force Lorraine (PSL), un outil deprogrès créé à l’initiative de PSAPeugeot Citroën, ArcelorMittal (ex-Usinor), Dr Fischer et Grundfos…au service des PME de sa région.« La France a des atouts. Il faut seréveiller, conclut Jean-FrançoisRevel, inciter les jeunes à se tournervers l’entrepreneuriat et l’usine. »— Catherine Moal

(1) Global Competitiveness Report2013-2014. (2) Pacte pour la compétiti-vité de l’industrie française. (3) Référédu 27 août 2013 sur la politique publi-que en matière de qualité industrielle.

Une vision de partage et de réac-tivité, tournée vers l’extérieurrendra l’entreprise plus fortepour se différencier par rapportà la concurrence, fidéliser sesclients et gagner des parts demarché.

« Il faut (re)communiquer surtous ces sujets, estime Luc Mercy,qui rappelle l’importance d’unepolitique volontaire et non con-trainte de la part du chef d’entre-prise. C’est par l’exemple que l’on yparviendra. » Il en sait quelquechose. Depuis 1997, il est membredu programme Partenaires Super-

fédérer plusieurs référentiels etd’acquérir une plus grande agilité »,détaille, convaincu, Jean-FrançoisRevel, gérant de la SCLE SFE.

Fidéliser les clients, gagnerdes parts de marchéEn ces temps de crise, de mon-dialisation et de transformationnumérique, on ne peut allerrechercher de bénéfices impor-tants sans mesurer les risquescourus. La démarche qualité per-met d’ identi f ier les r isquespotentiels, de les maîtriser et decalculer leur impact éventuel.

ble à court terme, c’est sur le fondque tout se joue, comme sur lacompétitivité hors coûts (innova-tion, image de marque, etc.). Au-delà, les économies viendrontaprèsl’identificationdespointsfai-bles et des dysfonctionnements, etlamiseenplaced’actionscorrectri-ces et partagées. « Le modèle euro-péen EFQM, par exemple, oblige àavoirunestratégieàjour. Ilvousmeten bon ordre de marche pour passerà l’action de façon structurée et har-monieuse au bénéfice de tous, four-nisseurs, clients et salariés. C’estaussi un moyen extraordinaire de

Un discours encore difficile àfaire passer auprès des patrons dePME-PMI. « Il faut surtout com-prendre que la norme n’est pas unecontrainte, témoigne Luc Mercy,directeur de la qualité de PompesGrunfos France. Son image tropadministrative, avec des exigencest ro p l o u rd e s , c ’ e s t l e p a s s é .L’ISO9001parexemple,danssaver-sion 2008, met la satisfaction clientau centre des objectifs. » SelonClaude Cham, la qualité devraitêtre considérée comme un inves-tissement au même titre que laR&D.Certes, iln’yapasdegainvisi-

L es données Insee sont alar-mantes. En un an, l’emploiindustriel en France a

reculé de 58.800 postes, soit uneperte de 1,8 % des effectifs. Et lacompétitivité a beau être au cen-tre des préoccupations, le payscontinue de régresser dans leclassement annuel du Foruméconomique mondial de Davos,passant du 21e au 23e rang (1).

Remis en novembre 2012, lerapport Gallois sur la compétiti-vité de l’industrie française (2) atoutefois permis d’orienter laréflexion sur la perte de qualitéde nos entreprises. S’inspirant del’Allemagne et du Japon, qui « ontfait de la qualité de la productionsur leur territoire une marquepays et un atout compétitif », laCour des comptes propose, elle,d’intégrer la dimension qualitédans la définition et la promotionde la marque France (3). « Laréflexion est en cours », déclareLydie Evrard, sous-directrice dela qualité, de la normalisation, dela métrologie et de la propriétéindustrielle, à la DGCIS à Bercy(lire page 36). A la grande satis-faction de Claude Cham, prési-dent de l’Association France Qua-lité Performance (AFQP) : « Il fautque tout le monde adhère. Qu’ils’agisse des citoyens, des fonction-naires et des salariés dans lesentreprises. Les principes fonda-mentaux de la qualité peuvent êtreun formidable levier pour vaincrela résistance aux changements,faire adhérer les gens et améliorerle dialogue social. »

ORIENTATION//La démarche qualité reste souvent vue comme coûteuse et chronophage. Elle peut aussi s’avérerun facteur différenciant dans la mondialisation. Tour d’horizon à l’occasion des prix France Qualité Perfomance.

Laqualité,armedecompétitivitémassiveenpériodedecrise

Certifiée pour la qualité, l’environ-nement, la santé et la sécurité autravail, adhérent depuis 2006 à laFondation européenne pour lemanagement de la qualité (EFQM),SCLE SFE, fabricant de systèmespour le ferroviaire et l’énergie,filiale d’Ineo (groupe GDF Suez), aobtenu la reconnaissance euro-péenneEFQMR4E5étoilesen2010et le prix France Qualité Perfor-mance en 2011 ! « La qualité cheznous est une histoire ancienne. Entant que fournisseur de relais designalisation ferroviaire, par exem-ple, nos produits ne peuvent passubirdedysfonctionnement »,expli-que Jean-François Revel, gérant decette « PME » de 300 personnes,implantée à Toulouse (Haute-Ga-ronne) et Marseille (Bouches-du-Rhône), fournisseur de la SNCF,

puis de France Télécom depuis lesannées 1970.

Un outil de performancePour le patron, pas de doute, ladémarche qualité est un outil deperformance : « L’ISO 9001 est lebagageminimal.Maissions’ylimite,c’est un peu compliqué au niveauinternational. L’EFQM est un moyenextraordinaire de poser un cadre,d’avoirunestratégieà jour,defédérertous ces référentiels. On gagne énor-mément en agilité. » Et c’est juste-ment cet atout qu’il valorise au seinde son groupe. « Grâce à l’EFQM,nous sommes tournés vers nos diffé-rentespartiesprenantesetavonstisséun réseau. Aussi, nous participons àde nombreux projets technologiques,notamment dans les “smart grids”. »SCLE SFE, qui a réalisé un chiffred’affaires de 43 millions d’euros en2012 et voit son effectif croître de10 % chaque année, envisage de selancer dans la course au prix euro-péen de la qualité l’an prochain ouen 2015. — C. M.

Sonsavoir-fairereconnuparnosclientsISO 9001, ISO 14001, CofracISO 17025 pour son labora-toire d’essais... SCLE SFEaligne les certificationspour plus de performance.

Il y a quatre ans, l’usine Grundfosde Longeville-lès-Saint-Avold, enlisière de l’ancien bassin houillerde l’Est mosellan, décide de valori-ser son expertise qualité, en parti-cipant d’abord au prix FranceQualité Performance (elle termi-nera finaliste en 2012), puis deconcourir au prix européenEFQM en janvier 2014. Présenteen Lorraine depuis 1972, cetteunité de plus de 600 salariés, l’unedes quinze du groupe danois épo-nyme, fabrique des circulateurs etpompes de chauffage pour lesfabricants de chaudières. Au prin-temps prochain, une nouvelleligne entrera en service, d’un coûtde 30 millions d’euros. « Il s’agit deproduire un circulateur révolu-tionnaire au niveau de sa concep-tion et de son pilotage », explique

Luc Mercy, directeur de la qualitéde Pompes Grundfos France.

Vers les normes UELegroupedoiteneffets’adapterauxnouvelles normes européennes quiimposeront en 2015 des systèmesde régulation électronique. Et là, laqualité sera au rendez-vous ! Il y amoins d’un mois, l’usine décrochaitla certification ISO 50001 en termesde management de l’énergie, aprèsavoir obtenu l’ISO 9001 version2008 (qualité), l’ISO 14001 et l’Emas(environnement), l’ISO/TS 16949(automobile)etOHSAS18001(santéet sécurité au travail). « Tout cecis’inscrit dans une démarche globaled’excellence au niveau du groupe,enclenchéedepuisplusdequinzeans.Plus que le prix lui-même, ce sontl’éclairage extérieur d’évaluateursexpérimentés et le “benchmark” avecles meilleurs qui nous intéressent.L’expériencefrançaisedel’anderniernous a beaucoup appris. » Il devraiten être de même au niveau euro-péen. — C. M.

SecomparerauxmeilleursenEuropeAprès une évaluationinterne, le site mosellande Grundfos s’est engagédans la certification, avecpour objectif l’excellence.

Au-delà des récompenses (prixFrance Qualité Performance,EFQM R4E 5 étoiles en 2007 et lalabellisationExemplaireautitredel’Afaq26000en2009),c’estlavisite,en mai dernier, du président Fran-çois Hollande qui a le plus marquéles salariés et le management del’usine Robert Bosch France deRodez (Aveyron), spécialisée danslessystèmesd’injectiondieselpourautomobiles. « Nous sommes dansl’automobile, un secteur très mar-qué par le challenge de la compétiti-vité. Cela nous impose de toujoursprogresser,expliqueAnneFerrand,responsable qualité et de la démar-che vers l’excellence. Nous avonsainsi négocié, en début d’année, undes premiers accords en Francevisant l’amélioration des perfor-mances et l’évolution industrielle de

notre site. » A la clef : un investisse-ment de 29 millions d’euros pro-grammé l’an prochain.

Vers le grand prix européen« Cette dynamique nous permet dedémontrer notre capacité à évolueret de mesurer notre progressiondans nos résultats et nos pratiques.Le management, les 1.600 salariés…Tout le monde doit avancer dans lemême sens. Il est donc importantd’élargir le spectre de nos évalua-tions », poursuit l’experte qui tra-vaille sur l’obtention de l’ISO 50001(managementdel’énergie).L’usinese veut désormais sur la trajectoiredu grand prix européen de la Qua-lité en 2015. « C’est important pourune usine à la campagne. Au-delàd’organiser des visites de site, nousvalorisons nos actions auprès descollectivités locales, des écoles, dutissu industriel… Sur ce territoirerural, il faut attirer les jeunes. » Unchemin parcouru, fait notable,sans aucune directive de la maisonmère allemande. — C. M.

DialogueraveclescollaborateursLauréat « grandes entrepri-ses » du prix France QualitéPerformance 2012, le siteindustriel Bosch à Rodezcherche à attirer les talents.

Les chiffres

29.215CERTIFICATS ISO 9001Après une hausse des certifi-cations ISO 9001 en 2010,le chiffre décline en Franceen 2011. Pire, la France occu-pe la 8e position européenne.(source : ISO survey)

5RÉCOMPENSESLes entreprises françaisesn’ont obtenu que 5 AwardsEuropean Foundation forQuality Management depuis1992, contre 31 pour leRoyaume-Uni, 16 pour l’Espa-gne, 15 pour l’Allemagne...La démarche qualité permet d’identifier les risques potentiels, de les maîtriser et de calculer leur impact éventuel. Photo Shutterstock

Entretien croisé Lydie Evrard, déléguée interministérielleaux normes et Claude Cham, président de l’AFQP// P. 36

Entreprises Continental : Vers le zéro défaut // P. 37

Palmarès Les bonnes démarches en action // P. 38

Interview Francis Mer, ancien ministre de l’Economie // P. 39

SPECIAL INDUSTRIE& SERVICES

JEUDI 28 NOVEMBRE 2013 // LESECHOS.FR

36 // SPECIAL INDUSTRIE & SERVICES Jeudi 28 novembre 2013 Les Echos

« Mettre en place une politique qualité, c’estdifficile pour un dirigeant. Mais le diagnosticde nos difficultés économiques est fait…Ce qui va faire que l’on y arrive, c’est quetout le monde en a conscience et qu’il fautredonner espoir par des actions concrètes. »

CLAUDE CHAMPrésident de l’Association France Qualité Performance (AFQP)

Photo Gilles Rolle / RÉA

« Illustrer par des exemples concrets les bénéficesqui peuvent être tirés d’une démarche qualitéest certainement le plus efficace pour sensibiliserles entreprises. »

LYDIE EVRARDDéléguée interministérielle aux normes (*)

Photo DR

ENTRETIEN CROISÉ//Les entreprisesfrançaises accusent un retard dans lamise en place de démarches qualité. Or,dans la compétition mondiale, la qualitétotale est un atout. Les pouvoirs publics etl’Association France Qualité Performancepromeuvent les bonnes pratiques.

Laqualitéestunétatd’espritgénéral

Propos recueillis parCatherine Moal

En nombre de certificatsISO 9001, notre pays se classeà la huitième place euro-péenne. Comment l’expliquez-vous ?LYDIE EVRARD. Ces chiffres peu-vent être analysés sous l’angle his-torique. Les toutes premièresdémarches qualité en France,menées principalement à l’initia-tive de grands groupes, étaienttournées vers l’examen de laconformité des produits auregard d’un référentiel. Une telledémarche ne permettait pas derépondre à toutes les attentes desentreprises, encore moins desclients. Mais la qualité relèvedésormais d’une approche plusglobale, portant sur l’examen desconditions générales de réalisa-

tion d’une activité. Le passageentre la version initiale et la ver-sion actuelle se fait progressive-ment et la communication autourdes démarches qualité doit égale-ment évoluer pour que ses bénéfi-ces soient mieux perçus.CLAUDE CHAM. Là où beaucoupd’autres pays sont restés sur lesfondamentaux qui font que laculture managériale qualité doitêtre l’éthique, le terreau sanslequel rien ne peut se faire, laFrance a abandonné ces princi-pes de gestion. Elle a surtoutréfléchi à utiliser certains outilsde la qualité (comme le LeanManufacturing) et non à incul-quer une « vraie culture managé-riale globale », qui va faire que, dusommet à la base d’une entre-prise, elle est dans un processustel que le client est au centre deses préoccupations.

Partant d’un tel constat,comment faire (re)découvrirce levier de compétitivité auxentreprises et administrations ?L. E. L’un des messages clefs àtransmettre est que la qualitéconstitue un levier de compétiti-vité. Et, dans le contexte actuel deforte concurrence, la compétiti-vité est un enjeu majeur. La miseen place d’une démarche qualitérelève de la responsabilité pre-mière des entreprises. L’Etat acependant un rôle à jouer enassurant la promotion de cesoutils de performance et en valo-risant les expériences réussies.C’est dans ce cadre que la DGCISintervient en soutenant des prixde l’AFQP [lire le palmarès 2013page 38, NDLR]. Nous interve-nons également pour promou-voir des lieux d’échanges. C’estdans cet esprit que nous avons,

par exemple, co-organisé, le16 octobre, avec l ’Union desindustries chimiques, une confé-rence sur le thème de la perfor-mance industrielle. L’année pro-chaine, nous renouvelleronsl’expérience avec d’autres filières,celle de l’agroalimentaire estenvisagée. Ce type de journée per-met de mieux diffuser les outils àdisposition et d’en souligner l’effi-cacité auprès de nombreusesentreprises sur la base d’exem-ples concrets.C. C. Il faut remettre au premierplan de la politique générale de laFrance ces principes de qualité. Ilfaut un partenariat public-privé etque l’ensemble de la communautéfrançaise s’y mette. Nous avonscréé l’AFQP en 2012 [regroupe-ment de plusieurs associations,NDLR] pour fédérer les forces.Nous travaillons maintenant avecla DGCIS, les CCI, le Medef… pourque tout ceci soit porté le plus lar-gement possible et au plus hautniveau. Outre la revalorisation dece prix Qualité, je me bats avecl’AFQP pour qu’à très court termele Conseil national de l’industrie,fortdetreizefilières,créeentrans-verse un groupe de travail surl’excellence opérationnelle…Enfin, avec d’autres, nous souhai-tons des états généraux de la qua-lité, ce serait une semaine demobilisation sur ce thème surl’ensemble du territoire.

Si l’AFQP et la DGCIS seprojettent à cinq ans, quelssont les critères qui ferontqu’elles seront chacune parve-nues à réinstaller la qualitécomme vecteur de compétiti-vité et de reconnaissance dusavoir-faire français ?L. E. Nous recherchons à évaluer siles entreprises sont davantageimpliquées dans ces démarches.Celapourraitsetraduireparl’exis-tence, au sein de chaque filière, deprojets d’accompagnement desentreprises autour d’initiativesstructurantes, afin de créer unedynamique en ce sens. Un autrecritère pourrait être le développe-

ment de « pôles régionaux de laqualité », qui soient plus nom-breux et fortement mobilisés. Ilfaut, en effet, des structures quipermettent de fédérer les acteurs,afin de partager les bonnes prati-ques et de créer une dynamiqued’ensemble reposant sur l’exem-ple. Illustrer par des exemplesconcrets les bénéfices qui peuventêtre tirés d’une démarche qualitéest certainement le plus efficacepour toucher des entreprises et lessensibiliser.C. C. Mettre en place une politiquequalité, c’est quelque chose de dif-ficile pour un dirigeant. Mais lediagnostic de nos difficultés éco-nomiques est fait… Ce qui va faireque l’on y arrive, c’est que tout lemonde en a conscience et qu’ilfaut redonner espoir par desactions concrètes. Les démarchesqualité sont une méthodologie demanagement du changement,dans lequel vous avez un proces-sus de fédération, d’adhésion desgens, avec des critères qui serontl’authenticité, la simplicité, lerésultat… Notre réseau, qui sertde relais sur tout le territoire, abesoin d’un soutien franc et mas-sif des pouvoirs publics, d’un pro-jet commun et des moyens pourse renforcer. Seules cinq régionsont, à l’heure actuelle, un nombred’adhérents suffisant…

L’Allemagne et le Japon ontréussi à faire de la qualité de laproduction sur leur territoire« une marque pays et un atoutcompétitif ». Comment rattra-per notre retard ? Doit-on fairejouer la coopération pourgagner du temps ?L. E. Seule la généralisation desdémarches qualité, tournées versl’écoute et la satisfaction desclients, permettra de faire de laqualité une marque pays et unatoutcompétitif. Ilyadéjàdeslieuxd’échange et de partage de bonnespratiques au niveau européen,notamment dans le cadre del’European Foundation for QualityManagement (EFQM). Il faut jouersur les deux éléments : analyser ce

qui se passe en France et examinerles meilleures pratiques à l’inter-national pour en tirer les enseigne-ments et analyser dans quellemesure ils seraient transposablesen France.C. C. Ce qui est le vrai fondementde la gestion des entreprises et dela compétitivité, c’est la « qualitétotale ». Ensuite, concernant nosrelations internationales, la pre-mière des choses serait déjàd’aller regarder… et d’y aller avechumilité. Ce qui ne veut pas dires’aligner ! Plaquer une organisa-tion japonaise, américaine ouallemande sur la France serait unnon-sens. Par contre, il y a sûre-ment de bonnes idées à prendreet à nous appliquer.

Fin août, la Cour des comptes arecommandé au gouvernementla création d’un label QualitéFrance. Cela avance-t-il ?L. E. Une réflexion est en coursd’examen sur l’opportunité decréer un tel label. L’objectif de lamarque France serait qu’elle soitassociée à des valeurs partagées,des savoir-faire, une culture com-mune, pas spécifiquement à desobjets. La qualité en fait partie.Mais un label ne vaut que s’il estclairement tourné vers l’exté-rieur, valorisé et bien identifié.C’est toute la réflexion qui estmenée en ce moment.C. C. J’ai participé au rapport de laCour des comptes. Je ne suis pascontre… Mais je reste plus favora-ble à une norme internationalequ’à la multiplication des labels quisont, certes, reconnus sur le terri-toire national, mais pas du tout àl’étranger.Leurmultiplicationn’estdonc pas souhaitable. Il faut un« bon » label national, qui intègrelaqualitéetsoitportéàl’internatio-nal. Pour l’instant, il n’existe pas.

(*) Lydie Evrard est également sous-directrice de la qualité, de la normali-sation, de la métrologie et de la pro-priété industrielle à la Directiongénérale de la compétitivité de l’indus-trie et des services (DGCIS), au minis-tère du Redressement productif.

UN MONDE OÙLA QUALITÉCRÉE AUSSI DELA PERFORMANCE.

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Les Echos Jeudi 28 novembre 2013 SPECIAL INDUSTRIE & SERVICES // 37

Q uand on a pour clients lesprincipauxconstructeursautomobiles européens,

la qualité est une nécessité pourassurer sa survie dans une com-pétition mondiale féroce. « Laqualité dans le secteur de l’automo-tive [électronique automobile,NDLR] et pour un site européen estune donnée incontournable, nousdevons être excellents. » Le juge-ment de Pierre Gilard, responsa-ble qualité de l’usine Continentalde Toulouse (filiale du groupeallemand Continental AG), estsans appel. Ce site industriel spé-cialisé dans l’électronique auto-mobile emploie environ 450 per-sonnes et a réalisé un chiffred’affaires de 172 millions d’eurosen 2012. Les principaux construc-teurs automobiles se fournissentchez lui en flux tendus, en modu-les électroniques pour l’habitaclede leurs véhicules, capteurs depression des pneus et autres systè-mes de contrôle d’accès. L’ambi-tion affirmée par l’équipe de direc-tion de l’usine toulousaine estd’atteindre la classe mondiale enprenant appui sur les compéten-ces et la capacité à garantir auxclients un niveau de qualité pro-che du zéro défaut. Avec en fili-grane la volonté de diversifierl’activité dans d’autres secteurs,

en particulier l’aéronautique... Larégion toulousaine s’y prête !

« Chaque client a son propreréférentiel qualité », expliquePierre Gilard. Une qualité quis’exprime généralement en« ppm », qui mesure le nombrede défauts constatés par million

de pièces livrées au cours desdouze derniers mois. « Depuis2006, nous sommes en dessous de10 ppm, avec un niveau de 3 ppmsur les douze derniers mois », sefélicite le responsable. Pour lui, laqualité attendue par les clientsrepose également sur la capacitéde l’usine à réagir immédiate-ment en cas de défaut constaté,en livrant des produits exempts

de défauts, pour ne pas perturberle cycle de fabrication des véhicu-les, puis à trouver l’origine duproblème et à le résoudre. L’usinetoulousaine est aujourd’hui mul-ticertifiée et labellisée (ISO 9001,ISO 14001, ISO/TS 16949, Ford Q1Award 2006, Volvo Award 2013)...Autant de signes de sa capacité às’inscrire dans un processusd’amélioration continue.

Concurrence interne« Pour cela, nous appréhendonsnotre système de management de laqualité sous forme d’un processusglobal, décrit Pierre Gilard, avecdes méthodes de travail spécifiques.Et nous parvenons à maintenir unniveau de qualité élevé en dépit d’unmarché difficile qui nous oblige àrester compétitif en termes decoûts. » Et y compris avec lesautres sites de production deContinental Automotive dans lemonde,comparablesentermesdestandards et de normes mais qui, àl’avantage de l’usine toulousaine,restent à la traîne en ce qui con-cerne la qualité mesurée en ppm.

Pour conserver son avance, lesite toulousain mise sur une dou-ble approche alliant l’orientationclient et le « lean management »,avec notamment la publicationd’indicateurs clefs dans chaque

atelier, sur chaque ligne de pro-duction, dans chaque départe-ment et groupes… dans une revuemensuelle des performances sti-pulant les plans d’action associés.L’usine déploie également unepolitique RH ambitieuse, décli-naison de la stratégie mondialedu groupe, qui vise à développerles compétences des salariés et àaméliorer la gestion de la perfor-mance en fédérant les équipes,promouvant les organisations detravail flexibles et innovantes.L’accent est particulièrement missur la formation, avec notam-ment la création, il y a deux ans,d’un « centre de formation manu-facturing » spécifique à l’usine,avec des locaux dédiés et des for-mateurs internes ou externes ausite. L’enjeu est de former les sala-riés aux méthodes, aux métiers etaux process d’un secteur en évo-lution de plus en plus rapide.— Georges Lucien

CONTINENTAL//L’usine toulousaine du groupe remporte le prix nationalFrance Qualité Performance. Elle déploie une démarche qualité totalesous le regard scrutateur des audits réguliers de ses clients constructeurs.

Verslezérodéfautpoursurclasserlaconcurrence

Le site toulousain vise une production de haute qualité, en déployant notamment une politique RH ambitieuse. Photo Lydie Lecarpentier/RÉA

Petite PME familiale dédiée àl’automobile, la société ACES(Application Collage EtanchéitéServices), à Senlis (Oise) a rapide-ment dû s’adapter aux exigencesde qualité de ses clients. « J’airepris cette activité au groupe Hen-kel en 2007 », raconte son PDG,Etienne Leblanc, qui emploieaujourd’hui 22 salariés pour unchif fre d ’af faires annuel de1,9 million d’euros. Son activité estle traitement de surface (enduc-tion) automatique de pièces file-tées(vis,écrous,goujons,etc.)avecde la colle, principalement pourl’automobile et l’aéronautique.

Créer son référentiel« ACES est la seule entreprise enFrance à proposer la gamme deproduits pré-appliqués Loctite,conçue pour le freinage et l’étan-chéité des éléments de fixation,pour améliorer la solidité, la duréede vie de l’assemblage et assurerune sécurité parfaite », expliqueEtienne Leblanc. La PME picardea c o n s t r u i t u n p a r t e n a r i a tgagnant-gagnant avec son ancienpropriétaire, le groupe Henkel,fournisseur de la matière pre-mière au cœur de la compétencetechnologique d’ACES. Elle béné-ficie d’une exclusivité pour laFrance et le Benelux. « Nousgarantissons un volume de colleconstant à nos clients, conformé-ment à leurs cahiers des charges,

souligne l’industriel. Pour obtenirla norme ISO 9001, nous avons dûrapidement former le personnel,qui a su s’adapter. Au sein d’ungrand groupe comme Henkel, il yavait déjà une démarche qualité,mais beaucoup plus globale. Là, ila fallu créer notre propre référen-tiel pour nous remettre à niveau. »

ACES s’inscrit également dansune démarche environnementalepar l’utilisation de produits à baseaqueuse sans solvans, ni inflam-mables ni nocifs, conformes auxattentes des clients et aux exigen-ces légales et réglementaires. Unestratégie qualité qui obéit à lanécessité pour ACES de diversifiersa gamme de clientèle, dans uncontexte de crise du secteur auto-mobile. Longtemps majoritairedansl’activitédel’entreprise, l’auto-mobile a été supplantée et concur-rencée par d’autres : aéronautique,distribution, électronique…

Accent sur la formationLa norme ISO 9001 (managementde la qualité) a été obtenue en2007, l ’année du rachat parEtienne Leblanc, puis renouveléeen 2012. « Nous nous sommesentourés de formateurs commel’école Promeo, avec laquelle nousavons bâti notre plan de formation,confie le dirigeant. Au total, nousconsacrons chaque année 2 % denotre chiffre d’affaires à la forma-tion. C’est beaucoup, certes. Maiscet effort est indispensable pourconserver notre niveau de qualité. »

Autre dispositif managérialpropre à garantir cette exigencede qualité des donneurs d’ordres :l’introduction de la polyvalenceprofessionnelle au sein des équi-pes. Là aussi, grâce à un effort con-séquent de formation des salariés.Objectif : que plusieurs personnessoient à même de réaliser lesmêmes tâches, afin de pouvoirremplacer les absents sans impac-ter le niveau de qualité de la pro-duction. « Ce qui évite d’avoirrecours à l’intérim, souvent syno-nyme de baisse de qualité », se féli-cite le PDG. Des atouts managé-riaux qui, alliés à une grandeflexibilité industrielle, permettentà ACES de traiter un très grandnombre de pièces (250.000 parjour) dans des délais très courts,les lignes de production pouvantêtre modifiées rapidement, sui-vant les exigences des clients.— G. L.

Cette PME picardede 22 salariés a reçule prix national FranceQualité Performance.

La qualité et la réactivitésont ses points forts.

Fairedécollerl’activitéaveclaqualité

APPLICATION COLLAGEÉTANCHÉITÉ SERVICES (ACES)

Ecouter, responsabiliser et impliquer les collaborateurs

L’usine Continental de Toulouse, spécialiséeen électronique automobile, a fait le parid’une communication efficace au person-nel, à tout niveau. D’une part, les managersparticipent chaque trimestre à des réu-nions dédiées aux informations financières,économiques, technologiques et organisa-tionnelles. D’autre part, ces mêmes mana-gers doivent organiser mensuellement desréunions d’expression des salariés pourpermettre, évidemment, la transmissiond’informations à l’ensemble des équipes,puis laisser à chaque collaborateur le soinde s’exprimer et d’interroger le manage-ment sur diverses questions ayant trait à lavie de l’entreprise. Chaque manager metainsi à la disposition de ses équipes un ca-hier destiné à poser les questions en amont,afin de pouvoir répondre durant la réunion

aux diverses interrogations. Il documenteles questions avant la réunion et transmetà ses équipes le compte rendu visé par le oula responsable RH du périmètre. Il peut éga-lement inviter des managers d’autres servi-ces afin qu’ils viennent présenter leursactivités, dans le but de favoriser les échan-ges et la connaissance mutuelle.L’usine de Toulouse mène également tousles trois ans une enquête de satisfaction dupersonnel, dont les résultats donnent lieuà la mise en place de groupes de travail paraxes d’amélioration en impliquant des sala-riés de chaque département. À l’issue desderniers groupes de travail, douze actionsont été définies dans différents domainestels que la rémunération, la reconnaissancenon financière, l’attachement à la société,la stratégie du département…

« Nous consacronschaque année 2 %

de notre chiffred’affaires à la

formation. Cet effortest indispensable

pour conservernotre niveaude qualité. »

ÉTIENNE LEBLANCPDG d’ACES

La qualité attenduepar les clients reposeaussi sur la capacitéde l’usine à réagirimmédiatement en casde défaut constaté.

Le site toulousaindevance le reste dugroupe en termes dequalité des produits.

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38 // SPECIAL INDUSTRIE & SERVICES Jeudi 28 novembre 2013 Les Echos

PALMARÈS//L’association France qualité performance décerne aujourd’hui ses prix nationaux et ses prix bonnespratiques à des entreprises pour leur démarche d’amélioration et de qualité globale. Cette année l’associationdistingue également deux projets menés par des étudiants. Découverte de tous lauréats et de leurs réalisations…

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FRANCIS PIZZORNOPRÉSIDENT FONDATEUR

Le groupe Pizzorno Environne-ment, champion méditerranéen delapropretéurbaineetdutraitementdes déchets et de l'économie circu-laire (217 millions d’euros de chiffred’affaires en 2012 avec 7.200 sala-

riés), a conquis ses certifications(qualité, sécurité, environnement)presque sans le dire. Originaire deDraguignan (Var), le groupe, créépar Francis Pizzorno en 1974, aréussi à accroître les compétencesde ses collaborateurs en leur per-mettant de s’évaluer grâce à un outilpédagogique de référence : le suivide prestations. « Chaque salarié dis-posedefichespratiquesquirappellentles bonnes pratiques de l’entreprisedanschaquemétiersurlestroissujetsmajeurs que sont la qualité, la sécu-ritéetl’environnement,détailleFran-cisPizzorno,leprésidentdugroupe.Nous avons ainsi pu garantir à notrepersonneluneprogressionconstante,capable d’assurer et de répondre à lafois aux exigences réglementaires etde nos clients, pour l’essentiel des col-lectivités locales. Avec pour consé-quence, en 2010, une triple certifica-

tion ISO des sites de Draguignan et deFréjus obtenue sans jamais parler denormes, pour ne pas effrayer les sala-riés. » Déployée désormais sur toutle périmètre du groupe, cettedémarcheactivedemanagementdeproximité a donné naissance à uneapplication mobile au formatAndroïd, disponible sur smart-phone et sur tablette. Prochaineétape : la création d’un outil d’auto-évaluation, qui rendra les salariésplus autonomes et plus responsa-bles. Une démarche qui permet augroupePizzornoEnvironnementdepoursuivre son développementhors de ses bases. Ainsi à Paris, où,après les Champs-Elysées et le 15e

arrondissement, il vient de décro-cher la collecte des déchets ména-gers des 10e et 18e arrondissements,mais aussi au Maghreb : Maroc,Tunisie et Mauritanie. — G. L.

Uneapplicationmobilepoursensibiliser lessalariésauxmeilleurespratiques

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LAITERIE SAINT-DENIS-DE-L’HÔTEL

EMMANUEL VASSENEIXPDG

« Nous avons l’obligation d’être irré-prochables sur nos standards dequalité pour être référents dansnotre secteur d’activité, et pour cela

nousmettonsenœuvrelaLSDHatti-tude », explique Emmanuel Vasse-neix, quarante-huit ans, patron dela Laiterie Saint-Denis-de-l’Hôtel(LSDH). Cette entreprise familialecentenaire (un millier de salariés et700 millions d’euros de chiffred’affaires) élabore et conditionnedes liquides alimentaires (du lait,mais aussi des jus de fruits, des jusde soja, du lait d’amande…) en mar-que blanche ou marques distribu-teurs dans le Loiret. Pour satisfaireaux exigences de ses clients, distri-buteurs ou industriels, l’entreprisemise sur l’amélioration continuedes process par l’innovation maisaussi et surtout par la mobilisationdesescollaborateurs.« Nousconsa-crons chaque année 4 % de notremasse salariale à la formation tech-nique du personnel, mais aussi defaçon plus large à son éducation par

exemple en économie, en expliquantce qu’est la création de valeur ; ou ennutrition, pour accroître son niveaude bien-être. Car quand on est enbonne santé, on est plus performantdans son entreprise », assure cetancien du Centre des jeunes diri-geants (CJD). Cette volonté de pla-cer l’homme au cœur du dispositifse traduit également par la mise enœuvre, depuis deux ans, d’uneaction de management participatif.« A la demande des salariés, nousavons rédigé, de façon collective, unecharte des droits et des devoirs desmanagers pour entraîner tous noscollaborateurs dans notre démarchequalité »,sefélicitelePDGdeLSDH,qui entend bien déployer cettebonne pratique sur les trois autressites du groupe en Alsace, dansl’Indre et dans le Maine-et-Loire.—G. L.

Trois ingrédients : la formationtechnique, l’éducationetlemanagementparticipatif

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MANUPLAST

MARTIN-PIERRERAPEAUDPDG

Comment faire pour qu’un techni-cien de fabrication sache si lemoule qu’il utilise est opérationnela v a n t d e l e m o n t e r s u r s a

machine ? A cette interrogationqui porte en germe des risques depanne et de retard sur le plan decharge avec des conséquences enterme de qualité, l’entrepriseManuplast a répondu par l’intelli-gence collective. Ce fabricant nor-m a n d d e p i è c e s p l a s t i q u e s(7,2 millions d’euros de chiffred’affaires en 2012 avec 82 salariés)mise depuis longtemps sur l’émer-gence de bonnes pratiques eninterne dans un souci d’améliora-tion continue des process. « Cettedémarche est intégrée dans notremode de management », préciseMartin-Pierre Rapeaud, le jeunePDG de la PME familiale créée parson père à l’aube des années 1960,et qui cite pêle-mêle la créationd’un livret pédagogique pour lessalariés sur les règles de base de laqualité et de la sécurité, la réalisa-tion d’une bande dessinée sur le

recyclage des plastiques, desactions de valorisation énergéti-que pour chauffer les locaux…« Pour les moules, il s’agissaitd ’améliorer notre gest ion del’outillage en facilitant la visualisa-tion de son état pour connaître sadisponibilité », explique l’indus-triel. Un groupe de travail de qua-tre salariés du service mainte-nance a mis au point un dispositifsimple et efficace : des plaquettesmagnétiques de couleur sontapposées sur les moules : vert, ilpeut être monté ; rouge, il doit êtreréparé ; orange, il revient de main-tenance et doit être validé. Résul-tats :unemeilleurepriseenchargede l’outillage grâce à une plusgrande réactivité de la mainte-nance, qui peut planifier les répa-rations, et un niveau de qualitéaccrue. Et ce pour un coût d’inves-tissement minime. —G. L.

L’implicationdestechniciensaboutitàuneinnovationcollaborativesimpleetefficace

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BERCY

BRIGITTE MINETTE-TIBERGHIENRESPONSABLEQUALITÉ

L’innovation managériale seniche parfois dans des endroitsinattendus. Pour preuve, le Secré-tariat général des ministères éco-

nomiques et financiers (SGMEF)qui coiffe neuf ministères à Bercyen assurant les fonctions support.U n e g r o s s e m a c h i n e d e2.500 fonctionnaires adeptes descolloques, conférences et réu-nions interminables. Pour gagneren efficacité, le SGMEF a recoursdepuis le printemps dernier à unepratique managériale venue toutdroit des Etats-Unis : le BarCamp.Cette forme de rencontre partici-pative est née, en 2005, à Palo-Alto en Cal i fornie dans desstart-up. « Le principe est assezsimple, explique Brigitte Minette-Tiberghien, responsable de lamission qualité innovation duSGMEF. On organise un événe-ment (colloque, conférence) sansen définir le programme à l’avance.Seule la thématique générale estfixée. Le nombre de place est limitéet ne s’inscrivent, généralement

grâce aux réseaux sociaux, que lespersonnes vraiment motivées, larègle étant que chaque participantdoit apporter sa pierre à l’édifice. »Ici ni public ni conférencier, nisachant ni apprenant, mais uncollectif qui travaille en groupepour élaborer un contenu. LeSGMEF a testé le dispositif enavril 2013 sur le thème : « Com-ment déployer un réseau sociald’entreprises dans le secteurpublic ? » Organisé à La Cantine àParis (un espace de coworking),l’événement a réuni une centainede personnes qui, le temps d’unaprès-midi, ont défini ensemble laproblématique, identifié des thè-mes de réflexion et constitué desgroupes de travail. Résultat : unLivre blanc. Et la certitude, fruitde l’expérience, que cette nouvelleapproche collective était garanted’une réelle efficacité. —G. L.

Desconférencesautogéréesà lamodecaliforniennepourdesréunionsplusefficaces

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1 L’ORÉALLe groupe international améliorela performance de ses outils grâceà l’expertise de ses salariés. L’objec-tif est de doubler le nombre declients d’ici à 2020 sans doublercelui des usines. « Cette démarche“bottom-up” porte, par exemple, surla mise en place de petits groupes detravail pluridisciplinaires réunischaque semaine pour définir desplans de maintenance, réduire lespannes, améliorer l’ergonomie desmachines et la sécurité », expliqueOlivier Binet de la direction qualitédeL’Oréal.Autreexemple : lagéné-ralisation de réunions quotidien-nes sur les lignes de productionentre managers et équipes pourrecueillir des propositions d’amé-lioration des postes de travail.

2 HANDIJOBL’association Handijob mènebataille sur trois fronts : prouveraux personnes handicapéesqu’elles sont employables, écouterles besoins des entreprises et justi-fier son efficacité à ses financeurs.« Nous nous adressons à des entre-prises ordinaires de toutes tailles etde toutes activités, souligne Geor-ges Martineaux, directeur d’Han-dijob. L’association a formé sonpersonnel qui vient majoritaire-ment du secteur psychosocial aumonde de l’entreprise et au mar-ché du travail. « Nous fonction-nons un peu comme un cabinet derecrutement. L’équipe doit êtrecapable d’identifier les secteursd’activité porteurs, d’aller au-de-vant des entreprises, de les rassurer,bref de gérer la relation client. »

3 PHARM’ADIS« Notre laboratoire pharmaceuti-que n’emploie que des personnesavec un handicap léger : physique,intellectuel ou sensoriel, prévientd’emblée Christophe Abelli ,cogérant de Pharm’adis. Noussommes certifiés Iso 9001 depuis1998. Nous effectuons du condi-t i o n n e m e n t à fa ç o n p o u r d egrands laboratoires. Nous avonsune cinquantaine de donneursd’ordre différents qui réalisentchez nous quinze à vingt auditspar an. » Pour maintenir unniveau élevé de qualité, l’entre-p r i s e d e C l e r m o n t- Fe r r a n dinvestit beaucoup en formation(20 heures par personne et paran) et dans l’adaptation des sala-riés aux postes de travail en fonc-tion de leurs capacités. A la clef,une habilitation d’une partie deces salariés handicapés à effec-tuer des opérations de contrôlequalité sur la chaîne de produc-tion.

4 CLEANING BIOL’entreprise de nettoyage nor-diste aide des personnes éloi-gnées du travail à se réinsérer« mais sans assistanat, avertit songérant Yann Orpin, en les formantet en les responsabilisant. » LaPME recrute sur le projet profes-sionnel des candidats plus quesur leurs compétences. « J’aiembauché un maçon qui voulaitdevenir comptable. Quand on a lavolonté, la formation va très vite etles personnes deviennent très per-formantes. » S’ensuivent un faibleabsentéisme, un turnover réduitet une qualité de prestation pourles clients. « Sur le terrain, nouschoisissons nos inspecteurs pourleur capacité d’empathie. Notrevaleur essentielle, c’est le respect dela personne humaine. » — G. L.

Intelligence collective,dialogue, reconnaissance...autant de bonnes pratiquessaluées par le prix FranceQualité Performance.

Impliquerleshommespourplusd’efficacité

Pauline Vasseur s’est montrée siefficace au Centre hospitalier deNogent-le-Rotrou (Eure-et-Loir)que l’étudiante en master Manage-ment de la qualité des soins à Caen(14) y travaille désormais à mi-temps. Avec pour mission dedéployer sa méthode à plus grandeéchelle. De février à juin 2013, l’étu-diante était chargée d’une analysepréliminaire de risque du circuitdu patient en endoscopie digestive.« Il fallait mettre en évidence despoints à améliorer pour éviter desaccidents, précise Pauline Vasseur.Ce service a été choisi parce qu’il réa-lise le plus grand nombre d’actes del’établissement, et que le circuit dupatient est classé à risques avecl’anesthésie, le risque infectieux et lerisque opératoire. »

Pourmeneràbiensatâche,Pau-line a déployé une méthode d’ana-lyse préliminaire du risque issuede l’aéronautique, qui n’avaitencore jamais servi en milieu hos-pitalier. « Il a fallu observer le cir-cuit du patient, réaliser des entre-tiens avec les professionnels desanté, enregistrer la fréquence et lagravité des événements pour parve-nir à une cotation, le tout en lien

permanent avec les médecins, lesinfirmiers et les aides-soignants. »Cette méthode a permis de définirdes actions à mener immédiate-ment et à moyen terme.

Surmonter les blocagesLamia Braci, ingénieur docteur en génie des procédés et environne-ment (université Pierre et Marie Curie, Paris-VI), avait besoin de se former au management de la qua-lité pour mieux gérer des projets enentreprise. Dans le cadre d’un mas-ter spécialisé suivi à l’Ecole natio-nale supérieure des arts et métiers àParis, elle réalise un stage de six mois chez GRT Gaz (gestionnaire des réseaux de transport du gaz) dugroupeGDFSuez.Auseindelamis-sion qualité, sécurité, environne-ment de Bois-Colombes (92), Lamiaeffectue une étude de faisabilité surledéploiementeninternedelacerti-fication ISO 50001 (maîtrise de l’énergie). « Il a fallu aller chercher l’information, établir des bench-marks, interroger les équipes, expli-que Lamia Braci. Le plus difficile étant de faire adhérer le personnel à cette démarche, alors que de nom-breuses certifications avaient déjà étéréalisées, et que cela implique à cha-quefoisdeschangementsdansl’orga-nisation et un alourdissement des contraintes. » Finalement, les bloca-ges ont été surmontés et la mise enplace d’un test actée. — G. L.

Deux missions d’étudiantes,la première à l’hôpital et laseconde dans l’énergie, ontaussi reçu un prix FranceQualité Performance.

Gestiondesrisquesetmaîtrisedel’énergie

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Les Echos Jeudi 28 novembre 2013 SPECIAL INDUSTRIE & SERVICES // 39

INTERVIEW // FRANCIS MER Ancien ministre de l’Economie et président d’honneur de Safran

« Lepotentield’améliorationdelaperformanceestfantastique »

Quels sont les ingrédientsde la culture qualité ?Vu la concurrence dans le monded’aujourd’hui, la qualité de la pro-duction ou du service est unequestion existentielle pour lesentreprises et les administra-tions. Les producteurs occiden-taux sont obligés de se montrercompétitifs face à des concur-rents qui bénéficient d’un coûtsalarial très bas. La gestion desentreprises s’est trop focaliséesur la baisse des coûts, notam-ment sur la masse salariale. Or lasolution pour résister positive-ment à cette pression concurren-tielle, c’est le personnel. Il est demieux en mieux formé, de plus enplus compétent. Cette intelli-gence du personnel est une res-source inépuisable qui permetune politique de qualité et d’inno-vation sans limite. Pourtant, lamanière dont on gère une entre-prise en France n’a guère changédepuis cinquante ans.

Les entreprises n’exploitentdonc pas assez ce levier ?Aujourd’hui, beaucoup d’entreelles ont un niveau moyen de qua-lification supérieur au bac. Leurpersonnel a des connaissances etsait en acquérir davantage. Quelleréserve de matière grise ! Lepotentiel d’amélioration de la per-formance et de la qualité del’entreprise est donc fantastique.Mais les entreprises l’utilisent trèspeu à cause de leur organisation :celui qui sait, le cadre, commandeà celui qui fait, le personnel ou lamasse salariale, gérée par la DRH.

Les process, les ratios et les con-trôles sont malheureusementtrop souvent à la base du fonction-nement dans la plupart des entre-prises, et ils brident la capacité dela communauté de travail à utili-ser ses connaissances. L’activitééconomique s’organise encoreprincipalement autour de « pos-tes » de travail, alors que le per-sonnel en sait beaucoup plus qu’ily a cinquante ans. Les entreprisesn e d o i ve n t p l u s ê t r e g é r é e scomme si 10 % seulement de genssavaient et 90 % se contentaientd’exécuter.

Quel mode de managementest donc le mieux adapté ?Iln’existepasdemodèletoutfait. Ilfaut simplement redécouvrir quel’entreprise est d’abord et surtoutune communauté d’hommes et defemmes qui travaillent ensembleet avec plaisir. Il faut y créer unenvironnement où chacun a sonmot à dire, non pas de façon anar-chique, mais au travers d’uneorganisation qui permette des’exprimer, de prendre des déci-sions dans son domaine de res-ponsabilités, et de s’organiser avecles autres au travers de sous-com-munautés autonomes. La fiertéd’appartenance du collaborateur,c’est le début de la réussite del’entreprise, dans un processusd’amélioration continue.

Quel rôle jouent les dirigeantsdans ce processus ?Tout part de la conviction du topmanagement, qui doit montrerl’exemple. Les dirigeants doivent

accepter l’idée qu’ils savent deschoses, mais que leurs collabora-teurs en savent d’autres, qu’ilsexploitent mal parce qu’ils ne tra-vaillent pas suffisamment ensem-ble. Au lieu de se positionnercomme un chef ou un supérieurhiérarchique, le dirigeant devraitse considérer comme leur collè-gue. L’entreprise ne devrait plusparler de « salariés », mais de« collaborateurs ».

Comment transmettre cettevision à toute l’entreprise ?Une fois le mouvement initié enhaut de la hiérarchie, il fautconvaincre les niveaux intermé-diaires de management, qui ont

peur de perdre leur statut et leurpouvoir. Celui qu’il faut convaincreinfine,c’estlemanagerdeterrain.Ilpeut être inquiet de voir que le per-sonnel,qu’ilencadreetcommande,en sait parfois plus que lui. Le seulmoyen de surmonter sa réticenceetdoncsapassivité,c’estdelerassu-rer : lui aussi sait des choses, luiaussi est capable d’apprendre si onl’aide. Cette démarche peut deman-der entre cinq et dix ans d’efforts.C’est un long et lent processus quipermet de donner progressive-mentlaparoleauterrainetdecréerunecommunautédetravailperfor-mante.Propos recueillis parAlexia Eychenne

Francis Mer participe aujourd’hui à la remise des prix FranceQualité Performance, qui se déroule à Paris. Photo DR

l Il est nécessaire de faire voler en éclats les hiérarchies traditionnelles.l La culture de la qualité implique de valoriser le savoir des collaborateurs.

1 MISER SUR LES HOMMES,PAS SUR LES PROCESSPremière étape : « Se poser la ques-tion de savoir si l’on construit uneorganisationsurdeshommesousurdes process, rappelle Louis Dugas,ancien DRH de LVMH, Lafarge,DMC… Aujourd’hui, la qualité nedoit plus seulement être un enjeu deprocédures. » Si le désordre est unrisque pour l’entreprise, « l’ordreabsolu est aussi un état mortifère :elle pourrait mourir d’une visiontrop formelle de la qualité, qui étouf-ferait la créativité des salariés. Lesdirigeantsdoiventdétermineràquelpoint ils arrêtent de développer desprocédures pour laisser leur auto-nomie aux collaborateurs. »

2 MOBILISER LES MANAGERSPour associer l’ensemble des équi-pes, « les managers de proximitésont des interlocuteurs clefs », rap-pelle Louis Dugas. Leur principalemission ? « Développer un moded’exercice de l’autorité adapté àtous les salariés, notamment ceuxde la “génération Y” qui ne s’y sou-mettent que s’ils sont associés auxactivités. » Les dirigeants doiventveiller à leur laisser temps et auto-nomie. « Il faut qu’ils s’assurentqu’ils leur garantissent bien les con-ditions nécessaires pour prendresoin de leurs équipes, note LouisDugas. Cela passe par des chosessimples, comme vérifier qu’ils nesont pas noyés sous la paperasse… »

3 ENTENDRE ET ÉCOUTER« Aujourd’hui, la qualité doit con-sister à répondre au mieux auxattentes et aux usages du client »,r a p p e l l e L o u i s D u g a s . U n edémarche qualité ne peut donc sefaire sans un sens aiguisé del’écoute. Plus facile à dire qu’àfaire, à en croire Louis Dugas :« Beaucoup d’entreprises nel’écoutent pas, l’écoutent mais nel’entendent pas, ou ne l’entendentque pour confirmer que ce qu’ellesfont n’est pas mal. Il faut allerbeaucoup plus loin en plaçant sescollaborateurs dans une écoutebienveillante du client, poursuit-il.C’est en se mettant réellement à saplace que l’on parvient à changerde regard sur ses certitudes. »

4 CHANGER LE REGARDAdopter un autre point de vue,s’efforcer de porter un regardneuf sur son activité, c’est aussi cequi permet de chasser les dys-fonctionnements pour plus dequalité. « Quelqu’un doit se char-ger de jouer le rôle du candide bien-veillant, capable de remettre encause les évidences, estime LouisDugas. Dans l’idéal, il faut undouble regard, celui des sciencesdures et des sciences humaines.« Certaines entreprises ont gardécette capacité d’agilité en interne,c o n c l u t L o u i s D u g a s . D a n sd’autres cas, on ne pourra se priverde l’aiguillon d’un regard exté-rieur. » — A. E.

aD’autres conseils de LouisDugas, consultant et ancienDRH sur lesechos.fr

Louis Dugas, consultantet ancien DRH, estimequ’il faut d’abord s’adresseraux managers etaux collaborateurs pouraméliorer la qualité.

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