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L’INFLUENCE CONTRASTÉE DES PRATIQUES DE GESTION DES RESSOURCES HUMAINES SUR L’ENGAGEMENT ORGANISATIONNEL ET LA PERFORMANCE AU TRAVAIL Revue internationale sur le travail et la société Jean-Maurice Trudel1, Tania Saba2 et Gilles Guérin3

Année : 2005 Volume : 3 Numéro : 2 Pages : 1-25 ISSN : 1705-6616 Sujets : Pratiques, ressources humaines, engagement, performance

Résumé

Dans cette étude réalisée auprès de 980 cadres du domaine de la santé et des services sociaux du

Québec, nous examinons l'influence perçue de deux modes de gestion (stratégie de valeur ajoutée

et stratégie de réduction des coûts) sur l'engagement organisationnel et la performance au travail.

Les résultats de l'analyse multivariée révèlent que les pratiques de GRH issues d’une stratégie de

valeur ajoutée influencent de façon plus significative les trois composantes de l'engagement

organisationnel et la performance au travail. À l'opposé, les pratiques de GRH issues d’une

stratégie de réduction des coûts sont peu significatives sur les mêmes variables. Cette recherche

met en évidence le rôle important que jouent les pratiques à « valeur ajoutée » sur l'engagement

organisationnel et la performance au travail des cadres.

1 Jean-Maurice Trudel est professeur agrégé à l’Université de Sherbrooke jmtrudel@adm.usherbrooke.ca 2 Tania Saba est professeure titulaire à l’Université de Montréal tania.saba@umontreal.ca 3 Gilles Guérin est professeur titulaire à l’Université de Montréalgilles.guerin@umontreal.ca

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Il devient de plus en plus banal de soutenir que l’organisation du travail fait face à une mutation

profonde et qu’elle ne représente pas qu’une crise passagère ou une mode. Les gestionnaires

reconnaissent que, pour affronter la mondialisation et l’intensification de la concurrence des

marchés ainsi que maintenir un certain niveau d'efficacité et de rentabilité, les entreprises se

doivent d'insister sur un renouveau en matière de gestion des ressources humaines. Les

investissements au plan du capital et de la technologie ne seraient plus suffisants, il faudrait leur

associer des transformations dans la façon dont les organisations sont structurées ainsi que dans

la manière dont les employés sont gérés (Tremblay et coll., 2000). C'est ainsi que l'on a vu

poindre les approches de « lean production » (Womack et coll.,1992) développées au Japon et

reprises dans le contexte américain comme des « systèmes hautement performants » (Appelbaum

et Batt, 1994), des modèles à gains mutuels (Kochan et Osterman, 1984) ou encore le modèle

participatif (Lawler III, 1993), considérés comme mieux adaptés au contexte nord-américain.

Ces travaux ont propagé l'idée que des pratiques de gestion des ressources humaines appropriées

(universelles pour la plupart), seraient suffisantes pour assurer à l'organisation, l'avantage

concurrentiel recherché. Pfeffer et Veiga (1999) pensent que « de bonnes pratiques de GRH »

sont suffisantes pour entraîner des effets positifs pour les organisations. Sibaud (2001) fait

d'ailleurs le constat que pour la réussite des firmes, les ressources humaines constituent l'enjeu

premier avec la gestion des compétences et des savoirs, l'adéquation des profils avec les postes,

la révision des systèmes de mesure et d'évaluation. Il appuie sur le fait que le renouveau de la

GRH doit aussi porter sur les conditions d'exercice des activités et qu’elles soient moins perçues

comme des coûts mais comme participant à la création de valeur.

Même s'il existe une relative évidence que des pratiques appropriées de GRH peuvent influencer

des indicateurs comme l'engagement organisationnel et la performance de l'individu au sein de

l'organisation, nul n'est vraiment certain de l'ampleur du phénomène. Le gestionnaire est encore

souvent partagé entre d'une part, sa compréhension et acceptation des propos scientifiques sur la

GRH et d'autre part, sa connaissance de la réalité même du terrain (Sibaud, 2001). C'est pourquoi

nous tentons dans cet article de justifier comment les pratiques de GRH à « valeur ajoutée » se

départagent des pratiques de « réduction des coûts » sur l’engagement organisationnel et la

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performance au travail des cadres hiérarchiques. L’engagement organisationnel est considéré

comme un élément important de la gestion contemporaine des ressources humaines.

Les organisations devront dorénavant opérer avec un personnel réduit au minimum, les employés

restants seront appelés à faire plus et à prendre plus de responsabilités. Les organisations devront

compter sur ce personnel réduit pour demeurer compétitif dans des marchés de plus en plus

encombrés, ce qui les poussera à s’assurer que les cadres restants soient engagés envers

l’organisation (Meyer et Allen, 1997) et qu'ils soient prêts à fournir des performances

supérieures.

Les cadres hiérarchiques comme population de référence

Les travaux de Henry Mintzberg au Canada et de J.P. Kotter sur les hauts dirigeants américains

ont ravivé l’intérêt pour l’étude des comportements des managers (Adday, 1998). Une

documentation abondante présente généralement les cadres hiérarchiques comme des individus

rationnels et réfléchis dans leurs décisions poursuivant des buts et objectifs précis tout en étant

impliqués dans la formulation de stratégies et de plans d’action. Les cadres se comporteraient

ainsi selon un modèle rationnel classique. Mais en est-il encore ainsi ou assiste-t-on plutôt à une

transformation des cadres de l’organisation, transformation rendue nécessaire par l’incertitude et

l’instabilité des marchés du travail ?

Les modifications aux structures du travail ont généralement un impact sur l’organisation et

entraînent des changements importants au rôle des cadres, changements qui les affectent dans

leur travail mais aussi sur le plan personnel. Le nouveau noyau de cadres ne comprend pas

toujours l’objectif poursuivi par la direction, éprouve de la difficulté à assumer son nouveau rôle,

et arrive difficilement à se doter d’une identité propre. Les nouvelles structures hiérarchiques

épurées réduisent l’utilité du rôle traditionnel dévolu au cadre servant jusque-là de relais aux

divers niveaux de la hiérarchie d’entreprise en recueillant, analysant et faisant circuler

l’information (Cappelli, 1992 ; Armstrong-Stassen, 1997 ; Kets de Vries et Balazs, 1997).

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Les cadres survivants dans les organisations ayant procédé à des rationalisations d’effectifs

comme moyens de réduire les coûts, font face à certaines difficultés dont l’une des principales

est d’aider les employés restants à gérer leurs réactions face à la situation et à s’engager à être

productifs et motivés. Selon Raber et coll. (1995), le cadre joue un rôle clé durant la période

d’incertitude entourant les rationalisations. Les employés se fient aux cadres supérieurs pour

obtenir de l’information sur l’avenir de l’organisation ; des définitions claires quant à leurs rôles,

les implications sur la performance d’une nouvelle structure hiérarchique, et la division des

responsabilités entre les parties. Gratton (1997) reconnaît que les cadres survivants ont des

attributions élargies et un plus grand nombre de personnes sous leurs ordres qu’auparavant. Sauf

que le temps imparti pour les activités d’encadrement a diminué de sorte que les cadres ont de

moins en moins de temps à investir dans l’aide aux personnes de leurs équipes, préférant souvent

se consacrer à des activités mieux valorisées et récompensées par l’organisation. Pour Gratton

(1997), « quand les organisations sont rationalisées, les premières activités à être évincées de la

fonction managériale, sont les valeurs les plus « subjectives » et les plus « humaines » ». La

« mise à plat » des entreprises ferait ressortir le fait que la fonction managériale répond plus à

des considérations économiques qu’à des valeurs humaines.

Les activités de GRH liées à des mesures de réduction des coûts répondent généralement à des

considérations d’objectifs d’efficacité et d’efficience des organisations. L’évaluation de

l’efficacité et de l’efficience des changements organisationnels rend nécessaire la connaissance

de ses conséquences humaines et organisationnelles. La réussite d’une rationalisation dépend en

grande partie des réactions comportementales et attitudinales des employés restants ceux que la

littérature qualifie de « survivants » : baisse du rendement au travail et de l’engagement des

survivants envers l’organisation, crainte constante de perdre son emploi, diminution de la

confiance envers l’organisation sont des éléments susceptibles de jouer sur la performance

organisationnelle. Les cadres sont, à ce niveau, particulièrement vulnérables et demeurent un

groupe sur lequel l’organisation compte pour la mise en œuvre et le suivi des plans de

réorganisation.

Le rôle du manager dans l'organisation demeure irremplaçable puisque c’est lui qui peut arrêter

les grandes orientations et les politiques, et fixer les objectifs à court, moyen et long termes.

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Même dans les situations de groupes de travail autonomes, Goffee et Hunt (1997) soutiennent

que les organisations ne peuvent se passer de cadres hiérarchiques pour « gérer le travail » car

d’une façon ou de l’autre, une hiérarchie se dessinera dans laquelle les membres du groupe s’en

remettront à un ou plusieurs de leurs pairs pour des questions de gestion du travail.

Les pratiques de gestion des ressources humaines

Pour appuyer l’effort d’engagement organisationnel des cadres, les organisations cherchent à se

doter de pratiques de gestion des ressources humaines mobilisantes pemettant de créer un climat

cohérent avec les objectifs organisationnels de même qu’avec les attentes des individus qui

composent l’organisation. Plusieurs auteurs auraient proposé des grappes de pratiques de GRH

susceptibles d’introduire des comportements discrétionnaires ou mobilisateurs (Wils et coll.,

1998) ; Dessler, 1999 ; Pfeffer et Veiga, 1999 ; Tremblay et coll. (2000).

Dans ce contexte, d’autres ont mis en évidence le développement et la coexistence de pratiques

de GRH contrastées (Léonard, 1997). D’un côté, implication, polyvalence, développement des

compétences, participation, mobilisation des individus ; de l’autre, rationalisation des effectifs,

précarisation de l’emploi, menaces sur l’emploi. Ces deux modes de gestion se distinguent en ce

sens que le premier se fonde sur une stratégie de valeur ajoutée et que le deuxième se fonde sur

une stratégie de réduction des coûts.

Selon Léonard (1997), le premier type de stratégie est axé sur la formation, le développement des

capacités d’apprentissage des individus et des groupes, la mobilité interne et la polyvalence des

travailleurs, et l’autonomie accrue des salariés ou des équipes de travail. Les stratégies fondées

sur les coûts visent à comprimer au maximum les coûts de production, en particulier les coûts du

travail, de façon à permettre à l’organisation de se démarquer par les prix de ses produits et

services. Ce second type se traduit par des réductions d’effectifs, mais aussi par une flexibilité

accrue des conditions de travail en termes de salaires, d’horaires de travail, de contrats de travail

et de statuts.

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Léonard reconnaît une tendance générale favorisant une flexibilité accrue chez les organisations

de même qu’un besoin de développement des qualifications des employés. Les pratiques de

flexibilité semblent présenter deux formes : souplesse accrue des conditions d’emploi utilisant

les licenciements, les compressions de personnel, les réaffectations de la main-d’œuvre, les

mises à pied comme moyens d’accroître la liberté des employeurs d’une part, et mobilisation et

participation des travailleurs qui correspondent à des efforts d’autonomie, de partage de pouvoir

décisionnel, de travail en équipes, le décloisonnement des fonctions, d’autre part. En ce qui

concerne le développement des qualifications, il rejoint la problématique des pratiques de

mobilisation et de participation.

Le modèle conceptuel de gestion participative de Lawler et coll. (1993) se révèle un bon point

d’ancrage (Tremblay et coll., 2000) et aurait pavé la voie à l’évolution contemporaine de la

gestion stratégique des ressources humaines. Ce modèle conceptuel suggère quatre grappes ou

pratiques pouvant accroître la participation et l’engagement organisationnel : le partage de

l’information, le développement des compétences, le partage du pouvoir et les systèmes de

reconnaissance. L’examen des écrits sur ces divers thèmes révèle que les quatre processus cités

peuvent influencer à la fois l’engagement organisationnel ainsi que de favoriser des gains au

niveau de l’efficience, de la productivité et de la qualité du travail.

Le partage de l’information qui regroupe l’ensemble des pratiques mises en place par les

organisations pour diffuser et recevoir de l’information. Selon Tremblay et coll. (2000), les

pratiques de partage d’information s’assurent d’une part que l’employé va mobiliser ses

compétences et s’impliquer dans son travail s’il comprend bien ce qu’on attend de lui, ce qu’il a

à faire, comment le faire, quand il doit le faire et pourquoi il doit le faire. D’autre part, il sera

d’autant plus engagé envers son organisation, s’il a l’impression que celle-ci écoute ses

préoccupations, ses opinions, ses recommandations. Malgré un préjugé positif sur les effets du

partage de l'information, on constate une certaine incohérence dans les résultats des travaux de

recherche. Certaines études observent que l'information serait positivement liée au rendement

financier et à la productivité, d'autres n'ont pu trouver de relations significatives. Il semblerait

toutefois exister une relation relativement constante entre la communication et l’engagement

organisationnel (Caldwell et coll., 1990 ; Dillon et Flood, 1992 ; Rodwell et coll., 1998).

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Le partage du pouvoir réfère à la prise de décision dans l’organisation. Il concerne l’ensemble

des pratiques visant à un aménagement du travail satisfaisant et utile pour l’individu. Ces

pratiques accordent aux individus la possibilité de participer au processus de décision par la mise

en œuvre d’unités de travail favorisant l’autonomie d’action (Tremblay et coll., 2000).

L’argument de base est que la participation des employés est en soi intrinsèquement valorisante

et recherchée. Des études ont d’ailleurs permis de prouver l’existence d’une relation positive

entre la participation aux décisions (Fiorito et coll., 1997 ; Rodwell et coll., 1998), l’autonomie

au travail (Dillon et Flood, 1992 ; Cohen et coll., 1996) et l’engagement organisationnel.

Pour ce qui est du développement des compétences, les efforts déployés à ce niveau signalent aux

employés que l’organisation considère son capital humain comme une source d’avantage

compétitif (Tremblay et coll., 2000). Cet investissement dans les compétences lance également le

message que l’employeur est désireux d’établir un contrat de type relationnel à long terme avec

les employés. Pour ces derniers, des actions de formation et de développement peuvent signifier

de meilleures opportunités de carrière, une meilleure sécurité d’emploi et une plus grande

employabilité. Pour que ces pratiques aient une influence sur l’engagement organisationnel, il

faut aussi qu’elles puissent être utilisées dans le cadre des fonctions du gestionnaire. On rapporte

que Smith (1995) aurait trouvé une forte relation positive entre les possibilités de formation et de

développement individuel en milieu de travail et l’engagement affectif.

Les systèmes de reconnaissance visent à signifier de façon tangible l'appréciation de

l'organisation à l'égard des individus de l'organisation. Ces appréciations peuvent être de nature

monétaire ou encore de nature intangible comme des félicitations du supérieur immédiat ou des

récompenses symboliques (Tremblay et coll., 2000). Des études suggèrent une relation positive

entre la satisfaction à l’égard des avantages sociaux et l’engagement raisonné d’une part (Smith,

1995 ; Fiorito et coll., 1997), et l’engagement affectif, d’autre part (Smith, 1995). D’autres

études soutiennent que les pratiques de rémunération peuvent agir positivement sur l’engagement

organisationnel. Steers (1977) prétend qu’un salaire individuel élevé montre que l’organisation

apprécie l’individu, ce qui peut se traduire par un niveau d’engagement plus élevé. Pour d'autres,

des facteurs extrinsèques comme les salaires et autres pratiques à incidence monétaire, sont des

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déterminants moins importants de l’engagement organisationnel. Des facteurs intrinsèques

comme les possibilités d’avancement et les pratiques de réorganisation du travail ont des effets

plus positifs (Mottaz, 1988 ; Rondeau et Lemelin, 1991).

D’autres recherches ont porté sur la mise en œuvre de pratiques novatrices de gestion des

ressources humaines dans le but de favoriser la mobilisation des individus. Tremblay et coll.

(1998) ont recensé une diversité de pratiques issues des écrits sur le sujet dans le cadre de la

mobilisation de cols bleus. Les auteurs suggèrent une typologie s’articulant autour de quatre

leviers d’engagement qui s’apparente au modèle participatif de Lawler : des pratiques

d’information, soit des activités centrées sur la communication ouverte et le respect des

personnes ; des pratiques d’appropriation où le partage du pouvoir et la participation des

employés à l’entreprise se matérialisent dans des réaménagements du travail de telle sorte que le

travailleur participe au processus de décision ; des pratiques d’intéressement, soit un alignement

de la rémunération aux objectifs d’engagement ; des pratiques d’identification prônant la

stimulation du sentiment d’appartenance.

Laflamme (1997) insiste sur le besoin de partager avec l’employé le succès d’un programme

d’engagement par un appui aux actions entreprises par les individus et par une certaine forme de

reconnaissance des effets positifs de leurs actions. Entre autres, il suggère de reconnaître et de

permettre aux partenaires d’exercer leur pouvoir ainsi qu’à négocier des modalités acceptables à

tous quant à la prise d’initiative, d’assurer une communication ouverte afin que chacun possède

l’information nécessaire pour l’atteinte de ses objectifs, de fixer des attentes réalistes et de créer

des conditions de travail favorables. Saba et coll. (1998) proposent une typologie s’articulant

autour de trois leviers. Les éléments du premier groupe sont liés aux pratiques de développement

des carrières, les éléments du second groupe concernent les pratiques d’aménagement des

conditions de travail, alors que les éléments du troisième groupe se réfèrent aux politiques de

relations avec les employés pour traiter des questions de harcèlement et de résolution de

problèmes rencontrés par les employés vieillissants.

Ces études privilégient toutes une certaine forme de gestion participative à la manière de Lawler

III (1993). Ce modèle soutient la thèse selon laquelle les organisations favorisant la participation

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des employés à la vie de l’organisation devraient bénéficier d’une flexibilité accrue pour la

production de biens et services. Une approche participative va aussi dans le sens de recruter et de

former des employés acquis à la cause et aux objectifs de l’organisation tout en valorisant et

récompensant l’autonomie et l’efficacité au travail.

Méthodologie

Notre recherche utilise comme population les cadres (N = 3 492) oeuvrant au sein de la Régie

Régionale de la Santé et des Services Sociaux de Montréal-Centre. L’ensemble de la population

cadre fut appelé à participer à l’enquête durant la période mars-avril 2001 au moyen d’un

questionnaire structuré. L’enquête correspond à une démarche explicative destinée à baliser un

champ de recherche encore mal connu. Il s’agit de mesurer des perceptions et des réactions

individuelles sur des questions touchant l’engagement organisationnel, la performance au travail

et les pratiques de gestion comme un des principaux déterminants.

Rappelons que depuis une dizaine d’années, le système québécois de la santé et des services

sociaux a fait l’objet de profondes transformations qui touchent à la fois l’organisation du réseau,

la gestion des services et la prestation des soins (Lemire, 2000). Dès l’automne 1993, le

gouvernement lançait l’opération Défi « Qualité-Performance » par laquelle il annonçait un plan

de compressions budgétaires de trois ans dans le but de freiner les dépenses dans le réseau de la

santé et des services sociaux. Une des priorités du Défi « Qualité-Performance » était d’identifier

les rationalisations et économies potentielles au niveau des effectifs et une redéfinition des

structures organisationnelles.

Le gouvernement du Québec mit sur pied, entre 1996 et 1998, de généreux programmes

d’incitation à la retraite qui ont connu un succès « inattendu ». L’un des programmes de retraite

anticipée instaurés par le gouvernement québécois dans le cadre de son plan du déficit zéro - le

Programme de départs volontaires -, mena à lui seul à l’élimination de 11 200 postes à temps

complet entre 1997 et 1999. Jumelées aux gels de salaires imposés et aux problèmes chroniques

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de disponibilité d’effectifs pour certaines catégories d’emplois, ces mesures de rationalisation ont

fortement ébranlé la cohésion déjà fragile du milieu.

En lançant sa réforme au début des années 1990, le gouvernement avait comme objectif de

freiner la croissance des dépenses publiques (Lemire, 2000). Environ 30% des dépenses de l’État

étaient ainsi consacrées au secteur de la santé. Les mesures introduites ont notamment porté sur

l’adoption d’une gestion par « résultats » et par « objectifs ». Elles constituent des mesures de

gestion reposant sur des critères de rendement et de performance directement empruntés aux

modes d’opération de l’entreprise en situation de concurrence. À défaut de résultats positifs,

quantifiables et comparables, la sanction du marché s’applique : baisse des budgets alloués

pouvant aller jusqu’à la mise en tutelle selon les règles édictées dans la nouvelle loi contre le

déficit. Cette nouvelle gestion performante de type entrepreneuriale ne saurait convenir à toute

une génération de cadres n’ayant jamais eu auparavant à rendre des comptes de cette façon. Les

cadres restants, outre les problèmes associés au départ de collègues de travail, pourraient aussi

avoir été affectés par l’imposition d’un nouveau style de gestion avec lequel ils sont peu

familiers et pour lequel ils n’auraient pas été consultés suffisamment.

Le nombre de répondants s’est élevé à 980 ce qui équivaut à un taux de réponse de 26%. Compte

tenu de l’envergure et de la lourdeur du questionnaire proposé, nous trouvons ce taux acceptable.

De plus, il se compare à ceux d’autres études du même type, dont celles de Saba et coll. (1997) :

30% ; Tremblay et coll. (1998) : 34% ; Saba et coll. (1998) : 32% ; Turnley et Feldman (2000) :

33%, et Vandenberghe et coll.( 2003) : 30%.

Le profil des répondants révèle que la moyenne d’âge se situe à 47 ans. Les répondants sont de

sexe féminin à 64%. La très grande majorité possède un diplôme de niveau universitaire, soit

dans l’ordre de 79%, même que tout près de 38% affirment posséder un diplôme de deuxième ou

troisième cycle. Ce sont des cadres qui revendiquent en très grande partie un statut d’emploi

permanent à temps plein. Quant à leurs responsabilités pour la supervision de personnes, 52%

des répondants estiment superviser entre 1 et 25 personnes. Ces cadres sont dans la très grande

majorité des cas (81%), des cadres de niveau intermédiaire. Enfin, les cadres confirment avoir en

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moyenne vingt-six années sur le marché du travail dont quatorze en tant que cadre. Ils sont à

l’emploi de leur employeur actuel depuis quatorze années dont six dans le présent poste.

Mesure des pratiques de gestion des ressources humaines : Pour mesurer les pratiques, les

répondants ont été invités à fournir une indication quant à l’existence au sein de leur

établissement de diverses pratiques de gestion pouvant favoriser l’engagement organisationnel

des cadres et leur performance au travail. Le questionnaire comporte quarante-quatre pratiques

de gestion répertoriées parmi les écrits sur le sujet ou encore suggérées par les participants lors

de groupes de discussion. Pour chacune de ces pratiques de gestion, les répondants devaient

indiquer de façon dichotomique par oui ou par non si cette pratique de gestion existe dans leur

établissement de travail.

Nous avons choisi de présenter les résultats à partir de regroupements, onze en tout,

correspondant à des découpages naturels généralement reconnus dans les ouvrages scientifiques

touchant les pratiques de GRH ainsi que dans les enquêtes du même type, plutôt que de

conserver pour analyse une multitude d’indicateurs ce qui aurait eu pour effet d’alourdir

l’analyse des résultats et de rendre leur interprétation plus complexe et diffuse. Nous nous

sommes inspirés de la méthode d’analyse factorielle confirmatoire pour établir les

regroupements car les variable dichotomiques se prêtent mal à l’analyse en composantes

principales classiques (Hair et coll.,1998).

Nous avons opté pour le calcul d’indices à partir des moyennes calculées de réponses positives

aux sous-ensembles de questions de chaque individu, c’est-à-dire les réponses confirmant la

présence de telles pratiques dans les établissements. L’avantage de ce procédé est qu’il

fonctionne même avec des données qu’on ne peut additionner (Trudel et Antonius, 1991). C’est

un indice non pondéré qui a ainsi été calculé, c’est-à-dire que la même importance a été accordée

aux diverses pratiques regroupées dans les indices synthétiques. Les items visant à cerner les

pratiques à valeur ajoutée, nous ont permis d’extraire sept grands facteurs. Le premier facteur,

que nous avons nommé pratiques d’information, comprend deux items concernant la diffusion

d’informations opérationnelles ou stratégiques. L’indice synthétique de présence de ces pratiques

est particulièrement élevé avec un taux de présence annoncé de 83,5%. Le deuxième facteur

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relatif à la possibilité de jouer de nouveaux rôles est composé de six items (participation à des

comités stratégiques, affectation à des projets spéciaux, rôle de formateur, mandats de

consultation interne). L’indice synthétique de présence de ces pratiques est élevé avec un taux de

présence annoncé de 64,7%. Le troisième facteur porte sur les pratiques de formation et

développement et est composé de sept items (activités de maintien des compétences, évaluation

périodique des besoins de formation, programmes de développement en gestion). L’indice

synthétique de présence de ces pratiques est élevé avec un taux de présence annoncé de 63,4%.

Le quatrième facteur touche aux aspects de mobilité dans l’organisation (pratiques de

recrutement interne et externe, promotion à des postes supérieurs). Il est composé de six items et

affiche un indice synthétique de présence de ces pratiques de 53,9%. Le cinquième facteur

touche au style de gestion de l’organisation et il est composé de deux items (procédure de

règlement des conflits, code d’éthique). Il affiche un indice synthétique de présence inférieur à

50%, soit un taux de présence annoncé de 49,1%. Le sixième facteur de ce groupe touche aux

pratiques d’évaluation du rendement et est composé de trois items ayant trait à l’évaluation du

rendement, du potentiel et du feed-back sur le rendement. Il affiche aussi un indice synthétique

de présence inférieur à 50%, soit un taux de présence annoncé de 41,3%. Enfin, le septième

facteur touche aux activités de gestion de carrière et comporte deux items (plan formel de

carrière, entretien périodique de carrière). Il affiche un indice synthétique relativement faible de

16,7%.

Les items visant à cerner les pratiques de réduction des coûts, nous ont permis d’extraire quatre

grands facteurs. Le premier facteur de ce groupe, que nous avons nommé pratiques liées à la

retraite est composé de quatre items allant de programmes de préparation à la retraite à

l’indexation des rentes. L’indice synthétique de présence de ces pratiques est élevé avec un taux

de présence annoncé de 57,2%. Le deuxième facteur porte sur les avantages sociaux (possibilité

de congés sans soldes, droits à des congés pour raisons personnelles) et est composé de trois

items. Il affiche un indice synthétique de présence similaire au précédent avec un taux de

présence annoncé de 53,4%. Le troisième facteur porte sur l’aménagement du temps de travail et

est composé de six items (horaire flexible, travail à domicile, temps partiel, partage du travail).

L’indice synthétique de présence de ces pratiques est peu élevé avec un taux de présence

annoncé de 28,5%. Enfin, le dernier facteur touche à la rémunération (rendement, résultats,

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gratifications hors classe) et est composé de trois items. L’indice synthétique de présence de ces

pratiques est le plus bas de tous les facteurs étudiés avec un taux de présence annoncé de 10.0%.

La liste complète des pratiques de gestion apparaît en annexe.

Mesure des changements organisationnels : Pour mesurer cette variable que nous associons

aux pratiques de gestion, nous avons posé une question directe qui demandait aux répondants

d’identifier l’intensité des changements organisationnels survenus dans leur établissement au

cours des cinq dernières années. La mesure de cette variable se fait à partir d’une seule question

qui demande aux répondants d’indiquer s’il y a eu des changements très importants, importants,

peu de changement ou encore aucun changement organisationnel. Les répondants donnent une

réponse en cochant la case correspondant à leur perception de la situation

Mesure des variables dépendantes : L’engagement organisationnel a été appréhendé à l’aide

de l’instrument tridimensionnel développé par Meyer et Allen (1997). Les dix-neuf énoncés

permettent d'en arriver à trois facteurs qui correspondent successivement à l’engagement affectif,

à l’engagement raisonné et à l’engagement moral. L’engagement affectif est constitué de six

énoncés avec un coefficient de consistance interne de ,7744. L’engagement raisonné a été

mesuré à l’aide de sept items avec un coefficient de consistance interne de ,7625. L’engagement

moral a été mesuré à l’aide de six items avec un coefficient de consistance interne de ,7995. En

ce qui a trait à la mesure de la performance au travail, celle-ci a été appréhendée par une

question directe qui demandait aux répondants de spécifier ce que le supérieur immédiat pensait

de leur performance au travail au cours des douze derniers mois. Pour mesurer cette variable,

nous avons utilisé une échelle de type Likert à sept modalités variant de assez mauvaise à

exceptionnelle.

Les études sur l’engagement organisationnel et la performance au travail ont montré que

certaines variables individuelles et organisationnelles pouvaient avoir une influence sur ces

résultats. Dans cet article, nous nous limitons aux associations que peuvent avoir les pratiques de

GRH sur les trois composantes de l’engagement organisationnel et la performance au travail des

cadres.

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Résultats

De nombreux auteurs ont proposé ces dernières années une liste de pratiques de GRH

susceptibles d'avoir des impacts sur l'engagement organisationnel, la performance des individus

et la performance des organisations. Bien que les mêmes pratiques se répètent d'un article ou

d'une étude à l'autre, on retrouve peu d'explications théoriques pour justifier les choix (Tremblay

et coll., 2000). Nous rappelons avoir choisi de présenter les pratiques de gestion en fonction de

deux stratégies poursuivant la même logique de course à la rentabilité de l'organisation :

politiques de mobilisation et mesures de réduction des coûts (Léonard, 1997). La figure 1

présente donc les regroupements de pratiques de GRH étudiées dans notre recherche :

Figure 1 Regroupements des pratiques de GRH

Ce sont les pratiques d’information, de possibilité de jouer de nouveaux rôles et de formation et

de développement qui sont les plus présentes au sein des établissements. À l’opposé, ce sont les

pratiques de rémunération, de gestion de la carrière et d’aménagement du travail qui offrent les

taux de présence les moins élevés. De façon générale, les pratiques issues de la stratégie à valeur

ajoutée montrent des taux de présence supérieurs à ceux des pratiques issues de la stratégie de

réduction des coûts. La variable portant sur les changements organisationnels que nous

assimilons aux pratiques de gestion, montre un taux très élevé de changements ayant survenus

durant les cinq dernières années. En effet, 90,3% des répondants disent avoir subi un changement

important ou très important durant cette période.

Stratégie fondée sur Stratégie fondée sur la valeur ajoutée la réduction des coûts Information Pratiques de retraite Nouveaux rôles Avantages sociaux Formation/Développement Aménagement du travail Mobilité Rémunération Style de gestion Changements organisationnels Évaluation du rendement Gestion de la carrière

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Dans le cadre de cette étude, nous proposons de limiter l'analyse à l'influence des pratiques de

GRH sur les composantes de l'engagement organisationnel d'une part, et sur la performance au

travail des cadres hiérarchiques, d'autre part. La figure 2 présente donc le modèle d'analyse.

Selon le modèle proposé, les cadres réagiraient différemment quant à leur type d'engagement

envers l'organisation et leur performance au travail dépendamment de la stratégie visée par les

pratiques de GRH. Dans ce contexte, on s'attendrait à ce que les pratiques dites à « valeur

ajoutée » aient une influence positive sur les composantes affective et morale de l'engagement

organisationnel de même que sur la performance au travail. Les pratiques dites de « réduction

des coûts » pourraient avoir une influence négative sur l’engagement raisonné et la performance

au travail.

Figure 2 Modèle d'analyse

Le tableau 1 présente les résultats des estimations des différents modèles à l'aide des analyses

linéaires. Le modèle 1 estime l'influence des douze facteurs liés aux pratiques de gestion des

ressources humaines sur l'engagement affectif, le modèle 2 sur l'engagement raisonné et le

modèle 3 sur l'engagement moral. Le modèle 4, quant à lui, estime l'influence des pratiques de

GRH sur la performance au travail des cadres. Bien que nous soyons à la recherche d’un seuil

critique d’élimination idéal de t = >1,960 lié à un risque d’erreur de 1re espèce de 0,05, nous

allons tout de même présenter les résultats qui respectent le seuil de t de Student = >1,645 lié à

un risque d’erreur de 1re espèce de 0,10 afin de pouvoir conserver les interrelations qualifiées de

« tendances ».

Pratiques de GRH

Performance au travail

Engagement affectif

Engagement raisonné

Engagement moral

16

Le premier modèle, qui vise à prédire l'engagement affectif chez les cadres, permet d'expliquer

46,5 % de la variance (F = 12,6, p = ,000). Cinq regroupements de pratiques exercent une

influencent significative. Les pratiques associées à l'évaluation du rendement (t = 5,016,

p = ,000), à la possibilité de jouer de nouveaux rôles (t = 4,443, p = ,000), au partage

d'information (t = 3,056, p = ,002), au style de gestion pratiqué dans les établissements

(t = 2,048, p = ,041), et à la rémunération (t = -1,694, p = ,091) se révèlent les plus

déterminantes de l'engagement affectif. Les pratiques liées aux changements organisationnels

(t = -1,622, p = ,105) et celles portant sur la retraite (t = -1,530, p = ,127), bien que relativement

en retrait par rapport aux pratiques les plus déterminantes, offrent tout de même des niveaux

suffisamment élevés pour mériter d'être mentionnées. Les autres ne sont pas significatives eu

égard à la composante affective.

Le modèle 2 permet d'expliquer 20,4% de la variance en ce qui concerne l'engagement raisonné

(F = 2,0, p = ,023). Au seuil de 0,10, deux regroupements de pratiques sont significatifs. Le

coefficient de régression est négatif dans les deux cas, ce qui suggère que les programmes

d'évaluation du rendement appropriés (t = -2,204, p = ,028), ainsi qu'une forte perception de

mobilité dans l'organisation (t = -1,881, p = ,060), ont pour effet de réduire le sentiment

d'engagement raisonné chez les cadres.

Le modèle 3, qui vise cette fois à prédire l'engagement moral, permet d'expliquer 36,4 % de la

variance (F = 7,0, p = ,000). Au seuil de 0,10, six regroupements de pratiques GRH sont

significatifs. Sauf pour ce qui est des pratiques liées à la retraite et les changements

organisationnels, tous les coefficients de régression se révèlent positifs. Les pratiques associées à

l'évaluation du rendement (t = 3,163, p = ,002), au style de gestion pratiqué dans les

établissements (t = 2,480, p = ,013), à la possibilité de jouer de nouveaux rôles (t = 2,245,

p = ,025), aux mesures liées à la retraite (t = -2,226, p = ,026), aux mesures d'aménagement du

travail (t = 1,905, p = ,057) et à l'intensité des changements organisationnels (t = -1,764,

p = ,078) se révèlent être les plus significatives. Les pratiques liées à la gestion de la carrière (t =

1,510, p = ,132), offrent un niveau suffisamment élevé pour mériter d'être mentionnées. Les

autres pratiques ne sont pas significatives.

17

Enfin, le modèle 4 cherche à estimer l'influence des regroupements de pratiques de GRH sur la

performance au travail des cadres. Il permet d'expliquer 35,4% de la variance (F = 6,4, p =

,000). Au seuil de 0,10, quatre regroupements de pratiques GRH sont significatifs. Dans tous les

cas, sauf pour les pratiques liées à la retraite, les coefficients de régression se révèlent positifs.

Les pratiques associées à la possibilité de jouer de nouveaux rôles (t = 3,904, p = ,000), à

l'évaluation du rendement (t = 2,400, p = ,017), aux mesures liées à la retraite (t = -2,317,

p = ,021) et à la gestion de la carrière (t = 2,267, p = ,024), sont les plus déterminantes sur la

performance au travail des cadres. Les pratiques de partage de l’information (t = 1,595,

p = ,111) et les pratiques de changements organisationnels (t = -1,426, p = ,154) bien que

quelque peu en retrait par rapport aux pratiques les plus déterminantes, offrent tout de même des

niveaux suffisamment élevés pour mériter d'être mentionnées.

Tableau 1 Indices de régression des pratiques de gestion sur les composantes de l’engagement organisationnel et sur la performance au travail

Pratiques de GRH Modèle 1 Affectif

Modèle 2 Raisonné

Modèle 3 Moral

Modèle 4 Performance

Valeur Valeur de t de P

Valeur Valeur de t de P

Valeur Valeur de t de P

Valeur Valeur de t de P

Information 3,056 ,002 -1,257 ,209 -,500 ,618 1,595 ,111 Nouveaux rôles 4,443 ,000 -,802 ,423 2,245 ,025 3,904 ,000 Formation/Développement 1,116 ,265 ,427 ,670 1,136 ,256 -659 ,510 Mobilité -,085 ,932 -1,881 ,060 ,717 ,474 ,872 ,384 Style de gestion 2,048 ,041 1,309 ,191 2,480 ,013 ,620 ,536 Évaluation du rendement 5,016 ,000 -2,204 ,028 3,163 ,002 2,400 ,017 Gestion de la carrière ,289 ,773 ,639 ,523 1,510 ,132 2,267 ,024 Retraite -1,530 ,127 1,033 ,302 -2,226 ,026 -2,317 ,021 Avantages sociaux ,176 ,860 -,422 ,673 1,061 ,289 ,342 ,733 Aménagement du travail -,074 ,941 -,991 ,322 1,905 ,057 -1,287 ,199 Rémunération -1,694 ,091 -,749 ,454 -,830 ,407 ,418 ,676 Changements organisationnels -1,622 ,105 ,951 ,342 -1,764 ,078 -1,426 ,154

18

Discussion

Cette recherche voulait examiner l'influence d'un certain nombre de pratiques de GRH sur les

trois composantes de l'engagement organisationnel et sur la performance au travail de cadres

hiérarchiques. D'une part, elle se base sur le point de vue des cadres à l'égard d'un certain nombre

de pratiques – on évalue donc des perceptions. D'autre part, notre étude vise à élargir la

compréhension de l'influence des pratiques de GRH par une approche novatrice les présentant

comme ayant des influences contrastées en fonction d'une stratégie à « valeur ajoutée » ou

stratégie de « réduction des coûts ».

À la suite des travaux de Meyer et Allen (1997), nous avons testé un certain nombre de pratiques

en fonction des composantes affective, raisonnée et morale de l'engagement organisationnel.

Nous avons fait la même chose, mais en utilisant la performance au travail comme variable

pouvant aussi être influencée par les pratiques de GRH. Tout comme l'avait montré l'étude de

Tremblay et coll. (2000), nos résultats avancent qu'un investissement approprié dans certains

types de pratiques de GRH a pour effet d'influencer significativement les composantes affective

et morale. Soulignons que les études antérieures nous apprennent que ces deux variables sont

souvent assez fortement corrélés. En conformité avec les résultats d'études antérieures, un seul

regroupement de pratiques exerce une influence significative au seuil de 0,05 sur l'engagement

raisonné alors qu'un autre le serait mais à un seuil de « tendances ». Tremblay et coll. (2000)

nous rappellent que cette forme d'engagement serait plutôt influencée par des caractéristiques

sociodémographiques telles que l'âge et l'ancienneté. Enfin, nos résultats montrent qu'un certain

nombre de pratiques de GRH a pour effet d'influencer significativement la performance au

travail des cadres (tableau 2 à la page suivante).

Même si la littérature scientifique nous apprend peu sur l'influence des pratiques de GRH sur

l'engagement organisationnel, il apparaît que toutes les pratiques n’ont pas les mêmes effets.

Certaines seraient supérieures lorsqu’il s’agit d’augmenter la productivité ou la performance au

travail (Ichniowski et coll., 1993 ; MacDuffie, 1995) ou encore de favoriser l’engagement

organisationnel (Meyer et Allen, 1997). Notre étude permet de mettre en évidence le fait que les

pratiques les plus efficaces pour assurer une certaine forme de flexibilité à l’entreprise seraient

celles issues de la stratégie à valeur ajoutée. En se basant sur le contenu des regroupements des

19

pratiques, nous constatons que trois groupes expliquent un haut niveau d’engagement

organisationnel et de performance au travail :

- la gestion de la carrière, la possibilités de jouer de nouveaux rôles et l’évaluation du

rendement ;

- l’information et la communication (communications d’informations opérationnelles et

diffusion d’informations stratégiques ;

- le style de gestion de l’organisation (code d’éthique, gestion des conflits).

20

Tableau 2 Pratiques de GRH les plus significatives sur les quatre modèles proposés, et sens de la direction des relations

Pratiques de GRH Modèle 1 Affectif

Modèle 2 Raisonné

Modèle 3 Moral

Modèle 4 Perfor-mance

« Valeur ajoutée » Information + Nouveaux rôles + + + Formation/Développement + Mobilité (-) Style de gestion + + Évaluation du rendement + - + + Gestion de la carrière + +

« Coûts » Retraite - - - Avantages sociaux + Aménagement du travail (+) Rémunération (-) Changements organisationnels

(-)

Depuis le début des années ’80, on assiste à de nouvelles manières de gérer l’entreprise, qui

influencent grandement la gestion de la carrière des cadres. Les mesures de rationalisation

d’effectifs accompagnées d’aplatissements des structures hiérarchiques amènent la cadre a

valoriser les possibilités de pouvoir jouer de nouveaux rôles dans l’organisation, alors que les

entretiens d’évaluation du rendement permettent des informations précieuses pour la gestion de

la carrière. Les pratiques permettant aux cadres de jouer de nouveaux rôles dans l'organisation et

les pratiques d'évaluation du rendement ont la prétention d'influencer positivement les

composantes affective et morale de l'engagement organisationnel de même que la performance

au travail. En accord avec le modèle de Lawler (1993), les pratiques visant à accroître la

participation des cadres à la gestion de l'organisation apparaissent efficaces pour influencer

l'engagement affectif et moral ainsi que la performance au travail. Ces pratiques encourageraient

les cadres à jouer des rôles de formateurs et de mobilisateurs, à participer à des projets spéciaux,

à accepter des mandats internes, à participer à des comités stratégiques, ce qui les valoriserait

davantage. Les pratiques de gestion de la carrière ont, quant à elles, une influence sur

21

l'engagement moral et la performance au travail, une indication que les cadres perçoivent des

opportunités d'exploiter leurs compétences et connaissances au sein de l'organisation avec des

plans de carrière qui les amènent à progresser constamment. Même à un âge plus avancé, les

cadres nous ont signalé ce besoin lors des discussions de groupes ayant eu lieu avant la

finalisation et l'envoi des questionnaires.

Certaines pratiques liées à l’information et à la communication font partie des pratiques centrales

à l’engagement affectif des cadres et à un degré moindre, de leur performance au travail. Les

entreprises à haut rendement font une large place à l’information et à la communication dans le

modèle participatif de Lawler (1993). Les pratiques liées à la transmission de l’information sur

les résultats opérationnelles de l’entreprise de même que d’informations stratégiques viennent

combler un besoin ressenti chez les cadres d’être impliqués activement dans les décisions de

l’organisation. Enfin, les pratiques de partage d'information et de formation et développement

ont une influence positive sur l'engagement affectif. Tremblay et coll. (2000) en étaient arrivés

aux mêmes résultats et avançaient que le partage de l'information était sans doute perçu par les

individus comme une marque de confiance et un acte de transparence qui favoriseraient

l'attachement à l'organisation.

Enfin, les résultats de notre étude prouvent l’importance des pratiques de gestion liées au

maintien d’une culture organisationnelle mobilisante. Dans ce cas-ci, les cadres sont très

sensibles à la présence au sein de l’organisation, d’un code d’éthique connu de tous ainsi que

d’un processus de règlement des conflits. Ainsi, un cadre se sentira davantage engagé

affectivement et moralement envers une organisation qui possède des valeurs éthiques de haut

niveau et un ensemble de mesures pour pouvoir traiter adéquatement les conflits de travail. Les

pratiques portant sur le style de gestion influencent les composantes affective et morale de

l'engagement organisationnel. Les liens positifs avec les composantes affective et morale de

l'engagement organisationnel de même qu'avec la performance au travail seraient des signes que

les cadres sont très sensibles à la façon dont ils sont traités dans l'organisation.

Quant aux pratiques issues de la stratégie de « réduction des coûts », seules les pratiques liées à

la retraite semblent avoir une influence notable sur l'engagement organisationnel et la

22

performance au travail. Les liens sont dans tous les cas négatifs, ce qui revient à dire que la

perception d'un manque de possibilité de retraite anticipée, d'indexation des rentes de retraite, de

préparation à la retraite ou encore de rappel de cadres retraités aurait une incidence néfaste sur

l'engagement affectif et moral de même que sur la performance au travail des cadres. Les

pratiques portant sur l'aménagement du travail, les changements organisationnels

(rationalisations d'effectifs) et la rémunération n'ont eu que des effets qualifiés de « tendances »

sur l'engagement moral pour ce qui des deux premier cas, et sur l'engagement affectif pour les

pratiques de rémunération. Pourtant, Lawler (1993) et Irving et Meyer (1994) suggèrent que la

reconnaissance monétaire devrait être un élément d'engagement chez les employés. En ce sens,

les pratiques liées aux avantages sociaux montrent tout de même une influence significative sur

l'engagement moral. Meyer et Allen (1997) disent que les rationalisations d'effectifs possèdent le

potentiel pour influencer l'engagement organisationnel. Les pratiques d'aménagement du temps

de travail devraient aussi avoir une influence sur l'engagement organisationnel, selon Irving et

Meyer (1994). Toutefois, il ne faut pas se surprendre de noter que les pratiques de rémunération

n’apparaissent pas parmi les pratiques d’influence, ce résultat étant conforme à des études

antérieures montrant que la liaison rémunération-engagement n’est pas solidement établie.

(Igalens et Barraud, 1997).

Conclusion

Cette étude réalisée auprès de 980 cadres hiérarchiques du domaine parapublic, a montré que

l’engagement organisationnel et la performance au travail pouvaient être appuyées par des

pratiques de GRH. Elle met également en évidence le fait que les pratiques à valeur ajoutée ont

plus d’influence sur ces deux variables que les pratiques dites de réduction des coûts.

Bien qu’un certain nombre de résultats intéressants ait pu être tiré de notre étude, certaines

limitations se doivent aussi d’être soulignées. D’une part, la mesure des pratiques de GRH et les

variables dépendantes sont issues du même questionnaire, ce qui à l’occasion, peut amener un

problème de variance commune. Une deuxième limite concerne la population à l’étude. Cette

dernière est exclusivement une population cadre venant d’un contexte parapublic comme déjà

23

mentionné. Une analyse d’un différent groupe d’employés ou de secteur d’activités pourrait

éventuellement donner des résultats contrastés. Enfin, la dernière limite concerne les pratiques

mises à l’étude. Notre étude a permis d’analyser un nombre important de pratiques, mais on ne

sait trop s’il ne pourrait pas y avoir d’autres pratiques ou regroupements tout aussi cohérentes

pouvant aussi expliquer l’engagement organisationnel et la performance au travail.

Les résultats obtenus ouvrent plusieurs voies pour des recherches futures. Il serait intéressant de

mener une étude identique auprès de cadres de secteurs d’activités différents comme du domaine

privé par exemple, afin de voir si les mêmes résultats s’appliquent. Il serait tout aussi intéressant

de mettre au test, d’autres regroupements de pratiques de GRH afin d’examiner leur influence

sur l’engagement et la performance des cadres. Enfin, il apparaîtrait judicieux d’étudier les

effets convergents ou croisés que peuvent avoir les deux types de stratégies étudiées (à valeur

ajoutée ou réduction des coûts) au lieu de les présenter en termes de contradictions, comme le

fait généralement la littérature.

24

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