensemble des éléments qui la
constitue (meubles, électroménager, vaisselle...), de la location de véhicule pour
le transport et de l'assistance pour le montage.
L'enseigne Sephora s'est inspiré du modèle Apple. Les vendeurs sont « volants »
et connectés grâce à l'intégration récente de nombreux outils digitaux en bou-
tique. L'impact est immédiat. L'enseigne enregistre une croissance importante
en2012(+ 15% selon le classement de Best Global Brand). C 'est la croissance la
plus rapide parmi toutes les enseignes confondues sur le marché français. Testé en
juillet 2011, l'enseigne lance un programme qui révolutionne la relation client.
C 'est un outil CRM qui permet de stocker des milliers de profils clients et utilisés
par les vendeurs au moyen d'iPhone. Cela donne accès à une reconnaissance
client et permet aux vendeurs de proposer une offre personnalisée. Les vendeurs
peuvent s'appuyer sur l'historique des achats ainsi que sur les détails techniques
des fiches produits enregistrées dans l'outil.
>- LU in o CM
en >- Q. O U
Chapitre 10
Quelle stratégie pluricanale ?
Les études clients montrent une interaction forte entre le Web to Store et le Store
to Web, la question de comment en tirer parti reste ouverte.
L'intégration du pluricanal est un sujet complexe
Le déploiement du pluricanal peut brouiller le mix marketing de l'enseigne. Le
risque est d'opérer des stratégies intercanales non complémentaires.
Par exemple, le fait d'avoir une approche uniquement promotionnelle sur Inter-
net peut avoir deux conséquences néfastes :
• cannibaliser le taux de transformation en magasin ;
• modifier le positionnement prix ainsi que la perception de l'image de l'en-
seigne.
Les canaux interagissent pour former un mix canal.
Faut-il spécialiser les canaux ?
Des distributeurs opèrent des différenciations selon les canaux. Alors que l'offre
de Nespresso est exactement la même en magasin que sur Internet, la Fnac pro-
pose un modèle hybride dans lequel l'offre Internet détient une gamme beaucoup
plus large de produits, des promotions plus nombreuses et une vraie place de
marché ouverte à tous. « Notre singularité passe par notre capacité de prescription
mais aussi par un panel complet de parcours flexibles et transversaux pour nos
clients : achat sur Internet et retrait en magasin ou encore achat sur fnac.com d'un
produit absent en magasin et livraison au choix du client. » (Fnac1, stratégie 2015).
Définir précisément le rôle de chaque canal dans le parcours et dans le modèle
économique permet d'offrir un positionnement clair de la marque pour le client.
Dans le domaine santé et beauté, Yves Rocher propose des modalités de
1. La Fnac, wvvw.groupe-hiac.com/indcx.php/strategic-2/, consulté le 16/11/2013.
116 La révolution du merchandising
fidélisation plus avancées en ligne qu'en magasin, des packagings produits pro-
motions et cadeaux différents. Ces différenciations sont, en réalité, des spécialisa-
tions de chacun des canaux.
Les 4 approches du pluricanal
La grande nouveauté apportée par l'e-commerce, vue du magasin, est la taille du
référencement. Il y a, comme d'habitude, l'assortiment présenté en magasin mais
il faut lui ajouter des références présentées sur le Web et stockées en réserve (donc
disponibles mais non visibles), ainsi que des références présentées sur le Web mais
seulement disponibles sur commande.
La mise à disposition de « place de marché » permet également pour des retailers
de proposer sur leur site un référencement élargi à d'autres fournisseurs ou même
à d'autres distributeurs. Le retailer assure généralement la mise en ligne, la ges-
tion du front office et des paiements. Il peut aussi comme Amazon proposer la
gestion des flux physiques de marchandises.
Assistance
Conseil
Libre-service
Monocanal Omnicanal
Multicanal Cross canal
Assortiment
Off line > On line Off line < On line
Figure 26 - Les 4 approches du pluricanal
Source : Stanwell
Quelle stratégie pluricanale ? 117
Les deux axes structurants sont la taille de l'assortiment, distinguant les enseignes
ou les catégories pour lesquelles l'assortiment on line est supérieur ou égal à l'as-
sortiment en magasin. Sur l'autre axe, on distingue les enseignes ou les catégories
en libre-service ou en vente assistée.
■ Le multicanal
Pour le quadrant sud-ouest, l'exemple parfait est l'alimentaire. Il est multicanal
au sens où l'on peut aller remplir son caddie en grande surface libre-service, ou
bien commander sur Internet (avec un assortiment égal ou plus limité) et recou-
rir au drive ou à la livraison à domicile sans interférences entre les deux démarches.
Dans le cas du drive, le consommateur se déplace pour récupérer ses produits.
Cependant, ce concept n'incite pas particulièrement le client à entrer dans le
magasin et donc ne crée pas d'opportunité d'achats supplémentaires. C'est évi-
demment encore plus clair pour la vente à distance. On est dans du multicanal au
sens où ces deux options coexistent mais ne s'interpénétrent pas.
■ Le monocanal
Pour le quadrant nord-ouest, on peut prendre l'exemple des enseignes de luxe. Le
canal privilégié est la vente assistée. Ce choix convient à l'enseigne et aux clients.
Les produits, leurs caractéristiques et leurs prix sont autant de raisons de créer
une relation personnalisée, chaleureuse et bien sûr haut de gamme. Le commerce
en ligne se développe, mais sur un assortiment réduit et des produits « embléma-
tiques » qui ne nécessitent pas particulièrement de découverte en magasin.
■ Le cross-canal
Pour le quadrant sud-est, l'exemple à prendre est la catégorie des produits
techniques. Les sites des enseignes proposent un choix nettement plus large que
l'assortiment magasin. Le recours aux réseaux sociaux, la recherche des points de
vente sur Internet, les comparateurs produits et prix, les places de marché, la
découverte et le conseil en magasin... On est dans un mode cross canal au sens où
toutes les combinaisons sont possibles. Les clients ont des parcours complexes ;
ils passent d'un canal à un autre. Tout l'enjeu est d'éviter de les perdre quand ils
ont commencé une recherche et de concrétiser la vente en ligne ou avec retrait en
magasin.
118 La révolution du merchandising
Pour de plus en plus de retailers, ce cross-canal passe par la mise à disposi-
tion de tablettes en magasin sur lesquelles les vendeurs peuvent vendre des
compléments d'assortiment disponibles uniquement sur le site.
■ Lomnicanal
Le quadrant nord-est est, à notre avis, encore en friche. Il place le magasin en
situation d'intégrateur de l'offre de l'enseigne. Il accueille un client qu'il va
conseiller sur l'ensemble de l'offre produit et service : l'offre disponible et présen-
tée en magasin, l'offre disponible mais non présentée en magasin (en réserve) et
enfin l'offre Internet. Il s'appuie sur des données client et sur un merchandising
cohérent avec l'offre on line. Le merchandising classique va mettre en scène un
assortiment avec, par exemple, 3 références : premier prix, milieu et haut de
gamme. Dans le cas qui nous intéresse, on peut imaginer avoir on line un assorti-
ment de plusieurs dizaines de références. Il faut donc présenter en magasin une
gamme qui, à la fois, génère du chiffre off line et concrétise l'offre on line pour le
client par une mise en scène des différents canaux. Il s'agit d'offrir une valeur
ajoutée par rapport à la présentation sur le Net. La clé d'entrée du merchandising
de la gamme pourra être alors de présenter des matériaux, des marques, des tech-
nologies qui vont permettre aux clients de concrétiser 1 ' information recueillie sur
Internet et au vendeur de l'aider à faire son choix. Le vendeur qui a accès à toute
l'offre de l'enseigne va ainsi indifféremment pouvoir vendre ce qui est disponible
en magasin ou accompagner le client dans une vente on line avec livraison en
magasin, en point relais ou à domicile.
Les enseignes omnicanales créent des parcours clients spécifiques alternant ser-
vices on line et off line.
Les grandes réussites émergentes sont les parcours clients omnicanaux
proches de l'ADN de l'entreprise. Le client retrouve alors sur tous les canaux
une promesse identique.
Quelle stratégie pluricanale ? 119
■ Les parcours : exemple de la Fnac
Assistance
Conseil
Libre-service
1980 20 20
2000 201 0
Assortiment
Off line > On line Off line < On line
Figure 27 - Le parcours de type Fnac
Source : Stanwell
La Fnac a eu le privilège, bien avant l'ère Internet, d'être parmi les premières vic-
times de ce que l'on n'appelait pas encore le « showrooming». Les clients
allaient se renseigner auprès de conseillers de la Fnac puis, parfois, allaient acheter
ailleurs. De ce quadrant nord-ouest l'enseigne a migré vers le quadrant sud-est à
marche forcée pour résister à la concurrence des pure players : Amazon pour les
livres, le téléchargement pour la musique et divers sites pour l'informatique, le
son, la photo. Dans ce mouvement, l'enseigne a eu des difficultés à valoriser son
formidable réservoir d'adhérents. Pendant un moment, l'enseigne a perdu en
partie ses atouts de différenciation : plus de conseillers mais des vendeurs parfois
moins compétents que les clients, moins de relation privilégiée avec ses clients
fidèles, un assortiment trop large, confus et facilement accessible sur d'autres sites
e-commerce. La stratégie en cours est de remonter vers le quadrant nord-est.
Redevenir un « agitateur culturel » sera plus facile à l'âge du Web et de l'interac-
tivité, mais devenir un intégrateur des besoins du client va poser des problèmes de
merchandising et demander un effort managérial considérable.
>- LU in o CM
en >- Q. O U
Chapitre 11
Le merchandising comme levier
de la transformation
Pourquoi parler de transformation ?
Pour le secteur du retail, la transformation poussée par la technologie a le plus
souvent été vue comme un processus de maturation sociologique qu'il suffisait de
surveiller. On a travaillé par silos, marketing, merchandising, supply chain,
e-commerce... parce qu'il faut du temps pour « faire pousser les arbres » et que
« plus tôt on commence, plus vite on en tirera les leçons ». De proche en proche,
les développements en cours vont favoriser l'émergence de nouvelles entreprises
leaders, remettre en cause des avantages concurrentiels et profondément boule-
verser les modes d'organisation (entrée d'Amazon dans le « fresh »). L'écono-
mie de partage a déjà bouleversé certains secteurs (Airbnb pour le tourisme,
Blablacar et Uber pour les transports...). Le retail n'est bien évidemment pas à
l'abri de l'apparition de nouveaux acteurs.
L'approche par silos et l'expérimentation tirent à leur fin. Les prochains mouve-
ments vont donner lieu à des remises en cause qui vont toucher les organisations,
les systèmes et les hommes. Si l'on pense qu'il ne sera pas possible de continuer à
les mener sans projet majeur, on doit se poser 3 questions :
• En quoi est-ce une transformation majeure de mon métier ?
• Puis-je la conduire avec mon organisation telle qu'elle est à ce jour ?
. Aurais-je le soutien de mes équipes pour la mener ?
Les principaux thèmes de changements
Nous voyons 4 grands domaines pour cette transformation :
• La disponibilité universelle des informations et leur échange en temps réel dans
une logique de réseau permettent de transformer les opérateurs en pilotes ou copi-
lotes de la performance opérationnelle. La publicité (bannière sur les mobiles) et la
122 La révolution du merchandising
communication (newsletter personnalisée) sont de plus en plus ciblées à partir de
ces informations en temps réel. Pour nous, un merchandising englobant le concept
de la supply chain est le maillon évident de cette optimisation des flux.
• Pour le e-commerce, le levier du volume d'activité est un élément clé ; les coûts
étant essentiellement des coûts fixes, nous sommes dans un domaine de rende-
ments croissants. Cependant, la relation entre les merchandisings des magasins et
du commerce en ligne sera dans les prochaines années un élément clé pour la défi-
nition des parcours clients omnicanaux souhaités par l'enseigne et pour la renta-
bilité des capitaux investis.
• Le consommateur ou le client attendant de plus en plus de personnalisation et
la possibilité d'obtenir des réponses instantanées à ses demandes, le service rendu
et sa qualité sont des éléments incontournables, le concurrent étant à un clic.
L'offre de produits évolue donc de plus en plus vers une offre de services (ou de
solutions pour le DIY1), notamment logistiques et informationnels de qualité.
• Enfin, rien ne sera possible sans un personnel impliqué. Dans une économie de
services et d'innovation, l'offre des entreprises devient de plus en plus une offre
de compétences qui résident dans les savoir-faire et les connaissances du person-
nel ; ce qui suppose des processus internes qui favorisent le partage des connais-
sances, tant horizontales que verticales, et le développement de systèmes d'infor-
mation communs à l'ensemble de l'entreprise.
Les principaux moments pour mener
le changement
Il y a 4 moments privilégiés pour mener une réflexion sur une transformation qui
s'appuie sur le merchandising. L'accent mis sur ces 4 sujets est dicté par le souci de
traiter de points très opérationnels sur lesquels il n'y a pas de réponse unique pour
toutes les enseignes et dont nous savons qu'ils sont périodiquement remis en
cause, discutés, améliorés, sous l'impact des comportements consommateurs, de
la révolution Internet et de la concurrence.
■ La réimplantation d'un point de vente
Chaque réimplantation est dictée par la nécessité de s'adapter à la concurrence et
aux évolutions des modes de consommation. Comment faire entrer l'offre de
1. DoItYoursdi.
Le merchandising comme levier de la transformation 123
l'enseigne dans un point de vente donné ? On est ici dans ce qui est souvent consi-
déré comme le cœur de métier du merchandising, et en même temps c'est le sujet
pour lequel le cross fonctionnel est le plus exigeant.
Il y a d'un côté, le travail des chefs de produit ou des category managers qui, en
fonction de leur analyse des tendances du marché, vont réallouer les surfaces
consacrées aux univers/familles/sous-familles et, d'un autre côté, le travail du
merchandising qui va, en fonction de l'analyse du comportement des clients, pro-
poser des principes de circulation et d'optimisation des zones chaudes/froides et
de regroupement de produits. Le merchandising va, en fait, « opérationnaliser »
le concept et formaliser les règles pour le mettre en œuvre. Le résultat de ce travail
est un point de vente « cible » traduisant le concept, qui sera ensuite adapté aux
contraintes physiques des points de vente. C'est la qualité des hommes en charge
qui va garantir que le concept est correctement traduit et mis en place. La
méthode des assortiments gigognes en fonction de la taille des points de vente
laisse peu à peu la place à une personnalisation liée à l'emplacement (urbain,
périurbain, rural) et aux caractéristiques régionales (climat, style, sourcinglocal).
Ce travail débouche sur la production de guides merchandising et souvent sur des
planogrammes qui, pour un cluster voire pour chaque magasin, donnent les
règles d'implantation par rayon. Ces règles font la synthèse de l'analyse du
comportement client dans un rayon, de la politique de prix sur les présentoirs et
de l'importance des fournisseurs sur la sous-famille.
Sur ce sujet, il y a des différences entre les enseignes intégrées qui ont plus de faci-
lités à déployer un référentiel et les franchisés qui cherchent peut-être davantage
à s'adapter à une zone de chalandise qu'ils connaissent bien.
Avec la révolution portée par le cross-canal et le développement des
approches big data nous verrons probablement converger ces deux types de
distribution puisque les intégrés seront capables de proposer un assortiment
(et des planogrammes) personnalisé aux points de vente.
■ La synchronisation du merchandising et de la supply chain
Le planogramme « démontre » visuellement que l'espace est bien rempli et que
l'implantation proposée est en pratique réalisable. C'est aussi un outil de dia-
logue pour nettoyer le référencement et constater qu'attribuer plus de place à
124 La révolution du merchandising
telle sous-famille, c'est en enlever à une autre. Il permet en plus de réaliser des
simulations du chiffre d'affaires du rayon à partir des historiques.
Quand on arrive au niveau du facing, c'est-à-dire l'importance donnée à une
référence, il y a un lien fort avec l'exploitation et les approvisionnements. La capa-
cité du rayon attribuée à une référence et le stock marchand défini par le mer-
chandising ont un rôle dans le calcul des commandes.
La définition des niveaux de stocks mini et maxi a un impact sur les contraintes de
personnel et la périodicité des livraisons. Chaque nouveau produit doit donner
lieu au choix d'une filière logistique adaptée. On dépasse ici un merchandising
focalisé sur la séduction pour aller vers un merchandising tourné vers la gestion
des capacités en personnel et en logistique.
Cette synchronisation permettra d'assurer un taux de présence linéaire beau-
coup plus important (voisin de 99,9%). De nombreux effets secondaires
induits en magasin par les ruptures disparaîtront. Des impacts d'amélioration
du BFR sont à attendre également.
D'autres domaines d'optimisation sont possibles avec la supply chain et les achats
sur la question du prêt-à-vendre, des PCE et de la préparation des palettes en
cohérence avec l'implantation du rayon. Enfin, la participation du merchandi-
sing au processus Sales & Opérations garantit la cohérence des actions correctives
et de la théâtralisation des promotions.
■ Les changements d'organisation
La relation siège-terrain est toujours un sujet de tension. Faut-il un merchandi-
sing central qui impose à chaque magasin un planogramme ? Faut-il se contenter
de le conseiller ? Quelles politiques incitatives ? Qu'est-ce qui est le plus efficace ?
La comparaison entre les enseignes intégrées et les franchises semble aujourd'hui
à l'avantage des secondes qui seraient « plus commerçantes ». Mais y a-t-il une
approche valable pour tous les univers ou toutes les familles, ou peut-on imaginer
de travailler de façon plus différenciée ?
On l'a vu, les transversalités sont nombreuses avec presque toutes les autres fonc-
tions de l'entreprise. Il y a des work flows qui permettent de coordonner tous les
acteurs, par exemple au moment du référencement des produits. Pour chaque
nouveau produit, on doit en effet réunir les informations techniques, les
Le merchandising comme levier de la transformation 125
dimensions, le poids, les conditions d'emploi, le pricing... et s'assurer que la règle
du « one in one out » est respectée. Mais c'est dans la réactivité en cas de diffi-
culté que les problèmes de coordination deviennent critiques. La faiblesse des
équipes et le rattachement au marketing présentent l'inconvénient de tirer le
merchandising vers un rôle d'expertise et de traitement de données. Dans cette
position, le merchandising ne donne toute sa mesure qu'à la condition de jouer
un rôle d'animation fort en se fondant sur sa capacité d'influence pour faire
entrer avec plus de force le client dans les réflexions de toute l'entreprise. Les rela-
tions avec l'exploitation et la supply chain sont des vecteurs d'optimisation signi-
ficatifs et sous-exploités.
Le merchandising, les approvisionnements et la logistique sont les 3 grandes
fonctions qui pèsent sur les flux « physiques », et rares sont les enseignes qui
ont tiré tout le profit de cette synergie.
■ Le déploiement d'une stratégie omnicanale
La large diffusion d ' information sur Internet a modifié les rapports de force entre
clients et vendeurs. La connaissance du produit par le client s'est considérable-
ment développée grâce à l'émergence de nombreux sites comparateurs ou blogs
et par l'importance des avis consommateurs dans les décisions d'achat. Le client
peut alors avoir une connaissance aussi pointue, voire même plus développée que
le vendeur en magasin, ayant pour conséquence la réduction de son impact
commercial, limitant ainsi les montées en gamme et le cross-selling. On sait en
outre que 40 % des détenteurs français de smartphones ont déjà vérifié les infor-
mations fournies par un vendeur en magasin et que 18 % ont déjà changé d'avis
après avoir fait ce type de recherche1.
De façon plus immédiate, l'impact des drives et du e-commerce sur le merchan-
dising est encore à un stade d'expérimentation. Les équipes qui gèrent
le e-commerce des enseignes n'ont, le plus souvent, pas de lien avec le merchandi-
sing. La politique de prix est coordonnée mais cela ne va pas beaucoup plus loin,
même si des bilans sont faits régulièrement pour étudier les demandes faites en
magasin sur la base de l'offre Internet, de façon à faire évoluer l'assortiment des
points de vente. Cependant, des expérimentations sont en cours pour suivre en
1. Étude Bearingpoint/LSA 2010 ; Fevad ; étude Ipsos/Mori 2010.
126 La révolution du merchandising
temps réel les clients en magasin, identifier les clients réguliers, connaître leurs
centres d'intérêt, leur liste type et proposer des services destinés à leur faciliter le
repérage des produits et à pousser des propositions commerciales ciblées. Une
enseigne va prochainement lancer une expérience de cette nature, destinée à
pousser par SMS des offres, et notamment des promotions, pour ses clients déten-
teurs d'une carte de fidélité qui accepteront de donner leur numéro de mobile.
Remettre l'humain au centre de la transaction, former des vendeurs à l'omni-
canal, conseiller le client, répondre à ses demandes, lui donner du service,
construire de nouveaux parcours clients omnicanaux proches de l'ADN de
l'entreprise, voilà le défi qui attend les enseignes pour faire coexister le
e-commerce et les magasins.
■ Le merchandising 3.0
Le retail est organisé en processus supportés par des applicatifs lourds et structu-
rants, et dont les mises à jour en magasins ne sont pas inférieures à la semaine.
A terme, va se poser la question de la comparaison avec les pure players Internet,
qui travaillent avec des « fonctions » contextualisées et des parcours clients
dynamiques, dont les mises à jour sont de l'ordre de la seconde (il suffit d'aller sur
un site pour constater que le « catalogue » et les prix sont en permanence modi-
fiés, tenant compte des stocks, du panier en cours, de la navigation du client, de
son historique d'achat).
Les systèmes d'information « classiques » de la quasi-totalité des sociétés sont
organisés autour de grands progiciels (comptabilité, gestion de l'offre, référen-
cement, approvisionnement, gestion commerciale, gestion d'entrepôt, gestion
des planogrammes...). Ces applicatifs structurent les processus métiers. Le per-
sonnel utilisant ces applicatifs exécute les tâches les unes après les autres dans
l'ordre des processus métiers induits par les applicatifs. Ces derniers utilisent des
référentiels de données stables. Ces processus sont identiques à l'échelle de pays,
voire à des échelles internationales. Les problématiques principales sont dans la
qualité des données et dans l'appropriation des modes opératoires par les utilisa-
teurs. Dans beaucoup de domaines, ces systèmes permettent aux entreprises
d'atteindre des résultats probants en termes d'efficacité opérationnelle.
Le merchandising comme levier de la transformation 127
Les smartphones sont encore assez récents mais leur diffusion est fulgurante et ils
permettent d'accéder de n'importe où et n'importe quand à des sites qui pro-
posent des présentations de grande qualité, pour tous les types de terminaux et
tous les navigateurs (Android, Apple, Windows Phone...). Les offres et services
sont proposés aux clients avec des interfaces qui s'adaptent automatiquement à la
taille des écrans (en largeur mais aussi en hauteur), avec des règles de gestion faci-
lement paramétrables constituant un « merchandising on line ».
Ces systèmes d'information proposent également une géolocalisation. Toutes les
fonctions principales (résultat de recherche produit, promotions, services, publi-
cités...) tiennent compte des magasins les plus proches, de leurs stocks dispo-
nibles et/ou des capacités du site Web à livrer le client en fonction de son adresse.
Même si la validation du panier et le paiement sont des passages obligés, que sim-
plifie considérablement le paiement en «one-click», l'utilisateur n'est pas
contraint par des processus figés. La logique est un enchaînement de fonctions
liées à la volonté de l'utilisateur, grâce à la conservation de 1 ' historique et avec une
capacité très forte de retours en arrière et/ou d'avancée rapide. Toutes les fonc-
tions sont quasiment exécutables à n'importe quel moment.
Les données utilisées par ces fonctions sont généralement d'un volume considé-
rable. Les progrès technologiques ont à la fois permis des traitements instantanés
de ces données en nombre, ainsi que le traitement de données non structurées.
Avec le merchandising on line, la présentation sur smartphone de l'offre de pro-
duits et services est déjà, pour les plus avancés, conçue autour de fonctions
contextualisées et utilise des données non structurées.
Dès lors la problématique se formule autour de 2 questions :
• Comment rendre cohérent le merchandising on line et le merchandising
magasin ?
• Comment utiliser ces approches pour le merchandising magasin ?
Les outils de gestion actuels - outils de merchandising, outils de gestion de la
supply chain, outils de constitution de l'offre - n'ont pas été conçus pour traiter
en temps réel des milliards de données. Le big data ouvre des perspectives radica-
lement nouvelles pour le secteur retail. Cependant, pour gagner la prochaine
bataille, il ne doit pas être conçu comme une simple amélioration des processus
existants.
128 La révolution du merchandising
La performance de chaque silo n'est pas l'enjeu du futur. La technologie bou-
leverse déjà le comportement des clients et des marques ; le retail ne peut
pas rester spectateur des révolutions à venir.
La communication et les publicités des marques et des enseignes est en cours de
transfert de support papier et Internet vers des applications mobiles géolocalisées et
contextualisées. Le magasin de demain sera un showroom, mix de produits phy-
siques et virtuels, dont le merchandising devra évoluer dans 1 ' heure selon le contexte
(météo, événements, afïluence, autres données externes...). La satisfaction client
passera par une cohérence forte entre 1 offre sur le smartphone et l'offre linéaire.
Le merchandising 3.0 devra orchestrer cette cohérence entre la communication
mobile, l'offre magasin et la disponibilité des produits. La réussite de ce pilotage
passera par la mise en œuvre de systèmes d'informations de type big data avec une
centralisation des données, un accès en temps réel à ces données par des fonctions
contextualisées. Le merchandising est, à notre avis, le mieux placé pour incarner ce
rôle à mi-chemin du client et des contraintes distributeurs en optimisant 2 leviers :
• Produits et services sélectionnés : choix des supports pour la communication et
la publicité (y compris Facebook, Twitter...), choix des « suspects » prospects/
clients, choix des zones géographiques, croisement offres/supports/clients/zone
géographique, cohérence avec les offres magasins de la zone géographique, cohé-
rence avec les stocks disponibles.
• Règles de contextualisation : choix des règles d'enchaînement des fonctions,
analyse de la cohérence des parcours clients, analyse des résultats, optimisation
après analyse des résultats (règles, canaux et supports de communication, offres,
efficacité des budgets de communication et publicitaires).
Aujourd'hui, ce pilotage est complexe car l'achat des espaces publicitaires, la ges-
tion des applicatifs smartphone contextualisées, le choix des offres omnicanales
sont faits en silos et trop peu avec les équipes merchandising. Celles-ci doivent
devenir légitimes dans cette cohérence, partant du client, de son exposition aux
écrans et aux linéaires, pour élaborer des chartes proches des concepts et de
l'ADN de leur entreprise. La réussite de ce pilotage de l'omnicanalité passe
immanquablement par l'intégration des équipes merchandising à la conception,
au pilotage dynamique de la présentation client avec tous les choix, évoqués ci-
dessus, que cela implique.
Chapitre 12
Synthèse
Le merchandising est au seuil de sa quatrième révolution : après le merchandising
d'organisation (rationalisation du placement des produits pour en améliorer l'acces-
sibilité), le merchandising de séduction (amélioration de l'apparence des linéaires),
le merchandising de théâtralisation (mise en scène de l'offre) qui est en cours, se pré-
pare le merchandising omnicanal, qui sera l'enjeu clé de ces prochaines années.
Le temps est venu de « couper le cordon » avec le marketing dont le merchandising
est issu pour acquérir une autonomie susceptible d'augmenter sa valeur ajoutée et de
lui donner les moyens de peser sur les enjeux liés aux flux « physiques ». Même si c'est
une option qui va à l'encontre de la culture ambiante, certaines enseignes qui
cherchent à optimiser le chiffre d'affaires, les mètres carrés et les mètres cubes en
magasin, sont en mouvement vers une nouvelle organisation, plus intégrée, qui reste
toutefois encore à inventer et à adapter par univers de consommation et par entreprise.
On peut attendre d'une intégration du merchandising et de la supply chain qu'elle
garantisse la réponse produit/service aux besoins du client dans tous les cas de
figure (magasins, Web to Store, LAD) avec 4 priorités :
• Optimisation des floor plannings et des planogrammes, amélioration de la pré-
sence des produits en linéaire et garantie de son aspect marchand.
• Articulation du merchandising off et on line, et intégration des outils (digi-
taux, smartphone...) du libre-service et de la vente assistée dans un merchandi-
sing différenciant.
• Gestion du niveau de stock dans une optique omnicanale :
- en magasin (m2) ;
- en réserve disponible (m3) ;
- sur commande (avec délai garanti).
• Amélioration des relations avec les fournisseurs dans tous les échanges utiles au
pilotage de la qualité et à la fiabilité des supply chains respectives, synchronisa-
tion des algorithmes complexes des planogrammes et des approvisionnements
des magasins, et utilisation des circuits logistiques les plus adaptés aux produits,
aux cycles commerciaux.
130 La révolution du merchandising
En France, une grande majorité des distributeurs gère ses assortiments en fonc-
tion de la taille des linéaires (assortiments gigognes), même si quelques-uns
d'entre eux commencent à « clusteriser » leur offre en fonction des clientèles
locales. Aujourd'hui, l'assortiment est issu de la négociation avec les fournisseurs
et d'une connaissance des marchés et des produits qui s'appuie sur des études
qualitatives et quantitatives réalisées par les marques et les enseignes. Comment
ne pas chercher à construire l'assortiment de chaque magasin en fonction de la
localisation du magasin, de ses clients et de leurs habitudes d'achat ? Les techno-
logies de tracking des smartphones permettent un benchmark permanent du
comportement des clients et de la performance des implantations. Cela, lié à la
capacité de plus en plus fine de produire des assortiments personnalisés, pousse à
la prise d'initiative locale sans aucun dommage pour l'enseigne. Un merchandi-
sing fort peut en effet gérer des milliers de planogrammes en temps réel, tirer les
enseignements des opérations commerciales off et on line, garantir la pertinence
des données utilisées pour la communication et les publicités géolocalisées, et
participer pleinement au processus Sales & Opérations.
L'omnicanal donne accès via les outils digitaux à toute l'offre, quel que soit le
canal, ce qui relativise les spécifiques d'une « offre magasin ». Le client a besoin
d'une expérience cohérente et unique : digital on line, digital en magasin, phy-
sique magasin, papier... Cette situation laisse de moins en moins de marge de
manœuvre au terrain qui doit participer à la mise en scène de TOUTE l'offre, de
la politique de prix et de promotion... entre les canaux et qui, de surcroît, fait face
à un client informé ayant accès au produit souvent d'abord par Internet.
Chaque acteur du click & mortar va devoir inventer un modèle off et on line
compatible avec son image de marque et sa culture managériale pour se différen-
cier de la concurrence. Quelle cohérence ? Quelle promesse client ? Quelle vitesse
d'ajustement (de l'offre, des prix...) ? Quel suivi des résultats/tests ? Et surtout,
quel management ? Qiiel processus ? Et quels systèmes pour y parvenir ?
Les enseignes click & mortar ont suivi avec plus ou moins de réactivité le déploie-
ment des technologies Internet et accompagné l'arrivée progressive des consom-
mateurs «digital natives». Le magasin reste le lieu dominant du commerce.
Même s'il faut nuancer selon les catégories de produits et services, le site
e-commerce d'une enseigne représente un business proche de celui que réalise
son plus gros magasin. Cependant, la révolution des comportements d'achat est
irréversible et le merchandising de demain en sera complètement modifié. Le on
line pousse à la divergence des catégories qui possèdent leurs clés d'entrée
Synthèse 131
spécifiques et sont plus ou moins impactées par le e-commerce. Pour conserver
une unité aux points de vente et progresser sur la mise en valeur des produits, la
formation des vendeurs et l'utilisation des données ainsi que l'autonomisation
du merchandising sont les clés pour l'avenir. C 'est avec un merchandising créatif
que seront progressivement construits des concepts différenciants pour chaque
enseigne.
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Glossaire
AutoCAD : logiciel de dessin assisté par ordinateur.
Book merchandising : ensemble de règles pour l'implantation des points de
vente et la présentation des produits.
Bundle : produits regroupés dans une offre promotionnelle.
Category management : management d'un regroupement de produits, univers
cohérent pour les consommateurs, du point de vue de leur besoin et de leurs déci-
sions d'achat.
Click & collect : achat en ligne et retrait en magasin.
Click & mortar ; stratégie de distribution multicanale associant points de vente
et commerce électronique.
Cluster : typologie de points de vente selon les caractéristiques géographiques et
les habitudes d'achats de la clientèle.
Clusterisation : définition de catégories homogènes de points de vente.
Concept store : magasin associant des produits habituellement non présentés
ensemble dans le cadre d'un concept commercial.
Cross-canal : utilisation combinée et successive de plusieurs canaux distincts
pour un achat (ex. : click & collect).
Cross-dock : passage des marchandises des quais d'arrivée aux quais de départ,
sans passage par le stock.
Cross-merchandising : présentation en linéaire ou sur un site marchand de pro-
duits complémentaires, dont la consommation est liée par l'usage, dans le but de
susciter des achats croisés.
Cross-selling : stimulation d'achats d'impulsion via le cross-merchandising.
Data mining : démarche d'analyse et de traitement des informations contenues
dans une base de données.
Facing : unité de présentation d'un produit en linéaire (vue du client).
Flagship : magasin emblématique de la chaîne (vaisseau amiral).
134 La révolution du merchandising
Floor planning : outil d'implantation et de représentation d'un point de vente et
de simulation de sa performance.
Géo-merchandising : croisement des informations commerciales et géogra-
phiques.
Multicanal : les différents canaux de vente sont considérés de manière indépen-
dante et ne communiquent pas entre eux (magasin, catalogue, mobile, centre
d'appels...).
Multi-drop : livraison de plusieurs points de vente par un même camion.
Near shore : délocalisation d'une activité dans une région ou un pays proche.
OfFshore : délocalisation d'une activité dans un pays à bas coûts.
Omnicanal : gestion optimisée de l'ensemble des canaux de distribution et d'in-
formation afin de permettre un accès simultané au client (ex. : être en magasin et
sur le Web).
Pay-hack : retour sur investissement.
PCB (Par ComBien) : nombre de colis constitutifs d'une livraison.
Picking : opération qui consiste à prélever des articles dans la quantité spécifiée
par la commande.
Planogramme : outil de représentation d'un linéaire et de simulation de sa per-
formance.
Pooling : utilisation d'un même prestataire logistique par plusieurs fournisseurs
pour livrer par les mêmes moyens.
Pop up store : magasin éphémère.
Pricing : stratégie et techniques de tarification des produits et services, incluant
la détermination du prix de vente.
Pure player : entreprise dont l'activité est exclusivement menée sur l'Internet.
Remodeling : rénovation et réimplantation d'un magasin.
Shopper : client.
Showrooming : pratique du consommateur qui consiste à se rendre chez un
commerçant pour évaluer un produit qu'il achètera plus tard en ligne.
Sourcing : recherche et sélection de fournisseur.
Glossaire 135
Storytelling : communication fondée sur une histoire à fort pouvoir de séduc-
tion et de conviction.
Supply chain : chaîne logistique.
Tracking : suivi de la position et des déplacements d'un détenteur de smartphone
dans un magasin, un centre commercial...
Up selling : techniques pour inciter les clients à monter en gamme.
Véadiste : entreprise dont l'activité principale repose sur la vente à distance.
Visual merchandiser : professionnel en charge de la présentation visuelle des
produits sur les différents supports et de la réalisation des vitrines.
Work flow : processus.
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en >- Q. O U
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>- LU in o CM
en >- Q. O U
Index
A Achats d'impulsion 13 Alimentaire 63 Assortiment 10
B Business case 22
c Catégories 130 Category managers 5 Chefs de produit 26 Chiffre d'affaires 23 Click & mortar 7 Clusters 26 Comportements 99 Concept 10 Consommateurs 98 CRM 111 Cross-canal 117 Cross-dock 40
Guides 5
I Implantation 13 Intégrée 80 Internet 105
L Linéaire 18 Logistiques 5
M Magasin type 5 Marge 23 Marketing 43 Marques propres 87 Merchandising 5 Mobilier 30 Monocanal 117 Multicanal 117
D Digital 104 Digitalisation 107 Drives 62
E E-commerce 7 Entrepôt 47
N Non-alimentaire 66
o Omnicanal 118 One touch 70 On line 62 Organisation 129
F Facebook 107 Facings 5 Floor planning 18 Franchise 79 Fréquentation 16
G Géolocalisation 61 Giqoqnes 123 GPA 40
F Permanents 29 Planogrammes 5 Pluricanai 116 PLV 34 Pop-up stores 104 Poussé 29 Prêts-à-vendre 5 Processus 28 Promotions 53 Pure players 7
Q OR code 108
R Réapprovisionnement 42 Références 23 Réserve 47 Révolution 129
S Saisonniers 29 Sales & Opérations (S & OP)
84 Sameday 65 Séduction 129 Showrooming 67 Smartphones 14 Stock 18 Stocks marchands 5 Supply chain 5
T Taux de service 47 Théâtralisation 53, 129 Tiré 29 Trafic 12
u Unités de besoin 21
V Vendeur 37 VMi 40
z Zone de chalandise 88
![La Révolution Française (Les Causes) Easier Version[1]](https://img.pdfslide.fr/doc/110x75/58d06fab1a28abc9788b4d2b/la-ravolution-franaaise-les-causes-easier-version1.jpg)
