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L’importance de l’architecture pour la gestion agile de la transformation numérique d’une entreprise : A la recherche d’un méta-modèle.

Anas MEKKAOUI * & Isabelle WALSH** * Université Côte D’azur. KTO-GREDEG

** Skema Business School. Université Côte d’Azur. KTO-GREDEG

Résumé :

Le présent article propose une revue de littérature, effectuée avec l’aide de techniques bibliométriques, sur le sujet de l’agilité et de la numérisation des entreprises. Notre revue met en exergue l’importance de l’architecture de l’entreprise et le besoin d’un modèle évolutif d’architecture adapté à un environnement instable, et qui soit effectivement testé et validé dans la pratique des entreprises.

Mots clés :

Agilité ; Architecture des SI ; Architecture de l’entreprise ; Organisation agile ; Transformation numérique ; Transformation organisationnelle.

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1. Introduction

La transformation numérique impacte l’organisation sur trois niveaux : la compréhension du besoin client dans un contexte numérique, l’automatisation des processus et la mondialisation à travers l’ouverture sur d’autres marchés (G. Westerman et al, 2011). Cette transformation est réputée atteinte avec succès « lorsque les usages numériques mis au point permettent l'innovation et la créativité et stimulent des changements significatifs dans le domaine professionnel ou des connaissances » (A. Martin, 2008). Ainsi, la transformation numérique a révolutionné les usages des systèmes d’information, qui ont modifié les dimensions de la structure organisationnelle (Besson et Rowe, 2012).

L’agilité d’une organisation peut être comprise comme sa capacité à réagir et à faire face aux changements d’une manière fluide et rapide (Kruchten ,2013). Elle permet de répondre à l’élargissement et au durcissement des environnements concurrentiels et d’insuffler à l’organisation réactivité et performance. L’agilité représente la réponse du pragmatisme à l’évolution de la complexité des systèmes organisationnels (Jean Pierre Vickoff, 2003). A l’ère où toutes les organisations vivent une transformation numérique, l’agilité devient un catalyseur de réussite.

L’objectif de cet article est d’explorer la littérature et de cartographier, à l’aide de techniques bibliométriques, le champ de recherche qui s’intéresse à la transformation numérique des organisations et à leur agilité.

Notre choix de mots clés, de seuils de citations choisis pour l’ACCR et de nombre de documents étudiés pour l’ACBD pourraient nous faire manquer des textes importants et par conséquent pourraient orienter les résultats autrement. Aussi, notre choix de limiter la recherche dans le domaine de la science de gestion et d’exclure certains domaines comme la physique, la médecine… était pour étudier la transformation numérique et l’agilité dans un domaine spécifique tel que les sciences de gestion et pour essayer d’analyser les résultats et tirer des conclusions homogènes qui partagent les mêmes caractéristiques de base.

La présente étude montre l’importance de l’architecture organisationnelle dans la réussite de la transformation numérique. L’architecture se calque sur l’organigramme logique des processus métiers et de l’infrastructure SI et, au travers de l’ensemble des artefacts, documents et plans qui définissent la conception et la manière de travailler de l’entreprise ; elle permet ainsi de mettre en exergue la conception des processus de l’organisation et leur raison d’être. Au travers de la littérature existante, nous mettons en évidence qu’une architecture agile accompagnant la transformation numérique d’une organisation est un levier primordial pour permettre à l’organisation de conserver son avantage compétitif (Kettunen et Laanti, 2017 ; Liska,2018). Les anciennes approches relatives à l’organisation et la technologie sont remises en cause (Sorensen, 2016).

Dans cet article, nous présentons d’abord brièvement les deux techniques bibliométriques que nous appliquons à la littérature qui étudie l’agilité organisationnelle couplée à la transformation numérique de l’entreprise. Nous explorons ensuite, dans la partie résultats, les travaux mis en

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exergue par nos analyses bibliométriques. Enfin, nous discutons nos résultats et leurs limitations avant de conclure.

2. Méthodologie

Les techniques bibliométriques permettent de guider l’analysed’un ensemble de textes scientifiques à partir de l’analyse statistique de leurs données bibliographiques. Ces techniques permettent de mettre en exergue des liens entre les textes étudiés, de les regrouper et d’en cartographier le champ de recherche. Nous appliquons ici les deux techniques bibliométriques proposées par Walsh et Renaud (2017) pour aider à faire une revue de littérature : l’analyse de co-citation de références (ACCR) et l’analyse du couplage bibliographique de documents (ACBD). Dans cette section, nous décrivons brièvement ces deux techniques, les données bibliographiques que nous avons collectées et celles auxquelles nous appliquons les deux techniques, leurs traitements statistiques ainsi que la manière dont nous avons cartographié nos résultats.

2.1. ACCR et DBCA

L’ACCR analyse les références citées par les documents considérés dans l’étude. Deux références sont co-citées si elles sont citées ensemble par un même document. L’index de co-citation est le nombre d’occurrences où deux références sont co-citées. L’ACBD étudie les documents considérés eux-mêmes à partir du nombre de références qu’ils citent en commun. L’index de couplage bibliographique entre deux documents est le nombre de références qu’ils partagent dans leurs bibliographies respectives. Plus les indices entre deux unités (références pour l’ACCR et documents pour l’ACBD) sont élevés, plus ces unités sont considérées proches et représentées comme telles sur les cartographies du champ qui en résulte. L’ACCR permet d’identifier les fondations théoriques et/ou méthodologiques ainsi que les écoles de pensée principales du champ étudié alors que l’ACBD permet d’en identifier les principales thématiques de recherche qui en émergent (Zupic & Cater, 2015).

2.2. Collecte et traitement des données

Nous avons utilisé la méta-base de données Scopus produite par Elsevier1comme source de nos données bibliographiques. En Octobre 2018, nous avons identifié tous les documents disponibles dans Scopus avec une notice bibliographique complète et qui avaient dans leur titre, résumé et/ou mots clés les termes suivants : digitalisation ou digitalization ou digitisation ou digitization et la racine de mots ‘agil’ (incluant ainsi dans notre recherche, tous les termes qui en sont dérivés : agile, agility, etc.). Nous avons exclu certains domaines de recherche qui ne nous semblaient pas pertinents comme la physique, la médecine, etc.La requête utilisée dans Scopus est la suivante: KEY ( ( "digitalisation"OR"digitalization"OR"digitisation"OR"digitization" )AND( agil* ) )AND( EXCLUDE ( SUBJAREA ,"ENER" )OREXCLUDE ( SUBJAREA ,"PHYS" )OREXCLUDE ( SUBJAREA ,"BIOC" )OREXCLUDE ( SUBJAREA ,"MEDI" )OREXCLUDE ( SUBJAREA

1https://www.elsevier.com/solutions/scopus

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,"AGRI" )OREXCLUDE ( SUBJAREA ,"CENG" )OREXCLUDE ( SUBJAREA ,"IMMU" ) ).

Nous avons identifié 97 documents dont nous avons extrait les notices bibliographiques complètes dont les 4494 références citées par ces documents. Nous avons nettoyé manuellement cette base de données. Certaines références citées par notre échantillon avaient des erreurs de format et/ou des fautes d’orthographes. Les multiples versions d’une même référence ont été identifiées, corrigées et agrégées. Cela a réduit le nombre total de références uniques citées à 3716 références. Nous avons normalisé nos données avec le comptage fractionnel car cette approche apparaît s’avérer la plus fiable (Perianes-Rodriguez, Waltman, & Van Eck, 2016).

Pour l’ACCR, afin d’identifier les références les plus significatives, nous avons limité notre analyse — après plusieurs essais (Zupic & Cater, 2015) — aux 15 documents cités au moins 5 fois. Pour l’ACBD, nous avons étudié les 54 documents qui sont couplés bibliographiquement.

2.3. Cartographies

Pour cartographier le champ, nous avons normalisé les indices de co-citation et de couplage bibliographique à partir de la formule proposée par Van Eck & Waltman (Association strength index: 2009) et nous avons utilisé le logiciel VOSviewer (Van Eck & Waltman, 2010). Dans les cartes proposées, les ‘nœuds’ représentent les unités d’analyse —i.e., les références les plus citées/ co-citées pour les cartes d’ACCR, et les documents avec le plus de références en commun pour les cartes d’ACBD. Pour l’ACCR, la taille de chaque nœud est proportionnelle au nombre de citations de la référence qu’il représente. Pour l’ACBD, la taille des nœuds est proportionnelle au nombre normalisé de citations du document correspondant. Pour éviter le biais lié à la date de publication récente de certains documents, biais important pour les analyses ACBD, nous avons normalisé comme suit le nombre de citations de chaque document pour ces analyses-là: nombre brut de citations / nombre moyen de citations des documents de la base pour cette année-là. Le logiciel utilisé groupe les références / documents et détermine leur emplacement sur la ‘carte’ correspondante, à partir de la force de leur index commun.

3. Résultats

3.1. ACCR- Ecoles de pensée et piliers théoriques

Dans cette section, nous présentons les cartes obtenues pour l’ACCR et l’ACBD et analysons les regroupements de références et de documents proposés par le logiciel. L’ACCR met en exergue quatre groupes de 13 références qui illustrent quatre grandes écoles de pensée (Figure 1) et deux textes (Weill & Ross, 2004 ; Sambamurthy, Bharadwaj & Grover, 2003) qui ne sont pas reliés aux treize autres (donc non-coc-cités avec eux).

Cluster 1 : L’architecture organisationnelle

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Ce premier groupe de références se concentre sur l’architecture organisationnelle. L’évolution du besoin métier en terme d’interaction rapide avec l’écosystème de l’entreprise (clients, fournisseurs…) et l’évolution des technologies de l’information ont changé la pratique de gestion des entreprises en termes de ressources humaines et de processus (Bente, 2012). Ces changements doivent être accompagnés par la mise en place d'une architecture d'entreprise qui dessine un macro-modèle de l'organisation. La mise en place d'une telle architecture nécessite d’une part l’évaluation de l’environnement afin d'identification les contraintes et faiblesses inhérentes à l’entreprise (Bente, 2012), ainsi que la définition d'un cadre formel pour décrire cette architecture (Emery et Hilliard, 2009).D’autre part, le patrimoine informatique joue un rôle important dans la définition d'une architecture dans la mesure ou l'évolution des systèmes d’information(SI) devra garantir l’alignement entre la stratégie et l'architecture de l’entreprise pour préserver son avantage concurrentiel (Tiwana,2013).Les retours d’expérience ont permis l'évolution des modèles d'architectures traditionnels vers des modèles collaboratifs. Ces nouveaux modèles se basent sur l'expérience des autres entreprises, sur les connaissances des experts et sur l’utilisation des nouvelles technologies (Bente, 2012).

Figure 1 : Les écoles de pensée et les textes marquants du champ

Cluster 2 : L’alignement entre l’architecture d’entreprise et l’architecture SI. Ce deuxième groupe de références se concentre sur l’évolution de l’architecture organisationnelle à l’ère de la transformation numérique. L’entretien et la mise à jour du modèle d’architecture de l’entreprise garantit la cohérence et la synchronisation entre ce modèle et sa représentativité par rapport au réel (Farwick, et al., 2012). Un modèle d’architecture bien établi permet de gérer les processus métiers, de présenter l’infrastructure informatique de l’entreprise, de mesurer le risque informatique et de bien tracer la feuille de route d’un investissement TI (Trojer, 2015). Une infrastructure informatique fiable et innovante permet d’avoir un modèle d’architecture d’entreprise qualifiée, qui favorise l’avantage compétitif. Par exemple, le secteur

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de l’industrie a profité de l’évolution technologique pour passer de l’industrie traditionnelle vers l’industrie intelligente 4.0 et les objets connectés, et ainsi exploiter les données actives afin d’améliorer la productivité, et ceci malgré la complexité des processus métiers qui freinent son évolution (Schmidt et al., 2015). L’exploitation de données rapatriées par les fabricants à partir des produits intelligents (smart products) permettent de faire évoluer ces produits après leur mise en services et permettent d’entretenir une relation continue entre l’entreprise, ses produits et ses clients. De tels produits intelligents modifient les fonctions classiques des fabricants et impactent leurs structures organisationnelles (Porter et Heppelmann, 2014).

Cluster 3 : Evaluation de l’architecture Ce troisième de groupe de références se concentre sur la modélisation et l’évaluation de l’architecture de l’entreprise. La nécessité d’avoir un modèle d’architecture pérenne pour conserver leur avantage concurrentiel, oblige les entreprises à dessiner clairement leurs modèles. La mise en place d’un modèle d’architecture n’est pas toujours une chose évidente quand on est dans un environnement complexe, ce qui conduit à l’utilisation de langages de modélisation permettant de dessiner des modèles agrégés (Lankhorst, 2009).Ces langages de modélisation proposent aussi des techniques et des instruments concrets pour communiquer avec toutes les parties prenantes, afin de donner un aperçu sur la situation actuelle ou future, le cas échéant faire un diagnostic et évaluer un modèle existant en proposant des axes d’amélioration (Lankhorst, 2009).

Cluster 4 : Les TI comme levier de performance de l’entreprise. Le texte isolé par rapport aux groupes décrits ci-dessus (Sambamurthy, Bharadwaj et Grover, 2003) montre que les entreprises s’appuient sur les technologies de l’information (TI) et l’amélioration de leurs processus métiers pour obtenir de l’agilité. Les investissements technologiques améliorent les capacités organisationnelles en termes d’agilité, d’options numériques et de vigilance entrepreneuriale à travers le renforcement des capacités, les actions entrepreneuriales et l’adaptation co-évolutive.

Cluster 5 : Les systèmes d’information intégrés Ce dernier Cluster inclut uniquement un livre (Scheer, 1995) qui décrit l’architecture des systèmes d’information intégrés (the Architecture of Integrated Information Systems (ARIS)). Cette architecture définit l’écosystème de l’entreprise à travers la présentation d’une vue globale de l’organisation et présente les bases nécessaires pour comprendre l’application logique de logiciels standards et l’écart constaté entre les instructions d’utilisation et la théorie de l’administration des logiciels.

3 .2. ACBD – Thématiques de recherche

L’ACBD regroupe les documents en huit grandes thématiques de recherche (voir Figure 2) qui sont décrites ci-dessous.

Cluster 1 : Agilité organisationnelle et numérisation des entreprises

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L'évolution technologique pousse les entreprises à développer des nouvelles capacités pour garder leurs positionnements, évolution qui nécessite un changement dans la méthode de gestion, une réorganisation agile et un changement dans l’état d’esprit des employés (Liska, 2018). A l’ère de la digitalisation, les entreprises doivent fonctionner de manière flexible pour conserver leurs avantages compétitifs. La digitalisation offre aux entreprises l’opportunité de mieux exploiter et analyser les données à leur disposition pour maximiser leurs profits: l’étude de Shuradze, Bogodistov et Wagner (2018) dans le cadre de l’analyse des données d’une entreprise transformée numériquement, montre une corrélation entre l’agilité organisationnelle, la capacité d’analyse et l’innovation. La numérisation des entreprises a un impact considérable sur l’apprentissage organisationnel, l’innovation numérique, l’organisation agile, l’écosystème commerciale et la structure organisationnelle (Kuusisto,2017).La modification de la forme organisationnelle est nécessaire pour réussir la transformation numérique des entreprises, une organisation holacratique (où les employés assurent certaines fonctions managériales) favorisant mieux l’innovation qu’une organisation hiérarchique(Schwer et Hitz, 2018).L’agilité organisationnelle est facilitée par la maturité et l’agilité de l’ensemble des dimensions SI de l’entreprise(Leonhardt, Mandrella et Kolbe, 2016). Un ensemble de facteurs facilite la transformation numérique d’une entreprise la maturité sur le plan technologique, organisationnel et culturel (Kampker, Frank, Emonts-holley et Jussen, 2018) dont notamment la coordination intra-équipe et inter-équipes pour faciliter la réalisation des projets (Nyrud et Stray , 2017) et la prise en compte de la transformation numérique dans la planification stratégique de l’entreprise (Doherty, Carcary et Conway, 2016). La transformation numérique a remis en question les anciennes approches relatives à l’organisation et la technologie (Sorensen, 2016) et a aidé les chercheurs à mettre à conceptualiser la notion d’architecture pour une transition fluide vers la digitalisation et l’agilité (Tanniru et Khuntia, 2016)

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Figure 2 : Les thématiques de recherche mises en évidence

Cluster 2 : La gestion de l’architecture digitale d’une entreprise L’évolution des nouvelles technologies permet d’avoir des usines intelligentes, dont les machines communiquent entre elles et avec les utilisateurs, à travers l’automatisation des processus et l’utilisation de l’intelligence artificielle. Ce type d’usine génère plusieurs avantages dont l’efficacité des processus, la qualité des produits, la sécurité et l’optimisation des coûts (Sjödin et al., 2018). La mise en place de ce type de plateformes intelligentes nécessite l’association des utilisateurs à la sphère digitale, la mise en place de processus agiles et l’implémentation de technologies modulaires (Sjödin et al., 2018). D’une manière générale, la gestion des processus métiers permet la conception, la mise en œuvre et le suivi des processus organisationnels de l’entreprise et permet de définir comment un processus communique avec son environnement et comment l’environnement oriente l’exécution du processus (Mandal, 2018).La mise en place d’un modèle d’architecture d’entreprise cadre la manière de codifier l’activité de l’entreprise en processus à travers la définition d’un cadre formel pour gérer les événements et les processus métiers (Mandal, 2018), et de prévoir l’infrastructure informatique nécessaire permettant la prise en charge des produits et services avec agilité et flexibilité (Zimmermann, Schmidt, Sandkuhl, Jugel, Bogner et Mohring, 2017).Pour suivre l’évolution de l’organisation, ce modèle devra évoluer à travers l’étude des mécanismes de décision dans un contexte transformé numériquement (Zimmermann, et al. 2017), la description du fonctionnement de l’entreprise et des interactions intra-entreprise ainsi que sa relation avec le milieu extérieur. Le but est d’élaborer un modèle

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visuel flexible et interactif ( Jugel, Sandkuhl et Zimmermann, 2017) et d’explorer l’architecture des systèmes et services avec une dynamique forte pour gérer la numérisation des produits, des services et des processus dans le modèle (Zimmermann, et al., 2016).

Cluster 3 : L’impact de la numérisation sur les fonctions de l’entreprise. La numérisation d’une entreprise correspond à un changement technologique et environnemental, qui remet en cause le rôle traditionnel des fonctions d’entreprise (Teubner et Ehnes, 2018) en pilotant les affaires autrement afin de garder la compétitivité concurrentielle. Elle crée des changements dans l’organisation à travers la création de nouvelles plateformes connectées à plusieurs niveaux entre objets, organisations et personnes (Kettunen et Laanti, 2017). Plusieurs études de cas confirment l’importance d’une bonne gestion des ressources, de l’agilité des processus, de la sécurité de l’information et de la gestion des risques pour réussir la transformation numérique d’une entreprise (Teubner et Ehnes, 2018). D’une part, on assiste ainsi à des modifications radicales des fonctions de l’entreprise (suppression de certaines fonctions et création de nouvelles fonctions) avec un cloisonnement dans toutes les directions pour permettre un accompagnement efficace de l’activité de l’entreprise. D’autre part, la fonction informatique doit fournir à la fois, un service fiable et efficace qui permet la bonne gestion de l’entreprise, mais aussi un service innovant, rapide et agile. Ce concept de l’informatique à deux vitesses est présent aussi bien dans l’informatique traditionnelle que dans l’informatique agile (Remfert et Stockhinger, 2018).Pour les nouvelles entreprises, la numérisation est une opportunité de rattraper les autres entreprises déjà établies et de gagner de l’avantage concurrentiel devant les leaders du marché, en profitant du fait que les entreprises pionnières dans leurs secteurs d’activités montrent certaines réticences quant à l’adoption de nouvelles stratégies pour accompagner la transformation numérique du marché (Ludwig et Orchard, 2016).

Cluster 4 : Le développement agile de logiciels pour accompagner la transformation numérique de l’entreprise. L’acquisition d’un logiciel efficace et agile est parmi les facteurs de la réussite de la transformation numérique (Winkelhake, 2017). Pour réussir le développement d’un tel logiciel, une communication efficace est nécessaire (Benfell et Hoy, 2018).L’utilisation de la théorie de la structuration et de la sémiotique améliore la communication dans le développement des logiciels (Benfell et Hoy, 2018).Un logiciel ‘réussi’ est un logiciel permettant l’amélioration de l’attractivité et de l’accessibilité ; cela implique la mise en place de bonnes pratiques de gestion et de planification du développement, un engagement des différents intervenants et une communication entre les intervenants afin de surmonter les situations complexes et d’identifier les risques (Book, Gruhn et Striemer, 2016).Le développement d’un logiciel se fait en quatre phases : La planification et la conception d’un système couvrant le besoin futur des bénéficiaires, la réalisation du prototype de la solution, la validation du prototype par les utilisateurs et l’optimisation de l’expérience client et, en dernier lieu, le développement et la mise en œuvre des fonctions développées (Asmar et al., 2018).

Cluster 5 : La gestion des processus métiers numérisés à des fins de performance

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La numérisation figure dans les priorités de plusieurs pays, le but poursuivi étant de fournir des services rapides, efficaces et de bonne qualité. L’expérience (e.g., Danemark)a montré que les facteurs d’échec de plusieurs projets de numérisation incluaient l’utilisation de flux rigides et difficiles à maintenir pour prendre en charge les processus complexes et le manque d’alignement entre le besoin de l’utilisateur final et la mise à niveau des processus métiers (Hildebrandt et al., 2017).La bonne gestion des processus métiers apporte une valeur ajoutée certaine aux entreprises et les aide à obtenir un avantage compétitif (Kirchmer, 2017).

Cluster 6 : L’architecture des SI Les entreprises reconnaissent une fluctuation et une instabilité du marché, chose qui les oblige à être agiles pour rester efficace et garder leur compétitivité (Karre, Hammer et Ramsauer, 2018). Cette transformation est facilitée par la mise en œuvre de nouveaux SI agiles et efficaces. L’amélioration de la compétitivité des organisations passe par l’agilité et la numérisation (Vinodh et al., 2008), (Shin et al., 2006) et (Cho, Leem et Shin, 2006).

Cluster 7 : Agilité dans la gestion de la supply chain L’utilisation de la méthode agile permet d’optimiser les processus et augmenter l’efficacité et l’efficience de l’organisation (Nicoletti, 2017). Ceci est particulièrement remarquable au niveau de la gestion des achats et de l’approvisionnement, étant donnée la nécessité de gérer équitablement l’approvisionnement et d’optimiser les achats pour répondre aux besoins de l’entreprise (Banerjee, 2016).

Cluster 8 : La transformation numérique au service d’une fabrication non standardisée A l’ère de la transformation numérique, les entreprises industrielles ont changé leurs stratégies pour garder leurs avantages concurrentiels. Ce changement a été marqué par la numérisation des opérations de fabrication et l’émergence d’une nouvelle approche axée sur l’utilisation des données pour permettre une fabrication agile. La nouvelle architecture SITAM (Stuttgart IT Architecture for Manufacturing) est utilisée pour surmonter les limites du concept traditionnel de pyramide de fabrication (Gröger et al., 2016). La possibilité de production personnalisée est ‘sur mesure’ a poussé les entreprises de fabrication à repenser leurs manières de travailler. Le cout élevé de l’utilisation de ces nouvelles possibilités (e.g., micro-usines) a poussé les entreprises à travailler en réseau et à créer le concept de l’hôtel de fabrication durable » : une plateforme collaborative et commune pour bien gérer le développement agile de l’entreprise et la coopération stratégique (Lanz et Tuokko, 2017).

3.3. Synthèse Clusters

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Méthode

d’Analyse

Type de Résultat Résultats

Analyse de Co-

Citation de

références

Les grandes

écoles de pensée

L’architecture organisationnelle.

L’alignement entre l’architecture d’entreprise et

l’architecture SI.

L’évaluation de architecture.

Les TI comme levier de performance de l’entreprise.

Les systèmes d’information intégrés.

Analyse du

couplage

bibliographique

de documents

Les grandes

thématiques de

recherche

L’agilité organisationnelle et numérisation des

entreprises

La gestion de l’architecture digitale d’une entreprise

L’impact de la numérisation sur les fonctions de

l’entreprise.

Le développement agile de logiciels pour accompagner

la transformation numérique de l’entreprise

La gestion des processus métiers numérisés à des fins de

performance.

L’architecture des SI.

L’Agilité dans la gestion de la supply chain

La transformation numérique au service d’une

fabrication non standardisée.

4. Discussion

Notre travail présente plusieurs limites, dont celles traditionnelles qui résultent de l’utilisation de techniques bibliométriques. En effet, bien qu’objectives, les méthodes bibliométriques imposent de faire des choix quant aux seuils de citations choisis pour l’ACCR et au nombre de documents étudiés pour l’ACBD : ceci pourrait nous faire ignorer certains textes, potentiellement importants. De plus, notre choix de mots clés a mis en exergue l’importance de l’architecture d’entreprise. Le choix d’autres mots clés ou d’autres périmètres de réflexion pour une étude bibliométrique auraient sans doute amené d’autres résultats, qui auraient pu être pertinents. Par exemple, une étude plus ciblée en incluant le terme « architecture » et le terme

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« agil* » dans les huit revues du « Senior Scholars’ Basket2 » du champ des Systèmes d’information pourrait produire des résultats intéressants, plus ciblés, et pertinents pour notre sujet de recherche.

La synthèse de la littérature, que nous avons effectuée avec l’aide de deux techniques bibliographiques, démontre l’importance du rôle de l’agilité dans la transformation numérique de l’entreprise, agilité qui impacte toute la chaine de gouvernance de l’organisation. Elle impacte (i) les processus métier: l’agilité instaure une réactivité dans la conception et la mise à jour des processus métiers pour permettre une bonne gestion de l’activité et d’anticiper un éventuel besoin dans l’écosystème de l’entreprise qui pourrait freiner son évolution (Mandal, 2018) ; (ii) la gestion de l’organisation: l’agilité a aidé les entreprises transformées numériquement à critiquer et à repenser la manière avec laquelle elles pilotent leurs affaires et à être à jour pour garder leurs avantages compétitifs (Kettunen et Laanti, 2017) et (iii) la gestion des ressources humaines: l’agilité a introduit un mode de gestion des ressources humaines basé sur la maturité, la confiance, l’autonomie, la délégation des tâches et la suppression du cloisonnement hiérarchique ; ces éléments facilitent la communication entre les collaborateurs dans la réalisation des tâches afin de faire face à un environnement transformé numériquement (Schwer K. et Hitz, 2018).

Notre analyse de la littérature sur la transformation numérique et l’agilité des organisations nous a permis de mettre en exergue les changements induits par la transformation numérique sur l’écosystème de l’organisation i.e. sur son patrimoine informatique (Tiwana, 2013), sur son architecture globale (Kettunen et Laanti, 2017 ; Liska, 2018), sur son SI qui doit lui-même être agile (Sambamurthy, Bharadwaj et Grover, 2003). Tiwana (2013) démontre la nécessité d’avoir une architecture SI souple, évolutive et agile pour accompagner la transformation numérique de l’entreprise et confirme les résultats de Tiwana et Konsynski (2010) qui avaient montré qu’une architecture SI modulaire contribue à l’alignement stratégique et à l’agilité informatique. Cela confirme également les résultats de Choi, Nazareth et Jain (2010) qui a montré que le modèle d’architecture orientée service est à privilégier car il permet l’amélioration de la souplesse, de l’interopérabilité entre les applications, du déploiement et de la réutilisabilité. Liska, (2018) confirme le travail de Choi, Nazareth et Jain (2010) à savoir qu’une architecture agile et évolutive permet à l’organisation de conserver son avantage compétitif et de réussir sa transformation numérique. Enfin, Sambamurthy, Bharadwaj et Grover (2003) démontrent que l’acquisition ou le développement d’un logiciel agile permet un accompagnement efficace et souple d’une activité impactée par la transformation numérique et confirment les résultats de Baskerville et Pries-Heje (2004) qui avaient montré que le développement de logiciels dans des cycles courts permet la rapidité de l’exécution et l’optimisation du délai de développement à travers la validation partielle du besoin.

2https://aisnet.org/page/SeniorScholarBasket

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A l’ère de la transformation numérique des entreprises, la littérature remet en cause les anciennes approches relatives à l’organisation et la technologie, en recommandant d’évaluer l’environnement avant de mettre à jour l’architecture, afin de garantir une représentation de l’entreprise conforme à la réalité (Bente, 2012). Les modèles classiques d’architecture ont démontré leurs limites pour accompagner, d’une manière efficace et rapide, la transformation numérique de l’entreprise. Ces modèles classiques ne prévoient pas une prise en charge instantanée des facteurs externes qui impactent l’organisation et freinent sa transformation numérique. D’après notre étude, la littérature confirme les limites des modèles classiques (pour une liste de ces modèles, voir par exemple, Coves, 2000 et Hafsi et Assar, 2017) et propose un méta-modèle évolutif pour accompagner la transformation numérique de l’entreprise. Ce méta-modèle est orienté service ; il se base sur l’intégration des systèmes et des services micro-granulaires (les micro-services, l’internet des objets) pour permettre d’arriver à un modèle d’architecture holistique, dynamique et vivant (Zimmermann et al., 2017 ; Voir Figure 3).

Figure 3 : Enterprise Services Architecture Cube (Source :Zimmermann A. et al. : 2017, p. 33)

Cependant, ce méta-modèle reste théorique et, à notre connaissance, n’a jamais été testé dans la pratique.

Notre travail confirme la nécessité d’utiliser un cadre formel, unifié, agile et évolutif de l’architecture d’une entreprise transformé numériquement, qui permettrait de dessiner une cartographie de l’organisation, de piloter son activité et d’assurer un alignement entre la stratégie de l’entreprise et les moyens nécessaires pour la mettre en oeuvre. Comme travail futur, nous proposons de tester l’adéquation du méta-modèle proposé par Zimmermann et al. (2017). Il convient aussi de poursuivre son développement afin de répondre aux différents besoins éventuels des entreprises et de définir un standard de mise en œuvre d’un tel modèle pour réussir la transformation numérique d’une entreprise.

5. Conclusion

Dans le présent article, nous avons effectué une revue de littérature portant sur le thème de l’agilité dans la numérisation des entreprises. Nous avons utilisé deux méthodes bibliométriques pour guider notre revue et nous avons mis en exergue l’importance de l’architecture d’entreprise ainsi que le besoin d’un méta-modèle évolutif et testé répondant aux besoins d’une entreprise évoluant dans des environnements instables.

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