L’alignement stratégique - eyrolles.com · R OBERT K APLAN & D AVID N ORTON L’alignement stratégique Créer des synergies par le tableau de bord prospectif Traduit de l’américain

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L’alignement stratégique

Créer des synergies

par le tableau de bord prospectif

Traduit de l’américain par Monique Sperry

COLLECTION

Kaplan et Norton.fm Page 3 Mardi, 9. janvier 2007 4:35 16

© Groupe Eyrolles, 2007

ISBN : 978-2-7081-3498-0

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Chapitre 8

Aligner les partenaires extérieurs

La dernière composante du programme d’alignement d’une entrepriseest la création de tableaux de bord avec les partenaires stratégiques exter-nes comme les fournisseurs, les clients et les partenaires dans des alliancesclés. Lorsqu’une entreprise élabore un tableau de bord prospectif avecl’un de ces partenaires, elle permet aux dirigeants des deux parties d’obte-nir un consensus sur les objectifs de la relation. Le processus favorise lacompréhension et la confiance mutuelles, réduit les coûts de transactionet minimise les écarts d’alignement entre les deux parties.

Le tableau de bord constitue aussi un contrat explicite au regardduquel la performance interorganisationnelle peut être mesurée. Sanstableau de bord prospectif, le contrat passé avec un partenaire externe sefocalise exclusivement sur des indicateurs financiers comme le prix devente et les coûts. Un tableau de bord prospectif apporte un mécanismecontractuel beaucoup plus général, qui permet d’intégrer dans la relationle service, la ponctualité, l’innovation, la qualité et la flexibilité.

Tableau de bord des fournisseurs

La gestion de la chaîne logistique est à la fois interfonctionnelle et inter-organisationnelle. Interfonctionnelle parce que la production et lafourniture efficaces de marchandises nécessitent une coordinationétroite entre les fonctions marketing, opérations, achats, ventes et


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logistique. Interorganisationnelle parce que les systèmes et les proces-sus de tous les acteurs de la chaîne logistique — fournisseur de matiè-res premières, fabricant, distributeur et revendeur — doivent êtreintégrés et coordonnés afin d’optimiser la performance tout au long dela chaîne. Le tableau de bord prospectif, mécanisme idéal pour l’aligne-ment, apportera de nombreux avantages dans la gestion de la chaînelogistique.

Dans les années 1980, de nombreuses entreprises ont adopté lesoutils de gestion japonais du TQM (management par la qualité totale)et du juste-à-temps. Une conséquence naturelle a été que les produc-teurs ont resserré les relations avec leurs fournisseurs pour pouvoir dis-poser de composants et de produits sans défauts, livrés juste aumoment où les processus de production des usines en avaient besoin.La sélection des fournisseurs, fondée jusque-là sur le seul prix, devaitdésormais incorporer la capacité d’un fournisseur potentiel à livrer àtemps des produits sans aucun défaut.

Tableau de bord de Metalcraft

Metalcraft Corporation (nom d’emprunt) est l’un des plus importantsparmi les fournisseurs de premier rang de l’industrie automobilemondiale1. Il gère son propre réseau de fournisseurs et évalue leurs per-formances au moyen d’un tableau de bord spécifique. Ce tableau debord classe la performance selon trois critères : qualité, délais et livrai-son. Chaque usine du fournisseur est notée chaque mois par chaquesite de Metalcraft qu’elle approvisionne. Metalcraft calcule une noteglobale pour le fournisseur en totalisant les notes obtenues par toutesles usines de ce dernier.

Qualité

Le tableau de bord du fournisseur utilise trois indicateurs de qualité :un indicateur global pour la mise en œuvre de normes ISO et de qua-lité spécifiques, les rejets qualité au lancement de la production (RQ) etle taux de défauts (en ppm).

Metalcraft insiste sur la rapidité de la montée en cadence pour lesnouveaux produits et, par conséquent, met en évidence la capacitéd’un fournisseur à assurer rapidement une production de qualité pen-dant la phase de lancement d’un nouveau produit. La note RQ mesurele nombre de problèmes signalés dans la phase de démarrage de lafabrication d’un nouveau composant. Les RQ sont suivis depuis la date


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de construction du premier prototype jusqu’à quinze jours après le lan-cement de la production en série.

Lorsque la production en série est lancée, Metalcraft mesure le tauxde défauts ppm en divisant le nombre de pièces défectueuses (retour-nées, mises au rebut ou retouchées) qu’elle reçoit d’un fournisseur parle nombre total de pièces reçues, multiplié par un million.

Respect des délais

La section délais du tableau de bord traduit la capacité du fournisseur àtenir les délais de certification annoncés des nouveaux composants.Metalcraft utilise un processus de certification détaillé pour vérifier queles composants fabriqués selon le procédé de production définitif sontconformes au cahier des charges techniques. Comme celui des RQ, cetindicateur évalue la capacité d’un fournisseur à parvenir rapidement etde manière fiable à la production en série d’un nouveau composant.

Livraison

Metalcraft fonctionne en juste-à-temps. Tout retard de livraisonentraîne des frais pour reprogrammer la fabrication, des heures supplé-mentaires et des frais de livraison d’urgence. Metalcraft note la perfor-mance en matière de livraison selon plusieurs critères, notamment lesinsuffisances et les excédents de livraison, la documentation et la traça-bilité, la résolution et la prévention des problèmes.

Le tableau de bord du fournisseur de Metalcraft totalise les notesd’une usine concernant les trois catégories — qualité, délais et livraison— dans une note globale de couleur verte, jaune ou rouge. Le vertindique que l’on peut se fournir auprès de cette usine sans aucune res-triction. Le jaune, une usine qui peut continuer à être utilisée mais seu-lement après qu’une « demande d’autorisation d’achat auprès d’unfournisseur non préférentiel » aura été approuvée par un ingénieurqualifié et de niveau élevé de la fonction achats. Le rouge, un fournis-seur considéré comme « non préférentiel », qui nécessite une autorisa-tion de niveau encore supérieur pour rester sur la liste ; si son usinereste « rouge » pendant trois mois consécutifs, Metalcraft peut se four-nir auprès d’une autre source.

Autres tableaux de bord fournisseurs

Dana Corporation, un autre équipementier automobile, utilise un sys-tème de tableau de bord prospectif fournisseur qui suit la performancedes fournisseurs selon quatre critères :



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1. Qualité (25 %)− Ppm (0,8)

− Nombre de rejets (0,2)

2. Ponctualité de la livraison (25 %)

3. Soutien (25 %)− Engagement du fournisseur envers les objectifs de Dana en

matière d’achat auprès d’entreprises dirigées par des minorités etde mise en œuvre des normes QS-9000/ISO-14000 (critère revuchaque année en fonction des priorités de Dana pour l’annéeconsidérée).

4. Commercial (25 %)− Engagement du fournisseur envers les objectifs de Dana en

matière d’amélioration de la productivité (réduction des coûts).

Comme Metalcraft, chaque fournisseur de Dana a accès en ligne àses notes et utilise celles-ci pour promouvoir l’amélioration continuechez tous ses propres fournisseurs.

Le tableau de bord fournisseur de Rolls Royce utilise aussi les indi-cateurs classiques de qualité et de livraison. En novembre 2003, leconstructeur a ajouté un indicateur de coût — coût de la non-qualité— afin de suivre les coûts de prévention, d’évaluation et de dysfonc-tionnement associés aux produits d’un fournisseur. Federal Mogul,outre des indicateurs de livraison et de qualité, inclut dans son tableaude bord un indicateur des suggestions d’économies du fournisseur. Lanote maximale (100 points) est attribuée aux idées qui permettent uneéconomie de 5 % dans les dépenses prévisionnelles annuelles. Les idéesqui représentent une économie inférieure à 0,9 % de ces dépenses nereçoivent aucun point.

Ces exemples montrent que beaucoup d’entreprises manufacturiè-res utilisent des tableaux de bord fournisseurs. Mais ce ne sont pas véri-tablement des tableaux de bord prospectifs. Ce sont en réalité destableaux d’indicateurs clés de performance, dans lesquels les entreprisesutilisent des indicateurs non financiers pour encourager les fournis-seurs à livrer des produits meilleurs (zéro défaut), plus vite (temps defabrication courts et juste-à-temps) et moins chers. Dans le meilleurdes cas, on peut considérer que ces tableaux de bord fournisseurs vontde pair avec une stratégie de bas prix de revient total. Ils ne mettent pasen avant l’innovation — aider l’entreprise à développer des plates-



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formes produits totalement nouvelles —, ni la contribution des four-nisseurs à des solutions plus complètes pour les clients.

Même avec une stratégie de bas prix de revient total, un tableau debord prospectif fournisseur plus complet devrait comprendre desobjectifs concernant le développement par le fournisseur du capitalhumain et de l’information pour renforcer les relations, ainsi que desmesures indiquant le degré d’innovation et de coopération du fournis-seur avec l’entreprise en vue de fournir une valeur qui dépasse la simplelivraison de produits existants ou déjà développés, avec zéro défaut etdans les temps.

Bien entendu, pour des entreprises comme Metalcraft, Dana ouRolls Royce, il est impensable de développer un tableau de bord per-sonnalisé pour chacun de ses milliers de fournisseurs. Les efforts en cesens ne doivent concerner que les fournisseurs stratégiques, ceux avec les-quels l’entreprise veut instaurer une relation à long terme et ceuxqu’elle considère comme une source permanente d’idées nouvelles etde processus nouveaux pour la croissance du chiffre d’affaires et laréduction des coûts.

Tableaux de bord CPFR*

Dans le secteur de la fourniture et du commerce de détail de produitsde consommation conditionnés, des tableaux de bord plus sophistiquéssont créés pour la chaîne logistique. Des producteurs comme Procter& Gamble, Nestlé et Kellogg’s collaborent avec des chaînes de grandedistribution comme Wal-Mart, Sainsbury et Tesco en vue d’optimiserla chaîne logistique depuis le fabricant jusqu’au consommateur.

L’initiative de collaboration pour la planification, la prévision et leréapprovisionnement, ou CPFR (voir www.cpfr.org), vise à associer lesmeilleures pratiques de vente et de marketing dans la gestion des caté-gories de produits avec la planification et l’exécution de la logistiqueassociée ; le but est d’accroître la disponibilité des produits tout enréduisant les coûts de stockage, de transport et logistiques. Par exem-ple, l’objectif de Procter & Gamble est de parvenir à une disponibilitéde 100 % des produits sur les linéaires tout en réduisant simultané-ment les stocks dans les magasins de détail, les centres de distribution

* CPFR = Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment (planification,prévision et réapprovisionnement en collaboration).



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et ses propres usines. P&G veut fabriquer et expédier son produit surun signal de demande émis par le terminal d’un point de vente.

Cette méthode implique une coordination extrême des processusentre le fournisseur et le détaillant. La création d’un tableau de bordpour suivre la performance est l’un des éléments centraux de laméthode. Par exemple, les entreprises qui ont, les premières, adoptécette méthode, en attendent les avantages suivants :

• Amélioration de la précision des prévisions• Meilleures communications internes• Augmentation des ventes• Amélioration des relations avec les partenaires• Élévation des niveaux de service• Réduction des ruptures de stocks• Réduction des stocks• Meilleure utilisation des actifs• Meilleur déploiement des ressources de chaque organisation

Chacun de ces éléments est mesurable et pourrait entrer dans untableau de bord CPFR exhaustif pour une relation producteur-détaillant.

C’est peut-être en Europe que la méthode CPFR est la plusavancée ; le bureau central de programmation y a établi le modèle pré-senté à la figure 8.1 afin d’identifier une liste d’indicateurs clés de per-formance pour décrire une relation CPFR2.

Procter & Gamble, dans ses expériences CPFR, a introduit desmesures pour neuf éléments concernant sa relation avec la chaînelogistique :

1. Précision des prévisions par rapport aux commandes réelles.

2. Niveau de service des centres de distribution et inventaires.

3. Niveau de service dans les magasins de détail et les stocks.

4. Taux d’exécution des commandes par le producteur comparé auxcommandes originales.

5. Taux d’exécution des commandes par le producteur comparé auxavis préalables d’expédition (APE).

6. Ponctualité des livraisons.

7. Efficience du transport.

8. Variation des expéditions par unité de stockage (US).

9. Rentabilité ou réduction des coûts.



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La chaîne de distribution britannique Sainsbury est un acteurmajeur du projet Global Commerce Initiative qui vise à rendre opéra-tionnels les principes de la méthode CPFR3. Les relations de Sainsburyavec un fournisseur commencent avec un tableau de bord global depremier niveau qui mesure la performance sur 52 points, répartis entrois sections : disponibilité, focalisation sur le client et opérations.

La section disponibilité comprend des questions sur la capacité dufournisseur à échanger des idées, à prendre des décisions commerciales,à travailler en collaboration avec des équipes plurifonctionnelles, àfournir des retours d’information au détaillant et à en recevoir de lui.La section focalisation sur le client comporte des questions sur la capa-cité du fournisseur à soutenir les promotions du détaillant, à introduirede nouveaux produits sur la base d’études de marché et à bien com-prendre sa cible de clientèle. Dans la section opérations, les questionsportent sur la capacité du fabricant à développer une stratégie logisti-que avec le détaillant ; sur ses processus de passation et de réception descommandes, et de commandes et paiements électroniques ; enfin, surses procédures de réapprovisionnement et de réponse aux pointes dedemande. Les réponses à ces questions permettent aux deux partiesd’identifier des possibilités de réduction des délais de livraison, d’amé-lioration de la précision des prévisions, de réduction mutuelle desniveaux de stocks et de lancements plus rapides de nouveaux produits.

Pour les fournisseurs avancés, Sainsbury utilise un tableau de bordde niveau intermédiaire, qui mesure la performance par les réponses à95 questions classées dans trois grandes sections :

1. Demande− Stratégie de demande et capacités

− Assortiment

− Promotions

− Introductions de nouveaux produits

− Création de valeur pour le client

2. Gestion des approvisionnements− Stratégie d’approvisionnement et capacités

− Réapprovisionnement réactif

− Excellence opérationnelle

− Système intégré d’approvisionnement piloté par la demande


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3. Facilitateurs

−

Données communes et règles de communication standard

−

Indicateurs de coût, de résultat et de mesure de la valeur

−

Processus de contrôle de la sécurité des produits et de la qualité

Quelques exemples de questions :

•

Y a-t-il une analyse détaillée des coûts de l’ensemble de la chaînelogistique ?

•

La mise en place en magasin des lancements de nouveaux produitsest-elle pilotée activement ?

•

Existe-t-il des procédures prévues pour remédier aux problèmes delivraison ?

Les réponses des fabricants sont choisies parmi les suivantes :

•

Non/jamais

•

Limité

•

En progrès

•

Oui/toujours

Les tableaux de bord de chaîne logistique développés par les métho-des CPFR et ROC (réponse optimale au consommateur, ou ERC,

effi-cient consumer response

) sont plus généraux que ceux qui sont utilisésdans le secteur de l’équipement automobile. Ils illustrent la capacitéd’un fournisseur à introduire rapidement de nouveaux produits, àcoordonner plus étroitement et à conduire des promotions conjointesavec le détaillant. Ces tableaux de bord comprennent aussi un axe for-mation et développement professionnel, qui identifie : les employésayant des responsabilités et des compétences spécifiques pour travaillerau sein d’équipes communes ; l’alignement des systèmes d’informationpour les commandes, la facturation et les paiements entre les deuxpartenaires ; enfin, le partage des données relatives au consommateurfinal. La création de tableaux de bord destinés à renforcer la collabora-tion au sein de la chaîne logistique de l’alimentation et des produitsgrand public livrés en palette est l’exemple parfait de ce qui peut aussiêtre réalisé dans d’autres industries.

Tableau de bord prospectif de la chaîne logistique

Brewer et Speh proposent un cadre plus général pour les tableaux debord de chaînes logistiques (ou supply chains)

4

. Ils soulignent qu’unmodèle type ne convient pas à toutes les situations. La chaîne logistique

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qui est conçue pour réduire les coûts de production, de livraison et decommercialisation de produits courants dont la demande est prévisi-ble, a des objectifs très différents de ceux de la chaîne logistiqued’entreprises opérant sur le marché imprévisible de la mode, par exem-ple. L’une met l’accent sur la réduction des coûts et la rotation rapidedes stocks, tandis que l’autre exige flexibilité, réactivité, prévisions pré-cises et innovation.

Lorsqu’on construit un tableau de bord prospectif pour une chaînelogistique, le processus commence par la définition de la stratégie de lachaîne concernée. C’est un projet multifonctionnel et multi-organisa-tionnel, qui doit donner la possibilité à des membres de différentesfonctions et organisations de collaborer afin de définir des objectifscommuns. Après s’être mise d’accord sur la stratégie, l’équipe peutcommencer à créer le tableau de bord correspondant.

L’axe financier

Les indicateurs financiers d’un tableau de bord de chaîne logistiquesont classiques et génériques. Une chaîne logistique qui fonctionnebien devrait se traduire pour tous les acteurs par des marges plus fortes,des coûts unitaires réduits, une amélioration de la trésorerie, une aug-mentation du chiffre d’affaires et un meilleur retour sur investissementpour tous les acteurs de la chaîne. Le tableau de bord peut intégrer desindicateurs spécifiques à une chaîne logistique, comme les coûts detransport, de traitement et de réception des commandes, d’entrepo-sage, de commercialisation, d’obsolescence et de démarques.

La place accordée à ces indicateurs spécifiques dépend de la straté-gie. Pour la production et la distribution de produits matures, lesmesures dominantes seront la trésorerie, les coûts unitaires et le retoursur investissement. Pour des stratégies de différenciation, la croissancedu chiffre d’affaires, l’accroissement des marges et la diminution desfrais liés à l’obsolescence et aux démarques joueront un rôle plusimportant.

L’axe clients

Cet axe doit tenir compte des clients internes de la chaîne logistiquecomme du client final. Les améliorations pour l’ensemble de ces clientsdoivent comprendre une meilleure qualité des produits et des services,des temps d’exécution plus courts, une plus grande disponibilité



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(notamment par la réduction des ruptures de stock et des retards delivraison), davantage de flexibilité et donc une valeur accrue pour leconsommateur final.

L’axe processus internes

L’amélioration des processus dans toute la chaîne logistique doit avoirles effets positifs suivants :

• Réduction du gaspillage : cela comprend l’élimination ou la diminu-tion du nombre de tâches qui font double emploi ; l’harmonisationdes systèmes et des processus ; la réduction des défauts, des rejets,des retours et des retouches ; l’abaissement des niveaux de stock.

• Réduction des temps de cycle de la commande à la livraison et des cyclesde fonds de roulement (cash-to-cash) pour tous les acteurs de la chaînelogistique.

• Réponse flexible : la capacité de répondre aux besoins spécifiquesd’un client en termes de variété des produits, de volume, de condi-tionnement, de modalités d’expédition et de livraison.

• Réduction des coûts unitaires en fonction du degré de personnalisationet de flexibilité souhaité par le client : les fournisseurs s’efforcent desupprimer les coûts qui n’apportent pas de valeur ajoutée en élimi-nant la duplication des stocks, les manutentions multiples, les expé-ditions non groupées, les promotions et les offres non coordonnées.

• Innovation : les acteurs de la chaîne suivent les évolutions technolo-giques, les idées de la concurrence et les préférences du consomma-teur, afin de concevoir et de développer ensemble de nouvellesoffres susceptibles de fidéliser les clientèles ciblées.

L’axe formation et développement professionnel

Les objectifs relatifs au capital humain concernent les employés desfonctions achats, opérations, marketing, ventes, logistique et financequi ont les compétences et les aptitudes pour collaborer en interne etavec les autres acteurs en vue d’élever la performance de la chaîne logis-tique et d’apporter davantage de valeur aux clients internes et externes.Les objectifs liés à l’information comprennent l’harmonisation et laconnexion des systèmes entre les organisations, la standardisation desprotocoles d’échange de données, le partage et l’analyse des informa-tions sur les clients et les fournisseurs, la diffusion en temps voulud’informations pertinentes, exactes et accessibles. La culture d’entreprise



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doit promouvoir le partage des meilleures pratiques, l’améliorationcontinue, l’ouverture et la transparence entre tous les partenaires de lachaîne logistique, et un engagement ferme à éliminer les déchets et lesretards dans l’ensemble du système tout en apportant la valeur maxi-mum aux consommateurs finaux.

Tout cela est appliqué dans le tableau de bord prospectif de lachaîne logistique qu’ont développé en commun un grand fabricantinternational de produits chimiques et un partenaire stratégique,ChemTrade, l’un de ses principaux distributeurs5. Le partenariat stra-tégique reposait sur un contrat à long terme exclusif pour les deux par-ties, dans plusieurs régions du monde. Chaque acteur participait à unprojet destiné à améliorer tous les processus, depuis l’achat des matièrespremières jusqu’à la livraison au client final.

L’équipe de projet décida de créer un tableau de bord prospectif afinde mesurer l’efficacité de la collaboration, de clarifier les objectifs stra-tégiques des partenaires de la chaîne logistique, de mettre en évidencedes indicateurs clés de performance dans les deux entreprises et d’iden-tifier des améliorations futures. Les figures 8.2 et 8.3 montrent respec-tivement les objectifs et les indicateurs de sa feuille de route stratégiqueet de son tableau de bord prospectif. (Au moment de ce bilan, les indi-cateurs pour l’axe formation et développement professionnel n’avaientpas encore été déterminés).

En résumé, les tableaux de bord fournisseurs sont un outil fréquem-ment utilisé dans l’industrie et le commerce de détail. La plupart destableaux de bord existant comportent des indicateurs correspondant àune stratégie de réduction des coûts, de ponctualité des livraisons et dequalité. Ces indicateurs sont appropriés si cette stratégie est aussi celledu client final, mais même dans ce cas, les tableaux de bord peuventnégliger des opportunités d’alignement des processus, du capitalhumain et des informations des fournisseurs qui pourraient améliorerla performance de la chaîne logistique. Il existe d’autres possibilités decréer des tableaux de bord prospectifs qui, eux, comprendront l’orien-tation stratégique lorsque l’entreprise cherche, avec ses fournisseurs, àpromouvoir l’innovation et à définir des solutions plus complètes pourses clients.



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Figure 8.3 Tableau de bord prospectif de la chaîne logistique

Tableaux de bord de clientsDans les tableaux de bord de fournisseurs et de chaînes logistiques,l’entreprise regarde généralement vers l’amont, vers ses principauxfournisseurs. Lorsqu’elle regarde vers l’aval et devant elle, elle voit sesclients stratégiques. La société Rockwater Company, la division instal-lations sous-marines de Brown & Root, nous a donné un premierexemple de tableau de bord créé avec des clients stratégiques.

La nouvelle stratégie de Rockwater visait à promouvoir des relationsdurables et à forte valeur ajoutée avec ses clients clés. C’était une rup-ture avec la tradition de ce secteur d’activité, où les contrats étaientpratiquement toujours attribués au moins-disant. Rockwater avaitidentifié plusieurs grands clients, qui recherchaient des partenariatsavec leurs fournisseurs afin d’identifier de nouveaux moyens de réduirele coût total de la construction, de l’installation et de l’exploitation desinstallations de production de pétrole et de gaz.

Pour chaque client exprimant son intérêt pour un partenariat à longterme, Rockwater établit une liste de 16 attributs qui devaient caracté-riser la relation de travail sur un projet :

Axe Objectifs stratégiques Indicateurs de performance

Financier• Croissance rentable • CA : ventes de produits par le

canal de distribution

Clients

• Part de marché • Part de marché des achats de nos clients par ce canal

• Satisfaction des clients • Indice de satisfaction des clients• Nb. de réclamations• % de commandes avec des

réclamations

Processus internes

• Fiabilité de la livraison • % de livraisons ponctuelles

• Gestion des stocks • Stocks moyens dans les deux entreprises

• Stocks moyens divisés par ven-tes mensuelles

• Amélioration des processus adminis-tratifs

• Volume des ventes en tonnes

Développement

• Développer le commerce électronique • À déterminer

• Améliorer la satisfaction des employés impliqués dans l’alliance stratégique

• À déterminer

• Stratégies et actions marketing com-munes

• À déterminer



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Rockwater demanda à chaque client de choisir parmi ces attributsceux qui seraient les plus importants sur le projet, puis de leur affecterun coefficient de pondération. Ces informations furent communiquéesà chaque membre de l’équipe de projet afin que tous connaissent lesfacteurs privilégiés par le client pour le projet concerné.

Tous les mois, chaque client clé de Rockwater notait la performancede Rockwater concernant les attributs sélectionnés. Les notes consti-tuaient la base de la réunion mensuelle entre le fournisseur et le clientpour discuter des résultats du projet. Rockwater incorporait aussi cesnotes dans un indice global de satisfaction du client pour son propretableau de bord. Ce processus d’élaboration d’un indice propre à unclient et à un projet permettait à Rockwater de personnaliser son offreselon les préférences du client, d’aligner son équipe de projet pour met-tre en œuvre l’offre de valeur du client et recevoir un retour d’informa-tion sur sa performance au regard des attentes de ses clients.

Tiger Textiles (nom d’emprunt) est l’intermédiaire entre des chaînesaméricaines et européennes de vêtements (dont Gap et The Limited) etles fabricants à bas prix. Tiger s’informe des besoins futurs de ses clientsen termes de production, les conseille sur les tendances de la mode etles opportunités liées à de nouveaux produits, puis sous-traite la fabri-cation à des usines de pays à bas salaires comme le Sri Lanka, laThaïlande et la Malaisie, qui produisent et livrent le volume, le mix etla qualité désirés dans les délais fixés.

Fonctionnalité SécuritéServices techniques

Qualité Révision minimum des procédures proposéesQualité et souci de la performanceMatériel standard fourniQualité du personnel mis à dispositionQualité de la production

Prix Heures travailléesRapport qualité/prixInnovation pour réduire les coûts

Ponctualité Tenir le planningPrésentation en temps voulu des procédures

Relations Transparence des conditionsFlexibilitéRéactivitéEsprit d’équipe



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Tiger, comme Rockwater, souhaitait être davantage qu’un fournis-seur fiable et à bas prix de produits standards. Son but était de se diffé-rencier en mettant à profit son savoir-faire et ses compétences pourproposer des solutions plus complètes à ses clients. La stratégie de Tigercomprenait un thème de « planification des opérations avec le client »(figures 8.4 et 8.5) : « Tiger Textiles doit appréhender clairement lesbesoins à long et court terme, ainsi que les valeurs des clients, afin dedévelopper avec eux des plans opérationnels. Pour que la planificationsoit axée sur le client, celui-ci doit être inclus dans nos équipesinternationales. »

Tiger, dans son axe clients, fixa un objectif orienté sur une collabo-ration étroite avec le client, un service de haut niveau et sa reconnais-sance par les clients comme une source de créativité et d’idées. Pouratteindre cet objectif, Tiger définit un objectif pour les processusinternes : « développer les relations avec les clients clés. » La perfor-mance relative à cet objectif était mesurée de la manière suivante :

• Le nombre de sous-traitants étrangers (de Tiger) connus du client.• La rotation des sous-traitants (Tiger voulait des partenaires capables

de développer des relations à long terme avec ses clients).• La réalisation par les sous-traitants des objectifs des plans dévelop-

pés en commun.

Un autre processus interne important était la « planificationconjointe client/Tiger », avec pour objectif de « développer des plansopérationnels à trois ans, revus tous les six mois, comprenant les prati-ques d’achats et les pratiques opérationnelles du client ». Cet objectifétait mesuré d’après :

• le nombre d’objectifs communs à Tiger et au client ;• le nombre de plans opérationnels communs développés ;• le pourcentage d’objectifs atteints.

Pour que ces deux processus internes clés soient mis en œuvre effi-cacement, Tiger dut renforcer les compétences et les capacités de sesemployés qui traitaient directement avec les clients. Il fixa dans l’axeformation et développement un objectif de couverture des postesstratégiques : directeurs généraux, directeurs des ventes, responsablesde production régionaux, responsables des relations avec les partenaires ;tous ces collaborateurs devaient être capables de travailler en équipeavec les clients clés, et notamment de développer le plan opérationnel



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commun, de le faire connaître et de mettre sur pied l’équipe internatio-nale qui l’exécuterait. Cet objectif était mesuré d’après :

• la réaction des clients à la présentation du plan opérationnel commun ;• la compréhension par les employés de leurs rôles respectifs dans le

cadre de ce plan.

De cette manière, le tableau de bord de Tiger Textile mettait enlumière les objectifs des axes clients, processus internes et formation etdéveloppement professionnel, qui lui permettraient de développer sonactivité avec des marges plus élevées, en instituant des relations dura-bles et à valeur ajoutée avec ses clients clés. Pour une grande partie, cesont les clients qui ont fourni à Tiger les indicateurs sur la collabora-tion étroite avec les clients.

Tableaux de bord d’alliances

Les alliances sont un moyen de plus en plus utilisé par les entreprisespour pallier leurs lacunes et se développer dans de nouveaux marchés etrégions. La coordination avec les partenaires de l’alliance n’est pasfacile : les déceptions et les échecs sont nombreux.

Établir un ensemble d’indicateurs communs n’est pas naturel. Cha-que partie a son propre processus d’information, ses indicateurs, etchacune a sa propre idée de sa contribution à l’alliance (probablementaussi peu que possible) et des avantages qu’elle espère en tirer (le pluspossible). Dépasser ces asymétries dans l’information et la motivation,comme diraient les économistes, nécessite un processus transparentdans lequel les parties définissent clairement leurs contributions et lesrésultats qu’elles attendent. Le document résultant résume les bases dela stratégie de l’alliance.

Un tableau de bord prospectif spécifique à l’alliance peut atténuerl’opposition naturelle entre les partenaires. Le processus de création dela feuille de route stratégique et du tableau de bord réunit les décideursdes deux partenaires en vue de définir clairement les objectifs del’alliance et la stratégie qui permettra de les atteindre.

Par exemple, une alliance de vente et de marketing peut mettre enlumière la réduction du coût d’acquisition de nouveaux clients, du tempsde mise sur le marché des nouveaux produits, l’augmentation des ventesimputable aux nouveaux clients et les avantages à tirer des relations avecles clients existants. Une alliance de recherche et développement peut



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être axée sur la quantité et le caractère novateur des produits dévelop-pés, la durée du cycle de développement complet depuis l’idée jusqu’auproduit fini, l’incidence et l’impact des transferts de technologies auxmaisons mères. Une alliance de fabrication peut viser la réduction desprix de revient, l’amélioration de la qualité, la réduction du délai entrela commande du client et la livraison, et l’accroissement de la fiabilitédes délais de livraison6.

Figure 8.6 Objectifs stratégiques d’une alliance

Le produit final — une feuille de route stratégique, un tableau debord prospectif d’indicateurs, d’objectifs et des initiatives communesdotées de toutes les ressources nécessaires — constitue un support clairpour le PDG de l’alliance, et une excellente base de gouvernance decelle-ci par les deux maisons mères. Pourtant, une étude de McKinsey amontré que moins d’un quart des alliances ont des mesures de perfor-mance adéquates, et ce selon la définition de McKinsey du mot« adéquat », certainement très éloigné de ce que l’on peut appliquer àun tableau de bord prospectif exhaustif comprenant des indicateurs liésà une feuille de route stratégique d’objectifs stratégiques interconnectés7.

L’étude de McKinsey a proposé un tableau de bord prospectifd’alliance avec quatre axes : financier, stratégique (au lieu de « clients »),opérationnel et relations (au lieu de « formation et développement

Axe Objectifs

Financier • Augmenter les revenus de l’alliance• Réduire les doublons chez les membres de l’alliance• Augmenter les revenus de la maison mère par de nouveaux clients et les

ventes correspondantes• Développer des options de croissance pour les maisons mères en dévelop-

pant de nouveaux produits et de nouveaux clients

Stratégique • Développer de nouvelles technologies• Accroître la pénétration chez les clients clibés• Élargir les opportunités de formation pour les employés des maisons mères

affectés à l’alliance

Opérationnel • Respecter les étapes du projet• Réduire les coûts de fabrication, vente ou distribution• Améliorer les processus de développement et de lancement des produits• Renforcer la collaboration entre l’alliance et les maisons mères

Relations • Promouvoir une prise de décision rapide et efficace• Communiquer efficacement dans l’alliance et entre les partenaires• Instaurer et maintenir la confiance• Définir des rôles, responsabilités et objectifs clairs pour les cadres et

employés de l’alliance



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professionnel »). La figure 8.6 illustre quelques objectifs clés qui peu-vent être inclus dans un tel tableau de bord.

Intégration après la fusion

L’intégration entre deux parties est logiquement la plus fortelorsqu’elles fusionnent pour former une entité unique. De nombreusesfusions échouent, toutefois, parce que la nouvelle entreprise ne peutpas intégrer deux équipes dirigeantes, deux cultures, deux stratégies,deux systèmes d’information et deux ensembles différents de processusde management dans une structure opérationnelle unique, capable detirer les bénéfices des synergies attendues. Mais nous avons vu plusieursfusions réussir lorsque les dirigeants avaient créé un tableau de bordprospectif pour favoriser l’intégration des deux entreprises.

Utiliser le tableau de bord à cette fin présente deux avantagesimportants. Le premier est que la création d’une feuille de route straté-gique et d’un tableau de bord prospectif pour la nouvelle entrepriseapporte un mécanisme par le biais duquel les dirigeants des deux par-ties autrefois indépendantes ont la possibilité de travailler ensemblepour atteindre un objectif commun. Le dialogue et les discussions surla stratégie, les objectifs stratégiques et les indicateurs leur permettentde comprendre comment raisonnent leurs homologues, quels sontceux dont ils apprécient les idées et ceux à qui ils peuvent faire con-fiance. Des amitiés se nouent et un climat de collaboration s’installenaturellement au cours de ce processus intense de développementd’une feuille de route stratégique et d’un tableau de bord prospectif.

Le second avantage est que ces deux documents, une fois terminés,fournissent une terminologie commune qui permet aux dirigeants dedécrire la manière d’exploiter les synergies attendues de la fusion. Denombreuses études montrent que la plupart des fusions se soldent parun échec ; les acheteurs n’obtiennent pas une rentabilité suffisante parrapport au prix qu’ils ont payé. En dépit des économies réalisées grâceau regroupement des installations et des personnels administratifs,générer de nouvelles opportunités de croissance s’avère difficile dans lapratique. Ainsi, une étude de McKinsey a révélé des statistiques trèsdécourageantes sur les fusions réalisées dans les années 19908 :

• Dans 11 % des cas seulement, les 193 fusions réalisées entre 1990et 1997 se sont traduites par une croissance positive des bénéfices



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neuf mois après l’opération ; la fusion type a connu une baisse de12 % des bénéfices.

• Seules 12 % des acquisitions faites en 1995 et 1996 ont généré uneprogression des bénéfices au cours des trois années suivantes ; lesbénéfices ont reculé dans 42 % des cas. La valeur médiane, parmices fusions, est un taux de croissance inférieur de 4 % à celui desautres acteurs du même secteur.

• Les principales raisons de la baisse des bénéfices sont le mécontente-ment des clients et la perturbation des employés.

La mauvaise performance post-fusion s’est expliquée principale-ment par une concentration excessive sur les économies de coûts et uneattention insuffisante à la croissance du chiffre d’affaires. Les quelquesfusions réussies ont été le fait d’entreprises attentives à optimiser lesrelations avec les clients existants afin de stimuler les ventes, notam-ment en retenant les employés qui généraient le plus de revenus.

Ces conclusions justifient la création d’une feuille de route stratégi-que et d’un tableau de bord prospectif dans le cadre du processusd’intégration consécutif à la fusion. Les dirigeants des deux entreprisesautrefois indépendantes formulent une stratégie spécifique pourexploiter les forces de chaque partie afin d’ouvrir de nouvelles opportu-nités d’accroissement du chiffre d’affaires, au-delà de ce que l’une oul’autre serait parvenue à faire en opérant individuellement. Le proces-sus produit aussi : une feuille de route permettant la mise en œuvre dela croissance du chiffre d’affaires et de la réduction des coûts ; les axesstratégiques par des investissements dans des processus, des employéset des technologies clés ; une culture d’entreprise unifiée.

Un bon exemple de ce processus a été donné avec la fusion de deuxcompagnies pétrolières, Alpha et Beta (noms d’emprunt). Cette opéra-tion donna naissance à l’une des plus grandes sociétés américaines dedistribution et de raffinage. L’intégration initiale de l’équipe dirigeantese produisit lorsque les dirigeants eurent à développer un tableau debord prospectif pour la nouvelle entité ; la première réunion eut lieuavant même la clôture officielle de l’opération. Chaque partie avait lemême nombre de représentants dans l’équipe.

L’équipe bâtit son tableau de bord sur une pyramide (figure 8.7)pour illustrer la manière dont Alpha-Beta Petroleum deviendrait lameilleure entreprise de distribution aux États-Unis. Le tableau futconstruit autour de six thèmes (comme celui de DuPont EngineeringPolymers, décrit au chapitre 4) :



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• Orientation clients• Bâtir la/les marques• Partenariat de confiance• Optimisation de la chaîne de valeur• Excellence opérationnelle• Dynamiser l’organisation

L’équipe désigna un dirigeant d’Alpha et un de Beta comme co-res-ponsables de chaque thème. Chaque paire supervisa les objectifs, lesprojets, la communication et la mise en œuvre de son thème.

Figure 8.7 Stratégie d’intégration d’Alpha-Beta

Pour chacun de ces thèmes, l’équipe sélectionna entre quatre et huitéléments stratégiques clés puis développa des objectifs, une feuille de

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route stratégique et des mesures pour le thème. Par exemple, lafigure 8.8 présente un résumé du premier thème, l’orientation clients ;la figure 8.9 montre la feuille de route stratégique, les indicateurs dutableau de bord et la mise en œuvre du thème.

Figure 8.8 Résumé du thème « orientation clients » chez Alpha-Beta

Alpha-Beta Petroleum utilisa les thèmes et les indicateurs stratégi-ques comme éléments centraux de sa communication interne etexterne pour annoncer officiellement la fusion. Durant les cinq moissuivants, la société déploya le tableau de bord dans toute l’organisationafin que des tableaux de bord locaux puissent être utilisés pour fixer desobjectifs collectifs et personnels dans le nouveau système de gestion dela performance. Le processus permit à Alpha-Beta de fonctionner demanière unifiée, avec une stratégie cohérente, intégrée, dès le démar-rage de la nouvelle entité.

Le thème « orientation clients » a un impact sur toute notre activité. L’objectif est d’augmenter le nombre d’achats cumulés de nos clients ciblés tant pour l’essence que pour la boutique, en les fidélisant. De plus, nous devons focaliser nos employés et les partenaires de la chaîne sur les avantages de l’orientation clients.

Points essentiels et justification Description d’un cas opérationneld’excellence

• Connaissance, basée sur des recherches, des attentes du client lors de l’achat

• Les bases correctes doivent être systémati-quement en place dans les sites à notre marque

• Exécution coordonnée avec les partenaires de la chaîne :– Justifier l’orientation clients– Communication– Formation– Programmes, outils

• Récompense, reconnaissance, conséquen-ces

• Expérienter des innovations pour différen-cier l’expérience (lorsque les bases correc-tes sont en place)

• Déterminants clés de la croissance et de la rentabilité :– Orientation clients ciblée– Achats supplémentaires– Partenaire du canal de distribution et

Alpha-Beta (marge sur l’essence et les ventes en boutique)

• Potentiel de l’essence• Potentiel de la bouotique• Démontrer le ciblage que nous devons avoir

sur la vente au détail



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RésuméLorsque les entreprises ont aligné les unités opérationnelles et les fonc-tions support, elles peuvent élargir l’alignement stratégique en créantdes feuilles de route stratégiques et des tableaux de bord prospectifsavec leurs partenaires externes, notamment les fournisseurs, les clientset les alliances. Actuellement, la plupart des tableaux de bord de cespartenaires sont une accumulation d’indicateurs clés de performance,destinés à piloter l’amélioration des mesures opérationnelles de perfor-mance que sont les coûts, la qualité et la ponctualité.

Il reste aux entreprises à approfondir et à accroître l’efficacité desrelations avec leurs partenaires externes, par un processus de collabora-tion intense axé sur le développement d’une feuille de route stratégiqueet d’un tableau de bord prospectif qui décrivent les objectifs et la stra-tégie de la relation entre les parties. Ce processus apporte consensus etmotivation dans la relation ; quant au tableau de bord développéconjointement, il est le contrat qui fixe les responsabilités liées à la per-formance du partenariat.

Notes1. S. Kulp et V. G. Narayanan, « Metalcraft Supplier Scoreboard », Cas 9-102-047

(Boston, Harvard Business School Publishing, 2005).2. On trouvera les définitions détaillées de chaque indicateur, ainsi qu’un exemple

de calcul et les responsabilités respectives des fournisseurs, des fabricants et desdétaillants sur www.cpfr.org/documents/pdf/CPFR_Tab_6.pde.

3. Voir www.globalscorecard.net/download/ecr_related.asp.4. P. C. Brewer et T. W. Speh, « Using the Balanced Scorecard to Measure Supply

Chain Performance », Journal of Business Logistics (2000), p. 75-93 ; et « Adaptingthe Balanced Scorecard to Supply Chain Management », Supply Chain Manage-ment Review (mars-avril 2001).

5. K. Zimmerman, « Using the Balanced Scorecard for Interorganizational Perfor-mance Management of Supply Chains: A Case Study », dans Cost Management inSupply Chains, éditeurs S. Seuring et M. Goldbach (Heidelberg : Physica-Verlag,2002), p. 399-415.

6. Voir L. Segil, Measuring the Value of Partnering (New York, AMACOM, 2004),p. 19.

7. J. Bamford et D. Ernst, « Managing an Alliance Portfolio », McKinsey Quarterly(automne 2002), p. 6-10.

8. « Why Mergers Fail », McKinsey Quarterly (2001), p. 64-73.


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L’alignement stratégique - eyrolles.com · R OBERT K APLAN & D AVID N ORTON L’alignement stratégique Créer des synergies par le tableau de bord prospectif Traduit de l’américain