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I N N O VAT I O N
Qualitique n219 - Octobre 201056
La Thorie des Contraintes :acclrateur du Lean et gnrateurde croissance
En concentrant les efforts et les dmarches de progrsLean de l'entreprise au bon endroit, la Thorie desContraintes permet d'amliorer les performances plus
rapidement. En identifiant ce qui limite les ventes, ellepermet de renouer avec la croissance.
Selon les propos de Philip Marris, Fondateur et DirecteurGnral de Marris Consulting, spcialiste de la Thorie desContraintes et auteur du livre "Le Management Par lesContraintes en gestion industrielle"1.
LA THORIE DES CONTRAINTES
Parmi les principales dmarches cites pour amliorer les
performances des entreprises industrielles on trouve le
Lean, le Six Sigma et la Thorie des Contraintes (la
Theory Of Constraints ou TOC en anglais). Cette dernire
est la moins connue pour diffrentes raisons, la principale
tant probablement qu'elle ne vient pas d'un industriel
(Toyota pour le Lean et Motorola ou General Electric pour
le Six Sigma). Cette cole de pense a t dveloppe
par Eliyahu Goldratt dans les annes 70 et s'est faite
connatre notamment travers un bestseller vendu
plusieurs millions d'exemplaires : Le But2. Elle part du
postulat que dsormais toutes les usines sont
dsquilibres.
A tout moment il y a des ressources surcharges les
goulots ou contraintes et des non-goulots . Les rgles
de gestion doivent tre repenses en consquence.
LE LEAN OU L'APPROCHE TOYOTA
Pour viter les confusions nous considrerons ici que le
Lean est l'approche dveloppe par Toyota3. Il s'agit
alors d'une traque long terme des sources de
gaspillages ; un processus d'amlioration continue
aliment par tous les collaborateurs.
Dautres composantes se sont rvles plus rcemment,
comme par exemple leur mode de management et leur
manire de grer leur Recherche, Dveloppement et
Industrialisation.
UN COCKTAIL GAGNANT
Quand Lean et Thorie des Contraintes sont combins par
lentreprise, les progrs savrent beaucoup plus rapides
et toujours associs une dynamique de croissance sans
laquelle les gains obtenus se transforment en pure
rduction de cot souvent assortie de licenciements. Le
Lean chasse les gaspillages et la TOC identifie les
contraintes sur lesquelles agir pour accrotre le chiffre
d'affaires. Ainsi la conjugaison des deux permet
datteindre un cercle vertueux par lequel lentreprise
devient continuellement plus efficace en liminant les
dpenses ajoutes et gnre simultanment de la charge
supplmentaire pour les capacits dgages par les
amliorations de productivit.
UN EXEMPLE CONCRET
Prenons l'exemple d'une unit de production de tles en
acier. L'usine est grande plus de 1 000 personnes et
comprend plusieurs tapes de production : acirie, coule
continue, laminage, traitements thermiques et de surface,
dcoupe puis contrles. Le cycle initial de production est
de 30 jours.
PREMIRE TAPE : AUGMENTER LE CHIFFRE D'AFFAIRESDans un premier temps, lanalyse de l'usine doit permettre
de localiser le ou les goulots. Dans ce type d'industrie de
process, l'identification de la contrainte reste facile car les
encours s'accumulent devant les goulots. Dans le cas
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voqu, il s'avre que ce sont les fours de traitement
thermique qui sont les goulots : le chiffre d'affaires est
donc dtermin par ces quipements. Il faut impra-
tivement concentrer les efforts damlioration des
diffrents services contributeurs sur cette partie de la
production. Ainsi, sans investir et en appliquant des
solutions simples mais partages, le dbit des fours a t
augment de plus de 20 % :
! amlioration de la maintenance curative et prventive
de ces goulots en leur donnant la priorit par rapport
aux autres quipements,
! rduction du temps de changement de srie en
comprimant les temps de refroidissements par
lutilisation de tles martyres froides,
! baisse du nombre de changements de srie en
revoyant les rgles dordonnancement et en intgrant
les squences de passage sur ces fours ds la
planification du moyen terme.
DEUXIME TAPE : RYTHMER LUSINE AU SON DU GOULOTDans un second temps, les flux de l'usine doivent tre mis
sous contrle et pilots en fonction de la capacit des
goulots, en suivant l'approche prconise par la Thorie
des Contraintes dite Tambour - Tampons - Corde (ou
Drum - Buffer - Rope en anglais) :
! optimisation de lordonnancement des goulots pour
maximiser leur production pendant leur temps
douverture,
! mise en place dun stock tampon devant ces
ressources et seulement ces ressources afin quelles
ne connaissent pas darrt de production d la
dfaillance dun quipement non-goulot (donc non
critique) en amont,
! adaptation en consquence des rgles de lancement
en production, pour vider le reste de l'usine de la
majorit de ses encours.
En pratique, on constate que cette nouvelle gestion des
flux permet de rduire de l'ordre de 50 % les cycles et les
encours.
Dans le cas prsent, lapplication du Management Par la
Contrainte fait passer les cycles de 30 jours 15 jours,
dont 6 d'attente dans le stock tampon situ devant les
fours (les goulots).
TROISIME TAPE : ORIENTER LES ACTIONS DE PROGRSUne fois ce systme en place, il est impratif dobserver
en continu le contenu de ce stock de scurit. Cela passe
par lidentification des arrives des lots de production les
plus en retard, la recherche des causes associes et leur
limination.
Applique notre exemple, cette dmarche a mis en
vidence deux activits dont les dysfonctionnements
gnraient les plus forts retards sur le goulot.
Il s'agissait :
! d'une vieille machine cisailler qui avait rgulirement
des pannes de plusieurs jours,
! d'chantillons qui se trouvaient retards lors des
analyses dans le laboratoire mtallurgique du fait de
l'inexistence d'un rudiment de gestion des priorits.
Ces points rapidement traits (en 3 semaines et pour un
investissement de 9KU), le stock tampon a pu tre rduit
dune journe pour atteindre 5 jours. Mais surtout, en
rsolvant ces deux petits problmes secondaires , qui
taient en ralit les plus pnalisants pour l'usine, le cycle
global de fabrication a galement gagn 1 jour en passant
de 15 14 jours. Ce processus d'amlioration continue,
orient par l'analyse du stock tampon, est ensuite
Schma : Le pilotage des flux selon la technique Tambour Tampon Corde de la Thorie des Contraintes
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rgulirement reproduit jusqu suppression de toutes les
autres causes de retard.
Ceci reprsente une facette peu connue de la Thorie des
Contraintes : ne nullement ignorer les non-goulots (qui
sont peut-tre 90 % des ressources dune usine !), mais
les intgrer sous un angle innovant par rapport aux autres
approches, en regardant non pas leur performance
intrinsque mais leur impact sur la performance globale de
l'entreprise.
FOCALISER LES NERGIES ET TROUVERDE LA CROISSANCE POUR VITER LES LICENCIEMENTS
Tout cela met en vidence deux atouts-cls de La Thorie
des Contraintes et du Management Par les Contraintes :
orienter les actions de progrs sur les lments qui
pjorent la performance globale du systme permettant
d'obtenir trs rapidement des gains consquents et davoir
une approche qui induit de la croissance, vitant ainsi le
redoutable amalgame le Lean est un processus de
licenciement continu .
UNE DMARCHE APPLICABLE TOUS LES SERVICESDE LENTREPRISE L O SE TROUVE LA CONTRAINTE
Dans le cas voqu, il suffisait de produire plus pour
vendre plus, ce qui actuellement n'est pas le cas de la
plupart des socits europennes.
Toutefois, le raisonnement demeure le mme si
l'entreprise prsente un dficit de commande mais que
l'analyse relve d'autres aspects de la TOC appels le
Throughput World et les Thinking Processes . Il se
pourrait par exemple que lentreprise se trouve dans la
situation suivante : elle manque de commandes parce que
les produits n'intgrent pas les dernires modes ou
fonctionnalits attendues par les clients.
En regardant non plus uniquement le processus de
production, mais lensemble de la chane de valeur de
lentreprise, la TOC va mettre en vidence lexistence dun
goulot au niveau du processus d'industrialisation et un
engorgement de l'ingnierie. Lapplication de la
dmarche en 3 tapes prsente prcdemment
permettra de dgoulotter cette activit, de lancer
plus rapidement de nouveaux produits et
daugmenter les ventes.
Une mme approche pourrait tre applique auprs
des fonctions commerciales si elles prsentaient un
goulot ; si l'efficacit commerciale dterminait les
ventes.
1 Le Management Par les Contraintes de Philip Marris (Editions d'Organisation, 2000). Un textbook en Franais qui dcrit les principes de la Thorie des Contraintes applique la gestion industrielle et expose comment en faire la mise en uvre. Voir www.management-par-les-contraintes.com.
2 Le But : Un processus de progrs permanent de Eliyahu Goldratt (Editions AFNOR 2006). Ce bestseller s'est vendu plus de 3 millions d'exemplaires en plus de 20 langues.
3 De trs nombreux ouvrages traite