La transformatioll des produits agricoles locauxau Burkina Faso: des innovations en échec

Analyse de cas sur la méconnaissance du marché

Asséta DialloOR8TOM, Burkina Faso

Résumé

Les Grands moulins du Burkina (GMB) dans leur souci de valoriser le maïs local, la société Savana avec sesobjectifs de production locale de double concentré de tomate (en vue d'en réduire les importations) et deproduction de jus de fruits locaux (mangue, tamarin) ont fait preuve d'innovation, mais ont mis au point denouveaux produits sans rencontrer l'adhésion du public. Une étude de marché, préalable au lancement des produits(pour déterminer justement les contraintes: attentes du consommateur, type du conditionnement désiré, prix...)n'a pas été faite.

L'insuccès des produits est dû non seulement à leur nature mais aussi à leur conditionnement.

Transformation of local agricultural inputs in Burkina Faso:sorne frustrated innovations. Cases analysis on market bad knowledge

Abstract

The «Grands moulins du Burkina» (GMB: Great Mills of Burkina) willing to valorize the local corn, as weIlas the Savana society (targetting to produce local double tomatoe concentrate and local fruit juice in order toreduce imports) have brought about innovations, have designed new products that have failed to meet publicadhesion.In no cases a market research, prior to products launchings was carried out (to determine the contraints:the consumers' expectations, the type of desired packaging, prices...).

The products' lack of success is not only due to the kind of the very nature of the goods proposed but alsoto their packaging.

Introduction

L'agriculture étant le secteur moteur des économiesdans la plupart des pays du tiers monde, la recherche

de mécanismes lui permettant de contribuer à la miseen place d'un processus permanent d'entraînement de laproduction par la demande des non-agriculteurs doitêtre et commence à devenir une préoccupation domi­nante dans les Etats, notamment sahéliens. La transfor-

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mationlvalorisation, qu'elle soit artisanale, semi-indus­trielle ou industrielle, des produits agricoles locaux(céréales, cultures de maraîchage telles que la tomate)participe à une meilleure adéquation de la productionà la consommation à moyen et long termes.

Le choix de la technologie est important et devrait êtreopéré en fonction des contraintes et intérêts du pays(sa stratégie de développement, son insertion dans l'éco­nomie régionale et mondiale, adaptation des équipe­ments aux produits locaux et procédés detransformation respectueux de leurs qualités nutritives).Pour que les cultures traditionnelles puissent répondreaux besoins alimentaires grandissants et de plus en plusdiversifiés des populations, notamment ceux des cou­ches urbaines croissantes, il faut améliorer les techni­ques de transformation, non seulement introduire maissurtout maîtriser les innovations. Essayons d'abord dedonner une définition au terme «innovation ». Nous nesaurons toutefois le faire sans nous référer, comme tous,à la définition donnée par J. SCHUMPETER, le pre­mier à aborder cette notion depuis le XIX· siècle.«Avant que l'innovation ne devienne ce terme sugges­tif mais indéfini, SCHUMPETER, économiste autrichienfondateur de la théorie de l'entreprise dans le modèlecapitaliste du XIX· siècle, en a donné une définitionclaire. Il s'agissait de l'introduction d'une nouveautéd'importance dans l'économie par un agent quelconquedans le but et avec le résultat d'une utilisation plusefficiente, plus satisfaisante de moyens de productionet des ressources. »1. Pour cet économiste, l'innovationtrouve son explication dans «l'exécution de nouvellescombinaisons productives », concept qui englobe cinqcas suivants:

fabrication d'un bien nouveau;

- introduction d'une méthode de production nouvelle;

ouverture d'un débouché nouveau;

conquête d'une nouvelle source de matières premiè­res ou de produits semi-ouvrés;

- réalisation d'une nouvelle organisation, comme lacréation d'une situation de monopole.2

Ajoutons cette autre définition qui dit qu'« une inno­vation est une idée, une pratique ou un objet considé­rés comme nouveaux par un individu ou un groupe. Ilimporte peu que cette appréciation de nouveauté soitobjective ou non, mesurée en termes de délai parrapport à une découverte ou un premier usage. C'estla nouveauté telle qu'elle est perçue par l'individu oule groupe qui détermine son comportement. Si l'idée

semble nouvelle pour l'individu et le groupe, c'est uneinnovation. »3

Si l'agro-alimentaire est à la base de tout processusd'industrialisation, c'est un secteur qui reflète plus quetout autre les mutations de tous ordres d'une société.Du coup, l'innovation, sans doute technologique, doitaussi prendre en compte l'environnement économique,social et culturel. Dans la conception des produits parexemple, les mobiles techniques ne doivent pas primersur les mobiles commerciaux (nature et structure dumarché, comportement des consommateurs). «La naturemultidimensionnelle de l'innovation est un trait essen­tiel à ne jamais perdre de vue »4.

Lorsque les contraintes environnementales et les habi­tudes du milieu humain (styles et croyances alimen­taires par exemple) sont ignorées, elles peuventengendrer de graves échecs dans la phase d'applicationdes processus d'innovation pourtant a priori bien inten­tionnés. «Mettre en avant les avantages d'une innova­tion n'a pas de sens si l'environnement ne permet pasd'en exploiter les potentialités.»s

Au Burkina Faso, deux unités agro-alimentaires illus­trent cette idée. Les Grands moulins du Burkina (GMB)ont été créés pour produire la farine de blé et descéréales locales (mil, sorgho, maïs). Bien après soninstallation, grâce à une volonté politique (la politiquedu «consommons burkinabè), la valorisation du maïsa été intégrée dans ses activités. De même, la sociétéSavana avait des objectifs de production locale dedouble concentré de tomate en vue de réduire lesimportations et de production de jus de fruits locaux.Le souci de valorisation des produits locaux a amenéces deux unités à mettre au point de nouveaux produitsqui n'ont malheureusement pas rencontré l'adhésion dupublic. Il convient d'abord, pour déterminer les causesdes échecs, de reconstituer les conditions dans lesquel­les ces opérations agro-alimentaires ont été conçues etmontées et de présenter ensuite les nouveaux produits.

Les Grands moulins du Burkina(GMB)6

La société industrielle «Grands moulins du Burkina»(ou encore en langue nationale dioula «Faso Mugu »),créée en 1970 par les Grands moulins de Paris est

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opérationnelle depuis 1971. A sa création, elle avaitpour objectif la production et la commercialisation dela farine de blé et des céréales locales. Un premiermoulin acquis à sa création était conçu pour traiteruniquement le blé. Des diagrammes de mouture dumaïs et du sorgho avaient été établis mais les annéesde sécheresse ont vite compromis ces tentatives. En1976, l'expérience a été reprise et a porté sur la pro­duction d'une farine composée blé-sorgho appelée« blégho ». Cette farine composée de 10 % de sorghodevait servir à la fabrication du pain. La société aconnu des difficultés de traitement dues à la structuredu grain de sorgho (friabilité de l'enveloppe, difficultéde la séparer du reste de la graine par simple tami­sage). La farine composée obtenue avait une couleurterne. L'expérience n'a duré qu'une semaine comptetenu de la réticence des boulangers. Un autre essai aensuite porté sur le manioc mais n'étant pas produitlocalement, son approvisionnement posait des problè­mes. L'essentiel des activités des GMB est alors restéla production et la commercialisation de la farine deblé.

A partir de 1984, les autorités politiques vont inciterla société à prendre des initiatives pour se diversifieret s'intéresser aux céréales locales. En 1986, les excé­dents céréaliers enregistrés relançaient l'idée de trans­formation des céréales locales pour les résorber etaccroître la consommation. La mise en œuvre d'unecapacité de traitement du maïs aux GMB s'est ainsifaite dans le cadre de la politique nationale du « con­sommons burkinabé» sans études de marché puisquela puissance publique était alors en principe capable deconvaincre le consommateur, voire de lui imposer unepréférence pour le produit national. Comme le remar­que R. TREILLON, dans les économies en dévelop­pement, la problématique de la diffusion desinnovations est toujours liée à un processus institution­nel correspondant à l'intervention du secteur public dansl'activation d'une politique de demande. Le cas desmoulins avec les mesures d'accompagnement qu'il asuscitées est un bon exemple de ce contexte institution­nel. Il en résulte que l'évaluation de la demande re­présentative des besoins revêt souvent un caractèreartificiel. (...] Les vrais déterminants sont ceux qu'ex­prime la demande solvable et c'est à eux qu'il fautrevenir pour apprécier la fonctionnalité des innovations.7

En 1988-89, l'usine des GMB a connu une extensionet un moulin mixte, utilisable tant pour le blé que pourle maïs ou le sorgho a été acquis et elle s'est alorslancée dans la production et la commercialisation des

produits du maïs. Parallèlement, l'Etat mettait en placedes projets (irrigation, motorisation, culture attelée) pourdévelopper et sécuriser la production de maïs et assu­rer ainsi l'approvisionnement des GMB. Tous les atoutsétaient donc réunis pour faire de GMB un leader enmatière de transformation de céréales locales et lemoteur du développement de la filière maïs.

Analyse de la nature des produitsproposés

Traitement du maïs grain

Le maïs réceptionné, maïs dit «sale », est nettoyé,débarrassé de ses impuretés avant d'être stocké dans lessilos à maïs propre. Pour l'opération de mouture, legrain subit un conditionnement (un mouillage qui apour but d'amener l'humidité du grain aux alentours de15 %) puis un repos (24 heures) pour permettre à l'hu­midité de pénétrer le grain. La ligne de traitement aété conçue pour traiter des grains ayant un taux d'hu­midité voisin de 13 %, alors que la production localepossède des taux plus faibles voisins de 8-9 %. Pourobtenir un bon rendement de dégermage, il faut quele grain ait environ 15 à 17 % d'humidité. L'installa­tion ne permettant qu'une réhumectation de 4 %, il estalors difficile d'obtenir les conditions idéales dedégermage. Après un repos de 24 heures, le grain estenvoyé vers un concasseur-dégermeur, une machine quia une double action de friction, donc de séparation dugerme et de concassage. Les différentes fractions issuesde cette opération sont envoyées sur un ensemble detamis et de tables densimétriques où se fera la sépa­ration en fonction de la taille et de la densité. Lesproduits obtenus sont le cribsi fin, moyen et gros. Enfonction des demandes, les différentes fractions decribsi seront reprises en raffinage pour donner du gritzet de la farine biscuitière ou en mouture intégrale pouravoir la farine de maïs utilisée dans les applicationstraditionnelles (préparation du tô par exemple). Lesdifférentes fractions ainsi obtenues sont:

- le cribsi: brisure de maïs de grosse taille, destinéeà remplacer le riz;

- le gritz: brisure de plus petite taille, destinée à êtreutilisée comme semoule;

- la farine: elle entre dans la préparation du t6 ou debouillies.

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Nature des produits

Le cribsi

Le cribsi est le premier produit obtenu au cours de lamouture du maïs. Brisure de grosse taille (taille com­prise entre 1900 et 3 000 microns), le cribsi a été conçupour remplacer le riz importé et il est appelé «riz demaïs ». Pourtant, le cribsi est difficilement assimilableau riz à divers points de vue.

Le cribsi se présente sous fonne de grains concassés,de tailles diverses, alors que les grains de riz sonthomogènes.

Le goût des deux produits diffère et le riz est plustendre que le cribsi.

Le temps de préparation du cribsi est plus long. Ildemande un trempage préalable de 5 à 8 heures pourrendre le produit assez tendre, alors que le temps depréparation du riz n'excède pas 2 heures. En plus, ildemande beaucoup plus d'ingrédients pour la prépara­tion de la sauce qui l'accompagne pour avoir un goûtassez acceptable. De ce fait, sa consommation engen­dre des dépenses plus importantes (dépenses d'énergie,de temps, d'ingrédients) que celles qu'occasionne laconsommation du riz.

Le prix du cribsi n'est pas suffisamment différent decelui du riz; il est proposé à 155 FCFAJkg tandis quele riz est vendu à 175 FCFAJkg. Il ne faut pas perdrede vue que les ressources que le demandeur potentielest à même de mobiliser constituent une contraintefondamentale. 8

Si l'on tient compte de l'évolution des styles alimen­taires surtout urbains, de plus en plus orientés vers lesproduits rapides et faciles à préparer, impliquant gainen temps de préparation9, le cribsi n'a pas une grandeplace sur le marché. P. GINIES et Y. JADOT, après uneprojection des structures de consommation céréalière auBurkina Faso à l'horizon 2010, aboutissent à la con­clusion que les repas préparés à la maison reposerontde plus en plus sur des aliments simples et rapides àpréparer. Tous les facteurs mentionnés ci-dessus nepermettent donc pas au cribsi de jouer son rôle deconcurrent au riz, céréale importée. Il semble pourtantqu'au Sénégal l'expérience du cribsi a mieux réussi.

Cette innovation en produit a vite connu ses limitesparce que dès l'origine, le fait de vouloir comparer deuxproduits (cribsi et riz) fondamentalement différentscomme produits concurrents a été un mauvais position-

nement. «Qui oserait contester l'importance des sché­mas culturels dans la manière qu'ont les hommes dese nourrir? »10. Présentés comme concurrents, les con­sommateurs essayeront de trouver des similitudes et desdifférences entre les biens et opteront pour l'un ou pourl'autre produit concurrent. Les consommateurs onttrouvé d'autres formes d'utilisation pour le cribsi, labouillie. Une étude de marché aurait peut-être permisde positionner le cribsi comme un nouveau produit etnon comme s'apparentant à un autre produit de grandeconsommation.

Le gritz

Le gritz, brisure plus petite que le cribsi, est proposépar les GMB comme semoule. Son utilisation comporteégalement des contraintes mais elles sont d'une moin­dre importance par rapport à celles liées à l'utilisationdu cribsi.

Tout comme le cribsi, le gritz demande un temps detrempage préalable de 3 à 4 heures, donc relativementmoins long.

Il exige aussi pour la préparation de la sauce beaucoupd'ingrédients pour rendre le goOt du plat assez bon.

Sa couleur terne ne favorise pas non plus son accep­tation auprès des ménagères qui préfèrent une brisureplus brune (comme le couscous arabe) ou plus blan­che (comme le couscous préparé à base de farine demaïs artisanale).

Il est aussi mal positionné car proposé comme semoule,il est plutôt utilisé pour la bouillie.

Il possède cependant quelques avantages. De par safonne, il s'apparente plus à la semoule et son prix estconcurrentiel face au couscous de blé. Il est vendu à200 FCFAJkg contre 600 FCFAl500 g (soit 1 200 FCFNkg) de couscous arabe.

Cette innovation en gritz est plus porteuse de perspec­tives de succès que le cribsi. Elle nécessite cependantdes améliorations, en l'occurrence la précuisson duproduit afin de le rendre plus tendre et plus facile àpréparer.

La farine de maïs

Contrairement aux deux autres produits, la farine desGMB ne constitue pas un nouveau produit en soi.L'innovation réside dans sa technique de fabrication(mouture par voie sèche). Avec cette technique, lafarine obtenue contient moins de fibres (issues de l'en-

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veloppe) et moins de matières grasses (provenant dugerme). Ceci évite le rancissement de la farine etaméliore sa durée de conservation. Le rendement en tô(une pâte obtenue à partir de la farine et largementconsommé au Burkina Faso) se trouve aussi améliorépuisque mieux la farine est séchée, plus le volume dutô obtenu est important. Pourtant, malgré ces avanta­ges, les consommateurs préfèrent encore la farine ar­tisanale, obtenue grâce aux moulins de quartier quitraitent les céréales par voie humide. La couleur et legoût des deux farines sont différents, la farine artisa­nale étant plus blanche et le traitement par voie hu­mide donne au tô un goût plus acide que celui du tôà base de farine des GMB. De l'avis de certains con­sommateurs, avec la farine des GMB on obtient un tôayant un arrière goût quand on le mange et provoqueune sensation de démangeaison de la gorge. L'erreur del'innovation ici a été de vouloir proposer un produitsemblable à un produit traditionnel utilisé depuis long­temps et obtenu, avant même les moulins artisanaux,grâce aux meules puis au pilon et mortier. Le consom­mateur recherchera donc toujours ce goût du tô qu'ila connu depuis son enfance et au moindre écart, il s'enrendra vite compte et rejettera le nouveau produit.

De plus, le problème du prix de vente se retrouve pourla farine. Elle est vendue à 195 FCFAlkg, soit près de480 FCFNassiette « yoruba» (unité de mesure, environ2,5 kg) alors que celle disponible sur les marchés (fa­briquée par les moulins artisanaux) est proposée à400 FCFNassiette.

A la différence du cribsi, la farine des GMB aurait dûêtre un très bon concurrent de la farine artisanale ouen tout cas avoir sa place sur le marché avec la fa­cilité de conservation due à sa nature sèche. Mais parceque la farine sert dans la préparation d'un plat tradi­tionnel, le tô, largement connu, tout changement danssa nature (finesse, couleur) et dans son goût provoquedes réticences parce que l'on touche au côté tradition­nel. Le nouveau produit doit être dans ce cas aussi bon,sinon meilleur, que le produit familial ou être unproduit qui sort du référentiel familial et culturel.

Les obstacles à la distribution des produits finis serépercutent sans doute sur les fournisseurs de matièrespremières dont le débouché est l'unité agro-industrielle.L'examen de l'approvisionnement des GMB permet deconstater qu'ils ne cherchent pas à remplir le rôle quileur était assigné par les pouvoirs publics dans ledéveloppement de la production nationale de maïs. Eneffet, pour sécuriser le ravitaillement des GMB, l'Etat

avait investi près de 600 millions de francs CFA dansle barrage du Sourou (la Caisse française de Dévelop­pement avait participé à hauteur de 800 millions deFCFA) et en a fait une plaine irriguée où sont cultivésle maïs et le riz. Plusieurs centaines de familles ontété déplacées et d'autres sont venues s'y installer pourl'exploitation (le nombre total de familles pour l'exploi­tation était de 130 en 1992). Près de 400 hectares sontactuellement consacrés à la culture du maïs et grâceà la maîtrise des techniques de culture et aux variétéssélectionnées, les paysans ont atteint de bons rende­ments: de 3 t/ha la première année du projet (1985)à 5 t/ha en 1992, soit des gains en productivité de plusde 60 % entre 1985 et 1992 (avec les techniques tra­ditionnelles de culture, les rendements atteignent àpeine 2 tlha). Pourtant, les GMB s'approvisionnentauprès des commerçants de la place qui achètent leurmaïs là où il est le moins cher possible. Dans cesconditions, ni la qualité ni la provenance ne sontgaranties. C'est ainsi que les GMB transforment le maïsdu Ghana, du Bénin ou du Togo alors que les paysansdu Sourou devraient être ses fournisseurs privilégiés. Ducoup, les producteurs du Sourou et du projet motori­sation se trouvent confrontés au problème de débouchéde leurs produits, facteur bien sûr limitant leur inno­vation dans la culture du maïs. « ...11 ne suffit pas auxpaysans de produire plus et mieux, encore faut-il qu'ilspuissent valoriser cette amélioration »11.

Au mieux, l'innovation doit être conçue pour toute lafilière (production, transformation, consommation, dis­tribution...) et non pour un segment donné afin d'évi­ter des blocages à certains niveaux. R. TREILLON noteen effet que « pour être efficace, pour fonctionner, touteinnovation doit être «accompagnée »12.

L'Etat avait perçu cet aspect et c'est justement pour celaqu'en même temps qu'il incitait les GMB à transfor­mer le maïs, il mettait parallèlement en œuvre le projetSourou pour la culture de cette céréale. Une maïseriedevait même être exploitée à Mangodara, non loin deBanfora (lieu d'implantation des GMB). Mais avoirpensé aux mesures d'accompagnement est une chose,une autre était d'amener les GMB à s'approvisionner àces lieux précis, et le constat est là, décevant.

Le circuit de distribution

«Le mode de distribution d'un nouveau produit cons­titue un élément fondamental au succès de ce produit

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Source: Documents GMB La hausse des ven-tes de cribsi en

1992 s'explique par la commande des brasseries pourla fabrication de la bière. Le cribsi étant moins cherque le gritz (qui est mieux adapté), elles ont opté pource dernier. D'ailleurs, à ce jour, les brasseries consti­tuent les seuls clients importants des GMB. Le tableaudétaillé des ventes de l'année 90 le prouve.

la farine artisanale) n'a pas été utilisé par les GMB.Une étude faite bien après le lancement des produitspar des chercheurs du CEDRES (Centre de d'études dedocumentation et de recherches économiques et socia­les) avait révélé que 92 % de l'échantillon des reven­deuses étaient prêtes à commercialiser la farine GMBsi une marge intéressante leur était accordéel4

• Nouspensons qu'elles auraient pu faciliter la vulgarisation ducribsi et du gritz même si ces deux produits devaientservir pour la bouillie.

L'expérience des GMB en matière de fabrication et devente n'a pas permis de faire pénétrer plus avant lemaïs dans la consommation, au contraire, l'image desproduits industriels s'est dégradée.

Dans ce cas, le but même de cette innovation deproduit n'a pas été atteint. Cependant, elle peut engen­drer d'autres améliorations suite au constat actuel. Dansle cadre de l'étude sur la filière maïs, des actions ontété proposées en vue de la redynamiser. L'échec d'unecréation donnée est sans doute source de la réussited'une autre. On se base sur les enseignements tirés dela première, on essaye d'améliorer, de combler les

19925003,7

12,21

19913080

207

199041

1622

CribsiGritzFarine

sur le marché »13. Les GMB disposent d'un dépôt àOuagadougou et tous les produits du maïs et du bléy sont stockés. C'est de ce dépôt que s'effectue ladistribution à Ouagadougou et d'autres centres urbainsnon loin de Ouagadougou. Au début, seuls Faso Yaar(magasins d'Etat où sont vendus les produits de grandeconsommation) et quelques commerçants assuraient lavente des produits maïs des GMB. Mais le volume desventes a vite découragé ces derniers, d'autant plus que

le conditionnementVente de produits maïs (en tonnes). ne permettait pas

une longue conser­vation des produitsvite attaqués parles charançons.

Vente de produits maïs: 1990 (en tonnes).

ProduitsPoints de vente Observations

Gritz Cribsi Farine

Brasseries 111 30 Enlèvements réguliersEau Vive Bobo 0,180 0,036UFB Banfora 0,370 2,370Azar Georges Self (service Bobo) 0,342 0,324 0,414 RégulierFaso Yaar 2,816 1,466 2,363 RégulierVente détail GMB 46,468 24,961 26,177 RégulierCommerçants grossistes 1,095 1,090 30,090 Retour prévisible, stock non écoulé

TOTAL 162,271 60,211 59,080

Source: GMB

On remarque que les brasseries sont les principauxacheteurs et des acheteurs sûrs. A côté il y avait aussiun restaurant «Eau Vive Bobo », l'association féminine(UFB) et quelques points de commerce (tel AzarGeorges self). Comme nous le disions, les commerçantsn'arrivaient pas à vendre rapidement leurs produits etfinalement les retournaient aux GMB. Les intermédiai­res des GMB sont de nos jours de moins en moinsnombreux.

Le circuit traditionnel des femmes (les revendeuses de

lacunes et de là même naît une autre innovation.Comme le note R. TREILLON, on admet que dans denombreux cas l'offreur d'innovation doit travailler à lafois à produire l'innovation et le groupe destinataire estune avancée importante permettant de renouveler lescadres de pensée, une avancée qui permet de passer del'innovation accomplie à l'innovation en train de sefaire15. Il ajoute plus loin, en citant M. GOLD, 1980,que «... l'innovation se présente comme un processuscontinu où sont testées en permanence possibilités etlimites» 16.

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La Savana

La Savana est une société agro-alimentaire transformantdes fruits et des légumes. Elle a été créée en 1977 eta été localisée à Bobo-Dioulasso, deuxième grande villedu Burkina Faso. Elle avait pour objectif la valorisa­tion des ressources fruitières (mangue, tamarin) etmaraîchères (tomate) locales. Elle devait surtout permet­tre de limiter l'importation du double concentré detomate qui grevait la balance commerciale du pays(119 millions de francs CFA pour la valeur d'importa­tion de 198717). L'unité de 1977 est une unité livréeclef en main mais son fonctionnement n'a duré que 6ans à cause des contraintes liées aux équipements, auxproduits et à leur conditionnement. 18

Les jus de fruits étaient conditionnés en sachetsdoypack (20 cl) et cela a posé d'énormes problèmes destabilité et de stockage. Quant aux équipements, ceuxlivrés n'ont pas pu produire le double concentré detomate comme prévu.

Ces difficultés techniques et de gestion ont conduit àla fermeture de l'unité. Elle a ensuite été restructuréeet réouverte en 1987. De nouveaux équipements ont étéinstallés pour le conditionnement des jus de fruits etla transformation de la tomate.

Les produits de la Savana

Les jus de fruit (mangue, tamarin)

La Savana fabrique des jus à partir des fruits locauxque sont la mangue et le tamarin. Au Burkina lamangue est très largement produite, surtout dans lesrégions de l'Ouest (Bobo-Dioulasso, Banfora, Orodara).Durant la période de mars à septembre, on enregistred'énormes productions. La mangue étant un produitsaisonnier et dont la conservation est difficile. il fal­lait trouver un débouché et c'est ainsi que l'objectif dela transformation a été assigné à la Savana (sa loca­lisation à Bobo-Dioulasso devait lui permettre un ap­provisionnement assez facile).

Le tamarin est un produit de cueillette et sa culturen'est pas encore maîtrisée. Le tamarinier a un cycle trèslent et à long terme le problème de l'approvisionnementrisque de se poser. La consommation annuelle de ta­marin est d'environ 60 tonnes. 19

La restructuration a permis de résoudre la question de

stabilité des jus de fruit par l'emballage qui est main­tenant la bouteille. Il se forme un dépôt au fond duflacon et certains consommateurs sont méfiants. Parcontre, pour d'autres ceci traduit l'état naturel du jusqui est beaucoup apprécié par les expatriés. Jusque là,aucune enquête de consommation n'a été réalisée pourdéterminer la qualité de produit désiré par le consom­mateur.

Le prix des jus de fruits, produits locaux, est plus cherque les autres boissons non alcoolisées de même taille,proposées par les brasseries de la place. Cette nou­veauté se heurte non seulement au problème de qua­lité mais aussi à celui du prix. Etant des produitslocaux, ils devaient d'abord satisfaire la demande demasse par des prix attractifs.

Le double concentré de tomate

A la réouverture de l'unité en 1987, la première pro­duction de tomate a été présentée sous l'étiquette deproduit naturel alors qu'il est connu de tous que lesménagères utilisent le double concentré de tomate pourrougir la saucéo. A défaut du double concentré, cer­taines achètent la poudre de graines de rocouyer et deson de maïs pilés ensemble pour colorer leur sauce.21

Les variétés locales de tomate n'étant pas les meilleu­res pour obtenir la couleur rouge souhaitée par lesconsommateurs, la Savana a importé des semencesd'Italie. Les producteurs ont été choisis et organisés. Laréponse aux importations de concentré n'était peut-êtrepas de produire du concentré de tomate mais de dé­velopper la production de «vraie» poudre de tomate22•

La société livre aux producteurs les semences et retientle coût de celles-ci lors de la vente des tomates. Ceciréconforte notre idée selon laquelle l'innovation doitêtre réfléchie pour toute la filière sinon elle engendredes effets (qui peuvent être positifs ou négatifs) sur lessegments autres que ceux sur lesquels elle s'appliquedirectement. Le souci de limiter les importations dedouble concentré de tomate s'est traduit par l'introduc­tion d'une nouvelle variété de tomate et une spéciali­sation de certains paysans (près de 40) dans saproduction. La transformation industrielle a généréd'autres activités qui engendrent sans doute l'améliora­tion des revenus monétaires. Mais pour que ceci sepoursuive et s'améliore, il faut que le double concen­tré de tomate trouve à son tour un marché favorable,ce qui n'est pas le cas.

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Il a fallu que la Savana rencontre des problèmes dedistribution de ses produits pour qu'elle essaie dechercher à comprendre les phénomènes liés à leurconsommation. Des enquêtes de consommation effec­tuées par des étudiants de l'Ecole supérieure des scien­ces économiques (ESSEC)23 ont permis de déterminerquelques insuffisances.

Sur l'échantillon choisi, près de 97 % des femmes ontrépondu être utilisatrices de concentré de tomate. Plu­sieurs variables ont été alors étudiées afin de détermi­ner leurs motivations d'achat. Entre autres, le goût, lacouleur, la consistance et la taille des boîtes ont étéretenus. L'enquête a fourni les résultats suivants: 61 %de l'échantillon trouvaient que le goût était très impor­tant, 87,8 % accordaient de l'importance à la couleur.D'ailleurs, parmi celles qui ne voulaient pas consom­mer le concentré de tomate Savana, 70 % ont donnécomme raison la couleur. Avant l'enquête, la Savanaavait l'idée selon laquelle les petits conditionnementsétaient plus vendus et elle a donc axé la productionsur ces derniers. A son grand étonnement, ces boîtesconstituent le gros de leur stock de concentré de to­mate. L'enquête a par la suite révélé que 79 % del'échantillon enquêté affirmaient acheter le concentrépar cuillerée à cause de leurs maigres finances et desdifficultés de conservation. Ceci signifie donc que lesgrosses boîtes sont plus faciles à vendre à cause desdétaillantes (celles qui revendent le concentré par détail,la cuillerée).

L'enquête a montré que les utilisateurs désirent undouble concentré de tomate moins acide, très rouge, degranulométrie grossière et avec une pâte non collant àla cuillère et une consistance prononcée. «Cette en­quête nous a permis d'année en année, d'apporter lesaméliorations nécessaires» a dit le Directeur techniquede l'unité24. Dans la conclusion de sa communicationil ajoute: «Au niveau de la direction commerciale,j'insisterai particulièrement sur l'importance des étudesde marché, ce qui nous permet de nous situer sur lesbesoins des consommateurs. La Direction techniquedevrait s'équiper en conséquence afin de satisfaire lesexigences des consommateurs dégagés par les études demarché. »25.

Ceci signifie que l'innovation technologique ne peutavoir de succès que lorsqu'elle intègre en son sein, lescontraintes du marché, donc les aspects commerciaux.

R TREILLüN distingue cinq composantes de politiquesà mettre en jeu pour favoriser la diffusion d'une inno­vation. Il s'agit de:

- une politique de segmentation débouchant sur ladéclinaison des caractéristiques du produit en fonctiondes marchés cibles visés;

- une politique de communication; la diffusion desproduits industriels ou des produits de consommationappelle un effort promotionnel important;

- une politique de distribution dont l'enjeu est lapossibilité de délivrer l'innovation aux destinatairespotentiels. Pour les produits de consommation, la dis­tribution nécessite le concours d'un ou plusieurs inter­médiaires (distributeurs, commerçants), et selonl'organisation de la filière, l'offreur aura intérêt à con­centrer ses efforts sur la demande finale ou la demandeintermédiaire (maillon commercial) ;

- une politique de force de vente;

- une politique de priX.26

Toute politique active des offreurs dans la diffusion desinnovations joue sur plusieurs plans, la combinaisonrésultante constituant ce que l'on appelle une action demarketing-mix. Celle-ci vise à relier l'efficacité d'unestratégie aux variables d'action qui la composent maisaussi aux effets de synergie ou de substitution associésà leur interaction. 27

La distribution des produitsde la Savana

La distribution s'effectue grâce aux grossistes et auxrevendeurs. Pour la boisson et le concentré de tomate,il existe déjà des réseaux de distribution importants.Seulement, pour les produits de la Savana, la lenteurdes ventes due à la non appréciation des produits parles consommateurs font que les distributeurs s'y désin­téressent. La marge bénéficiaire pouvant jouer sur lamotivation des vendeurs n'est pas aussi incitative. Pourle double concentré de tomate par exemple, la margeobtenue sur le concentré importé est plus élevée quecelle du concentré de la Savana. Se pose alors leproblème du coût de production.

Analyse des causes des échecs

Le choix de la technologie

Les causes des échecs d'innovation des deux unitésagro-alimentaires sont similaires. Les GMB, à leur

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création, avaient pour objectifs la production et lacommercialisation de la farine de blé et des céréaleslocales. Pourtant, le premier moulin acquis à l'époquene pouvait traiter que du blé. Des diagrammes demouture des céréales locales avaient été conçus maisle procédé étant différent de celui du blé, les tentati­ves ont été abandonnées (le cas du sorgho en 1976).Ce n'est que 17 ans plus tard qu'un autre moulin mixte,qui peut cette fois-ci traiter le blé et les autres céréa­les, a été acquis. Mais le problème technologiquedemeure toujours. Pour le maïs, le taux d'humiditérequis pour obtenir un bon rendement est de 17 %.Avec un taux maximal de réhumectation de la machinede 4 %, le maïs à traiter doit alors avoir un tauxd'humidité de 13 %. A ce taux, les conditions deconservation de la céréale ne sont pas faciles et lesproducteurs parviennent à des taux plus faibles, del'ordre de 9 %. Dans ce cas ci, l'innovation technolo­gique n'a pas tenu compte de la nature de la matièrepremière locale (taux d'humidité du maïs local), ce quiconduit à d'autres opérations supplémentaires deréhumectation. Toutefois, le taux est tel que l'opérationne permet pas d'obtenir un bon rendement du traite­ment.

Les problèmes technologiques sont aussi survenus pourla Savana « 1» (avant restructuration). Dans son soucide valoriser les ressources fruitières et maraîchèreslocales, elle a importé une unité livrée clef en main.Après son installation, les équipements n'ont pas puproduire le double concentré de tomate, alors que laSavana avait pour mission de réduire les importationsdu produit en proposant un produit local. Sa missiona du coup été compromise et les difficultés ont con­duit à sa fermeture après 6 ans seulement de fonction­nement.

Outre cet aspect, se pose aussi la question de la ca­pacité de production. D'une manière générale, les unitésindustrielles installent des équipements ayant d'impor­tantes capacités de production en oubliant peut-être quele marché est restreint. Le marché national n'est pasimportant (les produits industriels étant en généraldestinés aux populations urbaines moins nombreusesque celles des zones rurales) et l'exportation est sou­vent compromise parce que dans la sous-région onretrouve presque les mêmes types d'unités et sur le planinternational la compétitivité étant très poussée, lesproduits ont peu de chance de succès. Par exemple, lesGMB ont une capacité théorique totale (capacité desdeux moulins) d'environ 185 tonnes par jour. Cettecapacité dépasse celle de l'absorption du marché, étant

donné que depuis leur création, les GMB n'ont jamaisproduit plus de 100 tonnes par jour, soit environ 55 %de la capacité théorique. Selon C. FREEMAN, 1988,« la généralisation la plus extrême que l'on puisse sepermettre à propos de l'innovation technique, c'estqu'elle inclut toujours la synthèse d'une certaine caté­gorie de besoin avec certaines possibilités techniques.La manière dont cette synthèse est effectuée et exploi­tée revêt des formes très variées et dépend non seu­lement du point où en sont arrivées les techniques maisaussi des motivations individuelles, des formes deplanification, des pressions qui s'exercent au sein del'organisation ainsi que des influences externes, politi­ques, sociales et économiques »28.

Le choix de la technologie est donc important et doitêtre opéré en fonction des contraintes économiques dupays et de l'adaptabilité des équipements à la naturedes matières premières locales. Comme l'a si bien notéR TREILLON, les propriétés conférées aux machinespar les constructeurs des pays développés (simplicité,robustesse, faible coût) ne les préparent pas de façonautomatique à répondre à d'autres conditions d'exploi­tation. Ainsi, comment diffuser des matériels réalisantcertaines transformations alimentaires sachant que lecoût des produits obtenus est forcément supérieur àcelui des filières artisanales ?29. On comprend aisémentque parfois le choix est limité, du fait même de ladifférence des conditions économiques des pays four­nisseurs, pays fortement industrialisés où la fabricationdes équipements se fait en série. On peut difficilementimaginer qu'il y ait des modifications sur un petitnombre de machines pour quelques clients.

Les contraintes du marché

Aux obstacles liés aux technologies, s'ajoutent lescontraintes du marché (exigences des consommateurspour la qualité, le prix, le conditionnement...). R.TREILLON nous fait remarquer que les variables enrelation avec une situation de réussite ou d'échec (d'uneinnovation) sont les variables associées à une vision demarketing, ce terme servant à désigner la compréhen­sion des besoins des utilisateurs. II ajoute que cettecompréhension active doit intervenir à un stade trèsprécoce de la démarche d'innovation et rester présentetout au long de son développement.3o

Les GMB et la Savana se sont lancés dans leurs pro­ductions sans étude de marché. D'une manière générale,

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dans les pays en développement, pour certains produitsil n'est pas facile de procéder d'abord aux études demarché parce qu'il existe peu ou pas d'expériences pourdes comparaisons et permettre aux nouvelles unitésd'éviter les erreurs. C'est le cas des produits des GMB.Auparavant, il n'existait ni de gritz ni de cribsi sur lemarché. Que devait alors faire cette société ? Se basersur l'expérience des autres pays (Sénégal par exemplequi s'est aussi lancé dans les activités de transforma­tion du maïs) ou produire un échantillon et faire untest de produits? Dans le premier cas il y a peut-êtrerisque d'erreur mais le second aurait sans doute permisde connaître les exigences des consommateurs locauxen vue de penser aux conditions d'amélioration desproduits. Les GMB auraient alors peut-être compris queles consommateurs recherchaient des produits plusfaciles à préparer et auraient cherché des solutions pourla précuisson des produits (cribsi et gritz). Mais il fautaussi que l'unité soit suffisamment motivée pour lavalorisation du maïs pour rechercher des conditionsoptimales pour atteindre l'objectif.

La Savana avait des conditions plus favorables d'étudede marché (pour le concentré de tomate mais pas pourles jus de fruits) parce que le double concentré detomate est largement utilisé et elle aurait pu facilementenregistrer les préoccupations des utilisateurs. «L'enjeuest de déterminer le besoin ou la demande, de sélec­tionner les réponses possibles, d'affiner la forme del'innovation, d'observer, sur un échantillon, la réaction,l'appropriation... »31.

Les consommateurs sont «maîtres» du marché et laréussite d'une innovation de produit dépend de la sa­tisfaction de leurs exigences. «La reconnaissance durôle actif du destinataire oblige à compter avec ladiversité des valeurs, des attitudes et des comportementspropres à une société ou une époque.»

Le volume des ventes des produits conditionne sansdoute la viabilité d'une unité industrielle. Il faut queles marchandises proposées contiennent des caractéris­tiques qui influent sur les motivations d'achat desconsommateurs. Cet aspect a manqué aux produits maïsdes GMB et à ceux de la Savana. Les premiers requiè­rent un temps de préparation très long, engendrant desdépenses importantes en énergie et en budget, alors quele consommateur urbain, celui qui est d'ailleurs visé,s'oriente de plus en plus vers les produits industrielsde bonne qualité et faciles à préparer. Les deuxièmesde par leur goût, leur couleur (concentré de tomate) etleur prix (concentré de tomate et jus de fruits) n'arri-

vent pas à intéresser efficacement les consommateurs.

Le choix de la taille des conditionnements est aussi unfacteur non négligeable. Très souvent, on se dit que lafamille africaine est une famille élargie et que parconséquent il faut des conditionnements de grandetaille. Ceci n'est pourtant pas vrai pour tous les pro­duits. Certains produits ne sont pas consommés par tousles membres de la famille et dans beaucoup de famillesdes classes moyennes et pauvres, les achats se font aujour le jour. La corrélation entre la taille du ménageet celle des conditionnements n'est vraie que pourcertains produits, les produits de base tels que lescéréales, tandis que d'autres sont plutôt liés au pouvoird'achat et c'est le cas du concentré de tomate.32

Pour la réussite d'une création, il faut que les produitss'adressent à la fois aux couches aisées en valorisantle produit par la publicité et un conditionnement res­pectant toutes les conditions d'hygiène et de fonction­nalité et à la demande de masse par son faible prixqui le rendra attractif. Il s'agit de concilier plusieursobjectifs simultanément, comme le riz qui, en répon­dant à des motivations différentes des consommateurs(facilité de préparation, consommation par beaucoup de« pauvres» du riz préparé et vendu dans la rue...),satisfait l'ensemble de la population.33

La mise en place d'un circuit efficace de distributionest également nécessaire. Si nous prenons le cas desGMB, le circuit de commercialisation des produits demaïs était les magasins Faso Yaar (magasins d'Etat) etquelques commerçants grossistes. La structure de com­mercialisation de la farine de maïs qui existait auraitpourtant pu être utilisée pour faciliter la vulgarisationdes produits, surtout que cette structure était compo­sée de femmes, celles-là même qui effectuent généra­lement les achats.

«Les investissements dans les technologies de transfor­mation et de stockage pour améliorer l'offre ne sontrentables que dans la mesure où ils permettent demettre sur le marché, à prix adéquat, grâce à un sys­tème de distribution fonctionnelle et une promotionefficace, des produits agro-alimentaires qui correspon­dent à la demande des consommateurs africains tant auplan national que régional »34. Les prix doivent êtreadéquats, surtout pour les produits substituables si l'onveut toucher la demande de masse.

«Dans bien des cas d'innovation, le marché et leproduit doivent être créés dans le même mouvement,que les possibilités techniques et les débouchés doivent

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être ajustés comme les «deux lames d'une paire deciseaux ». La prise en compte des «deux lames duciseau» (l'offre et la demande) revêt un intérêt essen­tiel: par elle, est mise en scène une mobilisationgénérale des intelligences. Ceci permet aussi de con­sidérer l'innovation comme un processus3S.

Conclusion

Les Grands moulins du Burkina (GMB) et la sociétéSavana, deux unités agro-alimentaires, se sont lancésdans la transformation des produits agricoles locaux.Mais ce souci de proposer des produits nouveaux pourles substituer aux importations (double concentré detomate) ou pour concurrencer celles-ci (cribsi pour leriz et gritz pour le couscous précuit) s'est vite heurtéà des obstacles, technologiques d'abord puis commer­ciaux.

Les obstacles technologiques sont surtout dus au choixdes équipements. Les objectifs ont été clairement énon­cés mais les technologies importées n'ont pas permisde les atteindre. Les processus de production ne se sontpas adaptés à la nature des matières premières (maïspour les GMB, tomate, mangue et tamarin pour laSavana).

Les problèmes commerciaux sont le fait de la naturedes produits finis proposés aux consommateurs. Lesproduits maïs des GMB ne répondent pas aux préoc­cupations actuelles des consommateurs urbains (ceuxqui sont visés) qui sont la recherche de la facilité etde la rapidité de la préparation des aliments. Le gritzet le cribsi n'étant pas précuits, ils demandent un tempsde trempage très long pour obtenir un produit plustendre. Quant au double concentré de tomate produitpar la Savana, il a été rejeté par les consommateursaussi bien pour son gofit que pour sa couleur.Culturellement, le gofit est très important. L'innovationentraînant l'introduction de nouveaux produits dans leshabitudes alimentaires passent mieux que celles procé­dant par l'amélioration des produits déjà existants. Cefut le cas de la pâte d'arachide industrielle (la pâte étaitobtenue d'une manière artisanale) et la farine de maïsdes GMB...

Outre la nature des produits, le problème du position­nement des produits est aussi d'importance. Les deuxproduits GMB (gritz et cribsi) sont présentés comme

concurrents de ceux qui leur sont fondamentalementdifférents. Au lieu de les utiliser comme tels, lesconsommateurs ont trouvé d'autres formes, preuve deleur mauvais positionnement. Le double concentré detomate qui devait se substituer à celui d'importation aété présenté comme naturel au départ alors que lesutilisatrices étaient plus motivées par la couleur rougedans l'acte d'achat.

Aucune étude de marché n'a été faite avant le lance­ment des produits. Après la mise en vente de sesproduits, les grands moulins ont financé une étudeportant uniquement sur la consommation et la distri­bution de la farine de maïs. Le gritz et le cribsi n'ontpas été pris en compte alors qu'ils constituent uneinnovation pour les GMB. L'étude de marché permetd'éviter certaines erreurs ou d'en corriger. Par exemple,la Savana qui mettait l'accent sur la production depetites boîtes de double concentré de tomate (70 g ou140 g) s'est rendue compte (après une étude réalisée pardes étudiants de l'Ecole supérieure des sciences écono­miques de Ouagadougou)36 que la majorité des utilisa­trices du produit achetait par cuillerée et que parconséquent les grosses boîtes (2 200 kg ou 800 g)étaient plus appropriées. Au Burkina Faso la vente parpetites quantités est très importante malgré la grandetaille de la plupart des familles. Ceci est lié à lafaiblesse des revenus.3?

L'innovation de produit doit donc intégrer les contrain­tes de la demande sur le marché. Le mécanisme éco­nomique offre/demande implique d'inclure lesparamètres culturels et sociaux, les styles et les modesde consommation étant non stabilisés car la société esten perpétuelle mutation, conséquence du mouvementd'urbanisation.

L'innovation dans les industries agro-alimentaires estcomplexe et doit prendre en compte plusieurs variables(technologiques, économiques, culturelles, sociales...).Lorsqu'elle est recherchée dans un secteur donné, elledoit être analysée pour toute la filière. Si l'unité agro­alimentaire fabrique des produits, il faut que ceux-citrouvent des débouchés pour lui permettre de faire desapprovisionnements réguliers et importants auprès desproducteurs qui, eux-aussi, en fonction de la demandevont tenter d'augmenter et d'améliorer leurs productions.Il s'en suit alors des effets d'entraînement qui peuventêtre négatifs s'il y a échec à un niveau donné de lafilière.

Il est nécessaire que le marché soit réorganisé et res­tructuré et que l'on pense à une intégration régionale

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par le marché. Il est évident que l'étroitesse du mar­ché constitue un obstacle pour la survie des unitésindustriel1es38• La réorganisation s'impose de ce fait auniveau des systèmes de distribution. Il en est de mêmepour la production, base de toute activité de transfor-

Notes

mation. Il faut que les producteurs puissent fournir desmatières premières locales adaptées pour les unités detransformation. Des actions sont alors nécessaires surchaque segment en vue de dynamiser la filière dans sonensemble.

1. G. SERPANTIE, 17-18 octobre 1991, «Point de vue d'un agronome sur l'innovation dans l'agriculture tropicale» L'in­novation en milieu agraire, Recueil de textes pour la Table - Ronde du Laboratoire d'Etudes Agraires, Centre ORSTOMde Montpellier.

2. J. SCHUMPETER,1926, traduction française 1935, cité par Alain GELEDAN, 1988, «Histoire des pensées économiques- Les contemporains », Sirey, Paris, p. 456.

3. ROGERS, SHOEMAKER, 1971, cités par Roland TREILLON, 1992, «L'innovation technologique dans les pays du Sud- Le cas de l'agro-alimentaire », ACCT-CTA, Karthala, p. 70.

4. R.TREILLON, 1992, op. cité, p. 205.

5. Idem, p. 92.

6. Les analyses relatives à l'unité ont été en grande partie tirées de l'étude de la filière maïs «Etude pour un programmed'appui à la filière maïs» dans le cadre du PASA (Programme d'ajustement du secteur agricole) réalisée par: Paul GINIES,Michel LESCANNE, Asséta DIALLO et Stanislas ILBOUDO, rapport provisoire, mars 1993 (pour le compte du ministèrede l'Agriculture et des Ressources animales et du ministère du Commerce de l'Industrie et des mines du Burkina Faso).

7. R TREILLON, op. cit., p. 76-77.

8. R TREILLON, op. cit., p. 133.

9. T. THIOMBIANO, T. A. REARDON, C. L. DELGADO, 1988, «La substitution des céréales locales par les céréalesimportées: la consommation alimentaire des ménages à Ouagadougou, Burkina Faso », Série des résultats de recherche nO 002,CEDRES-IFPRI.

10. Roland TREILLON, op. cit., p. 180.

11. Idem, p. 172.

12. Idem, p. 81.

13. K. SAWADOGO, G. SIRPE, Etude sur la consommation de la farine de maïs à Ouagadougou et à Bobo-Dioulasso.Résultats d'enquêtes auprès des ménages, commerçants et revendeuses de farine de maïs, CEDRES/GMB, octobre 1987.

14. Ibidem, p. 40 et 50.

15. R TREILLON, op. cit., p. 122.

16. M. GOLD, 1980, cité par R. TREILLON, op. cit., p. 140.

17. DIALLO Asséta, Les fondements micro-économiques de la stratégie d'adaptation de l'offre à la demande de produitsalimentaires, Mémoire de DEA, Faculté des sciences économiques et de gestion, Université de Ouagadougou, Février 1992,p.5.

18. YACOUMBA Doulaye, Directeur technique de la Savana, communication au séminaire «Gestion des entreprises du secteuragro-alimentaire », Institut universitaire de technologie, Ouagadougou, 11-16 avril 1992, p.80.

19. Ibidem, p. 81.

20. YACOUMBA Doulaye, op. cité.

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21. TOURE Mariam, La filière tomate au Burkina Faso et les perspectives de sa valorisation, Mémoire de maîtrise, ESSEC,Université de Ouagadougou, juin 1990.

22. KERN Francis, DIALLO Asséta, L'apport d'une analyse des modes urbains de consommation alimentaire au dévelop­pement des industries agro-alimentaires au Sahel, Communication au séminaire «L'intégration économique par les produitsvégétaux et animaux en Afrique de l'ouest », CIRES, Abidjan, 15-18 juin 1992.

23. KRABBENDAM Marcel, Etude de marché: 3 cas au Burkina Faso, Coopération universitaire Pays-BaslBurkina Faso,Ouagadougou, 1991.

24. ACOUMBA Doulaye, op. cité, p. 81.

25. Ibidem, p. 82.

26. R. TREILLON, op. cit., p. 132-133.

27. Idem, p. 133.

28. Idem, p. 168.

29. Idem, p. 83.

30. Idem, p. 165.

31. Idem, p. 76.

32. DIALLO A. op. cit., p. 80.

33. KERN Francis, DIALLO Asséta, op. cités, p. 11.

34. M. PARMENTIER, K; FOUA-BI, Céréales en régions chaudes: conservation et transformation, AUPELFIUREF, éd. JohnLibbey Eurotext, Colloque international de technologie. Centre universitaire de N'gaoundéré, Cameroun, 22-26 fév. 1988,p. 349.

35. R. TREILLON, op. cit., p.96 et 253.

36. M. KRABBENDAM, op. cit.

37. DIALLO Asséta, Mémoire de DEA, op. cit.

38. KERN E, DIALLO A., op. cit.

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1993/09/13-16. ISBN 2-87614-200-7